Systémové linky Belt Drive

Transcription

1 Nové Mesto nad Váhom Spravodaj spoločnosti TRW Automotive Slovakia s.r.o. Číslo 1 / Apríl 2015 SLOVO OD PÁNA RIADITEĽA V úvode by som sa rád poďakoval všetkým zamestnancom za dobre vykonanú prácu v predchádzajúcom roku a za nadštandardný pracovný výkon v prvých ťažkých mesiacoch roka I v tomto roku každý z nás veľmi intenzívne vníma dynamický rast našej spoločnosti a vynaložené úsilie pri plnení cieľov a úloh, ktoré máme pred sebou. Všetci si uvedomujeme, že tento ďalší rast nám zabezpečuje pracovné miesta a istotu pre nás a naše rodiny. Rád by som v krátkosti predstavil kľúčové aktivity, ktoré nás v tomto roku čakajú: Systémové linky Belt Drive prechádzajú v posledných mesiacoch významnou fázou prípravy pre dva veľké projekty. Linka BD2 sa pripravovala na výrobu Hyundai a Kia, ktorá odštartuje v máji tohto roku a nárast bude veľmi rýchly. Nová Linka CMF1 pre zákazníka Renault sa už rozbehla a po letnej dovolenke budú objemy jednoznačne stúpať, z dôvodu dodávok do rôznych destinácií automobilky Renault. V súvislosti s týmto rozvojom výroby momentálne uvažujeme aj nad externým skladom, ktorý bude nutný k zabezpečeniu bezchybného toku materiálu pre všetky výrobné linky. O B S A H Naše nové projekty Middle Manažment Talent Pool Strana 3 7 Strana 8 Strana Pre motory je tento rok jednoznačne v znamení navyšovania výroby a rozširovania zmennosti pre GEN3. I touto cestou by som sa rád poďakoval všetkým zamestnancom, ktorým sa v priebehu minulého roka podarilo svojím úsilím a pracovným nasadením zlepšiť situáciu na výrobných linkách GEN3. Toto úsilie a dobre odvedená práca sa stala základom pre ďalšie navyšovanie výroby, pričom stabilita je nutnosť pre dodávky našim zákazníkom. Týmto sa naša spoločnosť z hľadiska kapacity dostáva skoro na vrchol a bude teda nutné, aby sme všetci spoločnými silami ťahali za jeden povraz a ukázali našim vlastníkom, že Nové Mesto je tá správna voľba. Libor Jón Riaditeľ spoločnosti Inšpirácie pre lídrov Strana 13

2 2 FIREMNÉ CIELE 2015

3 3 NAŠE NOVÉ PROJEKTY Výroba belt drive systémov (ľavostranné riadenie) pre Renault na CMF1 linke je od Januára už oficiálne v sériovej výrobe. Je to v poradí už tretia linka na výrobu systémov riadenia. Modifikácia výrobnej linky na pravostranné riadenie je plánovaná v Júni, kedy bude výroba na linke pozastavená na 3 týždne. Vďaka tímovej spolupráci a vysokému nasadeniu sme úspešne prešli niekoľkými auditmi so zákazníkom a tak doviedli tento projekt úspešne až do sériovej výroby. Renault Espace je prvý model do ktorého sa začínajú montovať naše systémy, postupne sa k nemu pridá Renault Laguna v Júni Tento rok nás taktiež čaká i prototypová výroba prvých pravostranných systémov, ktoré prejdú do sériovej výroby v Apríli 2016 pre Renault Megane Sport. Celkovo budeme vyrábať systémy pre 5 modelov Renault a dodávať do 3 závodov : Renault Espace Douai, Francúzsko Renault Laguna Douai, Francúzsko Renault Megane Palencia, Španielsko Renault Scenic Douai, Francúzsko Samsung SM5 Busan, Južná Korea Novým projektom je Kia/Hyundai, ktorý príde do sériovej výroby v Apríli 2015 a bude sa vyrábať na Belt drive linke 2. V rámci divízie TRW Steering Systems sa jedná o historický prvý projekt zo zákazníkom Hyundai KIA Motor Corporation. Jedná sa o dynamický projekt, ktorý je veľmi náročný z časového hľadiska. Prvým modelom ktorý sa začne vyrábať bude Hyundai Tucson pre závod HMMC Nošovice v Českej republike a v Novembri 2015 začneme vyrábať KIA Sportage pre závod KMS Žilina. Budú sa vyrábať v modeloch 2WD a 4WD (náhon všetkých 4 kolies). Medzi nové projekty patrí i projekt MQBA0 pre VW (Gen3), ktorého sériová výroba je plánovaná v Júli 2016 a výroba sa naplno rozbehne v Januári Tento projekt postupne nahradí súčasný projekt PQXX (VW). V súčasnosti prebieha testovanie dizajnu motora. Z pohľadu výrobnej linky sa nejedná o zásadnú modifikáciu. Týmto by som sa chcel úprimne poďakovať všetkým, ktorí spolupracujú na nových projektoch a pomáhajú napĺňať stanovené ciele. Roman Krajčovic Project Manager Leader NOVÝ ODMEŇOVACÍ SYSTÉM Naša spoločnosť už od začiatku svojej existencie pravidelne každý rok prehodnocuje výšku mzdy svojich zamestnancov a nie je tomu inak ani teraz. Prehodnocovanie výšky miezd sa v TRW riadi princípom politiky odmeňovania celej korporácie TRW poskytnúť svojim zamestnancom skutočnú hodnotu odvedenej práce, t.j. takú odmenu, ktorá nie je znehodnotená infláciou a pridať aj niečo navyše, ak sú dosiahnuté dobré hospodárske výsledky. Je dôležité zdôrazniť, že nie je veľa firiem, ktoré postupujú v zmysle takejto filozofie odmeňovania. Prirodzene, že takéto zvýšenie by nebolo možné, keby sa nepodložilo dobrým hospodárskym výsledkom firmy, alebo inými - strategicky dôležitými rozhodnutiami spoločnosti. pre každého zamestnanca

