Abstrakt. Abstract. Key words. Kľúčové slová

Transcription

1

2

3

4

5 Abstrakt Diplomová práca sa zaoberá problematikou motivácie a pracovnej spokojnosti zamestnancov. Hlavným cieľom je zhodnotiť súčasný stav motivácie a pracovnej spokojnosti vo vybranej organizácii pomocou dotazníkového skúmania. Na základe zistených výsledkov sú spoločnosti navrhnuté riešenia na zlepšenie súčasného stavu. Jedným z návrhov je napríklad zaviesť pochvalu či uznanie za dobre vykonanú prácu. Na záver sú uvedené výhody návrhov pre zamestnávateľa aj zamestnanca. Kľúčové slová motivácia; pracovná spokojnosť; benefity; zamestnanci Abstract Diploma thesis deals with motivation and job satisfaction of employees. The main aim is to evaluate the current state of motivation and job satisfaction in the selected industrial company through a questionnaire survey. Based on the found restults are designed solutions to improve the current state. One of the suggestions is to establish praise or recognition for a well-done job. For the end there are benefits of suggestions for employees and for employer too. Key words motivation; job satisfaction, benefits; employees

6 Obsah 1 Úvod Prezentácia vybranej spoločnosti O spoločnosti Realizácie Ostatné aktivity firmy Motivácia Čo je motivácia? Význam motivácie Znaky motivácie Výhody motivácie Typy motivácie Motivačné teórie Teória inštrumentality Teórie zamerané na obsah Teórie zamerané na proces Zdroje motivácie Motivačné faktory Odmeny Sankcie Motivácia a výkonnosť Pracovná spokojnosť Vymedzenie pojmu pracovná spokojnosť Faktory pôsobiace na pracovnú spokojnosť Pracovná spokojnosť a výkon Pracovná spokojnosť a motivácia Možnosti skúmania pracovnej spokojnosti a motivácie Skúmanie pracovnej motivácie Skúmanie pracovnej spokojnosti Praktická a aplikačná časť Motivácia v spoločnosti Odmeňovanie Metodika Hodnotenie dotazníkového skúmania a stanovených hypotéz Návrhy na zlepšenie motivácie a spokojnosti zamestnancov... 44

7 8 Záver Zoznam použitej literatúry Príloha 1 Dotazník... 50

8 1 Úvod V súčasnosti je pôsobenie každej organizácie, jej napredovanie v národnom i nadnárodnom meradle, ovplyvnené mnohými činiteľmi. Niektoré z týchto činiteľov pôsobia na úspech organizácie z jej vnútorného prostredia, iné ovplyvňujú stabilitu organizácie z jej vonkajšieho prostredia. Avšak najvýznamnejším z činiteľov zabezpečujúcich súčasnú i budúcu strategickú úspešnosť organizácie je nepochybne ľudský potenciál, ktorý pomáha budovať silnú pozíciu organizácie zvnútra. Cieľom každej úspešnej organizácie je prilákať tých najlepších zamestnancov a udržať si ich lojalitu, spokojnosť a predovšetkým motiváciu. Motivácia je veľmi dôležitá v každom podnikaní. Zamestnanci majú tendenciu pracovať lepšie a efektívnejšie, ak sú motivovaní. Vysoká produktivita práce už dávno nie je daná len dostatočným kapitálovým vybavením a veľkosťou investícií do moderných špičkových technológií. Toto všetko stráca účinok, ak nie je zapojený potrebný ľudský potenciál. Pravdaže ľudia nie sú stroje, preto je potrebné ich správanie vhodným spôsobom motivovať. Pre niektorých ľudí je finančná podpora a výhody dostupné v práci dostačujúce a nehľadajú viac. Ale na druhej strane je dosť veľa takých ľudí, ktorí vykonávajú svoju prácu pre zmysluplnejší účel. Títo ľudia sú tí, ktorí sa snažia naplniť svoj potenciál tým, že rozvíjajú svoje vedomosti v oblasti, v ktorej pracujú, hľadajú viac ako len vykonať prácu a v neposlednom rade sú ochotní čeliť novým výzvam a pritiahnuť rôzne možnosti rastu a zdokonaľovania sa. Vzhľadom na tieto charakteristiky existuje významná potreba takýchto zamestnancom motivovať, aby videli, že ich úsilie sa naozaj vypláca a že ich prínos je vo vysokej miere viditeľný a oceňovaný zo strany nadriadených. Motivácia zamestnancov sa v dnešnej dobe stala jednou z najviac diskutovaných tém, hľadajúca všetky druhy stratégií a praktické cesty ako riadiť zamestnancov tak, aby dosahovali požadované výsledky. Neexistuje na to však žiadny tajný vzorec či presný návod. V skutočnosti môže byť motivácia taká individuálna ako sú zamestnanci ktorí v danej organizácii pracujú. Jeden zamestnanec môže byť motivovaný len finančnými odmenami, iný môže oceniť osobné uznanie za dobre vykonanú prácu. Základným cieľom je však zistiť, čo zamestnanci vyžadujú a nájsť spôsob, ako im to dať alebo umožniť im to získať. Hlavným dôvodom výberu témy motivácie a spokojnosti zamestnancov bol fakt, že globalizácia svetovej ekonomiky sa bude stále viac a viac prehlbovať a preto je nevyhnutné a 1

9 veľmi podstatné zaujímať sa a skúmať tieto oblasti, keďže dobre motivovaní a spokojní zamestnanci sú základom obstáť v boji s konkurenciou. Cieľom práce je zhodnotiť pomocou dotazníkového skúmania a stanovených hypotéz súčasný stav motivácie a pracovnej spokojnosti zamestnancov vo vybranej priemyselnej spoločnosti. Na základe zistených skutočností je úlohou navrhnúť riešenia na odstránenie nedostatkov, prípadne navrhnúť iné zlepšenia, ktoré zvýšia efektivitu spoločnosti. 2

10 2 Prezentácia vybranej spoločnosti Ďalšia časť diplomovej práce patrí predstaveniu profilu spoločnosti, na ktorú je práca zameraná, jej histórii a predmetu jej podnikateľskej činnosti. 2.1 O spoločnosti Spoločnosť COLORSPOL, spol. s. r. o., zo sídlom na severe Slovenska, v obci Novoť, v okrese Námestovo už od roku 1991 poskytuje svojim zákazníkom kvalitné služby v rámci antikoróznej ochrany povrchov a činností s tým súvisiacich, napríklad povrchové úpravy veľkých technologických a stavebných celkov železničných a cestných mostov, vodných diel a hradení, elektrárenských konštrukcií a kotlov, ako aj veľkorozmerných výrobkov v strojárenských prevádzkach. V spoločnosti pracuje viac ako dvesto vyškolených pracovníkov. Postupom času a vplyvom techniky a inovácií rozšírila svoju škálu povrchových úprav o špeciálne, teplote a abrázii odolné povlaky, na báze keramiky a metalizácie, ktoré sa spracovávajú rôznymi kovmi a zliatinami. Od roku 1999 vstúpila spoločnosť na trh aj s drevom. Ponúka ihličnaté rezivo a produkuje stolárske výrobky. Poslednou zmenou, ktorá nastala vo firme v roku 2003 bol začiatok výroby drevených brikiet. V súčasnosti sa spoločnosť radí medzi najväčšie spoločnosti v oblasti povrchovej ochrany nielen na Slovensku, ale aj v strednej Európe. Firma má taktiež vlastnú dopravu a s tým spojené servisné stredisko. Spoločnosť COLORSPOL, spol. s. r. o., garantuje nielen profesionalitu, vysokú kvalitu a spoľahlivosť, ale taktiež dlhodobú životnosť a spokojnosť zákazníkov a klientov. Nosným programom spoločnosti sú činnosti spojené s antikoróznou ochranou. Spoločnosť ďalej podniká v rámci týchto činností: - lešenárstvo, - maliarstvo, natieračstvo, - obchodná činnosť v rozsahu voľných živností, okrem drahých kovov a výrobkov z nich, - sprostredkovanie obchodu, výroby a služieb, - podnikateľské poradenstvo, - inžinierska činnosť v strojárstve, - inžinierska činnosť v stavebníctve, - povrchová úprava kovov, 3

11 - výroba a montáž oceľových konštrukcií a ich častí, - stolárstvo, - tesárstvo, - píliarska výroba, pílčicke práce, - približovanie dreva, - zváračstvo, - príprava práce pre stavbu, - demolácia a zemné práce, - výkon činnosti stavbyvedúceho pozemné stavby, - vykonávanie stavebných prác vo výškach pomocou horolezeckej a speleologickej techniky. [8] 2.2 Realizácie V oblasti stavieb a rekonštrukcií v chemickom priemysle sa firma podieľala na takých projektoch ako skladovanie na ropné produkty v Slovnafte a Bučanoch, tranzitný ropovod pre Slovenský plynárenský priemysel či premostenie v Dolných Zeleniciach. V rámci povrchovej úpravy lodí môžeme vyzdvihnúť úpravy na vodných dielach v Gabčíkove, Čunove a Žiline. Zamestnanci pracovali na úprave desiatok lodí, od najmenších až po nákladné zaoceánske. Veľkú časť práce spoločnosti predstavuje povrchová úprava mostov. Medzi najvýznamnejšie mosty, na ktorých sa spoločnosť podieľala, sú mosty v Komárne, Žiline, Prievidzi a predovšetkým most Apollo v Bratislave. Spoločnosť sa realizuje aj v povrchovej úprave vozňov pre jej dlhoročných partnerov, NACCO a Železničné opravovne a strojárne Trnava. Povrchovú úpravu hál spoločnosť vykonávala vo firme Volkswagen, v Tlmačoch to bola zasa povrchová úprava strojov a špeciálnych kontajnerov. Spoločnosť je klientami firiem ako je ANDRITZ HYDRO GmbH. v Rakúsku, VEM v Drážďanoch, Brest v Holandsku či ZEVOS-EKO v Nitre. 2.3 Ostatné aktivity firmy Okrem komerčných aktivít sa spoločnosť zaoberá aj aktivitami v oblasti vzdelávania a športu a výraznou mierou sa podieľa aj na ochrane životného prostredia. V rokoch 2004 až 2005 sakonala expedícia do neprebádaných oblastí pralesov Novej Guiney a západnej Papuy, kde 4

