Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva Hodnotenie pracovníkov vo vybranej organizácii Evaluation of Employees in Selected Company Bakalárska práca Autor: Zuzana Kubusová Bankovní management Vedúci práce: Ing. Marián Smorada, PhD. Banská Bystrica Apríl 2014
Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práce bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolský prác. V Bratislave dňa 30.04.2014 Zuzana Kubusová
Poďakovanie Predkladaná práca vznikla s pomocou Ing. Mariána Smoradu PhD., ktorému chcem poďakovať za prekonzultovanie bakalárskej práce, podnetné rady, ktorými ma pri písaní práce usmerňoval. Osobitné poďakovanie patrí samotnými pracovníkom vybranej organizácie, ktorí mi umoţnili zrealizovať prieskum a venovali mi svoj čas. V Bratislave dňa 30.04.2014 Zuzana Kubusová
ANOTÁCIA KUBUSOVÁ, Zuzana: Hodnotenie pracovníkov vo vybranej organizácii. [bakalárska práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a bankovníctva. Vedúci práce: Ing. Marián Smorada, PhD. Rok obhajoby: 2014. Počet strán: 67. Bakalárska práca analyzuje hodnotenie pracovníkov vo finančnej organizácii. Prvá, teoretická časť obsahuje teoretické podklady, ktoré sa týkajú funkcií, kritérií, foriem, metód a chýb v hodnotení. V druhej, praktickej časti, popisuje systém hodnotenia v konkrétnej organizácii, oboznamuje s organizáciou, s jej stratégiou, filozofiou, organizačnou štruktúrou, vzdelávaním a benefitmi. Ďalej sa zaoberá meraním spokojnosti pracovníkov formou dotazníka, analýzou a interpretáciou výsledkov. Posledná časť následne zahŕňa závery a odporúčania. Kľúčové slová: hodnotenie, pracovníci, organizácia, metódy, spokojnosť
ANNOTATION KUBUSOVÁ, Zuzana: Evaluation of Employees in Selected Company. [bachelor thesis]. College of Banking Prague, Foreign University Banská Bystrica. Department of Finance and Banking. Head of thesis: Ing. Marián Smorada, PhD. Year: 2014. Number of pages:67. Bachelor thesis analyses the evaluation of employees in the financial organization. The first, theoretical part contains theoretical background relating to the functions, criteria, forms, methods and errors in the evaluation. In the second, practical part, it describes the evaluation system in a specific organization, deals with the management, with its strategy, philosophy, the organizational structure, training and benefits. It also deals with measuring of the satisfaction of workers in the form of a questionnaire, analysis and interpretation of results. The last part consequently includes conclusions and recommendations. Keywords: evaluation, employees, organisation, methodology, satisfaction
OBSAH ÚVOD... 8 1 HODNOTENIE ZAMESTNANCOV AKO PERSONÁLNY PROCES... 9 1.1 Funkcie pracovného hodnotenia... 10 1.2 Význam hodnotenia... 10 1.3 Kritériá hodnotenia... 11 1.3.1 Vlastnosti ako hodnotiace kritérium... 11 1.3.2 Hodnotiace kritériá podľa výsledkov výkonov... 12 1.3.3 Hodnotiace kritériá podľa správania... 12 1.4 Formy hodnotenia pracovníkov... 13 1.4.1 Oblasti hodnotenia... 14 1.4.2 Nové trendy v systémoch hodnotenia... 16 1.5 Vybrané metódy hodnotenia... 16 1.6 Správna implementácia systému hodnotenia... 24 1.6.1 Chyby v hodnotení... 25 2 SYSTÉM HODNOTENIA VO VYBRANEJ ORGANIZÁCIÍ... 27 2.1 Predstavenie spoločnosti, jej stratégia a filozofia... 27 2.1.1 Stratégia a filozofia spoločnosti... 28 2.1.3 Organizačná štruktúra... 29 2.1.4 Vzdelávanie... 30 2.1.5 Benefity... 31 2.2 Kompetenčný model v spoločnosti PARTNERS GROUP SK... 33 2.2.1. Kompetenčný model pre všetky pozície... 33 2.3 Meranie spokojnosti pracovníkov formou dotazníka... 39 2.3.1 Príprava dotazníka... 39 2.3.2 Zber a spracovanie dát... 40 2.4 Analýza a interpretácia výsledkov... 40 3 VÝSLEDKY ANALÝZY HODNOTENIA PRACOVNÍKOV... 52 ZÁVER... 54 Zoznam pouţitej literatúry... 55 Zoznam tabuliek... 57
Zoznam obrázkov... 58 Zoznam grafov... 59 Zoznam príloh... 60
ÚVOD V organizáciách je hodnotenie veľmi neobľúbenou činnosťou ako pre hodnoteného, tak aj pre hodnotiteľa. Je potrebné ukázať, ţe hodnotenie nemusí byť pre podriadeného vţdy len strašiakom, ale môţe byť aj prostriedkom na zlepšenie vzájomnej spolupráce pracovníka a jeho nadriadeného. Hodnotenie je správne prevedené vtedy, keď dá obom partnerom pocit, ţe niečo získali. Cieľom práce je vypracovanie analýzy hodnotenia a hodnotiaceho systému pracovníkov vo vybranej organizácii a následná formulácia odporúčaní na zlepšenie hodnotiaceho systému. Prvá kapitola bakalárskej práce je venovaná teoretickým poznatkom o danej problematike, systému hodnotenia pracovnej činnosti a jednotlivým prvkom, ktoré tento systém tvoria, správne zvoleným kritériám, metódam hodnotenia, príprave hodnotenia atď. Druhá kapitola je venovaná praktickej časti v ktorej sme analyzovali hodnotenie a hodnotiaci systém pracovníkov vo vybranej organizácii. Posledná kapitola je zameraná na následnú formuláciu odporúčaní na zlepšenie hodnotiaceho systému. 8
1 HODNOTENIE ZAMESTNANCOV AKO PERSONÁLNY PROCES Existuje celý rad definícií, ktoré vysvetľujú pojem hodnotenie pracovníkov. Hodnotenie pracovníka môţeme napríklad definovať ako posudzovanie jeho vlastností, postojov, názorov, jednania a vystupovania vzhľadom k určitej situácii, v ktorej sa pohybuje, vzhľadom k činnosti, ktorú vykonáva, vzhľadom k druhým ľuďom, s ktorými vstupuje do kontaktu. (Duda, 2008, s. 76) Hodnotenie pracovníkov predstavuje jednotu zisťovania, posudzovania, úsilia o nápravu a stanovovania úloh (cieľov) týkajúcich sa pracovného výkonu. Je povaţované za veľmi účinný nástroj kontroly, usmerňovania a motivovania pracovníkov. Hodnotenie pracovníkov je veľmi dôleţitá personálna činnosť zaoberajúca sa: zisťovaním toho, ako pracovník vykonáva svoju prácu, ako plní úlohy a poţiadavky svojho pracovného miesta, aké je jeho pracovné správanie a aké sú jeho vzťahy k spolupracovníkom, zákazníkom či ďalším osobám, s ktorými v súvislosti s prácou prichádza do styku; oznámením výsledkov zisťovania jednotlivým pracovníkom a prejednávaním týchto výsledkov s nimi; hľadaním ciest k zlepšeniu pracovného výkonu a realizáciou opatrení, ktoré tomu majú napomôcť. (Koubek, 2007, s. 194) Hodnotenie práce zamestnancov teda predstavuje posúdenie a zhodnotenie pracovného výkonu pracovníka v organizácii, s cieľom určiť interných mzdových / platových relácií. Výkon však z hľadiska hodnotenia pracovníkov zahŕňa nielen splnené úlohy a poţiadavky pracovného miesta, ale aj správanie a vzťahy, ktoré má zamestnanec na pracovisku. (Armstrong, 2007, s.423) Systém hodnotenia pracovníkov súvisí s niekoľkými ďalšími personálnymi oblasťami, a to s: náplňou práce, ktorá definuje účel a predpoklady daného pracovného miesta, motivačným systémom a ďalšími personálnymi činnosťami (tie tvoria základ hodnotiaceho systému), firemnou kultúrou. (Hroník, 2006, s.9) 9
1.1 Funkcie pracovného hodnotenia S pravidelným hodnotením pracovníkov narastajú organizáciám ich náklady. Aby bolo hodnotenie zamestnancov pre podnik, aj napriek narastajúcim nákladom prínosné, musí skrz funkcie hodnotenie dosahovať poţadovaných personálnych úloh. Funkcie pracovného hodnotenia sú: Rozhodnutie o pracovnom zaradení - na základe pracovného posudku dochádza k presunu zamestnancov, k ich povyšovaniu alebo prepusteniu. Personálny rozvoj - podľa konkrétnych výkonov zamestnancov zisťujeme ich ďalší potrebný rozvoj, vzdelanie, atď. Mzdová diferenciácia - výšky miezd pracovníkov sú odlišné. Spôsobujú to faktory, ktoré pôsobia priamo na mzdy. Jedná sa napríklad o faktory výkonu pracovníka, jeho špecializácie, atď. Poradenstvo a podpora pracovníkov - nadriadený musí povzbudzovať svojich pracovníkov. K tomu vyuţíva spätnú väzbu, kde sa sústredí hlavne na silné a slabé stránky pracovníka. Podpora personálneho riadenia a kontrola - podpora spočíva jednak v určení očakávaných výkonov a cieľov, ktoré budú pracovníci v ďalšom období dosahovať. Ďalej sa podpora zakladá na motivácii zamestnancov a zlepšení vzťahov nadriadení - podriadení. Kontrolou sa zisťujú odchýlky medzi plánovaným výkonom a skutočnosťou. Ohodnotenie efektívnosti personálnej práce - zhodnotenie úspešnosti získavania pracovníkov a zisťovanie, ako účinne personalisti pôsobia na pracovný výkon. Personálne plánovanie - všetky rozhodnutia personálneho manaţmentu vyţadujú zmeny, ktoré je potrebné vţdy náleţite naplánovať. Plánuje sa napríklad získavanie nových pracovníkov, ich rozvoj, prepúšťanie, atď. (Koubek, 2007, s. 202) 1.2 Význam hodnotenia Hodnotenie pracovníkov má význam nielen pre organizáciu, ale aj pre vedúceho a hodnoteného pracovníka: Organizácia hodnotí svojich zamestnancov za účelom: zvýšenia výkonnosti jednotlivých pracovníkov, 10
rozvoja potenciálu pracovníkov, navrhnutia efektívneho personálneho plánu týkajúceho sa počtu zamestnancov, skvalitnenia komunikácie medzi jednotlivými stupňami riadenia a medzi vedúcimi a ich priamymi podriadenými. Vedúci pracovník využíva hodnotenie zamestnancov k: motivácii pracovníkov, aby dosahovali maximálneho výkonu, spätnej väzbe poskytnutej pracovníkom, ktorá pomáha regulovať ich správanie a výkon a spoznať názor vedúceho, porozumeniu ţelaní pracovníkov ohľadom ich nasledujúceho rozvoja, podpore silných stránok zamestnanca a redukcii slabých stránok zamestnanca, účinnému navrhnutiu rozvoja pracovníka (výcvik, vzdelanie, a pod), stanoveniu mzdy, hlavne jej pohyblivej časti (odmeny). Pre pracovníka je hodnotenie dôležité z hľadiska: ohodnotenia jeho práce a následnej motivácie, znalosti názoru vedúceho na prácu, moţnosti predloţenia svojho názoru, ktorý sa týka vlastného rozvoja, cieľov a potrieb. (Chladek, 2011, online) 1.3 Kritériá hodnotenia Kaţdá organizácia si musí určiť, čo má byť v rámci systému hodnotenia na pracovníkoch hodnotené. Preto personálne oddelenia stanovujú presné kritériá hodnotenia zamestnancov. Počet hodnotiacich kritérií je v podstate neobmedzený. Hodnotiace kritériá sa môţu rozdeliť do troch kategórií: vlastnosti, výkonové výsledky, správanie. (Kasper, 2005, s. 427) Akú kategóriu organizácia vyuţije, závisí len od jej uváţenia. 1.3.1 Vlastnosti ako hodnotiace kritérium Ak sú hodnotené vlastnosti pracovníka, hodnotia sa znaky jeho osobnosti, ktorými môţu byť napríklad kreativita, iniciatíva, zodpovednosť, rozhodovanie, lojalita, a podobne. Tento druh hodnotiaceho kritéria je hodnotiteľmi vyuţívaný najčastejšie. Veľkou 11
