SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCA Nitra 2008 Daniela Pagáčová
SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE Rektor: prof. Ing. Mikuláš Látečka, PhD. FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU Dekan: Dr. h. c. prof. Ing. Peter Bielik, PhD. Vyhľadávanie a výber zamestnancov vo vybranom podniku Diplomová práca Katedra manažmentu Vedúci katedry: doc.ing. Ján Murgaš, CSc. Vedúci práce: doc.ing. Iveta Ubrežiová, CSc. Daniela Pagáčová Nitra 2008
ČESTNÉ VYHLÁSENIE Čestne vyhlasujem, že som diplomovú prácu vypracovala samostatne, a že som uviedla všetku použitú literatúru súvisiacu so zameraním diplomovej práce. Nitra...... podpis autora DP
Touto cestou vyslovujem poďakovanie pani doc. Ing. Ivete Ubrežiovej CSc. za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej práce. Nitra...... podpis autora DP
Summary An important assume of bussines and economy development is enterprise assistance, which could be not much effective without a closer communication with investment into human trade. First step to a successfull company should be to realise amount and importance of human resources. Through a meaningful creation and employing of human potential, the company creates and evolves its own strong aspects and competitive advantage, which means that a neccesary condition to a company success is the need for continual advance of human trade through asserting effective management of human administration, securing dynamic establisment and employee capability development. Common goal in the acquisition of employees should be to claim with minimal costs such amount and value of employees, which is desirable to satisfaction of company s demand for human resources. The aim of the dissertation is to make the process of recruitment and search in selected company more effective based on theoretical knowledge and analysis of curent level of personal management. The analysis of the employee recruitment process is the outcome of this proces solution. I used analytical methods to analyse the current status of the employee`s recruitment and synthetic methods to connect parts and items found out throught the analysis into one unit. This finished up in the recommendations in a personnal search area. The dissertation consist of three chapters: 1. The first chapter refers to tho theoretical sources. It defines personal work and describes selected personal activities search and recruitment. Quality selections can only be reached if the process of search is realised correctly. 2. The second chapter consists of brief characteristic of the examined subject and analysis of monitored personal activities. 3. The content of the third chapter is the evaluation of existing situation in the area of the recruitment and search in the monitored company and suggested recommendations in order to make these activities more efficient.
Key words: Kľúčové slová: Search Recruitment Personal policy Employee Employer Methods Questionnaire Interview Výber Nábor Personálna politika Zamestnanec Zamestnávateľ Metódy Dotazník Pohovor
OBSAH ÚVOD...8 1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY...9 1.1 Definícia, úlohy, funkcie a subjekty manažmentu ľudských zdrojov...9 1.1.1 Definovanie obsahu pojmu Manažment ľudských zdrojov...9 1.1.2 Faktory ovplyvňujúce prácu s ľudskými zdrojmi...12 1.1.3 Úlohy a funkcie manažmentu ľudských zdrojov v organizácii...12 1.1.4 Subjekty manažmentu ľudských zdrojov...15 1.1.5 Ľudský potenciál...16 1.1.6 Analýza práce...17 1.2 Získavanie zamestnancov...19 1.2.1 Získavanie zamestnancov ako zložka formovania potenciálu organizácie...19 1.2.2 Stupne pri obstarávaní primeraných ľudských zdrojov...21 1.2.3 Nábor...21 1.2.3.1 Zdroje získavania zamestnancov...24 1.2.3.2 Metódy získavania...27 1.3 Výber a prijímanie zamestnancov.......33 1.3.1 Výber...33 1.3.1.1 Kritériá výberu...34 1.3.2 Metódy výberu...35 1.3.3 Základné pravidlá pri výbere zamestnancov zo strany budúceho zamestnávateľa..35 2 CIELE PRÁCE..38 3 METODIKA PRÁCE 39 4 VÝSLEDKY PRÁCE 40 4.1 Charakteristika spoločnosti Chladex...40 4.1.1 Predmet podnikania.41 4.2 Zamestnanecká štruktúra 41 4.3 Konkurencia a postavenie na trhu...42 4.4 Zákon NR SR 387/1996 Z.z. o zamestnanosti 42 4.5 Analýza výberového procesu..43 4.6 Nábor a výber pracovníkov.45 4.7 Metódy výberu pracovníkov...47 4.7.1 Analýza získaných údajov o zamestnancovi 47 6
4.7.2 Pracovný pohovor 48 4.7.3 Referencie 49 4.7.4 Výsledok pohovoru..50 4.8 Hodnotenie úspešnosti získaných pracovníkov..51 4.9 Diskusia... 51 5 ZÁVER..54 6 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY.57 7 PRÍLOHY..59 7
ÚVOD Dôležitým predpokladom rozvoja ekonomiky a hospodárstva krajiny je podpora podnikania, ktorá by nebola dostatočne efektívna, ak by nebola úzko spojená aj s investíciami do ľudského kapitálu. Základnou hospodárskou jednotkou je podnik, v rámci ktorého dochádza k spájaniu hmotných, finančných a ľudských zdrojov s cieľom produkovať hodnoty pre potreby trhu a tým dosiahnuť aj vlastné uspokojenie potrieb. Podľa viacerých autorov sú pre zabespečenie a plynulé fungovanie procesov v podniku potrebné tri základné výrobné faktory a to práca, pôda a kapitál. Pre fungovanie podniku je nevyhnutné zhromažďovanie, prepojenie, uvádzanie do pohybu a využívanie materiálnych, finančných, informačných a ľudských zdrojov. Nakoľko práve ľudské zdroje uvádzajú do činnosti ostatné zdroje a determinujú ich využívanie je možné povedať, že ľudské zdroje sú najcennejším a vo vyspelých ekonomikách aj najdrahším zdrojom. Ak hovoríme o ľudských zdrojoch rozumieme pod týmto pojmom nielen počet a štruktúru zamestnancov, ale aj ich vzdelanosť, kultúru, medziľudské zvťahy, schopnosť spolupráce a pod. Niektorí odborníci na personálnu prácu uprednostňujú pojem ľudský kapitál pred pojmom ľudské zdroje. Ak zo všeobecného hladiska chápeme pojem zdroj ako prostriedok alebo možnosť a pojem kapitál ako nahromadené bohatstvo, potom zamestnanci podniku sú aj jedným aj druhým. Sú zdrojom v tom zmysle, že podnik využíva ich prácu, ale aj v tom, že ich schopnosti, komunikatívnosť, odvaha, tvorivosť a talenty sú pod správnym vedením i vlastným pričinením, samé v sebe bohatstvom a zárukou zvyšovania produktívnosti. Je to zároveň kapitál, lebo tvorivé schopnosti ľudí sú nevyčerpateľné, zhodnocujú sa a akumulujú. Prvým krokom k úspešnosti podniku by malo byť uvedomenie si hodnoty a významu ľudských zdrojov. Cieľavedomým vytváraním a využívaním ľudského potenciálu podnik buduje a rozvíja svoje silné stránky a konkurenčné výhody, to znamená, že nevyhnutným predpokladom pre úspech podniku je potreba neustáleho zvyšovania hodnoty ľudského kapitálu prostredníctvom uplatňovania efektívnych štýlov riadenia ľudí, zabezpečením dynamickej organizácie podniku a rozvojom talentovaných zamestnancov. 8