4 4 V našom prípade je to kombinácia oboch uvedených dôvodov. Spoločnosť dosiahla dobré hospodárske výsledky v roku 2014 a TRW plánuje v roku 2015 rozšíriť výrobu a zvýšiť objemy výroby našich produktov pre súčasných aj nových zákazníkov. Týmto krokom sme chceli zabezpečiť, aby naši zamestnanci boli dobre ohodnotení v rámci regiónu a to aj v rámci automotive spoločností. V porovnaní s minuloročnou úpravou sme v tomto roku zaviedli niekoľko zmien. Najdôležitejšia sa týka rozšírenia platovej tabulky operátorov zaradenie odborných levelov : JUNIOR a SENIOR pre každý kvalifikačný stupeň.rovnomerne sa nastavili finančné rozdiely ( odstupy ) medzi týmito levelmi a v neposlednej miere sme výrazne upravili nástupné platové podmienky pre nových zamestnancov (o 11,5 % oproti roku 2014). Nástup Štandard Špecialista I junior Špecialista I senior Špecialista II junior Špecialista II senior Špecialista III junior Špecialista III senior Ďalšia zmena sa týka mesačného BONUSU, ktorý sme ponechali v pôvodnej výške 5%, ale zmenili sme rozdelenie bonusu tak, aby mohol lepšie odzrkadľovať ako individuálne, tak aj tímové výsledky. Individuálne sme zvýšili z 2,5% na 3%, pretože dosiahnutie ich maximálnej výplaty má každý vo svojich rukách stačí dodržiavať stanovené kritériá disciplíny. Tímovú časť bonusu sme z 2,5% naopak znížili len na 2%, pretože nechceme ľudí za nedosiahnutie tímových výsledkov trestať... ale motivovať k spolupráci. Štruktúra bonusu pre operátorov výroby a jej podporné zložky, ako aj pre ostatných zamestnancov firmy. Výroba a jej priama podpora 2% - Tímovy bonus 5% Kancelárie a ostatná podpora Absenčný bonus alias odmena za prítomnosť v práci sme zachovali, pretože chceme zamestnancov viac zainteresovať na ich prítomnosti v pracovnom procese, aby sme boli schopní splniť ciele pre rok 2015, ale najmä naplniť požiadavky našich zákazníkov. Výrobný plán a podpora celej výroby nie je možná bez dlhodobého a stabilného prispenia nás všetkých. 3% Disciplína - Individuálny bonus Nesľubujeme žiadne ročné a teoreticky dosiahnuteľné bonusy či už za výkony alebo 100% dochádzku do práce, ale reálne peniaze nad rámec základnej mzdy, ktoré je spoločnosť ochotná priplatiť vo forme bonusov. Je férové presne vedieť, ako na tom som, v každom danom mesiaci, preto hodnotenie aj výplata bonusov beží na mesačnej báze. Prípadnú neprítomnosť z dôvodov krátkodobej absencie, OČR či návštevy lekára si každý zamestnanec môže dobehnúť / nadpracovať po vzájomnej dohode s jeho nadriadeným. Sme predsa ľudia a všetci musíme občas riešiť tieto veci. Ide skôr o prejavenie ochoty spolupracovať a riešiť veci - a to z oboch strán : zamestnanec aj firma. LPA výsledky NCT výsledky V tomto roku nás čakajú ešte ťažké úlohy ako je spustenie výroby na linkách Belt Drive / pre nových zákazníkov : KIA HYUNDAI a Renault na CMF1/, ďalej rozbeh 3 a 4 zmeny na linkách G III pre zabezpečenie zvyšujúcich sa dodávok pre našich zákazníkov, tiež stabilizácia všetkých výrobných liniek a procesov a napokon splnenie stanoveného plánu s dosiahnutím požadovaného hospodárskeho výsledku. Spoločnosť sa preto v tejto základnej fáze snažila pripraviť čo najlepšie podmienky pre všetkých svojich zamestnancov. Zuzana Križanová HR Manažér

