SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave FUNKČNÉ STRATÉGIE.

Transcription

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave Evidenčné číslo: MTF FUNKČNÉ STRATÉGIE Semestrálna práca Bc. Zuzana Magulová Bc. Alena Čongrádyová Bc. Daniela Brachtýrová Bc. Jana Poturnajová 2014 Bc. Ľubomíra Špačková

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave Evidenčné číslo: MTF FUNKČNÉ STRATÉGIE Semestrálna práca Študijný program: priemyselné manažérstvo Číslo študijného odboru: 2645 Názov študijného odboru: priemyselné inžinierstvo Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Bc. Zuzana Magulová Bc. Alena Čongrádyová Bc. Daniela Brachtýrová Bc. Jana Poturnajová 2014 Bc. Ľubomíra Špačková

3 SÚHRN BRACHTÝROVÁ Daniela, Bc., ČONGRÁDYOVÁ Alena, Bc., MAGULOVÁ Zuzana, Bc., POTURNAJOVÁ Jana, Bc., ŠPAČKOVÁ Ľubomíra, Bc. : Funkčné stratégie. Semestrálna práca - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta; Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu: prof. Ing. Peter Sakál, Csc. Trnava: MTF STU, s. Kľúčové slová: funkčné stratégie, výrobná stratégia, environmentálna stratégia Semestrálna práca sa zameriava na funkčné stratégie. Funkčné stratégie sú prostriedkom na splnenie cieľov podniku. Ich primárnou úlohou je porovnať podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody a sekundárnou úlohou je stanoviť spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov. Cieľom semestrálnej práce bolo teoreticky vymedziť a popísať jednotlivé typy funkčných stratégií, ich podstatu, význam, poslanie a zmysel v podnikateľskom prostredí. Táto práca je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 Implementácia predmetu Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava. Táto práca je zároveň súčasťou podaného grantu VEGA č. 1/0510/15 Udržateľný strategický manažment vs. udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie vs. integrovaný manažérsky systém strategických podnikateľských jednotiek. ABSTRACT BRACHTÝROVÁ Daniela, Bc., ČONGRÁDYOVÁ Alena, Bc., MAGULOVÁ Zuzana, Bc., POTURNAJOVÁ Jana, Bc., ŠPAČKOVÁ Ľubomíra, Bc. : Functional strategy. Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Production Engineering and Management: prof. Ing. Peter Sakál, Csc. - Trnava: MTF STU, s. Key words: functional strategy, manufacturing strategy, environmental strategy Semester work deals with functional strategies. Functional strategies are a means to meet business objectives. Their primary task is to compare the business strategy to acquire and consolidate a competitive advantage and their secondary task is to identify ways and forms of achieving their own functional goals. The aim semestral work has been teoretically defined and describe the different types of functional strategies, their essence, meaning and sense of mission in the business environment. This thesis is a part of the submitted KEGA project No. 037STU-4/2012 Implementation of the subject of Sustainable Corporate Social Responsibilityinto the study programme of Industrial Management in the second degree of study at STU MTF Trnava. This thesis is also part of the upcoming grant VEGA project No. 1/0510/15 "Sustainable Strategic Management vs. sustainable Corporate Social Responsibility vs. Integrated Management System for Strategic Business Units.".

4 OBSAH ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK... 5 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK FUNKČNÉ STRATÉGIE OBSAH FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ Marketingová stratégia Obsah a cieľ marketingového manažmentu Marketingové koncepcie Výrobná stratégia Poslanie výrobnej stratégie Personálna stratégia Stratégia ľudských zdrojov Inovačná stratégia Kroky inovačného vývoja Inovačné orientácie Finančná stratégia Finančné postavenie podniku na trhu Finančné strategické plánovanie Environmentálna stratégia Tvorba environmentálnej stratégie Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku Základné environmentálne orientované stratégie Realizácia a uplatnenie environmentálne orientovaných stratégií podniku Environmentálny manažérsky systém EMS Logistická stratégia Informačná stratégia Stratégia kvality TQM Total Quality Management Komplexné manažérstvo kvality Etická stratégia Politicko-právna stratégia podniku Stratégia zahraničnoobchodnej podnikateľskej činnosti podniku ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ČESTNÉ PREHLÁSENIE... 41

