Podnikové procesy a informačné systémy v zdravotníckych zariadeniach

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Podnikové procesy a informačné systémy v zdravotníckych zariadeniach Diplomová práca Bc. Ján Jagerčík Jún 2013

2 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Podnikové procesy a informačné systémy v zdravotníckych zariadeniach Business processes and information systems in the healthcare facilities Diplomová práca Autor: Bc. Ján Jagerčík Informační technologie a management Vedúci práce: Doc. RNDr. Juraj Pančík, CSc. Banská Bystrica Jún 2013

3 Vyhlásenie Vyhlasujem, že som celú diplomovú prácu vypracoval samostatne s použitím uvedenej odbornej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, že odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, že sa práca bude archivovať v knižnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. Banská Bystrica, dňa... Ján Jagerčík

4 Poďakovanie Poďakovanie patrí celému kolektívu prednášajúcich učiteľov BIVŠ, predovšetkým Doc. RNDr. Jurajovi Pančíkovi, CSc., Ing. Miroslavovi Gecovičovi, CSc., Doc. Ing. Petrovi Gallovi, CSc., Ing. Bohuslavovi Martiškovi, CSc., a prednášajúcim na TUKE Prof. Ing. Irene Kováčovej, CSc., a Ing. Jánovi Ligušovi, PhD. Vďaka vašim prednáškam som spravil prierez cez vaše predmety na problematiku podnikových procesov a informačných systémov.

5 Anotácia práce JAGERČÍK, Ján: Podnikové procesy a informačné systémy v zdravotníckych zariadeniach. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra kvantitatívnych metód a informatiky. Vedúci práce: Doc. RNDr. Juraj Pančík, Csc. Rok obhajoby: Počet strán: 95. Diplomová práca sa zaoberá teóriou systému zdravotnej starostlivosti SR, procesným riadením a informatizáciou zdravotníctva. Analytická časť popisuje situáciu v organizačnej štruktúre, manažmente a rozoberá SWOT analýzu v konkrétnej nemocnici. Analyzuje informačné systémy a technológie v nemocnici. Návrhovorealizačnú časť uzatvára návrh zmien organizačnej štruktúry organizácie, podáva návrh riešenia správy IS a IKT. Navrhuje zmenu financovania IT v nemocnici. Kľúčové slová Podnikové procesy, informačné systémy, zdravotný systém SR, procesný systém riadenia, informatizácia zdravotníctva Annotation JAGERČÍK, Ján: Business processes and information systems in health care facilities. [Thesis]. Bank Institute High School Prague, Foreign High School Banská Bystrica. Department of Quantitative Methods and Computer Science. Supervisor: Doc. RNDr. Juraj Pančík, Csc. Year of defence: Number of Pages: 95 The thesis deals with the theory of the health care system in Slovakia, process management and informatization of health. The analytical part describes the situation in the organizational structure, management and discusses the SWOT analysis in a particular hospital. It analyzes information systems and technology in hospital. Feasibility of the proposed closing of the proposed amendments to the organizational structure of the organization, has proposed IS management solutions and ICT. Proposed change in funding IT in hospital. Keywords Business processes, information systems, medical system in Slovakia, process control system, informatization of health

6 Obsah Úvod Systém zdravotnej starostlivosti v SR a zdravotnícka informatika Delenie zdravotnej starostlivosti Podnikové procesy Procesný manažment Procesný prístup Porovnanie funkčného a procesného prístupu k riadeniu organizácie Procesná analýza Modelovanie podnikových procesov Optimalizácia podnikových procesov Kybernetika manažmentu Kybernetika a komplexnosť Kybernetický prístup k podnikaniu Kybernetika manažmentu v praxi Životaschopný systémový model VSM Zákon nevyhnutnej Variety Podniková informatika Informačný systém Podnikový IS IT v zdravotníctve Informačná sústava zdravotníctva Elektronické zdravotníctvo ehealth Štandardy Elektronická zdravotná knižka ezko Analytická časť - Opis a porovnanie situácie v konkrétnej nemocnici Marketingový plán organizácie Charakteristika organizácie História organizácie Predmet činnosti Zjednodušená organizačná štruktúra Charakteristika trhu... 41

7 SWOT analýza Analýza portfólia Makroprostredie Mikroprostredie Marketingový výskum Marketingové ciele Celková marketingová stratégia Akčný plán - konkrétne opatrenia pre realizáciu, plánovanie zisku, kontrola Analýza IS Nemocničné informačné systémy Ekonomické SW Intranet Komunikačné a signalizačné zariadenia Telefónna ústredňa Ostatné sieťové prvky Analýza nákladovosti IS/IT Outsourcing Insourcing Návrhovo - realizačná časť Integrovaný systém riadenia Návrh zmeny organizačnej štruktúry Informačný manažment Návrh riešenia správy IS a IKT Správa IS a IKT Nákladovosť IT a návrh zmeny financovania IT Vzdelávanie zamestnancov v IT Zjednotenie IS Optimalizácia IKT Virtualizácia Cloud computing Záver Zoznam použitej literatúry... 86

8 Zoznam symbolov a skratiek Prílohy Zoznam obrázkov Obr. 1 Schéma procesu Obr. 2 Základné členenie procesov Obr. 3 Postup prác pri reengineeringu Obr. 4 Postup priebežnej optimalizácie podnikových procesov Obr. 6 Úrovne riadenia v nemocnici Obr. 5 Úrovne riadenia procesu Obr. 7 Úrovne riadenia procesu s funkciami Obr. 8 Zákon nevyhnutnej variety Obr. 9 Základné variety medzi systémom a regulátorom Obr. 10 Komponenty IS Obr. 11 Dotazník spokojnosti Obr. 12 Intranet NsP Brezno Obr. 13 Základná sieťová štruktúra NsP Brezno Obr. 14 Schéma PBX TESLA PhoNet Obr. 15Vzťah zlepšovania riadenia organizácie Obr. 16 Princíp Demingovho PDCA modelu Obr. 17 Hlavný proces v nemocnici Obr. 18 Procesná štruktúra oddelenia informatiky Obr. 19 Komponenty podnikového informačného manažmentu a väzby na okolie Obr. 20 Vzťah ITG a ITSM Obr. 21 Koncepcia ISG Obr. 22 kocka COBIT Obr. 23 Oblasti zamerania IT Governance podľa COBITu Obr. 24 Základný model ITIL v

9 Úvod Zdravie je jeden z najdôležitejších predpokladov kvality života a jednou z najvyšších hodnôt pre našich občanov. Preto zdravie vyžaduje zvýšenú pozornosť tak zo strany jednotlivca, ako aj zo strany celej spoločnosti. Zameranie zdravotníctva v zmysle nového vzoru Európskej únie sa presúva od liečenia pacienta na komplexnú starostlivosť o zdravie občana a manažment všetkých determinantov zdravia, nielen zdravotnej starostlivosti. Tá je síce významnou, ale nie jedinou formou starostlivosti o zdravie. Pri napĺňaní tohto poslania stojí zdravotníctvo pred mnohými výzvami, medzi ktoré patria vysoká miera zadlženosti sektora, rýchlejší nárast požiadaviek na objem poskytovanej zdravotnej starostlivosti v porovnaní s rastom disponibilných zdrojov, otvárajúce sa nožnice medzi možnosťami špičkovej medicíny a dostupnými zdrojmi v rámci zdravotníctva financovaného z verejných aj privátnych zdrojov, nedostatočná reprodukcia personálnych zdrojov, nahrádzanie sociálnych služieb zdravotnými, rozpad medzigeneračnej solidarity, vznik celoeurópskeho priestoru poskytovania zdravotnej starostlivosti. Jednou z možných odpovedí na existujúce výzvy je elektronizácia resp. informatizácia zdravotníctva, známa vo svete ako ehealth. Slovensko má vládou SR schválený Program implementácie ehealth, ktorého realizácia začala v apríli Poslaním zdravotníctva v zmysle novej vízie je významne prispievať k zvyšovaniu kvality života občanov prostredníctvom znižovania úmrtnosti, chorobnosti, trvalých a dočasných následkov chorôb a úrazov; poskytovaním zdravotnej starostlivosti, pôsobením verejného zdravotníctva, podporou individuálnej a komunitnej starostlivosti o zdravie. Poslaním elektronického zdravotníctva (ehealth) je podpora poslania zdravotníctva prostredníctvom informačných a komunikačných technológií. (1) Takto znie materiál elektronizácie zdravotníctva pod záštitou Národného centra zdravotníckych informácií v skratke NCZI. Je to zaujímavý dokument, ale realita zdravotníctva je úplne iná. Zdravotníctvo vo svete je na rôznych úrovniach či už finančných, vedeckých, zavedením informatizácie, edukáciou zdravotníkov, alebo jednoducho vzťahov medzi štátom pacientom zdravotníkom súkromnými firmami, predovšetkým farmaceutickými. Zdravotníctvo je predovšetkým biznis, aj keď veľa Slovákov si myslí že je to čo si nadradené, čo si čo zabezpečí štát a zdravotná starostlivosť je tu akosi automaticky. Zákon č. 576/2004 Z.z. o Zdravotnej starostlivosti hovorí: zdravotná starostlivosť je súbor pracovných činností, ktoré vykonávajú 8

10 zdravotnícki pracovníci, vrátane poskytovania liekov, zdravotníckych pomôcok a dietetických potravín s cieľom predĺženia života fyzickej osoby, zvýšenia kvality jej života a zdravého vývoja budúcich generácií; zdravotná starostlivosť zahŕňa prevenciu, dispenzarizáciu, diagnostiku, liečbu, biomedicínsky výskum, ošetrovateľskú starostlivosť a pôrodnú asistenciu (2). Zdravotníctvo nie je všade rovnaké. Rozdielne je napr. medzi USA a EÚ, dokonca v rámci EÚ sú rôzne formy fungovania zdravotníctva, nehovoriac o krajinách v Afrike alebo Ázii. Len nedávno schválil najvyšší súd USA Obamovu reformu zdravotníctva, ktorá mimochodom hovorí o povinnom poistení občanov, keďže ho nemá 46 miliónov ľudí a ďalších 25 miliónov nemá dostatočne krytý rozsah zdravotnej starostlivosti (3). Podľa vyjadrenia prezidenta Obamu až 34 štátov USA kontroluje tri štvrtiny trhu päť alebo menej spoločností, kde v štáte Alabama má viac ako 90% trhu jediná spoločnosť. V USA, ktorá je najliberálnejšia, sú iba súkromné poisťovne a po prvý krát sa ráta s povinnou štátnou poisťovňou. Nesmieme zabudnúť ani na veľmi silný farmaceutický priemysel, ktorý je spolu s výrobcami zbraní na prvých priečkach biznisu vo svete. Celkovo USA vynakladajú na zdravotnú starostlivosť 16% HDP, čo je dvojnásobok priemeru krajín OECD. Podľa Health Policy Institute (HPI) výdavky na zdravotníctvo na Slovensku za rok 2011 sú 5,36 mld. čo predstavuje 7,7% z HDP (4). Napriek tomu nemocnice a 90% poskytovateľov zdravotnej starostlivosti nedostáva dostatok finančných prostriedkov na základné fungovanie zdravotnej starostlivosti, na platy zamestnancom, na zdravotné pomôcky a lieky, nehovoriac o informatizácii nemocníc či informatizácii zdravotníctva. Pripomeniem, že na Slovensku v čase písania tejto diplomovej práce funguje zdravotníctvo funguje na báze povinného zdravotného poistenia, kde cez tri zdravotné poisťovne sa preplácajú výdavky zdravotníckym zariadeniam. Poisťovne však z verejných peňazí vytvárajú nemalý zisk a berú províziu na samostatné fungovanie do výšky 3%. Aj preto sa nedostávajú platby za poistencov poskytovateľom zdravotnej starostlivosti v plnej výške, niekedy je to zhruba na úrovni 50%. Takéto správanie má ale aj pozitívny vplyv na znižovanie zbytočných zákrokov, znižovanie liečiv alebo zle určených diagnóz. Tak či onak tento systém nie je dokonalý a nie len na Slovensku ale aj v zahraničí čaká zdravotníctvo reforma. Samotné nemocnice však hospodária veľmi neefektívne a nezavádzajú napríklad informačné technológie (ďalej len IT) na svoju podporu ale stavajú sa pre nich nutným 9

11 zlom. V súčasnosti sa bez IT, alebo aj IKT (Informačno komunikačných technológií), nedá existovať. To si už uvedomujú nie len manažéri nemocníc, ale aj samotný zamestnanci. Ako príklad sa bude v nasledujúcich kapitolách prirovnávať konkrétna nemocnica s poliklinikou v Brezne, v ktorej autor práce pracuje ako informatik od roku Táto nemocnica od roku 2007 prešla významnými modernizačnými etapami v rámci IT. V súčasnosti ale ešte nie je dokončený úplný prechod nemocničných procesov do informačných systémov. Dôvodov je niekoľko: nepochopenie podnikových procesov v riadiacich štruktúrach nemocníc vrátane ministerstva zdravotníctva, nepochopenie IT a informačných systémov (ďalej len IS) zamestnancov a hlavne nedostatok peňažných prostriedkov na informatizáciu, ktorá paradoxne môže prispieť ku šereniu a hlavne efektívnosti. V nasledujúcich kapitolách bude preto popísaný možný systém riadenia s nevyhnutnou zmenou riadenia a ich previazanosťou s informačnými technológiami. 10

12 1. Systém zdravotnej starostlivosti v SR a zdravotnícka informatika V úvode bolo písané, že hlavným nedostatkom zavádzania IT do nemocníc sú financie. Financie ale nie sú jediným problémom. Napríklad od roku 2008 je v príprave plán implementácie ehealth-u do nemocníc. V čase písania tejto diplomovej práce sa ale z pohľadu nemocníc nič podstatné nestalo. Nemocnice si musia vybudovať IT infraštruktúru z vlastných zdrojov a program ehealth ho ma zastrešiť z pohľadu výmeny údajov. Nemocnice na Slovensku patria rôznym majiteľom a podľa toho sú aj financované, čiže aj podľa toho majú vybudovanú IT infraštruktúru. Rôzny majitelia majú rôzne prístupy aj k nemocniciam, tak ako majú rôzne pohľady na riadenie nemocníc. Z takejto neprehľadnej situácie ťažia predovšetkým záujmové skupiny, ktoré ešte viac prehlbujú krízu v zdravotníctve. V nasledujúcej kapitole bude popísané fungovanie zdravotných zariadení na Slovensku z pohľadu štátu, manažérskeho riadenia a teórie podnikovej informatiky Delenie zdravotnej starostlivosti Pre pochopenie fungovania zdravotnej starostlivosti na Slovensku je dôležité poznať zákon č. 241/1998 a č. 576/2004. Sústava zdravotníckych zariadení sa podľa zákona č. 241/1998 na Slovensku delí na: 1) Sústavu zdravotníckych zariadení: a) ambulancie vrátane staníc lekárskej služby prvej pomoci a ambulancií v zariadeniach sociálnych služieb b) agentúry domácej ošetrovateľskej starostlivosti c) záchranná zdravotná služba d) špecializované zariadenia ambulantnej starostlivosti e) dialyzačné strediská f) polikliniky g) samostatné zariadenia spoločných vyšetrovacích a liečebných zložiek h) nemocnice I. typu i) nemocnice s poliklinikou I. typu 11

13 j) nemocnice s poliklinikou II. a III. typu a fakultné nemocnice s poliklinikou k) fakultné nemocnice l) vysokošpecializované odborné ústavy m) liečebne pre dlhodobo chorých n) geriatrické centrá o) psychiatrické liečebne, psychiatrické nemocnice, psychiatrické stacionáre a centrá pre liečbu drogových závislostí p) odborné liečebne ústavy, q) prírodné liečebné kúpele, r) verejné lekárne, pobočky verejných lekární, výdajne zdravotníckych pomôcok a zubné techniky. 2) Osobitné úlohy v zdravotníctve plnia ďalšie zariadenia v zdravotníctve (ďalej len ďalšie zariadenie ), a to: a) zariadenia na výchovu, výučbu a ďalšie vzdelávanie zdravotníckych pracovníkov a na prípravu iných odborných pracovníkov na výkon práce v zdravotníctve b) zdravotnícke vedeckovýskumné a vývojové pracoviská, c) zariadenia na hromadnú výrobu liekov, d) zariadenia na zásobovanie liekmi a zdravotníckymi pomôckami, e) zdravotnícke kontrolné a referenčné zariadenia. Zriaďovateľom štátnych zdravotníckych zariadení uvedených v odseku 1 písm. a), b), d), f), g), h) a r) sú krajské úrady. Zriaďovateľom ostatných štátnych zdravotníckych zariadení a ďalších zariadení podľa odseku 2 je Ministerstvo zdravotníctva Slovenskej republiky (ďalej len ministerstvo zdravotníctva ). Podľa aktuálnejšieho zákona č. 576/2004 Z.z. o Zdravotnej starostlivosti sa v 7 formy poskytovania zdravotnej starostlivosť delia na: ambulantnú o všeobecná o špecializovaná ústavnú lekárenskú 12

14 Zdravotnícke zariadenia sa v zásade delia na: 1. Štátne 2. Súkromné Problémom je ale že ani takéto delenie nie je celkom správne. Na Slovensku podľa rozdelenia na majiteľov, resp. zakladateľov máme (5): Zdravotnícke zariadenia v pôsobnosti Ministerstva zdravotníctva SR (ďalej len MZ SR), kde sú zdravotnícke zariadenia, štátne podniky a ostatné organizácie (fakultné nemocnice, liečebne a ústavy, celkovo 21 zariadení) Akciové spoločnosti so 100% majetkovou účasťou MZSR (dve nemocnice a štyri špeciálne ústavy) Neziskové organizácie, ktorej zakladateľom je MZSR (celkovo 21 zariadení, majitelia sú ale rôzny, VÚC, mestá, veľké podniky) Akciové spoločnosti a neziskové organizácie v pôsobností VÚC alebo miest Súkromné akciové spoločnosti alebo spoločnosti s ručením obmedzeným Malé súkromné ambulancie Najlepšie vybavené sú spravidla súkromné akciové spoločnosti, ktoré majú vlastný kapitál a efektívne riadenie. Paradoxne ale najviac finančných prostriedkov dostávajú štátne fakultné nemocnice, ktoré nie sú vždy najlepšie vybavené a produkujú najväčšiu stratu. Niekde uprostred sú neziskové organizácie, ktoré balansujú na hrane prežitia a napriek tomu sa snažia z vlastných prostriedkov inovovať IT infraštruktúru Podnikové procesy Štruktúru, manažment a výkonnosť podnikov v priebehu 19. a 20. storočia určuje súbor princípov, ktoré vznikli pred viac ako dvesto rokmi. Veľká rada týchto postupov je v súčasnej dobe nahrádzaná inými princípmi. Výrazným posunom je snaha prejsť od funkčných a prevádzkových postupov k riadeniu zameranému na procesy. Snaha previesť radikálnu reformu bola odpoveďou predovšetkým amerických manažérov na určitú stagnáciu predovšetkým ku japonskému priemyslu. Veľa manažérov sa riadi starými úsudkami, ktoré už v dnešnej dobe neplatia: Manažment = podnikový manažment 13