5 5 ZAVEDENIE ŠTVOR-ZMENKY V tomto roku nás čakajú ešte ťažké úlohy spojené s navýšením objemov pre našich zákazníkov. Ktoré spoločnosť nebude schopná z kapacitných dôvodov vyrobiť v doterajšej 3 zmennej prevádzke. Tieto objemy sme schopní vyrobiť len za predpokladu, že využijeme plnú kapacitu výrobných liniek a tiež nerovnomerné rozvrhnutie pracovného času. Práve preto sme rokovali so zástupcami zamestnancov - Zamestnaneckou radou, aby sme vysvetlili tieto potreby spoločnosti a zákazníkov. Rozbeh 4 zmeny na linkách G III je nevyhnutné pre zabezpečenie rastúcich objednávok od našich zákazníkov, ďalej pre stabilizáciu všetkých výrobných liniek a procesov z dlhodobého hľadiska, ale predovšetkým pre samotných zamestnancov. 4 zmenná prevádzka je garanciou dodržania legislatívnych požiadaviek najmä z hľadiska nadčasovej práce, vytvorenia väčšieho časového priestoru pre súkromné /osobné / potreby zamestnancov, zníži sa ich dlhodobá pracovná zaťaženosť / teda práca nad rámec ich fondu pracovného času / čím sa zároveň významne eliminuje aj riziko spojené s bezpečnosťou pri práci. Zároveň vzniká väčší priestor pre požadovaný odpočinok medzi jednotlivými pracovnými zmenami, čím sa zvýši ochrana zdravia zamestnancov. Spoločnosť sa snažila pripraviť čo najlepšie podmienky pre všetkých svojich zamestnancov, ktorí budú pracovať v 4 zmennom režime, všetky podmienky prerokovávala so Zamestnaneckou radou. Bola uzatvorená dohoda o nerovnomernom rozvrhnutí pracovného času a o zmene začiatku a ukončení pracovného času. Súčasťou tejto dohody bolo aj odsúhlasenie finálneho navrhnutého modelu striedania a rozvrhnutia jednotlivých zmien v 4 zmennej prevádzke. Okrem dohody boli so ZR prerokované aj podmienky, za akých budú zamestnanci v tomto 4 zmennom režime pracovať. Vedenie spoločnosti si cení ochotu zamestnancov pri prechode na viaczmenný režim, a preto ponúkla všetkým zamestnancom pracujúcim v tomto režime nasledovné zvýhodnenia : 1. Špeciálny príplatok vo výške 0,3 EUR/ osoba za každú odpracovanú hodinu 2. Spoločnosť poskytne ďalšie dve 10 minútové prestávky navyše, t.j. počas 11 hod. zmeny pri 4 zmennom režime budú všetky prestávky /včítane obednej / v trvaní 60 minút 3. Spoločnosť bude tieto extra prestávky zamestnancom preplácať, t.j. pri odpracovaní 12 hodín bude zamestnancom preplácať 11,5 hod., čo je pol hodina na pracovnú zmenu / navyše oproti požiadavke zákona 4. Príplatok za prácu vo sviatok bude vo výške 100% / pre tých zamestnancov, ktorí budú podľa nastaveného pracovného harmonogramu počas sviatku pracovať, teda ktorým pripadne rozvrh práce práve na tento deň 5. Spoločnosť zabezpečí na svoje náklady v prípade problémovej dopravy počas víkendov a sviatkov aj túto potrebu 6. Spoločnosť poskytne zamestnancom v 4 zmennej prevádzke stravovanie za obvyklých podmienok. V prípade, že spoločnosť nebude môcť v niektorých termínoch stravovanie poskytnúť, dostanú zamestnanci za tieto dni stravné lístky tak, ako je to zavedené v súčasnosti. Tieto podmienky platia výlučne pre 4 zmennú prevádzku, t.j. po jej ukončení budú platiť súčasné podmienky, aké má spoločnosť nastavené pre dvoj a troj-zmennú prevádzku. Zuzana Križanová HR Manažér

6 6 AKO CHRÁNIŤ RODINNÉ STRIEBRO Niekedy mám pocit, že vzdelávanie je neustály boj s veternými mlynmi chvíľku sa krútia, a potom, keď ustane vietor, zastavia sa a pohnú sa opäť až keď... fúkne! Je veľmi ťažké riadiť tento proces, na ktorý vplýva taký zásadný prírodný vrtkavý faktor. Riadiť vietor je rovnako ťažké, ako riadiť vnútorné pohnútky ľudí, ktoré ich skutočne vedú k motivácii učiť sa, rozvíjať svoje schopnosti a jedinečné danosti, pretvárať ich do reálnych skutkov a tým tieto veci, ale aj seba, posúvať stále ďalej. Dlho som rozmýšľala, ako sa dá vymyslieť taký vietor alias vnútorné pohnútky našich lídrov, aby sme stále zachovali lesk a hodnotu tohto nášho rodinného striebra. Veľa času som strávila len pozorovaním a rozhovormi, čítaním návodov ako to robia iní, ale nič z toho ma neuspokojilo a nezaujalo natoľko, aby sme sa do procesu rozvoja našich lídrov pustili s vedomím, že je to to pravé. Stále mi tam chýbalo hlavne ľudské a vzťahové prepojenie akási esencia, ktorá má asi najväčšiu hodnotu bez ohľadu na to, či je prítomná v rodine, v súkromí, alebo v práci. Tá zdravá a skutočná človečina a zmysluplnosť toho čo robíme, sa nakoniec stala základným kameňom mojej stratégie pre rozvoj našich lídrov. Doterajšie postupy už asi nebudú stačiť v rýchlorastúcom tempe biznisu a očakávaní. Zvyšuje sa tlak na výsledky a tým samozrejme na ľudí, ktorí ich majú dosahovať. Pod týmto tlakom ich energia, motivácia a radosť z práce postupne klesá a postupne prechádza do stavov únavy, vyčerpanosti, prázdnoty, niekedy až do frustrácie a hlbokej demotivácie, kde východisko zo situácie často vidia aj v odchode zo spoločnosti, aby sa mohli opäť nadýchnuť a nájsť stratenú rovnováhu a zmysel pokračovať... Dobu, trendy a globálny vývoj len tak ľahko nezmeníme, preto treba hľadať cesty, ako sa prispôsobiť týmto novým fenoménom, aby sme s nimi stále udržiavali krok, dosahovali očakávané výsledky a pritom si zachovali samého seba. Aj naša spoločnosť si stanovila ambiciózne ciele a ich dosiahnutie sa už nezaobíde bez zavedenia nových nástrojov a stratégií. Jedným z takýchto strategických nástrojov bol aj projekt, zameraný na komplexný rozvoj našich lídrov, ktorých skutočne považujeme za rodinné striebro spoločnosti, a o ktorých sa treba aj náležite a pravidelne starať. Projekt je rozložený na 2 roky, nakoľko je veľmi rozsiahly a skladá sa z dvoch častí. Prvá je zameraná na rozvoj lídrov Middle management, ktorí riadia špecialistov v jednotlivých procesoch a máme ich presne 20. Druhá časť projektu obsiahne bezmála 80 ľudí, Riadiť vietor je rovnako ťažké, ako riadiť vnútorné pohnútky ľudí prevažne team lídrov a shift leadrov, ktorí riadia priamo operátorov na výrobných linkách. Táto časť projektu, má preto príznačný pracovný názov Akadémia majstrov spustená v septembri 2014 a potrvá do apríla Keďže požiadavky v automobilovom priemysle sú veľmi špecifické a prísne, nie je ľahké ich zvládnuť, osvojiť a dodržiavať v rovnakom štandarde u všetkých zamestnancov. Toto je veľká výzva pre všetkých lídrov, ktorí musia dbať aj na to, iby ich podriadení správne chápali význam a dopady týchto štandardov na zákazníka, spoločnosť, aj ich samých. Idea práce s našimi lídrami spočíva hlavne v zmysluplnosti toho, v čom sa budú rozvíjať, a hlavne v absolútnej podpore ich nadriadených a manažmentu. Pri nastavovaní tematického obsahu ich vzdelávania sme sa držali zlatého : menej je viac a interné stratégie, procesy a nástroje sme zmixovali s mäkkými zručnosťami potrebnými pre riadenie a líderstvo. Celý tréning obsahuje osem modulov a cieľom je, aby došlo k jasnému porozumeniu interných procesov, tiež aby lídri vedeli, čo od nich očakáva manažment, ich nadriadení, kolegovia z ostatných oddelení a samozrejme ich podriadení. Významným strategickým zámerom tohto projektu, je budovanie otvorených a tímových vzťahov medzi lídrami a vedením spoločnosti, medzi sebou navzájom a posilnenie nielen ich odbornej, ale predovšetkým osobnostnej a ľudskej stránky. Chceme tak pozdvihnúť nielen právomoci, ale aj sebavedomie lídrov a ich správny náhľad na ľudí, taký nevyhnutný pre dosahovanie výsledkov skutočným líderstvom a motiváciou svojich podriadených. K tomu sme prispôsobili aj spôsob práce, hodnotenia a spätnej väzby počas celého priebehu vzdelávania. Čo považujem za prelomové a iné v našom projekte je práve osobný prístup a aktívne zapojenie manažmentu a riaditeľa spoločnosti zadefinovaním ich rolí v tomto projekte. Od spustenia projektu uplynuli bezmála tri mesiace a už teraz si dovolím konštatovať, že sa nám podarilo vytvoriť veľmi neformálnu a otvorenú vzájomnú komunikáciu medzi vedením spoločnosti a jej lídrami. Už v tejto fáze projektu sú viditeľné obrovské pokroky nielen na strane lídrov, ale aj veľký progres hlavne v oblasti budovania vzťahov, dôvery, tímovosti, otvorenosti bez obáv, a vzájomného rešpektovania sa. Tento projekt mal za cieľ rozvíjať a stabilizovať našich lídrov teda leštiť a ochraňovať naše rodinné striebro, ale stal sa zároveň školou nielen pre nich, ale jednoznačne vyškolil aj vedenie spoločnosti k väčšej podpore a uvedomeniu si svojich rolí a zodpovedností nielen v rámci projektu, ale aj po jeho ukončení v reálnom pracovnom živote. Zuzana Križanová HR Manažér