12 vystupovala spoločnosť ako jedna z hlavných sponzorov. Cieľom expedície bolo preskúmať a zdokumentovať miestne kmene, ich tradície a spôsob spolunažívania s prírodou. Najvýznamnejším projektom v rámci vzdelávania je tzv. Čarovná hračka. Hlavným prínosom tohto projektu je učiť deti a zoznamovať ich so životom svojich rovesníkov v Afrike. Pomocou ilustrovanej knižky a animovaného príbehu si osvojujú základné hodnoty, učia sa o spolupatričnosti a humanitárnej pomoci. Projekt obsahuje desať dokumentov, ktoré boli nakrútené v deviatich vojnových a povojnových krajinách Afriky. Tento materiál sa dnes využíva na edukačné účely vo všetkých materských školách na Slovensku. 5

13 3 Motivácia Prvá kapitola je venovaná teoretickým východiskám motivácie. Hlavným cieľom je popísať základné pojmy, vymedziť typy, zdroje, faktory ovplyvňujúce motiváciu a hlavné motivačné teórie. Sú tu uvedené aj základné nástroje motivácie, vysvetlené vzťahy medzi motiváciou a pracovnou spokojnosťou a motiváciou a výkonom. 3.1 Čo je motivácia? Motivácia ide ruka v ruke s vedením či riadením. Manažéri môžu motivovať svojich podriadených prostredníctvom vedenia. Motivácia znamená vytvorenie túžby a ochoty efektívne a dobrovoľne vykonávať pridelenú prácu. Motivácia zabraňuje konfliktom a nespolupráci a prináša harmonizáciu, jednotu a kooperáciu medzi zamestnancov. Manažéri musia pôsobiť motivujúco na svojich podriadených, preto je potrebná efektívna komunikácia, správne ocenenie vykonanej práce a pozitívne povzbudenie. Motivácia je inšpirujúca a povzbudzuje ľudí, aby pracovali viac a prispievali tak k dosahovaniu cieľov spoločnosti. Motivácia je psychologický a sociologický pojem, pretože sa týka ľudského správania sa a vzťahov medzi ľuďmi. Je to najzákladnejšia a všadeprítomná koncepcia psychológie. Pre motiváciu sú užitočné sladké slová, no samy o sebe určite nie sú dostačujúce. Motivácia sa v podstate týka ľudských potrieb, túžob a očakávaní, inými slovami, tieto faktory môžu byť použité na motiváciu zamestnancov. Prostredníctvom motivácie by sa malo usilovať o uspokojenie rôznych potrieb zamestnancov, o to, aby boli spokojní, šťastní a uchránení od tlaku či napätia. To prispieva k vytváraniu priaznivého prostredia, vďaka čomu zamestnanci prejavujú väčší záujem o prácu a vykonávajú ju efektívnejšie. Proces motivácie je nepretržitý a je prínosom ako pre zamestnávateľa, tak aj pre zamestnancov. Riadenie ľudských zdrojov sa stáva riadením toho najcennejšieho, čo organizácia, znalostná ekonomika má. [20] Ba čo viac, nejde už o riadenie kvantifikovateľnej, exaktnej veličiny (pracovnej sily), ale bytostí obdarených nevypočítateľnými tvorivými, duchovnými schopnosťami a silami: Produktivita ľudských vedomostí a schopností je neidentifikovateľná. Motivácia zamestnancov posilňuje ich pracovné nasadenie, zodpovednosť a iniciatívu. Nie je však automatická. [20] Správne používanie motivačných nástrojov, finančných i nefinančných, 6

14 pozitívnych či negatívnych, je preto jedným z najdôležitejších úloh organizácie aj každého vedúceho Pojem motivácia vyjadruje skutočnosť, že v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie vždy celkom vedomé či uvedomované vnútorné hybné sily pohnútky, motívy. Tie činnosť človeka (tj. jeho chovanie, resp. poznávanie, prežívanie a jednanie) určitým smerom orientujú, v danom smere ho aktivizujú a vzbudenú aktivitu udržujú. Navonok sa pôsobenie týchto síl prejavuje v podobe motivovanej činnosti, motivovaného jednania. Významným rysom motivácie je skutočnosť, že pôsobí súčasne v troch rovinách, v troch dimenziách: predovšetkým je to v dimenzii smeru, ktorá motiváciu človeka a následne aj jeho činnosť určitým smerom zameriava, orientuje, naopak od iných možných smerov ju odvracia. V rovine prežívania je možné túto skutočnosť vyjadriť obratmi chcem to a to, túžim po tom a tom, nechcem sa zaoberať tým a tým, nezaujíma ma to či ono apod., ďalšou dimenziou je dimenzia intenzity. Činnosť človeka v danom smere je v závislosti na intenzite jeho motivácie vždy viac či menej naplnená úsilím jedinca o dosiahnutie cieľa, v rámci ktorého vynakladá viac či menej energie. V rovine prežívania je možné túto skutočnosť priblížiť,v odstupňovaní práve podľa miery intenzity, výrazmi ako napríklad celkom by som chcel..., chcem..., veľmi túžim... apod., dimenzia stálosti sa ako tretia z uvedených charakteristík motivácie prejavuje mierou schopnosti jedinca prekonávať najrôznejšie, vonkajšie i vnútorné prekážky, ktoré sa môžu objavovať pri uskutočňovaní motivovanej činnosti. Vysoká perzistencia 1 znamená, že motivovaný jedinec pokračuje vo svojej motivovanej činnosti v pôvodnom smere a v podstate nezmenenou intenzitou i v situácii, kedy sa stretáva s najrôznejšími prekážkami, nezdarmi či neúspechmi. [5] Dobre motivovaní ľudia uplatňujú pozitívne dobrovoľné chovanie snažia sa vyvinúť väčšie úsilie a vykonať niečo naviac. Takí ľudia môžu byť motivovaní sami od seba, a pokiaľ to znamená, že idú správnym smerom, aby dosiahli to, čo dosiahnuť chcú, potom ide o najlepšiu formu motivácie. [3] Avšak dodatočná motivácia, vyplývajúca zo samotnej práce, kvalitného 1 stálosť, vytrvalosť 7

15 vedenia alebo rozmanitých odmien, naďalej posilňuje motiváciu ľudí a pomáha im k tomu, aby čo najlepšie využívali svoje schopnosti a dosahovali čo najlepšie výsledky. Motívy určujú intenzitu a smer ľudského jednania. Ľudia, ktorí preferujú sociálne motívy, vytvárajú na pracovisku príjemnú klímu, ale niekedy sa menej sústredia na výkon. Ambiciózni ľudia, motivovaní hlavne postavením, usilujú často o dosiahnutie mimoriadnych výsledkov, avšak môžu stratiť zmysel pre primeranosť prostriedkov ku dosiahnutiu svojich cieľov, a potom intrigujú alebo podliezajú nadriadeným. [6] Človek motivovaný predovšetkým istotou, bude podávať stabilný a spoľahlivý výkon, bude sa však vyhýbať rôznym rizikám a samostatnému rozhodovaniu. Motívy sú vnútornou hnacou silou subjektu a stimuly sú požiadavky, sankcie a podnecujúce výzvy smerované voči subjektu z vonku. [9] Proces motivácie Proces motivácie, znázornený na obrázku 1, je iniciovaný vedomým alebo mimovoľným zistením neuspokojených potrieb. Tieto potreby vytvárajú prianie niečo docieliť alebo niečo získať. Potom sú stanovené ciele, o ktorých sa verí, že uspokoja tieto potreby, a volia sa cesty a rôzne spôsoby, od ktorých sa očakáva, že povedú ku dosiahnutiu stanovených cieľov. [2] Ak sa určený cieľ dosiahne, potreba je uspokojená a je pravdepodobné, že chovanie, ktoré viedlo ku cieľu, sa nabudúce zopakuje v prípade, že sa objaví podobná potreba. Pokiaľ cieľ dosiahnutý nie je, je menej pravdepodobné, že sa budú tie isté kroky v budúcnosti opakovať. Avšak keď sú niektoré potreby uspokojené, objavujú sa nové potreby a celý proces pokračuje. Teda to čo chovanie motivuje, sú neuspokojené potreby. Obr. 1 Model motivácie 8

16 Efektívna motivácia predpokladá predovšetkým účinnú komunikáciu s cieľom odhaliť, ktorý z hlavných motivačných faktorov na zamestnancov pôsobí, a následne ho čo najúčinnejšie využiť k činnosti v prospech organizácie. [17] 3.2 Význam motivácie Motivácia zaujíma dôležité miesto v celom riadiacom procese. Táto technika sa môže plodne využiť na povzbudenie pracovníkov k pozitívnemu prínosu pri dosahovaní cieľov organizácie. Motivácia je potrebná, pretože ľudská prirodzenosť potrebuje nejaký podnet či povzbudenie, aby dosiahla lepší výkon. Slúži na zlepšovanie výkonnosti zamestnancov pracujúcich na rôznych úrovniach v spoločnosti. Motivácia zamestnancov je jednou z funkcií, ktorú musí každý manažér vykonávať spolu s inými manažérskymi funkciami. Manažér musí fungovať nielen ako motivátor ale aj ako priateľ svojich podriadených. [21] Človek je veľmi zložitý a manažér musí byť schopný odhadnúť motív, ktorým sa aktuálne riadi. 3.3 Znaky motivácie - psychologický proces : motivácia je psychologický proces zameraný na povzbudenie zamestnancov, týka sa vzťahov medzi ľuďmi, - iniciatíva manažéra: spočíva v tom, že manažér motivuje svojich podriadených pomocou rôznych aspektov, či už peňažných či nepeňažných, - nepretržitá aktivita: zamestnanci potrebujú nepretržitú motiváciu, pretože ich potreby a očakávania sa čas od času menia, - orientovaná na ciele a orientovaná na aktivity: motivácia presmeruváva ľudské správanie k určitým cieľom. Dosiahnutie organizačných a individuálnych cieľov závisí od motivačných plánov, - širšia koncepcia: motivácia pokrýva potreby, vzťahy medzi ľuďmi a spokojnosť zamestnancov. Na motiváciu je zamestnancov je potrebné ponúknuť peňažné aj nepeňažné stimuly, - podstata riadiaceho procesu: motivácia je základnou funkciou manažéra. Motivovaná pracovná sila je aktívom spoločnosti a prináša jej prosperitu, - rôzne prostriedky motivácie: manažment môže motivovať zamestnancov rôznymi peňažnými aj nepeňažnými prostriedkami, napr. atraktívna mzda, uspokojenie z práce, 9

