}w!"#$%&'()+,-./012345<ya

Transcription

1 Masarykova univerzita Fakulta informatiky }w!"#$%&'()+,-./012345<ya Procesní analýza oddělení Delivery SW firmy Diplomová práce Bc. Tibor Boháčik Brno, jeseň 2012

2 Prehlásenie Prehlasujem, že táto diplomová práce je mojím pôvodným autorským dielom, ktoré som vypracoval samostatne. Všetky zdroje, pramene a literatúru, ktoré som pri vypracovaní používal alebo z nich čerpal, v práci riadne citujem s uvedením úplného odkazu na príslušný zdroj. Vedúci práce: RNDr. Jaroslav Ráček, PhD. ii

3 Poďakovanie Rád by som sa poďakoval vedúcemu mojej diplomovej práce za cenné rady počas písania. Rovnako všetkým kolegom, ktorí so mnou participovali na projekte. iii

4 Zhrnutie Táto diplomová práca je zameraná na popis projektu Optimalizácie procesov v komerčnej spoločnostiabc s.r.o., pôsobiacej na trhu poskytovania IT služieb. V projekte sa používali základné nástroje využívané v biznis prostredí. Práca je rozdelená na teoretické a praktickú časť, pričom hlavný dôraz je kladený na popis skúseností získaných počas práce na projekte. iv

5 Kľúčové slová BPR, BPI, ITSM, ISO/IEC 20000, procesná optimalizácia v

6 Obsah Úvod Procesy Funkčné delenie procesov Hlavný proces (Core process) Podporný proces (Supply process) Riadiaci procesy (Managing process) Delenie podľa vzťahu k objektom Vnútropodnikové (Interné) Medzipodnikové (Externé) Optimalizácia procesov Business process reengineering (BPR) Business process improvement (BPI) Demingov cyklus PDCA Plánuj Rob Kontroluj Konaj Metodiky procesnej optimalizácie Hammer, Champy Kodak DoD ARIS Modelovanie procesov Event driven process chain (EPC) Universal Modeling Language (UML) Business Process Model and Notation (BPMN) Udalosti Činnosti Brány Spojovacie objekty Plavecké dráhy Artefakty

7 4 Kontrola kvality procesov ISO/IEC ITIL Praktická časť Spoločnosť ABC s.r.o Organizačná štruktúra spoločnosti Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery Fáza Kick off Analýza pôvodného stavu Zistenia Návrh a implementácia Prvá iterácia Druhá iterácia Manažérske procesy Ocenenie práce Riadenie rizika Proces plánovania kapacít Nasadzovanie SW balíčkov Riešenie zmenových požiadaviek Udržiavanie CMDB Proces rozpočtovania a účtovania Stanovenie úrovne služieb Riešenie problémov Riešenie incidentov Zaistenie kontinuity a dostupnosti Analýzu tiketu Liferay 1st Level support.. 46 Vykazovanie práce zákazníkom Technické procesy Pravidlá pre sieťové úložisko Delivery Vykonávanie výkonnostného testovania Vykonávanie auditu kvality portálu Vykonávanie bezpečnostného auditu Pravidlá práce s citlivými údajmi Vykonávanie profylaktickej kontroly Projektové a organizačné procesy Preberania projektov Vytváranie tiketov Analýzu Customer requestu Vykazovanie práce v Docházke Proces definovania novej Služby

8 6.4 Ukážkový proces Vykazovanie práce zákazníkom WBS Detailný popis procesu Diagram procesu Vyhodnotenie implementácie procesu Monitorovanie a vyhodnotenie Uzatvorenie projektu Záver

9 Úvod Nechaj človeka vyrábať niečo lepšie a predávať lacnejšie, ako to bolo vyrábané a predávané vždy pred tým a nechaj ho, aby sa pre to rozhodol a peniaze prídu. Henry Ford Znižovanie nákladov a zlepšovanie postupov práce je téma, ktorá rezonuje prakticky neustále v každej súkromnej spoločnosti. Procesná automatizácia a optimalizácia je jeden z najlepších nástrojov ako získať významnú konkurenčnú výhodu oproti ostatným dodávateľom produktov, alebo poskytovateľom služieb na trhu. K tomuto kroku pristupujú spoločnosti nachádzajúce sa v týchto situáciách. Spoločnosť nedokáže uspokojovať potreby svojich zákazníkov a jej konkurenti ju vytláčajú z pozície na trhu, riziko bankrotu je teda vysoké a vedeniu neostáva nič iné, ako k tomuto kroku pristúpiť. Organizácia je lídrom na trhu, ale vie, že konkurencia nespí a preto sa proaktívne snaží priebežne vylepšovať svoje procesy tak, aby mohla všetky biznis aktivity vykonávať s čo najväčšou efektivitou. Firma dokáže uspokojovať potreby svojich zákazníkov, ale vedenie si uvedomuje, že trh sa neustále mení a preto sa rozhodlo o rozšírení portfólia produktov, alebo služieb. Nakoľko poskytovanie dodatočnej služby vyžaduje nové postupy, prípadne úpravu tých súčasných. Táto tretia možnosť býva tým najčastejším motivátorom prečo prikročiť k optimalizácii pracovných postupov a táto diplomová práca popisuje presne tento typ procesnej optimalizácie. Napriek tomu, že úprava procesov, prípadne silnejšia verzia (získanie certifikátu ISO normy) je silným nástrojom, tak platí, že jeho správne zadefinovanie a používanie nie je úplne triviálne a v súčasnosti existuje mnoho spôsobov ako procesnú optimalizáciu vykonať. Hlavnými odlišnosťami sú úroveň ICT nástrojov, ktoré sú pre daný podnik rentabilné a vhodné, veľkosť spoločnosti a doména na ktorej spoločnosť pôsobí. Táto diplomová práca sa rovnako ako celý obor SSME tematicky nachádza na polceste medzi svetom informatiky a podnikového manažmentu. 4

10 Z informatiky si vyberá nutnosť použitia ICT nástrojov a ich popis a zo sveta manažmentu motiváciu prečo je výhodné vykonávať prácu efektívne. Dal som si za cieľ popísať jeden z mnohých postupov ako dosiahnuť zefektívnenie práce, pričom tento konkrétny postup je relevantný na doménu poskytovania ICT služieb a poskytovateľ služby je stredne veľká spoločnosť sídliaca v Brne. Samotná práca je rozdelená na dve hlavné časti, teoretickú a praktickú, pričom hlavný dôraz je kladený na praktickú stránku popisu procesnej optimalizácie na konkrétnom príklade. Teoretická časť je celá venovaná tematike procesov. Začína sa všeobecnou definíciou procesu a rozdelením tohto pojmu podľa všeobecne prijatých kritérií. Nasleduje vysvetlenie, čo to znamená procesná optimalizácia s popisom najznámejších metód. V tretej kapitole je už rozobratý konkrétny postup a štandardy, pomocou ktorých sa konkrétna procesná optimalizácia vykonáva. Teoretickú časť uzatvára kapitola nazvaná kontrola kvality procesov, v ktorej rozoberiem štandardy, pomocou ktorých je možné skontrolovať, či procesy tak, ako sú zadefinované zodpovedajú našim požiadavkám a či nie je nutné ich meniť. Ako už bolo spomenuté vyššie, tak hlavný dôraz tejto práce je kladený na praktickú stránku procesnej optimalizácie. Začiatok je venovaný predstaveniu spoločnosti, jej organizačnej štruktúry a domény, v ktorej firma pôsobí. Nasleduje popis samotného projektu optimalizácie na vybranom oddelení. Pretože samotný projekt nepostupoval presne podľa etáp popísaných v metodikách, ale fázy projektu boli etapami inšpirované, tak v každej pod kapitole, bude spresnená mnou použitá fáza a motivácia, prečo sa pristúpilo k zmene. Nakoľko kapacitné obmedzenie diplomovej práce neumožňuje popísať do detailov všetky procesy, tak som vybral jeden konkrétny, na ktorom sú vysvetlené všetky kroky a aktivity, ktoré sa počas projektu udiali. Diagramy zvyšných procesov sa nachádzajú v prílohách. 5

