NÁVRH PROCESNÉHO MODELU ENVIRONMENTÁLNE ORIENTOVANEJ LOGISTIKY PRIEMYSELNÉHO PODNIKU

Transcription

1 NÁVRH PROCESNÉHO MODELU ENVIRONMENTÁLNE ORIENTOVANEJ LOGISTIKY PRIEMYSELNÉHO PODNIKU VYUŽITIE PROCESNÉHO BENCHMARKINGU PRI RIADENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU RIADENIE VÝKONNOSTI PROCESOV V ORGANIZÁCII POSKYTUJÚCEJ ZDRAVOTNÚ STAROSTLIVOSŤ KALKULÁCIA CIEĽOVÝCH NÁKLADOV MANAŽÉRSTVO A ZMENY

2 counselling support poskytovanie odbornej podpory a metodickej koordinácie v oblasti BPM školenia a certifikácie procesných manažérov, procesných audítorov a procesných analytikov organizovanie odborných seminárov a konferencií vydávanie časopisu Procesný manažér rozvoj, profesionalizácia a štandardizácia trhu BPM na Slovensku Slovenská asociácia procesného riadenia Popradské nábrežie 3, Poprad wwwsapriask

3

4 PROCESNÝ MANAŽÉR Vydavateľ Slovenská asociácia procesného riadenia Popradské nábrežie Poprad Redakčná rada doc Ing Ján Závadský, PhD prof Ing Peter Sakál, CSc prof Ing RNDr Alexander Mateides, CSc doc Ing Pavol Molnár, CSc Ing Veronika Kuchárová Mačkayová Ing Ján Kapusta, PhD Tomáš Hyben Výkonný redaktor IngVeronika Kuchárová Mačkayová Inzercia Tomáš Hyben GSM: Grafika Slovenská asociácia procesného riadenia Jazyková úprava Mgr Marta Hybenová Adresa redakcie Slovenská asociácia procesného riadenia Popradské nábrežie Poprad Tel: Fax: tomashyben@sapriask wwwsapriask Distribúcia Slovenská asociácia procesného riadenia ISSN Príspevky posudzuje a schvaľuje redakčná rada Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame Kopírovanie, opakované publikovanie alebo rožirovanie časopisu alebo jeho časti sa povoľuje len s výhradným súhlasom vydavateľa Stanoviská autorov nie sú stanoviskami Slovenskej asociácie procesného riadenia Ján Závadský predseda Slovenskej asociácie procesného riadenia Narodenie dieťaťa sprevádza radosť všetkých jeho blízkych Zrod nového života je predzvesťou vývoja osobnosti a rozvoja jeho okolia, ktoré svojou aktivitou ovplyvňuje Cesta od narodenia po dosiahnutie prvých výsledkov si žiada úsilie a vôľu napredovať Podobný život má aj nápad, myšlienka Jej zrod ešte neznamená úspech Transformácia a zhmotnenie idey do skutočných výsledkov je proces, ktorý preverí zanietenosť a ochotu všetkých, ktorí jej deklarujú oddanosť Tvorivosť invencia inovácia, to je prirodzená cesta realizácie dobrého nápadu Nápad vzniká, keď existujú otázky, na ktoré nie je naporúdzi okamžitá odpoveď Pred dvoma rokmi som sa zúčastnil na medzinárodnej konferencii, kde som vystúpil s príspevkom o procesnom riadení Po jej skončení ma zastavil kolega z českej univerzity a položil mi otázku: Na ktorých slovenských univerzitách sa venujú procesnému riadeniu? Počas dvoch ostatných rokov sme našli odpovede na mnohé ďalšie otázky Poznáme odborníkov na procesné riadenie, vysokoškolské pracoviská, ale aj poradenské organizácie venujúce sa problematike procesného riadenia Vybudovali sme virtuálnu knižnicu o procesnom riadení Posledným kúskom v mozaike otázok bol ale telefonát manažéra kvality z odvetvia telekomunikačných služieb: Existuje na Slovensku združenie, ktoré garantuje odborné vzdelávanie a vydáva personálne certifikáty v oblasti procesného riadenia? Dnes, keď píšem tieto riadky, môžem všetkým záujemcom o problematiku procesného riadenia s radosťou oznámiť, že dňa sme založili Slovenskú asociáciu procesného riadenia Procesné riadenie nie je nová disciplína Venujú sa jej aj iné oblasti, napríklad manažérstvo kvality, priemyselné inžinierstvo alebo informatika Každý však dáva svoj pohľad na podnikové procesy Procesné riadenie si preto v podmienkach Slovenskej republiky zaslúži inštitucionalizáciu Jednou z významných aktivít Slovenskej asociácie procesného riadenia je vydávanie elektronického odborného časopisu Procesný manažér Je to dieťa, ktoré sa práve narodilo a ktoré sa vydalo svojou vlastnou cestou Má vôľu napredovať Za touto vôľou sa skrýva úsilie, zanietenosť a ochota ľudí, ktorí stáli aj pri zrode asociácie Želám tomuto časopisu mnoho kvalitných príspevkov a čitateľov Nech sa jeho cesta nekľukatí, nech sa mu vyhnú prekážky, nech nad ním svieti slnko invencie a tvorivosti autorov, nech sa rožširujú rady jeho čitateľov 3

5 POKYNY PRE PRISPIEVATEĽOV Rozsah príspevku 5 až 8 strán Nadpis Times New Roman (TNR) 16pt bold, zarovnané vľavo Meno a priezvisko autora TNR 12 pt bold, zarovnané vľavo Vlastný text Odsadenie prvého riadku odseku 0,5 cm, text 12pt TNR, riadkovanie jednoduché, medzery medzi odsekmi: pred 6pt, za 0pt, text zarovnaný do bloku Podnadpis TNR (Times New Roman) 14pt bold, zarovnané vľavo Obrázok Schéma X (TNR 12 pt bold), názov obrázku (TNR 12pt, zarovnané vľavo) Tabuľka Tabuľka X (TNR 12 pt bold), názov tabuľky (TNR 12pt, zarovnané vľavo) Číslovanie a odrážky Odsadenie 0,5 cm pre číslo alebo odrážku, odsadenie 1 cm pre text za poradovým číslom a odrážkou MODELOVANIE A ANALÝZA PODNIKOVÝCH PROCESOV Peter Sakál Helena Fidlerová Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku 6 RIADENIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV Ján Závadský Využitie procesného benchmarkingu pri riadení výkonnosti podniku 9 Tomáš Hyben Meranie a hodnotenie výkonnosti procesov v organizácii poskytujúcej zdravotnú starostlivosť 12 Slávka Šagátová Kalkulácia cieľových nákladov 17 ZLEPŠOVANIE PODNIKOVÝCH PROCESOV Mikuláš Čollák Manažérstvo a zmeny 20 INFORMÁCIE Odborná knižná publikácia Manažérstvo kvality 23 Projekt U4IS 24 Okraje dokumentu 2,5 cm z každej strany Jazyk Slovenský, Český, Anglický Adresa pre zasielanie príspevkov veronikakucharova@sapriask Vzor príspevku nájdete na wwwsapriask 5

6 Peter Sakál Helena Fidlerová NÁVRH PROCESNÉHO MODELU ENVIRONMENTÁLNE ORIENTOVANEJ LOGISTIKY PRIEMYSELNÉHO PODNIKU Úvod Uplatňovanie procesného prístupu v oblasti environmentálne orientovanej logistiky priemyselných podnikov je výsledkom prirodzeného vývoja, je reakciou na požiadavky zákazníka, na správanie sa trhu, na intenzívny konkurenčný boj Tieto požiadavky sa týkajú najmä rýchleho prispôsobenia ponuky, ochrany životného prostredia a potreby pružnej reakcie pri zachovaní požadovanej kvality Potreba procesného skúmania v oblasti environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku V procesnom prístupe sa venuje pri analýze procesov zvýšená pozornosť ich prínosu pre zákazníka Konkurenčná výhoda sa presúva od kritérií jednoznačne kvantitatívnych, ako napr cenová konkurencia, ku kritériám kvalitatívnym, napr kvalite a environmentálnej vhodnosti produktov, doplnkovým službám atď Environmentálne orientovaná logistika priemyselného podniku je proces plánovania, realizácie a koordinácie reťazcov materiálových a informačných tokov pri optimálnych nákladoch z miesta vzniku do miesta spotreby a následne aj recyklácia, likvidácia a spätné použitie produktov, pričom hlavným cieľom je uspokojenie požiadaviek zákazníka pri zohľadnení vplyvov na životné prostredie [1] Viacerí autori chápu uplatňovanie procesného prístupu v podniku ako synergický účinok viacerých faktorov; napr Thaler [2] uvádza: Motivácia kvalita produktov a procesov Predpokladom dlhodobého úspechu na trhu sa stala vysoká kvalita produktov a procesov Pritom potenciály v oblasti procesnej optimalizácie sú veľmi vysoké, napr: Včasné zapojenie zákazníkov a dodávateľov Štandardizácia, tvorba modulov a systémov Zabezpečenie kvality produktov a procesov Zabezpečenie paralelného vývoja, prípravných prác a predhotovovania (Simultaneous Engineering) Dosiahnutie priebežných zmien produktov Motivácia zabezpečenia kvality dodávok Požiadavka vysokej spoľahlivosti dodávok a krátkych dodacích časov ovplyvňuje výrobné a logistické systémy podnikov Procesná optimalizácia vytvára základňu na využitie moderných foriem organizácie logistiky a výroby, umožňuje: Súlad logistických a výrobných procesov Efektívne logistické a výrobné systémy Zabezpečenie efektívneho riadenia pre vyhotovovacie segmenty, pre fraktály Motivácia organizácie Podniky sa snažia organizovať celistvé, na zákazníka orientované procesy a štruktúry, vhodné z hľadiska nízkych nákladov Z tohto dôvodu často uprednostňujú malé výrobné množstvá a krátke dodacie časy Predpokladá sa aktívne zapojenie pracovníkov do hodnototvorného procesu, je kladený väčší dôraz na ich kvalifikáciu Motivácia ochrany životného prostredia Ďalším motívom je potreba environmentálne orientovaných produktov a procesov, opätovné spracovanie materiálov a konštrukcia zohľadňujúca možnosť opätovného použitia a recyklácie Úspešné podniky reagujú pružne na požiadavky zákazníkov a na trhu sa profilujú tým, že zahŕňajú už pri plánovaní výroby a vývoji požiadavky ochrany životného prostredia Motivácia z hľadiska nákladov Dôležité postavenie v rámci optimalizácie procesov obstarávania má spolupráca s dodávateľmi na potenciálnom znížení nákladov Analyzujú sa slabé miesta a na základe tejto analýzy sa prijmú opatrenia na znižovanie nákladov Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku bol vytvorený na základe štúdia zahraničnej i domácej odbornej literatúry, účasti na konferenciách, publikačnej a výskumnej činnosti, pričom bol verifikovaný počas praxe v slovenských a zahraničných podnikoch [1] Model je vo všeobecnosti chápaný ako abstraktná reprezentáciou reálneho sveta, v našom prípade reality priemyselného podniku Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku umožňuje lepšie pochopenie zložitosti reálnej podnikovej logistiky, nadväznosti čiastkových procesov a ich vzájomných vzťahov Medzi 6