15 Existuje jediná správna organizačná štruktúra Existuje jediná správna metóda riadenia ľudí Technológie, trhy a konečný používatelia sú daný Pôsobnosť manažmentu je právne a politicky vymedzená Manažment je interne orientovaný Pre voľbu strategického smeru, ktorým sa uberá organizácia je užitočné definovať smer vývoja, ktoré v okolí organizácii prebiehajú. Vonkajšie vplyvy ktoré ovplyvňujú procesy v organizácii sú trendy ako: 1. Rastúca pôrodnosť v zaostalých a klesajúca pôrodnosť vo vyspelých štátoch sveta 2. Rozdeľovanie disponibilných príjmov 3. Posilňovanie konkurencie 4. Prehlbujúci s nesúlad medzi politickou a ekonomickou realitou 5. Prehlbovanie rozdielu medzi bohatými a chudobnými štátmi 6. Prehlbujúca sa priepasť medzi ponukou a dopytom 7. Pokračujúca individualizácia ľudí 8. Rast podielu obyvateľov žijúcich v mestách 9. Dôraz na ekológiu a ekologickú produkciu 10. Prelínanie oborov, interdisciplinarita 11. Komoditizácia produkcie 12. Zrýchľovanie vedecko-technického rozvoja, skvalitňovanie vedy a výskumu 13. Zvyšujúca s automatizácia a rastúci podiel duševnej práce 14. Nelineárny vývoj budúcnosti 15. Nové definovanie zodpovednosti 16. Orientácia zákonodarstva na ochranu spotrebiteľa 17. Obava z terorizmu a politické opatrenie na jeho zmiernenie alebo elimináciu 18. Vzrastajúca nestabilita počasia 14

16 V dôsledku takto zásadných prevratov nebolo možné v mnohých podnikoch ďalej efektívne plniť svoju funkciu a účel za akým boli založené. Úspešné moderné manažérske techniky v dnešných zložitých podmienkach sú systémové, rešpektujú nie na prvý pohľad súvislosti, umožňujú sa chovať v podniku flexibilne a rovnako dobre sa rýchlo adaptujú na zásadnú aj na drobnú zmenu okolia. Profesor Zdeněk Souček predniesol v roku 2003 na konferencii príspevok o skúsenostiach zavádzania strategického riadenia. Porovnáva to Tab. 1 - výkonnosť USA a EÚ, na ktorej vidno veľký rozdiel a prognózy do roku Vtedy ale ešte nevedeli o nadchádzajúcej finančnej a hospodárskej kríze, ktorá ešte stále pretrváva. Dnes USA opäť napreduje rýchlejšie ako EÚ. Americké a Japonské podniky sú organizované procesne. Procesné myslenie je v týchto krajinách vnímané jednoznačne za najefektívnejšie. Podľa výsledkov americkej poradenskej firmy Better Management je 93% z 500 najväčších amerických korporácií orientované procesne, zatiaľ čo napríklad v Českej republike je to podľa Jiřího Hejduka iba 30% z najväčších podnikov Czech Top 100 (6). Tab. 1 Vybrané ukazovatele výkonnosti USA a EÚ Ukazovateľ Hodnota v USA Hodnota v Nemecku Priemerne odpracované hodiny za rok 1821 hod hod. Ukazovateľ Hodnota v USA Hodnota v EÚ Výdaje na vedu v roku mld. 164 mld. Ukazovateľ Hodnota v USA Hodnota v EÚ Priemerný rast HDP do roku ,5% 1,3% Ukazovateľ Hodnota v USA Hodnota v EÚ Podiel na výkonoch svetového hospodárstva 2002 Podiel na výkonoch svetového hospodárstva % 18% 26% 10% Zdroj: (6) Čo je to teda proces? Definíciu procesov najlepšie vystihol Ing. Filip Šmída, Ph.D.: 15

17 Proces je organizovaná skupina vzájomne súvisiacich činností alebo subprocesov, ktoré prechádzajú jedným alebo viacej organizačnými útvarmi a to jedným (podnikovým procesom) alebo viacerými spolupracujúcimi organizáciami (medzi podnikový proces), ktoré spotrebovávajú materiálne, ľudské, finančné a informačné vstupy a ich výstupom je produkt, ktorý má hodnotu pre externého alebo interného zákazníka. (6) Úlohou procesu je napríklad poskytnúť potrebný výrobok alebo službu zákazníkovi. Tieto výrobky a služby sú vytvárané v rámci procesu s ohľadom na požiadavky zákazníka. Proces vyžaduje vstupy a využíva zdroje pre proces pridelené. (7) Obr. 1 Schéma procesu Zdroje Vstupy činnosť činnosť činnosť Priebeh procesu Výstupy Zdroj: vlastné spracovanie podľa (7) Procesný manažment Procesný manažment, alebo procesné riadenie sú procesy, ktoré prebiehajú v podniku za účelom splnenia cieľov jednotlivých procesov a hlavným cieľom podniku. Procesné riadenie (manažment) predstavuje systémy, postupy, metódy a nástroje trvalého zaistenia maximálnej výkonnosti a neustáleho zlepšovania podnikových a medzipodnikových procesov, ktoré vychádzajú z jasne definovanej organizácie a ich cieľom je naplniť stanovené strategické ciele (6). Implementáciou procesného manažmentu bude podnik dosahovať zvyšovanie kvality a rýchlosti procesov a zároveň bude znižovať náklady. Tým sa odstraňujú prekážky medzi útvarmi podniku aj medzi jeho obchodnými partnermi. Procesy zvyšujú aj presnosť odhadov niektorých budúcich udalostí. Prínosom je aj zvýšenie využitia aktív, odstránenie neproduktívnych činností a lepšia možnosť plánovania. Unikátne je aj schopnosť dosahovať predtým navzájom nekompatibilných cieľov. Proces vedie k vytváraniu tímového ducha, podporuje tímovú prácu a angažovanosť členov tímu 16

18 a tým vytvára väčšiu spokojnosť zamestnancov. Procesne orientovaný podnik prináša aj zákazníkovi vyššiu pridanú hodnotu. Procesy umožňujú riadiť podnik bez pevnej organizačnej štruktúry. Proces podniku umožňuje efektívne využiť najmodernejšie nástroje manažmentu. Procesne orientované podniky prinášajú aj negatíva. Podnikom ovplyvniteľné negatíva sú hlavne prepúšťanie zamestnancov. Veľké organizačné jednotky sa v dôsledku drastického zefektívnenia zmenšia aj o 50 až 80%, pričom podnik môže mieru prepúšťania často ovplyvniť. Podnik ma nasledujúce možnosti: Previezť zamestnancov dočasne alebo trvale na inú prácu Dohodnúť sa so zamestnancami v dôchodkovom veku na odchode do dôchodku Zrušiť niektoré externé činnosti prehodnotiť outsourcing Upustiť od práce na dohody Znížiť množstvo nadčasov Zavedenie systému delenia práce (zvýšenie počtu pracovníkov na skrátený úväzok Pred realizáciou transformácie prestať prijímať nových zamestnancov Medzi podnikom neovplyvniteľné negatíva patrí hlavne zrýchľovanie vedeckotechnického rozvoja a zvyšovania efektivity, pričom sa zvyšuje pridaná hodnota solventným zákazníkom a zároveň sa prehlbuje sociálna nerovnosť. S tým súvisia aj nepokoje, ktoré sa nedajú spätne ovplyvniť. Každý podnik bol pri tom vytvorený za účelom zisku a nie každého majiteľa takého podniku zaujímajú takéto negatíva Procesný prístup je základom organizácie práce v podniku, základom všetkých podnikových procesov. Všetko, či už sa jedná o strategické, taktické alebo operatívne riadenie, je možné realizovať buď podľa princípu deľby (špecializácie) práce (ktorý v dnešnej dobe už nedokáže uspokojivo plniť potreby organizácií, odvíjajúcich sa od zmeny prostredia), alebo práve podľa procesného princípu. (6) Vlastníkom procesu je osoba, spravidla vedúci zamestnanec, ktorá má zodpovednosť za dosahovanie cieľov procesu a jeho dlhodobého efektívneho fungovania, monitorovania výkonnosti procesu, správu, zlepšovanie a riešenie problémov procesu. Vlastník 17

19 disponuje nie len zodpovednosťou ale aj dostatočnou právomocou. Zodpovednosť je ale nie len ku vykonávaným činnostiam ale aj ku výsledku procesu. Zákazníkom procesu je subjekt, ktorému sú výsledky procesu určené. Môže ním byť osoba, organizácia alebo nasledujúci proces. Interným zákazníkom môže byť organizačná jednotka v rámci nemocnice, externým je pacient, poisťovňa, úrady a pod. Vstupy sa využívajú na spustenie procesu. Vstupy procesov sú získavané z výstupov predchádzajúcich procesov alebo od dodávateľov. Rozdiel medzi vstupmi a zdrojmi je ten, že zdroje sú využívané pre premenu vstupov na výstupy. Výstup je výsledkom procesu, tzv. výkonom a tento je odovzdaný zákazníkovi formou služby alebo výrobku. Riziko procesu je možnosť, že pri realizácii procesu nastane určitá udalosť, jednanie alebo stav s následnými nežiaducimi dopadmi na zabezpečenie výsledku procesu a dosiahnutia cieľa. Regulátory riadenia sú dokumentované znalosti a záväzná pravidlá. Je ich nutné dodržiavať. Činnosť je ucelený sled pracovných úkonov, ktoré sú vykonávané spravidla v jednej organizačnej jednotke. Za zdroje využívané pre premenu vstupov do procesu na výstupy sú považované: materiál, technológie, finančné prostriedky, ľudské zdroje, informácie a čas. Proces má vždy jasne vymedzený začiatok, prebiehajúcu činnosť, koniec a rozhranie - nadväznosť na ostatné procesy. Výstup predchádzajúceho procesu musí byť zhodný so vstupom do nasledujúceho procesu. Procesy sa rozdeľujú z rôznych hľadísk. Najčastejšie je členenie podľa dôležitosti účelu procesu, a to: Hlavné (kľúčové) procesy vytvárajú hodnou v podobe produktu alebo služby. V zdravotníctve je to poskytovanie zdravotnej starostlivosti. Riadiace procesy určujú a zabezpečujú rozvoj riadenia výkonu spoločnosti a vytvárajú podmienky pre fungovanie ostatných procesov. Podporné procesy zaisťujú podmienky pre fungovanie ostatných procesov tým, že im dodávajú produkty, ale nie so súčasťou hlavných procesov. 18

20 Obr. 2 Základné členenie procesov Riadiace procesy zabezpečujú poslanie v súlade s regulátormi procesov Hlavné procesy naplňujú dôvod existencie organizácie Podporné procesy zabezpečujú chod organizácie Zdroj: vlastné spracovanie podľa (7) Porovnanie funkčného a procesného prístupu k riadeniu organizácie Vývoj funkčného riadenia bol po prvý krát zadefinovaný v roku 1776 Adamom Smithom v knihe O pôvode a bohatstve národov. Filozofia tohto prístupu spočíva v rozložení práce na jednoduchšie úkony tak, aby boli jednoduchšie prevediteľné aj nekvalifikovanými pracovníkmi. Praktické uplatnenie bolo realizované v továrňach Henryho Forda, ktorý zlúčil výhody tohto prístupu a možnosti nových strojov. Jeden človek sa úzko špecializoval na svoj úkon a zastával pozíciu viac ľudí. Výsledkom toho bol vynález pásovej výroby. Týmto postupom bola docielená zvýšená výkonnosť pracovníka, úspora času a zrýchlenie práce, čiže aj produkcie. V tomto čase bola dôležitá ekonomika hromadnej výroby. Charakteristikou funkčného prístupu je delenie práce medzi funkčné jednotky, vytvorené na základe ich odbornosti. Tomuto odpovedá organizačná štruktúra, ktorá je založená na útvaroch, kde sa vykonávajú jednotlivé kúsky činnosti nejakého procesu, pričom nie je sledovaný celý tok ako celok. Cieľom procesného riadenia je rozvíjať a optimalizovať chod organizácie tak, aby efektívne, účelne a hospodárne reagovala na požiadavky zákazníka spôsobom, ktorý definuje pracovný postup ako ucelený sled činností naprieč organizáciou, pre každý proces definuje jeho vstupy a výstupy zdroja, definuje osobnú zodpovednosť za proces a za každú činnosť, nastavuje systém merania výkonnosti procesov a sleduje 19

21 a vyhodnocuje každý proces tak, aby bola dodržiavaná kvalita výsledkov procesov daná ukazovateľmi a ich parametrami, boli optimálne využívané zdroje a bola priebežne zvyšovaná výkonnosť organizácie. Ku zvyšovaniu výkonnosti a úspešnosti organizácie existuje rada metód ako napr. Demingov cyklus (PDCA), ISO normy 9000, systémy manažmentu, Balanced ScoreCard a model EFQM. Kľúčovým faktorom úspechu je dôslednosť nasadenia a presadzovania procesného prístupu za jednoznačné a trvalé podpory vrcholového manažmentu organizácie (7) Tab. 2 Porovnanie funkčného a procesného prístupu Funkčný prístup Procesný prístup Lokálna orientácia pracovníkov Globálna orientácia prostredníctvom procesov Komunikácia cez vrstvy organizačnej štruktúry Problematické priradenie nákladov k činnostiam Meranie činnosti je izolované od kontextu ostatných činností Informácie nie sú medzi činnosťami zdieľané Účasť zamestnancov na riešení problémov je nulová alebo obmedzená iba na ich vykonávanú činnosť Komunikácia v priebehu procesu Priame priradenie nákladov k činnostiam Meranie činnosti zohľadňuje jje požadovaný prínos a výkon v rámci procesu ako celku Informácie sú predmetom spoločného záujmu a sú bežne zdieľané Podstatné problémy sú pravidelne riešené tímovo naprieč činnosťami Zdroj: (7) Procesná analýza Cieľom procesnej analýzy je komplexné zistenie dôvodov, príčin nedostatkov v procesoch organizácie a nájdenie možnosti ich zlepšenia. Analýzu však môžeme vykonávať len v prípade ak máme dôkladné, reálne a zrozumiteľne namodelované biznis procesy. Analýza a vyhodnocovanie súčasných procesov slúži k identifikácii 20

22 a analýze problémov v procesoch (7). Systematické porovnávanie procesov, organizačnej štruktúry, produktov a výkonnosti podniku s inými úspešnými organizáciami sa označuje ako benchmarking. Zámerom tohto porovnávania je dosiahnutie podnikateľskej excelencie. Benchmarking poskytuje jedinečné spojenie medzi stanovením, identifikovaním a pochopením hlavných kritérií pre možnosť dosiahnutia zmeny vo firme a ich prispôsobenie skutočnosti konkrétnych podnikov. Procesná analýza sa rozdeľuje na základe predmetu skúmania do rôznych oblastí, ako vnútorná logika procesu, rôznorodosť procesu, činnosti neprinášajúce hodnoty, spokojnosť zákazníka a vykonávateľov procesov, organizačného, priestorového a časového prerušenia, informačnej potreby, chyby, nedostatky a náklady na proces atď. Pre identifikáciu súčasného stavu v organizácií je treba vypracovať SWOT analýzu. V nej sa určia silné stránky, slabé stránky, príležitosti a ohrozenia vplývajúce na chod spoločnosti. Táto analýza je nástrojom strategického plánovania, z čoho vyplýva jej dôležitosť pri rozhodovaní o budúcich zmenách v podniku Modelovanie podnikových procesov V oblasti modelovania podnikových procesov existuje množstvo rôznych prístupov, noriem a zásad. Každý model procesu poukazuje na určitú činnosť, pričom sú v ňom obsiahnuté základné prvky a to proces, činnosť, podnet a väzba. Procesy modelujeme vždy ako štruktúru na seba nadväzujúcich činností. Každá činnosť prebiehajúca v organizácii môže byť samostatne popísaná ako proces, pričom každá jedna neprebieha náhodne, ale na základe iných podnetov. Tento podnet môže nastať na základe vonkajšej alebo vnútornej udalosti, nejakého dôvodu. Vonkajšie podnety, ktoré vyvolávajú tieto procesy majú objektívny charakter a spravidla sa označujú ako udalosti. Subjektívnym dôvodom, čiže situáciou ktorá nastáva vo vnútri procesu sa označuje ako stav procesu (8). Na modelovanie podnikových procesov existuje niekoľko nástrojov, ako sú napríklad: Architektúra integrovaných informačných systémov (ARIS) Information System Work and Analysis of Change (ISAC) Select Perspective 21

23 Optimalizácia podnikových procesov V súčasnosti firmy hľadajú odpovede na otázku, ako zlepšiť svoje postavenie na trhu, vyrovnať sa konkurencii a zvýšiť svoje zisky. Nezáleží do ktorého segmentu trhu patrí daná firma, ani či poskytuje služby, vyrába produkty alebo sa zaoberá financiami. Spôsob akým je možné zlepšiť výkonnosť podniku je optimalizácia (reengineering) súčasných procesov, ktoré sú v mnohých prípadoch zastarané a prebiehajú rovnakým spôsobom už niekoľko rokov, prípadne od počiatku založenia firmy. V tejto kapitole sa definujú spôsoby a postupy akými je možné realizovať optimalizáciu podnikových procesov. (9) Business Process Reengineering Pojem Business Process Reengineering v skratke BPR vyjadruje zásadné prehodnotenie a radikálnu zmenu v biznis procesoch. Cieľom je dramatické zlepšenie z hľadiska merania výkonnosti, nákladovosti, kvality, služby a rýchlosti. Takýto pohľad na biznis procesy určitej spoločnosti umožňuje dizajnérom procesov doslova ignorovať súčasný stav a zamerať sa na procesy nové. Filozofia reengineeringu z procesného prístupu manažmentu, čiže z hlavnej orientácie na procesy a z dôrazu na výrazné zmeny v procesoch so zámerom zlepšenia kvality, skrátenia doby trvania procesov, zníženia nákladov, zvýšenia produktivity a množstvo ďalších pozitívnych aspektov. (10) Iný pohľad na procesný reengineering je radikálna rekonštrukcia (redesign) podnikových procesov tak, aby mohlo byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie v kritických parametroch výkonnosti, ako sú kvalita, služby a rýchlosť. (11) Ako vidno podľa Obr. 3 na začiatku tejto zmeny sa stanoví rozsah a hlavné ciele plánovaných zmien. Ďalej je dôležité spracovať dôkladnú analýzu skúseností a potrieb zákazníkov, zamestnancov, konkurencie, obchodných partnerov a možností nových technológií. Po vypracovaní analýzy je už možné si vytvoriť predstavu o budúcich procesoch. Na základe vytvoreného dizajnu celej sústavy procesov je nutné tiež naplánovať spôsob akým sa nové procesy zavedú so spoločnosti. Posledným krokom je samotná implementácia. Obr. 3 Postup prác pri reengineeringu Definícia rozsahu projektu Analýza potrieb a možností Vytvorenie novej sústavy procesov Zdroj: spracované podľa (8) Naplánovanie prechodu Implementácia 22

