SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE

Transcription

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH NA ZLEPŠENIE ODMEŇOVANIA ZAMESTNANCOV BAKALÁRSKA PRÁCA MTF Barbora Malková

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH NA ZLEPŠENIE ODMEŇOVANIA ZAMESTNANCOV BAKALÁRSKA PRÁCA MTF Študijný program: personálna práca v priemyselnom podniku Číslo a názov študijného odboru: priemyselné inžinierstvo Školiace pracovisko: Ústav inžinierskej pedagogiky a humanitných vied MTF STU Vedúci práce: Mgr. Stanislav Mikuláš Konzultant: Ing. Branislav Škápik Trnava 2010 Barbora Malková

3

4 SÚHRN MALKOVÁ, Barbora: Návrh na zlepšenie odmeňovania zamestnancov [Bakalárska práca] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav inžinierskej pedagogiky a humanitných vied.- Školiteľ: Mgr. Stanislav Mikuláš - Trnava: MtF STU, s. Kľúčové slová : odmeňovanie zamestnancov, systém odmeňovania zamestnancov, formy odmeny, metódy odmeňovania Práca je zameraná na odmeňovanie zamestnancov v podniku PFS a.s. a jej cieľom bolo zistiť pomocou dotazníka spokojnosť, resp. nespokojnosť zamestnancov s odmeňovaním za ich vykonanú prácu. Práca je rozdelená na štyri časti, pričom prvá časť je venovaná problému hodnotenia a odmeňovania zamestnancov. Ďalšie časti sa zaoberajú spoločnosťou, kde je daná problematika skúmaná a tiež rozanalyzovaním získaných informácií pomocou toho, ako vnímajú problematiku odmeňovania zamestnanci danej spoločnosti. Najdôležitejšia časť práce je venovaná návrhu na zlepšenie situácie v oblasti odmeňovania v spoločnosti PFS a.s. pomocou získavania bodov pre každého zamestnanca. Záverečná kapitola sa zaoberá zhodnotením tohto návrhu.

5 ABSTRACT MALKOVÁ, Barbora: Proposal for improvement of rewarding employees [Bachelor Thesis] - Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Institute of Engineering Pedagogy and Humanities. - Adviser: Mgr. Stanislav Mikuláš - Trnava: MtF STU, p. Keywords: Rewarding of employees, Reward system, Types of reward, Reward methods The thesis is focused on rewarding employees in a company PFS, Inc. It s aim is to find out employees satisfaction with salaries and rewards by using a questionnaire method. The thesis is divided into four parts. The first one is dealing with a problem of evaluation and employees rewarding. The other parts are dealing with a company itself, as well as with the analysis of information given by the employees about their opinions and attitudes as for rewarding. The most important part is focused on a proposal for improvement of rewarding employees in the PFS, Inc. by using a credit system. The last chapter is dealing with an evaluation of this proposal.

6 OBSAH ÚVOD ODMEŇOVANIE ZAMESTNANCOV podstata a význam Personálny manažment Hodnotenie práce Odmeňovanie zamestnancov Systém odmeňovania Zložky systému odmeňovania Faktory pôsobiace na tvorbu systému odmeňovania Formy odmeny Finančné odmeny Nefinančné odmeny Možné spôsoby odmeňovania Mzdový systém ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU SYSTÉMU ODMEŇOVANIA ZAMESTNANCOV V PODNIKU PFS A.S. BREZOVÁ POD BRADLOM Charakteristika spoločnosti PFS a. s., história a súčasnosť Odmeňovanie zamestnancov spoločnosti PFS a. s Analýza súčasného stavu odmeňovania v spoločnosti PFS a. s. formou dotazníkovej metódy NÁVRH NA ZLEPŠENIE SYSTÉMU ODMEŇOVANIA ZAMESTNANCOV V PODNIKU PRÍNOSY NAVRHOVANÉHO RIEŠENIA ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV PRÍLOHY 5

7 ZOZNAM PRÍLOH Príloha A Dotazník Príloha B Organizačná štruktúra spoločnosti PFS a. s. 6

8 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV a pod. - a podobne a. s. - akciová spoločnosť atď. - a tak ďalej napr. - napríklad obr. č. - obrázok číslo PFS - Pružiny - Federn - Springs príp. - prípadne resp. - respektíve tab. - tabuľka t. z. - to znamená viď. - vidieť - euro % - percento 7

9 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Zoznam ilustrácií Obr. č. 1 Voľba mzdovej stratégie Zoznam tabuliek Tab. č. 1 Percentuálne vyjadrenie skúmaných osobností v podniku...32 Zoznam grafov Graf 1 Percentuálne vyjadrenie názoru respondentov na informovanosť v rámci odmeňovania Graf 2 Percentuálne vyjadrenie spokojnosti zamestnancov Graf 3 Percentuálne vyjadrenie motivácie zamestnancov pomocou odmeny...34 Graf 4 Percentuálne vyjadrenie poberania priamych odmien zamestnancami...34 Graf 5 Percentuálne vyjadrenie získavania peňažnej nepriamej odmeny...35 Graf 6 Percentuálne vyjadrenie spokojnosti zamestnancov so systémom nepeňažného odmeňovania Graf 7 Percentuálne vyjadrenie uznávania nepeňažných odmien Graf 8 Percentuálne vyjadrenie atraktivity zamestnaneckých akcií...37 Graf 9 Percentuálne vyjadrenie pôsobnosti výšky platu spolupracovníkov...37 Graf 10 Percentuálne vyjadrenie uvítania zmeny spôsobu odmeňovania zo strany zamestnancov

10 ÚVOD Súčasne rýchlo plynúca doba je dynamická a vyvíja sa veľmi efektívne. Cieľom je neustále zvyšovanie pracovného výkonu zamestnancov, tým aj zvyšovanie výkonnosti celej organizácie a jej udržanie sa na domácom či svetovom trhu. Človek vykonáva prácu, ktorú zamestnávateľ hodnotí a od hodnotenia následne závisí odmeňovanie vykonanej práce. Odmeňovanie je vždy tou pravou témou pre zamyslenie sa každého pracujúceho človeka. Práca je rozdelená na dva celky, na teoretickú a praktickú časť. V teoretickej časti sa zaoberáme so systémom odmeňovania, základnými rozdeleniami a pojmami, ktoré sa týkajú odmeňovania. Praktická časť obsahuje vstupné informácie o spoločnosti, v ktorej by mala prebehnúť inovácia procesu odmeňovania. Konečná časť je venovaná návrhu, ako by sa dalo zlepšiť odmeňovanie zamestnancov daného podniku. Cieľom práce je oboznámiť čitateľov s odmeňovaním zamestnancov, aký je to vlastne systém. Potom zistiť mieru spokojnosti zamestnancov a zároveň navrhnúť prijateľnú metódu, ako by sa dalo zlepšiť odmeňovanie zamestnancov v danom podniku. Očakávaný prínos pre firmu je, že spoluprácou na tejto práci získa organizácia pomocnú ruku pre hodnotenie pracovníkov a z toho vyplývajúce odmeny pre nich. Dôležité je, aby podnik, ktorý chce dosiahnuť úspech a vytýčený cieľ, motivoval zamestnancov k práci a k vyvíjaniu svojich schopností. Tie sú veľmi potrebné pre naštartovanie zamestnancov k vytváraniu a posilneniu pracovného výkonu. 9