7 výhody patrí najmä identifikácia logistických procesov, ich atribútov (vstupy, výstupy), určenie zodpovednosti za priebeh procesov a určenie alternatív ich priebehu v prípade zmien Znaky návrhu procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku [1] zahŕňa všetky hlavné procesy logistického systému priemyselného podniku, rešpektuje materiálový a informačný tok, charakterizuje prepojenie interných logistických procesov s externými partnermi (dodávatelia, odberatelia), znázorňuje vzájomnú nadväznosť a hierarchiu procesov, zohľadňuje možné vplyvy na životné prostredie a eliminuje negatívne dôsledky Vstupmi pre priemyselný podnik sú: zdroje (suroviny, materiál, polotovary, ľudské zdroje), energie, stroje a zariadenia Výstupmi priemyselného podniku sú: produkt požadovaný zákazníkom (v ideálnom prípade environmentálne vhodný výrobok), negatívne vplyvy na životné prostredie, ako hluk, odpad, znečistenie životného prostredia emisiami atď Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku pozostáva z nasledovných submodelov, ktoré sú jeho neoddeliteľnou súčasťou: 1 Procesný submodel zásobovacej logistiky so zohľadnením environmentálnych vplyvov 2 Procesný submodel výrobnej logistiky so zohľadnením environmentálnych vplyvov 3 Procesný submodel odbytovej logistiky so zohľadnením environmentálnych vplyvov 4 Procesný submodel spätnej logistiky so zohľadnením environmentálnych vplyvov Všetky uvedené súčasti sú nevyhnutným predpokladom pre vzájomnú nadväznosť a efektívne fungovanie logistických procesov priemyselného podniku Najvýznamnejšie vplyvy pôsobiace na uplatňovanie procesného prístupu v oblasti environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku sú: trhové prostredie (najmä vplyv zákazníkov a konkurencie), vplyv dodávateľov (potreba spolupráce), legislatívne požiadavky, tlak verejnej mienky a určené ciele environmentálnej politiky podniku Prínosy návrhu procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku je Energia Zdroje Vstupy Spätná logistika Znečistenie životného prostredia Výstupy Emisie Stroje a zariadenia Výrobná logistika Produkt Zásobovacia logistika Odbytová logistika Legislatívne požiadavky Uspokojenie zákazníka Verejná mienka Schéma 1 Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku [1] 7

8 podkladom na identifikáciu a definovanie jeho logistických procesov (vstupy, výstupy, popis a ohraničenie procesu, nadväznosť a atribúty procesov, vplyv na životné prostredie) Environmentálne orientovaná logistika znamená pre priemyselný podnik nasledujúce prínosy: naplnenie požiadaviek zákazníka na environmentálne vhodné výrobky a procesy (úžitok zákazníka), splnenie podmienok ochrany životného prostredia (úžitok pre životné prostredie), zlepšenie imidžu a konkurencieschopnosti podniku (úžitok pre podnik), úžitok pre spoločnosť Podľa potreby je možné prispôsobenie podmienkam konkrétneho podniku, jeho organizačnej štruktúre, členitosti z hľadiska procesov a výrobnej štruktúry Môže byť použitý na štandardizáciu prostredníctvom interných noriem, pokynov, odchýlkové a zmenové riadenie, určovanie pôsobnosti organizačných jednotiek, na oboznamovanie pracovníkov s priebehom procesov priemyselného podniku a ich vplyvom na životné prostredie [2] THALER, K: 2001 Supply chain management Prozessoptimierung in der logistischen Kette Köln 2001, 3vydanie, 272s ISBN [3] VIDOVÁ, H, ČERVEŇAN, Š, HOLOŠOVÁ, H: 2003 Logistika v praxi manažéra Trnava : Tripsoft, s ISBN Záver Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku umožňuje jednoduchšie pripomienkovanie a zlepšovanie priebehu logistických procesov priemyselného podniku, poskytuje možnosť vytvorenia variantov priebehu logistických procesov so zohľadnením vplyvov na životné prostredie Zároveň je pomôckou na zavedenie a certifikáciu environmentálneho manažérskeho systému priemyselného podniku Tento príspevok bol vypracovaný v rámci výskumnej úlohy VEGA 1/9099/02 Environmentálne orientovaný manažment, marketing a logistika strategických podnikateľských jednotiek a pri riešení výskumného projektu č 019/2001: Transforming Industry in Slovakia Through Participatory Ergonomic, finančne podporovaného spoločným slovensko americkým fondom pre vedecko technickú spoluprácu Literatúra [1] FIDLEROVÁ, H: 2006 Návrh procesného modelu environmentálne orientovanej logistiky priemyselného podniku Doktorandská dizertačná práca Trnava: KPIM MtF STU Trnava, strán 8

9 Ján Závadský VYUŽITIE PROCESNÉHO BENCHMARKINGU PRI RIADENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU Metódy a koncepcie založené na procesnom prístupe Metód a koncepcií, ktoré sú založené na procesnom prístupe, je pomerne mnoho Je to napríklad projektový manažment, ktorého základy boli položené so vznikom metód sieťovej analýzy a teórie grafov, ďalej metóda kalkulácie nákladov na báze aktivít ABC, ktorá vznikla v osemdesiatych rokoch dvadsiateho storočia a, samozrejme, japonská filozofia KAIZEN, ktorá predstavuje neustále zlepšovanie podnikových procesov Začiatkom deväťdesiatych rokov dvadsiateho storočia sa začala formovať aj koncepcia systému vyvážených ukazovateľov Balanced Scorecard, ktorá hovorí o vyváženosti jednotlivých oblastí podniku vzhľadom na podnikovú stratégiu vrátane interných podnikových procesov Okrem toho existujú aj veľmi konkrétne techniky vzťahujúce sa len na príslušný procesný atribút, napríklad procesný benchmarking a pod Na to, aby mohla byť koncepcia alebo metóda manažmentu zaradená medzi tie, ktoré sú založené na procesnom prístupe, je potrebné definovať určité aspekty (kritériá) zaradenia vzhľadom na množstvo týchto metód Principiálne možno akúkoľvek metódu vztiahnuť na proces, pretože vždy sú predmetom ich riešenia podnikové činnosti A podnikové činnosti sú tak súčasťou práce funkčných útvarov, ako aj procesných tímov Rozdiel medzi funkčným a procesným manažmentom je však v nazeraní na tieto činnosti Ako teda určiť, či metóda je alebo nie je založená na procesnom prístupe? Z hľadiska procesného manažmentu sa metódy delia na: 1 metódy vzťahujúce sa na celkový podnikový proces, 2 metódy vzťahujúce sa len na atribút procesu alebo činnosti Metódy, ktoré sú založené na procesnom prístupe, patria do prvej skupiny metód, tj tých, ktoré sa vzťahujú na celkový proces Základným kritériom zaradenia do tejto skupiny je, že východiskom pre aplikáciu alebo zavedenie takejto metódy je potreba identifikácie jednotlivých činností a následne celkového podnikového procesu, na začiatku ktorého je dodávateľ a na jeho konci sa nachádza zákazník To znamená, že ak chceme vôbec túto metódu použiť, potrebujeme poznať celý proces, subprocesy a činnosti, čiže štruktúru procesu Aj keď každá z týchto metód sa v konečnom dôsledku zaoberá len niektorým z atribútov procesu, nie je možné ju použiť bez poznania celého procesu Ak dôjde k zmene v štruktúre procesu, napríklad len jednej činnosti, musíme prehodnotiť aj aplikáciu danej metódy Druhá skupina metód predstavuje širšiu skupinu ako predchádzajúca Patrí sem väčšina používaných manažérskych metód a postupov Pri týchto metódach nemusíme poznať celý proces, pretože metóda sa vzťahuje len na vybraný atribút procesu alebo činnosti Pri zmene činnosti prehodnocujeme použitie metódy len vzhľadom na potrebu zmeny daného atribútu danej činnosti Procesný benchmarking Benchmarking procesu nie je koncepciou založenou na procesnom prístupe Je len metódou, ktorá je orientovaná na niektorý z procesných atribútov Podobne aj ostatné metódy alebo koncepcie manažmentu Napríklad znalostný manažment sa orientuje len na integrálny atribút znalosť, spôsobilosť procesu na atribút kvalita a pod Procesný manažment teda do značnej miery využíva už existujúce metódy, ale ich systematizácia je podmienená jeho podstatou Použitie metódy sa vzťahuje na vybraný procesný atribút Ak ale hovoríme o koncepcii založenej na procesnom prístupe, táto by mala byť aplikovaná na celú reťaz činností, pričom je silne závislá na logickej štruktúre procesu Benchmarking procesu je meranie a porovnávanie úrovne výkonnosti vlastných procesov s úrovňou dosahovanou najlepšími podnikmi daného odvetvia Hlavným zmyslom benchmarkingu je definovanie budúcej úrovne vlastnej výkonnosti na základe analýzy a porovnania súčasného stavu s tými podnikmi, ktoré majú v danej oblasti podnikania vedúce postavenie na trhu Benchmarking procesu začína definovaním procesu, výberom procesných atribútov a ukazovateľov výkonnosti, ktoré chceme porovnávať Určí sa ich priorita, pozitívna alebo negatívna tendencia a významnosť Ďalej nasleduje zber údajov 9