1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY 1.1 Definícia, úlohy, funkcie a subjekty manažmentu ľudských zdrojov 1.1.1 Definovanie obsahu pojmu Manažment ľudských zdrojov Historicky najstaršie je chápaná práca s ľuďmi v podniku ako služba zabezpečujúca v prvom rade administratívne práce a administratívne procedúry spojené so zamestnávaním ľudí. Takéto poňatie pripisovalo personálnej práci výlučne pasívnu úlohu. Neskôr sa začala presadzovať aktívna úloha personálnej práce, čiže skutočný personálny manažment. Vznikali personálne útvary nového typu, ktoré formovali personálnu politiku a rozvíjali metódy personálnej práce. Málo pozornosti sa však venovalo dlhodobým strategickým otázkam práce s ľuďmi. V ostatných rokoch sa aj u nás začala formovať súčasná koncepcia práce s ľuďmi v podnikoch ako tzv. manažment (riadenie) ľudských zdrojov, ktorý sa stal jadrom celého podnikového manažmentu. Zahŕňa nielen strategické aspekty, ale aj orientáciu na vonkajšie faktory formovania a využívania ľudí v podniku. Manažment ľudských zdrojov sa chápe jako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov organizácie, teda na ľudské zdroje, ktorá sa spolu s ostatnými funkciami celostného manažmentu (plánovanie, organizovanie, koordinovanie a kontrola) podieľa na dosiahnutí synergického efektu splnení cieľov zamestancov i organizácie ako celku. 1 Personálny manažment predstavuje ucelený systém rozvoja personálu, systém formovania pracovných vzťahov v reprodukčnom procese a systém vytvárania optimálnych podmienok pre efektívne pôsobenie personálu v pracovnom procese s využitím účinných metód vedenia ľudí pri plnení strategických zámerov a cieľov podniku. 2 Dynamika hospodárskeho vývoja si vynucuje, aby sa v manažmente ľudských zdrojov presadzoval strategický prístup. Z tohot možno odvodiť aj sprecizovanú definíciu MĽZ: Manažment ľudských zdrojov predstavuje strategický a premyslený logický prístup k práci 1 Kachaňáková, A.: Riadenie ľudských zdrojov. Ekonóm, Bratislava, 1999, s. 7 2 Kachaňáková, A.: Personálny manažment. ESVŠE, Bratislava, 1992, s. 8 9
s ľuďmi v organizácii, ktorí sa individuálne a kolektívne podieľajú na efektívnom plnení cieľov organizácie. 3 Globálnym cieľom manažmentu ľudských zdrojov je dosiahnuť konkurenčnú výhodu prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných a organizácii oddaných zamestnancov s využitím integrovanej sústavy kultúrnych personálnych postupov. Teda manažment ľudských zdrojová je taký prístup k personálnemu riadeniu, na ktorom sa podieľajú tak línioví manažéri, ako aj personalisti a ktorý okrem iného zvýrazňuje význam ľudských zdrojov skôr ako majetok (kapitál) organizácie, než ako náklady organizácie na zamestnancov. V súvislosti so spoločenským riadením v podniku a pôsobením personálneho útvaru podniku sa používa aj pojem personalistika. Pod personalistikou sa rozumie riadenie spoločenského systému podniku, alebo spoločenské riadenie v podniku. Niektorí autori chápu personalistiku ako riadenie personálu podniku, do ktorého nezapočítavajú riadiacich pracovníkov a stotožňujú personalistiku s personálnym riadením. 4 Riadenie ľudských zdrojov predstavuje rozhodujúci spôsob ako zvýšiť výkonnosť, konkurencieschopnosť a ekonomickú úspešnosť podniku. Táto manažérska činnosť sa teda snaží o zvýšenie produktivity práce a to tak, že zlepšuje využitie pracovných síl a rozvíja pracovné schopnosti pracovníkov. Ide o proces realizácie podnikových cieľov prostredníctvom získavania, udržiavania, prepúšťania, rozvoja a optimálneho využívania pracovníkov v podniku. Je to teda tá časť podnikového riadenia, ktorá sa zaoberá človekom ako pracovnou silou a jeho účasťou v pracovnom procese. Dá sa tiež povedať, že toto riadenie sa týka podnikovej personálnej práce. Riadenie ľudských zdrojov sa teda musí zamerať na nasledovné problémy: 1. Hľadať najvhodnejšie spojenie človeka s pracovnými úlohami a toto spojenie stále vylepšovať popri tom nájsť pre určitú prácu človeka s potrebnými schopnosťami, ide tiež o to, nájsť pre konkrétneho človeka také úlohy, ktoré by optimálne využívali jeho znalosti a schopnosti. Súčasťou je tiež snaha o prispôsobovanie schopností človeka meniacim sa požiadavkám podniku. 2. Usilovať sa o optimálne využívanie pracovníkov podniku ide o optimálne využívanie pracovnej doby a kvalifikácie pracovníkov. 3 Višňovský, J., Nagyová, Ľ., Šajbidorová,M.: Manažment ľudských zdrojov, 2005, s 9. 4 Pichňa, J.: Základy personalistiky I.. SOFA, Bratislava, 1994, s. 15-16 10
3. Formovať pracovné skupiny tak, aby sa vytvárali zdravé medziľudské vzťahy vytváranie týchto tímov by sa malo uskutočňovať nielen s ohľadom na odbornosť pracovníkov, ale tiež s ohľadom na ich osobnosť a charakter. Významnú úlohu v tejto súvislosti hrajú vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými a spôsob vedenia ľudí. 4. Zabezpečovanie personálneho a sociálneho rozvoja pracovníkov človek nie je len pracovná sila, má tiež svoje potreby, osobné a pracovné ciele. Takže starostlivosť o personálny a sociálny rozvoj pracovníkov sa odráža aj na ich výkone a vzťahu k zamestnávateľovi. 5. Dbať na to, aby sa dodržiavali všetky zákony, ktoré sa týkajú zamestnávania ľudí a ľudských práv dobrá povesť podniku, vytváraná dodržiavaním zákonov a budovaním zdravých pracovných vzťahov, zvyšuje spokojnosť aj výkonnosť pracovníkov. Za charakteristické rysy MĽZ sa považuje nasledovné: ide o vrcholovým manažmentom riadenú a manažérsky orientovanú činnosť pracovný výkon a zabespečovanie podmienok k výkonu je v zodpovednosti líniových manažérov zdôrazňuje sa potreba zladenia stratégie organizácie so stratégiou ľudských zdrojov zdôrazňuje sa význam získania oddanosti poslaniu a hodnotám organizácie dôraz je kladený na silnú kultúru organizácie a hodnoty MĽZ je orientovaný výkonovo ľuďom sa poskytuje vyššia dôvera právomoci sú decentralizované, s pružnými rolami s dôrazom na tímovú prácu, pričom flexibilita a formovanie tímov sú dôležitými cieľmi personálnej politiky odmeny sú diferencované podľa výkonu, schopnosti a kvalifikácie V systéme práce s ľudskými zdrojmi je nevyhnutný prechod od paradigmy veci (riadenia) k paradigme ľudí (vedenie). Ak prijmeme paradigmu ľudí, tak si uvedomujeme, že viesť ľudí neznamená rozkazovať, prikazovať, zakazovať,ale vytvárať podmienky pre rozvoj zamestnancov a využiť ich ľudský kapital v prospech organizácie. To znamená, že si ich na spoluprácu musíme získať. Na získanie ľudí k spolupráci existuje množstvo stratégií, v podstate ich však možno rozdeliť do dvoch skupín: a) manipulácia patria sem nielen rozkazy a príkazy ale aj zastrašovanie, upodozrievanie, finty, triky, využívanie sľubov a hrozieb. Pod vplyvom manipulácie sa ľudia síce podvolia ale vnútorne zostávajú na opačnej strane, čo sa prejavuje 11