11 1 ODMEŇOVANIE ZAMESTNANCOV podstata a význam Odmeňovanie je jednou z častí personálneho manažmentu, ktorá je nesmierne dôležitá pre fungovanie každého podniku a taktiež sa od odmeňovania odvíjajú ostatné činnosti a vzťahy v určitom podniku Personálny manažment Personálny manažment je dôležitá časť manažmentu podniku, ktorá je orientovaná na riadenie ľudských zdrojov. Cieľ personálneho manažmentu je orientovaný na dosiahnutie konkurenčnej výhody pomocou strategického rozmiestňovania zamestnancov na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov. (Majtán, 2003) Medzi najdôležitejšie funkcie personálneho manažmentu patrí analýza pracovných miest, plánovanie personálu, získavanie a výber zamestnancov, rozmiestňovanie a adaptácia zamestnancov, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, motivovanie zamestnancov, sociálna starostlivosť, pracovné vzťahy, hodnotenie zamestnancov, riadenie a plánovanie kariéry, kolektívne vyjednávanie, odmeňovanie zamestnancov, ukončenie pracovného pomeru a prepúšťanie zamestnancov, personálny informačný systém, pracovné vzťahy a podmienky. (Majtán, 2003) 1 Existuje veľa funkcií, ktoré personálny manažment vykonáva a medzi ne patria aj zamestnanecké výhody, ktoré sú poskytované zamestnancovi nezávisle na jeho pracovnom výkone, ale vychádzajúce iba z jeho pracovného pomeru (napr. lacnejšie stravovanie, platená dovolenka, poskytovanie pracovného odevu, podnikom organizované kultúrne a športové akcie). Medzi funkcie, ktoré má personálny manažment sa radí i pracovný postup, formálne uznanie a pochvala, poverenie dôležitými pracovnými úlohami, dáva zamestnancovi za úlohu riadiť ľudí, potom aj poverenie zaškolenia novoprijatých zamestnancov. Dohliada na dobré a neustále zlepšujúce sa vzťahy na pracovisku, vhodný štýl a spôsob vedenia ľudí, vytváranie vhodných a vyhovujúcich pracovných podmienok MAJTÁN, M. a kol. Manažment

12 určitého charakteru (napr. pridelenie samostatnej kancelárie, nového počítača a pod.). ( Hodnotenie práce Podľa Kachaňákovej hodnotenie práce je proces systematický a vedúci k tomu, aby sa zodpovednosť, zložitosť a namáhavosť práce na pracovnom mieste prejavili v rozdielnosti odmeny zamestnanca. Udáva relatívnu hodnotu prác, pomocou ktorej vytvára rámec na rozhodovanie o mzdách a platoch. (Kachaňáková, 2003) Pojem hodnotenie práce obsahuje, že je to proces, pomocou neho je práca zaradená v ohodnotenom poradí podľa všeobecných požiadaviek na zamestnancov v danom mieste. Poskytuje preto slušný podklad pre spravodlivú a usporiadanú štruktúru klasifikácie práce. Hodnotenie práce neurčuje vlastné odmeňovanie. Je to oddelená akcia a väčšinou je predmetom vyjednávania manažmentu so zástupcami odboru. Hodnotená je iba práca, nie osoba, ktorá danú prácu vykonáva. Z toho je jasné, že hodnotenie práce v skutočnosti neurčuje sadzbu odmeny, ktorú by mal dostať každý individuálny zamestnanec. (Foot, 2002, s. 270) Účelom hodnotenia práce je teda zistiť požiadavky práce a príspevok práce na pracovnom mieste pre výkon a plnenie cieľov organizácie, stanoviť jej relatívnu hodnotu, a na základe toho prácu klasifikovať a zaradiť podľa jej významu. (Koubek, 2007) Ciele hodnotenia práce Medzi ciele hodnotenia práce zaraďujeme: stanovenie relatívnej hodnoty prác (vnútorné relácie), založenej na spravodlivom, jednotnom a dôslednom posúdení; poskytovať najobjektívnejšiu základňu pre zaradenie prác do stupňov a umožniť tak jednotný prístup pri rozhodovaní o zatriedenie prác; FOOT, M.; HOOK, C. Personalistika KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů

13 umožniť porovnávanie s tržnými sadzbami prác alebo rolí so porovnateľnou zložitosťou alebo množstvom práce; poskytovať informácie potrebné k vytvoreniu a udržaniu spravodlivých a obhájiteľných mzdových a platobných stupňov; transparentnosť kritériá pre definovanie stupňov a zaraďovanie prác by malo byť jasné; zaistiť, aby organizácia plnila svoju povinnosť v poskytovaní rovnakej peňažnej odmeny za prácu rovnakej hodnoty. (Armstrong, 2007) 6 Hodnotenie práce v podstate neurčuje hodnotu odmeny, ktorú si zaslúži za odvedenú prácu každý zamestnanec, ale slúži ako pomoc pre určenie každej jednej odmeny pre zamestnancov. Proces hodnotenia zamestnancov sa rozdeľuje do troch fáz: 1. Prípravné obdobie V tomto období sa stanovujú zásady, pravidlá a postupy hodnotenia a vytvárajú sa formuláre, ktoré sú používané k hodnoteniu pracovného výkonu zamestnanca. Ďalej sa analyzujú pracovné miesta, formulujú sa kritéria výkonu a jeho hodnotenia, vyberajú sa metódy hodnotenia. V závere prípravného obdobia sa informujú pracovníci o pripravovanom hodnotení a jeho účele, o kritériách a normách pracovného výkonu a aký výkon sa od nich vlastne očakáva. 2. Obdobie získavania informácií Náplňou je zaobstarať si dokumentáciu o pracovnom výkone. Písomný záznam je veľmi dôležitý, pretože k záznamom je možné kedykoľvek sa vrátiť a získať tak retrospektívnu informáciu. 3. Obdobie vyhodnocovania informácií Do tohto obdobia patrí vyhodnocovanie pracovných výsledkov a pracovného správania. Zvyčajne sa porovnávajú skutočné výsledky práce s normami výkonu alebo očakávanými výsledkami práce. Existuje pritom riziko subjektívneho prístupu. pretože aj objektívne ukazovatele výkonu je treba interpretovať. Ďalej tu zaraďujeme rozhovor s hodnotením ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů

14 pracovníkom o výsledkoch hodnotenia a o možných cestách riešenia problémov, ktoré súvisia s pracovným výkonom. Práve táto fáza je rozhodujúca pre zlepšovanie pracovného výkonu pracovníka. (Koubek, 2001) 7 Pracovník si musí prejsť všetkými pracovnými obdobiami, pretože len tak sa môže zdokonaľovať vo svojej práci a profesii, ktorú chce naďalej vykonávať a taktiež môže rozvíjať svoje schopnosti, ktoré potrebuje pre vykonávanie pracovných úloh. Kritériá hodnotenia práce Základným prvkom hodnotenia práce je pracovný výkon, ktorý je determinovaný úsilím zamestnanca, ale aj jeho schopnosťami a mierou identifikácie s úlohami, ktoré vykonáva. To znamená, že na dobrý výkon nepostačuje len úsilie zamestnanca, ale na konkrétnu pracovnú činnosť musí mať aj požadované vedomosti, zručnosti, skúsenosti a vlastnosti, musí chápať zmysel vykonávaných úloh a ich význam pre podnik. (Kachaňáková, 2003, s. 144) Podľa Kachaňákovej kritéria pracovného výkonu môžeme rozdeliť na: 1. Výsledky práce, kam zaraďujeme napr. množstvo vyrobených výrobkov, ich kvalitu, nepodarkovosť, predajnosť, úrazovosť, spokojnosť zákazníkov, nehodovosť pri práci, reklamácie. 2. Odborná spôsobilosť zahŕňa odborné vedomosti, zručnosti fyzickú a jazykovú zdatnosť, schopnosť koordinácie a vedenia iných ľudí, tvorivosť, prispôsobivosť sa, čestnosť, lojalitu, atď. 3. Pracovné spávanie, ktoré obsahuje aktivitu, dodržiavanie pracovných postupov, pracovného režimu a nariadení, hospodárnosť a podávanie návrhov. 4. Sociálne správanie, ktoré môže zahŕňať ochotu k spolupráci, zaobchádzanie s ľuďmi, vzťahy k spolupracovníkom, správanie voči nadriadeným a podriadeným, spoločenské vystupovanie a vzťah k zákazníkom. (Kachaňáková, 2003) KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky

15 1. 3 Odmeňovanie zamestnancov Od pracovného výkonu sa odvíja príslušné odmeňovanie zamestnancov, ktoré je akousi motiváciou zamestnancov, a ktoré vedie k ďalšej a lepšie vykonanej práci. Pracovný výkon je v teórii i praxi považovaný za meradlo pracovnej činnosti človeka. Vo všeobecnosti je vyjadrením množstva a kvality práce, ktorú pracovník vykoná v daných pracovných podmienkach za určitú časovú jednotku. (Szarková, 1994, s. 37) Treba si uvedomiť, že odmeňovanie zamestnancov je určite jednou z najstarších personálnych činností. To sa dostáva do pozornosti ako zamestnávateľa, tak aj zamestnancov. Odmeňovanie neznamená iba plat, mzdu, zahŕňa aj povýšenie, formálne uznanie a zamestnanecké výhody. (Vojtovič, 2008) Rovnako to môžu byť veci, ktoré nie sú samozrejmosťou v každom podniku nadštandardné vybavenie kancelárie, možnosti vzdelávania, budovanie kariéry. Odmeňovanie je však jednou z najefektívnejších metód motivácie zamestnancov, ktoré má podnik k dispozícii. (Vojtovič, 2008, s. 153) Je potrebné venovať sa odmeňovaniu v rámci podniku. Práve odmeňovanie by malo podporovať dosahovanie strategických i krátkodobých cieľov tým, že napomáha zabezpečiť kvalifikovanú a motivovanú pracovnú silu, ktorú podnik veľmi potrebuje. 8 Motivácia Vo všeobecnosti je známe, že najdôležitejšiu úlohu v celom procese odmeňovania má manažment. Od manažérov sa očakáva, že budú svojich zamestnancov motivovať a podporovať k splneniu podnikových cieľov, riadiť pracovný proces a jednou úlohou je aj odmeňovanie. Podľa Szarkovej je stimulácia proces, v ktorom sa presadzuje cielené pôsobenie vonkajších podnetov na žitie a konanie človeka s cieľom zvnútorniť ich. V pracovnom procese stimuláciu opisujú dva diametrálne prístupy: pozitívna (kladná) stimulácia, ktorá sa zakladá na posilňovaní perspektívy úspechu, pozitívnom hodnotení, odmene, pochvale, povýšení zamestnanca, negatívna (záporná) stimulácia založená na posilňovaní hrozby neúspechu a z nej SZARKOVÁ, M. Psychológia pre manažérov VOJTOVIČ, S. a kol. Riadenie personálnych činností v organizácii

16 vyplývajúcich negatívnych dôsledkov, pokarhaní, treste, straty pozície a iných postupov. (Szarková, 2004) 3 Skúmanie spokojnosti zamestnancov možno merať na základe prieskumov postojov, ktorými sa zisťujú pocity a názory na: nakoľko veria, že procesy a postupy pri povyšovaní, hodnotení práce, odmeňovania podľa výkonu a vybavovania sťažností prebiehajú správne, mieru spokojnosti so mzdou a zamestnaneckými výhodami, pocit miery spoluúčasti na rozhodnutiach, ktoré sa ich týkajú, pocit miery informovanosti o záležitostiach, ktoré sú pre nich významné, dôslednosť s akou sú uplatňované zásady týkajúce sa odmeňovania, stupeň uplatňovania ich kvalifikácie a schopností pri práci, klíma a štýl vedenia v organizácii, a pod. (Armstrong, 1999) Dôležité je pre zamestnancov, aby sa cítili pri práci pohodlne a vyrovnane. Len tak môžu svoju prácu naplno vykonávať. Ak sa vyskytne nejaký problém a nie sú spokojní, mali by sa porozprávať so svojim nadriadeným, ktorý musí navrhnúť také opatrenie, aby každému vyhovovalo a nevytvárali sa ďalšie problémy Systém odmeňovania Systém odmeňovania by sa mal podieľať na podpore motivácie zamestnancov, t. z., že by mal byť podobný s odmeňovaním v iných spoločnostiach a porovnávať snahu a prínosy zamestnancov, ďalej umožniť tým získavanie dostatočného počtu nových zamestnancov, stabilizovanie žiaducich a súčasných zamestnancov, podporovať ich angažovanosť do pracovného procesu v súlade s ich najlepšími schopnosťami v rámci možností a neustále zdokonaľovanie v kvalifikácii. (Kachaňáková, 2003) Odmeňovanie v organizácii nie je iba samostatná činnosť. Systém odmeňovania je spojený s ďalšími na seba nadväzujúcimi personálnymi činnosťami, ktorými sú: plánovanie pracovníkov, analýza pracovných miest, získavanie a výber pracovníkov, ARMSTRONG, M. Personální managemen KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov SZARKOVÁ, M. Psychológia

17 motivácia k vzdelávaniu pracovníkov, hodnotenie pracovníkov tu je priama závislosť na odmeňovaní, oblasť pracovných vzťahov. (Vojtovič, 2008) V dnešnej dobe sa každá spoločnosť musí zaujímať o súčasný stav a novinky v odmeňovaní, pretože sa to považuje za časť podnikovej činnosti, pričom sa zvyšuje konkurencieschopnosť na trhu a zlepšuje sa tým meno podniku Zložky systému odmeňovania Odmeňovanie podľa Vojtoviča možno rozdeliť do troch kategórií: peňažné priame (predstavuje to základná peňažná odmena mzda, doplnky k základnej peňažnej odmene mzdové zvýhodnenie, prémie, odmeny, provízie); peňažné nepriame (znamená sporenie zamestnancov na základe vzájomného vkladu zamestnanca a zamestnávateľa, finančné čiastky vyplácané v kritických situáciách zamestnanca, rôzne formy poistenia doplnkové dôchodkové poistenie, úrazové, životné, pôžičky, príplatky na stravovanie, príplatky na ošatenie, a pod.); nepeňažné (sú to hlavne materiálne hodnoty služobný byt, služobný automobil, benzín, mobilný telefón, sociálne výhody doplnková dovolenka, starostlivosť o deti, rekreačné zariadenie, osobné poradenstvo, a iné). (Vojtovič, 2008) Obr. 1 Voľba mzdovej stratégie (Kachaňáková, 2003, s. 157) Podniková stratégia Stratégia podnikateľskej jednotky Personálna stratégia Prostredie mzdovej politiky Voľba mzdovej stratégie Systém odmeňovania KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov VOJTOVIČ, S. a kol. Riadenie personálnych činností v organizácii

