SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU. PORTEROV HODNOTOVÝ REŤAZEC. ODVETVOVÝ NÁKLADOVÝ REŤAZEC. Seminárna práca Bc. Veronika Smoleková inžinierske štúdium Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Michaela Tokárová TRNAVA 2012

Súhrn Bc. SMOLEKOVÁ Veronika: Analýza interného prostredia. Porterov hodnotový reťazec. Odvetvový nákladový reťazec [Seminárna práca] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc - Trnava: MTF STU, 2012 Kľúčové slová: stratégia, interné prostredie, silné a slabé stránky podniku Cieľom seminárnej práce bolo analyzovať interné prostredie podniku. Seminárna práca je rozdelená do viacerých kapitol, ktoré sa bližšie venujú popisu silných a slabých stránok podniku. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09 Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR), práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č.037stu-4/2012 Implementácia predmetu Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava". Abstrakt Bc. SMOLEKOVÁ Veronika: Analysis of internal ambient [Seminar work] - Slovak university of Technology in Bratislava, Materials Science and Technology in Trnava, Department of Industrial Engineering, Management and Quality. - Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc - Trnava: MTF STU, 2012 Keywords: strategy, internal ambient, strengths and weakness of company The main goal of this work was to analyse internal ambient of company. Seminar work je devided to chapters, which describe strengths and weakness of company. This paper was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09: Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social Responsibility (CSR). The paper is also a part of approved KEGA project No. 037STU-4/2012 Implementation of the subject Corporate Social Responsibility Entrepreneurship into the study programme Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava.

Obsah Analýza interného prostredia... 6 1. Proces internej analýzy... 6 1.1 Metódy analýzy interného prostredia... 7 2. Analýza zdrojov podniku... 8 2.1 Hmotné zdroje... 9 2.1.1 Finančné ukazovatele... 9 2.2 Nehmotné zdroje... 10 3 Analýza schopností podniku... 11 4 Analýza zraniteľnosti... 12 5 Nákladový reťazec... 14 5.1 Strategické opatrenia... 15 6 Analýza interného profilu schopností... 16 7. Hodnotenie konkurenčnej sily... 17 7.1 Postup hodnotenie konkurenčnej sily... 17 Záver... 19 Bibliografia... 20

Zoznam obrázkov a tabuliek Obrázok 1: Metódy analýzy interného prostredia... 6 Obrázok 2: Všeobecný hodnotový reťazec... 12 Obrázok 3: Diagram zraniteľnosti... 14 Obrázok 4: Nákladový reťazec... 15 Obrázok 5: Hodnotenie konkurenčnej sily pomocou bodovacej metódy... 18

Úvod Analýza interného prostredia je dôležitá na stanovenie budúcej stratégie podniku, ktorá výrazne ovplyvňuje jeho ďalšie fungovanie, dosahované zisky a existenciu. Pri analyzovaní sa musíme zamerať sa na zdroje a schopnosti podniku. Zdroje podniku môžu byť hmotné a nehmotné, kde medzi nehmotné zaraďujeme aj povesť podniku, ktorá je významná pre fungovanie organizácie. Na zistenie výkonnosti nám pomáhajú finančné ukazovatele. Pri schopnostiach nemôžeme zabudnúť spomenúť nákladový a hodnotový reťazec, ktorý sa spája s menom Michaela Portera. Najdôležitejšie je zistenie silných a slabých stránok podniku, ktoré najrýchlejšie odhalia osoby mimo podniku. Ide najmä o ziskovosť, podiel na trhu, meno organizácie a podobne. Zistenie silných stránok slúži ako prostriedok voči konkurencii, na ktorú by podnik nikdy nemal zabúdať.

