VYBRANÉ PRÍSTUPY K RIADENIU VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV

Transcription

1 VYBRANÉ PRÍSTUPY K RIADENIU VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV Jaroslava Kádárová ÚVOD. Výkonnosť podniku je daná schopnosťou, alebo potenciálom dosahovať stanovené ciele, zhodnocovať svojou činnosťou vložené zdroje, produkovať zisk, zvyšovať hodnotu podniku a súčasne je to schopnosť zaistiť si budúci rozvoj. Iba podnik, ktorý spĺňa vopred stanovené ciele definované v stratégii, môže byť z dlhodobého hľadiska považovaný za výkonný. Pokiaľ je stratégia stanovená správne a sú kvalitne definované strategické ciele, záleží len na podniku, ako je schopný tieto ciele dosiahnuť. Pri posudzovaní budúcej úspešnosti podniku sa využívajú prístupy, ktoré uprednostňujú meranie výkonnosti a efektívnosti podniku z pohľadu zvýšenia jeho hodnoty a systémy merania výkonnosti, ktoré podporujú stratégiu podniku. 1 PODNIKOVÝ PROCES Detailnú definíciu pojmu proces vymedzuje Šmída nasledovne: Proces je organizovaná skupina vzájomne súvisiacich pod (sub) a aktivít (činností, ktoré prechádzajú jedným alebo viacerými organizačnými útvarmi (podnikový proces), či jedným alebo viacerými spolupracujúcimi podnikmi (medzipodnikový proces), ktoré spotrebúvajú materiálne, ľudské, finančné a informačné vstupy a ktorých výstupom je produkt, ktorý má hodnotu pre externého alebo interného zákazníka. [1] Vlastník procesu (vedúci procesu) je osoba, ktorá zodpovedá za celý proces, definuje zodpovednosti za jednotlivé čiastkové aktivity a je zodpovedná za dodržiavanie uvedených postupov. Inými slovami vlastníctvo procesu znamená proces navrhovať, identifikovať, merať, hodnotiť a zodpovedať za jeho celkový efektívny priebeh. Earl [1] delí podnikové procesy do štyroch skupín: 1. Kľúčové procesy: sú dôležité pre fungovanie podniku a priamo sa vzťahujú na externých zákazníkov, ich činnosť zvyčajne patrí medzi primárne aktivity hodnotového reťazca. Napr.: príjem a spracovanie objednávok. 2. Podporné procesy: podporujú kľúčové procesy a zaisťujú pre ne podmienky, vzťahujú sa na interných zákazníkov. Napr: riadenie ľudských zdrojov. 3. Procesy obchodnej siete: zložité a ťažko opísateľné procesy, ktoré ovplyvňujú priamo konkurencieschopnosť podniku, dotýkajú sa zákazníkov, dodávateľov a obchodných partnerov. 4. Manažérske procesy: týmito procesmi podnik plánuje, organizuje a riadi zdroje, čím ovplyvňuje vnútornú efektivitu podniku.

2 Obr. 1: Podnikový proces Zdroj: vlastné spracovanie Kľúčovým faktorom úspešnosti zlepšovania je ich spätná väzba. Väzba (tok) určuje postupnosť, že výstup niektorého z môže byť súčasne vstupom iného procesu. Na to, aby riadenie systému fungovalo podľa požiadaviek, je potrebná určitá forma regulácie. Ak sa má proces zlepšovať, musí byť pod kontrolou. Každý proces sa preto musí najprv naplánovať, potom zrealizovať a nakoniec kontrolovať. Proces, ktorý nie je priebežne zlepšovaný sa zhoršuje a jeho efekt vývojom konkurencie klesá. Obr. 2: Atribúty a aktivít Zdroj: [8]

