SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE STROJNÍCKA FAKULTA. Implementácia systému manažérstva kvality v zmysle nových noriem STN EN ISO 9001:2008

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE STROJNÍCKA FAKULTA Implementácia systému manažérstva kvality v zmysle nových noriem STN EN ISO 9001:2008 Diplomová práca Študijný program : Študijný odbor: Školiace pracovisko: Školiteľ: Konzultant: kvalita produkcie v strojárskych podnikoch 5.2.57 kvalita produkcie ÚSETM, CLAMASON Slovakia s.r.o. prof. Ing. Edita Hekelová, PhD. Ing. Radomír Baďo Bratislava, jún 2010 Bc. Miloš Husák

Čestné prehlásenie Vyhlasujem, že som záverečnú prácu vypracoval samostatne s použitím uvedenej literatúry. Bratislava, 10. júna 2010... Vlastnoručný podpis 3

Touto cestou vyslovujem poďakovanie pani prof. Ing. Edite Hekelovej, PhD. a pánovi Ing. Radomírovi Baďovi, za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej práce. Bratislava, 10. júna 2010 Miloš Husák 4

Názov práce: Implementácia systému manažérstva kvality v zmysle nových noriem STN EN ISO 9001:2008 Kľúčové slová: manažérstvo kvality, dokumenty kvality, analýza, audit, norma Abstrakt: Predložená diplomová práca je venovaná teoretickej a súčasne praktickej analýze systému manažérstva kvality vo výrobnej spoločnosti. V prvej časti sú uvedené teoretické základy v oblasti kvality a taktiež jej vývoj. Ten sa datuje už do obdobia egyptských faraónov. Prudký vývoj však začal až s priemyselnou výrobou a to hlavne po druhej svetovej vojne. Prvé normy radu ISO 9000 boli verejnosti predstavené v roku 1987 a vyvíjajú s až po dnes. My sme sa v práci riadili podľa úpravy z roku 2008. Ďalšia časť je konkrétne zameraná na dokumenty vybranej spoločnosti. Tie sú preskúmané a porovnávané s požiadavkami normy. Analýzou bolo zistených mnoho nedostatkov, ktoré sú v tomto bode podrobne popísané. Medzi hlavné patrili: neúplnosť dokumentov, nesúlad skutočnosti s predpisom, chýbajúce časti. Posledná časť je venovaná riešeniam zistených problémov. Tu je opísané, ako boli konkrétne chyby odstraňované, prípadne ako by sa dali v budúcnosti riešiť. Cieľom práce je aktualizácia systému manažérstva kvality a zlepšenie jeho fungovania. 5

Title: Implementation of quality management system in sense of norms STN EN ISO 9001:2008 Keywords: Quality management, quality documents, analysis, audit, standard Abstract: Final work is devoted to theoretical and practical analysis of quality management system. In the first part set out the theoretical basis of the quality and also its evolution. Evolution dates back to the period of the Egyptian pharaohs. However, the rapid development began only with industrial production and especially after World War II. The first ISO 9000 standards were introduced to the public in 1987 and developed with up to date. We followed by modification of 2008. Next part is specifically focused on the documents of the selected company. They are examined and compared with the standard requirements. The analysis revealed a number of weaknesses, which are described in detail on this point. The main are: incomplete documents, reality is not the same as rules, missing parts. The last part is dedicated to solving the identified problems. There is description of concrete defects eliminated, or how these could be solved in the future. Target of this work is to update quality management system and improve its function. 6

Obsah: Zoznam skratiek... 10 Úvod... 11 1 Teoretické východiská systému manažérstva kvality... 12 1.1 Kvalita výroby... 12 1.1.1 Kvalita a jej cesta... 12 1.1.1.1 História vo faktoch... 14 1.1.2 Stratégia kvality podniku... 15 1.1.3 Certifikačné systémy manažérstva kvality... 17 1.1.3.1 Priebeh certifikačného procesu... 19 1.1.4 Ekonomické aspekty riadenia kvality... 20 1.2 Podstata a vývoj manažmentu kvality... 21 1.3 STN EN ISO 9001:2008... 26 1.3.1 Všeobecne... 26 1.3.1.1 Procesný prístup... 27 1.3.1.2 Vzťah k ISO 9001 a ISO 9004... 28 1.3.1.3 Kompatibilita s inými systémami manažérstva... 29 1.3.2 Predmet normy... 29 1.3.3 Systém manažérstva kvality... 30 1.3.3.1 Všeobecné požiadavky... 30 1.3.3.2 Požiadavky na dokumentáciu... 30 1.3.4 Zodpovednosť manažmentu... 31 1.3.5 Manažérstvo zdrojov... 32 1.3.5.1 Ľudské zdroje... 32 1.3.5.2 Infraštruktúra... 32 1.3.6 Meranie, analýza a zlepšovanie... 33 1.3.6.1 Monitorovanie a meranie... 33 1.3.6.2 Zlepšovanie... 34 1.4 Manažérske techniky... 36 1.4.1 5S... 36 7

1.4.1.1 Plytvanie... 36 1.4.1.2 Kroky metódy 5S... 37 1.4.1.3 Prínosy metódy 5S... 41 1.4.2 Kaizen... 41 1.4.3 Global 8D... 42 2 Analýza súčasného stavu systému manažérstva kvality vo firme CLAMASON Slovakia, s.r.o.... 44 2.1 Predstavenie firmy... 44 2.2 Analýza súčasného stavu manažérstva kvality... 45 2.2.1Audit... 45 2.2.1.2 Ciele a výsledky auditu... 47 2.3 Dokumentácia kvality... 47 2.3.1 Príručka kvality... 47 2.3.1.1 Chyby a úpravy v príručke kvality... 48 2.3.2 Smernice pracovných procesov... 49 2.3.2.1 Chyby v smerniciach pracovných procesov... 50 2.3.3 Mapy pracovných procesov... 51 2.3.3.1 Chyby v mapách pracovných procesov... 52 2.3.4 Dokumenty tretej úrovne... 53 2.3.4.1 Chyby v dokumentoch tretej úrovne... 53 2.3.5 Dokumenty štvrtej úrovne... 54 2.3.5.1 Chyby v dokumentoch štvrtej úrovne... 54 3 Návrh postupu implementácie požiadaviek noriem STN EN ISO 9001:2008 do firmy CLAMASON Slovakia, s.r.o.... 55 3.1 Príručka kvality - riešenia nedostatkov... 55 3.1.1Ochrana... 55 3.1.2 Informovanosť o dokumente... 55 3.2 Smernice riešenia nedostatkov... 56 3.2.1 Záznam o nezhodnom výrobku (Defective Material Report - DMR)... 56 3.2.2 Informovanosť... 57 8

3.2.3 Preskúmanie manažmentom... 57 3.3 Mapy pracovných procesov riešenia problémov... 58 3.4 Dokumenty tretej úrovne riešenia problémov... 59 3.4.1 Štítok kontroly kvality-qcic... 59 3.4.2 Záznamy údržby... 59 3.5 Dokumenty štvrtej úrovne riešenia problémov... 60 3.6 Návrh implementácie riešení nedostatkov... 60 3.6.1 Riadenie ľudských zdrojov školenia... 60 3.6.1.1 Kaizen... 60 3.6.1.2 Školenia... 61 3.6.2 Návrh zlepšenia -5S... 62 3.6.3 Ďalšie možnosti zlepšenia... 63 4 Záver... 64 Bibliografické odkazy... 65 Príloha A: DMR záznam o nezhodnom výrobku Príloha B: mapa pracovného procesu Príloha C: QCIC štítok riadenia kontroly kvality Príloha D: zoznam a evidencia QCIC Príloha E: záznam údržby Príloha F: zoznam dokumentov 9

Zoznam skratiek ISO (Intrenacional Organization for Standardization) Medzinárodná organizácia pre normalizáciu CEN (Comité Européen de Normalisation) Európsky výbor pre normalizáciu QS (Quality Control) Kontrola kvality TQM (totla quality management) - Komplexné riadenia kvality STN - Slovenská technická norma EN - (European Norm) - Európska norma EOTC (The European Organisation for Conformity Assasment ) - Európska organizácia pre posudzovanie zhody EOQC - (European Organization for Quality Control) - Európska organizácia kontroly kvality ZDM (Zero Defects Management) - manžment s nulovou chybovosťou ZDT (Zero Defects Time) - nulové straty času PDCA - (Plan, Do, Check, Act) Plánuj, urob, kontroluj, zaveď TPM - (Total Preventative Maintanance) Totálna preventívna údržba DMR - (Defective Material Report) - Záznam o nezhodnom výrobku QCIC - (Qality Control Instruction Card) - Štítok kontroly kvality FIFO - (First In, First Out) Prvé dnu, prvé von Cit. - Citácia s.r.o. - spoločnosť s ručením obmedzeným 10

Úvod Kvalita výroby predstavuje v súčasnosti rozhodujúci fenomén podnikania. Bez náležitej kvality nie je s čím podnikať. Je vyjadrením všestrannej schopnosti výrobku plnohodnotne uspokojiť potreby zákazníka. Požiadavka na kvalitu výroby sa objavila v 50-tych rokoch a jej význam stále rástol. Jej hodnotenie sa postupne stalo určujúcim faktorom konkurencieschopnosti. Zatiaľ čo v dnešnej dobe sa ceny porovnávajú ľahko, oveľa komplikovanejšie je porovnávať úroveň kvality. Kvalita je nielen základom komerčnej úspešnosti na trhu, ale je aj nositeľom celkovej podnikateľskej prosperity, pretože v súčasnosti iba kvalitou možno zaručiť ekonomicky efektívny predaj výrobkov na konkurenčne náročných trhoch. Práve z komerčných, ekonomických, ale aj ďalších výsledkov, ktoré kvalita výrobkov prináša pramení význam kvality a jej manažmentu. Manažérstvo kvality má za úlohu zabezpečiť, aby sa v podniku dostali požiadavky na kvalitu produktu a výrobných, či vývojových procesov medzi hlavné priority. Tieto požiadavky môžu byť formálne zadefinované (napríklad internými smernicami, príručkou kvality), alebo neformálne (nepísané očakávania primeranej kvality). Manažérstvo kvality sa zaoberá nielen procesmi výroby či vývoja a produktom samotným, ale siaha i do riadenia podniku a snaží sa o vyhodnocovanie vedenia podniku a projektov, úspešnosti strategických rozhodnutí a mnohých iných vecí. Existencia jednoznačne uznávaného referenčného systému riadenia kvality vytvára veľmi presný hodnotiaci nástroj. Vývoj manažérstva kvality dospel v súčasnosti k niekoľkým viac či menej štandardizovaným postupom, z ktorých niekoľko je prijatých vo forme noriem alebo odporúčaní. Predložená diplomová práca sa zameria na teoretické vymedzenie systému manažérstva kvality, analýzu súčasného stavu systému manažérstva kvality v zmysle noriem STN EN ISO 9001:2008 a na implementáciu riešení problémov zistených počas nej. Analýza je vykonaná v súkromnej spoločnosti Clamason Slovakia s.r.o. 11

1 Teoretické východiská systému manažérstva kvality 1.1 Kvalita výroby Je základom úspechu každej spoločnosti, ktorá pôsobí na trhu, ak chce uspieť v boji s konkurenciou. Problematika kvality výroby sa v posledných rokoch stala doslova celosvetovým problémom. Ustavičné zvyšovanie náročnosti zákazníkov spôsobilo, že na zahraničných trhoch je dnes popri cene výrobku najvýznamnejším faktorom kvalita. Často pritom v konkurencii nevíťazí ten, kto lacnejšie predáva, ako skôr ten, kto dodáva kvalitnejšie výrobky. Kvalita sa teda stala platidlom na svetových trhoch. Je to objektívny dôsledok dosiahnutého stupňa rozvoja výrobných síl a náročnosti požiadaviek trhu. [1] Kvalita sa utvára v mnohostupňovom procese, teda v predvýrobnom, výrobnom a povýrobnom štádiu výrobku. 1.1.1 Kvalita a jej cesta Už v dobe egyptských faraónov existoval rozsiahly dokumentovaný systém kvality, týkajúci sa pochovávania aristokratov. Bol známy ako Kniha mŕtvych, popisoval spôsoby vykonávania rituálov a určoval, ako sa má pripraviť pohrebné jedlo, ktoré sa má pochovať spolu s človekom. Účelom tohto systému bolo zabezpečiť, aby posmrtný život zomrelého bol porovnateľný minimálne s jeho pozemským životom. Dosiahnutie požadovaného štandardu bolo atestované značkou Superintendenta Nekropolisu (superintendenta pohrebiska). V prípade Tutanchámona je dôkaz pravdepodobne najstaršieho doloženého zlyhania systému kvality. Bol pochovaný narýchlo a znaky na dvoch z postelí použitých pri balzamovaní ukazujú, že bol v rozpore s dokumentovaným postupom premiestnený. To pripomína situáciu v modernom priemysle. Prvý čínsky cisár Qin Shi Huangdi, ktorý vytvoril rozsiahlu podzemnú terakotovú armádu na hore Li nariadil, aby každý tovar dodávaný na cisársky 12