negatívne v efektivite práce, nízkej iniciatíve. Dôsledkami sú nedorozumenia, konflikty, dlhodobé spory, ktoré vedú k stresom a napätiu. b) skutočné získavanie k spolupráci ide o nenásilnú formu a teda efektívny spôsob. Na rozdiel od manipulácie, sa tu neuplatňuje moc a sila ale rešpekt a úcta k človeku. Získavanie k spolupráci musí rešpektovať typovú rozdielnosť ľudí. 1.1.2 Faktory ovplyvňujúce prácu s ľudskými zdrojmi Manažment ľudských zdrojov v organizácii sa uskutočňuje pod vplyvom interných a externých faktorov. K interným faktorom možno zaradiť: misiu a víziu rozvoja organizácie a od nich odvodené stratégie hodnoty (normy), ktoré sa v organizácii uplatňujú (tzv. organizačná kultúra) organizačný systém organizácie, postavenbie jednotlivých organizačných jednotiek v podnikateľskej štruktúre kvalita vedúcich zamestnancov používaný štýl vedenia ľudí potenciál spoluzamestnancov organizácie K externým faktorom patria: dynamičnosť okolia organizácie a tým vyššie nároky na fungovanie každej organizácie zmena zákonných podmienok najmä v oblasti pracovno právnych vzťahov zrýchlený technologický rozvoj očakávania zamestnancov od zamestávateľskej organizácie domáci trh práce a možnosť uplatniť sa na európskom trhu práce 1.1.3 Úlohy a funkcie manažmentu ľudských zdrojov v organizácii Riadenie ľudských zdrojov dosahuje svoj hlavný cieľ plnením troch základných úloh. 12
K základným úlohám MĽZ v organizácii patria tieto 5 : 1. ÚLOHA: Zabezpečovať súlad medzi nárokmi konkrétneho pracovného miesta s kompetentnosťou nositeľa pracovného miesta - nároky pracovného miesta sa stanovujú analýzou a opisom pracovného miesta. Prostredníctvom opisu pracovného miesta je možné vytvoriť utvoriť si predstavu o potrebných schopnostiach, vlastnostiach a zručnostiach zamestnanca, ktorý by mal prácu vykonávať. Nároky pracovného miesta sú základom pre tvorbu nárokových kritérií pre vyhľadávanie a výber zamestnancov. 2. ÚLOHA: Využiť potenciál každého zamestnanca každý by mal byť vedený tak, aby sa jeho schopnosti, vedomosti a zručnosti plne využili v prospech organizácie. Pre úspešné plnenie tejto úlohy je dôležitý optimálny štýl vedenia ľudí, ktorý zahŕňa: komunikáciu motiváciu medziľudské vzťahy 3. ÚLOHA: Vytváranie podmienok pre sústavný rozvoj zamestnancov organizácie tak, aby boli schopní plniť zvyšujúce sa nároky ekonomického prostredia - odstraňovanie nedostatkov sebazdokonaľovaním zamestnancov. Vzhľadom na rýchle zmeny v okolí je sebaaktualizácia každého zamestnanca v podstate celoživotným procesom. Efektívne plnenie týchto základných úloh si vyžaduje širokú paletu rôznych činností, ktoré sa označujú ako personálne funkcie. Tie napĺňajú obsah riadenia ľudských zdrojov, ktorý sa dynamicky mení. Prejavuje sa to v rôznych prístupoch pri rozpracovaní jednotlivých činností, ako aj ich praktickej aplikácii. S tým súvisia aj rôzne názory na klasifikáciu funkcií riadenia ľudských zdrojov. Aj keď je možné uplatniť rôzne kritériá klasifikácie, mal by sa pritom rešpektovať celostný pohľad na ľudské zdroje v podniku a systémovú prepojenosť jednotlivých funkcií. Personálne funkcie predstavujú dielčie a špecializované časti systému riadenia ľudských zdrojov. V logickej nadväznosti je možné ich vymedziť takto: a) Strategické riadenie ľudských zdrojov zabezpečuje integráciu riadenia ľudských zdrojov so strategickými potrebami podniku prostredníctvom aktivít strategického riadenia (filozofia, politika a programy riadenia ľudských zdrojov). 5 Višňovský, J., Nagyová. Ľ.: Šajbidorová, M., Manažment ľudských zdrojov, 2005, s.14 13
b) Personálne plánovanie je plánovanie získavania a výberu pracovníkov, vzdelávania, rozmiestňovania, odmeňovania, ale tiež prepúšťania a penzionovania pracovníkov. c) Vytváranie a analýza pracovných miest tak, aby ich mohol obsadiť jedinec, ktorý má potrebné predpoklady a aby bolo zabezpečené plnenie podnikových cieľov. d) Získavanie a výber pracovníkov. V tomto prípade ide o prípravu a zverejňovanie informácií o voľných miestach, voľbu metód získavania, vytváranie formulárov, zhromažďovanie informácií o uchádzačoch, organizáciu testov a pohovorov atď. Výber pracovníkov je kľúčovou manažérskou činnosťou, pretože všetky podniky potrebujú ľudí, ktorí by produkovali výsledky. Nábor ľudí možno uskutočňovať z vonkajšieho prostredia, čo ale býva zložitejšie ako výber osôb už pôsobiacich v podniku. Toto sa uskutočňuje hlavne vo veľkých podnikoch, kde sa často používa politika interného povyšovania. Pri výbere pracovníkov z vonkajšieho prostredia sa ako potenciálne zdroje ponuky javia vysokoškolské orgány, školy, vládne orgány napr. úrady práce, alebo vyhľadávanie, známe ako lov mozgov. e) Rozmiestňovanie pracovníkov a ukončenie pracovného pomeru. Tu prebieha prijímanie pracovníkov, preraďovanie na nižšie a vyššie pozície, penzionovanie a prepúšťanie. f) Podnikové vzdelávanie a rozvoj pracovníkov znamenajú zabezpečenie nepretržitého vzdelávania zamestnancov v nadväznosti na strategické potreby podniku tak, aby dosiahli vyšší výkon a čo najlepšie využitie svojich prirodzeným schopností. g) Hodnotenie pracovného výkonu pracovníkov sa týka prípravy formulárov, stanovenia metód hodnotenia, zisťovania toho, ako pracovník vykonáva svoju prácu, prejednávanie výsledkov hodnotenia a navrhovanie opatrení k zlepšeniu výkonu. h) Odmeňovanie a motivácia pracovníkov. Cieľom manažéra nie je manipulácia s ľuďmi, ale poznanie toho, čo ľudí motivuje. Motiváciou rozumieme proces utvárania cieľov. Motiváciu ovplyvňujú vonkajšie kritériá dané okolím napr. spoločnosť, právne normy, morálny kódex a vnútorné kritériá dané človekom ako sú napr. osobné ciele alebo spôsob sebahodnotenia. Motivácia zahŕňa rad túžob, prianí, snaženia sa. Manažérska motivácia súvisí s umením vytvoriť u spolupracovníkov záujem aktívne sa podieľať na činnostiach, ktoré smerujú k dosiahnutiu cieľov firmy. i) Pracovné vzťahy. Ide predovšetkým o organizáciu jednania medzi vedením podniku a zástupcami zamestnancov odbormi. 14
