Čo je nové v súbore noriem STN ISO 9000?

Transcription

1 ročník: XXV číslo Požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhu IATF 16949:2016 prechod na novú verziu štandardu kvality v automobilovom priemysle Čo je nové v súbore noriem STN ISO 9000? Kompetencie zamestnancov v kontexte noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:

2 PONUKA ŠKOLENÍ V ROKU MODEL VÝNIMOČNOSTI EFQM A SAMOHODNOTENIE Školenie je určené najmä pre podnikateľské subjekty, ale aj pre organizácie verejnej správy, ako aj pre záujemcov o implementáciu modelu výnimočnosti EFQM v organizácii, pre záujemcov o účasť v Národnej cene SR za kvalitu, vrcholový a stredný manažment, manažérov kvality zo všetkých typov organizácií, ktorí majú záujem o zefektívnenie riadenia organizácie. MODEL ZET MODEL SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI ORGANIZÁCIÍ Školenie je určené pre organizácie podnikateľského subjektu, ale aj verejnej správy a pre osoby so záujmom získať: vedomosti o prístupoch k uplatňovaniu spoločenskej zodpovednosti a spôsobe jej hodnotenia pomocou modelu ZET, ktorý je zároveň metodikou pre Národnú cenu SR za spoločenskú zodpovednosť, informácie o implementácii konkrétneho modelu a spôsobe spracovania samohodnotiacej správy k modelu ZET a spôsobe jeho hodnotenia. MODEL CAF A SAMOHODNOTENIE Školenie je určené pre organizácie verejnej správy. Cieľom školenia je zvládnuť metodiku modelu CAF a samohodnotenia ako nástroja na: hodnotenie manažérstva kvality podľa súboru kritérií, ktoré sú akceptované v celej Európe, samohodnotenie organizácie založené na faktoch, prepojenie medzi cieľmi, podpornými stratégiami a procesmi organizácie, zlepšovanie zamerané na slabé miesta, vzdelávanie zamestnancov v organizácii, diagnostiku a meranie výkonnosti,... EXTERNÁ SPÄTNÁ VÄZBA MODELU CAF Školenie je určené pre organizácie verejnej správy. Cieľom školenia je zvládnuť metodiku Externej spätnej väzby modelu CAF ako nástroja na: hodnotenie podľa súboru kritérií, ktoré sú akceptované v celej Európe, poskytnutie pridanej hodnoty implementácii modelu CAF v organizáciách verejnej správy, podporu kvality implementácie modelu CAF a jeho efektu na organizáciu,... ŠTANDARDY A NORMATÍVNE POŽIADAVKY PRE UPLATŇOVANIE SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI ORGANIZÁCIÍ (CSR) Školenie je určené všetkým záujemcom o implementáciu spoločenskej zodpovednosti organizácií - verejná správa aj súkromný sektor. Cieľom školenia je pochopenie usmernení normy ISO Usmernenie k spoločenskej zodpovednosti a osvojenie si praktických návykov pri presadzovaní princípov spoločenskej zodpovednosti v organizácii, identifikovaní, stanovovaní a hodnotení kľúčových oblastí a tém spoločenskej zodpovednosti, integrácii spoločenskej zodpovednosti do činnosti organizácie, zavádzaní auditovania a hodnotenia spoločenskej zodpovednosti v organizácii. MANAŽÉR SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI Školenie je určené pre všetkých so záujmom získať odborné vedomosti a zručnosti v oblasti manažérstva spoločenskej zodpovednosti. Absolvent si osvojí prístupy a podstatu súčasného vnímania spoločenskej zodpovednosti organizácií (CSR). Je schopný samostatne uplatňovať CSR. Získa vedomosti a zručnosti na implementáciu CSR do organizácie. Bude spôsobilý implementovať model ZET model spoločenskej zodpovednosti v SR v rámci Národnej ceny SR za spoločenskú zodpovednosť.

3 Ročník XXV Číslo 1/2017 Názov: KVALITA, Česko Slovenský odborný časopis, štvrťročník Vydavateľ: Radovan Ďugel - DRaM IČO: Nanterská 6/51, Žilina Redakčná rada: Ing. Mikuláš Čollák, MASM Michalovce Ing. Jozef Grauzeľ, CSc., MASM Systémy kvality, Martin RNDr. Juraj Kliment, Lloyd s Register Quality Assurance doc. Ing. Anton Korauš, PhD., LL.M., MBA, Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR, Bratislava David Kubla, DiS., Národní středisko podpory kvality, Česká společnost pro jakost, z.s. Ing. Lucie Mádlová, Ph.D., Asociace společenské odpovědnosti, o.p.s., Praha doc. Ing. Iveta Paulová, PhD., Vysoká škola manažmentu/city University of Seattle, Bratislava, Centrum výnimočnosti a zodpovedného podnikania, o.z. Biely Kostol Ľubomír Plai, poradca Úradu vlády SR pre verejnú správu, predseda Strategickej skupiny Rady NPK SR prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc., VŠB Ostrava prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., DTO CZ s.r.o., Ostrava Ing. Alan Vápeníček, CSc., DTO CZ s.r.o., Ostrava Ing. Dagmar Zindulková, P.Q.M., česko - švýcarská spol. s r.o., Ostrava Adresa redakcie SR: Radovan Ďugel - DRaM Nanterská 6/ Žilina Tel.: redakcia@casopiskvalita.sk Adresa redakce ČR: P.Q.M., česko - švýcarská spol. s r.o. Nad Pekárnou Stará Ves nad Ondřejnicí Tel.: pqm@pqm.cz Jazyková korektúra: redakcia Technická a grafická úprava: redakcia@casopiskvalita.sk Tlač: PRINTO, spol. s r.o., Ostrava Dátum vydania: marec 2017, Ročník XXV, Por. číslo 1/2017 Cena výtlačku: 6,00 EUR Cena výtisku: 162,50 CZK Evidenčné číslo: EV 3203/09 ISSN: Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Vybrané články sú recenzované členmi redakčnej rady a označené na ich konci. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami vydavateľa. Milí naši priaznivci EDITORIAL Dostáva sa Vám do rúk tohtoročné prvé čislo časopisu KVALITA a SPOLOČENSKÁ ZOD- POVEDNOSŤ. Vychádza v období, keď sa prebúdza príroda a jar je v plnom rozkvete. S týmto obdobím prichádza aj nová energia, ktorú mnohí z nás využívajú na zlepšenie kvality života, kde neodmysliteľne patria nielen pracovné aktivity, ale aj tie súkromnné. Vyváženie pracovného a súkromného života je kľúčový faktor pre výkonnosť nás všetkých na dosahovanie vytúžených cieľov a plánov. Keďže sa i naši stáli, ale aj občasní prispievatelia nadopovali tou správnou energiou, obdarili náš časopis zaujímavými, a verím, že i podnetnými príspevkami. V jeho obsahu nájdete ďalšie pokračovanie seriálu príspevkov o nedostatkoch v systémoch manažérstva z pera nášho verného charizmatického Mikuláša Čolláka, ktorý sa tentoraz zaoberá problémami v zdravotníctve. Nezabudol ani na krátku poviedku. Pokračujeme aj informáciami a článkami o návrhoch a obsahu nových noriem pre rôzne odvetvia, ktoré sa dotýkajú manažérstva kvality. Oboznámite sa i s veľmi aktuálnou témou, akou je kvalita potravín a požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhu. Určite Vás zaujme i článok o zefektívňovaní procesov organizácie verejných služieb využitím Lean Six sigma, v ktorom je predstavená realizácia projektu a jeho výstupov v praxi konkrétnej organizácii. O úrovni kompetencií zamestnancov pre naplnenie požiadaviek normy ISO 9001:2015 a ISO 14001:2015 sa dozviete v článku, ktorý prezentuje krátky prieskum v podnikoch v SR. V minulom čísle sme informovali o súťažiach, v ktorých sa oceňujú úrovne aplikácie modelov TQM modelu výnimočnosti EFQM a modelu CAF v SR a ČR. V tomto čísle Vám predstavíme aplikáciu Baldrige business modelu na vybraných podnikateľských subjektoch. Ide o model TQM, resp. business model, ktorý sa využíva najmä v USA, ale začína byť populárny aj v iných krajinách (podobne ako model výnimočnosti EFQM, ktorý sa začína uplatňovanť vo všetkých krajinách sveta a možno ho nazvať ako globálny model výnimočnosti). Oblasť spoločenskej zodpovednosti je zastúpená veľmi zaujímavými a podnetnými príspevkami od našich priateľov z Čiech. Dozviete sa o prestížnom ocenení za naplňovanie cieľov udržateľného rozvoja OSN ceny SDGS, ktoré je prvýkrát v ČR a prinášame informáciu o Cene hejtmana za spoločenskú zodpovednosť, ktorá sa už niekoľko rokov stretáva v ČR s veľkým úspechom. Pochváliť sa úspechom v oblasti spoločenskej zodpovednosti môžeme aj na Slovensku. Nedávny víťaz Národnej ceny SR za kvalitu, Zariadenie sociálnych služieb Slnečný dom, n.o. Humenné, ktoré veľmi úspešne aplikuje model výnimočnosti EFQM, bolo ocenené Nadáciou Pontis v súťaži Via Bona Slovakia 2016 za zodpovedné podnikanie. V závere prinášame informácie o organizovaní konferencií v oblasti kvality, inovácií a spoločenskej zodpovednosti. Budeme radi, ak sa s Vami stretneme na niekotrej z ponúkaných konferencií. Želáme Vám veľa slniečka, energie, dobrej nálady a entuziazmu pre zlepšovanie kvality života. Redakcia 3

4 OBSAH KVALITA & SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ POŽIADAVKY LEGISLATÍVY A NORIEM BEZPEČNOSTI POTRAVÍN PRE RIADENIE POSTUPOV SŤAHOVANIA POTRAVÍN Z TRHU Peter Zajác, Jozef Čapla Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre KVALITA V PRAXI HLAVNÉ NEDOSTATKY PRI UPLATŇOVANÍ MANAŽÉRSKYCH SYSTÉMOV, 16. ČASŤ Mikuláš Čollák 6 12 CENY SDGS: PRESTIŽNÍ OCENĚNÍ ZA NAPLŇOVÁNÍ CÍLŮ UDRŽITELNÉHO ROZVOJE OSN POPRVÉ V ČR Lucie Mádlová Asociace společenské odpovědnosti CENY HEJTMANA ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST Julie Borovcová Česká společnost pro jakost Národní středisko podpory kvality SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA ZÁKLADNÉ POŽIADAVKY PRE UVEDENIE ZDRAVOTNÍCKEJ POMÔCKY NA TRH EURÓPSKEJ ÚNIE Jozef Kováč Ekom spol. s r.o IATF 16949:2016 PRECHOD NA NOVÚ VERZIU ŠTANDARDU KVALITY V AUTOMOBILOVOM PRIEMYSLE Juraj Kliment LRQA, HF TU Košice, KIM Marek Šolc HF TU Košice, KIM 4

5 ČO JE NOVÉ V SÚBORE NORIEM STN ISO 9000? Jozef Grauzeľ MASM Systémy kvality INFORMAČNÁ BEZPEČNOSŤ JE ZODPOVEDNOSŤOU CELEJ ORGANIZÁCIE Pavel Horník TÜV SÜD Slovakia, s. r. o. KOMPETENCIE ZAMESTNANCOV V KONTEXTE NORIEM ISO 9001:2015 A ISO 14001:2014 Jaromíra Vaňová Materiálovotechnologická fakulta STU Iveta Paulová, Edita Hekelová Vysoká škola manažmentu v Trenčíne ZEFEKTÍVŇOVANIE PROCESOV ORGANIZÁCIE VEREJNÝCH SLUŽIEB VYUŽITÍM LEAN SIX SIGMA Pavel Večeřa Implementačná agentúra Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny SR APLIKÁCIA BALDRIGE BUSINESS MODELU NA VYBRANÝCH PODNIKATEĽSKÝCH SUBJEKTOCH Otília Zorkóciová, Lenka Škodová Ekonomická univerzita v Bratislave OŠETROVATEĽSKÉ CENTRUM Z HUMENNÉHO SI V SÚŤAŽI ZODPOVEDNÝCH FIRIEM VIA BONA SLOVAKIA 2016 PREVZALO JEDNU Z HLAVNÝCH CIEN I CENU VEREJNOSTI KVALITA-QUALITY 2017 Růžena Petříková místopředseda Rady kvality ČR POVIEDKA DEDUKCIA PRIAM HOLMESOVSKÁ Mikuláš Čollák

6 KVALITA A BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN Prevádzkovatelia potravinárskych podnikov by mali mať zdokumentovaný postup pre riadenie procesu verejného a neverejného sťahovania potravín z trhu. Efektívnosť takéhoto postupu musí byť pravidelne verifikovaná. V tomto príspevku sa zaoberáme požiadavkami platnej legislatívy, noriem a štandardov pre bezpečnosť potravín na tento proces. 6

7 Požiadavky legislatívy a noriem bezpečnosti potravín pre riadenie postupov sťahovania potravín z trhu Peter Zajác Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre vysokoškolský pedagóg zajac@potravinarstvo.com Jozef Čapla Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre vysokoškolský pedagóg capla@potravinarstvo.com Systém manažérstva bezpečnosti potravín (Food Safety Management System - FSMS) je dôležitou nadstavbou systému zabezpečenia kontroly hygieny potravín HACCP, ktorý je v potravinárskom priemysle povinný zaviesť každý prevádzkovateľ potravinárskeho podniku (PPP) na základe požiadavky Nariadenia Európskeho parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygiene potravín. Medzi prvky tvoriace FSMS vo všeobecnosti patria programy podpory, ktoré na Slovensku poznáme ako tzv. Správnu výrobnú prax, systém HACCP a ďalšie procesy, ktoré slúžia na zabezpečenie výroby bezpečných potravín. Medzi tieto procesy patria napríklad vývoj nového výrobku, schvaľovanie špecifi kácie výrobku, schvaľovanie dodávateľov, riadenie používania surovín s obsahom alergénov alebo špecifi ckých zložiek z náboženských dôvodov, riadenie vysledovateľnosti surovín v akomkoľvek štádiu výrobného procesu a hotových výrobkov okamžite po ich zabalení vrátane procesov na sťahovanie potenciálne nie bezpečných výrobkov a výrobkov s potvrdeným výskytom kontaminantov. Každý PPP musí ovládať riziká bezpečnosti potravín za účelom zaručenia produkcie bezpečného výrobku, pričom hlavným cieľom FSMS je minimalizovať riziká ešte pred tým ako je výrobok dodaný do ďalšieho článku potravinového reťazca. Každý PPP zodpovedá za bezpečnosť a kvalitu vyrábaných potravín, je to základná požiadavka Nariadenia ES č. 178/2002 Európskeho parlamentu a Rady, ako aj Zákona NR SR č. 152/1995 Z. z. v znení neskorších predpisov o potravinách: 1. Potraviny sa nesmú umiestňovať na trhu, ak nie sú bezpečné. 2. Za nebezpečné sa budú považovať potraviny, ak sú: a) zdraviu škodlivé; b) nevhodné na ľudskú spotrebu. V záujme vyrábania bezpečných výrobkov musia mať PPP hygienicky vyhovujúce priestory pre výkon procesov a manipulácie so surovinami a výrobkami v súlade s viacerými právnymi predpismi SR a EÚ. Po rozhodnutí orgánom úradnej kontroly potravín a teda po schválení prevádzky môže prevádzkovateľ začať uvádzať výrobky na trh, musí mať však vypracovanú dokumentáciu Správnej výrobnej praxe a v rámci nej aj systém HACCP. Správna výrobná prax je súhrn opatrení na spôsob výroby z hľadiska jej optimalizácie a minimalizácie zdravotných rizík. Na uplatňovanie zásad správnej výrobnej praxe výrobca potravín spracúva dokumentáciu, ktorou sa rozumejú príkazy, smernice a predpisy v záujme zabezpečenia kvalitného, správneho a bezporuchového stavu procesov vedúcich k výrobe kvalitných a zdravotne neškodných potravín. Dokumentácia správnej výrobnej praxe obsahuje: pracovný postup, technický a technologický predpis, výrobný postup, normy obsluhy strojov a zariadení a posudok k technologickému zariadeniu, hygienický režim a sanitačný program, metrologický program, projekt systému zabezpečenia kontroly hygieny potravín (HACCP), ďalšie príkazy, smernice a predpisy podľa rozhodnutia výrobcu potravín. 7

8 KVALITA V A PRAXI BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN Prakticky každá stredná a veľká potravinárska fi rma pôsobiaca na Slovensku sa stretla s požiadavkou na zavedenie FSMS z dôvodu predaja v maloobchodných reťazcoch alebo exportu do zahraničia. Tieto požiadavky sú legitímne a najmä pre maloobchodné potravinárske reťazce doslova zásadné. Hlavným dôvodom je predchádzanie škandálom, zabránenie poškodenia obchodného mena predajcu a eliminácia platenia pokút. V zmysle Zákona NR SR č. 152/1995 Z. z. o potravinách v znení neskorších predpisov zodpovedá za bezpečnosť a kvalitu vyrábaných potravín prevádzkovateľ, ktorý potraviny vyrába, avšak akonáhle sa potraviny predávajú spotrebiteľom, zodpovedá za ich bezpečnosť a kvalitu predajca. Z uvedeného teda jasne vyplýva, že predajcovia budú vytvárať tlak na výrobcov potravín, aby si zaviedli rôzne preventívne opatrenia a najlepšie FSMS, čím sa zníži pravdepodobnosť výskytu nie bezpečných výrobkov a zníži sa riziko sankcií. V súčasnej dobe teda zavádzanie FSMS nie je požiadavka vyplývajúca priamo z legislatívy, ale zo súkromného sektora. Globálna iniciatíva pre bezpečnosť potravín, ktorá sa podieľa na zlepšovaní systémov manažérstva bezpečnosti potravín s cieľom zabezpečiť dôveryhodnosť pri dodávaní bezpečných potravín spotrebiteľom odporúča pre výrobcov potravín viaceré štandardy, z ktorých sa na Slovensku v súčasnosti najčastejšie uplatňujú IFS International Food Standard Version 6, FS- SC October 2011 Issue a BRC Global Standard for Food Safety Issue 7. Okrem týchto štandardov majú mnohé potravinárske spoločnosti zavedený FSMS aj podľa medzinárodnej normy STN EN ISO (2006) alebo podľa TFMS Tesco Food Manufacturing Standard. Akreditované certifi kačné orgány vykonávajú certifi káciu podľa IFS, BRC, FSSC a ISO pretože tieto štandardy sú zároveň aj certifi kačnými schémami. Takýto certifi kát je mnohokrát podmienkou pre predaj potravín v maloobchodných reťazcoch. Certifi kácia podľa TFMS sa nevykonáva, pretože sa nejedná o certifi kačnú schému. Mnohé potravinárske fi rmy majú zavedený aj integrovaný systém manažérstva, v rámci ktorého integrujú FSMS so systémom manažérstva kvality podľa STN EN ISO 9001 (2016), systémom environmentálneho manažérstva podľa STN EN ISO (2016) prípadne ďalšími normami. Každý FSMS pozostáva z riadenej dokumentačnej časti a záznamovej časti. Efektívny systém manažérstva bezpečnosti potravín vyžaduje vzdelaného a vyškoleného manažéra, ktorý zabezpečuje riadenie a monitorovanie procesov vrátane výkonu preventívnych a nápravných opatrení. Veľmi dôležitým aspektom pre úspešne fungovanie FSMS je reálna podpora a angažovanosť samotného top manažmentu a vlastníkov, ktorí okrem formálneho preukázania svojho záväzku formou politiky spoločnosti musia aktívne pristupovať k zabezpečovaniu FSMS formou poskytnutia fi nančných prostriedkov a personálnych zdrojov. Iba kooperáciou viacerých riadiacich pracovníkov sa dá efektívne zvládnuť fungovanie FSMS. Skúsme sa teraz zamyslieť nad situáciou, čo v prípade, ak je potravina umiestnená na trh, nachádza sa u maloobchodníka na pulte a vyskytne sa problém s jej bezpečnosťou. V takomto prípade je dôležité poznať požiadavky právnych predpisov a štandardov, ktoré by mal mať PPP zavedené ako súčasť procesu pre vykonanie sťahovania výrobku z trhu. V zmysle Nariadenia ES č. 178/2002 Európskeho parlamentu a Rady (EÚ): 1. Ak sa PPP domnieva alebo má dôvod veriť, že potravina, ktorú doviezol, vyprodukoval, spracoval, ošetril, vyrobil alebo distribuoval nie je v súlade s požiadavkami na bezpečnosť potravín, neodkladne začne postupy na stiahnutie príslušnej potraviny z trhu, ak sa potravina dostala spod bezprostrednej kontroly tohto východiskového prevádzkovateľa potravinárskeho podniku a informuje o tom príslušné orgány. Ak sa výrobok mohol dostať ku spotrebiteľovi, prevádzkovateľ účinne a presne informuje spotrebiteľov o dôvode na jeho stiahnutie a ak to bude nevyhnutné, stiahne od spotrebiteľov výrobky, ktoré im už boli dodané, ak iné opatrenia nepostačujú na dosiahnutie vysokej úrovne ochrany zdravia. 2. PPP zodpovedný za maloobchodné alebo distribučné aktivity, ktoré neovplyvňujú balenie, označovanie, bezpečnosť alebo integritu potravín v medziach jeho príslušných aktivít, iniciuje postupy na stiahnutie výrobkov, ktoré nespĺňajú požiadavky bezpečnosti potravín, z trhu a prispieva k bezpečnosti potravín tým, že postúpi príslušné informácie potrebné na vysledovanie potraviny, pričom bude spolupracovať na krokoch, ktoré uskutočnia producenti, spracovávatelia, výrobcovia a/alebo príslušné orgány. 3. PPP neodkladne informuje príslušné orgány, ak predpokladá alebo má dôvod veriť, že potravina, ktorú umiestnil na trh môže byť škodlivá pre ľudské zdravie. Prevádzkovatelia informujú príslušné orgány o krokoch prijatých na predchádzanie rizikám pre konečného spotrebiteľa a nebudú brániť žiadnej osobe a ani ju odrádzať od spolupráce s príslušnými orgánmi v súlade s vnútroštátnym právom a právnou praxou, ak to môže zabrániť, znížiť alebo eliminovať riziko pochádzajúce z potravín. Legislatíva teda postup pre sťahovanie výrobkov z trhu defi nuje pomerne presne. V prípade štandardov pre bezpečnosť potravín je tento postup defi novaný nasledovne: IFS 6 požiadavka: Musí byť defi - novaný zdokumentovaný postup riešenia incidentov a prípadných núdzových situácií, ktoré majú vplyv na bezpečnosť, legálnosť a kvalitu výrobkov. Tento postup musí byť zavedený a udržiavaný a musí minimálne zahŕňať: menovanie a školenie krízového tímu, zoznam krízových kontaktov, zdroje legislatívneho poradenstva (ak sú nevyhnutné), dostupnosť kontaktných osôb, informovanie zákazníkov a komunikačný plán vrátane informovania spotrebiteľov. Musí existovať účinný postup pre sťahovanie výrobku z trhu, zadržanie výrobku, 8

9 ktorý zabezpečí, že sú čo najskôr informovaní príslušní zákazníci. Tento postup musí zahŕňať jasné určenie zodpovednosti. Táto požiadavka je v norme defi novaná ako KO bod t.j. pozastavenie procesu certifi kácie v prípade jej nesplnenia. Ďalej musia byť k dispozícii aktuálne núdzové kontaktné informácie (napríklad mená a telefónne čísla dodávateľov, zákazníkov a dozorných orgánov). Osoba v spoločnosti, ktorá má právomoc na začatie procesu riešenia incidentu, musí byť trvalo k dispozícii. Uskutočniteľnosť, účinnosť a včasnosť realizácie postupu zadržania výrobku musí podliehať pravidelnému internému testovaniu založenému na analýze nebezpečenstiev a hodnotení súvisiacich rizík, ale musí byť vykonávaná minimálne raz za rok. Musí byť vykonaná spôsobom, ktorý zabezpečí účinné zavedenie a fungovanie postupu. BRC 7 požiadavka: Spoločnosť musí mať zavedený plán a systém, ktorý umožní účinné sťahovanie produktu v prípade takejto požiadavky. Spoločnosť musí mať jasný postup, ktorý umožní zmluvným partnerom oznamovať incidenty a potenciálne nebezpečné situácie, ktoré môžu mať dopad na bezpečnosť produktu, jeho legálnosť alebo kvalitu. Spoločnosť musí mať postup a určené zodpovedné osoby, ktoré preskúmajú incidenty a vykonajú príslušné opatrenia. Spoločnosť musí mať zavedený dokumentovaný postup pre verejné alebo neverejné sťahovanie produktov, ktorý musí minimálne obsahovať: Identifi káciu kľúčových osôb tvoriacich manažment tímu pre sťahovanie produktov s jasne defi novanými povinnosťami. Postup pre rozhodovanie sa či má byť produkt stiahnutý verejne alebo neverejne, ako aj postup pre vedenie záznamu o takomto rozhodnutí. Aktuálny zoznam kľúčových kontaktov alebo odkaz na takýto zoznam (kontaktné údaje členov tímu pre sťahovanie produktov, kontakt na orgán úradnej kontroly potravín, kontakt na certifi kačný orgán, kontakt na fi rmy zabezpečujúce dodávku vody, plynu, kanalizáciu a pod.). Komunikačný plán, ktorý obsahuje požiadavku na pravidelné poskytovanie informácií zákazníkom a úradným orgánom. Informácie o externých spoločnostiach, ktoré môžu poskytnúť pomoc pri riešení problému, ako sú laboratóriá, špecialisti, experti, právni poradcovia. Plán na vykonanie logistiky, vysledovanie produktu, prevzatie produktu, zneškodnenie produktu, odškodnenie zmluvných partnerov. Takýto postup musí byť vykonateľný v akomkoľvek čase. Spoločnosť musí zabezpečiť minimálne jedenkrát ročne testovanie systému sťahovania produktov, aby sa presvedčila, že je funkčný. Výsledky takéhoto testovania sa musia uchovávať a musia obsahovať vykonané kľúčové aktivity. Výsledky testu sťahovania a reálne vykonaného sťahovania sa musia použiť pre účely zlepšovania systému sťahovania. V prípade verejného sťahovania výrobkov musí spoločnosť informovať certifi kačný orgán do 3 pracovných dní od prijatia rozhodnutia sťahovať produkty. FSSC a ISO požiadavka: Aby sa umožnilo a vykonalo úplné a včasné stiahnutie šarží konečných výrobkov, ktoré boli identifi kované ako nie bezpečné: a) vrcholové vedenie organizácie musí určiť osobu majúcu právomoc 9