3 Proces musí byť podrobne popísaný. Merateľnou charakteristikou, ktorá sa dá aplikovať na akýkoľvek proces je procesný atribút. Štruktúrovaný prístup, ktorý sa zameriava na kontrolovaný priebeh podnikových sa definuje ako Procesné riadenie (BPM - Business Process Management). Obr. 3: Obsah procesného riadenia PROCESNÉ RIADENIE - etapy 1. Hierarchizácia Štruktúra riadenia výkonnosti Identifikácia príležitostí zlepšovania 2. Identifikácia a analýza činností (aktivt) Riadenie výkonnosti Meranie výkonnosti Zlepšovanie Zlepšovanie 3. Tvorba procesných máp (modelovanie a vizualizácie ) Hodnotenie výkonnosti Zvyšovani e výkonnos ti Simulácia a optimalizácia Zdroj: [3] BPM predstavuje systémy, postupy, metódy a nástroje trvalého zaistenia maximálnej výkonnosti a neustáleho zlepšovania podnikových i medzipodnikových, ktoré vychádzajú z jasne definovanej stratégie podniku a ich cieľom je naplniť stanovené strategické ciele. Implementácia procesného riadenia v podniku vedie postupne k vytvoreniu procesne riadeného podniku, pričom významným nástrojom efektívneho riadenia je procesný model podniku, ktorý umožňuje jednotne, komplexne a prehľadne popísať všetky podnikové procesy, väzby medzi nimi a predstavuje silný nástroj pre zvyšovanie výkonnosti. [1] 2 ZLEPŠOVANIE PROCESOV Zlepšovanie (BPI Business Process Improvement) nastáva pri ich hodnotení a meraní. Ak sa na základe merania a hodnotenia zistia nedostatky, začína samotné zlepšovanie. Obr. 4: Priebežné zlepšovanie Popis súčasného stavu Stanovenie sledovaných metrík Sledovanie prevádzky procesu Meranie prevádzky procesu Návrh a implementácia zlepšení Zdroj: [4] Cieľom zlepšovania je dosiahnuť takú zmenu, ktorá bude v pozitívnom smere zvyšovať alebo znižovať úroveň procesu. Podniky musia byť flexibilné, ak si chcú udržať dobrú pozíciu na trhu a obstáť vo stále rastúcej konkurencii. Sú nútené k zlepšovaniu svojimi zákazníkmi, ktorí žiadajú stále lepšie produkty a služby. Existuje množstvo techník a metód, ktoré umožňujú zlepšovanie. Vybrané metódy zlepšovania sú uvedené v Tab. 2. Tab. 1: Porovnanie významných metodík zlepšovania podnikových Koncepty zlepšovania (BPI) TQM Benchmarking - Total Quality Management predstavuje dôsledné uplatňovanie kvality zameranej na spokojnosť zákazníka. Predstavuje postupné zlepšovanie, nevyžaduje zmenu organizačnej štruktúry a prináša mierne zmeny ako výsledok zlepšovacích opatrení. Metóda TQM je považovaná za metódu, ktorá predovšetkým vylepšuje terajší stav podniku, a to postupným zlepšovaním a odstraňovaním závad. - Umožňuje identifikovať procesy, ktoré sú neefektívne, a ktoré majú byť zlepšené. Podstatou tohto prístupu je porovnávanie procesu s podobným procesom, buď v inej časti podniku, alebo v inom podniku.

4 Kaizen CMM Six Sigma Teória obmedzení (Theory of Constraints - TOC) Ďalšou možnosťou je tzv. competitive benchmarking, ktorý pozostáva z analýzy dostupných informácií o konkurenčnom podniku. Tieto údaje môžu predstavovať cieľové hodnoty zlepšovania podnikových. Procesy v podniku by sa mali porovnávať s ideálnymi procesmi - najlepšími v danom odvetví. - Patrí ku klasickým japonským metódam a v podnikovej praxi tento systém znamená postupné a trvalé zlepšovanie vo všetkých oblastiach a na všetkých úrovniach. Pre túto metódu je charakteristická tímová spolupráca, tvorivé myslenie a stále hľadanie konsenzu. Je založená na mimoriadne dobrých pracovných vzťahoch, rešpekte voči starším a lepším a vzájomnej pomoci. Celý procesný prístup tejto metodiky vychádza z PDCA cyklu (plánuj, urob, skontroluj, uskutočni). Všetky aktivity, ktoré prístup Kaizen používa na odstráneneu plytvania, musia byť integrované v PDCA cykle. Zároveň všetky aktivity musia smerovať k neustálemu zlepšovaniu. Celková efektívnosť tohto prístupu sa prejavuje v zvyšovaní produktivity práce, v odstraňovaní plytvania, vo zvyšovaní výkonnosti pracovníkov a v konečnom dôsledku vo vytváraní pridanej hodnoty. - Capability Maturity Model je rodina modelov pre riadenie a zlepšovania v podnikoch, ktoré sa využívajú v kombinácii s metodikami a praktikami riadenia IT. Patrí sem: SA-CMM (Software Acquisition Capability Maturity Model), ktorý je určený pre podnik, ktorý si necháva vyvíjať softvér u dodávateľa. P-CMM (People Capability Maturity Model) - je CMM model zameraný na manažérstvo ľudských zdrojov CMMI (Capability Maturity Model Integration) - je model základných v podniku spolu s odporúčaniami ako ich efektívne implementovať. - Metodológia založená na viacerých princípoch: orientácia na zákazníka - dôraz na zvyšovanie spokojnosti zákazníka, orientácia na zamestnancov - motivácia a vytváranie príležitostí na zlepšenie pre každého zamestnanca, orientácia na dáta - dôraz na dôležitosť údajov, ich zber a analýza údajov, orientácia na procesy - všetko je proces prístup, a zlepšovanie každého procesu. - Základným pilierom metódy Six Sigma je metodika: DMAIC - pre vylepšenie už existujúceho procesu: Define - zadefinovať si ciele, ktoré chceme dosiahnuť, Measure - porozumieť procesu a zozbierať dáta, Analyze - analyzovať dáta a určiť hlavné problémy, Improve - vylepšiť proces jednotlivými nástrojmi Six Sigma, Control - pravidelná kontrola nového procesu. DMADV - pre vytvorenie nového, takmer bezchybného procesu: Define - zadefinovať si ciele, ktoré by mal nový proces naplniť, Measure - určiť, čo je podstatné pre klienta, odhadnúť možné riziká, Analyze - vymyslieť viacero alternatív a z nich vybrať tú najlepšiu, Design - doladiť proces, testovať na simuláciách, Verify - overiť a implementovať proces. - Vychádza z predpokladu, že hlavným cieľom podnikov je dlhodobo dosahovať maximálny zisk. Je to metóda riadenia a zvyšovania výkonnosti podniku systematickým odstraňovaním obmedzení. - Teória obmedzení tvrdí, že dôvodom, prečo podniky nedosahujú maximálny zisk je, že každý systém má aspoň jedno obmedzenie, ktoré zabraňuje systému dosiahnuť vyšší stupeň výkonnosti (vo výrobe sa môžeme stretnúť s pojmom úzke miesto). TOC ponúka päť-krokový systematický postup pre zlepšovanie výkonnosti podniku, založený na