11 Kapitola 1 Procesy Každá odborná publikácia zameraná na procesné riadenie začína definíciou procesu. Nanešťastie medzi akademikmi nevládne konsenzus v jednej definícii tohto pojmu a niektoré definície podľa môjho názoru nepopisujú proces dostatočne. Za najdetailnejšiu a teda podľa mňa aj najsprávnejšiu považujem definíciu doktora Šmída, ktorý proces popisuje v knihe Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě ako: Organizovanú skupinu vzájomne súvisiacich činností a/alebo pod procesov, ktoré prechádzajú jedným alebo viacerými organizačnými útvarmi či jednou (podnikový proces), alebo viacerými spolupracujúcimi organizáciami (medzi podnikový proces), ktoré spotrebovávajú materiálne, ľudské, finančné a informačné vstupy a ktorých výstupom je produkt, ktorý má hodnotu pre externého alebo interného zákazníka [1 s. 29]. Proces na svoje spustenie vyžaduje určitý spúšťač? udalosť. Medzi základné typy udalostí sa radí: Vstup (informácia, ľudia, materiál), napríklad príchod objednávky do podniku Časová udalosť, spustenie procesu na základe presne stanoveného dátumu, prípadne časového okamihu Interná potreba zmeny, napríklad potreby inovovať službu, produkt, alebo projekt alebo dokument Výnimočný stav, výpadok, prípadne porucha zariadení v podniku [2] Vstupom procesu označujeme objekt, prípadne stav objektu na začiatku procesu pred pôsobením efektu procesu. Vstup môže byť spúšťačom procesu. Výstupom procesu je rovnaký objekt ako na začiatku procesu, respektíve jeho zmenený stav vyvolaný pôsobením procesu. (napr. hotový výrobok, objednávka a pod.). Pod pojmom Cieľový stav procesu rozumieme posledný definovaný stav procesu (napr. Dokončenie výrobku, Realizácia objednávky a pod.) 6

12 1. Procesy Okrem vyššie zadefinovaných súčastí procesu nám do procesov vstupujú aj ostatné charakteristiky. Jedná sa primárne o určenie cieľa a účelu. Dôležité je uvedomiť si role vstupujúce do procesu. Kto je zákazník (majiteľ výsledku procesu), podporný objekt (stroje, nástroje a ľudia procesom využívane, ale nespotrebované) a riadiaci objekt (rola zodpovedná za beh procesu), kvalitu výstupu procesu, ktorú dosiahneme za určitý čas pri určitých nákladoch. [2 str. 27] 1.1 Funkčné delenie procesov Procesy sa rozdeľujú na základe viacerých kritérií. Funkčné kritérium nahliada na procesy z hľadiska významu naplnenia cieľov v organizácii Hlavný proces (Core process) Podľa Josefa Fialu je hlavným procesom každý proces, ktorého príjemcom je externý zákazník danej spoločnosti [3]. Sú to všetky kľúčové činnosti podniku. Jedná sa hlavne o oblasť marketingu, predaja, účtovníctva, kvality, manažmentu ľudských zdrojov a financií a vývoja produktov. Zvyčajne sa jedná o primárne aktivity hodnotového reťazca Podporný proces (Supply process) Jedná sa o procesy, ktoré sa vzťahujú k internému zákazníkovi. Slúžia na podporu hlavných procesov. Sú pre externého zákazníka neviditeľné, ale zároveň sú kľúčové pre efektívne riadenie firmy (napr. zásobovanie materiálom, fakturácia, atď.) [3 s. 27] Riadiaci procesy (Managing process) Procesy, pomocou ktorých spoločnosť definuje svoju organizáciu a administratívne akty [2 str. 27]. Jedná sa primárne o manažérske rozhodnutia zamerané na stanovovanie cieľov organizácie, operatívne plánovanie atď. 1. Hodnotový reťazec? séria činností, v ktorých spoločnosť vezme surový materiál, ktorý pretaví do hotového produktu tým, že v každom kroku mu pridá určitú hodnotu.[15] 7

13 1. Procesy 1.2 Delenie podľa vzťahu k objektom Vnútropodnikové (Interné) Interné procesy prebiehajú v rámci jedného podniku, prípadne v rámci jeho čiastkových organizačných jednotiek. Činnosti sa hlavne vzťahujú k vlastným pracovníkom podniku. [2 str. 27] Medzipodnikové (Externé) Procesy prekračujúce hranice podniku. Vzťahujú sa k externým subjektom (napr. iným podnikom, štátnej správe, a pod.). Činnosť sa delí medzi viaceré subjekty, ktoré si vzájomne predávajú vstupy a výstupy (napr. riadenie obchodných zákaziek). [2 str. 27] 8

14 Kapitola 2 Optimalizácia procesov Zavedenie procesného riadenia v podniku v súčasnej dobe napriek svojej nespornej výhode nie je nástroj, ktorý spoločnosti automaticky získa žiadané postavenie na trhu. Medzi najhlavnejšie dôvody tohto stavu patrí rýchla zmena na trhu výrobkov a služieb, politickej situácie, zmena preferencií možných zákazníkov firmy a samozrejme technologické zmeny. Aby idea procesného riadenia prinášala skutočný úžitok, tak je potrebné procesy pravidelne aktualizovať, zlepšovať? optimalizovať. Poznáme dva hlavné prístupy k zmene procesov. Priebežné zlepšovanie procesov (Business process improvement) a Skokové zlepšovanie procesov (Business process reengineering) 2.1 Business process reengineering (BPR) BRI Skokové zlepšenie procesu predstavuje významnú zmenu vo fungovaní organizácie. Podľa definície znamená BPR úplný a radikálny redizajn biznis procesov tak, aby sa dostavil dramatický nárast v sledovaných metrikách výkonu, ako je napríklad cena, kvalita, služba a rýchlosť [4]. Definícia rozsahu projektu Analýza potrieb a mozností Vytvorenie novej sústavy procesov Naplánovanie prechodu Implementácia Obr. 2.1: Skokové zlepšenie procesu Zdroj:[5 str. 18] 2.2 Business process improvement (BPI) Jedná sa o systematický prístup k zlepšovaniu fungovania organizácie formou neustáleho postupného vylepšovania procesov. Metóda vznikla začiat- 9