Analýza interného prostredia Interná analýza podniku skúma a hodnotí vnútorné prostredie podniku a spolu s externou analýzou tvoria východisko na formulovanie stratégie. "Analýza interného prostredia je vlastne prostriedkom, ktorý smeruje hlavne k týmto smerom: určiť rozhodujúce silné a slabé stránky firmy, určiť tzv. kmeňové (výnimočné) schopnosti firmy, určiť konkurenčné výhody oproti konkurencií, určiť problematické stránky." [3] 1. Proces internej analýzy Zmyslom procesu internej analýzy je poskytnúť metodický návod, ako postupovať od jednoduchej identifikácie zdrojov k hlbšiemu pochopeniu strategických schopností podniku. Obrázok 1: Metódy analýzy interného prostredia [7] 6

1.1 Metódy analýzy interného prostredia Medzi základné metódy analýzy interného prostredia patria: 1. Identifikácia zdrojov podniku - slúži na označenie zdrojov, ktorými podnik disponuje a na realizáciu a podporu stratégie. Snaží sa odpovedať na otázky: "Aké zdroje máme k dispozícii?", "Ako efektívne sú naše zdroje využité?", "Aké flexibilné sú naše zdroje?" a "Sú naše zdroje navzájom vyvážene?". [1] Zdroje rozdeľujeme do štyroch základných skupín: a) hmotné (stroje, zariadenie, zásoby, hotovosť, morálne opotrebenie, atď.) b) ľudské (počet zamestnancov, rozmiestnenie, flexibilita, adaptabilita) c) finančné (vlastný kapitál, pohľadávky, záväzky a hotovosť) a d) nehmotné (lojalita zamestnancov, know-how, obchodná značka, kultúra organizácie, vzťahy s bankami a dodávateľmi). 2. Analýza hodnotového reťazca - hľadáme v podniku miesto, kde sa vytvára nejaká hodnota. Činnosti s tým spojené delíme na 2 časti: a) primárne (vstupná logika, výrobný proces, výstupná logika, marketing a predaj) b) podporné (obstarávateľská činnosť, technologický rozvoj, riadenie ľudských zdrojov, infraštruktúra). [1] 3. Porovnávacia analýza - má svoj význam pre lepšie vyjadrenie strategických schopností podniku. Delí sa na: a) retrospektívna analýza (porovnáva vývoj vnútorného prostredia v minulosti so súčasnosťou a zaznamenáva významné zmeny), b) odvetvové porovnania (vzťahu sa na porovnanie s podobnými podnikmi alebo priemernými odvetvovými ukazovateľmi), c) benchmarking (slúži na určenie postavenia podniku voči konkurencii, najmä voči najúspešnejším podnikom. Rozdiely slúžia na stanovenie budúcich cieľov. Ciele musia byť výrazné, ale zároveň aj zrealizovateľné. Snaží sa odhaliť konkurenčné výhody. 7

4. Vyváženosť zdrojov - skúma sa preto, že strategické schopnosti podniku sú často oslabené kvôli nesprávnemu pomeru zdrojov a činností. Delíme na: a) portfóliové metódy (skúmajú rozloženie zdrojov), b) profesie a osobnosť (kľúčovým pracovníkom poskytnúť benefity) a c) pružnosť. 5. Súhrnné výsledky - sumarizuje predchádzajúce výsledky z čiastkových analýz. a) silné a slabé stránky (zručnosť alebo schopnosť, ktorá umožní získať trhovú výhodu v podobe kvalitnejšieho výrobku, služby alebo lepšieho mena a slabé stránky predstavujú to, čo podniku chýba, čo ho stavia do nevýhody voči konkurencii, ), b) kmeňové schopnosti (umožňujú lepšie využiť príležitosti na trhu a získať predstih pred konkurenciou), c) konkurenčné výhody(schopnosť alebo skutočnosť nielen výrobky navrhnúť ale aj vyrobiť a predať za čo najlepšie ceny a vo väčšom množstve ako konkurenti) a d) kľúčová zraniteľnosť (je opakom kmeňovej schopnosti; slabosť podniku sa stáva jeho zraniteľnosťou; chýba mu schopnosť, ktorá je nevyhnutná pre úspech v danom konkurenčnom prostredí). 2. Analýza zdrojov podniku "Analýza zdrojov je východiskovým krokom strategickej internej analýzy. Umožňuje tvorcom stratégie vytvoriť si základný obraz o súčasnom stave podniku a naznačiť jeho možnosti do budúcnosti." [2] Základné členenie zdrojov: a) hmotné (naturálne a finančné), b) nehmotné (ľudské schopnosti, technológie a povesť podniku). 8