10 KVALITA V A PRAXI BEZPEČNOSŤ POTRAVÍN iniciovať stiahnutie výrobkov z trhu a osoby zodpovedné za vykonanie stiahnutia z trhu, b) organizácia musí vytvoriť a udržiavať dokumentovaný postup na: 1. oznámenie príslušným zainteresovaným stranám (napr. technickým a štátnym kontrolným orgánom, zákazníkom a/alebo spotrebiteľom), 2. zaobchádzanie so stiahnutými výrobkami, ako aj s dotknutými šaržami výrobkov, ktoré sú stále v sklade, 3. postupnosť opatrení, ktoré sa majú vykonať. TFMS verzia 6 požiadavka: Prevádzka musí mať zavedený systém umožňujúci v prípade potreby účinné stiahnutie výrobkov z predaja a od spotrebiteľov (napr. v prípade pochybností o bezpečnosti, legálnosti a kvalite alebo možného ohrozenia dobrého mena). Postup musí zahŕňať nasledujúce podrobnosti, pričom ďalej uvedený zoznam nie je vyčerpávajúci: ako nahlásiť krízovú situáciu spoločnosti Tesco, kompletný proces sledovateľnosti s uvedením kľúčových bodov vo výrobe a distribúcii, ako sa výrobok stiahne z distribúcie a predaja. Všetky výrobky, ktorých sa stiahnutie týka, sa musia lokalizovať v priebehu 2 hodín od začiatku sťahovania z predaja/od zákazníkov. Určenie správneho výrobku sa musí overiť na základe výrobných záznamov. Stiahnutie výrobkov značky Tesco z predajní/od zákazníkov riadi spoločnosť Tesco. Akákoľvek komunikácia s externými orgánmi, samosprávou a štátnymi orgánmi s výkonnou právomocou týkajúca sa značkových výrobkov Tesco musí byť koordinovaná spoločnosťou Tesco. Je veľmi dôležité si uvedomiť, že vyššie uvedené medzinárodné štandardy rozlišujú dva pojmy: Withdrawal: je proces získania podozrivého produktu z distribučného reťazca (jedná sa o neverejné sťahovanie), Recall: je proces získania podozrivého produktu od zákazníka (jedná sa o verejné sťahovanie). Požiadavky legislatívy a štandardov pre bezpečnosť potravín sú defi nované pomerne presne, problém je však s ich vykonateľnosťou v praxi. Treba si uvedomiť, že akékoľvek rozhodnutie sťahovať potraviny je zásadné, pretože môže dochádzať k ohrozeniu zdravia spotrebiteľov. Takýmto rozhodnutím môže manažment ovplyvniť vlastnú obchodnú značku výrobku alebo obchodnú značku maloobchodníka a môže dokonca spôsobiť aj paniku. Z uvedených dôvodov je potrebné konať rýchlo a rozhodovať sa výlučne na základe faktov a dôkazov. Akékoľvek zdržiavanie a naťahovanie času hrá v neprospech výrobcu, ako aj maloobchodníka a v konečnom dôsledku aj spotrebiteľa. Po dokázaní existencie problému je potrebné ďalšie akcie koordinovať so zástupcom orgánu úradnej kontroly potravín, ktorý môže prostredníctvom inšpektorov pomerne rýchlo a efektívne zastaviť predaj takejto potraviny. Ako sa má teda tím pre bezpečnosť potravín PPP rozhodnúť či iniciuje verejné alebo neverejné sťahovanie potravín z trhu? Vhodné je riadiť sa napríklad odporúčaniami organizácie FDA, ktorá pôsobí v USA a ktorá zaradila rôzne krízové situácie do tried: Trieda I: situácia, pri ktorej existuje dôvodné podozrenie, že použitie alebo expozícia produktom môže spôsobiť vážne zdravotné následky alebo smrť spotrebiteľa. Trieda II: situácia, pri ktorej existuje 10

11 dôvodné podozrenie, že použitie alebo expozícia produktom spôsobí dočasné alebo lekárskym spôsobom vyliečiteľné následky, alebo výskyt vážnych zdravotných následkov je nepravdepodobný. Trieda III: situácia, pri ktorej použitie alebo expozícia produktom nebude mať nepriaznivé zdravotné účinky. Podľa našich odporúčaní sa verejné stiahnutie z trhu vykoná vždy, ak nastane situácia uvedená v Triede I a Triede II. Neverejné stiahnutie z trhu sa vykoná, ak nastane situácia uvedená v Triede III, obvykle sa jedná o situáciu, ak výrobok vykazuje menšie vady, ktoré nie sú predmetom hlásenia orgánu úradnej kontroly potravín. Vyrobený výrobok bol bezpečný, avšak došlo k jeho poškodeniu. Môže sa napr. jednať o porušenie výrobku z dôvodu nevhodnej manipulácie, nedostatočnú hmotnosť alebo objem, nesprávne označenie a pod., ktoré však nemajú vplyv na zdravie spotrebiteľa. Došlo teda k zhoršeniu kvality výrobku. Na oznamovanie priameho alebo nepriameho rizika pre ľudské zdravie pochádzajúceho z potraviny alebo krmiva slúži systém rýchleho varovania pre potraviny krmivá (RASFF). Umožňuje rýchle a účinné poskytnutie informácie o nebezpečných potravinách alebo krmivách medzi členmi systému: Európskou komisiou, členskými štátmi EÚ a EFTA (Island, Lichtenštajnsko, Nórsko) a Európskym úradom pre bezpečnosť potravín. Informačné oznámenia a výstražné hlásenia do RASFF na Slovensku vykonáva Štátna veterinárna a potravinová správa SR. Záver Legislatíva EÚ, SR, ako aj medzinárodná norma ISO a súkromné štandardy pre bezpečnosť potravín IFS, BRC, FSSC a TFMS obsahujú požiadavky na sťahovanie potravín z trhu. Každý prevádzkovateľ potravinárskeho podniku by si mal vypracovať postup pre proces verejného a neverejného sťahovania výrobkov z trhu. Výrobky stiahnuté z trhu musia byť pod kontrolou ich vlastníka. Takéto výrobky sa odporúča uzamknúť alebo držať pod dohľadom, až kým sa nezničia pod dohľadom prevádzkovateľa potravinárskeho podniku alebo nepoužijú na iný ako pôvodný účel tak, aby nebola ohrozená bezpečnosť potravinového reťazca. Prepracovanie výrobkov za účelom zaručenia ich bezpečnosti sa neodporúča, pretože v zmysle legislatívy sa na výrobu potravín môžu používať len suroviny, ktoré sú bezpečné. Likvidácia potravín sa musí vykonávať v súlade s legislatívou pre odpady. Pred akoukoľvek likvidáciou sa odporúča odobrať a uchovávať vzorky pre účely ďalších laboratórnych analýz v súvislosti s budúcimi právnymi spormi. Laboratórna analýza odobratých vzoriek sa musí vykonať čo najskôr a v akreditovanom laboratóriu. V rámci tejto činnosti sa odporúča spolupracovať s právnym zástupcom spoločnosti a znalcom. Rozsah a výsledky stiahnutia z trhu sa musia podrobne zaznamenať a preskúmavať vrcholovým manažmentom za účelom zlepšovania systému sťahovania výrobkov. Manažment musí pravidelne minimálne jedenkrát ročne verifi kovať pomocou vhodných techník či je program sťahovania z trhu účinný. Pre tento účel sa využíva simulované sťahovanie alebo skutočné sťahovanie. V tomto článku sme zosumarizovali požiadavky na sťahovanie výrobkov z trhu, ktoré by sa mali uplatňovať v potravinárskej praxi ako súčasť systémov riadenia bezpečnosti potravín FSMS. Iba úsilím všetkých zainteresovaných strán je možné zabezpečiť ochranu zdravia spotrebiteľa v prípade, že je nutné vykonať verejné sťahovanie potravín z trhu. Zdroje [1] British Retail Consortium. BRC Global Standard for Food Safety. Issue 7, London, UK : TSO, January p. ISBN Dostupné online: com. [2] FDA Recalls Background and Defi nitions. Dostupné online: Guidance/ucm htm. [3] FOOD SAFETY SYSTEM CERTIFICA- TION FSSC Certifi cation scheme for food safety systems in compliance with ISO 22000:2005 and technical specifi cations for sector PRPs. Version 3.2, February Gorinchem, Netherland, 14. Foundation for Food Safety Certifi cation, 16 s. Dostupné online: com. [4] IFS Management GmbH - IFS Food Norma pro provádění auditu kvality a bezpečnosti potravinářských výrobků. Verze 6, Berlin, Germany : IFS Management GmbH, leden p. Dostupné online: cation. com. [5] Nariadenie (ES) č. 178/2002 Európskeho parlamentu a Rady z 28. januára 2002, ktorým sa ustanovujú všeobecné zásady a požiadavky potravinového práva, zriaďuje Európsky úrad pre bezpečnosť potravín a stanovujú postupy v záležitostiach bezpečnosti potravín Ú. v. ES L 31, , s [6] Nariadenie Európskeho parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 z 29. apríla 2004 o hygiene potravín. Ú. v. EÚ L 139, , s [7] STN EN ISO 14001:2016 Systémy manažérstva environmentu. Požiadavky s pokynmi na použitie. [8] STN EN ISO 22000:2016, Systémy manažérstva bezpečnosti potravín. Požiadavky na organizácie potravinárskeho reťazca. [9] STN EN ISO 9001:2016 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky. [10] Tesco Food Manufacturing Standard (Štandard pre výrobu potravín). Verzia 6, marec 2015, slovenské vydanie. Tesco Stores Ltd., s. [11] Výnos Ministerstva pôdohospodárstva a Ministerstva zdravotníctva zo 16. decembra 1997 č. 557/ , ktorým sa dopĺňa výnos Ministerstva pôdohospodárstva Slovenskej republiky a Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky č. 981/ z 20. mája 1996, ktorým sa vydáva prvá časť a prvá, druhá a tretia hlava druhej časti Potravinového kódexu Slovenskej republiky. [12] Výnos Ministerstva pôdohospodárstva Slovenskej republiky a Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky z 9. februára 2004 č. 154/ , ktorým sa dopĺňa výnos Ministerstva pôdohospodárstva Slovenskej republiky a Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky č. 981/ z 20. mája 1996, ktorým sa vydáva prvá časť a prvá, druhá a tretia hlava druhej časti Potravinového kódexu Slovenskej republiky v znení výnosu Ministerstva pôdohospodárstva Slovenskej republiky a Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky zo 16. decembra 1997 č. 557/ [13] Zákon NR SR č. 152/1995 Z. z. o potravinách v znení neskorších predpisov. 11

12 KVALITA V PRAXI systému manažérstva kvality i očami pacienta - audítora. Autor zachová anonymitu negatívnych príkladov. V tomto pokračovaní cyklu o chybách a nezhodách sa zameriame na ďalšiu časť hlavných procesov - na samotnú prevádzku alebo poskytovanú služba. Problém je zložitý - na svete nejestvujú dve totožné organizácie - každá je čímsi špecifická. Autor uvažoval, čo vybrať ako druh hlavného procesu (výroby alebo poskytovanej služby). Zvolil významnú oblasť kvality života - zdravotníctvo. Napokon - ako to vyplýva z úvodného citátu - o spojitosti zdravia a kvality, hovoril už Aristoteles! Dôvodom tohto výberu sú i autorove skúsenosti s pobytom v zdravotníckych zariadeniach a zistenia z množstva auditov systému manažérstva kvality, ktoré vykonal v ambulanciách, nemocniciach, i kúpeľoch. V poslednej dobe ako pacient absolvoval (i teraz absolvuje) mnoho kontaktov so zdravotníckymi zariadeniami. Je profesionálne deformovaný, čo ho núti chtiac-nechtiac dívať sa na všetko očami takzvaného fantómaudítora 1. Cieľom tejto časti nie je analýza, ani kritika stavu zdravotníctva ako odvetvia. Toto je problematika ďaleko presahujúca rozsah nášho časopisu i poznatky a kompetentnosť autora. Ide skôr o pohľady na mikrosvet zdravotníctva z hľadiska Nasledujúce príklady z praxe nesmieme brať ako kritiku zdravotníckeho personálu. Naopak - ľudí z nemocníc, či ambulancií si musíme nesmierne vážiť za ich vysoko kvalifikovanú, ťažkú, nepríjemnú, často rizikovú a neohodnotenú prácu. Príklady slúžia na to, aby sa lekár, či sestra zamysleli nad tým, či i oni nepraktizujú niektoré nesprávne postupy. Považovali by sme za významný výsledok, keby sebakriticky pouvažovali, čo s nevhodnými postupmi ďalej a prijali osobné korekcie. Veď neraz sme v tomto seriáli zdôrazňovali, že múdri sa učia na chybách iných. Uvedieme i kladné príklady - pozitívne obrazy, ktoré môže zdravotník kopírovať. Buďme kritickí k sebe i my pacienti. Často komplikujeme prácu zdravotníkom svojou nedisciplinovanosťou a netrpezlivosťou. Za spestrenie považuje redakcia i autor príklady z praxe kolegov. Preto ich mailujte na adresu redakcie alebo priamo autorovi. Budeme vás citovať. Budúce pokračovanie chce autor orientovať na externe poskytované procesy (práca zabezpečovaná pre inú firmu, nakupovanie atď.). 12

13 Hlavné nedostatky pri uplatňovaní manažérskych systémov 16. časť Mikuláš Čollák Motto: Zdravie je najdôležitejšia kvalita života. Aristoteles Chýba alebo je chybné plánovanie P-D-C-A cyklus platí v každom odvetví a pri všetkých činnostiach, ba i v súkromnom živote. Pri každej novej činnosti nám musí prebehnúť v mysli: Ako, kedy a s kým to urobíš a čo k tomu potrebuješ? Prácu si naplánuj! Nemusíme každý plán formulovať písomne. Ale pri plánovaní každej práce musíme predvídať a zvažovať všetky okolnosti a riziká budúcej činnosti. V zdravotných službách môžeme rozlíšiť tri stupne plánovania: 1. národohospodárske plánovanie, 2. plánovanie pre zdravotnícke zariadenie, 3. individuálne plánovanie pre pacienta. Pretože autor nie je kompetentný posudzovať štátne rozpočty, či plánovanie v zdravotníckom zariadení ako celku, s prvým a druhým stupňom plánovania sa nebudeme zaoberať. Individuálne plánovanie je vo svojej podstate diagnostika na základe anamnézy 3 a vyšetrení a návrh terapie 4 pre pacienta. Príklad 119: Starší muž pociťoval vytrvalé bolesti v zátylku - za pravým uchom. Lekár ortopéd, bez podrobnejšieho vyšetrenia imperatívne vyslovil diagnózu: krčná chrbtica! a pacientovi takmer vynadal: Ste obézny, z toho máte zdeformovanú chrbticu. Chrbtica je ako konštrukcia stavby. Jeden nosník vyberiete a stavba sa rúca. Tak je to i s vami! Schudnúť, schudnúť, schudnúť a absolvovať rehabilitácie! Lekár ani neurčil termín následnej kontroly, ktorá je v takých prípadoch nevyhnutná. Pacient absolvoval rehabilitácie a poctivo chudol. Prešlo niekoľko mesiacov a bolesti neustupovali, naopak - stupňovali sa. Muž, ktorý lekárovi - ortopédovi prestal dôverovať, navštívil iného špecialistu - neurológa. Ten zabezpečil CT a následné MR vyšetrenie hlavy, ktoré ukázalo nádor na lebke za uchom. Asi po mesiaci nasledoval tzv. osteoscan 5, ktorý ukázal už i niekoľko metastáz po celej kostre. Odporúčanie 118: Rutinné prístupy k pacientom môžu byť niekedy fatálne. Lekár musí brať do úvahy všetky možné príčiny bolesti a samozrejme nesmie nechať pacienta bez podrobnej anamnézy a diagnostických analýz. Po úvodnej terapii musí nasledovať kontrolné vyšetrenie a prípadné korekcie. Keď nedôjde k zlepšeniu, treba prípad konzultovať. Lekár má k dispozícii i množstvo literatúry. Vidíme tu typický P-D-C-A cyklus, ktorý však lekári 1 Fantómaudítor alebo utajený audítor je neoficiálny pojem, ktorý využívajú najmä niektoré obchodné reťazce. Ide o zástupcu centrály organizácie, ktorého v preverovanom podniku ako audítora nik nepozná. Fantómaudítor si všíma najmä nedostatky (nezhody a chyby), ktoré pri utajenom audite zistí. 2 Aristoteles, v r. 384 pnl v meste Stagira na poloostrove Chalkidiki v Grécku a v r. 322 pnl v meste Chalcis, na ostrove Evia. Jedna z najznámejších osobností všetkých čias. Filozof, logik a vedec zo starovekého Grécka, ktorého myšlienky majú obrovský vplyv na intelektuálne dejiny sveta po dobu dlhšiu ako dve tisícročia. 3 Anamnéza je rozhovor lekára s pacientom, pri ktorom pacient opisuje vlastnými slovami svoje zdravotné ťažkosti. Lekár chorého počúva a kladie mu cielené otázky. Kompletná anamnéza obsahuje všetky údaje o zdravotnom stave chorého od jeho narodenia až do času rozhovoru, zdravotné údaje o jeho pokrvných príbuzných a v neposlednom rade aj jeho sociálne a pracovné pomery. 4 Terapia, liečba - rad medicínskych krokov, účelom ktorých je obnoviť zdravie pacienta alebo zlepšiť kvalitu života. 5 CT - computer tomograf a MR - magnetická rezonancia - diagnostické metódy. Osteoscan je metóda, pri ktorej sa pacientovi vstrekne do cievy extrémne slabý roztok rádioaktívnej látky, ktorá má tendenciu po niekoľkých hodinách zachytiť sa v nádore. Žiarenie rádioaktívneho izotópu v nádoroch sa dá zachytiť na CT snímku celej kostry. 13

14 KVALITA V PRAXI (ani pacienti) nevnímajú. Pritom uplatnenie cyklu je užitočné, lebo sa zmenšuje riziko, že lekár na čosi zabudne. Ale priznajme si! Niekedy, pre osobné preceňovanie svojich schopností, nepripustíme iný názor. Toto platí nielen pre lekárov, ale aj pre politikov, vládnych činiteľov, právnikov, inžinierov a ostatných na piedestáli titulu a funkcii stojacich nadľudí. Uvedomme si: skromnosť a pokora sú cnosti. A nechajme sa poučiť! 65. Nedostatky pri komunikácii s pacientmi - klientmi V manažérskom systéme zdravotníctva rozlišujeme komunikáciu: 1. internú (vnútorné komunikačné toky - porady, konzíliá, vyhodnocovanie vizít, školenia atď.); 2. externú (s vonkajším okolím - dodávatelia, inšpekcie, poisťovne, iné zdravotnícke zariadenia, úrady a pod.); 3. komunikáciu s pacientmi - klientmi (priamy, telefonický alebo písomný kontakt). V kvalite komunikácie s pacientmi sú rezervy a sú citeľné i značné rozdiely v prístupe k pacientom medzi jednotlivými zariadeniami. Už pri anamnézach vidíme nedostatky. Keby ortopéd z príkladu 119 podrobne vyspovedal pacienta, zistil by, že pred niekoľkými rokmi bol tento liečený na rakovinu prostaty, ktorej častým dôsledkom sú nádory kostí. Zistil by tiež, že i matka pacienta trpela rakovinou. Príklad 120: V istých kúpeľoch, ktoré som pred rokmi začal pripravovať k certifi kácii systému manažérstva kvality, som sa zahral na fantómaudítora. Nik o mojom poslaní v kúpeľoch nevedel, iba predstaviteľ manažmentu. S jeho vedomím ma nechali absolvovať vstupnú lekárskou prehliadku. Vžil som sa do roly pacienta. Pozoroval som priebeh procedúr, ktoré mi lekár predpísal. Bolo medzi nimi i cvičenie v bazéne a masáže. Sedel som v čakárni v kruhu starších žien a mužov a čakal na začiatok procedúry. Vtom do miestnosti vošiel zriadenec a zakričal: Bazén o 8:45! Babky a dedkovia s barlami sa vystrašene za ním pohli. Nasledovali rázne povely: Vyzuť sa!, Po schodíkoch do bazéna! a potom Predpažiť!, Vzpažiť! atď. Niektorí starší pacienti týmto povelom nerozumeli. Zriadenec - kápo ich rázne napomenul: Vy nerozumiete po slovensky?! Efektom procedúry bol stres. Pri ďalšej procedúre ma masér rázne oslovil: Vyzuť sa!, Sadnúť!, Ľahnúť! Aj keď masáž bola kvalitná, odchádzal som s rozpačitým pocitom. V pokračovaní môjho pôsobenia v kúpeľoch sme napísali podrobnú smernicu o komunikácii a personál sme preškolili. V smernici sme uviedli konštatovania, že veta typu Bazén o 8:45! je oslovenie bazéna a nie vážených pacientov - klientov a povely Sadnúť!, Ľahnúť! sa používajú pri drezúre zvierat. Správanie sa personálu kúpeľov sa po trpezlivých školeniach radikálne zmenilo. Príklad 121: Čakal som pri pulte recepcie nemocnice. Recepčná čosi vypisovala. Vtom jej zazvonil telefón. Po dvoch zvoneniach nadvihla slúchadlo a zavesila. Ozval som sa: Pani a čo keď ktosi naliehavo potrebuje pomoc? Reagovala: Keď je to akútne - ešte sa ozve. Len aby nebolo neskoro, protestoval som. A vy ste kto? Ste z inšpekcie? Nie, ale za chrbtom vám visí certifi kát kvality, odvetil som. Odpovedala: To nám sem zavesili a ani neviem čo to je, reagovala. A dialóg sme skončili. Príklad 122: V nasledujúcich príkladoch uvádzam vlastné pozitívne skúsenosti so vzorne komunikujúcim personálom, preto uvediem i názvy zariadení. Odborný lekár mi predpísal diagnostikovanie tzv. PET 6. Bol som objednaný na určitý termín do Inštitútu radiačnej a molekulárnej medicíny v Košiciach. Nečakal som ani minútu. Do čakárne vstúpila sestra a oslovila ma priezviskom. Čo bolo milé, od tej doby ma každý z personálu oslovoval priezviskom (asi si ho musia osvojiť pri každom pacientovi). Správanie personálu bolo empatické, prejavujúce sa poskytovaním pomoci na každom kroku. Nešetrili osloveniami: Ráčte pane - priezvisko. Každý očakávaný úkon mi vysvetlili. Odchádzal som s dobrým pocitom. Správa z PET bola detailná. Ďalšiu pozitívnu skúsenosť mám z operácie šedého zákalu oka, ktorého som sa vopred obával. Pani doktorka na jednodňovej chirurgii v Michalovciach každého z pacientov milo upokojovala a informovala o zákrokoch: Teraz vám vypláchneme oko - nezľaknite sa. Teraz vám kvapneme do oka, a pod. Na druhý deň pri kontrole každého podrobne informovala o zákroku i o ďalšom pokračovaní liečby. Odporúčanie 119: V zdravotníctve by pravidlá komunikácie nemali byť ničím novým. Svedčí o tom Ošetrovateľský štandard č. 02, ktorý v minulosti vydalo Ministerstvo zdravotníctva SR, podľa ktorého, cit.: Pacient, ktorý príde do nového prostredia, očakáva rozhovor, úsmev a empatiu od zdravotníckeho pracovníka. Sestra dbá profesionálnym prístupom na odbúranie strachu pacienta, na primeranú komunikáciu s pacientom a príbuznými, podáva informácie o pracovnom režime zariadenia., koniec cit. Na to, aby pri liečení boli dosiahnuté čo najlepšie výsledky, je potrebné venovať pacientovi maximálnu pozornosť, správať sa prívetivo, vľúdne, profesionálne, pomôcť mu prekonať strach z vyšetrenia a dosiahnuť aktívnu spoluprácu pri liečení. Je bez pochýb, že pozitívne správanie sa zdravotníkov, ako je uvedené v príklade 122 nie je ojedinelé - je mnoho zariadení s podobnými kladnými postojmi k pacientom. Ale určite jestvujú zdravotníci, ktorým je pozitívny vzťah k pacientovi - klientovi cudzí. Kladné príklady by im mali slúžiť ako modely správania sa. 6 PET je pozitrónová emisná tomografia. Ide o metódu, pri ktorej hlavnú funkciu hrajú častice antihomoty - kladné elektróny, tzv. pozitróny (ostatné na webe). 14

15 Pravidlá komunikácie s pacientmi alebo ich sprievodcami je potrebné štandardizovať podrobnejšie. Obsahom dokumentu by mali byť tieto zásady: 1. Pri telefonickom kontakte: nenechajte zvoniť telefón viac ako trikrát - na druhej strane môže byť človek v ohrození. Nezabudnite sa predstaviť (meno a názov zariadenia) a pozdraviť. Pri telefonovaní sa usmievajte - partner to vycíti. Najprv však zistite, či nejde o trpiaceho volajúceho, vtedy voľte vážny a upokojujúci tón. 2. Pacient je i klientom. Personál si preto musí byť vedomý, že pacient - klient je ústrednou a hlavnou postavou jeho práce. 3. Personál musí pri práci zahodiť všetky svoje osobné problémy, musí sa usmievať (úsmev lieči) a naplno sa venovať pacientovi. Je to niekedy ťažké, ale treba sa usilovať. 4. Pacient sa má oslovovať zdvorilo: Pán/pani a priezviskom. Pacientovi dobre padne osobný prístup. 5. Rozkazovací spôsob nahraďte čo najviac opytovacími vetami, napr.: Vyzuť sa! nahradíme vetou Pomôžem vám s obuvou? alebo Ľahnúť! Môžete si ľahnúť, prosím? 6. Pri zákroku alebo terapii pacienta priebežne informujte: Idem vám pichnúť injekciu, nezľaknite sa, pane/pani XY, prosím. 7. Pacientom so zhoršenou mobilitou ponúknite pomoc a pomôžte mu! 8. Spiaceho hospitalizovaného pacienta buďte ohľaduplne! 9. K návštevám sa správajte zdvorilo. 10. Informácie o zdravotnom stave najbližším príbuzným podáva iba lekár. Iným záujemcom, napr. médiám sa informácie nesmú poskytovať - ide o zákonnú ochranu osobnosti. Tieto pravidlá vyznievajú ideálne a pri návale práce je niekedy ťažké ich dodržať. Treba sa však usilovať, aby sa stali dobrým zvykom. 66. Nedostatky v prevádzke zdravotníckeho zariadenia V P-D-C-A cykle uplatňovanom v zdravotníctve sme sa dostali k písmenu D (Do, vykonávam) a tým je terapia. Azda najväčší negatívny dopad na zdravie pacienta majú omyly alebo nevhodná liečba. Príkladov z histórie slovenského (i zahraničného) zdravotníctva sú tisíce. Najviac informácií o chybách pri terapii má Úrad pre dohľad nad zdravotnou starostlivosťou (ÚDZS) 7. Táto inštitúcia rieši množstvo viac alebo menej oprávnených sťažností. Niektoré z prípadov, najmä keď končia smrťou alebo ťažkým postihnutím zdravia pacienta, končia na súdoch. Mnoho prípadov je medializovaných v novinách i v TV. Jednotlivé prevádzky zdravotníckych zariadení a ich druhy sa vzájomne značne 7 Úrad pre dohľad nad zdravotnou starostlivosťou bol zriadený zákonom č. 581/2004 Z. z. o zdravotných poisťovniach, dohľade nad zdravotnou a ošetrovateľskou starostlivosťou s tým, že dohliada na správne poskytovanie zdravotnej starostlivosti a za podmienok ustanovených zákonom o dohľade. Pri zistení nedostatkov má v zákonnej právomoci (okrem iného): ukladať sankcie, ukladať opatrenia na odstránenie zistených nedostatkov alebo ukladať povinnosť prijať opatrenia na odstránenie zistených nedostatkov. 15