5 ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK EMS Environmentálny manažérsky systém Str. strana Obr. obrázok Č. číslo Tab. tabuľka Napr. napríklad IT informačné technológie SR Slovenská republika TQM Total Quality Management manažment kvality Zb. z. Zbierka zákonov 5

6 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. 1 Vzťahy dopytu, úlohy, typy marketingu (Sakál, Podskľan, 2003, str. 164) Obr. 2 Vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie (Sakál, Podskľan, 2003, str. 167). 13 Obr. 3 Inovácia a jej rozdelenie podľa J. A. Schumptera (Loštáková, 1998) Obr. 4 Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila (Sakál, Podskľan, 2004, str. 183) Obr. 5 Zobrazenie významu logistiky v podniku (Antošová, 2012, str. 225) Obr. 6 Delenie a priorita cieľov logistiky (Sixta, Mačát, 2005, str. 42) Tab. 1 Súlad technickej základne výroby a jej typu (Slávik, 1999) Tab. 2 Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku (Sakál, Podskľan, 2004, str. 188)

7 ÚVOD V poslednom období je pre podnik dôležitejší cieľ prežitie ako zisk. Je to z dôvodu zväčšujúcich sa vonkajších tlakov. Podnik musí neustále prekonávať mnoho prekážok, prispôsobovať sa, zdokonaľovať a inovovať svoje produkty. Preto sa na strategický manažment v podniku kladie čoraz väčší dôraz. Strategické riadenie však podniku neumožňuje len zachrániť sa v boji o prežitie, ale dovoľuje mu uchádzať sa o úspech a poprednú pozíciu v podnikaní. Funkčné stratégie sú tretím stupňom strategického manažmentu (hneď za podnikovými a podnikateľskými stratégiami), ich vypracovanie a úspešné realizovanie je jedným z predpokladov lepšieho dosahovania svojich cieľov a vytýčených výsledkov. Cieľom semestrálnej práce bolo teoreticky vymedziť a popísať jednotlivé typy funkčných stratégií, ich podstatu, význam, poslanie a zmysel v podnikateľskom prostredí. 7

8 1. FUNKČNÉ STRATÉGIE Funkčné stratégie sú súčasťou procesu strategického manažmentu. Ich účelom je konkretizovať podnikateľskú stratégiu a stanoviť spôsob akým budú riadené funkčné aktivity. (Antošová, 2007) Základný obsah strategického manažmentu možno definovať ako: Systémovo riadený proces, ktorý v dlhodobom výhľade kompaktne, nepretržite a pružne reaguje na zmeny vnútorného a vonkajšieho prostredia, s cieľom udržať rovnováhu medzi uspokojovaním vlastných aj spoločenských potrieb. (Sakál, Podskľan, 2003, s. 162). Funkčné stratégie sa v procese strategického manažmentu nachádzajú na treťom stupni. Následne za podnikateľskou a podnikovou stratégiou. Primárnou úlohou funkčnej stratégie je podporovať podnikateľskú stratégiu pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody. Sekundárnou úlohou je určovať spôsoby a formy dosahovania funkčných cieľov. (Antošová, 2007) 2. OBSAH FUNKČNÝCH STRATÉGIÍ Stratégia podniku nebude úspešne, či neúspešne zrealizovaná, ak nebude vypracovaná do jednotlivých funkčných stratégií. Do základných funkčných stratégií patria (Sakál, Podskľan, 2003) : Marketingová stratégia Výrobná stratégia Personálna stratégia Inovačná stratégia Informačná stratégia Stratégia kvality Etická stratégia Politicko-právna stratégia Finančná stratégia podniku Environmentálna stratégia Stratégia zahraničnoobchodnej Logistická stratégia podnikateľskej činnosti podniku Funkčné stratégie majú svoje miesto v hierarchickej štruktúre stratégií. 2.1 Marketingová stratégia Ústrednú úlohu v strategickom manažmente zohráva marketing, pretože je spojovacím článkom medzi podnikom a jeho operačným priestorom, ktorými sú trh a zákazníci. Marketing sa v podstate sústreďuje na jednu záujmovú skupinu, na zákazníkov. Zákazníci, či skôr ich potreby, sú skutočným dôvodom existencie podnikateľských subjektov. Útvar marketingu sa nezaoberá len potrebami zákazníkov, 8