17 ocenenie dobrej práce, povzbudenie k vlastnému rozvoju, istota zamestnania či spravodlivé zaobchádzanie, - motivácia sa líši od spokojnosti: motivácia predstavuje úsilie o docielenie výsledku, zatiaľ čo spokojnosť zahŕňa výsledok, ktorý už bol dosiahnutý. Keď je túžba uspokojená, zamestnanec je motivovaný., - týka sa osoby ako celku: zamestnanec je motivovaný buď úplne alebo vôbec. Nemôže byť motivovaný čiastočne. Základné potreby zamestnanca sú vzájomne prepojené. 3.4 Výhody motivácie a) pre spoločnosť - zvýšenie efektívnosti a produktivity zamestnancov. Motivácia zabezpečuje vysoký výkon zamestnancov, - lepšia spolupráca zo strany zamestnancov a srdečnejšie vzťahy, - zníženie plytvania a priemyselných nehôd, - zlepšenie morálky zamestnancov, - rýchlejšie dosiahnutie firemných cieľov, - priaznivý firemný imidž. b) pre zamestnancov - zamestnanci dostávajú rôzne peňažné aj nepeňažné benefity, ktoré im poskytujú lepší život a blahobyt, - istota zamestnania, - atraktivita práca a pracovná spokojnosť, - možnosť účasti na riadení, - pozitívny vzťah ku spoločnosti, manažmentu a nadriadeným, - zníženie miery fluktuácie zamestnancov, - väčší priestor na zlepšenie vedomostí a zručností zamestnancov. 3.5 Typy motivácie Rozlišujú sa dva typy motivácie vnútorná a vonkajšia. Vnútorná motivácia prejavuje sa, keď ľudia majú pocit, že ich práca je dôležitá, zaujímavá a podnetná a že im poskytuje primeranú mieru autonómie (voľnosť v jednaní a rozhodovaní), možnosť využívať a rozvíjať svoje znalosti a vedomosti, podobne ako 10

18 príležitosť dosiahnuť vysnený úspech alebo vytúženú kariéru. Vnútornú motiváciu je možné charakterizovať ako motiváciu, ktorá vyplýva z práce samotnej. Je založená na potrebe byť schopný vykonávať určitú prácu a pritom mať možnosť slobodne jednať a rozhodovať, predovšetkým ak ide o spôsob vykonávania práce a dosahovania výsledkov. Vonkajšia motivácia týka sa opatrení, ktoré podnikáme, aby sme ľudí motivovali. To zahrňuje ako odmeny (zvýšenie mzdy, pochvaly, povýšenie apod.), tak tresty (disciplinárne konanie, odobranie nenárokovej zložky mzdy, vyjadrenie kritiky apod.). Vnútorné motivátory, ktoré sa týkajú kvality pracovného života, budú mať pravdepodobne hlbší a dlhodobejší účinok, pretože sú súčasťou ľudí a ich práce a nie sú ľuďom vnucované zvonka, ako napríklad odmeny. 3.6 Motivačné teórie Prvé prístupy k poznaniu a pochopeniu motivácie pochádzajú z dôb gréckych filozofov a zmeriavajú sa na koncepciu hedonizmu (pôžitkárstva), kedy dosahovanie pôžitkov je považované za hlavnú hybnú silu chovania človeka. Ľudia sa snažia vyhľadávať potešenie a vyhýbať sa utrpeniu. V 17. a 18. storočí sa teória motivácie značne posunula. [19] Začalo to na začiatku 20. storočia príspevkom zástancov vedeckého riadenia (teória inštrumentality). Neskôr sa zásluhou predstaviteľov behaviorálnych vied začali presadzovať teórie zamerané na obsah, a následne teórie zamerané na proces. Teórie zamerané na obsah umožňujú vymedziť faktory, ktoré ovplyvňujú motiváciu, a teórie zamerané na proces umožňujú vysvetliť, ako motivácia funguje Teória inštrumentality Teória inštrumentality vychádza z presvedčenia, že odmeny a tresty sú najlepším prostriedkom utvárania správania. Predpokladá sa, že ľudia budú motivovaní k práci, ak odmeny a tresty budú viazané priamo na ich výkon. Táto teória vychádza z princípu vedeckého riadenia Taylora, ktorý napísal: Je nemožné prinútiť robotníkov behom akejkoľvek dlhej doby k tomu, aby pracovali usilovnejšie než priemerní jedinci v ich okolí, pokiaľ im to nezaistí podstatné a trvalé zvýšenie ich mzdy. Uplatňovanie je založené výhradne na systéme kontroly a nerešpektuje radu ďalších ľudských potrieb. Taktiež nezohľadňuje skutočnosť, že formálny systém kontroly môže byť výrazne ovplyvnený neformálnymi vzťahmi medzi zamestnancami. 11

19 3.6.2 Teórie zamerané na obsah Cieľom teórií zameraných na obsah je identifikovať faktory, ktoré súvisia s motiváciou. Vychádzajú z presvedčenia, že obsahom motivácie sú potreby, pričom neuspokojená potreba vytvára napätie a vyvoláva nerovnováhu. [3] Maslowova teória potrieb vychádza z poznania, že hybnou silou chovania ľudí sú ich potreby. Predpokladá, že pocit potreby, ako určitej nerovnováhy medzi súčasným a žiadúcim stavom, vedie ku vzniku priania človeka dosiahnuť určité ciele. Dosiahnutie týchto cieľov vedie ku uspokojeniu. Ľudské potreby sú podľa tejto teórie členené do piatich hierarchicky usporiadaných skupín, a to na potreby fyziologické, potreby bezpečia, spolunáležitosti, úcty a sebarealizácie ako je zobrazené na obrázku 2 Predpokladá sa, že všetky tieto potreby u človeka existujú súbežne, avšak k naplneniu vyšších potrieb dochádza až pri určitej miere naplnenia potrieb nižších. Fyziologické potreby súvisia so zaistením fyzickej existencie jedinca a reprodukcie ľudského rodu, vyúsťujú v rámci pracovnej motivácie v organizáciách do potreby primeraného zárobku pre zaistenie obživy, obydlia a ďalších, pre život nevyhnutných, podmienok. Obr. 2 Maslowova pyramída hierarchie potrieb Potreby bezpečia zahrňujú potrebu ochrany pred fyzickým ohrozením a potrebu fyzického, emocionálneho a duševného bezpečia. V podmienkach pracovnej motivácie môže ísť o uspokojovanie týchto potrieb napríklad v podobe istoty práce, zabezpečenie v prípade pracovnej neschopnosti ai. 12

20 Uspokojovanie potrieb spolunáležitosti súvisí s formálnymi a neformálnymi medziľudskými vzťahmi v organizácii. [15] Akonáhle sú splnené potreby dvoch ľudí, objaví sa láska, náklonnosť a potreba spolupatričnosti. Uspokojovanie potrieb úcty je v podmienkach organizácie realizované spravidla spoločenským uznaním významu práce vykonávané daným pracovníkom, uznanie jeho osobných kvalít vedúcim a spolupracovníkmi atď. Potreby sebarealizácie sú uspokojované prostredníctvom stotožňovania zmyslu vykonávanej práce so zmyslom života daného jedinca. Človek hľadá takú prácu, ktorá pre neho nie je len zamestnaním, ale stáva sa jeho povolaním či dokonca poslaním. Vznik tejto potreby je spojený s upokojením predchádzajúcich štyroch potrieb. Prvé štyri z uvedených skupín potrieb sú potreby, ktoré je možné uspokojiť. Potreba sebarealizácie sú neuspokojiteľné, pretože s ich uspokojovaním ich intenzita narastá. [7] Alderferova teória ERG je založená na existencii troch základných kategórií potrieb: - Existencia napríklad hlad alebo smäd, ale tiež mzda, zamestnanecké výhody či pracovné podmienky. - Spolunáležitosť ľudia nie sú sebestačné bytosti, ale potrebujú sa zapojiť do transakcií prebiehajúcich v prostredí, v ktorom žijú. Prijatie, pochopenie, potvrdenie alebo vplyv, to sú prvky procesu spolunáležitosti. - Rast ľudia hľadajú príležitosť, ako čo najlepšie využiť to, čím sú, a stali sa tým, čím sa môžu stať. McClellandova teória potrieb je alternatívnou klasifikáciou potrieb, ktorá je založená predovšetkým na štúdiu manažérov. Sú tu identifikované tri potreby, z ktorých najdôležitejšia je potreba dosiahnuť úspech: - Potreba úspechu definovaná ako potreba uspieť v konkurencii a posudzovaná na základe osobného štandardu kvality. - Potreba spolunáležitosti definovaná ako potreba vrelých, priateľských a súcitných vzťahov s ostatnými. - Potreba moci definovaná ako potreba riadiť alebo ovplyvňovať ostatných. 13

