VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE VPLYV KONKURENČNÉHO PROSTREDIA NA ORGANIZÁCIU Diplomová práca Študijný program : Znalostný manaţment Pracovisko : VŠM, Bratislava Vedúci záverečnej práce : doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD. Bratislava 2010 Bc. Ruţena Kuricová
ÚVOD... 4 TEORETICKÁ ČASŤ... 6 1. VÝZNAM MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV... 6 1.1. Kvalitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov... 7 1.2. Kvantitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov... 7 2. PREDPOKLAD ÚSPECHU PODNIKU... 8 2.1. Hodnota pre zákazníka... 8 2.2. Strategické riadenie podniku... 10 3. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA... 13 3.1. Analýza makroprostredia... 14 3.1.1. Demografické prostredie... 14 3.1.2. Ekologické prostredie... 14 3.1.3. Vedecko-technologické prostredie... 15 3.1.4. Politické a právne prostredie... 15 3.1.5. Ekonomické prostredie... 16 3.1.6. Sociálne prostredie... 16 3.2. Analýza odvetvia... 16 3.2.1. Analýza zákazníkov Model 5W... 17 3.2.2. ABC analýza... 18 4. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA... 18 4.1. Marketing... 18 4.1.1. Produkt... 19 4.1.2. Cena... 22 4.1.3. Distribúcia... 24 4.1.4. Marketingová komunikácia... 25 4.2. Financie... 25 4.3. Faktory vedecko technického rozvoja a výroby... 26 4.4. Firemné a pracovné zdroje... 27 4.5. SWOT analýza... 27 5. ANALÝZA KONKURENCIE... 28 5.1. Konkurencieschopnosť... 28 5.1.1. Meranie konkurencieschopnosti... 29 5.2. Získavanie informácií a konkurenčné spravodajstvo... 29 1
5.3. Porterova analýza konkurenčného prostredia... 31 5.4. Konkurenčná výhoda... 33 PRAKTICKÁ ČASŤ... 35 6. PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ASC SPOL. S.R.O. TRENČÍN... 35 6.1. Pôsobnosť a poslanie... 35 6.2. Vízia a ciele spoločnosti... 36 6.3. Organizačná štruktúra... 36 6.4. Strategické riadenie spoločnosti... 37 7. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ASC... 38 7.1. Analýza makroprostredia... 38 7.1.1. Demografické prostredie... 38 7.1.2. Ekologické prostredie... 38 7.1.3. Vedecko technické prostredie... 39 7.1.4. Politicko právne prostredie... 39 7.1.5. Ekonomické prostredie... 39 7.1.6. Sociálne prostredie... 40 7.2. Analýza odvetvia... 40 7.2.1. Analýza zákazníkov Model 5W... 41 7.2.2. ABC analýza zákazníkov... 42 8. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ASC... 44 8.1. Marketing... 44 8.1.1. Produkt... 44 8.1.2. Cena... 48 8.1.3. Distribúcia... 49 8.1.4. Marketingová komunikácia... 49 8.2. Financie... 49 8.3. Firemné a pracovné zdroje... 51 8.4. SWOT analýza... 52 8.4.1. Silné stránky ASC... 52 8.4.2. Slabé stránky ASC... 52 8.4.3. Príleţitosti pre ASC... 52 8.4.4. Hrozby pre ASC... 52 9. ANALÝZA KONKURENCIE... 53 9.1. Porterova analýza konkurenčného prostredia... 54 2
9.1.1. Zhodnotenie Porterovej analýzy.... 56 9.1.2. Informácie o konkurenčných firmách a ich analýza... 57 10. HODNOTENIE KONKURENČNÝCH VPLYVOV NA ORGANIZÁCIU... 61 10.1. Sumárna analýza konkurenčných firiem... 61 10.2. Vplyv konkurenčných firiem na organizáciu... 62 ZÁVER... 66 ZOZNAM POUŢITÝCH ZDROJOV... 69 3
ÚVOD Takmer kaţdý deň sa učíme z cudzích chýb, ale aj z vlastných. Dôvod je veľmi prozaický. Chceme si udrţať vybudovanú pozíciu bez ujmy, či poráţky. Z hľadiska podnikania to v súčasnosti skutočne nie je jednoduchá vec. Nové poznatky, technológie, informácie a prebiehajúce integračné procesy majú za následok mnoţstvo zmien, ktoré sú často prekvapivé, ťaţko predvídateľné, no v konečnom dôsledku sa stali prirodzenou súčasťou ţivota firiem. Uvedomenie si daných skutočností vedie k formulovaniu otázok, čo všetko treba prehodnotiť, aby sme tu ako firma boli ešte pár rokov. Dosahovanie úspechov v podnikaní, bez ohľadu na odvetvie, nie je len o samotnej firme, ale vo veľkej miere o konkurencií a následných vplyvoch konkurenčného prostredia, v ktorom sa firma odsúdená na úspech či neúspech nachádza. Ako obstáť v konkurenčnom boji býva pre manaţment kaţdodennou otázkou a odpoveď vyţaduje vysokú úroveň znalostí a skúseností v oblasti riadenia firemných činností, procesov, kvality a marketingu. Potreba vnímania vplyvov je znásobená dynamikou stále meniaceho sa prostredia a pokiaľ chce byť spoločnosť úspešná, potrebuje zmapovať konkurenciu vo všetkých dôleţitých faktoroch a vďaka informáciám byť o krok vpred. Nevšímať si hrozby alebo príleţitosti, nemyslieť vo variantoch, orientovať sa všade len nie na zákazníka a ignorovať kreativitu konkurencie znamená pre firmu zánik. V diplomovej práci budem hodnotiť vplyv konkurenčného prostredia na obchodnú spoločnosť ASC spol. s.r.o., ktorá vznikla v roku 1993. Predmetom činnosti je distribúcia a predaj spotrebného kancelárskeho tovaru a papiera. Spoločnosť nemá vlastné oddelenie marketingového výskumu. Preto povaţujem za vhodné a uţitočné spracovať uvedenú problematiku pre konkrétnu spoločnosť a získané informácie vyuţiť pri strategickom rozhodovaní aj z toho dôvodu, ţe v poslednom období musí spoločnosť vynakladať veľké úsilie vzhľadom k neustále zvyšujúcim sa nárokom spotrebiteľa a silnejúcej konkurencii. Účinnou zbraňou voči konkurencii sa stáva vytváranie hodnôt pre zákazníka, prijateľná cena, vysoká kvalita a pri spotrebnom tovare, ktorým je trh nasýtený, to platí dvojnásobne. Cieľom diplomovej práce je preskúmať vplyv konkurenčného prostredia na uvedenú obchodnú spoločnosť a na základe teoretických poznatkov v súčinnosti 4