24 Procesne riadený podnik vyjadruje svoju organizačnú štruktúru tzv. procesnými mapami. Tieto mapy poukazujú na ciele spoločnosti s tým, že kedykoľvek podľa vývoja trhu a potrieb sú aktualizované. Tieto mapy sú svojím spôsobom jednoduché, pretože podľa odborníkov sa väčšina organizácií skladá z piatich až desiatich kľúčových procesov, pričom jeden proces sa skladá z maximálne šiestich subprocesov, ktoré sa zobrazujú v mapách čiastkových procesov. Procesné mapy sú v porovnaní s pevnou organizačnou štruktúrou stálejšie, to znamená, že zamestnanci môžu prechádzať z jedného procesného týmu do iného, vďaka svojim znalostiam, pričom takýmto pohybom medzi rôznymi tímami si navyše zvyšujú svoju kvalifikáciu. Jednou z dôležitých stránok reengineeringu je ľudský faktor. Totižto ľudia sú najdôležitejšou jednotkou organizácie, ich skúsenosti, znalosti, hodnoty, postoje robia spoločnosť konkurencie schopnú voči akémukoľvek inému podniku. V množstve odbornej literatúry týkajúcej sa danej problematiky sa hovorí o motivácii ľudí, ako o najzložitejšej a najproblematickejšej časti reengineerignu. V podnikoch existuje niekoľko rôznych rolí, ktoré sú pre tento proces zásadné ako vodcovská osobnosť vlastník procesu, reengineeringový tým, riadiaci výbor a znalostný expert. (11) Business Process Impovement Každá firma má určité postavenie na trhu, pričom majú rovnaký cieľ dosahovať čo najvyšší zisk a neustále napredovať, preto pre každú z týchto spoločnosti je potrebné neustále zlepšovanie podnikových procesov. Podniky by mali uvažovať o zmene, o optimalizácii svojich biznis procesov, pričom aj zákazníci budú stále požadovať lepšie produkty a služby a ak táto spoločnosť nie je schopná im ich zabezpečiť obrátia sa ku konkurenčnému podniku. Toto je dôvodom prečo množstvo firiem svoje podnikové procesy priebežne zlepšuje. Na Obr. 4 je metodika, akou by sa malo postupovať pri priebežnej optimalizácii procesov. Najdôležitejšie je správne popísať súčasný stav procesu, potom by sa malo poznať jeho základné ukazovatele merania, ktoré sa vyvodia z toho čo zákazníci najviac žiadajú a potrebujú. Pri takomto postupe sa príležitosti k zlepšeniu identifikujú veľmi rýchlo, o čo je následne jednoduchšie zmenu implementovať do určitého procesu. Nakoniec je potrebné vykonanú zmenu zdokumentovať, čím sa znovu dostane na začiatok celého procesu priebežnej optimalizácie pracovného procesu. 23

25 Obr. 4 Postup priebežnej optimalizácie podnikových procesov Popis súčasného stavu procesu Stanovenie sledovaných metrík Sledovanie priebehu procesu Meranie priebehu procesu Návrh a implementácia zlepšenia Zdroj: (8) Týmto spôsobom dosiahne podnik postupné zlepšovanie, pričom ale v súčasnej dobe pôsobí na firmy také množstvo faktorov, ktoré nútia spoločnosti k radikálnym zmenám v biznis procesoch. Týmito faktormi sú samozrejme nové technológie, ako internet, ktorý prináša množstvo nových príležitostí a možností ako získať klientelu a možnosť preniknúť na trhy mimo svoje kamenné predajne. Preto v dnešnej dobe ak chce spoločnosť na trhu uspieť musí radikálne až dramaticky a rýchlo optimalizovať svoje biznis procesy, aby bola schopná konkurovať ostatným podnikom na trhu. K tomuto faktu prispelo tiež otvorenie svetových trhov a s tým súvisiace oslobodenie obchodníkov vstúpiť na trhy iných krajín. Tieto rýchle zlepšenia v podnikových procesoch spoločností spôsobili žiadostivosť firiem po dramatických a priekopníckych zmenách a to v čo najkratšom čase. Takýto prístup k zmenám a rýchlemu zlepšeniu sa označuje ako reengineering podnikových procesov (Business Process Reengineering BPR) Kybernetika manažmentu Je odbor kybernetiky, ktorý sa zaoberá riadením a organizovaním. Pojem kybernetika a manažment bol prvý krát predstavený Staffordom Beerom v roku Kybernetika, z gréckeho slova kybernetes znamená kormidelník, vznikla ako samostatný vedný odbor po 2. svetovej vojne. Je to veda o riadení a komunikácii v dynamických systémoch skúmajúca spoločné zákonitosti na základe analógie medzi systémami rôznej fyzickej podstaty, ktorými sú technické zariadenia, živé organizmy aj spoločnosť. (12) Manažment je subjektívna, cieľavedomá a uvedomelá ľudská činnosť, ktorá vyplýva zo spoločenskej podstaty ekonomických procesov a spoločenskej deľby práce, ktorá 24

26 smeruje k stanoveniu správnych cieľov, najvhodnejších ciest a prostriedkov pre ich dosiahnutie a ktorá zabezpečuje priebeh a realizáciu takto stanovenej činnosti. (13) Kybernetika a komplexnosť Komplexnosť (zložitosť) je súčasťou dynamických systémov, pretože ich procesy sú často nelineárne a preto je ťažké ich sledovať a kontrolovať. Avšak jediný spôsob ako prekonať zložitosť je realizovať jej existenciu na prvom mieste. Musia byť použité znalosti o tom ako funkcie regulujú, kontrolujú a komunikujú v každom systéme. Norbert Wiener definuje kybernetiku ako štúdiu regulácie, kontroly a komunikácie v živých formách a strojoch. V podnikateľskom prostredí takýto prístup pomáha manažérom pochopiť zložité situácie a lepšie sa s nimi vysporiadať Kybernetický prístup k podnikaniu Nasledujúce funkcie popisujú akým spôsobom môžu byť použité v obchodnom kontexte: Kybernetika manažmentu zahŕňa štúdie o tom čo robia a ako sa ovplyvňujú navzájom a popisujú čím sú Je to oblasť znalostí, ktoré nám môžu pomôcť získať ďalšie poznatky v situáciách, kedy nemôžeme získať žiadne konkrétne vedomosti Pomáha nám dosiahnuť správneho prístupu ku komplexnosti Je to realizácia vlastnej zodpovednosti, s ktorou vieme spraviť ostatných zodpovedných za svoje činy Je to prístup, ktorým nie je možné plne eliminovať komplexnosť, ale ukazuje akým spôsobom je najlepšie ísť Poskytuje možnosť udržať dlhodobé akceptovanie Je prístup, ktorému každý porozumie keď sa aplikuje na konkrétnu situáciu Je prístup, ktorý každý už používa, či už si to uvedomuje alebo nie Kybernetika manažmentu v praxi Mnohí manažéri si neuvedomujú, že oni už vlastne používajú v každodennej obchodnej činnosti vlastné metódy odvodené z kybernetiky. Myšlienka regulačných obvodov 25

27 a spätnej väzby sú dobre známe, ale mnohí si neuvedomujú že pochádzajú z kybernetického hľadiska. Stafford Beer je známy ako otec odboru kybernetiky manažmentu so zameraním na aplikáciu prírodných zákonov kybernetiky v podnikoch, organizáciách a ústavoch. Jeden z najviac jedinečných rysov jeho práce je, že sa v žiadnom prípade nepokúsil o zjednodušenie reality. William Ross Ashbyho zákon nevyhnutnej variety v podstate posilňuje skutočnosť, že zložitú situáciu možno riešiť len s minimálne rovnakou čiastkou zložitosti. Vplyvy tejto teórie môžu byť jasne videné v Beerovej práci. Zobrazením reality z úrovne, ktorá je dostatočne vysoká, aby všetky faktory, ktoré pracujú v zložitých systémoch mohli byť oddelené a prezentované vo forme, v ktorej sú rozoznateľné a zrozumiteľného pre každého kto je zvedavý (Cwarel IASF Institute 2002), jeho modely automaticky zahrňujú správnu cestou ku priblíženiu zložitosti. Ďalší charakteristický rys práce Safforda Beera je, že sa snaží aby všetky procesy, ktoré sa vyskytujú boli v uzavretých systémoch. To je možné dosiahnuť zobrazením procesov ako kruhové, t.j. rekurzívne. Pri pohľade z tejto perspektívy procesy prebiehajú ako jednotlivé subjekty a keď skončia vrátia sa na začiatok. Manažérom pomáha aby procesy boli viditeľné a jasne definované a tým umožňuje riešiť situácie efektívnejšie. Hoci Beerove modely sú pomerne početné, poskytujú manažérom zaujímavé pohľady do ciest, v ktorom môžu riešiť zložitosť systému. Ako výsledok, ich organizácie (ale aj oni sami) môžu byť viac schopné reagovať účinne a primerane, keď čelia zložitosti. To zase robí viac stabilné, udržateľné a flexibilné firmy (14) Životaschopný systémový model VSM Životaschopný systémový model alebo aj Viable systems model (VSM) je model organizačnej štruktúry každého životaschopného alebo autonómneho systému. Životaschopný systém ja akýkoľvek systém organizovaný tak, aby zodpovedali požiadavkám na prežitie v meniacom sa prostredí. Jeden z hlavných charakteristík systémov ktoré prežijú je že sú prispôsobiví. VSM vyjadruje model životaschopného systému, ktorý je abstraktný kybernetický opis (regulačná teória), ktorý je životaschopný systém, a je schopný autonómie (15). Podľa Javiera Livasa (Obr. 5) každý VSM popisuje 3 úrovne riadenia: Úroveň manažmentu (Management) 26

28 Úroveň procesu (Operation) Úroveň prostredia (Enviroment) Obr. 5 Úrovne riadenia procesu prostredie proces manažment anažment Zdroj: spracované podľa (15) Je veľa príkladov, ako môžeme definovať tieto tri úrovne. Príklad v nemocnici Obr. 6: Obr. 6 Úrovne Úrovne riadenia v nemocnici pprroossttrreeddiiee manažment proces Každú VSM zabezpečuje 6 funkcií: Identita 27

29 Plánovanie Audit Riadenie Koordinácia Operácia Obr. 7 Úrovne riadenia procesu s funkciami Zdroj: spracované podľa (15) Keď sa rozoberie Obr. 5 na samostatné úrovne, ako je na znázornené príklade nemocnice Obr. 6: prostredie, proces a manažment a doplní sa VSM o úrovne, dostaneme Obr. 7. Každému prostrediu prislúchajú tri procesy, napríklad: pôrodnica, interné oddelenie a chirurgické oddelenie. Každé oddelenie má svoj manažment, napríklad primára, alebo vrchnú sestru. Prepojením prostredia a procesu vzniká funkcia operácie č.1. Môže tým byť vzťah pacienta k nemocnici, alebo aj iných zdravotných zložiek medzi sebou. Funkcia č.2 vyznačená žltou farbou znamená koordináciu, ktorá vychádza z riadiaceho strediska, resp. manažmentu nemocnice. Funkcia č.3 je priama väzba, čo môže byť vzťah riaditeľ primár. Funkcia č.4 znázorňuje audit, čím môže byť napríklad kontrola z ÚDZS (Úrad pre dohľad nad zdravotnou starostlivosťou), alebo spätná väzba pacienta. 5. Funkciou je plánovanie budúcnosti. Funkciou č.6 je 28

30 identita, ktorá zabezpečuje rovnováhu v nižších funkciách. Každá funkcia má reguláciu, záleží na princípe. Väzby sú kladné, záporné, a inverzné Zákon nevyhnutnej Variety Každá linka alebo komunikačný kanál obsahuje regulátor, ktorý je zobrazený na Obr. 8 nižšie. Obr. 8 Zákon nevyhnutnej variety Zosilňovač Systém Regulátor Filter Pre vhodnú reguláciu Obr. 9 musí byť splnené: Varieta regulátora musí byť rovná variete systému alebo väčšia Varieta je miera počtu rozlíšiteľných stavov systému v ktorom sa môže systém nachádzať. Výkon regulátora nemôže byť väčší ako je výkon prenosového kanála Obr. 9 Základné variety medzi systémom a regulátorom Zosilňovače prostredie V proces V Filtre manažment V 29

31 1.4. Podniková informatika Informatika, rovnako ako počítače prešla svojim historickým vývojom. Ako sa vyvíjala informatika, vyvíjalo sa aj chápanie a definícia. Informatika je vedou o informáciách. Študuje ich vyjadrenie a podobu, spracovanie a prenášanie v prirodzených (ľudia a spoločnosť) a umelých (počítače) a systémoch (16). Informatika používa iných vied, napr.: filozofiu, prírodné vedy, počítačové vedy, kognitívne vedy a vedy o umelej inteligencii. Princípy formulovanej informatiky sú aplikované zase v iných oblastiach, napríklad zdravotnícka informatika, hospodárska informatika, manažérska informatika, alebo podniková informatika (business informatics). Pojem informácia používame už od stredoveku, hlavne pri sférach v obchode, v súdnictve a v cirkevnom živote. Slovo informácia (z lat. informare = dať tvar) je zaznamenaný po prvý krát v roku 1274 vo význame aktov, ktoré viedli k preukázaniu trestného činu. Použitie výrazu informácie je v novodobých dejinách používaný od päťdesiatych rokov dvadsiateho storočia. Výraz bol používaný s rozvojom prenosu signálov, telekomunikácií, kybernetiky a počítačov. Informácia je správa o následnom jave, ktorá u nás znižuje mieru neznalosti o tomto jave. (17) Informačný systém Za jeden z podstatných princípov sa považuje koncept systému. Systém je účelovo definovaná neprázdna množina prvkov a množina väzieb medzi nimi, pričom vlastnosti prvkov a väzieb medzi nimi určujú vlastnosti celku (18). Pre takto definovaný systém sa identifikuje: účel systému štruktúra systému vlastnosti prvkov vlastnosti väzieb okolie systému subsystémy V informatike sa taký systém označuje informačný systém (ďalej len IS). Jeho účelom je zaistenie vhodného vyjadrenia informácií, jeho spracovanie a prenášanie v rámci nejakého systému. Obecne je tvorený ľuďmi, vhodnými nástrojmi a metódami, ktoré sú zoskupené do troch základných komponentov: 30

32 vstup (input) spracovanie (processing) výstup (output) Taký systém je potom rozšírený o komponenty, ktoré zaisťujú jeho riadenie a spätnú väzbu. Takýchto systémov môže byť viac, táto práca sa zaoberá iba IS založeným na počítačoch. Nástrojmi sa budú rozumieť technické prostriedky - hardvér, metódy tvoria programové vybavenie - softvér. Systém je ešte doplnený o údaje dáta. Hardvér a softvér sa súhrne označuje pojmom technológie a pretože sú orientované na spracovanie informácií, používa sa termín informačné technológie. Narastajúci akcent na zaistenie komunikácie vedie k rozšíreniu pojmu IT na informačné a komunikačné technológie (ďalej len IKT, resp. angl. ICT Information and Communication Technology). IKT a dáta sa chápu ako informatické zdroje (17). Informačný systém predstavuje konzistentnú usporiadanú množinu komponent spolupracujúcu za účelom tvorby, zhromažďovania, spracovania, prenášania, a rozširovania informácií. Prvky informačného systému tvoria ľudia, resp. používatelia informácií a informatické zdroje. Komponenty, ako je znázornené Obr. 10, sú tvorené jedným alebo viac prvkami (19). Obr. 10 Komponenty IS Prostredie riadenie riadenie vstup spracovanie výstup spätná väzba Zdroj: vlastné spracovanie podľa (17) Podnikový IS Podniková informatika sa sústreďuje na podnik, preto informačný systém v podniku sa volá podnikový IS. Účelom podnikového IS je súlad IKT a podnikových procesov. 31

33 V súčasnosti je podnikový IS často nositeľom nových obchodných príležitostí, novej podoby podnikania, alebo zvyšovania celkovej efektivity podniku. Prvkami podnikového IS sú ľudia, IKT a dáta. Ľudia sú významným prvkom v IS. Rozdeľujú sa do dvoch hlavných kategórií používatelia a IKT personál (informatici) SW systémy Pod SW systémom sa rozumie súhrn všetkých programov, ktoré je možné použiť na výpočtovom zariadení, čím poskytuje používateľovi možnosť pracovať v tomto programovom vybavení. Softvér sa rozdeľuje na dve skupiny programového vybavenia a to na základné programové vybavenie a aplikačné programové vybavenie. Základné programové vybavenie predstavuje skupinu programov, ktoré aplikáciám a prostriedkom vývoja aplikácií zaisťujú vhodné prostredie, v ktorom môžu byť aplikácie zavedené, možnosť rôzne aplikácie integrovať do vačších celkov, zabezpečujú komunikáciu medzi časťami aplikácií či medzi rôznymi aplikáciami v prípade, že sú zavedené na rôznych počítačoch. (20) Medzi základný softvér patria operačné systémy, podporné programy, služobné programy, middleware a virtualizačné prostriedky. Operačný systém je súbor technológií, množiny programov, ktoré umožnujú výpočtovej jednotke vykonávať určité funkcie, prípadne riadiť ostatné programy ním spracovávané. Do tejto kategórie základného softvéru zaradujeme taktiež podporné programy (utility), ktoré rozširujú možnosti operačného systému, prípadne rozširujú možnosti operačných systémov, či zaisťujú dalšiu požadovanú funkcionalitu. Ide o rôzne prostriedky využívané na testovanie funkčnosti technických prostriedkov, prostriedky pre prehliadanie dát rôznych formátov, prostriedky určené pre komprimáciu a dekomprimáciu súborov, univerzálne prostriedky pre prístup k aplikáciám, ako rôzne prehliadače, prostriedky pre písanie textov, prezentácií, úpravu grafiky a podobne. (21) CRM, ERP a BI V spoločnostiach výrobného alebo obchodného charakteru sú základom ich podnikovej informatiky aplikácie pre riadenie podnikových zdrojov Enterprise Resourse Planning (ERP), ktoré evidujú podnikové zdroje a riešia bežné transakčné úlohy, ako predaj, nákup atď. Popri týchto aplikáciách existuje v podnikoch množstvo ďalších, ktoré výrazne ovplyvňujú kvalitu a výkonnosť informačných systémov v nadväznosti na kvalitu a výkon podnikového riadenia. Sú to aplikácie Business Intelligence (BI), ktoré 32

34 slúžia pre finančné, obchodné a ďalšie analýzy alebo podporu prípravy podnikových plánov. (20) S postupným rozvojom informatiky sa rozvíjali aj podnikové informačné systémy. Začali sa otvárať a prepájať so systémami svojich dodávateľov, obchodných partnerov, ponúkať tovar alebo služby elektronicky prostredníctvom internetu. Každá firma sa zameriava hlavne na zákazníka, jeho získanie, spokojnosť, lojalitu a udržanie si klientov, preto sa taktiež vyvinuli aplikácie na podporu riadenia vzťahov so zákazníkmi (CRM - Customer Relationship Management). CRM sa zaoberá hlavne evidenciou a analýzami obchodných kontaktov a riadenie komunikácie s klientmi. Spoločnosti si môžu vybrať či využívať tieto aplikácie ako jednotlivé samostatné produkty alebo ich využívať ako integrované komplexné celky, ktoré sa označujú ako ERP II. Aplikácie ERP sú označované ako celopodnikové, pričom predstavujú softvérové riešenia používané pri riadení podnikových dát, pomáhajú plánovať logistické reťazce spoločností od nákupu, uskladnenie až po výdaj materiálov, riadenie objednávok zákazníkov, pri ktorých taktiež ide o celý rad procesov od prijatej objednávky až po expedíciu, a taktiež môžu byť zamarené na vlastnú výrobu, účtovníctvo, prípadne riadenie ľudských zdrojov. ERP natoľko napomáha riadeniu firmám, ovplyvňuje, podporuje a zautomatizuje veľké množstvo procesov v spoločnostiach. Z tohto dôvodu je úzko spojený s reengineringom podnikových procesov. Táto aplikácia umožňuje taktiež zdieľanie podnikových dát medzi jednotlivými oddeleniami a umožňuje ich dostupnosť v reálnom čase. ERP pokrýva hlavne dôležité funkčné oblasti logistiky (nákup, skladovanie, výboru, predaj, plánovanie zdrojov) a financie (finančné, nákladové, investičné účtovníctvo). (22) 1.5. IT v zdravotníctve Podľa MZ SR informatizácia zdravotníctva je v súčasnosti základným trendom, ktorý nielenže determinuje spôsob rozvoja informačnej sústavy zdravotníctva, ale výrazne ovplyvní zdravotníctvo ako celok. Informatizácia zdravotníctva sa dá vnímať v dvoch rovinách. V prvej je to pomocný nástroj pri reforme zdravotníctva. Má sledovať a vyhodnocovať indikátory hovoriace o stave a smere reformy, alokáciu zdrojov, finančné toky, náklady návratnosť, výkonnosť, kvalitu, životnú úroveň, mortalitu či využitie nemocničných lôžok. Druhú významnú úlohu zohráva informatika pri komunikácii medzi lekármi, pacientmi, laboratóriami, nemocnicami a poisťovňami. Kvalita 33