9 ale musí o nich informovať v pochopiteľnej forme aj ostatné funkčné oblasti výskum a vývoj, výrobu, financovanie a ďalšie. (Sakál, Podskľan, 2003). Mnohé marketingové aktivity sa realizujú ako časť procesu strategického riadenia. Principiálny rozdiel je v tom, že strategické riadenie obsahuje širší rozsah úloh ako marketing, napr.: rastové a finančné ciele, kapitálové investície, akvizície, organizačné štruktúry, financovanie rozvoja, rozvoj personálu, a jeho prostredie je širšie ako prostredie marketingu, ktoré je vymedzené hranicami odvetvia. (Slávik, 2013). V praxi vyspelých trhovo orientovaných ekonomík, či v teórii sa stretávame s dvomi názvami strategický marketing a marketingová stratégia. Medzi oboma pojmami je rozdiel, ale nemôžu existovať jeden bez druhého a je medzi nimi existenčná závislosť. Možno ich špecifikovať nasledovne: strategický marketing - možno chápať ako teoretické a praktické manažérske východiská pre strategické plánovanie v trhovom prostredí. Ide o celý rad vedomostí a skúseností, ktoré je možné využívať pri aplikácii marketingového strategického manažmentu, marketingová stratégia - predstavuje konkrétny strategický plán v danej firme, rešpektujúci podmienky a predstavy jej tvorcov, a ktorý úzko súvisí s napĺňaním konkrétnych firemných cieľov. (Sakál a kol., 2007). Marketingovú stratégiu definujú viacerí autori. Podľa Kotlera charakterizujeme marketingovú stratégiu ako:...marketingovú logiku, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele. Marketingová stratégia pozostáva z rozhodovaní o nákladoch marketingu, o marketingovom mixe a o alokácii marketingových zdrojov vo vzťahu k očakávaným environmentálnym a konkurenčným podmienkam. (Sakál, Podskľan, 2003, s. 163). Formulácia marketingovej stratégie má svoje charakteristické znaky: predstavuje informačný, komplexný, viacstupňový, tvorivý proces bez definitívneho začiatku a konca, ktorý pozostáva z viacerých čiastkových procesov, je určovanie marketingového cieľa, ktoré podnik dosiahne z dlhodobého hľadiska, ciele rozdeľuje na celý rad špecifických úloh, ktoré musí podnik splniť, ako produktívny akt, denne sleduje výkony a výsledky podniku, ktoré dosahuje na trhu, tvorí len jednu etapu v rozvoji podniku, 9

10 prihliada na skutočnosť, že výsledky pôsobenia na trhu sú viditeľné okamžite, pri formulácii marketingovej stratégie sa zohľadňuje profesionalita a podčiarkuje sa funkčnosť. (Sakál, Podskľan, 2003). Subjektom formulácie marketingovej stratégie je človek riadiaci priebeh celého procesu tvorby marketingového plánu. Je to veľmi náročná a dôležitá činnosť, ktorá si od marketingového stratéga vyžaduje proaktívne myslenie, so schopnosťou vedieť predvídať budúcnosť a dokázať získať maximum myšlienok od členov svojho projektového tímu. (Sakál, Podskľan, 2003). Určenie tvorivého tímu je veľmi citlivou otázkou, ktorá veľmi úzko súvisí s určením východiskových cieľov. Pri výbere tímu je potrebné klásť mimoriadny dôraz na kvalitu ľudského faktora. Zásady, ktoré by sa mali dodržiavať, pri výbere sú nasledovné: vzťah pracovníkov k riešenej problematike, väčšinové zastúpenie v tíme z vrcholového a stredného manažmentu, dostatočná skúsenosť pracovníkov v podnikovej praxi, jasne formulovaná úloha pre každého člena v tíme, vysvetlenie smerovania prípravnej fázy. (Sakál a kol., 2007) Obsah a cieľ marketingového manažmentu Sakál, Podskľan (2003, s. 164) definujú cieľ a obsah marketingového manažmentu ako: dosiahnutie takej úrovne dopytu, ktorá umožní firme splniť ciele, ktoré si stanovila. Dá sa teda povedať, že marketingový manažment je v mnohom manažment dopytu. Názor P. Druckera je často uvádzaný v teóriách manažmentu: marketing ako činnosť na uspokojovanie potrieb pomocou trhu je taká základná, že nemôže byť považovaná za oddelenú funkciu riadenia. (Sakál, Podskľan, 2003, s. 165). Marketing motivuje rozvoj firmy k : rozvoju vnútorných štruktúr, aby sa uspokojili požiadavky na trhu, plneniu želaní zákazníkov. (Sakál, Podskľan, 2003). Pojmy a nástroje marketingu poznajú osem rôznych stavov dopytu, Obr