dvor niesol značku označujúcu výrobcu tak, aby sa dal identifikovať vadný výrobok a výrobca mohol byť potrestaný. V roku 1140 sa zaviedol systém označovania pravosti zlatých a strieborných výrobkov puncom. Na rozdiel od zmien v colnom značení a zavedenia platinových prvkov do systému, tento systém sa do dnešných čias nezmenil. Po skončení prvej svetovej vojny došlo k výrazným zmenám v rozsahu a rôznorodosti priemyslu vo všeobecnosti, spoločnosti sa rozrastali a menili sa z malých samostatných uzavretých jednotiek na integrovaný systém, kde jednotlivec už nemal celkovú kontrolu nad konečným výrobkom, ale kde bol skôr zodpovedný za časť, ktorá postupovala od jedného pracovníka k druhému alebo od firmy k firme až po konečný výrobok. Táto zmena si vyžiadala zavedenie kontrolórov, ktorí nezávisle od výroby posudzovali prácu a vrátili prípadný nepodarok. Ďalším rozvojom priemyslu a technologického pokroku po druhej svetovej vojne došlo k zvýšeniu komplexnosti výroby a výrobkov. K prvému pokusu o normovanie kvality došlo v Amerike, kde táto expanzia a jej dôsledky boli najväčšie a najmarkantnejšie. Toto normovanie podmienilo vytvorenie normy MIL-Q-9858, čo je špecifikácia systému kvality a normy MIL-I-45208, ktorá definuje požiadavky systému kontrol. Obe normy sú stále platné a uplatňujú sa v amerických zmluvách v rámci vojenského priemyslu. V roku 1979 bola vydaná norma BS 5750. Táto norma bola založená na normách AQAP-1, 4 a 9, skladala sa z troch častí 1, 2 a 3, ktoré boli ich zrkadlovým obrazom, ešte aj čo sa týka rozsahu časti 1 - špecifikácia systému kvality a častí 2 a 3 - špecifikácia kontrolného systému. Prvá verzia BS 5750 sa nepoužívala len pri zmluvách medzi kupujúcim a predávajúcim, ale zaviedla trojstupňovú schému registrácie, pomocou ktorej nezávislé organizácie registrovali spoločnosti 13

spĺňajúce požiadavky príslušnej časti normy v zastúpení všetkých zákazníkov, súčasných aj potenciálnych. V roku 1987 komisia ISO pre normy kvality za predsedníctva kanadského predstaviteľa vytvorila sériu noriem ISO. Tieto boli zväčša založené na britskej norme z roku 1979 BS 5750, ktorá vychádzala z vojenských noriem. Tieto nové normy (ISO radu 9000) boli zverejnené v roku 1987 a okamžite prijaté ako štátne normy v mnohých krajinách. Normy prešli revíziou v roku 1994, ktorá napomohla ich jasnosti. Hoci mnohé krajiny tieto normy prečíslovali podľa systému číslovania svojich štátnych noriem, zostávajú tieto normy slovo za slovom normami ISO 9000. V roku 2000 bola vykonaná ďalšia revízia uvedených noriem. Revidované normy boli do slovenskej sústavy technických noriem prijaté v roku 2001. [2] Poslednú revíziu vykonal CEN 1 v roku 2008 a je platná do dnes. 1.1.1.1 História vo faktoch 1880 - Inšpekcia, výrobní kontrolóri, 1900 - výrobková normalizácia, vojenský priemysel, 1920 - organizovaná kontrola, členenie kontroly na vstupnú, medzioperačnú a výstupnú, 1930 - Shewart vytvára princípy riadenia kvality, regulácia procesov pomocou SPC - Statistical Process Control (Štatistické riadenie kontroly), 1940 - inšpekcia pomocou skúšobných prostriedkov, kontrola výrobných postupov, plánovanie kontroly, určovanie príčin následkov, Dr. Deming po r. 1945, 1970 - integrované zabezpečovanie kvality, zabezpečovanie kvality nielen vo výrobe ale aj vo vývoji a príprave výroby, analýza plánov konštrukcie, testov, nedostatkov, reklamácií, certifikácií výrobkov, 1 Comité Européen de Normalisation Európsky výbor pre normalizáciu. Jeho úlohou je odstraňovanie obchodných bariér pre v európskom priemysle a podpora európskej ekonomiky v globálnom obchode. Jeho členmi sú národné normalizačné organizácie 31 európskych štátov. 14

1980 - zisťovanie kvality ako stratégie podniku, Demingove princípy v USA, QS Quality Control (Operatívne riadenie kvality), 1987 - vznik noriem ISO radu 9000, certifikácia systémov, zodpovednosť vedenia, orientácia na zákazníka 1990 - TQM - Total Quality Management - (komplexné riadenie kvality) orientácia na ľudský potenciál, 1995 - aplikácia TQM vo vzdelávacích procesoch, 1997 - certifikácia v automobilovom priemysle podľa smernice VDA 6.1 a smernice QS 9000, 2000 - procesná orientácia noriem STN EN ISO radu 9000, dôraz na spokojnosť zákazníka, ekonomiku kvality, prvky TQM, [2] 2008 vydanie normy STN EN ISO 9001:2008, ako náhradu normy STN EN ISO 9001 z apríla 2001 1.1.2 Stratégia kvality podniku Vytýčenie podnikovej stratégie kvality stojí na začiatku celého manažérstva kvality. Stratégia kvality je však vecou vrcholového manažmentu. Útvar kvality ju vypracúva vo variantoch, ktoré sa predkladajú na posúdenie a rozhodnutie vedeniu firmy. Je to logické pretože rozhodovanie o stratégii kvality nie je izolovaný problém, ale je organickou súčasťou celej výrobnej stratégie podnikateľskej jednotky. Stratégiu kvality možno kvalifikovane stanoviť len ako súčasť globálnych perspektívnych zámerov firmy ako celku. Z vecnej stránky by mala stratégia kvality obsahovať najmä tieto otázky: Perspektívne zámery firmy v oblasti kvality. Napr. či sa bude len udržovať doterajšia kvalita, alebo sa bude aj zvyšovať a potom zase treba určiť mieru stupňovania parametrov kvality. Gradácia kvality totiž nie je ľubovoľná veličina, ale závisí najmenej od troch rozhodujúcich faktorov. Po prvé od požiadaviek zákazníkov na kvalitu, čo dáva racionálny zmysel kvalite. Po druhé závisí od podielu solventných a ostatných kategórií zákazníkov na 15

celkovej štruktúre populácie. Po tretie strategické zámery v kvalite závisia od rozvojových kapacít a možností samotnej firmy. A to nielen od jej interného rozvojového potenciálu, ale aj od schopnosti využiť externé sily. Analýza cieľovej pozície firmy na domácich či zahraničných trhoch je ďalšia náplň stratégie kvality. Od toho, na aké trhy sa bude orientovať a najmä aký chce mať firma podiel na trhu rovnakých komodít, budú závisieť požiadavky na kvalitu. Čím má firma vyššie ambície na obsadenie trhu, tým si musí postaviť stratégiu kvality vyšších parametrov, ako majú partneri. Štruktúra kvality produkcie je ďalší komponent stratégie kvality, pretože pre podnikateľskú jednotku nestačí mať len globálne zámery. Treba adresne vytýčiť strategickú orientáciu firmy z hľadiska podielu svetovej špičky kvality, exkluzívneho tovaru, podielu štandardných výrobkov, príp. ďalších stupňov kvality. Zároveň teba vopred analyticky zhodnotiť, ktorá skupina aký bude mať podiel na tržbách, na zisku, na exporte a iných strategických výsledkoch firmy. Na tomto podklade možno potom diferencovať manažérske pôsobenie jedny výrobky preferovať, iné zasa utlmovať. Strategické ciele voči konkurencii sú ďalšou náplňou stratégie kvality. V zásade sú dve hlavné možnosti. Jednak možno prísť k záveru, že naše šance sú voči nej mizivé, takže si potom postavíme pasívnu stratégiu a nebudeme usilovať o predstihnutie konkurencie. Druhou verziou bude ako strategický cieľ úloha predstihnúť súčasnú konkurenciu. Potom treba v stratégii ešte precizovať, ktorých konkurentov, v ktorých parametroch kvality, prípadne aj v ktorom čase. Rozhodnutia budú závisieť od silných a slabých stránok konkurencie oproti našej firme. Výber teritórií, trhov, regiónov, na ktoré firma bude ašpirovať, treba tiež riešiť ako súčasť tvorby stratégie kvality. Z takýchto konkrétnych analýz možno potom presnejšie diferencovať požiadavky na kvalitu a následne 16

potom adresnejšie odvodiť adekvátne parametre kvality pre budúcich odberateľov. Predpoklady realizácie strategických zámerov v rozvoji kvality sú ďalšou vecnou zložkou stratégie kvality. Vyžaduje to hlbokú analýzu technických, personálnych, finančných, investičných a ďalších predpokladov, ktoré treba utvoriť na realizáciu stratégie kvality. Je to vlastne limitujúci činiteľ, ktorý koriguje podnikateľské ambície v oblasti kvality, preto by pri vytyčovaní stratégie kvality nemal absentovať. Siedmou zložkou stratégie kvality je jej ekonomická syntetizácia, keď sa analyzujú a komparujú prínosy, ktoré od kvality očakávame, a výdaje, ktoré na proponovaný rozvoj kvality bude treba vynaložiť. Toto bilancovanie tvorí záverečnú časť stratégie kvality. Vyhodnotiť sa majú rozličné varianty, aby sa napokon prijalo najvýhodnejšie konečné rozhodnutie o perspektívach firmy v oblasti kvality. A. N. Feigenbaum zhrnul svoj názor na zdokonalenie manažérstva tvorby kvality na 33. zasadnutí EOQC takto: Pri formovaní strategického manažérstva kvality treba vopred počítať s tým, že nejestvuje žiadne dokonalé (ukončené) manažérstvo kvality (ani náležitá úroveň kvality samej), pretože požiadavky na kvalitu sa ustavične menia, a to si vynucuje meniť aj manažérstvo kvality, najmä jeho strategickú orientáciu, pretože časový horizont sa stále posúva a s ním aj požiadavky na kvalitu. [1] 1.1.3 Certifikačné systémy manažérstva kvality Certifikát, ako výsledok certifikačného procesu kvality, osvedčuje zhodu vlastností výrobku s vlastnosťami uvádzanými v príslušných normách a predpisoch a je pre spotrebiteľa zárukou kvality. Preto od 1.1.1996 vznikla u nás povinnosť označovať výrobky udelenou certifikačnou značkou (na obale alebo na 17

každom kuse presne to určí skúšobňa v certifikáte). Certifikát sa vydáva len na určitý čas, spravidla na tri roky. Certifikácia je novšia nekonvenčná aktivita skúšobníctva, ktorá je principiálne iná činnosť, ako bolo predošlé hodnotenie výrobkov a ich zatrieďovanie do jednotlivých stupňov kvality. Pri tradičnom testovaní, skúšaní, klasifikovaní kvality išlo len o parametre kvality tých výrobkov, ktoré boli posudzované a ocenené. Takýto systém však nezaručoval, že aj ďalšie výrobky budú mať také parametre ako ten, ktorý bol testovaný. Nóvum certifikačného procesu je práve v tom, že podstatne rozširuje svoju pôsobnosť aj na ďalšie aktivity. Predovšetkým certifikácii podliehajú nielen výsledky (výrobky), ale aj výrobné podmienky v širokom chápaní (stroje, technológia, ľudia, metrológia a iné). Má sa tým garantovať trvalé zabezpečovanie kvality a stálosť kvality všetkej produkcie. Certifikácia samozrejme nie je novou činnosťou len nášho manažérstva kvality, ale sa rozširuje v medzinárodnom meradle. V európskych podmienkach jej genézu možno nájsť v tzv. Bielej knihe z roku 1985, ktorá obsahuje stovky opatrení na utvorenie vnútorného európskeho trhu. Vymedzuje spôsoby na odstraňovanie prekážok vzájomnej ekonomickej spolupráce. Zoskupené sú do troch hlavných oblastí: materiálne prekážky, ktoré súvisia okrem iného s colnou pohraničnou kontrolu, finančné prekážky, ktoré predstavujú širokú škálu opatrení až po dosiahnutie jednotného európskeho finančného systému včítane európskej meny, technické prekážky, ktoré majú korene najmä v rozdielnych technických normách, predpisoch a pod. Impulzom na certifikáciu kvality sú teda ekonomické integračné procesy, ktoré vyžadujú harmonizovať vzájomné požiadavky na kvalitu a postupne 18

zjednotiť celý systém noriem, predpisov a kritérií, ktorým majú výrobky aj ich komponenty zodpovedať. Je to nutná podmienka vzájomnej kooperácie vo výrobe i v obchode v integrovanom podnikateľskom svete. [1] 1.1.3.1 Priebeh certifikačného procesu Certifikačný proces kvality ako integračný nástroj má pochopiteľne internacionálnu povahu. Usmerňujú ho normy ISO 9000-9004, ktoré boli v r. 2000 modifikované. V európskom meradle certifikačný proces usmerňuje EOTC 2. Sústava piatich noriem ISO ma takúto štruktúru: ISO 9000 obsahuje pojmové otázky systému riadenia kvality a metodiku jeho používania. ISO 9001 je model na zabezpečenie kvality od návrhu a vývoja výrobku až po prevádzku a servis. Člení sa na 20 kapitol. ISO 9002 predstavuje model, ako zabezpečiť kvalitu výrobkov vo výrobe a pri ich uvádzaní do prevádzky. Má 18 kapitol. ISO 9003 je model zabezpečenia kvality výrobkov pri ich výstupnej kontrole a skúšaní. Má 12 kapitol. ISO 9004 sú smernice na budovanie systému riadenia kvality a pre jeho prvky. Člení sa na 20 kapitol. Certifikačný proces riadi nestranný certifikačný orgán. Postup certifikačného orgánu má zhruba tieto kroky: zostaviť preverovaciu komisiu podľa určených kritérií, zabezpečiť informácie o systéme kvality žiadateľa, napr. Príručku kvality a inú dokumentáciu, pripraviť preverovací postup a súbor otázok na preverovanie, 2 The European Organisation for Conformity Assasment - Európska organizácia pre posudzovanie zhody bola založená v roku 1990 Európskou komisiou (EÚ), Európskym združením voľného obchodu (EZVO, alebo The European Free Trade Association - EFTA) a európskymi normalizačnými orgánmi. Členmi EOTC sú testovacie a kalibračné laboratóriá spolu s certifikačnými orgánmi, výrobcami, obchodnými asociáciami a pod. [3] 19