10 o vlastnom procese, potom o procese externom, z ktorým sa chce podnik porovnávať Na základe získaných údajov sa expertne alebo meraním stanoví úroveň jednotlivých atribútov alebo ukazovateľov a následne sa vypočíta celková úroveň procesu Metódu možno aplikovať v troch rôznych fázach procesného riadenia: 1 Pri definovaní cieľových hodnôt ukazovateľov, kedy porovnávame ciele podniku s tými, ktoré dosahuje konkurencia 2 Pri meraní procesov, keď procesným benchamrkingom hodnotíme vývoj procesov v čase alebo podľa obchodných prípadov 3 Pri zlepšovaní procesov, keď výsledky benchmarkingu vytvárajú predpoklad na určenie inovácie zmeny Postup benchmarkingu je pomerne náročný z hľadiska výpočtu, pretože pri porovnávaní je potrebné zohľadniť: minimálnu alebo maximálnu hodnotu, ktorú daný parameter nadobúda v rámci celej množiny porovnávaných subjektov, optimalizačný trend pre daný parameter, váhu daného parametra Ak porovnávame veľké množstvo subjektov a parametrov, nie je možné rýchlo identifikovať kritické miesta Tento stav je daný práve mechanizmom výpočtu, ktorý benchmarking využíva Riešením je automatizácia benchmarkingu Tu však postačuje aj definovanie funkcií a vzťahov v tabuľkovom procesore, kedy je možné meniť a dopĺňať hodnoty daného ukazovateľa - parametra - aj priebežne Postup aplikácie procesného benchmarkingu 1 Určenie ukazovateľov procesov zaradených do porovnávania 2 Určenie poradia dôležitosti (významnosti) jednotlivých ukazovateľov 3 Určenie hodnôt významnosti (váhy) w i jednotlivých ukazovateľov (napr metódou postupného rozvrhovania váhy, resp inými príbuznými metódami) 4 Určenie jednotiek a tendencií jednotlivých ukazovateľov 5 Príprava interných dát hodnôt ukazovateľov 6 Definovanie časových období na porovnávanie 7 Určenie najlepších hodnôt porovnávaných časových období 8 Výpočet redukovaných (transformovaných) hodnôt významnosti 9 Výpočet bodových hodnôt časových období 10 Výpočet celkového bodového ohodnotenia pre každé časové obdobie 11 Analýza a interpretácia získaných bodových hodnôt 12 Následné využitie výsledkov metódy na určenie nových cieľových hodnôt (napr určenie inovačného zámeru) Príklad procesného benchmarkingu podľa časových období Aplikácia procesného benchmarkingu je P Parameter J T Váh a Subjekt Proces Časové obdobie Najlep hodnoty INOVAČ ZÁMER Č v 1 v 2 v j v n /1/ x 12 x 1j x 1n x 1 max x 1I a 12 a 1j a 1n 1,00 a 1I 1 Ukazovateľ č1 2 Ukazovateľ č2 N m + w 1 a 11 x 11 b 11 dm 3 - w 2 a 21 x 21 b 21 b 12 x 22 a 22 b 22 x i2 a i2 bi2 b 1j x 2j a 2j b2j b 1n x 2n a 2n b 2n x in a in w 1 x 2n min 1,00 w 2 x i max 1,00 i N x m i1 x ij Ukazovateľ č + w i a i1 a ij i mm b i1 b ij b in w i b ii m Ukazovateľ a m1 a m2 a mj a mn 1,00 a mi x m1 x m2 x mj x mn x m min x mi čm m b m1 b m2 b mj b mn w m b mi Celkové hodnotenie 100 BB1 BB2 BBj BBn 100 BBI Poradie výrobkov n 1 3 j - Tabuľka 1 Aplikácia benchmarkingu b 1I x 2I a 2I b 2I x ii a ii 10

11 využiteľná v troch situáciách: 1 Porovnávanie výkonnosti procesov podľa časových období subjektom porovnania sú rôznorodé ukazovatele reprezentujúce jednotlivé procesy a parametrami porovnania sú sledované časové obdobia 2 Porovnávanie výkonnosti procesov podľa jednotných ukazovateľov subjektom porovnávania sú rôzne procesy a parametrami sú rovnaké ukazovatele pre viacero procesov (tento prístup je determinovaný viacerými rovnakými procesmi v podniku, keď jedným ukazovateľom hodnotíme viacero procesov) 3 Porovnávanie výkonnosti procesov s cieľom zistenia ich celkovej výkonnosti subjektom porovnávania sú časové obdobia a parametrami sú ukazovatele reprezentujúce rôzne procesy Na nasledujúcom obrázku je uvedený príklad, ktorý hodnotí celkovú výkonnosť procesov podľa časových období V príklade sa uvažuje o 6 hlavných výrobných procesoch, ktoré sa hodnotia 10 ukazovateľmi Podnik sa rozhodol merať ich celkovú výkonnosť a porovnať ju v čase Zvolený bol procesný benchmarking podľa časových období, keď subjektom porovnania sú definované časové obdobia a parametrami sú reprezentatívne procesné ukazovatele Aplikáciou procesného benchmarkingu dospel podnik k výsledkom celkovej výkonnosti 6 hlavných procesov, ktorá nadobúda hodnoty od 0 do 100 Použitím grafu je možné farebne rozlíšiť aj jednotlivé rozpätia dosahovanej celkovej úrovne výkonnosti sledovaných procesov Použitie procesného benchmarkingu dáva podnikom tri možnosti nazerania na výkonnosť procesov Správnou identifikáciou kritických miest alebo neefektívnych procesov, aplikáciou tejto metódy možno jednoznačne naštartovať konkrétnu zlepšovaciu aktivitu Preto jej využitie je v praxi viac ako žiaduce Schéma 1 Hodnotenie výkonnosti procesu procesným benchmarkingom podľa časových období v tabuľke 11

12 Tomáš Hyben RIADENIE VÝKONNOSTI PROCESOV V ORGANIZÁCII POSKYTUJÚCEJ ZDRAVOTNÚ STAROSTLIVOSŤ Meranie a hodnotenie výkonnosti procesov Základom merania a hodnotenia výkonnosti procesov je definovanie konzistentného súboru informácií o procesoch Tento súbor informácií sa skladá z procesných atribútov (miesta na meranie), ukazovateľov (kritériá merania) a atribútov ukazovateľa (spôsob merania) Z praktického hľadiska riadenia výkonnosti podnikových procesov nie je potrebné atribúty ukazovateľa diferencovať do samostatných celkov (formálne atribúty, atribúty cieľovej hodnoty, informačné atribúty, atribúty hodnotenia), pretože sa v konečnom dôsledku všetky integrujú na úroveň jedného ukazovateľa [3] Ich špecifické vymedzenie má v tomto prípade metodologický význam Formálne atribúty charakterizujú formálnu stránku ukazovateľa a sú spoločné pre meranie a hodnotenie Atribúty cieľovej hodnoty charakterizujú tvorbu a sledovanie cieľových hodnôt ukazovateľov výkonnosti podnikových procesov Úlohou informačných atribútov ukazovateľa je zabezpečiť plynulosť a včasnosť tvorby relevantných informácií Atribúty hodnotenia výkonnosti sa zameriavajú na charakteristiku hodnotenia prostredníctvom daného meradla výkonu Formálne atribúty ukazovateľa Názov ukazovateľa Každý ukazovateľ by mal mať definovaný jednoznačný názov, z ktorého bude vyplývať aj oblasť výkonnosti, ktorú tento ukazovateľ monitoruje Ideálne je, ak daný ukazovateľ môže v názve obsahovať aj vyjadrenie mernej jednotky, napríklad percento nepodarkov Vzťah ukazovateľa a úrovne výkonnosti Ukazovateľ môže mať pri riadení výkonnosti vzťah s operatívnou alebo strategickou úrovňou To, či bude ukazovateľ súčasťou jednej alebo druhej úrovne, určuje aj miera používania strategického systému merania výkonnosti Ak sa tento systém riadenia v podniku zaviedol, je zrejmé, ktoré ukazovatele sú súčasťou strategickej a ktoré súčasťou operatívnej úrovne výkonnosti a aké sú väzby medzi nimi Ak sa tento prístup v podniku nepoužíva, je dobré vytvoriť primárnu väzbu medzi strategickým ukazovateľom, to znamená priradiť všetkým strategickým cieľom tie ukazovatele výkonnosti podnikových procesov, ktoré dokážu svedčiť o miere ich napĺňania Podnik nemusí v ďalších krokoch vytvárať strategické mapy (vzťahy príčin a dôsledkov) medzi jednotlivými cieľmi Zodpovednosť za definovanie ukazovateľa Ak ide o operatívnu úroveň výkonnosti a ukazovateľ nie je meradlom strategického cieľa, môžu tento ukazovateľ definovať aj vlastníci procesov alebo línioví manažéri, prípadne prvostupňový manažment V prípade, že ukazovateľ sleduje dosahovanie strategických cieľov, je dôležité dodržať určité princípy jeho definovania To znamená, že zodpovednosť za definovanie ukazovateľa je na vedení podniku Atribúty cieľovej hodnoty ukazovateľa Zodpovednosť za definovanie cieľovej hodnoty Tak ako je potrebné vymedziť zodpovednosť za definovanie ukazovateľa, tak by mala byť z jeho popisu zrejmá aj zodpovednosť za stanovenie jeho cieľovej hodnoty Zvyčajne sa aj na zjednodušenie systému popisu odporúča, aby ten, kto definuje ukazovateľ, stanovil aj jeho cieľovú hodnotu Nemusí to byť pravidlom, pretože výber a definovanie ukazovateľa môže byť výsledkom tímovej práce Cieľová hodnota je kritická z hľadiska hodnotenia výkonnosti, a preto by malo byť jej určenie jednoznačne priradené konkrétnemu zamestnancovi Jednotka ukazovateľa Pri vytvorení vhodného ukazovateľa a definovaní cieľovej hodnoty by sa mal dať ukazovateľ jednoznačne kvantifikovať v presných merných jednotkách Časový rámec cieľovej hodnoty Táto charakteristika určuje obdobie, na ktoré sa daný cieľ stanovuje, napríklad jeden rok Aby však bolo možné priebežne monitorovať stav výkonnosti sledovaním hodnôt, mala by sa daná cieľová hodnota pomerne rozdeliť na také časové intervaly, ktoré budú zodpovedať frekvencii hodnotenia daného ukazovateľa Predpoklady určenia cieľovej hodnoty Každý ukazovateľ má cieľovú hodnotu, inak ho nemožno merať Každá cieľová hodnota by mala vychádzať z reálnych očakávaní a existencie predpokladov jej stanovenia Zvyčajne sa vychádza z retrospektívnej analýzy 12