nevýhodou týchto kritérií je ich mnohoznačnosť. K určitému správaniu môţe hodnotiteľ pracovníkovi priradiť rôzne druhy vlastností. Jedná sa teda o vysoko subjektívnu metódu hodnotenia, u ktorej je potrebné ďalšej interpretácie, aby sa zabránilo rôznym skresleniam zo strany posudzovateľa. Výhodou tohto druhu kritériá sú nízke náklady. generalizovateľnosť schopnosť a výkon pracovníkov zamestnaných na rôznych pracovných pozíciách. 1.3.2 Hodnotiace kritériá podľa výsledkov výkonov Táto kategória kritérií sa zameriava na pracovný výsledok, ako je napr. počet vyrobených kusov alebo počet uzatvorených zmlúv. Tu sa rozdeľujú hodnotiace kritériá na tvrdé a mäkké. Tvrdé kritériá sú pre hodnotiteľov prijateľnejšie, pretoţe sú jednoducho merateľné (napr. obrat). Jedná sa o objektívne kritériá hodnotenia. Mäkké hodnotiace kritériá sú oproti tomu subjektívne, sú závislé na úsudku posudzovateľa. Aplikujú sa v pracovných odvetviach, ktoré nemajú ako merať výstup pracovníkov (napr. výskumné oddelenia). Kritérium hodnotenia podľa výsledkov výkonu prináša pozitívum v moţnosti merania výstupov. Negatívum je, ţe sa pracovníci zaoberajú iba týmto kritériom hodnotenia a na ďalšie dôleţité pracovné činnosti zabúdajú (napr. kvalita výkonu, spolupráca s kolegami). Avšak, toto negatívum je moţné obmedziť pomocou prijatia kritériá správanie do hodnotiaceho systému. 1.3.3 Hodnotiace kritériá podľa správania Táto kategória kritérií sa zaoberá pracovným správaním, napríklad spolupráca s ostatnými, samostatnosť pri vykonávaní úlohy, a podobne. V tejto kategórii je veľmi dôleţitý presný opis kritériá, aby sa predišlo moţným mnohoznačnostiam. Tým, ţe sú určité hodnotiace kritériá správania zahrnuté v hodnotiacom systéme, dochádza istou mierou k riadeniu správania pracovníkov. Správanie je ovplyvnené poţiadavkami, ktoré sú na nich kladené. Problém je v tom, ţe zamestnanci sa budú správať podľa hodnotiacich kritérií, ktoré sú zahrnuté v hodnotiacom systéme, a ostatné typy správania sa budú v organizácii vyskytovať menej často. Nie preto, ţe by boli zlé, ale pretoţe sa nehodnotia. 12
Pre hodnotiace kritériá existujú rady, ktorými by sa organizácie mali riadiť: preferencie objektívnych kritérií pred subjektívnymi, hodnotenie sa zaoberá vzťahom zamestnanca k práci aj k popisu jeho práce, to, čo hodnotíme, musí mať zamestnanec v moci zmeniť, hodnotiace kritériá sú v spojitosti k špecifickým funkciám (nie globálnym funkciám), hodnotiace kritériá a ich prípadné zmeny musia byť pracovníkovi včas a vopred povedané, kritériá hodnotenia sú rôzne podľa druhu zamestnancov. (Wagnerová, 2008, s. 53) 1.4 Formy hodnotenia pracovníkov V rámci hodnotenia pracovníkov moţno vyuţiť jednu z dvoch hlavných foriem a to systematické a nesystematické hodnotenie. (Pilářová, 2008, s. 88) Systematické hodnotenie je hodnotenie pravidelné, vykonávané v pravidelných časových periódach (napr. 1x mesačne, 1x ročne,...) alebo za vopred stanovených situácií (zmena výkonnosti pracovníka, preradenie pracovníka,...). Táto forma hodnotenia má jasne stanové postupy, je vţdy v písomnej podobe a hodnotenie je zakladané do osobnej zloţky pracovníka. Systematické hodnotenie moţno rozdeliť na tri základné časti (má tri základné podoby): hodnotenie kompetencií, hodnotenie výkonov, mimoriadne hodnotenie. Pri hodnotení kompetencií (dlhodobé hodnotenie) sa hodnotiteľ zaoberá hodnotením vlastností, schopností, zručností, vedomostí a postojov. Hodnotenie prebieha v dlhších časových úsekoch (väčšinou 1x ročne). Táto podoba hodnotenia má vplyv na vývoj a kariéru pracovníka a na fixnú zloţku platu. Pevnú zloţku platu ovplyvňujú predovšetkým platové skupiny (stupne, tarify, pásma,...), do ktorých sú zamestnanci zaradení podľa schopnosti vykonávať náročné pracovné činnosti. K hodnoteniu ďalej pomáhajú tzv. kompetenčné modely, ktoré obsahujú druhy kompetencií. Ku kaţdej kompetencii sú priradené úrovne, ktoré musí daná pozícia spĺňať. Pri hodnotení výkonu (krátkodobé hodnotenie) sa hodnotí mnoţstvo a kvalita vykonanej práce. Realizuje sa v relatívne krátkych časových úsekoch (spravidla 1x mesačne - 1x za tri mesiace) a pôsobí na pohyblivú časť platu (bonusy). Predmetom 13
hodnotenia sú úlohy alebo ciele, ktoré mal pracovník splniť. Veľkosť bonusov určujú platné pravidlá v spoločnosti. Mimoriadne hodnotenia sú realizované, ak nastane niektorá z vopred stanovených situácií (napr. povýšenie pracovníka). Tento druh hodnotenia sa realizuje mimo stanovenú periódu. Nesystematické hodnotenie je realizované náhodne alebo podľa aktuálnej potreby. Nie sú tu presne dané postupy, ani kritériá a metódy hodnotenia. Je vykonávané spravidla ústne a má neformálne povahu. Hodnotenie je moţné ďalej deliť aj na formálne a neformálne. Formálne hodnotenie je hodnotenie systematické, neformálne hodnotenie prebieha priebeţne. Neformálne hodnotenie pracovníkov je vykonávané nadriadeným pracovníkom, ktorý hodnotí svojich podriadených pri kaţdodennej interakcii a kooperácii. Neformálne hodnotenie je teda subjektívne a veľkú úlohu tu zohráva aj faktor náhody. Nie je pravidelné, uskutočňuje sa podľa aktuálnych potrieb. Zistené informácie sú podkladom pre nadriadeného, nie sú nikde zaznamenávané ani nebývajú dôvodom pre personálne rozhodnutia. Príkladom neformálneho hodnotenia je pochvala alebo výčitka od vedúceho. Formálne hodnotenie je periodické a plánované. Prebieha za vopred stanovených pravidiel, je komplexnejšie a racionálnejšie. Toto hodnotenie slúţi ako podklad pre ďalšie personálne činnosti a zakladá sa do osobných kariet pracovníkov. Cieľom formálneho hodnotenia je napríklad: zistiť úroveň pracovného výkonu, odhaliť silné a slabé stránky zamestnancov, motivovať pracovníkov a vytvoriť podmienky pre zlepšenie výkonu, odhaliť ich potenciál, získanie informácií o moţnom nasadení personálu, atď. (Štyvarová, 2011, online) 1.4.1 Oblasti hodnotenia Efektívne hodnotenie pracovníkov sa zameriava na tri oblasti. Podľa charakteru pracovnej náplne zamestnanca sú kladené rôzne dôrazy na kaţdú z týchto troch oblastí. Oblasti hodnotenia sú: výstup, vstup. proces. (Hroník, 2006, s. 14,15) 14
Do výstupov zaraďujeme výkony a výsledky. Ich výhodou je väčšinou jednoduchá merateľnosť. Jedná sa teda o objektívny typ hodnotenia. Meranie výsledkov môţeme rozdeliť na priame hodnotenie výstupu a nepriame hodnotenie výstupu. Priamo môţeme hodnotiť výkon, ktorý moţno číselne vyjadriť a ľahko odlíšiť od ostatných výkonov. Jedná sa napríklad o: počet vyrobených výrobkov (kvantita), počet nedorobkov, chybných výrobkov (kvalita), počet alebo objem zákaziek, počet obchodných stretnutí, obrat, hospodárske výsledky danej jednotky, atď. Mali by sme však vziať do úvahy, ţe objektívne hodnotenie ovplyvňujú aj iné faktory, ktoré pôsobia na výkon pracovníka, napr. u bagristu hrá úlohu to, na akom povrchu pracuje. Nepriame hodnotenie vyuţíva rôzne stupnice, v ktorých hodnotiteľ priraďuje hodnotu stupnice podľa dosiahnutého výstupu pracovníka. Vstupy predstavujú to, čo zamestnanec do svojej práce vkladá. Záleţí, aké má pracovník osobné kvality. Môţe sa jednať o: kompetencie, skúsenosti a predpoklady pracovníka (potenciál, spôsobilosť a prax), vedenie a motivovanie pracovníkov, komunikácia, presviedčanie, atď. Hodnotenie vstupov patrí skôr k subjektívnemu spôsobu hodnotenia. Záleţí, či je hodnotiteľ kritický alebo mierny a podobne. Proces je úsek medzi vstupom a výstupom. Pri tomto hodnotení sa zameriavame na plnenie úloh pracovníka. Do procesu teda zaraďujeme prístup pracovníka k úlohám a iným zadaniam či ako sa pracovník pri práci chová. Pre hodnotenie je potrebné stanoviť očakávaný výsledok, podľa ktorého ďalej určujeme úroveň plnenia. (Chladek, 2011, online) 15
1.4.2 Nové trendy v systémoch hodnotenia Prostredníctvom hodnotenia pracovníkov môţeme jednoducho pôsobiť na výkon a výkonnosť pracovníkov. Preto je veľmi dôleţité, aby organizácia mala fungujúci systém hodnotenia. Systémy hodnotenia sa stále vyvíjajú a stávajú sa viac efektívnymi. Existujú tieto nové trendy v oblasti hodnotenia: posun od registrácie k motivácii, posun od známkovania k riešeniu problému, posun od papierového hodnotenie od stola k hodnoteniu v tvárou v tvár, posun od role učiteľa a ţiaka k úlohe pôrodníka a rodiča. Hodnotitelia sa miesto na minulosť, registráciu prípadných chýb a slabých stránok zamestnancov sústredia na budúcnosť pomocou motivovania a návrhu riešenia problému. Motivujúcim faktorom je aj rozhovor so zamestnancami, kde sa ich vedúci snaţí, aby aj oni boli tvorcovia rôznych cieľov a spôsobov, ako tieto ciele dosiahnuť. Pracovník vďaka tomu prestáva hrať pasívnu úlohu a začína byť aktívnym subjektom hodnotenia. (Hroník, 2006, s. 18) 1.5 Vybrané metódy hodnotenia Metód hodnotenia zamestnancov je celá rada. Moţno ich členiť z rôznych uhlov pohľadu. Napríklad Hroník vo svojej knihe člení metódy hodnotenia podľa časového horizontu, na ktorý sa orientujú - metódy zamerané na minulosť, prítomnosť a budúcnosť. (Hroník, 2006, s. 54) Stýblo člení metódy hodnotenia z hľadiska predmetu hodnotenia - metódy, ktoré sú vhodné predovšetkým na hodnotenie výsledkov práce, na posúdenie pracovného správania zamestnanca alebo na preskúmanie schopností a potenciálu pracovníka. (Stýblo et al, 2007, s.235) V knihe od Liviana sú metódy hodnotenia členené tieţ podľa toho, čo je predmetom hodnotenia, uvádza však iné rozdelenie - hodnotenie celkové so slabým štrukturovaním práce pracovníka, hodnotenie psychologických rysov a správania spolupracovníkov, hodnotenie výsledkov práce a hodnotenie moţností vývoja spolupracovníkov. (Livian et al., 1997, s. 117-118) Na základe vyššie uvedených spôsobov členenia, moţno metódy hodnotenia členiť podľa: časového horizontu, oblasti hodnotenia. 16