j) Starostlivosť o pracovníkov, t.j. bezpečnosť pri práci, záležitosti sociálnych služieb napr. stravovanie, hygienické podmienky, starostlivosť o rodinných príslušníkov zamestnancov atď. k) Personálny informačný systém. Tu sa uskutočňujú zisťovania, uschovávania dát o pracovníkoch, pracovných miestach, mzdách, poskytovaní informácií príjemcom, napr. vedúcim pracovníkom zamestnancov, úradom práce atď. V poslednej dobe sa medzi personálne činnosti zaraďuje tiež prieskum trhu práce, zdravotná starostlivosť o pracovníkov, činnosti zamerané na metodiku prieskumu, zisťovanie a spracovanie informácií a dodržiavanie zákonov v oblasti práce a zamestnávania pracovníkov. 1.1.4 Subjekty manažmentu ľudských zdrojov Z dlhodobého hľadiska sú jediným reálnym zdrojom zvyšovania konkurencieschopnosti ľudské zdroje. To znamená, že ľudské zdroje môžu predstavovať konkurenčnú výhodu. Na získanie tejto konkurenčnej výhody je potrebné v organizácii vytvoriť predpoklady. Toto je poslaním subjektov riadenia ľudských zdrojov. Na MĽZ sa v organizácii podieľajú tri subjekty: 1. Vrcholové vedenie (manažment) formuje misiu a víziu organizácie, ciele organizácie a stratégie ako tieto ciele dosiahnuť. 2. Oddelenie ľudských zdrojov - vytvára koncepcie MĽZ v organizácii, metodickoporadenskú činnosť pre líniových vedúcich a realizácia konkrétnych personálnych aktivít. 3. Línioví vedúci (manažéri) zodpovedajú za výsledky objektu, ktorí riadia a prostredníctvom ľudí dosahujú plánované ciele. Líniový vedúci je realizátorom mnohých personálnych činností, z ktorých najvýznamnejšie sú: motivovanie, komunikácia a formovanie medziľudských vzťahov. 15
1.1.5 Ľudský potenciál Zamestnanci predstavujú prioritný zdroj efektívnej činnosti a prosperity podniku. Ak sa hovorí o ľudskom zdroji v podniku, rozumie sa tým celý ľudský potenciál. Tvorí ho nielen počet a štruktúra zamestnancov, ale aj také aspekty ako sú vzdelanosť a kultúra, medziľudské vzťahy, schopnosť spolupráce, vnímanie sociálnych a ekologických faktorov prostredia a pod. Cieľavedomé vytváranie a využívanie ľudského potenciálu je predpokladom budovania a rozvíjania silných stránok a konkurenčných výhod podniku. Úroveň ľudského potenciálu podniku je závislá od úrovne potenciálu každého jedinca a kvality manažmentu v podniku. Potenciál jedinca, jeho rozvoj a stupeň jeho využitia sú ovplyvňované stupňom rozvoja spoločnosti, ale zároveň sú výsledkom životných skúseností indivídua a vzťahov ľudí. Za rozvoj potenciálu jedinca je zodpovedný tak pracovník sám, ako aj podnik (resp. spoločnosť). 6 Individuálny ľudský potenciál je skôr hypotetickou veličinou, pre meranie celkového potenciálu jedinca neexistuje žiadny objektívny ukazovateľ. Každý jedinec je svojim spôsobom unikátnym človekom. Lepšie schopnosti individuálneho jedinca v určitej oblasti môžu súčasne znamenať deficit schopností pre jeho využitie v inej oblasti ľudskej činnosti. Preto hodnotiť potenciál človeka má význam iba vo vzťahu k nárokom určitej práce, profesie. V takomto prípade vysoký potenciál jedinca predstavuje potenciálnu schopnosť podávať vysoký výkon v danej pracovnej funkcii. Napriek tomu možno štrukturalizovať individuálny potenciál človeka do nasledovných vrstiev: potenciál zdravia skladá sa zo zdatnosti a odolnosti človeka, jeho telesných a psychických dispozícií, reprezentuje schopnosť odolávať zvýšeným tlakom okolia; kvalifikačný potenciál je prezentovaný vedomosťami, skúsenosťou a zručnosťou jedinca; participačný potenciál predstavuje schopnosť jedinca vstupovať do širších sociálnych väzieb a zúčastňovať sa svojimi podnetmi a návrhmi na rozvoji podniku; hodnotovo-orientačný potenciál predstavuje sklony človeka venovať sa iba takým aktivitám, ktoré sú v súlade s ním prijatou sústavou hodnôt; 6 Višňovský, J., Nagyová, Ľ., Šajbidorová, M.: Manažment ľudských zdrojov. SPU, Nitra, 2000, s. 21-22 16
motivačný potenciál predstavuje ochotu reagovať na podnety, stimuly vedenia podniku; tvorivý potenciál reprezentuje schopnosť človeka k autonómnej tvorbe nových skutočností (myšlienok, nápadov, námetov atď.); integratívno-regulačný potenciál predstavuje schopnosť človeka ovplyvňovať beh vlastného života tak, aby sa človek rozvíjal a následne sebarealizoval. Človek s vysokým potenciálom je typický svojím správaním v tom, že vie robiť správne rozhodnutia a vie sústrediť energiu na úlohu, ktorú práve vykonáva. Znalosti a vedomosti ľudí predstavujú najväčšie bohatstvo podniku a ekonomický úspech či neúspech je predovšetkým podmienený výkonom ľudí. Takže ľudské zdroje a ich úspešné riadenie veľmi ovplyvňujú to, ako podnik uspeje v konkurenčnom prostredí. 1.1.6 Analýza práce Hlavným predpokladom moderného riadenia ľudských zdrojov je dobre navrhnutá práca. Pracovné miesta a funkcie predstavujú základné jednotky v organizačnej štruktúre každého podniku. Informácie o jednotlivých prácach a predpokladoch na ich vykonávanie musia byť zhromaždené na základe komplexnej analýzy práce, ktorá utvára základňu na diagnózu práce a napokon aj na personálne rozhodovanie v rôznych oblastiach. Analýzou práce sa skúmajú činnosti, ktoré musí pracovník v práci vykonávať a podmienky, za ktorých prácu vykonáva. Analýza umožňuje na jednej strane interpretovať vynakladanie fyzického a duševného úsilia v práci, zaťaženosť ľudského organizmu, spotrebu kalórií, potrebu orientovania sa človeka v pracovnej situácii atď. Na druhej strane umožňuje interpretovať požiadavky na človeka ako vykonávateľa príslušnej pracovnej činnosti a umožňuje stanoviť požiadavky na človeka, ktoré sú predpokladom jeho úspešnej práce. Analýza práce predpokladá starostlivé skúmanie práce z hľadiska jej obsahu a ďalších dôležitých aspektov. Jej výsledkom je zistenie potrebných činností a adekvátnych podmienok na ich vykonávanie. Znamená teda systematické zhromažďovanie, vyhodnocovanie a usporiadanie informácií o jednotlivých prácach. Tieto činnosti sú vo vyspelých podnikoch obyčajne náplňou práce pracovných analytikov. Informácie o pracovných miestach a funkciách vplývajú na množstvo činností týkajúcich sa zamestnancov, a preto majú v útvaroch riadenia ľudských zdrojov významnú úlohu. Získané informácie a zhromaždené poznatky je potrebné vytriediť, posúdiť a usporiadať podľa súvislosti. Po takomto spracovaní 17