7 Cieľová skupina: 19 Middle managers MANAGEMENT Začiatok projektu s Martinom Furberom: 7. Mája 2014 Obsah projektu / lektori: Cieľová skupina: 58 Lídrov (16 Shiftlídrov + 42 Teamlídrov) Koordinátor vzdelávania Výsledky: 19 LEAN & MGM projekty Začiatok projektu: 23. Septembra 2014 Celkový kontext TRW, svet mimo TRW (dodávatelia, zákazníci), stanovenie a definovanie cieľov v TRW / Alexander Franko, Ján Pánik Legislatíva a interné predpisy / Zdenka Hruštincová Efektívne meetingy a porady / Zuzana Križanová Handbook refresh, Lego tréning / Lukáš Vyhňár, Elena Cagalová LPA audity / Monika Macharová Tréningy na rozvoj ľudskych vzťahov/people Elements Leadership/People Elements Nad a Goldová 13. Novembra 2014 MAJSTROV Obsah projektu / lektori: Dokončenie projektu s celým manažmentom a dodávateľom: Stanovenie a definovanie cieľov v TRW / Libor Jón Delegovanie, prioritizácia úloh, time manažment /People Elements Proces eskalácie, metódy pre riešenie problémov / Peter Lacko Financie pre nefinančníkov / Marian Sedmák Efektívne meetingy a porady / Zuzana Križanová Efektívna komunikácia / People Elements Budovanie a rozvoj tímu / People Elements Lego tréning / Lukáš Vyhňár, Elena Cagalová AKADÉMIA 7 MIDDLE Dokončenie projektu s ĽZ, OPS manažérmi a dodávateľom: 21. Mája 2015 Výsledky: 58 leadership projektov budú prezentované v posledný deň školenia TRW Automotive, Nové Mesto nad Váhom Apríl 2015