35 poskytovania zdravotnej starostlivosti je priamoúmerná úrovni komunikácie. Aj zlá komunikácia v slovenskom zdravotníctve prispieva k tomu, že približne sedmina všetkých hospitalizácií je zbytočná. Už stratégia Ministerstva zdravotníctva SR pre informatizáciu z roku 2002 obsahovala také ciele ako vytvorenie koncepcie a legislatívy v oblasti informatiky (toto sa aj podarilo) ale čo je podstatné ďalšie dva ciele a to integrácia a rozvoj zdravotníckych informačných systémov prostredníctvom štandardizácie a vytvorenie dátového centra ani v roku 2012 neexistuje. Treba však povedať, že štandardizácia v zdravotníctve je medzinárodným problémom a netýka sa len Slovenska. Zber dát v zdravotníctve problémom nikdy nebol. Už v časoch existencie Úradu zdravotníckych informácií a štatistiky (ÚZIŠ) tento disponoval množstvom kvalitných dát ale spracovať tieto dáta a distribuovať z nich informácie bol problém. (23) Informačná sústava zdravotníctva 44 V 44 zákona č. 576/2004 Z.z. o Zdravotnej starostlivosti sa píše: (1) Informačnú sústavu zdravotníctva tvoria zdravotnícke informačné systémy a ich prevádzkovatelia a záväzné štandardy pre zdravotnícku informatiku a štatistiku (ďalej len záväzné štandardy ). (2) Zdravotnícke informačné systémy sú súbory softvérových a hardvérových a iných prostriedkov určených na evidenciu, kontrolu, spracovanie a poskytovanie údajov týkajúcich sa zdravotníctva. (3) Záväzné štandardy sú nástroje porovnateľnosti, informačno-komunikačné technológie, štruktúry a formáty dátových rozhraní, štruktúra, kvalita, čas a spôsob evidencie údajov a poskytovania údajov a ďalšie štandardizované predpisy a postupy. Údaje evidované v zdravotníckych informačných systémoch musia byť zrozumiteľné, prehľadné a preukazné a musia poskytovať pravdivý obraz o zaznamenaných skutočnostiach. Záväzné štandardy ustanoví ministerstvo zdravotníctva všeobecne záväzným právnym predpisom Elektronické zdravotníctvo ehealth Poslaním elektronického zdravotníctva (ehealth) je podpora poslania zdravotníctva prostredníctvom informačných a komunikačných technológií. Víziou ehealth je poskytnúť správne informácie v správny čas na správnom mieste vo všetkých etapách a procesoch starostlivosti o zdravie občanov. 34

36 Pozícia Slovenskej republiky v rámci EÚ z hľadiska úspešnej implementácie ehealth nie je dobrá sme v spodnej časti rebríčka. Zaostávanie Slovenskej republiky za vyspelými krajinami v rámci ehealth aktivít sa odhaduje na 7-10 rokov. Toto zaostávanie sa Slovensko snaží výrazne znížiť národným Programom implementácie ehealth (PieH). Na Ministerstve zdravotníctva SR sa v roku 2008 začala jeho príprava, na počiatku ktorej bol vládou schválený materiál Strategické ciele ehealth. (24) Program implementácie ehealth je stratégiou elektronizácie služieb v slovenskom zdravotníctve a skladá sa z niekoľkých implementačných fáz. Každá fáza má 1 nosný projekt a niekoľko podporných projektov. Nosným projektom pre fázu 1 je Národný projekt Elektronické služby zdravotníctva (eso1) financovaný zo štrukturálnych fondov EÚ formou Operačného programu Informatizácia spoločnosti OPIS. Projekt má byť ukončený do septembra V rámci projektu eso1 má byť realizované: vytvorenie Národného portálu zdravia a jeho naplnenie základným informačným obsahom, vytvorenie a spustenie do skúšobnej prevádzky aplikácií: Elektronická zdravotná knižka občana, epreskripcia / emedikácia, ealokácie, vytvorenie predpokladov pre integráciu informačných systémov poskytovateľov zdravotnej starostlivosti (IS PZS) s národným ehealth riešením, overenie integrácie s IS PZS v skúšobnej prevádzke. Nosným projektom pre fázu 2 je projekt Národný zdravotnícky informačný systém (NZIS) financovaný zo štrukturálnych fondov EÚ formou OPIS - Operačného programu informatizácia spoločnosti. Národný projekt je v procese prípravy. Projekt by mal byť ukončený do septembra Tento projekt naviaže na projekt eso1 a má realizovať: integráciu všetkých poskytovateľov zdravotnej starostlivosti do NZIS, rozšírenie funkcionality a plné využitie v prospech občanov a zdravotníkov: Národného portálu zdravia, Elektronickej zdravotnej dokumentácie, epreskripcie / emedikácie, ealokácií, prípravu nových oblastí ehealth (PACS, telemedicína, genomika a ďalších). 35

37 Štandardy Najpoužívanejšie štandardy v rámci EÚ sú: - EHR - EN , openehr, - ambulantná starostlivosť - ICPC2, - komunikácia - HL7, EN časť 1, - architektúra - HISA, HL7 RIM, IHE profily, - laboratórne systémy LOINC, - klinická terminológia - SNOMED CT, - diagnózy a zdravotné výkony - MKCH10 (ICD10), NOMESCO. Národné centrum zdravotníckych informácií pre prvú etapu implementácie ehealth na Slovensku vybralo nasledovné štandardy: - CN archetypy, openehr - spracovanie množiny archetypov pre potreby esa1, spolupráca s STU EF, - Bezpečnostné štandardy - ISO až (Information Security Management System), ISO 27799:2008 (Health Informatics), - MKCH 10, ATC, Zoznam zdravotných výkonov - pravidelná aktualizácia MKCH10, ATC a ZV - požiadavky v súvislosti so zavedením DRG, - LOINC, - ICPN, - SNOMED CT - 4 úrovne hlavnej štruktúry, - DRG - skupiny príbuzných diagnóz (Diagnosis Related Groups), systém je klasifikačný systém, ktorý umožní zatriediť prípady hospitalizácií podľa diagnóz a vykonaných výkonov do skupín s podobným medicínskym priebehom a ekonomickými nákladmi. Jednou z výhod tohto systému je napríklad meranie produkcie a kvality nemocnice ako základ pre úhradu zdravotnej starostlivosti zo strany zdravotnej poisťovne či porovnávanie poskytovateľov z hľadiska efektivity a kvality (ezko) Elektronická zdravotná knižka ezko Zmyslom Elektronickej zdravotnej knižky občana je poskytnúť občanovi a jeho ošetrujúcim zdravotníckym pracovníkom súhrn okamžite dostupných a dôležitých 36

38 zdravotných informácií potrebných pri diagnostike, liečebnopreventívnej starostlivosti a rehabilitácii, a tým významne zvýšiť kvalitu a bezpečnosť poskytovanej zdravotnej starostlivosti. EZKO zároveň posunie občana z polohy pasívneho prijímateľa zdravotnej starostlivosti do pozície informovaného pacienta. Motivuje občana ako partnera svojho ošetrujúceho lekára k výraznej spoluúčasti na ovplyvňovaní svojho zdravotného stavu a spolurozhodovaní o forme a spôsobe poskytovanej zdravotnej starostlivosti. Vlastníkom EZKO bude občan, ktorý zároveň určí kedy, komu a v akom rozsahu budú údaje z jeho elektronickej zdravotnej knižky prístupné, cez tzv. manažment súhlasu (consent management). Riešené však majú byť aj prípady život ohrozujúcich situácií, kedy je pacient v bezvedomí a záchrana jeho života je nadradenou hodnotou nad chýbajúcim súhlasom tzv. EDS (emergency data set) s aplikovaným princípom implicitného súhlasu občana, pokiaľ sa nevyjadrí inak. Informácie z EZKO budú ukladané u Národného operátora ehealth pri splnení najprísnejších kritérií týkajúcich sa zabezpečenia údajov aplikovaním množstva bezpečnostných mechanizmov v súlade s bezpečnostným projektom na ochranu osobných údajov. Zodpovednosť za úplnosť a správnosť údajov bude mať ten, kto zápis do EZKO vykoná. Záznamy so zdravotnými údajmi nebude možné spätne meniť. Opravy bude možné robiť len pri zachovaní pôvodného údaja a s identifikáciou osoby, ktorá opravu urobila. Autentickosť údajov (t.j. ich pravdivosť a aktuálnosť) bude zabezpečená tým, že lekár zapisujúci do EZKO zápis autorizuje. Občan bude mať právo kedykoľvek vystúpiť zo systému. Vystúpenie bude spočívať v odoprení súhlasu s prístupom k informáciám EZKO iným osobám. Toto vystúpenie nebude obmedzovať opätovný vstup do systému bez straty relevantných zdravotných informácií, čo je dôležité najmä pri závažných zdravotných stavoch, keď sa hodnotový systém pacienta zmení tak, že poskytnutie lepšej zdravotnej starostlivosti je pre pacienta vyššou hodnotou ako potenciálne riziko súvisiace so sprístupnením jeho zdravotnej dokumentácie poskytovateľovi zdravotnej starostlivosti. Zavedenie EZKO so všetkými funkcionalitami predstavuje dlhodobý proces, ktorý bude realizovaný vo viacerých etapách (24). 37

39 2. Analytická časť - Opis a porovnanie situácie v konkrétnej nemocnici 2.1. Marketingový plán organizácie Charakteristika organizácie Z novodobého hľadiska je Nemocnica s poliklinikou Brezno je nezisková organizácia IČO založená zapísaná v registri neziskových organizácií na Obvodnom úrade v Brezne. Zakladateľmi sú zároveň zastúpený v správnej rade vymenovaný v bode Z historického hľadiska má však nemocnica dlhoročnú tradíciu a jej transformáciu dospela až do súčasného stavu. Ako aj z historického tak aj súčasného hľadiska to táto organizácia nemala a nemá ľahké existovať v spleti zákonov, súkromných a štátnych vplyvov a pohybovať sa súčasne na tenkej čiare existencie. V súčasnosti totiž existuje akási krehká rovnováha medzi poisťovňami, štátom, vedením, zamestnancami a pacientmi, ktorý túto organizáciu udržujú niekde v šedom priemere medzi poskytovateľmi zdravotnej starostlivosti História organizácie Prvé zmienky o organizovanej starostlivosti o chorých v okolí Brezna sú z 80-tych rokov 19.storočia, kedy v Hronci a v Podbrezovej boli zriadené lazarety, poskytujúce základnú nemocničnú opateru. Tieto historické zmienky spadajú do obdobia roku 1893, kedy boli postavené základy zdravotníckeho zariadenia. Táto "nemocnica" mala 20 lôžok a podľa záznamov aj operačnú sálu. Pracovali tu dvaja lekári spolu s ďalším personálom. V Brezne bola postavená nemocnica v roku 1902 na mieste terajšej starej nemocnice na Rázusovej ulici ako prízemná budova. Poskytovala to, čo daná doba vyžadovala, to čo bolo najviac potrebné. Od roku 1927 mala štatút mestskej nemocnice s 25 lôžkami. Jej riaditeľom bol MUDr. Viliam Šimko, žiak známeho slovenského chirurga prof. Kostlivého. Ďalší jeho žiak MUDr. Ervín Holéczy sa stal riaditeľom v roku Za jeho éry, po uznesení zastupiteľstva mesta z , bola dobudovaná nadstavba pôvodnej budovy, keďže dovtedajšie priestory boli nepostačujúce. Z historického hľadiska regiónu v rámci zdravotnej starostlivosti bol prelomový rok 1929, kedy v Podbrezovej postavili z finančných zdrojov Rimavsko-Muránskej revíznej 38

40 bratskej poisťovne zdravotnícky komplex približne v dnešnej podobe. Okrem základnej starostlivosti zabezpečoval aj chirurgickú liečbu, vrátane operačných zákrokov. Počet postelí bol Prvým primárom bol MUDr. Šreling, ktorý počas druhej svetovej vojny zahynul v vápenke v Nemeckej. Po ňom až do roku 1943 bol primárom chirurgického oddelenia MUDr. Lászlo, ďalej tu pôsobil aj neskorší profesor martinskej nemocnice MUDr. Andrej Kukura. V máji 1944 nastúpil na chirurgické oddelenie ako primár MUDr. Martin Beluš. Breznianska a Podbrezovská nemocnica prešli rôznymi zmenami počas vojnového obdobia, pretože bolo nutné prispôsobiť sa rôznym špecifickým podmienkam. Zachovali sa záznamy o aktivitách v breznianskej nemocnici, ktorá počas Slovenského národného povstania mala štatút vojenskej nemocnice, kde boli ošetrovaní vojaci aj partizáni. Po potlačení SNP bola určená na liečbu infekčných chorôb, čo umožnilo zachrániť veľa ľudí pred gestapom. Po vojne, od roku 1946 bol riaditeľom Nemocnice v Brezne MUDr. Eugen Spitzer, ktorý sa pričinil o zriadenie chirurgického oddelenia, kde zároveň pôsobil ako primár. V roku 1953 ho vystriedal MUDr. Ladislav Nagy. V päťdesiatych rokoch bola nemocnica rozšírená o detské oddelenie (primár MUDr. Karol Bohm - Klein) a interné oddelenie (primár Milan Novák) v budove neskoršieho transfúzneho oddelenia. V roku 1960 dochádza k reprofilizácii zdravotníckych zariadení v Brezne a v Podbrezovej. Nemocnici v Brezne zostalo len gynekologicko-pôrodnícke a novorodenecké oddelenie (primár MUDr. A.Molčáni), detské oddelenie a hematológia s transfúznou stanicou (primár MUDr. M.Bucek) s celkovým počtom postelí. V Podbrezovej bolo zriadené chirurgické oddelenie pod vedením primára MUDr. L.Szaba, ktorý bol neskoršie aj riaditeľom tohto zariadenia a interné oddelenie s primárom MUDr. J.Soršákom. Tu fungovalo aj röntgenologické oddelenie a biochemické laboratórium. V 70-tych rokoch tu bolo 130 lôžok. Riaditeľom Okresného ústavu národného zdravia v Brezne bol v roku 1953 MUDr. Pavol Bancík, v roku 1954 MUDr. Miroslav Chorváth, od roku 1955 až 1961 MUDr. Karol Böhm-Klein a po ňom riaditeľom OUNZ Banská Bystrica- NsP Brezno MUDr. Milan Lešták až do roku Zároveň začala fungovať aj poliklinika s obvodnými lekármi- MUDr. Ľ. Horváth a MUDr. A. Pestremenko, ktorí dovtedy ordinovali vo svojich rodinných domoch na ulici B. Němcovej a neskoršie pribudli MUDr. M.Lešták a MUDr.K.Schonová. Centrum ambulantnej starostlivosti sa sústredilo do budovy 39

41 polikliniky, ktorá sa toho času nachádzala na križovatke ulíc Malinovského a Laskomerského. I keď navonok všetky najpotrebnejšie súčasti zdravotnej starostlivosti boli pokryté uspokojivo, pracovalo sa v značne improvizovaným podmienkach. Veľkým dňom pre Horehronie bol 15. september 1975 keď bola odovzdaná do užívania Nemocnica s poliklinikou v lokalite Banisko. Na ploche m2 bolo vybudovaných 320 lôžok chirurgického, interného, gynekologicko - pôrodníckeho, detského a anestéziologicko-resuscitačného oddelenia. Ambulantné priestory polikliniky tiež poskytovali pre obidve strany, personál i pacientov, všetko, čo na vtedajšiu dobu a ešte niekoľko rokov ďalej bolo potrebné pre požadovanú úroveň zdravotníckej starostlivosti. Na prvom poschodí boli umiestnené 4 ambulancie primárnej starostlivosti, dorastová, 2 interné, 2 gynekologické, 2 očné, závodná ambulancia a pracovisko hygieny a epidemiológie. Na druhom poschodí boli odborné ambulancie- neurológia, psychiatria, ORL a kožná ambulancia. 3-5.poschodie patrili stomatologickému oddeleniu. V lôžkovej časti sa nachádzalo 320 lôžok pre chirurgické, interné, gynekologickopôrodnícke, detské a anstéziologicko-resuscitačné oddelenie. Všetky izby boli s tromi, maximálne šiestimi posteľami, čiže podstatne komfortnejšími podmienkami hospitalizácie. Riaditeľom zariadenia bol MUDr. M. Lešták. Organizačne Nemocnica patrila pod Okresný ústav národného zdravia v Banskej Bystrici, čo malo za následok, tak počas výstavby, ako aj v neskoršom období často direktívne a pre nemocnicu nevýhodné rozhodnutia. V roku 1992 po delimitácii zdravotníckych zariadení sa NsP Brezno stala samostatným právnym subjektom. Na základe výsledkov konkurzu sa jej vedenia ujal MUDr. František Vojtko. V roku 1995 bol do funkcie riaditeľa NsP vymenovaný MUDr. Alexander Chudík. V tom čase bolo dobudované 8- lôžkové dialyzačné oddelenie. V roku 1997 sa uskutočnila zmena na poste riaditeľa. Do funkcie bol vymenovaný MUDr. Ján Zachar. V roku 1998 vzniklo odčlenením z chirurgického oddelenia 24 lôžkové oddelenie úrazovej chirurgie. Dňa bol vedením NsP Brezno poverený MUDr. Anton Bučko. Tento post zastáva i v súčasnosti. V roku 2000 bolo v NsP zriadené neurologické oddelenie s počtom 22 lôžok. 1. januára sa nemocnica pretransformovala na neziskovú organizáciu poskytujúcu všeobecne prospešné služby pre celý okres Brezno. (25) 40