18 Do systému odmeňovania sú zakomponované všetky otázky súvisiace s odmeňovaním zamestnancov. Konkrétne ide najmä o priority odmeňovania v nadväznosti na strategické i krátkodobé ciele podniku, štruktúru celkovej odmeny, úroveň miezd a platov, diferenciáciu miezd a platov, uplatnenie vhodných foriem miezd, špecifiká odmeňovania manažérov a špecialistov, zamestnanecké výhody, vymedzenie právomoci subjektov podieľajúcich sa na rozhodovaní o odmeňovaní a riadenie a kontrolu odmeňovania. (Majtán, 2003, s. 312) 1 Podľa Kachaňákovej systém odmeňovania v podniku rieši napr.: priority odmeňovania v súvislosti s krátkodobými i strategickými cieľmi podniku, štruktúra celkovej odmeny z hľadiska podielu základnej, pohyblivej a nepriamej odmeny, využitie nepeňažných odmien, úroveň miezd a platov najmä vzhľadom na konkurencieschopnosť na trhu práce a vlastnú finančnú situáciu, rozdielnosť miezd a platov na základe mzdových taríf a platových stupníc, uplatnenie správnych foriem miezd vzhľadom na ich účinnosť v súvislosti s charakterom práce a taktiež ich uplatňovanie v podniku, špecifiká odmeňovania manažérov a špecialistov (mzda, jej pohyblivé zložky, zamestnanecké výhody), zamestnanecké výhody (úrovne a formy poskytovaných zamestnaneckých výhod), určenie právomoci subjektov podieľajúcich sa na rozhodovaní o odmeňovaní (napr. právomoc líniových manažérov), riadenie a kontrolu odmeňovania (hlavné je sledovanie nadväznosti na systém hodnotenia zamestnancov, posudzovanie účinnosti foriem mzdy atď.). (Kachaňáková, 2003) Systém odmeňovania závisí aj od toho, ako sa zamestnanci zachovajú v problémových situáciách a ako vyriešia vzniknuté problémy. V mnohých prípadoch sa oceňuje aj snaha o zlepšenie alebo vyriešenie problému, ktorým sa v podniku zaoberajú. Najdôležitejšie je, aby sa obidve strany dohodli a boli spokojné. MAJTÁN, M. a kol. Manažment KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov

19 Faktory pôsobiace na tvorbu systému odmeňovania Všetky faktory hrajú určitú úlohu vo vnútri každého jedinca, pre ktoré vykonávajú svoju profesiu. Akoby to bol štartovací a motivačný mostík, od ktorého sa môžu zamestnanci vždy odraziť. Takéto faktory v rámci podniku možno rozdeliť na vnútorné a vonkajšie. Vnútorné faktory z pohľadu podniku: tvorba konkurenčnej výhody, udržiavanie si zamestnancov, dosahovanie konkurencieschopnosti spolu s požadovaným ziskom, dosahovanie požadovanej kvality i technickej úrovne výrobkov, dosahovanie potrebnej úrovne flexibility aj kreativity, formovanie pracovných tímov, rozvíjanie a zlepšovanie pracovných a medziľudských vzťahov. Vonkajšie faktory: vývoj populácie, stav trhu práce (zamestnanosť v mieste bydliska, regióne, štáte), štruktúra ľudských zdrojov, životný štýl, úroveň daní, miera inflácie, ekonomická a sociálna politika vlády, úroveň odmeňovania v konkurenčných podnikoch a v odvetviach. ( Formy odmeny Termín odmena zahŕňa pozitívnu pohnútku alebo súbor podnetov, situáciu schopnú vyvolať príjemnú emočnú pohodu alebo uspokojenie potrieb. Je to vlastne motív, akým 18

20 stimulovať pracovníkov k výkonu práce a vyvíjaniu schopností, pre ktoré boli zainteresovaní do pracovného procesu. ( Aký je rozdiel medzi odmenou a mzdou? Treba podotknúť podstatný rozdiel medzi týmito termínmi, pretože je nesprávne vnímať oba pojmy na rovnakej úrovni. Odmena môže mať rôzne podoby a mzda je jednou z nich (okrem mzdy môže byť pre zamestnanca odmenou napríklad pochvala alebo iná nepeňažná odmena). Mzda je cena práce, ktorej výška je výsledkom fungovania trhu práce. Zamestnávateľ a zamestnanec sa na jej výške dohodnú. Zákon o minimálnej mzde však zasahuje do odmeňovania zamestnancov stanovovaním konkrétnej sumy minimálnej výšky odmeny za vykonanú prácu. (semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/zimermanova.pdf) 2 Odmena veľmi závisí od hodnotenia pracovného výkonu zamestnancov a je taktiež štartujúcim bodom k zlepšeniu sa, alebo zotrvaniu na pracovnom mieste. Odmenu určuje zamestnancovi nadriadený na základe jeho pracovného výkonu. Nie je však jednoduché odmenu dostať, nie je zadarmo. Zamestnanec si ju musí zaslúžiť. Ale všetko závisí len od motivácie zamestnanca. Ak nie je zamestnanec motivovaný, potom ťažko prichádza k vykonaniu riadneho pracovného výkonu Finančné odmeny Uplatňovať mzdové štruktúry podmieňujú zákonné úpravy štátu v oblasti zamestnanosti a odmeňovania. Za najhlavnejšie sa považuje zákon o mzde, zákon o minimálnej mzde, zákon o odmene za pracovnú pohotovosť, zákon o priemernom zárobku, Zákonník práce, mzdová politika a celková finančná situácia podniku, zákon o plate a odmene za pracovnú pohotovosť v rozpočtových a niektorých ďalších organizáciách a orgánoch. Finančné odmeny možno rozdeliť podľa Vojtoviča na: 1. Časová mzda je spôsob určenia miezd na základe odpracovaných hodín alebo dní. Metóda časovej mzdy nezohľadňuje veľkosť, resp. rozsah a kvalitu vykonanej práce semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/zimermanova.pdf 19

21 za určitý čas. Mzda je pevná a mení sa iba podľa času, nikdy nie výkonu. Takáto forma mzdy nezabezpečuje dostačujúcu motiváciu zamestnanca. 2. Úkolová mzda predpokladá sa určenie peňažnej hodnoty každej jednotky produkcie. 3. Modifikovaná úkolová mzda určuje dennú produkciu ako základ pre každého, kto je platený podľa daného typu mzdy. Ak sa prekročí stanovená norma, potom sa vypláca odmena za kus, ale základná mzda sa vypláca za všetko, vrátane stanovenej normy. Ak nie je norma dosiahnutá, potom sa zrážky nevykonávajú. 4. Skupinové prémie pracovníci sú súčasťou kolektívu. Produkcia je založená na výkonnosti celej skupiny a každý pracovník tímu má podiel na výnose z produktivity celej skupiny. 5. Stimulácia pri tomto prístupe sa tvorí stupnica finančných platieb tých pracovníkov, ktorí pracujú nad stanovené normy.. 6. Podielová mzda takýto druh odmeny sa uplatňuje väčšinou pri záujme na dosiahnutí výkonu, ktorý možno merať a kontrolovať. To sa vopred určí percentuálne z peňažne vyjadrených prínosov, napr. z tržieb alebo zisku na jedného pracovníka. 7. Zmluvná mzda (manažérska mzda) je vopred dojednaná mzda medzi zamestnávateľom a zamestnancom. Známe sú pre obe strany individuálne podmienky poskytovania mzdy a jej výška. To je uvedené v jednej alebo viacerých zložkách viazaných na splnenie určených podmienok. Výška zmluvnej mzdy je závislá od podmienok, úloh a aj situácie na trhu práce. 8. Naturálna mzda je osobitným druhom mzdových foriem, ktorý vymedzuje zákon o mzde. Naturálnu mzdu možno poskytovať len so súhlasom zamestnanca a za podmienok, ktoré boli s ním dohodnuté. Za tento druh mzdy možno považovať výrobky, výkony, práce alebo služby. Zakázané je poskytovanie naturálnej mzdy vo forme liehovín alebo iných návykových látok. Nepovažuje sa za naturálnu mzdu ani zľava na cestovnom pre zamestnanca dopravcu. 9. Doplnkové formy miezd veľakrát ich zamestnanci získavajú za výkon, zásluhy, môžu byť jednorazové alebo periodické, a sú to odmena za úsporu času ak zamestnanec odvedie žiaduce množstvo práce za kratší čas ako mu stanovuje norma, prémie, odmeny pridávajú sa k úkolovej i časovej mzde. Môžu sa viazať na určité množstvo práce, jej kvalitu, úspory spájajúce sa s výkonom práce, splnenie termínov, osobné ohodnotenie využíva sa k ohodnoteniu celkovej náročnosti práce a dlhodobo dosahovaných výsledkov práce zamestnancov, odmeňovanie zlepšovacích návrhov odmeňovanie môže byť 20