5 Metóda zoštíhľovania (Lean Thinking) zlepšovaní výkonnosti najslabšieho článku podniku (obmedzenia). Je konštruovaných nasledovne: 1. Identifikuj systémové obmedzenia. 2. Rozhodni sa, ako využiť systémové obmedzenia. 3. Podriaď všetko ostatné vyššie uvedenému rozhodnutiu. 4. Odstráň systémové obmedzenie 5. Nebuď nečinný - Na podnikovej úrovni sa podľa TOC sledujú tri základné ekonomické ukazovatele výkonnosti - čistý zisk, návratnosť investícií a cash-flow. - Filozofia štíhleho myslenia vznikla na základe výrobných systémov Toyoty a Forda. Táto filozofia bola prispôsobená na široké využitie všade tam, kde organizácie vytvárajú pre svojich zákazníkov hodnotu. - Zoštíhľovanie musí zasiahnuť všetky procesy organizácie, vrátane dokumentácie systému riadenia kvality, životného prostredia a bezpečnosti. Je tiež úzko späté s výrobnými bunkami. Optimálnym spojením viacerých operácií do jednej bunky sa dá optimalizovať celkový výrobný proces znížením medzioperačných zásob, znížením prepravných operácií a zrýchlením jednotlivých výrobných operácií. Dôraz je kladený na rýchlu výmenu nástrojov, využitie strojov pre výrobu väčšieho množstva dielov, znižovanie skladových zásob dodávaním zákazníkom just-in-time, znižovaním prestojov a medzivýrobných skladov, prenesenie právomocí a zodpovednosti za výrobné procesy na výrobné tímy. Zdroj: [5], [7] Pri týchto metódach sa proces cyklicky opakuje, čím dochádza neustále k postupnému prírastkovému zlepšovaniu. Avšak, nakoľko je to postupný proces, nemusí v súčasnosti stačiť na neustále sa vyvíjajúci trh. Jedným z prístupov k dramatickým zmenám a dramatickému zlepšeniu je tzv. reinžiniering (BPR - Business Processs Reengineering) podnikových. Obr. 5: Model reinžinieringu Definícia rozsahu projektu Analýza potrieb a možností Vytvorenie novej sústavy Naplánovanie prechodu Implementácia Zdroj: [4] Jedná sa o prestavbu zásadne, radikálne a dramaticky. V extrémnych prípadoch je podnikový proces úplne nevyhovujúci, to znamená, že je potrebné ho zmeniť od počiatku. Obr. 6: Reinžiniering a jeho logické zjednodušenie v usporiadaní organizačnej štruktúry podniku Súčasnosť Budúcnosť Zdroj: [6] Významné metódy reinžinieringu podnikových sú bližšie popísané v nasledujúcej Tab. 3.