11 Obr. 1 Vzťahy dopytu, úlohy, typy marketingu (Sakál, Podskľan, 2003, str. 164) Marketingové koncepcie Podstata marketingovej koncepcie spočíva v tom, že kľúč k dosahovaniu firemného cieľa spočíva v : určovaní potrieb a požiadaviek cieľových trhov, poskytovaní nimi účinnejšieho a efektívnejšieho uspokojenia potrieb než ponúka konkurencia. (Sakál, Podskľan, 2003). Marketingová koncepcia sa sústreďuje na trh. Myslenie, ktoré je orientované na zákazníka, vyžaduje od firmy, aby potreby zákazníka definovala z jeho zorného uhla a nie zo svojho hľadiska. Marketing je myšlienka na uspokojovanie potrieb zákazníkov prostredníctvom výrobku a ďalšími činnosťami spojenými s jeho vytváraním, dodávaním a jeho spotrebou. Naproti tomu sa predávanie sústreďuje na obchodníka, jeho potreby. Predávanie možno charakterizovať ako potrebu obchodníka transformovať svoj výrobok na hotové peniaze. (Sakál, Podskľan, 2003). Marketingová koncepcia spoločenského marketingu udáva úlohu firme, aby určovala potreby, požiadavky, záujmy cieľových trhov, poskytovala žiaduce uspokojovanie potrieb účinnejšie a efektívnejšie ako konkurencia, a to spôsobom, ktorý zachováva alebo aj zvyšuje blahobyt spotrebiteľov i spoločnosti. Vyhýba sa potencionálnym konfliktom medzi spotrebiteľskými požiadavkami, záujmami a dlhodobým blahobytom spoločnosti. (Sakál, Podskľan, 2003). Typický cieľový trh je zložený z rôznych druhov zákazníkov, ktorých potreby a požiadavky závisia od parametrov výrobku, od ceny, distribúcie a ďalších sprievodných služieb. Trhový segment tvorí skupina zákazníkov s podobnými nákupnými 11

12 charakteristikami. Kritické strategické rozhodnutie je určenie vzťahu firmy k rôznym trhovým segmentom. Existujú tri základné varianty: nediferencovaný marketing celému trhu je ponúkaný jediný marketingový mix, napríklad osobná doprava zabezpečovaná železničným podnikom, diferencovaný marketing každý segment je obsluhovaný odlišným marketingovým mixom, napríklad Volkswagen má štyri výrobné línie Audi, VW, Škoda a Seat, špecializovaný marketing podnik pôsobí len v jednom segmente a marketingový mix je prispôsobený len na jeho obsluhu, napríklad značkové pánske odevy Hugo Boss. (Slávik, 2013). Významnú súčasť efektívneho usmerňovania trhových aktivít firmy je aj prerozdeľovanie trhu na segmenty. Podstatou je činnosť, ktorá priamo súvisí: s analýzou aktuálnej marketingovej situácie, s priebežným procesom vykonávaným v druhom až piatom kroku strategického procesu, s vykonávaním výskumu trhu. (Sakál a kol., 2007). Každý tvorivý prístup so systémovou podstatou musí svoje cieľové usmerňovanie podoprieť plánovitým predznačením. Podstatu tvorí osem základných krokov rozdelených v dvoch horizontálnych rovinách na dva súbory: Prvá časť prípravná časť tvorby marketingovej stratégie. Jej podstata je všeobecno-analytická. Tvorí základný krok pre podnik do času, keď sa pristúpi k vytvoreniu konkrétnej marketingovej stratégie. Druhá časť vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie samotný tvorivý proces. Ďalšie členenie závisí od konkrétnych podmienok podniku. (Sakál, Podskľan, 2003). Nasledujúci obrázok, Obr. 2 graficky znázorňuje osem základných fáz postupu aplikovania marketingovej stratégie v podniku. 12