13 a prognózovania budúceho stavu Na stanovenie cieľovej hodnoty môže existovať celý rad analytických, porovnávacích a plánovacích metód Cieľová hodnota Cieľ je jednou z charakteristík ukazovateľa a bez cieľovej hodnoty by jeho existencia a monitorovanie výkonnosti bolo len ťažko uskutočniteľné Pri určení cieľovej hodnoty daného ukazovateľa možno aplikovať aj niektoré všeobecné zásady z teórie riadenia, napríklad to, že cieľová hodnota by mala byť akceptovateľná, realistická, konkrétna, ambiciózna a bez konfliktu s inými cieľovými hodnotami a pod Informačné atribúty ukazovateľa Zodpovednosť za zaznamenávanie priebežných hodnôt Priebežné hodnoty výsledkov, ktoré reprezentujú stav sledovanej oblasti, môžu byť automatizované, ak sa použije napríklad elektronický zaznamenávací systém, alebo manuálne V druhom prípade je nevyhnutné určiť zodpovedného zamestnanca, ktorý bude priebežné hodnoty zaznamenávať s definovanou periodicitou a na stanovené miesto Periodicita zaznamenávania hodnôt Ďalšou informačnou charakteristikou, ktorá hovorí o tvorbe a distribúcii informácií v súvislosti s výkonnosťou, je periodicita záznamu Zodpovedný zamestnanec by mal zo štruktúry popisu ukazovateľa (jeho atribútov) jasne identifikovať povinnosť, ako často je potrebné dané hodnoty zaznamenať, aby hodnotenie výkonnosti zodpovedalo čo najviac reálnemu stavu a aby nevznikali skreslené úsudky o výkonnosti Ak je zber údajov o výsledkoch merania automatizovaný, frekvencia záznamu sa definuje programovane Miesto záznamu hodnôt Informačný a riadiaci systém podniku by mal mať vytvorenú jasnú vnútornú štruktúru systému merania a hodnotenia Nevyhnutné je použiť taký informačný systém, ktorý bude integrovať sledovanie všetkých ukazovateľov V mnohých podnikoch sú už implementované rôzne informačné systémy s izolovanou orientáciou na marketing, financie, plánovanie a riadenie výroby, logistiku a pod Úlohou riadenia výkonnosti podnikových procesov (ako jedného zo subsystémov procesného manažmentu) nie je likvidovať existujúce informačné systémy, ale integrovať ich výstupy To znamená, že rôzne ukazovatele v rôznych informačných systémoch majú mať definovaný jednotný popis z centrálneho miesta, odkiaľ k nim možno diferencovane pristupovať A na tomto centrálnom registri je uvedené aj miesto, kde sa priebežné hodnoty zaznamenávajú Údajová základňa, z ktorej sa priebežné hodnoty získavajú Ak nejde o jednoznačné priradenie hodnoty danému ukazovateľu, je potrebné určiť vstupné údaje, z ktorých sa výsledná hodnota dosahuje To je charakteristické predovšetkým pre syntetické ukazovatele, relatívne ukazovatele, ale aj rozdielové ukazovatele Vždy, ak je potrebný výpočet, malo by byť zrejmé, z akých parciálnych subukazovateľov sa vypočíta konečná hodnota Komplexnosť údajovej základne rastie, ak je potrebné vypracovať aj popis týchto subukazovateľov Ak sú veľmi odlišné svojím charakterom a tvoria samostatný ukazovateľ, mali by sa určiť všetky atribúty merania a hodnotenia Mechanizmus výpočtu ukazovateľa Ak sa hodnota daného ukazovateľa získava z viacerých vstupných hodnôt, mal by sa definovať mechanizmus výpočtu konečnej hodnoty (ak nie je výpočet automatizovaný) Pri zložitých ukazovateľoch je vhodné použiť automatizovaný spôsob výpočtu, pretože hodnotenie výkonnosti je jednoduchšie z hľadiska možnosti rýchleho rozhodovania sa pri nedostatočnej výkonnosti Miera automatizácie výpočtu ukazovateľa V tomto prípade sa pri opise ukazovateľa určí, ktoré jeho časti sú automatizované a ktoré je potrebné vypočítať manuálne Akýkoľvek výpočet však dnes možno automatizovať, napríklad aj jednoduchým tabuľkovým procesorom Pri riadení výkonnosti podnikových procesov je dôležité vytvorenie centrálneho registra ukazovateľov, ktorý bude evidovať všetky ukazovatele výkonnosti podnikových procesov a každý z nich bude charakterizovaný štruktúrou atribútov merania a hodnotenia Centrálny register ukazovateľov tak obsahuje všetky sledované ukazovatele výkonnosti a stanovuje ich popis [2] Meranie výkonnosti procesov v organizáciách poskytujúcich zdravotnú starostlivosť Uvádzaný príklad merania výkonnosti procesov v tejto kapitole sa vzťahuje na organizácie poskytujúce zdravotnú starostlivosť v nasledovnom rozsahu zdravotných služieb: ústavná zdravotná starostlivosť, ambulantná zdravotná starostlivosť, špeciálna zdravotná ambulantná starostlivosť, stacionárna liečba, 13

14 záchranná zdravotná služba, spoločné vyšetrovacie a liečebné zložky, liečebná výživa, centrálna sterilizácia Kategorizácia procesov Procesy v organizáciách poskytujúcich zdravotnú starostlivosť je možné rozdeliť do nasledovných skupín: Hlavné procesy procesy týkajúce sa najmä liečebných a diagnostických úkonov (ambulantná diagnostika a liečba, liečba na lôžkovom oddelení, liečba na dennom stacionári, záchranná zdravotná služba) Podporné medicínske procesy procesy týkajúce sa vyšetrovacích a podporných liečebných úkonov (vyšetrenie vzoriek, vyšetrenie zobrazovacími metódami, zabezpečenie liečebnej výživy, sterilizácia bielizne a nástrojov) Podporné manažérske procesy procesy týkajúce sa riadenia organizácie vo všeobecnosti (riadenie ľudských zdrojov, údržba, marketingové činnosti) Systémové procesy procesy týkajúce sa systému manažérstva kvality (riadenie dokumentov a záznamov, interné audity, nápravná a preventívna činnosť) V organizácii poskytujúcej zdravotnú starostlivosť, tak ako aj v iných organizáciách, prebieha množstvo procesov Vzhľadom na ich rôznorodú vypovedaciu schopnosť o celkovej výkonnosti organizácie nie je účelné a ani úplne možné popisovať všetky prebiehajúce procesy Výber procesov určených na sledovanie ich výkonnosti je individuálny, realizovaný podľa potrieb príslušnej organizácie S dôrazom na kritické faktory činnosti organizácie sú v organizácii identifikované procesy a ukazovatele týchto procesov čo najpresnejšie reflektujúce celkovú úroveň výkonnosti organizácie Definovanie výkonnostných ukazovateľov Okrem stanovených ukazovateľov procesov sa pri meraní výkonnosti organizácie poskytujúcej zdravotnú starostlivosť prihliada aj na medzinárodné a národné kritériá hodnotiace výkonnosť poskytovateľa zdravotnej starostlivosti Ide o tzv medzinárodné akreditačné kritériá, ktoré ešte doposiaľ v Slovenskej republike nie sú legislatívne upravené a indikátory kvality stanovené Ministerstvom zdravotníctva Slovenskej republiky Indikátory kvality, ako aj akreditačné kritériá je, v prípade merania výkonnosti organizácie s ich použitím, potrebné definovať, podobne ako ukazovatele procesov, v centrálnom registri ukazovateľov Výkonnostné ukazovatele v organizácii poskytujúcej zdravotnú starostlivosť je teda možné rozdeliť na: 1 Ukazovatele výkonnosti procesov 2 Indikátory kvality 3 Akreditačné kritériá Indikátory kvality a akreditačné kritériá je možné definovať aj ako ukazovatele výkonnosti procesov Ich stanovenie závisí vždy od požiadaviek a potrieb konkrétnej organizácie poskytujúcej zdravotnú starostlivosť Definovanie ukazovateľov vybraných procesov na monitorovanie v organizácii a identifikácia ich atribútov bola opísaná v prvej kapitole Stanovené atribúty vybraných procesov, indikátorov kvality a akreditačných kritérií sú zaznamenané v centrálnom registri ukazovateľov, ktorý je súčasťou systému elektronickej podpory na meranie a hodnotenie výkonnosti procesov (ďalej len SEP ) V každej zo stanovených kategórií skúmaných procesov môžeme ich ukazovatele, ukazovatele indikátorov kvality a ukazovatele akreditačných kritérií (ďalej len ukazovatele ) z obsahového hľadiska rozdeliť na prierezové a špecifické Prierezové ukazovatele monitorujú výkonnosť viacerých organizačných jednotiek, v ktorých proces prebieha Špecifické ukazovatele, na rozdiel od prierezových, sledujú výkonnosť len jedného procesu prebiehajúceho len v jednej organizačnej jednotke Diferenciácia ukazovateľa procesu na prierezový a špecifický závisí od štruktúry analytických údajov a hĺbky ich detailnosti stanovenej pri definovaní atribútov procesov v centrálnom registri ukazovateľov Príklady prierezových a špecifických ukazovateľov sú uvedené v tabuľke 1 Evidencia a zber údajov V súbore ukazovateľov výkonnosti existujú prierezové ukazovatele, ktorých procesy prebiehajú na viacerých organizačných jednotkách, a teda aj sledovanie výkonnosti týchto ukazovateľov je potrebné realizovať individuálne - analyticky - na príslušných organizačných jednotkách Syntézou analytických hodnôt tohto ukazovateľa získame obraz o výkonnosti ukazovateľa za celú organizáciu V prípade špecifických ukazovateľov ide o analytický aj syntetický ukazovateľ zároveň Hodnota špecifického ukazovateľa môže byť meraná na úrovni organizačnej jednotky (ako 14