21 Herzbergov dvojfaktorový model Táto teória je založená na predpoklade, že človeku sú vlastné dve skupiny potrieb: potreby vyhnúť sa bolesti a v istom zmysle protikladná potreba psychického rastu. [18] Model skúma zdroje spokojnosti a nespokojnosti s prácou a konštatuje, že spokojnosť a nespokojnosť nie sú priame protiklady, ale dva rôzne a nezávislé faktory. Niektoré faktory vedú ku spokojnosti a iné k nespokojnosti. Charakteristiky súvisiace s prácou, ktoré je možné považovať za faktory spokojnosti pracovníkov, sa nazývajú motivátory (či satisfaktory), zatiaľ čo charakteristiky súvisiace s prácou, ktoré môžeme považovať za faktory nespokojnosti, sa nazývajú hygienické faktory (alebo tiež udržiavacie faktory či dissatisfaktory). Prítomnosť motivátorov vedie ku spokojnosti, ale ich neprítomnosť nevedie nutne ku nespokojnosti. Prítomnosť hygienických faktorov nevedie nutne ku spokojnosti ale ich neprítomnosť vedie ku nespokojnosti. Príklady motivačných a hygienických faktorov sú znázornené na obrázku 3. Obr. 3 Faktory Herzbergovej dvojfaktorovej teórie [14] Z príkladu vyplýva, že pracovníci bývajú motivovaní faktormi, ktoré sú vnútornými faktormi práce (motivátory), a sú demotivovaní neprítomnosťou priaznivých vonkajších faktorov (hygienických). [14] Ak sa teda zaradia motivátory (napr. uznanie, či pridanie zodpovednosti, právomoci) do pracovných úloh a práce, môže sa zvýšiť (a najskôr sa aj zvýši) motivácia, zatiaľ čo hygienické faktory môžu udržať alebo znížiť motiváciu, ale nie ju zvýšiť. 14

22 3.6.3 Teórie zamerané na proces V teóriách zameraných na proces sa kladie dôraz na psychické procesy a sily, ktoré ovplyvňujú motiváciu, rovnako ako na základné potreby. Označujú sa tiež ako kognitívne (poznávacie) teórie, pretože sa zaoberajú tým, ako ľudia vnímajú svoje pracovné prostredie a spôsobmi, akými toto prostredie interpretujú a chápu. Teória posilňovania je najstaršou a najjednoduchšou teóriou zameranou na proces. Jej základom je tzv. zákon účinku, prípadne zákon efektu, ktorý formuloval Thorndike. Tento zákon vraví, že ľudia si v priebehu času uvedomujú súvislosti medzi svojimi činnosťami a dôsledkami týchto činností, čo ovplyvňuje ich budúce správanie sa. Inými slovami, ak sú presvedčení, že sa v minulosti niečo osvedčilo, tak to vyskúšajú znova. Teória posilňovania však môže byť kritizovaná za čiastočne mechanistický pohľad na ľudskú prirodzenosť. Svojím spôsobom naznačuje, že ľudí je možné motivovať tak, že budú ovládaní ako stroje zatiahnutím za páku. Za predpokladu, že sa ľudia rozhodujú na základe svojich minulých skúseností, táto teória neuvažuje kontext, v ktorom sa rozhodovanie odohráva. Naviac nevenuje dostatočnú pozornosť vplyvu očakávania, kedy nie je úplne jasné, ako dopredu rozlíšiť, čo by viedlo ku posilneniu alebo oslabeniu reakcií. Teória očakávania vychádza z presvedčenia, že vysokú motiváciu zaistí, keď ľudia budú vedieť, čo majú robiť, aby si zaslúžili odmenu, keď očakávajú, že budú mať možnosť odmenu získať a keď očakávajú, že odmena bude stáť za vynaložené úsilie. [3] Ústrednými pojmami tejto teórie, ktorú formuloval Vroom, sú valencia, inštrumentalita a expektácia. Vlanencia vyjadruje subjektívne vnímanú hodnotu cieľa. Inštrumentalita predstavuje činnosť, prostredníctvom ktorej má byť cieľ dosiahnutý. Expektácia vyjadruje subjektívne vnímanú pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa. Človek je motivovaný k realizácii určitej činnosti tým viac, čím viac si cení cieľ, ktorý chce prostredníctvom danej činnosti dosiahnuť a čím viac verí, že tento cieľ dosiahne. [7] Je potrebné poznamenať, že valencia a expektácia nemusia byť vzájomne nezávislé. Vysoká pravdepodobnosť, až istota dosiahnutie cieľa výrazne zvyšuje motivačnú silu, no zároveň môže znižovať hodnotu cieľa. Väčšinou platí, že ľahko dosiahnuteľný cieľ sa stáva neatraktívnym a naopak. To znamená, že ľahká a rutinná práca s istým výsledkom môže viesť ku znižovaniu motivácie. Teória cieľa táto teória, vychádza z presvedčenia, že motivácia a výkon sa zlepšia, ak budú jednotlivcom stanovené konkrétne ciele, tieto ciele budú akceptované, dosiahnuteľné, 15

23 akokoľvek budú náročné, a jednotlivcom bude poskytovaná spätná väzba týkajúca sa výkonu. Ciele musia byť jasne definované. Spätná väzba umožňuje udržiavať motiváciu, predovšetkým smerom ku dosahovaniu vyšších cieľov. Univerzálnosť teórie cieľa je však spochybňovaná. Napríklad, ľudia môžu mať rôzne ciele v rôznych situáciách a preto je ťažké obhájiť predpoklad, že ciele sú vždy dosiahnuteľné a uvedomelé. Ciele môžu takisto byť účinné jedine vtedy, ak sú vo vzájomnom súlade a odpovedajú celkovému kontextu, v ktorom sa dosahovanie cieľov odohráva. Teória spravodlivosti sformuloval ju Adams a zaoberá sa tým, ako ľudia vnímajú to, ako sa s nimi v porovnaní s inými ľuďmi zachádza. Adams vyslovil myšlienku, že zamestnanci posudzujú spravodlivosť svojich odmien (výstup) vo vzťahu ku svojmu úsiliu alebo kvalifikácii (vstup) a že pritom porovnávajú vlastný pomer vstup/výstup s ostatnými jedincami. [3] Ak vnímajú tento pomer ako nepriaznivý, majú pocit, že odmena je nespravodlivá. Teória spravodlivosti vysvetľuje len jeden aspekt procesu motivácie a spokojnosti s prácou, aj keď ten môže vyť z hľadiska morálky, poprípade výkonu podstatný. McGregorova teória X a Y - je založená na princípe tzv. sebanaplňujúceho proroctva, kde očakávanie určitého typu chovania, - v tomto prípade zo strany nadriadeného po určitom čase toto chovanie u svojich podriadených skutočne vyvolá. Tradičný náhľad manažérov na pracovníkov predstavuje tzv. teóriu X. O človeku ako pracovníkovi organizácie obsahuje tieto predpoklady: - priemerný človek nerád pracuje a vyhne sa práci hneď ako môže, - vzhľadom k tomu musí byť väčšina ľudí riadená, ku práci donucovaná, prípadne ovplyvňovaná hrozbou, aby vyvinula úsilie pri plnení cieľov organizácie, - priemerný človek chce byť direktívne vedený, vyhýba sa zodpovednosti, má málo ctižiadostivosti a cení si predovšetkým bezpečie. Podľa teórie X sú ľudia vo väčšine nespoľahliví, jednajú iracionálne, nedá sa im dôverovať a sú dedične leniví. Preto potrebujú byť riadení a stimulovaní, a to nielen finančnými pohnútkami ale aj hrozbami postihu. [18] Pokiaľ tento druh riadenia chýba, budú sa pracovníci snažiť len o uspokojovanie svojich vlastných potrieb a o dosahovanie len svojich vlastných cieľov, ktoré sú nutne protikladné vzhľadom k potrebám a cieľom organizácie. 16

24 Naopak prístup, ktorý chovanie pracovníkov vysvetľuje prostredníctvom teórie Y, vyjadruje skutočnosť, že ľudia hľadajú nezávislosť, sebarozvoj a tvorivú prácu. Dokážu hľadieť ďalej než len na bezprostredný horizont a sú schopní sa prispôsobovať novým okolnostiam. Sú v podstate morálnymi a zodpovednými jedincami, ktorí usilujú o dobro pre svoju zamestnávateľskú organizáciu. Teória Y vychádza z myšlienky integrácie cieľov jednotlivca a organizácie a obsahuje tieto predpoklady: - vynakladanie fyzického a psychického úsilia pri práci je pre človeka práve tak prijateľné ako odpočinok, - vonkajšia kontrola a ovplyvňovanie hrozbou nie sú jedinými možnými prostriedkami ku navodeniu žiadúceho pracovného jednania v prospech organizácie pracovník dokáže vykazovať sebakázeň a sebariadenie v službách organizácie, - priemerný človek je schopný za vhodných podmienok nie len zodpovednosť prijímať, ale aj vyhľadávať, - človek je schopný uplatňovať vo svojej pracovnej činnosti tvorivý prístup ku riešeniu úloh organizácie. 3.7 Zdroje motivácie Ako zdroje motivácie označujeme tie skutočnosti, ktoré motiváciu vytvárajú, tzn. skutočnosti, ktoré zakladajú dynamické tendencie aj zameranie ľudskej činnosti a ktoré významným spôsobom ovplyvňujú pretrvávanie týchto tendencií. K základným zdrojom motivácie patria: - potreby, - návyky, - záujmy, - hodnoty a hodnotové orientácie, - ideály. Potreby sa obvykle členia na: a) Potreby biologické, fyziologické, viscerogenné, ktoré sú spojené s činnosťou a funkciami ľudského tela. Patrí k nim potreba vzduchu, potravy, tekutín a pod. Bývajú označované aj ako potreby primárne. 17

