Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Podnikateľský plán zaloţenie vybraného podniku v podmienkach Slovenskej republiky Business plan settingtheselected company in the Slovak Republic Bakalárska práca Autor: Róbert Novák Bankovní management Vedúci práce: Stanislava Labancová, Ing., PhD. Banská Bystrica Apríl 2013
Vyhlásenie literatúry. Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Poprade dňa 27.04.2013 podpis autora Róbert Novák
Anotácia NOVÁK, Róbert: Podnikateľský plán zaloţenie vybraného podniku v podmienkach Slovenskej republiky. [bakalárska práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Vedúci práce: Ing. Stanislava Labancová, PhD. Rok obhajoby: 2013. Počet strán: 54. Bakalárska práca sa zaoberá zaloţením vybraného podniku v podmienkach Slovenskej republiky. Vybraným podnikom je zaloţenie pokrového klubu Poker club s.r.o.. Táto práca bude slúţiť pre úspešný vstup na trh v zábavnom priemysle. Prvá kapitola je zameraná na teoretické spracovanie poznatkov týkajúcich sa danej témy. V druhej kapitole je vypracovaný podnikateľský plán na daný podnik podľa teoretickej časti a na základe druhej kapitoly ho môţeme uviesť na reálny trh jeho zaloţením. Kľúčové slová: podnikateľský plán, podnik, podnikanie, poker, SWOT analýza
Annotation NOVAK, Robert: The business plan - the creation of a concrete company in the Slovak Republic. [Bachelor thesis].banking Institute University of Prague, Foreign University Banska Bystrica. Supervisor: Ing. Stanislava Labancová, PhD. Year of defense: 2013. Number of pages: 54. Bachelor thesis deals with the establishment of a concrete company in the Slovak Republic. The selected companies are setting up a poker club "Poker Club Ltd". This work will be used for successful entry into the entertainment industry. The first chapter focuses on the theoretical treatment of knowledge regarding the topic. The second chapter is drawn up a business plan for the company according to the theoretical part and the second chapter it can be placed on the establishment of a real market. Tags: business plan, enterprise, business, poker, SWOT analysis
OBSAH ZOZNAM SCHÉM, OBRÁZKOV, TABULIEK A GRAFOV... 3 ÚVOD... 4 METODIKA PRÁCE... 5 1 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ RIEŠENEJ PROBLEMATIKY... 6 1.1 Charakteristika podnikateľského plánu... 6 1.2 Podnikateľský plán a jeho vyuţitie... 7 1.3 Zásady pri spracovávaní podnikateľského plánu... 9 1.4 Písanie a štruktúra podnikateľského plánu... 10 1.4.1 Obsah podnikateľského plánu... 12 1.4.2 Titulná strana... 12 1.4.3 Opis výrobku alebo sluţieb a analýza odvetvia... 13 1.4.4 Popis podniku... 15 1.5 Marketingový plán... 15 1.5.1 Marketingový mix... 18 1.6 Organizačný plán... 19 1.7 Finančné plány... 20 1.7.1 Prílohy... 21 1.8 Právne aspekty... 21 1.9 Zhrnutie... 22 2 ANALYTICKÁ ČASŤ... 23 2.1 Titulná strana... 23 2.2 Opis výrobku alebo sluţieb... 23 2.3 Analýza odvetvia... 24 2.3.1 Konkurencia... 24 2.3.2 Zákazníci... 24 2.3.3 Dodávatelia... 25 2.3.4 Vnútorná rivalita... 25 2.3.5 Substitúty... 26 2.4 Popis podniku... 26 1
2.5 Marketingový plán... 26 2.5.1 SWOT analýza Poker club, s.r.o.... 27 2.5.2 Marketingový mix... 27 2.5.3 Produkty... 28 2.5.4 Prieskum... 30 2.5.5 Cena... 30 2.5.6 Distribúcia... 32 2.5.7 Ľudský faktor... 33 2.5.8 Procesy... 34 2.5.9 Fyzické prostredie... 35 2.6 Organizačný plán... 35 2.6.1 Zamestnanci... 37 2.7 Hodnotenie rizík... 38 2.8 Finančný plán... 40 Zákon o hazardných hrách 171/2005 Z.z.... 41 3 NÁVRHY A ODPORÚČANIA... 43 3.1 Organizácia prestíţnych podujatí... 43 3.1.1 Cateringové sluţby na pokrových turnajoch... 44 3.1.2 Ubytovanie počas turnajov... 44 3.2 Vytvorenie originálneho štýlu pokrovej herne... 45 3.3 Výber kvalifikovaného personálu... 45 ZÁVER... 47 POUŢITÁ LITERATÚRA... 48 PRÍLOHY... 50 2
ZOZNAM SCHÉM, OBRÁZKOV, TABULIEK A GRAFOV Graf 1 Cena vstupného na pokrový turnaj... 31 Graf 2 Preferované komunikačné kanály... 33 Obrázok 1Porterov 5-faktorový model... 14 Obrázok 2 SWOT analýza... 18 Obrázok 3 Prestíţny pokrový turnaj... 44 Schéma 1 Marketingový mix 7P... 19 Schéma 2... 36 Tabuľka 1Sluţby poskytované Poker club, s.r.o.... 23 Tabuľka 2 SWOT analýza podniku Poker club, s.r.o.... 27 Tabuľka 3 Prieskum v pokrových herniach... 30 Tabuľka 4 Cena za objednanie stolov na zábavno-náučný večierok... 31 3
ÚVOD Poker je v súčasnosti najobľúbenejšou kartovou hrou na celom svete a zároveň patrí medzi celosvetovo najpopulárnejšie športy. Viac ako 100 miliónov ľudí na celom svete sa pokru venuje pravidelne. Táto hra v sebe kombinuje strategické prvky a psychologické aspekty tu nerozhodujú len karty. K úspechu je potrebné analyzovať hru a reagovať na podnety súperov. Je to jednoznačne strategická hra, ktorá si dokáţe zachovať ľudský rozmer. V tejto bakalárskej práci sa zameriame na špecifický podnikateľský plán zaloţenia podniku, ktorý bude ponúkať sluţby v oblasti pokrovej zábavy. Hra poker na slovenskom trhu v poslednom čase rastie a zvyšujú sa tak aj šance preraziť na trhu ponúkaním týchto sluţieb. Šanca uplatniť sa na trhu zvyšuje kvalitne spracovaný podnikateľský plán. Práca bude pozostávať z troch hlavných kapitol a to teoretická časť, analytická časť a návrhová časť. Teoretická časť bude vypracovaná podľa prostredníctvom rôznych informačných zdrojov zaoberajúcimi sa problematikou záverečnej práce. V analytickej bude popísaná súčasná situácia na trhu. V tejto časti budú zanalyzované všetky aspekty vplývajúce na prostredie podnikateľského plánu vytvoreného v tejto bakalárskej práci. V poslednej kapitole sa budú implementovať výsledky z analytickej časti do návrhov a odporúčaní, ktoré pomôţu podniku sa lepšie presadiť na trhu. Cieľom mojej bakalárskej práce je teoreticky spracovať metodiku podnikateľského plánu a na jej základe vytvoriť podnikateľský plán na zaloţenie konkrétneho podniku, ktorý bude moţné v budúcnosti implementovať do praxe. 4
METODIKA PRÁCE Základnou metódou pri zostavovaní bakalárskej práce bolo štúdium odbornej literatúry a iných prameňov týkajúcich sa zvolenej tematiky. Literatúru od rôznych autorov sme si metódou komparácie porovnali a vybrali si vhodný zdroj a inšpiráciu. Na základe získaných informácií popísaných v teoretickej časti bakalárskej práce sme teoretickú časť preniesli do reálneho podnikateľského plánu. Bakalárska práca pozostáva z 3 hlavných kapitol. Prvou z nich je úvod práce, v ktorom sme sa pokúsili priblíţiť tému, prečo a na základe čoho som si ju vybral a stanovil si cieľ bakalárskej práce. 5
1 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ RIEŠENEJ PROBLEMATIKY Kaţdý existujúci alebo začínajúci podnik by sa mal zaoberať ako vyuţiť dostupné zdroje na zaloţenie alebo chod podniku vo svoj prospech za účelom dosiahnutia stanovených cieľov. Práve na to slúţi plánovanie. Plánovanie znamená prijímanie rozhodnutí orientovaných do budúcna, ktoré určujú priebeh podnikového procesu medzi ktoré patrí aj podnikateľský plán. 1.1 Charakteristika podnikateľského plánu V teórii existuje mnoţstvo prístupov k pojmu podnikateľský plán. Podľa Korába, Peterku, Reţňákovej, Vebera a Jonesa je podnikateľský plán: Podnikateľský plán je písomný materiál spracovaný podnikateľom, popisujúci všetky kľúčové vonkajšie i vnútorné faktory súvisiace so založením i chodom podniku. (Koráb, Peterka, Reţňáková, 2007, s. 19) Podnikateľský plán je písomný dokument, popisujúci všetky podstatné vonkajšie a vnútorné faktory súvisiace zo zahájením podnikateľskej činnosti, či fungovania existujúcej firmy. Môžeme ho prirovnať k auto atlasu, ktorý by nám uľahčiť odpovede na otázky typu: kde sme, kam sa chceme dostať a ako sa tam dostaneme. (Veber, 2005, s. 89) Podnikateľský plán je dokument zhotovený podnikateľom, opisujúci základy pre vytvorenie a rozvoj firmy, ciele firmy a prostriedky, ktoré je treba použiť na dosiahnutie týchto cieľov. Vychádza z objektívnych údajov a snaží sa dať čitateľovi pozitívny názor na súčasnú situáciu, ciele a možnosti úspechu podnikateľského zámeru. (Hingston, 2002, s. 25) Na základe uvedených definícií môţeme skonštatovať, ţe podnikateľský plán je vlastne návod pre podnikateľa ako zaloţiť, viesť a udrţiavať podnik na trhu. Je zároveň zhrnutím jeho základných plánov do budúcnosti, ako podnik udrţať na trhu čo najdlhšie a postupne ho rozvíjať. Je to vízia podnikateľa na určité obdobie na kratší časový horizont, kde sa chce nachádzať podnik o rok o dva roky, na stredne dlhý časový horizont, akou oblasťou a s akými dlhodobými obchodnými partnermi vystupovať na trhu, prípadne aké postenie chce na trhu zastávať a dlhodobý časový horizont preţitie a dlhodobé 6
fungovanie spoločnosti a dosahovanie stavených ziskov a výhod majiteľa. Okrem prvotnej informácie je dôleţitý aj kvôli následnej kontrole plnenia plánu. 1.2 Podnikateľský plán a jeho vyuţitie Najdôleţitejšia otázka kaţdého podniku a podnikateľa je čo, ako a pre koho vyrábať. Toto sú tzv. tri základne ekonomické problémy. Na základe podrobného spracovania týchto otázok môţeme vypracovať kvalitný podnikateľský plán a následne ho vyuţiť v praxi. Podnikateľský plán by mal zdôrazniť aspoň jeden alebo dva prvky, ktoré môţu byť zdrojom komparatívnych výhod alebo ktoré môţu výrazne zvýšiť šance na predajnosť výrobku, a na ne sa zamerať a rozvíjať ich. Zdroje týchto výhod poskytuje napr. vlastníctvo invencie piateho a vyššieho rádu (ochranná známka, autorské právo, patent), i keď ani to nie je samo o sebe zárukou úspechu. (Bednářová,Parmová,2003, s.22) Podnikateľský plán slúţi nielen podnikateľovi, ale aj jeho zamestnancom a externým subjektom (investorom, bankám, atď.) pri posudzovaní ţivotaschopnosti firmy. Jednoduchý podnikateľský projekt, napr. oblasti maloobchodu, remesiel či sluţieb, ktorý vypracoval zakladateľ sám, bol podrobený konzultáciám skôr, neţ sa predloţí prípadným investorom alebo finančným inštitúciám. Tieto konzultácie môţu poskytnúť externý poradcovia (finančný poradca, právnik), ale aj odborné poradenské firmy, regionálne poradenské informačné centrá či odborné podnikateľské záujmové zväzy. (Bednářová, Parmová, 2003, s.29) Konzultácie externými poradcami u malých a stredných podnikov najmä u začínajúcich sa podľa Prokopa neodporúča. Podnikateľ, ktorý sa nezúčastní vývoja a prípravy podnikateľského plánu, nebude schopný reagovať na detailné a dôverné otázky týkajúce sa jeho predpovedí, čím prakticky poukáţe na svoje nedostatky v potrebných zručnostiach. (Prokop, 2008, s.70) Podľa môjho názoru môţe podnikateľ vyuţiť konzultácie poradcov, najmä v oblastiach, v ktorých nedisponuje potrebnými znalosťami, konzultácie s ľuďmi, ktorí pracujú v danej oblasti, nielen disponujú teoretickými znalosťami ale majú hlavne manuálne a praktické zručnosti z danej oblasti. Spracovanie kvalitného podnikateľského plánu pomôţe podnikateľovi ujasniť si svoje predstavy o riadení podniku, zároveň potencionálnemu investorovi poskytne komplexný pohľad o investícii do zakladacieho 7