ich možno zhrnúť do prehľadného opisu práce, ktorý poskytuje ucelený obraz o danej práci a je východiskom na spracovanie špecifikácie požiadaviek na zamestnanca. Opis práce je písomná správa, ktorá obsahuje okrem základného prehľadu, účelu a cieľa práce aj jednotlivé oblasti činností a zodpovedností, ktoré tvoria obsah danej práce. Je obyčajne vyjadrený v termínoch správania, to znamená, čo človek robí, aké znalosti využíva pri vykonávaní práce, úsudky, ktoré robí a faktory, ktoré pritom berie do úvahy. Na zostavenie opisu práce neexistuje normatívny postup alebo návod, potrebné je uvažovať o rôznych variantoch podľa typu práce a jej organizácie. Dôležité je v ňom zdôrazniť aktivitu a správanie zamestnanca, to znamená, že z neho musí byť zrejmé, čo daná osoba robí a akými prostriedkami. Okrem toho je treba stanoviť aj množstvo pracovného času, ktorý zamestnanec venuje jednotlivých činnostiam, ako často sa v jeho práci vyskytujú sporadické povinnosti a prípadne či dochádza k nejakému riziku počas vykonávania práce. Po jeho vypracovaní je potrebné určiť typ osoby, ktorá je vhodná na danú prácu, čiže vypracovať špecifikáciu požiadaviek na zamestnanca. Špecifikácia požiadaviek na zamestnanca opisuje nároky kladené na zamestnanca, ktorý prácu vykonáva, schopnosti, ktoré sú na to nevyhnutné. Ide v podstate o profil ľudských vlastností a schopností nevyhnutných na vykonávanie práce. Zmyslom špecifikácie požiadaviek na zamestnanca je opis osoby, ktorá by mala byť schopná adekvátne vykonávať prácu a nie neskutočný ideál. Toto je potrebné zohľadniť už pri tvorbe samotnej špecifikácie rozlíšením požiadaviek na minimálne a vítané z hľadiska danej práce. Ak nie sú požiadavky takto odstupňované, špecifikácia obyčajne odráža ideálneho zamestnanca a nie reálne akceptovateľné požiadavky, bez ktorých by už človek absolútne nebol schopný vykonať danú prácu. To znamená, presne terminologicky vyjadriť určitú flexibilitu, čiže aké schopnosti by bolo dobré mať na danú prácu a čo je nevyhnutné mať (minimálne akceptovateľné predpoklady). Je však nereálne predpokladať, že sa vždy podarí nájsť takého kandidáta, ktorý presne zodpovedá špecifikácii, alebo ktorý by mohol byť presne podľa nej pripravený pomocou odborného tréningu. Výsledky analýzy práce nemožno teda chápať ako absolútne presné a opis práce a špecifikáciu požiadaviek na zamestnanca je potrebné interpretovať vždy flexibilne. Kumulovaný proces analýzy práce, opisu práce a špecifikácie požiadaviek na zamestnanca je predpokladom zdokonaľovania práce, ktorého cieľom je zabezpečiť vysokú 18
produktivitu a kvalitu práce, optimálne podmienky na pôsobenie zamestnancov a pružnosť a rýchlosť reagovania na prebiehajúce zmeny. 7 1.2 Získavanie zamestnancov 1.2.1 Získavanie zamestnancov ako zložka formovania potenciálu organizácie O úspešnosti každého podniku rozhoduje pracovný potenciál, ktorým disponuje. Rozumie sa tým nielen počet zamestnancov, ale aj ich talent, rozum, schopnosti a zručnosti adekvátne na splnenie vytýčených cieľov a naplnenie poslania podniku. Získať takýchto zamestnancov patrí preto k najdôležitejším a permanentným činnostiam riadenia ľudských zdrojov. Získavanie zamestnancov je činnosť, ktorá má zaistiť, aby voľné pracovné miesta v podniku prilákali dostatočné množstvo zodpovedajúcich uchádzačov, s primeranými nákladmi a v žiaducom termíne. Spočíva teda v hľadaní vhodných pracovných zdrojov, v informovaní o voľných pracovných miestach v podniku, v ponuke týchto voľných pracovných miest, v rokovaní s uchádzačmi, v získavaní primeraných informácií o uchádzačoch, ktoré neskôr slúžia k výberu najvhodnejších z nich a v organizačnom a administratívnom zaistení všetkých týchto činností. Všeobecným cieľom získavania zamestnancov by malo byť získať pri vynaložení minimálnych nákladov taký počet a kvalitu zamestnancov, ktorý je žiaduci pre uspokojenie podnikovej potreby ľudských zdrojov. Výber a získavanie zamestnancov prebieha v troch fázach: 1. Definovanie požiadaviek príprava popisov a špecifikácií pracovných miest, formulácia požiadaviek a podmienok zamestnania 2. Prilákanie uchádzačov preskúmanie a vyhodnotenie rôznych zdrojov uchádzačov o zamestnanie, z vnútra podniku i mimo neho, inzercia, využitie agentúr a konzultantov 3. Výber uchádzačov triedenie žiadostí, pohovory, testovanie, hodnotenie uchádzačov, získavanie referencií, ponúkanie zamestnania, príprava a podpis pracovnej zmluvy. 7 Kachaňáková, A.: Riadenie ľudských zdrojov. Ekonóm, Bratislava, 1999, s. 52 19
Úlohou získavania zamestnancov teda je: vyhľadať vhodné pracovné zdroje; informovať o voľných pracovných miestach a o podniku ako celku; motivovať potenciálnych uchádzačov o prácu v danom podniku; sústrediť určité základné informácie o potenciálnych uchádzačoch; zabezpečiť uvedené činnosti z organizačnej a administratívnej stránky. V procese získavania pracovníkov stoja proti sebe dve strany, a to podnik so svojou potrebou pracovníkov na jednej strane a osoby hľadajúce vhodné zamestnanie na strane druhej. Medzi tieto osoby sa v modernom ponímaní počítajú aj zamestnanci podniku, ktorí buď sami majú záujem o zmenu pracovného miesta v rámci podniku, alebo sú zo svojho doterajšieho miesta uvoľňovaní z organizačných dôvodov alebo v dôsledku úspory pracovných síl. Na získavanie zamestnancov je potrebné pozerať sa ako na súčasť celkového procesu formovania pracovného potenciálu podniku. Myslí sa tým jednak utvorenie vhodných východísk pomocou personálneho plánovania a analýzy práce, jednak nadväzujúcich aktivít zakomponovaných do výberu zamestnancov, ich orientácie, ďalšieho vzdelávania a rozvoja v podniku. Primárnym aspektom sa stáva adekvátny pracovný potenciál schopný zabezpečiť konkurencieschopnosť a úspešnosť podniku. Formovanie potenciálu má slúžiť k účelnému rozmiestňovaniu zamestnancov. Rozmiestňovanie zamestnancov treba chápať ako : kvantitatívne kvalitatívne priestorové a časové prepojenie zamestnancov s pracovnými miestami, ktoré berie do úvahy: profil pracovného miesta profil zamestnanca Vonkajšia mobilita zamestnancov má svoju aktívnu a pasívnu stránku. Aktívnu stránku tvoria procesy: Pasívnu stránku tvoria: získavania prepúšťanie výberu penzionovanie prijímania rezignácia orientácie zamestnancov úmrtie 20