15 2. Optimalizácia procesov BPI kom 80 tych rokov 20. storočia. Charakteristické je cyklické opakovanie všetkých činností spojených s optimalizáciou procesov. BPI je zameraná skôr na prístup Doing things right 1, ako na prístup Doing right things 2.[4]. Pop is súcasného stavu St an oven i e sledovaných metrík Sl ed ovan i e prevádzky procesu Meranie prevádzky procesu Návrh a implementácia zlepsenia Obr. 2.2: Priebežné zlepšovanie procesu Zdroj: [5 str. 17] 2.3 Demingov cyklus PDCA S pojmom postupného vylepšovania procesov (BPI) úzko súvisí tzv. Demingov cyklus (6), pomenovaný po americkom matematikovi a štatistikovi Williamovi E. Demingovi. Jedná sa o univerzálnu metódu zlepšovania procesov, produktov a služieb, ktorej podstatou cyklu je neustále sa opakujúce vykonávanie štyroch elementárnych krokov: Bc. Tibor Bohá#ik 1 of 1 Obr. 2.3: Demingov cyklus Zdroj:[6] V rámci domény poskytovania IT služieb zákazníkom sa Demingov cyk- 1. Doing things right robiť veci správne 2. Doing right things robiť správne veci 10

16 2. Optimalizácia procesov lus využíva primárne počas zavádzania a zlepšovania manažmentu služieb (ITSM) Plánuj Fáza plánuj slúži na zadefinovanie cieľov manažmentu služieb, požiadaviek na službu, rolí, oprávnení, kompetencií, prístupu k rizikám (primárne formu kategorizácie rizika a spôsob mitigácie rizík), metriky kvality poskytovania služby a spôsoby kontroly kvality poskytovania služby Rob Fáza Do je fázou implementačnou. Vstupom do etapy je výstup plánovania služby. Hlavne sa jedna o pridelenie finančných a nefinančných zdrojov pre zadefinovanie a poskytovanie služby, uvedenie konkrétnych osôb do zodpovedných rolí, riadenie zdrojov (ľudských, technických a informačných), riadenie procesov manažmentu služieb a následné monitorovanie a vyhodnocovanie v rámci manažmentu služieb Kontroluj Kontrola kvality poskytovania služby (prebieha formou kontroly jednotlivých procesov nutných zadefinovaných z dôvodu poskytovania služby) prebieha v dopredu určených intervaloch, ktoré sa môžu líšiť v závislosti na konkrétnom procese. Poskytovateľ služby meria kvalitu na základe dodržiavania parametrov Služby (kritérií kvality). Kontrolou sa zaoberajú osoby v roli vlastníka konkrétneho procesu/služby, interný audítorský tím a manažment poskytovateľa. Počas kontroly musia byť identifikované nezhody s požiadavkami príslušnej normy (v prípade, ak je služba certifikovaná) a následne počas najbližšej iterácie cyklu PDCA musia byť tieto nezrovnalosti odstránené. Medzi typické oblasti kontroly patrí (rozdelené podľa kontrolnej role): Vlastník služby/procesu Kontrola konkrétnych metrík procesu/služby Kontrola oprávnení Interný audítor Požiadavky normy Požiadavky definované podľa ITSM 11

17 2. Optimalizácia procesov Konflikty s inými normami, prípadnými postupmi v ostatných častiach organizácie poskytovateľa služby Efektivita poskytovania služby/vykonávania procesu Manažment poskytovateľa Vrcholový manažment je zameraný primárne na vhodnosť poskytovania služby z biznis pohľadu. Preskúmanie poskytovania služby prebieha formou: Konaj Spätnej väzby od zákazníkov Kontroly rizika Plánovania kapacít (ľudských, informačných a technických) Zmien, ktoré by mohli ovplyvniť poskytovanie služby, prípadne celý manažment služieb (zmeny ekonomické, politické a pod.) Cieľom je neustále zlepšovanie manažmentu služieb. Poskytovateľ by mal mať definovanú presnú politiku zlepšovania manažmentu služieb a samotnej služby. Podľa tejto politiky sa následne postupuje pri odstraňovaní nezhôd s normou, prípadne vylepšovaní slabých miest v systéme riadenia služieb poskytovateľa (zistených počas etapy Kontroluj).[6] Manažment zlepšovania obsahuje hlavne tieto súčasti: Ciele pre zlepšovanie v nasledujúcich oblastiach Kvalitnejšie využitie zdrojov, zvýšenie produktivity, zlepšovanie procesov a postupov, zvýšenie kvality poskytovanej služby Uistenie, že zlepšenia sú implementované Implementované zlepšenia sú merateľne vyhodnocované 2.4 Metodiky procesnej optimalizácie Nakoľko procesný reengineering prebieha v nejakej podobe prakticky každej spoločnosti (komerčnej, nekomerčnej, akademickej, samospráve aj štátnej správe) sveta, tak z dôvodu kultúrnej a funkčnej odlišnosti nie je možné vytvoriť/používať práve jednu dokonalú metodiku pre procesnú optimalizáciu. Z tohto dôvodu existuje veľké množstvo postupov, ako dosiahnuť cieľ, pričom každý sa líši pohľadom na problematiku. V tejto kapitole ukážem niekoľko najpoužívanejších. 12

18 2. Optimalizácia procesov Hammer, Champy Metodika Hammer Champy patrí medzi tzv. klasické formy reengineeringu, pričom ich pohľad na problematiku procesov je akademicko/konzultantský. Reeingeneering chápu ako radikálnu rekonštrukciu kritických podnikových procesov. Metodika bola vytvorená v akademickom prostredí (v štruktúrach MIT). Pohľad akademický v prípade reengineeringu procesov neberie v úvahu socio-personálne potreby a pohľad konzultantský preferuje rýchle a lacné riešenia. Metodika je vhodná pri potrebe použiť radikálny prístup ku zmene procesov. Vhodná je hlavne v prípade existenčných problémov spoločnosti. Ako najväčšie riziko vnímajú neochotu zamestnancov spolupracovať na zmene postupov práce a tiež nejasné ciele manažmentu spoločnosti. Ich metodika sa skladá zo šiestich hlavných krokov: [5 str. 38] Tabuľka 2.1: Metodika Hammer Champy Zdroj: [5 str. 38] Krok Cieľ Uvedenie reengineeringvody Vrcholový manažment spoločnosti popíše dô- nutné k reengineeringu a zároveň prednesie víziu cieľového stavu. Identifikácia procesov Všeobecný prehľad o firemných procesoch. Hlavný dôraz sa kladie na ich vzájomnú interakciu. Znázornené sú graficky. Výber procesov k reengineeringu Spoznanie vybraných procesov Redizajn vybraných procesov Implementácia zmenených procesov Cieľom je vybrať tie procesy, ktorých zmena prinesie spoločnosti pozitívny efekt a tiež všetky procesy, ktorých zmena je bezproblémová. Analýza a popis očakávaného výkonu vybraných procesov po reengineeringu. Navrhne sa zmena vybraných procesov. Prebehne implementácia zmenených procesov v spoločnosti Kodak Metodika Kodak je druhým zo zástupcov tzv. klasickej formy reengineeringu. Vyvinutá bola pre interné potreby spoločnosti Kodak. Primárnym použitím tejto metodiky je riešenie problémov veľkých nadnárodných spoločností [5 13