25 b) Potreby sociálne, spoločenské, psychogenné, ktorých existencia je spätá s človekom nie už ako s biologickou entitou, ale ako so sociálnym, spoločenským a kultúrnym tvorom. Patrí k nim napríklad potreba lásky, dominancie, sebarealizácie. Tieto potreby bývajú označované aj ako sekundárne potreby. Návyky v priebehu svojho života každý človek realizuje niektoré činnosti častejšie, dokonca pravidelne, väčšinou v určitých situáciách. Naviac sa tieto činnosti u daného jedinca, práve vďaka tejto pravidelnosti, často automatizujú, fixujú sa, stávajú sa stereotypmi návykmi. Ako návyk sa teda označuje opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný spôsob činnosti človeka v určitej situácii. Môže byť výsledkom nielen výchovy, ale aj sebautváracích aktivít každého človeka. Záujmy sú špecifickou formou zamerania sa človeka na určitú oblasť javov, ktorá ich v danom smere aktivizuje, a to s určitou stálosťou. Záujem teda môžeme chápať ako zvláštny druh motívu. Naviac práve v činnostiach, ktorými sa záujmy prejavujú či naplňujú, sa ďalej rozvíja a obohacuje osobnosť človeka v podstate vo všetkých subštrukturách, tj. aj v oblasti zamerania, motivácie. K významným aspektom prejavu záujmov u každého konkrétneho človeka patrí predovšetkým skutočnosť ich existencie vôbec, ďalej šírka záujmov, hĺbka záujmov a stálosť záujmovej orientácie. Hodnoty človek sa na svojej ceste životom neustále stretáva so skutočnosťami pre neho osobne novými, neznámymi. Tieto skutočnosti nielen poznáva, ale tiež hodnotí, tj. prisudzuje im určitú hodnotu, význam, dôležitosť. Hodnoty nikdy neodrážajú len objektívny význam vecí a javov, ale aj ich subjektívny individuálny zmysel. Bez znalosti hodnôt človeka a ich dôležitosti je nemožná účinná motivácia, prispievajúc k vysokej pracovnej výkonnosti. Ideály pod pojmom rozumieme určitú ideovú či názornú predstavu niečoho subjektívne žiadúceho, pozitívne hodnoteného, čo pre daného jedinca predstavuje významný cieľ jeho snaženia, skutočnosť, o ktorú sa usiluje. Ideály sa môžu týkať najrôznejších skutočností či javov môžu predstavovať určitý typ osobného profilu, môžu mať podobu životných cieľov, môžu sa týkať osobného života v užšom zmysle aj života či oblasti pracovnej. [5] 18

26 3.8 Motivačné faktory Pre úspešnú motiváciu zamestnancov sú podstatné dva predpoklady. Prvý spočíva v porozumení či správnej voľbe motivačných faktorov, odpovedajúcich podmienkam či možnostiam organizácie aj potrebám zamestnancov. Druhý je založený na ich správnom využívaní. Teda na tom, či sú využívané, v záujme organizácie, v správnom čase na správnom mieste. Zo správne využitých motivačných faktorov sa stávajú dôležité motivačné nástroje organizácie Odmeny Väčšina pracovnej činnosti je činnosťou motivovanou: osoba vykonávajúca určitú prácu či úlohu je vedená predstavou, že za ich vykonanie získa niečo, čo jej potreby uspokojí. Uspokojenie potrieb, ktoré pracovník na základe svojej činnosti alebo za jej vykonanie získava, môžeme chápať ako jeho odmenu. Odmenu netvorí len odmena finančná, ale čokoľvek, čo je pre zamestnanca príjemné (uspokojuje niektorú jeho potrebu), a motivuje ho určitú činnosť vykonávať. Najčastejšou a väčšinou aj najsilnejšou odmenou sú, pochopiteľne, peniaze. Je ich totižto možné použiť k uspokojeniu najrôznejších potrieb. V prípade vnútorných motivačných faktorov, súvisiacich s prácou samotnou, môže pracovník určité odmeny dosiahnuť už v priebehu práce. Napríklad tým, že vidí jej hmatateľné výsledky, na ktoré môže byť hrdý, je svedkom toho, že jeho schopnosti rastú, že môže o svojej činnosti sám rozhodovať, cíti, že jeho práca je pre jeho organizáciu aj spoločnosť dôležitá apod. Vonkajšie motivačné faktory, predovšetkým finančné odmeny, pôsobia spravidla až po vykonaní práce. Ak majú pôsobiť ako motivátory viesť k vyššiemu pracovnému úsiliu, zodpovednosti, iniciatíve apod. je však potrebné, aby neboli automatické. Teda aby sa ich poskytovanie viazalo na určité výsledky či jednanie zamestnanca. Odmena, ktorú zamestnanec dostane, bez toho aby vynaložil akékoľvek úsilie, motivačný vplyv nemá. Väčšina finančných prostriedkov, ktoré zamestnanec za svoju prácu získava, preto motivátorom nie je. Sú dôležité pre jeho pracovnú stabilitu, odstránenie či obmedzenie jeho nespokojnosti, k jeho výkonovej motivácii však príliš neprispieva. Motiváciu na základe odmien označujeme ako pozitívnu motiváciu. Takáto motivácia slúži ku podpore správania, ktoré je pre organizáciu žiadúce a ktorú chce zlepšovať. 19

27 Peňažné faktory Takéto faktory sú mimoriadne atraktívne pre zamestnancov (najmä tých, ktorí pracujú na nižších úrovniach), pretože majú rýchly a konkrétny prínos. [1] Zvyšujú kúpnu silu zamestnancov: - individuálne peňažné stimuly: výhoda individuálnej peňažnej motivácie je dostupná len konkrétnemu dotknutému pracovníkovi. Napríklad F. W. Taylor navrhol systém diferencovaných kusov, ktorý ponúka rôznym pracovníkom rôzne mzdové sadzby podľa výkonnosti ich výroby. Pracovník je platený podľa jeho efektívnosti alebo produkcie ktorú dosiahol. Čím vyššiu produkciu pracovník docielil, tým vyššia je jeho peňažná odmena. - skupinové peňažné faktory: peňažné odmeny v skupine nie sú poskytované individuálne, ale danej skupine pracovníkov spoločne. Nepeňažné faktory - istota zamestnania: udržiava zamestnanca mimo strachu stať sa nezamestnaným, - spravodlivé zaobchádzanie so zamestnancami: zamestnávateľ by mal venovať pozornosť potrebám, ťažkostiam i sťažnostiam zamestnancov. Zamestnancom treba poskytnúť dôstojné zaobchádzanie, - uznanie dobrej práce: uznanie dobre odvedenej práce v primeranom čase povzbudzuje zamestnancov, aby sa v budúcnosti pokúšali o ešte lepší výkon, - podpora vlastného rozvoja a rozvoja kariéry: rôzne školenia uľahčujú vlastný rozvoj a poskytujú aj možnosť kariérneho rozvoja. Každý zamestnanec má túžbu rásť a rozvíjať sa. Táto túžba by sa mala plne využiť na motiváciu zamestnancov, - delegovanie právomocí: prostredníctvom delegovania právomocí sa podriadený zamestnanec domnieva, že nadriadený mu dôveruje a dáva možnosť využiť svoju autoritu. Zamestnanec tak získava duševné uspokojenie a snaží sa dokázať, že je schopný pracovať aj na vyšších úrovniach, - príjemné pracovné podmienky: zamestnanci by mali mať na pracovisku rôzne vybavenie a vymoženosti. Pracovné prostredie by malo byť príjemné a bezpečné, čo vytvára túžbu pracovať efektívne, - nápomocný postoj vedenia: vytvára dojem spriaznenia so spoločnosťou, - príležitosť propagovania sa, - účasť na vedení: pracovníci majú väčší priestor na vyjadrenie svojich názorov. 20

28 Systém odmeňovania by mal byť poriadne premyslený a prepracovaný a mal by spĺňať tri hlavné kritéria, ktorými sú motivácia, spravodlivosť a transparentnosť [11]: - motivačný systém odmeňovania zamestnanci sú lepšie motivovaní, pokiaľ je ich odmena porovnateľná s odmenami v iných organizáciách (musíme brať na ohľad, že každá organizácia je iná, preto sa odmeňovanie istým spôsobom líši) a odpovedá ich vynaloženému úsiliu pri výkone práce, - spravodlivý systém odmeňovania založený na rovnakom odmeňovaní všetkých zamestnancov a prípadné rozdiely musia byť odôvodniteľné a pochopiteľné, - transparentný systém odmeňovania - založený na jednoduchosti a pochopiteľnosti Sankcie Pozitívnu motiváciu spravidla sprevádza v organizácii motivácia negatívna založená na sankciách, teda hrozbe určitého trestu. Sankciou je vo väčšine prípadov to, že zamestnanec určitú odmenu nezíska alebo je znížená, napríklad preto, že svoju úlohu nevykonal dobre či včas. Sankciou, podobne ako odmenou, môže byť čokoľvek. Podstatné je, že je to pre zamestnanca nepríjemné. Pozitívna motivácia je väčšinou účinnejšia než negatívna. No bez hrozby určitých sankcií sa pri motivácii pracovníkov sa nie vždy dá zaobísť. [20] Na rozdiel od odmien sú však dôležité predovšetkým vtedy, ak chcem určitému konaniu zamedziť. Snaha o zvýšenie výkonu na základe zvláštnych sankcií je namieste len vtedy, pokiaľ je znížený výkon zamestnanca zámerný. V opačnom prípade je pozitívna motivácia produktívnejšia. Trestanie zamestnancov za to, že svoju prácu nezvládajú vedie väčšinou len k rastúcej nespokojnosti a zvýšeným odchodom z organizácie. 3.9 Motivácia a výkonnosť Tvrdenie, že výkon závisí hlavne na veľkosti motivácie človeka, je zjednodušené predovšetkým v tom zmysle, že motivácie nie je jediným faktorom ovplyvňujúcim výkon. Ďalšími faktormi, ktoré ho ovplyvňujú, sú schopnosti, vedomosti a zručnosti človeka, určujúce jeho kvalifikačný potenciál. Okrem toho sa tu podieľajú aj rôzne vonkajšie podmienky, za ktorých pracuje technické vybavenie pracoviska, používaná technológia, organizácia práce uplatňovaná v podniku atď. 21

29 Dôsledok nízkej, či dokonca celkom chýbajúcej motivácie, je samozrejmý: keď človek nechce, poprípade chcel len málo, veci sa spravidla nedaria, výsledok jeho činnosti býva neuspokojivý. V prípade nadmernej motivácie vyvolanej vedomím subjektívne mimoriadnej dôležitosti úlohy či situácie, možnosť získať subjektívne veľmi atraktívnu odmenu, však výsledok taktiež často nebýva uspokojivý. Príčinou tohto na prvý pohľad paradoxného javu je skutočnosť, že prílišná motivovanosť prináša vysokú mieru vnútorného, psychického napätia, ktoré narušuje normálne fungovanie ľudskej psychiky a oslabuje tak aktuálne vnútorné, subjektívne predpoklady výkonu. Celkovo teda výkon znižuje. Vzťah medzi úrovňou motivácie a výkonom vyjadruje názorne tzv. Yerkerov Dodsonov zákon, označovaný tiež ako obrátená U-krivka, znázornený na obrázku 4. Priebeh obrátenej U-krivky vyjadruje skutočnosť, že úroveň výkonu za predpokladu nízkej motivácie bude nízka. [4] S rastom intenzity motivácie sa bude za inak nezmenených okolností, tj. pri rovnakej úrovni schopností a podmienok výkonu, zvyšovať, ale len do určitej úrovne motivácie. Ak presiahne motivácia človeka určitú hranicu, úroveň jeho výkonu sa paradoxne zníži. Obr. 4 Krivka optimálnej úrovne motivácie [16] 22