2.1 Hmotné zdroje a) "Hmotné zdroje sú v rámci interných analýz najjednoduchšie identifikovateľnými zdrojmi, najmä čo sa týka hodnotenia ich súčasného stavu a doterajšieho vývoja. Informačná sústava má k dispozícii presné a prehľadné údaje o vývoji a štruktúre týchto zdrojov." [2] Ak hovoríme o naturálnych zdrojoch, ide najmä o technické parametre a rozmiestnenie strojov a zariadení, využitie budov a pozemkov a materiálne zabezpečenie podniku. "V prípade finančných zdrojov dôležité sú informácie o ich štruktúre a vývoji, finančných tokoch a vývoji fondov v súvislosti s požiadavkami investícií." [2] 2.1.1 Finančné ukazovatele Využívajú sa finančné ukazovatele: a) ukazovatele rentability, b) ukazovatele platobnej spôsobilosti, c) ukazovatele finančnej štruktúry (zadĺženosti) a d) ukazovatele výkonnosti. "Pomocou analýzy finančných ukazovateľov zisťujeme: - finančné postavenie firmy v odvetví, - stupeň napĺňania strategických cieľov, - miesta zraniteľnosti firmy z hľadiska vývoja príjmov, - budúcu možnosť vývoja úverov a rastový potenciál firmy, - schopnosť reakcie firmy na nepredvídateľné zmeny okolia, - riziko podnikového neúspechu." [2] a) ukazovatele rentability - vyjadrujú schopnosť podniku produkovať zisk. Podávajú informáciu, ako podnik zhodnocuje prostriedky investované do podnikania. Patria sem: Čistá rentabilita tržieb = zisk po zdanení / tržby Rentabilita investovaného kapitálu (ROI) = zisk po zdanení / aktíva celkom Rentabilita vlastného kapitálu (ROE) = zisk po zdanení / vlastný kapitál 9

b) ukazovatele platobnej spôsobilosti - vyjadrujú a kvantifikujú schopnosť podniku uhradiť svoje záväzky; Patria sem: Likvidita bežná = bežné aktíva / bežné záväzky Likvidita rýchla =bežné aktíva - zásoby / bežné záväzky Pomer zásob k pracovnému kapitálu = zásoby / bežné aktíva - zásoby c) Ukazovatele finančnej štruktúry - vyjadrujú vzťah medzi vlastnými a cudzími zdrojmi financovania podniku. Patria sem: Podiel zadĺženosti = cudzí kapitál / aktíva celkom Stupeň zadĺženosti vlastného kapitálu = cudzí kapitál / vlastný kapitál Stupeň dlhodobej zadĺženosti vlastného kapitálu = dlhodobé úvery / vlastný kapitál d) Ukazovatele výkonnosti - merajú, ako efektívne podnik hospodári so svojimi aktívami (majetkom), t. j. ak ich má podnik viac, než je účelné, vznikajú zbytočné náklady a tým nízky zisk; ak ich má málo, prichádza o tržby, ktoré by mohol získať. Patria sem: Obrat zásob = tržby / zásoby Účinnosť fixných aktív = tržby / fixné aktíva Účinnosť aktív = tržby / aktíva celkom 2.2 Nehmotné zdroje b) Nehmotné zdroje - sú na rozdiel od hmotných zdrojov ťažšie identifikovateľné, merateľné a porovnateľné, a tým je i hodnotenie ich súčasného stavu a budúceho vývoja oveľa zložitejšie a náročnejšie. Medzi nehmotné zdroje patria taktiež ľudské zdroje, kedy hovoríme predovšetkým o poznatkoch, zručnostiach a rozumových schopnostiach. Dôležitú úlohu zohráva meno a povesť podniku a know-how. 10