19 2. Optimalizácia procesov str. 40]. Metodika kladie dôraz na ľudskú stránku reengineeringu. jedná sa o citlivejší prístup ku zmene. Snaha je neustále presúvať čo najväčšie množstvo činnosti na nástroje ICT. Z tohto dôvodu je táto metodika je vhodná hlavne pre veľké spoločnosti, ktoré si môžu dovoliť investície do ICT nástrojov. Tabuľka 2.2: Metodika Kodak Zdroj: [5 str. 40] Krok Inicializácia projektu Spoznanie procesov Dizajn nových procesov Transformácia podniku Riadenie zmeny Cieľ Kľúčový krok. Jedná sa o detailný plán projektu, všetkých administratívnych pravidiel a procedúr, zaistenie prístupov a oprávnení. Zaistenie rovnakej úrovne znalostí procesov v celom projektovom tíme. Vytvorenie procesného modelu celej organizácie. Zadefinovanie vlastníkov (manažérov) jednotlivých procesov. Navrhnutie nových procesov, je potrebné neustále zvažovať nasadenie možných ICT nástrojov, ktoré by mohli konkrétne procesy vylepšiť. Posledným krokom tejto etapy je naplánovanie pilotnej prevádzky procesov. Prebieha samotná implementácia novo definovaných procesov v štruktúrach organizácie. Počas tohto kroku dochádza k prispôsobeniu infraštruktúry potrebám procesov. Krok prebieha paralelne s predchádzajúcimi krokmi. Cieľom tohto kroku je odstraňovanie bariér, ktoré sa vyskytli počas reengineeringu DoD Metodika amerického ministerstva obrany. Vytvorená bola ako odpoveď na geopolitické zmeny uskutočnené na začiatku 90. rokov 20. storočia. Metodika je vhodná hlavne pre orgány štátnej správy a samosprávy. V rámci metodiky definovali zlepšenie procesov pomenované ako Functional Process Improvement (FPI) takto: 1. Množina definovaných cieľov úradu a stratégia ich dosiahnutia 2. Aplikácia štruktúrovanej metodiky na popis súčasného a žiadaného budúceho stavu štruktúry organizácie, cieľov a užívateľských požia- 14

20 2. Optimalizácia procesov daviek 3. Program prírastkových zmien procesov a dát vykonávaných pomocou funkčných, technických a ekonomický analýz FPI sa skladá z nasledujúcich krokov: Tabuľka 2.3: Metodika DoD Zdroj: [5 str. 42] Krok Strategické plánovanie Plánovanie procesov a infraštruktúry Cieľ Vytvorenie/ úprava strategických cieľov organizácie. Globálny popis organizácie: Vecný plán organizácie Zmapovanie súčasných procesov Zmapovanie funkčnej architektúry organizácie Procesná analýza Konštrukcia procesov a infraštruktúry Naplánovanie a prevedenie zmeny Popis súčasného stavu a možností ako zlepšiť procesy. Vytvorenie kompletného modelu organizácie a jej infraštruktúry. Popis súčasného stavu a možností zlepšenia procesov. Metodika stojí na niektorých základných princípoch: 1. Informácie musia byť zdieľané naprieč organizáciou, sú považované za spoločný majetok organizácie. Všetok obsah dát musí podporovať strategické ciele organizácie 2. Organizácia musí mať funkčné a kompetentné vedenie 3. Náklady sú počítané ako hlavné kritérium pri rozhodnutí o vykonaní reengineeringu 4. Zvolená technológia musí priamo podporovať procesy 5. Užívateľské rozhrania musia byť jednoduché 15

21 2. Optimalizácia procesov 6. Informácie a podpora musia byť dodávané presne v čase, keď sú potrebné (princíp Just-in-Time) [5 str. 42] ARIS Metodika ARIS predstavuje moderný prístup k procesnému reengineeringu. Je primárne určená komerčným spoločnostiam. Princíp je postavený na piatich základných pohľadoch na organizáciu: Organizačný pohľad Popisuje vzťahy medzi pracovníkmi Dátový pohľad Predstavuje pohľad na dáta organizácie, ktoré sú menené počas určitých udalostí a menia sa z určitého stavu do iného stavu Procesný pohľad Integruje jednotlivé pohľady na podnik. Obsahuje popis všetkých podnikových procesov Funkčný pohľad Obsahuje popis jednotlivých funkcií systému, alebo jeho časti Výkonový pohľad Jedná sa o hlavný nástroj na priebežné zlepšovanie procesov. Jedná sa o metriky kvality procesov Metodika je svojim zameraním vhodná primárne na použitie v štátnej správe. Pri použití v súkromnom sektore sa výhodnosť jej použitia znižuje. 16

22 Kapitola 3 Modelovanie procesov Procesy sú modelované na základe použitia, ku ktorému sú určené. V súčasnej dobe sú najpoužívanejšími metódami zaznamenania aktivity tieto tri: Event driven Process Chain (EPC) Universal Modeling Language (UML) Business Process Model and Notation (BPMN) 3.1 Event driven process chain (EPC) EPC je jazyk typu Activity on node využívaný na platformách SAP a ARIS na modelovanie biznis procesov. Základnými súčasťami jazyka sú: 1. Aktivita (funkcia) graficky je označovaná zeleným obdĺžnikom. Aktivita predstavuje akciu, ktorá má byť vykonaná 2. Udalosť (Event ) reprezentovaná je červeným šesťhranom. Udalosť predstavuje určitý stav, ktorý nastane po, alebo pred nejakou Aktivitou 3. Pravidlá (Rules) reprezentované sivým kosoštvorcom. Pravidlá sú logické operátory AND, OR XOR slúžiace na prepojenie jednotlivých aktivít 4. Prepojenie (Connection) graficky zobrazené šípkou. Predstavuje spojenie konkrétnych aktivít [7] 3.2 Universal Modeling Language (UML) UML je grafický jazyk používaný pri vývoji SW produktov na komplexný popis systému. Skladá sa z 14 diagramov. Jazyk bol vytvorený v roku 1994, v roku 2007 vyšla verzia 2.0. Momentálne je najaktuálnejšia verzia

23 3. Modelovanie procesov Diagramy jazyka UML: Diagram tried, Diagram komponent, Diagram zloženej štruktúry, Diagram nasadenia, Diagram balíčkov, Diagram objektov, Diagram aktivít, Diagram prípadov použitia, Stavový diagram, Sekvenčný diagram, Diagram komunikácie, Diagram prehľadu interakcií a Diagram časovania. [8] 3.3 Business Process Model and Notation (BPMN) BPMN je grafický jazyk, ktorého úlohou je dostatočne jednoducho popísať aj zložité biznis procesy. Idea je konštruovať jednoduché diagramy popisujúce biznis procesy za pomoci obmedzeného počtu grafických elementov. Jazyk vznikol v roku 2004 pod záštitou Business process Management Initiative (BPMI). V súčasnej dobe je jazyk BPMN vo verzii 2.0 a pozostáva z grafických elementov nachádzajúcich sa v štyroch základných kategóriách: Tokové objekty (Flow objects) Udalosti (Events) Činnosťami (Activities) Bránami (Gateways) Spojovacie objekty (Connecting objects) Sekvenčný tok (Sequence flow) Tok správ (Message flow) Asociácie (Association) Plavecké dráhy (Swim lanes) Bazény (Pools) Dráhy (Lane) Artefakty (Artifacts) Dátové objekty (Data objects) Skupiny (Groups) Anotácie (Anotation) 18