Vnútornú mobilitu predstavujú: povyšovanie zamestnancov premiesťovanie zamestnancov preloženie na nižšiu funkciu 1.2.2 Stupne pri obstarávaní primeraných ľudských zdrojov Primerané ľudské zdroje 8 možno definovať ako jednotlivcov v organizácii, ktorí aktívne prispievajú k dosiahnutiu cieľov podnikového manažmentu. Neprimerané ľudské zdroje 9 označujú jednotlivcov, ktorí neprispievajú k dosiahnutiu cieľov podnikového manažmentu. V podstate sú to jednotlivci, ktorí sú menej produktívni v práci. Produktivita v podniku sa určuje ľudskými zdrojmi v úzkej spojitosti s ostatnými zdrojmi v podniku, je to vyjadrenie účinnosti ľudskej práce. Do tejto skupiny zdrojov zaraďujeme vek, pracovné skúsenosti a úroveň formálneho vzdelania pracovníkov, ktorí plnia špecifickú úlohu pri určovaní vhodnosti jednotlivca pre organizáciu. Pri obstarávaní primeraných ľudských zdrojov spravidla rozlišujeme štyri čiastkové stupne: nábor výber výchova hodnotenie 1.2.3 Nábor Je počiatočnou fázou zabezpečovania primeraných ľudských zdrojov. Náborom pracovníkov sa rozumie vyhľadávanie uchádzačov o pracovné miesta z voľných, doteraz nevyužitých zdrojov pracovných síl alebo pracovníkov, ktorí sú ochotní zmeniť pracovisko. Takáto činnosť je v každej organizácii 8 Gozora, V.: Podnikový manažment, SPU Nitra, 1996, 90s 9 Gozora, V.: Podnikový manažment, SPU Nitra, 1996, 90s 21
permanentná. Vyžadujú si ju bežné zmeny, ktoré vznikajú v zložení pracovníkov, v dôsledku odchodu pracovníkov, ako aj v dôsledku rozvoja činnosti a rastu početnosti pracovníkov. Nábor by sa však nemal začať zháňaním žiadaných pracovníkov. Štartovným bodom náborových aktivít je zvyčajne signál o potrebe obsadenia pracovného miesta. Táto potreba môže vychádzať z rôznych zdrojov: príčinou môže byť uvoľnenie jestvujúceho pracovného miesta (odchod zamestnanca do dôchodku, na iné pracovné miesto alebo do inej organizácie), organizačné zmeny, zmeny vo výrobnom programe, či snaha o zvýšenie produkcie. Čím skôr sú tieto signály zachytené, tým viac času majú zodpovední pracovníci na ich optimálne spracovanie a vyvodenie ďalších postupov. Signál o potrebe obsadenia pracovného miesta však ešte sám o sebe nie je dostatočnou pohnútkou obsadiť toto miesto. Ďalším krokom musí byť verifikovanie a zhodnotenie reálnosti tejto potreby. Nie každá požiadavka na vytvorenie nového pracovného miesta musí byť totiž celkom opodstatnená. Ba ani obsadenie už predtým jestvujúceho pracovného miesta novým zamestnancom nemusí byť vždy optimálnym riešením. V tomto smere je nevyhnutné prepojenie náboru na ďalšiu z aktivít riadenia ľudských zdrojov na dôkladne uskutočnenú analýzu pracovného miesta, prípadne aj na jej preprojektovanie. Neraz sa potom môže ukázať, že signalizovanú potrebu obsadenia pracovného miesta možno uspokojiť aj inak než vytvorením nového alebo zaplnením uvoľneného pracovného miesta. Najčastejšími možnými alternatívami sú: reorganizácia a racionalizácia práce; mechanizácia a automatizácia práce; využitie nadčasov alebo uzatváranie dohôd o vykonaní požadovaných prác jestvujúcimi zamestnancami; vyradenie daného súboru činností z repertoáru úloh organizácie a objednanie ich vykonávania inou organizáciou. Takto sa môžu náborové aktivity skončiť skôr, než sa vôbec naozaj začali, navyše s ušetrením nemalých finančných prostriedkov, ľudskej práce a časových strát. Keď však uvedené spôsoby nedokážu zabezpečiť efektívne plnenie požadovaných pracovných úloh, potom prichádzajú do úvahy ďalšie kroky náboru, a to rozhodovanie o preferovanom zdroji uchádzačov a výber primeraných metód náboru. 22
Podstatu procesu náboru, jeho obsah tvorí krátkodobé alebo dlhodobé premyslené a systematické ovplyvňovanie postojov, predstáv a záujmov u potenciálnych uchádzačov o prácu v danom podniku, podnecovanie ich ambícií a túžob v ňom pracovať. Funkciou náboru je vyvolať u takýchto uchádzačov záujem o prácu v tej ktorej organizácii a v konkrétnej práci. V tomto smere má nábor dve zložky: kvantitatívnu, ktorej úlohou je vyvolať záujem o prácu u dostatočného počtu uchádzačov; kvalitatívnu, ktorej úlohou je vyvolať záujem o prácu u uchádzačov s požadovanými vlastnosťami, ktoré sú zhodné s požiadavkami práce. Cieľom je získanie odborne a profesijne vhodných pracovníkov v potrebnom čase pre konkrétne pracovisko. Pokiaľ firma hľadá nového pracovníka, musí vychádzať z identifikácie potreby pracovníkov. Voľné pracovné miesto musí byť presne charakterizované vo forme popisu pracovného miesta. Nábor pracovníkov ovplyvňuje rad činiteľov. Ich pôsobenie vytvára určitú mieru závislosti úspechu náboru pracovníkov z kvantitatívnej, ale najmä z kvalitatívnej stránky. Za najvýznamnejšie činitele možno považovať: a) prestíž profesie je výsledkom určitého pozitívneho hodnotenia verejnosti, a to najmä takých predností alebo nedostatkov, ako sú spoločenská prospešnosť profesie, tvorivosť v profesii, atraktívnosť prostredia, stupeň vzdelania, životná úroveň vykonávateľov profesie a ich rodín, vplyv profesie na rodinný život atď.; b) informovanosť verejnosti o príslušnej práci a s tým spojená spoločenská významnosť povolania; c) postavenie a meno podniku na verejnosti o pracovných podmienkach, o starostlivosti o pracovníkov, o mzdových podmienkach atď.; d) tradícia povolania v rodine; e) zvláštny vzťah k práci pre určité typy ľudí je určitá profesia príťažlivá a majú talent na jej vykonávanie. Títo ľudia sa sami usilujú o možnosť pracovať v danej profesii a spontánne sa o ňu zaujímajú. 23