"Pri súhrnnom prístupe k identifikácii silných a slabých stránok podniku postupujeme nasledovne: 1. Uskutočníme predbežný výber najdôležitejších zdrojov podniku v danom odvetví. Usporiadame ich do zoznamu faktorov. Môžeme k nim zaradiť, napr.: rozsah sortimentu, výrobnú kapacitu, kvalitu výrobkov, vývojový potenciál, lojalitu zákazníkov a pod 2. Z takto zostaveného zoznamu faktorov v nasledujúcom kroku vyberáme tie najdôležitejšie, tzv. kritické faktory úspešnosti. V treťom kroku pristupujeme k hodnoteniu vlastnej pozície a postavenia najdôležitejších konkurentov na základe hodnotenia vybraných kritických faktorov." [5] 3 Analýza schopností podniku "Analýza schopností rozširuje analýzu interných zdrojov podniku o skúmanie a analyzovanie vzájomných vzťahov medzi jednotlivými základnými faktormi a ich vplyvu na tvorbu súhrnných hodnôt podniku." [4] Metódy analýzy schopností sú nasledovné: - využitie hodnotového reťazca, - analýza interného profilu schopností firmy, - analýza zraniteľnosti pri vybraných charakteristikách, - VRIO analýza, - nákladový reťazec, - hodnotenie konkurenčnej sily, - analýza SWOT. [8] My si bližšie rozoberieme hodnotový reťazec. Hodnotový reťazec rozvinul Michael Porter. Podľa neho aktivity podniku rozdeľujeme na: - primárne - sekundárne. 11

Obrázok 2: Všeobecný hodnotový reťazec [8] Medzi primárne zaraďujeme: - vstupná logika - dodávka vstupov, príjem, skladovanie, distribúcia materiálu - výroba - transformácia materiálu na výrobok - výstupná logika - zhromažďovanie, skladovanie a distribúcia výrobkov zákazníkom - marketing a predaj - prostriedky, ktoré presviedčajú o kúpe - služby - servis, inštalácia, zaškolenie, náhradné diely. Medzi sekundárne zaraďujeme: - firemná infraštruktúra + organizácia - rozhodovacie procesy, hierarchia - ľudské zdroje - prijímanie, výber, školenia, rozvoj, odmeňovanie, hodnotenie - zaisťovanie zdrojov - nákup vstupov - technologický rozvoj. "Ak je podnik schopný získať mimoriadnu spôsobilosť v primárnej alebo sekundárnej hodnototvornej funkcii, tak jeho zisk bude rásť. Naopak, ak sú funkcie slabé, hodnototvorný proces povedie k vyšším nákladom alebo menej hodnotným výstupom. V takomto prípade bude jeho zisk klesať." [4] 4 Analýza zraniteľnosti "Analýza zraniteľnosti sa zameriava na hodnotenie slabých stránok podniku. Je založená na identifikovaní opôr, voči ktorým hodnotiteľ zaujíma pozíciu. Je náročná na identifi- 12