16 KVALITA V PRAXI rozlišujú. Iný režim majú kúpele, iný nemocnice a odlišný je i režim ambulancie. Nám však nejde o opísanie rozdielov v zameraní zariadenia, ale o to, ako postupujú. Niektoré zariadenia pracujú živelne, iné v zabehnutom režime. Príjem pacientov a úvodné lekárske prehliadky, kontakty s diétnou sestrou atď. sú veľmi dobre praktizované v kúpeľoch; v niektorých ambulanciách sa však stretávame so živelnosťou. I prístupy personálu k pacientom sú rozdielne. Na základe môjho dlhodobého pozorovania však konštatujem, že stav sa zlepšuje a už teraz prevláda počet zdravotníckych pracovníkov s pozitívnym, milým prístupom k pacientom nad takými, ktorí si neuvedomujú, že pacient je naozaj osoba, ktorá musí byť v centre pozornosti. Príklad 123: Tento príklad rezultuje z analýz meraní spokojnosti pacientov vo viacerých ambulanciách metódou kontrolného dotazníka. Jednou z otázok je: Dĺžka čakania na vyšetrenie. Pacient vyznačí 1 zo štyroch možných odpovedí: minimálna, primeraná, dlhá, veľmi dlhá. Vo všeobecnosti je táto otázka hodnotená najhoršie zo všetkých otázok - odpoveďou veľmi dlhá. Je to i skúsenosť mojich známych. Príklad 124: Tento príklad je citátom z diskusie k článku Zastaví zákon agresívnych pacientov? z denníka Pravda, dňa Napísal anonym, cit.: A vy by ste sa nerozčúlili, keby sa Vám stalo to, čo mne? Trolejbus prudko zabrzdil, pretože do smeru mu vošiel príliš sebavedomý vodič. Ja som ale vyletel zo sedačky, letel som najmenej 1,8 m a porezal som si pravú ruku. Keď som prišiel na pohotovosť v suteréne chirurgického monobloku u nás v Prešove s krvácajúcou rukou asi 40 minút po tom, čo sa mi to stalo, podotýkam, že na pohotovosti nebol nikto, kto by krvácal, tak mi sestrička oznámila, že musím počkať, že som v poradí. Tak som jej naozaj neslušne vynadal a išiel som na pohotovosť inam u nás v Prešove. Tam ma ošetrili do desiatich minút a ešte mi predtým vydezinfi kovali ranu, než mi ju 8 99 zákona č. 311/2001 Z. z. Zákonník práce v znení zo dňa zašili a urobili ďalšie potrebné ošetrenie. koniec cit. Odporúčanie 120: Sú dva prípady: čakanie na personál po začiatku pracovnej doby alebo doba čakania na zákrok po príchode na stanovený čas. Keď pacienti musia čakať pred zatvorenou ambulanciou v dobe otváracích hodín, ide o chybu personálu. Príchod lekára a sestry do začiatku pracovnej doby musí byť povinnosťou. Začiatok, prestávky a koniec pracovnej doby musí byť na každom zdravotníckom zariadení vyznačený. I podľa Zákonníka práce zamestnávateľ musí viesť evidenciu tak, aby bol zaznamenaný začiatok a koniec časového úseku, v ktorom zamestnanec vykonával prácu alebo mal nariadenú alebo dohodnutú 8. Iný pohľad je na prípady čakania na zákrok po príchode do čakárne. Tu môže dôjsť i k značným časovým sklzom, pretože lekár nemôže dobu vyšetrenia vždy a presne odhadnúť. Stav niektorých pacientov si vyžiada doplňujúce vyšetrenia, ktoré jeho prítomnosť v ambulancii predlžujú a posúvajú celý časový rozpis. Niektorí lekári to riešia tak, že do čakárne umiestnia televízor, aby čakajúcim čas lepšie ubiehal. Vhodné je i vysvetlenie, prečo pacienti - klienti musia dlhšie čakať. Pri tomto písomnom vysvetlení, visiacom viditeľne na stene čakárne, je i malý slovník latinsko-slovenský a anglicko-slovenský s prekladom slova pacient = trpezlivý. Samostatnou kapitolou sú čakania na poradie. Tu dochádza k stresovým situáciám, ako v príklade 124. Niekedy (napriek poradovým lístkom) o poradí vstupu do ambulancie rozhoduje sestra, pričom z jej prístupu k uprednostnenému pacientovi, sú zrejmé jej príbuzenské/susedské/ priateľské vzťahy k nemu. Častým javom je dĺžka čakania, hlavne pri diagnostike na špeciálnych diagnostických prístrojoch. Niekedy sa doba čakania ráta i v mesiacoch. V takýchto prípadoch by bolo potrebné, aby diagnostické pracovisko analyzovalo možnosť zvýšiť zmennosť (tak je tomu v priemysle, kde napr. drahé analytické prístroje bežia v nepretržitom režime). Veď prístroj má svoju životnosť a časom začne byť i morálne zastaraný. Po dobu životnosti má byť každé zariadenie využité čo najviac. Užitočnou metódou je niektoré, hlavne organizačné postupy štandardizovať a personál školiť. Keď nevieme, čo si o zariadení pacient myslí, opýtajme sa ho - napríklad anonymnými dotazníkmi, voľne dostupnými v čakárni. Príklad 125: Nasledujúcu skúsenosť mi opísal priateľ, ktorý ležal v istej nemocnici. Nechce byť menovaný, lebo sa obáva, že sa do tejže nemocnice môže ešte dostať a to by mohlo mať pre neho dôsledky. Režim začínal takto: O 5 hod. ráno sestra rozsvietila svetlo a silným hlasom, bez pozdravu, oslovila pacientov: Vstávať mládež, dávame infúzie! Rozospatí pacienti - väčšinou starší ľudia - sa budia. Z piatich pacientov, ležiacich na prepchatej izbe, iba dvaja dostávajú infúziu. Ostatní ležia v strese a s búšiacimi srdcami. Po raňajkách čakajú až do vizity, ktorú však priateľ hodnotil dobre, najmä vďaka pani primárke. Tá sa s každým milo pozhovára, osloví ho priezviskom a je vidieť, že je na vizitu pripravená. Má preštudovanú diagnózu i terapiu, ktorú zrozumiteľným spôsobom vysvetlí pacientovi. Na záver pacienta povzbudí a pozdraví. Správanie sa sestier je rozličné - od usmievavej, milej a empatickej sestričky, po zamračenú a neochotnú osobu. Prípad som prediskutoval s milou mladou lekárkou, ktorá v nemocnici pôsobí. Niektoré nedostatky uznala - aj keď nemôže ovplyvniť stav. Sestry obhajovala - sú unavené - po 12 hodinových šichtách. Je ich málo a nie sú ohodnotené. Oponoval som: Prečo však je jedna zamračená a neochotná a iná usmievavá a milá? Veď majú rovnaké podmienky a úsmev nestojí nič. Lekárka to vysvetľovala rozdielnymi povahami sestier. Odporúčanie 121: Príklad 125 je priam prameňom podnetov na zlepšovanie. 16

17 Už to, že môj priateľ chcel ostať v anonymite, lebo sa bojí prípadných dôsledkov, svedčí o čomsi chorom. I zdravotníci by sa mali naučiť brať kritiku ako blahodarný studený dáždik. Je síce nepríjemný, ale veľmi užitočný. Spomeňme si na príklad 69 uvedený v časopise KVALITA č. 1/2015. Japonský manažér na otázku, či ho nemrzí kritika jeho osoby, zareagoval otázkou: Vaša manželka sa hnevá na zrkadlo, keď jej ráno ukazuje, že je strapatá? Potrvá to však ešte veľmi dlho, kým u nás privítame kritiku chýb ako podnet na zlepšenie. V minulosti Ministerstvo zdravotníctva SR vydalo súbor ošetrovateľských štandardov. Teraz - podľa Odborného usmernenia MZ SR 9 - za tvorbu ošetrovateľských štandardov a ich praktickú realizáciu sú zodpovedné hlavná sestra a vrchné sestry lôžkových aj nelôžkových oddelení. Podľa Odborného usmernenia, cit: Variabilita a multifaktoriálnosť ako aj kombinácie chorôb však spôsobujú, že u časti pacientov lekár nevystačí s týmito postupmi a musí zvoliť neštandardný postup. Musí však vedieť a dokumentovať, prečo sa pre tento postup rozhodol. Práve písomná formulácia pomáha formalizovať dôvod odchýlky, ktorá je zaznamenaná v zdravotnom zázname pacienta. Postupy, ktoré nie sú uvedené v publikáciách Štandardné diagnostické postupy a Štandardné terapeutické postupy, si každé pracovisko postupne vypracováva ako osobitné návody za účelom efektívnej a racionálnej práce., koniec cit. Lekári by mali pri svojej práci využívať Štandardné diagnostické postupy a Štandardné terapeutické postupy vydané MZ SR. Pripomeňme si príklad č. 59 z č. 3/2014 o meraní krvného tlaku. Postup sestry bol v rozpore s ošetrovateľským štandardom č. 4 Meranie krvného tlaku. Sestra neposúdila faktory ovplyvňujúce tlak krvi pacienta, napr. námahu, rýchlu chôdzu, pitie kávy, či alkoholu a ihneď začala merať. Pritom pacient sa na návštevu lekára veľmi ponáhľal, aby stihol časovku. Pochopiteľne, že sestra namerala vyšší tlak a lekár uvažoval o hypertenzii. Účinnou metódou sú trpezlivé a opakované interné školenia. Personál sa môže mnoho dozvedieť na seminároch, konferenciách a kongresoch, ktoré patria do povinného celoživotného vzdelávania zdravotníkov. Zaujímavou a efektívnou metódou sú i audity, predpísané pri každom ošetrovateľskom štandarde. Podľa poznatkov autora tieto vykonávajú iba niektoré ambulancie, ktoré vlastnia certifi kát systému manažérstva kvality. Postup auditu spočíva v tom, že lekár sleduje ako sestra vykonáva úkon predpísaný štandardom a v závere po zákroku ju priateľsky 9 Odborné usmernenie Ministerstva zdravotníctva Slovenskej republiky, zo dňa 21. septembra 2016, ktorým sa určuje metodika pre tvorbu a implementáciu štandardných diagnostických postupov a terapeutických postupov 17

18 KVALITA V PRAXI upozorní na nedodržané alebo nesprávne vykonané kroky. 67. Nedostatky v ochrane údajov Zaznamenávanie celého priebehu liečby má nesmierny význam pre pacienta, preto sú údaje o anamnéze, diagnostike i terapii trvalou archiváliou. Pre medicínu sú dôležité presné záznamy, bez možnosti rôznych interpretácií. Platí to pre ambulancie i pre nemocnice. Uchovávanie záznamov o pacientoch má dlhodobú tradíciu, preto sa pri tomto procese môžu vyskytnúť iba nedostatky menšieho charakteru. Závažnejšie chyby sa môžu stať pri zámene údajov o pacientoch. Údaje týkajúce sa zdravia pacientov patria do osobitnej kategórie ochrany osobných údajov. Ako to vyplýva zo zákona 10 na ich ochranu sa vzťahuje osobitný režim. Zdravotná dokumentácia obsahuje vysoko citlivé osobné a dôverné údaje. Podľa 19 zákona o ochrane osobných údajov, prevádzkovatelia zdravotníckych zariadení musia mať preto vypracovaný Bezpečnostný projekt informačného systému. Príklad 126: V istej ambulancii, medzi miestnosťou sestry a lekára, chýbali dvere. Kým lekár vyšetroval pacienta, kritizoval ho za nadváhu a nedodržiavanie diéty a varoval ho pred vážnymi dôsledkami nedisciplinovanosti, v prvej miestnosti sestra merala tlak a pripravovala ďalšieho pacienta na vyšetrenie. Obidvaja pacienti boli zhodou okolností susedia. Po návrate domov sa indiskrétny sused vysmieval priateľovi: Tak čo ty pupkáč, ale ti lekár dal kvapky! Mám ti už šetriť peniaze na veniec? A aká pijatika bude servírovaná na tvojom kare? Príklad 127: Môj priateľ, vysokoškolský profesor, má za sebou hroznú skúsenosť. Ležal v nemocnici, keď sa jeho stav začal prudko zhoršovať a došlo k zlyhávaniu srdca i pľúc a nasledoval stav klinickej smrti. K životu ho vrátila mladá, nesmierne trpezlivá lekárka, ktorá dlho a trpezlivo bojovala o jeho život. Na chodbe sedela s pocitom úzkosti jeho manželka. Starší lekár ju dohnal k zúfalstvu, keď jej oznámil, že manžel je v kóme a je už iba umelo držaný pri živote. Treba sa pripraviť na to najhoršie! A vraj, aj keď sa z toho náhodou dostane, bude to mať trvalé následky na psychike i motorike. Našťastie prognózy lekára sa nenaplnili. Odporúčanie 122: Prípady ako v príkladoch 126 a 127 sa nesmú stávať! Autor nechce mentorovať, ale všetci (nielen lekári) si v kritických situáciách musíme uvedomovať možné dôsledky svojho správania, vyjadrení i svojich postojov. Rizikom straty údajov (i keď zriedkavým) môže byť požiar. Keď zhoria chorobopisy s údajmi o pacientoch a nedajboh i počítač - ide o kritickú situáciu. Riešením je permanantné zálohovanie údajov - na clouds alebo na externý disk a jeho ukladanie do ohňuvzdorného trezoru. 68. Nedostatky v meraniach K meraniu v zdravotníckom zariadení musíme pristupovať z dvoch pohľadov: metrologického a systémového. Podľa zákona 11 všetky meradlá, ktoré slúžia k ochrane zdravia, patria do kategórie určených meradiel. To znamená, že podliehajú povinnému overovaniu ich kalibračného stavu. Nesprávne hodnoty merania môžu viesť k fatálnym následkom. Najdôležitejšie meranie zo systémového pohľadu je meranie spokojnosti pacientov - klientov. Dobre zostavený dotazník dá lekárovi/manažérovi nemocnice podnety na odstraňovanie negatívneho stavu, ktorý vidia pacienti. Príklad 128: Kolega - audítor v istej ambulancii preveroval proces merania spokojnosti pacientov - klientov. Sestra mu predložila kôpku vyplnených dotazníkov. Po prelistovaní ihneď zistil, že odpovede na otázky v kolónkach vyznačila jedna ruka, jedným perom a všetko s odpoveďou výborný. Po jeho miernom nátlaku sestra vyšla s pravdou von - vraj to urobila na pokyn lekára. Nasledoval korektný rozhovor s lekárom, ktorý priznal, že urobil chybu. Zabudol na dotazníky a obával sa, že audítor na to príde. Preto deň pred auditom prikázal sestre vyplniť dotazníky. Audítor pokračoval síce nie reprezentatívnym, ale priamym preverovaním spokojnosti pacientov - klientov. Vošiel do čakárne (bez prítomnosti lekára a sestry), vysvetlil pacientom, že sú v zariadení, kde si vážia kvalitu (ukázal certifi kát visiaci na stene) a opýtal sa čakajúcich na ich spokojnosť s prístupom lekára i sestry. Spontánne zborové odpovede asi 10 čakajúcich vyzneli v prospech doktora i sestry. Odporúčanie 123: Merania spokojnosti klientov patria medzi významné systémové procesy a to nielen v zdravotníctve. Organizácia prostredníctvom týchto meraní zisťuje, kde má rezervy a dostáva podnety na trvalé zlepšovanie. Preto si všetci uvedomujeme, že merania spokojnosti zákazníkov slúžia hlavne manažmentu organizácie a nie audítorom. Využívame dotazníkovú Likertovu 12 metódu so známkovaním od 1 po 4. Štyri stupne umožňujú jednoducho vyhodnotiť výsledky. V štvorstupňovej stupnici je 1 - výborný, 2 - veľmi dobrý, čo sú pozitívne hodnotenia a 3 - dostatočný, 4 - nedostatočný sú nepriaznivé hodnotenia. Nie je nevyhnutné počítať aritmetické priemery odpovedí - stačí porovnať počet/pomer pozitívnych a nepriaznivých odpovedí (toto platí i pre iné zamerania ankiet). Päťstupňová stupnica sa neodporúča, lebo zvádza respondentov k hodnoteniu známkou 3, čo nie je priaznivé, ani nepriaznivé hodnotenie. Nezabudnime vyzvať respondentov, aby na zadnú (čistú) zákona č. 122/2013 Z. z. o ochrane osobných údajov v znení zákona č. 84/2014 Z. z. 11 8, b) zákona č. 142/2000 Z. z. o metrológii a o zmene a doplnení niektorých zákonov, 12 Rensis Likert (* 1903, Cheyenne, Wyoming, USA, , Ann Arbor, Michigan). Americký psychológ, známy svojimi príspevkami k psychometrii a meraniu postojov. Je známy aj výskumom štýlu riadenia. 18

19 stranu dotazníka napísali i vlastné postrehy a návrhy. 69. Nevhodné správanie sa pacientov Ťažkú prácu zdravotníckeho personálu niekedy komplikujeme i my, pacienti. Sme netrpezliví a nie sme zvyknutí nečinne čakať. Špecifický je prípad drzých pacientov, ktorí nerešpektujú ani základné spoločenské pravidlá. Mali by sme si uvedomiť, že slovo pacient v latinčine i v angličtine znamená trpezlivý. Uvedomme si tiež, že človek nie je automobil a ambulancia autoservis. Príklad 129: Tento príklad podrobne opíšeme, lebo má význam i pre ostatnú manažérsku prax. Situáciu mi opísal priateľ - lekár. Ambulanciu má na dedine v blízkosti osady. Na moju otázku, čo mu najviac prekáža pri jeho práci, mi odpovedal, že je to denný stres z neprispôsobivých pacientov. Ihneď po príchode do ambulancie si s hlukom vymáhajú prednostné vyšetrenia. Dochádza k hádkam a dokonca i k pokusom o fyzické útoky na čakajúcich. Stal sa prípad, že na upokojenie situácie musel volať políciu. Bolo zrejmé, že nemajú rešpekt ani pred policajtmi. Pokusy polície o riešenie situácie nazývajú rasizmom. Bolo zrejmé, že i polícia sa bojí. Časom sa stalo pravidlom, že ostatní pacienti nechajú drzých návštevníkov vojsť do ambulancie, bez ohľadu na poradie. Ukáže sa, že vstupujúci pacient potrebuje iba doklad o práceneschopnosti, aby sa vyhol verejnoprospešným prácam a mohol inkasovať vysoké dávky. Opätovne: vytvára sa dojem, že tzv. maródky sa u lekára kupujú a lekár je v očiach verejnosti ten zlý. Pravda je taká, že i lekár sa bojí. Odporúčanie 124: Príklad 129 poukazuje na celospoločensky nepriaznivú situáciu. K nerešpektovaniu práva prispievajú i masmédiá. Málokedy sa zastávajú skutočných obetí útokov. V televízii vidíme modriny na tele útočníka, ktorého ľutujú a takmer sa nezaoberajú situáciou pred pokusom polície agresora spacifi kovať. Ale veď každý súdny človek si uvedomuje, že policajt má obušok práve na rázne zmravnenie nespratníkov. Aj povolanie lekára, či sestry sa stalo rizikovým. Čo odporúčať lekárom? Neviem. Je to otázka skôr na psychológov a pre politikov. Sám mám z minulého pôsobenia vedúceho závodu nezabudnuteľnú spomienku. Istý pracovník v kancelárii, v ktorej som bol sám, na mňa vytiahol britvu - vraj ma podreže za to, že som ho predtým potrestal na prémiách za absenciu. Môj starší predchodca vo funkcii ma poučil, že pred agresorom nikdy neslobodno ukázať strach. Chytil som preto do rúk veľký sklenený popolník a z celej sily som s ním tresol o stôl a zareval som: Von! Popolník sa rozbil na kúsky a niektoré z nich trafili agresora. Ten zatvoril britvu a pozdravil na schledanou! (predtým bol väznený v Čechách, kde sa naučil zdvorilosti ). Vyšiel som za ním a zaťal som mu prsty do ramena so slovami: Chceš visieť? Nie, odvetil pokorne (vtedy ešte existoval trest smrti). A bol z neho vzorný pracovník. Situácia sa možno zlepší po schválenej novele Trestného zákona, podľa ktorej sú i zdravotnícki pracovníci považovaní za chránené osoby a páchateľom násilia hrozia vyššie tresty. Privítali by sme, keby ste nám napísali i vlastné skúsenosti s podobnými prípadmi. Za dobrým priateľom Zakaždým, keď sa človek dozvie o úmrtí priateľa, pochytí ho clivosť a vynoria sa spomienky. Pred nedávnom sme pochovali organizátora mnohých vzdelávacích akcií a zakladateľa časopisu KVA- LITA Laca Majchráka. Teraz rady apologétov kvality opustil ďalší Laco, generálny riaditeľ SGS Slovakia, Ing. Ladislav Papík. Narodil sa 20. júna 1953 v Košiciach a zomrel tamže 17. februára Postojme nad jeho pracovným životom. Hutnícku fakultu Vysokej školy technickej v Košiciach absolvoval v roku Jeho práca bola takmer celý pracovný život zameraná na rôzne oblasti kvality. Spolu so svojím dlhodobým spolupracovníkom, Ing. Matejom Panczerom, sa ako pracovníci Inspekty zúčastnili dozoru pri nábehu rafi nérie v Baiji v Iraku. Pracovne navštívili viaceré krajiny Európy. Ja som sa s obidvomi kolegami zoznámil na odbore riadenia kvality Chemko v Strážskom koncom osemdesiatych rokov. Rečou novelizovanej normy ISO 9001 Chemko plnilo funkciu externého poskytovateľa, keď pre Inspektu analyzovali chemikálie určené na export z bývalej ČSSR. V roku 1993 Ladislav Papík sa stal riaditeľom i konateľom slovenskej centrály spoločnosti SGS Slovakia, spol. s r.o., ktorá má sídlo v Košiciach a pobočku v Bratislave. Neskôr ho menovali za riaditeľa a konateľa SGS Hungaria, Kft., ktorá sídli v Budapešti. V roku 2013 ho ženevská centrála menovala za prevádzkového riaditeľa pre juh Strednej Európy. Túto pozíciu zastával až do smrti. Laco Papík bol priateľskej povahy, so zmyslom pre humor. Bol náročný na seba a perfektnú prácu vyžadoval i od svojich spolupracovníkov. Za mladších liet bol aktívnym športovcom - basketbalistom. Mal rád prírodu, najmä pobyt pri vode. Spomínajme na neho. Odpočívaj v pokoji, milý Laco. Česť Tvojej pamiatke. Mikuláš Čollák 19

20 KVALITA V PRAXI Výrobcovia zdravotníckych pomôcok čelia globálnym ekonomickým výzvam v neustále sa meniacom regulačnom prostredí. Základným predpokladom na to, aby výrobcovia mohli uviesť zdravotnícke pomôcky na trh v Európskej únii, je preukázanie zhody s jej harmonizačnými predpismi. 20

21 Základné požiadavky pre uvedenie zdravotníckej pomôcky na trh Európskej únie Jozef Kováč Ekom spol. s r.o. manažér pre kvalitu a regulačné záležitosti jozef.kovac@ekom.sk Úvod do legislatívy Cieľom harmonizačných predpisov je odstránenie bariér a voľný pohyb tovaru v rámci jednotného trhu. Tieto ciele dopĺňa komplexná politika, ktorej zámerom je zabezpečiť, aby sa na trh dostali len bezpečné a vyhovujúce výrobky. Znakom splnenia všetkých povinností, ktoré výrobcom vyplývajú z harmonizačných právnych predpisov Európskej únie, je označenie CE. Umiestnením označenia CE na výrobok výrobca vyhlasuje, na svoju výlučnú zodpovednosť, že výrobok je v súlade so základnými požiadavkami platných harmonizačných predpisov a že boli splnené príslušné postupy posudzovania zhody. Takto označený výrobok môže v súlade s voľným pohybom tovaru a bez obmedzenia putovať z jedného členského štátu EÚ do druhého. V prípade zdravotníckych pomôcok (ZP) sú kľúčové tri smernice európskeho parlamentu, ktoré sú súčasťou harmonizačných predpisov. Tieto smernice popisujú technické požiadavky kladené na výrobok a postupy posudzovania zhody. Smernica Rady pre zdravotnícke pomôcky (MDD) 93/42/EHS, smernica Rady pre aktívne implantovateľné zdravotnícke pomôcky (AIMDD) 90/385/EHS a smernica Rady pre diagnostické zdravotnícke pomôcky in vitro (IVDD) 98/79/ES. V SR sú požiadavky smernice Rady 93/42/EHS transponované do Nariadenia vlády Slovenskej republiky NV SR č. 582/2008 Z.z. o technických požiadavkách a postupoch posudzovania zhody zdravotníckych pomôcok, tzv. MDD. Smernica Rady 98/79/ES je transponovaná do Nariadenia vlády Slovenskej republiky NV SR č. 569/2001 Z. z. o technických požiadavkách a postupoch posudzovania zhody diagnostických zdravotníckych pomôcok in vitro, tzv. IVD. A napokon smernica Rady 90/385/EHS je transponovaná do NV SR č. 527/2008 Z.z. o technických požiadavkách a postupoch posudzovania zhody aktívnych implantovateľných zdravotníckych pomôcok. Smernice po transponovaní do zákonov sú záväzné. Vo väčšine prípadov sa na ZP vzťahuje viacero smerníc. Napr. na ZP sa môže vzťahovať smernica MDD 93/42/EHS a zároveň aj strojná smernica 2006/42/EHS. V tomto prípade platí nadradenosť MDD smernice nad ostatnými smernicami. V praxi to znamená, že zdravotnícka pomôcka musí plniť požiadavky smernice MDD a zároveň aj požiadavky strojnej smernice tam, kde sú požiadavky viac špecifi cké v porovnaní s MDD vo vzťahu k danej ZP. Aby bola umožnená určitá fl exibilita, zohľadnený trend inovácií a rôznorodosť zdravotníckych pomôcok, samotné smernice nepredpisujú konkrétne špecifi cké technické požiadavky na výrobok. V smerniciach sú defi nované len základné technické požiadavky. Predpokladom pre preukázanie zhody s požiadavkami smerníc je zhoda s harmonizovanými európskymi normami. Vzťah medzi normami a smernicami je popísaný v informatívnych prílohách týchto noriem zväčša v tabuľkovej forme. Všetky technické, medzinárodné a harmonizované normy EÚ sa v Slovenskej republike vydávajú iba ako slovenské technické normy a sú značené značkou STN. Do slovenskej technickej normy môže byť transponovaná harmonizovaná európska norma. V tomto prípade úrad musí uviesť referenčné číslo 21