vykonať certifikačnú previerku na mieste, vyhotoviť správu o výsledkoch posudzovania systému kvality podľa stanovených náležitostí, pripraviť rozhodnutie o certifikačnom výsledku. [1] 1.1.4 Ekonomické aspekty riadenia kvality Nízka kvalita má zvyčajne za následok slabé ekonomické výnosy. Nízka kvalita má však nielen ekonomické následky, ale má aj ekonomické príčiny. Najmä nedostatočnú stimuláciu zvyšovať kvalitu. Nejde však len o klasickú stimuláciu jednotlivcov, ale o stupňovanie úsilia zvyšovať kvalitu celej firmy. A to má zasa jednu z príčin v tom, že podnikateľskej jednotke chýbajú ekonomické prepočty prínosov kvality na jej syntetické výsledky. Komplexné ekonomické analýzy zvyšovania kvality i parciálne analýzy vplyvov kvality na rozličné podnikateľské výsledky treba preto postaviť ako manažérske východisko zvyšovania kvality v našich podmienkach. Problematika ekonomických analýz kvality je však veľmi náročná, pretože podnikateľská úspešnosť vyžaduje pozitívne výsledky súčasne v niekoľkých rovinách: vysokú kvalitu, nízke náklady, krátke dodacie lehoty, nízke zásoby, plné využitie kapacít atď. Takéto špičkové výsledky zo všetkých aspektov sa na prvý pohľad vzájomne vylučujú. Napr. zvýšenie kvality väčšinou vyžaduje zvýšiť, a nie znížiť náklady. V takomto protiklade sú aj ďalšie veličiny. Vzniká tak akýsi magický viacuholník, teda niečo nedosiahnuteľné. Manažérsky prístup má však byť predsa len iný, a to, že aj nastolené problémy sú riešiteľné. Denne to dokazujú mnohí podnikatelia a firmy. Jedny druhých v uvedených 20

parametroch stále prekonávajú. Žiada si to, pravda, hlbšie a exaktnejšie analýzy, ako dosiahnuť aj pri nižších nákladoch vyššiu kvalitu a kratší výrobný cyklus. Napr. aby sa dosiahlo také zvýšenie kvality, že aj pri určitom zvýšení nákladov budú náklady na jednotku parametra kvality nižšie, cena vyššia, eventuálne aj priebežný čas kratší. Veď aj samotné zvýšenie kvality môže znižovať náklady, pretože napr. dlhšia životnosť výrobkov znamená, že ich treba menej a tým dochádza k úspore materiálových a energetických zdrojov, aj investícií na nové výrobné kapacity. [1] 1.2 Podstata a vývoj manažmentu kvality Obsahová náplň manažérstva kvality sa neustále mení a vyvíja. V zásade však obsahuje niektoré trvalé zložky, ktoré sú typické pre každý manažment, ibaže modifikované pre oblasť kvality. Súčasné systémové riadenie zahrňuje najmä týchto desať okruhov: prognózovanie rozvoja kvality, marketingové štúdie zabezpečovania kvality pre zákazníkov, tvorbu podnikovej stratégie kvality, vnútropodnikový manažment kvality až po najnižšie organizačné stupne, ekonomické rozbory kvality, motivačné systémy rozvoja kvality, ochranu spotrebiteľa pred nekvalitou, certifikačné procesy kvality, povýrobné služby zákazníkom ako súčasť dodávky výrobkov, ekologickú likvidáciu výrobkov po skončení ich životnosti a vyradení s používania u zákazníkov. Náplň manažérstva kvality sa iba postupne profilovala a utvárala. Manažérstvo kvality sa vo svojej podstate stále vyvíja a zdokonaľuje. Za ten čas čo pokročil až do dnešnej podoby musel prejsť mnohými vývojovými etapami (Obrázok 1). 21

Obrázok 1 Vývojové etapy manažérstva kvality Plná zodpovednosť pracovníka Technická normalizácia Technická kontrola - vstupná, medzioperačná, výstupná Nepodarkové riadenie Štatistické metódy zabezpečovania kvality Štatistické riadenie procesov Nulová chybovosť - Zero Defects Management Medzinárodné normy ISO 9000 Komplexný systém riadenia kvality - Total Quality Management Vizionárske riešenia pre najvyššie stupne kvality Aby sme nezachádzali príliš do histórie, začneme v období remeselnej výroby. Ide o prvý stupeň, v ktorom za úroveň kvality plne zodpovedal pracovník, ktorý výrobok pre zákazníka zhotovil. Rozvojom priemyselnej výroby, zvyšovaním jej sériovosti a najmä prehlbovaním deľby práce, rozčleňovaním výrobného procesu na elementárne časti vznikla potreba zabezpečiť kvalitu každej súčiastky a výrobku vcelku pomocou 22

štandardizácie. Zrodili sa tak technické normy, ktorými sa zabezpečovala predpísaná kvalita. Druhým stupňom zabezpečovania kvality sa teda stala technická normalizácia, ktorá postupne nadobudla obrovské rozmery. Do polovice 90. rokov 20. storočia bolo u nás záväzných takmer 25-tisíc celoštátnych noriem (ČSN, STN), ďalej platili stovky odborných noriem a stovky podnikových noriem. V Slovenskej Republike je ich už iba niekoľko stovák a slúžia väčšinou iba ako porovnávací ekvivalent. Ako tretie štádium v zabezpečovaní kvality možno označiť vznik technickej kontroly a to vstupnej, medzioperačnej a výstupnej. Vyvolala to veľkovýroba pre anonymných spotrebiteľov, keď sa stratil priamy kontakt výrobcu so zákazníkom. Práve kontrola mala zamedziť, aby sa nekvalitné výrobky nedostali do distribučnej siete a k zákazníkom. Z organizačného hľadiska bolo oddelenie technickej kontroly raz podriadené riaditeľovi, inokedy v snahe o nezávislosť podliehalo až podnikovému stupňu riadenia. V každom prípade malo defenzívny charakter. Išlo o následné opatrenia, ktorými kontrola vytrieďovala nekvalitné produkty. Nová kvalita sa však samotnou kontrolou nedá utvoriť. Štvrtým riešením bolo tzv. nepodarkové riadenie. Bolo Vyšším stupňom riadenia kvality, pretože sa neorientovalo len na technickú stránku kvality, ale aj na hospodárnosť. Jeho súčasťou bolo hľadanie vinníkov nepodarkov a ich finančné zosobnenie. Riešili sa teda aj ekonomické dôsledky nekvality. Nepodarkové riadenie vyžadovalo vybudovať zložitý vnútropodnikový informačný systém, ktorým sa monitoroval vznik nepodarkov na každom pracovisku. Súčasne sa vyvodzovali konzekvencie voči pracovníkom, hlavne robotníkom. Využívanie štatistických, teda výberových metód zabezpečovania kvality je piatou vývojovou etapou. Štatistická kontrola kvality ako manažérsky nástroj sa považuje za významný medzník v rozvoji kvality výrobkou. Našla uplatnenie predovšetkým v amsovej výrobe, kde už bola nevyhnutnosť zmeniť stopercentnú vyčerpávajúcu kontrolu kvality metódou matematického náhodného výberu. 23

Nadväzne na štatistické riadenie kvality výrobkou je šiestou vývojovou etapou štatistické riadenie procesov. Ide o presun z funkčného na procesné riadenie. Využíva sa pritom matematický aparát náhodných procesov, náhodný výber. Cieľom je dosiahnuť stabilitu výrobného procesu z hľadiska kvality vo všetkých jeho fázach. Zabezpečuje sa štatistickým sledovaním a minimalizovaním výkyvov parametrov kvality v rámci regulačných hraníc, ktoré sú prísnejšie ako tolerančné medze. Týma sa predchádza, dokonca až vylúči možnosť vzniku chybných operácií a nekvalitných súčiastok vo výrobe. Ďalším v poradí už siedmym riešením zvyšovania kvality je riadenie zamerané na totálnu bezchybnosť. Zodpovedá tomu anglický výraz ZDM Zero Defects Management (manažment s nulovou chybovosťou). Dosiahnuť takýto stav totálnej kvality v bežnej výrobe by zrejme bolo v súčasnosti príliš nákladné. Trendom k tomu je stupňovanie kvality meranej postupne až v milióntinácha a využívanie rôznych metód na dignostikovanie a predchádzanie nezhodám vo výrobnom procese. Za zakladateľa ZDM sa považuje Philip Crosby, ktoý nulovú chybovosť vytýčil ako štandard pre výrobu. Na podobných princípoch je založená aj metóda ZDT Zero Defects Time (nulové straty času). Možno ňou analyzovať a riešiť časovú dimenziu v podnikaní. Ťažisko je v hľadaní a analýze zdrojov časových strát a ich eliminácia. Veď časový faktor je popri kvalite rozhodujúci činiteľ podnikateľskej úspešnosti. Po ôsme výrazné zmeny v zbezpečovaní kvality nastolili medzinárodné normy kvality ISO 9000. Rozvoj kvality na báze týchto a ďalších medzinárodných noriem má predovšetkým unifikovať požiadavky na kvalitu a integrovať procesy tvorby kvality. Cieľovou požiadavkou je harmonizácia národných a medzinárodných systémov riadenia kvality s tým, že aj samotné normy ISO sa budú integrovať a ich počet zmenšovať pri zachovaní celistvého systémového rozvoja kvality. Perspektívou v inom smere je zasa skĺbenie všetkých požiadaviek na výrobky a všetkých systémov, ktorými sa požiadavky zabezpečujú. Ide teda o zabezpečenie nielen tradičných parametrov kvality, ale ja ekologických požiadaviek, bezpečnostných systémov a ostatných nárokov. Završujúcim 24

štádiom uplatňovania týchto medzinárodných systémov riadenia kvality je certifikácia. Je to principiálne nový spôsob vrcholného zbezpečovania kvality, ktorému sa nepodrobujú len výrobky, ale hlavný dôraz je kladený na kvalitu výrobných podmienok a riadiacich činností. Trend zdokonaľovania manažérstva kvality sa vo svojom vývoji dostáva v deviatej etape až k jednému zo svojich vrcholov, za ktorý sa považuje komplexný systém riadenia kvality TQM. Za jeho spolutvorcu sa uvádza A. V. Feigenbaum, ktorý dôraz kládol predovšetkým na požiadavky zákazníkov a vnútri podniku zasa na spoluprácu s rozličnými útvarmi, ktoré na rozvoji kvality participujú. Pri rozpracovaní TQM treba vidieť, že ja to aktuálny manažérsky systém, ktorý sa v súčasnosti zavádza do praxe, takže jeho zdokonaľovací proces nieje ukončený. Za desiaty stupeň v rozvoji riadenia kvality možno považovať také, dnes asi viac len vizionárske riešenie, keď sa dosiahne taký vysoký stupeň kvality, napr. spoľahlivosť nových výrobkov, že sa na najnižšiu mieru zmenší potreba ich budúcej následnej údržby v čase používania. Rozsah údržby sa takto rieši v značnom predstihu, preventívne, práve prostredníctvom primárneho zvyšovania kvality. Recipročnou hodnotou takejto údržby je zasa minimalizácia budúcej údržby - Total Prevention Maintenance (Totálna prevencia údržby). Z prehľadu desiatich najvýznamnejších vývojových trendov v manažérstve kvality je zrejmé, že nejde ani tak o presné chronologické poradie v časovej nadväznosti, ale skôr o vývoj v samotnom zdokonaľovacom procese, v jeho stupňovaní. Zvyšovanie úrovne riadenia kvality je permanentný proces zanechávania toho, čo sa už prekonalo, prolongovania toho čo sa osvedčilo a najmä priberania nových poznatkov, skúseností, znalostí. Je to teda proces neustáleho učenia sa. [4] 25

1.3 STN EN ISO 9001:2008 1.3.1 Všeobecne Táto norma slúži ako návod pre zavedenie systému manažérstva kvality do podnikov. Nepredpisuje presnú formu, hovorí iba o tom čo vo firme nesmie chýbať, ak chce vyhovieť jej podmienkam. Každá spoločnosť si spôsob splnenia požiadaviek vytvára sama, podľa vlastných potrieb a zamerania. STN EN ISO 9001:2008 bola schválená Európskym výborom pre normalizáciu CEN 8. novembra 2008. Slovenská Republika ako člen CEN sa zaviazala priznať postavenie tejto európskej normy bez zmien za národnú normu. Obsah tohto dokumentu sa delí do ôsmich častí: predmet normy, normatívne odkazy, termíny a definície, systém manažérstva kvality, zodpovednosť manažmentu, manažérstvo zdrojov, realizácia produktu, meranie, analýza a zlepšovanie. Zámerom normy nie je zaviesť jednotnú štruktúru systémov manažérstva kvality, alebo jednotnú dokumentáciu. Požiadavky na systém manažérstva kvality špecifikované v norme dopĺňajú požiadavky na produkty. Možnosť ju využívať majú interné aj externé strany vrátane certifikačných orgánov na posúdenie schopnosti organizácie vyhovieť požiadavkám zákazníka, požiadavkám predpisov a legislatívnym požiadavkám aplikovateľným na produkt a vlastným požiadavkám organizácie. V jej príprave sa brali do úvahy zásady manažérstva kvality uvedené v ISO 9000 a ISO 9004. [5] 26