30 4 Pracovná spokojnosť V tejto časti bude priblížená téma pracovná spokojnosť. Budú tu uvedené jej základné definície, faktory pôsobiace na pracovnú spokojnosť a taktiež budú vysvetlené vzťahy medzi pracovnou spokojnosťou a výkonom a pracovnou spokojnosťou a motiváciou. 4.1 Vymedzenie pojmu pracovná spokojnosť Spokojnosť s prácou ukazuje, do akej miery sú pracovníci celkovo spokojní či nespokojní so svojou prácou a pracovným prostredím. Týka sa postojov a pocitov, ktoré ľudia vo vzťahu ku svojej práci majú. Pozitívne a priaznivé postoje k práci signalizujú spokojnosť s prácou. Negatívne a nepriaznivé postoje, naopak, signalizujú nespokojnosť s prácou. Z pohľadu pracovníka môže byť pracovná spokojnosť spojená so sebarealizáciou, radosťou z práce, ale na druhej strane i s určitým sebauspokojením a následnou pasivitou. Svoj subjektívny vzťah ku práci pracovníci obvykle vyjadrujú špecifickým hodnotením jej obsahu a charakteru podmienok, za ktorých je vykonávaná. [18] Navonok sa prejavuje v ich konkrétnych postojoch, ktoré môžu byť vo vzťahu k pôsobiacim skutočnostiam viac pozitívne, či viac negatívne. Môže pritom ísť o jednotlivé postoje ku jednotlivým aspektom práce a pracovného zaradenia človeka, prípadne o akýsi súhrnný postoj pracovníka, ktorého kvalitu obvykle niektoré stránky skutočnosti určujú viac, zatiaľ čo iné menej. Záleží to ako na samotných objektívnych vlastnostiach pôsobiacich podnetov, tak na osobnosti každého pracovníka. Spokojnosť môžeme vymedziť tromi spôsobmi [12]: - Spokojnosť ako popis stavu. Spokojnosť pracovníkov s prácou a pracovnými podmienkami je uvádzaná ako kritérium hodnotenia spokojnosti s prácou personálnej politiky organizácie a z tohto hľadiska býva udávaná priama úmernosť: čím väčšia spokojnosť, tým lepšie sa organizácia o svojich pracovníkov stará. - Spokojnosť chápaná ako hnacia sila. O spokojnosti pracovníkov sa hovorí ako o podmienke efektívneho využívania ich pracovného potenciálu. Spokojnosť teda vystupuje ako uspokojenie zo zmysluplnej práce, pocit naplnenia, radosť z vlastného uplatnenia. - Spokojnosť vnímaná ako prekážka výkonu. Človek môže dosiahnuť spokojnosť vďaka uspokojeniu z dosiahnutia nízkych cieľov. V tomto prípade je možné spokojnosť interpretovať ako brzdu žiadúceho pracovného výkonu. Niektorí ľudia sú sami o sebe, 23

31 napríklad z povahy svojej osobnosti, spokojní so svojou prácou a nie sú nijako inšpirovaní k tomu, aby sa viac angažovali, pracovali usilovnejšie alebo lepšie. Spokojnosť človeka predstavuje subjektívne pocity, a to v osobnom i v pracovnom živote. Ovplyvňujú ju naplnené očakávania a ciele, udalosti vnímané ako pozitívne. Spokojnosť ľudí sa menila v priebehu vývoja spoločnosti v závislosti na sociálne ekonomickej situácii, je ovplyvňovaná špecifikami rôznych kultúr, mení sa v priebehu jednotlivých období vývoja života jednotlivcov. Ľudia rôzne vnímajú a prežívajú spoločenské udalosti, svoje postavenie a prestíž v spoločnosti, svoju životnú úroveň, svoje úspechy v osobnom aj pracovnom živote a rozdielne sa vyrovnávajú so životnými i pracovnými podmienkami. Spokojnosť človeka je individuálna, je subjektívnym prežívaním reality, významnú rolu v nej zohrávajú emócie, potreby, postoje a hodnoty. 4.2 Faktory pôsobiace na pracovnú spokojnosť Na pracovnú spokojnosť pôsobia mnohé skutočnosti, z ktorých väčšina sú viac či menej premenné vplyvy sú nestále. Človek obvykle nie je so všetkým celkom spokojný alebo celkom nespokojný, niektoré okolnosti sú pre neho prijateľné, iné menej. Niektoré vplyvy na pracovnú spokojnosť pôsobia situačne, iné sú dlhodobejšie. Súbor faktorov, ktoré pracovnú spokojnosť ovplyvňujú, je previazaným komplexom, faktory spravidla nepôsobia izolovane. Vplyvy na pracovnú spokojnosť je možné roztriediť na vplyvy týkajúce sa obsahu a charakteru práce, mzdového ohodnotenia, pracovnej perspektívy, vedúcich pracovníkov, spolupracovníkov, organizácie práce, fyzických podmienok práce, úrovne starostlivosti o zamestnancov. Obsah a charakter práce ovplyvňujú úroveň pracovnej spokojnosti v značnej miere. Spokojnosť alebo aspoň skôr spokojnosť býva obvyklá v profesiách, ktoré dávajú pracovníkovi väčší priestor pre sebarealizáciu, tvorivé uplatnenie a presadenie samého seba. Ide predovšetkým o tvorivé a manažérske profesie. Menej spokojní s obsahom a charakterom práce bývajú naopak ľudia, ktorí pracujú v málo atraktívnych, monotónnych, špinavých či veľmi ťažkých profesiách. V takej situácii sa obvykle zameriavajú na väčšie uspokojenie niektorého činiteľa z ostatných uvedených. Mzdové ohodnotenie patrí takisto medzi významné zdroje pracovnej spokojnosti, no skôr vo svojej nepriaznivej podobe. Často pri tom nehrá rolu samotná výška mzdy, ale mzdové relácie medzi spolupracovníkmi. Pracovníci bývajú nespokojní so mzdou taktiež tam, kde ich 24

32 pracovný výkon je nižší a mzdové ohodnotenie z rôznych dôvodov príliš vysoké. Vzťahy medzi vykonávanou prácou a odmenou za prácu v našich podmienkach nie sú vždy priamo úmerné. Pracovná perspektíva súčasná doba a zmeny, ktoré v spoločnosti prebiehajú, vytvorili pre uplatnenie jednotlivcov väčší priestor, súčasne však ľuďom ubudli niektoré základné istoty, takže sa zvýšila aj miera rizika. Za týchto okolností sa dá predpokladať, že mnohí ľudia nebudú považovať neohraničené pracovné perspektívy za výhodné a pozitívne ovplyvňujúce ich pracovnú spokojnosť. Vedúci pracovník ovplyvňuje spokojnosť riadených pracovníkov obvykle v značnej miere. Štýlom svojej riadiacej práce a svojou autoritou sa výrazne podieľa na prevažujúcej sociálnej klíme na pracovisku. Nepriaznivo môže pôsobiť rôznymi formami autokratického jednania, ale aj nerozhodnosťou, nespravodlivým konaním, hrubosťou, nedôslednosťou a pod. Pozitívne sa na úrovni pracovnej spokojnosti podpisuje svojou náročnosťou, rozhodnosťou, spravodlivosťou, sociálnou citlivosťou, prípadne aj ďalšími svojimi vlastnosťami a spôsobmi jednania. Spolupracovníci tú taktiež významným ovplyvňujúcim faktorom. Pracovná činnosť má už sama o sebe spoločenský charakter, ľudia ju nevykonávajú sami, poväčšine vždy sa uplatňuje určitá forma spolupráce s druhými ľuďmi. Spolupracovníci sú si navzájom obvykle zdrojom rôznych podnetov a inšpiráciou. Organizácia práce býva častejšie skôr zdrojom pracovnej nespokojnosti, hlavne preto, že ju pracovníci vnímajú ako na nich nezávislú a neprístupnú zmenám pochádzajúcim z ich iniciatívy. Fyzické podmienky práce sú zdrojom nespokojnosti predovšetkým tam, kde výrobný proces či využívané technológie vyžadujú také fyzikálne parametre prostredia, ktoré sú vzhľadom ku pracovníkom nepriaznivé, až škodlivé. Úroveň starostlivosti o zamestnancov býva poskytovaná zamestnávateľom napríklad v podobe závodného stravovania či stravných lístkov, príspevku na penzijné pripoistenie, zdravotnej starostlivosti, príspevkov na kultúru, šport, možnosti využitia podnikového rekreačného zariadenia, možnosti prechodného ubytovania zamestnancov ai. [18] Ako ukazujú mnohé výskumy, niektoré faktory pôsobia na spokojnosť výraznejšie pozitívne, iné negatívne. Faktory posilňujúce pracovnú spokojnosť sú: - prehľadná organizačná a personálna politika, 25