42 Predmet činnosti Premetom činnosti je analogicky poskytovanie zdravotnej starostlivosti. Nemocnica je v zásade rozdelená na 4 hlavné kategórie lôžkové oddelenia, ambulancie, nelôžkové oddelenia a zvyšné podporné jednotky THP ktoré sú vymenované v organizačnom poriadku - Príloha B:. Lôžkové oddelenia sú aktuálne gynekologicko-pôrodnícke oddelenie, interné oddelenie, zlúčené chirurgické a traumatologické oddelenie, neurologické oddelenie, detské oddelenie, oddelenie anestéziológie a intenzívnej medicíny a liečebňa pre dlhodobo chorých. Ambulantná starostlivosť je rozdelená do ambulancie chronickej bolesti, ambulancie úrazovej chirurgie, cievnej ambulancie, detskej príjmovej, detskej odbornej, endokrinologickej, geriatrickej, gynekologickej, hematologickej, chirurgickej, internej, kardiologickej, nefrologickej, neurologickej, onkogynekologickej, pneumologickej a bronchoskopickej, psychiatrickej, urologickej a závodnej ambulancie. Nelôžkové oddelenia sú rádiodiagnostické, hemodialyzačné, centrálnych operačných sál, klinických laboratórií, centrálnej sterilizácie, patológie, rehabilitácie a centrálneho príjmu chorých Zjednodušená organizačná štruktúra Najvyšším orgánom nemocnice je správna rada NsP Brezno, zložená zo zakladateľov neziskovej organizácie a to: mesta Brezna, Ministerstva zdravotníctva SR, Združenia zamestnancov NsP Brezno, Železiarní Podbrezová a.s. a Petrochemy Dubová, a.s.. Štatutárnym orgánom je riaditeľ, od je nim MUDr. Anton Bučko, MPH. Správna rada vymenovala aj Dozornú radu, ktorá sa schádza raz za pol roka. Pod riaditeľa NsP Brezno spadá úsek riaditeľa, ekonóm, správca, vedúci personálneho a mzdového odd., vedúci energetického úseku, zástupca riaditeľa pre LPS a Vedúca sestra. Prehľadnejšia organizačná štruktúra je v prílohe - Príloha C: Charakteristika trhu Trh je v súčasnosti chápaný ako lokálny, okresný. Aj keď po 20 rokoch podnikania už vznikajú rôzne konkurenčné prostredia, súkromný poskytovatelia len v malých neorganizovaných skupinách nedokázali zatiaľ vážne ohroziť dominantného 41

43 poskytovateľa zdravotnej starostlivosti, aj keď značne odobrali pacientov hlavne pre ambulantnú starostlivosť. Existuje ale konkurencia v podobe ďalších okresných nemocníc a novo vznikajúcich súkromných, ktorý dokážu cez dobre skrytý marketing po lekárskych kanáloch dotiahnuť pacientov ku sebe Segmentácia trhu Trh je jasne daný poskytovaním zdravotnej starostlivosti ale zároveň sa týka všetkých ľudí z okolia čo je najväčšia výhoda tejto organizácie. Aj keď sa snažiť nemusí, má stále dostatok pacientov. Všetko ale stojí na odborných lekároch, ktorých v súčasnosti nevie manažment organizácie dotiahnuť Analýza trhu Z lokálneho pohľadu bolo už spomínané že organizácia je dominantným poskytovateľom zdravotnej starostlivosti v okrese Brezno. Z globálneho hľadiska ale môže organizácia dosiahnuť ďaleko lepšie výsledky, pretože v súčasnosti nie je možné sa upínať len na lokálny trh. Ak príde dostatočne silná konkurencia môže túto organizáciu pohltiť alebo úplne odstaviť Analýza a prognóza vývoja trhových segmentov Vlastná analýza jednoznačne ukazuje na medzery vnímania manažmentu súčasný trh. Stále sa zameriava na bežné problémy organizácie aby sa udržala v chode, ale vôbec sa neprispôsobuje požiadavkám trhu, čo môže mať za následok zrútenie krehkého vyrovnaného rozpočtu a vonkajších vplyvov na organizáciu SWOT analýza SWOT analýza identifikuje všetky podstatné faktory a skutočnosti, ktoré pre NsP Brezno, n.o. predstavujú slabé a silné stránky, príležitosti a hrozby v oblasti marketingu. Ohodnotením a definovaním vplyvu a významu jednotlivých skutočností môžeme následne určiť, čo sú najväčšie slabiny a riziká pre marketing, a využitím ktorých silných a slabých stránok a príležitostí ich môžeme eliminovať Príležitosti Kvalitatívne zlepšovanie v oblasti marketingu manažmentu v dôsledku vyššej kvalifikačnej úrovne pracovníkov Zvýšenie kapacity a rýchlosti marketingových činností vďaka hardvéru a softvéru 42

44 Znižovanie nákladov a času na zbytočné byrokratické papierovanie a využiť dostupný HW, SW a ľudský potenciál v organizácii Internet a mobilné telefóny ako prostriedok na modernú komunikáciu medzi poskytovateľmi zdravotníckej starostlivosti a pacientmi Vytváranie celkového priaznivého trhového prostredia pre uplatňovanie marketingu Vytváranie pevnejších a osobnejších väzieb medzi zamestnancami ale aj pacientmi Dostatok informácií o súčasných ale aj budúcich dodávateľoch zdravotníckej techniky a liečiv Vytváranie imidžu u pacientov ale aj dodávateľov formou reklamy Dostatok informácií o konkurencii Hrozby riziko nevyužitia potenciálu nových technológií, kvôli ich neefektívnemu riadeniu a využívaniu nedostatočné poznanie potrieb a želaní existujúcich a potencionálnych pacientov nedostatočné uspokojovanie potrieb súčasných pacientov nevyužívanie prostriedkov PR pre informovanie pacientov a poisťovní o pozitívnych správach o nemocnici nedostatočná komunikácia medzi ďalšími poskytovateľmi zdravotníckych služieb v okrese a nemocnicami na Slovensku nedostatočná snaha rozšíriť spoluprácu medzi ďalšími poskytovateľmi zdravotníckych služieb v okrese a nemocnicami na Slovensku žiadna snaha o budovanie značky, realizácia PR, neexistencia marketingu Silné stránky Odborné znalosti lekárov K dispozícii je celý, nie len lokálny trh Snaha o udržanie rozpočtu Snaha o digitalizáciu rádio diagnostického oddelenia Zrealizovanie informatizácie nemocnice 43

45 Slabé stránky Nie sú definované žiadne marketingové ciele, neexistuje marketingové oddelenie, tým pádom neexistuje meranie efektívnosti vynaložených prostriedkov a snahy Nedostatočné vysvetľovanie zamestnancom nemocnice dôležitosť vystupovať ako celok a budovanie pozitívneho mena Nedefinovaná konkrétna motivácia na vzdelávanie sa zamestnancov Absencia akejkoľvek motivácie na získavanie nových pacientov Zlé rozhodnutia v poslednom období, ktoré značne naštrbili stabilitu nemocnice a neexistenciu spätnej väzby na zlé rozhodnutia, ktoré by mali vyústiť do osobnej zodpovednosti Neustále sa spolčovanie sa s dodávateľom zdravotníckej techniky ktorý nedodržuje záväzky a škodí organizácii Odsúvanie životne dôležitých rozhodnutí na horizont zvolenia iného riaditeľa Dôležité rozhodnutia realizuje iba riaditeľ, chýba manažérska rada Analýza portfólia Portfólio služieb nemocnice je dané strategickými podnikateľskými jednotkami (ďalej len SBU), v tomto prípade sú to jednotlivé ambulancie a oddelenia. Každá ambulancia má vlastných konkurentov, či už v lokálnom prostredí alebo v iných okresoch. Oddelenia sú v lokálnom prostredí bez konkurencie, najbližšia konkurencia je v Roosweltovej nemocnici v Banskej Bystrici, vzdialená 50 km, ktorá ale jednoznačne prevyšuje služby NsP Brezno. V stručnom prehľade hospodárenia jasne vidno rozdiel medzi jednotlivými ambulanciami a oddeleniami v ziskovosti a nákladoch. V týchto SBU má každá jednotka vlastného manažéra, ktorý by mal byť zodpovedný za strategické plánovanie a zisk. Na oddeleniach sú to primári, v ambulanciách lekári Bostonský modul produktovej analýzy Z Bostonského modelu produktovej analýzy (ďalej len BCG) vyplýva ziskovosť SBU z jej relatívneho podielu na trhu, ktorý vyjadruje pomer zvoleného konkurenta a tempa jej rastu na trhu. Pre veľa príloh je spravená len tabuľka v Príloha G: - Hospodárske výsledky , pričom hodnoty zo stĺpcov BCG treba dosadiť do Tab

46 Tab. 3 BCG Relatívny trh Vysoký Nízky Tempo rastu Vysoké Hviezda Otáznik investovať Niečo vybrať Nízke Dojná krava Pes Zvyšku sa zbaviť zlikvidovať Rast v % 1000% 100% Vysvetlivky ku tabuľke: Body: % -% Hviezda (SBU s vysokým podielom na trhu a vysokým tempom rozvoja) sa nachádza v perspektívnom postavení; SBU má na trhu dominantné postavenie a perspektívu ďalšieho rastu. Ale pre udržanie kroku s konkurenciou neustále investície do vývoja a výskumu financií než sama SBU prináša Dojná krava - ideálny prípad; nevyžaduje investície, prináša zisk a má podiel na trhu. Vďaka výsadnému postaveniu na trhu si SBU môže stanoviť cenu než konkurencia. Otáznik - aby sa SBU presunula do hviezd je potrebné značne investovať, zvážiť či vsadiť na takú SBU alebo ju zrušiť, lebo prináša zisk (riziková SBU, budúcnosť neistá závislá od manažéra) Starý pes - SBU neprináša žiadny zisk (starnúci trh) veľké investície SBU zrušiť (predať) Z tabuľky v Príloha G: vyplýva na ktoré ambulancie a oddelenia sa treba zamerať. V prílohe výsledkov hospodárenia je len načrtnutá matica dôležitosti a výkonnosti. Aj keď tento prehľad dosť skresľuje všetky výsledky (nič nevypovedá o skutočných nákladoch, pacientoch a tržbách), je zarážajúce ako môže byť tak silný zisk ako aj strata rádovo v stovkách percent. K dispozícii nebol počet pacientov, podľa čoho by sa dalo vypočítať tempo rastu, v tabuľke sa porovnáva zisk, ktorý nie je presne smerodajný. 45

47 Model spoločnosti General Elecric Model spoločnosti GE charakterizuje atraktívnosť trhu a konkurenčnú pozíciu organizácie. Obdobne ako v prípade BCG, sú v Príloha G: - Hospodárske výsledky hodnoty zo stĺpcov GE nutné dosadiť do Tab. 4. Tab. 4 Model podľa spoločnosti GE Atraktívnosť trhu Vysoká Stredná Nízka Konkurenčná pozícia Výberovo investovať Chrániť a Vysoká Chrániť pozíciu 5 do rozvoja prehodnocovať 4 Výberovo Reštrukturalizovať, investovať, 3 Stredná Investovať do rozvoja uprednostňovať uprednostňovať 2 tvorbu príjmov tvorbu príjmov 1 Nízka Investovať uvážene Obmedziť rozvoj Uvažovať o zrušení Podľa tabuľky vidno atraktívnosť a konkurenčnú pozíciu jednotlivých SBU. Každá SBU je viac či menej atraktívna a nie je dôvod na jej zrušenie. Vysvetlivky ku Tab. 4: Atraktívnosť trhu: veľkosť trhu, tempo rastu trhu, cykličnosť či sezónnosť trhu, povaha konkurencie, chovanie konkurenčných inštitúcií, technologický vývoj, štátna regulácia, dosiahnutie hrubého zisku, citlivosť voči ekonomickým vplyvom,... Konkurenčná pozícia: podiel na celkovom trhu, ročné tempo rastu tržieb, vernosť zákazníkov, skúsenosti a vedomosti z prevádzaného marketingu v danej oblasti podnikania, primeranosť distribučného systému, technologické možnosti, štruktúra finančných zdrojov,... Každému zo stanovených komponentov sa priradí určitá váha (významnosť) v intervale <0;1>. 46

48 Váhy sa rozdelia tak, aby ich suma sa rovnala 1, ( =1). Každý komponent je hodnotený z päťstupňovej škály a charakterizuje postavenie jednotky v danom komponente. 1 = veľmi slabé, 2 = slabé, 3 = priemerné, 4 = silné 5 = veľmi silné. Hodnotenie jednotlivých komponentov niekoľkými expertmi sa potom sumarizujú, spriemerujú a nakoniec vynásobia ich váhami Makroprostredie Makroprostredie, sociálno-demografické prostredie, ekonomické prostredie a prírodné prostredie sú vzhľadom na rozsiahlosť práce interpretované v Príloha K:. Informácie sú čerpané zo zdrojov (26), (27) a (28) Mikroprostredie Finančná analýza výsledkov firmy V prílohe je načrtnutá finančná analýza organizácie, aj keď nie je podrobne rozpísaná, vidno ktoré SBU sú vysoko stratové a ktoré sú ziskové. Je to ale neštandardný obraz celej organizácie, pretože sa v priebehu roka realizovali veľké projekty, ktoré práve nevyšli podľa predstáv vedenia. A keďže je síce celá organizácia rozdelená do SBU, tieto sa navzájom ovplyvňujú. Príkladom je RDG oddelenie s CT pracoviskom, ktorého nefunkčnosť priamo ovplyvňuje neurologické, interné aj chirurgické oddelenie Analýza konkurencie Analýza konkurencie sa priamo nedala spraviť, pretože ako bolo spomenuté vyššie v súčasnosti táto organizácie pôsobí lokálne, a v tejto lokalite sú iba malé súkromné ambulancie. K najbližšej väčšej organizácii sa nebolo možné dostať Analýza zákazníka Zákazník, teda pacient ide do tejto organizácie iba z okresu Brezno, ale ak má na výber radšej ide ku konkurencii. Je tu veľa rôznorodých pacientov, či to už vyplýva zo sociálno-demografického prostredia, ako aj prírodného prostredia. Pretože či sa jedná o robotníka, podnikateľa, chudobného alebo bohatého človeka, miestneho obyvateľa alebo turistu, každý je odkázaný na túto organizáciu Marketingový výskum 47

49 Primárny mark. výskum dotazník Dotazník v Príloha J: dostala každá SBU jednotka po vybavení alebo prepustení pacienta. Pacient mal pri tom doplniť číslami od 1 do 5 spokojnosť so službami. Nevyplnený dotazník je na Obr. 11. Obr. 11 Dotazník spokojnosti Sekundárny marketingový výskum Na základe zverejneného dotazníka vyplýva, že nemocnica má ústretový a zaškolený personál, stravovanie je skôr priemerné, nemocničné priestory boli udržiavané a celkový dojem pacienta s nemocnicou bola spokojnosť Marketingové ciele Hlavným marketingovým cieľom je uspokojenie potrieb aj náročnejších pacientov v oblasti poskytovaných služieb Kvalitatívne Zabezpečiť a zvýšiť celkovú životnú úroveň a zabezpečiť určitý štandard pacientov ale aj zamestnancov 48

50 dosiahnuť status lepšej nemocnice na Slovensku vysporiadať sa s neustálim klesaním zisku a stabilizovať organizáciu reagovať na požiadavky pacientov širšiu ponuku služieb kvalitu poskytovaných služieb vytvoriť kvalifikovanejší personál motivovať zamestnancov ku kvalitnejšiemu výkonu zamestnanecké bonusy celoživotné vzdelávanie Kvantitatívne zabezpečiť dobré postavenie na trhu zabezpečiť dobré vzťahy s dodávateľmi dotiahnuť sem pacientov z iných okresov zabezpečiť vlastné priestory a rozšíriť ponuku služieb nadviazať užšie vzťahy s okolitými nemocnicami a lekármi zvýšiť počet pacientov realizovať jednodňovú chirurgiu realizovať geriatrické oddelenie Celková marketingová stratégia Cieľová trhová pozícia Cieľom nemocnice by mal byť trh nielen lokálny, ale aj celoslovenský príp. celoeurópsky. Dané je to predovšetkým geografickým prostredím a jednoznačne môže pomôcť rozvíjať celý región. Brezniansky región má na to predpoklady byť turisticky a športovo zaujímavý, preto by sa mal za podpory iných firiem sústrediť aj na rehabilitáciu, v ktorej by mohol mať aj ako zamestnanecké výhody poskytovať zamestnancom napr. rôzne masáže a športové využitie. Trh je obrovský a treba využiť zaostalosť ďalších konkurenčných zariadení Cieľové trhové segmenty Nielen rehabilitačné oddelenie môže byť zaujímavým, z historického hľadiska je tu aj ťažký priemysel, drevospracovateľský priemysel, takže treba rozvíjať aj chirurgické, 49

51 traumatologické, oddelenie anestézie a intenzívnej medicíny kde sú úrazy bežné. Netreba zabudnúť ani na oddelenie psychiatrie, ktoré v súčasnosti neexistuje Kritické faktory úspechu Treba vyťažiť z prostriedkov, ktoré sú dobré, vyťažiť maximum z laboratórií, dialýzy a RDG oddelenia, ktoré dokážu byť vysoko ziskové. Treba klásť dôraz na dobre zvládnuté situácie, nielen pri tragických nehodách ako bolo spomenuté vyššie, ale aj pri dielčich úspechoch a pomôcť tak budovať reputáciu tejto organizácie Marketingový mix - produktový, cenový, komunikačný, distribučný Organizácia aj keď je nezisková, mala by sa začať chovať trochu trhovo, pretože sú ľudia, firmy, organizácie, ktoré dokážu investovať do takýchto podnikov nemalé prostriedky. Ak si chcú ľudia priplatiť za nadštandardnú izbu, prednostné vybavenie, lepšie lieky, uplácať doktorov, tak to treba využiť a zriadiť účet na sponzorské využitie a získavať tak peňažné prostriedky priamo, nielen od poisťovní. Treba zväčšiť aj zameranie sa na ambulantnú starostlivosť, získať nových, príp. súkromných ambulancií na zväčšenie klientely. Určite by pomohlo keby existoval hovorca nemocnice a vyzdvihoval tak úspechy, komunikoval s médiami a existoval by komunikačný internetový portál na komunikáciu medzi súkromnými ambulanciami, ostatnými nemocnicami. Určite sa treba pozrieť na distribučné spoločnosti, alebo hľadať alternatívnych dodávateľov a distributérov Akčný plán - konkrétne opatrenia pre realizáciu, plánovanie zisku, kontrola V prvom rade by mala rozhodnúť správna rada o prehodnotení vedenia nemocnice, pretože či už to ukazuje na chybné rozhodutia vedenia nemocnice na niekoľko miliónové zákazky, po veľké finančné straty, nespokojnosť zamestnancov až po nespokojnosť pacientov. V druhom rade zmena organizačnej štruktúry by určite pomohla, ktorá by sa mala skladať z viac členov a aby nerozhodoval v závažných prípadoch len riaditeľ. V ďalšom kroku odbremeniť od zbytočných podpisov riaditeľa aby nemusel podpisovať 5 nákupy. Založiť marketingovo-manažérske oddelenie, aby mali vplyv na reklamu, poisťovne, ministerstvo a ostatné dôležité orgány a organizácie. Budovať tak značku 50

52 nemocnice. Súčasne založiť informačný portál nemocnice, viac spolupracovať s oddelením informatiky. Začať konanie voči nedôsledným zamestnancom, motivovať, vzdelávať a vytvoriť motivačný plán a benefity pre zamestnancov. Ku pacientom sa správať lepšie ako doteraz, správne ich vedieť motivovať aby práve prišli sem a nie do inej nemocnice. Lepšie vybaviť ambulancie a oddelenia, niektoré pomôcky a prístroje sa používajú viac ako pol storočie. Získať nových sponzorov a dodávateľov riešení, vymeniť zlých dodávateľov Vylepšení je mnoho. V jednotlivých bodoch bolo spomenuté aké ďalšie nápravy by sa dali urobiť, získať tak kontrolu nad organizáciou, nad výdavkami a konečne plánovať tak zisk Analýza IS Informačných systémov používaných v nemocnici je veľa. Dajú sa zadeliť do troch hlavných kategórií: Nemocničné IS Ekonomické IS Ostatné IS Nemocničné informačné systémy PROMIS Najhlavnejším IS pre nemocnicu je Medicínsky informačný systém PROMIS od Košickej firmy PROSOFT, spol. s r.o.. Tento systém je stavaný modulárne, to znamená, že je možné implementovať celý systém komplexne, alebo postupne po častiach, resp. implementovať iba niektoré samostatné časti, napr. moduly pre ambulancie praktických a odborných lekárov, moduly pre laboratóriá, moduly pre lôžkové oddelenia, moduly pre styk so zdravotnými poisťovňami a pod. AMBIS (29) je modul pre odborného alebo praktického lekára. Tento modul je nainštalovaný na klientskych počítačoch najčastejšie, najmä na ambulanciách. Obsahuje funkcie: 51