24 3. Modelovanie procesov Udalosti Pojmom udalosť sa označuje akákoľvek aktivita, ktorá je spojená s procesom. Môže sa jednať o prijatie/poslanie správy, zmena stavu objektu a pod. Poznáme tri typy udalostí: Počiatočná udalosť - Počiatočnou udalosťou proces začína. Jedná sa o úvodný podnet pre spustenie procesu. Môže sa jednať o prijatie správy, uplynutie časového úseku, alebo splnenie biznis pravidla. [5 str. 131] Poznáme tieto počiatočné udalosti: Start, Message, Timer, Error, Compensation, Parallel Multiple, Escalation, Signal, Multiple, Conditional Obr. 3.1: BPMN počiatočné udalosti Zdroj: Autor Koncová udalosť - Udalosť, ktorou proces končí. je spojená s nejakým výsledkom procesu (poslaná správa, atď.). [5 str. 131] Poznáme tieto koncové udalosti: None, Escalation, Message, Error, Cancel, Compensation, Signal, Multiple, Terminate Obr. 3.2: BPMN koncové udalosti Zdroj: Autor Medzikrok Podstatná udalosť vo vnútri procesu (napr. uplynutie časového intervalu a pod.). [5 str. 131] Rozlišujeme Throw a Catch udalosti.poznáme celkovo 11 medzikrokov: Parallel Multiple, Escalation, Message, Timer, Error, Cancel, Compensation, Conditional, Signal, Multiple 19

25 3. Modelovanie procesov Obr. 3.3: BPMN medzikroky. Ohraničené sú typu Throw, neohraničené sú typu Catch Zdroj: Autor Činnosti Činnosti reprezentujú určitú aktivitu, ktorá sa vykonáva. Môžu byť atomické Úloha, alebo komplexné Pod proces. [9] Atomické činnosti sa delia do siedmich kategórií: Send Task, Receive Task, User Task, Manual Task, Business Rule Task, Service Task, Script Task. Graficky sa označujú ako obdĺžnik s zaguľatenými rohmi. Obr. 3.4: BPMN atomické činnosti (Úlohy) Zdroj: Autor Komplexné činnosti (pod procesy) sú reprezentované samostatným diagramom. Môžu byť typu: Embeded, Reusable, Transaction, Ad-hoc a Event Obr. 3.5: BPMN Atomická činnosť (Úloha) a pod proces Zdroj: Autor 20

26 3. Modelovanie procesov Brány Brána v procese popisuje miesto, kde sa schádzajú/rozchádzajú rôzne alternatívne cesty (vetvy procesu). [5 str. 132] Okrem brán primitívnych typov XOR a AND poznáme aj Event-based, inclusive a Complex. Obr. 3.6: BPMN Brány Zdroj: Autor Spojovacie objekty Medzi základné spojovacie objekty patrí: Sekvenčný tok (vyjadruje poradie, v akom budú jednotlivé úlohy, alebo pod procesy v procese vykonávané). V BPMN sú tri základné typy sekvenčných tokov: Základný typ vyjadruje vzťah následnosti zdrojového a cieľového objektu Podmienkový typ pred pokračovaním toku, je nutné splniť podmienku Defaultný sekvenčný tok v prípade použitia brány XOR určuje, ktorou cestou bude tok pokračovať, ak nebudú splnené podmienky ani pre jeden objekt Tok správ slúži na znázornenie prenosu správ medzi dvomi entitami (entita je reprezentovaná bazénom) Asociácia slúži na pripojenie informácie k objektu. [5 str. 133] Plavecké dráhy Každý bazén zobrazený na diagrame predstavuje jednu entitu, na nasledujúcom obrázku sa jedná o entity Veľkoobchod a Maloobchod vstupujúce do procesu. Z dôvodu zjemnenia rozdelenia pohľadov na proces môžu byť bazény rozdelené na jednotlivé dráhy. Dráhy demonštrujú iný pohľad na proces z vnútra entity (V prípade obrázku 3.7 sa jedná o Boba a Carlosa). 21

27 3. Modelovanie procesov Obr. 3.7: BPMN Bazén a plavecké dráhy Zdroj: Autor Artefakty Artefakty slúžia na použitie dodatočných informácií v procese. Jedná sa konkrétne o: Obr. 3.8: BPMN Artefakty Zdroj: Autor Anotáciu krátky blok textu, ktorý slúži na doplnenie informácii o konkrétnom objekte Skupina (Group) Množina aktivít vytvorená za účelom dokumentácie, alebo analýzy (10) Dátový objekt uchováva informácie o forme, ako sa mení obsah dokumentu počas procesu Databanka predstavuje miesto, ktoré uchováva informácie/dáta aj po skončení procesu. IT Systém objekt predstavuje ľubovoľné IT riešenie, ktoré vstupuje do procesu (typicky sa jedná o intranetové riešenie a pod.) 22

28 Kapitola 4 Kontrola kvality procesov Kontrola kvality procesov a poskytovania služby pomocou určitých metrík je jediný spôsob, ako poskytovať službu pre zákazníkov v kvalite, akú požadujú. Jedným z medzinárodne uznávaných štandardov je certifikát ISO/IEC ISO/IEC Jedná sa o normu kvality systému riadenia a poskytovania služieb. Norma bola schválená v roku Zavádza komplexný prístup ku riadeniu a poskytovaniu efektívnych služieb. [11] Norma definuje, že poskytovanie služby zabezpečuje Systém riadenia služby (anglicky SMS) primárne zabezpečované týmito procesmi: 1. Ustanovenie systému riadenia služieb a jeho zlepšovania 2. Manažment dokumentácie 3. Riadenie zdrojov 4. Plánovanie nových, alebo zmenených služieb 5. Návrh a vývoj nových nebo zmenených služieb 6. Prechod na novou nebo zmenenou službu 7. Manažment Incidentov a požiadaviek služby 8. Manažment problémov 9. Manažment konfigurácií 10. Manažment zmien 11. Manažment uvolnenia a nasadenia 12. Manažment kontinuity a dostupnosti 23

29 4. Kontrola kvality procesov 13. Manažment kapacít 14. Manažment úrovne služieb 15. Manažment rozpočtovania a účtovania 16. Manažment informačnej bezpečnosti 17. Riadenie vzťahov s biznisom 18. Manažment dodávateľov 19. Manažment výkazov. [12] 4.2 ITIL Information Technology Infrastructure Library (ITIL) je podľa oficiálnej definície: Sada publikácií s najlepšími praktikami pre správu služieb IT. Knižnica ITIL je vlastnená Úradom vlády Jej Veličenstva. Poskytuje návod na zaistenie kvalitných služieb IT a potrebných podporných procesov, funkcií a ďalších služieb. Rámec ITIL je založený na životnom cykle služby (stratégia služieb, návrh služieb, prechod služieb, prevádzka a neustále zlepšovanie služieb). Každá z týchto fáz má svoju vlastnú publikáciu. [13 s. 60] 24