1.3.1.1 Procesný prístup Norma ISO 9001:2008 podporuje prijatie procesného prístupu pri vypracúvaní, zavádzaní a zlepšovaní efektívnosti systému manažérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť zákazníka tým, že sa vyhovie jeho požiadavkám. Na to, aby organizácia mohla efektívne fungovať, musí určiť a riadiť množstvo súvisiacich činností. Proces možno chápať ako súbor činností, ktoré využívajú zdroje a riadia sa tak, aby umožnili transformáciu vstupov na výstupy. Výstup z jedného procesu často predstavuje priamo vstup do ďalšieho procesu. Aplikáciou systému procesov v rámci organizácie spolu s identifikáciou procesov a ich interakciou, ako aj ich manažérstvo zamerané na produkciu žiadaných výstupov, možno chápať ako procesný prístup. Výhodou procesného prístupu je nepretržité riadenie väzieb medzi jednotlivými procesmi v rámci systému procesov, ako aj riadenie kombinácií a interakcií procesov, ktoré tento prístup poskytuje. Ak sa takýto prístup použije v rámci systému manažérstva kvality, zdôrazňuje dôležitosť: pochopenia a splnenia požiadaviek, potreby chápať procesy v zmysle pridanej hodnoty, získavania poznatkov o výkonnosti a efektívnosti procesov, trvalého zlepšovania procesov na základe objektívnych meraní. Model systému manažérstva kvality (Obrázok 2), ktorý vychádza z procesného prístupu, znázorňuje väzby medzi procesmi. Je z neho zrejmé že zákazník hrá významnú úlohu pri definovaní požiadaviek ako vstupov. Monitorovanie spokojnosti zákazníka vyžaduje hodnotenie informácií o tom, ako zákazník vníma, či organizácia vyhovela jeho požiadavkám. Zobrazený model zahŕňa všetky požiadavky normy, neznázorňuje však procesy podrobnejšie. [5] 27

Obrázok 2 1.3.1.2 Vzťah k ISO 9001 a ISO 9004 ISO 9001 a ISO 9004 sú normy systému manažérstva kvality, ktoré boli navrhnuté tak, aby sa navzájom dopĺňali, ale môžu sa použiť aj nezávisle. ISO 9001 špecifikuje požiadavky na systém manažérstva kvality, ktoré možno využiť pri internej aplikácii v rámci organizácie, alebo na certifikáciu či na zmluvné účely. Sústreďuje sa na efektívnosť systému manažérstva kvality pri plnení požiadaviek zákazníka. V čase vydania tejto medzinárodnej normy bola norma ISO 9004 v revízii. Revidované vydanie normy ISO 9004 poskytne návod na manažérstvo dosiahnutia trvalého úspechu pre akúkoľvek organizáciu v komplexnom, náročnom a trvalo meniacom sa prostredí. Norma ISO 9004 poskytuje širšie zameranie na manažérstvo kvality ako norma ISO 9001, venuje sa potrebám a očakávaniam všetkých zainteresovaných strán systematickým a trvalým zlepšovaním výkonnosti organizácie. Nie je však určená na certifikačné, regulačné a zmluvné použitie. [5] 28

1.3.1.3 Kompatibilita s inými systémami manažérstva V priebehu vývoja tejto medzinárodnej normy sa bral ohľad na ustanovenia ISO 14001:2004, aby kompatibilita oboch noriem priniesla úžitok používateľskej verejnosti. Norma neobsahuje požiadavky, ktoré sú špecifické pre ostatné systémy manažérstva, ako sú osobitosti environmentálneho manažérstva, manažérstva ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci, finančného manažérstva alebo manažérstva rizika. Umožňuje však, aby organizácia zladila alebo zintegrovala svoj vlastný systém manažérstva kvality s požiadavkami súvisiacich systémov manažérstva. Organizácia môže prispôsobiť svoj jestvujúci systém (svoje jestvujúce systémy) tak, aby sa vytvoril systém manažérstva kvality, ktorý zodpovedá požiadavkám tejto medzinárodnej normy. [5] 1.3.2 Predmet normy ISO 9001:2008 je norma, ktorá určuje požiadavky na systém manažérstva kvality tam, kde organizácia: potrebuje predviesť svoju schopnosť trvalo poskytovať produkt, ktorý spĺňa požiadavky zákazníka a použiteľných požiadaviek predpisov a legislatívnych požiadaviek, chce zvýšiť spokojnosť zákazníka prostredníctvom efektívneho používania systému vrátane procesov trvalého zlepšovania systému a zabezpečovania zhody s požiadavkami zákazníka a použiteľných požiadaviek predpisov a legislatívnych požiadaviek. Všetky požiadavky tejto medzinárodnej normy sú všeobecné a sú použiteľné vo všetkých organizáciách bez ohľadu na ich druh, veľkosť a poskytované produkty. Ak charakter organizácie alebo jej produktu nedovoľuje aplikovať niektorú požiadavku (niektoré požiadavky) tejto medzinárodnej normy, možno ju (ich) zvážiť ako výnimku. [5] 29

1.3.3 Systém manažérstva kvality 1.3.3.1 Všeobecné požiadavky Organizácia musí vytvoriť, zdokumentovať, zaviesť a udržiavať systém manažérstva kvality trvalo zlepšovať jeho efektívnosť v súlade s požiadavkami tejto medzinárodnej normy. Organizácia musí: určiť procesy potrebné pre systém manažérstva kvality a ich aplikáciu v rámci organizácie, určiť postupnosť a interakciu týchto procesov, určiť kritériá a metódy potrebné na zistenie efektívneho prevádzkovania a riadenia týchto procesov, zaistiť dostupnosť zdrojov a informácií nevyhnutných na zabezpečenie prevádzky a monitorovanie týchto procesov, monitorovať, merať kde je vhodné a analyzovať tieto procesy, zaviesť činnosti nevyhnutné na dosiahnutie plánovaných výsledkov a trvalého zlepšovania týchto procesov. Organizácia musí na tieto procesy zaviesť manažérstvo v súlade s požiadavkami tejto medzinárodnej normy. Ak sa organizácia rozhodnej nejaký proces, ktorý ovplyvňuje zhodu produktu s požiadavkami, externe obstarať, musí takéto procesy riadiť. Typ a rozsah zavedeného riadenia takýchto externe obstarávaných procesov sa musí v systéme manažérstva kvality definovať. [5] 1.3.3.2 Požiadavky na dokumentáciu Dokumentácia systému manažérstva kvality musí obsahovať: zdokumentované vyhlásenia politiky kvality a cieľov kvality, príručku kvality, zdokumentované postupy a záznamy požadované touto medzinárodnou normou, 30

dokumenty, vrátane záznamov, určených organizáciou na zaistenie efektívneho plánovania, prevádzky a riadenia jej procesov. Organizácia musí vypracovať a udržiavať príručku kvality, ktorá obsahuje: predmet systému manažérstva kvality vrátane podrobností o výnimkách a ich zdôvodnení, určené zdokumentované postupy zahrnuté do systému manažérstva kvality alebo odkazy na ne, opis interakcií medzi procesmi zahrnutými do systému manažérstva kvality. [5] 1.3.4 Zodpovednosť manažmentu Vrcholový manažment musí poskytnúť dôkaz o svojom záväzku vypracovať a zaviesť systém manažérstva kvality a trvalo zlepšovať jeho efektívnosť tým, že: oboznámi organizáciu s dôležitosťou splnenia požiadaviek zákazníka, ako aj požiadaviek predpisov a legislatívnych požiadaviek, určí politiku kvality, zaistí vypracovanie cieľov kvality, vykonáva preskúmania manažmentom, zaistí dostupnosť zdrojov. [5] Je nevyhnutne potrebné, aby vrcholový manažment zaistil: definovanie a oznámenie zodpovednosti a právomoci v rámci organizácie, menovanie člena manažmentu organizácie, ktorý bez ohľadu na ďalšiu zodpovednosť musí mať zodpovednosť a právomoc: zabezpečiť, aby sa vypracúvali, zavádzali a udržiavali procesy potrebné pre systém manažérstva kvality, oboznamovať vrcholový manažment s výkonnosťou systému manažérstva kvality a akoukoľvek potrebou zlepšenia, 31

zvyšovať povedomie o požiadavkách zákazníka v celej organizácii. vytvorenie príslušných komunikačných kanálov v rámci organizácie a fungovanie komunikácie týkajúcej sa efektívnosti systému manažérstva kvality. v plánovaných intervaloch preskúmavať systém manažérstva kvality organizácie, aby sa zaistila jeho trvalá vhodnosť, primeranosť a efektívnosť. Toto preskúmanie musí zahŕňať hodnotenie príležitostí na zlepšenie a potrebu zmien systému manažérstva kvality vrátanie politiky kvality a cieľov kvality. 1.3.5 Manažérstvo zdrojov Organizácia musí určiť a poskytovať potrebné zdroje na: zavedenie a udržiavanie systému manažérstva kvality a trvalé zlepšovanie jeho efektívnosti, zvýšenie spokojnosti zákazníka plnením jeho požiadaviek. 1.3.5.1 Ľudské zdroje Pracovníci vykonávajúci prácu ovplyvňujúcu zhodu produktu s požiadavkami musia byť kompetentní na základe príslušného vzdelania, prípravy, zručností a skúseností. [5] Je nevyhnutne potrebné určiť potrebnú kompetentnosť pracovníkov, prijať opatrenia na dosiahnutie tejto kompetentnosti, viesť záznamy o vzdelávaní, príprave, zručnostiach a skúsenostiach pracovníkov. Taktiež priebežne vyhodnocovať efektívnosť vynaloženej prípravy ako aj klásť neustály dôraz na dôležitosť činnosti jednotlivých pracovníkov. 1.3.5.2 Infraštruktúra Organizácia musí určiť, poskytovať a udržiavať infraštruktúru potrebnú na dosiahnutie zhody produktu s požiadavkami. Zahŕňa napr. budovy, pracovný 32

priestor, súvisiace vybavenie, pracovné zariadenie a podporné služby. [5] 1.3.6 Meranie, analýza a zlepšovanie Organizácia musí plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy potrebné na: prezentáciu zhody produktu s požiadavkami, zaistenie zhody systému manažérstva kvality, trvalé zlepšovanie efektívnosti systému manažérstva kvality. Tieto procesy musia zahŕňať určenie použiteľných metód vrátane štatistických techník a rozsahu ich používania. 1.3.6.1 Monitorovanie a meranie Realizuje sa vo viacerých oblastiach: spokojnosť zákazníka, interný audit, monitorovanie a meranie procesov, monitorovanie a meranie produktu. Organizácia musí ako jedno z meraní výkonnosti systému manažérstva kvality monitorovať informácie týkajúce sa vnímania zákazníkom toho, či splnila jeho požiadavky. Musia sa určiť metódy získavania a využívania týchto informácií. Organizácia musí v plánovaných intervaloch vykonávať interné audity, aby zistila, či systém manažérstva kvality zodpovedá plánovaným opatreniam, požiadavkám tejto medzinárodnej normy a požiadavkám manažérstva kvality určených organizáciou a tiež či sa efektívne zaviedol a či sa udržuje. Program auditov sa sa musí plánovať s ohľadom na stav a dôležitosť procesov a auditovaných oblastí, ako aj výsledkov predchádzajúcich auditov. Musia sa definovať kritériá auditu, jeho predmet, frekvencia a metodiky auditov. 33

Konkrétny výber audítorov a priebeh auditov musí zaistiť nestrannosť a objektívnosť procesu auditu. Audítory nesmú auditovať svoju vlastnú prácu. Dokumentovaný postup musí určiť definovanie zodpovednosti a požiadavky na plánovanie a vykonávanie auditov, vytvorenie zánamov a oznamovanie výsledkov. Záznamy z auditov a ich výsledky sa musia udržiavať. Manažment zodpovedný za auditovanú oblasť musí zaistiť, aby sa akékoľvek nevyhnutné nápravy a nápravné opatrenia, ktoré majú odstrániť zistené nezhody a ich príčiny, zrealizovali bez zbytočného odkladu. Následné opatrenia musia zahŕňať verifikáciu zrealizovaných činností a oznámenie výsledkov verifikácie. Organizácia musí používať vhodné metódy na monitorovanie a ak treba, meranie procesov systému manažérstva kvality. Tieto metódy musia preukázť schopnosť procesov dosahovať plánované výsledky. Keď sa plánované výsledky nedosiahnu, musí sa urobiť primeraná náprava a nápravné opatrenie. Organizácia musí monitorovať a merať charakteristiky produktu, aby si overila, či spĺňa naň kladené požiadavky. Musí sa to vykonávať v primeraných etapách procesu realizácie produktu v súlade s plánovanými opatreniami. Dôkaz zhody s kritériami prijatia sa musí udržiavať. Záznamy musia udávať, kto zodpovedá za uvoľnenie produktu na dodávku zákazníkovi. Uvoľnenie produktu a dodávanie služby zákazníkovi nesmie pokračovať, kým sa všetky plánované opatrenia úspešne nedokončia, ak to v opačnom prípade neodsúhlasí pracovník s príslušnou právomocou alebo podľa potreby zákazník. [5] 1.3.6.2 Zlepšovanie Organizácia musí trvalo zlepšovať efektívnosť systému manažérstva kvality prostredníctvom využívania politiky kvality, cieľov kvality, výsledkov auditu, analýzy údajov, nápravných a preventívnych opatrení a preskúmania 34

manažmentom. Kolobeh trvalého zlepšovania je rozvrhnutý do 4 základných etáp (Obrázok 3). Obrázok 3 Organizácia musí vykonať nápravnú činnosť, aby odstránila príčiny nezhôd a zabránila ich opakovaniu. Nápravné činnosti musia zodpovedať očakávanému účinku nezhôd. Musí sa vypracovať zdokumentovaný postup, v ktorom sa definujú požiadavky na: preskúmanie nezhôd (vrátane sťažností zákazníkov), určenie príčin nezhôd, vyhodnotenie potreby činnosti na zabránenie vzniku nezhody, určenie a zavedenie nevyhnutnej činnosti, záznamy výsledkov vykonanej činnosti, preskúmanie efektívnosti vykonanej nápravnej činnosti. Organizácia musí určiť preventívnu činnosť na odstránenie príčin potenciálnych nezhôd, aby zabránila ich výskytu. Preventívne činnosti musia zodpovedať závažnosti potenciálnych problémov. [5] 35