15 Druh ukazovateľa výkonnosti Ukazovateľ výkonnosti procesu Indikátor kvality Kategória ukazovateľa Hlavný proces Podporný medicínsky proces Podporný manažérsky proces Systémový proces Typ ukazovateľa Názov ukazovateľa Prierezový Priemerná dĺžka hospitalizácie Špecifický Priemerná doba príchodu ZZS k pacientovi Prierezový Počet chybných rozborov SVaLZ Špecifický Počet sťažností na stravu Prierezový Podiel mzdových nákladov na celkových nákladoch * Špecifický Počet pracovných úrazov * Prierezový Preskúmanie manažmentom Špecifický - - Prierezový Priemerný čas trvania ambulantného vyšetrenia - Špecifický Počet preventívne vyšetrených pacientov Akreditačné kritérium Ukazovateľ môže byť aj prierezový aj špecifický Miera špecifikácie závisí od analytického rozsahu dát (vnútropodnikové účtovníctvo) Tabuľka 1 Triedenie ukazovateľov výkonnosti Charakter organizačnej jednotky Zdravotnícky charakter Ambulancia Kategória organizačnej jednotky Poliklinické oddelenie Lôžkové oddelenie Denný stacionár Špeciálne zariadenie ambulantnej starostlivosti Manažérsky charakter Záchranná zdravotná služba Zariadenie opatrovateľskej služby Spoločná vyšetrovacia a liečebná zložka Oddelenie centrálnej sterilizácie Oddelenie liečebnej výživy Lekáreň Úsek ekonomických, informačných a ľudských zdrojov Oddelenie zdravotnej techniky, investícií a prevádzky Oddelenie PO a OBP Správca dokumentácie systému kvality Predstaviteľ manažmentu pre kvalitu Tabuľka 2 Kategorizácia organizačných jednotiek 15

16 napr ukazovateľ Počet inkubovaných novorodencov ) alebo na úrovni celej organizácie (napr ukazovateľ Materiálové náklady na údržbu ) V oboch prípadoch však výsledná hodnota špecifického ukazovateľa reprezentuje výkonnosť ukazovateľa za organizáciu ako celok Zber analytických údajov je realizovaný automatizovane - prostredníctvom centrálneho informačného systému alebo mechanickou evidenciou v prípade výskytu požadovanej udalosti Spôsob evidencie analytických údajov je stanovený pre každý ukazovateľ v centrálnom registri ukazovateľov Druhy organizačných jednotiek, na ktorých sa uskutočňuje zber údajov, sú zdravotníckeho alebo manažérskeho charakteru Kategória organizačnej jednotky je diferencovaná z dôvodu rôznorodosti v nich prebiehajúcich procesov Kategorizácia organizačných jednotiek je uvedená v tabuľke 2 Záznam konečnej analytickej hodnoty za organizačnú jednotku a sledované obdobie stanovené pre daný ukazovateľ v centrálnom registri ukazovateľov (najčastejšie kalendárny mesiac) vykonáva osoba určená v centrálnom registri ukazovateľov do preddefinovanej štruktúry tabuľkového editora Analytický hárok tabuľkového editora pre organizačnú jednotku (ďalej len analytický hárok ) obsahuje okrem políčok na záznam hodnoty ukazovateľa za kalendárny mesiac aj políčka automatizovane hodnotiace výkonnosť daného ukazovateľa v intenciách kalendárneho roka a jeho odchýlky od plánovanej mesačnej a ročnej hodnoty Systém elektronickej podpory a syntetická analýza údajov Systém elektronickej podpory na meranie a hodnotenie výkonnosti organizácie poskytujúcej zdravotnú starostlivosť (SEP) je súbor tabuľkového editora syntetizujúci analytické hárky s ukazovateľmi výkonnosti z organizačných jednotiek do integrálneho hárku na meranie a hodnotenie výkonnosti celej organizácie SEP pozostáva z nasledovných hárkov: Centrálny register ukazovateľov Analytické hárky organizačných jednotiek Výkonnosť organizácie (integrály hárok) Grafy integrálneho hárku Analytické hárky v elektronickej forme za príslušné organizačné jednotky sú importované do SEP Po tejto operácii sú automatizovaným spôsobom zobrazené hodnoty výkonnosti procesov za organizáciu ako celok v integrálnom hárku na meranie a hodnotenie výkonnosti organizácie (ďalej len integrálny hárok ) Integrálny hárok obsahuje, podobne ako analytické hárky, aj cieľové plánované hodnoty ukazovateľa, stanovené na kalendárny mesiac a rok a automatizovane generovanú odchýlku skutočnej hodnoty ukazovateľa od hodnoty plánovanej Vedúci predstaviteľ organizácie si zo všetkých ukazovateľov výkonnosti v integrálnom hárku zostavuje jeden integrálny ukazovateľ, ktorý hodnotí výkon celej organizácie Integrálny ukazovateľ pozostáva zo súboru 10 vážených kľúčových ukazovateľov výkonnosti organizácie, ktorých sledovanie je pre organizáciu najviac podstatné Pre integrálny ukazovateľ, ako aj pre analytické a syntetické ukazovatele je definovaná plánovaná mesačná a ročná hodnota, ako aj automatizovane generovaná odchýlka súčasnej hodnoty ukazovateľa od hodnoty plánovanej Vizuálnu orientáciu v nameraných hodnotách ukazovateľov výkonnosti zabezpečujú automatizované grafy, ktoré sú súčasťou SEP, vytvorené pre každý zo syntetických ukazovateľov v integrálnom hárku, ako aj pre integrálny ukazovateľ samostatne Literatúra [1] KAPLAN, SR NORTON, DP 2004 Strategy Maps Converting intangible assets into tangible outcomes Boston: Harward Business School Publishing Corporation, s ISBN [2] ZÁVADSKÝ, J 2005 Systémové pojednání o procesním řízení Praha: Alfa Publishing, 2005, 76 s ISBN X [3] ZÁVADSKÝ, J 2005 Riadenie výkonnosti podnikových procesov Banská Bystrica: Ekonomická fakulta UMB - OZE, 2005, 120 s ISBN

17 Slávka Šagátová KALKULÁCIA CIEĽOVÝCH NÁKLADOV Čoraz silnejšie konkurenčné tlaky nútia podniky na používanie nových manažérskych techník a stratégií Rastie potreba orientácie podnikov na trh a zákazníka, čo si vyžaduje špecifické prístupy k tvorbe cien a kalkulovaniu nákladov Skúmanie akceptovania výrobku na trhu posúva v oblasti nákladov do popredia otázku: Aké sú prípustné, trhom akceptovateľné náklady produktu? Jedným z prístupov, ktorý je možné uplatniť v týchto podmienkach, je kalkulácia cieľových nákladov Tento spôsob riadenia nákladov vychádza zo skutočnosti, že náklady na výrobok ovplyvňujú predovšetkým vlastnosti výrobku a spôsob jeho výroby O obidvoch spomenutých aspektoch sa rozhoduje už vo fáze výskumu, vývoja a prípravy výroby Z toho vyplýva, že o väčšej časti nákladov je rozhodnuté v predvýrobných etapách, kde je preto potrebné i ich riadenie Základné rysy kalkulácie cieľových nákladov Kalkulácia cieľových nákladov je metóda určovania nákladov na výrobok, ktorá využíva informácie o konkurencii a trhovej situácii Základný princíp tejto metódy spočíva vo včasnom stanovení nákladových cieľov, ktoré zaistia akceptáciu ceny výrobku zákazníkom na trhu Cieľové náklady slúžia v priebehu celého trhového cyklu výrobku ako riadiaca veličina, ktorú možno využiť na riadenie podnikových aktivít a procesov Táto metóda umožňuje včasné spracovanie informácií získaných pri prieskume trhu v ekonomickom systéme podniku Použitie kalkulácie cieľových nákladov už v predvýrobných etapách umožní preveriť všetky možnosti zníženia nákladov v rámci fázy výskumu, vývoja a prípravy prototypu Výsledkom tejto činnosti by mal byť návrh výrobku, ktorý spĺňa všetky požiadavky a očakávania zákazníkov a ktorého výrobné náklady a cena podniku zaistia požadovaný zisk 1 Cieľom tejto kalkulácie je dosiahnuť v období pred začatím výroby nového či inovovaného výrobku také náklady, ktoré prinesú požadovaný zisk Metóda sa sústreďuje na ovplyvňovanie rozhodnutých nákladov, ktoré ešte neboli v skutočnosti vynaložené, ale o ich vynaložení už bolo rozhodnuté v predvýrobných etapách Ide o náklady, ktoré sú už neskôr ťažko ovplyvniteľné Základné rysy kalkulácie cieľových nákladov možno zhrnúť do nasledovných bodov: je nástrojom riadenia nákladov, orientuje sa na ovplyvňovanie nákladov v predvýrobnej fáze, snaží sa o dosiahnutie čo najnižších budúcich výrobných nákladov, kladie dôraz na komunikáciu medzi jednotlivými profesiami pri príprave nového výrobku, je orientovaná na zákazníka, na prvom mieste stojí cena, z ktorej sa odvodzujú náklady Stanovenie kalkulácie cieľových nákladov Postup stanovenia kalkulácie cieľových nákladov: 1 Analyzovať trh 2 Navrhnúť projekt nového výrobku 3 Určiť cieľovú cenu 4 Stanoviť cieľový zisk 5 Určiť maximálne prípustné cieľové náklady na výrobok (limit nákladov) ako rozdiel medzi cieľovou (trhovou) cenou a cieľovým ziskom 6 Prognózovať štandardné náklady na nový výrobok pomocou prepočtovej kalkulácie - na základe požadovaných vlastností výrobku a očakávaného objemu výroby a predaja (podľa prieskumu trhu) 7 Určiť cieľovú medzeru - ako rozdiel medzi štandardnými nákladmi a maximálne prípustnými cieľovými nákladmi V prípade, že prognózované náklady sú vyššie ako cieľové náklady, je potrebné uskutočniť ich redukciu a celý proces porovnávania zopakovať, ako to znázorňuje obrázok č 1 Výsledok kalkulovania - výrobok, ktorý bude plniť požiadavky zákazníka (zistené prieskumom trhu) a zákazník si ho bude môcť na trhu kúpiť za prijateľnú cenu Cieľová cena Stanovenie cieľovej ceny vychádza z prieskumu trhu, pričom zohľadňuje: a) Pozíciu výrobku v konkurenčnom prostredí Prihliada na skutočnosť, či ide o nový výrobok, úplne zdokonalený výrobok, inovovaný výrobok alebo výrobok, ktorý na trhu už existuje b) Kvalitatívne vlastnosti výrobku - výrobok 17