podniku a zároveň zamestnancom a obchodným partnerom rozhľad o smerovaní podnikania a o budúcom vývoji a vzájomných vzťahoch a povinnostiach. Podnikateľský plán slúţi k interným účelom, najmä je však vyţadovaný externými subjektmi. Vo vnútri firmy slúţi podnikateľský plán ako plánovací nástroj, podklad pre rozhodovací proces, nástroj kontroly atď., najmä v prípadoch, kedy podnikateľ firmu zakladá a kedy firma stojí pred výraznými zmenami, ktoré môţu mať dlhodobé dôsledky na jej chod. Touto zmenu môţe byť napríklad veľká investícia, zlúčenie s iným podnikateľským subjektom, rozdelenie firmy na niekoľko častí, vstup do strategickej aliancie, odpredaj alebo uzatvorenie neefektívnych prevádzok. Niektorí podnikatelia dávajú stručný výťah z podnikateľského plánu k dispozícii aj zamestnancom, aby sa zoznámili so základnými cieľmi firmy a posilnila sa identita zamestnancov s firmou. (Veber, Srpová, 2008, s.97-98) Prínosy podnikateľského plánu pre manaţment podľa Vebera a Srpovej spočíva najmä v tom, ţe jeho spracovanie umoţňuje: získanie potrebných vedomostí z analýz, ktoré by mali predchádzať príprave podnikateľského plánu. Súčasťou podnikateľského plánu je napr. analýza vonkajšieho prostredia, ktorá môţe napomôcť v orientácii v legislatíve, politickej situácii, daňovej sústave atď., prehľadné demonštrovanie cieľov vo vývoji firmy, očakávaní, na ktoré sú tieto zámery postavené a moţné riziká ich dosahovania, predikciu vývoja peňaţných tokov, zistené potreby a tvorby peňaţných prostriedkov z podnikateľskej činnosti, skoré odhalenie moţných slabín či rizík v zvolených zámeroch či cestách ich dosahovania, informovať zamestnancov o zámeroch firmy v budúcnosti, budovať podnikovú kultúru. (Veber, Srpová, 2008, s.97-98) Podľa vyššie uvedenej citácie slúţi podnikateľský plán hlavne investorom, kde na základe podnikateľského plánu sa investori rozhodujú o výhodnosti investovať do projektu a podporovať ho. Na základe toho je potrebné podnikateľský plán kvalitne spracovať, aby sa investori vedeli ľahšie rozhodnúť. Souček a Fotr vidia účel podnikateľského plánu v tom, ţe slúţi samotnému podniku ako interný dokument vyuţívaný ako základ riadenia firmy a má značný význam 8
jeho externé uplatnenie. To najmä v prípade, ţe podnik má v úmysle financovať podnikateľský plán za pomoci vyuţitia cudzieho kapitálu, prípadne sa uchádza o určitý druh nenávratnej podpory. Vtedy je nutné presvedčiť poskytovateľa kapitálu o výhodnosti projektu. (Fotr, Souček, 2005, s. 36) Na základe vyjadrení autorov Fotra, Součka, Vebera a Srpovej o účele podnikateľského plánu sa budem pridrţiavať ich názoru. Vzhľadom na ich rovnaký postoj na danú problematiku vyuţijem ich názory a postupy. Vytvorím taký podnikateľský plán s účelom vyuţiť ho v praxi s čo najväčšou pravdepodobnosťou úspechu. Na záver môţem vyuţitie podnikateľského plánu zhrnúť do nasledujúcich bodov: ujasnenie vízie podnikateľa o podniku pre zakladanie podniku pre činnosť a rozvoj podniku pre poskytovanie bankových úverov, dotácií a podpory pre jasnú perspektívu zamestnancov pre plánovanie vstupu nových investorov, vlastníkov, atď 1.3 Zásady pri spracovávaní podnikateľského plánu Pri spracovaní podnikateľského plánu by mali byť rešpektované všeobecne platné zásady. Ich zmyslom nie je spracovateľa plánu nejakým spôsobom obmedzovať. Ide o to, ţe najmä externý subjekt bude mať s najväčšou pravdepodobnosťou k dispozícií plány iných firiem, ktoré na nich chcú tieţ zapôsobiť. Účelom je ukázať smer, ako podnikateľský plán formulovať a zvýšiť tak jeho rating v očiach osôb mimo podniku. Podľa Srpovej a Řehořa je vhodné, aby podnikateľský plán bol: zrozumiteľný pri zostavovaní podnikateľského plánu je vhodné vyjadrovať sa jednoduchšie, neprezentovať zbytočne veľa myšlienok v jednej vete, prídavné mená vyberať opatrne, nie je potreba ich počtom plytvať. Kde by to bolo ku prospechu veci, je vhodné pre prehľadnosť zostaviť tabuľku. Aj najlepšia štylizácia a kompozícia jedného podnikateľského plánu vezme za svoje, keď nebude doloţená číslami 9
logický myšlienky a skutočnosti uvedené v pláne musia na seba nadväzovať, musia byť podloţené faktami, tvrdenia obsiahnuté v pláne si nesmú odporovať. Je vhodné časový priebeh znázorňovať graficky s doplneným harmonogramom, napr. pomocou úsečkového diagramu uváţlivo stručný myšlienky či závery obsiahnuté v pláne je treba uviesť stručne, ale v ţiadnom prípade nie na úkor postihnutia základných faktov. Bezpochyby k prospechu dodrţania tejto zásady je, pokiaľ sa k spracovaniu textu s odstupom niekoľkých dní vrátiť, prečítať ho znovu a urobiť úpravy alebo ich nechať prejsť pripomienkovým riadením pravdivý a reálny pravdivosť uvádzaných údajov a reálnosť prediktovaného vývoja by mala byť samozrejmosťou rešpektovanie rizika podnikateľský plán je o budúcnosti. Rade podnikateľov robí problém sa dobre orientovať v súčasnej chaotickej realite a predvídať budúci vývoj je ešte zloţitejšie. Rešpektovanie rizík, identifikácia rizík, popr. Variantnosť navrhovaných riešení v kritických momentoch budúceho vývoja zvyšuje dôveryhodnosť podnikateľského plánu. (Srpová, Řehoř, 2010, s. 44) 1.4 Písanie a štruktúra podnikateľského plánu Povinnosť zostaviť dobrý podnikateľský plán nemoţno na nikoho delegovať. Mal by ho napísať človek alebo ľudia, ktorí plánujú zaloţiť podnik, lebo iba ten človek pozná najdôleţitejšie informácie, ktoré v tomto pláne nesmú chýbať. Dôleţitou súčasťou kaţdého podniku je dobrý účtovník. Dobre urobený podnikateľský plán vyţaduje určitý čas a výskum. Nedá sa spracovať a dokončiť za jeden večer. Ak zistíme, ţe nepoznáme odpovede na niektoré otázky, neprestaneme na tomto mieste robiť výskum. Urobíme si poznámku o tom, čo potrebujeme zistiť a potom pokračujeme v štúdiu príručky, pracujúc na oblastiach, v ktorých odpovede poznáme. Dôleţitým upozornením je, ţe pre spracovanie podnikateľského plánu neexistuje ideálny vzor, pretoţe podnikateľské plány a ich štruktúra závisia od charakteru podniku a hlavne od charakteru majiteľa človeka zakladajúceho podnik. Predpokladom úspechu podnikateľského plánu, a to nielen pri jeho hodnotení investormi, je jeho kvalitná štruktúra. Tá síce nie je nikde pevne stanovená, avšak existujú odporúčania rôznych autorov, čo by v dobrom podnikateľskom pláne nemalo chýbať. 10
V práci uvádzame dve štruktúry podnikateľského plánu a to sú tieto: Z ohľadom na charakter podniku by štruktúra podnikateľského plánu podľa Hisricha a Petersa mala obsahovať: titulná strana, obsah zhrnutie všeobecný opis podniku produkt/sluţba analýza trhu a konkurencie, SWOT analýza marketingový plán výrobný plán (výrobný proces) organizačný plán finančný plán záver a zhodnotenie projektu prílohy ( Hisrich, Peters, 2006, s. 113) Podnikateľský (business) plán by podľa Wupperfelda mal mať túto štruktúru: prehľad obsahu zhrnutie všeobecný opis podniku kľúčové osobnosti a organizácia podniku výrobky/sluţby analýza trhu a prognóza obratu odbyt (predaj) výroba medzné termíny finančný plán financovanie prílohy (Wupperfeld, 2003, s. 17) Na základe uvedených štruktúr a pri zohľadnení uvedených faktorov budeme uvaţovať s nasledovnou štruktúrou podnikateľského plánu v tejto podobe: 11
obsah titulná strana analýza odvetvia popis podniku marketingový plán organizačný plán hodnotenie rizík finančný plán doklady prílohy 1.4.1 Obsah podnikateľského plánu Zhrnutie projektu je najdôleţitejšou časťou plánu, lebo po jeho prečítaní musí byť jasné, o aké výrobky a trhy pôjde, aké kompetencie majú kľúčové osobnosti v podniku, koľko to bude stáť a čo z toho môţeme získať. V zhrnutí projektu treba stručne a jasne predstaviť celý podnikateľský plán. Tu treba zosumarizovať hlavné body plánu, jeho ciele, hlavnú produkciu/poskytovanú sluţbu, hlavných odberateľov, zákazníkov, poţadovanú sumu finančných prostriedkov. Zámerom zhrnutia musí byť presvedčivý obraz o podnikových cieľoch a stratégii. Aj keď sa zdá samozrejmé zaradiť pred rozsiahly písomný dokument jeho obsah, často sa na to zabudne. Tým sa sťaţí nielen vyhľadávanie, ale môţe to čitateľov, ktorý chce rýchlo vyhľadať určitú informáciu v podnikateľskom pláne, zbytočne rozladiť. Obsah by mal byť obmedzený len na prvé tri úrovne nadpisov. Väčšia podrobnosť obsahu nie je nutná. (Veber, Sprová, 2008, s.101) 1.4.2 Titulná strana Titulná strana je nevyhnutná najmä kvôli údajom, ktoré obsahuje. Stručne informuje čitateľa resp. investora o základnej stránke podnikateľského plánu. Dôleţité pre investorov je na titulnej strane uvedenie základnej koncepcie a čiastky potrebných 12