22 KVALITA V PRAXI tejto normy vo vzťahu k referenčnému číslu harmonizovanej normy uverejnenej vo Vestníku európskych spoločenstiev. Zhoda s technickými normami je dobrovoľná okrem prípadov, ak jej dodržiavanie vyžaduje priamo zákon. Posudzovanie zhody Nutným predpokladom na ceste k CE značke je posúdenie zhody podľa príslušných nariadení vzťahujúcich sa na daný typ výrobku. Posudzovanie zhody zdravotníckych pomôcok, aktívnych implantovateľných zdravotníckych pomôcok a diagnostických pomôcok in vitro je zisťovanie postupmi uvedenými v prílohách príslušných nariadení, a to porovnaním či skutočné vlastnosti zodpovedajú základným požiadavkám, ktoré sa na príslušnú zdravotnícku pomôcku vzťahujú. Výrobok podlieha posudzovaniu zhody vo fáze návrhu aj vo fáze výroby. Posudzovanie zhody je zodpovednosťou výrobcu, to znamená, že aj v prípade, ak vývoj a výrobu realizuje subdodávateľ, zodpovednosť ostáva stále na výrobcovi. Príslušný postup pri posudzovaní zhody sa volí podľa zaradenia zdravotníckej pomôcky do zodpovedajúcej triedy, ktorá je viazaná na mieru rizika, ktorú zdravotnícka pomôcka predstavuje pre užívateľa. Samotná klasifikácia predmetného výrobku do príslušnej triedy ZP je náročný proces, kde výrobca najprv musí rozhodnúť, ktorá smernica je aplikovateľná na predmetný výrobok. Trieda výrobku sa následne posudzuje tzv. klasifikačnými pravidlami, ktoré sú popísané v prílohe príslušnej smernice a ktoré sú založené na okolnostiach vzťahujúcich sa k účelu použitia, dobe kontaktu s pacientom, stupňu invazivity a časti tela ovplyvnenej použitím pomôcky. Výrobca musí vziať na vedomie všetky pravidlá v záujme stanovenia jasnej klasifikácie pre svoj výrobok. V prípade, ak si výrobca nie je istý, ako by mala byť jeho pomôcka klasifikovaná, môže sa poradiť s notifikovaným orgánom. V prípade, že pochybnosti stále pretrvávajú alebo v prípade nezhody s notifikovaným orgánom, mala by byť oslovená Kompetentná autorita. V závislosti od triedy zdravotníckej pomôcky je posudzovanie zhody vykonané výrobcom buď bez zapojenia tretej strany, alebo za účasti tretej strany. Pre zdravotnícke pomôcky s najnižším rizikom, t.j. triedy I je vyhlásenie výrobcu spolu s technickými skúškami a dokumentáciou dostatočné na zabezpečenie zhody daného výrobku s legislatívnymi požiadavkami. V prípade zdravotníckych pomôcok s vyššou mierou rizika, triedy II a, II b a III posudzovanie zhody musí byť vykonané za účasti notifi kovaného orgánu. Notifi kovaný orgán je subjekt oprávnený na vykonávanie posudzovania zhody poverením od notifi kujúceho orgánu, spravidla štátnej inštitúcie. Okrem toho musí byť právnickou osobou so sídlom na území členského štátu, a teda patriť do jeho právomoci. Notifi kované orgány nesú zodpovednosť v oblastiach verejného záujmu, preto sa musia zodpovedať príslušným vnútroštátnym orgánom. Posudzovanie zhody prebehne podľa platných legislatívnych požiadaviek popísaných v príslušnej smernici, konkrétne podľa zvoleného modulu a postupu uvedeného v prílohe danej smernice. V prípade zistenia nedostatkov notifi kovaný orgán musí vyžadovať od výrobcu prijatie primeraných nápravných opatrení. V prípade zistenia, že výrobok už nespĺňa požiadavky, môže pozastaviť alebo zrušiť osvedčenie, ktoré vydal. Vyhlásenie o zhode EÚ Harmonizačné právne predpisy Únie ukladajú výrobcovi povinnosť vypracovať a podpísať vyhlásenie o zhode EÚ pred uvedením výrobku na trh. Výrobca alebo jeho splnomocnený zástupca so sídlom v Únii vypracuje a podpíše vyhlásenie o zhode v rámci posudzovania zhody podľa príslušnej smernice. Vyhlásenie môže mať podobu dokumentu, kde informácie v ňom obsiahnuté musia byť dostatočné, aby bolo možné všetky výrobky, na ktoré sa vzťahuje, spätne vysledovať. Obsah vyhlásenia o zhode EÚ sa odvoláva na model vyhlásenia uvedený v prílohe III k rozhodnutiu č. 768/2008/ES. Vo vzore vyhlásenia podľa rozhodnutia č. 768/2008/ES, príloha č. 3 sa uvádza: 1. Identifi kačné číslo výrobku; 2. Meno a adresa výrobcu alebo jeho splnomocneného zástupcu; 3. Oznámenie o tom, že vyhlásenie sa vydáva na výhradnú zodpovednosť výrobcu; 4. Identifi kácia výrobku, umožňujúca spätnú vysledovateľnosť; 5. Všetky príslušné harmonizačné právne predpisy Únie, ktoré sú splnené; normy, na ktoré sa odkazuje alebo iné technické špecifikácie (napríklad technické normy a špecifikácie) s uvedením verzie a/alebo dátumu príslušnej normy; 6. Názov a identifi kácia notifi kovaného orgánu, ak bol zapojený do procesu posudzovania zhody a odkaz na príslušné osvedčenie (certifi kát); 7. Dátum vydania vyhlásenia, podpis a titul. Okrem uvedených informácií, vyhlásenie o zhode EÚ musí byť preložené do jazyka alebo jazykov požadovaných členským štátom, v ktorom sa výrobok uvádza na trh alebo sprístupňuje na trhu. Podľa smerníc o zdravotníckych pomôckach a diagnostických zdravotníckych pomôckach in vitro sa musí vyhlásenie o zhode EÚ uchovávať počas piatich rokov a v prípade implantovateľných zdravotníckych pomôcok 15 rokov. Označenie CE V zásade sa označenie CE nemôže umiestniť, kým sa nevykoná posúdenie zhody, ktorým sa zabezpečí, že výrobok spĺňa všetky ustanovenia príslušných harmonizačných aktov Únie. V súvislosti s označovaním výrobku CE platí niekoľko pravidiel: 1. Ak je notifi kovaný orgán zapojený do fázy kontroly výroby v súlade s príslušnými harmonizačnými právnymi predpismi Únie, musí byť jeho identifi kačné číslo uvedené za označením CE. Ak sa to vyžaduje v právnych predpisoch, výrobca alebo jeho splnomocnený zástupca umiestni 22

23 identifi kačné číslo na zodpovednosť notifi kovaného orgánu. 2. Označenie CE môže mať rôzne formy (napr. farebné, vystúpené/vyhĺbené), pokiaľ je viditeľné, čitateľné a rešpektujú sa jeho proporcie. Vyžaduje sa minimálna výška 5 mm. Zároveň musí byť nezmazateľné, aby ho za normálnych okolností nebolo možné odstrániť bez zanechania nápadných stôp (v niektorých normách, napr. IEC o el. zdravotníckych pomôckach sa stanovuje skúška trením s vodou a ropnými derivátmi). 3. V niektorých prípadoch však umiestnenie označenia CE na výrobok nie je nemožné. V takých prípadoch sa označenie CE môže umiestniť na obal, ak existuje a/alebo uviesť v sprievodnom dokumente. Registrácia ZP Predtým ako zdravotnícku pomôcku uvedieme na trh, je potrebná jeho registrácia. Registrácia zdravotníckej pomôcky sa v SR riadi podľa zákona č. 362/2011 Z. z. o liekoch a zdravotníckych pomôckach. Zdravotnícku pomôcku môže na území Slovenskej republiky zaregistrovať výrobca alebo jeho splnomocnený zástupca, ak sa jedná o výrobcu, ktorý nemá sídlo v niektorom členskom štáte. Výrobca má možnosť splnomocniť oznamovateľa nielen na úkony registrácie výrobcu a ZP, ale aj na všetky následné kroky, súvisiace s podaným oznámením, zabezpečujúce aktualizáciu údajov na stránke ŠÚKL. Štátny ústav pre kontrolu liečiv (ŠÚKL) po registrácii výrobcu, a po predložení požadovaných dokumentov, ktoré sú uvedené na webovej stránke ŠÚKL, pridelí zdravotníckej pomôcke kód. Informácie o registrácii výrobcu, splnomocnenca a zdravotníckej pomôcky vkladá ŠÚKL do európskej databanky zdravotníckych pomôcok (Eudamed). Do tejto databázy majú prístup aj kompetentné autority jednotlivých členských štátov. Týmto spôsobom je posilnený dohľad nad trhom so zdravotníckymi pomôckami v rámci celej EÚ. ŠÚKL priebežne vedie, kontroluje a aktualizuje databázu zdravotníckych pomôcok. Ak zdravotnícka pomôcka už nespĺňa požiadavky na uvedenie na trh alebo na uvedenie do prevádzky, ŠÚKL tejto zdravotníckej pomôcke zruší registráciu alebo evidenciu formou rozhodnutia a písomne o tom informuje výrobcu alebo splnomocnenca. Uvedenie zdravotníckej pomôcky na trh podľa harmonizačných právnych predpisov Únie je výrobok uvedený na trh vtedy, keď je prvýkrát sprístupnený na trhu Únie, to znamená, keď je dodaný na distribúciu, spotrebu alebo používanie v rámci obchodnej činnosti. Uvedenie na trh je z hľadiska uplatňovania harmonizovaných právnych predpisov Únie kľúčovým okamihom. Keď sa výrobky sprístupnia na trhu, musia byť v čase uvedenia na trh v súlade s harmonizačnými právnymi predpismi Únie. Je povinnosťou vnútroštátnych orgánov dohľadu nad trhom aktívne kontrolovať výrobky a v prípade nesúladu prijať zodpovedajúce opatrenia. Štátny dohľad nad trhom so zdravotníckymi pomôckami je v pôsobnosti ŠÚKL. Ak štátny ústav zistí, že označenie zdravotníckej pomôcky značkou zhody CE je umiestnené nesprávne alebo označenie chýba, nariadi výrobcovi alebo splnomocnencovi vykonať nápravu. Ak výrobca alebo splnomocnenec nápravu nevykoná, štátny ústav prijme potrebné opatrenia na obmedzenie alebo zakázanie uvádzania zdravotníckej pomôcky na trh, prípadne nariadi jej stiahnutie z trhu. Výrobcov, ktorí uvádzajú zdravotnícku pomôcku na trhy mimo Európskej únie, čaká ďalšie množstvo byrokratických úkonov, ktoré sú dané špecifikami daných trhov, na ktoré chceme výrobok umiestniť a ktoré sú popísané regulačnými predpismi cieľovej krajiny. Útechou zostáva, že úsilím EÚ a medzinárodného spoločenstva je použitie takých medzinárodných právnych nástrojov, ktoré umožňujú dosiahnuť vhodnú úroveň spolupráce a harmonizácie právnych predpisov, a tým uľahčujú voľný pohyb tovaru. Jedná sa napr. o dohodu o posudzovaní zhody a uznávaní (ACAA) alebo dohodu o vzájomnom uznávaní (MRA). 23

24 KVALITA SPOLOČENSKÁ V PRAXIZODPOVEDNOSŤ Ceny SDGs: Prestižní ocenění za naplňování Cílů udržitelného rozvoje OSN poprvé v ČR Lucie Mádlová Asociace společenské odpovědnosti zakladatelka a výkonná ředitelka madlova@a-csr.cz Cíle udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals SDGs) mění svět k lepšímu. Svými aktivitami v oblasti udržitelnosti přispívají všichni vlády, firmy, neziskové organizace i jednotlivci. A ti nejlepší z nich si bezesporu zaslouží ocenění. Ceny SDGs demonstrují partnerství a spolupráci mezi státní správou a soukromým sektorem (tzv. Public Private Partnership). Jedná se o první nezávislé ocenění v naplňování udržitelnosti, které společně iniciují Úřad vlády ČR, Asociace společenské odpovědnosti, UN Global Compact v ČR, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Česká rozvojová agentura a Informační centrum OSN v Praze. Takto nastavený model je ve světě výjimečný a sám od sebe naplňuje poslední ze 17 SDGs Partnerství ke splnění cílů. 24

25 Nejen ve světě, ale i v České republice lze najít skvělé konkrétní aktivity a strategie, které podnikají fi rmy a další organizace v rámci udržitelnosti a přispívají tak k plnění SDGs, uvádí Anna Kárníková, ředitelka Odboru pro udržitelný rozvoj, O SDGs Úřadu vlády. Cílem Cen SDGs je rozšířit povědomí o Cílech udržitelného rozvoje a motivovat fi rmy, neziskové organizace, veřejnou správu i širokou veřejnost k jejich začlenění do každodenních životů. Ocenit úsilí českých fi rem i organizací, které Sedmnáct Cílů udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals - SDGs) bylo přijato 25. září 2015 na summitu OSN v rámci tzv. Agendy 2030 Přeměna našeho světa: Agenda pro udržitelný rozvoj. Představují program rozvoje na následujících 15 let ( ) vedoucí k vymýcení extrémní chudoby, boji s nerovností a nespravedlností a k ochraně naší planety. Zaměřují se na nejdůležitější ekonomické, společenské a environmentální výzvy naší doby a jasně definují svět, ve kterém chceme žít. SDGs jsou obecně platné pro všechny, nikoho nevyjímaje. Na jejich formulaci se podílely všechny členské státy OSN, zástupci občanské společnosti, podnikatelské sféry, akademické obce i občané ze všech kontinentů. začleňují udržitelnost do své strategie a pomáhají tak České republice a světu k udržitelnější budoucnosti a naplňování Agendy Ceny SDGs budou rozdány v pěti kategoriích: Soukromý sektor, Veřejná sféra, Cena odborné poroty, Reporting podle SDGs a Cena České rozvojové agentury. Ta bude udělena za významný přínos k naplňování cíle SDG 17 globální partnerství pro udržitelný rozvoj. Kandidáty mohou být aktéři z řad soukromých fi rem, nevládních organizací, akademické a výzkumné sféry či měst a obcí. Ocenění bude uděleno za inovativní řešení problémů v oblasti globálního udržitelného rozvoje, kterého bylo dosaženo v úzké spolupráci českého a zahraničního subjektu v rozvojové zemi, přibližuje smysl této kategorie ředitel České rozvojové agentury, Michal Kaplan. Nominovat projekt, produkt nebo službu napomáhající naplňovat jeden nebo více Cílů udržitelného rozvoje do Cen SDGs je možné do na Od postoupí vybrané projekty do veřejného hlasování. 25

26 KVALITA V PRAXIZODPOVEDNOSŤ SPOLOČENSKÁ Jeffrey D. Sachs je světově známý profesor ekonomie, expert na udržitelný rozvoj, odborný poradce OSN, autor několika bestsellerů a komentátor, jehož sloupek vychází každý měsíc v novinách ve více jak 100 zemích. V roce 2015 získal Blue Planet Prize, nejznámější ocenění v problematice životního prostředí. Dvakrát byl zmíněn v seznamu 100 nejvlivnějších globálních lídrů magazínu Times a noviny New York Times ho nazvali nejdůležitějším ekonomem světa. Nedávný průzkum časopisu The Economist umístil profesora Sachse mezi tři nejvlivnější ekonomy poslední dekády. Profesor Sachs byl expertním poradcem generálního tajemníka OSN Ban Ki Moona pro Cíle udržitelného rozvoje (SDGs). Ceny vítězům budou předány v Černínském paláci v Praze. Významná společenská akce vůbec poprvé v ČR ocení průkopníky SDGs, kteří se na národní úrovni zasazují o naplňování Agendy 2030 od OSN a skrze SDGs mění svět k lepšímu. Na slavnostním vyhlášení zazní inspirativní řeč exkluzivního zahraničního hosta, profesora Jeffreyho D. Sachse. 26 Klip Česko mění svět Je důležité, aby si všichni uvědomili, že naplňování Cílů udržitelného rozvoje není jen věcí vlád či velkých firem. Zapojit se může, a měl by, každý z nás, protože každý může přispět k tomu, aby byl náš svět lepším místem. Asociace společenské odpovědnosti u příležitosti Cen SDGs představila klip Česko mění svět (ke shlédnutí na YouTube kanále Forbes Česko). Smyslem klipu je představit globální cíle české veřejnosti a vyzvat k akci k udržitelné budoucnosti každého z nás. Nikoho nevyjímaje. Osobnosti do klipu byli voleny cíleně, aby každá promlouvala k jiné cílové skupině, aby obsáhli mladé, staré i zastánce různých žánrů. A hlavně, aby každá osobnost byla s daným cílem osobně spjatá a něco v rámci lepšího Česka (a světa) také dělala. V klipu, jehož mediálním partnerem je Forbes, vystupuje na 25 význačných osobností s vlastním poselstvím. Vybudovat silné instituce chce např. Lenka Bradáčová. O zdravém ekonomickém růstu hovoří Tomáš Sedláček. Mít čisté oceány, to je plán Jakuba Vágnera. Žít ve světě, kde každý člověk dostane rovnou šanci, chce Yemi A.D. V klipu dále vystupují Petra Němcová, Ben Cristovao, Jiří Mádl, Jan Saudek, Lenny, Klára Vytisková, olympionik Jiří Prskavec, Bára Nesvadbová. Klip symbolicky 17. cílem partnerství mezi zemi zakončuje Rytmus.

27 PROCESS QUALITY MANAGEMENT P.Q.M., česko-švýcarská spol. s r. o., poskytuje provázanost poradenských a vzdělávacích služeb, což je dobrým předpokladem úspěšné realizace požadovaných změn. VZDĚLÁVÁNÍ Systém řízení (informativní i interaktivní) Procesy výroby vývoje logistiky (interaktivní) Nástroje (tréninkové) PORADENSTVÍ Systém managementu kvality Systém environmentálního managementu Integrovaný systém managementu Projektové řízení Řízení rizik v projektech Řízení projektů s vývojem softwaru Zabezpečování kvality při vývoji softwaru APQP Pokročilé plánování kvality Plánování a řízení výroby Projektování systémů štíhlé výroby Enhanced QFD FMEA (Analýza možností vzniku vad jejich příčin a následků) POKA - YOKE DOE (Design of Experiments) / Taguchi SPC Statistická regulace procesů MSA - Analýza systému měření Global 8D a 5 Why Systematické testování softwaru Výcvik interních auditorů kvality Výcvik interních auditorů ISO/TS Six Sigma Nezávislý audit firmy nebo jednotlivých procesů s návrhem projektu na zlepšení. Vedení projektu pro vybudování systému managementu kvality, systému ekologického managementu, systému managementu BOZP nebo integrovaného systému managementu. Implementace nástrojů analýzy, měření a neustálého zlepšování kvality. P.Q.M., česko-švýcarská spol. s r.o. Nad Pekárnou Stará Ves nad Ondřejnicí Tel.: pqm@pqm.cz 27

28 SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ Ceny hejtmana za společenskou odpovědnost Julie Borovcová Česká společnost pro jakost Národní středisko podpory kvality specialistka CSR 28

29 Jak přiblížit koncept společenské odpovědnosti malým podnikatelům, středním podnikům a do veřejné správy a zároveň rozšířit jejich zájem o něj? Velké množství organizací se dnes společenskou odpovědností a udržitelným rozvojem zabývá i nad rámec zákonných povinností. Některé více, některé méně, některé aniž by to samy tušily, jiné naopak se společenskou odpovědností pracují systémově. Rada kvality ČR přišla s myšlenkou, jak tyto podnikatele zapojit a zvýšit zájem o tuto problematiku: cestou je připravit pro ně regionální soutěž, která relativně jednoduchým způsobem může ukázat, že i menší organizace mohou být společensky odpovědné, aniž by se samy tak označovaly. Cílem soutěže je veřejně ocenit a zviditelnit úsilí organizací, které se společenskou odpovědností aktivně a nad rámec svých zákonných povinností zabývají, které věnují zvýšenou pozornost etice, péči o zaměstnance, mají zájem o problematiku životního prostředí a přispívají svojí činností k udržitelnému rozvoji regionu. Od vyhlášení soutěže v prvním kraji už uplynul nějaký ten rok. Prvním krajem, kde byla soutěž ve spolupráci s Radou kvality ČR v roce 2009 pilotně vyhlášena, byl kraj Moravskoslezský. Nápad uspořádání soutěže se zde ujal a získal velkou podporu vedení kraje. Díky tomuto přístupu se zde do ceny dlouhodobě přihlašuje nejvíce firem a soutěž je zde vyhlašována každoročně. Postupem let se Cena hejtmana rozšířila i do dalších krajů. V roce 2013 se přidal Plzeňský kraj, poté Jihomoravský kraj a Ústecký kraj. Posledním krajem, který se přidal, je Kraj Vysočina, kde byl letos vyhlášen už druhý ročník. Zúčastnit se mohou organizace jak podnikatelského, tak i veřejného sektoru včetně škol, nemocnic, sociálních zařízení, neziskových organizací, sdružení, obcí apod. Partnery pro vyhlášení ceny se v krajích stávají Krajské Příklad dobré praxe - obec OTICE Za bezpečné a zdravé Otice, tak zní motto obce, které vystihuje podstatu přístupu ke společenské odpovědnosti. Bylo by troufalé snažit se shrnout všechny aktivity, kterými se obec zabývá, v několika málo větách, přesto si dovolujeme představit Vám alespoň některé z nich, které dopomohou vytvořit obrázek o fungování obce. V rámci systému péče o zeleň se Oticím podařilo vylepšit čistotu obce. Zaměstnali zde lidi z úřadu práce, z dotací nakoupili úklidové a zahradní stroje a výsledkem je čistá, udržovaná obec za třetinové náklady. Na podporu pozitivní změny vzhledu vysadili obecní sad, 600 metrů švestkové aleje a 200 metrů linie keřů. Cílem tohoto počínání bylo vytvořit takové prostředí, kde se občané cítí dobře, jsou zdraví a nemají tak potřebu stěhovat se jinam. hospodářské komory nebo organizace podobného charakteru. Podniky a organizace se do soutěže hlásí vyplněním přihlášky a dotazníku s bližším popisem jejich ekonomických, sociálních, environmentálních a regionálních aktivit. Následné vyhodnocení provádí nezávislý tým školených a certifikovaných hodnotitelů, kteří působí i v rámci hodnocení Národních cen ČR za společenskou odpovědnost a udržitelný rozvoj. Výsledky předkládají hodnotitelské komisi, která určí konečné pořadí v jednotlivých kategoriích. Soutěž cena je vyhlašována v podnikatelském a veřejném sektoru a zvlášť pro obce v kraji. Cyklus soutěže je jednoroční, oceňují se tak počiny a přínosy za předcházející období. Nic tedy nebrání tomu, aby se organizace hlásily každoročně. Dobrým příkladem je obec Otice, která vyhrála první místo v kategorii Obce v Moravskoslezském kraji celkem již třikrát a stále má co nabídnout. Zájem organizací, které se do soutěže hlásí, každoročně roste. V některých krajích se účastní i více než 50 organizací. Cena hejtmana slouží organizacím nejen pro ocenění jejich úsilí realizovaného na poli CSR, ale mnohým společnostem ukazuje cestu, jak mohou nad svými aktivitami uvažovat, hodnotit je a v konečné fázi je také vylepšovat. Zvítězí-li organizace na regionální úrovni, otevírá se jí následně cesta k Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost a udržitelný rozvoj, kde lze porovnat síly v celostátním měřítku. Jednotlivé soutěže napříč zapojenými kraji jsou rozloženy v průběhu celého roku. V prvním kvartálu probíhá soutěž v Kraji Vysočina a v Moravskoslezském kraji. Na Plzeňsku žijí Cenou hejtmana od dubna do června. Přihlásit se v průběhu léta mají možnost organizace v Ústeckém kraji. A jako poslední v řadě se předává ocenění v kraji Jihomoravském, kde je převezmou nejlepší organizace na podzim. Průběžně se jedná i s dalšími představiteli krajů, nicméně není výjimkou, že po krajských volbách jednání začínají vždy nanovo. 29

30 SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA Koncom minulého roka publikovala organizácia IATF zastrešujúca certifikačnú schému podľa IATF novú revíziu štandardu manažérstva kvality ISO/TS 16949:2009 vrátane Pokynov pre certifikáciu podľa IATF 16949: vydanie (IATF Rules) vo viacerých jazykových mutáciách vrátane českej verzie prostredníctvom Českej společnosti pro jakost. Obidva dokumenty vstúpili do platnosti od 1. januára