Najčastejšie pouţívané metódy, ktoré sú popísané v tejto kapitole, patria k formálnemu spôsobu hodnotenia. Z pohľadu časového horizontu je na minulosť, teda na to, čo sa uţ stalo, zameraná napríklad metóda hodnotenia na základe plnenia noriem alebo metóda kritických prípadov. Na súčasnosť sú orientované napríklad metódy Assessment centre či Development centre a na budúcnosť je zameraná 360 stupňová spätná väzba. Medzi oblasti hodnotenia patrí výkon, kompetencia a správanie. Príkladom metódy, ktorá sa zameriava na výkon je metóda hodnotenia na základe plnenia noriem, na kompetencie, čiţe spôsobilosti metóda Development centre a na správanie sa orientuje napríklad Checklist alebo metóda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales). (Dvořáková, 2007, s. 263) Hodnotenie podľa stanovených cieľov Metóda hodnotenia podľa stanovených cieľov je niekedy tieţ označovaná skrátene ako MbO (Management by Objectives). Princíp metódy je v tom, ţe dochádza k uzavretiu dohody medzi pracovníkom a jeho nadriadeným o presne definovaných cieľoch práce na určité obdobie. Je spracovaný plán, ktorý popisuje spôsob dosiahnutia cieľov, termín ich splnenia a sú vymedzené aj kritériá na posudzovanie plnenia cieľov. Pri ukladaní úloh je dôleţité dbať na určité parametre. Správne sformulované ciele by mali zodpovedať anglickému výrazu SMART. Jednotlivé písmená tohto slova vyjadrujú atribúty stanoveného cieľa. (Bělohlávek, 2009, s. 72) S = Specific / stretching teda konkrétny / náročný - jasný, jednoznačný, priamočiary, pochopiteľný a podnetný; M = Measurable teda merateľný - kvantita, kvalita, čas, peniaze; A = Achievable teda dosiahnuteľný - podnetný a náročný, ale splniteľný pre schopného a oddaného jedinca; R = Relevant teda dôleţitý - dôleţitý z hľadiska cieľov organizácie; T = Time framed teda časovo určený - aby bol dosiahnutý v dohodnutom termíne. (Armstrong, 2007, s. 421) 17
Hodnotenie na základe plnenia noriem Táto metóda hodnotenia sa najčastejšie pouţíva pre hodnotenie robotníkov vo výrobných podnikoch. Výkon jednotlivého zamestnanca je porovnaný s poţadovaným pracovným výkonom. Poţadovaný pracovný výkon je moţné určiť ako priemerný pracovný výkon, ktorý je dosiahnutý pri viacerých pracovníkoch alebo odhadom pr kaţdom pracovníkovi zvlášť, prípadne stanovením noriem. (Dvořáková, 2007, s. 265) Metóda kritických prípadov Metóda spočíva v zaznamenávaní významných prípadov za určité časové obdobie, ktoré sa vyskytli u hodnoteného zamestnanca počas vykonávania práce. Dôleţité je pravidelné vedenie záznamov hodnotiteľom. (Livian, 1997, s. 119) Hodnotiace stupnice Hodnotiaca stupnica je najviac pouţívanou metódou, pretoţe má mnoţstvo výhod. Predovšetkým, ţe vyplnenie formulára nie je časovo náročné. Hodnotiaca stupnica je pomerne univerzálnou metódou, a preto je vhodná pre veľký počet pracovníkov a výsledky hodnotenia kaţdého zamestnanca sú jednoducho porovnateľné s ostatnými hodnotenými pracovníkmi. Hodnotiteľ pomocou začiarknutia stupňa hodnotí jednotlivé aspekty práce zvlášť. Kaţdý stupeň je číselne obodovaný alebo slovne definovaný a súčet všetkých dosiahnutých bodov v jednotlivých kritériách dáva celkové hodnotenie. Pouţívajú sa tri základné typy hodnotiacej stupnice a to číselná, grafická a slovná. Prípadne sa môţe pouţiť aj kombinácia všetkých troch typov. Pri číselnej stupnice je kaţdé kritérium odstupňované pomocou číselných bodov. Celkové hodnotenie sa získa súčtom bodov alebo pomocou jednoduchého, prípadne váţeného aritmetického priemeru bodov za všetky kritériá. 18
Tabuľka 1 Príklad číselnej stupnice Kritérium: 1 2 3 4 5 Kvalita práce nízka vysoká Zdroj: Koubek, 2007, s. 222. Pri pouţití grafickej stupnice sa kaţdé kritérium vyznačuje na úsečke a výsledné hodnotenie dostaneme spojením jednotlivých bodov. Vznikne krivka, na ktorej sú jednoznačne vidieť silné a slabé stránky pracovného výkonu pracovníka. (Koubek, 2007, s. 222) Tabuľka 2 Príklad grafickej stupnice Kritérium: Kvalita nízka práce Zdroj: Koubek, 2007, s. 222. X vysoká Slovná stupnica obsahuje vhodné slová, odstupňovaný slovný popis situácie alebo určité charakteristiky, ktorými sú jednotlivé kritériá popísané. (Hroník, 2006, s. 46) Tabuľka 3 Príklad slovnej stupnice Kritérium: Koncentrácia pozornosti Je roztrţitý, nesústredený a robí časté chyby z nepozornosti. Kvalita pozornosti je skôr niţšia alebo kolísavá a dopúšťa sa zvýšeného počtu chýb. Má priemernú kvalitu pozornosti, dopúšťa sa obvyklého počtu chýb. Má veľmi dobrú koncentráciu a chyby z nepozornosti sa objavujú ojedinele. Zdroj: Hroník, 2006, s. 46. Dokáţe sa dlhodobo a kvalitne koncentrovať na úlohy, ktorý zvláda. 19
Checklist Ide o hodnotenie zamestnanca na základe výberu z ponúkaných slovných variantov hodnotení jednak pracovného výkonu a jednak osobných vlastností hodnoteného pracovníka. Výsledok hodnotenia sa vyjadruje buď počtom pozitívnych odpovedí alebo môţu byť jednotlivým odpovediam prisudzovaná rôzna závaţnosť (podľa bodového hodnotenia). Výhodou je, ţe pri starostlivom výbere a dostatočnom mnoţstve jednotlivých kritérií môţem získať pomerne dobrý obraz o výkone zamestnanca. Metóda je praktická a normalizovaná, ale jej všeobecnému vyuţitiu bráni konkrétnosť a náročnosť zostavovania dotazníka. Výhodou je aj nenáročnosť spracovania. Nevýhodou môţe byť zlá interpretácia a nekonkrétnosť výrokov, moţné skreslenie (efekt svätoţiary), nahradenie pracovných kritérií osobnými. (Kachaňáková et al, 2007, s. 143) Metóda BARS Ide o metódu, ktorá hodnotí poţadované chovanie k úspešnému vykonaniu práce. Ide o určitú variantu hodnotiaceho dotazníku a hodnotiacej stupnice, ktorá sa zameriava na pracovné chovanie nie na výsledky práce. Metóda vychádza z toho, ţe ţiadané pracovné chovanie má za následok efektívne vykonávanie práce. Hodnotiteľ dostane k dispozícii konkrétne modely chovania pracovníka a označí na stupnici doplnenej slovnou charakteristikou odpovedajúce označenie. Metóda je efektívnejšia ako hodnotenie pomocou prostej stupnice alebo pomocou metódy nútenej voľby. Na prípravnej fáze hodnotenia sa podieľajú samotní pracovníci spolu s vedúcim pracovníkom a to zvyšuje pravdepodobnosť, ţe bude pre pracovníkov prijateľnejšie. Nevýhodou hodnotenia je jeho časová náročnosť a zloţitá príprava. Je potrebné vypracovať odlišné formuláre pre rôzne pracovné miesta. (Koubek, 2007, s. 231) 20
Assessment centrum, Development centrum Jedná sa o komplexné metódy, ktoré sa vykonávajú prostredníctvom kombinácie rôznych metód hodnotenia (napr. metóda sledovania, pouţitie dotazníkov, štruktúrované rozhovory, zadávanie individuálnych alebo skupinových cieľov, atď.). Týmito metódami môţeme hodnotiť kaţdého pracovníka zvlášť alebo pracovníkov hodnotiť ako tím. Veľkou výhodou týchto metód je, ţe hodnotenie vykonávajú preškolení interní aj externí hodnotitelia. Do skupiny externých hodnotiteľov môţeme zaradiť napr. psychológa či špecialistu z oblasti riadenia ľudských zdrojov. V skupine interných hodnotiteľov nájdeme nadriadeného, kolegov, podriadených, vedúceho jednotky a iných. Tieto metódy sú veľmi náročné na čas, organizáciu i po finančnej stránke, preto sa vyuţívajú len v niektorých situáciách (napr. pri hodnotení manaţérov, kľúčových zamestnancov alebo pri obsadzovaní manaţérskej pozície). Tieto metódy sú v realizačnej fáze takmer rovnaké. Hlavný rozdiel medzi nimi je, ţe zatiaľ čo sa AC sústredí na hodnotenie pracovníkov, DC sa vyuţíva pre zabezpečenie rozvoja pracovníkov. (Arthur, 2010, s. 101) Mystery shopping Túto metódu je vhodné vyuţiť, ak sú zamestnanci v priamom kontakte so zákazníkom. Metóda spočíva v tom, ţe mystery shopper (pozorovateľ) prichádza priamo do predajne, aby zhodnotil kvalitu poskytovaných produktov a sluţieb. V obchode vystupuje ako zákazník. Jedná sa o najatého externého pracovníka, ktorý je po celý čas v anonymite. Spätnú väzbu vypracúva okamţite a na kaţdého pracovníka. Výhodou metódy je, ţe zistíme skutočné správanie zamestnanca. Zamestnanec si totiţ počína inak, ak obsluhuje zákazníka a nadriadeného. (Hroník, 2006, s. 91) Tristošesťdesiat stupňová spätná väzba Tristošesťdesiat stupňová spätná väzba je definovaná ako systematické zhromaţďovanie údajov o pracovnom výkone jedinca alebo skupiny, získaných z radu zdrojov, hodnotiacich tento pracovný výkon, na ktoré nadväzuje poskytovanie spätnej väzby. Tristošesťdesiat stupňová spätná väzba môţe byť tieţ nazývaná ako viaczdrojové 21
hodnotenie alebo spätná väzba od viac posudzovateľov. Informácie o výkone daného pracovníka sa vo tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzbe najčastejšie získavajú od nadriadeného, podriadených, kolegov, pomocou sebahodnotenie a interných alebo externých zákazníkov. Ak by bola spätná väzba naozaj komplexná, informácie by sa získavali aj od externých klientov, zákazníkov alebo dodávateľov. (Armstrong, 2007, s. 433) Využitie tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby Tento druh spätnej väzby má viac moţností vyuţitia, a to pre: zabezpečenie vzdelávania a rozvoja pracovníkov, rôzne personálne činnosti, napr. hodnotenie zamestnancov či ich zabezpečovanie pre organizáciu, rozdelenie odmien. Dôvody pre využitie tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby Dôvody vyuţitia tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby pri hodnotení pracovníkov sú nasledovné: prostredníctvom nesúladu toho, ako sa vidia pracovníci sami a ako ich vidia ostatní, dochádza u pracovníkov k lepšiemu poznaniu seba samých. Sebapoznanie následne vedie k vyššiemu výkonu pracovníka a k rozvoju oblasti vedenia a riadenia zamestnancov, zvyšuje povedomie o dôleţitosti pracovných procesov, ako sú napr. správanie nadriadeného pracovníka, výsledky i rozvoj jednotlivcov i pracovného tímu, očakávania zákazníka apod, tristošesťdesiat stupňová spätná väzba získava informácie z rôznych zdrojov. Vďaka tomu sa eliminuje počet chýb u hodnotení pracovníkov, pozerá sa na pracovný výkon z rôznych hľadísk a vracia sa k zabudnutým dimenziám výkonu. (Armstrong, 2007, s. 434) Získavanie údajov a ich využitie Údaje sa spravidla získavajú pomocou dotazníkov, kde sa najčastejšie objavujú otázky, ktoré sa týkajú schopnosti viesť ľudí, spôsobu komunikácie s ostatnými, tímovosti, 22