so situačnou, konkurenčnou a zákazníckou analýzou poukázať na faktory, ktoré je potrebné brať do úvahy, aby si spoločnosť udrţala svoje postavenie na trhu. Pre potreby spoločnosti a cieľ mojej diplomovej práce som stanovila nasledovnú hypotézu : Konkurenčné prostredie formuje správanie a aktivity organizácie, podnecuje ho k častým zmenám, dáva dôvody pre vytváranie dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi, ovplyvňuje strategické rozhodnutia a je hnacím motorom zvyšovania kvality sluţieb a všetkých firemných procesov. Premetom hodnotenia v mojej práci je vplyv konkurenčného prostredia na vybranú obchodnú spoločnosť. Skúmaná obchodná spoločnosť je malý podnik a preto v teoretickej časti najskôr v skratke objasním význam malých a stredných podnikov pre spoločnosť. V ďalšom kroku zhrniem, čo je predpokladom pre úspešný podnik. Vysvetlím kľúčové pojmy ako konkurencia, hodnota pre zákazníka, konkurenčná výhoda, strategické riadenie a ich vplyv na konkurencieschopnosť podniku. Poukáţem na potrebu strategického riadenia, ktoré je spojené s analýzami externého a interného prostredia podniku a je nevyhnutné k tvorbe vhodnej stratégie. Ďalším faktorom v mojej práci sú marketingové nástroje, t.j. produkt, cena, distribúcia, komunikácia, získavanie informácií, riadenie kvality sluţieb a systém manaţérstva kvality. Po preskúmaní všetkých uvedených faktorov doplním teoretickú časť SWOT analýzou, ktorá by z hľadiska svojho významu mala zachytávať všetky pozitívne aj negatívne javy konkrétnej organizácie. V praktickej časti diplomovej práce budem nadobudnuté teoretické poznatky aplikovať na existujúcu obchodnú spoločnosť. Najskôr spoločnosť predstavím a uvediem jej poslanie a ciele. V ďalšom kroku, s podporou teoretických poznatkov, zanalyzujem súčasný stav s ohľadom na faktory, ktoré ovplyvňujú podnikateľské správanie, tvorbu čiastkových stratégií a ktoré dávajú podklad na vytváranie konkurenčných výhod. Následne zanalyzujem konkurenčné prostredie, vyhodnotím informácie o konkurenčných firmách a určím vlastnosti ideálnej firmy. Tieto vlastnosti porovnám s existujúcou obchodnou spoločnosťou a určím vplyvy, ktoré na organizáciu pôsobia. V diplomovej práci budem pouţívať synonymá slova podnik, t.j. organizácia, firma a spoločnosť. 5
TEORETICKÁ ČASŤ 1. VÝZNAM MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV Malé a stredné podniky ( MPS ) tvoria dôleţitú súčasť hospodárskej ekonomiky. Podľa údajov Európskeho štatistického úradu Eurostat, MSP v hospodárstve v Európskej Únie predstavujú 99,8 % všetkých európskych podnikov, vytvárajú 67,1 % pracovných miest ( EurActiv, 2010 ) a produkujú pribliţne polovicu hrubého domáceho produktu. MPS zastupujú ekonomickú, sociálnu a inovačnú funkciu a často zohrávajú významnú úlohu aj na zahraničných trhoch. Ako uvádza M. Sedlák ( 2007 ), oproti veľkým podnikom majú výhody v nasledovných oblastiach : uspokojovanie potrieb spoločnosti 1 rozširovanie rozsahu spotrebného tovaru a sluţieb je moţné robiť bez veľkých investícií poskytujú veľké moţnosti zamestnania, čím napomáhajú riešiť sociálne problémy spoločnosti inovatívnosť je predpokladom pre vytváranie efektívneho vyuţívania schopností, znalostí a pracovných návykov 2 udrţiavanie osobných vzťahov s obchodnými partnermi MPS nie sú zaťaţené zloţitými organizačnými štruktúrami a preto sú omnoho flexibilnejšie majitelia majú slobodu, ktorá podporuje ich motiváciu a pracujú svedomitejšie 3 Samozrejme, ţe MPS má aj určité nevýhody, tvrdí M. Sedlák ( 2007 ). Pre úspešné podnikanie im chýbajú manaţérske zručnosti a schopnosti, ktorými disponujú veľké podniky. Oproti MPS majú veľké podniky prístup k rôznym finančným zdrojom a z toho dôvodu je ťaţké financovať podnikateľský zámer u malého podnikateľa, keďţe má zdroje obmedzené. 1 MPS majú výsadné postavenie napr. v poľnohospodárstve a dopĺňajú iné výrobky a produkty. 2 Podnikateľ jednotlivec môţe ponúknuť inovácie produktov alebo navrhnúť nový výrobok, ktorý mu prinesie úspech. Pre veľký podnik však jeho námet nemusí byť zaujímavý a preto sa mu nevenuje pozornosť. 3 Nezávislosť vlastníka je do istej miery obmedzená, pretoţe má zodpovednosť voči zamestnancom, zákazníkom a verejnosti. 6
Pri rozrastaní MPS sa vlastník po čase musí venovať viac manaţérskej práci a potláča vlastnú výkonnú činnosť. Je to z toho dôvodu, ţe sa zvyšuje počet zamestnancov, procesov a tieţ je potrebné rozhodovať o investíciách. Malých a stredných podnikov síce pribúda, ale veľa z nich ukončilo činnosť práve kvôli neschopnosti majiteľov. Vzhľadom na to, ţe diplomová práca bude skúmať vplyv konkurenčného prostredia MPS, povaţujem za vhodné objasniť ich kvalitatívne a kvantitatívne vymedzenie. 1.1. Kvalitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov Na základe uvedeného sa stotoţňujem s definovaním kvalitatívneho vymedzenia MPS podľa E. Baculákovej ( 2009, str. 13 ) nasledovne : 1) Podnik je formovaný vplyvom osobnosti podnikateľa, ktorý je riadiacim pracovníkom a často aj jediným majiteľom. 2) Podnik disponuje osobnými kontaktmi so zákazníkom, dodávateľom a ďalšími pre neho významnými skupinami ľudí. 3) Podnik ponúka produkty a sluţby, ktoré odpovedajú individuálnym prianiam zákazníkov. 4) Vzťahy medzi managementom podniku a zamestnancami sú úzke a neformálne 5) Organizácia je malou mierou formalizovaná. 6) Podnik je schopný rýchlo reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia. 7) Podnik nie je ovládaný nejakým väčším podnikom, napr. nie je súčasťou koncernu. 8) Podnik má len malý trţný podiel. 1.2. Kvantitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov Kategóriu mikro, malých a stredných podnikov ( MSP ) tvoria podniky, ktoré zamestnávajú menej ako 250 osôb a ktorých ročný obrat nepresahuje 50 miliónov euro a/alebo celková ročná súvaha nepresahuje 43 miliónov EUR. V rámci kategórie MSP sa malý podnik definuje ako podnik, ktorý zamestnáva menej ako 50 osôb a ktorého ročný obrat a/alebo celková súvaha nepresahuje 10 miliónov EUR. 7
V rámci kategórie MSP sa mikropodnik definuje ako podnik, ktorý zamestnáva menej ako 10 osôb a ktorého ročný obrat a/alebo celková ročná súvaha nepresahuje 2 milión EUR. ( Výňatok z odporúčania z Komisie 2003/361/ES, článok 2. str. 1 ) 2. PREDPOKLAD ÚSPECHU PODNIKU Predpokladom úspechu kaţdého podniku je, aby jeho stratégia bola v súlade s externým prostredím. Ako vraví F. Bartes, ( 1997, str. 9 ) všeobecne platí, ţe úspech firmy závisí od spôsobu riešenia problémov, ktoré sa týkajú jeho okolia, napríklad : správna identifikácia skutočných potrieb zákazníkov s následným kvalitným uspokojením týchto potrieb v jednotlivých trhových segmentoch čo najpresnejší odhad vývoja marketingového prostredia firmy a spôsob jeho ovplyvnenia pôsobenie konkurenčných firiem na trhu vývoj makroekonomických faktorov a pod. Základ úspechu je v prvom rade vo zvyšovaní orientácie na zákazníka, v skúmaní faktorov, ktoré obklopujú podnik, identifikovaní konkurenčného prostredia, v zvyšovaní konkurecieschopnosti, v konkurenčných výhodách a vytváraní vysokej hodnoty pre zákazníka. 2.1. Hodnota pre zákazníka Pre kaţdú organizáciu je dôleţité prekonať konkurenciu pri súčasnej tvorbe hodnoty pre zákazníkov. Zákazník sa slobodne rozhoduje nielen o kúpe, ale aj o tom, kde produkt získa. Faktom je, ţe kaţdý zákazník má individuálny súbor hodnôt pre rôzne produkty. Firmy teda musia rozumieť a chápať, čo zákazník povaţuje hodnotu, za ktorú je ochotný zaplatiť. Kaţdý spotrebiteľ sa snaţí kúpou produktu maximalizovať svoj úţitok. Nejde teda len o zváţenie nákladov, ktoré sú spojené s kúpou, ale aj o výsledný hodnotový efekt. Hodnotu moţno špecifikovať ako všetko, čo zákazník chce. Spočíva v jeho aktuálnych a budúcich potrebách. Hodnota vnímaná zákazníkmi, ako tvrdí P. Kotler a K. L. Keller (2007, s. 179) je rozdielom medzi vyhodnotením všetkých výhod a nákladov ponuky vrátane získania produktu, pouţívania, likvidácie a hodnotenia komplexného úţitku zákazníka. 8