investícií bez toho, aby museli prejsť celý podnikateľský plán. Titulná strana obsahuje podľa autorov Korába a Mihaliska spravidla tieto náleţitosti: názov a sídlo spoločnosti meno podnikateľa/podnikateľov a kontakt na nich popis spoločnosti a povahy podnikania čiastka potrebného financovania a jeho štruktúry z bezpečnostných dôvodov je zaradené prehlásenie o dôvernosti plánu (Koráb, Mihalisko, 2005, s. 252) 1.4.3 Opis výrobku alebo sluţieb a analýza odvetvia Začíname problémom, ktorý sa má riešiť a návrhom základného riešenia vo forme vlastného výrobku/sluţby. V opise je potrebné zmieniť sa o dôleţitých funkciách, ale nie je potrebné zaoberať sa technickými podrobnosťami. V opise pouţívame reálne údaje a dokazujeme ich pomocou čísel, prečo je výrobok najlepší, v čom je porovnateľný a v čom lepší ako konkurenčné výrobky (sluţby). Ak na ich zdôvodnenie máme k dispozícii výsledky nezávislých testov, pouţijeme ich a v prílohe uvádzame stručný popis ich záverov. Vhodne volené čísla majú vyššiu vypovedaciu schopnosť ako celá strana chválospevov. Táto časť by mala mať nasledujúce informácie. Podľa Blaţkovej: stručný popis výrobku jeho funkcia, prípadné jeho vyuţitie jeho prednosti oproti konkurencii akékoľvek nezávislé ocenenie. (Blaţková, 2007, s. 149) Odvetvie je definované ako skupina firiem zásobujúcich určitý trh. Pri definovaní trhu musí firma zváţiť taktieţ hranice odvetvia. Hranice odvetvia sú dané na strane dopytu moţnosťou substitúcie výrobkov aj sluţieb za iné a na strane ponuky jednoduchosťou, s ktorou môţe podnik premiestniť výrobky a sluţby na nové trhové segmenty. (Blaţková, 2007,s. 54). Analýza odvetvia je veľmi často spojená s tzv. Porterov 5-faktorový model, ktorý je znázornený na schéme č. 1. 13
Obrázok 1Porterov 5-faktorový model Zdroj: Kovař, Štrach, 2003, s. 39 Tento model predstavuje základné faktory, ktoré ovplyvňujú ziskovosť odvetvia a pôsobia na firmy. Hrozby predstavuje silná konkurencia a veľká rivalita medzi podnikmi, pretoţe obmedzujú firmy pri zvyšovaní cien a dosahovania vyššieho zisku, ďalej veľká sila kupujúcich, ktorá tlačí ceny smerom nadol, či kupujúci poţadujúci vyššiu kvalitu alebo servis, tieţ veľká sila dodávateľov, ktorí môţu zvýšiť ceny a podnik musí toto zvýšenie zaplatiť alebo pristúpiť na niţšiu kvalitu, existencia substitučných výrobkov a noví konkurenti vstupujúci do odvetvia. Opačné situácie predstavujú príleţitosť pre firmu. Úlohou manaţérov je rozpoznať príleţitosti a hrozby a formulovať odpovedajúce stratégie. (Blaţková, 2007,s. 59) Podľa obrázka môţeme definovať jednotlivé sily, ktoré pôsobia v konkurenčnom prostredí. Najviac nám vyhovuje definovanie tzv. Porterovho 5- faktorového modelu podľa Blaţkovej: nový vstupujúci tento faktor posudzuje aké jednoduché je pre firmu mimo odvetvia do neho vstúpiť. Hlavne sa jedná o bariéry, ktoré tomuto vstupu bránia. substitúty a komplementy odpovedá na otázku ako, či vôbec a do akej miery môţe byť daný výrobok nahradený za iný substitučný. vyjednávacia sila zákazníkov akú pozíciu majú odberatelia a na koľko si dokáţu vyjednať podmienky, ktoré vyţadujú. Či dokáţu postupovať spoločne. Rozhodujúcim faktorom je aj počet odberateľov a ich nenahraditeľnosť. 14
vyjednávací sila dodávateľov do akej miery si dokáţu vyjednať podmienky dodávatelia. Podobne ako pri odberateľoch platí, ţe je podstatný ich počet a ich sila, to znamená napríklad či závisíme na jednom kľúčovom dodávateľovi, alebo ich máme viac. konkurenčné prostredie ukazuje na mieru konkurencie vo vnútri odvetvia, to znamená koľko a akých silných konkurentov v odvetví je, či sa tam nachádza jeden silnejší alebo viacerí menej silný konkurenti. (Blaţková, 2007,s. 60) 1.4.4 Popis podniku V tejto časti je úlohou podnikateľského plánu predstaviť firmu a jej ciele. Opis sa zameriava na minulosť podniku (pokiaľ existoval) a jeho súčasný stav. Potrebné je opísať: vývoj firmy, jej účel a právnu formu prečo bola zaloţená firma aký je pôvod kapitálu potrebného na rozbeh podnikania kto sú vlastníci firmy a vedúci pracovníci, ich schopnosti a praktické skúsenosti súčasný stav firmy (počet zamestnancov, obrat, zisk, produkcia, iné) (Synek, 2007, s. 279) V popise podniku sa nejedná len o základné informácie zahrňujúce názov, adresu, právnu formu a vlastnícke vzťahy, ale hlavne stanovenie cieľov a stratégií podniku, ktoré by mali byť v súlade s víziou podniku obsiahnutou v marketingovom pláne. Zároveň súčasťou opisu podniku je zoznam registrovaných ţivnosti, údaje o veľkosti vlastného kapitálu, počet a náplň práce zamestnancov podniku vrátane organizačnej schémy. V prípade uţ fungujúceho podniku by jeho popis mal okrem vyššie spomenutých informácií obsahovať históriu podniku pozostávajúcu z overiteľných údajov, jeho majetok, úspechy, prípadne významné zmluvy. (Synek, 2010, s. 316) 1.5 Marketingový plán V tejto časti je nutné rozviesť taktiku, ktorou sa určitý podnik dostane k zákazníkovi, aby kupoval výrobky alebo sluţby obsiahnuté v marketingovom pláne podnikateľskom pláne. Nevyhnutné je zodpovedať na nasledujúce otázky: ako definujeme svojich zákazníkov 15
ako sa chceme dostať do ich povedomia aké formy distribúcie zvolíme akým spôsobom budeme predávať ako budeme motivovať zodpovedného pracovníka na čo najväčšom predaji ako uvedieme svoj výrobok alebo sluţbu na trh (Jakubíková, 2008, s. 69) V súčasnosti na trhu existuje významný prevaha ponuky nad dopytom, z toho dôvodu je pre kaţdý podnik bytostne dôleţité presadiť sa na úkor konkurencie a získať trhový podiel zabezpečujúci efektívne fungovanie podniku. K tomuto účelu slúţi marketingová stratégia prezentovaná marketingovým plánom. Marketingový plán je vlastne strategickým plánom podniku, ktorý naznačuje, akým spôsobom sa podnik hodlá presadiť na trhu proti konkurencii. (Koráb, Peterka, Reţňáková, 2007, s. 82) Marketingový plán obsahuje dáta o tom kto bude čo robiť, kedy a kde, a ako dosiahnuť stanovených cieľov. Môţe byť vytvorený z viacerých počtov menších marketingových plánov týkajúcich sa jednotlivých výrobkov alebo geografických oblastí. Väčšina kníh o marketingovom plánovaní je zameraná skôr na teóriu. Taký prístup je vhodný pre teoretikov, no manaţérovi odbytu celý proces výrazne komplikuje. V tomto článku sme zvolili praktický prístup, kde je len toľko teórie, koľko je potrebné pre pochopenie plánovacieho procesu. Za kaţdou časťou sú uvedené cvičenia, ktoré vám pomôţu súbeţne s čítaním článku zostaviť kostru svojho vlastného marketingového plánu. (Srpová a kolektív, 2011, s. 23-24) Etapy prípravy marketingového plánu podľa Srpovej: stanovenie podnikových cieľov prevedenie marketingového prieskumu vonkajšieho prostredia prevedenie marketingového prieskumu vo vnútri podniku prevedenie analýzy SWOT- silných a slabých stránok, príleţitostí a hrozieb podniku stanovenie predpokladov určenie marketingových cieľov a ohodnotenie očakávaných výsledkov stanovenie marketingových stratégií a akčných plánov definovanie programov vrátane plánov podpory predaja 16
zostavenie rozpočtu zostavenie plánu vyhlásenie plánu kontrola plánu revízia a aktualizácia plánu (Srpová a kolektív, 2012, s. 129) Súčasťou marketingového plánu je aj SWOT analýza, ako môţeme vidieť vo vyššie uvedenej citácii podľa Srpovej. SWOT analýza je nástroj strategického plánovania pouţívaná na hodnotenie silných a slabých stránok, príleţitostí a hrozieb, ktoré spočívajú v danom projekte, obchodnej príleţitosti, prípadne v inej situácii, v ktorej sa nachádza organizácia so snahou uskutočniť určitý cieľ. Zahrňuje monitorovanie marketingového interného aj externého prostredia organizácie. Ak SWOT analýza nezačína definovaním koncového ţelaného cieľa, je tu riziko, ţe nám bude nanič. Ak je cieľ jasne definovaný, SWOT analýza sa môţe pouţiť ako manaţérska podpora k dosiahnutiu tohto cieľa (viď obrázok 2): silné stránky (strenghts) interné / vnútorné atribúty / vlastnosti organizácie, ktoré jej môţu napomôcť k dosiahnutiu cieľa slabé stránky (weaknesses) - interné / vnútorné atribúty / vlastnosti organizácie, ktoré sťaţujú dosiahnutie cieľa príleţitosti (opportunities) externé podmienky, ktoré môţu dopomôcť organizácii k dosiahnutiu cieľa ohrozenia (threats) externé podmienky, ktoré môţu sťaţiť organizácii dosiahnutie cieľa (Jakubíková, 2008, s. 103) 17
Obrázok 2SWOT analýza Zdroj: vlastné spracovanie podľa (Jakubíková, 2008, s.103) Správne prevedenie SWOT analýzy je základom, pretoţe ďalší krok k úspešnému plánovaniu závisí práve od SWOT-ky. Je dôleţité dodať, ţe SWOT analýza je len jednou z metód kategorizácie a má tieţ svoje slabé stránky. Napríklad vyvoláva u spoločností tendenciu k vytváraniu zoznamov namiesto toho aby ich prinútila rozmýšľať o tom, čo je naozaj dôleţité pri dosahovaní cieľa. SWOT môţe vyústiť do nekritického zoznamu poloţiek bez prioritizácie, z ktorého sa môţe zdať, ţe (slabé) príleţitosti vyvaţujú (veľké) hrozby. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 91) Odporúča sa nevylučovať dopredu ţiadnu poloţku, ktorá by mohla vstúpiť do SWOT analýzy. Dôleţitosť SWOT analýzy sa ukáţe aţ na základe hodnoty stratégie, ktorú vygeneruje. Poloţka SWOT ky, ktorá produkuje cennú stratégiu je dôleţitá. Poloţka, ktorá ţiadnu stratégiu negeneruje nie je dôleţitá. (Kozel a kol., 2005, s. 39) 1.5.1 Marketingový mix Kaţdá spoločnosť má svoju vlastnú marketingovú stratégiu a marketingový mix. Marketingový mix je súhrn viacerých elementov, ktoré dokopy vytvárajú konečný výsledok. Sú to produkt, proces, miesto, ľudia, propagácia, distribúcia, cena a fyzické vybavenie. Týchto sedem komponentov marketingového mixu a ich správne nastavenie sú väčšinou rozhodujúce o úspešnosti podnikania. 18
Kotler a Armstrong uvádzajú v jednej z najpouţívanejších učebníc marketingu nasledujúcu definíciu marketingového mixu: Marketingový mix je súbor taktických marketingových nástrojov výrobkovej, cenovej, distribučnej a komunikačnej politiky, ktoré firme umoţňujú upraviť ponuku podľa prianí zákazníkom na cieľovom trhu. (Kotler, Armstrong, 2007, s. 105) Schéma 1Marketingový mix 7P Zdroj: Vlastné spracovanie podľa (Srpová, Řehoř a kolektív, 2010, s. 198) Po vytvorení SWOT analýzy a zhodnotení silných stránok, slabých stránok, príleţitostí a hrozieb je potrebné identifikovať priebeţné ciele marketingovej stratégie vedúce ku splneniu hlavných cieľov. Následne sa pristupuje k samotnému vypracovaniu plánu marketingových aktivít, pri ktorom sa pouţívajú rôzne marketingové nástroje. Najčastejšie sú tieto nástroje zhrnuté v marketingovom mixe 7P. (Synek, 2010, s. 216) 1.6 Organizačný plán Organizačný plán popisuje organizačnú a riadiacu štruktúru podniku vrátane riadenia a kontroly finančných záleţitostí podniku. Treba sa zmieniť o potrebe pracovníkov, o kritériách pri ich výbere a ich ďalších odborných školeniach. Táto časť by mala obsahovať charakteristiku platov a spôsob motivácie zamestnancova manaţmentu. Na konci tejto časti 19