1.4 Manažérske techniky 1.4.1 5S Metóda 5S je výbornou pomôckou pre zefektívnenie fungovania každej časti podniku a teda aj manažérstva kvality. Z tohto dôvodu má spoločnosť, v ktorej sme vypracovali predloženú diplomovú prácu, snahu túto metódu zaviesť. 5S je metodikou pre elimináciu plytvania na pracovisku. Je základným predpokladom pre zlepšovanie a súčasť niektorých ďalších metodík a konceptov ako napr. Kaizen, TPM Total preventative maintenance (úplná preventívna údržba), Lean production (štíhly podnik). 1.4.1.1 Plytvanie Plytvanie je všetko to, čo pridáva náklady výrobku alebo službe bez toho, aby zvyšovalo ich hodnotu. O tom, čo pridáva a nepridáva hodnotu rozhoduje zákazník. Všetko to, čo zákazník nechce uznať ako hodnotu a zaplatiť je teda plytvanie. Každá firma nechce produkovať produkty alebo služby, za ktoré im zákazník nebude chcieť zaplatiť. Preto je snahou každého podniku produkovať bez plytvaní. Tento stav je veľmi obtiažne dosiahnuť, ale neustálym znižovaním plytvania a kombinovaním rôznych metód sa môže podariť znížiť plytvanie na minimálnu úroveň. Plytvanie je rozdelené do niekoľkých skupín: čakanie (na vozík, na zadanie práce), chyby (chybné výrobky, zlé zadanie práce), zásoby (nadbytočné zásoby hotových výrobkov, rozpracovanej výroby), nadvýroba (výroba viac kusov, ako spotrebuje ďalší proces), doprava (nadbytočná preprava, zdĺhavá preprava), pohyby (zbytočné pohyby, nadbytočné pohyby). Na každom pracovisku sa vyskytuje plytvanie, ktoré pomôže odhaliť a riešiť práve 5S. Ak chceme budovať štíhly podnik, 5S je často implementované ako 36

prvé. 5S vizualizuje a redukuje plytvanie. Nadvýroba sa označí minimálnou a maximálnou hladinou. Chyby sa eliminujú prostredníctvom zariadení jednoduchých na používanie a vizuálneho manažérstva, pohyby sú skracované prostredníctvom štandardizovaných techník. Zjednodušuje sa tým hľadanie potrebných vecí a pod. Metódou 5S možno dosiahnuť: zlepšenie a zjednodušenie materiálového toku, rozmiestnenia zariadení, umiestnenia materiálu a zásob, zlepšenie kvality, produktivity a bezpečnosti, lepšia podniková kultúra, postoje ľudí, menšia apatia, zlepšené pracovné prostredie. 5S je metóda vhodná pre výrobné aj pre servisné organizácie. 1.4.1.2 Kroky metódy 5S Názov symbolizuje začiatočné písmena jednotlivých krokov. Číslo 5 symbolizuje päť krokov metódy (Obrázok 4). Obrázok 4 1. Separovať Seiri Účelom prvého kroku je oddeliť položky, ktoré na pracovisku musia byť (sú potrebné k vykonaniu operácie na pracovisku a pridávajú hodnotu produktu), 37

majú byť premiestnené (nepoužívané tak často) a musia byť odstránené (vôbec nepoužívané objekty). Pri tomto kroku sa používajú červené kartičky na označenie položiek. Každá položka je zapísaná do karty pracoviska, kde sa určí, či bude položka odstránená z pracoviska alebo zostáva na pracovisku (Obrázok 5). Obrázok 5 2. Systematizovať Seiton Cieľom druhého kroku je nájsť miesto pre umiestnenie položiek z prvého kroku. Položky sa môžu priamo označiť do layoutu pracoviska. Dôležité je usporiadať položky na pracovisku tak, aby sa minimalizovali pohyby pracovníkov, skladové plochy a pod., čiže aby sa eliminovalo plytvanie. Pri každej položke sa určí počet, v akom sa bude na danom mieste nachádzať. Pri skrinkách a objektoch, ktoré môžu obsahovať rôzne náradia, prípravky a pod. je vhodné vytvoriť tzv. súpis položiek, čo je v podstate zoznam položiek v objekte. Nové rozmiestnenie položiek na pracovisku je vhodné podporiť štandardom layoutu pracoviska a tiež čiarami na podlahe (Obrázok 6) Obrázok 6 38

3. Stále čistiť Seisto V tomto kroku sa pracovisko vyčistí a definujú sa oblasti, ktoré je potrebné v rámci teritória pracoviska čistiť. Teritórium pracoviska sa rozdelí na jednotlivé oblasti, ktorým sa definuje to, čo je potrebné čistiť, kedy sa to bude čistiť, ako často, aké pomôcky sú potrebné pri čistení, kto má čistenie vykonávať a pod. Pri tomto kroku sa využíva formulár štandardu čistého pracoviska (obrázok 7), kde sa všetky potrebné informácie zapíšu. Obrázok 7 4. Štandardizovať Seiketsu Štvrtý krok metódy 5S je o štandardizácii všetkých uskutočnených zmien v 1., 2. a 3. kroku. Týmto krokom sa štandardizuje celková starostlivosť o pracovisko. Tu vzniká vizuálny štandard pracoviska (Obrázok 8), v ktorom sú zachytené všetky aktivity čistenia a rozmiestnenia jednotlivých položiek na pracovisku. 5. Sebadisciplinovanosť Shitsuke Ak pracovníci nebudú dodržiavať navrhnuté štandardy, tak projekt 5S a zmeny uskutočnené na pracovisku neprispejú k eliminácii plytvania, ale budú plytvanie podporovať. Preto je dôležité, aby ľudia z pracoviska boli vtiahnutí do 39

tímu, ktorý bude implementovať 5S. Aby okrem dobrého slova bolo navrhnuté 5S na pracovisku dodržiavané, je vhodné ho podporiť tzv. kontrolnou kartou, do ktorej budú vykonané činnosti pracovníci zapisovať a potvrdzovať svojim podpisom (Obrázok 9). Obrázok 8 Obrázok 9 40

1.4.1.3 Prínosy metódy 5S Pracovníci majú všetko na svojom mieste, preberajú si pracovisko medzi zmenami čisté, vedia, čo všetko majú mať na pracovisku, ako majú pracovisko udržiavať čisté. Ďalšími významnými prínosmi sú: zníženie pracovného priestoru o 20 40 %, zníženie zásob na pracovisku o 80 %, zlepšenie kvality o 10 20 %, skrátenie času na hľadanie o 50 %, skrátenie času nábehu o 10 15 %, skrátenie montážnych operácií o 30 %, zlepšenie podnikovej kultúry a pod. [6] 1.4.2 Kaizen Kaizen sme vybrali z dôvodu myšlienky zapojenia všetkých pracovníkov do zlepšovania chodu spoločnosti, čo práve firme Clamason Slovakia s.r.o. chýba. Kaizen (japonsky "zlepšenie") je japonská filozofia zameraná na trvalé zlepšovanie vo všetkých oblastiach života. Pri uplatnení v pracovnej oblasti Kaizen trvalo zlepšuje všetky aspekty podnikania, od výroby po vedenie a od riaditeľa po pracovníkov pri montážnej linke. Zlepšovaním štandardizovaných procesov pomocou techniky Kaizen sa dá odstrániť plytvanie. Kaizen bol prvý krát implementovaný vo viacerých japonských podnikoch počas obnovy krajiny po druhej svetovej vojne, vrátane firmy Toyota, a neskôr sa rozšíril do podnikov po celom svete. Kaizen je každodenná činnosť, ktorej účel presahuje jednoduché zvyšovanie produktivity. Je tiež procesom, ktorý keď sa vykoná správne, humanizuje pracovné prostredia, zníži nadmernú ťažkú prácu ("muri"), a učí ľudí, ako uskutočňovať pokusy na ich práci s použitím vedeckej metódy a ako sa naučiť rozoznať a odstrániť plytvanie v podnikových procesoch. 41

Ak má byť kaizen čo najúčinnejší, musí pracovať súčasne s tromi princípmi: uvažovanie o procese aj o výsledkoch (nielen o výsledkoch), takže sú zachytené postupy vedúce k dosiahnutiu výsledku, celostné uvažovanie o celom procese a nie len o momentálnom pohľade, v záujme predchádzať vytváraniu nedostatkov v iných častiach procesu, učenie - nie kritické, nie hľadajúce vinníka (pretože obviňovanie je plytvanie), skôr analytické, umožňujúce znovu overiť domnienky, ktoré sa ukazujú vo výsledku aktuálneho procesu. Na Kaizen procese sa môžu zúčastniť ľudia na všetkých úrovniach, od výkonného riaditeľa až po externých spolupracovníkov. Môže ho uskutočniť jednotlivec, porada, malá alebo veľká skupina. Vo firme Toyota je to obvykle lokálne zlepšenie na konkrétnom pracovisku alebo oblasti a zahŕňa malú skupinu ľudí, ktorí si zlepšia svoje vlastné pracovné prostredie a produktivitu. Tejto skupine pomáha poradca previesť ju cez Kaizen proces, niekedy je to jeho kľúčová rola. Kým kaizen (vo firme Toyota) obvykle prináša malé zlepšenia, kultúra nepretržitého zlepšovania prináša veľké výsledky v celkovom zvyšovaní produktivity. Filozofia sa líši od zlepšovacích programov "prikáž a ovládaj" typických pre stredné roky dvadsiateho storočia. Metodológia Kaizen zahŕňa uskutočňovanie zmien a sledovanie výsledkov, až potom úpravu procesu. Vopred naplánované projekty veľkého rozsahu sú nahradené menšími pokusmi, ktoré môžu byť adaptované hneď ako sa navrhnú. [7] 1.4.3 Global 8D Spoločnosť Clamason Slovakia s.r.o. už približne rok používa Global 8D na riadenie nezhodných výrobkov, čo výrazne tento proces uľahčilo. 42

Global 8D (G8D) je štruktúrovaný proces riešenia problémov, ktorý pri správnej realizácii pomáha včasnému a úplnému vyriešeniu problému. Tento prístup zaisťuje, aby riešenie problému, prijímanie rozhodnutí a plánovanie vychádzalo z údajov a aby bol správne vyriešený skutočný problém a nielen dôsledky, ktoré tento problém maskujú. Správa 8D, ktorá by mala byť súčasťou procesu, slúži ako kontrola procesu a mala by zaistiť, aby všetky príslušné kroky procesu 8D boli vykonané. Proces G8D sa použije v prípade, že: príčina problému nie je známa, riešenie problému presahuje možnosti jedného pracovníka, symptómy sú dostatočne zložité, aby si vynútili tímovú prácu. Použitie metodiky G8D môže byť vhodné i pri problémoch, kedy príčina je známa, ale neboli zavedené žiadne dočasné a ani nápravné opatrenia. G8D je proces riešenia problémov doplnený o stanovenú formu hlásenia, ktorý sa stane normou pre danú firmu a jej dodávateľov. [8] 43

2 Analýza súčasného stavu systému manažérstva kvality vo firme CLAMASON Slovakia, s.r.o. Predloženú diplomovú prácu sme riešili v strojárskej spoločnosti Clamason Slovakia s.r.o., ktorá disponuje certifikátom kvality podľa normy ISO 9001:2008. Avšak aj certifikovaná spoločnosť môže mať nedostatky. Pomocou podrobného skúmania firemnej dokumentácie, týkajúcej sa tejto normy a pomocou auditov, sme sa snažili prípadné nedostatky nájsť a navrhnúť spôsob ich riešenia. 2.1 Predstavenie firmy Súkromná spoločnosť Clamason Industries Limited je popredným európskym výrobcom presného lisovania a montáží. Viac ako 60 rokov uspokojuje potreby svojich zákazníkov vo svojej výrobnej prevádzke v priemyselnom centre Veľkej Británie. Pôsobenie v strednej Európe je prirodzeným postupom vpred, keď že sa pozornosť OEM - Original Equipment Manufacturers (Pôvodny výrobcovia zariadení) premiestňuje smerom k vytvárajúcim sa trhom. Firma Clamason pôsobí na Slovensku od roku 2006 a v dnešnej dobe tu zamestnáva 30 pracovníkov. Nitrianska pobočka spoločnosti Clamason disponuje strojovým parkom umožňujúcim finálnu montáž pre Veľkú Britániu a miestnu výrobu. Rovnako ako Veľká Británia ponúka výrobu na lisoch od 10 do 160 ton, ktoré ponúkajú veľký rozsah výrobných a montážnych možností. Disponuje tiež 5 miestnou transfer linkou postupového lisovania s automatickým presunom jednotlivých operácií medzi pracoviskami pomocou prenosných robotov.tento systém umožňuje výrobu vysoko komplexných dielov bez nosného pásu a automatické vkladanie iných komponentov. Inovačné návrhy a výrobné riešenia spoločnosti Clamason pre bezpečnostné kryty sú uznávané niekoľkými svetovými výrobcami airbagov, zahŕňajúc Autoliv a TRW, pričom je spoločnost Clamason vybraným celosvetovým dodávateľom pre Delphi. 44