18 s jedinečnými vlastnosťami, porovnateľný výrobok Cieľový zisk Cieľový zisk je dôležitou zložkou cieľovej ceny Jeho výška závisí od finančných cieľov podniku Pri známych požiadavkách na rentabilitu nákladov alebo tržieb možno výšku požadovaného cieľového zisk stanoviť ako: cieľový zisk = cieľová cena x koeficient R T alebo Cieľový zisk = kde: R T je rentabilita tržeb, R N - rentabilita nákladov cieľová cena x koeficient R N 1 + koeficient R N Šoljiková hovorí ako o obvyklej forme stanovenia cieľového zisku, využitie ukazovateľa výnosnosti investovaného kapitálu ROA ROA = zisk/ výnosy x výnosy/ aktíva Ziskovosť výnosov ROA x aktíva (výrobková ziskovosť) = výnosy Cieľový zisk = cieľová cena x ziskovosť výrobku Cieľový zisk možno stanoviť i na základe prepočtu príspevku na úhradu nákladov kapitálu a strategických nákladov (tj nákladov na strategický výskum a vývoj, strategický marketing a správu) 3 pu = (NK + NSMV) / výnosy kde: pu príspevok na úhradu strategických nákladov a nákladov kapitálu, NK náklady kapitálu, chápané v ekonomickom poňatí ako oportunitné náklady, NSMV náklady na strategický marketing a správu, strategický výskum a vývoj Prognózované štandardné náklady a cieľové náklady Prognózované štandardné náklady musia byť menšie ako maximálne prípustné náklady na výrobok Ak tento pomer nie je dosiahnutý, musí nasledovať ich zosúladenie Cieľové náklady sa tak stávajú orientačným bodom a hnacou silou na znižovanie nákladov v podniku Postupy, ktoré sa využívajú na zníženie nákladov, možno vo všeobecnosti rozdeliť do dvoch skupín: 1 Postupy, ktoré vychádzajú z technickej a konštrukčnej analýzy produktu, jeho vlastností, funkcií a nákladov, ktoré sú naň vynaložené (hodnotová analýza, stavebnicová analýza) 2 Postupy, ktoré sa orientujú na analýzu činností a procesov v podniku a hľadajú úspory v zlepšení ich priebehu (reengineering, just-in-time) Komplexným prístupom k znižovaniu nákladov môže byť napr príčinno-následková analýza, ktorá umožní zlepšenie v oblasti výrobných a spracovateľských nákladov, dodávateľských reťazcov a pod Pozitívne efekty sa zabezpečia identifikovaním rôznych príčin problémov, z ktorých každá môže byť rozdelená na niekoľko podpríčin Zlepšenia možno dosiahnuť tak v horizontálnych hodnotových reťazcoch, zahŕňajúcich fyzickú premenu materiálu, súčiastok a čiastočne polovýrobkov na vyššiu úroveň, ako aj vo vertikálnych hodnotových reťazcoch, spájajúcich dizajn produktu s výrobnými a predajnými aktivitami Na konci predvýrobnej etapy by vlastnosti výrobku a technológie výroby mali byť na takej úrovni, aby zaistili dodržanie cieľových nákladov Na zabezpečenie tohto cieľa si cieľová kalkulácia vyžaduje spoluprácu jednotlivých profesií a útvarov podniku, ktoré sa podieľajú na príprave výrobku (konštrukcia, technológia, zásobovanie, výroba, marketing a pod) Pri snahe uplatniť zodpovedný prístup pri znižovaní nákladov je vhodné, ak má každý z prípravného tímu určenú čiastkovú úlohu, splnením ktorej bude dosiahnuté splnenie cieľa celého tímu Tento prístup umožňuje určiť individuálnu zodpovednosť členov tímu na splnení cieľovej úlohy Obmedzenia kalkulácie cieľových nákladov Aby cieľová kalkulácia nestratila svoj zmysel, výrobok nemôže stratiť svoju hodnotu, ktorú znamenal pre zákazníka Zníženie nákladov nemôže spôsobiť pokles kvality výrobkov Opatrenia navrhované s cieľom zníženia určitých druhov nákladov zároveň nemôžu priniesť zvýšenie iných nákladových skupín, napríklad v dôsledku zvýšenia podielu odpadu pri výrobe z lacnejšieho materiálu alebo zhoršenia pracovných podmienok a následnej výkonnosti pracovníkov Aj skutočnosť, že cieľová kalkulácia je zostavená pred začatím výrobného procesu, môže spôsobiť jej nepresnosť Chyby môžu nastať: Pri odhadnutí cieľovej ceny, ktorá môže byť stanovená príliš vysoko a trh ju neakceptuje Ak dôjde k následnému cenovému zníženiu 18

19 Pri stanovení nákladov, keďže niektoré náklady môžu byť opomenuté, alebo môžu v priebehu výroby vzniknúť ďalšie možnosti úspory nákladov Problémom môže byť i dĺžka trvania procesu výskumu a vývoja V snahe dosiahnuť čo najnižšie náklady sa celý proces môže predĺžiť, čím sa zvyšuje riziko zmeny cien vstupov, situácie na trhu, ako aj vnímania ceny a hodnoty výrobkov zákazníkmi Zároveň sa zvyšujú i náklady na samotný výskum, čo následne znižuje očakávané budúce výnosy Záver Kalkulácia cieľových nákladov nemusí byť nutne dodržaná pre všetky výrobky podniku Ponúka však možnosti, ako uspieť na trhu v podmienkach neustáleho tlaku na znižovanie cien a zvyšovanie hodnoty pre zákazníka Kalkuláciou cieľových nákladov v predvýrobných etapách proces riadenia výrobných nákladov nekončí Riadenie cieľových nákladov sa môže využívať i v ďalších fázach existencie jednotlivých výrobkov Pri optimalizácii existujúcich výrobkov je možné využiť tzv kaizen - kalkuláciu, ktorá sa zameriava na znižovanie nákladov počas existencie výrobkov Kaizen znamená orientáciu na zákazníka s neustálym zlepšovaním podnikových procesov Znamená úsilie o ustavičné zlepšenia v podniku, ktoré sa nerealizujú jednorazovými veľmi inovačnými skokmi, ale zdokonaľovaním i tých najmenších detailov" V tomto prípade sú však možnosti znižovania nákladov obmedzené, pretože rozhodujúce výrobkové a technologické štruktúry sú pevné, prípadne sa dajú upravovať len zo značnými nákladmi 1 Je preto nutné zhodnotiť, aké veľké budú náklady na zefektívnenie výroby a výrobkov v porovnaní s úsporami, ktoré prinesú Literatúra [1] CHEN, RC, CHUNG, HCH 2002 Cause-Effect Analysis for Target Costing, In: Management Accounting Quarterly 1 Winter 2002 [2] Floreková, S 2000 Riadenie cieľových nákladov cesta k posilneniu konkurencieschopnosti, In: Ekonomika, financie a manažment podniku rok 2000, zborník z mediznárodnej vedeckej konferencie, Bratislava, december 2000 / FPM EU Bratislava, s , ISBN [3] FREIBERG, F, MACÍK, K, ZRALÝ, M 2000Target costing, In: Modrení žízení, Roč XXXV č 10/2000 s [4] KUBÁT, J 2000 O řízení cílových nákladú, In: Logistika 1/2000, s [5] ŠOLJAKOVÁ, L 2003 Manažerské účetnictví pro strategické řízení, Praha: Management Press, 2003, ISBN [6] ZÁVADSKÝ, J 2003 Procesný manažment podstata, princípy a metodika implementácie do existujúceho systému podniku, In: Integrovaný manažment, Bratislava: EKONÓM, 2003, ISBN: Cieľová (trhová) cena - Cieľový zisk = Prípustné náklady Cieľové náklady Prognózované štandardné náklady Sú prognózované náklady menšie ako cieľové náklady? áno nie Redukcia výšky prognózovaných nákladov Schéma 1 Porovnanie prognózovaných a cieľových nákladov 19