charakterizujeme vedúcich pracovníkova vlastníkov podniku (s priloţenými ţivotopismi).na záver by mal podnikateľ (tam, kde je to potrebné) demonštrovať svoje technické a manaţérske schopnosti, ktoré nadobudol v predchádzajúcich zamestnaniach. (Majková, 2008, s. 123) 1.7 Finančné plány V tejto časti je nevyhnutné odhadnúť budúcnosť podniku prostredníctvom finančných projekcií na základe odborných odhadov. Niţšie uvedená literatúra od rôznych autorov nám ukazuje dôleţitosť finančného plánovania. Finančné plánovanie môţeme definovať ako súbor činností, ktorých výsledkom je predpoveď budúcich efektov finančných a investičných rozhodnutí firmy a zároveň umoţňuje porovnanie si dosiahnutej skutočnosti s firemnými cieľmi. Účelom finančného plánovania je zaistenie likvidity firmy. (Ruckova, 2011, s. 83) Ako vhodné plánovacie obdobie býva povaţované obdobie 3 aţ 5rokov.Prokop uvádza, ţe pre novo vznikajúci a malý podnik nie je súvaha a výkaz ziskov a strát objektívnym meradlom finančného zdravia podniku, pretoţe aj podniky s uspokojujúce súvahou a výkazom ziskov a strát môţu zaniknúť z dôvodu neschopnosti generovať zisk. Najdôleţitejším ukazovateľom je cash-flow, ktoré predstavuje najpresnejší indikátor úspešnosti podniku, najmä v prvotných fázach a fázach rastu. (Prokop, 2005, s. 84) Finančné plánovanie prináša do firemného plánovania orientáciu na finančné ciele. Tieto by mali vyplynúť zo strategických zámerov firmy alebo ich na príslušné obdobie určia vlastníci firmy. Finančný plán by mal obsahovať stranu potrieb, v ktorej by boli zahrnuté všetky potreby financovania podnikateľskej činnosti v danom roku, a stranu zdrojov, z ktorej bude zrejmé, z akých zdrojov budú potreby financované. (Veber, 2008, s. 156) Podľa autorov môţeme povedať, ţe finančný plán je pre firmu veľmi dôleţitý. Jeho detailné spracovanie pri zakladaní firmy nám pomôţe vyhnúť sa zbytočným problémom. Odhadneme aspoň predbeţné náklady a priebeh financovania firmy, podniku. Na základe definícii by štruktúra finančného plánu pozostávala s: Z plánu investícií (vlastné zdroje, úver, leasing ) Z plánovania výnosov a nákladov vyplývajúcich z prevádzkových činnosti firmy 20
1.7.1 Prílohy Obsah príloh nie je presne stanovený, preto táto kapitola zahŕňa informácie, ktoré by mohli zaujímať čitateľa podnikateľského plánu a nie je vhodné ich uvádzať priamo v texte. Môţe to byť výpis z obchodného registra, ţivotopis kľúčových osôb, fotografie (výkresy) produktov, výsledky prieskumu trhu a v prípade uţ fungujúcich podnikov finančné výkazy, výsledky propagačných akcií, novinové články, referencie, významné zmluvy prípadne získané certifikáty. (Veber, Sprová, 2005, s. 98) 1.8 Právne aspekty Vzhľadom na to, ţe v bakalárskej práci budeme vytvárať spoločnosť s ručením obmedzeným venujeme túto podkapitolu právnym aspektom pre vytvorenie spoločnosti s ručením obmedzeným. Právna úprava spoločnosti s ručením obmedzeným vychádza predovšetkým z obchodného zákonníka, ktorý definuje spoločný základ pre všetky obchodné spoločnosti v 56. Konkrétne úprava spoločnosti s ručením obmedzeným je vymedzená v 105, ktorá hovorí napríklad o tom, ţe: spoločnosťou s ručením obmedzeným je spoločnosť, ktorej základné imanie tvoria vopred určené vklady spoločníkov, spoločnosť môţe zaloţiť jedna osoba, spoločnosť môţe mať najviac 50 spoločníkov, spoločnosť s jedným spoločníkom nemôţe byť jediným zakladateľom alebo jediným spoločníkom inej spoločnosti. Fyzická osoba môţe byť jediným spoločníkom najviac v troch spoločnostiach. ak na spoločnosť, ktorá má jedného spoločníka, bol vyhlásený konkurz, môţe táto osoba zaloţiť ďalšiu spoločnosť najskôr po uplynutí jedného roku od vysporiadania záväzkov, ktoré sa viaţu na majetok podliehajúci konkurzu podľa právoplatného rozvrhového uznesenia súdu. spoločnosť s ručením obmedzeným nemôţe zaloţiť osoba, ktorá má daňový nedoplatok alebo nedoplatok na cle spoločnosť zodpovedá za porušenie svojich záväzkov celým svojím majetkom. Spoločník ručí za záväzky spoločnosti do výšky svojho nesplateného vkladu zapísaného v obchodnom registri. Plnenie za spoločnosť poskytnuté z dôvodu ručenia sa započítava na splatenie vkladu, inak môţe spoločník poţadovať 21
náhradu od spoločnosti. Ak nemôţe dosiahnuť túto náhradu, môţe poţadovať náhradu od kaţdého z ostatných spoločníkov v rozsahu, v akom sa svojím vkladom podieľa na základnom imaní spoločnosti. ( Podľa zákona č. 513/1991 Zbierky zákonov ) 1.9 Zhrnutie Podnikateľský plán je dokument, ktorý nám opisuje základný zmysel podniku, dlhodobý cieľ a cestu k jeho dosiahnutiu. Podnikateľský plán obsahuje všetky dôleţité informácie týkajúce sa rôznych aspektov podnikania. Patria tu silné a slabé stránky podnikania, financovanie, obchod, marketing, rizikové faktory, trh a konkurencia, ktoré vedú k dosiahnutiu stanovených cieľov. 22
2 ANALYTICKÁ ČASŤ Analytická časť bakalárskej práce bude zameraná na vytvorenie podnikateľského plánu pre Poker club, s.r.o., podnik z oblasti poskytovanie sluţieb pokrových spoločenských hier. 2.1 Titulná strana Titulná strana bude obsahovať mená účastníkov, logo a názov spoločnosti (viď v prílohe) 2.2 Opis výrobku alebo sluţieb Poker club s.r.o. sa bude zaoberať usporiadaním pokrových turnajov a večierkov, a iných s pokrom súvisiacich podujatí, ktoré mu budú vytvárať najväčšiu časť príjmu podniku. Druhou časťou vytvárania príjmu bude poskytovanie sluţieb občerstvenia v bare v podniku. Základom baru bude podávanie nápojov rôzneho druhu a tým čo najviac uspokojiť zákazníka. Doplňujúce sluţby klubu (podniku) budú zamerané na získanie si zákazníkov zo širokého okolia. To znamená usporadúvanie večierkov, škola pokru a distribúcia pokrového vybavenia. Pre prehľadnosť produktov podniku Poker club s.r.o. ich nasledujúcej tabuľke č.1: uvádzame v Tabuľka č. 1: Sluţby poskytované Poker club, s.r.o. Tabuľka 1 Produkt Usporiadanie súťaţných turnajov Usporadúvanie večierkov alebo osláv show, škola pokru Poţičiavania a distribúcia pokrového vybavenia Poskytovanie sluţieb (bar) Forma sluţby Vstupné bude závisieť od plánovaného turnaja v určitý deň Sluţba, cena dohodnutá alebo cena podľa cenníku Sluţby zákazníkom Sluţby zákazníkom Zdroj: Vlastné spracovanie 23
Tabuľka č. 1- sluţby poskytované Poker club, s.r.o. nám ponúka pestrý sortiment poskytovaných sluţieb. Rozvoj tohto portfólia bude plánovaný na dobu cca jedného roku. 2.3 Analýza odvetvia Pre analýzu odvetvia vyuţijeme Porterov model konkurenčného prostredia, ktorý nám identifikuje v prostredí spoločnosti päť síl, ktoré majú vplyv na súperenie na trhu a dôsledok tohto súperenia v konečnej fázy ovplyvňuje aj Poker club 2.3.1 Konkurencia V Poprade je konkurencia vysoká. Okrem nášho pokrového klubu existujú ešte tri pokrové kluby s vysokou úrovňou a pravidelným organizovaním pokrových turnajov. Otvoriť pokrový klub v Poprade by znamenalo boj o zákazníka. Šanca presadiť sa je veľmi ťaţká, treba na to kvalitné sluţby v ponúkanej oblasti. Potenciál pre náš pokrový klub by boli Vysoké Tatry, kde by mohli vyuţiť naše kvalitné sluţby hotely a penzióny na poskytovanie doplnkových sluţieb pre zákazníkov. Naším odlíšením v boji na konkurenčnom trhu bude teda prenajímanie a distribúcia pokrových stolov. Túto sluţbu neponúka ţiadna z pokrových herní v Poprade. Týmto by sme si získali klientelu nielen v Poprade, ale aj v iných častiach Slovenska. 2.3.2 Zákazníci Na Slovensku sa čoraz viac dostáva do popredia pokrový svet a má uţ aj svojich nadšencov. K tomu najviac prispela medializácia v televízií a popularita na internete. Znalosť pokru sa v dnešnej dobe veľmi rýchlo šíri a vďaka tomu pribúdajú potencionálni zákazníci a záujemcovia ochotní vyuţívať naše sluţby. Pod pojmom zákazník sa myslí kaţdá osoba, ktorá dovŕšila 18 rokov a má záujem sa pri pokri zabaviť. Väčšinou sú to osoby v rozpätí 18 aţ 40 rokov. Všetci títo ľudia majú kladný vzťah k pokru. Pokrové večierky, kde ako subdodávatelia budeme poskytovať naše sluţby, sú väčšinou organizované pre stredný a vyšší manaţment a pre významné podniky a firmy. Tu sa manaţéri a manaţérky v rámci večierku zoznámia a spoznajú hru poker. Túto sluţbu budeme zameriavať najmä na jednotlivcov a skupiny, ktorý budú na večierku prítomní. Budeme oslovovať a spolupracovať s firmami, ktoré majú na starosti večierky a ako spestrenie programu si budú ţelať pokrový turnaj. 24
Pre všetkých fanúšikov pokru bude moţnosť objednať si pokrové prezenty (tričká, mikiny, čiapky, okuliare, ţetóny pre šťastie,...) na internetových stránkach s ktorými budeme spolupracovať. 2.3.3 Dodávatelia Vyjednávacia sila dodávateľa nesmie byť príliš veľká, inak je schopný nám účtovať vyššie ceny a tým sa zníţi náš celkový zisk oproti tomu, čo by sme mohli dosiahnuť s lepšími dodávateľskými cenami. Vznik takejto situácie ale nepredpokladáme, pretoţe na slovenskom trhu je moţnosť vybrať si zo širokej škály dodávateľov s pokrovým zariadením, čiţe budeme mať moţnosť slobodne si vybrať a zvoliť dodávateľa. Na dodávateľov budeme na začiatku svojho podnikania závislý, pretoţe nám budú dodávať pokrové vybavenie, ale ich vyjednávacia sila nebude vysoká, pretoţe pri prvých náznakoch problémoch môţeme dodávateľa zmeniť. 2.3.4 Vnútorná rivalita V tejto časti sa zameriame na sluţbu usporadúvania pokrových turnajov predovšetkým v domácej lokalite, čiţe v Poprade a okolí. Rivalita v meste Poprad je vysoká, pretoţe tu existujú uţ tri pokrové herne, ale ani jedna z nich neponúka prenajímanie a distribúciu pokrových stolov a dealerov. Ďalšou výhodou bude, ţe ak zákazník bude chcieť, je moţné mu ponúknuť tento produkt aj po celom Slovensku. V Poprade a okolí pôsobia tri podniky zaoberajúce sa poskytovaných týchto sluţieb. Tieto podniky si vybudovali dobrú pozíciu na trhu, ale niektorí ich zákazníci nie sú spokojní s kvalitou poskytovaných sluţieb. Preto máme ako konkurencia okamţitú moţnosť reagovať na vstup nášho podniku na trh, pretoţe títo nespokojní zákazníci sa o našich aktivitách dozvedia. Na druhej strane uţ existujúce pokrové herne majú výhodu spojenú zo skúsenosťami získaných ich dlhšou existenciou na trhu, ako napr. znalosť prostredia, spôsob ako viesť podnik k úsporám v nákladoch. Aj napriek tomu máme ešte moţnosť osloviť a kontaktovať potencionálnych zákazníkov. 25