8 8 AKO SA ŽIJE NAŠIM TALENT POOLISTOM? Vek: 25 Vzdelanie (škola / odbor): Súkromný inštitút filozofie sv. Jána (l institut privé de la philosophie de st. Jean) Francúzsko, odbor filozofia. Trnavská Univerzita, odbor teológia. Čo ti priniesol Talent pool? Šancu naučiť sa veľa nového, pracovať na zaujímavom projekte a možnosť získať pracovné miesto Čo sa ti najviac páči v našej spoločnosti? Tímová práca Šimková Mária Aké sú tvoje očakávania v kariérnom raste? Zatiaľ som len na začiatku, takže by som sa chcela neustále zlepšovať v tom, čo momentálne robím. Vek: 27 Vek: 25 Vzdelanie (škola / odbor): STU BA FEI /Robotika Čo ti priniesol Talent pool? Pracovnú príležitosť Čo sa ti najviac páči v spoločnosti TRW? Kolektív, možnosť naučiť sa každý deň niečo nové v danej oblasti a tým napredovať Aké sú tvoje očakávania v kariérnom raste? Učiť sa pracovať s novými vecami a technológiami Vzdelanie (škola / odbor): STU Materiálovo Technologická fakulta / Aplikovaná informatika a automatizácia v priemysle Čo ti priniesol Talent pool? Plynulejší prechod pre mňa ako absolventa z teoretickej časti (štúdia) do praktického využitia nadobudnutých znalostí. Čo sa ti najviac páči v spoločnosti TRW? Mojim cieľom bolo pracovať na oddelení kvality v TRW pre vysokú úroveň systému kvality a výborné renomé v okolí. Aké sú tvoje očakávania v kariérnom raste? Získať čo najviac skúseností na rôznych pozíciách v rámci oddelenia kvality. Vek: 26 Peter Čačik Tomáš Hojč Michaela Šimová Vzdelanie (škola / odbor): Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici. Odbor: Ekonomika a manažment podniku a Marketingový manažment podniku Čo ti priniesol Talent pool? Prvú skutočnú pracovnú skúsenosť a možnosť rásť po profesijnej aj osobnostnej stránke. Zistila som, ako funguje tak veľká a akčná spoločnosť akou je TRW, kde je dôležitý každý jeden článok, od výroby až po manažment. V rámci môjho projektu, som získala prehľad o dodávateľoch a postupne som sa učila, ako s nimi efektívne spolupracovať. A od nastúpenia na Talent pool sa mi deň predĺžil o 2 hodiny, kedže miesto vstavania o 9, na nákupe už o 7 makáme Čo sa ti najviac páči v spoločnosti TRW? Páči sa mi, že tu každý deň stretnem ľudí, ktorí pre mňa nie sú len kolegovia, ale aj kamaráti a vytvárajú skvelú atmosféru. Na mojej práci zasa oceňujem, že nie je stereotypná a každý deň prináša niečo nové Aké sú tvoje očakávania v kariérnom raste? Prvý kariérny posun prišiel po skončení Talent poolu, keď som nastúpila na pozíciu Direct Material Buyer Junior a s tým spojené úplne nové procesy, nové zodpovednosti a spolupráca s novými ľuďmi. Preto mojím plánom pre nasledujúce obdobie je pracovať na sebe tak, aby som raz bola skúsený nákupca.

9 Vzdelanie (škola / odbor) : Žilinská univerzita/elektrotechnik Matej Palkovič 9 Vek: 26 Čo ti priniesol Talent pool: Vďaka projektu, ktorý mi bol pridelený, som získal strojársky pohľad na riešenie problémov s meraním elektrických veličín. Aby som mohol splniť cieľ projektu, potreboval som sa naučiť pracovať s modelovacím programom a taktiež vyhodnocovať spôsobilosť meracích zariadený. Čo som do vtedy nevedel. Vysoká škola mi dala dobrý základ pre môj ďalší odborný rast, v Talent pool som získal možnosť realizovať sa a najmä si rozšíriť obzory. Čo sa ti najviac páči v spoločnosti TRW: Mám okolo seba dobrý kolektív ľudí, nie len zo svojho oddelenia, ale i z výroby s ktorými si dobre rozumiem. Aké sú tvoje očakavánia v kariérnom raste: Naďalej sa chcem rozvíjať v oblasti riadenia elektrických motorov, programovania a v navrhovaní meracích zariadení. Taktiež chcem získať lepší strojársky pohľad na problematiku výroby a testovania elektrických zariadený, akými sú aj motory, ktoré v závode vyrábame. Monika Macharová Vek: 27 Vzdelanie (škola / odbor) : STU BA / Inžinierstvo kvality produkcie Čo ti priniesol Talent pool: Možnosť aplikovať v praxi vedomosti získané počas štúdia na VŠ a získanie nových skúseností v oblasti spravovania Systému manažérstva kvality Čo sa ti najviac páči v spoločnosti TRW: Pracovný kolektív Aké sú tvoje očakávania v kariérnom raste: Neustále sa zdokonalovať a vzdelávať v oblasti riadenia SMK HSE BOZP Ku koncu roka 2014 bol vykonaný pomocou dotazníkov prieskum, ktorého účelom bolo zistiť ako vnímajú zamestnanci kultúru HSE v TRW Nové Mesto nad Váhom. Na prieskume sa zúčasnílo 396 zamestnancov. Tento prieskum s názvom Safety culture Survey obsahoval 40 otázok. Každá otázka slúžila k meraniu vnímania zamestnancov z hľadiska kultúry BOZP - bezpečnostné programy, záväzky vedenia zamestnancov k zabezpečeniu bezpečnosti zamestnancov, angažovanosť zamestnancov v HSE, zabezpečenie bezpečnosti svojej i svojich kolegov, záväzok zamestnancov pracovať bezpečne, a pod. Každú otázku zamestnanci hodnotili podľa nasledujúcich kritérií / hodnotenia: - Úplne súhlasím = 10 Skôr súhlasím = 7 Neutrálny postoj = 5 Skôr nesúhlasím = 3 Úplne nesúhlasím = 0 Výsledky prieskumu: Celková priemerná známka: 7,33 Najlepšie zamestnanci ohodnotili nasledovne otázky: Najnižšie skóre získali nasledovné otázky: Otázka č.19 - Na mojom pracovisku / v našej firme sú jasne zadefinované bezpečnostné štandardy a sú k dispozícii prostriedky (napr. svetelné brány, kryty pohyblivých častí, OOPP) tak, aby naša bezpečnosť a zdravie boli riadne zabezpečené. (8,64) Otázka č.23 - Pokiaľ predložíme nejaký návrh na zlepšenie v oblasti bezpečnosti, vedenie naň reaguje bez zbytočného omeškania (t.z. spätnej väzby sa nám dostane v každom prípade, i pokiaľ je návrh zamietnutý (6,28) Otázka č.29 - Pri plnení pracovných úloh pracujem bezpečne (8,49) Otázka č.24 - Pokiaľ svojich kolegov upozorním na to, že svoju prácu vykonávajú nebezpečne, resp. nedodržiavajú pravidlá BOZP, nedostane sa mi od nich negatívnej reakcie, príp. posmechu (5,96) Otázka č.40 - Pokiaľ uvidím kolegu, že pracuje nebezpečne, upozorním ho/ju na to (8,44) K otázkam s najnižším skóre zaujme manažment firmy stanovisko a opatrenia na zlepšenie daných oblastí budú uverejnené na nástenkách HSE. Otázka č.6 - Keď s nami naši nadriadení preberajú naše nebezpečné správanie sa, robia to bezprostredne po tom ako sa to stalo, a iba medzi štyrmi očami, t.z. nie pred ostatnými (5,73) Martin Strieženec BOZR Koordinátor TRW Automotive, Nové Mesto nad Váhom Apríl 2015