Ďalšími príkladmi práce spoločnosti v automobilovom sektore je výroba a konečná montáž krytov pre vybavenie v aute, lisovanie komponentov pre svetlá, kryty kontrolných jednotiek motorov, zamykacie systémy áut, plastové tlačidlá klaksónov, elektrické vodiče, GPS antény, elektroinštalačné pásy a zvarené upevňovacie úchytky. Dôvodov prečo sa spoločnosť Clamason rozhodla prerábať svoj systém kvality bolo niekoľko. Tým najhlavnejším bol nesúlad vytvorenej dokumentácie s reálnou prácou v spoločnosti, čo viedlo k nekvalite. Ďalším dôvodom bol rast požiadaviek zákazníkov na prepracovanosť systému kvality a to hlavne našich automobilových, keďže spoločnosť nemá certifikovaný systém podľa normy ISO TS 16 949 3. V neposlednom rade bolo dôvodom nutnosť vyhovieť požiadavkám normy STN EN ISO 9001:2008 tak, aby sme spĺňali podmienky na udelenie certifikátu. 2.2 Analýza súčasného stavu manažérstva kvality 2.2.1Audit Už z názvu práce vyplýva, že manažérstvo kvality sme nezačali prerábať od základov, ale nadväzovali sme na systém ktorý už bol v minulosti vytvorený. Systém manažérstva kvality je založený na požiadavkách ISO 9001:2008 spolu so špecifickými požiadavkami zákazníkov. Pred začatím samotnej činnosti prerábania manažérstva kvality vo firme bolo treba vykonať interný audit každého procesu, ktorý sa vo firme vykonáva, aby sa zistili prípadné nedostatky. Na to bolo potrebné presne zadefinovať, ktoré oblasti treba preskúmať a čo konkrétne je nutné v týchto oblastiach preveriť. Preto sme audit vykonávali za pomoci Matrice pre auditovanie systému kvality (Tabuľka 1). Tento dokument bol vytvorený tak aby sa presne hodil pre potreby auditovania spoločnosti Clamason. 3 ISO/TS 16949 Systém manažérstva kvality Osobitné požiadavky na používanie normy ISO 9001:2008 v organizáciách na výrobu automobilov a ich náhradných dielcov poskytuje spoločný prístup k systému manažérstva kvality v organizáciách na výrobu automobilov a ich náhradných dielcov. Obsahuje všetky požiadavky normy ISO 9001 a pridáva mnohé ďalšie, veľmi náročné požiadavky, hlavne z oblasti analýzy rizík, riadenia meracích systémov a regulácie procesov. 45

Obsahuje 11 oblastí preskúmavania nazývaných manažérske procesy, ktoré obsahujú tieto časti: preskúmanie manažmentom, business plánovanie, kontrakty pre existujúce výrobky, nákup, produkcia, konečná inšpekcia a testovanie, príjem materiálu, plánovanie výroby, manipulácia a balenie, dodávky, interný audit kvality. Tabuľka 1 Každá z týchto častí bola auditovaná v určitých definovaných bodoch nazvané podporné procesy. Tieto majú za úlohu presnejšie určiť oblasti preskúmavania manažérskych procesov. Podľa takto zostavenej matrice sme mohli vykonať audit. 46

2.2.1.2 Ciele a výsledky auditu Ciele tohto auditu boli dva: Zistiť ako sa skutočnosť líši od pôvodnej dokumentácie kvality, Nájsť nedostatky, prípadne chyby v procesoch vykonávaných vo firme. Výsledkom auditu bolo objavenie nezrovnalostí a nedostatkov takmer v každom procese vykonávanom v spoločnosti. Medzi najčastejšie chyby patrili napr. nezhoda skutočného chodu procesov s napísanou dokumentáciou a chýbajúca dokumentácia. Zistené problémy sme následne konzultovali s vedením spoločnosti. Chyby sme ihneď analyzovali a snažili sa nájsť možnosti ich odstránenia. Po takto vykonanom podrobnom audite a konzultáciách sme mohli začať s prerábaním celého systému manažérstva kvality v spoločnosti. 2.3 Dokumentácia kvality Spoločnosť má vytvorenú dokumentáciu rozdelenú do štyroch úrovní: 1. dokument príručka kvality, 2. smernice a mapy pracovných procesov, 3. operačné inštrukcie systému kvality, 4. referenčné dokumenty (formuláre, záznamy, grafy). 2.3.1 Príručka kvality Príručka kvality popisuje systémy manažérstva kvality, ktoré sú použité pri kontrole aktivít spoločnosti, politiku a ciele kvality, zázemie a aktivity spoločnosti. Je základným dokumentom kvality vo firme. Medzi najdôležitejšie časti určite patrí stratégia politiky kvality, ktorá býva vo väčšine firiem zavesená hneď pri vstupe do budovy preto, aby každý vedel akým smerom sa v oblasti kvality spoločnosť uberá. Ani spoločnosť Clamason nie je výnimkou. Základným princípom politiky firmy, je neustále zvyšovanie kvality výrobkov a služieb poskytovaných zákazníkom. Základom pre dosiahnutie týchto cieľov je systém kvality podľa noriem ISO 9001:2008, do ktorého sú zapojení všetci zamestnanci. Na to, aby tento systém fungoval správne, bolo potrebné prepracovať niektoré jeho časti. 47

Príručky kvality sa zmeny dotkli najmenej. Je napísaná stručne a vecne tak, ako to vyžaduje norma, obsahuje tiež všetky časti ktoré má mať a preto nebol dôvod na jej radikálnu zmenu. 2.3.1.1 Chyby a úpravy v príručke kvality Organizačná štruktúra (Obrázok 10) - úprava obsahu sa týkala hlavne zmeny organizačnej štruktúry. Bolo to z dôvodu odchodu pracovníkov a prijímania nových a tiež preto, že sa vytvorili nové pracovné pozície čím sa zmenila štruktúra pracovných vzťahov. Preto bolo potrebné upraviť zodpovednosti za určité činnosti, čo si vyžiadalo poradu vedenia spoločnosti.. Jej témou bolo vymedzenie všetkých zodpovedností a právomocí, čo považujeme za jednu z najdôležitejších častí systému kvality. V tomto smere mala spoločnosť značné rezervy. V minulosti dochádzalo k situáciám, kedy sa za vzniknutý problém nenašiel zodpovedný pracovník. Rovnaký problém mali aj ostatné časti dokumentácie kvality, týkajúce sa opisu činností v spoločnosti. Obrázok 10 48

Umiestnenie - ďalším nedostatkom bolo umiestnenie tohto dokumentu. Príručka sa nachádza v elektronickej forme na internej informačnej sieti spoločnosti. Problémom bol súčasný výskyt niekoľkých kópií, čo mohlo viesť k veľkým chybám, najmä v ich neaktuálnosti. Nevedomosť pracovníkov o obsahu dokumentu - Príručka kvality, ako bolo spomenuté, je základným dokumentom kvality v spoločnosti. Preto, podľa nášho názoru by o niektorých jeho častiach mali vedieť všetci a každý člen manažmentu by mal Príručku kvality prečítať celú. Pri mojom prieskume som zistil, že každý pracovník vie že existuje, ale len niektorí mi vedeli povedať čo je v skratke jeho obsahom. Pritom najdôležitejšia časť Stratégia politiky kvality je zavesená hneď pri vstupe do budovy. To poukazuje na slabú informovanosť pracovníkov a to nielen v otázkach kvality, čo vedie k neustálim chybám z jednoduchého dôvodu - pracovníci presne nevedia čo majú robiť. 2.3.2 Smernice pracovných procesov Smernice sú dokumentom druhej úrovne. nasledovne: preskúmanie manažmentom, požiadavky na dokumentáciu, riadenie procesov, riadenie nezhodných výrobkov, nápravné a preventívne opatrenia, aplikácia štatistických techník, riadenie záznamov kvality, interný audit kvality, ľudské zdroje školenie. Sú rozdelené do deviatich častí Jednotlivé kapitoly sú napísané tak, aby ich obsah vyhovoval kritériám normy ISO 9001:2008. V každej z častí sú činnosti v nej uvedené, opisované veľmi podrobne, preto je tento dokument obsahovo oveľa širší ako bola Príručka kvality. Došlo tu aj k väčším zmenám, ale nie príliš radikálnym, pretože opisované činnosti boli často obsahovo správne, avšak ich realizácia v praxi sa mnoho krát nezhodovala s predpísanými inštrukciami, čo predstavovalo väčší problém ako samotný dokument. 49

2.3.2.1 Chyby v smerniciach pracovných procesov Personálne zmeny Ako sme už spomenuli, v nedávnej minulosti prišlo v spoločnosti k personálnym zmenám. Preto bolo potrebné aj v tomto dokumente pozmeniť kto je za akú činnosť zodpovedný, aké z toho vyplývajú povinnosti a pravdaže aj právomoci. Ľudské zdroje školenie - každá spoločnosť sa neustále vyvíja, čo prináša mnohé zmeny. Preto nie vždy bol problém ak predpis nebol zhodný so skutočnosťou. V niektorých prípadoch sa stalo, že neakceptovaním predpisov zamestnanci prišli k vylepšeniam. Po zistení týchto odchýlok sme niektoré smernice mierne upravili. Takýto prístup však nie je správny, preto bolo nevyhnutné zamestnancov poučiť o rizikách, ktoré môžu nastať pri nerešpektovaní pravidiel. Bolo im však zdôraznené že novým nápadom sme kedykoľvek otvorení, len ich najskôr treba konzultovať. V budúcnosti sa takéto chyby stávať nemôžu. Riadenie nezhodných výrobkov - asi najväčším zásahom do obsahu dokumentu Smernice bolo revízia časti o riadení nezhodných výrobkov. V nej bola doplnená celá kapitola s názvom Záznam o nezhodnom výrobku (Defective Material Report - DMR). Základom pre vytvorenie tejto časti Smerníc bol formulár s rovnakým názvom, ktorý sa používa pri chybe výrobkov zistených pred odoslaním zákazníkovi (Príloha A). Podnetom bolo zistenie, že spoločnosť stráca veľké zisky vyhadzovaním nezhodných výrobkov, ktoré by sa dali veľmi často jednoducho prerobiť. Nepoužívané časti - pri prepracovávaní Smerníc sme nie vždy iba dopisovali. V niektorých prípadoch bolo treba z dokumentov určité body odstrániť. Dôvodom boli časti, ktoré sa už dlhú dobu nepoužívajú a ani sa používať nebudú. Ako príklad možno uviesť odstavec v časti Aplikácia štatistických techník. Týkal sa údajov spôsobilosti procesu, v čase, keď spoločnosť v minulosti pracovala s programom spoločnosti MYTUTOYO 4. Spoločnosť Clamason využívala program spoločnosti Mytutoyo na štatistické spracovanie údajov kvality. Tento sa už minimálne rok nepoužíval. Nahradili ho iné štatistické techniky, ktoré naši zákazníci lepšie poznajú, dôverujú im a rozumejú a to bolo najsilnejším dôvodom prečo sa tento program prestal používať. 4 Mytutoyo je nadnárodná spoločnosť vyrábajúca meracie zariadenia a programy na spracovanie údajov. 50

Informovanosť - najvšeobecnejším problémom spoločnosti Clamason je zlá informovanosť pracovníkov a slabý informačný tok. Tento nedostatok sa týka všeobecne celej spoločnosti nielen dokumentov kvality. Základnou chybou prečo tento problém nastal je, že sa neuskutočňujú pravidelné porady tak vo vedení, ako aj vo výrobe. Pracovníci potom presne nevedia čo majú robiť. Preskúmanie manažmentom - jedným bodom dokumentu Smernice je aj preskúmanie manažmentom. Tu sa vedenie zaväzuje pravidelne kontrolovať všetky časti systému kvality podľa vypracovaného rozvrhu na celý rok. V skutočnosti rozvrh vypracovaný bol, ale preskúmanie sa neuskutočňovalo resp. žiadny záznam o pravidelných kontrolách neexistoval. Pravidelné interné audity by sa mali vypracovávať nielen v oblasti systému kvality, ale aj všetkých ostatných častiach organizácie. Vyžadujú to nielen zákazníci, ale aj norma, preto je nevyhnutné tieto činnosti vykonávať. Riadenie ľudských zdrojov - ďalšie nedostatky, ktoré sme zistili boli v oblasti riadenia ľudských zdrojov a školení. Tento bod je obsahovo napísaný vhodne, len realita je trochu iná. Chyby neboli príliš veľké, ale odstrániť ich bolo potrebné. Základným dokumentom ktorý ukazuje zručnosti pracovníkov je Matrica zručností (Tabuľka 1). V nej je veľmi jasne vyznačené kto ktoré školenia absolvoval. Jej neaktuálnosť bola v tom, že v nej neboli uvedení všetci zamestnanci spoločnosti. Taktiež chýbali niektoré záznamy zo školení a plán školení pre rok 2010. 2.3.3 Mapy pracovných procesov Mapy procesov slúžia ako záznam postupu jednotlivých procesov. Mali byť tvorené veľmi jednoduchou formou, aby bolo po ich prečítaní hneď jasné ako sa má proces presne vykonávať. Nie v každej z nich sa to aj podarilo. Majú stromovú štruktúru písanú po bodoch v postupnosti od vrchu (vstupy) po spodok (výstupy) (Príloha B). Každá mapa má presne určené kto je za daný proces zodpovedný. Tento dokument obsahuje 31 máp pracovných procesov: riadenie výkresov zákazníka, plánovanie obchodu, skolenie, informovanosť pracovného tímu, preskúmanie manažmentom, 51

informačné technológie, pracovné prostredie, údržba, doprava, zmluvy pre existujúce výrobky, zmluvy pre nové výrobky, pracovný proces pre návrh, spokojnosť zákazníka, nápravné a preventívne opatrenia, výroba, proces kvality, riadenie dokumentácie, manipulácia a balenie, príjem materiálu, komponenty, sub-kontraktované výrobky, balenie, riadenie a kontrola meracích zariadení, Plánovanie výroby, finálna kontrola a testovanie, audit výrobku, interný audit kvality, neustále zlepšovanie, štatistické techniky, priebežná kontrola a testy funkčnosti, výrobky vrátené od zákazníka, interná nepodarkovosť, riadenie prepracovaného výrobku, nákup. 2.3.3.1 Chyby v mapách pracovných procesov Mapy procesov v Clamason Slovakia boli vytvorené prevzatím máp procesov od materskej spoločnosti vo Veľkej Británii. Každá spoločnosť má iné podmienky a jej pracovníci majú iné návyky a skúsenosti. Zistenou chybou boli odchýlky od originálnych máp procesov. V niektorých prípadoch bolo nevyhnutné ich prerobiť, v niektorých zase 52