schopnosti samoregulácie, rozhodovania, odbornosti, organizačných zručností, vízií a adaptability. Dotazníky sa v dnešnej dobe spracovávajú s vyuţitím počítačových programov, ktoré si organizácie buď vytvoria sami, alebo si ich zakúpia od externého dodávateľa. Súčasťou výstupu je aj grafické znázornenie výsledkov pre ich ľahšiu prezentáciu a pochopenie. Spätná väzba môţe byť plne anonymná, čiastočne anonymná alebo odkrytá. Najčastejšie sa však vyuţíva anonymná spätná väzba, ktorá je potom následne prezentovaná iba pracovníkovi. Niektoré organizácie však ukazujú výsledky spätnej väzby pracovníkovi i manaţérovi. To, či bude spätná väzba anonymná a ktorým osobám bude prezentovaná, závisí hlavne na kultúre spoločnosti. (Armstrong, 2007, s. 435) Vytváranie a zavádzanie tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby Podľa M. Armstronga sa pre správne vytvorenie a implementáciu tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby musí organizácia riadiť nasledujúcimi krokmi: 1. organizácia musí presne definovať ciele, ktoré určujú, čoho má byť tristošesťdesiat stupňovou spätnou väzbou dosiahnuté, 2. je potrebné stanoviť, ku komu (subjekt) sa bude tristošesťdesiat stupňová spätná väzba vzťahovať, 3. rozhodnúť, od koho budú údaje získavané. Či spätnú väzbu budú poskytovať manaţéri, nadriadení, podriadení, kolegovia, interní alebo externí zákazníci, alebo či sa tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby bude zúčastňovať aj personálny útvar alebo externí špecialisti. U tohto kroku by sa malo stanoviť, či bude spätná väzby anonymná alebo nie, 4. rozhodnúť o oblastiach práce alebo správaní, na ktoré sa spätná väzba bude zameriavať. Organizácia si zvolí buď existujúcu model schopností, ktorý musí vţdy zodpovedať firemným hodnotám, kultúre a typu práce, alebo si vyberie moţnosť vytvorenia dotazníka, ktorý má podobu zoznamu bodov (vlastnosti, schopnosti, správanie, odbornosť, atď.), 5. rozhodnúť o spôsobe získavania údajov. Organizácie si môţu vybrať z dvoch moţností, a to je vytvorenie vlastného dotazníka alebo obstaranie dotazníkov prostredníctvom konzultanta či softvérovej firmy (túto moţnosť si volí väčšina firiem), 23
6. rozhodnúť o spôsobe spracovania dát. Rozhodnutie spočíva v tom, či je lepšie vytvoriť si vlastný počítačový program, alebo si ho zaobstarať od externej softvérovej firmy, 7. naplánovať realizáciu pilotnej spätnej väzby, v ktorej sa musí otestovať, či všetko bude prebiehať správne. Najlepšie by sa mala pilotná spätná väzba overiť na manaţéroch alebo iných vedúcich pracovníkoch, 8. zistiť nedostatky pilotnej tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby a zabezpečiť potrebné zmeny. Nedostatky sa zisťujú analýzou reakcií a názorov pracovníkov, ktorí sa zúčastnili pilotnej spätnej väzby, 9. naplánovať a realizovať ostrú tristošesťdesiat stupňovú spätnú väzbu. Do tejto fázy patrí informovanie zamestnancov, komunikácia s nimi, poskytovanie školení a podpory, atď, 10. posledným krokom je kontrola a vyhodnotenie spätnej väzby. Kontroluje sa celý priebeh procesu zavádzania tristošesťdesiat stupňovej spätnej väzby a vyhodnocujú sa prínosy a nedostatky. (Armstrong, 2007, s. 437) 1.6 Správna implementácia systému hodnotenia Aby bol hodnotiaci systém v organizácii akceptovaný, musí byť nielen správne vytvorený, ale aj načasovaný, implementovaný a prepojený s ostatnými systémami. Akceptáciu tieţ ovplyvňuje spôsob tvorenia hodnotiaceho systému a dosiahnutá miera efektivity hodnotiaceho systému. Aby bol hodnotiaci systém efektívny, musí organizácia zaistiť, aby spĺňal tieto predpoklady: musí mať plnú podporu managementu, musí byť v zhode s organizačnou kultúrou, musí prispievať k dosiahnutiu cieľov organizácie a zodpovedať jej potrebám, musí byť administratívne nenáročný, musí mať hodnotiaci i rozvojový aspekt, musí byť neustály, musí byť vyhodnocovaný (zistenie potrebných zmien). (Hroník, 2006, s. 91) Hodnotiaci systém musí organizácia implementovať postupne. Najprv sa zavádza najzákladnejšie metódy hodnotenia (napr. motivačno - hodnotiaci pohovor ) a s postupom 24
času a s budovaním dôvery hodnotiaceho systému sa pridávajú ďalšie metódy (napr. metóda kľúčových udalostí). Postupné zavádzanie platí aj pre zamestnancov, to znamená, ţe sa systém zavádza najskôr u top managementu. Pred zavedením systému i u ostatných zamestnancov, musí byť všetkým pracovníkom poskytnuté školenie, ktoré by im detailne objasnilo, ako bude ich výkon hodnotený. Organizácia nesmie zabudnúť na prípadné obavy, ktoré pracovníci pri implementácii systému môţu pociťovať. Tieto obavy sa týkajú spravodlivosti systému, skutočného postupu hodnotenia či dopadmi na ich súkromie (zníţením prémií apod.). Niektoré spoločnosti najprv zavádzajú pilotný program, kde sa vybraní zamestnanci zúčastnia nového systému hodnotenia, prípadne k nemu môţu mať pripomienky, ktoré budú prerokované a na ich základe sa môţu urobiť zmeny. (Pilářová, 2008, s.97) 1.6.1 Chyby v hodnotení Hodnotiteľom by mala byť osoba, ktorá je dôveryhodná, dostatočne informovaná a pozná techniky hodnotenia, ktoré pouţíva. To sú základné podmienky, aby pracovníci hodnotenie prijali a brali ho ako spoľahlivé a spravodlivé. Hodnotiteľské chyby vznikajú tým, ţe hodnotiteľ má subjektívny prístup k realite, tzn., ţe jeho hodnotenie je ovplyvnené jeho osobnými vlastnosťami (vzdelaním, skúsenosťami, postojmi, predsudkami, atď.). Chyby hodnotiteľov moţno minimalizovať tak, ţe organizácia dôkladne vytvorí systém hodnotenia a nechá hodnotiteľa vyškoliť proti subjektivným chybám v hodnotení. Medzi najčastejšie hodnotiteľské chyby patria: zaujatosť, kontrast, centrálne tendencie, prísnosť alebo miernosť. (Wagnerová, 2008, s. 89) Chyby zaujatosti vznikajú, ak hodnotiteľ vychádza pri hodnotení pracovníka z jeho vzťahu k pracovníkovi, namiesto hodnotenia jeho pracovného výkonu. Príkladom chýb zaujatosti je napr. efekt prvého dojmu alebo haló efekt. Efekt prvého dojmu nastane, ak si hodnotiteľ urobí pozitívny alebo negatívny názor na zamestnanca a podľa neho bude hodnotiť aj jeho výkon. Haló efekt sa objaví, ak hodnotiteľ zovšeobecnenie správanie zamestnanca z jednej udalosti na jeho prácu ako celok. 25
Pri chybe kontrastov hodnotiteľ namiesto toho, aby výkon kaţdého zamestnanca porovnal so štandardmi spoločnosti, porovnáva zamestnancov a ich výkon navzájom. Chyba centrálnej tendencie vzniká, keď hodnotiteľ často hodnotí výkon všetkých zamestnancov priemerne alebo okolo priemeru. Chyba prísnosti alebo miernosti znamená, ţe hodnotiteľ má sklon hodnotiť pracovníkov na jednej strane škály bez ohľadu na ich skutočný pracovný výkon. (Wagnerová, 2008, s. 89) Ďalšie chyby, ktoré nastávajú pri hodnotení, sú: metodické chyby - chyby, ktoré sú spôsobené náladou hodnotiteľa, nedostatkom informácií alebo hodnotiteľ hodnotí zamestnancov (osoby) miesto ich výkonov, politikárčenie, zvýhodňovanie priateľov - vedomé skreslenie hodnotenia v prospech priateľov či známych, sériový efekt - pri veľkom mnoţstve kritérií hodnotenia a väčšom počte hodnotených má hodnotiteľ tendenciu posudzovať všetkých zamestnancov podobne, zniţuje rozdielnosť ohodnotenia, kumulatívna chyba - hodnotiteľ pri hodnotení vychádza z minulosti a očakáva, ţe ak pracovník mal dobrý výkon v minulosti, bude ho mať aj teraz a naopak, efekt nedávnosti - hodnotiteľ posudzuje len nedávne výsledky pracovníka a zabúda hodnotiť výkon celého obdobia, efekt svätožiary - všeobecná popularita hodnoteného ovplyvňuje posudok hodnotiteľa, a naopak, vplyv cudzích názorov - na hodnotiteľa pôsobí ohováranie, ktoré kolujú na pracovisku, sympatia - antipatia - hodnotiteľ sa pri hodnotení výkonu zamestnancov necháva ovplyvniť sympatiami resp. antipatiami. Ak sa bude hodnotiteľ riadiť určitými pravidlami, môţe počet chýb vo svojom hodnotení zníţiť. Hodnotiteľ by mal mať vţdy presné a jednoznačné informácie, ďalej by mal odlišovať, či sa jedná o domnienku alebo skutočnosť, hodnotiť nezaujato a overovať nové informácie, nerobiť unáhlené závery, skúmať príčiny správania pracovníkom byť si vedomý toho, ţe v hodnotení mohol urobiť chybu. 26
2 SYSTÉM HODNOTENIA VO VYBRANEJ ORGANIZÁCIÍ Druhá kapitola je venovaná praktickej časti, v ktorej sme analyzovali hodnotenie a hodnotiaci systém pracovníkov vo vybranej organizácii. Pomocou dotazníka medzi vybranou vzorkou pracovníkov zisťujeme ich názor na zavedený systém hodnotenia. Na základe výsledkov je našou snahou posúdiť efektívnosť zavedeného systému. 2.1 Predstavenie spoločnosti, jej stratégia a filozofia Spoločnosť Partners Group SK sa od svojho vzniku špecializuje na poskytovanie finančných sluţieb, kde hlavným cieľom je poskytnúť sluţbu komplexného finančného plánovania svetovej úrovne. To znamená, ţe aj beţní klienti môţu vyuţívať profesionálne privátne finančné sluţby prostredníctvom tejto spoločnosti. Spoločnosť Partners Group SK vyvíja exkluzívne finančné produkty v spolupráci s poprednými finančnými spoločnosťami kde ich výraznou konkurenčnou výhodou sú omnoho niţšie poplatky a väčšia pridaná hodnota pre klienta. Partners Group SK verí v kvalitu a to nielen v kvalitu ľudí, ktorých neustále vzdelávajú aby boli pripravení poskytovať klientom naozaj profesionálnu sluţbu, ale aj v kvalitu prostredia, ktorú intenzívne budujú napríklad sieťami nových pobočiek korporátneho charakteru a v kvalitu produktov, ktorú zabezpečujú neustálym vývojom a sú presvedčení, ţe trvalý rast a rozvoj sa dá dosiahnuť iba neustálou inováciou, preto neustále sledujú trendy a prinášajú na trh nové revolučné produkty. Dôkazom prínosu ich sluţieb pre klientov sú výsledky prieskumu spokojnosti, ktorý si spoločnosť objednala u nezávislej, renomovanej prieskumnej spoločnosti AC Nielsen. Celková spokojnosť klientov dosiahla 94% a aţ 95% klientov potvrdilo svoju dôveru v spoločnosť. Nakoľko priemer na trhu je 70%, spoločnosť je v tomto smere veľmi unikátna. Najsilnejšou stránkou podľa spoločnosti sú ich ľudia. Preto má Partners Group SK na výber spolupracovníkov vysoké kritéria a kaţdý musí okrem štandardného výberového pohovoru prejsť aj nezávislou centrálnou certifikáciou. Aj keď spoločnosť kladie na 27