Obr. č. 1 Rozhodujúce faktory poskytovania hodnoty zákazníkom HODNOTA POSKYTOVANÁ ZÁKAZNÍKOM Celková hodnota pre zákazníkov Celkové náklady zákazníka Hodnota výrobku Finančné náklady Hodnota sluţieb Časové náklady Hodnota zamestnancov Energetické náklady Hodnota image Psychologické náklady Zdroj : Kotler, P. a Keller, K.L., Marketing management. 12. vyd. ( 2007, str. 179 ) Úspešné firmy sa snaţia o to, aby si zákazníci u nich produkt nielen kúpili, ale aby s ním boli aj spokojní, pretoţe potom nákup opakujú a svoju dobrú skúsenosť s produktom posúvajú ďalej. Spokojnosť je vo všeobecnosti miera radosti alebo sklamania, ktorá vyplýva z porovnania skutočného výkonu alebo výsledku s očakávaním. Spokojnosť zákazníka môţeme definovať ako mieru naplnenia očakávania zákazníka, ktorá je spojená s tým, ako zákazník vníma a hodnotí zakúpený produkt. P. Kotler - G. Armstrong ( 2004, str. 36 ) Autori sú toho názoru, ţe s hodnotou pre zákazníka a so spokojnosťou úzko súvisí kvalita ponúkaných produktov. V zmysle orientácie na zákazníka tvorí kvalita komplex charakteristických vlastností, ktoré sú základom pre uspokojenie daných potrieb. Produkovanie vysokej hodnoty pre zákazníka a jeho následná spokojnosť sú predpokladom zvyšovania trhovej produkcie. Neznamená to však, ţe firmy budú vďaka tvorbe vysokej hodnoty pre zákazníka automaticky neohrozené a konkurencieschopné. 9
Z toho dôvodu je potrebné neustále hodnotu pre zákazníka zvyšovať na základe uvedených rozhodujúcich faktorov na obrázku č. 1 a to nasledovným spôsobom : zvyšovaním úţitku ( tvorba lepších výrobkov, sluţieb, kvalita zamestnancov, pozitívny image firmy ) zniţovaním finančných nákladov ( pokles cien, tvorba zliav ) zniţovaním ostatných nákladov ( úspora času, energie, negatívne ovplyvnenie duševnej pohody uţívateľa ) 2.2. Strategické riadenie podniku Skôr, ako sa budem venovať samotnej problematike strategického riadenia, vysvetlím pojem stratégia, ktorá je jedným z jeho základných nástrojov. Ekonomická teória uvádza mnoho definícií, ktoré zdôrazňujú, ţe rozhodujúci potenciál na dosiahnutie cieľov je vo vnútri podniku a v jeho spôsobilosti. Stratégia znamená vymedzenie dlhodobých zámerov a cieľov podniku, spôsobov ich dosiahnutia a rozvrhnutie zdrojov, nevyhnutných pre dosiahnutie týchto cieľov. ( J. Papula 2004, str. 26 ) K definovaniu správnej stratégie, ako ďalej vraví J. Papula (2004 ), slúţi taktika, ktorá podporuje jej realizáciu a operatíva, ktorá usmerňuje a koordinuje základné a podporné činnosti vzhľadom k vytýčeným strategickým cieľom. Obr. č. 2 Vzťah stratégie, taktiky a operatívy STRATÉGIA Strategický cieľ Strategická pozícia TAKTIKA B Taktické smery postupu TAKTIKA A Operabilita vo východiskovej pozícií OPERATÍVA Zdroj : Papula, J. Vývoj teórie strategického manaţmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia. 1. vyd. ( 2004, str. 37 ) 10
Tvorba stratégie v silne konkurenčnom prostredí o to viac vyţaduje sústrediť sa na najzávaţnejšie problémy, ktoré sa týkajú prosperity a existencie firmy, voľby vhodnej taktiky a akcieschopnosti. Dynamický proces, akým strategické riadenie bezpochyby je, vyţaduje ľudí, technológie a procesy. Efektívna kombinácia uvedených faktorov je v kompetencii vrcholového manaţmentu, ktorý musí zabezpečiť súlad medzi vnútornými zdrojmi organizácie a prostredím, v ktorom organizácia existuje. Charakteristickými znakmi strategického riadenia je orientácia stratégie na firmu ako celok, vrátane jeho strategických obchodných jednotiek, dlhodobé hľadisko ( 3 aţ 5 rokov ) a určitý stupeň abstrakcie 4. Kaţdá firma podľa Š. Slávika ( 2009 ), ktorá sa riadi zásadami strategického riadenia, musí mať predstavu o svojej strategickej pozícií. Preto je potrebné, aby firma okrem situačnej analýzy, ktorá identifikuje príleţitosti a hrozby v odvetvovom prostredí, formulovala aj svoju víziu, poslanie a podnikové ciele. vízia ponúka obraz o budúcom strategickom postavení podniku poslanie prečo podnik existuje a prečo robí danú činnosť ciele - konkretizujú poslanie Predposlednou súčasťou strategického riadenia je podľa S.P. Robbinsa a M. Coultera ( 2004 ), realizácia zvolenej stratégie. Implementovanie vyţaduje prispôsobenie organizačnej štruktúry v zmysle rozdelenia kompetencií, právomoci a zodpovednosti takým spôsobom, aby zodpovedala poţiadavkám novej stratégie. Implementáciou však strategické riadenie nekončí. Ide o nepretrţitý proces a preto sú potrebné kontrolné a hodnotiace mechanizmy na sledovanie plnenia vytýčených cieľov. Strategický manaţment komplexne prezentuje nasledovný obr. č. 3. 4 Myšlienkový postup, stupeň poznania, vyčlenenie dôleţitých vlastností a skutočností 11
Obr. č. 3 Proces strategického manaţmentu Definovanie poslania cieľov a zdrojov organizácie 1 Analýza prostredia 2 SWOT analýza Identifikácia príleţitostí a hrozieb 3 Formulácia stratégií Realizácia stratégií 6 7 Analýza zdrojov a kapacít 4 Identifikácia silných a slabých stránok 5 Hodnotenie stratégií 8 Zdroj : Robbins, S.P., Coulter, M.Management. 1.vyd. ( 2004 str. 193 ) Výhody a obmedzenia strategického riadenia Je mylné sa domnievať, ţe stratégie sú vytvárané iba vo veľkých spoločnostiach a v podnikoch, ktoré sú súčasťou nadnárodných koncernov. Vytýčenie a úspešná realizácia strategických zámerov podľa T. Mallya ( 2007 ) prináša : harmonizáciu všetkých funkčných činností elimináciu chybných rozhodnutí vďaka jasne definovaným cieľom moţnosť prepojenia strategických cieľov s motivačným systémom podporu priaznivého postoja k zmenám ( klesá odpor zamestnancov voči zmenám ) uvedomovanie si hrozby v externom prostredí pôsobenia firmy zvyšovanie ziskovosti a produktivity zamestnancov cestu pre lepšie pochopenie stratégie konkurentov udrţiavanie disciplíny moţnosť spätnej kontroly plnenia vytýčených cieľov. Diačiková ( Inforum 2007 ) je toho názoru, ţe aj napriek snahe dosahovať poţadované výsledky, môţe prísť vďaka dynamike prostredia k určitým externým aj interným obmedzeniam. 12