poučiť pracovníkov ako majú v procese správne postupovať. Našou snahou pri prerábaní bolo prispôsobiť tieto dokumenty v čo najväčšej možnej miere tak, aby sa zamestnanci s nimi vedeli stotožniť. 2.3.4 Dokumenty tretej úrovne Medzi tieto zaraďujeme dokumenty, ktoré niesú priamo predpísané normou ISO 9001:2008, ale doplňujú dokumenty vyšších úrovní. V spoločnosti Clamason medzi tieto patria napr.: QCIC - Qality Control Instruction Card (štítok kontroly kvality) (Príloha C), záznamy auditov, záznamy údržby, záznamy o nezhode výrobku-dmr. 2.3.4.1 Chyby v dokumentoch tretej úrovne Dokumenty tretej úrovne veľmi výrazne podporujú riadenie kvality výrobkov v spoločnosti, sú tvorené práve na tento účel. Niektoré z nich sú vystavené priamo vo výrobe a podľa nich sa kontroluje a sleduje kvalita výrobkov. Napr. QCIC presne popisuje špecifikácie ktoré je nutné kontrolovať počas procesu výroby. Tieto podmienky sú určené zákazníkom a po konzultáciách dotvorené spoločnosťou Clamason. Každý jeden produkt vo výrobe má presne definované QCIC. Pri týchto dokumentoch sme objavili niekoľko problémov. Prvým bolo ich umiestnenie na elektronickej sieti, kde neboli príliš presne porozdeľované. Spoločnosť Clamason vyrába na Slovensku približne sto druhov výrobkov. Preto sa mnohokrát stávalo, že QCIC bolo veľmi ťažké nájsť. Chaos ďalej spôsobovalo viacero kópií pre ten istý výrobok naraz. Niektoré z nich boli aj neaktuálne. Často vznikali aj problémy s ich používaním vo výrobe. Buď nedali nájsť, alebo boli poškodené a s nepresnými informáciami. Problémom väčšiny dokumentov tretej úrovne bola forma a ich neúplnosť. Mnohé z nich chýbali, alebo boli zastaralé. Napríklad záznamy údržby boli odkopírované z úplne inej spoločnosti a dokonca napísané v češtine. Boli vyhotovené iba pre zopár strojov a špecifikácie ich bodov mnohokrát nestačili na spoľahlivú údržbu. 53

2.3.5 Dokumenty štvrtej úrovne Dokumenty štvrtej úrovne sú tie, ktoré sú tvorené podľa potreby na konkrétny účel a ich dizajn je ľubovolný. Medzi ne patria napr.: formuláre, zoznamy, grafy, záznamy. Podobne ako dokumenty tretej úrovne sa aj tieto väčšinou využívajú priamo vo výrobe. Napr.: zoznam výrobkov, grafy výsledkov štatistických metód, záznamy kontroly výrobkov počas výroby, fotografie chýb materiálu a pod. 2.3.5.1 Chyby v dokumentoch štvrtej úrovne Medzi najčastejšie problémy zistené pri týchto dokumentoch patrilo chýbajúce označenie a ich elektronické formy ukladané kdekoľvek na počítačovej sieti v spoločnosti. Stávalo sa, že dokument bol nesprávny a boli v ňom uvedené nepresné informácie. Keďže však nebol označený, nedalo sa nájsť vinníka. Ak nie je jasné kto ho vytvoril, je ťažké tento dokument na elektronickej sieti nájsť a prerobiť ho. Našou snahou bolo takéto nedostatky úplne eliminovať. 54

3 Návrh postupu implementácie požiadaviek noriem STN EN ISO 9001:2008 do firmy CLAMASON Slovakia, s.r.o. V predchádzajúcej časti sme odhalili mnoho nedostatkov, ktoré systém manažérstva kvality má. Ak chce spoločnosť napredovať, je nutné tieto chyby čo najefektívnejšie a čo najrýchlejšie odstrániť. Preto bolo našim cieľom nájsť vhodné riešenia. 3.1 Príručka kvality - riešenia nedostatkov 3.1.1Ochrana Príručka kvality je jedným s najdôležitejších dokumentov ktoré firma má, preto je nevyhnutné mať ho chránený a stále aktuálny. Ako sme spomenuli, našli sme aj viacero verzií tohto dokumentu naraz. Tento problém sme eliminovali vložením všetkých starých kópií do jedného súboru označeného ako neplatné a hlavnej kópie je do súboru master documents. Aby nemohlo dôjsť k zneužitiu tohto dokumentu súbor je ošetrený heslom a nepovoleným osobám je k dispozícii iba na čítanie. Za tento dokument je v spoločnosti momentálne zodpovedná jedna osoba, preto ak by ho chcel niekto upravovať, je potrebná konzultácia. Prístupové heslo vie iba málo osôb, ktoré boli poučené o jeho používaní. Ďalším opatrením k ochrane je platnosť každej vytlačenej kópie iba v deň jej vytlačenia. Taktiež nemôže byť vydaná bez súhlasu zmocnenca kvality. Nakoniec musí byť podpísaná konateľom spoločnosti. Až takto ošetrený dokument je platný. Pre spoločnosť je nevyhnutné mať takéto dôležité informácie chránené. 3.1.2 Informovanosť o dokumente Povinnosťou zodpovednej osoby je nielen tento dokument chrániť, ale aj upovedomovať pracovníkov o jeho existencii a jeho obsahu. Preto sme pre manažment navrhli, aby ho každý prečítal. Pri jeho prerábaní sme sa snažili s nimi o problémoch čo najviac diskutovať tak, aby boli zainteresovaní do jeho revízie. Týmto sa stal obsah Príručky kvality kvalitnejším, pretože sú v nej vyjadrené názory viacerých osôb. Domnievame sa, že ak priložili ruku k dielu bude ich príručka kvality viacej zaujímať. S jednou jej časťou by však mali byť oboznámení všetci. Tou časťou je politika kvality 55

spoločnosti. Je preto zavesená hneď pri vstupe do budovy, aby bola pracovníkom vo výrobe stále k dispozícii. 3.2 Smernice riešenia nedostatkov 3.2.1 Záznam o nezhodnom výrobku (Defective Material Report - DMR) Ako sme spomenuli, Záznam o nezhodnom výrobku sme vytvorili z dôvodu ušlých ziskov. Dochádzalo k strate času výroby a finančných prostriedkov, ktorú si spoločnosť Clamason nemôže dovoliť. Tento dokument sme vytvorili v troch formách: Interná DMR, Zákaznícka DMR, Dodávateľská DMR. Každá z nich obsahuje štyri formuláre: Správa 8D Žiadosť o súhlas Inštrukcie prepracovania a opráv Správa o chybe materiálu - zákazníka, - - dodávateľa, - internej. DMR bol vytvorený na to, aby sa vedelo presne postupovať v prípade zistenia nezhodných výrobkov. V minulosti sa napríklad stávalo, že sa objavil veľký počet výrobkov, ktoré nezodpovedali presným špecifikáciám zákazníka. V takomto prípade sa najčastejšie vyhadzovali, alebo ak bolo snahou ich predať aj v takomto stave, neboli potrebné dokumenty, kde by sa nezhody mohli vhodne uviesť. Týmto spoločnosť prichádzala o zisk, lebo sa stávalo, že zákazník bol schopný využiť výrobky aj s inou špecifikáciou, alebo povolil ich prerobenie. DMR je výbornou pomôckou, aby sa podobným chybám predišlo. Ak nastane problém postupujeme v štyroch bodoch nasledovne: zostavíme podrobnú správu o chybe materiálu, 56

vypíšeme Správa 8D, kde je uvedený príjemca, identifikácia súčiastok, funkčný tím a pod., vyplníme dokument Žiadosť o súhlas, kde sa uvedú dôvody žiadosti, posledným krokom je vytvorenie návrh prepracovania. Takto spísaná podrobná správa sa zašle na odsúhlasenie. Počas vypracovávania predloženej diplomovej práce sme mali možnosť vyskúšať zákaznícku DMR. Zákazník bol s takýmto prístupom veľmi spokojný a návrh bol povolený. 3.2.2 Informovanosť Základným návrhom zlepšenia tejto oblasti bolo vypracovanie plánu pravidelných porád vedenia, aj pracovníkov vo výrobe. Zostavený bol mesačný rozvrh. Pre vedenie bolo určené pravidelná porada každý pondelok ráno. Tento čas bol vybraný preto, aby sa hneď na začiatku týždňa prediskutoval týždenný plán a jeho priebeh. Následne vybraní manažéri zvolajú poradu vo výrobe a poinformujú pracovníkov o pláne. Raz za mesiac sa zvolá stretnutie všetkých pracovníkov, kde sa diskutuje o dlhodobom smerovaní spoločnosti a o veciach na ktoré nie je dostatok času na krátkych výrobných poradách. Toto sú základné plánované stretnutia, ktoré sa musia dodržiavať, je však možné zvolať stretnutie aj mimo tohto plánu. Aby sa skrátil a zjednodušil informačný tok, väčšina pracovníkov vedenia pracuje v jednej miestnosti, čo je naozaj veľkou výhodou. Ďalším zlepšením bolo prepojenie s počítačovou sieťou materskej spoločnosti. Pre väčší význam, sme zjednotili formu väčšiny používaných dokumentov. Tým sa veľkou mierou skrátil čas riešenia niektorých problémov. 3.2.3 Preskúmanie manažmentom V tomto bode bolo treba urobiť veľa práce a zatiaľ stále nie je úplne dokončená. Ako prvé sme zostavili rozvrh auditov ktoré treba počas roka vykonať. Tento plán je totožný s Matricou pre auditovanie systému kvality (Tabuľka 1). Tentoraz preverovanie nebude vypracovávať iba jedna osoba, ale ku každej časti sme priradili meno pracovníka, ktorý audit vykoná. Audítorov sme vyberali tak, aby nepracovali na úseku, ktorý budú preverovať. Náročnou úlohou je momentálne zostavenie kontrolných hárkov na každú preverovanú oblasť (Tabuľka 2). Tieto musia obsahovať všetky potrebné body, aby boli audity vykonané dostatočne podrobne. 57

Výsledky previerok sú archivované v písomnej aj elektronickej forme. Následne sú analyzované a vyhodnotené. Táto časť sa väčšinou odohráva na pracovných stretnutiach, kde sa ihneď stanovia nápravné opatrenia a osoby za ne zodpovedné. Všetky informácie sa spisujú a archivujú pre každý rok zvlášť. Neustála kontrola je veľmi dôležitá, ak sa chce spoločnosť vyvíjať dopredu a prispôsobovať sa novým trendom. Je to jasným príkladom Demingovho kruhu PDCA. (Tabuľka 2) 3.3 Mapy pracovných procesov riešenia problémov Mapy pracovných procesov sa taktiež museli prispôsobiť zlepšeniam v spoločnosti. Väčšina procesov v podniku je rozkreslená do bodov ako procesná mapa. Preto vždy ak sa niečo v akomkoľvek procese zmení, je nutné to zaznamenať na mapách. Ako sme spomenuli, spoločnosť v poslednej dobe prešla personálnymi zmenami. Preto bolo nevyhnutné ako prvé zmeniť vlastníkov niektorých máp. Ich priradenie sme robili tak, aby špecifikácie procesu čo najlepšie vyhovovali daným profesiám. Po ukončení úlohy sme poverili každého vlastníka, aby si svoj postup práce skontroloval a zhodnotil či sa nejakým spôsobom líši od skutočnosti. Na spoločnej porade sme potom nedostatky upravovali, aby vyhovovali požiadavkám normy a zákazníkom a zároveň zodpovedali 58

skutočnému priebehu procesov. Postupne sa tieto mapy upravujú až do dnes. V priebehu času boli doplnené o novoutvorené dokumenty a smernice spoločnosti. Sú pod neustálim dohľadom, tak ako aj ostatná dokumentácia, aby sa zabezpečila ich aktuálnosť. 3.4 Dokumenty tretej úrovne riešenia problémov 3.4.1 Štítok kontroly kvality-qcic Pri dokumentoch tretej úrovne sme v súvislosti so Štítkom kontroly kvality QCIC zistili veľa nedostatkov. Východiskom bolo vytvoriť presný zoznamu Štítkov kontroly kvality(príloha D). Sú v ňom uvedené: názov výrobku, meno zákazníka, dátum poslednej revízie, označenie referenčnej vzorky a jej umiestnenie. Zoznam je tiež upravený tak, že po kliknutí na Názov výrobku sa automaticky otvorí jeho aktuálne QCIC. Každý Štítok kontroly kvality používaný vo výrobe je označený žltou farbou, takže je veľmi jednoduché skontrolovať jeho presnosť alebo nahradiť ho pri strate či poškodení. Každý kto má prístup k týmto dokumentom bol poučený udržiavať ich v aktuálnom stave a takisto o úpravách v zozname. 3.4.2 Záznamy údržby Úplne iný problém sme zistili pri kontrole Záznamoch údržby. Tieto mali veľmi nevhodnú formu, ktorá bola naviac prevzatá z inej spoločnosti a nevyhovovala podmienkam spoločnosti. Tento dokument sme prerobili úplne od základov. Ako prvé sme určili jeho dizajn tak, aby vyhovoval všeobecne pre akýkoľvek stroj. Je rozdelený do dvoch častí podľa kontrolovaného obdobia na mesačnú a ročnú údržbu. Cieľom bola jednoduchá a prehľadná forma. Podarilo sa nám každú z týchto častí umiestniť na jeden list. Prvú stranu tvoria body údržby a ich frekvencia. Na druhej strane je zoznam a stručný popis uskutočnených opráv, zoznam materiálu potrebného na údržbu a matrica zručností údržby. V nej je uvedené kto je na akej úrovni zaškolený vo vykonávaní údržby a podľa toho vie aké jej body môže vykonávať (Príloha E). Pokyny sme vypracovávali presne podľa odporúčaní v manuáloch vydaných výrobcami strojov. Pri takto zostavených dokumentoch by nemal nastať problém s ich 59