spolupracovníkov vysoké nároky, na druhej strane im však poskytuje nadštandardné podmienky a benefity. Tvoria mladý, dynamický kolektív profesionálov, ktorý si nielenţe vytvoril rešpekt v očiach laickej, ale i odbornej verejnosti, ale sú aj názorovým vodcom v oblasti osobných financií a ich odborníci sú často citovaní odbornými médiami. Cieľom spoločnosti je urobiť sluţbu objektívneho a kvalitného finančného plánovania čo najdostupnejšou, preto aktívne budujú sieť pobočiek a profesionálnych klientskych centier po celom Slovensku. 2.1.1 Stratégia a filozofia spoločnosti Stratégia spoločnosti Ide o súhrnný a integrovaný plán na určenie základných a dlhodobých cieľov spoločnosti a určenie správnej cesty na ich realizáciu. Medzi hlavné strategické znaky spoločnosti patrí: inovatívny prístup - spolu s partnermi spoločnosť vytvára nové produkty ktoré reflektujú s potrebami a poţiadavkami klientov. Sústredí sa na kvalitu a poskytuje sluţby a servis na tej najvyššej úrovni, silná značka - investuje do dlhodobého budovania jej dobrého mena, dlhodobé vzťahy, spolupráca s najlepšími medzi ich najvýznamnejších obchodných partnerov patria zvučné značky zo sveta financií (AXA, AEGON, PIONEER INSTMENTS...), dlhodobé partnerstvá s klientmi, s obchodnými partnermi a v neposlednom rade so spolupracovníkmi. Cieľom stratégie je vybudovať čo najlepšie meno spoločnosti, čo nasvedčuje dlhodobej spolupráci s partnermi a poskytovanie sluţieb klientom na čo najvyššej úrovni. Filozofia spoločnosti Partners Group SK ponúka sluţby profesionálov, ktorí stoja vţdy na strane klienta. Tento prístup nazývajú FINANČNÉ SLUŢBY INAK čo znamená: profesionálne, spoľahlivo, 28
kvalitne, transparentne, dostupne. Týchto 5 kľúčových hodnôt majú zakotvený v aj v Etickom kódexe, ktorý je základom pre všetky aktivity spoločnosti a budovanie dlhodobých a prosperujúcich vzťahov s klientmi, partnermi a spolupracovníkmi. 2.1.3 Organizačná štruktúra Pracovníci tejto organizácie pracujú na základe licencie z NBS a s Partners Group SK majú podpísané zmluvy o sprostredkovaní. V spoločnosti nefunguje štandardný vzťah (pracovná zmluva medzi zamestnancom a zamestnávateľom). Organizačná štruktúra je rozdelená na 2 skupiny: 1. Vedenie spoločnosti Obrázok 1 Vedenie spoločnosti Predseda predstavenstva Generálny riaditeľ Produktový a personálny riaditeľ Operačný a finančný riaditeľ Marketingový riaditeľ Riaditeľ pre vzdelávanie Zdroj: vlastné spracovanie. 29
2. Spolupracovníkov, ktorí postupujú z jednotlivých pozícii na základe plánu kariéry (viď. Príloha 1). Obrázok 2 Spolupracovníci Partner Senior director Senior manager Senior consultant Managing director Executive manager Consultant Team manager Zdroj: vlastné spracovanie. 2.1.4 Vzdelávanie Nepretrţité vzdelávanie je jedným z kľúčov k úspechu kaţdej osobnosti i spoločnosti. Partners Group SK ako dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť prináša pre svojich spolupracovníkov Jednotný štandardizovaný vzdelávací systém, ktorý zahŕňa finančné, obchodné, manaţérske, ale aj podnikateľské vzdelávanie. Spája dlhoročnú úspešnú prax a dokonalú znalosť trhu. Všetky kariérne úrovne si vyţadujú špecifické schopnosti a znalosti. Systém vzdelávania spoločnosti Partners Group SK je nastavený tak, ţe vám poskytuje potrebné zručnosti a všetky informácie, ktoré pracovníci práve vo svojej kariérnej situácii potrebujú. Vzdelávanie pozostáva zo základných tréningov a seminárov, ktoré poskytujú obchodné, odborné aj produktové informácie. Vyššie vzdelanie rozširuje odbornú prípravu 30
a dopĺňa ju o kariérne a podnikateľské témy. Neskôr nadväzujú líderské a manaţérske tréningy a individuálne programy rozvoja osobnosti pod vedením uznávaných koučov. Unikátnym nástrojom, ktorý poskytuje pohodlný a flexibilný prístup k vzdelávaniu v spoločnosti Partners Group SK, je e-learning. Ten predstavuje inovatívny spôsob prístupu k aktuálnym informáciám. Zastrešuje finančné a právne vzdelávanie, produktové témy a znalosti potrebné pre prácu s klientom. Rovnako poskytuje nástroj na prípravu na odborné skúšky, ktoré musia finanční sprostredkovatelia zo zákona absolvovať. Elektronické vzdelávanie poskytuje dodatočnú spätnú väzbu a odhaľuje medzery, kde sa treba zdokonaliť. Partners Group SK je progresívna spoločnosť neustále rozširujúca moţnosti vzdelávania svojich spolupracovníkov a partnerov o nové vzdelávacie programy. 2.1.5 Benefity Cieľom systému benefitov je zabezpečiť nadštandardné podmienky na prácu, motivovať a odmeniť za pracovné výkony. Spoločnosť povaţuje za mimoriadne dôleţité solídne zázemie pre spolupracovníkov a odmeniť ich za úspešná prácu. Preto v čase, keď iné spoločnosti pristupujú k škrtaniu výhod, Partner Group SK tento súbor ešte rozširuje. Tabuľka vysvetľuje, ţe pracovníci majú rôzne benefity, ako napríklad moţnosť lepšie komunikovať s klientmi prostredníctvom firemných telefónov či mailov, spoločnosť ponúka najlepším pracovníkom zahraničné cesty, poskytuje firemné podujatia a iné výhody. Čiţe dá sa povedať, ţe keby si mali tieto sluţby riešiť vo vlastnej réţii, bolo by to pre nich finančne náročné, preto to za nich hradí spoločnosť. 31
Tabuľka 4 Rozdelenie benefitov spoločnosti Partners Group SK Oblasť Informačná podpora Technická podpora Podpora podnikania Odmeňovanie tých najlepších Bezkonkurenčné produkty Marketingová podpora Celoročná reklamná kampaň Firemné podujatia Zdroj: vlastné spracovanie. Poskytujúce benefity v danej oblasti - Informačný systém - Aktuálne produktové informácie - Ekonomicko-analytický newletter Partners News - Analýzy diania na svetových trhoch - Investičné odporúčania - Vlastný firemný mail - Výhodnejšie telefonovanie - Zľavy na najnovšie mobilné telefóny a výpočtovú techniku - Oddelenie podpory sprostredkovateľom - Help Desk - Kontrola kvality portfólií - Právna pomoc - Moţnosť vyuţívať výhody u partnerských spoločností - Balík korporátnych prezentačných obchodných materiálov - Vernostný systém pre spolupracovníkov - Partners Awards - Letné cesty (Turecko, Jamajka, Mexiko) - Zimné cesty (Schladming, Thajsko, St. Moritz, Vanccouver) - Partnerstrip (Manchester, Švajčiarsko, Kolín) - Členstvo v Milion Dolar Round Table a účasť na konferenciách Milion Dolar Round Table - Inovatívny prístup k vytváraniu bezkonkurenčných produktov na trhu - Komplexné portfólio produktov - Partners Group SK je najdôveryhodnejšou značkou trhu čo potvrdzuje Prieskum AC Nielsen - Aktívne PR viac ako 300 mediálnych výstupov ročne - Magazín Partner - Prieskumy spokojnosti - Konferencie - Teambuildingy - Famil day 32
2.2 Kompetenčný model v spoločnosti PARTNERS GROUP SK 2.2.1. Kompetenčný model pre všetky pozície Tento materiál je dôleţitým pomocníkom spolupracovníkov spoločnosti Partners Group SK na všetkých pozíciách. Obsahuje zoznam kompetencií a ich podrobnejšie vysvetlenie pre všetky pozície v spoločnosti, hodnotiaci formulár a plán rozvoja na ďalšie obdobie. Zoznam kompetencií vychádza z hodnôt spoločnosti Partners Group SK a vyjadruje ideálny profil spolupracovníkov na jednotlivých pozíciách. Popisuje, ako daný človek prácu vykonáva a aký uplatňuje prístup. Hodnotiaci formulár slúţi ako spätná väzba pre spolupracovníka a jeho vedúceho. Vedie k ohodnoteniu spolupracovníka v jednotlivých kompetenciách a tým pomáha efektívne zamerať jeho rozvoj v ďalšom období. Taktieţ pomáha sledovať úroveň realizácie dôleţitých cieľov spolupracovníka. Plán rozvoja vychádza z výsledkov hodnotenia všetkých kompetencií a zahrňuje jednotlivé kroky rozvoja pre ďalšie obdobie. Dôsledná realizácia týchto doporučení spolupracovníkovi pomôţe dosahovať lepšie výsledky. Kompetenčný model s hodnotiacim formulárom je univerzálny nástroj podporujúci rozvoj spolupracovníkov. Spolupracovníkom pomôže odpovedať predovšetkým na nasledujúce otázky: v čom spočíva práca na danej pozícii, ak chcú zodpovedne zvládnuť túto rolu? ako sú na tom v jednotlivých kompetenciách? ako sa ďalej rozvíjať, aby sa čo najrýchlejšie zlepšili v jednotlivých oblastiach práce a tým efektívne zlepšili svoje výsledky pre ďalšie obdobie? ako sa v jednotlivých kompetenciách vyvíjajú? za čo nesú zodpovednosť? 33
Vedúcim pomôže kompetenčný model zodpovedať na nasledujúce otázky: čo všetko by mal ich spolupracovník vedieť a robiť, aby bol schopný zodpovedne vykonávať svoju prácu a bol teda fungujúcim článkom v tíme? ako mám vedieť, v čom sa môj spolupracovník potrebuje rozvíjať najviac? ako viesť jeho rozvoj? aké sú jeho hlavné ciele, a či sa mu darí ich napĺňať. Potrebuje ich pomoc? ako sa ich spolupracovník rozvíja v čase? akých ľudí majú hľadať do tímu? Hlavným prínosom kompetenčného modelu pre spoločnosť Partners Group SK je: vyjasnenie kompetencií a zodpovednosti na jednotlivých pozíciách (efektívny chod spoločnosti), osobný rozvoj ako jedna z dôleţitých súčastí motivácie ľudí. Spôsob akým spoločnosť vyuţíva tento model: 1. Ohodnotenie kompetencií spolupracovník sa najprv dôkladne zoznámi s jednotlivými kompetenciami zodpovedajúcimi jeho pozícii, potom prejde na hodnotiaci formulár a zaznamená svoj výsledok pri všetkých kompetenciách. Význam jednotlivých bodov neustále kontroluje s kompetenčným modelom. V poslednom stĺpci svoje hodnotenie krátko zhodnotí. 2. Zistenie plnenia výkonových cieľov V ďalšom kroku vyplní tabuľku plnenie výkonových cieľov a zaznamená, ako sa mu posledné obdobie darí tieto ciele realizovať. Svoje výsledky opäť krátko odôvodní v poslednom stĺpci tabuľky. 3. Aktualizácia výkonových cieľov pre ďalšie obdobie Z výsledného hodnotenia svojich cieľov v tabuľke dohoda o výkonových cieľoch na ďalšie obdobie vyplní jednotlivé kroky. Tieto body mu umoţnia uzavrieť hodnotenie aj s potrebným ponaučením pre ďalšie obdobie (kladné aj záporné). Ak sa mu darí ciele plniť, vyjadrí čo bolo kľúčové pre tento úspech. V prípade, ţe výsledky nie sú podľa jeho 34
predstáv, sformuluje potrebné zmeny, ktoré uskutoční na zlepšenie realizácie cieľov. V poslednej časti tejto tabuľky zaznamená svoje výkonové ciele pre ďalšie obdobie. Obrázok 3 Proces rozvoja a rastu Zdroj: Interný dokument spoločnosti Kompetenčný model. 4. Plán rozvoja pre ďalšie obdobie V poslednej tabuľke dohoda o rozvoji na ďalšie obdobie zhodnotí realizované kroky svojho rozvoja v poslednom období a ich dopad na nové hodnotenie. Nakoniec vytvorí dohodu o novom rozvoji, vychádzajúcu zo súčasných výsledkov hodnotenia jednotlivých kompetencií. 35