31 IATF 16949:2016 prechod na novú verziu štandardu kvality v automobilovom priemysle Juraj Kliment LRQA, HF TU Košice, KIM Lead Assessor & senior trainer juraj.kliment@lr.org Marek Šolc HF TU Košice, KIM Vysokoškolský pedagóg marek.solc@tuke.sk Prechod na novú verziu IATF 16949:2016 musí byť ukončený najneskôr do 14. septembra 2018, kedy vyprší platnosť všetkých aktuálne platných ISO/TS certifi kátov. Po 1. októbri 2017 už nesmú byť vykonávané žiadne audity (úvodné, dozorové, recertifi kačné alebo transferové) podľa ISO/TS 16949:2009. Prechod možno uskutočniť len v rámci plánovaného auditu, t. z. počas plánovaného dozorového auditu alebo recertifi kácie v intervaloch stanovených v Pokynoch pre certifi káciu podľa IATF 16949:2016, v kapitole Tento prechodový audit bude považovaný za prvotný audit podľa požiadaviek IATF 16949:2016, ktorého dĺžka bude v minimálnom rozsahu trvania recertifi kácie. Plánovanie auditu musí byť v súlade s požiadavkami spomínaných pokynov vrátane nasledovných požiadaviek: Preskúmanie dokumentácie na diaľku (nie na výrobnom mieste) pred auditom prechodu. Toto preskúmanie musí minimálne zahrňovať analýzu dokumentácie systému manažérstva kvality klienta (príručka kvality, procedúry) vrátane dôkazov o zhode systému s požiadavkami IATF 16949:2016. V prípade, že organizácia neposkytne požadované informácie, musí plán auditu zahrnovať minimálne 0,5 dňa navyše na mieste za účelom zberu a analýzy týchto údajov pred úvodným hodinovým mítingom, ktorý sa uskutočňuje pred začatím auditu. Certifikačná organizácia však môže v zmysle svojich interných pravidiel predĺžiť trvanie recertifikačného auditu, tak aby mohla overiť efektívnu implementáciu všetkých požiadaviek ISO 9001:2015, ako aj požiadaviek IATF 16949:2016. Prechodové audity sa môžu v praxi uskutočniť od 1. januára 2017, reálny začiatok týchto auditov však bude určite mierne posunutý, keďže je ovplyvnený nielen pripravenosťou samotnej organizácie, ale zároveň aj internou pripravenosťou samotnej certifikačnej organizácie na tento proces. Všetky podporné lokácie - na mieste alebo odlúčené (remote support locations) musia byť zahrnuté do auditu prechodu v súlade s platným certifi kačným cyklom podľa ISO/TS 16949:2016. Vo výnimočných prípadoch nemusia odlúčené podporné lokácie ukončiť prechodový audit na IATF 16949:2016 pred auditom výrobnej prevádzky, ktorú podporujú. V takýchto situáciách môže byť udelené pozitívne rozhodnutie o certifi kácii 31

32 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSTVA PRAXI pre podporovanú výrobnú prevádzku. Na zabezpečenie jednoznačnosti, ktoré podporné lokácie boli auditované, voči ktorej verzii automobilového štandardu (t. j. IATF alebo ISO / TS 16949: 2009), správa z auditu prechodu musí obsahovať: zoznam všetkých odlúčených podporných lokácií, zoznam, podľa akej verzie automobilového štandardu bola daná lokácia auditovaná, termín/y dokončenia tohto auditu/ ov na odlúčených podporných lokáciách, pokiaľ bol posledný audit na odlúčenej podpornej lokácii vykonaný podľa požiadaviek ISO/TS 16949:2009, správa z auditu musí obsahovať presne určený alebo naplánovaný termín prechodového auditu na IATF Správa z auditu musí taktiež obsahovať informáciu o tom, podľa akej verzie automobilového štandardu kvality bol vykonaný posledný interný audit danej lokácie. Vo výnimočných prípadoch, kedy odlúčené podporné lokácie neukončia prechodový audit na IATF 16949:2016 pred auditom výrobnej prevádzky, ktorú podporujú, organizácia musí zaistiť úplnú rozdielovú analýzu, vrátane podrobného akčného plánu ako splniť príslušné požiadavky IATF Táto musí byť k dispozícii počas auditu výrobnej prevádzky. V situáciách, kedy organizácia neposkytne spomínanú rozdielovú analýzu a podrobný akčný plán, výsledok auditu výrobnej prevádzky musí byť považovaný za nevyhovujúci a organizácia musí absolvovať úplný prvotný audit ( etapa). Organizácia je povinná pred auditom prechodu preukázať, že všetky požiadavky na preskúmanie manažmentom boli splnené. To môže byť dosiahnuté vykonaním nového preskúmania manažmentom v súlade s požiadavkami IATF 16949:2016 alebo kombináciou 32

33 AKO PUBLIKOVAŤ V ČASOPISE KVALITA preskúmania manažmentom v súlade s ISO/TS 16949:2009 a preskúmania manažmentom v súlade s doplňujúcimi požiadavkami IATF 16949:2016. Organizácia musí zároveň pred týmto auditom preukázať zhodu so všetkými požiadavkami IATF 16949:2016 prostredníctvom kompletného systémového auditu. Táto zhoda môže byť preukázaná vykonaním systémových auditov v súlade s požiadavkami IATF 16949:2016 alebo kombináciou systémových auditov v súlade s ISO/TS 16949:2009 a dodatočných systémových auditov v súlade s doplňujúcimi požiadavkami IATF 16949:2016. Na to, aby organizácia tieto audity vykonala, potrebuje zabezpečiť preškolenie svojich interných audítorov kompetentným školiteľom, tak aby boli splnené nové požiadavky IATF 16949:2016 kladené na obe tieto skupiny. Po úspešnom ukončení prechodového auditu, bude organizácii vydaný nový certifi kát so štandardnou dĺžkou platnosti - (3) roky mínus (1) deň a zároveň začne nový certifi kačný cyklus. Certifi kačný orgán môže udeliť pozitívne rozhodnutie o certifi kácii aj po vypršaní platnosti aktuálneho certifi kátu ISO/TS 16949:2009, pokiaľ je to rozhodnutie udelené do maximálne 120 dní od posledného dňa auditu prechodu (To môže viesť k situáciám, kedy má organizácia aktuálny certifi kát už po vypršaní platnosti a nový certifi kát IATF ešte nie je vydaný!). Aj v tomto období je možné rozšírenie certifi kácie z ISO 9001:2015 na ISO/TS 16949:2016. V tomto prípade môže byť dĺžka auditu zredukovaná na max. 30 % voči základnej dĺžke auditu stanovenej v Pokynoch pre certifi káciu podľa IATF 16949: vydanie, v kapitole 5.2. Certifi kačná organizácia pre ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016 musí byť samozrejme rovnaká. V situáciách, kedy klient certifi kovaný podľa ISO 9001:2015 prechádza k novej certifi kačnej organizácii, musí byť uskutočnený najmenej jeden dozorový audit s novou certifi kačnou organizáciou pred samotným rozšírením certifi kácie na IATF 16949:2016. V prípade rozšírenia certifi kácie z ISO 9001:2015 a VDA 6.1 môže byť dĺžka auditu zredukovaná na max. 50 % voči základnej dĺžke auditu stanovenej v Pokynoch pre certifi káciu podľa IATF 16949: vydanie, v kapitole 5.2. Pokiaľ má organizácia platný certifi kát VD 6.1 a ISO 9001:2008, dĺžka auditu je v trvaní 2. etapy prvotného auditu. V prípade organizácií s platným osvedčením o zhode (Letter of conformance), tieto môžu absolvovať prechodový audit len v trvaní 2. etapy prvotného auditu. Toto trvanie auditu platí rovnako aj v prípadoch organizácií so stiahnutým certifi kátom s výnimkou, že pokiaľ si organizácia zachováva rovnakú certifi kačnú organizáciu a pokiaľ je 2. etapa prvotného auditu do 12 mesiacov od neúspešného auditu prechodu na požiadavky IATF nie je potrebná 1. etapa prvotného auditu. V situáciách, kedy sa jedná o rozšírenie existujúceho predmetu certifi kácie, uvedená redukcia nie je dovolená a dĺžka prechodového auditu musí byť v rozsahu trvania 2. etapy prvotného auditu v zmysle pokynov pre certifi káciu. Prechodový audit na IATF 16949:2016 nebude možný počas transfer auditu k inej certifi kačnej organizácii alebo počas špeciálneho auditu alebo iného auditu, ktorý nie je v súlade s aktuálnym certifi kačným cyklom podľa ISO/TS 16949:2009. Literatúra: [1] IATF 16949:2016 Norma pre systém manažérstva kvality v automobilovom priemysle [2] ISO 9001:2015 Systémy manažérstva kvality - Požiadavky [3] Pokyny pre certifi káciu podľa IATF 16949: vydanie, Pravidlá na dosiahnutie a zachovanie uznania IATF, [4] Transition strategy ISO/TS > IATF 16949, Pokyny pre autorov: 1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii. 2. Rozsah príspevku by nemal presiahnuť 8 normostrán. Článok je potrebné poslať om na adresu: redakcia@casopiskvalita.sk. 3. Dodaný článok by mal byť vo formáte MS Word alebo inom textovom súbore. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore alebo súboroch. Vektorové podklady vo formáte ai, eps (Adobe lllustrator) alebo cdr (CorelDraw). Bitmapové vo formáte tif, jpg, gif, bmp, psd. v dostatočnej tlačovej kvalite (mierka 1:1 s rozlíšením 300dpi). 4. Odvolania na literatúru sa označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej normy. 5. Každý príspevok posudzuje redakčná rada alebo poverený člen redakčnej rady. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou. 6. Každý autor publikovaného článku obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA a SPOLOČEN- SKÁ ZODPOVEDNOSŤ a zároveň sa stáva bezplatným abonentom časopisu na nasledujúci kalendárny rok. Pre priznanie autorského predplatného je potrebné vypísať formulár predplatné na stránke časopisu s uvedením záznamu do poznámky: Autorské predplatné. 7. Ak nie je písomnou alebo ústnou formou dohodnuté inak, uverejnené články nie sú honorované. Termín dodania článkov do najbližšieho čísla je

34 SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA Čo je nové v súbore noriem STN ISO 9000? Jozef Grauzeľ MASM Systémy kvality predseda TK 22 pri ÚNMS SR jgrauzel@systemykvality.sk Minulý rok Medzinárodná organizácia pre normalizáciu vydala normu ISO/TS 9002 s názvom Quality management systems Guidelines for the application of ISO 9001:2015. Zavedenie tejto normy do sústavy noriem STN sa realizuje prekladom a norma bola zaradená do plánu činnosti TK 22 s predpokladaným termínom vydania jún ako STN ISO/TS 9002 s názvom Systémy manažérstva kvality, návod na používanie normy ISO 9001:2015. Návrh prekladu normy je už v štádiu pripomienkovania. Vzhľadom na to, že sa nejedná o normu s požiadavkami, ÚNMS SR sa rozhodol vydať predmetnú normu jednojazyčne, iba v slovenskom jazyku. Nakoľko ide o novú normu v súbore noriem (niekoľko pamätníkov si spomenie na rok 1987, keď podobná norma s označením ISO 9004 sa nachádzala v tomto súbore noriem), pokladám si za povinnosť podať aspoň stručnú informáciu o účele tejto normy. Ako sa uvádza v úvode tejto normy, dokument sa vytvoril ako pomôcka pre používateľov na aplikáciu požiadaviek systému manažérstva kvality normy ISO 9001:2015 Systémy manažérstva kvality Požiadavky. Dokument poskytuje návod jednotlivým článkom v prepojení na články 4 až 10 normy ISO 9001:2015, ale neposkytuje návod na prílohy A a B. Ak existuje priamy vzťah medzi vymenovanými prvkami (napr. body v zátvorke) článku normy ISO 9001:2015, potom je návod určený v príslušnom článku tohto dokumentu. Táto norma uvádza príklady, ktoré môžu využiť organizácie, ktoré však nepridávajú nové požiadavky do normy ISO Príklady uvedené v tomto dokumente nie sú konečné, iba predstavujú 34

35 možnosti, pričom nie všetky sú vhodné pre každú organizáciu. Norma ISO 9001 obsahuje požiadavky, ktoré sa môžu objektívne auditovať alebo hodnotiť. Tento dokument zahŕňa príklady, opisy a voľby, ktoré pomáhajú tak pri implementácii systému manažérstva kvality, ako aj pri snahe jeho prepojenia s celkovým systémom manažérstva organizácie. Návody v tomto dokumente sa zhodujú s modelom systému manažérstva kvality podľa ISO 9001, nemajú však zámer vysvetľovať požiadavky normy ISO 9001 a ani ich využiť na účely auditovania alebo hodnotenia. Keďže požiadavky normy ISO 9001 sú všeobecné, preto tento dokument môžu využiť organizácie rôznych typov, veľkostí, úrovní zrelosti, vo všetkých odvetviach a zemepisných oblastiach. Návod, ktorý využije organizácia, sa môže zakladať na faktoroch, ako sú veľkosť alebo komplexnosť organizácie. Model manažérstva ho akceptuje prostredníctvom rozsahu činností organizácie, povahy rizík a príležitostí. systém manažérstva založí na úvahách o riziku. Nie všetky procesy systému manažérstva kvality predstavujú rovnakú úroveň rizika v zmysle schopnosti organizácie, aby splnila ciele kvality. Niektoré potrebujú viac starostlivosti a ofi ciálneho plánovania a riadenia ako iné. Neexistuje žiadna požiadavka použiť ofi ciálne manažérstvo rizika pri určovaní a zvládaní rizík a príležitostí. Organizácia si môže vyberať metódy, ktoré vyhovujú jej potrebám. Norma IEC poskytuje zoznam nástrojov a techník hodnotenia rizika, ktoré sa môžu vziať do úvahy, závisí to na súvislostiach organizácie. V niektorých prípadoch organizácie môžu mať zavedený ofi ciálny proces manažérstva rizika, ktorý požadujú zákazníci alebo požiadavky predpisov a regulačné požiadavky. V takomto prípade organizácia môže upraviť svoj ofi ciálny proces manažérstva rizika na napĺňanie určených požiadaviek v norme ISO 9001, ktoré sa dotýkajú rizík a príležitostí. Okrem toho, v Prílohe B normy ISO 9001:2015 organizácia ISO publikovala zoznam ďalších noriem manažérstva kvality a informačné zdroje, ktoré môžu pomôcť používateľovi a môžu poskytnúť informácie o ďalších metódach implementácie vrátane: the ISO handbook: ISO 9001:2015 for Small Enterprises What to do? Advice from ISO/TC 176 the ISO 9001 Auditing practices Group (APG) papers: tc176/iso 9001AuditingPractices- Group public information on the ISO/TC 176/SC2 website: the ISO handbook: The integrated Use of Management System Standards. Ďalšie normy a dokumenty sú vymenované v Použitej literatúre. Bolo by vhodné, aby sme sa v budúcich vydaniach časopisu KVALITA vzájomne informovali o skúsenostiach z implementácie príkladov ISO/TS 9002 do vlastných systémov manažérstva kvality. Riziko je úroveň inherentnej neistoty systému manažérstva kvality. Existujú riziká vo všetkých systémoch, procesoch a činnostiach. Uvažovanie založené na riziku zabezpečuje, že tieto riziká sa identifi kujú, zvažujú a riadia cez návrh a použitie systému manažérstva kvality. Uvažovanie založené na riziku bolo nepriamo uvedené aj v predchádzajúcich vydaniach normy ISO 9001 v takých požiadavkách, ako určenie typu a rozsahu činností riadenia externých poskytovateľov v závislosti na vplyve na produkt, ktorý budú poskytovať alebo prijatie nápravného opatrenia na základe potenciálneho vplyvu identifi kovanej nezhody. Okrem toho, predchádzajúce vydania normy ISO 9001 obsahovali článok preventívne opatrenie. Použitím uvažovania založeného na riziku, úvahy o riziku sa integrovali do jednotlivých článkov normy. Prevenciou alebo znížením vplyvov a opatrením sa toto stáva skôr proaktívnym ako reaktívnym. Preventívne opatrenie sa zabuduje, ak sa INFORMAČNÝ SEMINÁR ISO/TS ISO 9001:2015 Informačný seminár o príkladoch uvedených v norme ISO/TS 9002 pri zavádzaní alebo zlepšovaní systému manažérstva kvality podľa ISO 9001:2015. Presný termín a bližšie informácie k semináru budú uverejnené na stránke organizátora TERMÍN SEMINÁRA: MÁJ

36 SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA Pavel Horník TÜV SÜD Slovakia, s. r. o. vedúci audítor pre ISO/TS 16949:2009 Informačná bezpečnosť je zodpovednosťou celej organizácie 36

37 Téma informačnej bezpečnosti je v posledných rokoch často skloňovaná. Netýka sa len zabezpečenia informácií a informačných systémov, ale aj prístupu vedenia a potrebnej edukácie zamestnancov vo fi rmách. Z praxe je totiž známe, že za únik informácií z podniku až v 80 % prípadoch môže práve ľudský faktor; ďalších 20 % predstavujú útoky zvonku. Je to pochopiteľné, nakoľko vo fi rmách exponenciálne narastá objem poskytnutých a spracovaných informácií a taktiež aplikácií na prácu s nimi. Je dôležité si uvedomiť aj to, že zamestnanci často pracujú s citlivými údajmi, ktoré môžu podliehať zákonom (ochrana osobných údajov, ochrana utajovaných skutočností, priemyselná bezpečnosť...) či obsahovať fi remné know-how. Nejde pritom o zodpovednosť len radových zamestnancov, ale komplexne celej organizácie vrátane vedenia. Modernizácia predstavuje stále širšiu škálu hrozieb z vonku Trendy informačnej bezpečnosti hovoria o tom, že zavádzanie inovácií vo fi rmách môže spôsobovať ich väčšiu zraniteľnosť. Podľa Intel Security sa dokonca v roku 2017 môžeme stretnúť s kybernetickými hrozbami zameranými na: hardvér inovácie, rozvoj, nové oblasti nasadenia, vydieračský malware, internet vecí (Priemysel 4.0), útoky prostredníctvom systémov pre zamestnancov, Cloud (rozvoj využívania týchto služieb), automobilový priemysel (technológie, dáta), čierny trh s odcudzenými dátami, útoky na integritu (najmä vo fi nančnom sektore). Príkladom podcenenia informačnej bezpečnosti je čoraz častejší výskyt prípadov, keď fi rma doplatila na dôverčivosť zamestnancov a prostredníctvom malware niekto Prínosy zavedenia a certifikácie podľa normy ISO/IEC 27001: prostredníctvom systematického prístupu zabezpečuje kontinuitu podnikania a minimalizuje straty z podnikateľskej činnosti, zlepšuje porozumenie obchodných aspektov, dáva istotu, že investície do bezpečnosti informácií boli nasmerované efektívne, nezávisle potvrdzuje, že organizačné riziká sú náležite identifi kované prostredníctvom posudzovania obchodných rizík, pravidelné hodnotenie procesov vám pomôže zvýšiť účinnosť podnikania, zlepšuje poistenie zodpovednosti a neustále sleduje výkon, najviac zo všetkého prináša dôvernosť, motivuje vedenie a tiež tým môžete podporiť vnímanie bezpečnosti a ochrany zverených informácií a citlivých údajov vašimi zákazníkmi. zašifroval fi remné súbory. S odstupom času od takto napadnutej fi rmy za sprístupnenie zašifrovaných dokumentov požadoval útočník nemalú čiastku peňazí. Ako sa vo firmách najčastejšie podceňuje informačná bezpečnosť? Vo fi rme je zaužívaná predstava zamestnancov, že problém zmizne, pokiaľ je ignorovaný. Uplatňujú sa krátkodobé reaktívne riešenia bez analýzy príčin, čo má za dôsledok opätovné objavenie sa problému v relatívne krátkom čase. Podceňuje sa hodnota podnikových informácií a toho, akým aktívom je dobrá povesť organizácie. Zamestnanci sa spoliehajú na technické riešenia (napr. fi rewall). Nezvládnu sa prevádzkové aspekty bezpečnosti: zavádzanie nedostatočných riešení a nesledovanie výsledkov riešení. Manažment podceňuje následky zabezpečenia informačnej bezpečnosti. Bezpečnosť informácií, resp. správa infraštruktúry, sa zverí neškoleným pracovníkom. Ako vyriešiť otázku bezpečnosti informácií? Myslite systémovo Ľudia predstavujú najväčšiu hodnotu fi rmy, ale z pohľadu bezpečnosti informácií tak isto aj veľké riziko. Logicky tak v rozrastajúcich sa spoločnostiach vzniká dopyt po riešeniach, ktoré ho eliminujú. Nie je žiadnou novinkou, že jedným z efektívnych riešení, ako tomu zabrániť, je mať vo fi rme správne zavedený systém manažérstva. Zavedenie štandardov je celosvetovým trendom v riadení informačnej bezpečnosti. Uznávanou normou pre túto oblasť je ISO/IEC 27001, ktorú fi rmy a verejný sektor využívajú čoraz častejšie. Práve zaužívanie pravidiel môže pomôcť organizácii spravovať a chrániť všetky cenné informačné aktíva. Či už sa jedná o útoky z vonku organizácie, alebo škody z úniku informácií zapríčinené ľudským faktorom. Podľa prieskumu magazínu Computer Weekly takmer 90 % spoločností, ktoré implementovali princípy ISO/IEC do svojich procesov, uviedlo, že formálna certifi kácia zlepšila zachovanie kontinuity ich prevádzky, 85 % uviedlo, že sa minimalizovali škody z bezpečnostných udalostí a 53 % uviedlo, že zavedenie normy prispelo k vyššej návratnosti investícií. Normu ISO/IEC celosvetovo implementujú spoločnosti, pre ktoré je ochrana informácií rozhodujúca. Okrem interných prínosov tým zvyšujú aj dôveryhodnosť voči obchodným a technologickým partnerom. 37

38 SYSTÉMY MANAŽÉRSVA Súčasný prístup k efektívnemu riadeniu organizácií závisí najmä od mäkkých faktorov, kde nesporne patrí úloha manažérov (lídrov), spôsob, úroveň a formy komunikácie, ale najmä jednoznačné definovanie zodpovedností a právomocí a k nim určená kompetentnosť jednotlivých zamestnancov v rámci zastávanej funkcie. To znamená, že vrcholové vedenie musí zabezpečiť, aby každý zamestnanec vedel, čo sa od neho očakáva (zodpovednosť) a čo je oprávnený robiť (právomoc). Zároveň každý zamestnanec musí vedieť, čo je výstupom z jeho činností (aktivít). Úroveň kompetencií zamestnancov ovplyvňuje konkurencieschopnosť organizácie, napĺňanie jej stratégie a cieľov. Uvedené prístupy a požiadavky sú začlenené do požiadaviek nových noriem ISO 9001:2015 aj ISO 14001:2014. Predkladaný článok sa zaoberá úrovňou prístupu v rámci implementácie, resp. transformácie systémov manažérstva podľa spomínaných noriem. Zároveň sa zaoberá implementáciou kompetenčného prístupu k riadeniu ľudských zdrojov v organizácii. 38

39 Kompetencie zamestnancov v kontexte noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014 Jaromíra Vaňová Materiálovotechnologická fakulta STU so sídlom v Trnave vysokoškolský pedagóg jaromira.vanova@stuba.sk Iveta Paulová Vysoká škola manažmentu v Trenčíne, pracovisko Bratislava vysokoškolský pedagóg ipaulova@vsm.sk Edita Hekelová Vysoká škola manažmentu v Trenčíne, pracovisko Bratislava rektorka ehekelova@vsm.sk Úvod Cieľom každej organizácie je podporovať jej celkové fungovanie tak, aby bola konkurencieschopná a tomu prispôsobila aj svoj manažérsky systém. Systém manažérstva organizácie vychádza z nastavenia hodnôt a pravidiel organizácie, vypracovania organizačnej štruktúry, riadenia zdrojov, identifi kácie procesov a výkonnosti. Ľudské zdroje v organizácii, prechodom na znalostnú spoločnosť, získali významné postavenie. Ľudia nadobúdajú význam najdôležitejšieho zdroja a nosného faktora produkcie, sú nositeľom znalostí. Využitie disponibilných zamestnancov a riadiacich pracovníkov s ich schopnosťami, zručnosťami a potenciálom predstavuje kľúčový faktor úspechu organizácie. Počas ostatných tridsiatich rokov sa využívanie kompetencií stalo prirodzenou praxou v práci s ľudskými zdrojmi, používanou od riadenia výkonnosti až po stanovovanie odmien. (Effron, Ort, 2011) Požiadavky noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014 v oblasti kompetencií Podľa požiadaviek normy ISO 9001:2015 vrcholový manažment musí zabezpečiť, aby sa v organizácii pridelila, komunikovala a pochopila zodpovednosť a právomoc za relevantné roly (ISO 9001:2015) a v súlade s ISO 14001:2014 čl. 5.3 vrcholový manažment musí zabezpečiť ustanovenie a komunikovanie zodpovednosti a právomoci pre relevantné roly v rámci organizácie. (ISO 14001:2014) Pracovnú rolu môžeme chápať ako súhrn pracovných povinností, úloh, ako aj právomocí a zodpovedností, ktorá sa vzťahuje k jednotlivým pracovným miestam. Ich vymedzenie sa väčšinou nachádza v popise pracovného miesta, pracovných inštrukciách a pod. Dôležitý je súlad medzi zodpovednosťou a právomocou u jednotlivých rolí a informovanosť zamestnancov, ktorí majú tieto role napĺňať. Organizácia musí podľa normy ISO 9001:2015 článok 7.2 určiť potrebné kompetencie osoby (osôb), ktorých práca je riadená organizáciou a má vplyv na výkonnosť a efektívnosť systému manažérstva kvality. Ďalej musí zaistiť, aby tieto osoby boli kompetentné na základe vhodného vzdelania, výcviku alebo skúseností (ISO 9001:2015) a v súlade s ISO 14001:2014 čl. 7.2 Organizácia musí určiť nevyhnutnú kompetentnosť osoby (osôb) pracujúcej pod riadením, 39