Externé obmedzenia neočakávané zmeny v technickom rozvoji ekosenzitivita spoločnosti demografický vývoj a zmena ţivotného štýlu voľný pohyb kapitálu a superkonkurencia Interné obmedzenia nie je vyvíjaný ţiaden tlak na realizáciu vybranej stratégie pozornosť sa sústreďuje viac na operatívu neţ na plnenie vytýčených strategických cieľov pridŕţanie sa presne stanovených procesov aj napriek novým, pozitívnym nápadom zahltenie informáciami a nízka účinnosť spracovania v informačných systémoch rezistencia voči zmenám a nevhodná firemná kultúra. 3. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA Pre určenie pôsobiacich vplyvov konkurenčného prostredia je potrebné sledovať jeho vývoj v externom aj internom kontexte. D. Lesáková et. al ( 2004 ) vraví, ţe v súvislosti so stratégiou riadenia sú analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia nápomocné v odhalení dlhodobých trendov, odhaľujú chybné kroky v minulosti a podporujú vyuţitie postupov, ktoré boli úspešné. Obrázok č. 4 jasne určuje, ktoré faktory je potrebné analyzovať z hľadiska makroprostredia a aké činitele tvoria základ analýzy pre odvetvové prostredie, ktoré priamo ovplyvňuje firmu. Potreba analýzy vonkajšieho prostredia je podľa T. Mallya ( 2007, str. 40 ) z nasledovných dôvodov : aby vedela, aká je jej pozícia v prostredí, v ktorom pôsobí aby efektívne reagovala na neustále zmeny v okolí a mohla v ňom preţiť aby sa mohla na organizáciu pozerať ako na celok aby mohla analyzovať svoje vnútorné moţnosti aby predišla prekvapeniam od konkurentov aby mohla vytvoriť pevnú základňu pre svoje strategické aktivity. 13
Obr. č. 4 Vonkajšie prostredie podniku Ekonomické prostredie MAKROPROSTREDIE ODVETVOVÉ PROSTREDIE Konkurenti Demografické prostredie Sociálne prostredie Dodávatelia PODNIK Zákazníci Ekologické prostredie Substitúty Politické a právne prostredie Vedeckotechnické preostredie Zdroj : Slávik, Š. Strategický manažment. 1.vyd. ( 2009, str. 57 ) 3.1. Analýza makroprostredia 3.1.1. Demografické prostredie Demografické prostredie tvoria nasledovné činitele : počet obyvateľov, hustota osídlenia, veková štruktúra, podiel muţov a ţien, etnická príslušnosť, zamestnanosť a podobne. Faktor demografie uplatňuje svoju dôleţitosť v marketingových stratégiách vzhľadom k vhodnej segmentácií trhu, ktorý je tvorený spotrebiteľmi. 3.1.2. Ekologické prostredie Prírodné prostredie zahrňuje predovšetkým surovinové zdroje, ktoré sú nevyhnutnými vstupmi výrobného procesu a ovplyvňujú tak marketingové aktivity aj druh poţadovaných výrobkov alebo sluţieb. Zhoršovanie ţivotného prostredia je veľkým celosvetovým problémom. Je dôleţité uvedomenie si týchto hrozieb a príleţitostí, ktoré sú spojené s nedostatkom surovín, zvyšujúcich sa energetických nákladov, zvýšenej úrovni znečistenia a meniacich sa úloh vlád. Kuricová, R.( 2009, AMP str. 4-5 ) 14
M.J. Kiernan ( 1998 ) je presvedčený, ţe inovatívnosť manaţérov a technologický pokrok v oblasti ochrany ţivotného prostredia budú ohromnou príleţitosťou a konkurenčnou zbraňou pre úspech a ziskovosť firiem. 3.1.3. Vedecko-technologické prostredie Rýchly rozvoj vedy a techniky vyţaduje, aby manaţment reagoval na technologický pokrok, vyuţíval získané informácie a tým posilnil konkurencieschopnosť organizácie. Inovácie výrobkov, skracovanie ich ţivotného cyklu, stále pribúdajúce technológie a poznatky na jednej strane ponúkajú tvorivosť a na druhej strane môţu organizáciu ohroziť v tom zmysle, ţe nemá moţnosť konkurovať napríklad novej technológií. Opäť vidíme, ţe vedecko technický pokrok je príleţitosť a zároveň hrozba. Ak firma včas nereaguje na zmeny technologického prostredia a dlhodobo ho ignoruje, je pravdepodobné, ţe čoskoro jej hrozí zánik. 3.1.4. Politické a právne prostredie Vývoj a zmeny politického a právneho prostredia môţe ovplyvniť organizáciu aţ do takej miery, ţe zmení celkovú podnikateľskú stratégiu, alebo dokonca začne rozmýšľať o podnikaní v inom štáte. Aktivity a činnosti firmy sú ovplyvňované legislatívou, orgánmi štátnej správy a nátlakovými skupinami. Za dôleţité kritérium povaţujem dlhodobú politickú stabilitu nie len z hľadiska lákadla pre investorov, ale hlavne z dôvodu zmierňovania dopadov hospodárskej krízy, zniţovania štátnych dlhov a zvyšovania ţivotnej úrovne obyvateľstva krajiny. V podnikaní je regulácia zákonov potrebná. Zavádzanie nekalých praktík do konkurenčného prostredia a korupcia si vyţadujú reguláciu zákonov presne tak isto, ako ochrana spotrebiteľa či ochrana záujmov spoločnosti. Legislatíva však veľakrát podnikanie neuľahčuje. Príkladom je aktuálne a veľmi diskutované zavedenie mýtneho systému, ktoré sa stretlo s viacerými technickými a legislatívnymi problémami a s nevôľou tých, ktorých sa v prvom rade týka, teda prepravcov. Zavedením mýta prepravcom stúpli niekoľkonásobne náklady, ktoré sa premietnu v konečnom dôsledku zvýšením cien pre spotrebiteľa. Pre malých prepravcov môţe byť zavedenie mýta z hľadiska nákladov likvidačné. 15
3.1.5. Ekonomické prostredie Faktory ekonomického prostredia sú napĺňané hospodárskym mechanizmom, vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Výrazný vplyv je pripisovaný nasledovným makroekonomickým ukazovateľom : miera hospodárskeho rastu úroková miera menové kurzy miera inflácie Uvedené faktory nútia zákazníkov zvaţovať výdavky a tým vplývajú na intenzitu ich kúpnej sily. EuroEkonóm.sk ( dátum neznámy ) 3.1.6. Sociálne prostredie Vo všeobecnosti spoločnosť vytvára hodnoty a normy, ktoré ovplyvňujú názory ľudí na vlastné uspokojenie. Podľa Dědinu, J. a Odcházela, J. ( 2007 ) existuje spektrum javov, ktorými sú jednotlivci motivovaní, môţe mať mravný, politický, zdravotný, náboţenský a iný obsah. Sociálne prostredie je komplexom veľkého mnoţstva rozmanitých prvkov, ktoré sú zdrojom príleţitostí a hrozieb. Ľudia majú rôzne názory na iných jednotlivcov, na ţivot, spoločnosť, prírodu alebo organizáciu, hľadajú sebauspokojenie a naplnenie vlastných očakávaní. V súvislosti so sociálnym prostredím je vhodné spomenúť existenciu subkultúr, ktoré zdieľajú spoločné hodnoty a vznikli na základe určitých ţivotných skúseností alebo okolností. Ich preferencie a chovanie môţe byť z hľadiska predaja pre organizáciu príleţitosťou. Ak sa na sociálne prostredie pozrieme očami zamestnancov, tí potrebujú istotu, motiváciu, vhodnú firemnú kultúru organizácie a podobne. Prejavujú teda očakávanie, ţe organizácia si bude v uvedenom zmysle plniť svoju občiansku úlohu a bude vykazovať etické správanie a spoločenskú zodpovednosť. 3.2. Analýza odvetvia Odvetvové prostredie nazývame aj prostredím konkurenčným. Zákazníci, dodávatelia a ponuka navzájom zameniteľných produktov, ktoré ponúka určitá skupina firiem, je dôvodom skúmania mohutnosti konkurenčných síl, príleţitostí a hrozieb, ktoré sa v odvetví nachádzajú. 16