Tabuľka 5 Kompetencie na daných pozíciách Konzultant Manažér Riaditeľ Schopnosť dosahovania výsledkov Pravidelne dosahuje vysoký a kvalitný osobný výkon: - v počte bankových jednotiek, - v počte zmlúv, - vo vysokej preplatenosti. Kontinuálne získava nových potencionálnych spolupracovníkov: - pravidelne získava odporúčania na potencionálnych spolupracovníkov a vedie predpohovory. Pravidelne dosahuje vysoký a kvalitný osobný výkon: - v počte bankových jednotiek, - v počte zmlúv, - vo vysokej preplatenosti, - zabezpečuje pravidelnú starostlivosť o klienta a prispôsobuje jeho portfólio aktuálnym potrebám a moţnostiam. Systematicky zabezpečuje rast svojho tímu a podporuje svojich spolupracovníkov v rozširovaní ich tímov. Pravidelne dosahuje vysoký a kvalitný skupinový výkon: - v počte bankových jednotiek, - v počte zmlúv, - v kvalite portfólia, - vo vysokej preplatenosti, - zabezpečuje pravidelnú starostlivosť o klienta a prispôsobuje jeho portfólio aktuálnym potrebám a moţnostiam. Dbá o rast svojho tímu a podporuje svojich manaţérov v rozširovaní ich tímov Prístup k spoločnosti PG Podieľa sa na zlepšovaní firemnej kultúry: - dodrţiava hodnoty spoločnosti, - svojím spávaním a vzhľadom vhodne reprezentuje spoločnosť PG. Podieľa sa na zlepšovaní firemnej kultúry: - dodrţiava hodnoty spoločnosti, - svojím spávaním a vzhľadom vhodne reprezentuje spoločnosť PG. Pozitívne prispieva k celkovému smerovaniu spoločnosti: - je inovátorom, - vytvára prostredie pre vznik nových nápadov, - zameriava sa na riešenia, nie na chyby. Podieľa sa na zlepšovaní firemnej kultúry: - spoluvytvára efektívnu komunikáciu medzi sieťou a centrálou, - vytvára prostredie na spoluprácu medzi štruktúrami, rozvíja vzťahy s ostatnými riaditeľmi, - buduje zdravé vzťahy s obchodnými partnermi. Pozitívne prispieva k celkovému smerovaniu spoločnosti: - spolupodieľa sa na vytváraní cieľov, stratégie a víze spoločnosti. Prístup k vlastnej osobe Prístup k tímu a iným ľuďom Zdroj: vlastné spracovanie. Je efektívny na osobnej úrovni prijíma osobnú zodpovednosť. Rozširuje svoj klientsky kmeň a zodpovedne sa o neho stará: - bez problémov si dohodne stretnutie, - urobí s klientom analýzu, - samostatne vypracuje finančný plán a realizuje ho, - stará sa o klienta a prispôsobuje jeho portfólio aktuálnym potrebám a moţnostiam. 36 Je efektívny na osobnej úrovni: - pravidelne si stanovuje ciele a dokáţe ich realizovať, - efektívne vyuţíva svoj čas. - dokáţe plnohodnotne, pracovať s informačnými systémami spoločnosti, - je prístupný otvorenej spätnej väzbe. Prijíma osobnú zodpovednosť : - dokáţe sa prihlásiť k chybám. - podporuje vízie jednotlivých ľudí v kontexte s víziou tímu, - má stanovené pravidlá a štandardy pre svoj tím a dodrţiava ich, - je schopný poskytovať spätnú väzbu, - je tímový hráč v tíme, ktorého je súčasťou, - spolupracuje naprieč spoločnosťou, - pozná výkonnostné vzorce členov svojho tímu a je schopný z nich identifikovať problémové miesta v činnosti konzultantov. Je efektívny na osobnej úrovni: - pravidelne si stanovuje ciele a dokáţe ich realizovať, - efektívne vyuţíva svoj čas. - dokáţe plnohodnotne, pracovať s informačnými systémami spoločnosti, - je prístupný otvorenej spätnej väzbe. Prijíma osobnú zodpovednosť : - dokáţe sa prihlásiť k chybám. - podporuje vízie jednotlivých manaţérov v kontexte s víziou riaditeľstva a spoločnosti, - má stanovené pravidlá a štandardy pre svoje riaditeľstvo a dodrţiava ich, - je schopný poskytovať spätnú väzbu na činnosť manaţérov, - pozná výkonnostné vzorce svojich manaţérov a je schopný z nich identifikovať problémové miesta v ich činnosti.
Pozícia konzultanta Cieľom tejto pozície je vykonávať prácu finančného poradcu. Konzultant si samostatne rozširuje svoj klientsky kmeň, realizuje s klientmi finančné plány (podľa ich potrieb a motívov) a následne sa o nich stará tak, aby ich portfóliá boli prispôsobené aktuálnej situácii a aby klienti boli so sluţbou dlhodobo spokojní. Pozícia manažéra Úlohou manaţéra je systematicky rozširovať obchodný tím a rozvíjať ho vo všetkých dôleţitých kompetenciách.. Team Manager naďalej rozširuje svoju klientelu a pravidelne sa stará o svoj klientsky kmeň. Team Manager: pozná svoj podnikateľský výkonnostný vzorec, ktorý hovorí o rozvoji a raste podnikateľskej štruktúry a o tom, čo musí manager spraviť, aby jeho štruktúra rástla v počte nových spolupracovníkov, v objeme produkcie a v kvalite. Príklad: aby mal manager troch nových spolupracovníkov vo vzdelaní, potrebuje urobiť desať pohovorov a mať k dispozícii dvadsať nových kontaktov na pohovory z toho vyplýva cca 50 % úspešnosť, vedie a organizuje CALLPARTY callparty je systémový prvok vzdelania, kde pod vedením riaditeľa, alebo managera si spolupracovníci cieľavedome plánujú týţdenné aktivity, ktoré súvisia s obchodnou činnosťou, s pohovormi a so vzdelaním, vedie a organizuje Deň rozvoja firmy (DRF), vedie porady, vedie individuálne rozhovory výberový, kontrolingový, hodnotiaci, - výberový rozhovor, ktorého cieľom je získať informácie o potencionálnom spolupracovníkovi na niţšej pozícii, - individuálny rozhovor, ktorého cieľom je dohodnúť pravidlá spolupráce na nasledujúce obdobie a spoznať očakávania nového spolupracovníka, - kontrolinový rozhovor, ktorého cieľom je podpora spolupracovníka pri dosahovaní jeho kariérnych cieľov pod vedením mangera prípadne riaditeľa - hodnotiaci rozhovor, ktorý sa vedie raz za kvartál, kde spolupracovník podáva konkrétnu správu o jeho aktivitách, t.j. na čom momentálne pracuje, čo dosiahol, 37
aké sú jeho ďalšie ciele. Cieľom managera je hodnoteného usmerniť, motivovať a viesť pri dosahovaní jeho cieľov. vedie základné vzdelávanie BASIC 1, BASIC 2, riadi prideľovanie Bringer Bonusu, ktorý predstavuje odmenu za vyhľadávanie a odporúčanie potencionálnych spolupracovníkov do firmy. Odmena je vo výške 150, ktorá je vyplácaná klientovi, ktorý odporučil potencionálneho spolupracovníka, ale iba v prípade ak potencionálny spolupracovník absolvuje trojmesačnú odbornú prax v spoločnosti a zároveň dosiahne v súlade s plánom kariéry pozíciu Konzultant. Executive Manager: organizuje a zastrešuje Post Info, vedie individuálne rozhovory výberový, kontrolingový, hodnotiac, pozná svoj podnikateľský a výkonnostný vzorec a vzorec svojich manaţérov. Senior Manager: organizuje a vedie Kariérny seminár, organizuje a vedie Náborovú akadémiu, vedie individuálne rozhovory výberový, kontrolingový, hodnotiaci Pozícia riaditeľa Riaditeľ pracuje so svojim tímom manaţérov a podporuje ich ďalší rozvoj. Komunikuje s home Office spoločnosti Partners Group SK a obchodnými partnermi a stará sa o to, aby táto komunikácia prebiehala efektívne. Budovaním vzťahov s ostatnými riaditeľmi podporuje prostredie spolupráce v spoločnosti Partners Group SK. Existujú tri pozície pracovníkov a to konzultanti, manaţéri a riaditelia. Kaţdá z pozícií má na starosti určité povinnosti. Hodnotiaci proces je vykreslený nasledovne: Manaţéri majú na starosti hodnotenie konzultantov, robia výberové a hodnotiace procesy. Výberový proces súvisí s hľadaním potencionálneho spolupracovníka a hodnotiace procesy určujú a vyhodnocujú dosiahnuté ciele spolupracovníkov pomáhajú im ku kariérnemu rastu. Zostaví sa hodnotiaci formulár, ktorí o sebe vyplnia konzultanti a posúdia ho manaţéri. 38
Tak isto sú hodnotení aj manaţéri, ktorých hodnotia uţ najvyšší riaditelia. Ak konzultanti spĺňajú po čase všetky kompetencie, môţe to viesť k ich kariérnemu rastu. 2.3 Meranie spokojnosti pracovníkov formou dotazníka Na zistenie aktuálneho stavu pracovnej motivácie a celkovej spokojnosti pracovníkov v organizácií sme pouţili metódu prieskumu, formou dotazníka. Dotazník je zostavený z otázok, ktoré sú najčastejšie pouţívané v literatúre súvisiace práve s výrazmi hodnotenia a spokojnosti pracovníkov. 2.3.1 Príprava dotazníka V tejto fáze sme vytvorili dotazník, ktorý má čo najpresnejšie vytvoriť predstavu o tom, aká je momentálna schopnosť organizácie motivovať svojich pracovníkov. Ďalej zistiť či sú pracovníci spokojní, prípadne čo je potrebné zmeniť a zlepšiť, aby sa spokojnosť a motivácia pracovníkov zlepšila. Okrem všeobecnej spokojnosti pracovníkov je dotazník zameraný aj na spokojnosť s benefitmi, ktoré organizácia poskytuje a tieţ na komunikáciu medzi pracovníkmi samotnými. Dotazník je zhotovený len elektronickou formou, ktorá je jednoduchšia, rýchlejšia a prehľadnejšia ako papierová forma či uţ pri rozosielaní dotazníka ako aj pri vyhodnocovaní výsledkov. Dotazník je vytvorený prostredníctvom aplikácie google docs. Odkaz na elektronický dotazník: https://docs.google.com/forms/d/1wdaqb_iv5eil9tdboyo_a6daugxl2bkyjv24yryk ATg/viewform?usp=send_form Z elektronickej formy je následne vytvorená papierová forma (viď. Príloha 2) V úvodnom texte je oslovenie respondentov, vysvetlenie na aké účely je dotazník zostavený a poďakovanie za ochotu a čas, ktorý strávia respondenti pri jeho vypĺňaní. Dotazník je rozdelený na dve časti: 1. Základné informácie: - v tejto časti sú základné údaje o respondentovi, jeho pohlavie, vek a najvyššie dosiahnuté vzdelanie. 39
2. Hodnotenie organizácie podľa pracovníkov - táto časť obsahuje otázky týkajúce sa motivácie pracovníkov, zamestnaneckých výhod, benefitov, moţnosti kvalifikácie, ďalšieho vzdelávania a celkovej spokojnosti. 2.3.2 Zber a spracovanie dát Zber dát sme uskutočnili rozoslaním elektronických dotazníkov medzi jednotlivých pracovníkov na ich pracovné maily. Pri tejto metóde je dôleţité, aby bola zachovaná anonymita zúčastnených respondentov, najmä kvôli tomu, aby bol dotazník vypĺňaný objektívne. Inak by mohol byť celkový výsledok skreslený. Do prieskumu sa zapojila len vybraná vzorka a to v počte 41 pracovníkov, ktorá sa prieskumu zúčastnila dobrovoľne. Spracovanie dát sme uskutočnili pomocou internetovej stránky, na ktorej sme dotazník vytvorili. Následne z tejto stránky sa dá dotazník poslať mailom, alebo stiahnuť v PDF verzii, ktorá po vytlačení slúţi ako papierový dotazník. Na stránke sa dajú sledovať výsledky z dotazníkov a taktieţ koľko respondentov v konkrétny deň dotazník vyplnilo. Zaznamenávajú sa tu prehľadné výsledky v reálnom čase, ktoré sú vyjadrené pomocou grafov. Veľkou výhodou týchto grafov je moţnosť následného spracovania v programe Excel. 2.4 Analýza a interpretácia výsledkov Analýza je spracovaná na základe určitých selekčných kritérií do ktorých sme rozdelili vzorku respondentov. Rozdelení sú podľa pohlavia, veku a dosiahnutého vzdelania. Následne títo pracovníci odpovedali na otázky systému hodnotenia, motivácie v hodnotiacom systéme a zvyšné otázky z dotazníka. Na základe odpovedí, môţe spoločnosť zistiť či hodnotiaci systém vyhovuje, alebo musí uvaţovať nad určitými zmenami, čo by moţno viedlo k lepšej motivácii pracovníkov a k ich lepšiemu pracovnému výkonu. 40