53 Evidencia pacientov - identifikácia pacienta, podrobnosti o pacientovi (dispenzáre, rizikové faktory, očkovania, návštevy) Objednávanie pacientov, dôvody objednania, prehľad objednaných pacientov Zdravotná karta obsahuje anamnézy, dekurz, diagnózy, textové makrá, vyšetrenia, odporúčania, obrazové informácie v karte, laboratórne, výsledky, vyhľadávanie v karte, operačný protokol, dialyzačný záznam Preskripcia liekov - vystavenie receptov, história predpísaných liekov, makro liekov, informácia o cenách, preskripčných a indikačných obmedzeniach, možnosť prepojenia s AISLIP Tlačivá - vyplnenie a evidencia tlačív pre pacienta, možnosť obojstranného automatického prenosu textov medzi kartou a tlačivom Sociálna poisťovňa - zadávanie výkonov, mesačné zúčtovanie Zdravotná poisťovňa - vykazovanie výkonov, mesačné zúčtovanie, hlásenia A2, A3, kontrola dávok, overenie poistného vzťahu, kapitácia, fakturácia, spoločná fakturácia viacerých ambulancií, možnosť nastavenia osobitnej ceny bodu pre jednotlivé výkony, fakturácia výkonov pre jednodňovú zdravotnú starostlivosť Pokladňa - zadávanie vlastných hotovostných výkonov, vytvorenie príjmových pokladničných dokladov, Súhrnný účtovný záznam, prehľad účtovaných výkonov, pracovná zdravotná služba Dispenzáre - zaradenie pacienta do dispenzára, vytvorenie dávok, prehľad dispenzarizovaných pacientov Prehľady - prehľad návštev pacienta, prehľad predpísaných liekov pre pacienta / poisťovne, prehľad predpísaných zdravotných pomôcok pre pacienta / poisťovne, ročné výkazy pre UZIŠ, indikátory kvality, štatistika výkonov a diagnóz Servisné činnosti - používateľské nastavenia programu LOZIS lôžkový IS (29)- evidencia pacientov, príjem, hospitalizácia, preloženie, prepustenie pacienta, lekárska dokumentácia, tlačivá, preskripcia liekov a infúzií, prehľady a štatistiky, zdravotné poisťovne, sociálna poisťovňa, stacionár, pokladňa, komunikácia s laboratóriami, prístup k dokumentácii podľa prístupových práv, konzíliá, operačné protokoly, plán operácií, pôrodopis, správy o rodičke a novorodencovi, prehľady a štatistiky, obrazové informácie 52

54 PRÍJEM - príjmová kancelária - evidencia pacientov, centrálny príjem pacientov, tlač súvisiacich formulárov obálka chorobopisu, a pod., preloženie pacienta, prepustenie pacienta, prehľady a štatistiky, pokladňa SKLAD sklad liekov a liečiv - spolupracuje s nemocničnou lekárňou, sledovanie pohybov príjemka, prevodka, skladová karta zásob, inventúra, odpis liečiv na pacienta, vyhľadávanie, prehľady, štatistiky LAB Laboratórium OKB a HEM - evidencia žiadaniek (elektronických, papierových), pracovné listy, on-line komunikácia s analyzátormi, tlač a export výsledkov, obojsmerná komunikácia s lôžkovými a ambulantnými modulmi, prehľady a štatistiky, zdravotné poisťovne MIKRO mikrobiológia - evidencia pacientov a žiadaniek, zadanie pracovných postupov, zápis výsledkov, história postupu vyšetrenia, zdravotné poisťovne, prehľady a štatistiky, denná kniha RTG RTG/USG/CT - evidencia pacientov, požiadavky z oddelení a ambulancií, skríbor, nález, odoslanie nálezu, zdravotné poisťovne, prehľady a štatistiky, objednávanie pacientov CENTRAL Centrálne spracovanie - načítanie dávok, spracovanie dávok, vytvorenie výstupov (vyúčtovanie) pre zdravotné poisťovne a sociálnu poisťovňu, centrálne prehľady a štatistiky Firma Prosoft má ešte ďalšie moduly, napríklad aj MaNIS mažérsky IS ktorý bol vyvinutý v spolupráci s firmou NOVEKON, s.r.o. Košice. Predstavuje vysokovýkonné OLAP riešenie, ktoré poskytuje nástroje na podporu ekonomického riadenia zdravotníckych zariadení. MaNIS poskytuje zdravotníckym zariadeniam: 1) Datawarehouse, ktorý integruje dáta z viacerých transakčných systémov. 2) Výkonný OLAP nástroj Cognos PowerPlay, ktorý umožňuje využiť a transformovať detailné zdravotnícke a ekonomické dáta do informácií s vysokou výpovednou hodnotou. 3) Analýzy nákladov, tržieb, spotreby liekov vo vzťahu k pacientom, diagnózam, poisťovniam, veku a pod. 4) Rozsiahly súbor štandardných aj ad-hoc analytických a štatistických prehľadov pre podporu operatívneho riadenia aj pre prijímanie strategických rozhodnutí. 5) Sprístupnenie zostáv vo formáte HTML, Excel, PDF. 53

55 AGFA IMPAX Ďalším nemocničným IS je AGFA IMPAX, ktorý poskytuje Röntgenové, CT (počítačová tomografia) a mamografické snímky a informácie cez PACS (Picture Archiving and Communacion System) server. Podmienkou je digitalizované pracovisko, kde sa už nevyvolávajú klasické filmové snímky, ale všetko prebieha digitálne. Napríklad RTG snímok sa spraví tak, že cez telo pacienta prejdú RTG lúče na kazetu, so zabudovaným pamäťovým čipom, v ktorom sú uložené dáta zadané pri identifikácii pacienta. Dáta sú na čip prenášané bezkontaktne rádio frekvenčným prenosom. ID dáta a snímky sú jednoznačne prepojené v priebehu celého elektronického spracovania. Táto kazeta sa následne vloží do čítacieho zariadenia tzv. digitizéra, ktorý spojí ID pacienta poslaného z PROMISu do PACSu a pripojí snímku z kazety. Následne ju lekár pozerá v IMPAXe a popisuje do programu PROMIS RTG.(30) Ekonomické SW Účtovný SW Ekonomický SW od firmy Arkos patrí k najstarším SW využívaným v nemocnici. L.E.A. Uafalan je systém, v ktorom sa spojuje evidencia dokladov s účtovaním takým spôsobom, aby výsledky bolo možné získať rôznymi cestami. Spôsob vedenia evidencie má vplyv na samotné účtovanie. Čím dokonalejšia je evidencia dokladov, tým jednoduchšie sa účtuje. UAFALAN je možné prepojiť so systémami L.E.A. obchod alebo L.E.A. skladové hospodárstvo. V nemocnici je nasadený systém L.E.A. Uafalan 2.5 akruálne účtovníctvo. Základné charakteristiky SW sú (31): Evidencie : o dodávateľských faktúr o odberateľských faktúr a ich vystavovanie o firiem o bankových výpisov o interných dokladov o zápočtov Neobmedzené množstvo pokladničných kníh 54

56 Peňažné meny Kurzovný lístok Vytváranie vlastných fakturačných položiek Stále platby Účtovná osnova, strediská, zákazky Výkaz ziskov a strát v plnom rozsahu Súvaha v plnom rozsahu Rozpočty stredísk Rozpočty zákaziek Tvorba vlastných výkazov Zahraničné banky Zahraničné úhrady Účtovanie v domácej i zahraničnej mene Výpočet kurzových rozdielov Ročná uzávierka s prevodmi Príkazy na úhradu, export pre homebanking Množstvo zostáv a prehľadov Kontrolné zostavy pre zaúčtovanie Sledovanie DPH pre platcov dane s výstupom pre priznanie Rôzne druhy tlače (tlač obálok, etikiet,...) Export databáz do viacerých formátov (ASCII, Excel) Dynamické nastavovanie systému užívateľom Skladové hospodárstvo Ďalším SW od firmy Arkos je L.E.A. skladové hospodárstvo. SW využíva pre prácu s databázovými súbormi systém, ktorý umožnuje rýchle vyhľadávanie podľa ľubovolného kritéria, zrýchlené vyhľadávanie materiálov zadávaním čísiel alebo písmen bez nutnosti príkazu na vyhľadávanie. Systém umožnuje vytvárať ľubovolné tlačové zostavy, filtrovať databázy, využívať podporné katalógy, kalendár, kalkulátor. Ochrana dát v prípade zlyhania počítača, alebo výpadku napájania je od základu prepracovaná a je umožnená priamo v programe s možnosťou výberu konkrétneho súboru. Hlavnými funkciami L.E.A. je: Tvorba dodacích listov 55

57 Fakturácia Evidencia - firiem až 999, až 999 skladov, zákaziek, kurzovný lístok Objednávky tovaru Príjem a výdaj zo skladu Prevodky medzi skladmi Prehľady zásob pod2a rôznych kritérií Obratové súpisky zásob Užívateľské zostavy Spracovanie inventúry Rôzne druhy tlače (tlač obálok, etikiet,...) Štatistické prehľady Export databáz do viacerých formátov (ASCII, DBF, Excel) Import databáz Prepojenie na systém účtovníctva Dynamické nastavovanie systému užívateľom Mzdový SW Od spoločnosti Vema je zakúpený program mzdy. Základný popis: úplný výpočet miezd a platov s výstupmi do zdravotných poisťovní, do Sociálnej poisťovne, do účtovníctva štátne a rezortné štatistické výkazy z oblasti spracovania miezd výstupy do ďalších aplikácií Vema a vytváranie súborov do dôchodkových poisťovní, do peňažných ústavov užívateľský komfort: parametrické nastavenie druhov odmien, náhrad, rozvrhov zamestnancov, evidencia odpracovanej i neodpracovanej doby vstupné údaje i vypočítané výsledky najmenej do hĺbky dvanásť mesiacov opravy údajov do minulosti s automatickým prepočtom hodnôt evidenciu zmien u zamestnanca v časovej postupnosti štandardy pre jednotlivé typy organizácií Aplikácia zahŕňa: súbežné spracovanie viacerých pracovnoprávnych vzťahov zamestnanca 56

58 stanovenie priemerných zárobkov i pravdepodobných zárobkov pre novo nastupujúcich zamestnancov doplatky do minimálnej mzdy (platu) mesačné i ročné spracovanie dane z príjmu kompletný výpočet a výstupy pre zdravotné poisťovne hlásenie, odvody, ročné zúčtovanie komunikácia so Sociálnou poisťovňou - výstup do registra, mesačné výkazy poistného, evidenčné listy zostavy na predpísaných formulároch, množstvo variabilných prehľadových zostáv elektronické výstupy pre zdravotné poisťovne, Sociálnu poisťovňu, daňový úrad spracovanie zákaziek v rámci nákladových hľadísk organizácie väzby na rozbory, evidenčné počty atď Evidencia majetku SW na evidenciu majetku je zakúpený od Banskobystrickej spoločnosti ProCes s.r.o.. Tento SW je najmladší s pomedzi ekonomických SW. Bol implementovaný v období 2008/2009 ako náhrada pôvodného SW pre systém MS-DOS od už zaniknutej a zabudnutej firmy. MAJETOK - tento modul zabezpečuje evidenciu hmotného a nehmotného dlhodobého majetku s automatickým výpočtom daňových a účtovných odpisov rovnomerným aj zrýchleným spôsobom a tiež leasingové, prípadne ďalšie odpisy. Modul Majetok: rozlišuje evidovaný majetok na odpisovaný a neodpisovaný majetok s možnosťou zmeny v ďalšom účtovnom období eviduje inventárne čísla, názov majetku, triedu, strediská, zákazky, umiestnenie majetku (podľa týchto identifikátorov umožňuje vyhľadávanie v databáze), zodpovednú osobu atď. umožňuje viesť evidenciu drobného majetku 57

59 umožňuje jednoducho zapísať zvýšenie (zhodnotenie) alebo zníženie ceny (čiastočné vyradenie) majetku ku konkrétnemu dátumu a zahrnie ho do výpočtu odpisov podľa zákona. (Napríklad rozšírenie /upgrade/ PC) umožňuje skladať majetok z tzv. komponent eviduje dátum zaradenia, dodávateľa, spôsoby obstarania, financovania, používania, výrobné číslo, záručnú dobu, hmotnosť, termín a náklady GO, rok výroby, počet elektromotorov a akékoľvek doplňujúce údaje eviduje dátum a spôsob vyradenia, s možnosťou zrušiť vyradenie s dopočítaním odpisov v účtovnom období zabezpečuje tlač kariet IM, výstupy pre inventarizáciu v predpísanej forme, informáciu o okamžitom stave investičného majetku, delené na odpísaný a neodpísaný, hmotný a nehmotný majetok parametrizácia výstupných údajov umožňuje definovať ich obsah podľa výberu užívateľa. Výstup môže zvoliť na obrazovku alebo na tlačiareň nadefinovaním súvzťažností zabezpečuje automatický mesačný prevod odpisov do účtovníctva podľa vnútropodnikovej smernice s výberom účtovných alebo daňových odpisov Promys Soft Myjava Medzi špecifický ekonomický softvér patria programy od spoločnosti Promys soft Myjava. Všetky programy sú napísané pre MS-DOS, napriek tomu sa využíva tento program hojne v organizáciách ako sú nemocnice. Je jednouchý, prehľadný a spĺňa požiadavky na rozúčtovanie. Tento program nefunguje na báze klient - server, má ale vlastnú databázu. Program dokáže exportovať potrebné zostavy a zase spätne naimportovať zostavy do iného modulu. Bližší popis modulov podľa (32): Údržba Program sa používa pre evidenciu a spracovanie agendy vlastnej údržby v zdravotníckom zariadení. Zaznamenávajú sa v ňom žiadanky - príkazy na prácu vystavené odberateľmi (nákladovými strediskami), príjemky a výdajky materiálu, a tiež výkon údržbárskych prác, čím sa adresne rozdeľujú jednotlivým NS všetky náklady na údržbu, ako aj spotrebovaný materiál. Systém pracuje na princípe vopred stanovených vnútro ústavných hodinových cien za údržbársku prácu a v prípade potreby umožňuje používať plnohodnotný sklad (resp. medzisklad) údržbárskych materiálov. Základnými 58

60 vstupnými údajmi sú informácie získavané z prvotných papierových dokladov - žiadaniek, ktoré vystavujú zodpovední pracovníci jednotlivých nákladových stredísk. Práčovňa Program sa používa pre evidenciu agendy vlastnej práčovne, prípadne pre evidenciu množstva vypraného prádla v dodávateľskej práčovni. Slúži najmä pre zaznamenávanie žiadaniek na vypranie, žehlenia a chemické čistenie prádla, dokladov o príjme nového a vyradení opotrebovaného prádla a tiež dokladov o príjme a spotrebe pracích prostriedkov. Ďalej umožňuje evidovať výrobu nových kusov prádla v krajčírskej dielni. Pomocou tohto programu sa adresne rozdeľujú všetky náklady za pranie a výrobu jednotlivým odberateľom a sprehľadňujú vo forme výstupných zostáv. Základnými vstupnými údajmi sú informácie preberané zo žiadaniek (počty žiadaných a skutočne vypraných druhov prádla)., ktoré vystavujú pracovníci jednotlivých nákladových stredísk. V module "sklad prádla" sú vstupnými údajmi príjmové doklady a doklady o vyradení opotrebovaného materiálu. Príjem nového prádla je evidovaný v skutočných cenách a na sklade sa už ďalej eviduje v cenách priemerných, takže aj vyraďovanie sa uskutočňuje v priemerných cenách. Pre sklad pracích prostriedkov sú vstupnými údajmi príjmy nového materiálu na sklad a denné spotreby jednotlivých druhov pracích prostriedkov. Kyslík Program sa používa pre zaznamenanie agendy kyslíkovej stanice. Evidujú sa v ňom fakturované náklady za medicinálne plyny, ako aj mzdové a ostatné náklady spojené s prevádzkou kyslíkovej stanice, centrálneho rozvodu kyslíka a s používaním ostatných medicinálnych plynov. Tieto náklady program rozdeľuje na jednotlivé odoberajúce strediská a sprehľadňuje ich vo forme výstupných zostáv. Rozdeľovanie sa uskutočňuje buď priamo -pomocou meračov spotreby medicinálnych plynov, alebo podľa vopred dohodnutých rozvrhových základní uvedených v rozdeľovníku medicinálnych plynov. Ako už bolo uvedené, základnými vstupnými údajmi sú informácie prevzaté z došlých faktúr za kyslík a ostatné medicinálne plyny, z faktúr za ich dopravu, ako aj mzdových ostatných nákladov evidovaných na nákladovom stredisku "kyslíková stanica". Kuchyňa Program sa používa pre kompletnú evidenciu agendy stravovacej prevádzky. Skladá sa z dvoch úzko prepojených modulov plánovania stravy a skladu potravín. Modul plánovanie slúži pre evidenciu jedálnych lístkov, počtov stravníkov, ktoré sa zadávajú 59

61 priamo po odberateľoch alebo sa automaticky vytvárajú z plánu odoberanej stravy jednotlivých stravníkov. Na základe jedálneho lístku a plánovaných počtov porcií sa vypočítajú kalkulácie spotreby surovín na prípravu jednotlivých receptov. Pred vytvorením žiadanky, ktorá je výstupom plánovacieho modulu, program vykonáva kontrolu na dostatok voľného materiálu na sklade a vypisuje problematické karty, u ktorých je nutné urobiť zásah (vylúčenie z receptu, náhradu inou potravinou,...) Po vytvorení žiadanky sa rezervuje dané množstvo materiálu na sklade a je možné vytvárať výdajku. V rámci každého dňa je možné vytvárať niekoľko plánov, dodatky k plánu, ktoré vedú k samostatným dokladom. Skladový modul vedie evidenciu skladových kariet potravín a ostatných skladových dokladov, pričom pracuje na princípe priemerných cien alebo pevných cien. Základnými vstupnými údajmi sú dodacie listy dodávateľov - príjemky - a výdajky, ktoré vznikajú na základe žiadaniek z plánovacej časti. V prípade evidencie skladu v pevných cenách je na príjemkách možno zadávať dátum expirácie, ktorý sa zohľadňuje pri výdaji materiálu. Automaticky sú ponúkané skladové zásoby s najnižšou trvanlivosťou. Užívateľ si má možnosť vybrať konkrétne skladové zásoby, pričom zohľadňuje expiráciu materiálu, jednotkovú cenu a balenie z dôvodu najoptimálnejšieho zaokrúhlenia žiadaného množstva. Program umožňuje vykonávať v ľubovoľnom dni inventúru, pre ktorú je k dispozícii niekoľko výstupných zostáv. Objednávky materiálu pre dodávateľov je možné vytvárať ručne alebo automaticky. Všetky údaje, okrem číselníkov a skladových zásob, sú uložené v mesačných a ročných tabuľkách. Mesačná uzávierka presúva údaje z mesačných tabuliek do ročného archívu. Je možné pracovať i s údajmi o mesiac dopredu, mesačná uzávierka nemusí byť vykonávaná ihneď prvý deň v mesiaci. V praxi sa často stáva, že sa zistí chyba napr. v príjemkách až pri kontrole v učtárni, ktorá sa vykonáva až niekoľký deň v nasledujúcom mesiaci. Program umožňuje sledovať dodržiavanie predpísaných energetických a nutričných hodnôt. Pre každú diétu sa na základe hodnôt uvedených na skladových kartách a spotreby materiálu vypočíta skutočný obsah energetických a nutričných hodnôt v podávaných jedlách a porovná sa s odporúčanými výživovými dávkami. Ďalším prínosom je priebežné sledovanie skutočných nákladov na odobratú stravu a porovnanie s normami jednotlivých jedál. Program zohľadňuje i odoberanie iba určitých jedál. V prehľadoch sa nachádza niekoľko tlačových zostáv, ktoré vykonávajú porovnanie za jeden deň alebo kumulatívne za ľubovoľné obdobie. Novinkou programu je stravenkový systém, ktorý umožňuje sledovanie jednotlivých stravníkov, plánovanie stravy na základe typu pobytu a odoberaných jedál. Výpočet 60