22 závislé od zisku, resp. poklesu nákladov, ktoré súvisia s daným zlepšovacím návrhom, podiely na hospodárskych výsledkoch má tri varianty: podiel na zisku, podiel na výnose a podiel na výkone, príplatky príplatky sú buď povinné, ktoré sú vyplývajúce zo zákona a zakotvené v právnych normách (napr. príplatok za prácu vo sviatok, v sobotu, nedeľu, za prácu v zdraviu škodlivom prostredí, za prácu v noci a pod.) alebo nepovinné, ktoré dobrovoľne poskytuje zamestnávateľ svojim zamestnancom (tie sú zakotvené v kolektívnej zmluve, napr. príplatok na odev, ubytovanie a pod.), náborový príplatok ide o začiatočný príspevok, ktorého cieľom je prilákať a určitým spôsobom nabudiť zamestnancov k tomu, aby nastúpili do spoločnosti, ostatné formy môžu zahŕňať aj trinásty plat, príspevok na dovolenku, vianočný príspevok, príspevok k životnému či pracovnému jubileu, ale aj odstupné a valorizačný príplatok. (Vojtovič, 2008) Nefinančné odmeny Súhlasíme s názorom Vojtoviča, ktorý je presvedčený o tom, že Motiváciou nemusí byť stále vyšší plat. Samozrejme, že všetkých poteší, keď dostanú viac peňazí, nie je to však žiadne verejné uznanie za dobre vykonanú prácu. Tento názor zastáva veľa organizácii, preto sa začali hľadať spôsoby, ako poskytovať peňažné i nepeňažné odmeny. Niektoré nepeňažné odmeny majú tiež svoje finančné vyjadrenie, mnohé môžu mať väčší motivačný efekt, než je ich peňažná hodnota. (Vojtovič, 2008, s. 150) Za najviac používané nefinančné odmeny sa považuje: uznanie podané formálnym spôsobom, udelením diplomu alebo certifikátu pri nejakej príležitosti, zahraničné cesty táto forma sa najprv poskytovala obchodným zamestnancom s cieľom zvýšiť predaj, ale dnes sa môže poskytnúť aj vo forme zahraničnej dovolenky i na exotickom mieste s cieľom vzdelávania, darčeky ide o odmeňovanie v podobe spotrebného tovaru, napr. klenoty, kupóny na tovar najobľúbenejšia forma spomedzi nefinančných odmien, pretože je väčšia možnosť voľby výberu tovaru. (Vojtovič, 2008) 9 VOJTOVIČ, S. a kol. Riadenie personálnych činností v organizácii

23 Benefity Medzi celkové odmeňovanie neodmysliteľne patria benefity a im prislúchajúce výhody. Taktiež môžu byť zaradené medzi zamestnanecké výhody, ktoré napomáhajú zlepšovať konkurencieschopnosť firmy, rýchlejšie a jednoduchšie si získať zamestnanca na trhu práce a vytvárať dobré meno podniku v širokej verejnosti. Najčastejšie používané benefity sú sociálne výhody, ako je nadštandardná zdravotná starostlivosť, vyššie nemocenské dávky, dovolenka nad rámec zákona, dni pracovného voľna, príspevok na rekreáciu. Ďalšie najpoužívanejšie benefity sú kapitálové výhody, ktorými sú príspevky na poistenie (životné a dôchodkové), zvýhodnené pôžičky, akcie, opcie, odpredaj firemného majetku. V dnešnej dobe sa za benefity považujú aj príspevky na stravovanie, ubytovanie, dopravu, spoločenské, kultúrne a športové podujatia, starostlivosť o deti, prístup k internetu, notebook, mobil alebo auto. Motivujúco pôsobí na zamestnancov aj to, ak si môžu zvoliť benefity podľa vlastných predstáv. V podniku, ktorý takýto systém podporuje, by mal byť spracovaný systém kafetérie, ktorý umožňuje výber z konkrétnej ponuky zamestnaneckých výhod v určitej sume. Často sa stretávame s tým, že zamestnanci považujú benefity za samozrejmosť a nepoznajú ich finančnú hodnotu. Ako si môžu podniky pomôcť? Jednoducho a lacno. Treba komunikovať so zamestnancami a vyčíslovať hodnoty, ktoré do nich vkladajú vo forme benefitov. A nielen to. Je potrebné sa zaujímať taktiež o to, ako ľudia benefity vnímajú a využívajú. Pre podnik je lacnejšie, ak sa bude o súčasných zamestnancov starať, ako keď by mal neustále vyhľadávať a vychovávať si novú pracovnú silu. ( trat%c3%a9gia%20odme%c5%88ovania-1.htm) 10 Prilákanie a získanie si tých najlepších ľudí pre prácu firemných zamestnancov a taktiež udržanie si takýchto zamestnancov, motivovať ich k práci a ich spokojnosť vo firme je cieľom každej na trhu úspešne rastúcej spoločnosti. Kvalitne zvolený systém odmeňovania určite zanechá dopad na zvýšení pri získavaní si zamestnancov, ich motivovaní a zlepšovaní práce, ktorú majú za úlohu vykonať. 22