kovanie opôr (silné stránky) podniku, voči ktorým hodnotiteľ zaujíma pozíciu tzv. diablovho advokáta." [9] Mali by ju vykonávať nezávislí manažéri, aby nebola subjektívna. Snaží sa spochybniť silné stránky podniku, ich výhodnosť prostredníctvom potenciálnych rizík. Aplikácia sa uskutočňuje nasledovnými krokmi: 1. identifikácia opôr opory sa zisťujú na základe predchádzajúcej analýzy interného profilu podniku, ako ďalšiu metódu možno použiť brainstorming, alebo brainwritling. Brainstorming je kreatívna metóda riešenia problémov založená na skupinovom riešení. Cieľom je uvoľniť predstavivosť, fantáziu a obrazotvornosť, generovať nápady, vzájomne sa inšpirovať so snahou uplatniť sa a odstrániť zábrany a nájsť originálne riešenia. Medzi základné pravidlá využívané pri tejto metóde patria: zákaz kritiky, možnosť predkladať aj absurdné nápady, využívať nápady iných a pravidlo rovnosti. Brainwriting je písomná forma brainstormingu. Nápady sa zapisujú do pripravených formulárov, ktoré pre vzájomnú inšpiráciu kolujú medzi účastníkmi. 2. zaujatie úlohy diablovho advokáta a formulovanie hrozieb, ktoré spochybňujú opory 3. formulovanie následkov, ktoré by vznikli, ak sa hrozba uskutoční 4. kvantifikácia možných následkov pomocou zvyčajne 10 bodovej stupnice 10 bodov je maximum a znamená katastrofické dôsledky pre podnik 5. stanovenie pravdepodobnosti vzniku hrozby hrozba pochádza z vonkajšieho prostredia, na ktorého vývoj podnik nemá vplyv, jej vznik možno očakávať vždy len s určitou pravdepodobnosťou 6. kvantifikovanie reakčnej schopnosti podniku voči možným hrozbám opäť prostredníctvom 10-bodovej stupnice 10 znamená úplnú obranyschopnosť, pričom sa zvyčajne nestanovuje pravdepodobnosť, pretože vnútri podniku by zrejme nemali byť pochybnosti o jeho akcieschopnosti. 7. zakreslenie výsledkov analýzy do diagramu a vyhodnotenie celkovej zraniteľnosti podniku. [8] Do diagramu sa zakresľujú body, podľa ktorých môžeme odhadnúť celkovú zraniteľnosť podniku alebo ju vypočítať ako priemernú hodnotu. Do diagramu sa zakresľujú ohroze- 13

nia podľa schopnosti podniku na ne reagovať. Ide o ohrozenia, voči ktorým je podnik bezbranný, rizikové ohrozenie a ohrozenie, pri ktorých je podnik zraniteľný alebo pripravený. Obrázok 3: Diagram zraniteľnosti [8] 5 Nákladový reťazec Nákladový reťazec je základným nástrojom strategickej analýzy nákladov. Zisťuje, kde sa tvoria náklady. Zobrazuje rast nákladov od kúpy materiálu až po dodanie konečnému spotrebiteľovi. Úspešné pôsobenie podniku na trhu závisí od toho, ako sa dokáže udržať svoje náklady voči konkurencii. Delíme ich na tri skupiny: 1. dodávateľské činnosti (vstupná logika, nákup materiálu) 2. výrobné činnosti (výroba, marketing, výstupná logika, služby zákazníkom, administratíva, podpora a rozvoj personálu) 3. distribučné činnosti (veľkoobchod a maloobchod). 14

Obrázok 4: Nákladový reťazec [10] 5.1 Strategické opatrenia Keď sa nákladová nevýhoda podniku nachádza v dodávateľskej časti nákladového reťazca, je vhodné uvažovať o nasledujúcich strategických opatreniach: dojednať s dodávateľmi priaznivejšie ceny, presadzovať stratégiu spätnej integrácie, aby sa získala kontrola nad materiálovými nákladmi, vyhľadať lacnejšie náhradné materiály, hľadať zdroje úspor v doprave a manipulácii s materiálov pred vstupom do podniku, spolupracovať a pomáhať dodávateľom pri znižovaní nákladov. Ak sa nákladová nevýhoda podniku vyskytuje u odberateľov, sú k dispozícii nasledovné nástroje: zvoliť úspornejšiu distribučnú stratégiu vrátane možnosti ústretovej integrácie, dojednať výhodnejšie odbytové ceny. Keď sa zdroje nákladovej nevýhody nachádzajú vo vnútri podniku, sú vhodné nasledovné opatrenia: úsporný rozpočtový režim, dôsledná a detailná revízia všetkých nákladových položiek, 15