20 Mikuláš Čollák MANAŽÉRSTVO A ZMENY Je nesporné, že hybnou silou každého pokroku sú zmeny Problematiku zmien by sme mali posudzovať z týchto základných hľadísk: objekt (predmet zmien) - otázka: Kde, na ktorom procese uskutočníme zmenu? ; impulz (podnet na zmenu) - otázka: Čo vyvolalo potrebu zmeny? ; podstata (obsah zmeny) - otázka: Ktorú vlastnosť procesu zmeníme? ; formát (šírka a rozsah zmien) - otázka: Do akej miery a kde všade zapôsobí zmena? ; interakcie (účinok zmeny na iné procesy) - otázka: Má zmena dopad na ďalšie procesy? ; subjekt (vykonávatelia zmien) - otázka: Kto uskutoční zmenu? ; gradient (rýchlosť zmien) - otázka: Ako rýchlo uskutočníme zmenu? ; efekt (predpokladaný alebo skutočný účinok zmien), - otázka: Čo pozitívne prinesie zmena? ; metóda (spôsob uskutočnenia zmien) - otázka: Ako uskutočníme zmenu? ; reálnosť (analýza možnosti vykonania z hľadiska zdrojov) - otázka: Máme na zmenu? Do úvahy pripadajú i iné hľadiská, ako napríklad environmentálne vplyvy zmien, trvanie účinku zmeny, legislatívne aspekty zmeny a podobne V našom prípade sa chceme zamerať iba na rýchlosť, spôsoby a druhy podnetov uskutočňovania zmien V kontexte rýchlosti, metódy a interakcií sa v manažérskej teórii vykryštalizovali dva základné prístupy: reegineering - prezentuje najmä rýchle a radikálne zmeny, kaizen japonské slovo, ktoré sa interpretuje ako neprestajný sled viacerých zlepšení Propagátori týchto teoretických smerov vedú medzi sebou určitý ideový boj Apologéti každej z týchto teórií vyvíjajú snahu presadiť sa najmä zvýrazňovaním nevýhod tej druhej V praktickom živote firiem sa však uplatňujú obidva smery bez toho, aby si manažment uvedomoval ich teoretické zázemie Môžu prebiehať radikálne rekonštrukcie technológií a niekedy i zásadné organizačné zmeny (reengineering) alebo sa môžu uplatňovať menšie zlepšenia a realizačné výstupy úloh, či menšie organizačné zmeny (kaizen) Dôležité nie je zdôrazňovanie nevýhody jednotlivých postupov, ale predvídanie dôsledkov zmien, aby sme vedeli predísť neúspechu Schopnosť vykonať dôkladnú analýzu plánovaných zmien pred ich uskutočnením, teda cieľavedomé myslenie, je jednou z pozitívnych vlastností úspešného manažéra Najdôležitejšie je však zmeny vôbec uskutočňovať, nenechať organizáciu v strnulom - letargickom stave Zmeny môžu prameniť z vonkajších i vnútorných podnetov Obvyklými zdrojmi vonkajších podnetov sú zákazník alebo legislatíva Vo väčšine prípadov sú orientované na kvalitu a bezpečnosť produktu (pripomienky a sťažnosti na kvalitu, požiadavky, reklamácie, zákonné preukazovanie zhody, špecifické znaky kvality predpísané legislatívou a pod) Menej často sú zamerané na pôsobenie manažérskeho systému (dotazníkové akcie, inšpekcia v oblasti životného prostredia alebo audit vykonaný druhou stranou) Vnútorné podnety na zmeny vychádzajú zväčša od vrcholového manažmentu, ktorý analyzuje ekonomické výsledky, porovnáva sa s konkurenciou (benchmarking), využíva informácie z odborného okolia V krízových situáciách, z ktorých zdanlivo nevidíme východisko, uplatňujeme reengineering, ktorý je zásadným chirurgickým zákrokom Pri zisteniach bežných odchýlok od požadovaného stavu alebo pri prevencii uplatňujeme kaizen Významnými zdrojmi kaizen sú i audity manažérskych systémov O interných auditoch a nápravných činnostiach je v odbornej literatúre dostatok informácií Menej publikácií venovalo pozornosť gradientu a metódam umocňovania efektu zmien Pretože zmeny je možné uplatniť v každej činnosti, ktoré firma zabezpečuje a vykonáva, pod pojmom manažérsky systém budeme mať na zreteli ktorýkoľvek subsystém pôsobiaci vo firme Rýchlosť a razanciu uplatňovania zmien je možné demonštrovať na známom Demingovom PDCA cykle Cyklický charakter myšlienkových pochodov je zrejmý pri mnohých našich činnostiach Príklad: plánujeme sa kamsi dostať, ideme, kontrolujeme čas, pridáme alebo spomalíme Ďalší príklad, prosím, brať s nadhľadom: chceme si privyrobiť, píšeme článok do Kvality, zistíme výšku honoráru a napokon sa rozhodneme, či budeme v písaní článkov pokračovať, alebo nie Deming takéto pochody preniesol do manažérskeho prostredia a vysvetľoval týmto cyklom zmeny uskutočňované v praxi firiem Výsledkom sledu zmien je vyššia kvalita 20

21 Sled zmien je možné zjednodušene znázorniť ako čiaru, po ktorej sa odvaľujú Demingove PDCA cykly zmien: smernica čiary PDCA (na obrázku v zjednodušení znázornená ako priamka) určuje rýchlosť zmien, ktoré sú uskutočňované v čase t Keby sme prípad analyzovali exaktne, potom: Z i tg δ = t Čím je hodnota tg δ vyššia, tým je vyšší i gradient zmien Na tomto princípe je postavená i filozofia kaizen, ktorej ideovým prameňom je japonská manažérska škola a pri jej koreňoch Dr Edvards Deming Je užitočné (avšak nie nevyhnutné), aby manažment poznal teóriu trvalého zlepšovania Prax však ukazuje, že omnoho väčší význam ako teoretické odôvodnenia má odhodlanie manažmentu zmeny uskutočňovať Význam má i podpora, ktorú vrcholový manažment venuje interným auditom a nadväzujúcim nápravným a preventívnym činnostiam Mnohí šéfovia firiem si neuvedomujú, že v interných auditoch majú bezplatný zdroj zlepšovacích riešení Riaditelia, ktorí si túto skutočnosť uvedomili, motivujú audítorov morálne i finančne Výhodou malých zmien je jednoduchý návrat do pôvodného stavu, keď zmena neprinesie efekt (keby ministerstvo dopravy postupne rušilo 3 až 4 železničné trate a nie naraz 40, dnes by mohli byť takmer všetky trate zrušené a odborári by neštrajkovali) Azda najväčším podnetom na trvalé zlepšovanie sú cieľavedomé analýzy všetkých procesov A tu majú slovenské firmy azda najviac rezerv Mnohé malé i veľké spoločnosti, certifikované i necertifikované, majú precízne a na vysokej výtvarnej úrovni vo farbe znázornené mapy procesov Zložitým spôsobom, ktorému niekedy rozumie iba autor, sú poprepájané symboly znázorňujúce nadväznosti a interakcie procesov Keď však položíme manažérom otázku, ako často analyzujú možnosti zlepšenia každého z prezentovaných procesov, odpovede sa nedočkáme Nie je škoda času ktorý strávili technici a inžinieri nad týmito výtvarnými dielami? O čo lepšie sú jednoduché súpisy všetkých činností tak, ako za sebou nasledujú, v primeranej podrobnosti a v zrozumiteľnej výrazovej i výtvarnej forme Procesný prístup v manažérskych systémoch nie je samoúčelnou požiadavkou Vychádza sa pri ňom z jednoduchého poznania Psychika človeka je založená na rozvinutom zmysle pozorovať a posudzovať detaily podrobnosti, procesy, jednotlivé znaky kvality produktov δ Schéma 1 PDCA Omnoho menej úspešné je globálne posudzovanie v našom prípade pohľad na firmu ako celok alebo posudzovanie celej špecifikácie produktu, teda súboru všetkých jeho znakov kvality naraz Preto manažéri získajú omnoho viac podnetov pri pohľade na sled za sebou idúcich procesov, podprocesov, etáp či krokov, ako pri globálnom hodnotení firmy Prečo sme zvýraznili slová cieľavedomé analýzy všetkých procesov? Cieľavedomosť spočíva v tom, že si analýzy naplánujeme, teda rozhodnúť sa, ako často a kedy ich budeme vykonávať Zdalo by sa, že tam, kde sú vykonávané interné audity, analýzy procesov sa stávajú zbytočnými Rozdiel medzi auditmi a analýzami je v tom, že analýzy vykonáva manažment za účinného využívania údajov, štatistických hodnotení, benchmarkingu, kontaktu s tretími stranami a pod K týmto zdrojom informácií majú audítori obmedzený prístup, preto sa sústreďujú na vykonávanie interných praktík vo firme Významné podnety na zmeny sa dostanú do cieľov firmy Zabezpečením ich dostatočnej publicity a motiváciou pracovníkov vyvoláme ďalší efekt väčšiu angažovanosť zamestnancov V praxi mnohých firiem je možné pozorovať pre dnešnú dobu príznačný negatívny jav manažérstvo kvality je predmetom záujmu úzkeho okruhu ľudí Dá sa pritom vysloviť pravidlo: Angažovanosť v manažérstve kvality klesá smerom od vrcholového manažmentu až k vykonávateľom realizácie produktov, tj od členov vedenia k robotníkom, predavačom, úradníkom, čašníkom, skladníkom, službe na vrátnici a pod Vedenie firmy vytvára povedomie výnimočnosti postavenia kvality a vzťahu všetkých zamestnancov ku klientom vhodnými formami motivácie pracovníkov Jednou zo zaujímavých foriem motivácie sú tzv stromy cieľov : na strome namaľovanom na nástenke sú vetvičky s menami všetkých pracovníkov útvaru Každý z nich je povinný na koniec svojej vetvičky pripnúť lístok s odpoveďami na otázky: Čo konkrétne chcem urobiť na zlepšenie svojho pracoviska (firmy, produktu) a čo chcem urobiť na zlepšenie seba samého? t Z i 21