24 Ostatné zamestnanecké výhody Za odmenu sa bežne považuje mzda, plat alebo iné formy peňažného a nepeňažného charakteru, ktoré sú poskytované zamestnávateľmi zamestnancom za nimi vykonanú prácu. Veľmi známe sú aj ďalšie zamestnanecké výhody a patria k nim najmä dôchodkové a sociálne pripoistenie, zamestnanecké akcie, sporenie zamestnancov za spoluúčasti zamestnávateľa, životné a úrazové poistenie, doplnková dovolenka, vzdelávanie s finančnou podporou podniku, poskytovanie rozličných foriem poradenstva (finančné, právne, osobné), finančná výpomoc zamestnancom pomocou podnikových pôžičiek, kultúrne, rekreačné a športové aktivity pre zamestnancov, služobný byt, služobný automobil a mobilný telefón, predaj podnikových výrobkov a požičiavanie podnikového vybavenia. (Kachaňáková, 2003) 3 Väčšina zamestnancov si vyberá zamestnanie na základe uvedených foriem odmeňovania, aj keď nie sú hmotného charakteru, ale určitou mierou im siahajú do života a dodávajú čiastočnú radosť z práce. Zdroje podávajú pravdivé informácie, ak tvrdia, že poskytujú pre život dôležité poistenia a pomoc rôzneho charakteru, ktorá uľahčuje zaradiť sa do bežného života Možné spôsoby odmeňovania Existuje veľa spôsobov ako je možné svojich zamestnancov odmeniť za nimi vykonanú prácu, ale za najefektívnejšie považujeme štyri typy, ktoré excelentne opísal vo svojej knihe Jozef Koubek, a je to odmeňovanie podľa: výkonu, schopností, prínosu a výsledkov práce. Odmeňovanie podľa výkonu Pri odmeňovaní podľa výkonu sú zvýšenie mzdy (zvýšenie základnej sadzby) alebo bonus (jednorazová odmena) závislá na hodnotení pracovného výkonu pracovníka. Autor KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov

25 uvádza, že práve tento spôsob odmeňovania motivuje, prináša správne oboznámenie, je správne a spravodlivé odmeňovať ľudí podľa ich výkonu a ponúka hmatateľné nástroje odmeňovania a uznania úspešnej práce. Hlavnými typickými rysmi odmeňovania podľa výkonu sú: mzdová štruktúra, ktorá je navrhnutá tak, aby poskytovala priestor pre zvyšovanie mzdy v rámci mzdového rozpätia príslušného k danej triede (danému stupňu) práce, rast mzdy a výkon, kedy mzdová sadzba a hranice rastu miezd v rámci mzdového rozpätia sú determinované dosiahnutou klasifikáciou výkonu (napr. bodovou hodnotou výkonu), spomaľujúce sa zvyšovanie, kedy zvyšovanie mzdy viazané na výkon je obvykle plánované tak, aby sa v rámci stupňa spomaľovalo, pretože sa podľa teórie učenia (krivky učenia) argumentuje, že rast miezd by mal byť väčší v priebehu počiatočného obdobia vykonávania danej práce pracovníkom, kedy je určenie najintenzívnejšie. Medzi nevýhody odmeňovania potom patrí, že nie je zaručené, že bude motivovať, odmena podľa výkonu, ktorá ani zďaleka neodmeňuje celý výkon, vlastne demotivuje pracovníkov, musí byť založený na nejakej forme hodnotenia pracovníka, obvykle na klasifikácii, môže byť obtiažne nájsť realistické meradlá a ukazovatele výkonu, čo môže viesť k tomu, že klasifikovanie alebo vôbec posudzovanie pracovníkov môže byť nespravodlivé. Systém odmeňovania podľa výkonu je obtiažne dobre riadiť, pretože sa spoliehajú na efektívne procesy riadeného pracovného výkonu, ktoré v mnohých organizáciách neexistujú, môže viesť ku zlej kvalite výkonu, pretože ľudia sa sústredia na dosiahnutie kvantitatívnych cieľov, môže viesť k dôrazu na krátkodobosť k sledovaniu skôr rýchlych výsledkov, než venovaniu pozornosti dosiahnutiu dlhodobých strategických cieľov. (Koubek, 2004) 15 Odmeňovanie podľa schopností Odmeňovanie podľa schopností umožňuje zvýšenie mzdy alebo platu v závislosti na posúdení úrovne schopností, ktoré pracovníci dosiahli. Odmeňuje za ich schopnosť KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu

26 efektívne pracovať, nielen za ich prácu, za ich výsledky. Toto hodnotenie sa potom odráža vo zvýšení mzdy alebo platu. Problém s odmeňovaním podľa schopností spočíva v obtiažnosti merania a posudzovania úrovne jednotlivých schopností pracovníka. (Koubek, 2004) Charakteristické črty odmeňovania podľa schopností (ktorými sú aj výhody): Je založené na zodpovedajúcom, dohodnutom systéme schopností alebo kvalifikácii. Nie je založené na dosiahnutí konkrétnych výsledkov, vyjadrených v podobe cieľov, ktoré majú byť splnené. Predpokladá, že keď ľudia dosahujú určitej úrovne schopností, budú môcť ísť ďalej s tým, že ich budú v budúcnosti efektívne využívať. Je alebo by malo byť- založené na zodpovedajúcich, dohodnutých definíciách požiadaviek na schopnosti vyjadrených v jazyku pracovníkov v daných roliach a na dohode o informáciách či dôkazoch, ktoré možno k posúdeniu úrovní schopnosti použiť. Odmeňovanie podľa schopností je uplatniteľnejšie v prípade vzdelaných pracovníkov, pracovníkov pracujúcich s vedomosťami a informáciami, v prípade tvoriacich a obecne duševných pracovníkov. Pokiaľ ide o organizáciu, potom bude asi uplatniteľnejší v organizáciách zameraných na flexibilitu, adaptabilitu a sústavný rozvoj. 15 Odmeňovanie podľa vedomostí a zručností je metódou odmeňovania, v ktorej je zvýšenie mzdy alebo platu viazané na rozsah, druh a hĺbku vedomostí a zručností, ktoré pracovník získal a je schopný používať. Viaže teda odmenu na to, či je pracovník schopný kvalifikovane a efektívne vykonávať úlohy všetkých pracovných miest alebo prác a orientuje sa na ľudí než na prácu. (Koubek, 2004) V súčasnej dobe sa používajú tri prístupy: 1. Hierarchický model, ktorý usporadúva vedomosti a zručnosti hierarchicky tak, že zložitejšie vedomosti a zručnosti tvorí nadstavbu nad predchádzajúcimi vedomosťami KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu

27 a zručnosťami. Pracovníci obvykle začínajú na prvom stupni rebríčka a zvyšuje sa im mzda alebo plat so zvládnutím každého vyššieho stupňa. 2. Model stavebných blokov predpokladá, že rôzne vedomosti a zručnosti sú na sebe nezávislé a možno si ich osvojiť v ľubovoľnom poradí. Pracovníci obvykle začínajú na nejakom vstupnom bloku prác a zvládanie vedomostí a zručností ich blokov môže byť závislé na potrebách organizácie, alebo sa riadiť ich vlastnými záujmami. 3. Model bodových prírastkov je podobný predchádzajúcemu modelu. Spravidla sa používa vtedy, ak existuje mnoho nových zručností či vedomostí, ktoré si môžu pracovníci osvojiť, ale hodnota týchto zručností či vedomostí nie je rovnaká. Každej skupine vedomostí alebo zručností je priradená určitá bodová hodnota a pracovníci získavajú body tým, že tieto vedomosti a zručnosti zvládajú. Rovnako ako u predchádzajúcich modelov nemôžu pracovníci získať časť bodovej hodnoty za čiastočné zvládnutie vedomostí a zručností. Buď ich proste majú a môžu ich kvalifikovane uplatniť, alebo musia ich osvojeniu venovať dlhší čas. Výhodou je, že tento spôsob odmeňovania podporuje zvyšovanie flexibility pracovníkov a ich pripravenosť na zmeny, prispieva tiež ku zvýšeniu vzájomnej zastupiteľnosti pracovníkov, uľahčuje následníctvo vo funkciách, uľahčuje zavádzanie novej techniky a technológie a rýchle zmeny sortimentu, prispieva k väčšej istote zamestnania pracovníkov, k ich spokojnosti s prácou a k ich stabilizácii v organizácii vedie k vyššej konkurencieschopnosti pracovníkov na trhu práce. (Koubek, 2004) 15 Medzi nevýhody patrí, že je to nákladnejší spôsob odmeňovania a vyvoláva tlak i na náklady vzdelania a rozvoja pracovníkov, otvára možnosť nevyužívania (či len zriedkavého využívania), a teda i straty spôsobilosti v niektorých vedomostiach a zručnostiach, je s ním spojený i problém povrchného či papierového zvládnutia príslušných vedomostí a zručností, a nebezpečenstvo odmeňovania len za doklad o vzdelaní, a nie za skutočnú prácu. (Koubek, 2004) 15 KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu

28 Odmeňovanie podľa prínosu Odmeňovanie podľa prínosu (tiež sa používa termín prispenie k plneniu cieľov tímu či organizácie) rešpektuje, že pracovníci by mali byť odmeňovaní ako za svoje výsledky (output), tak za svoje schopnosti, teda kvalitu toho, čo možno označiť ako input. Odmeňuje sa teda nielen to, čo pracovníci dosiahli (výsledky), ale i to, ako to dosiahli (schopnosti). Ide v podstate o akýsi zmiešaný model, o kombináciu čŕt odmeňovania podľa výkonu a odmeňovania podľa schopností, ale zároveň o rešpektovanie toho, že pri uplatňovaní koncepcie riadenia pracovného výkonu sú dôležité a oceňujú sa ako výsledky, tak schopnosti. Existujú dva prístupy: Prvý prístup uplatňuje ucelený, súhrnný pohľad na to, čo pracovník do svojej práce vnáša, a to na základe informácie o jeho schopnostiach, a na to, čo odovzdáva v podobe výsledkov. To môže byť založené na vypracovanom systéme schopností tak, aby mohlo byť analyticky zvažované správanie sa, i keď nakoniec sa formuluje akýsi celkový pohľad. Podobne sa posúdi výkon pri dosahovaní cieľov a plnení noriem. Informácie z týchto zdrojov sa spoja a veľkosť prínosu pracovníka sa potom porovnáva s prínosom iných ľudí v podobných roliach, aby bolo možné rozhodnúť o odmene. Druhý prístup zahŕňa klasifikáciu (bodovanie) výsledkov i schopností a tieto klasifikácie sa potom berú do úvahy pri rozhodovaní o zvýšenie mzdy alebo platu. Odmeňovanie za prínos je vhodné tam, kde je pri rozhodovaniach o odmenách potrebný vyvážený a všestranný prístup, kde sa kladie dôraz nielen na výkon, ale i na schopnosť výkonu, flexibilitu, väčšiu odbornosť, pripravenosť na zmeny, teda na budúcnosť, kde pracovníci sú považovaný za najväčšie bohatstvo organizácie. (Koubek, 2004) 15 KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu

29 Odmeňovanie podľa výsledkov práce Odmeňovanie (mzdy) za očakávané výsledky práce patria medzi menej známe spôsoby odmeňovania. Ide o odmeny za dohodnutý súbor prác, za dohodnutý výkon, ktorý sa pracovník organizácie zaviaže odviesť alebo odvádzať behom určitého obdobia v zodpovedajúcom množstve a kvalite. Organizácia vzhľadom k tomu, že pozná pracovné schopnosti a výkonnosť pracovníka, oprávnene očakávaná, že pracovník úlohy splní, a priebežne mu vypláca určitú pevnú čiastku (stanovenú v podobe hodinovej či mesačnej mzdy) zahŕňajúcu iba určitú výkonnostnú zložku. Typickým príkladom mzdy za očakávané výsledky práce je zmluvná mzda, ale patrí sem i mzda s meraným denným výkonom alebo programová mzda. (Koubek, 2004) 15 Všetky druhy odmeňovania sa prekrývajú, pretože ľudia nie sú roboty, a každý jeden človek vyniká v niečom inom, každý je v niečom originálny. Dôležité je skĺbiť to do vhodného druhu odmeňovania, ktoré by vyhovovalo spoločnosti aj zamestnancom Mzdový systém Konkrétne riešenie mzdových otázok v podniku nachádza vždy obraz v určitom štruktúrovanom systéme v tzv. mzdovom systéme, ktorý by mal poskytnúť spravodlivý a vnútorne vyvážený základ pre motivovanie a peňažné odmeňovanie zamestnancov. Predstavuje istý rámec pre realizáciu spravodlivej a konkurencieschopnej politiky peňažného odmeňovania, ktorý je daný jednak požiadavkami racionálnej činnosti a vedenia ľudí ako i ekonomickými princípmi a existujúcim právnym systémom. (Kachaňáková, 2003, s. 161) 3 Jeden z najdôležitejších aspektov pri výbere zamestnania je mzda. Odmeňovanie zamestnancov pomocou mzdy má za úlohu motivovať, prihliadať na úsilie a prínos zamestnancov. Môže nastať aj problém, ak zamestnanci nedostatočne pociťujú závislosť mzdy od výkonu a považujú hodnotenie svojho výkonu práce za neobjektívne. (Vojtovič, 2008) KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu VOJTOVIČ, S. a kol. Riadenie personálnych činností v organizácii

30 Mzdový systém je obvykle spracovaný tak, aby boli systematicky ocenené štyri mzdové faktory: hodnota práce, mimoriadne pracovné podmienky, pracovný výkon a správanie pri práci, tržná cena práce. (Synek, 2000) Mzdové formy Prostredníctvom mzdových foriem sa oceňujú výsledky práce a správanie sa zamestnancov. Mzdové formy majú rozličný charakter podľa typu práce a používa sa ich veľké množstvo. Charakter každej mzdy sme uviedli v stati finančné odmeny. Medzi najpoužívanejšie mzdové formy patrí časová mzda a jej varianty (napr. kombinácia s úkolovou alebo podielovou formou mzdy, odmenou, bonusom a pod.). Ďal3ou úkolová mzda (kusová úkolová mzda, úkolová mzda za normohodiny, úkolová mzda s lineárnym alebo diferencovaným priebehom, individuálna alebo kolektívna úkolová mzda), podielová mzda, zmluvná mzda, mzda s meraným denným výkonom a z doplnkových (nesamostatných) miezd sú to najmä rôzne odmeny, prémie a podiely na výsledkoch podniku. (Kachaňáková, 2003, s. 163) 3 KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika

31 2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU SYSTÉMU ODMEŇOVANIA ZAMESTNANCOV V PODNIKU PFS A.S. BREZOVÁ POD BRADLOM Úlohou práce bolo preskúmať aktuálny stav systému odmeňovania zamestnancov v podniku, oboznámiť sa s prostredím podniku a jeho podmienkami odmeňovania. Aká je úroveň ľudských zdrojov, prístupnosť podniku a prípadných zmenách v podniku. Ďalšou úlohou bolo komunikovať s príslušnými oddeleniami v podniku a zistiť ich spokojnosť s odmeňovaním, ktoré sa osobne ich týka. Spokojnosť zamestnancov sme zisťovali formou dotazníka (viď. Príloha A). Cieľom práce je vytvoriť nový dokonalejší systém odmeňovania, príp. zdokonaliť zabehnutý systém odmeňovania v danom podniku. Pre skúmanie odmeňovania v praxi sme si vybrali podnik PFS a. s., ktorý sídli v Brezovej pod Bradlom, len desať kilometrov od okresného mesta Myjava Charakteristika spoločnosti PFS a. s., história a súčasnosť Brezová pod Bradlom bola vždy známa garbiarskou výrobou. V roku 1946 sa tu založila textilka. Od vznikol podnik Kovové tkaniny, v ktorom sa začala výroba kovových tkanín a pletiva. V roku 1962 sa do výrobného programu pridala aj výroba pružín. V roku 1971 bol výrobný program väčší o strojárenskú výrobu. V sa názov podniku premenoval na Pružináreň a strojáreň, ktorý presne vystihoval program výroby v podniku. Od vyrába podnik svoje produkty pod názvom PSB, siete - pružiny - stroje. Od existuje aj samostatná akciová spoločnosť PFS (Pružiny - Federn - Springs). (PFS a.s., 2007) 3 Dnes sa spoločnosť zaoberá závesnými systémami, povrchovými úpravami, výrobou a predajom tlačných, ťažných, skrutných pružín tvarovaných za studena a tvarovaných dielov z drôtu, z pásky z kovových materiálov. Výrobky vyrába podľa požadovaných štandardov a noriem kvality, ktoré taktiež dodáva automobilovému, elektrotechnickému a spotrebnému priemyslu. Nemožno vynechať ani poľnohospodárstvo a stavebníctvo. ( PFS a. s.: Príručka kvality. Oblasť výrobkov: Pružiny a tvarované diely z drôtu a pásky

32 Organizačná štruktúra spoločnosti je zobrazená v Prílohe B Odmeňovanie zamestnancov v spoločnosti PFS a.s. V spoločnosti PFS a. s. pracuje celkovo 401 zamestnancov. Spoločnosť odmeňuje svojich zamestnancov okrem základnej mzdy príslušnej podľa pracovnej pozície aj trinástym platom, ktorý však nie je oprávnene vydávaný z pracovnej zmluvy, ale podľa zásluhy pracovníka. Na každej pracovnej pozícii sú pracovníci odmeňovaní podľa splnenia si pracovných úloh v danom čase, a to raz ročne alebo polročne pripočítaním pohyblivej sumy 30 eur k pevnej mzde. Túto peňažnú časť pracovník stráca pri porušeniach a priestupkoch vnútorného poriadku podniku. Okrem pevnej mzdy získavajú zamestnanci benefity vo forme stravných lístkov a samostatne raz ročne poukážky v hodnote 20 eur na nákup produktov z lekárne podľa vlastného výberu. Ďalšou výhodou pre zamestnancov je, že podnik prepláca 50% hodnoty vzdelávania a doučovania anglického jazyka, ktorý prebieha v poobedňajších hodinách priamo v priestoroch podniku Analýza súčasného stavu odmeňovania v spoločnosti PFS a. s. formou dotazníkovej metódy Snažili sme sa získať informácie o spokojnosti s odmeňovaním zamestnancov formou dotazníka. Ten bol rozposlaný medzi 40 zamestnancov, čo predstavuje asi 10% z celkového počtu. Vrátilo sa nám 85% z rozposlaných dotazníkov. Dotazník obsahuje uzavreté otázky s možnosťami vyjadriť aj vlastný názor, ak je nevyhovujúci ten, ktorý sme uviedli. 8 Ako sme zistili pomocou dotazníka, spokojnosť zamestnancov je na nízkej úrovni. Dá sa hovoriť aj o kríze, ktorá v poslednej dobe panuje nielen vo svete, ale aj u nás. Z konzultácií v podniku sme sa dozvedeli, že veľa ľudí muselo byť prepustených práve z tohto dôvodu. Tým pádom klesajú aj prináležiace odmeny pre ostatných zamestnancov. Snažili sme sa nájsť spôsob ako pomôcť zamestnancom tak, aby to bolo v súlade s predpismi podniku. Jednu dôležitú vec sme pomohli vyzdvihnúť a to motiváciu zamestnancov. Ak sú zamestnanci povzbudení k dodržiavaniu určitých pravidiel a riadnemu vykonávaniu svojich pracovných povinností, tak sa im bude vyplácať prislúchajúca odmena. Pod malým povzbudením rozumieme body, ktoré sa neskôr 31

33 premenia do finančnej podoby. Ako sa vraví Sto ľudí, sto chutí., tak sme získavali informácie priamo od zamestnancov podniku. Zaujímalo nás, čo má pre nich najväčšiu hodnotu v rámci odmeny a ako sú spokojní s odmeňovaním, ktoré im poskytuje podnik. Vyhodnotenie dotazníka Tab. č. 1 Percentuálne vyjadrenie skúmaných osobností v podniku vek ženy muži celkom vzdelanie ženy muži celkom do 20 0% 0% 0% základné 10% 7% 9% % 50% 38% stred. bez maturity 15% 22% 17% % 50% 62% stred. s maturitou 75% 71% 74% 61 a viac 0% 0% 0% vysokoškolské 0% 0% 0% práca ženy muži celkom fyzická 60% 79% 68% psychická 40% 21% 32% Z tabuľky sme zistili, že najpočetnejšiu skupinu pracovníkov, čo sa týka pohlavia tvoria ženy vo veku od 41 do 60 rokov, u ktorých prevažuje predovšetkým stredoškolské vzdelanie s maturitou, a ktoré sú zaťažené viac fyzickou prácou ako psychickou. Otázka č. 1 pracujete? Ste dostatočne informovaní o odmeňovaní v spoločnosti PFS a.s., v ktorej V prvej otázke sme sa zamerali na informovanosť zamestnancov o odmeňovaní v podniku, ktoré sa týka samotných zamestnancov, alebo všeobecného prehľadu celkového odmeňovania podniku. Viac ako polovica (56%) zamestnancov je nedostatočne informovaných o odmeňovaní v spoločnosti. Napriek tomu, že to nie je veľké percento, malo by sa to eliminovať na nízku až nulovú úroveň. Ďalšia skoro polovica (41%) opýtaných je informovaná o odmeňovaní týkajúcom sa iba svojej osoby. Veľmi malé percento (3%) opýtaných sa zaujíma aj o odmeny svojich spolupracovníkov, a teda pozná ich výšku. Pričom pozoruhodné zistenie je, že tí, ktorí sa zaujímajú o túto skutočnosť sú prevažne muži. 32

34 41% 56% 3% Graf 1 Percentuálne vyjadrenie názoru respondentov na informovanosť v rámci odmeňovania Otázka č. 2 pracovnej pozície? Ste spokojný s tým, ako Vás odmeňuje podnik PFS a.s. v rámci Vašej Z prieskumu odpovedí sme zistili, že viac ako 91 % zamestnancov spoločnosti PFS a. s. nie je spokojných s odmeňovaním, ktoré sa ich vo veľkej miere týka. Iba 9% sa s ich odmenou za prácu stotožňuje. Táto skutočnosť je jednoznačne znázornená na grafe 2. 9% 91% Graf 2 Percentuálne vyjadrenie spokojnosti zamestnancov Otázka č. 3 Ako Vás motivuje odmena k pracovnému výkonu? Väčšina pracovníkov (73%) uviedlo, že ich málo motivuje odmena, z dôvodu, že je problém odmenu vôbec dosiahnuť. Všetci chápu takúto motiváciu ako finančnú odmenu, avšak si neuvedomujú, že je im poskytovaná aj nefinančná odmena vo forme napríklad stravných lístkov a pod. Ostatných 27% zamestnancov považuje motiváciu formou odmeny za dostatočnú pre ich výkon práce. 33