premiestnenie nákladných aktivít na územia, kde môžu byť realizované lacnejšie, zrušenie nákladných aktivít a ich lacnejšie obstaranie od vonkajších dodávateľov, investovanie do technológii šetriacich náklady, inovovanie položiek, ktoré sú zdrojom vysokých nákladov a mnoho ďalších spôsobov. [8] Význam nákladového reťazca spočíva v tom, že podnik musí udržať svoje náklady aspoň na porovnateľnej úrovni voči konkurentov. Podnik sa môže snažiť znižovať svoje náklady. Niektoré z možností, ako to môže dosiahnuť sú: - lepšie a rýchlejšie využívanie obežného majetku, - lepšie využívanie výrobnej kapacity, - stanovenie optimálneho sortimentu a - lepšia kvalita výrobkov alebo ponúkaných služieb. Na znižovanie nákladov priaznivo pôsobia aj prostriedky znižovania nákladov. Medzi ne patrí: - zavádzanie novej modernej techniky, - lepšia organizácia práce a - vzdelávanie zamestnancov. 6 Analýza interného profilu schopností Zobrazuje silné a slabé stránky podniku, pričom je dôležitý hlavne externý pohľad odborníkov z firmy, ako aj z okolitého, vonkajšieho prostredia. " Cieľom je určiť hodnotu vybraných kritérií v určitom čase a pri určitom identifikovaním využitý (pri určitej produkcii, s určitými technickými či technologickým vymedzeniami)." [2] "Výsledok analýzy je prezentovaný v rozmanitých grafických podobách, ktoré umožňujú rýchlu orientáciu v kvalite vnútorného prostredia podniku. Agreguje rozsiahlu údajovú zá- 16

kladňu a zovšeobecňuje ju do polohy vhodnej pre strategické rozhodovanie vrcholového vedenia podniku." [2] Analýza interného profilu schopností by sa mala týkať všetkých funkčných a prierezových oblastí podniku. Medzi funkčné zahŕňame výrobu, marketing, výskum a vývoj, personál a financie. Medzi prierezové patria línioví manažéri, konkurencieschopnosť podniku, logistika, podniková infraštruktúra. [2] 7. Hodnotenie konkurenčnej sily Hodnotenie konkurenčnej sily poskytuje konečný obraz o silných a slabých stránkach podniku a následné porovnanie s konkurenciou. Medzi najdôležitejšie znaky, pomocou ktorých posudzujeme konkurenčnú schopnosť podniku na trhu patria: - podiel na trhu, - nárast spotrebiteľov, - silne preferovaný produkt, - vysoká ziskovosť, - inovačná schopnosť podniku. Úlohou hodnotenia je zistiť konkurenčnú pozíciu podniku na trhu, vzťah k ostatným konkurentom a schopnosť brániť svoju pozíciu pred tlakom odvetvia, konkurencie a opatrení konkurentov v budúcnosti. 7.1 Postup hodnotenie konkurenčnej sily 1. výber hodnotiacich kritérií, ktorý závisí od osoby, ktorá ho vykonáva. Kritériá môžu byť rôzne, a to napríklad kvalita výrobkov, podiel na trhu, kvalita služieb, lojalita zákazníkov, know-how. 2. určenie dôležitosti jednotlivých kritérií pridelením váhy jednotlivým položkám. Váha sa chápe ako dôležitosť, význam určitého kritéria. 3. hodnotenie jednotlivých kritérií, zvyčajne v rozsahu 1-5 alebo 1-10. 17