30 Kapitola 5 Praktická časť V praktickej časti sa budem venovať popisu projektu Optimalizácie vybraných procesov oddelenia Delivery v spoločnosti ABC s.r.o. Začiatok praktickej časti je venovaný predstaveniu spoločnosti, oddelenia a popisu jednotlivých rolí vystupujúcich v procesoch. Nasledujúca časť bude venovaná popisu projektu Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery, analýze pôvodného stavu, motivácii uskutočnenia projektu, predstaveniu výslednej vízie, popisu všetkých relevantných procesov, spôsobov optimalizácie a metodík kontroly. Koniec praktickej časti bude obsahovať zhrnutie projektu. Vyhodnotenie priebehu projektu formou Výstupnej správy/protokolu projektu. 5.1 Spoločnosť ABC s.r.o. Spoločnosť ABC s.r.o. (ďalej už len ABC, alebo spoločnosť) bola založená v roku 1999 ako dcérska spoločnosť nadnárodnej aliancie, jedného z najväčších dodávateľov ICT v strednej a východnej Európe. So 120 kmeňovými zamestnancami patrí medzi stredne veľké spoločnosti. Hlavné sídlo firmy sa nachádza v Prahe a vývojárska pobočka je v Brne. Jedná sa o spoločnosť so silným technologickým zameraním pôsobiaca na trhu portálových riešení, poskytujúcu široké portfólio služieb a produktov podľa požiadaviek zákazníka (intranetové a extranetové riešenia, ECM, DMS, atď.). Všetky poskytované služby sú poskytované s ohľadom na čo najvyššiu kvalitu a certifikované podľa noriem ISO 9001:2008 Quality Management System, ISO/IES IT Service a ISO/IEC Information Security. 5.2 Organizačná štruktúra spoločnosti Spoločnosť využíva silnú maticovú organizačnú štruktúru riadenia. [14] Z pohľadu funkčnej špecializácie je za základnú organizačnú jednotku považovaná organizačná jednotka (Organization unit) (ďalej len unita, alebo oddelenie), 25

31 5. Praktická časť v ktorej sú zoskupení zamestnanci spoločnosti ABC s rovnakou, alebo veľmi podobnou náplňou práce. abc_organizacna_struktura Na čele každej unity stojí manažér (unit manažér). Kompletná štruktúra spoločnosti je zakreslená na obrázku č. 5.1 Organizational Unit 1 Organizational Unit 5 Organizational Unit 2 Organizational Unit 6 Sales Department Organizational Unit 10 (Delivery) Financial Department Organizational Unit 11 CEO Office SW Development Department IM & ECM Organizational Unit Organizational Unit 7 IBM AT Account Unit Organizational Unit 8 Operations Department Prague Office Unit Organizational Unit 9 ICT Department Q&S Unit Obr. 5.1: Organizačná štruktúra spoločnosti ABC Zdroj: Autor Všetky komerčné aktivity sú riadené formou projektov (dočasná predmetná špecializácia), ktoré prechádzajú naprieč oddeleniami. Zodpovednosť za konkrétny projekt má projektový manažér daného projektu. Výnimku má poskytovanie služby Podpora SW, ktorú majú na starosti výlučne členovia oddelenia Delivery. Zodpovednosť za poskytovanie služby má Servisný manažér. Oddelenie patrí pod portálovú vetvu (Portal OU2) oddelenia softvérového vývoja (SW Development department). Bc. Tibor Bohá#ik 1 of

32 5. Praktická časť Poslaním oddelenia je poskytovať Službu podpora a vývoj IT riešenia (ďalej len Podpora SW ) a vykonávať Bezpečnostného auditu, Výkonnostného auditu a Auditu kvality portálu. Celkový počet interných členov oddelenia je 9. Počet inštancií služby Podpora SW je v súčasnej dobe 12. Pri poskytovaní služieb vstupujú do procesov aj zástupcovia iných organizačných útvarov. Detaily o jednotlivých roliach vystupujúcich v procesoch relevantných pre oddelenie Delivery sú popísané v tabuľke č. 5.1 Tabuľka 5.1: Popis rolí v oddelení Delivery Zdroj: Autor Rola Skratka Detailný popis činnosti a zodpovednosti Manažér služieb MS Osoba zodpovedná za kvalitu poskytovaných služieb oddelenia Delivery na všetkých inštanciách služieb. Prvý eskalačný kontakt v prípade riešenia nezhôd medzi zástupcami zákazníka a poskytovateľa služby. Okrem toho osoba v roli MS schvaľuje novo definované služby a zmeny na už existujúcich službách. Schvaľuje nastavenie parametrov úrovne služieb (SLA), návrhy zmlúv a kontroluje SM pri poskytovaní konkrétnych inštancií služby. V súčasnej dobe osoba v roli MS vystupuje ako Unit manažér oddelenia Delivery. Servisný manažér SM Servisný manažér má za úlohu definovanie a monitoring všetkých parametrov na všetkých zverených inštanciách služby Podpora SW podľa platných zmlúv. Do kompetencií patrí tiež správa portfólia projektov podpory, manažérsky dohľad nad procesom preberania nových projektov do režimu podpory, budovanie vzťahov so zákazníkmi, manažérsky dohľad nad definovaním a tvorbou nových služieb podľa ITIL v3 a definovanie pravidiel, postupov a procesov oddelenia Delivery tak, aby zodpovedali norme ISO/IEC a frameworku ITIL v3. 27

33 5. Praktická časť Rola Skratka Detailný popis činnosti a zodpovednosti Vlastník služby VS Osoba v roli vlastníka služba vystupuje ako osoba zodpovedná za úspešné definovanie a monitorovanie zverenej služby. V prípade služby Podpora SW je vlastníkom služby SM. Podpora SUP V roli SUP sa nachádzajú všetci technický pracovníci oddelenia (vývojári, administrátori, team líder) oddelenia Delivery, ktorí participujú na všetkých inštanciách všetkých služieb poskytovaných oddelením. Zodpovedná osoba ZO Rola ZO predstavuje agregované označenie pre osoby v roliach SUP a SM v niektorých vybraných procesoch. Zákazník Z V roli Zákazník je každý zástupca objednávateľa konkrétnej inštancie služby poverený komunikovať s poskytovateľom služby. Zástupca Sales ZS V roli ZS vystupuje zamestnanec spoločnosti ABC s.r.o. začlenený do Sales Department s oprávnením vykonávať dané činnosti v konkrétnych procesoch. Fakturant F V roli Fakturant vystupuje zamestnanec spoločnosti ABC s.r.o. začlenený do Sales Department poverený fakturáciou. Chief technology officer CTO V roli CTO vystupuje člen top manažmentu spoločnosti ABC s.r.o. V súčasnej chvíli sa jedná o osobu zodpovednú za SW Development Department. 28