Z hľadiska miesta pôsobnosti našej herne je najväčším konkurentom len jedna herňa a to Poker Pro Poprad. Ostatné dva pokrové kluby nemajú veľký vplyv v meste Poprad a nedisponujú veľkou spokojnosťou u zákazníkov. 2.3.5 Substitúty Existuje mnoţstvo podnikov a firiem, ktoré ponúkajú širokú škálu produktov, ktoré by mohli byť povaţované za substitúty k naším pokrovým turnajom. Z tohto všeobecného pohľadu si človek (zákazník), ktorý príde na pokrový turnaj sám vyberá ako strávi nasledujúce hodiny, aby sa zabavil. Za určitú cenu sa zákazníkovi okrem pokru môţe ponúknuť aj moţnosť navštíviť niektoré z kín, reštaurácií, bowlingu alebo aj posilňovne. Toto je práve hrozba substitútov pre náš podnik. 2.4 Popis podniku Poker club, s.r.o. vyuţije potenciál súčasného pokrového boomu v Slovenskej republike. Podnikateľskými aktivitami spoločnosti bude organizovanie súťaţných turnajov a zábavno-náučných pokrových večierkov, predaj nápojov a drinkov. Poker club, s.r.o. bude zaloţení ako spoločnosť s ručením obmedzeným, a ohlási tieto voľné ţivnosti: prevádzkovanie kultúrnych, kultúrno-vzdelávacích a zábavných zariadení, usporadúvania kultúrnych produkcií, zábav výroba, obchod a sluţby nikam nezaradené prenájom a poţičiavanie vecí hnuteľných prevádzkovanie baru Poker klub bude prevádzkovaný v Prešovskom kraji v centre mesta Poprad. Bude ho tvoriť kancelária, sklad, herňa a bar. V tomto meste si prenajmeme malé nebytové priestory pre zriadenie našej herne. Toto mesto bude aj najčastejšou lokalitou, kde bude poker klub konať pravidelné pokrové turnaje. 2.5 Marketingový plán V tejto kapitole charakterizujeme prvky marketingového mixu podľa klasického pojatia. Marketingový plán obsahuje dáta o tom, kto bude čo robiť, kedy a kde, a ako dosiahnuť stanovených cieľov. Tieto dáta sú popísané v nasledujúcich podkapitolách. 26
2.5.1 SWOT analýza Poker club, s.r.o. Tabuľka č. 2: SWOT analýza podniku Poker club, s.r.o. Tabuľka2 Silné stránky - motivovaní zamestnanci - odlíšenie od konkurencie - znalosť trhu a trendov - prehľadné webové stránky s fotogalériou, prehľadom akcií a prezentačnými materiálmi Príleţitosti - moţnosť viazať k našim aktivitám ďalšie produkty - kvalitnými sluţbami udrţí existujúcich zákazníkov a prilákať nových - odlíšiť sa od ostatných pokrových herní prostredníctvom objednávania pokru pre večierky - moţnosť realizovať pokrové turnaje aj v iných priestoroch Slabé stránky - relatívny obmedzený okruh potencionálnych zákazníkov - výkyvy dopytu v sezónach a pracovných dňoch - náročnosť usmerňovania potrebných zdrojov pre všetky aktivity (turnaje, súťaţe, bar) Ohrozenia - riziko neúspechu pokrovej herne - obmedzujúce a neustále zmeny v legislatíve - konkurencia ostatných pokrových herní v okolí Zdroj: Vlastné spracovanie 2.5.2 Marketingový mix Pokrové herne by mali marketingový mix konštruovať tak, aby sa mohla dosahovať spokojnosť zákazníkov v čo najväčšej miere. Marketingové nástroje sa nesmú navzájom vylučovať, musia sa navzájom dopĺňať. Keďţe v našej pokrovej herni budeme ponúkať aj sluţby, 4P sa v našom prípade ukázalo ako nedostačujúce, a preto sme 4P rozšírili o ľudský faktor, procesy a fyzické prostredie Výhodou pre našu pokrovú herňu bude tkvieť tom, ţe ak vhodne skombinujeme týchto 7P, môţe sa zlepšiť postavenie v očiach zákazníkov, a tak získame výhodu 27
v konkurenčnom boji. Jedinou chybou tejto koncepcie je však to, ţe 7P vychádza z pohľadu predávajúceho, čiţe poskytovateľa sluţieb, a nie z pohľadu kupujúceho. 2.5.3 Produkty Našou cieľovou skupinou budú zákazníci, ktorí obľubujú alebo sa chcú naučiť hrať poker. V našom prípade nebudeme ponúkať produkty, ale sluţby našim klientom. Ponuka Poker club, s.r.o. sa bude deliť do 4 oblastí: Súťaţné pokrové turnaje Zábavno-náučné pokrové večierky Poţičiavanie a distribúcia pokrového vybavenia Bar v priestoroch herne Súťaţné pokrové turnaje Základným produktom herne bude organizovanie súťaţných pokrových turnajov. Táto sluţba spočíva v sprostredkovaní profesionálneho turnaja hosťom, čiţe pokrovým hráčom. Pokrový turnaj je súťaţ, kde po zaplatení štartovného, buy-inu, súťaţia hráči o víťazstvo. Na začiatku kaţdého turnaja majú všetci súťaţiaci rovnaké podmienky, za štartovné dostanú rovnaký počet ţetónov do hry. V priebehu turnaja, v rámci pokrových pravidiel a vplyvom svojej šikovnosti hráči ţetóny vyhrávajú alebo strácajú (prehrávajú s ostatnými súťaţiacimi).ak hráč prehrá všetky ţetóny, automaticky vypadáva z hry, a ten ktorý vydrţí najdlhšie vyhráva hru a je víťaz. Víťazi sú ohodnotení väčšinou peňaţnou výhrou, ktorá je tvorená z vybraných peňazí zo štartovného. Výhra je závislá na umiestnení hráčov, a nie na nominálnej hodnote ţetónov, ţetóny svojou hodnotou nereprezentujú práve peniaze, sú len nástrojom k hre. Existuje niekoľko druhov turnajov: Freezout turnaj, v ktorom po jeho odštartovaní sa nie je moţné dokúpiť (kúpiť si ţetóny), ak hráč prehrá ţetóny automaticky vypadáva z hry Neobmedzený rebuy (dokup) po určitou dobu turnaj, v ktorom má hráč napríklad prvú hodinu hry neobmedzenú moţnosť dokúpiť ďalšie ţetóny 28
Rebuy obmedzený počtom turnaj, v ktorom sú dokúpenia povolené, ale dopredu sa stanoví ich maximálny povolený počet (jeden aţ dva dokúpenia pre jedného hráča) Ďalšou variantov súťaţného pokru bude cashgame. Pre záujemcov bude pripravená vţdy po ukončení turnaja, niektoré večery bude navrhovaný len tento druh hry. Cashgame je hra podobná pokru s rovnakými pravidlami, jediný rozdiel je v tom, ţe sa hrá len vţdy pri jednom stole. Hrá sa so ţetónmi, ktoré reálne reprezentujú peniaze, a hráči môţu kedykoľvek hru ukončiť, a nechať si preplatiť ţetóny s ktorými disponujú. Cieľovou skupinou nebudú len pokroví hráči (profesionáli) ale aj najširšia pokrová verejnosť. Zábavno-náučné pokrové večierky Zaujímavým produktom budú zábavno-náučné výukové programy v pokrovom kabáte. Táto sluţba bude viac zameraná na zábavu, neţ pokrový turnaj, v ktorom sa väčšinou hrá o peniaze. Sluţba bude ponúkať zákazníkovi zábavný program vo forme večierku. V rámci programu sa hostia zábavnou formou naučia hrať poker a v priebehu tohto učenia sa budú príjemne zabávať, nielen pokrom, ale aj medzi sebou. Cieľovými zákazníkmi budú firmy a ich večierky, zasadania, teambuildingové aktivity, atď. U pokrového stola sa neformálne stretnú zamestnanci jednej firmy bez ohľadu na pracovnú pozíciu alebo sa pri priateľskom súperení poznajú obchodný partneri. Kaţdá firma je potencionálnym zákazníkom. Oslovenie danej firmy nemusí viesť hneď k prijatiu ponuky. Najideálnejším riešením pre ponúkanie takejto formy učenia pokru bude spolupráca s niektorou z agentúr, ktoré ponúkajú firmám komplexné riešenia kongresov, promo akcií a podnikových večierkov. Poţičiavanie a distribúcia pokrového vybavenia Ďalším zaujímavým produktom bude ponúkať zákazníkom poţičiavanie a následnú distribúciu pokrového vybavenia a dealera aţ ku klientovi. Budeme sa najviac zameriavať na klientov, ktorý sa budú chcieť zabaviť vo svojom domácom prostredí, kde to uţ dobre poznajú, ako sú napríklad ich domy, byty alebo majitelia barov. Týmto sa ako jediná herňa v Poprade, ktorá ponúka túto sluţbu odlíšime od našej konkurencie. 29
2.5.4 Prieskum Aby sme zistili aká čiastka vstupného je pre zákazníkov turnajov dôleţitá museli sme sa ich na to opýtať. Na to, aby sme to zistili sme museli urobiť prieskum aká čiastka vstupného by Vám najviac vyhovovala. Prieskum bol vytvorený na vzorke 50 respondentov a realizoval sa v uţ existujúcich pokrových herniach. V prieskume sme sa ich pýtali na dve jednoduché otázky. Výsledky prieskumu sú uvedené v tabuľke č 3 2.5.5 Cena Stanovenie ceny je jedným z dôleţitých rozhodnutí pri zavádzaní nového produktu na trhu. Tým, ţe stanovíme pre zákazníkov dostupné ceny si začínajúci podnik zabezpečí dostatočnú pozornosť a pripomenie tak zákazníkom svoj vznik. Samozrejme postupom času zmeníme cenovú hladinu v prospech ziskov, ale tak aby konečná cena zostalo pre Na prvý pohľad by sa zdalo, ţe čím je vstupné niţšie, tím majú zákazníci väčší záujem o turnaj. To ale nie je pravda od zákazníkov pokrových herní sme zistili, ţe zákazníci majú záujem o vyššie vstupné, pretoţe výhra sa následne odráţa aj od výšky vstupného. Ak je vstup zdarma, tak sa väčšinou v pokrových herniach hrá o vecné ceny alebo o vstupenky do ďalších turnajov. Na grafe môţeme vidieť ţe obľúbená výška vstupného je od 10 do 40 eur, no najradšej majú zákazníci výšku vstupného od 11 aţ 20, a preto sa budeme snaţiť čo najčastejšie usporadúvať tieto pokrové turnaje. Tabuľka č.3 Prieskum v pokrových herniach Otázka č. 1 - Aký výšku vstupného by ste uvítali pri vstupe na pokrový turnaj Otázka č. 2 - Aké sú preferované komunikačné kanály 0-10 11-20 21-30 31-40 41 - a viac 15% 59% 14% 11% 1% internet el. pošta plagáty TV/rádio 60 % 28 % 7 % 5 % Zdroj: Vlastné spracovanie na základe prieskumu 30
Graf č. 1 Cena vstupného na pokrový turnajgraf1 Zdroj: Vlastné spracovanie na základe prieskumu Uvedieme ceny jednotlivých našich produktov s ich slovným hodnotením: Súťaţné pokrové turnaje Zábavno-náučné pokrové večierky cena kompletného zábavné programu sa bude odvíjať od počtu objednaných stolov. V cene bude zarátaný kaţdý stôl, ktorý bude obsluhovať dealer a floorman, ktorý bude viesť a moderovať večierok. Ceny sú stanovené na základe ankety, ktorá bola vytvorená prostredníctvom internetového hlasovania Tabuľka č.3 Cena za objednanie stolov na zábavno-náučný večierok 4 Počet stolov Cena Počet Hráčov 1 stôl 100 8 hráčov 2 stoly 180 16 hráčov 3 stoly 290 24 hráčov 4 stoly 390 32 hráčov 5 stolov 490 40 hráčov 6 stolov 590 48 hráčov 31