10 Gardone Bielsko Biala Pamplona (PC) Sunderland (AE) Gelsenkirch en Ostellato(T AP) Nove Mesto Czechowic e Audit Skóre 10 PMA AUDIT Mnohí iste zaznamenali, že koncom novembra minulého roka sa konal v našej spoločnosti významný audit s názvom Production Management Audit. Production Management Audit (PMA) sa využíva na posúdenie implementácie a uplatňovania TRW štandardov a procesov, k identifikácii možností pre zlepšenia a možných najlepších praktík. PMA je audit vykonávaný vo všetkých výrobných závodoch v rámci TRW. Audit pokrýva 10 kľúčových oblastí, ktorými sú: Cell Management; Plant Management and PCC; Plant Strategy and BCC; Continuous Improvement and Problem Solving; Improvement Activities for Quality; Corrective and Preventative Management; Layered Process Audits; 11 Colours & Mistake Proofing; Launch Management and Supplier Management. Posledný audit sa konal za účasti Marka Jamesa (Plant Manager & Advanced Manufacturing Engineering Director) a Paola Piniho (Master Black Belt Manager). Tento rok sme dosiahli skóre 87%, čo predstavuje nárast o 3,5% od posledného auditu, ktorý sa konal v januári Nasledujúca tabuľka zobrazuje skóre dosiahnuté v jednotlivých oblastiach: Nižšie sú uvedené všeobecné komentáre z auditu: Dobrý príklad efektívneho OEE & kalkulácie Excelentný príklad BCC Dobré používanie IPCM systému Pevný Continuous Improvement tím Black Beltov a LPO podporujúci potreby biznisu Identifikovaných niekoľko dobrých praktík v rámci LPA, ako napríklad vizuálne zobrazenie otázok vo formulári pre sklad či sledovanie opakovateľnosti zistení po stanovení nápravných opatrení Zlepšenie v oblasti 11-tich farieb; Niekoľko zlepšení je stále potrebných v oblasti riadenia Mistake Proofing prípravkov a v Mistake Proofing identifikácii Porovnanie PMA skóre v rámci Europe Steering závodov 100% 50% 0% 82% 82% 83% 83% 85% 85% 87% 90% V rámci porovnania s ostatnými TRW závodmi Europe Steering sme sa umiestnili na druhom mieste spomedzi 8 závodov (viď. Tabuľka hore). Od januára 2015 je v platnosti nová revízia s označením I., ktorá je oproti predchádzajúcej revízii rozšírená o niekoľko HS&E požiadaviek zahrnutých do každej PMA oblasti. Tieto požiadavky je potrebné aplikovať do existujúceho systému, tak aby sme dosiahli skóre min. 90%, čo predstavuje cieľ pre rok Monika Macharová QMS Coordinator

11 11 NEUSTÁLE ZLEPŠOVANIE Metódy neustáleho zlepšovania V rámci neustáleho zlepšovania sa používa množstvo lean a six sigma techník a nástrojov. Tieto techniky a nástroje nám pomáhajú zefektívniť výrobné i nevýrobné procesy a taktiež riešiť vzniknuté problémy. V našom podniku najčastejšie využívame tieto formy zlepšovania : Kaizen karta Kaizen - z japončiny zlepšenie. Je to metóda neustáleho zlepšovania založená na tvorivom myslení pracovníkov. Obvykle prináša zlepšenia, ktoré nie sú príliš zložito uskutočniteľné, poprípade môžu byť zrealizované hneď ako sa navrhnú. Zvyčajne si ľudia zlepšia svoje pracovné prostredie, produktivitu alebo uľahčia prácu. Na kaizen procese sa môžu zúčastniť všetci pracovníci, od výkonného riaditeľa až po externých spolupracovníkov. Môže ho uskutočniť jednotlivec, malá alebo veľká skupina. Workshop Workshop je tímový projekt, ktorého cieľom je zlepšiť proces (znížiť náklady, zvýšiť produktivitu, znížiť nepodarkovosť, znížiť zásoby atď). Workshop sa otvára v prípade, že problém a riešenie je zložitejšie a je nutné použiť nástroje štíhlej výroby, hlbšiu analýzu a za účasti ľudí z rôznych odvetví. 6 Sigma projekty Six sigma (6 sigma) projekt je metodicky riadený projekt, ktorý má zadefinovaný presný postup riešenia v piatich krokoch definovať, merať, analyzovať, zlepšiť a kontrolovať. Projekt sa zvyčajne otvára na riešenie zložitých a dlhodobých problémov za pomoci pokročilých štatistických metód a nástrojov. Six sigma projekty poznáme vo forme green belt projektov a black belt projektov. Systém odmeňovania v oblasti neustáleho zlepšovania Za podanie návrhov vo forme kaizen kariet a riešenie projektov, môžu byť jednotlivci a tímy, po splnení nasledujúcich kritérií, odmenení: Workshopy / Six Sigma projekty Vyhodnotenie prebieha každý mesiac Za každý realizovaný workshop s úsporou nad je tím odmenený 200, každý Six Sigma Green Belt 250. Workshop / Six Sigma projekt musí byť: Vopred naplánovaná tímová aktivita Použité Lean / Six Sigma nástroje Prezentácia manažmentu Nesmie to byť samostatná aktivita v rámci pracovnej náplne Schválený v CIS systéme Money Beltom (Finančným manažérom) Odmena je vyplatená po 3 mesiacoch sledovania výsledku projektu Kaizen karty Vyhodnotenie prebieha na konci každého štvrťroka Za každých 10 podnetných návrhov je vyplatená odmena 100 Podané Kaizen karty sa kumulujú až do nazbierania 10 kariet Po vyplatení odmeny sa počet Kaizen kariet nuluje a nasledujúce podané karty sa začínajú rátať odznova