34 Kapitola 6 Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery faze_projektu Cieľom projektu je zvýšiť kvalitu poskytovaných služieb (primárne služby Podpora SW ) a zároveň znížiť priemerné náklady na jednu inštanciu Služby. Motiváciou pre tento krok je zvýšenie konkurencieschopnosti spoločnosti ABC na trhu poskytovania podpory SW produktov (pomocou zníženia nákladov a zvýšenia kvality práce) a tým zvýšenie hodnoty, ktorú táto služba zákazníkovi prináša. Projekt je rozdelený do štyroch hlavných etáp, myšlienkovo vychádzajúcich z Champyho metodiky BPR a rešpektujúcich hlavné etapy BPM mierne upravené tak, aby viac rešpektovali špecifické potreby tohto projektu. Konkrétne sa jedná o: Kick off Analýza pôvodného stavu Návrh a implementácia Monitorovanie a vyhodnotenie Obr. 6.1: Etapy projektu Optimalizácia procesov oddelenia Delivery Zdroj: Autor Stručný popis jednotlivých fáz projektu je možné zistiť z obrázku 6.2. Detailnému popisu jednotlivých fáz je venovaný priestor v samostatných podkapitolách tejto práce. Modelovanie a definovanie procesov prebiehalo nad platformou Activiti. Testovanie kvality procesu prebiehali vždy na základe zadefinovaných kvantitatívnych, alebo kvalitatívnych metrík. Všetky procesy, u ktorých bolo relevantné vytvárať grafický model, sú v prílohe tejto práce. Nakoľko nie je z kapacitných dôvodov možné v tejto diplomovej práci popísať zmenu všetkých procesov oddelenia, tak každá etapa bude demonštrovaná na vzorovom procese. Diagramy popisujúce všetky procesy sa nachádzajú v prílohe tejto práce. Prvá fáza projektu začala a ukončenie 29

35 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery projektu je naplánované ku dňu Za úspešné ukončenie projektu zodpovedá Servisný manažér, v jednotlivých fázach projektu vystupujú všetci členovia oddelenia Delivery. Výška celkových nákladov projektu je vypočítaná podľa vzorca: CN = NL + NLK + ON 1. CN predstavuje celkové náklady projektu 2. NL sú náklady na zakúpenie licencií nutných pre uskutočnenie projektu vyjadrené v CZK 3. NLK sú náklady na ľudský kapitál vyjadrené podľa potreby buď v CZK alebo v MD (človeko-dňoch) 4. ON označuje ostatné náklady vstupujúce do projektu (napr. právne služby, marketingové výdaje, atď.). Z dôvodu požitia výlučne nástrojov pod opensource licenciou bez poplatku a absencii ostatných nákladov sa pre jednoduchosť zvolila ako základná nákladová jednotka projektu 1MD (1 človeko-deň práce). Celkový rozpočet projektu bol stanovený na 100MD, dotácia MD je popísaná v obrázku 6.2. Projekt je detailne popísaný a identifikovaný v tabuľke 6.2 Logický rámec projektu. Všetky technológie nutné pre úspešné dokončenie projektu konkrétny účel ich použitia sú z dôvodu prehľadnosť popísané v tabuľke 6.1. Tabuľka 6.1: Popis programového vybavenia Zdroj: Autor Účel Názov Detailný popis technológie Udržiavanie projektovej dokumentácie DMS Alfresco 1 Produkt spoločnosti Alfresco, ktorý slúži na uchovávanie a zálohu dokumentov o projektoch (zmluvy, akceptačné protokoly, ponuky, atď.), ktoré nemajú prevádzkový charakter. Sledovanie nákladov Docházka Produkt spoločnosti ABC s.r.o., ktorý slúži ako jednotný dochádzkový systém. Docházka umožňuje exportovať interné nákladové výkazy

36 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery Účel Názov Detailný popis technológie Sledovanie stavu JIRA 2 JIRA je produkt spoločnosti Atlassian, práce. Vykazovanie práce zákazníkovi ktorý slúži na sledovanie postupu práce na požiadavkách. Základnou jednotkou je tzv. tiket. Požiadavky sú popísané v jednotlivých tiketoch. Postup práce je sledovaný pomocou Workflow tiketu. Udržiavanie prevádzkovej dokumentácie WIKI Produkt spoločnosti Atlassian, ktorý slúži Confluence 3 na uchovávanie prevádzkovej dokumentácie o jednotlivých projektoch. Obsahuje tiež popis detailnejší výklad jednotlivých procesov oddelenia Delivery

37 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery Obr. 6.2: Detailný popis jednotlivých etáp projektu Zdroj: Autor 32

38 etapa_kick_off 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery 6.1 Fáza Kick off Prvá fáza projektu spočíva v stanovení cieľov, ktoré by sa v rámci projektu mali naplniť, stanovení rozpočtu projektu, určení zodpovednosti za projekt, metriky určujúce úspech projektu a míľniky ohraničujúce jednotlivé etapy projektu. MS Pr ij at ie strategickeho rozhodnutia Logicky ramec projek tu SM Vytvorenie logickeho ramca projektu Odkomunikovanie rozhodnutia Obr. 6.3: Fáza Kick off Zdroj: Autor Organizačne táto fáza prebiehala formou porady SM a MS, v rámci ktorej prebehol brainstorming nad možnosťami najlepšej stratégie projektu. Výsledkom kick off sú ciele, prostriedky, aktivity a metriky plnenia definované v Logickom rámci projektu. Počas etapy sa rozhodlo, že najvhodnejšie bude, ak na etape Návrh a implementácia budú participovať technický pracovníci oddelenia, aby procesy neboli prijaté o stola výlučne manažérskym rozhodnutím. Mitiguje sa tak riziko prílišnej administratívnej záťaže procesu a rovnako sa minimalizuje riziko, že proces nebude prijatý a dodržiavaný technickými pracovníkmi oddelenia. Ako ideálna sa zvolila stratégia tvoriť procesy na základe skutočných postupov od jednotlivých vývojárov a tie následne prispôsobiť požiadavkám normy. Nutnou podmienkou úspešného ukončenia projektu bola zvolená povinnosť absolvovať necertifikačný audit ISO/IEC dňa Táto požiadavky určila míľniky platné pre etapy Analýza ( ) a Návrh a implementácia ( ). Etapa Monitorovanie a vyhodnotenie bude uskutočnená v poslednom kvartáli roku Bc. Tibor Bohá#ik 1 of 1 33

39 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery Tabuľka 6.2: Logický rámec projektu Zdroj: Autor Logický rámec projektu Objektívne overiteľné indikátory Celkový cieľ Upraviť súčasné procesy oddelenia tak, aby bolo možné dosiahnuť vyššiu efektivitu práce pri splnení požiadaviek normy ISO/IEC Špecifické úlohy Vyšší priemerný počet projektov na jedného technického pracovníka oddelenia. Kvalitnejšie služby pre zákazníkov. Vyššia dohľadateľnosť informácií pri riešení sporov so zákazníkom. Vyššia transparentnosť pri vykazovaní práce. Zdroje pre overenie Confluence JIRA Zmapovať všetky procesy Odhaliť úzke hrdlo procesov Optimalizovať procesy Simulovať procesy Propagovať zmeny vo vnútri spoločnosti Propagovať zmeny smerom k zákazníkom Procesy budú zachytené v Confluence Simulácie procesov budú vo forme výstupnej správy v Confluence Nové optimalizované pravidlá práce budú v Confluence Confluence Alfresco JIRA Riziká Obmedzenie špecifickými technológiami Zmena procesov môže byť nesprávne vnímaná zákazníkmi Zákazníkom nebude vyhovovať nový spôsob práce Technickým pracovníkom nebude vyhovovať nový spôsob práce 34