1. Základné informácie: Otázka č. 1 Pohlavie respondentov. Výsledky uvádzame v Grafe 1. Graf 1Rozdelenie respondentov na základe pohlavia Graf 1 Rozdelenie respondetov na základe pohlavia 41% 59% ţeny muţi Zdroj: vlastné spracovanie. Graf je zostavený na základe zúčastnených respondentov v počte 41 a výsledkom je, ţe väčšiu časť tvoria muţi celovo 24 (59 %) a menšiu ţeny 17 ( 41 %). Otázka č. 2 Vek respondentov. Výsledky uvádzame v Grafe 2. Graf 2 Rozdelenie respondentov na základe veku Graf 2 Rozdelenie respondentov na základe veku 38% 24% 38% do 25 rokov 26-30 rokov 31-50 rokov Zdroj: vlastné spracovanie. 41
Ako môţeme vidieť z Grafu 2 pracovníkov do 25 rokov a od 31-50 rokov sa na prieskume zúčastnilo najviac. Kaţdá z týchto dvoch vekových skupín tvorí 38 % (čiţe spolu 76 % respondentov čo predstavuje 30 pracovníkov). Skupina respondentov vo veku od 26-30 rokov tvorí 24 % účastníkov prieskumu (11 pracovníkov). Otázka č. 3 Najvyššie dosiahnuté vzdelanie respondentov. Výsledky uvádzame v Grafe 3. Graf 3 Rozdelenie respondentov na základe najvyššieho dosiahnutého vzdelania Graf 3 Rozdelenie respondentov na základe najvyššieho dosiahnutého vzdelania základné vzdelanie 37% 7% 56% stredoškolské bez maturity stredoškolské s maturitou vysokoškolské I. stupňa vysokoškolské II. stupňa a vyššie Zdroj: vlastné spracovanie. Graf 3 nám znázorňuje výšku dosiahnutého vzdelania pracovníkov. Najviac pracovníkov je so stredoškolským vzdelaním s maturitou (56 %, čo tvorí 23 respondentov). Druhú najväčšiu skupinu tvoria respondenti s vysokoškolským vzdelaním II. stupňa a vyššie (37 %, čo predstavuje 15 pracovníkov). Len traja respondenti, ktorí sa zúčastnili prieskumu majú vysokoškolské vzdelanie I. stupňa. Na prieskume sa nezúčastnili ţiadni respondenti, ktorí by dosiahli len základné vzdelanie, alebo stredoškolské vzdelanie bez maturity. Zaujímavosťou tohto grafu je, ţe najviac pozícii je obsadených pracovníkmi so stredoškolským vzdelaním, nakoľko v súčasnosti väčšinou firmy poţadujú vysokoškolské vzdelanie. Z toho vyplýva, ţe prioritou pre spoločnosť nie je vzdelanie, ale dbá na spôsobilosť vykonávať prácu na danej pozícii. 42
2. Hodnotenie organizácie podľa pracovníkov Otázka č. 4 Viete na základe akých kritérií ste hodnotený? Výsledky uvádzame v Grafe 4. Graf 4 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 4 Graf 4 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 4 29% 71% áno viem pribliţne vôbec neviem Zdroj: vlastné spracovanie. Prevaţná väčšina respondentov (71 %), ako to môţeme vidieť v Grafe 4 vie na základe akých kritérií sú hodnotení. Respondentov, ktorí vedia pribliţne hodnotiace kritéria bolo 12 čo predstavuje 29 %. Vzhľadom na to, ţe sme v prieskume nezaznamenali ani jedného respondenta, ktorý neovláda kritéria pomocou ktorých je hodnotený. Preto graf vyhodnocuje, ţe pracovníci sú dostatočne vopred informovaných o kritériách a systéme hodnotenia. 43
Otázka č. 5 Čo je Vašim hlavným pracovným motivačným faktorom? Výsledky uvádzame v Grafe 5. Graf 5 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 5 Graf 5 Percentálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 5 finančná odmena 39% 7% 5% 2% 46% moţnosť osobného rastu moţnosť pracovného rastu hmotné odmeny prestíţ benefity spoločnosti Zdroj: vlastné spracovanie. Hlavným pracovným motivačným faktorom ako nám ozrejmuje Graf 5 je finančná odmena, ktorú preferuje aţ 46 % respondentov. O niečo menej (39 % respondentov) povaţuje za svoj hlavný motivačný faktor moţnosť osobného rastu. Medzi menej atraktívne motivačné faktory, ako nám znázorňujú výsledky prieskumu, môţeme zaradiť moţnosť pracovného rastu (7 %), prestíţ (5 %) a benefity spoločnosti (2 %). Hmotné odmeny nepovaţuje ţiadny respondent nášho prieskumu ako svoj motivačný faktor. Z uvedených výsledkov prieskumu vyplýva, ţe pracovníci tejto spoločnosti nepovaţujú za svoj hlavný motivačný faktor len finančnú odmenu, ako sme pred vyhodnotením výsledkov predpokladali. 44
Otázka č. 6 Sú brané do úvahy aj faktory, ktoré nemôţete ovplyvniť? Výsledky uvádzame Grafe 6. Graf 6 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 6. Graf 6 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 6 17% 15% 15% vţdy často 54% občas vôbec Zdroj: vlastné spracovanie. Z celkového počtu respondentov sa vyjadrilo 54%, ţe sa občas berú do úvahy faktory, ktoré nemôţu ovplyvniť, zhodne po 15% respondenti odpovedali na otázku vţdy a často a 17% tvoria pracovníci, ktorí si nemyslia, ţe sa do úvahy berú faktory, ktoré nemôţu ovplyvniť. Pred vyplňovaním dotazníka boli pracovníci oboznámení s faktormi, ktoré nemôţu ovplyvniť ako napríklad ekonomicko-organizačné podmienky, kde patrí systém pracovných miest, úroveň sociálnej politiky, fyzické a technické podmienky, ktoré sú objektívne určené dosiahnutým stupňom technického rozvoja spoločnosti, premietajúce sa do fyzikálnych charakteristík pracoviska a podmienky sociálne, objektívne určené formálnou makro a mikroštruktúrou, premietajúce sa do medziľudských vzťahov na pracovisku, systému a štýlu riadenia, metód vedenia ľudí v pracovných skupinách a pod. Aj keď ide o faktory, ktoré pracovník nemôţe ovplyvniť sú premietnuté do jeho hodnotenia. 45
Otázka č. 7 Ste spokojní s existujúcim systémom hodnotenia, ktorý je vo Vašej organizácii zavedený. Výsledky uvádzame v Grafe 7. Graf 7 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 7 Graf 7 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 7 34% 2% 63% som spokojný som veľmi spokojný nie niesom spokojný Zdroj: vlastné spracovanie.. Len 2 % respondentov, ako môţeme z výsledkov vidieť, nie je spokojných so systémom hodnotenia ich organizácie. 34 % je veľmi spokojných a aţ 63 % je spokojných, preto môţeme predpokladať, ţe organizácia má zavedený kvalitný systém hodnotenia. Otázka č. 8 Myslíte si, ţe Vás tento systém hodnotenia dostatočne motivuje k vyšším výkonom? Výsledky uvádzame v Grafe 8. Graf 8 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 8 Graf 8 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 8 7% 37% áno motivuje ma dostatočne 56% skôť áno skôr nie nie nemotivuje ma Zdroj: vlastné spracovanie. 46
Z výsledkov vyplynulo, ţe pre 37 % respondentov je zavedený systém hodnotenia dostatočne motivujúci a 56 % respondentov sa prikláňa k tomu, ţe systém ich skôr motivuje k vyšším výkonom, preto môţeme konštatovať a potvrdiť aj náš predpoklad z otázky č. 7, ţe organizácia má zavedený kvalitný systém hodnotenia. Tieto tvrdenia nám potvrdzuje aj fakt, ţe len 7 % opýtaných respondentov systém hodnotenia organizácie nedostatočne motivuje k podávaniu vyšším výkonom. Otázka č. 9 Konzultujete na pravidelnej báze Vaše hodnotenie s priamym nadriadeným? Výsledky uvádzame v Grafe 9. Graf 9 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 9 Graf 9 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 9 54% 46% vţdy málokedy nikdy Zdroj: vlastné spracovanie Môţeme konštatovať, ţe v tejto organizácii je na dobrej úrovni vyvinutá komunikácia medzi pracovníkmi a ich nadriadenými. Z výsledkov prieskumu vidíme, ţe všetci pracovníci konzultujú svoje hodnotenie so svojimi nadriadenými pričom 46 % respondentov konzultuje vţdy a 54 % respondentov málokedy (zriedkavo). 47
Otázka č. 10 Chceli by ste, aby bol systém hodnotenia zmenený? Výsledky uvádzame v Grafe 10. Graf 10 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 10 Graf 10 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 10 22% 5% 73% áno som spokojný nie Zdroj: vlastné spracovanie. Výsledkami v tejto otázke môţeme taktieţ potvrdiť predpoklad z otázky č. 7 a 8, ţe organizácia ma kvalitný a dostačujúci systém hodnotenie pracovníkov, pretoţe aţ 73 % respondentov je spokojných s takýmto systémom hodnotenia a 22 % respondentov by tento systém hodnotenia nechcelo meniť, len 5 % opýtaných áno. Otázka č. 11 Ste spokojný s odmenou za Vašu prácu? Výsledky uvádzame v Grafe 11. Graf 11 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 11 Graf 11 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 11 12% 44% 10% 34% áno z väčšej časti nie ani nie Zdroj: vlastné spracovanie. 48
Môţeme predpokladať, ţe organizácia poskytuje svojim pracovníkom dostačujúcu finančnú odmenu za vykonanú prácu, pretoţe 34 % opýtaných respondentov je spokojných a 44 % je z väčšej časti spokojná s odmenou, ktorú získava od organizácie za svoju prácu. Len 22 % respondentov nie je spokojných s odmenou za vykonanú prácu. Otázka č. 12 Nakoľko Vás benefity, ktoré Vám organizácia poskytuje motivujú k práci? Výsledky uvádzame v Grafe 12. Graf 12 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 12 Graf 12 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 12 29% 10% 61% veľmi ma motivujú skôr nie nemotivujú ma vôbec Zdroj: vlastné spracovanie. Pri vyhodnocovaní tejto otázky sme dospeli k záveru, ţe organizácia poskytuje svojim pracovníkom benefity ktorými ich motivuje k lepším výkonom. Môţeme vidieť v Grafe 12, ţe aţ 61 % opýtaných respondentov tieto benefity veľmi motivujú k podávaniu lepšieho výkonu. 29 % opýtaných skôr nie je spokojných a 10 % respondentov vôbec nie je spokojných s benefitmi, preto môţeme predpokladať, ţe by prijali, aby boli benefity na vyššej úrovni. 49