13 Obr. 2 Vytvorenie a realizácia marketingovej stratégie (Sakál, Podskľan, 2003, str. 167) 2.2 Výrobná stratégia Za zmysel výrobnej stratégie výrobného podniku môžeme pokladať výrobu kvalitných výrobkov s konkurencieschopnými nákladmi. Výrobná stratégia sa zaoberá aj nasledujúcimi otázkami a riešením vzniknutých problémov v takých oblastiach ako sú: vzhľadom na množstvo predpokladaného predaja veľkosť prevádzkovej alebo výrobnej kapacity, z časového a nákladového hľadiska zosúladenie prevádzkovej alebo výrobnej kapacity s dopytom po výrobkoch, výber metód, prevádzkových alebo výrobkových zariadení tak, aby splnili nie len nákladové, ale aj kvalitatívne požiadavky, ktoré so sebou prinesie nová stratégia. (Antošová, 2007) 13

14 2.2.1 Poslanie výrobnej stratégie Za najdôležitejšie poslanie výrobnej stratégie podniku môžeme pokladať najmä to, aby pri transformácii vstupov na výstupy bolo zabezpečené požadované množstvo výrobkov v požadovanej kvalite. (Sakál, Podskľan, 2003) Výrobná stratégia má svoje prednosti ale aj nedostatky, ktoré môžu byť podmienené nasledujúcimi faktormi: 1. Skúsenostná krivka - zobrazuje sa na nej znižovanie nákladov spojených s výrobou výrobku počas jeho životnosti. Význam tejto krivky spočíva v raste trhového podielu a objemu výroby, ktorý prinesie nákladovú výhodu. Úspora nákladov sa môže uskutočniť z nasledujúcich zdrojov: Poznanie - vychádza z postupného poznávania a ovládania nových výrobných postupov. Ak narastá výroba, zamestnanci vedia lepšie ovládať svoje pracovné činnosti, a tým rastie produktivita práce. Rozsah výroby - Pomocou využívania existujúcich výrobných a prevádzkových kapacít dochádza k postupnému znižovaniu fixných nákladov, ktoré pripadajú na jednotku výroby a to v dôsledku prerozdelenia týchto nákladov na väčšie množstvo vyrobených jednotiek. Ani takéto znižovanie nákladov nie je neobmedzené a postupne tieto náklady dospejú na minimálnu hodnotu, ktorá bude konečná. Substitúcia - vzniká nahradzovaním živej práce za mechanizované a automatizované výrobné procesy alebo nahradzovaním materiálu, a tým spôsobuje pokles nákladov. 2. Súlad technickej základne výroby a jej typu spôsobuje optimalizáciu efektívnosti výroby. Tento princíp je vyobrazený v nasledujúcej tabuľke, Tab. 1. Tab. 1 Súlad technickej základne výroby a jej typu (Slávik, 1999) Typ výroby Štruktúra technickej základne Kusová Sériová Hromadná, kontinuálna Univerzálne stroje Špeciálne stroje Jednoúčelové stroje 14