40 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSVA PRAXI ktorá ovplyvňuje environmentálne správanie a schopnosť plniť jej záväzné požiadavky a zabezpečiť, že tieto osoby sú kompetentné na základe patričného vzdelania, prípravy a skúseností. (ISO 14001:2015) Kompetencie zamestnancov by mali byť dostatočné na dosahovanie cieľov organizácie. Organizácia sa musí zamerať na pravidelné hodnotenie a stanovovanie kompetencií zamestnancov, realizovať analýzu a preskúmavanie znalostných potrieb organizácie a v nadväznosti na tieto zistenia realizovať vzdelávanie a výcvik svojich zamestnancov. Organizácia by mala stanoviť, aké kompetencie sú nevyhnutné pre zabezpečenie jej činnosti, na napĺňanie jej stratégie a dosiahnutie súčasných aj budúcich cieľov. Kompetencie a kompetenčný prístup Kompetencie (defi novanie zodpovedností a právomocí pre požadované roly) vyúsťujú do kompetentnosti (spôsobilosti) pre rozvoj ludských zdrojov. Kompetenčný prístup je vybudovaný na prijatí kompetencií ako základného kameňa pre oblasť náboru zamestnancov, hodnotenie výkonu, rozvoja a tréningov a plánovanie kariéry zamestnancov. Defi nícia kompetencie (ako spôsobilosti) predstavuje súbor zručností, vedomostí a schopností potrebných na úspešné zvládnutie rolí a úloh. (Kucka, Maníková, 2001) Dosiahnutím kompetentnosti ako spôsobilosti je možné prideliť kompetentnosť ako právomoc. Kompetencia je z psychologického hľadiska spôsobilosť, kvalifi kácia, schopnosť vykonávať nejakú činnosť, úkony. Kubeš a kol. (2004) vymedzujú kompetenciu ako množinu správania pracovníka, ktorú musí v danej situácii použiť, aby kompetentne zvládol jeho úlohy. Po identifi kovaní a defi novaní kompeten - cií nastáva tvorba kompetenčných modelov pre jednotlivé pracovné pozície. Kompetenčný model obsahuje súbor vybraných kompetencií, ktoré sú usporiadané podľa určitého kľúča do logickej štruktúry a vzájomných súvislostí. Kompetenčný model sa dá chápať aj ako most medzi hodnotami spoločnosti a popisom práce. Mal by teda efektívne prepojiť business stratégiu s personálnou stratégiou. Samotný kompetenčný model nie je cieľom, ku ktorému by sme mali smerovať, je iba prostriedkom k dosahovaniu cieľov podniku, ktorými sú zvyšovanie efektivity a výkonnosti. (Horváth, 2007) Kompetenčný model možno charakterizovať aj ako opisný nástroj, ktorý určuje vedomosti, zručnosti, osobné vlastnosti, ako aj správanie potrebné k efektívnemu dosahovaniu úloh v organizácii až po dosiahnutie strategických cieľov. (Porvazník a kol. 2013) S kompetenciami a využívaním potenciálu zamestnancov je úzko spojené aj riadenie na základe jednej v súčasnosti z najvyužívanejších manažérskych teórií Balance Scorecard. Podchytením tzv. mäkkých faktorov, ako napr. intelektuálny kapitál, orientácia na zákazníka a pod., rozširujú z fi nančných veličín rámec relevantných aspektov úspechu organizácie. Tým sa umožňuje zohľadňovanie aj nemonetárnych a nekvantifi kovateľných faktorov. Organizačné výkony sú zohľadňované zo štyroch uhlov pohľadu: z fi nančnej perspektívy, zákazníckej perspektívy, interných organizačných procesov, ako aj perspektívy učenia a rastu. (Kaplan, Norton, 2005) 40

41 12 % 0 % 12 % 8 % 68 % Právomoci a zodpovednosť v podniku je jasne pridelená, komunikovaná a pochopená Právomoci a zodpovednosť je pridelená, ale nie celkom pochopená Právomoci a zodpovednosť nie je úplne jasná pre všetky relevantné roly Sú menovaní predstavitelia manažmentu a stanovené požiadavky na jeho zodpovednosť a právomoc Neviem posúdiť Obr.1: Priraďovanie zodpovednosti a právomoci pre relevantné roly v podniku Perspektíva učenia a rastu, resp. inovačná perspektíva sa zaoberá schopnosťou organizácie utvoriť aktuálnu znalostnú základňu, aby zostala konkurencieschopnou. R. S. Kaplan a D. P. Norton rozlišujú pri nej tri hybné sily, kompetenciu, resp. potenciál zamestnancov, technologickú infraštruktúru a pracovnú klímu. Aby tieto tri perspektívy optimálne dopĺňala, musí sa investovať do týchto troch hybných síl. V kategórii kompetencia zamestnancov to môže napr. znamenať investovanie do ich ďalšieho vzdelávania. Balance Scorecard zdôrazňuje zásadný vplyv zamestnancov na dlhodobú výkonnosť organizácie. Prieskum zisťovania úrovne naplnenia kompetencií v podnikoch v SR V rámci riešenia výskumnej úlohy VEGA sme v počiatočnom štádiu využili sekundárny výskum, t. j. štúdium dostupných dokumentov, výskumných správ, odbornej literatúry, ako aj noriem ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014. Získané informácie nám následne utvorili východiskovú základňu pre zostavenie vlastného dotazníka, ktorý obsahoval oblasti v súlade s požiadavkami ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014. Čiastkové výsledky zo spracovania tohto dotazníka, týkajúce sa kompetencií, uvádzame ďalej. Výsledky realizovaného prieskumu Pri spracovávaní získaných údajov z vyplnených dotazníkov sme sa snažili prehľadne zosumarizovať údaje z jednotlivých otázok. V tomto článku uvádzame čiastkové výsledky a odpovede na otázky týkajúce sa kompetencií, vzťahujúce sa k článku 7.2 normy ISO 9001:2015. Pri odpovediach na prvé tri uvádzané otázky nebol podstatný rozdiel medzi strednými a veľkými podnikmi, preto ich uvádzame súhrnne. Obr. 1 názorne zobrazuje odpovede na otázku priraďovania zodpovednosti pre relevantné roly v podniku. 68 % respondentov odpovedalo, že právomoc a zodpovednosť je jasne pridelená, komunikovaná a pochopená. V prieskume, v rámci riešenia predchádzajúceho projektu v roku 2011, realizovaného na vzorke 84 priemyselných podnikov v SR sme zistili, že iba 51 % respondentov malo v tej dobe vytvorený kompetenčný model. Aj na základe tohto si dovoľujeme tvrdiť, že situácia v oblasti kompetenčného prístupu v podnikoch na Slovensku sa v tejto oblasti pomaly zlepšuje. Ďalej respondenti odpovedali na otázku prístupu k rozvoju zamestnancov v podniku, čiastkové výsledky sú znázornené na obr. 2. Za pozitívne možno považovať, že žiadny z respondentov neoznačil odpoveď Plány vzdelávania neobsahujú výcvik z oblasti kvality. V odpovediach na otázku týkajúcu sa určovania kompetencií zamestnancov vplývajúcich na výkonnosť, rozdiel bol medzi strednými a veľkými podnikmi, preto sme súbor rozdelili. Zo stredných podnikov až 80 % uviedlo, že požiadavky na kompetencie sú stanovené v organizačnom poriadku a popisom jednotlivých funkčných miest. Z veľkých podnikov 60 % uviedlo, že na jednoznačne stanovené kompetencie sa uskutočňuje preskúmavanie potrebných kompetencií a zabezpečenie nadväzujúceho výcviku. Po analýze a vyhodnotení výsledkov prieskumu môžeme konštatovať, že pod- 41

42 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSVA PRAXI 0 % 12 % 4 % 48 % 36 % Organizácia realizuje výcvik zamestnancov a pravidelne vykonáva hodnotenie pre zefektívnenie výcvikových rozhodnutí, na základe systematického zberu informácií o procese riadenia vzdelávania Výcvik zamestnancov je realizovaný na základe plánu vzdelávania, s ohľadom na pracovné zaradenie Plány vzdelávania neobsahujú výcvik týkajúci sa oblasi kvality Výcvik zamestnancov je realizovaný na základe plánu vzdelávania, ktorý vyplýva z požiadaviek platných zákonov a predpisov Obr. 2: Prístup k rozvoju zamestnancov v podnikoch (zapojených do prieskumu) niky na Slovensku sa snažia venovať pozornosť zamestnancom a ich kompetentnosti, rozdiel je medzi strednými a veľkými podnikmi. Na dosiahnutí optimálneho stavu a naplnení požiadaviek normy ISO 9001:2015 a ISO 14001:2014 je potrebné ešte pracovať, najmä pokiaľ ide o prepojenie zadefi novaných kompetencií s rozvojom a vzdelávaním zamestnancov. Ako najefektívnejšie riešenie sa javí tvorba kompetenčného modelu, ktorý zohľadnuje kompetencie zamestancov vo väzbe k výkonnosti procesov. Podnety na zlepšenie Ak má podnik zadefi nované kľúčové kompetencie, mal by sa snažiť tieto kompetencie udržiavať a rozvíjať u všetkých manažérov na jednotlivých stupňoch riadenia, ako aj u jednotlivých zamestnancov. V tejto súvislosti vzniká otázka, ako najúčinnejším spôsobom zistiť úroveň rozvinutia danej kompetencie u konkrétnych jednotlivcov. Hodnotenie zamestnancov, ktoré svojou podstatou predstavuje kvalitatívne zhodnotenie výkonu a osobných prínosov zamestnancov, môže tiež poslúžiť ako nástroj na identifi kovanie úrovne kompetencií. Do akej miery výsledok odkryje úroveň napĺňania jednotlivých kompetencií, je determinované nastavením kritérií toho ktorého hodnotiaceho systému. Po úspešnej identifi kácii úrovne kompetencií na jednotlivých pracovných pozíciách spoločnosti nasleduje zosumarizovanie slabých miest a vytvorenie individuálnych plánov rozvoja. Vyvstáva tu otázka procesného zabezpečenia rozvoja kompetencií zamestnancov na jednotlivých hierarchických úrovniach a pracovných pozíciách. Z toho vyplýva, že manažment by mal v pravidelných intervaloch: prehodnocovať kompetencie pracovníkov s ohľadom na ich pracovné zaradenie nevyhnutné k zabezpečeniu súčasných a budúcich potrieb, vykonávať analýzy a preskúmavanie potrieb znalostí organizácie a potrebných kompetencií a zabezpečenie výcviku vyplývajúceho z požadovaných aj budúcich potrieb, sledovať externé a interné aspekty, ktoré vplývajú na zmenu kompetencií zamestnancov. Záver Kompetentní a kvalifi kovaní zamestnanci sú nevyhnutnou podmienkou pre implementáciu systému manažérstva organizácie, kde kľúčovú oblasť zohráva kvalita a environment. Aby kompetencie a kompetenčný model boli z hľadiska funkčnosti plne využívané, je potrebné, aby bol pri ich tvorbe zapojený aj vrcholový manažment. Úlohou manažérov na strategickej úrovni je nielen myšlienku kompetencií prijať, ale aj aktívne používať a podporovať na nižších manažérskych úrovniach a všetkých zamestnancov. Kompetencie je možné rozdeliť na niekoľko zložiek, aby bolo možné spätne alebo skôr perspektívne defi novať oblasti rozvoja kompetencií. Oblasť rozvoja týchto kompetencií bude závislá od už dosiahnutej úrovne tej ktorej zložky kompetencie, potrebnej na požadovaný pracovný výkon podľa determinovaného začlenenia v rámci organizačnej štruktúry. Zároveň bude ovplyvnená možnosťami vzdelávania poskytovanými organizáciou samotnou, ako i možnosťami ohraničenými schopnosťou samovzdelávania 42

43 Sú stanovené jednoznačné kompetencie zamestnancov s ohľadom na ich pracovné zaradenie, uskutočňuje sa preskúmavanie potrebných kompetencií a zabezpečenie nadväzujúceho výcviku. Požiadavky na kompetencie sú stanovené v organizačnom poriadku vymedzením jednotlivých funkčných miest a ich popisom. Kompetencie zamestnancov nie sú jednoznačne určené, neobsahujú špecifické požiadavky Veľké podniky Stredné podniky Obr. 3: Určenie kompetencií zamestnancov vplývajúcich na výkonnosť organizácie (údaje sú v %) jednotlivých zamestnancov. (Vaňová, Gyurák Babeľová, 2011) Nastavenie a implementácia manažérskych systémov zabezpečujúcich správny výkon smerom k plneniu podnikových cieľov a predsavzatí je azda najkomplikovanejšia oblasť manažérskej činnosti. Predložený príspevok prezentuje čiastkové výsledky realizovaného prieskumu v predmetnej oblasti v súvislosti s riešením projektu VEGA č. 1/0990/15 Pripravenosť priemyselných podnikov na implementáciu požiadaviek noriem na systémy manažérstva kvality ISO 9001:2015 a systémy environmentálneho manažérstva ISO 14001:2014. Literatúra [1] EFFRON, M., ORT M. 2011: Rýchly talent manažment. Bratislava: Estone Books. ISBN [2] HORVÁTH, L. 2007: Kompetenční model a řízení podle kompetencí, Personál časopis pro rozvoj lidských zdrojú ročník XIII. N 5 [3] KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. 2005: Balanced scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, Praha 2005, ISBN s. 267 [4] KOCIANOVÁ, R. 2010: Personální činnosti a metódy personální práce. Praha: Grada Publishing. ISBN [5] KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KUR- NICKÝ, R. 2004: Manažerské kompetence - způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing. ISBN [6] KUCKA, M., MANÍKOVÁ, J. 2001: Rozvíjanie manažérskej kompetencie. Vydavateľstvo Nadácia City University Bratislava, rozsah str. 51, ISBN [7] PORVAZNÍK, J. a kol. 2013: Celostná manažérska kompetentnosť potreba, prístupy a metódy jej ohodnocovania. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm. ISBN [8] ZGODAVOVÁ, K. and SLIMÁK, I. 2011: Focus on success, Quality Innovation Prosperity, XV/1-2011, pp. 1 4, [online] Available at: php/qip/article/view/36, Accessed 18 July, [9] STN EN ISO 9001:2016 Systém manažérstva kvality. Požiadavky. SÚTN, Bratislava [10] STN EN ISO 14001:2015 Systém environmentálneho manžérstva. Požiadavky. SÚTN, Bratislava 2015 [11] VAŇOVÁ, J., GYURÁK BABEĽO- VÁ, Z. 2011: Managerial competencies and purpose of their assessment. In INTERCATHEDRA. No 27/3 (2011), s ISSN

44 SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA Zefektívňovanie procesov organizácie verejných služieb využitím Lean Six Sigma Pavel Večeřa Implementačná agentúra Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny SR manažér kvality pavel.vecera@ia.gov.sk Metodika Lean Six Sigma je všeobecne, niekedy až dogmaticky, vnímaná ako medika určená pre výrobné podniky, ideálne so sériovou výrobou. Príspevok rúca predsudky a uvádza príklad využitia Six Sigma v organizácii verejných služieb, v ktorom využitie jednotlivých nástrojov dostáva pod kontrolu realizované manažérske rozhodnutia. Skúsenosti z organizácie potvrdzujú známe Einsteinovo pravidlo o tom, že nemôžete vyriešiť problém tým istým myslením, ktoré ten problém vytvorilo. Lean Six Sigma pomáha zefektívňovať procesy a postupne meniť stereotypy v pohľade verejnosti na oblasť verejnej správy. Organizácie verejného sektora sa nielen v Slovenskej republike potýkajú s množstvom predsudkov a prekážok. Aj bez rozsiahlych prieskumov môžeme zjednodušene povedať, že k hlavným problémom ich efektívnej existencie patrí všadeprítomný prvok politizácie v štruktúrach manažmentu a následné turbulencie pri zmenách v dôsledku politických cyklov. To z veľkej časti obmedzuje konštruktívnu snahu vedúcu k potrebným zmenám a množstvo organizácií je tak z čisto pragmatických dôvodov nastavené poskytovať nevyhnutný základný štandard daný legislatívou. Popravde, istej skupine organizácií môže robiť problém už len zabezpečenie a udržanie tejto úrovne štandardu. A s tvrdením čo to zase vymýšľate, my sme zriadení zo zákona a naše postupy sú tiež dané zákonom sa s pravdepodobnosťou hraničiacou s istotou stretne každý manažér kvality vo verejnej správe. Len si to predstavte. Pracujete v prostredí, kde každá jedna oblasť má svoje vlastné špecifi cké problémy ako napr. školstvo, zdravotníctvo, samospráva či mnohé ďalšie. Pracujete v prostredí demotivujúcich tabuľkových platov. V prostredí, v ktorom každý nový manažér môže zrušiť zavedený fungujúci systém a nikomu to nemusí zdôvodňovať. Vaši priatelia podnikatelia vám vedia vždy trefne pripomenúť, že žijete z ich daní a keď namietate, že každý zamestnanec verejnej správy zaplatí zo svojej mzdy za rok na daniach viac ako niekto, kto má možnosť svoje dane 44

45 prístupov zavádzajú systémy založené na ISO 9001 alebo prostredníctvom nástrojov ako CAF či EFQM model výnimočnosti rozvíjajú komplexné manažérstvo kvality v prostredí kvalitárskej pustiny. Tam, kde nie sú zákaznícke audity a monopol nezaujíma potreba zmeny ponuky. Občas sa niektorý ostrov stratí, no dobrou správou je, že hoci pomaly ale predsa postupne vznikajú nové a je ich stále viac. optimalizovať, nehnú ani brvou. Pre občana ste jeden z armády lenivých úradníkov, ktorí sú schopní vytvoriť si trebárs aj nový zákon, len aby zdôvodnili svoju vlastnú potrebnosť. Obr.: Fázy DMAIC pri Lean Six Sigma Dá sa v tomto prostredí vôbec rozprávať o kvalite? Správnou odpoveďou v tomto prípade je iba zvolanie: A predsa sa točí! Je to možné vďaka ľuďom, ktorí sú iní. Sám im hovorím devianti. Neúnavnou, na mnohých miestach opakovanou snahou vytvárajú ostrovy pozitívnej deviácie. Prostredníctvom osvedčených Jedným z ostrovov je aj Implementačná agentúra Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny Slovenskej republiky (ďalej len IA MPSVR SR). Poslaním rozpočtovej organizácie, ktorá pôsobí ako sprostredkovateľský orgán pre Operačný program Ľudské zdroje, je úspešne a efektívne implementovať projekty zamerané na pomoc pri začlenení sociálne slabších do spoločnosti a zvyšovanie zamestnanosti. Prostredníctvom viac ako 200 zamestnancov zabezpečuje implementáciu dopytovo orientovaných projektov a realizáciu Národných projektov primárne v sociálnej oblasti. Obr.: Vizuál kľúčového procesu K06.01 Administratívna kontrola Žiadosti o platbu (ŽoP) pri dopytovo-orientovaných projektoch s využitím plaveckých dráh 45

46 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSTVA PRAXI IA MPSVR SR je jeden zo stabilnejších ostrovov v súostroví. Model CAF zaviedla v roku V roku 2015 realizovala druhý cyklus samohodnotenia a úspešne prešla procesom Externej spätnej väzby modelu CAF. Dnes je jedným z mála držiteľov medzinárodne uznávaného titulu ECU - The Effective CAF User. Aktivity smerujúce k zefektívňovaniu procesov organizácie sú jednou z 13 aktivít aktuálne schváleného akčného plánu zlepšovania, ktorý je založený na výsledkoch samohodnotenia. Akčný plán zlepšovania je integrálnou súčasťou vyššieho riadiaceho celku strategického plánu organizácie, ktorý v definovaných strategických cieľoch smeruje k zabezpečeniu dosiahnutia vízie, v ktorej sa IA MPSVR SR chce stať výnimočnou a inovatívnou organizáciou s tímom profesionálnych odborníkov, fungujúcimi procesmi a pozitívnym imidžom. Špecifi ckým znakom IA MPSVR SR, ktorý ju do značnej miery odlišuje od ostatných organizácií verejnej správy, je nesporne nízky vekový priemer jej zamestnancov rovnako v riadených, ako aj riadiacich pozíciách. Tento fakt vplýva na skutočnosť, že organizácia vo výsledku dobre toleruje zmenu a hľadá vlastné kreatívne prístupy k nastaveniu systému vlastného fungovania v rámci daných obmedzení. V praxi to obrazne povedané znamená, že ak niekto tvrdí, Obr.: QFD I. Maticový diagram, označovaný aj ako domček kvality 46

47 že sa to nedá, organizácia je už minimálne na polceste dokázať, že sa to pri dodržaní všetkých legislatívnych podmienok dá. A to je dôvod, prečo sme sa v IA MPSVR SR rozhodli do zefektívňovania procesov na základe samohodnotenia založeného na modeli CAF zaviesť Lean Six Sigma. V prostredí štandardných predsudkov je Lean Six Sigma metodikou pre výrobné podniky, v ideálnom prípade s masovou sériovou produkciou. Horšie je to so službami, ktoré sú jedinečné, variabilné, komplexné, jednoducho úplne iné. A verejné služby? To je kapitola sama o sebe. V nasledujúcich riadkoch nájdete dôkaz o tom, ako výrazne dokáže metodika pomôcť pri procesnom riadení vo verejných službách. Cieľom príspevku nie je vysvetľovať teoretické východiská DMAIC cyklu pre aplikáciu Lean-u a Six Sigma, ale prostredníctvom praktických príkladov z IA MPSVR SR dokázať, ako použitie metodiky dáva manažérom plnú kontrolu nad procesom zlepšovania a súvisiacimi rozhodnutiami. Define - Definovanie príležitostí pre zlepšovanie alebo každá zmena začína prvým krokom... Kým pri písaní samohodnotiacej správy podľa modelu CAF sú organizácie verejnej správy konfrontované skutočnosťou, že vrámci PDCA cyklu majú k dispozícii málo meraní (fáza C ), pri defi novaní zlepšovania procesov sú často prekvapené, aké množstvo údajov bežne spracovávajú, vykazujú a odosielajú iným subjektom. Problémom je, že sa s nimi systematicky nepracuje. Základom úspešného vstupu do projektu je zabudnúť na slová nedá sa a u nás je to iné. V kľúčových procesoch sú výborným vstupom aj výsledky dotazníkových prieskumov, za predpokladu udržania konzistencie dát, požadovanej Obr.: Ukážka interpretácie primárnych dát dĺžka administrácie ŽoP u výziev z obdobia (ŽoP) pri dopytovo-orientovaných projektoch návratnosti a relevancie k procesu, ktorý chcete zlepšovať. Nevyhnutnou podmienkou je znalosť procesu. V tejto fáze je teda predpokladaná istá zrelosť systému manažérstva organizácie. Zlepšovať procesy bez ich poznania sa ale skutočne nedá. V našom prípade sme proces, ktorý sme chceli zlepšovať, mali identifikovaný v procesnej mape s využitím plaveckých dráh. Pre nadobudnutie ešte komplexnejšieho pohľadu na proces je možné následne zostaviť SIPOC diagram. Proces administratívnej kontroly žiadosti o platbu (ďalej aj ŽoP ) K patrí ku kľúčovým procesom zo skupiny procesov zabezpečujúcich implementáciu dopytovo-orientovaných projektov. Výrazne sa podieľa na spokojnosti našich klientov, nakoľko rieši vybavovanie žiadostí klientov o preplatenie ich výdavkov súvisiacich s nimi realizovanými a nami dozorovanými projektmi. Výsledky prieskumov spokojnosti sú pre manažment organizácie často prekvapením. V našom prípade umožnil správne pochopiť požiadavky klientov na proces. Obr.: MSA (Analýza meracieho systému) spôsobilosť na odhalenie chýb v ŽoP. B = projektový manažér junior 47

48 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSTVA PRAXI Obr.: Príklady korelačných diagramov v tomto prípade ukážka logaritmickej a lineárnej závislosti Požiadavky klientov na proces sú základným vstupom pre QFD maticu. Tá nám následne umožňuje previesť ich na technické a v našom prípade konkrétne na merateľné parametre služby. Správne defi novanie KPi nad procesom je pritom jeden z najčastejších problémov procesného manažérstva vo verejnej správe. Maticový diagram, označovaný aj ako domček kvality, je grafi ckým výsledkom vzťahov medzi požiadavkami zákazníka a merateľnými znakmi kvality produktu (v našom prípade verejnej služby), pričom umožňuje hodnotiť aktuálnu výkonnosť procesu z pohľadu defi novaných znakov vo vzťahu ku konkurencii (v našom prípade vo vzťahu k štandardu a dátam o výkonnosti z minulých období) a prostredníctvom vzájomných prepojení pomáha pri aktuálnej výkonnosti určiť významnosť jednotlivých technických znakov kvality procesu z pohľadu ich príspevku na celkovú spokojnosť zákazníka. Zjednodušene povedané QFD matica vám pomôže identifi kovať metriky, ktorých zlepšovaniu sa máte v projekte primárne venovať. Measure - Metriky, meranie a súčasný stav alebo bez merania niet zlepšovania... Na základe výsledkov defi ničnej fázy boli v našom prípade za primárne metriky, teda metriky, ktoré chceme zlepšiť, zvolené: Dĺžka administratívnej kontroly ŽoP (v dňoch) a Počet výziev na doplnenie ŽoP (ks). Paralelne s primárnou metrikou je potrebné identifi - kovať aj sekundárne metriky. Jedná sa o ukazovatele, ktoré musíme v rámci realizácie navrhnutých zmien udržať na súčasných hodnotách, resp. nesmieme ich zhoršiť. V našom prípade to budú: Počet zamestnancov na odbore, ktorý proces administrácie ŽoP rieši, Mzdové náklady a Počet projektov na 1 zamestnanca. Hneď úvodné dáta priniesli potvrdenie predpokladov a síce, že priemer času administrácie sa nachádza mimo nami defi novaných tolerančných hraníc. Poznanie, že proces aktuálne nedokážeme riadiť ani na jednej celej sigme doplnili ďalšie indície o rozdieloch v administrácii podľa výziev zo staršieho a novšieho obdobia. Obr.: Regulačný diagram Vývoj neoprávnených výdavkov podľa výziev. Výzvy sú usporiadané chronologicky od 1 pod 25 Osobitým poznaním v rámci tejto fázy je otestovanie spôsobilosti používaného meracieho systému. U nás sme navyše upriamili pozornosť priamo na operátorov procesu. Lean postupy vás v uvažovaní dovedú do situácií, kedy budete zvažovať zjednodušenie a redizajn procesu v smere odbúrania duplicít a opakovaní. V našom prípade to bola snaha o odstránenie tzv. kontroly 4-očí, pri ktorej výsledok kontroly ŽoP realizovanej projektovým manažérom ešte verifi kuje jeho 48

49 Obr.: Ďalší príklad použitých regulačných diagramov Individuálny čas administrácie (vývoj v sledovanom období) a priemerné počty výziev na doplnenie spolu s priemernou bodovou náročnosťou = prácnosťou ŽoP chronologicky podľa výziev Ak chceme začať prijímať relevantné rozhodnutia o opatreniach, prostredníctvom ktorých chceme zabezpečiť zlepšenie aktuálneho stavu, je potrebné okrem hodnôt metrík poznať aj vzájomné vzťahy medzi rôznymi premennými, ktoré sa nám v procese objavujú. Ideálnym spôsobom je využitie korelačných diagramov. Obr.: Príklad jednoduchého dizajnu experiment (DOE) určenie vplyvu veku, praxe, mzdy a rodinného stavu na výkonnosť projektového manažéra Ďalší nemenej dôležitý aspekt, ktorý musíme v analytickej fáze predchádzajúcej prípravu rozhodnutí brať do úvahy je vývoj sledovaných metrík v čase a identifi kácia možných príčin výrazných zmien. V tomto prípade prídu na scénu štatistikmi obľúbené regulačné diagramy. Grafi cky je možné znázorniť napr. potvrdenie o rozdieloch medzi výzvami, ktoré boli identifi kované už v úvodnej fáze projektu. V našom vedúci. Aké bolo naše prekvapenie, keď sme v analýze meracieho systému (MSA) zistili, že spôsobilosť pre odhalenie chýb u junior projektových manažérov (s nižšou dĺžkou praxe) bola nevyhovujúca... Analyse - Analýza súčasného stavu alebo grafy a diagramy nie sú zďaleka také hrozné, ako to bolo naposledy na skúške zo štatistiky... Obr.: Korelačný diagram potvrdenie výsledku DOE, hodnoty hrubej mzdy sú zámerne rozmazané 49