62 platby za stravníka môže byť vykonávaný zálohovo, čiže platba vopred s odpočtom preplatkov, resp. nedoplatkov z predchádzajúceho obdobia alebo výpočet platby za skutočne odobratú stravu. Oceňovanie stravy pre stravníka sa vykonáva na základe pridelenej stravnej jednotky. Rôzne druhy stravných jednotiek umožňujú odlíšiť cenu napr. pre zamestnancov, ktorý majú zľavu, prirážky pre externých odberateľov. ENERGIE Modul slúži na zaznamenávanie a rozdeľovanie nákladov spojených so spotrebou energií, t.j. elektrickej energie, vody, teplej úžitkovej vody (TÚV), vykurovania a technologickej pary, vrátane miezd a ostatných nákladov z energetického hospodárstva na jednotlivé NS. Vstupnými údajmi nákladovej časti sú sumy preberané z faktúr za energie podľa jednotlivých médií a odberných miest, tiež mzdové a ostatné náklady spojené s prevádzkou energetických NS. Tieto náklady sa následne rozdeľujú podľa vopred naplnených rozvrhových základní. Pri spotrebe vody a TÚV je to podľa počtu pracovníkov a pacientov toho - ktorého NS (korigované koeficientom zohľadňujúcim dĺžku pobytu osôb v zariadení atď.). Pri elektrickej energii podľa príkonu elektrických spotrebičov NS a ich časovej využiteľnosti. Vykurovanie sa rozpočítava podľa vykurovaného objemu miestností a intenzity vykurovania a spotreba technologickej pary podľa vopred dohodnutých pomerov. Mzdy a ostatné náklady sa rozdeľujú adresne alebo úmerne podľa veľkosti nákladov vynaložených buď jednotlivo za každé médium, alebo podľa sumárnych nákladov za viac médií. Tieto rozvrhové kritériá sú samozrejme použité až v tom prípade, kedy nemožno náklady stanoviť podľa presných meracích zariadení. Budovy Program slúži na evidenciu a rozdeľovanie nákladov spojených s údržbou a odpismi budov a areálov. Pod údržbou budov a areálov sa rozumie údržba ich spoločných častí - ako napr. striech, fasád, nosných konštrukcií, ale i komunikácií a iných spoločných častí zdravotných zariadení. Rozdeľovanie sa uskutočňuje podľa objemu miestností, ktoré prislúchajú jednotlivým nákladovým strediskám v danej budove alebo areáli. Program ďalej slúži na rozdelenie a vyčíslenie upratovaných plôch miestností medzi upratovačky. Základnými vstupnými údajmi nákladovej časti sú sumy preberané z faktúr cudzích dodávateľov za údržbu budov a areálov, náklady spojené s ich údržbou vlastnými prostriedkami a odpisy budov, príp. areálov. Rozvrhovým kritériom pre 61

63 rozpočítanie týchto nákladov je podiel jednotlivých NS na celkovom objeme budov (areálov). Centrál Program sa používa na vyhodnocovanie hospodárenia všetkých organizačných jednotiek zdravotníckych zariadení t.j. nákladových stredísk NS, hospodárskych stredísk HS i zdravotníckeho zariadenia ako celku ZZ. Komplexnou evidenciou a vyhodnotením hospodárskych ukazovateľov (HU) umožňuje vedúcim pracovníkom na rôznych stupňoch riadenia analyticky i globálne sledovať hospodárenie jednotlivých NS, HS či celého ZZ, zisťovať vývojové tendencie počas roku, porovnávať údaje z rôznych období, vypočítavať rôzne odvodené ukazovatele, čím dáva manažmentu podklady k jeho činnosti Intranet Intranetový portál je ako zatiaľ jediný SW riešený kompletne oddelením informatiky bez subdodávateľov. Prvá verzia intranetu vznikla v roku 2008, kedy bolo personálne posilnené oddelenie informatiky. Intranet je nainštalovaný na lokálnom serveri, na ktorom je nainštalovaný Apache + MySQL databáza. Prvá verzia intranetu obsahovala základné informácie aktuality a súbory na stiahnutie. Všetko vpisovali do kódu html/php ručne informatici. Druhá verzia intranetu prišla v roku Táto verzia bola kompletne prerobená ako odozva na jednoduchú správu priamo užívateľmi, ktorý na základe prihlásenia do systému mohli nahrávať súbory, alebo pridávať informácie. V tejto verzii intranetu bola prirobená aj verzia telefónneho zoznamu, ktorý dokázal z importovaného CSV súboru prerátať a vypočítať náklady na telefonovanie všetkých nemocničných nákladových stredísk. Táto verzia intranetu je funkčná doteraz, neustále sa ale vylepšuje. V príprave je ale už tretia verzia intranetu, postaveného na CMS. Náhľad jednej podstránky intranetu je na Obr

64 Obr. 12 Intranet NsP Brezno Komunikačné a signalizačné zariadenia Aj ten najlepší IS v súčasnosti nemôže ísť bez počítačovej siete. Počítačová sieť v nemocnici je ako nervová sústava u človeka. Centrom počítačovej siete je serverovňa, kde sú umiestnené hlavné smerovače, prepínače, servery a telefónna ústredňa. Na tomto pomerne malom priestore je umiestnených veľa sieťových prvkov. Bližší popis sieťovej infraštruktúry v nemocnici je obsiahnutý v bakalárskej práci Implementácia digitálnej ústredne pri prechode od analógovej telefónie k VoIP (33), ktorá je v Príloha I:. Medzičasom od vydania bakalárskej práce pokračuje budovanie a zabezpečovanie siete s novou firmou, preto ďalej bude popísané navrhované riešenie, ktoré nadväzuje na túto bakalársku prácu Hlavné črty technického riešenia počítačovej siete Virtuálna privátna dátová komunikačná sieť vytvorená pre NsP Brezno je separovaná od ostatných používateľov siete. Súčasťou technického riešenia je realizácia centrálneho prístupu do internetu pre pracoviská NsP Brezno a poskytnutie hlasových služieb v 63

65 požadovanom rozsahu. Uvedený centrálny prístup do internetu bude zabezpečený prostredníctvom centrálneho uzla zákazníka. V sieti Slovanet a.s. sú zabezpečované komplexné monitorovacie a manažmentové funkcie, tieto umožňujú poskytnúť zákazníkovi požadovaný reporting a efektívnu súčinnosť pri odstraňovaní porúch. Základným predpokladom zohľadneným pri návrhu technického riešenia bola možnosť pružného rozširovania siete VPN NsP Brezno v nasledujúcich oblastiach: možnosť pružného rozšírenia siete z hľadiska pripojenia nových pobočiek, možnosť implementácie nových služieb a ich prispôsobenie podľa potrieb zákazníka, možnosť pružného rozšírenia používanej šírky pásma Základná sieťová štruktúra technického riešenia Základná sieťová štruktúra technického riešenia (Obr. 13) predpokladá vybudovanie siete VPN NsP Brezno s centrálnym uzlom v lokalite Nemocnica s poliklinikou Brezno, n.o., Brezno, Banisko 1. Pre vybudovanie požadovanej VPN NsP Brezno bude použitá IP/MPLS sieťová infraštruktúra Slovanetu, ktorá je vybudovaná redundantne a zabezpečene na báze overenej Cisco technológie. VPN NsP Brezno možní obojsmerný prenos údajov medzi lokálnymi sieťami jednotlivých pracovísk spoločnosti NsP Brezno požadovanou formou a zabezpečením. Hlasové služby sú poskytnuté nasledujúcim spôsobom: Pre Centrálny uzol prostredníctvom vlastnej telefónnej ústredne TESLA PBX PhoNet 3000, ktorá bude pripojená 10/100 BT rozhraním ku smerovaču Cisco Pre ostatné pracoviská NsP Brezno prostredníctvom VoIP telefónov registrovaných na centrálnom uzle na PBX Tesla. Takéto riešenie umožní využívať funkcionalitu virtuálnej telefónnej ústredne (vzájomné volanie cez klapky, prepájanie hovorov, preberanie hovorov, registre hovorov...) aj na jednotlivých pracoviskách. V tomto riešení je hlasová prevádzka riešená ako VoIP, požadovaná kvalita hlasovej služby bude zabezpečená a garantovaná aplikovaním QoS (prioritizácie voice 64

66 packetov) prostredníctvom Cisco smerovačov umiestnených v jednotlivých lokalitách zákazníka a nastavením vhodných QoS parametrov v IP/MPLS sieti Slovanet-u. Odchodzia/príchodzia hlasová prevádzka z iných sieti (VTS) je smerovaná cez TDM ústredňu Slovanet-u (MEDIO), ktorá zabezpečí Interconnect-ové funkcie. Súčasťou poskytnutia hlasovej služby môže byť aj ponechanie (prenesenie) pôvodných telefónnych čísiel. Z hľadiska poskytnutia hlasových služieb predkladané technické riešenie umožní využívať bezplatné telefonovanie v sieti Slovanet a uplatniť výhodnejšie tarify pre medzinárodné volania zo siete Slovanet. Faxové služby sú poskytované prostredníctvom analógového prevodníka Patton pripojeného 10/100 BT rozhraním ku smerovaču Cisco Centrálny prístup do internetu pre pracoviská NsP Brezno je realizovaný prostredníctvom smerovača Cisco 1802 umiestneného v Centrálnom uzle NsP Brezno. 65

67 Obr. 13 Základná sieťová štruktúra NsP Brezno Bratislava Miletičova 3 Voice Gateway Slovanet Slovanet ADSL ISP Connect DSL sieť IP/MPLS sieť Slovanet a.s DSL 3072/512 kbit/s IP IP Tel 1Tel N Optické pripojenie 16 Mbit/s Záložné ADSL 3072/512 kbit/s SLOVANET Internet konektivita Internet C 876 Ostatné pracoviská NsP Brezno Vzdialené prístupy Patton FAX PBX Tesla Cisco 1802 IPTel 1 IPTel N LAN Tel 1 Tel n Prepínač NsP Brezno Internet Prístupová sieť - popis použitých technológii Optický prístup je realizovaný vybudovaním optickej prípojky k optickej prístupovej sieti a využitím ethernet prístupovej siete na platforme Cisco ethernet prepájačov. Prístupová sieť je u zákazníka ukončená zariadením CPE. V uzle nemocnice je koncové zariadenie alebo LAN sieť prepojená cez rozhranie ethernet 10/100BT priamo na port zariadenia CPE. CPE je cez WAN ethernet pripojené na port príslušného ethernet prepájača Cisco ME3400. Vo VPN NsP Brezno je optický prístup s kapacitu 16 Mbit použitý na pripojenie NsP Brezno. 66

68 Transportná sieť (SDH, IP/MPLS) Pre pripojenie primárnych okruhov, ako i pre prepojenie PE smerovačov k P smerovačom, využíva Slovanet SDH prenosovú sieť. Slovanet a.s. používa prenosový systém od firmy Siemens, typu HiT 7050 Surpass. Je to SDH modulárny systém, ktorý spĺňa všetky náročné technické požiadavky zo strany poskytovateľa služby. Prenosový systém umožňuje prepájať do úrovne STM-4. IP/MPLS sieť Slovanet je postavená výlučne na smerovačoch a prepínačoch firmy Cisco. Topológia je zdvojená hviezda s centrálnymi bodmi v Bratislave. Druhú úroveň tvoria bývalé krajské mestá: Trenčín, Banská Bystrica, Košice, Prešov, Žilina, Nitra, Trnava. Uzly v týchto mestách sú prepojené s centrálnymi bodmi v Bratislave spojmi cez troch rôznych operátorov (v súčasnosti Orange, Slovak Telecom a Energotel). V týchto bodoch sú poskytované všetky druhy dátovej konektivity. Všetky body sú zálohované voči výpadku el. energie samostatnými zdrojmi UPS Technické riešenie pre uzol NsP Brezno Centrálny uzol je realizovaný pomocou Cisco 1802/K9 smerovača (CE). CE smerovač bude pripojený do LAN siete centrály pomocou 10/100BT rozhrania. Pripojenie Centrálneho uzla NsP Brezno do siete VPN NsP Brezno je realizované prostredníctvom optického pripojenia s rýchlosťou 16 Mbit/s. Záložné pripojenie bude realizované prostredníctvom ADSL pripojenia 3072/512 kbit/s. Z hľadiska poskytovania hlasových služieb bude ku smerovaču Cisco 1802 pripojená zákaznícka IP PBX Tesla prostredníctvom 10/100 BT rozhrania. Uvedený smerovač Cisco 1802 taktiež zabezpečí centrálny prístup do internetu pre všetky pracoviská NsP Brezno pripojené do VPN NsP Brezno Technické riešenie pre ostatné pracoviská NsP Brezno Uvedené uzly budú realizované pomocou CE smerovača Cisco 876-SEC/K9. Uvedený smerovač bude pripojený do LAN siete jednotlivých pracovísk pomocou 10/100BT rozhrania. Pripojenie uvedených pracovísk NsP Brezno do siete VPN NsP Brezno bude realizované prostredníctvom ADSL pripojenia 3072/512 kbit/s. 67

69 Z hľadiska poskytovania hlasových služieb budú pracoviská vybavené IP telefónmi, registrovanými na centrálnom uzle na IP PBX Tesla Vzdialené prístupy Vzdialené prístupy budú realizované prostredníctvom pripojení konkrétnych zákazníckych lokalít do internetu. IPSec tunely vzdialených prístupov budú ukončované na smerovači Cisco 1802 na centrále spoločnosti. Bezpečnosť vzdialených prístupov bude zabezpečená prostredníctvom inštalácie VPN Clienta na príslušné PC Telefónna ústredňa Zostava pobočkovej ústredne znázornená na Obr. 14 obsahuje dvojitý dohľadový server a troch telefónnych modulov. Dohľadový a audio server pozostávajú z priemyselného HW (počítač PC určený do 19 skrine) a systémového SW (jeden server s OS Linux a DB Postgres, druhý server s OS Windows). V dohľadovom serveri je realizovaná jedna centrálna časť aplikačného SW (tzv. dohľadový procesor pod OS Linux) a v audio serveri ďalšie 2 časti (tzv. audio procesor a telefónny procesor pod OS Windows). Súčasťou každého telefónneho modulu je rám a napájač modulu, 1 až 3 hlavné procesory a po 1 až 8 periférnych doskách. Na periférnych doskách sú napojené klasické koncové zariadenia (telefóny, faxy, modemy a pod.) a klasické linkové zariadenia (linky, zväzky, GSM brány a pod.). Moderné VoIP koncové a linkové zariadenia (IP telefóny HW a SW typu, VoIP brány a pod.) sú pripojiteľné prostredníctvom siete LAN. Vnútorné hovory tak môžu prichádzať a odchádzať prostredníctvom klasických telefónnych spojení aj pomocou modernej VoIP komunikácie (t.j. cez prípojky WAN prístupné prostredníctvom siete LAN). Na smerovanie odchádzajúcich hovorov sa podieľa funkcia LCR. Keďže jednotlivé časti pobočkovej ústredne sú rozmiestnené v troch rôznych miestnostiach v nemocnici, sú za jednu pobočkovú ústredňu požadované také komponenty, ktoré sú podriadené jednému SW označovanému ako dohľadový procesor (tj. spoločné konfiguračné databázy používané v HW dohľadového serveru). 68

70 Obr. 14 Schéma PBX TESLA PhoNet Dohľadový procesor obsahuje konfiguračné údaje (účastnícke telefónne čísla, fyzické pozície účastníkov, kategórie koncových zariadení, atď.). Audio procesor zabezpečuje hovorové služby (hlasové schránky, nahrávanie hovorov, konferencie, pasívnu a aktívnu hlásku atď.). Modul PhoNet slúži k pripojeniu klasických koncových zariadení. Netelefónne rozhrania obsahujú EPS (elektronickú protipožiarnu signalizáciu) a EZS (elektronickú zabezpečovaciu signalizáciu) Ostatné sieťové prvky Do ostatných sieťových prvkov sa môžu zaradiť zabezpečovacie zariadenia, interkomy alebo kamerový systém. Tieto prvky zatiaľ nie sú prepojené do počítačovej siete, ich využívanie je momentálne minimálne. V budúcnosti sa plánuje prepojenie kamerového systému, zabezpečovacieho systému a dochádzkového systému do počítačovej siete, ktorý by tvoril kompletný celok informačného systému. Dochádzkový systém môže byť napojený do ekonomického SW VEMA, prístupové karty dochádzkového systému môžu byť využité napríklad pre objednávanie obedov s SW Kuchyňa. Kamerový systém by mohol byť prepojený so zálohovacími servermi Analýza nákladovosti IS/IT V súčasnosti nákladovosť oddelenia informatiky tvoria predovšetkým náklady spojené so mzdami zamestnancov IT, nákladmi na energie a nákladmi na samotnú výpočtovú techniku ako aj IS/SW. 69

71 Outsourcing Podstatou outsourcingu v informatike je zabezpečenie vybraných činností a služieb externými dodávateľmi. Podľa predmetu outsourcingu sa rozlišuje: Outsourcing rozvoja informatiky implementácia aplikačných SW alebo IT/IS Outsourcing prevádzky prevádzka, údžba SW, HW alebo služieb IT (17) V nemocnici na odd. informatiky sú v súčasnosti zamestnaný len traja pracovníci IT, ktorí sa starajú o prevádzku IT/IS. V podstate všetky činnosti sa outsourcujú. Vývoj SW aplikácií majú na starosti firmy, ktoré ho vyvinuli alebo ich distributéri, podobne je to s HW, počítačovou sieťou alebo telefónmi. Pracovníci IT zabezpečujú predovšetkým bežnú údržbu HW/SW/IS, ako aj technickú podporu a edukáciu ostatných zamestnancov nemocnice. Vzdialené poskytovanie služieb (ASP Application Service Provider), ktoré je založené na oddelení vlastníctva aplikácií od ich používania veľmi nemá zmysel, pretože každý dodávateľ SW má svoju podporu pre riešenie. Jedným prípadom je používanie webovej stránky na webhostingu, to však už nie je ASP. SaaS (Software-as-a-Service) sa taktiež nevyužíva, lebo technológia týchto aplikácií je postavená na webových službách a modelu SOA (Service Oriented Architecture), ktorý umožňuje paralelný prístup užívateľov aplikácií spravidla cez webový prehliadač. Žiadny súčasný IS v nemocnici nie je postavený na takejto webovej službe (okrem intranetu) Insourcing Insourcing je proces, ktorý zabezpečí presun zodpovednosti za danú službu na podnik. Z časti sa začína informatika obracať týmto smerom, hlavne ako podpora pre nájomníkov v nemocnici ale aj pre mimo nemocničných poskytovateľov zdravotnej starostlivosti. Táto cesta vyzerá byť správnejšia, pretože sústredí vyškolených odborníkov v danej oblasti a lokalite pre zdravotníctvo. Na jednej strane prináša zisk ku pôvodne rýdzo nákladovej záležitosti nemocnice, na druhej pozná problematiku a menšie náklady pre súkromné ambulancie, ako keby si mali platiť služby od viacerých špecializovaných firiem na daný problém. 70