7 stolov 650 56 hráčov Zdroj: Vlastné spracovanie Cena bude obsahovať kompletný servis zvoleného počtu stolov, čiţe: Prenájom stolov, ţetónov, kariet, prácu dealera 1 s informáciami o priebehu turnaja a floormana 2, televízor Dopravu po Poprade zadarmo Dopravu mimo Popradu 1 /1 km 2.5.6 Distribúcia Pri našej činnosti nebude veľmi dôleţité vyuţívanie dodávateľov, pretoţe väčšinou si na prepravu pokrových stolov a dealerov vystačíme aj samy, čiţe prepravcov nebudeme vyuţívať príliš často. Dodávateľov budeme vyuţívať hlavne na zabezpečenie nápojov, spotrebného materiálu a podľa poţiadaviek zákazníkov cez dodávateľov budeme vedieť zabezpečiť aj catering 3 na vysokej úrovni pre uspokojenie potrieb náročných klientov. Pri vyuţívaní skladu je jeho prevádzka nenáročná, a to z toho dôvodu, ţe budeme vyuţívať vlastné skladové priestory, ktoré sa budú nachádzať v našej pokrovej herni. 2.5.7 Propagácia Propagáciou si musíme prilákať nových a potencionálnych zákazníkov. Peniaze, ktoré budú vyhradené na reklamu budeme musieť prispôsobiť našim finančným moţnostiam. Pre nás rozhodujúcim faktorom pri výbere propagácie bude cena a účinnosť reklamy. Ďalším faktorom pri výbere druhu reklamy bude pre nás cieliť reklamu na konkrétny typ zákazníka, o ktorého budeme mať záujem, aby si prišiel k nám zahrať. 1 Dealer v pokrovej terminológii: ten kto rozdáva karty pri stole, slovenský výraz môţe byť krupiér, toto pomenovanie je však širšieho významu, krupiér je pracovná pozícia v kasíne u niektorého z herných stolov, krupiér obsluhuje aj hazardné hry ako blackjack alebo ruleta, pojem dealer sa vzťahuje iba k pracovníkovi rozdávajúcemu poker 2 Floorman (riaditeľ turnaja/vedúci večera/moderátor) je vedúci pracovnej pozície v organizácii pokrového večera, riadi tím dealerov a je zodpovedný za hladký a úspešný priebeh celého večera, súčasne je hlavným reprezentatívnym predstaviteľom podniku v styku zo zákazníkom 3 Catering je špecifická sluţba zákazníkom, väčšinou sa jedná o sluţby gastronomického charakteru, ktoré je moţné realizovať na ľubovoľnom mieste v ľubovoľnom čase. 32
Na základe prieskumu graf č. 2, ktorý sme uskutočnili dopytovaním sa zákazníkov v iných pokrových herniach nám ako najvhodnejší komunikačný kanál na sprostredkovanie reklamy vyšiel internet (internetové stránky a sociálne siete). Na internetovej stránke budeme mať uvedenú databázu hráčov, kalendár nadchádzajúcich akcií, fotogalériu akcií, predstavenie herne, kontaktné informácie o našej herni. Našich zákazníkov budeme informovať pomocou internetu a mobilov prostredníctvom SMS o aktuálnych turnajoch a akciách, ktoré sa budú konať v pokrovej herni. Ďalším spôsobom komunikácie nám vyšla elektronická pošta.lepenie plagátov na strategicky významných miestach je nutnou skutočnosťou, ale v rebríčku sa umiestnil aţ na treťom mieste. Propagácia našej herne v televízii alebo v rádiu sa neohodnotilo ako najdôleţitejšie, a s ohľadom aj na náklady, ktoré budú spojené s týmto typom reklamy sme sa rozhodli, ţe moţnosť reklamy tohto typu nevyuţijeme. Graf č. 2 Preferované komunikačné kanály Zdroj: Vlastné spracovanie na základe prieskumu 2.5.8 Ľudský faktor Ľudský faktor je ďalším významným prvkom v oblasti marketingu sluţieb. Ich úspech sa odvíja od riadenia ľudských zdrojov, závisí na výbere, školení, motivácii a riadení ľudí. Za pomoci úspešného riadenia personálnej politiky môţeme dosiahnuť podpory významnejšieho trhového podielu, zlepšiť povedomie verejnosti, zvýšiť imidţ 33
herne či kvalitu našej klientely. Preto kľúčovým prvkom v tejto oblasti bude samotný zamestnanec (floorman, dealer). Ľudský faktor tvorí podstatnú súčasť vo všetkých ostatných činnostiach marketingového mixu, najmä produktu, ceny, distribúcie a propagácie. Vhodným prístupom zamestnanca môţe herňa docieliť vyššie spokojnosť zákazníka. Zákazník často hodnotí nielen herňou poskytované sluţby, ale aj samotnú herňu v závislosti od prístupu zamestnancov. Medzi najviac posudzované vlastnosti zamestnancov herne budú patriť ich odborné znalosti, miera profesionality, úroveň komunikačných zručností, slušnosť a kultivovanosť prejavu, a v neposlednej rade úctivosť k zákazníkovi. Personál pokrovej herne môţeme členiť na základe rôznych kritérií. Podľa zodpovednosti a rozsahu kompetencií môţeme rozlíšiť tieto úrovne personálu: Vrcholový manaţment majitelia Poker club, s.r.o Vykonávajúci sluţby samotný floorman a dealeri (krupiéri) V rámci personálnej politiky dochádza k náboru a výberu nových zamestnancov, ich následné vzdelávanie, ale tieţ motivácia, spôsob odmeňovania či moţnosť ich kariérneho rastu. 2.5.9 Procesy Základom procesov bude interaktívny kontakt medzi zamestnancami pokrovej herne a zákazníkmi. Od spoločného fungovania týchto skupín závisí výsledok, kvalita, produktivita a efektívnosť poskytovaných sluţieb. Sluţby sú nehmotné a variabilné, a preto kvalita procesov závisí aj od zamestnancov a ich odbornosti, či ochoty. Na procesy nám bude vplývať aj prostredie v herni, preto je veľmi dôleţité, aby sme herňu vybavili kvalitným osvetlením a dobrou klimatizáciou. Majitelia sa musia snaţiť minimalizovať kolísanie výkonu zamestnancov, a preto sa musia snaţiť im uľahčiť prácu napríklad kvalitnou a pohodlnou stoličkou, na ktorej budú dealeri sedieť, ponúkať im osvieţenie nealkoholickými nápojmi počas pokrového turnaja. To všetko bude napomáhať k skvalitneniu sluţieb poskytovaných pokrovou herňou. 34
2.5.10 Fyzické prostredie Na zákazníka najviac vplýva fyzické prostredie, preto hlavnou úlohou v očiach zákazníkov bude stvárnenie imidţu pokrovej herne. Musíme si vytvoriť logo, ktoré bude pripomínať zákazníkom našu pokrovú herňu. Vzhľad vnútorných priestorov herne musí vysielať priateľskú a voľnú atmosféru. Interiér musí byť ladený do takých farieb, ktoré budú typické pre pokrovú herňu. Aj naša internetová stránka bude mať taký podklad, pretoţe pre zákazníkov bude pútava, a získa tak punc dôstojnosti a serióznosti. 2.6 Organizačný plán V tejto časti uvádzame organizačný plán podniku. Popisujeme štruktúru od kľúčových osobností po radových zamestnancov klubu. Návrh obsahuje najviac variantu rozšírenia podniku pri optimistickom vývoji podnikania. 2.6.1 Vrcholové vedenie a štruktúra zamestnancov Zakladatelia a zároveň spoločníkmi budú: Róbert Novák, r. č. XX, bytom Škultétyho 33, Stráţe pod Tatrami Matej Chmelár, r. č. XX, bytom Tolstého 13, Poprad Zakladatelia sa stanú aj spoločníkmi s rovným podielom vkladu a o zásadných strategických rozhodnutiach budú rozhodovať spoločne. Prípadný zisk alebo stratu si medzi seba rozdelia rovným dielom. Z počiatku budú viesť toto podnikanie mimo svojich súčasných pracovných a študijných aktivít. Kompetencie a pracovné zamerania si rozdelia nasledovne: Róbert Novák: Riadenie vzťahov zo zákazníkmi Vyhľadávanie nových obchodných príleţitostí Organizácia a vedenie pracovného týmu Zaistenie reklamy Mapovanie situácie na konkurenčnom trhu 35
Matej Chmelár: Riadenie vzťahov s dodávateľmi Riadenie zásob Zaistenie účtovných podkladov Vedenie podnikového účtovníctva Komunikácia s úradmi Kalkulácia cien Spoločníci disponujú ekonomickými znalosťami, schopnosťami analytického myslenia a tímového vedenia. Spoločníci poznajú pokrovú problematiku, predovšetkým pravidiel, terminológie, kódexu a obecných pokrových zvyklostí a štandardov. V prenajatých nebytových priestoroch bude nielen herňa, sklad, ale aj bar pre zákazníkov. Činnosti v herne a bare budú na začiatku vykonávať majitelia osobne, príleţitostne v prípade potreby vyuţijú brigádne najatú pracovnú silu. Schéma č. 2 Organizačná štruktúra Poker club, s.r.o. Schéma 2 Zdroj: Vlastné spracovanie 36
V prípade rýchleho úspechu na trhoch, ktoré chce podnik obsadiť, bude potreba znásobiť úsilie pracovných činností. Aby boli majitelia schopný zvládať narastajúcu pracovnú záťaţ, počíta sa v optimistickom pláne s najatím stále pracovníka na pozíciu asistenta. Ten by pomáhal s riadiacimi, obchodnými a administratívnymi úkonmi na dennej bázy. 2.6.1 Zamestnanci V organizačnom pláne sa spočiatku počíta s nulovým počtom stálych zamestnancov. Pre organizáciu jednotlivých pokrových akcií, súťaţných turnajov alebo zábavno-náučných pokrových večierkov, vyuţíva podnik pomoc brigádnikov. Typický pokrový program vyţaduje toto personálne obsadenie: Floorman (riaditeľ turnaja/vedúci večera/moderátor) je vedúci pracovnej pozície v organizácii pokrového večera, riadi tím dealerov a je zodpovedný za hladký a úspešný priebeh celého večera, súčasne je hlavným reprezentatívnym predstaviteľom podniku v styku zo zákazníkom Tým dealerov (tím ľudí obsluhujúci zákazníkov, hráčov u pokrových stolov) sú vyškolení zamestnanci, ktorý úspešne plnia kvalitatívne poţiadavky na práci dealera, majú perfektné znalosti pravidiel pokru a zručnosti v rozdávaní (dealovaní) kariet, ďalšími poţiadavkami sú sympatické vystupovanie, komunikatívnosť a dodrţiavanie kódexu slušného správania, pozícia dealera je práca v prvej línii styku zo zákazníkom, plnenie týchto poţiadaviek je nutnosťou Pozíciu floormana môţe zaistiť vo väčšine prípadov jeden z majiteľov, vo výnimočných prípadoch niekto zo skúsených dealerov, ktorému majitelia môţu zveriť právomoc a zodpovednosť. Pozície dealera sú obsadzované brigádnicky, formou dohody o pracovnej činnosti. Plánom je disponovať zo širokým tímom dealerov, kde podľa potreby v predstihu na základe daného turnaja alebo večierka zostaví konkrétna zostava zamestnancov. 37