3.2.1. Analýza zákazníkov Model 5W Pre identifikáciu súčasných zákazníkov podľa D. Lesákovej et al. ( 2004, str. 60 69 ) je dôleţité analyzovať ich charakteristiky, nákupné a spotrebné zvyklosti, čo ich vedie ku kúpe a prečo ostatní zákazníci o náš produkt nejavia záujem. Zistenia sú dôleţité z hľadiska tvorby marketingových stratégií a programov. Model 5W tvoria nasledovné otázky : Who / WER kto sú naši zákazníci? Prvá otázka KTO je zameraná na skúmanie demografických, geografických a psychologických charakteristík. Z hľadiska priemyselného marketingu je dôleţité zamerať sa na rozhodovacie centrum nákupu podniku. What / Was Ako naši zákazníci produkt uţívajú? Otázka ČO je zameraná na spôsob a pravidelnosť spotrebúvaných produktov. Dôleţitá je aj otázka pouţívania komplementárnych produktov a vzhľadom k ţivotnému prostrediu je potrebné zistiť, čo zákazník urobí s produktom po jeho spotrebe. Jedná sa napríklad o recykláciu obalov a podobne. Where / Wo Kde naši zákazníci nakupujú naše produkty? Táto otázka KDE rieši spôsob distribúcie. Môţe sa jednať o katalógový, elektronický alebo osobný predaj cez vlastné predajné jednotky. When / Wann Kedy naši zákazníci kupujú naše produkty? Faktory, ktoré sa vzťahujú k nákupnej aktivite objasňuje otázka KEDY.Nákupy môţu byť podmienené sezónnosťou, zvýšenou propagáciou cez reklamné kampane, zmenou ţivotného štýlu, módnymi trendmi alebo určitou príleţitosťou, ktorá ohraničí cieľ nákupu. Why / Warum Prečo potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt? Dôvodov, PREČO potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt môţe byť niekoľko. Produkt nemusí uspokojovať ich potrebu, nezodpovedá ţivotnému štýlu, je veľmi drahý, nekvalitný alebo zákazník ani nevie, ţe taký produkt existuje, resp. ţe ho ponúka práve tá ktorá firma. 17
3.2.2. ABC analýza Pravidlo talianskeho ekonóma Vilfreda Pareta, ako vraví Střelec, J. (dátum neznámy ), je zaloţené na vzťahu medzi príčinami a ich následkami. Paretova analýza vychádza z princípu, ktorý hovorí, ţe 20% všetkých našich činností prináša 80% zisku. Paretovu analýzu môţeme aplikovať na rôzne činnosti, v ktorých chceme zvýšiť ziskovosť. Ak uplatníme toto pravidlo práve v sektore zákazníkov, môţeme povedať, ţe 20 % z celkového počtu zákazníkov realizuje 80 % trţieb podniku. Podľa D. Lesákovej et al. ( 2004 ) sú takýto zákazníci kategórie A pre firmu z hľadiska finančnej stability dôleţití a je potrebné si ich udrţať. Kategória B sa vyznačuje zákazníkmi, ktorí nerobia taký objem trţieb ako kategória A, ale pravidelne nákupy opakujú. Nepravidelní alebo jednorazoví zákazníci sú zaradení do kategórie C a podiel trţieb je minimálny. Kategorizáciou zákazníkov podľa trţieb vieme určiť, kto je náš najväčší zákazník a môţeme posúdiť, čo všetko je moţné urobiť preto, aby sa podiel zisku zvýšil aj pri zákazníkoch, ktorí nakupujú nepravidelne. 4. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA Po analýze externého prostredia sa dostávame k teoretickému preskúmaniu faktorov formujúcich slabé a silné stránky organizácie. Aby bola naplnená podstata tejto diplomovej práce, uvediem základné marketingové činitele. Začnem s produktom, ku ktorému sa viaţe z hľadiska zákazníckych potrieb popis riadenia vzťahov so zákazníkmi. S produktom ďalej súvisí kvalita sluţieb a jej riadenie, ktoré spolu so systému manaţérstva kvality podporuje získanie konkurenčnej výhody. Ďalšími faktormi, s ktorými je potrebné vo vnútri firmy cielene pracovať, je cena, distribúcia a komunikácia. 4.1. Marketing Predajný proces nebude úspešný, pokiaľ u zákazníka nevzbudíme záujem o daný produkt. Výrobky a sluţby môţu byť najlepšie na svete, ale sami sa nepredajú. Podľa Kotlera, P. a Kellera, K.L.( 2007 ) je dobrý marketing dôleţitou ingredienciou úspechu na konkurenčnom trhu. Z hľadiska predajcu sú marketingové nástroje zastúpené konceptom 4P a korešpondujú s konceptom 4C zákazníka. Čo uvedené písmená znamenajú nám prezradí obrázok č. 5 18
Obr. č. 5 Marketingové nástroje predajcu a kupujúceho MARKETINGOVÝ NÁSTROJ PREDAJCU 4P MARKETINGOVÝ NÁSTROJ KUPUJÚCEHO 4C Produkt ( product ) Riešenie potrieb zákazníka ( customer solution ) Cena ( price ) Výdaje zákazníka ( customer cost ) Distribúcia ( place ) Dostupnosť riešenia ( convenience ) Propagácia ( promotion ) Komunikácia ( communication ) Zdroj : Kotler, P. - Keller, K.L., Marketing management. 12. vyd. ( 2007, str. 58 ) 4.1.1. Produkt Spotrebiteľ uspokojuje svoje priania a túţby prostredníctvom produktu. Môţe to byť akýkoľvek hmotný majetok alebo sluţba nehmotnej povahy. Úspešnosť predaja predávaného produktu je závislá od schopnosti firmy stimulovať myšlienky spotrebiteľa. Produktová politika sa môţe zamerať na diferenciáciu alebo komplementárnosť produktov, na zavádzanie nových produktov. Jej podpora sa odvíja od poţiadaviek zákazníka, teda rieši potreby zákazníka s dôrazom na kvalitné sluţby, ktoré sú s produktom spojené. Riadenie vzťahov so zákazníkmi V podkapitole 2.1 som sa venovala hodnote pre zákazníka. Riadenie vzťahov so zákazníkmi (CRM Customer Relationship Management) sa vyznačuje tým, ţe sa vytvára hodnota nielen na strane zákazníka, ale aj na strane organizácie. Ako je moţné takýto stav docieliť? Na riadenie vzťahu so zákazníkmi je potrebné dôkladne poznať proces, v ktorom zákazník hodnotu vytvára. Podľa J. Vaculíka a M. Kruppu ( 2006 ) je potrebné vnímať obchodnú výmenu ako proces, v ktorom sú schopnosti a znalosti podniku u určitom mnoţstve transformované do vytvárania zákazníckej hodnoty. Okrem toho, ţe firma takéto vzťahy vytvára a riadi, musí prevziať za ich rozvoj aj zodpovednosť a poskytnúť zákazníkovi priestor pre vytváranie jeho vlastných hodnôt. 19