12 ktoré môže využiť na spoločnú tímovú aktivitu. 12 Na konci každého štvrťroka je vybraný najlepší projekt a tím je odmenený putovným pohárom a 500, Taktiež sú odovzdávané v rámci štvrťročného (kvartálneho) hodnotenia ceny v nasledujúcich kategóriách: Zlepšenie v oblasti OEE putovný pohár získava linka, ktorá sa najviac zlepšila v OEE v porovnaní s predchádzajúcim štvrťrokom Zlepšenie v oblasti BOZP/ŽP Splnili základnú podmienku: funkčný program BBS na oddelení a iniciatívne navrhli a zrealizovali zlepšenia v oblasti BOZP / ŽP Vyhodnotenie za 4Q 2014 Cena za drobné zlepšenia (Kaizen karty) Za 10 podaných návrhov budú odmenení zamestnanci : OPs Motory : Šimlovičová Martina Bartal Vojtech OPs Systémy : Repková Jana Petrík Roman Sklad : Košnár Roman Cena za najlepší projekt Gen III-2 linka Redukcia SPC meraní Leader : Zemaníková Irena Team: E. Cagalová, L. Bulko, G. Gažová, M. Boroviak, J. Čikelová Cena za zlepšovanie v oblasti BOZP/ŽP Belt Drive linka Projekt montáže kovovej spony + BBS pozorovania Cena za zlepšovanie OEE Belt Drive 1 linka OEE Q = 76,4% OEE Q = 81,9% Elenka Cagalová LPO TRW Automotive, Nové Mesto nad Váhom Apríl 2015

13 13 b ZDROJ: styri-pravidla-time-manazmentu.html 3. Parkinsonov zákon: Práca sa rozrastá natoľko, aby vyplnila čas vymedzený na svoju realizáciu Určite si pamätáte, kedy ste naposledy dokončovali vašu prácu na poslednú chvíľu. Stihli ste to? Vo väčšine prípadov áno. Tak toto je presne demonštrácia Parkinsonovho zákona - vaša práca mohla byť dokončená v oveľa kratšom čase, ale vyskytli sa tzv. neočakávané zdržania. Parkinsonov zákon poukazuje na dôsledky nedodržiavania Paretovho a Druckerovho pravidla, kedy čakáte až do poslednej minúty, kým skutočne prácu urobíte, zatiaľ čo 80% vášho času ste minuli zbytočne. Takejto situácii sa môžete v budúcnosti jednoducho vyhnúť - plánujte si stále kratšie a kratšie termíny. Odkladanie povinností predstavuje jednu zo zdržiavacích taktík. Obavy a strach, že výsledok nebude správny alebo dostatočne jasný vás paralyzuje, stávate sa apatickí a nečinní. Ak nie ste schopní váš problém riešiť sami, môžeme požiadať o pomoc inú osobu. Dôležité však ostáva, aby ste spravili určitý pokrok, aj keď len malý. INŠPIRÁ CIE PRE LÍDROV ŠTYRI PRAVIDLÁ TIME MANAŽMENTU 1. Paretov princíp: 20% našich aktivít zodpovedá 80% všetkých výsledkov Taliansky ekonóm Vilfredo Pareto poznamenal, že 80% majetku v Taliansku je v rukách 20-tich % populácie. Tento princíp objavil pri pozorovaní svojej záhrady, kde 20% všetkých strukov obsahovalo až 80% hrachu. Míňate váš čas na zbytočné aktivity! Každý z nás má svoju vlastnú časovú čiernu dieru: televízia, videohry, internet, , šport, telefonovanie, stretnutie s priateľmi. Či už tieto aktivity nazveme zábavou, alebo si ich vykonávanie zdôvodníme inak, ide o činnosti, ktoré nás odrádzajú od vecí, ktoré je potrebné urobiť. Vaša práca pozostáva z činností, ktoré prispievajú ku konečnému výsledku. Použitím Paretovho princípu zistíte, že len 20% vašich aktivít zodpovedá 80-tim % všetkých vašich výsledkov a že 80% vašich aktivít vedie k 20%-nému výsledku. Skúste si spraviť približný odhad toho, ako trávite váš čas. Keď sa vám potvrdí, že len malá časť vášho úsilia prináša skutočné výsledky, môžete sa začať sústrediť len na tie aktivity, ktoré sú naozaj zmysluplné. 2. Druckerov výrok: Urobte najdôležitejšie veci ako prvé Hoci sa výrok Keď sú najdôležitejšie veci urobené, môžete sa presunúť na tie menej dôležité, ktoré sú teraz na prvom mieste pripisuje P.F. Druckerovi, ako prvý túto unikátnu myšlienku sformuloval známy expert zaoberajúci sa efektivitou, Ivy Lee. Podstata tejto techniky je jednoduchá - vytvorte si zoznam povinností, ktoré je potrebné vykonať a zoraďte ich na základe dôležitosti, resp. poradia, v ktorom majú byť zrealizované. To vám zaručí, že svoju pozornosť zameriate na 20% najdôležitejších aktivít, ktoré vám prinesú skutočné výsledky a nebudete sa zbytočne zdržiavať nepodstatnými vecami. 4. Campbellovo prikázanie - Nie všetko musí byť perfektné Krédo úspešného manažéra jednej dopravnej firmy, Thomasa Campbella, je veľmi povzbudzujúce a motivujúce. Mnohí ľudia sú sužovaní perfekcionizmom, ktorý predstavuje ďalšiu zdržiavaciu taktiku. Perfekcionizmus je vyhradený pre Božstvo. My obyčajní smrteľníci sa musíme uspokojiť s obyčajnou dokonalosťou a vyťažiť z dostupných informácií, aj keď sú neúplne alebo nepostačujúce, čo najviac. Neostáva nám nič iné, ako prácu dokončiť, poprípade nechať prípad otvorený pre dodatočnú úpravu. Toto pravidlo nemá byť navádzanie k nekvalitnej práci. Snažte sa vykonávať vašu prácu zo všetkých síl, ale zároveň nezabúdajte na Paretov, Druckerov a Parkinsonov princíp. Urobte určitý pokrok! Začnite konať! Ináč sa nepohnete z miesta, kde sa práve nachádzate - plní starostí kvôli stratenému času a nedokončenej robote. A nezabudnite! Spraviť niečo, aj keď nie perfektne, je polovica úspechu! Ako si vy viete zmanažovať váš čas?