72 3. Návrhovo - realizačná časť V tejto kapitole bude navrhované realizovanie zmeny organizačnej štruktúry na základe podnikových procesov s ohľadom na IT technológie a návrh riešenia správy IS/IKT Integrovaný systém riadenia IMS (Integrated Management System) predstavuje komplexný pohľad na problematiku riadenia v organizácii. Táto problematika sa zaoberá nie len pohľadom na riadenie ako celok, ale na každý jeden aspekt, vrátene podporných procesov. Za komponenty IMS sú v dnešnej dobe považované hlavne systémy riadenia: Akosti QMS (Quality Management System) Vzťahu k okoliu EMS (Enviromental Management System), resp. enviromentálny manažment Bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci OHASMS (Occupational Health and Safety Management System), resp. BOZP bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci Vzťah medzi jednotlivými systémami je na Obr. 15. Obr. 15Vzťah zlepšovania riadenia organizácie Systém riadenia akosti (QMS) Integrovaný systém riadenia (IMS) Kolektívny systém riadenia Systém riadenia vzťahu k okoliu (EMS) Systém riadenia ochrany zdravia a bezpečnosti práce (OHASMS) Zaistí, že rôzne systémy sú pripojené, odstráni duplicity a medzery v riadení Každý zo systému riadenia kontroluje všetky procesy naprieč celou organizáciou, vedie k realizácii deklarovanej úrovne spoločnej sociálnej zodpovednosti Nepretržité zlepšovanie riadenia organizácie Zdroj: spracované podľa (34) 71

73 Hlavnou črtou IMS je vlastnosť, že pri riadení jeho komponentov je možné používať podobné postupy riadenia ako sú napr. metódy a postupy riadenia rizík, riadenia ich dopadu na chovanie celej organizácie, meranie a sledovanie ich účinnosti a účelnosti, auditné postupy a pod. Všetky postupy bývajú obvykle zahrnuté do životného cyklu komponentov IMS. (34) Spôsob definície vychádza zo staršieho ale osvedčeného konceptu PDCA (Plan-Do- Check-Act). Princíp je znázornený na Obr. 16. Obr. 16 Princíp Demingovho PDCA modelu Plan plánuj Definícia cieľov komponentu IMS, stratégia realizácie komponentu, ukazovateľov pre meranie účinnosti IMS, vstupná analýza rizík Do sprav to Implementácia IMS do systému riadenia organizácie Plan plánuj Návrh na zmeny IMS na základe výsledkov vyhodnocovania, príprava realizácie zmien Systémová spätná väzba Check - kontroluj Nastavenie počiatočných hodnôt ukazovateľov, prevádzka IMS, monitorovanie nadefinovaných ukazovateľov a porovnanie stanovených hodnôt s nameranými, vyhodnocovanie návrhu IMS Zdroj: spracované podľa (34) Okrem riadenia IMS je možné sledovať a vyhodnocovať ich účinnosť a účelnosť. Účelnosť sa meria obvykle porovnaním s niektorým medzinárodným štandardom. Účinnosť predstavuje postupy ako robiť veci správne. Systém riadenia akosti je považovaný za konkurenčnú výhodu a zároveň prináša do riadenia poriadok. Medzi najčastejšie nástroje na riadenie akosti sú normy ISO rady Environmentálny manažment je riadenie ľudských aktivít (sociálnych, ekonomických) a ich dopadov na okolité prostredie. Okolitým prostredím sa predovšetkým myslia živé aj neživé organizmy a vplyv na kvalitu ich života. Pre EMS sú používané predovšetkým dva medzinárodné štandardy: ISO rady

74 EMAS (The Eco Management and Audit Scheme) Systém OHASMS resp. BOZP by mal byť v organizácii predovšetkým z dôvodov: právnych etických pracovnoprávnych finančných BOZP umožňuje organizácii kontinuálne rozpoznávať a riadiť bezpečnostné a zdravotné riziká, znižovať tak pravdepodobnosť nehôd a úrazov a tým zvyšovať produktivitu práce a celkovú výkonnosť. Pomáha tiež dosahovať súlad s legislatívnymi predpismi. IMS predstavuje účinný a efektívny nástroj manažéra. Vďaka konceptu PDCA má manažér možnosť riadiť významné vnútorné procesy tak, aby účelnou koordináciou bolo možné dosiahnuť významný posun organizácie vpred. Odporúčaním je vytvorenie IMS, ktorý by mal niesť nasledovné znaky (34): zastrešenie jedným vedúcim pracovníkom koordinátor integrovaného systému riadenia politika organizácie, prideľovanie a čerpanie zdrojov je riadené jednotne organizačnú štruktúru a rozdelenie zodpovednosti rešpektujú všetky komponenty IMS riadenie organizácie a plánovacie mechanizmy sú harmonizované, je vytvorená jednotná dokumentácia informačný a podporný systém, vrátene udržiavania a implementácie právnych predpisov v organizácii sú harmonizované s hlavnými procesmi v organizácii školenie, zvyšovanie kvalifikácie a systémy odmeňovania a hodnotenia sú harmonizované systém merania a monitorovania, vrátane komunikácie a podávania správ je jednoduchý a jeho procesy sú pre všetky oblasti pevne stanovené preskúmanie celého integrovaného systému riadenia a jeho každého komponentu je integrované (vrátane plánovania a realizovania interných auditov, prejednávania nezrovnalostí, riešenia nezhôd a vyhodnocovania výsledkov) návrhy realizácie nápravných a preventívnych opatrení sú realizované jednotne pri všetkých komponentoch IMS 73

75 3.1. Návrh zmeny organizačnej štruktúry Aj keď táto práca odporúča zavedenie procesného riadenia do nemocnice, v danom prostredí je to veľmi ťažké presadiť. Všetky verejné nemocnice sú stavane čisto funkčne, hierarchicky. Na vrchu je vždy riaditeľ volený napríklad správnou radou, alebo politický nominant. Ten si dosadzuje svojich najbližších zamestnancov poväčšine podľa pravidla lebo si to zaslúžia, nie podľa ich pracovných výsledkov. Na opačnej strane sú organizačné jednotky oddelenia s vedúcimi pracovníkmi primármi, vrchnými sestrami, vedúcimi pracovníkmi, ktorí potom ťažšie nadväzujú pracovné vzťahy s nominantmi. Problémom nemocníc je dosť často aj nefunkčné hierarchické usporiadanie, chýbajúce organizačné poriadky, neaktuálne pracovné náplne, kolektívne zmluvy alebo len organizačné schémy. V prílohách (Príloha B:, Príloha C:, Príloha D:, Príloha E:, Príloha F:) sú pôvodné organizačné schémy a poriadky NsP Brezno, ktoré ani nie sú verejne dostupné, poväčšine ani nie je jasné kto má za čo zodpovednosť vo vedúcich funkciách. Snahou bola príprava BPR v NsP Brezno s podporou firmy, ktorá sa s tým zaoberá, ale ani len možnosť vysvetlenia bola zmarená hneď na začiatku. Pritom ako vidno na príklade na Obr. 17 sa nejdená o nič, čoho by sa bolo treba obávať. Obr. 17 Hlavný proces v nemocnici Pridaná hodnota (liečenie) Riadiace procesy MZSR (poisťovne) Správna rada riaditeľstvo manažment Chorý pacient Hlavný proces - liečebno dg. a oše. proces príjem Dg. liečba prepustenie ambulant ná liečba Zdravý pacient Podporné procesy Technické vybavenie financie ľudské zdroje THP IKT Zdroj: spracované podľa (35) 74

76 Základným a všeobecný procesom v nemocnici je liečba, resp. uzdravenie pacienta. Na Obr. 17 je takýto proces znázornený. Hlavným procesom je liečebno diagnostický a ošetrovateľský proces. Pacient sa prijíma na príjmovej ambulancii. Pacienta môžu doviezť niektoré zdravotnícke zložky napr. ZZS (Záchranná zdravotná služba), príp. DZS (Dopravná zdravotná služba) alebo sa dopraví sám, príp. vo okruhu svojej rodiny. Príjem pacienta sa sa začína na oddelení urgentného príjmu. Po overení pacienta zdravotnou sestrou sa ho ujíma lekár. Ten je povolaný z niektorého oddelenia (z ktorého záleží na type problému s ktorým pacient prišiel úraz, objednaná operácia a pod., alebo v prípade ZZS príjmu rozhoduje ZZS lekár, príp. záchranár). Pacient sa musí nahlásiť aj na príjmovej ambulancii. Lekár spraví prvú diagnostiku, sestra odoberie vzorky krvi, moču, prípadne ide pacient na iné vyšetrenie RTG, SONO a spaví sa EKG. Všetko záleží na diagnóze. Po prijímacej procedúre ide pacient na lôžko, kde sa ho ujíma lekár. Ten na základne prvotnej diagnózy určuje liečbu, prípadne upravuje diagnózu a liečbu po vyhodnoteniach z odberov. Nasleduje niekoľkodňová liečba. Po preliečení pacient je prepustený lekárom. Tu nastáva proces prepúšťania. Po prepustený je pacient spravidla monitorovaný v ambulantnej liečbe. Na to aby hlavný proces fungoval, musia byť zabezpečené podporné procesy. Všeobecne je to technické vybavenie nemocnica má nejaké priestory, budovy, majetok, vybavenie, nábytok, lekárske prístroje, spotrebný materiál, injekčné striekačky a ihly, atď. Na to aby mohol proces fungovať musia byť k dispozícii financie a samozrejme ľudské zdroje zdravotnícky personál. Do THP sa radia všetky zložky technicko - hospodárskeho zabezpečenia ekonomické, mzdové, energetika a údržba atď. V súčasnosti to ale nejde bez informačných systémov, čiže aj IKT(Informačnokomunikačných technológií. Riadiace procesy zase riadia a koordinujú hlavný proces. V prvom rade je MZ SR (ministerstvo zdravotníctva SR). Nepriamo sa na riadení zúčastňujú poisťovne, tie nemajú priamy vplyv na manažment, rozhodujú ale o zazmluvnení nemocníc a tiež o finančných tokoch za vykonané úkony. Na vrchu riadenia je správna rada založená zo zakladateľov neziskovej organizácie, pod nimi je riaditeľ ako najvyšší štatutár a potom manažment nemocnice. 75

77 Už aj vo svojej špecializačnej príprave riaditeľ Všeobecnej fakultnej nemocnice v Prahe Martin Holcát (36) v roku 2000 pripravoval BPR nemocnice, ale uvedomoval si aké následky, to môže priniesť, predovšetkým zo strany odporu zamestnancov, ale aj energie vynaloženej na takúto zmenu. Pred týmto rizikami upozorňujú aj autori kníh (6),(7),(8). Všetci si ale uvedomujú aj prínos procesne riadenej organizácie, ako je toho dôkazom štúdia profesora Aruna Kumara na Nanyang Technological University, ktorú zaviedli v Singapurskej nemocnici (37). Preto na základe nemožnosti vypracovania BPR pre nemocnicu autor práce vylepšil funkčnú organizačnú štruktúru a to predovšetkým na základe kybernetiky popísanej v článku 1.3 Kybernetika manažmentu. Kompletná navrhovaná funkčná štruktúra je v Príloha H:. Napriek tomu sa autor práce snaží presadiť procesné riadenie, ktoré už viac alebo menej funguje na oddelení informatiky, ako je to znázornené na Obr. 19. Obr. 18 Procesná štruktúra oddelenia informatiky Pridaná hodnota (funkčný IS/IKT) Riadiace procesy MZSR Správna rada riaditeľstvo manažment vedúci útvaru Problém s IS/IKT Diag. Hlavný proces - oprava IS/IKT Žiadosť na nákup externý dod. oprava Funkčný IS/IKT Podporné procesy technické vybavenie financie Ľudské zdroje Externý dodávatelia IKT Zdroj: spracované podľa (35) Podobný proces, ako je popísaný Obr. 17 prebieha v každom organizačnom útvare. Hlavným procesom oddelenia informatiky Obr. 18 je oprava, údržba a rozvoj informačných systémov (IS) a informačno - komunikačných technológií (IKT). 76

78 Podobne ako u pacienta je najčastejším začiatkom procesu pokazený IS alebo hardvér. V prvom kroku je diagnostika. Zistí sa prečo niečo nefunguje a ako odstrániť čo najrýchlejšie závadu. V prípade nemožnosti opravenia z vlastných zdrojov ide žiadosť na nákup, alebo žiadosť o pomoc pri oprave ku externému dodávateľovi. V tom prípade býva väčšinou kontaktovanie dodávateľa a v prípade potreby nákupu je posielaná žiadanka na nákup cez organizačné zložky nemocnice. Na koniec je prevedená oprava a funkčný IS/IKT. Pre zabezpečenie hlavného procesu, musia byť zvládnuté podporné procesy, technické vybavenie, financie, ľudské zdroje (informatici), externý dodávatelia a opäť IKT. Riadiacim procesom je opäť to isté ako vo všeobecnom procese, nastupuje ale výkonný vedúci útvaru Informačný manažment Aj keď sú informačné procesy podporné, ich význam je pre chod podniku aj pre realizáciu hlavných procesov zásadný. (38) Informačný manažment je vedomý proces, pri čim sú zhromažďované dáta, ktoré sú využívané pre podporu rozhodovacích a riadiacich procesov na všetkých úrovniach podniku (39). Na Obr. 19 je znázornené okolie podniku, ktoré ovplyvňuje dianie vo vnútri podniku. V tomto prípade sú to podmienky EÚ, SR, MZ SR, alebo poisťovní. Takýto pohľad dáva informačnému manažmentu makroekonomický pohľad. Obr. 19 Komponenty podnikového informačného manažmentu a väzby na okolie Informačný manažment Okolie podniku: obecné ekonomické podmienky, informačná spoločnosť, podmienky budovania IS v EÚ a SK, celosvetové trendy v IS/IKT Podnik Podnikový informačný manažment Systémové prístupy Informatika Manažment 77

79 Systémový pohľad na riadenie v podnikoch prináša rozsiahlejšie možnosti v pochopení zákonitostí javov v celej ich šírke. Systémom sa chápe účelovo definovaná množina prvkov a väzieb medzi nimi. Spôsob usporiadania prvkov systému, subsystému a ich väzieb sa nazýva štruktúrou systému. (38) Metódy a postupy v oblasti manažmentu sa vyvíjajú tak rýchlo, ako je rýchlo treba reagovať na ekonomické zmeny. Medzi takéto metódy a kontroly podnikových stratégií sa používa metóda BSC (Balanced Scorecard), ku meraniu výkonnosti podnikov a ich procesov zase ABC (Acivity Based Costing) alebo EVA (Enterprise Value Added) a pod. Objavujú sa aj nové organizačné štruktúry ku vzťahu nasadzovania IS/IKT (napr. sieťové, clusterové, gridové). Informatika je v podnikoch niekedy len čisto nákladová záležitosť ako to je v nemocníc, alebo pod drobnohľadom riadiacich pracovníkov ako investícia a očakávaný prínos. V súvislosti s tvorbou pridanej hodnoty a hodnotenia rizík sa medzinárodná organizácia ISACA (Information Systems Audit and Control Association) snaží vysvetľovať rozdiel medzi IT Governance a IT manažmentom. IT Governance významne podporuje schopnosť vrcholového vedenia podniku prijímať správne rozhodnutia spojené s riadením informatiky. Pod označenie IT manažment sú zaraďované taktické a operatívne činnosti v oblasti riadenia IT, ktoré sú zamerané na každodenné plnenie požiadaviek a úloh v oblasti prevádzky a rozvoja IT. Jedná sa predovšetkým o schopnosť poskytovať služby v súlade s uzavrenými dohodami o úrovni poskytovaných služieb SLA (Service Level Agreement). IT Governance sa venuje strategickému a ldhodobému rozvoju IT a jeho zladenie so sústavou strategických cieľov podniku.(38). Vzťah medzi IT governance a ITSM (popísaný v článku 3.1) je znázornený na Obr

80 Obr. 20 Vzťah ITG a ITSM Ciele organizácie IT Governance Služby Infraštruktúra Manage and control Govern and audit ITSM Strategická úroveň Operatívna úroveň Zdroj: spracované podľa (34) Na ceste k IT governance by malo byť zriadené ISG (Information Security Governance) pre správu a riadenie bezpečnosti informácií, ktoré je priamo zodpovedné vrcholovému manažmentu podniku a je integrované priamo do Enteprise Governance podniku a má väzbu na IT governance. Koncepcia ISG je znázornená na Obr. 21 (CISO je Chief Information Security Office vedúci pracovník bezpečnosti inf.) Obr. 21 Koncepcia ISG Vedenie organizácie Stratégia organizácie Cieľ organizácie Rada pre bezpečnosť informácií, líniový vedúci Riadenie rizík / stratégia bezpečnosti informácií Požiadavky na bezpečnosť Rada pre bezpečnosť informácií, CISO Akčný plán bezpečnosti politiky, štandardy Program bezpečnosti Monitorovanie, ukazovatele, reporting, trendové analýzy implementácia Ciele bezpečnosti 79

81 Zdroj: spracované podľa (34) Predpokladom pre riadenie koncepcie riadenia informatiky je ich podpora v štandardoch, najlepších skúsenostiach alebo metodikách. Najrozšírenejšie metodiky sú COBIT a ITIL. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) je spojená s organizáciou ISACA. Jedná sa o sadu všeobecne prijímaných procesov, návodov a hodnotení, ukazovateľov a najlepších praktických skúseností, ktorá má za ciel pomôcť organizácii maximalizovať úžitok plynúci z IT. Základný princíp metodiky COBIT je postavený na cieľoch organizácie, zdrojoch IT a procesoch. Tieto tri komponenty využíva tzv. COBIT kocka, ktorá je zobrazená na Obr. 22. Obr. 22 kocka COBIT Zdroj: (34) Obr. 23 Oblasti zamerania IT Governance podľa COBITu Zdroj: internet 80

82 Metodika ITIL definuje službu ako súhrn vzájomne previazaných funkcií poskytovaný štruktúrou informatiky organizácie za účelom podpory jedného alebo viacerých procesov organizácie. Cieľom metodiky ITIL je poskytnúť ucelený súbor tzv. najlepších skúseností pre oblasť riadenia služieb IT a súvisiacich procesov. (34) Základný model je na Obr. 24. Nedá sa jednoznačne určiť ktorá metodika je lepšia. Podľa Information Governance Institute je COBIT komplexnejší, ITIL detailnejší. Sledovanie a hodnotenie (ME) neobsahuje ITIL, plánovanie a organizácia (PO) len čiastočne. Akvizície a implementácie (AI) a dodávka a podpora (DS) rieši ITIL podrobnejšie. Obr. 24 Základný model ITIL v.3 Zdroj: internet 81