Riadením zákazníckych vzťahov firma získava výhodu v tom, ţe vie bliţšie zákazníkov identifikovať, efektívne sa nich zamerať a vytvárať pre nich ponuky podľa ich poţiadaviek. Organizácia vyuţíva vlastné schopnosti a znalosti a ich prenosom na zákazníka podporuje jeho hodnototvorný proces a zároveň vytvára hodnotu aj pre organizáciu. Spätný prenos schopností a skúseností od zákazníka do organizácie je tieţ veľmi dôleţitým atribútom. Sám zákazník totiţ môţe firme poskytnúť informácie, ktoré je moţné vyuţiť vo vzťahoch s ďalšími zákazníkmi. Tým sa zákazník stáva zároveň zdrojom, ktorý je potrebné uchovať a ďalej rozvíjať. Najdôleţitejší nie je predaj produktov prostredníctvom jednotlivých obchodných transakcií. Dôleţitý je rozvoj schopností, skúseností a znalostí predaja po celú dobu trvania vzťahu so zákazníkom. Vaculík, J. Kruppa, M. ( 2006, str. 60 ) Obr. č. 6 Produkt znalosti riadenie vzťahov so zákazníkom Transakcia Vzťah so zákazníkom Tradičný marketing Riadenie vzťahu so zákazníkom Produkt Schopnosti a znalosti Zdroj : Vaculík, J. Kruppa, M. Zásady riadenia vzťahov so zákazníkmi. ( 2006, str. 58 ) Z uvedeného je jasné, ţe zákazník v tomto ponímaní nie je zdrojom príjmov, ale dlhodobé aktívum, ktoré je potrebné definovať, spoznávať, riadiť, rozvíjať a starať sa oň. Podľa R. Ručinského, A. Chapčíkovej a M. Becu ( AT&P Journal, 8/2005 ) môţeme riadenie vzťahu so zákazníkmi charakterizovať ako zákaznícku orientáciu podniku, ktorého stredobodom všetkých podnikových procesov sa stáva zákazník. Ide 20
o komplexnú metodiku vytvárania výhodných a ekonomicky prospešných vzťahov so zákazníkmi s dôrazom na cielenú kvalifikáciu personálu, integráciu a ďalšie rozšírenie existujúcich technológií a takisto na správne nasmerovanie obchodných procesov a výmenu hodnôt medzi organizáciou a zákazníkom. Riadenie kvality sluţieb Sluţby sa nachádzajú v kaţdom odvetví podnikania, ale nemusia byť vţdy spojené s fyzickým produktom. Poskytovanie sluţieb, ktoré sa odrazí na maximálnej spokojnosti zákazníkov a tieţ ziskovosti firmy je čoraz ťaţšie. Spotrebiteľ je opäť ten, ktorý si vyberá, vyjednáva a hodnotí. Testovanie kvality sluţieb je kaţdodennou záleţitosťou. Spotrebiteľ má na základe skúseností, odporučení, reklám a iných zdrojov určité očakávania, ktoré vníma a konfrontuje so skutočnosťou. Preto Kashani, K. ( 2007, str. 81 ) tvrdí, ţe klasický marketing uţ nestačí. Apeluje na chýbajúce P v marketingovom mixe : Putting Passion into Brands - dávania nadšenia do značiek a poukazuje na fakt, ţe je moţné vyuţiť tento prvok práve pri nehmotných produktoch, teda sluţbách nasledovnými spôsobmi : vyjadrením sluţby hmotne v komunikácií značky rozšírením hmotných výrazov značky pri kontakte so zákazníkom poskytovaním garancie pri sluţbe balením sluţby, aby vyzerala ako produkt prísľubom menej, ale dodaním viac Kashani, K. ( 2007, str. 61 ) Medzi faktory, ktoré vo všeobecnosti kvalitu sluţieb hodnotia patria: spoľahlivosť vnímavosť personálu ( rýchla reakcia na ţelania a problémy ) kompetencia personálu ( schopnosti, zručnosti a znalosti ) zdvorilosť ( kultivovanosť, úctivosť, priateľskosť ) dôveryhodnosť ( úprimnosť, hodnovernosť, lojalita k zákazníkovi ) bezpečnosť a istota ( sluţba nie je spojená s nebezpečenstvom alebo rizikom ) prístupnosť ( ľahká dostupnosť vzdialenosť a čas ) hmatateľnosť a materiálnosť ( prítomnosť fyzického vybavenia pre poskytovanie sluţieb) 21
komunikácia ( presná a zrozumiteľná ) pochopenie zákazníka ( úsilie spoznať potreby zákazníka a venovať im pozornosť ). EuroEkonóm.sk ( dátum neznámy ) Systém manaţérstva kvality V súčasnom období uţ pre väčšinu organizácií manaţment kvality nepredstavuje iba nevyhnutnú a povinnú súčasť získania či udrţania certifikátu kvality, ale stáva sa neoddeliteľnou súčasťou podnikového manaţmentu, ktorého cieľom je dosiahnutie výkonnosti a udrţanie konkurencieschopnosti spoločnosti na trhu. Vedenie a manaţéri firiem dnes v manaţmente vidia príleţitosť na optimalizáciu, inštitucionalizovanie a formalizovanie podnikových procesov, sprehľadnenie, zjednotenie a zefektívnenie informačných tokov. Podľa STN EN ISO 9000:2000 Manaţérstvo kvality je definované ako koordinované činnosti zamerané na usmerňovanie a riadenie organizácie s ohľadom na kvalitu. STandard-Team ( dátum neznámy ) Prínosy z vytvorenia a certifikácie systému manaţérstva kvality Z viacerých analýz vyplýva, ţe účinný manaţment kvality vedie: k zlepšovaniu produktivity k vyššiemu záujmu o zákaznícke priania k rozvoju ľudských zdrojov a firemnej kultúry k zvýšeniu konkurenčnej schopnosti k zníţeniu nákladov pri realizácií procesov k urýchleniu a sprehľadneniu informačných tokov k predpokladu budovania dobrého mena a trvalej perspektívy 4.1.2. Cena Snahou kaţdého podniku je maximalizácia zisku. Firma získava predajom produktov okrem potrebných finančných zdrojov aj odmenu za svoju prácu. Tvorba cien a cenová konkurencia v súčasnom dynamickom prostredí spôsobuje manaţérom nemalé problémy. Cena je najpruţnejším prvkom marketingového mixu, ktorý zároveň prináša hmatateľný zisk, pretoţe všetky ostatné prvky predstavujú náklady. 22
Pri tvorbe cenovej politiky je potrebné brať do úvahy orientáciu na zákazníka, zmeny trhu a ostatné prvky marketingového mixu. Cenová politika je ovplyvňovaná internými a externými faktormi, ktoré majú vplyv na stanovenie konečnej ceny pre spotrebiteľa. Faktory cien Firma podľa P. Kotlera a K.L Kellera ( 2007 ) môţe zamerať orientáciu stanovenia cien podľa toho, aký cieľ sleduje. Autori ponúkajú päť moţných variant : Cieľ preţitia pre firmu je podstatné preţitie a snaţí sa existovať aj napriek nízkej produkcii zisku. V tomto prípade by však mali byť pokryté náklady a úsilie by malo smerovať k zvyšovaniu pridanej hodnoty. Preţitie je teda cieľom krátkodobým. Cieľ maximalizácie súčasných ziskov organizácia na základe odhadu dopytu a nákladov volí takú cenu, ktorá maximalizuje beţný zisk. Cieľ maximalizovania trţného podielu zvyšovanie trţieb by malo viesť k niţším nákladom a tým môţe vzniknúť priestor pre veľmi nízke ceny, s ktorými je jednoduché na trhu preraziť. Ak bude trh dostatočne na ceny citlivý a náklady na výrobu a distribúciu budú klesať, môţe takáto taktika priniesť úspech. Cieľ maximalizácie zbierania smotany z trhu - orientácia cieľa je zameraná na stanovenie vysokých cien, ktoré sa môţu časom zniţovať. Táto