14 14 MÁTE DOMA ABSOLVENTA? Milí zamestnanci Aj vy máte doma absolventa vysokej školy a potrebujete mu poradiť ako naštartovať jeho pracovnú kariéru? Z reálneho života a aj štatistik vieme, že uplatnenie absolventov je veľmi nízke, pretože firmy preferujú zamestnávať hotových ľudí s praxou a skúsenosťami, aby mohol ihneď po nástupe efektívne zvládať všetky svoje úlohy. Kde však majú títo mladí ľudia nabrať skúsenosti a prax, ak im to nikto neumožní? Naša spoločnosť práve pre tento účel už štvrtý rok aktívne vyhľadáva talentovaných absolventov SŠ a VŠ, ktorí majú potenciál, a najmä chuť učiť sa a postupne rozvíjať svoje vedomosti. Ak niekto z Vašich príbuzných alebo známych spĺňa tieto požiadavky... Ukončené SŠ alebo VŠ technického, prípadne ekonomického zamerania Komunikatívna znalosť anglického jazyka MS Office (MS Word, MS Excel, MS Powerpoint) Komunikačné a prezentačné zručnosti Zodpovednosť, samostatnosť, flexibilita a tímový prístup Chuť rozvíjať sa a schopnosť rýchlo sa učiť...dajte im vedieť o príležitosti získať cenné skúsenosti v rámci našej spoločnosti a možnosť pretaviť teoretické znalosti do praxe! V prípade záujmu pošlite životopis Zdenke Hruštincovej alebo Kamile Baganich na HR oddelenie ( zdenka.hrustincova@trw.com alebo kamila.baganich@trw.com ). V tomto čísle časopisu na stranách 8-9 môžete nájsť vyjadrenia bývalých Talent Poolistov, ktorí sú v súčasnosti už platnými členmi nášho tímu. Tešíme sa na ďalších zaujímavých mladých ľudí, ktorí rozšíria naše rady! PORAZTE JARNÚ ÚNAVU Dni budú dlhšie, slnečnejšie, teplejšie a my nedokážeme prestať zívať, cítime sa vyčerpaní, unavení a apatickí. Diagnóza je jasná: jarná únava. Poradíme vám, ako proti nej bojovať a ako byť v kondícii v najkrajšom ročnom období. Jarný bylinkový šalát Potrebujete 2 hrste púpavových lístkov, 1 hrsť mladých výhonkov žihľavy, 1 hrsť lístkov medovky lekárskej, olivový olej, bylinný ocot, med. Umyté bylinky potrhajte na menšie kúsky. Zmiešajte 1 PL octu, 1 ČL oleja a 1 ČL medu. Touto zmesou pokvapkajte bylinky a dobre premiešajte. Namiesto sýtených sladených nápojov vyskúšajte vodu s medom a citrónom a bylinkové čaje. Medvedí cesnak Už dlhé roky tato zázračná jarná bylinka pomaha prekonávať jarnú únavu. V apríli a máji zbieraju listy ešte pred kvitnutím a konzumuju ich denne v čerstvom stave (sušené strácajú liečivé účinky). Použivaju sa namiesto šalátov bez úpravy alebo s rôznymi nálevmi. Nadrobno nakrájané listy použijvajte priamo na chlieb, do polievok, nátierok alebo ako prílohu k mäsu. Táto bylinka obsahuje vitamín C, prečistí žalúdok, črevá a krv. Pôsobí proti nespavosti, úzkosti a únave. Žihľavový čaj - prečisťujúci 2 hrste žihľavy - najlepšie čerstvej zalejeme 1/2 litrom vriacej vody. Necháme 10 minút lúhovať v prikrytej nádobe. Precedíme a pijeme teplý po dúškoch. Počas dňa môžeme vypiť až 2-3 litre čaju. Túto pitnú kúru je vhodné robiť aspoň 2-3 týždne.