Byť efektívnym v nábore pracovníkov znamená vedieť akú prácu sú schopní vykonávať, ktoré potenciálne ľudské zdroje môžu byť umiestnené v podniku a koľko pracovných noriem ovplyvňuje námahu manažérov pri uskutočňovaní náboru. Náborové činnosti musia začať s dostatočným oboznámením sa s funkčným miestom, ktoré má byť obsadené zo skupiny potencionálnych zamestnancov. Najčastejšie používanou technikou pri nábore je pracovná analýza, prostredníctvom ktorej sa zisťuje aké úlohy treba zabezpečiť a ktoré typy jednotlivcov treba prijať na vykonávanie uvedených úloh. Základom pracovnej analýzy je systémovo zameraný pracovný popis - činnosť, ktoré musia byť vykonané na splnenie určitej úlohy alebo práce a pracovná špecifikácia - charakteristiky jednotlivcov, ktoré sú nevyhnutné na dosiahnutie špecifickej úlohy alebo práce. 1.2.3.1 Zdroje získavania zamestnancov V rámci voľby stratégie hľadania potenciálnych uchádzačov je dôležité rozhodnutie o určení ich zdrojov. Jednotlivé podniky sa v nadväznosti na svoju personálnu politiku môžu orientovať buď na svoje vlastné (vnútorné) zdroje zamestnancov, alebo uprednostniť príliv nových myšlienok prostredníctvom získaných hotových ľudí z vonkajšieho prostredia podniku externé zdroje, prípadne využívať kombináciu vnútorných aj vonkajších zdrojov uchádzačov. Na ktoré zdroje sa získavanie zameria závisí od profilu pracovného miesta a od možnosti či nemožnosti nájsť vhodného kandidáta v organizácii. Získavanie zamestnancov z vnútorných zdrojov musí uľahčovať efektívny systém hodnotenia zamestnancov. Hodnotenie poskytuje informácie o výkone a správaní zamestnancov a súčasne programuje smery a ciele rozvoja zamestnancov. Jedna z úloh hodnotenia je získať informácie o schopnostiach a potenciáli človeka, ktorý by mohol byť účelne využitý v organizácii. Inventár ľudských zdrojov je súbor informácií, ktoré koncentrujú charakteristiky pracovníkov podniku. Tieto informácie kladú dôraz na zodpovednosť pracovníkov, na výchovu a na to, ako by mohli byť využité v budúcnosti. Inventárna karta je používaná forma založená na inventarizácii ľudských zdrojov sumarizujúca informácie o pracovníkoch podniku, ktorí by chceli obsadiť voľné funkčné miesta. 24
Diagram reprodukcie pracovníkov je forma využívaná na inventarizáciu ľudských zdrojov, orientovaná a prezentujúca celkové zloženie osôb, ktoré vrcholový manažment uvažuje zaradiť do plánu ľudských zdrojov. Vnútorné zdroje sa vytvárajú najmä v dôsledku organizačných zmien a cieľavedomého rozvoja zamestnancov v rámci riadenia ich kariéry. Patria sem aj zamestnanci podniku, ktorí sa z osobných dôvodov rozhodli zmeniť svoje pracovné zaradenie. Medzi vnútorné zdroje teda patria: pracovné sily uvoľnené v dôsledku technického rozvoja; pracovné sily uvoľnené v súvislosti s organizačnými zmenami, dokončením výroby; pracovníci, ktorí dozreli, že môžu vykonávať kvalitnejšiu prácu. Získavanie zamestnancov z vlastných zdrojov má svoje prednosti aj nedostatky ako uvádzam v tabuľke 1: Prehľad o výhodách a nevýhodách získavania pracovníkov z interných zdrojov Prednosti nízke náklady na získavanie skoršie obsadenie miesta zamestnanec pozná prostredie napĺňanie kariernych cieľov zamestnanca Nedostatky vysoké náklady na vzdelávanie stereotyp v riešení problémov vysoká rivalita a zhoršovanie vzťahov obmedzenosť výberu zamestnancov sú známe schopnosti a výkon zamestnanca zamestnanec je identifikovaný s cieľmi organizácie Zdroj: Kachaňáková, A.: Riadenie ľudských zdrojov. Ekonóm, Bratislava, 1999, s. 78 Vonkajšie zdroje prichádzajú do úvahy najmä vtedy, keď sa výraznejšie mení rozvojový program organizácie a nároky pracovných miest prevyšujú kompetentnosť súčasných nositeľov funkčných miest. Tieto zdroje zahŕňajú: konkurentov veľa schopných a potencionálnych pracovníkov sa nachádza v konkurenčných podnikoch 25
zamestnanecké agentúry pomáhajú osobám získať prácu alebo organizáciám pri hľadaní ľudí určené publikácie veľa potenciálnych ľudských zdrojov, poradenstvo detailne popisuje voľné miesta a ohlasuje organizáciu, ktorá akceptuje kvalifikovaných pracovníkov, cieľom publikácie je potvrdiť, ktorí čitatelia sú najzaujímavejší v získavaní funkčného miesta absolventi škôl Využitie vonkajších zdrojov pre získavanie pracovníkov má svoje výhody aj nevýhody, ktoré sú v podstate opačné ako pri vyhľadávaní z vlastných zdrojov. (viď.tab.2) Prehľad o výhodách a nevýhodách získavania pracovníkov z externých zdrojov Výhody Nevýhody širšia možnosť výberu zamestnancov vyššie náklady na získanie zamestnancov nové myšlienky a nápady na riešenie podnikových problémov náročnosť adaptačného procesu nových zamestnancov väčšia pravdepodobnosť presnosti riešenia potreby zamestnancov znižovanie šancí dlhoročných zamestnancov pri plnení cieľov svojej kariéry negatívny dosah na podnikovú klímu zvyšovanie fluktuácie Zdroj: Kachaňáková, A.: Riadenie ľudských zdrojov. Ekonóm, Bratislava, 1999, s. 79 V organizáciách by sa mali sledovať súvislosti medzi zdrojmi, z ktorých sa pracovníci v nábore získali a činiteľmi, ktoré ovplyvnili rozhodovanie pracovníkov pri nábore, ako aj metodickými postupmi vyhľadávania pracovníkov a ich neskorším pracovným výkonom. To môže ukázať odkiaľ a akým spôsobom možno získať dobrých pracovníkov, resp. ukázať, ktoré zdroje a formy vyhľadávania pracovníkov sú alebo nie sú pre podnik spoľahlivé. 10 10 Čihovská, V.: Manažment obchodnej firmy. Ekonóm, Bratislava, 2000, s. 95 26
1.2.3.2 Metódy získavania Podnik pri zverejňovaní svojho záujmu o obsadenie niektorého pracovného miesta používa rôzne metódy. Ich výber závisí najmä od významu pracovného miesta, zdrojov potenciálnych uchádzačov a napokon aj od finančných možností podniku. Pri získavaní zamestnancov sa využívajú viaceré metódy: uchádzači sa ponúkajú sami (náhodní žiadatelia) sprostredkovane cez úrady práce vývesky, letáky, plagáty spolupráca so vzdelávacími inštitúciami využitie sprostredkovateľských a poradenských agentúr inzercia v médiách a odborných periodikách personálny lízing internet Najrozšírenejšou metódou získavania zamestnancov je inzercia v denníkoch a odborných časopisoch. Prejavom úspechu inzercie je dostatočný počet záujemcov s požadovanými predpokladmi. Pre dosiahnutie úspechu sú dôležité dve veci: obsah inzerátu - aby sa adresne oslovili takí potenciálni uchádzači, ktorí disponujú predpokladmi na vykonávanie danej práce. Ak by sa táto etapa v procese inzercie podcenila, ohrozí to jej celkový výsledok. V takom prípade sa prihlási buď nedostatočný počet uchádzačov, alebo ich bude neúmerne veľa, ale s nevyhovujúcimi predpokladmi. Inzerát by mal obsahovať: názov práce (profesie, funkcie) stručný opis práce charakteristika organizácie požiadavky na vzdelanie, kvalifikáciu, prax a ďalšie schopnosti a vlastnosti uchádzača pracovné podmienky (časové, mzdové, priestorové) možnosti ďalšieho rozvoja spôsob uchádzania sa o pracovné miesto (písomne, osobne) požadované doklady, ktoré treba k žiadosti priložiť 27