stratégia má zmysel len vtedy, ak je veľký dopyt a vyrába sa s nízkymi nákladmi. Vysoká cena by mala byť v tomto prípade spojená s dokonalosťou a vysokou kvalitou produktu. Cieľ vedúceho postavenia na trhu firma má cieľ byť lídrom na trhu takým spôsobom, ţe bude predávať produkty vysokej kvality za rozumnú cenu a tým ponúka dostupný luxus. Do interných faktorov, okrem cieľov patrí aj vznik nákladov, ktoré vzhľadom k produktu vznikajú ( výroba, obstaranie, distribúcia apod. ), a ktoré vymedzujú spodnú hranicu ceny výrobku. Firmy sa samozrejme snaţia o čo najniţšie náklady. Ak má organizácia vyššie náklady ako konkurenčné firmy, musí zvýšiť cenu predávaného produktu alebo sa musí akceptovať niţší zisk. Obe varianty však poukazujú na konkurenčnú nevýhodu. Rozhodovanie o tom, kto a akým spôsobom bude určovať ceny sa líši v závislosti na veľkosť organizácie. V malých firmách sa úlohy zhosťuje vrcholový Vzhľadom k cene sa jedná o diferenciáciu cien pre rôzne druhy výrobkov, trhové segmenty a nákupné podmienky. 23
manaţment. Určitá miera rozhodovania je prevedená aj na obchodníkov a pracovníkov odbytu z toho dôvodu, ţe znalosť nákupného chovania zákazníkov a riadenie zákazníckych vzťahov môţe podporiť vhodnosť rozsahu cenového rozpätia. Čo sa týka externých faktorov, pri tvorbe cien je potrebné brať zreteľ na zmeny ponuky a dopytu, dokonalosť či nedokonalosť konkurencie, a rovnako treba sledovať, ako vníma cenu a hodnotu zákazník. Pri cenových stratégiách sa často stretávame s uplatňovaním zliav a náhrad. Podľa Kotlera, P. a Armstronga, G. ( 2004 ) poskytovanie uvedených benefitov nesúvisí len prilákaním spotrebiteľa. Zniţovanie kúpnej ceny je vhodným nástrojom pre koordináciu likvidity a pre zniţovanie nedobytných pohľadávok. Vo všeobecnosti je mnoho zákazníkov presvedčených, ţe čo je drahé, je aj kvalitné a poskytne mu oveľa väčší úţitok, ako porovnateľný ale cenovo lacnejší produkt. Takéto psychologické pôsobenie nie je zamerané iba na maximálnu výšku predajnej ceny, ale aj na komparatívnosť cien viazaného tovaru, rozloţenie cien, jednotnosť cien, alebo pouţívanie tzv. Baťových cien. Pri kúpe istého výrobku sa spotrebiteľovi okamţite vybaví určitá cena. V podstate kaţdý z nás má v hlave zafixované, koľko stoja veci beţnej spotreby, ktoré často nakupujeme. Tieto referenčné ceny slúţia k porovnávaniu pri nákupe a podvedome sa vybavia pri pohľade na určitý produkt. Firmy môţu tieto ceny ovplyvniť uvedením tzv. vysokých doporučených cien, alebo poukázaním na výšku ceny u konkurencie. 4.1.3. Distribúcia Rozhodnutie, aký spôsobom sa dostane produkt k spotrebiteľovi je často najkomplikovanejší atribút marketingového rozhodovania. Ďuďák, J. (dátum neznámy) je toho názoru, ţe určenie distribučnej cesty ovplyvňuje cenu produktu. Tento faktor je najmenej pruţným aj z toho dôvodu, ţe firma musí v spojitosti s distribúciou vedieť produkt preskladniť, skompletizovať a dodať v správnom čase na správne miesto. K samotnej distribúcií firmy vyuţívajú priame aj nepriame distribučné cesty, t.j. pouţívajú vlastnú dopravu alebo vyuţívajú sluţby prepravných spoločností. Priama cesta je výhodnejšia z dôvodu komunikácie a spätnej väzby na poţiadavku spotrebiteľa, vykazuje niţšie náklady a prehľadnosť kontroly cenovej politiky. Nepriama distribúcia ponúka ako výhodu rozšírenie kontaktov, či prenesenie čiastočnej zodpovednosti na medzičlánok. 24
Skôr, ako príde k samotnej distribúcií k zákazníkovi, je potrebné zabezpečiť proces logistiky vo vnútri organizácie. 4.1.4. Marketingová komunikácia Ak chce firma úspešne produkt predávať, musí ho dostať do povedomia kupujúcich a zaujať ním čo najväčší počet spotrebiteľov cieľového trhu. Úloha sa stáva o to zloţitejšou, ak existuje na trhu mnoţstvo konkurenčných produktov alebo ich cenovo výhodné substitúty. Technológie sa postarali o, aby sa dostali informácie o produkte k zákazníkovi aj vtedy, keď o ne vôbec nejaví záujem. Avšak televízia, denná tlač, billboardy, letáky či rozhlas nenahradia osobnú komunikáciu, ktorá je základom úspešného obchodovania. Propagácia ponúka viaceré formy komunikácie so zákazníkom. Komunikačný mix podľa Kotlera, P. a Armstronga, G. ( 2004 ) prezentuje obr. č. 7. Obr. č. 7 Marketingový komunikačný mix CIE Ľ MARKETINGOVÝ KOMUNIKAČNÝ MIX REKLAMA Účelné a vedomé ovplyvňovani e cez médium PODPORA PREDAJA Krátkodob á stimulácia predaja konkrétneh o produktu VZŤAHY S VEREJNOSŤO U Budovanie pozitívnych vzťahov na základe verejných akcií OSOBNÝ PREDAJ Budovanie dlhodobých vzťahov osobnou prezentácio u produktu PRIAMY MARKETIN G Cielené oslovenie zákazníka s cieľom získať okamţitú reakciu Zdroj: Kotler, P.- Armstrong, G. Marketing. 1. vyd. ( 2004, str. 629-631 ) 4.2. Financie Finančná stránka organizácie hrá dôleţitú úlohu, nech uţ je firma zameraná na akúkoľvek oblasť podnikania. Podľa P.Růčkovej ( 2007, str. 9 ) finančná analýza predstavuje systematický rozbor dát, ktoré sú obsiahnuté predovšetkým v účtovných výkazoch. Zahŕňa hodnotenie firemnej minulosti, súčasnosti a predpovedá budúce finančné podmienky. K spracovaniu finančnej analýzy sú potrebné účtovné výkazy : súvaha výkaz ziskov a strát 25
výkaz peňaţných tokov ( cash flow ) Pri odvetvovej analýze sa najčastejšie pouţívané pomerové ukazovatele. ukazovatele rentability ukazovatele likvidity ukazovatele zadlţenosti ukazovatele aktivity P. Růčková ( 2007 ) ďalej vraví, ţe vypovedacia hodnota ukazovateľov okrem iného podporuje rozhodovanie o investíciách a aktivitách spoločnosti. Upozorňuje však na fakt, ţe je veľmi zriedkavé, aby mala firma mimoriadne dobré výsledky vo všetkých analyzovaných faktoroch. 4.3. Faktory vedecko technického rozvoja a výroby Spoločnosti, či uţ sú veľké alebo malé, nemôţu v konkurenčnom prostredí ignorovať vznik nových technológií a rozvoj v tejto oblasti. Firmy sa môţu pozornosť sústrediť buď na technologický rozvoj, ktorý je nápomocný k zniţovaniu výrobných nákladov, alebo sa zameriavajú na inovácie výrobkov a sluţieb. Analýzu výrobných faktorov nepovaţujem za podstatnú vzhľadom k tomu, ţe táto diplomová práca je aplikovaná na obchodnú spoločnosť. Sú však dôleţité pre sektor dodávateľov a ich negatívne hodnotenie následne ovplyvňuje v rôznych smeroch dodávky pre obchodné spoločnosti, t.j. odberateľov. Z hľadiska výrobných faktorov a riadenia výroby je podľa Kavana, M, ( 2002 ) zohľadniť nasledovné skutočnosti : kalkuláciu nákladov a tvorbu cien výrobku v porovnaní s konkurenciou vyuţívanie dostupných kapacít v zmysle vyrobiť alebo kúpiť? dostupnosť jedinečných zdrojov, materiálu a výrobných liniek efektívnosť procesov riadenia výroby a pruţnosť opakovanej výroby efektívnosť výrobných zariadení a ich obsluha a spoľahlivosť riadenie predvýrobných etáp a totálne riadenie kvality 26