33 - jasne a primerane určené ciele vlastnej práce, - rôznorodá práca, - možnosť vlastnej kontroly nad svojou prácou, tzn. väčšia autonómia, - príležitosti využiť vlastné schopnosti a skúsenosti pri práci, - ocenenie práce a sociálnej pozície v organizácii a v skupine, - finančné ohodnotenie, - optimálna spolupráca a medziľudské vzťahy, - bezpečnosť vykonávanej práce a i. Pracovnú spokojnosť zoslabujú hlavne: - prevaha nepredvídateľných vplyvov na prácu, - časový stres, - pracovná záťaž, - nereálne pracovné nároky, - sociálna nepohoda na pracovisku a zlé vzťahy so spolupracovníkmi a nadriadeným, - nedostatok času na osobný a rodinný život, - psychosomatické dôsledky práce. Pre pracovnú aktivitu je podnetné zamestnanie, ktoré umožňuje dosiahnuť či zvýšiť príjemné zážitky, udržať ich a súčasne sa vyhnúť zážitkom nepríjemným. [13] 4.3 Pracovná spokojnosť a výkon Presvedčenie, že zvyšovanie spokojnosti s prácou vedie ku zlepšovaniu výkonu, je všeobecne uznávané. Celá škola ľudských vzťahov, ktorú reprezentoval Mayo, bola založená na viere, že produktivita by sa mohla zvýšiť, keby sa zvýšila spokojnosť ľudí, a to hlavne prostredníctvom uplatňovania vľúdnej a podnetnej kontroly a uspokojovania ich sociálnych potrieb. Lenže Katz vo svojich výskumoch zistil, že úroveň spokojnosti so mzdou, pracovnou funkciou či spolupracovníkmi, ktorá bola spojená s vysokou úrovňou produktivity, sa nijako nelíšila od úrovne spokojnosti, ktorá bola spojená s nízkou úrovňou produktivity. V skutočnosti je možné konštatovať, že to nie je vyššia spokojnosť, čo zlepšuje výkon, ale že je to lepší výkon, čo zvyšuje spokojnosť. Toto konštatovanie bolo potvrdené údajmi, ktoré spracoval a analyzoval Christen a kol. Išlo o 177 predajní, kde bolo zistené, že výkon zvyšoval ich spokojnosť s prácou, no spokojnosť s prácou nemala žiadny vplyv na výkon. 26

34 Existuje však viacero poňatí vzťahu pracovnej spokojnosti a výkonu, jedným z nich je model, ktorý formulovali Smith a Cranny, znázornený na obrázku 5. Obr. 5 Vzťah medzi pracovnou spokojnosťou a pracovným výkonom [16] Model tvrdí, že odmena a spokojnosť môžu viesť k väčšiemu pracovnému úsiliu, pracovný výkon tak môže viesť k väčšej odmene a k pracovnej spokojnosti na jednej a zámerného pracovného úsilia a odmeny za prácu na druhej strane. 4.4 Pracovná spokojnosť a motivácia Vo vzťahu medzi pracovnou spokojnosťou a motiváciou platí, že dobré pracovné podmienky vo väčšine prípadov aspoň nepriamo stimulujú motiváciu k práci. Výhodnejšie býva, pochopiteľne, keď človeka uspokojuje a naplňuje samotný obsah jeho práce. Tu je viditeľný jasný vzťah priamej úmernosti: čím väčšie uspokojenie, tým väčšia motivácia k práci. Motivácia a spokojnosť sú vnímané ako úzko príbuzné. [10] 27

35 5 Možnosti skúmania pracovnej spokojnosti a motivácie Táto časť popisuje možnosti, ktorými je možné dospieť k vyhodnoteniu pracovnej spokojnosti a motivácie zamestnancov. 5.1 Skúmanie pracovnej motivácie Skúmanie motivácie je metodicky oveľa zložitejšie než skúmanie spokojnosti. Je to preto, že človek sám si často svoju vnútornú motiváciu neuvedomuje v celej jej zložitosti a komplexnej štruktúre, a preto nie je často schopný o nej svedčiť. Je preto potrebné používať nepriame metódy a postupy, ako je pozorovanie človeka a jeho správania sa pri práci, v činnostiach, ktoré s prácou súvisia, a rozbor výsledkov jeho práce. Najlepšie výsledky v tejto oblasti prináša technika tzv. zúčastnené pozorovanie, kedy je pozorovateľ členom pracovného kolektívu a má možnosť dlhodobo sledovať prirodzené prejavy chovanie ľudí okolo seba, bez toho aby toto chovanie bolo ovplyvňované faktom, že pracovník vie, že je pozorovaný. Pokiaľ skúmame motiváciu človeka na základe pozorovania jeho správania sa, je dôležité vedieť, že rovnaké správanie môže byť u rôznych ľudí vyvolávané rôznymi motívmi. Platí však aj opak. Rovnaká motivácia môže vyústiť do rôzneho správania. Preto je potrebné byť veľmi opatrný v záveroch, ku ktorým pozorovaním dochádzame. Pomerne vhodnou technikou zisťovania úrovne motivácie pracovníkov je tiež riadený pološtandardizovaný rozhovor. Ide o rozhovor, v ktorom sú vymedzené kľúčové otázky, ktoré majú štandardné znenie a v ktorom ďalšie, hlbšie preskúmanie situácie umožňujú doplňujúce otázky kladené voľne podľa situácie. Ďalšou z metód môže byť kombinácia vlastnej štylizácie s faktami životopis pracovníka. Pokiaľ sú v ňom uvedené aj informácie o príčinách životných krokov a o ich vnútorných súvislostiach, môže byť životopis dôležitým zdrojom, z ktorého je možné rozpoznať aj niektoré zo základných charakteristík motivačného profilu. Efektívnou cestou, ktorá uľahčuje poznanie vnútorných motivačných síl, sú projektové techniky, avšak len v prípade, že s touto technikou pracujú skúsení a špeciálne trénovaní odborníci. 28

36 5.2 Skúmanie pracovnej spokojnosti Pracovná spokojnosť je subjektívne prežívaný vzťah človeka ku práci a ku podmienkam, v ktorých je vykonávaná. Z hľadiska merania ide o skúmanie kvality prežitku, kedy sa najčastejšie používa dopytovanie osobné či písomné, ktoré je možné obohatiť pozorovaním reakcií ľudí v štandardných situáciách. Obe formy dopytovania sa majú svoje výhody aj nevýhody. Písomná forma je lacnejšia, ľahšie sa udržuje pod kontrolou, ale má nižšiu návratnosť a je menej spoľahlivá, pretože odpovede môžu byť skreslené tým, že sa respondent nechá ovplyvniť názorom iných ľudí, s ktorými dotazník konzultuje. Ústne štandardizované dopytovanie vyžaduje predovšetkým kvalifikovaného anketára. Až potom je možné situáciu kontrolovať a anketár môže odpovede naviac doplniť o výsledky svojho pozorovania reakcií respondenta, môže sa presvedčiť, či respondent pochopil zmysel otázky a zároveň znižuje pravdepodobnosť znehodnotenia odpovedí omylmi vznikajúcimi pri ich zaznamenávaní. Pri dotazníkoch týkajúcich sa prežitkov treba počítať s tým, že respondenti majú všeobecne tendenciu odpovedať skôr tak, ako očakávajú, že je správne. Pri skúmaní je preto potrebné dopredu zistiť, či a do akej miery budú respondenti ochotní odpovedať podľa skutočnosti a nebudú svoje odpovede štylizovať do podoby, ktorá je, z nejakého dôvodu, pre nich žiadúca. Základnou metódou ústneho zberu informácií o spokojnosti zamestnancov je plne štandardizovaný riadený rozhovor, ktorý má pevne danú formuláciu otázok a ich poradie. Štandardnosť takéhoto rozhovoru pôsobí na prvý pohľad neprirodzene, ale jeho podstatným znakom je možnosť získať osobitné reakcie na úplne rovnaké štandardné podnety v rozhovore. To, že je podnet stále rovnaký pre všetkých respondentov, umožňuje zreteľne rozpoznať rozdielnosť reakcií u jednotlivcov. Okrem toho sa takéto rozhovory ľahšie vyhodnocujú. Základnou písomnou metódou skúmania pracovnej spokojnosti býva dotazník. [16] Jeho otázky môžu mať rôznu podobu. Je možné využívať otvorené otázky, kedy sa napríklad pýtame: Ako ste spokojný(á) s pružnou pracovnou dobou? a nechávame respondenta voľne odpovedať. Zároveň sú to aj otázky uzavreté, ktoré bývajú buď s predpísanými slovnými odpoveďami alebo s vyjadrením spokojnosti na číselnej škále. 29

37 6 Praktická a aplikačná časť Praktická a aplikačná časť diplomovej práce bude zameraná na zhodnotenie súčasného stavu motivácie a spokojnosti zamestnancov v spoločnosti Colorspol spol. s. r. o., na návrhy riešenia zistených nedostatkov a na vyhodnotenie týchto návrhov. 6.1 Motivácia v spoločnosti Spoločnosť nevyužíva žiadny motivačný plán ani plán benefitov či zamestnaneckých výhod. No napriek tomu sa snaží zamestnancov určitým spôsobom motivovať. V prvom rade je to ponúkaný plat, ktorý spoločnosť považuje za adekvátny vzhľadom k práci. Zamestnávateľ poskytuje zamestnancom pravidelne potrebné pracovné oblečenie, stravné lístky, raz ročne dostávajú paletu brikiet v hodnote 150 eur alebo nákupné poukážky v hodnote 70 eur. Zamestnanci, ktorí dosiahnu životné jubileum v podobe 50 či 60 rokov, dostávajú pri tejto príležitosti od spoločnosti dve palety brikiet. Spoločnosť taktiež nakupuje lístky na kultúrne podujatia a v prípade záujmu ich môžu zamestnanci využiť. V areáli spoločnosti sa nachádza ich vlastné servisné stredisko, ktoré využíva predovšetkým na opravu a údržbu vlastnej dopravy, ale taktiež ho majú k dispozícii aj zamestnanci pre svoje súkromné autá. Ďalej majú zamestnanci možnosť zapožičať si firemné mechanizačné prostriedky nákladné autá, hydraulické ruky, vysokozdvižné vozíky, na drobné stavebné práce prípadne na iné súkromné účely. Spoločnosť často organizuje spoločenské akcie za účelom posilniť vzťahy medzi zamestnávateľom a zamestnancami a medzi zamestnancami navzájom, čo sa ukázalo ako opodstatnené, pretože na pracovisku väčšinou panuje priateľská atmosféra. 6.2 Odmeňovanie Zamestnanci dostávajú pravidelne každý mesiac mzdu za vykonanú prácu, ktorá je splatná do desiatich dní nasledujúceho kalendárneho mesiaca. Výška mzdy sa určuje podľa platných mzdových tarifov, pričom časť zamestnancov má časovú a časť úkolovú mzdu podľa pracovnej pozície. 30