50 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSTVA PRAXI Obr.: Dizajnovanie opatrení pomocou FMEA. V našom prípade reagujeme na výskyt rizík s rizikovým číslom 200 a vyšším príklade napr. z pohľadu vývoja neoprávnených výdavkov v ŽoP podľa jednotlivých výziev. V grafoch nižšie zase vybrané pohľady na primárne metriky z rôznych hľadísk ich vývoja. Ďalší príklad použitých regulačných diagramov Individuálny čas administrácie (vývoj v sledovanom období) a priemerné počty výziev na doplnenie spolu s priemernou bodovou náročnosťou = prácnosťou ŽoP chronologicky podľa výziev. Analytická fáza priniesla ešte komplexnejší pohľad na to, ako sa veci dejú. Potvrdia sa jasné závislosti napr. že čas administrácie je závislý od množstva výziev na doplnenie. Obe sú pritom závislé od náročnosti ŽoP. Novým zistením je, že to neplatí rovnako pri všetkých výzvach. Identifi kované opatrenia pri výzvach z obdobia síce prostredníctvom zjednodušeného vykazovania priniesli zníženie neoprávnených výdavkov (teda vynaložených fi nančných prostriedkov, ktoré neboli klientovi preplatené) ale náročnosť ŽoP ani počet výziev na doplnenie výrazne neklesol. A k tomu všetkému je tu všadeprítomná obrovská variabilita v čase administrácie ŽoP. Čo ju teda zapríčiňuje? V snahe o nájdenie príčin sme skúsili porovnať výkonnosť jednotlivých oddelení v rámci odboru. Realizovaný T-test ale potvrdil konzistentnosť vo výkonnosti jednotlivých oddelení. Prekvapenie následne prinieslo poznanie vplyvu charakteristík na úrovni jednotlivého projektového manažéra. Ak MSA ukázala rozdiely v identifi kácii problémov v ŽoP, bude mať prax vplyv aj na výkonnosť projektového manažéra? A budú mať na výkonnosť vplyv aj ďalšie identifi kované faktory ako vek, výška mzdy a rodinný stav? Jednoduchý dizajn experimentov priniesol zaujímavé odpovede: Spracovanie dát ukáže, že rodinný stav nemá na výkonnosť žiaden vplyv a prax len minimálny. Fascinujúce je, že s rastúcim vekom zamestnanca rastie aj jeho výkonnosť. Gólom do vlastnej brány je negatívny vplyv výšky hrubej mzdy. Jednoducho povedané, čím vyššie fi nančné ohodnotenie, tým nižší výkon. Pre potvrdenie tohto zistenia už následne neprekvapí kontrolne zostrojený korelačný diagram znázorňujúci vplyv hrubej mzdy na priemerný výkon jednotlivého zamestnanca, ktorý ukazuje skupinu zamestnancov s nadpriemerným výkonom a slabým fi - nančným ohodnotením = ohrozených fl uktuáciou, ako aj zónu nami pracovne nazvanú preplatených fl ákačov. 50

51 Obr.: Príklad dizajnovania pôvodného procesu K06.01, dnes DO1401 v manažérskom informačnom systéme ATTIS Improve návrh zlepšenia alebo veci sú častokrát úplne inak, ako sa na prvý pohľad zdajú Predchádzajúce fázy nás mnoho naučili. Vieme, že nemôžeme obísť kontrolu 4-očí a v návrhu zlepšenia je potrebné na to reagovať. Vieme, že mzdy sú sekundárnou metrikou, a preto musíme zabezpečiť systém zvýšenia výkonnosti určenej skupiny zamestnancov. V inej skupine potrebujeme aktívne predísť fl uktuácii. A na záver - prax má vplyv na chybovosť procesu, no nie na jeho výkon. To sú základné vstupy, na ktoré vie každý trochu šikovnejší manažér navrhnúť akčný plán opatrení. Pre komplexné riadenie rizík, ktoré nám v teraz už detailne poznanom procese vyvstávajú, je potrebné zaviesť ešte jeden nástroj. FMEA analýzu. V nej riešime závažnosť, pravdepodobnosť výskytu a odhaliteľnosť potenciálneho rizika v jednotlivých krokoch procesu. Týmto doplnením je v našom prípade návrh akčného plánu zlepšení kompletný. Control - Riadenie a štandardizácia riešení alebo ako to uviesť do života bez stresu a straty ilúzií Manažérstvo kvality je prioritne manažérstvo zmeny. Zmena je niečo, čo väčšinou nikto nechce. Nie je normálna. Normálna je stabilita tak nás to učia odmala. Prekonávanie odporu k zmenám je ľahšie, ak sú realizované citlivo a v známom prostredí. Úprava adaptačného programu v zavedení obrazne bolí minimálne. Rozšírenie školení pre prijímateľov aj pre projektových manažérov je väčšinou prijaté pozitívne. Ťažšie je akceptovať zavádzané povinné testovanie projektových manažérov. Výraznou pridanou hodnotou môže byť softvérová podpora v prostredí. V našom prípade je to náš manažérsky informačný systém, v ktorom sú po novom nastavené lehoty a automatický systém notifi kácií tak pre projektových manažérov, ako aj pre vedúcich zamestnancov. Štandardy postupov, najčastejšie otázky dostupné z jednotného rozhrania a k tomu pripravené formuláre, zjednodušenie riadiacej dokumentácie spolu so zjednodušením riadených činností a redefi nícii matice zodpovedností sa s podporou informačného systému následne uvádzajú do života omnoho jednoduchšie. Čo dodať na záver? Poznanie, že rozhodnutie založené na faktoch, ktoré sa dajú získať jednoduchými a rokmi osvedčenými metódami, je v konečnom dôsledku omnoho uspokojujúcejšie ako rozhodnutie založené na intuícii. Navyše sa jednoduchšie zdôvodňuje. V úzadí ale nesmie ostať ešte jeden podstatný odkaz: niekedy nemusí byť až tak dôležité, aké nástroje na svojej ceste zlepšovania použijete, ale že sa na ňu vôbec vydáte. Tak, šťastnú cestu! 51

52 SYSTÉMY MANAŽÉRSTVA Aplikácia Baldrige business modelu na vybraných podnikateľských subjektoch Otília Zorkóciová Ekonomická univerzita v Bratislave vysokoškolský pedagóg otilia.zorkociova@euba.sk Hodnotenie výkonnosti organizácie podnikateľské modely Východiskový rámec pre určenie dosiahnutého stavu excelentnosti tvoria modely Business Excellence (MBE) so stálymi kritériami, na základe ktorých je možné jednotlivé podniky nielen objektívne hodnotiť, ale aj navzájom porovnať. Ide o strategický prístup, ktorý dokáže včas rozpoznať trendy a priania zákazníkov, čo umožňuje podniku, aby sa v dostatočnom časovom predstihu pripravil na akékoľvek situácie na trhu. Lenka Škodová Ekonomická univerzita v Bratislave interný doktorand lenka.skodova.of@euba.sk Modely sa podieľajú na rozvoji konkurenčných výhod, čím prispievajú k rastu konkurencieschopnosti a zefektívňovaniu podnikania. Predstavujú nástroj, ktorý objektívnym spôsobom zisťuje pozíciu organizácie na škále excelentnosti za účelom odhalenia silných a slabých miest predstavujúcich hodnotný potenciál zlepšenia. Zámerom MBE je zahrnúť kľúčové kritériá za účelom dosiahnutia vytúženého pokroku organizácie. Modely Business Excellence predstavujú účinný nástroj k presadeniu zmien vo fi rme a aplikovaniu moderného a praktického systému riadenia, ktorý sa v praxi využíva univerzálnym spôsobom, bez ohľadu na veľkosť a zameranie podnikania fi rmy. Medzi výhody, ktoré sú späté s implementáciou modelu Business Excellence patria: stanovuje jasný zámer budúceho rozvoja fi rmy a za pomoci cieľov posudzuje jeho uskutočňovanie, zabezpečuje štandardizované a efektívne meranie všetkých procesov a významných činností, umožňuje manažérom voľbu správnych rozhodnutí aj v komplikovaných situáciách, poskytuje jednotlivcom dostatočný priestor na rozvoj kreativity a nastavuje pravidlá za účelom objektívnej motivácie. Nevýhodami zavedenia MBE sú: požaduje aktívnu angažovanosť manažmentu a motiváciu realizovať zásadné zmeny, zavedenie modelu Business Excellence závisí od toho, aká je súčasná úroveň riadenia fi rmy, ktorá sa rozhodla 52

53 Vedenie 1 Organizačný profil Prostredie, vzťahy, výzvy Strategické plánovanie 2 Zákazníci 3 Zamestnanci 5 Riadenie procesov 6 Merania, analýzy, znalostný manažment Obr. 1: Baldrige kritériá pre docielenie excelentnej výkonnosti Výsledky 7 Prameň: Voľne podľa MANN, R. MOHAMMAD, M. AGUSTIN, A Understanding Business Excellence. [online] s. 4. [cit ]. Dostupné na internete: < 4 V záujme udržania si dlhodobého úspechu na trhu je dôležité vyhodnocovať spôsob oslovovania zákazníkov a budovania vzájomných vzťahov so zákazníkmi, čo umožňuje kritérium Zákazníci. Nepretržitá aktualizácia hlasu zákazníka poskytuje informácie o možnej spokojnosti a nespokojnosti zákazníkov vedúcej k celkovej prosperite podniku a identifi kovaniu príležitostí pre inovácie. Kritérium Zamestnanci sa podrobnejšie zaoberá procesom motivovania zamestnancov a vytvárania priaznivého a vysokovýkonného pracovného prostredia, v ktorom sa všetky aktivity uskutočňujú v prospech zákazníkov, čo je kľúčom k porozumeniu a budovaniu zainteresovanej pracovnej sily. docieliť vynikajúcu kvalitu riadenia (častokrát požaduje až 3 roky intenzívnej práce). Vo svete bolo vytvorených niekoľko MBE, z ktorých najvyznamenjšie sú: Japonsko Demingova cena (Deming aplication prize DAP); Európa EFQM model excellence (European Quality Award); USA Baldrige model (National Baldrige Quality Award). V članku sa budeme venovať poslednému z nich. Podstata a špecifikácia Baldrige modelu Baldrige model, ktorý pochádza z USA, sa vníma ako najpopulárnejší a rozhodujúci model v rámci danej krajiny, ale postupne si získal svojich priaznivcov aj v ostatných krajinách. Prostredníctvom systému hodnotenia efektívnosti je schopný nastaviť výkonnosť a refl ektovať postupy riadenia, ktorými samotná organizácia disponuje. Baldrige kritériá [model (obr. 1) pozostáva zo siedmich kritérií, konkrétne, šesť kritérií sa označuje pod názvom Procesy a posledné kritérium ako Výsledky ] reprezentujú spoločný jazyk komunikácie medzi organizáciami, pomocou ktorého sa usiluje každá z nich vysloviť svoje najlepšie praktiky a skúsenosti. Ako z obrázku vyplýva, Organizačný profil poskytuje najvhodnejšie východisko pre samohodnotenie, pretože identifi kuje medzery v dostupných informáciách a zaoberá sa hľadaním nepoznaných oblastí, ktoré sú základom pri vytváraní akčných rozvojových plánov podniku. Prostredníctvom Vodcovstva podnik odôvodňuje význam svojej existencie, resp. vyslovuje svoju podnikovú fi lozofi u, ktorá je zvyčajne jasná už od samého začiatku jeho pôsobenia. Zároveň zisťuje spôsob presadzovania cieľov, hodnôt a riadenia organizácie jednotlivými manažérmi. Strategické plánovanie sa uskutočňuje pomocou SWOT analýzy, ktorá je platformou pre systematickú analýzu, pretože charakterizuje význačné faktory ovplyvňujúce strategické postavenie podniku. Hlavným prínosom SWOT analýzy je ustavičné porovnávanie interných zdrojov a schopností podniku so zmenami vo vonkajšom prostredí, ktoré sú následne ohodnotené ich vzájomnými vplyvmi a väzbami. Poskytujú východisko pre formulovanie a implementáciu stratégií, strategických cieľov, strategických rozhodnutí a hodnotenie celkového pokroku fi rmy. Prostredníctvom kritéria Riadenie procesov je možné priblížiť proces tvorby a vylepšovania produktového portfólia a ďalších činností, ktoré sa spájajú s dosahovaním úspechu, poskytovaním hodnoty pre zákazníkov a udržateľnosťou podniku. Organizáciám sa pomocou kritéria Merania, analýzy a znalostný manažment odporúča pravidelne (aspoň raz za rok) merať a vyhodnocovať svoje napredovanie v procese smerovania ku podnikateľskej výnimočnosti. Hodnotenie neidentifi - kuje len progres v organizácii, ale čo je dôležitejšie, vyzdvihuje silné stránky a oblasti, v ktorých sa nachádza potenciál pre zdokonaľovanie. Základnú informačnú bázu analýzy rozvoja a vyhodnocovania výkonnosti organizácie predstavuje kritérium Výsledky, ktoré smeruje k efektívnemu využívaniu organizačných znalostí a dosahovaniu kľúčových výsledkov organizácie. Aplikácia Baldrige modelu na dvoch vybraných podnikateľských subjektoch USA Za účelom posilnenia podnikateľskej pozície (bez ohľadu na veľkosť a odvetvie) 53

54 KVALITA SYSTÉMY V MANAŽÉRSVA PRAXI zavádza mnoho organizácií Baldrige model, a to v záujme dosiahnutia cieľov, zlepšenia výsledkov, zvýšenia konkurencieschopnosti a získania komplexného prehľadu o tom, kde sa organizácia nachádza a kam má smerovať. Na tomto základe a tiež z dôvodu dostupných informácií o Baldrige modeli sme sa prostredníctvom tohto modelu rozhodli porovnať 2 fi rmy (úspešnou aplikáciou Baldrige modelu získali Národnú cenu USA za kvalitu) pochádzajúce z odlišných odvetví a zistiť, nakoľko sa zhoduje, resp. odlišuje vyhodnocovanie ich podnikateľských aktivít uvedeným systémom. Konkrétne ide o fi rmu Nestlé Purina Pet Care Company (NPPC), medzinárodne známa fi rma, ktorá sa zaoberá výrobou krmív pre zvieratá a rovnako uznávaná spoločnosť PricewaterhouseCoopers poskytujúca poradenské služby. Nestlé Purina Pet Care Company (NPPC) S viac ako 110-ročnou históriou je fi rma Nestlé Purina Pet Care Company (NPPC) skutočne ojedinelou spoločnosťou, pretože má dlhoročnú tradíciu priekopníka v oblasti výroby krmív pre zvieratá, rovnako ako severoamerického lídra dosahujúceho silné fi nančné výsledky. Ide o spoločnosť, ktorá dosahuje úspechy a pozitívne odozvy v rozličných oblastiach, akými sú napr. fi nančná sféra, spokojnosť zákazníka, etika podnikania a ochrana životného prostredia. Firme NPPC záleží na budovaní si dôvery zákazníkov. Každý deň sa zaujíma o potreby a túžby zákazníkov, disponuje efektívnou výskumnou a výrobnou činnosťou, inováciami poháňa rozvoj nových produktov, poskytuje široké spektrum značiek založených na vysokej kvalite a usiluje sa o dosiahnutie udržateľného rastu a ziskovosti. V pravidelných časových intervaloch monitoruje a porovnáva súčasnú výkonnosť fi rmy oproti vopred stanoveným plánom. Zároveň prihliada na akékoľvek vyskytujúce sa zmeny (v technológiách, produktoch, zákazníckych preferenciách, regulačných opatreniach atď.), ktorým sa prispôsobuje vo forme modifi kovania alebo vytvárania úplne nových cieľov a stratégií (obnovuje existujúce alebo predstavuje nové inovatívne produkty). Neustále vyhodnocuje spotrebiteľské trendy a zaujíma sa o rozpoznávanie zákazníckych potrieb (prieskumy; testovanie nových produktov; panelové dáta, ktorými hodnotí spotrebiteľské správanie a pod.). Prihliada aj na sťažnosti zákazníkov, ktoré sa stali podnetom k vývoju a aplikácii nového baliaceho materiálu, ktorý je vysoko odolný voči roztrhaniu a poškodeniu. Spoločnosť neustále hľadá príležitosti zákazníckych segmentov, analyzuje trendy nákupného správania kupujúcich a identifi kuje nedostatky v konkurenčných produktoch. Na tomto základe sa za účelom posilnenia vzťahu medzi NPPC a zákazníkmi vytvorila napríklad značka Beneful. V záujme hľadania nových príležitostí na trhu firma NPPC zisťovala čo najviac informácií o konkurencii, porovnávala najlepšie praktiky Baldrige víťazov, čím sa jej podarilo objaviť trhovú medzeru v segmente šteniat a k uvedeniu jej nových produktov na trh (Beneful IncrediBites a Chef Michael). Zároveň implementovala do praxe podnikateľský postup, ktorý význačne redukuje množstvo spotrebovanej vody pri špecifi c- kých výrobných procesoch. Pri nábore nových zamestnancov je dôležité, aby sa stotožňovali a vyznávali hodnoty firmy, pretože bez vášne pre zvieratá by skôr či neskôr pochopili, že sa nehodia do firmy. Samotní zamestnanci firmy tiež veľmi radi odporúčajú NPPC ako vhodné miesto pre prácu, čím sa zvyknú považovať za najlepších propagátorov spoločnosti. Pre zamestnancov je vo firme vytvorené priaznivé pracovné prostredie, ktoré podporuje rovnováhu medzi osobným a pracovným životom. PricewaterhouseCoopers (PwC) Verejný sektor (VS) je jedným zo 17 obchodno-podnikateľských jednotiek v rámci fi rmy PricewaterhouseCoopers (PwC), kto - rá sa zaoberá poradenskou činnosťou. Hlavná úloha PwC spočíva v poskytovaní auditu, daňového poradenstva a návrhov riešení pre fi rmy a vlády na celom svete, pričom VS sa zameriava na vykonávanie týchto praktík pre federálnu vládu USA. Prispôsobuje riešenia požiadavkám klientov, napríklad poskytuje pomoc a navrhuje stratégie hospodárskeho rozvoja vo vojnových zónach alebo vykonáva fi nančné kontroly federálnych programov. VS fi rmy PwC navrhuje inovatívne riešenia podľa predstáv klientov. Jej klienti majú vysoké nároky a od VS očakávajú, aby poskytoval vynikajúcu kvalitu v rámci stanoveného rozpočtu a termínu, konal v súlade s predpismi, bol všímavý k potrebám klientov a mal k dispozícii len kvalifi kovaných zamestnancov. Klienti špecifi kujú svoje požiadavky prostredníctvom internetových stránok, ktoré fi rma analyzuje, aby zisťovala ich meniace sa potreby. VS zároveň musí dodržiavať prísne požiadavky týkajúce sa narábania s citlivými vládnymi údajmi. Využíva preto bezpečnostné plány na aplikáciu a uchovávanie bezpečnostných kontrol a procesov, ktoré sú špecifi cké v prípade každého klienta. Zvykom je, že rozvíja plány, ktoré odrážajú zmeny týkajúce sa kvalifi kácie a kapacity pracovnej sily. Na zavedenie týchto modifi kovaných akčných plánov využíva proces neustáleho zlepšovania a systému hodnotenia výkonu (situácia zvyčajne nastáva z dôvodu posunu v preferenciách klientov a nových trhových podmienok). Spoločnosť VS fi rmy PwC využíva takisto niekoľko metód, aby nadobudla potrebné informácie o klientoch (prieskum dojmov a skúseností klienta; sociálne médiá; proces sledovania a monitorovania; reporty z odvetvia; internetové portály a pod.). V prvom rade sú veľmi dôležité získané skúsenosti a technické znalosti zamestnancov, pretože spôsob, akým fi rma vníma a reaguje na požiadavky zákazníkov ju význačne odlišuje od konkurencie (túto odozvu spoločnosť premietla aj do kultúry spoločnosti v podobe hesla Investujeme do vzťahov ). 54

55 Na základe SWOT analýzy identifi kuje dáta, ktoré sú základom pri určovaní novej ponuky služieb, cieľových klientov a partnerov. Konkurenčné dáta, ktoré sú umiestnené v paneli slúžia na podporu uskutočňovania zmien prevádzkových rozhodnutí. Firma disponuje manažmentom znalostí, ktorý patrí medzi top na svete. Zbiera poznatky na základe spätnej väzby zamestnancov, ktoré sú podnetom k zmenám. Nové poznatky v podobe podnikateľských návrhov a stratégií smeruje k zamestnancom. Znalosti riadi prostredníctvom implementácie najlepších praktík a zároveň transferuje znalosti pri inováciách a strategickom plánovaní. Vo VS fi rmy PwC sú zamestnanci každý štvrťrok povinní aktualizovať svoju zložku týkajúcu sa informácií o zručnostiach, kompetenciách a dosiahnutom stupni kvalifi kácie. VS najíma zamestnancov aj na základe aktuálnych požiadaviek klientov. Preveruje nových pracovníkov pravidelne po 30 a 180 dňoch, aby mal manažment pod dohľadom ich progres. Novodobým fenoménom je, že zamestnanci, ktorí sa rozhodnú z fi rmy odísť, sa častokrát do fi r- my vrátia späť, čo len potvrdzuje fakt, že fi rma je preferovaným zamestnávateľom. Záver Prvotný rozdiel medzi fi rmami spočíva už v ich samotnom zameraní. Kým fi rma NPPC sa orientuje na výrobu krmív pre domáce zvieratá a stelív (podstielok) pre mačky; VS ako jediný zo 17 obchodno- -podnikateľských jednotiek fi rmy PwC poskytuje audit, daňové poradenstvo a navrhuje riešenia pre netypický segment trhu, ktorým je federálna vláda USA. Zároveň sa zameriava na špecifi cký a oveľa užší segment trhu v porovnaní s fi rmou NPPC, ktorá sa zaoberá výrobnou činnosťou a obhospodaruje široké portfólio konečných spotrebiteľov, resp. fyzických osôb (zadeľuje ich do relatívne homogénnych skupín na základe určitých kritérií, podobných potrieb a priorít). V záujme dosiahnutia stanovených cieľov upriamuje fi rma NPPC pozornosť na samotný produkt a VS fi rmy PwC na zamestnancov, ktorí sa v najväčšej miere podieľajú na spokojnosti klientov. Obe fi rmy prejavujú veľký záujem o zákazníkov, no rozdiel spočíva v odlišnom prístupe k nim. Firma NPPC ich oslovuje neustálymi inováciami produktov, zatiaľ čo VS kladie dôraz na permanentné vzdelávanie zamestnancov, pretože len vďaka nim si zabezpečuje trvalý úspech na trhu. Firma NPPC sa neustále zameriava na zveľaďovanie výrobných procesov. Na druhej strane, prioritou VS fi rmy PwC je prístup k najnovším poznatkom, vďaka ktorým sa efektívne prispôsobuje požiadavkám trhu. Kým pre fi rmu NPPC je dôležité, aby boli zamestnanci spätí s hodnotami fi rmy, VS neustále monitoruje progres zamestnancov, aby vyhovoval požiadavkám klientom. VS si môže uskutočňovať tento individuálny dohľad nad každým zamestnancom aj preto, že zamestnáva iba okolo pracovníkov, zatiaľ čo NPPC sedemnásobne viac. Na základe porovnania vybraných podnikateľských subjektov možno konštatovať, že aplikácia MBE je pri obidvoch fi rmách rovnaká, nakoľko fi rmy odpovedajú na úplne totožné otázky jednotlivých kritérií Baldrige modelu. Na druhej strane, spôsob, akým fi rmy vyhodnocujú model, je jedinečný vždy pre každú jednu organizáciu, pretože fi rmy sa nikdy nenachádzajú v tej istej situácii a neriešia problémy úplne rovnakým spôsobom. Nástroje, techniky, systémy a organizačná štruktúra, ktoré si fi rmy vyberajú, závisia od viacerých faktorov (typ a veľkosť organizácie, predmet činnosti, vzťahy so zákazníkmi, úroveň rozvoja, schopnosti, zodpovednosť zamestnancov a pod.). Tieto faktory sa medzi organizáciami líšia a zvyknú sa meniť podľa toho, ako sa rozvíjajú potreby a stratégie podnikov. Literatúra [1] BALDRIGE PERFORMANCE EXCELLEN- CE PROGRAM Criteria for Performance Excellence. [online]. Gaithersburg, MD : U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology, s. Dostupné na internete: < baldrige>. ISSN [2] JANKAL, R The role of innovation in the assessment of the excellence of enterprise subjects. In: Procedia Social and Behavioral Sciences. [online]. 2014, roč. 109, s Dostupné na internete: < sciencedirect.com/science/article/ pii/s >. [3] LESÁKOVÁ, D. a kol Strategický marketingový manažment. Hronský Beňadik : NETRI, s. ISBN [4] MANN, R. MOHAMMAD, M. AGUSTIN, A Understanding Business Excellence. [online] s. Dostupné na internete: < les/understanding-business-excellence.pdf>. [5] NESTLÉ PURINA Malcolm Baldrige National Quality Award Application. [online] s. Dostupné na internete: < nist.gov/award_recipients/pdf_files/2010_nestle_award_application_ Summary.pdf>. [6] PALATINUM Moderní trendy v řízení společností a Model Business Excellence. [online] s. Dostupné na internete: < cz/fi les/lib/1-moderni-trendy-v-rizeni- -spolecnosti-a-mbe.pdf>. [7] PAULOVÁ, I. Komplexné manažérstvo kvality. Wolters Kluwer, s. ISBN [8] POZEGA, Z. CRNKOVIC, B. UDO- VICIC, A Business excellence as a crucial component for organization competitiveness. In: UTMS Journal of Economics. [online]. 2014, roč. 5, s Dostupné na internete: < les/vol.%20 5%20No.%202/2-6-Pozega-Crnkovic- -Udovicic(1).pdf>. [9] PRICEWATERHOUSECOOPERS Malcolm Baldrige National Quality Award Application. [online] s. Dostupné na internete: < Award%20Application_Summary.pdf>. [10] ZORKÓCIOVÁ, O. ĎURANOVÁ, L Business excellence ako inovatívny nástroj zvyšovania výkonnosti a konkurencieschopnosti organizácií. In: Studia commercialia Bratislavensia : scientifi c journal of Faculty of Commerce, University of Economics in Bratislava. Bratislava: Obchodná fakulta Ekonomickej univerzity v Bratislave. ISSN , 2015, roč. 7, č. 29, s