4.4. Firemné a pracovné zdroje Analýza firemných a pracovných zdrojov vypovedá o tom, aké zdroje organizácia vlastní, či sú v potrebnom mnoţstve a poţadovanej kvalite. Z pohľadu konkurencieschopnosti je potrebné preskúmať, či sú zdroje alokované efektívne a ktoré kombinácie zdrojov môţu poskytnúť konkurenčnú výhodu. Podľa J. Koubeka ( 2005, str. 13 ) je rozdelenie firemných a pracovných zdrojov nasledovné : materiálne zdroje stroje, zariadenia, materiál, energie finančné zdroje dostupný kapitál, pohľadávky, záväzky informačné zdroje pramene na čerpanie relevantných informácií ľudské zdroje kvantita a kvalita zamestnancov, ich motivácia, moţnosti vzdelávania, zručnosti a skúsenosti Ľudské zdroje tvoria kapitálovú základňu a sú najdôleţitejšie aktívum organizácie. Jedinečnosť osobnosti vzhľadom k tvorivosti a intelektu môţe poskytnúť spoločnosti konkurenčnú výhodu. Plynulosť fungovania firmy bude zabezpečená len vtedy, ak zdroje budú funkčné, vhodne prepojené, uvedené do pohybu a budú sa efektívne vyuţívať. 4.5. SWOT analýza SWOT analýza je jedným z článkov strategického riadenia a definuje strategickú pozíciu firmy. Ako vraví P. Kotler a K.L Keller ( 2007, str. 90 ), ide o celkové vyhodnotenie silných a slabých (strengths, weaknesses ) stránok spoločnosti, príleţitostí a hrozieb (opportunities, threats ). Po identifikácií daných faktorov je podľa Š. Slávika ( 2009 ) vhodné sústrediť sa nielen na základnú maticu, ale je účelné jednotlivé prvky matice kombinovať. Výsledok môţe predostrieť moţnosti, nad ktorými firma vôbec neuvaţovala. SO silná stránka a príleţitosť ST silná stránka a hrozba WO slabá stránka a príleţitosť WT slabá stránka a hrozba 27
Analýza interného prostredia Obr. č. 8 SWOT analýza SWOT Silné stránky strengths Slabé stránky weaknesses Analýza externého prostredia Príleţitosti Opportunities SO Vyuţitie všetkých ponúkaných moţností WO Posilňovanie pozície a spojenecká stratégia Hrozby Threats ST Blokovanie nebezpečenstva WT Potreba etablovania sa do priaznivejších podmienok Zdroj : Slávik, Š. Strategický manažment. 1. vyd. ( 2009, str. 161-162 ) Všetky podstatné faktory skúmania by mali byť objektívne a reprezentovať skutočný stav. Pokiaľ má organizácia aktivity vo viacerých odvetviach, t.j. ak je diverzifikovaná, SWOT analýzu je potrebné zostaviť pre kaţdé odvetvie osobitne. V závere tejto kapitoly je vhodné upozorniť na fakt, ţe takto vypracovaná SWOT analýza nemá statický charakter. Dynamika okolia núti manaţment stále prehodnocovať novovzniknuté situácie a z toho dôvodu je potrebné analýzu prispôsobiť na dané podmienky, ktoré vyplývajú z meniaceho sa prostredia. 5. ANALÝZA KONKURENCIE Analýzam konkurencie sa vo všeobecnosti kladie malý význam. Je tomu tak z viacerých dôvodov. Manaţéri spoločností majú často pocit, ţe vedia o svojich konkurentoch vďaka častému stretávaniu dosť na to, aby ich niečím novým prekvapili. Pokiaľ sú výkony uspokojivé, manaţéri nemajú potrebu zaoberať sa zberom informácií. Správanie konkurencie je nevyspytateľné a preto je takéto uvaţovanie chybné. Konkurencia môţe atakovať a pokiaľ firma pozná jej slabé a silné stránky, stratégie, ciele a reakciu na zmeny trhu, môţe získané informácie úspešne vyuţiť pri tvorbe stratégie a v neposlednom rade sú podkladom pre marketingový plánovací proces. 5.1. Konkurencieschopnosť Konkurencieschopnosť je ovplyvňovaná vnútornou štruktúrou podniku a autori teórie sa zhodujú v názore, ţe vzniká len za priaznivých podmienok. Je závislá na kvalite a schopnosti manaţmentu vytvoriť takú stratégiu, ktorá zabezpečí rozvoj a prosperitu firmy pri optimálnom vyuţívaní ľudských a kapitálových zdrojov. Úspešné 28
podniky kladú dôraz na intelektuálne aktíva firmy a preto by firmy mali byť zároveň učiacou sa organizáciou. Znalosti sú jediným spoľahlivým zdrojom konkurenčnej výhody v dlhodobom horizonte. Podľa J. Borovského ( 2005 ) sa na základe spotrebiteľských poţiadaviek dostávajú do popredia aj faktory, ktoré sa nedajú vyčísliť. Práve preto, ţe nie sú jednoznačné ako napríklad výpočty, by im firma mala venovať zvláštnu pozornosť. Je teda potrebné sledovať vlastnosti produktu, komplexnosť ponuky s ohľadom na potreby a očakávania spotrebiteľa, schopnosť plodnej komunikácie so zákazníkom, flexibilitu reakcií aj procesov smerom k zákazníkovi, celkový súlad pôsobenia organizácie, finančnú a kapitálovú základňu, ktorá podporí vyjednávanie lepších obchodných podmienok a vytváranie spojenectiev s obchodnými partnermi. 5.1.1. Meranie konkurencieschopnosti Pokiaľ je firma konkurencieschopná a udrţiava či zvyšuje svoj podiel na trhu, musí vytvárať zisk. Je potrebné si uvedomiť, ţe konkurenčné prostredie umoţňuje zdravé fungovanie iba tým firmám, ktoré okrem obchodnej stránky svojej činnosti vedia zhodnotiť aj finančné zdravie organizácie. V tomto ponímaní je konkurencieschopnosť posudzovaná na základe ukazovateľov, ktoré hodnotia ziskovosť organizácie. Jedná sa o ukazovatele rentability. Je však vhodné sledovať aj ostatné ukazovatele finančnej analýzy, ktoré som spomínala v kapitole 4.2 Financie. To, ţe je firma konkurencieschopná, dáva predpoklad k tomu, ţe je aj solventná. Na vyjadrenie trţnej hodnoty firmy je podľa Růčkovej ( 2007, str. 61 ) potrebné pouţiť burzové ukazovatele účtovnej hodnoty akcie, ktoré sú dôleţité hlavne pre investorov z hľadiska návratnosti investovaných prostriedkov. K najdôleţitejším ukazovateľom tejto skupiny patrí čistý zisk na akciu, dividendový výnos, ukazovateľ P/E a pomer trţnej ceny akcie k účtovnej hodnote. 5.2. Získavanie informácií a konkurenčné spravodajstvo Firmám, ktoré pôsobia na silne konkurenčných trhoch, môţe konkurenčné spravodajstvo priniesť konkurenčnú výhodu. Včasné informácie dovoľujú pruţne Pomer trhovej ceny akcie a čistého zisku (price/earnings ratio). Nejde o zisk celej firmy, ale ten, ktorý pripadá na konkrétnu akciu. Price earnings ratio teda ukazuje, koľkokrát viac je ochotný trh zaplatiť za akciu s daným ziskom. Brondošová, J. ( 02.05.2007, portál Etrend ) 29