výber médií pre jeho zverejnenie - je podmienený predovšetkým požiadavkami vyplývajúcimi z daného pracovného miesta, naliehavosti jeho obsadenia, celkovou situáciou na trhu práce, ale aj výškou nevyhnutných finančných nákladov inzercie. Pri získavaní manažérov a rôznych špecialistov je najvhodnejšie ako médium použiť prestížnu tlač. Celoštátne denníky a populárne časopisy napomáhajú pri získavaní napr. obchodných zástupcov, predajcov a technikov. Miestna tlač je zvyčajne najvhodnejšia pri získavaní radových administratívnych zamestnancov a robotníkov v danom regióne. Prostredníctvom odborných časopisov možno osloviť určité skupiny vysoko kvalifikovaných špecialistov. Pri inzercii sa občas uplatňuje aj tzv. utajený inzerát. Používa sa vtedy, ak sa predpokladá mimoriadny záujem uchádzačov, alebo ak si vedenie organizácie chce len odskúšať prípadný záujem o pracovné miesto. Pri utajenom inzeráte sa neudáva meno firmy, záujemci posielajú resumé na poštový priečinok alebo do novín. Získavanie zamestnancov pomocou vývesiek a letákov je podobné inzercii. Môžu sa uplatňovať v podniku aj mimo podnik a umožňujú poskytovať potenciálnym uchádzačom o pracovné miesto väčšie množstvo informácií v okruhu miesta zverejnenia. Výhodou tejto metódy je predovšetkým to, že poskytuje uchádzačom všetky potrebné informácie a pre podniky znamená minimálne finančné nároky. Jej nevýhodou sú obmedzené možnosti oslovenia potenciálnych uchádzačov len z okruhu miesta zverejnenia. Vzhľadom na uvedené možnosti táto metóda nie je vhodná na získavanie manažérov a vysoko kvalifikovaných odborníkov. Čoraz častejšie sa pri získavaní zamestnancov stretávame s využívaním výpočtovej techniky a moderných komunikačných médií akým je internet. Firmy si uvedomujú výhodnosť tohto média z hľadiska oslovenia veľkého počtu potencionálnych záujemcov o prácu pri vynaložení relatívne nízkych nákladov. Rozsah využitia internetu je u firiem rôzny. Tento rozsah je determinovaný hlavne celkovým stupňom využívania informačných technológií vo firmách. Najjednoduchšia a súčasne najčastejšie používaná forma je e-mail. Firmy zvyknú uverejniť klasický inzerát v novinách, v ktorom uvedú aj kontaktný e-mail. Na tomto e-maile môže uchádzač získať viac informácií o danom pracovnom mieste, prípadne zaslať svoj životopis. 28
Ďalšia, pokročilejšia forma využívania internetu v procese získavania zamestnancov je zverejnenie pracovnej ponuky na internetových stránkach firmy. Na firemných stránkach sa môžeme stretnúť s kompletným zoznamom voľných pracovných miest. Pracovná ponuka môže okrem iného obsahovať aj detailné informácie ako sa uchádzať o pracovné miesto, akým spôsobom bude prebiehať výberové konanie, ako a kedy možno očakávať odpoveď. Tak isto môže obsahovať aj elektronický formulár, prostredníctvom ktorého sa uchádzač môže prihlásiť priamo do výberového konania. Nevýhodou je, že oslovuje iba návštevníkov firemných stránok, teda dosť úzku skupinu potencionálnych záujemcov. Interaktívna burza práce internetový portál v oblasti trhu práce, hlavným cieľom je poskytovať kompletné služby v oblasti internetového trhu práce. Interaktívna burza práce umožňuje záujemcom o prácu: pridávať na stránku životopisy, ku ktorým majú prístup registrované spoločnosti vyhľadávať pracovné ponuky podľa ľubovoľných kritérií vytvoriť si automatického agenta pre ponuky, ktorý prostredníctvom e-mailu zasiela záujemcom o prácu nové ponuky vyhovujúce ich požiadavkám nájsť, prečítať si dôležité informácie, tipy a rady, pri hľadaní zamestnania Spoločnostiam hľadajúcim nových zamestnancov interaktívna burza práce umožňuje: inzerovať voľné pracovné ponuky CV filter poradenské služby prezentácia spoločnosti Internet svojou rýchlosťou, jednoduchosťou a možnosťou cielenia predstavuje efektívny nástroj získavania a výberu zamestnancov. Výhody získavania zamestnancov prostredníctvom internetu možno rozdeliť do troch základných skupín: 1. Ekonomické výhody v porovnaní s inými metódami sú najviac diskutované, ale aj najviac dokázateľné. Internet zrýchľuje a zefektívňuje celý proces získavania zamestnancov, a to od ich vyhľadávania, náboru, výberu, až po prijatie, alebo zaradenie do personálnej databázy podniku. Použitie tohto spôsobu odbúrava dlhodobú, nepresnú a často nedostatočne zacielenú a preto aj drahú inzerciu, ťažkopádny výberový proces, ktorý je poznačený často subjektívnym prístupom. 2. Psychologické výhody uchádzačovi umožňuje bez stresu v známom prostredí zhodnotiť svoje silné a slabé stránky, zručnosti a spôsobilosti na výkon danej profesie. Uchádzač nevidí 29
ostatných uchádzačov a teda nemá potrebu sa porovnávať, ani svoje vlastnosti a spôsobilosti nadsadzovať. Pre podnik takýto spôsob získavania zamestnancov predstavuje výhodu v tom, že umožní racionálne a objektívne posúdiť uchádzača na základe ním podaných informácií. Odbúravajú sa tu sekundárne psychologické faktory, ako napr. haló efekt, sympatie, stres, frustrácia, predsudky, ktoré môžu mať niekedy rozhodujúci vplyv na prijatie alebo neprijatie uchádzača 3. Etické výhody spočívajú v tom, že celý proces získavania zamestnanca možno očistiť od rôznych praktík, ako napr. protekcia, korupcia, účelové narábanie s informáciami a pod. Internet vytvára rovnaké podmienky pre všetkých uchádzačov a závisí len od nich, ako schopne a spôsobilo sa prejavia. Získavanie zamestnancov prostredníctvom internetu má aj svoje nevýhody. Ide o ekonomicko-sociálne faktory, psychologické faktory a odborné faktory pôsobiace na strane pracovnej sily. Na získavanie zamestnancov sa zameriavajú špecializované poradenské a sprostredkovateľské firmy s rozsiahlym okruhom kontaktov, so svojou vlastnou databázou. Vyžívajú svojich agentov, ktorí vytypovávajú vhodných kandidátov vyhovujúcich daným kritériám. Často sa jedná o získavanie pomocou tzv. lovenia mozgov 11. Agentúra hľadá pre zákazníka zamestnanca s presne definovaným profilom v iných organizáciách. Prednosti a nedostatky dvoch metód získavania zamestnancov: 1. Inzercia aktívni uchádzači o zamestnanie pre zamestnávateľa neexistujú motivačné problémy neprehľadné množstvo kandidátov veľké výkyvy v profile kandidátov test trhu v danom čase vysoká publicita dosť veľká miera neistoty dobrého výberu 2. Lovenie mozgov žiadni uchádzači o zamestnanie je treba vytvoriť motiváciu 11 Višňovský, J., Šajbidorová, M.,Nagyová, Ľ.: Manažment ľudských zdrojov, 2005, 52s 30