Otázka č. 13 Myslíte si, ţe máte moţnosti na zvyšovanie kvalifikácie, prípadne ďalšieho vzdelávania? Výsledky uvádzame v Grafe 13. Graf 13 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 13 Graf 13 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 13 12% 88% áno nie pociťujem nedostatky Zdroj: vlastné spracovanie. Z Grafu 13 môţeme vidieť, ţe 12 % opýtaných respondentov pociťuje vo svojom vzdelaní a kvalifikácii nedostatky a aţ 88 % respondentov si myslí, ţe môţu dosiahnuť ešte vyššiu kvalifikáciu a taktieţ aj vyššiu úroveň vzdelania. Otázka č. 14 Cítite sa dostatočne docenení za Váš pracovný výkon? Výsledky uvádzame v Grafe 14. Graf 14 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 14 Graf 14 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 14 46% 12% 1% 39% áno z väčšej časti ani nie vôbec nie Zdroj: vlastné spracovanie. 50
Úplne docenení sa cíti 39 % a z väčšej časti sa cítia docenení 46 % opýtaných respondentov. Nespokojných s docenením svojho pracovného výkonu je len 13 % respondentov. Tak ako pri otázke č. 11 teda predpokladáme, ţe organizácia dostatočne doceňuje svojich pracovníkov. Otázka č. 15 Myslíte si, ţe odmeňovanie za prácu vo Vašej organizácii je spravodlivé? Výsledky uvádzame v Grafe 15. Graf 15 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 15 Graf 15 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 15 2% 24% 73% áno nie neviem Zdroj: vlastné spracovanie. Z výsledkov konštatujeme, ţe organizácia je pri odmeňovaní svojich pracovníkov spravodlivá a všetkých pracovníkov hodnotí na základe rovnakých kritérií. Graf 15 znázorňuje, ţe aţ 73 % opýtaných pracovníkov si myslí, ţe organizácia ich hodnotí spravodlivo, len 2 % sa s týmto názorom nestotoţňuje. 24 % opýtaných respondentov nevedelo pri tejto otázke vyjadriť svoj názor. 51
3 VÝSLEDKY ANALÝZY HODNOTENIA PRACOVNÍKOV Porovnanie bolo vypracované na základe týchto kritérií: voľba a vhodnosť kritérií hodnotenia, pouţité metódy hodnotenia, vyuţívanie výsledkov hodnotenia, motivácia k vyšším výkonom, spokojnosť s odmeňovaním, spravodlivosť odmeňovania. Organizácia Partners Group SK, v ktorej sme zisťovali a analyzovali systém hodnotenia pracovníkov, má vytvorený komplexný a fungujúci systém hodnotenia. Hodnotenie sa zameriava na pracovné výsledky, kvalifikáciu, ale aj na sociálne a pracovné správanie, schopnosti, zručnosti a osobné vlastnosti pracovníkov. Kritéria hodnotenia sú citlivo vyberané tak, aby boli vyuţiteľné s menšími obmenami pre všetkých pracovníkov. Väčšina pracovníkov pozná kritéria hodnotenia. Z prieskumu tieţ vyplynulo, ţe najväčším motivačným faktorom je finančná odmena. Väčší dôraz je potrebné klásť na moţnosť pracovného rastu a motiváciu benefitmi. Pracovníci sú spokojní s existujúcim systémom hodnotenia. Väčšina pracovníkov sa cíti docenená a spravodlivo odmenená za svoj pracovný výkon. Vhodne zvolený cieľ môţe pôsobiť na pracovníka ako silný motivačný prostriedok. Hodnotenie vykonáva priamy nadriadený manaţér v spolupráci s hodnoteným pracovníkom. Priamy nadriadený býva povaţovaný v tomto smere za najkompetentnejšiu osobu z dôvodu, ţe najlepšie pozná zamestnanca, pracovné miesto, pracovné prostredie, prípadne aj súkromné zázemie hodnoteného zamestnanca a preto je najkompetentnejší v hodnotení jeho pracovného výkonu. Problémy hodnotiteľa, ktoré by mohli hodnotenie skresliť sa spoločnosť PARTNERS GROUP SK snaţí odstrániť prípravou vedúcich manaţérov formou školení a manuálov, ktorý má napomôcť zvládnutiu hodnotiaceho systému spoločnosti. Výsledky hodnotenia v spoločnosti Partners Group SK sa pouţívajú ako podklad pre ďalšie vzdelávanie a rozvoj zamestnancov a ich odmeňovanie. 52
Spoločnosť má dobre zavedený hodnotiaci systém, nie je potrebné ho extrémne meniť, moţno len upraviť mierene nedostatky, alebo poprípade pridať iné motivačné faktory ako napríklad ak je pracovník v dlhoročnom pracovnom vzťahu so spoločnosťou. 53
ZÁVER Organizácie sú závisle na pracovnom výkone svojich zamestnancov, lebo je to práve pracovný výkon, ktorým je moţné dosahovať plánované ciele organizácie. Hodnotenie pracovného výkonu je spätná väzba. Pomáha organizácii pri zisťovaní chýb a nedostatkov v pracovnom výkone, pri zisťovaní potrieb zamestnancov. Hodnotenie pracovného výkonu dáva organizácii moţnosť pracovať na náprave zistených chýb a tým zlepšovať budúci pracovný výkon svojich zamestnancov. Kaţdá organizácia má svoje špecifické poţiadavky a podľa nich si vytvára systém hodnotenia pracovného výkonu svojich zamestnancov. Systém má byť prehľadný, zrozumiteľný a spravodlivý, aby bol funkčný je potrebné ho sústavne skúmať a vylepšovať. Cieľom práce bolo analyzovať a zhodnotiť systém hodnotenia spoločnosti Partners Group SK. Na základe štúdia a analýzy dokumentov sme dospeli k záveru, ţe daná spoločnosť sa riadi najnovšími poznatkami v oblasti riadenia ľudských zdrojov a ukazuje aj spôsob ako ich previesť do praxe. Hodnotenie sa tak stáva silnou stránkou nielen pre organizáciu, ale aj pre jej zamestnancov, ktorým napomáha k ďalšiemu rozvoju. 54
ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY 1. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s., ISBN 978-80-247-1407-3 2. ARTHUR, D. 2010. 70 tipů pro hodnocení pracovníků: nové poznatky. Praha: Grada, 2010. 160 s., ISBN 978-80-247-2937-4 3. BĚLOHLÁVEK, F. 2009. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. Praha: Grada Publishing, 2009. 133 s., ISBN 978-80-247-2313-6 4. DUDA, J. 2008. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: KEY Publishing, 2008. 126 s., ISBN 978-80-87071-89-2 5. DVOŘÁKOVÁ, Z. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 512 s., ISBN 978-80-7179-893-4 6. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006. 126 s., ISBN 80-247-1458-2 7. KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2007, Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: Sprint, 2007. 205 s. ISBN 978-80-89085-83-5 8. KASPER, H. 2005. Personální management. Praha: Linde, 2005. 592 s., ISBN - 978-80-7261-168-3 9. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. 399 s., ISBN - 978-80-7261-168-3 10. LIVIAN, Y. PRAŢSKÁ, L. 1997. Řízení lidských zdrojů. Praha: HZ Systém, 1997. 148 s., ISBN 80-86009-19-X 11. PILÁŘOVÁ, I. 2008. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Praha: Grada Publishing, 2008. 120 s. ISBN 978-80-247-2042-5 12. STÝBLO, J. URBAN, J. VYSOKAJOVÁ, M. 2007. Personalistika. Praha: Aspi, 2007. 924 s. ISBN 978-80-7357-239-6 13. WAGNEROVÁ, I. 2008. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing, 2008. 117 s., ISBN 978-80-247-2361-7 Internetové zdroje: 14. CHLADEK, J. 2011. Hodnocení pracovního výkonu. [online] dostupné z: http://knihy.cpress.cz/?p=actions&action=download/file&value=files&id=77139 55
15. ŠTYVAROVÁ, D. 2011. Hodnocení pracovníků. [online] dostupné z: http://fse1.ujep.cz/download.php?idx=5572 56
ZOZNAM TABULIEK Tabuľka 1 Príklad číselnej stupnice... 19 Tabuľka 2 Príklad grafickej stupnice... 19 Tabuľka 3 Príklad slovnej stupnice... 19 Tabuľka 4 Rozdelenie benefitov spoločnosti Partners Group SK... 32 Tabuľka 5 Kompetencie na daných pozíciách... 36 57
ZOZNAM OBRÁZKOV Obrázok 1 Vedenie spoločnosti... 29 Obrázok 2 Spolupracovníci... 30 Obrázok 3 Proces rozvoja a rastu... 35 58
ZOZNAM GRAFOV Graf 1Rozdelenie respondentov na základe pohlavia... 41 Graf 2 Rozdelenie respondentov na základe veku... 41 Graf 3 Rozdelenie respondentov na základe najvyššieho dosiahnutého vzdelania... 42 Graf 4 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 4.... 43 Graf 5 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 5.... 44 Graf 6 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 6.... 45 Graf 7 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 7.... 46 Graf 8 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 8.... 46 Graf 9 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 9.... 47 Graf 10 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 10.... 48 Graf 11 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 11.... 48 Graf 12 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 12.... 49 Graf 13 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 13.... 50 Graf 14 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 14.... 50 Graf 15 Percentuálne rozdelenie odpovedí na otázku č. 15.... 51 59
ZOZNAM PRÍLOH Príloha 1 Dotaník Príloha 2 Plán karéry 60
Príloha 1 DOTAZNÍK - Spokojnosť pracovníkov v spoločnosti Partners Group SK Váţená respondentka, Váţený respondent, chcela by som Vás poprosiť o nasledovné vyplnenie dotazníka, ktorý vyuţijem ako súčasť mojej bakalárskej práce na tému Hodnotenie pracovníkov vo vybranej organizácii. Všetky získané odpovede sú dôverné a slúţia výlučne pre účely bakalárskej práce. Vopred Vám ďakujem za Váš čas a ochotu. 1. Pohlavie 2. Vek muţ ţena do 25 rokov 26-30 rokov 31-50 rokov 3. Najvyššie dosiahnuté vzdelanie základné vzdelanie stredoškolské bez maturity stredoškolské s maturitou vysokoškolské I. stupňa vysokoškolské II. stupňa a vyššie 4. Viete na základe akých kritérií ste hodnotený? áno viem pribliţne vôbec neviem 5. Čo je Vašim hlavným pracovným motivačným faktorom? finančná odmena moţnosť osobného rastu moţnosť pracovného rastu
hmotné odmeny prestíţ benefity spoločnosti 6. Sú brané do úvahy aj faktory, ktoré nemôţete ovplyvniť? vţdy často občas vôbec 7. Ste spokojní s existujúcim systémom hodnotenia, ktorý je vo Vašej organizácii zavedený? som spokojný som veľmi spokojný nie niesom spokojný 8. Myslíte si, ţe Vás tento systém hodnotenia dostatočne motivuje k vyšším výkonom? áno motivuje ma dostatočne skôr áno skôr nie nie nemotivuje ma 9. Konzultujete na pravidelnej báze Vaše hodnotenie s priamym nadriadeným? vţdy málokedy nikdy 10. Chceli by ste, aby bol systém hodnotenia zmenený? áno som spokojný nie 11. Ste spokojný s odmenou za Vašu prácu?
áno z väčšej časti nie ani nie 12, Nakoľko Vás benefity, ktoré Vám organizácia poskytuje motivujú k práci? veľmi ma motivujú skôr nie nemotivujú ma vôbec 13. Myslíte si, ţe máte moţnosti na zvyšovanie kvalifikácie, prípadne ďalšieho vzdelávania? áno nie pociťujem nedostatky 14. Cítite sa dostatočne docenení za Váš pracovný výkon? áno z väčšej časti ani nie vôbec nie 15. Myslíte si, ţe odmeňovanie za prácu vo Vašej organizácii je spravodlivé? áno nie neviem
Príloha 2