56 INFORMÁCIE Ocenenie Via Bona Slovakia za rok 2016 Za Ošetrovateľské centrum si cenu prevzali Zuzana Fabianová, Alena Mochnáčová a Gabriela Hrisenková Ošetrovateľské centrum z Humenného si v súťaži zodpovedných firiem Via Bona Slovakia 2016 prevzalo jednu z hlavných cien i Cenu verejnosti Nadácia Pontis každoročne oceňuje výnimočné projekty a zodpovedné prístupy firiem, ktoré menia Slovensko k lepšiemu. Ocenenie Via Bona Slovakia sa tento rok udeľovalo už po sedemnásty raz. Počas galavečera Via Bona Slovakia sa predstavili firmy, ktoré dobrovoľne a nad rámec toho, čo im prikazuje zákon, pomáhajú svojmu okoliu, zamestnancom či podnikateľskému prostrediu, v ktorom pôsobia. Tie najinšpiratívnejšie príklady zodpovedného podnikania vyberali nezávislé poroty zložené zo zástupcov biznisu, štátnej správy, médií, mimovládneho sektora a vzdelávacích inštitúcií, na základe nominácií firiem a osobných prezentácií v dvoch kolách. Výsledky vyhlásila Nadácia Pontis počas slávnostného galavečera v bratislavskej Starej tržnici, ktorého sa zúčastnil aj slovenský prezident Andrej Kiska. Galavečer sa niesol v znamení spájania a spolupráce. Víťazom v hlavnej kategórii Zodpovedná malá/stredná fi rma sa stalo Ošetrovateľské centrum, s.r.o., ktoré si zároveň prevzalo ďalšie ocenenie - Cenu verejnosti. Trojica zariadení Ošetrovateľské centrum, s.r.o., občianske združenie Ošetrovateľské centrum a Zariadenie sociálnych služieb Slnečný dom, n. o. posúvajú legislatívou určené hranice a starajú sa o dlhodobo veľmi vážne chorých ľudí. Za zodpovedným prístupom k podnikaniu stojí hlboké presvedčenie, že bezvládni seniori si zaslúžia tú najlepšiu starostlivosť. Ošetrovateľské centrum v Humennom kombinuje 56

57 rôzne formy ošetrovateľskej starostlivosti pod záštitou skúsených zdravotných sestier. Dom ošetrovateľskej starostlivosti bol v roku 2005 vôbec prvým ústavným zdravotníckym zariadením na Slovensku vedeným sestrami. Ukázalo sa, že tento druh služby, podobne ako vo vyspelom zahraničí má svoje opodstatnenie aj na Slovensku. Typickým pacientom je senior, u ktorého sa zdravotný stav vážne zhoršil, napríklad z dôvodu mozgovej príhody, úrazu, či zhoršenia chronického ochorenia. Po krátkom pobyte pacienta v nemocnici sa blízki ocitnú v ťažkej životnej situácii. Chápu, že stav je vážny, vyžaduje intenzívnu a odbornú pomoc, nastupuje pocit bezradnosti. Je potrebné okamžite realizovať opatrenia na zlepšenie stavu, ale tiež stabilizáciu, teda zabránenie predčasnej smrti. Dôležité je tiež zmiernenie fyzického a duševného utrpenia. Tím musí byť vedený k zodpovednému, akčnému, preventívnemu prístupu. Takýto pacient totiž nevolá o pomoc, aj keď umiera. Je pochopiteľné, že bezbrannosť pacienta v jeho chorobe a trápení pritom vyžaduje nielen profesionalitu, ale tiež vysoký morálny kredit tímu. Zložité je tieto princípy spoľahlivo zapracovať do každodennej práce tímu tak, aby sa stali samozrejmosťou, preto, aj keď to legislatíva nevyžaduje, už roky pracujú so systémom manažérstva kvality podľa modelu výnimočnosti. Organizácie poctivo, aktívne skúmajú očakávania našich pacientov, blízkych a zamestnancov a služby neustále rozvíjajú, aj na základe porovnávania s vyspelou zahraničnou praxou. Praktizované prístupy sú defi nované v rámci rozsiahleho konceptu Slnečný dom TOP ošetrovateľská starostlivosť. Organizácie doslova žijú kvalitou vo všetkých oblastiach ich riadenia. Najdôležitejšie sú výsledky, ktoré sa odrážajú v dodržiavaní prísnych kritérií v rámci meraní spokojnosti, indikátoroch kvality starostlivosti, ako je napríklad úspešné hojenie rán, zlepšenie fyzického i psychického stavu pacientov. Osobitný, nemalý priestor roky venujú rozvíjaniu a uplatňovaniu stratégie starostlivosti o zamestnancov. Lídri organizácií si uvedomujú, že zamestnanci to vzhľadom na vysoké nároky na profesionálny a etický prístup vôbec nemajú ľahké. Aj preto aktívne zbierajú podnety z ich strany, následne ich analyzujú, zohľadňujú v ďalšom rozvoji stratégií. Zamestnancov rozmaznávajú desiatkami benefi tov napr. rannými snackmi, colou na nočnej, motivujeme oceneniami ako je Zlaté srdce, Sovička, Najlepší opatrovateľ, či Osobnosť centra/slnečného domu. Novinkou je ranný Music Box, keď počas výkonu hygieny, ktorá je náročnou časťou dňa, hrá v priestoroch pracoviska obľúbená hudba podľa výberu zamestnancov. Nezávislá porota súťaže Via Bona Slovakia zložená zo zástupcov biznisu, štátnej správy, médií, mimovládneho sektora a vzdelávacích inštitúcií, vo svojej spätnej väzbe vyzdvihla fi remnú zodpovednosť za starostlivosť o tých najslabších, prácu so zamestnancami, nízku fl uktuáciu, predmet podnikania, zjavné nastavenie fi rmy, obdivuhodnú činnosť vyžadujúcu vytrvalosť a energiu, zmysluplnosť projektu, no tiež vysoký štandard kvality a transparentnosti, ako aj líderstvo v segmente trhu v zložitých podmienkach SR. Ocenila tiež aktivity, ktoré presahujú rámec platených služieb, napríklad 2500 edukačných balíčkov, Seniorboxov, distribuovaných zdarma rodinám s ťažko chorými pacientami, etické kódexy, či vytvorenie spolupráce so sieťou fi riem. Podľa slov Zuzany Fabianovej, jednej zo štatutárok Ošetrovateľského centra a Slnečného domu, hlavným motívom zapojenia sa do súťaže bola snaha upozorniť na spoločensky významnú tému, ktorá je neprávom zatláčaná do úzadia. Zamerať pozornosť na tých najbezvládnejších, ktorí už nedokážu, nevládzu volať o pomoc. Dôslednou, dobre organizovanou ošetrovateľskou starostlivosťou dokážu v mnohých prípadoch odvrátiť predčasnú smrť. Sesterská starostlivosť je o komplexnom prístupe, myslení, posudzovaní, plánovaní starostlivosti, ak tento aspekt starostlivosti chýba, krehký pacient zomiera. Napriek tomu vo väčšine zariadení sociálnych služieb tento kľúčový aspekt nefunguje, pretože nie je legislatívnou požiadavkou. Nik nenesie zodpovednosť za úroveň kvality starostlivosť o zdravie a táto časť starostlivosti nie je systémovo fi nancovaná. Víťazi sú presvedčení, že našej krajine v blízkej budúcnosti hrozí kríza v zabezpečení adekvátnej starostlivosti a ak sa na daný problém nebude intenzívne upozorňovať dnes, už tejto generácii reálne hrozí predčasné umieranie v nedôstojných podmienkach. Do hlasovania o Cenu verejnosti porota nominovala z fi nalistov súťaže sedem zodpovedných firiem. Humenčania boli jediní východniari, no podľa ich slov k úspechu v ankete Ceny verejnosti určite zohrala svoju rolu aj spoločensky dôležitá téma, akou starostlivosť o bezvládnych seniorov bezpochyby je. Podľa Zuzany Fabianovej každý, kto sa aspoň raz v živote konfrontoval so situáciou, keď riešil starostlivosť o svojho bezvládneho blízkeho, vie oceniť iniciatívy k zlepšeniu podmienok zabezpečenia adekvátnej starostlivosti o vážne a dlhodobo chorých seniorov v našej krajine: Našim bezvládnym pacientom internet nič nehovorí, nemôžu hlasovať, preto sme veľmi radi, že napriek tejto skutočnosti sa nám podarilo zaklopať na srdcia toľkých súcitných i uznanlivých ľudí. Nesmierne si to vážime. Význam ľudskej existencie spočíva v plnení náročných, ušľachtilých cieľov a v úsilí, v rámci svojich možnosti, až na hranicu svojich síl, robiť svet lepším. Ak sa človek, skupina nadšených ľudí veľmi snaží, podaria sa aj naoko neuveriteľné ciele. Neprestaneme hľadať reálne možnosti pomoci vážne a dlhodobo chorým, naďalej rozvíjať ten najlepší model starostlivosti v podmienkach našej krajiny. Veríme, že riešenia existujú a neprestaneme sa usilovať pomôcť s ich nachádzaním. Do Via Bony sme sa prihlásili prvýkrát. Našim najväčším úspechom na národnej úrovni bola Národná cena za kvalitu v roku 2015, ktorú sme si prevzali z rúk prezidenta SR. V tejto súťaži sme prešli prísnym samohodnotením a následne posúdením používania princípov riadenia kvality podľa európskeho modelu výnimočnosti. Bola to veľmi náročná súťaž a zároveň výnimočná skúsenosť. Aj vďaka tejto skúsenosti sa náš komplex troch organizácií dokáže rozvíjať rovnomerne, komplexne, vo všetkých oblastiach ich riadenia vrátane cieľavedomého rozvoja etiky firmy a spoločenskej zodpovednosti. - red - 57

58 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU v Trenčíne Vás pozýva na 9. medzinárodnú vedeckú konferenciu Management Challenges in the 21st Century Manažment v 21. storočí: problémy a východiská Tématické zameranie v roku 2017: Inovácie a inovačné procesy v podnikoch, organizáciách verejnej správy a vzdelávaní CIEĽ KONFERENCIE Výmena znalostí a skúseností odborníkov z praxe a akademického prostredia z oblasti inovácií a inovačných procesov, so zameraním na priemysel, verejnú správu aj vzdelávanie. DÁTUM A MIESTO KONANIA KONFERENCIE 27. apríl 2017 Vysoká škola manažmentu Panónska cesta Bratislava 1. poschodie, miestnosti č. 113, 112,

59 27. apríl 2017 Bratislava PROGRAM KONFERENCIE Otvorenie konferencie prof. Ing. Edita Hekelová, PhD., rektorka Vysokej školy manažmentu Plenárna sekcia Predsedníčka: prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD. Čo nového v automobilovom priemysle? Dr. h. c. mult. prof. Ing. Juraj Sinay, DrSc., prezident Zväzu automobilového priemyslu SR O průmyslu a lidech 4.0 prof. Ing. Ružena Petříková, PhD., Rada kvality ČR, Ing. Šárka Janků, PhD., Vysoká škola podnikání a práva, a.s. Praha, ČR Open innovation and sharing economy as new challenges for doing business in the 21st century doc. Ing. Miroslav Špaček, PhD., Vysoká škola ekonomická, Praha, ČR Stabilizácia podnikových procesov - inovácie myslenia pre INDUSTRY 4.0 prof. Dr.-Ing. Felicita Chromjaková, Fakulta managementu a ekonomiky, Univerzita Tomáša Baťu, Zlín, ČR Opportunities and limitations of the innovations in sports management Jana Nová, PhD., MBA, M.Sc., Masarykova univerzita, Brno, ČR I. Sekcia - Strategické inovácie Predsedníčka: doc. Ing. Mária Tajtáková, PhD. Orientácia inovácií v manažmente doc. Ing. František Lipták, PhD., DrSc., Ing. Kamil Mikulič, CSc., IDC Holding, a.s., BA Recent trends in overcoming organizational downsizing trauma Mgr. Jozef Šimúth, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR Súčasné problémy volebného systému a možnosti ich celostného riešenia prof. Ing. Ján Porvazník, PhD., Ing. Ivana Ljudvigová, PhD., Univerzita Tomáša Baťu, Zlín, ČR Innovations in business and georgia Shota Shaburishvili, Štátna univerzita Ivane Javakhoshvili, Tbilisi, Gruzínsko The value of stakeholder collaboration analysed with game theory Ing. Martin Dolinský, PhD., Mgr. Lenka Filkaszová, Vysoká škola manažmentu, SR Innovation and export competitiveness (in case of Georgia) David Sikharulidze, Štátna univerzita Ivane Javakhoshvili, Tbilisi, Gruzínsko Business participation in social innovation in culture: The corporate social responsibility framework doc. Ing. Mária Tajtáková, PhD., prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR Innovation in development of knowledge management issues in collective action Sabina Timkaeva, M.Sc., Ekonomická univerzita, St.Petersburg, Rusko Kolaboratívne poskytovanie úverov, jeho výhody a riziká Ing. Zuzana Melicheríková, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR Strategic innovation in the financial service industry Johan Winbladh, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR II. Sekcia - Inovácie v procesoch a produktoch Predsedníčka: PhDr. Ing. Zuzana Ondrejová, PhD. Innovative process dynamics pros and cons in connection with corporate social responsibility doc. Pavol Molnár, PhD., Slovenská vedeckotechnická spoločnosť, Bratislava Kvalita a jej význam v Industry 4.0 Ing. Michal Čierny, Matador Slovakia, s.r.o. Innovation as a must? (Some thoughts on internationalization of the Slovak SMEs) prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR Inovácia s efektom mávnutia motýlieho krídla Ing. Alena Trabalková, CHEMOSVIT FOLIE, a.s. Inovácia obsahu výučby manažérskych kompetencií v podmienkach Akadémie ozbrojených síl v rámci kariérneho vzdelávania doc. Ing. Mária Petrufová, PhD., Akadémie ozbrojených síl gen. M. R. Štefánika v Liptovskom Mikuláši CAQ v súlade s koncepciou Priemysel 4.0 Ing. Renata Janošcová, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR Dôležitosť efektívnych foriem vzdelávania pri zvyšovaní kvalifikácie Ing. Daniela Maťovčíková, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR Developing word-consciousness using online tools and word games Mgr. Ing. Erika Jurišová, PhD., Farmaceutická fakulta UK, Bratislava Proinovačná firemná kultúra pri transformácii požiadaviek noriem ISO 9001:2015 doc. Ing. Iveta Paulová, PhD., Vysoká škola manažmentu, SR doc. Ing. Jaromíra Vaňová, PhD., Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava III. Sekcia - Študenti PhD Predseda: prof. Dr. Ing. Menbere Workie Tiruneh, PhD. Význam produktových inovácií pre firmy Ing. Jana Hrdličková, Vysoká škola manažmentu Green business innovation Mgr. Lenka Filkaszová, MBA., Vysoká škola manažmentu Ekonomické aspekty procesných inovácií súvisiacich s informatizáciou podnikových procesov Ing. Mária Kožárová, prof. Ing. Ján Závadský, PhD., Inštitút manažérskych systémov, Ekonomická fakulta UMB Innovations in education according to the example of Georgia Khatia Udesiani, Štátna univerzita Ivane Javakhoshvili, Tbilisi, Gruzínsko Internal audit role in innovation management Tatia Udesiani, Dali Solaghashvili, Štátna univerzita Akaki Tsereteli, Gruzínsko Innovative approach in the due diligence process of manufacturing companies in an international environment Christoph Műller, MSc., Vysoká škola manažmentu Innovations in management and marketing of shopping centers Christian Schlicht, MBA, Vysoká škola manažmentu Innovations leading to promotion of entrepreneurship by people with disabilities Bernard Joseph-Auguste, Vysoká škola manažmentu Innovations in public administration and Georgia Ani Megrelishvili, Štátna univerzita Ivane Javakhoshvili, Tbilisi, Gruzínsko The implications of behavioral finance in company s innovation decision-making Ing. Vladimír Petrík, Vysoká škola manažmentu doc. Ing. Mariana Sedliačiková, PhD., Technická univerzita, Zvolen Tvorba kompetenčných modelov vlastníkov a manažérov priemyselných podnikov v 21. storočí na základe modifikovaných kritérií udržateľného rozvoja Ing. Lukáš Jurík, prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava Koncept otvorených inovácií v kontexte malých a stredných podnikov Mgr. Mário Hegedűš, doc. PhDr. Monika Šestáková, DrSc., Vysoká škola manažmentu Samohodnotenie ako inovačná metóda na zlepšenie riadenia vysokej školy PhDr. Adriana Krupová, doc. Ing. Iveta Paulová, PhD., Vysoká škola manažmentu The Japanese innovation system: University-industry linkages, small firms & regional technology cluster Miriam Mattová, M.A., Vysoká škola manažmentu Vplyv inovačných procesov na vyprofilovanie pozície finančného manažéra malých a stredných podnikov Ing. Slavomíra Blahútová, VŠM, doc. Ing. Mariana Sedliačiková, PhD., Technická univerzita, Zvolen Projekt digitalizácie kultúrneho dedičstva na Slovensku Mgr. Alena Piknová, VŠM 59

60 INFORMÁCIE Růžena Petříková místopředseda Rady kvality ČR odborný garant konference Příprava letošní květnové konference kvality v Ostravě vrcholí a v termínu od května 2017 Ostrava opět přivítá účastníky z řad našich a zahraničních odborníků, špičkových manažerů a profesionálů kvality, stejně jako účastníky z řad pedagogů a studentů SŠ, VŠ a univerzit, bychom všichni společně diskutovali nejnovější zkušenosti a aktuální trendy v oblasti podnikového řízení. A o čem to letos bude? Plně ve smyslu výše uvedeného motta, a to jednak na základě loňského ročníku Q 2016, kdy byl koncept Průmyslu 4.0 a Kvality 4.0 nastíněn, ať už tuzemskými či zahraničními odborníky (prof. Véber, prof. Zelený), jednak ve smyslu dalšího velmi rychlého vývoje a významného posunu této problematiky (Od Průmyslu 4.0 ke Společnosti 4.0) jsme se rozhodli letos v Ostravě volně navázat na uplynulý ročník a problematice se věnovat v přijaté linii Kvalita Průmysl 4.0. V rámci nastaveného programu letošního ročníku budeme operovat s oběma pojmy a už dnes je možné odbornou veřejnost informovat, že na konferenci zazní i další spojení pojmů, jako např. Práce 4.0, Vzdělávání 4.0. Lze právem očekávat, že právě zmíněna iniciativa Kvalita 4.0 se může v blízké budoucnosti stát průřezovou iniciativou, podobně jako před časem podnikové systémy kvality, které jsou dnes samozřejmostí a možno říci i určující pro konkurenceschopnost a úspěch naší ekonomiky. A protože je kvalita rovněž o dodržování standardů v tom kterém odvětví, o excelenci, ale také o inovacích v oblastech, jejichž rychlý nástup je nezpochybnitelný, 60

61 o společenské odpovědnosti organizací a dalších podnikových systémech řízení, bude první den konference věnován především těmto tématům. Jsme přesvědčeni, že takto nastavena programová struktura vyvolá tradiční zájem a živou diskuzi všech zúčastněných. Posláním programové nabídky letošního ročníku v rámci druhého dne pak bude především snaha o posun povědomí široké veřejnosti ve smyslu vnímání iniciativy Průmyslu 4.0 a všech jeho dalších podob a forem, a to z úrovně technické, technologické, ekonomické ke vnímání celospolečenskému. Snahou ale rovněž bude - konečně se posunout od známých teoretických hledisek, premis a odhadů, co bude a jak bude, od pouhého vymezení historických dat a diskuzí typu, zda-li jde o evoluci či revoluci a řady dalších polemik, k možnostem využití potenciálu této iniciativy v celé její šíři, k možnostem prvních praktických řešení včetně jejich dopadů a rizik pro společnost. Jsem proto moc ráda, že v tomto smyslu přijali účast i autoři koncepce Průmysl 4.0 (současně autoři ojedinělé publikace k tomuto tématu), prof. Vladimír Mařík DrSc. a Ing. Miroslava Kopicová, CSc. Jejichž vystoupení budou koncepčně cílena do druhého dne konference a na jejichž vystoupení naváží další významná vystoupení vybraných zástupců konkrétních podniků. Závěr pléna druhého dne bude ve znamení diskusního panelu k problematice Smart Cities, a to na konkrétním příkladu úspěšného města Třinec. Zmínku si na tomto místě zaslouží rovněž informace o již tradičním Setkání kateder VŠ a univerzit, zabývajících se kvalitou, a to jak z ČR tak i ze Slovenska, které se uskuteční bezprostředně před vlastní konferencí v pondělí 15. května, v prostorách VŠB-TUO a bude se letos věnovat aktuálním otázkám vnitřního hodnocení kvality VŠ, plně ve smyslu požadavků Novely zákona o VŠ. Zajímavou skutečnostíjistě bude pohled na tuto problematiku nejen z řad tuzemských (ČR), ale i zahraničních odborníků (SR, GB a dalších). Neoddělitelnou součástí tohoto ostravského fóra kvality jsou pravidelná neformální setkání účastníků, které se letos uskuteční ve znamení problematiky CSR, neboť se podařilo sladit zájmy vedení MSK a organizátorů konference (DTO CZ), kteří se dohodli na jednom společném slavnostním večeru, na kterém budou mj. předány, každoročně udělované Ceny hejtmana MSK za CSR, za vyhlášené období Pevně věříme, že se i z letošních vítězů jednotlivých kategorií budou někteří z fi nalistů etablovat do skupiny uchazečů o Národní ceny ČR, které se předávají již tradičně při příležitosti Listopadu - měsíce kvality v překrásných prostorách Španělského sálu Pražského hradu. Všechny další detaily jsou průběžně aktualizovány na web stránkách organizátora DTO CZ: 61

62 KVALITA POVIEDKA V PRAXI Dedukcia priam holmesovská Mikuláš Čollák collakm@gmail.com Venované všetkým, ktorí prispievajú k nekvalite života že na mŕtvole ste nepozorovali stopy násilia, Hovoríte, ozval sa Sherlock Holmes po tom, čo mu doktor Watson rozprával o svojej nevšednej príhode. Prosím vás, doktor, zopakujte mi ešte raz váš odpoludňajší zážitok. Nezabudnite však na žiadnu podrobnosť! Well, začal Watson znova, práve som vyšiel zo svojej ordinácie, keď som pred sídlom Anglickej spoločnosti pre kvalitu spozoroval hlúčok ľudí skláňajúcich sa nad nehybným telom muža. Chcel som nešťastníkovi poskytnúť pomoc, avšak rýchlo som zistil, že ten chudák už nežije. Po chvíli prišiel i strážnik, ktorý bol v blízkosti na pochôdzke. Vonkajšie príznaky nenasvedčovali o násilnej smrti a doklady pri sebe ten úbožiak nemal. Strážnik ho nechal odviezť na patológiu. Času som mal dosť a zvedavosť mi nedala, tak som navštívil Paddington Hospital. Mal som šťastie. Súdny lekár Dr. Trupyrez, ktorého obidvaja poznáme, práve pripravoval nebohého k pitve. Ani na nahom tele sa nenašli stopy násilia. Čo nás však udivilo, boli výrazné deformácie, ktoré boli pozorovateľné na mŕtvole. Pravé ucho toho úbožiaka bolo viditeľne vpadnuté do akejsi priehlbiny. Posledný článok ukazováka ľavej ruky bol pazúrovite zahnutý. Na ukazováku pravej ruky mal výrazný mozoľ. Lakte na obidvoch rukách boli pokryté zrohovatelou kožou, akýmsi pancierom. Najväčšie deformácie však bolo vidieť na hrudnom koši. Bol podstatne užší, ako u zdravého človeka. Celá telesná schránka nebohého bola akoby sploštená. Jakživ som nevidel tak zdeformovanú mŕtvolu. So súdnym lekárom sme sa zhodli, že nejde o akútne poúrazové deformácie, ale o výsledok dlhodobého pôsobenia akýchsi síl, končil svoj opis Watson. Je to veľmi zaujímavý prípad, doktor. Myslím však, že nebude ťažké ho objasniť, povedal Holmes a pokračoval: S najväčšou pravdepodobnosťou ide o podnikateľa zo Slovenska. Aby som vám priblížil oblasť jeho pôsobenia, milý Watson, ide o krajinu asi tak v strede kontinentu, presnejšie medzi Fínskom a Gréckom. Predmetom podnikania nebohého bola obnosená bielizeň, ktorú odkladajú na schodištia naši dobrí ľudia pre potechu bezdomovcov. Mienil ho predávať vo svojom butiku ako kvalitné second- -hand tovary. To je úžasné, zvolal s prekvapením doktor. Obdivujem hĺbku vašej dedukčnej metódy. Ale umriem od zvedavosti, keď mi nevysvetlíte sled vašich myšlienok, pán Holmes! Je to prosté, milý Watsne, odpovedal Holmes. Ľahko uhádnuť, že ide o slovenského občana. Na celej populácii sa v tejto krajine začínajú prejavovať výrazné antropologické zmeny. Od beznádejných pokusov sa dovolať na úrady sa im pazúrovite deformuje ukazovák ľavej ruky a slúchadlo pritláčané k uchu im vytvára priehlbeň v lebke. Mozoľ na pravej ruke vzniká pri častom a dlohodobom klopaní na dvere mnohých kancelárií, ktoré títo ľudia navštevujú, v márnej snahe čosi vybaviť. Zrejme ste zvedavý, milý doktor, i na určenie oblasti pôsobenia tohto úbožiaka. Celý svet vie, že táto vrstva pôsobí na konkurenčnom poli hlavne tvrdými lakťami, avšak vo vzťahu ku kvalite sú príliš úzkoprsí. Z toho tie pancierové lakte a deformácie trupu. A príčina smrti? Hovorili ste, že nešlo o násilie a že úbožiaka ste našli pred sídlom Anglickej spoločnosti pre kvalitu. Usudzujem teda, že dostal infarkt, keď na vlastné oči videl na pútači Spoločnosti, že v našom kráľovstve vlastnia certifi kát kvality i majitelia butikov. 62

63 63

64 Gordana Turuk Foto: Rastislav Jarunek, TRUMPETER 64 Ocenenia pre víťazov Národnej ceny SR za kvalitu a Národnej ceny SR za spoločenskú zodpovednosť pochádzajú z umeleckého ateliéru Gordana Glass GORDANA GLASS, spol. s r.o. Cesta na Klanec 81/A Bratislava facebook.com/gordanaglass GORDANA GLASS s.r.o. Dušní Praha 1 facebook.com/gordanaglassprague