6 Tab. 2: Porovnanie významných metodík reinžinieringu Koncepty reengineeringu (BPR) Hammer, Champy Davenport Manganelli, Klein Kodak Krok 1: Príprava projektu Krok 2: Rekonštrukcia procesu 1. Uvedenie do reengineeringu 4. Poznanie 2. Identifikácia 3. Výber 5. Redesign 1. Vízia a ciele 3. Poznanie a meranie 2. Identifikácia 4. Informačné technológie 1. Príprava projektu 3. Vízia 2. Identifikácia 4a. Technický design 4b. Personálny design 1. Iniciácia projektu 2. Poznanie 5. Riadenie zmeny 3. Design nových 5. Riadenie zmeny Krok 3: Implementácia 6. Implementácia 5. Prototypovanie 6. Implementácia 5. Transformácia 4. Transformácia podniku 5. Riadenie zmeny Metodika DoD Metodika Aris Metodika PPP Metodika Kovářa - Vyvinutá americkým ministerstvom obrany, vznikla v r pod názvom Functional Process Improvement, za účelom radikálneho zníženia nákladov, má sedem princípov: zdieľanie informácií, podpora poslania podniku, funkčné vedenie, zníženie nákladov, cielená technológia, jednoduché rozhranie informačného systému a Just-in- Time. - Nedefinuje žiadny presný postup, ale poskytuje množstvo pohľadov a nástrojov k modelovaniu jednotlivých aspektov existencie a fungovania podniku. Táto metodika je úzko spätá s počítačovou podporou systémom ARISToolset. - Participatory Process Prototyping kombinuje nové metódy s tradičnými a podporuje navzájom prepojený vývoj, technológie a ľudského potenciálu. - Podľa autora F. Kovář sú odporúčané metódy prechodu k procesnému riadeniu chybné. podniky si neuvedomujú, že prechod od funkčného k procesnému riadeniu, má dve stránky technickú a ľudskú. Chyba manažérov podľa autora spočíva v nepochopení charakteru zmien, ktorými musí prejsť ľudský faktor. Navrhuje vlastnú novú metodológiu, ktorá pozostáva z ôsmych fáz: 1. Procesné riadenie a procesy v podniku, 2. Vytvorenie transformačných tímov a určenie vlastníkov, 3. Trénovanie práce s procesmi, 4. Príprava metriky a ukazovateľov, 5. Detailné oboznámenie pracovníkov so zmenou, 6. Výber pracovníkov, ktorí budú schopní pracovať v procesnom riadení, 7. Súbežné pracovanie oboch systémov, 8. Zmena organizačnej štruktúry. Zdroj: [2], [4] ZÁVĚR Rastúci tlak na konkurencieschopnosť podnikov v súčasnom prostredí globalizácie trhov vedie ich manažérov k snahe hodnotiť a riadiť podnikateľské aktivity s cieľom trvale zvyšovať výkonnosť podniku a posilňovať jeho postavenie na trhu. Úspešne sa môžu rozvíjať len tie podniky, ktoré

7 flexibilne reagujú na zmenené podmienky podnikania, sledujú a pravidelne vyhodnocujú úroveň podnikovej výkonnosti a investujú do jej zvyšovania. LITERATURA [1] ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha : Grada, s. ISBN [2] KOVÁŘ, F.; KOŽÍŠKOVÁ, H.; HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, K.: Teorie průmyslových podnikatelských systémů II [3] ŘEPA, V.: Podnikové procesy : procesní řízení a modelování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, s. ISBN [4] [5] KOVÁČ, M.: Reinžiniering podnikových [online]. ]. Dostupné na internete: [6] Komplexné riešenie pre manažment organizácie [online]. Dostupné na internete: [7] ZÁVADSKÝ, J.: Procesný manažment. Banská Bystrica: EF UMB, ISBN X. [8] KOŠTURIAK, J.: Procesné audity, meranie podnikových potenciálov a podnikové ukazovatele [online]. Dostupné na internete: tele.pdf Adresa autora: doc. Ing. Jaroslava Kádárová, PhD. Technická univerzita v Košiciach, Strojnícka fakulta, Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu, Němcovej 32, Košice, Jaroslava.Kadarova@tuke.sk

8 SELECTED APPROACHES TO MANAGING BUSINESS PROCESS PERFORMANCE Abstract Company s performance is a prerequisite for achieving the long-term competitiveness of enterprises in the current turbulent environment. The aim of business is to adapt to the existing requirements, whether economic, social, political, technical, environmental and otherwise, that are imposed on businesses. The methodology support is adapted to needs of management in all phases of the management process and at all levels of management. Aim of this article is to present selected approaches to performance management business processes. Key words Performance, business proces, Business Processs Reengineering JEL Classification G30