používaním a mala by sa tiež zlepšiť efektivita údržby. Sú tvorené tak, aby poukázali na oblasti s najväčšími chybami, na ktoré sa v budúcnosti spoločnosť môže intenzívnejšie zamerať. 3.5 Dokumenty štvrtej úrovne riešenia problémov Dokumenty štvrtej úrovne sú tvorené podľa potreby a väčšinou každý na iný účel. Preto sa pri nich nedá predpísať presný dizajn ich tvorby. Jediné čo bolo možné stanoviť bolo ich označenie. Vo všeobecnosti každý dokument v spoločnosti musí obsahovať minimálne tieto informácie: dátum (vzniku dokumentu), číslo úrovne, identifikačné označenie, meno osoby, ktorá dokument schválila. Ak takéto informácie neobsahoval bol vyradený z používania. Na zjednodušenie hľadania sme vytvorili zoznam všetkých dokumentov na sieti v spoločnosti. Tento zoznam obsahuje: identifikačné označenie dokumentu (značka P a poradové číslo), názov dokumentu, dátum zmeny, poradie vykonanej zmeny, označenie pracovníka ktorý tento dokument scválil. Je vytvorený v elektronickej forme tak, aby sa po kliknutí na identifikačné číslo tento dokument otvoril. Taktiež je vytvorená databáza, do ktorej sa všetky dokumenty ukladajú, aby nenastávala situácia, kedy ich nebolo možné nájsť (Príloha F). 3.6 Návrh implementácie riešení nedostatkov 3.6.1 Riadenie ľudských zdrojov školenia 3.6.1.1 Kaizen Prvý návrh sa týka smerníc a to konkrétne časti Ľudské zdroje školenie. Ak sme už spomenuli, zamestnanci niekedy svojou iniciatívou prišli k vylepšeniam, ktoré 60

spoločnosti mnohokrát pomohli. Ale nie vždy, preto je potrebné zmeny konzultovať skôr ako sa zavedú. Preto je našim cieľom vytvoriť fungujúci systém Kaizen, ktorý by podobné zmätky eliminoval. Zatiaľ je však táto metóda iba v štádiu plánovania. Ako príklad môžem uviesť odkladanie nezhodného materiálu do karantény. Predtým bol takýto materiál iba označovaný ako nezhodný, neskôr ho naši pracovníci pre ľahšiu identifikáciu ukladali na oddelené miesto v sklade. Po zaregistrovaní bol označený červenými páskami a do smerníc zapísaný ako zóna karantény. Zdanlivo jednoduchá myšlienka nám pri väčšom počte nezhodných výrobkov zjednodušila identifikáciu a skrátila jej čas. Ak by však toto miesto bolo určené aj na iný účel, mohlo by prísť ku zbytočným problémom. Základom k vytvoreniu tejto fylozofie je správne školenie a motivácia. Motiváciou je určite vhodné ohodnotenie a to stojí peniaze. Finančná situácia v dôsledku hospodárskej krízy nie je ani v spoločnosti Clamason úplne ideálna. Našim cieľom však bolo presvedčiť vedenie o tom, že správnymi nápadmi môžu ušetriť viac, ako investovali. 3.6.1.2 Školenia V tejto oblasti sme v našom prieskume tiež spozorovali mnoho nedostatkov. Ako prve uvedieme plán školení. Pre tento rok bol vypracovaný, ale treba ho obmeniť a aktualizovať. Nie sú v ňom zahrnuté všetky plánované školenia, ktoré boli navrhnuté. Ďalej je treba úplne prepracovať matricu zručností pracovníkov, pretože tento dokument je neaktuálny a starý viac ako rok. V poslednom období spoločnosť začala pracovať na mnohých nových projektoch, preto je nutné matricu rozšíriť o nové body zručností. V tomto dokumente je tiež treba identifikovať kto je na akej úrovni zaškolený. Navrhli sme rozdelenie do štyroch úrovní: nezaškolený, čiastočne zaškolený, zaškolený, schopný zaškoliť iných. Zaúčanie pracovníkov sa v spoločnosti Clamason vykonáva tak, že určená osoba odprednáša ako v danom procese postupovať, alebo ako pracovať s daným zariadením. Tento proces závisí od jeho skúseností a vedomostí z danej problematiky. Nedá sa 61

povedať, že takýto postup nesprávny, ale môže viesť k nepresnostiam. Preto sme navrhli vytvoriť presný opis školení pracovníkov pre každý bod matrice zvlášť. Tým by sa presne identifikovalo ako pri školeniach postupovať, čím by bol tento proces jednotný pre každého pracovníka a každý školiteľ by ho vykonával rovnako. Školenie by končilo podpisom. Potom by sa pri chybách nikto nemohol odvolávať na nevedomosť. 3.6.2 Návrh zlepšenia -5S Ďalším návrhom, ktorý sme spoločnosti Clamason odporúčali, je zavedenie metódy 5S do všetkých jej častí. Najmä z dôvodu skrátenia časov, lepšej disciplíny, zlepšenia kultúry na pracovisku a mnohých ďalších. Spoločnosť už na niektorých častiach 5S zavedené má, ale nie dostatočne. Rovnako tiež nezodpovedajú pokynom tejto metódy. Ak aj bol pokus o zavedenie, stroskotal vždy na tom, že pracovníci pravidlá nedodržiavali. Dôvodom je, že nevedia čo 5S vlastne znamená. Práve preto sme na začiatok odporúčali školenie pre všetkých zamestnancov firmy. Aby si tieto princípy ďalej osvojovali, chceli by sme ich aktívne zapojiť do zavádzania 5S a to napríklad tak, že by samostatne upravili určité miesto vo výrobe podľa tejto metódy. Myslíme si, že ak si stanovia pravidlá sami, tak ich aj budú dodržiavať. Netýka sa to však iba zlepšovania výrobnej časti podniku, 5S treba zaviesť všade. Myslím e si, že ak by malo vedenie vo svojich veciach a v kanceláriách chaos, nemôže čakať od zamestnancov, aby pravidlá poriadku dodržiavali vo výrobe. 5S sa dá aplikovať aj do elektronickej siete, kde sme už určité zásahy spravili, ale v tomto smere je stále čo vylepšovať. Spoločnosti Clamason sme odporúčali začať práve na miestach mimo výroby a to z toho dôvodu, že firma sa bude sťahovať do nových priestorov. Rozmiestnenie výroby bude zmenené, preto nemá význam zavádzať do nej 5S teraz. Zatiaľ by bolo efektívne upraviť všetko ostatné, čo nebude príliš dotknuté sťahovaním. Zmena priestorov je výborným začiatkom na štart 5S. Už dopredu však treba naplánovať kroky, aby nová výroba zodpovedala podmienkam metódy. V takto riadenom podniku sa bude pracovať oveľa jednoduchšie a efektívnejšie. Metóda 5S bude určite v najbližšej dobe do podniku zavedená, pretože vedenie pochopilo jej náležitý prínos. 62

3.6.3 Ďalšie možnosti zlepšenia Na identifikácii chýb sa v spoločnosti stále pracuje a to vykonávaním rôznych auditov a previerok, či už interných alebo externých. Pre mnohé nájdené však ešte nie je presne určený postup ich odstránenia. Medzi takéto napríklad patria: Biznis plán, kontrola materiálu pri prijatí na sklad, audity dodávateľov, pravideľné inventúry, zavedenie metódy FIFO 5 Proces kontroly vo firme sa bude uskutočňovať stále a vždy sa nájdu chyby a odchýlky. Treba si uvedomiť, že je neustále nutné zlepšovať sa, inak sa firma nebude vyvíjať a stratí zákazníkov. 5 Spôsob oceňovania skladových zásob. Názov je odvodený zo zaužívanej anglickej skratky First In, First Out (prvý dnu, prvý von). Ako podľa názvu vyplýva, radenie jednotlivých skladových dokladov je založené na prísnom časovom slede, tak ako bol tovar prijímaný či vydávaný zo skladu. 63

4 Záver V dnešnej dobe sa kladie veľký dôraz na kvalitu výrobkov a to hlavne v oblasti strojárskeho priemyslu. Bez nej sa v tejto oblasti prakticky nedá presadiť. Zákazníci majú vysoké nároky na kvalitu svojich výrobkov a stanovujú si rôzne podmienky, ktoré spoločnosti musia spĺňať, ak chcú v konkurenčnom boji uspieť. Podnikateľskú potrebu zvyšovania kvality výroby možno doložiť mnohými argumentmi. Problematika kvality výroby sa v posledných rokoch stala doslova celosvetovým problémom. Ustavičné zvyšovanie náročnosti zákazníkov spôsobilo, že na zahraničných trhoch je dnes popri cene výrobku najvýznamnejším faktorom kvalita. Často pritom v konkurencii nevíťazí ten, kto lacnejšie predáva, ako skôr ten, kto dodáva kvalitnejšie výrobky. Kvalita sa teda stala platidlom na svetových trhoch. Je to objektívny dôsledok dosiahnutého stupňa rozvoja výrobných síl a náročnosti požiadaviek trhu. [1] Základným predpokladom úspechu je certifikácia kvality podľa normy STN EN ISO 9001:2008. Vylepšovanie fungovania systému manažérstva kvality podľa tejto normy bolo hlavným cieľom predkladanej diplomovej práce. Podklady sme získali z interných dokumentov kvality spoločnosti Clamason Slovakia s.r.o., ktoré boli opísané v predchádzajúcich častiach práce. Teoretické informácie pre vylepšovanie sme čerpali z publikácií, internetu, ale predovšetkým zo spomínanej normy. Interné dokumenty kvality spoločnosti sme analyzovali a snažili sa identifikovať ich prípadné nedostatky. Všetky objavené chyby boli dôkladne analyzované a konzultované s vedením spoločnosti. Našou snahou bolo tiež navrhnúť a implementovať do chodu spoločnosti také opatrenia, ktoré by prispeli k odstráneniu problémov a vylepšili celkové fungovanie firmy. Týkali sa najmä oblastí, v ktorých bol pred tým zmätok, kde samotní pracovníci nevedeli presne ako v určitých situáciách postupovať. Myslíme si, že naša snaha bola vo veľkej miere pozitívne prijatá vedením spoločnosti. Vytvorením nových dokumentov a opisom procesov boli mnohé problémy odstránené a mnohé časti výrazne vylepšené. Kvalita v podniku je proces ktorý sa neustále vyvíja a dopĺňa. Preto pri každom hodnotení stavu systému manažérstva kvality vo firme budú objavené chyby, alebo miesta kde sa bude dať niečo vylepšiť. 64

Bibliografické odkazy 1. [1] Leščišin, M. Stern, J. Dupaľ, A.: Manažment výroby. 467 strán, vydala Ekonomická univerzita fakulta podnikového manažmentu, Bratislava 2002. 2. [2] Kvalita a jej cesta. [cit. 2010-4-26]. Dostupný na internete: http://www.iso9000.sk/13/iso-9001.xml 3. [3] The European Organisation for Conformity Assasment - Európska organizácia pre posudzovanie zhody. [cit. 2010-5-27]. Dostupný na internete: http://www.nadsme.proxia.sk/mediafiles//publikacie/standardizacia_ex port_brozur.pdf 4. [4] Leščišin, M.: Manažment kvality. 232 strán, Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2002. 5. [5] Grazueľ, J. Technická normalizačná komisia (TK 22 Kvalita): Systém manažérstva kvality Požiadavky (STN EN ISO 9001:2008). 56 strán, vydal a vytlačil Slovenský ústav technickej normalizácie, Bratislava 2009 6. [6] Metóda 5S. [cit. 2010-5-25]. Dostupný na internete: http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=105 7. [7] Filozofia Kaizen. [cit. 2010-5-25]. Dostupný na internete: http://sk.wikipedia.org/wiki/kaizen 8. [8] Štruktúrovaný proces riešenia problémov - Global 8D. [cit. 2010-5-23]. Dostupný na internete: http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=24, 9. CEN (Comité Européen de Normalisation) Európsky výbor pre normalizáciu. [cit. 2010-5-15]. Dostupný na internete: http://www.cen.eu/cen/aboutus/pages/default.aspx 10. TS 16 949 (Technical specification). [cit. 2010-6-3]. Dostupný na internete: http://www.ts16949.com/ 65

11. FIFO (First In, First Out). [cit. 2010-5-18]. Dostupný na internete: http://upgrade.mrp.sk/faqwebpages/faqanswer.aspx?cislo=368 66

Prílohy (Príloha A, 1z4) 67

68 (Príloha A, 2z4)

(Príloha A, 3z4) 69

(Príloha A, 4z4) 70

(Príloha B) Riadenie výkresov záakazníka pracovný proces QI nové výkresy zákazníka/cad údaje/špecifikácie vstup CAD údaje Pracovný proces register je udržiavaný QI s obsahom nasl. údajov: a/ meno zákazníka b/ číslo zákazníka c/ posledný stupeň vydania d/ dátum zápisu aktualizácia registra rozhodnutie o zmene QI vloží údaje do PC do zložky zákazník QI založí informačný list o zmenách (EC1) postupom EC1 príslušné osoby (PM) urobia prehľad a odsúhlasia zmeny vzniknuté náklady týkajúce sa zmien prediskutuje PM so zákazníkom príslušné výrobky a pracovné postupy sú implementované EC1 je posunutý QI ak sú zmeny prijaté QI zaktualizuje register zmien a databázu ak nie sú zmeny prijaté sprehľadnenie výkresu zákazníka počas 5 zničí staré vydanie alebo ho označí ako NEPLATNÝ distribúcia novej dokumentácie PM/QI zaktualizuje príslušnú dokumentáciu kvality záznam je vložený do registra zmien ak sú potrebné skontrolovaný výkres zákazníka 71 výstup

72 (Príloha C)

73 (Príloha D)

74 (Príloha E)

75 (Príloha E)