38 6.3 Metodika Po osvojení si teoretických poznatkov bolo na riešenie danej problematiky zvolené vyhodnocovanie situácie pomocou dotazníkového skúmania a stanovených hypotéz. Vytvorený dotazník, zostávajúci celkom z 19 otázok, tvoria predovšetkým uzatvorené otázky so štyrmi možnosťami odpovede áno, aj áno, ani nie, nie alebo v prípade dvoch možností áno, nie. Sú použité aj otázky s možnosťou výberu z ponúknutých odpovedí ale aj s možnosťou vlastnej odpovede. Takýto dotazník bol odovzdaný zamestnancom spoločnosti k vyplneniu. Celkovo bolo odovzdaných 80 dotazníkov, z ktorých sa vrátilo 72 kompletne vyplnených, čo predstavuje 90 % návratnosť. Prvú časť dotazníka tvoria identifikačné otázky, ktoré sa týkajú pohlavia, veku, vzdelania či pracovného zaradenia zamestnancov. Nasledujú otázky, ktoré sa týkajú motivácie, vzťahov na pracovisku, vybavením pracoviska, ponúkaných benefitov a samotnej spokojnosti v práci. Po zostavení dotazníka boli na jeho základe stanovené tri hypotézy: H1 Predpokladá sa, že plat je najdôležitejším faktorom, ktorý motivuje zamestnancov k pracovnému výkonu. H2 Predpokladá sa, že nespravodlivé peňažné ohodnotenie a stereotypná práca patria v spoločnosti medzi faktory, ktoré na zamestnancov pôsobia najviac negatívne. H3 Predpokladá sa, že zamestnanci, ktorí pracujú v spoločnosti viac ako 10 rokov sú v práci spokojnejší. 6.4 Hodnotenie dotazníkového skúmania a stanovených hypotéz V tejto časti sú jednotlivo vyhodnotené hypotézy a otázky z dotazníkového skúmania. Otázka č. 1 Aké je Vaše pohlavie? Obr. 6 Aké je Vaše pohlavie? 31

39 Prvá otázka sa týka pohlavia zamestnancov. Keďže sa jedná o výrobný podnik, nie je prekvapením, že prevažnú väčšinu tvoria muži. V našom prípade sa dotazníkového skúmania zúčastnilo 79 mužov a 3 ženy. Otázka č. 2 Aký je Váš vek? Obr. 7 Aký je Váš vek? Po vyhodnotení otázky týkajúcej sa veku sa zistilo, že najpočetnejšiu skupinu tvoria zamestnanci v rozpätí od 31 do 40 rokov, ktorých je 27 (33%). Druhú najpočetnejšiu skupinu tvorí 20 zamestnancov vo veku od 41 do 50 rokov, nasledujú zamestnanci, ktorí sa zaradili medzi 21 až 30 ročných, tých je 18 (22%) a o jedného menej je v skupine od 51 do 60 rokov. Menej ako 20 alebo viac ako 61 rokov nemal z respondentov nikto. Celkovo v spoločnosti viac prevládajú mladší pracovníci do 40 rokov, ktorí tvoria nadpolovičnú väčšinu. Otázka č. 3 Ako dlho pracujete v danej spoločnosti? Obr. 8 Ako dlho pracujete v danej spoločnosti? 32

40 Ďalšia otázka je zameraná na počet rokov, ktoré už majú zamestnanci v spoločnosti odpracované. Najviac zamestnancov, 24 (29%), pracuje v spoločnosti 11 až 15 rokov a naopak najmenej, 11 (13%)zamestnancov, pracuje v spoločnosti dlhšie ako 20 rokov. Porovnateľné sú skupiny zamestnancov, ktoré pôsobia v spoločnosti od 4 do 10 rokov, tých je 16 (20%) a od 16 do 20 rokov, tí majú v zastúpení o dvoch zamestnancov viac, čiže 18 (22%). Ženy, ktoré sa zúčastnili dotazníkového skúmania, sa zaraďujú každá do odlišnej kategórie od 4 do 20 rokov. Otázka č. 4 Aké je Vaše najvyššie dosiahnuté vzdelanie? Obr. 9 Aké je Vaše najvyššie dosiahnuté vzdelanie? Pomocou tejto otázky je zisťovaná úroveň vzdelania zamestnancov spoločnosti. Základnú školu majú ukončenú všetci zamestnanci, 38 (50%) z nich má vyštudovanú strednú školu s maturitou a 35 (46%) zamestnancov skončilo stredné odborné učilište s výučným listom. Vysokú školu majú vyštudovanú z tých, ktorí sa zúčastnili dotazníkového skúmania, traja zamestnanci (4%), z čoho dve sú ženy z ekonomického oddelenia a len jeden je robotník. Otázka č. 5 Aká je Vaša pozícia v spoločnosti Colorspol, spol. s. r. o.? Obr. 10 Aká je Vaša pozícia v spoločnosti Colorspol spol. s. r. o.? 33

41 Cieľom tejto otázky je zistiť pracovné zaradenie zamestnancov v spoločnosti. Keďže hlavnou pracovnou náplňou firmy je antikorózna ochrana povrchov, je logické, že podstatnú časť tvoria zamestnanci s pracovnou pozíciou maliar natierač, a to s počtom 73, čo predstavuje 89%. Z ostatných zamestnancov zúčastnených na dotazníkovom skúmaní sú štyria (5%) automechanici, tri (4%) účtovníčky a dvaja (2%) majstri. Otázka č. 6 Čo je pre Vás hlavný dôvod, že pracujete v danej spoločnosti? Obr. 11 Čo je pre Vás hlavný dôvod, že pracujete v danej spoločnosti? Hlavným dôvodom prečo zamestnanci zúčastnení na skúmaní pracujú v analyzovanej spoločnosti je pre 50 (63%) z nich plat, ktorý je im ponúkaný. Druhý najčastejší dôvod je ich dobrý vzťah s kolegami. Takto odpovedalo 13 (16%) zamestnancov. Pre ďalších 12 (15%) zamestnancov je hlavným dôvodom možnosť naučiť sa niečo nové a len piati (6%) pracujú v spoločnosti preto, lebo ich ich práca napĺňa. Z dôvodu sebarealizácie nepracuje v spoločnosti ani jeden zamestnanec. 34

42 Otázka č. 7 Zoraďte nasledujúce faktory podľa toho, ako veľmi ich považujete za motivujúce k vyššiemu pracovnému výkonu. Tab.1 Zoraďte nasledujúce faktory podľa toho, ako veľmi ich považujete za motivujúce k vyššiemu pracovnému výkonu. Poradie Faktor 1. Dobrý vzťah so šéfom 2. Plat 3. Dobrý vzťah s kolegami 4. Zamestnanecké výhody 5. Zaujímavá práca 6. Pochvala 7. Stabilita práce 8. Možnosť robiť vlastné rozhodnutia 9. Vybavenie pracoviska 10. Možnosť naučiť sa niečo nové 11. Dostatok voľného času Pri tejto otázke bolo úlohou zamestnancov zoradiť jedenásť faktorov podľa toho, v akej miere ich považujú za motivujúce k vyššiemu pracovnému výkonu. Podľa tabuľky 1, v ktorej sú už faktory zoradené podľa významnosti je zrejmé, že väčšinu zamestnancov k vyššiemu pracovnému výkonu najviac motivuje dobrý vzťah so šéfom. Hneď na druhom mieste je to plat, ďalej dobrý vzťah s kolegami a zamestnanecké výhody. Na druhej strane ich najmenej alebo vôbec nemotivuje vybavenie pracoviska, možnosť naučiť sa niečo nové či dostatok voľného času. Vyhodnotenie prvej hypotézy H1 Predpokladá sa, že plat je najdôležitejším faktorom, ktorý motivuje zamestnancov k pracovnému výkonu. Prvá hypotéza predpokladala, že hlavným faktorom, ktorý motivuje zamestnancov k vyššiemu pracovnému výkonu je plat. Avšak po vyhodnotení tejto otázky je jasné, že hlavným faktorom motivácie je v tomto smere dobrý vzťah so šéfom a plat skončil až na druhom mieste. Hypotéza sa nepotvrdila. 35

43 Otázka č. 8 Ktorý faktor považujete za najviac demotivujúci k vyššiemu pracovnému výkonu? Obr. 12 Ktorý faktor považujete za najviac demotivujúci k vyššiemu pracovnému výkonu? Zamestnanci mali pri tejto otázke za úlohu vybrať zo siedmich faktorov taký, ktorý je podľa nich najviac demotivujúci k zvýšeniu pracovného výkonu. Z dotazníka jasne vyplynulo, že 30- ti (26%) zamestnanci pripisujú najväčšiu váhu zlému finančnému ohodnoteniu. 25 (21%) zamestnancov označilo, za pre nich najviac demotivujúci faktor, zlé vzťahy na pracovisku Náročná práca pôsobí demotivujúco pre 23 zamestnancov (20%). Najmenej zamestnancov, dvaja (2%), označili strach zo straty zamestnania a štyria (3%) označili za demotivujúce nedostatočné vybavenie pracoviska. Vyhodnotenie druhej hypotézy H2 Predpokladá sa, že nespravodlivé peňažné ohodnotenie a stereotypná práca patria v spoločnosti medzi faktory, ktoré na zamestnancov pôsobia najviac negatívne. V rámci druhej hypotézy sa predpokladalo, že nespravodlivé peňažné ohodnotenie a stereotypná práca budú faktormi, ktoré sú podľa zamestnancov naviac demotivujúce ku zvyšovaniu pracovného výkonu. Na základe otázky č. 8 je zrejmé, že medzi faktory, ktoré zamestnanci označili ako najviac demotivujúce patrí nespravodlivé peňažné ohodnotenie a zlé vzťahy na pracovisku. Stereotypná práca skončila až na 4 mieste. Hypotéza sa potvrdila len z časti. 36