Schéma č. 3 Zostava zamestnancov pri pokrovom turnaji Floorman - majiteľ Dealer - brigádnik Dealer - majiteľ Dealer - Brigádnik Zdroj: vlastné spracovanie Po zaškolení jednoduchá a predovšetkým v radoch študentov populárna pracovná náplň zaisťuje dostatok záujemcov na pozíciu dealera. Keď budeme mať dostatočne veľký tím vyškolených brigádnikov/dealerov umoţní nám to zaistiť personálne všetky turnaje/večierky/súťaţe. 2.7 Hodnotenie rizík Je veľmi dôleţité, aby sme poznali potenciálne riziká, ktoré môţu ohroziť naše podnikateľské aktivity, aby sme sa im v prípade moţnosti mohli vyhnúť. Prvým rizikom môţe byť, ţe stratíme významného odberateľa našich sluţieb. Odberateľ, ktorý sa významne podieľa na ziskoch našej herne, prestane mať záujem o sluţby na prenájom a distribúciu pokrových stolov a dealerov, a prejde ku konkurencii, ktorá bude tieţ ponúkať túto sluţbu. Následkom pre nás bude stratený zisk a moţnosť vzniknutia existenčných problémov. Vyriešiť tento problém by sme mohli jednoducho, a to tak, ţe nebudeme závislý len na jednom odberateľovi, ale budeme mať viac odberateľov. Na druhej strane je kaţdý odberateľ našich sluţieb príliš cenný na to, aby sme si mohli dovoliť stratiť jeho záujem o naše sluţby. Aby sme uţ v predstihu vedeli predísť strate odberateľa našich sluţieb budeme sa snaţiť plniť všetky poţiadavky odberateľov. Druhým rizikom môţe byť pre nás strata dôleţitého dodávateľa, ktorý nám ako jediný ponúka najvhodnejšie cenové podmienky zo všetkých, pretoţe naše vzťahy plynú z dlhotrvajúcej spolupráce.za následok straty dôleţitého dodávateľa budú zvýšené náklady spojené s nakupovaním vstupov, hľadaním nových dodávateľov. To ţe nastane takáto situácia, je veľmi nízka, pretoţe aj pre dodávateľa sme my ako zákazník veľmi dôleţitý. 38
Aby sme zabránili strate dodávateľa budeme neustále budovať dobré vzťahy s dodávateľom a nezneuţívať jeho dobrotu. Ďalším a najdôleţitejším rizikom je problém spojený s financovaním. Ak sa budú vyskytovať nepredvídateľné peňaţné náklady môţe to spôsobiť problémy financovania denných nákladov na prevádzku pokrovej herne. Tým, ţe nebudeme mať dostatok finančných prostriedkov, nebudeme môcť zaistiť splnenie záväzkov, ktoré budeme mať voči dodávateľom. Musíme predvídať, aby sa nám minimalizovalo takéto riziko. Aby sme zabránili takýmto problémom musíme tvoriť finančné rezervy, aby sme mohli pokryť nepredvídateľné náklady. Ďalším dôleţitým rizikom je stratenie kvalifikovanej pracovnej sily. Následkom bude narušenie prevádzky pokrovej herne a budeme musieť hľadať a zaškoliť nových zamestnancov. Medzi krátkodobú pracovnú silu patrí zamestnávanie brigádnikov. V súčasnosti je malé mnoţstvo kvalifikovaných zamestnancov, ale záujem o pozíciu zamestnanca (dealera) je veľmi vysoký. Avšak nemôţe zamestnať nekvalifikovaného zamestnanca na pozíciu dealera. Aby sme zabránili strate kvalifikovanej pracovnej sily musíme zabezpečiť dostatočné platové ohodnotenie, vytvoriť si kladný vzťah medzi zamestnancom a majiteľom alebo ak vieme, ţe stratíme zamestnanca, tak musíme dostatočne včasne hľadať a zaškoľovať potencionálneho zamestnanca. Ďalším rizikom je hrubé porušenie pravidiel pokrovej herne zamestnancom. Zamestnanci môţu napríklad vypiť alkoholický nápoj alebo môţu inak porušiť pravidlá. Zamestnancov budeme neustále starostlivo vyberať, ale vţdy môţe zlyhať ľudský faktor. Opatrením na vyhnutie sa takémuto riziku bude viesť zamestnancov k uvedomelosti, pravidelným alebo nepravidelným kontrolám a v neposlednej rade vytvoreniu vzťahu medzi zamestnancom a majiteľom. Ďalším rizikom je lúpeţ. Následkom budú náklady spojené zo zabezpečením nového pokrového vybavenia. Pravdepodobnosť, ţe sa podnik vystaví takémuto riziku je nízka. Naopak závaţnosť takéhoto rizika je veľmi vysoká, a to z dôvodu, ţe to pokrovej herni uškodí. Tým, ţe si zaobstaráme zabezpečenie v akejkoľvek forme, predídeme a obmedzíme vlastnou činnosťou zvyšujúce riziko. Rizikom pri podnikaní je aj zlé rozhodnutie zo strany majiteľov pokrovej herne. Môţe to viesť k následkom ako je strata klientely, strata zisku a ohrozenie existencie 39
herne. Musíme sa vyvarovať takýmto rizikám, a to rozhodovaním na základe predchádzajúceho prieskumu alebo rozhodovanie na základe zodpovedných osôb. V neposlednej rade je závaţné politické riziko. Politickým rizikom máme na mysli zmeny v legislatíve. Ak sa zmení legislatíva môţe to mať za následok ohrozenie existencie pokrovej herne. 2.8 Finančný plán Finančný plán na ročné obdobie: Počiatočné vklady majiteľov: Zábezpeka Prenájom pokrových stolov a (karty, ţetóny) Prenájom a energie priestorov herne Zariadenie baru (barový pult, police, chladiace a mraziace zariadenia, kávovar,...) Úhrade nákladov na zamestnancov Mzdy Odvody Zabezpečenie propagácie a reklamy Predpokladaný vývoj trţieb V nasledujúcich rokoch sa predpokladá nárast vývoja trţieb do obdobia piatich rokov dvojnásobok aţ trojnásobok a z dlhodobého hľadiska aţ do výšky 10 násobku trţieb prvého roku. Po prvom roku nákup zariadenia herne, čo predpokladá zvýšené náklady v hodnote. Predpoklad dosiahnutia kladného hospodárskeho výsledku je v 2 aţ 3 roku podnikania. 40
Zákon o hazardných hrách 171/2005 Z.z. Na prevádzkovanie kartových hier pokrového typu prevádzkovaných v kasíne je potrebná individuálna licencia a na prevádzkovanie kartových hier mimo kasína sa vyţaduje všeobecná licencia od Ministerstva financií, keďţe poker je novou kategóriou hazardných hier. Prevádzkovanie pokrových kartových hier mimo kasína len na základe všeobecnej licencie sa navrhuje z dôvodu zníţenia administratívnej náročnosti a zjednodušenia licenčných postupov. Prevádzkovatelia kartových hier pokrového typu prevádzkovaných mimo kasína platia do štátneho rozpočtu odvody. Prevádzkovatelia pokrových kartových hier majú do štátneho rozpočtu odvádzať pri hrách mimo kasína 200 eur na jeden stôl za mesiac, alebo 1,500 eur na jeden stôl za rok. Kaţdý prevádzkovateľ pokrovej herne musí mať podľa 36 finančnú zábezpeku. Finančná zábezpeka slúţi len na usporiadanie záväzkov prevádzkovateľa hazardnej hry, ktorými sú odvody, sankcie z odvodov a výplata výhier hráčov. V prípade pokru prevádzkovaného mimo kasína to teda predstavuje sumu 1,000 eur na jeden hrací stôl na jeden rok. Najvyššia finančná zábezpeka, aţ 750000 eur, má byť k dispozícii pri kurzových stávkach a niektorých hazardných hrách. V prípade kasín je to 500,000 eur na jeden podnik. Podľa 37 prevádzkovateľ hazardnej hry je povinný odvádzať odvod, ktorého výška je pri: kartových hrách mimo kasína 200 eur na jeden stôl za kalendárny mesiac alebo 1,500 eur na jeden stôl za kalendárny rok do štátneho rozpočtu, alebo pri hazardných hrách prevádzkovaných prostredníctvom internetu 27% z rozdielu medzi prijatými vkladmi a vyplatenými výhrami do štátneho rozpočtu. (Zákon č. 171/2005 Z.z SR Úplne znenie 18/2010, 2010, s. 178) 41
Zhrnutie Na základe zistení o súčasnej situácii na trhu budú v záverečnej práce vypracované návrhy a odporúčania, ktoré pomôţu spoločnosti Poker Club s.r.o sa lepšie zaklimatizovať na trhovom prostredí. Základným cieľom tohto podnikateľského plánu je správne infiltrovanie a získanie zákazníkov. Veľmi dôleţitý je marketing, ktorým komunikuje spoločnosť so zákazníkmi. Marketingová stratégia je prepracovaná na vysokej úrovni a prostredníctvom nej je naplánovaná masívna infiltrácia podniku do trhu. V podnikateľskom pláne je podrobne prepracovaný postup na základe ktorého budú konatelia postupovať. V analytickej časti sú formou SWOT analýzy popísané všetky silné a slabé stránky príleţitosti a hrozby, ktoré majú dôleţitý vplyvná činnosť podniku. V analytickej časti je presne popísaná štruktúra podnikateľského plánu, ktorá obsahuje aj presný finančný plán. Takisto sme brali aj do úvahy riziká ktoré sme zanalyzovali a následne vytvorili balík opatrení, ktoré budú popísané v návrhovej časti. V druhej kapitole sme venovali priestor aj legislatíve, ktorá je v tomto druhu podnikania veľmi dôleţitá. Návrhová časť bude zameraná hlavne na vychytávky, ktorými sa bude líšiť podnik od svojej konkurencie, prostredníctvom čoho sa väčšiu pravdepodobnosť sa úspešne presadiť na trhu. Podnikateľský plán predpokladá úspešné presadenie sa na trhu zameriavajúcom sa na poskytovanie sluţieb a produktov danej oblasti. Získané poznatky o postavení na trhu konkurentov a zákazníkov, dávajú podniku veľké predpoklady na získanie a udrţanie si pozície podniku s napredujúcim vývojom a stabilným postavením na trhu. 42
3 NÁVRHY A ODPORÚČANIA Podnikateľský plán dáva víziu smerovania podnikania spoločnosti Poker club, s.r.o., v ktorom si podnikatelia určili jednotlivé etapy napredovania podniku, vytvorili si stratégiu postupu získania a uplatnenia sa na trhu, určili víziu pre investorov a potencionálnych obchodných partnerov v priamom vývoji a v neposlednom rade vytvorili plán pre zamestnancov, ktorí sa budú spolupodieľať na vytváraní, fungovaní a presadzovaní podniku v konkurenčnom prostredí. Ak sa budú drţať podnikateľského plánu a neustále ho rozširovať a rozvíjať, prispôsobovať meniacim sa podmienkam trhu a nenechajú ho len zaloţený na okrasu je tu veľká pravdepodobnosť úspechu a získania stabilného a silného postavenia na trhu. 3.1 Organizácia prestíţnych podujatí Na to, aby podnik Poker Club s.r.o získal svojich zákazníkov je potrebné, aby sa líšil od ostatných konkurenčných podnikov. Po dvoch mesiacoch pôsobenia plánuje spoločnosť organizáciu špeciálnych pokrových turnajov, ktoré budú pod záštitou Slovenskej pokrovej asociácie. Tieto turnaje budú propagované po celom území strednej Európy a zúčastnia sa ich tí najprestíţnejší pokroví hráči. Tieto turnaje prebehnú v 4 etapách. Najdôleţitejšou vlastnosťou týchto podujatí bude ich prestíţ, prostredníctvom ktorej sa o herni podniku Poker Club s.r.o dozvie mnoţstvo potencionálnych zákazníkov a samozrejme vzrastie prestíţ celej herne. Tým, ţe tieto podujatia budú propagované na území strednej Európy bude aj vstupné na turnaj vysoké. Z čoho vyplýva, ţe aj hlavná výhra pokrového turnaja sa bude pohybovať v zaujímavých čiastkach. Práve táto vysoká čiastka bude motivovať tých solventných zákazníkov, aby sa zúčastnili takéhoto druhu podujatia. Na začiatočné turnaje bude pouţité prenajaté pomôcky na zorganizovanie pokrového turnaja. Je to z dôvodu vysokých finančných prostriedkov, ktoré by boli pouţité na nákup zariadenia. Tieto prostriedky budú nakúpené neskôr, keď to cash-flow podniku Poker Club s.r.o dovolí. Cena vstupného na turnaj sa bude odvodzovať podľa toho aký bude počet pred registrácií. Názorná ukáţka prestíţneho pokrového turnaja je znázornená na obrázku č. 3. 43