4. vypočítanie hodnotení podľa vybraných kritérií a kvantifikovanie konkurenčnej sily každého konkurenta, 5. konečné zhodnotenie sily podniku, jeho najslabších a najsilnejších stránok a určenie konkurenčných výhod oproti okoliu. Na základe tejto analýzy vie podnik zhodnotiť, čo je pre neho dobré, ako má konať. HODNOTENIE KRITÉRIA VÁHA PODNIKY KONKURENTI A B C D Podiel na trhu 0,3 5 4 10 9 8 Kvalita výrobkov 0,2 10 5 6 7 1 Inovačný cyklus 0,15 5 7 8 1 5 Lojalita zákazníkov 0,1 10 1 10 3 5 Využitie kapacity 0,08 8 8 7 10 5 Technologické know-how 0,06 7 5 7 5 8 Životný cyklus výrobkov 0,06 4 1 7 5 1 Vertikálna integrácia 0,05 10 1 7 9 1 Súčet váh 1,00 Súčet vážených kritérií 7,05 4,4 8,15 6,4 4,84 Poradie 2 5 1 3 4 Obrázok 5: Hodnotenie konkurenčnej sily pomocou bodovacej metódy [8] Podnik okrem bodovacej metódy môže používať aj iné spôsoby hodnotenia konkurenčnej sily podniku. Medzi ne patrí napríklad benchmarking. Je to metóda, ktorá slúži na zistenie pozície podniku na trhu hlavne voči špičkovým konkurentom. Výsledky slúžia ako podklad k ďalšiemu smerovaniu organizác 18

Záver Ako sme už spomínali, najdôležitejšie je určenie silných a slabých stránok podniku, ktoré slúžia ako prostriedok na stanovenie následnej stratégie. Podniky by sa mali zaujímať o plánovanie stratégie, pretože mu pomáha v boji proti konkurencii na trhu, ktorá sa stala v dnešnej dobe veľmi silná. Podnik by mal venovať pozornosť inovácii výrobkov. Nové výrobky zaručia podniku výhodu na trhu v podobe záujmu spotrebiteľov o nové výrobky, produkty. Pri výrobe nesmie zabúdať na sledovanie nákladov, ktoré neustále narastajú, avšak dajú sa korigovať, či už lepším využívaním výrobnej kapacity, výrobou sortimentu, ktorý je pre zákazníkov najatraktívnejší alebo dôrazom na kvalitu. Každý zákazník oceňuje kvalitné výrobky, podnik si tým zaručí záujem spotrebiteľov a následne môžem formovať svoju ďalšiu stratégiu. Vhodne zvolená stratégia ovplyvní jeho budúcu existenciu.

Bibliografia [1] KOŠŤAN, P. - ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánovaní a realizace. Praha: Computer Press.2002. 136 s. ISBN 80-722-6657-8 [2] SAKAL, P. - Podskľan, A. Strategický manažment. Bratislava: Vydavateľstvo STU. 2004. 256 s. ISBN 80-227-2153-0 [5]SLÁVIK, Š. Strategický manažment. Bratislava: EKONÓM, 1997.276 s. ISBN 80-225-0816-0. [3] JEDLIČKA, M., Marketingová stratégia podniku. Trnava: MAGNA, 1998. 371 s. ISBN 80-85722-06-2. [7] http://frown.czweb.org/school/stma/stma_exc.doc [4] http://www.euroekonom.sk/download2/diplomovka-teoria-manazment/teoria- Diplomova-praca-Strategicky-manazment.pdf [8] SAKÁL, P. a kolektív, Strategický manažment v praxi manažéra. SP SYNERGIA vo vydavateľstve Tripsoft Trnava, 2007, 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5 [9] http://www.kekonom.sk/strategie/strategicka-diagnostika/strategicky-profil-aanalyza-zranitelnosti/ [10] http://www.scss.sk/smpmcd/files/strateg_manag_v_praxi_manazera/tables_pdf/tab.%2 06.2.pdf

Čestné vyhlásenie Česne vyhlasuje, že som seminárnu prácu vypracovala samostatne, na základe vlastných poznatkov a za pomoci uvedenej literatúry. V Trnave dňa 26.10.2012