40 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery Očakávané výsledky Zákazníkom bude poslaný mail s novými pravidlami práce Urýchlenie procesu vykazovania práce zšákazníkom Urýchlenie vyhodnocovania ekonomického výsledku jednotlivých projektov Zvýšenie transparentnosti so zákazníkmi Zvýšenie kvality dokumentácie Zníženie času potrebnú pre adaptáciu nového člena oddelenia Zlepšenie zastupiteľnosti na projektoch Zníženie počtu chýb pri nasadzovaní nového balíčka na IT riešenie Čas strávený vykazovaním a fakturáciou bude nižší ako doteraz Zákazník bude informovaný o stave práce na projekte v každej chvíli Docházka 35

41 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery Zvýšenie počtu projektov, na ktorých sme schopní poskytovať službu Podpora SW bez navýšenia počtu technických pracovníkov Zlepšenie možnosti sledovať možné porušenie SLA na projektoch Aktivity Prostriedky a predpoklady projektu Pomocou BPMN nástroja namodelovať a nasimulovať procesy oddelenia Naštudovať procesy z DMS Alfresco Popísať nové pravidlá v Confluence Predstavíme nový spôsob práce zákazníkom a kolegom v ostatných oddeleniach Prístupy k programovému vybaveniu 36

42 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery 6.2 Analýza pôvodného stavu etapa_2 Hlavným cieľom v rámci fáze Analýza pôvodného stavu bolo detailne zmapovať aktuálny stav v oddelení Delivery (vykonať interný procesný audit oddelenia) a identifikovať možné problémy, slabé miesta a nedostatky. Výstupom tejto fáze je presný a detailný popis fungovania oddelenia, obsahujúci popis všetkých procesov používaných v oddelení. Zistenia SM Ukoncena faza kick- off Analyzovat procesy v oddeleni Spisat zistenia Prezentovat SUP Zistenia su spisane Obr. 6.4: Analýza pôvodného stavu Zdroj: Autor Zistenia Na oddelení sú definované len tie procesy, ktoré sú explicitne vyžadované normou ISO/IEC Konkrétne sa jedná o: 1. Stanovenie úrovne služieb (Manažment úrovne služieb) 2. Nasadzovanie SW balíčkov (Manažment uvoľnenia) 3. Riešenie incidentov (Manažment incidentov) 4. Riešenie zmenových požiadaviek (Manažment zmien) 5. Udržiavanie CMDB (Manažment konfigurácií) Bc. Tibor Bohá#ik 1 of 1 6. Riešenie problémov (Manažment problémov) 7. Ocenenie práce (Manažment vzťahu s biznisom) 8. Proces rozpočtovania a účtovania (Rozpočtovanie a účtovanie IT služieb) 37

43 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery 9. Zaistenie kontinuity a dostupnosti (Manažment kontinuity a dostupnosti) 10. Vykazovanie práce zákazníkom (Manažment výkazov) V prípade, že konkrétna činnosť je procesne popísaná, tak po formálnej stránke nie je možné procesu nič vytknúť (obsahuje všetky potrebné náležitosti vyžadované normou). Tvorcovia procesov sú interní audítori spoločnosti ABC. Všetky dokumenty sú uložené v DMS vo formáte.doc. Úprava procesu v prípade potreby je časovo pomerne náročná. Z dôvodu optimalizácie je vhodné zmeniť formu archivácie procesov. Povedomie o existencii procesov v oddelení je nedostatočné. Po obsahovej stránke vyžaduje každý už existujúci proces miernu úpravu. Procesy sú vnímané členmi oddelenia v roli SUP ako príliš abstraktné, ťažko uchopiteľné a neposkytujú dostatočne jasný návod ako konkrétne postupovať v prípade konkrétnej činnosti na konkrétnej inštancii Služby. Z tohto dôvodu sa žiadny z postupov definovaných v jednotlivých procesoch nedodržiaval. Každý člen oddelenia vykonával činnosti nutné pre poskytovanie Služby svojím vlastným spôsobom. Procesy boli vnímané ako nutné byrokratické zlo. Predávanie znalostí a zastupiteľnosť na jednotlivých inštanciách Služby má vysokú réžiu. Nasledujúce činnosti nie sú procesne podchytené a ich zložitosť/špecifickosť vyžaduje formálny popis. 1. Riadenie, analýza a mitigácia rizík vyplývajúcich z poskytovania Služby. (Manažment rizík) 2. Plánovanie a monitorovanie ľudských zdrojov pridelených na jednotlivých inštanciách Služby v takom množstve, aby sme boli schopní poskytovať Službu s parametrami definovanými v dohode o poskytnutí Služby. (Manažment kapacít) 3. Postup popisujúci podmienky, za ktorých je možné prebrať produkt zákazníka vyvinutý internými kapacitami spoločnosti, alebo dodaný treťou stranou, aby bolo možné poskytovať Službu v požadovanej kvalite internými kapacitami oddelenia. (Pravidlá preberania projektov) 4. Pravidlo, ako postupovať pri práci s dátami citlivej povahy. (Pravidlá pre prácu s citlivými údajmi) 5. Postup popisujúci formu, ktorou je najlepšie vykazovať prácu v internom dochádzkovom systéme tak, aby sledovanie ekonomických výsledkov na jednotlivých inštanciách Služby vyžadovalo čo najmenšiu prácnosť. (Proces vykazovania práce v Dochádzke) 38

44 6. Optimalizácia a zefektívnenie práce oddelenia Delivery 6. Postup ako vytvárať/definovať novú Službu, prípadne upravovať už existujúcu Službu. (Proces definovania novej Služby) 7. Postupy pre vykonávanie ostatných služieb poskytovaných oddelením Delivery, rovnako procesy pri používaní. (Viacero procesov) 6.3 Návrh a implementácia Tretia etapa projektu prebiehala v podobných iteratívnych cykloch ako v prípade vývoja SW produktu s použitím metodiky SCRUM. Každá iterácia (run) je rozdelená do n šprintov. Iterácia obsahuje definovanú podmnožinu množiny všetkých procesov oddelenia (iteračná množina) na základe určitých parametrov. Čas trvania jednej iterácie je plne závislý od počtu šprintov a dĺžky trvania jednotlivých šprintov. Pre lepšiu názornú ukážku je schéma etapy zobrazená na obrázku 6.5 a 6.6. Z dôvodu lepšej prehľadnosti a názornosti bude Proces vykazovania práce zákazníkovi detailne popísaný v časti Ukážkový proces. Obr. 6.5: Návrh a implementácia Zdroj: Autor Obr. 6.6: Popis šprintu Zdroj: Autor V tomto konkrétnom projekte bola obsahom jedného šprintu podmnožina procesov iteračnej množiny, ktoré sa navzájom ovplyvňujú a teda nie je možné prepracovať výlučne jediný z procesov, pretože by to mohlo mať 39