22 Aj keď sa pre niekoho bude zdať táto metóda naivná, jej efekt je overený v praxi Dostavuje sa najmä vtedy, keď sú stromy cieľov plné a za najlepšie podnety sú udeľované hmotné i morálne odmeny Inú metódu uplatňuje istá zahraničná výrobná firma, pôsobiaca i na Slovensku Jej podstata je podobná ako známe japonské krúžky kvality Keď sa predák a dvaja traja robotníci rozhodnú, že založia tzv malý tím, šéf firmy im zvýši platy o 500,- Sk Úlohou malého tímu je zlepšovať procesy v celej firme Po 3 mesiacoch šéf vyhodnotí úroveň podaných a realizovaných zlepšení a rozhodne, či sa s platom vrátia na pôvodnú úroveň, alebo im plat ostane zvýšený na ďalšie 3 mesiace Treba dodať, že zlepšovanie sa týka všetkých oblastí života firmy Zásady neopakovania chýb a predchádzanie chybám, ktoré sa ešte nestali, patria medzi jednoduché pravidlá, ktoré robia manažéra dobrým Svedomito a dôsledne vykonávané audity a analýzy procesov patria medzi najlacnejšie zdroje na vytváranie zisku Naopak, formalizmus pri výkone auditov, hranie sa na audítorov či ich vykonávanie iba pre certifikáciu ubíja manažérsky systém a napácha viac zla než osohu Učí ľudí klamať i v iných súvislostiach Keď vedúci manažér firmy osobne, detailne a často preveruje uplatňovanie metód zlepšovania, robí dobre Šéf namieste" nepotrebuje potemkinovštinu, väčší úžitok mu prinesie kritické hodnotenie činností Systémová väzba medzi auditmi, analýzami údajov, zisteniami, nápravnými činnosťami a preskúmaním manažmentom sa dá schematicky znázorniť ako na obrázku 2 Súčasťou kaizen je i mechanizmus informačného toku o auditoch a zisteniach z nich Niektoré veľké japonské firmy, ktoré majú pracoviská prakticky na celom svete, prijímajú ročne niekoľkotisíc korekčných a preventívnych opatrení K celkovej informácii využívajú na tento cieľ vnútornú PC-sieť Intranet, na ktorom rozširujú významné zistenia z auditov i analýz Šéfovia všetkých filiálok preverujú, či im nevzniká podnet na zlepšenie Informačné toky o auditoch a analýzach procesov sa dajú uplatniť i v našich väčších firmách Pre niektoré veľké zahraničné firmy je príznačná i administratívna jednoduchost, spojená so zlepšovaním - všetky zistenia, podnety na zlepšenia a nápravné alebo preventívne opatrenia sú zaznamenané na jedinom formulári, ktorý slúži na všetky manažérske činnosti a platí napríklad i pre nezhody zistené technickou kontrolou, pre dôsledky havárií, výsledky ankiet, reklamácií zákazníka a pod V tomto tlačive je i priestor na prijatie opatrení, dokonca i návod na to, čo musí manažér brať do úvahy pri formulovaní úloh na odstránenie nezhody (1 krátkodobé opatrenie na okamžité odstránenie dôsledku nezhody; 2 činnosti na vylúčenie opakovania sa nezhody; 3 preškolenie pracovníkov v dôsledku nezhody) Dôležité pre firmu je vytváranie povedomia na to, že audit slúži ako podnet na zlepšenie a nie ako získavanie dôkazov na sankcie Od samého začiatku auditu sa snažíme vytvárať atmosféru dôvery Je neprípustné hodnotiť zistenia čo i len s náznakom irónie alebo výsmechu Ako audítori musíme byť i sami presvedčení, že audit je prostriedkom na zlepšovanie Pri úvodných analýzach manažérskych systémov zisťujeme množstvo tzv systémových chýb V priebehu implementácie procesov, ktoré vyžadujú manažérske systémy, sa mení pomer systémových chýb k tzv malým odchýlkam Neskôr sa v praxi audítorov začnú objavovať i podnety na prevenciu Preto je vhodné hodnotiť i kvantitatívny ukazovateľ: pomer preventívnych opatrení k celkovému počtu opatrní zistených z auditov a analýz Vo vyspelých firmách vysoko prevláda prevencia nad korekciou A naším cieľom je stať sa vyspelou firmou Napokon, tak sme si to stanovili vo vízii pri tvorbe politiky firmy Pôvodný stav Preskúmanie manažmentom Analýzy procesov Plán auditov Výkon auditov Podnety z analýz, zistenia z auditov a z preskúmania Náprava a prevencia Nový stav Schéma 2 Systémová väzba medzi auditmi, analýzami údajov, zisteniami, nápravnými činnosťami a preskúmaním manažmentom 22

23 Zuzana Slebodová ODBORNÁ KNIŽNÁ PUBLIKÁCIA MANAŽÉRSTVO KVALITY Vo februári 2006 sa na knižný trh dostala zaujímavá odborná publikácia od autorského kolektívu pod vedením profesora Alexandra Mateidesa Manažérstvo kvality Táto jedinečná encyklopédia kvality prináša čitateľom komplexný pohľad na systémy manažérstva kvality OBSAH PUBLIKÁCIE 1 História manažérstva kvality a jeho strategický význam 2 Definovanie kvality a jej význam 3 Priekopníci v oblasti kvality chronológia, názory, prínosy 4 Koncepcie odvetvových systémov manažérstva kvality 5 Koncepcia systému manažérstva kvality podľa STN EN ISO 9000:2001 Systém environmentálneho manažérstva 6 Príručka kvality, audity a certifikácie 7 Procesný prístup v systémoch kvality 8 Riadenie ľudských zdrojov v systémoch manažérstva kvality 9 Komplexné manažérstvo kvality 10 Metódy, nástroje a techniky manažérstva kvality 11 Ekonomika kvality 12 Manažérstvo kvality služieb Jedinečnosť publikácie je v jej rozsahu Kvantita však v tomto prípade nie je na úkor jej kvality Skôr naopak Čitateľ nemusí vyhľadávať rôzne publikácie o kvalite, ak rieši konkrétny problém; encyklopedický prístup, ktorý zvolil autorský kolektív, pomáha rýchlo sa orientovať v oblasti manažérstva kvality Trh s odbornou literatúrou si takýto druh publikácie vyžadoval dlhšie obdobie, preto možno odhodlanie autorov oceniť Kniha sa na 750 stranách postupne venuje histórii a predstaviteľom kvality, definovaniu kvality a systému kvality, manažérstvu kvality, ekonomike kvality a príprave organizácií na certifikáciu V knihe čitateľ nájde aj špecifické aspekty manažérstva kvality riadenie ľudských zdrojov, procesné riadenie, manažérstvo kvality služieb, komplexné manažérstvo kvality a metódy kvality Alexander Mateides a kol MANAŽÉRSTVO KVALITY Vydavateľ: EPOS Miesto: Bratislava Strán: 751 Počet kapitol: 13 Rok: 2006 ISBN

24 PROJEKT U4IS UNIVERZITY PRE INFORMAČNÚ SPOLOČNOSŤ Organizátor a garant projektu: DATALAN, as Partneri projektu: Partnerstvá pre prosperitu, občianske združenie a Slovenská spoločnosť pre systémovú integráciu Termín projektu: Záštita nad projektom: splnomocnenec vlády SR pre informatizáciu spoločnosti Forma projektu: Vypracovanie vysokoškolských študentských prác, ktorých obsah je uvedený v téme projektu Téma projektu: Optimalizácia procesov v organizácii s využitím informačných technológií - efektívna cesta k zvyšovaniu výkonnosti organizácie v súkromnom sektore i vo verejnej správe Demonštratívny výpočet odporúčaných oblastí, ktorých sa projekt môže týkať: Procesný audit návrh optimalizácie procesov v organizácii Meranie výkonnosti nástroj procesného riadenia Procesná mapa výsledok analýzy procesov Zoštíhľovanie organizácie s cieľom zvyšovania výkonnosti jej procesov Simulačný model prechod od statického procesného modelu k dynamickému Reengineering procesov v organizácii Návrh spôsobu posudzovania a hodnotenia procesov v organizácii Ciele projektu: aktívne sa podieľať na budovaní znalostnej ekonomiky podporou vzdelávania, využiť možnosti inovatívneho prístupu vo vzdelávaní prostredníctvom využitia IKT, prezentovať konkrétny príklad, vzorový model efektívneho spojenia podnikovej a akademickej sféry, dať priestor a šancu prezentovať úroveň vysokoškolského vzdelávania na celoslovenskej úrovni, prostredníctvom uvedenej témy podporiť kreativitu a využitie získaných vedomostí študentov Oslovení účastníci: technické školy, univerzity, na ktorých informatika alebo elektrotechnika predstavuje hlavnú vzdelávaciu aktivitu fakulty, informatického resp elektrotechnického zamerania, školy, ktoré majú fakulty prírodných vied, ktorých súčasťou je študijný odbor Informatika, ekonomické fakulty vzdelávajúce v oblastiach informačných systémov a procesného manažmentu Ceny: 1 cena ,- Sk 2 cena 50000,- Sk 3 cena 25000,- Sk Úspešné práce budú vyhlásené a ocenené 19 októbra 2006 na 5 ročníku konferencie i2s Informatizácia slovenskej spoločnosti (viac informácií o doterajších ročníkoch konferencie na nájdete na wwwi2ssk) Informácie o projekte budú priebežne zverejňované na wwwdatalansk 24