Obrázok 3 Prestíţny pokrový turnaj Zdroj: kolektív autorov http://www.pokerstarsblog.com 3.1.1 Cateringové sluţby na pokrových turnajoch Vysoká úroveň pokrových turnajov prináša so sebou aj vysokú úroveň poskytovaných sluţieb. Práve preto počas trvania pokrového trvania budú mať účastníci k dispozícii cateringové sluţby formou teplého a studeného bufetu, a cena za pohostenie bude zahrnutá vo vstupnom na turnaj. S cateringovou spoločnosťou bude uzavretá zmluva, ktorá bude upravená prostredníctvom obchodných podmienok výhodných pre podnik Poker Club s r.o. Týmito sluţbami spoločnosť uspokojí poţiadavky tých najnáročnejších zákazníkov. Cateringová spoločnosť zabezpečí okrem jedál aj nápoje, alkohol a miešané drinky. Samozrejmosťou pri cateringu je aj poskytnutie obsluţného personálu. 3.1.2 Ubytovanie počas turnajov Keďţe pokrové turnaje prebiehajú počas víkendov je potrebné zabezpečiť aj ubytovanie pre účastníkov pokrových turnajov. Tak ako to je so zabezpečením cateringových sluţieb je to aj s ubytovaním. Podnik Poker Club s.r.o bude mať zmluvy s troma 4 hviezdičkovými hotelmi, v ktorých budú účastníci ubytovaní. Benefitom pre ubytovaných bude poukáţka na 50% zľavu, ktorá bude platiť na ubytovacie sluţby. 44
Tieto prestíţne pokrové turnaje majú dopomôcť podniku Poker Club s.r.o získať stálych zákazníkov a docieliť vedúcu pozíciu na trhu pokrových herní v oblasti severného Slovenska. Hlavnou víziou spoločnosti je vytvoriť sieť pokrových herní na území celej Slovenskej republiky. 3.2 Vytvorenie originálneho štýlu pokrovej herne Po roku existencie a organizovania úspešných pokrových turnajov plánuje spoločnosť zakúpiť a zrekonštruovať priestory v ktorom sa bude pokrová herňa nachádzať. Pokrová herňa bude mať presný štýl a všetko bude prepracované do toho najmenšieho detailu od kobercov, stoličiek aţ po bar a oblečenie personálu. Tento originálny štýl má za úlohu prilákať inú cieľovú skupinu zákazníkov obľubujúcich hazardné hry. Táto originálna herňa bude poskytovať sluţby nielen pre vášnivých aktívnych hráčov pokru. Pre diverzifikáciu portfólia podnik Poker Club s.r.o plánuje rozšíriť herňu o hracie automaty a ruletu, ktorú pritiahne ďalších zákazníkov. Novinkou bude aj takzvaná offline hra, ktorá bude len tak pre zábavu a pre zákazníkov, ktorí nie sú ochotní investovať do hazardu, ale stačí sa im zabaviť v príjemnom prostredí. Offline hry bude zamerané na poker a ruletu. Zákazníkov bude mať za úlohu prilákať kvalitný servis poskytovaných sluţieb. 3.3 Výber kvalifikovaného personálu Jednou z najdôleţitejších úloh podniku je zabezpečiť, aby boli všetky pracovné miesta obsadené primerane kvalifikovanými a spoľahlivými zamestnancami. Ide o celú skupinu úloh, ktoré zahrnujú hľadanie ľudských zdrojov, ich oslovenie, zaujatie, nábor, výber, ako aj uvedenie do organizácie a usmerňovanie ich kariéry. Na správny výber zamestnancov si spoločnosť Poker Club s.r.o najme personálnu agentúru, ktorá bude mať za úlohu vybrať správnych zamestnancov. Zodpovednosť za výber bude mať personálna agentúra, ktorá bude mať províziu za výber zamestnanca vyplatená aţ po skončení skúšobnej doby. Práve kvalitný kvalifikovaný personál urobí z podniku Poker Club s.r.o plnohodnotného hráča na trhu. Z uvedeného plánu podniku Poker Club s.r.o. nám vyplýva, ţe pri podnikaní si musia zakladatelia dať pozor na veľké očakávania rýchleho a priameho zisku, ktorý 45
nebude slúţiť na rozvoj podniku, ale na uspokojovanie ich osobných potrieb a poţiadaviek. Podnikatelia si musia uvedomiť, ţe tento podnik zo strategického pohľadu je schopný vytvárať nie záporné výsledky minimálne po dvoch rokoch existovania. Taktieţ by podnikatelia nemali zabúdať na rozvoj podniku aj pri získaní postavenia na trhu, na organizovaní stále nových akcií a podujatí, na zveľaďovaní priestorov, prípadne na získaní vlastných priestorov, ktoré by zníţili následné náklady na nájom. Odporúčame dávať pozor pri výbere zamestnancov a obchodných partnerov a neriadiť sa len najniţšími cenami, ako je to na slovenskom trhu beţné ale zameriavať sa hlavne na kvalitu lebo kvalita je viac ako kvantita a zákazník radšej prichádza a vracia sa tam, kde dostal kvalitnejšie veci ako na miesta kde ich bolo len veľa. Vyberať personál nielen podľa toho, ţe pristúpia na niţšie mzdy, ale prihliadať aj na ich schopnosti a skúsenosti z danej oblasti, ponúknuť im vhodné pracovné prostredie a mzdové ohodnotenie spokojný zamestnanec je kľúčom k úspechu, lebo zákazník sa rád vracia na miesta kde je úsmev a pohoda ako na miesta, kde je stres a nepríjemná atmosféra. 46
ZÁVER Cieľ práce vytvorenie efektívneho podnikateľského plánu pre spoločnosť Poker Club s.r.o bol dosiahnutý. Vďaka rozpísaniu jednotlivých krokov popísaných v tejto záverečnej práci môţe firma implementovať návrhy odštartovania podnikateľského zámeru. Podnikateľský plán uvedený v tejto záverečnej práci je moţné pouţiť nielen na podnik Poker Club s.r.o, ale aj na ktorýkoľvek iný podnik podobného zamerania. Pri zakladaní podniku, prípadne rozširovaní uţ existujúceho podniku či rozbiehaní nových podnikateľských aktivít v podniku je potrebné zodpovedať veľa otázok, ktoré súvisia s tým, aké výrobky, sluţby chce podnik poskytovať, akej kvality, aký bude potrebovať kapitál, aké sú moţnosti jeho získania, aké je očakávané zhodnotenie kapitálu, kde bude podnikateľská jednotka umiestnená a ďalšie. V tejto záverečnej práci sme popísali a zanalyzovali vstup spoločnosti medzi podniky v oblasti hazardných hier. Vstup podniku Poker Club s.r.o je popísaný v detailnom podnikateľskom pláne, ktorý obsahuje všetky potrebné náleţitosti k rozbehnutiu firmy na trhu. V tejto bakalárskej práci sme pouţili poznatky a skúsenosti získané počas štúdia na vysokej škole. Štruktúra podnikateľského plánu je prehľadná a popisuje presný vovoj implementácie podniku na trh. Obsahuje taktieţ rôzne alternatívne moţnosti, ktoré je moţné pouţiť pri nečakaných situáciách. Podnikateľský plán je navrhnutý tak, aby spoločnosť Poker Club s.r.o vnikla na trh, získala si zákazníkov, a čo je najdôleţitejšie aby expandovala a rozširovala pole pôsobnosti. Najdôleţitejšou časťou je analytická časť, ktorá popisuje súčasný stav trhu v oblasti hazardných hier. V poslednej kapitole sme sa venovali návrhom a odporúčaniam, ktoré dopomôţu podniku Poker Club s.r.o expandovať a odlíšiť sa od konkurencie. Prostredníctvom tejto práce sme mali moţnosť bliţšie sa oboznámiť s danou problematikou a preniesť teoretické poznatky do aplikačnej roviny v oblasti analýzy trhových podmienok v oblasti hazardných hier. 47
POUŢITÁ LITERATÚRA Kniţné zdroje: 1. BEDNÁŘOVÁ, D., PARMOVÁ, D. 2003. Malé a střední podnikání. 1. vyd. České Budějovice : Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, 2003. ISBN 80-7040- 629-9. 2. BLAŢKOVÁ, M. 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing. 2007. ISBN 978-80-247-1535-3. 3. FOTR, J., SOUČEK, I. 2005.Podnikatelskýzáměr a investiční rozhodování. Praha : GradaPublishing, 2005. ISBN 80-247-0939-2. 4. HINGSTON, P. 2002. Začnete podnikat. Praha: Kniţní klub, 2002. ISBN 80-242- 0338-5. 5. HISRICH, D., PETERS, P. 2006.Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 2006. ISBN: 80-85865-07-6. 6. JAKUBÍKOVÁ, D. 2008. Strategický marketing. Praha : Grada Publishing a,s, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. 7. KORÁB, V., PETERKA, J., REŢŇÁKOVÁ, A. 2007. Podnikateľský plán. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. 8. KORÁB, V., MIHALISKO, M. 2003. Založení a řízenípodniků. Brno : University of Technology, 2003. ISBN: 80-214-2510-5. 9. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. 2007. Marketing. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 80-247-0513-3. 10. KOVÁŘ, F., ŠTRACH, P. 2003.Strategický management. Praha : VŠE, 2003. ISBN 80-245-0504-5. 11. KOZEL, R. a kol. 2005. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing a.s.,2005. ISBN 80-247-0966-X. 12. MAJKOVÁ, M. 2008. Možnosti financovania malých a stredných podnikov v SR. 1. vyd. Brno: Tribun EUs.r.o., 2008. ISBN 978-80-7399-590-4. 13. PROKOP, M. 2005. Jak napsat podnikatelský plán. Praha : Czeh Invest, 2005. 48
14. RUČKOVÁ, P. 2011. Finanční analýza (4. aktualizované vydání.) Praha: Vydavateľstvo Grada, 2011. ISBN 978-802-473916-8. 15. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. 2006. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. 16. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing a.s., 2010. ISBN 80-247-3339-0. 17. SRPOVÁ, J. a spol. 2011.Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. ISBN 80-247-4103-2. 18. SYNEK, M. 2010. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2010. ISBN 9788074003363. 19. VEBER J., SRPOVÁ J., a kol. 2008. Podnikání malé a strední firmy. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. 20. WUPPERFELD, U. 2003. Podnikatelský plán pro úspešný start. Praha : Management Press, 2003. ISBN 8072610759. Internetové zdroje: 1. Zákony pre ľudí (online). (s.a.). cit. (23.1.2013). Dostupné na: <http://www.zakonypreludi.sk/zz/rocnik/2010> 2. Zbierka zákonov (online). (s.a.). cit. (23.1.2013). Dostupné na: <http://www.szk.sk/files/legislativa/1991-513_znenie_20130101.pdf> 3. Poker star (online). (s.a.). cit. (23.1.2013). Dostupné na: <http://www.pokerstarsblog.com> 49
PRÍLOHY: POKER CLUB s.r.o Škultéthyho 4466/33 Stráţe 058 01 Róbert Novák 0949 678 981 Matej Chmelár 0905 987 123 Spoločnosť s ručením obmedzením prevádzkujúca pokrovú herňu, usporadúvanie pokrových turnajov a večierkov pre priaznivcov pokru. Čiastka potrebného financovania a jeho štruktúry: XXX Z bezpečnostných dôvodov je zaradené prehlásenie o dôvernosti plánu 50