15 3. Výrobné technológie a ich pružnosť medzi typom výroby a štruktúrou technickej základne existuje určitý nesúlad medzi kvalitou a nákladmi vynaloženými na výrobu výrobkov. Ak podnik zvyšuje kvalitu, zvyčajne to znamená, že zvyšuje aj náklady na výrobu. Pri využití pružných výrobných technológií je možné súčasne zaistiť vysokú kvalitu, ale aj nízke náklady a zároveň, pružné technológie majú rýchle reakcie na rôzne požiadavky zákazníkov. 4. Rozhodovanie o výrobe alebo kúpe komponentov potrebných na zhotovenie výrobku tu sa podnik zaoberá rôznymi otázkami ako napr.: či bude vyrábať všetky produkty, alebo pri svojej výrobe použije polotovary, či sa bude sústreďovať aj na výrobu aj na montáž alebo iba na montáž z nakúpených komponentov, či bude aj vyrábať a montovať alebo iba baliť a následne expedovať alebo bude zodpovedať iba za marketing hotových výrobkov. 5. Outsorcing - sa zaoberá tým, že ktoré činnosti podnik kúpi alebo vyrobí, aby sa zameral hlavne na jadro svojho podnikania, a tak sa postupne zbaví nepodstatných činností, ktoré predtým zvyšovali režijné náklady. Môže sa realizovať odčlenením údržby, servisu, dopravy a spracovania údajov. Týmto podnik zabezpečí zvyšovanie kvality procesov, na ktoré sa podnik zameral. Outsorcing môže mať aj nevýhodu v podobe závislosti na obchodných partneroch, ktorí nám tieto služby alebo výkony poskytujú a na vzniku možných komplikácií s tým spojenými. 6. Štíhla výroba - podnik pri výrobe výrobkov nevyužíva podrobnú deľbu práce, ale svoje činnosti prerozdeľuje medzi samo riadiace tímy, ktoré sú samostatné a pružné. Zoštíhlená výroba je kvalitnejšia, produktívnejšia a zjednodušuje komunikáciu medzi manažmentom podniku a výkonnými zamestnancami. (Sakál, Podskľan, 2003) 2.3 Personálna stratégia Na to, aby bola stratégia firmy úspešná, musia byť vhodní ľudia na správnych miestach. Tieto poznatky smerujú k zefektívneniu práce s ľuďmi a následne k rozvoju manažmentu ľudských zdrojov. Medzi strategické úlohy tejto funkčnej oblasti zaraďujeme najmä: Sociálna politika - zameriava sa na vytváranie takých podmienok, ktoré smerujú k úspešnej realizácií personálnej politiky, a tiež vedú k pracovnému uspokojovaniu zamestnancov - sem môžeme zaradiť tvorbu nevyhnutných a priaznivých životných 15

16 podmienok zamestnancov, zlepšujúce sa medziľudské vzťahy na pracovisku, a vytváranie takých pracovných podmienok, ktoré prispievajú k uspokojovaniu sociálnych potrieb zamestnancov. Personálna politika zaoberá sa formovaním a zabezpečovaním nevyhnutného stavu zamestnancov či už v kvalifikačnej alebo profesijnej štruktúre, v súlade s dynamikou a cieľmi podniku. získavanie, výber a prijímanie zamestnancov, zaradenie zamestnanca na také pracovné miesto, ktoré ho ďalej formuje a zdokonaľuje a je pre neho najvhodnejšie a zároveň ho pripravuje na meniace sa požiadavky trhu práce. Motivácia a vedenie ľudí skoordinovanie strategických cieľov podniku so správaním zamestnancov a s firemnou kultúrou - usmerňovanie a ovplyvňovanie zamestnancov a ich pracovnej ochoty adaptáciou najefektívnejšieho štýlu vedenia ľudí, optimálne využívanie pracovníkov a ich pracovných výkonov. (Antošová, 2007) Úlohy strategického charakteru sa uskutočňujú aj prostredníctvom týchto činností: Personálne plánovanie jeho hlavnou úlohou je vymedziť počet pracovníkov, popis náplne práce, požiadavky na kvalifikovanosť a odbornosť. Propagácia a nábor získavanie optimálneho počtu uchádzačov o dané pracovné pozície tak, aby si podnik mohol vybrať tých najschopnejších a najvhodnejších kandidátov na dané pracovné miesto. Výber vyhodnotenie, ktorý z uchádzačov najviac vyhovuje daným požiadavkám a nárokom na výkon pracovnej činnosti. Školenie školenie zamestnancov na také pracovné činnosti, ktoré potrebujú osobité schopnosti a zručnosti, ktoré sa získavajú mimoškolským vzdelávaním pred nástupom do práce. Integrácia - iným slovom adaptácia nového zamestnanca na nové pracovné podmienky, na nové pracovné prostredie a na nových spolupracovníkov. Začlenenie sa do pracovného tímu a budovanie neformálnych vzťahov. Školenie a výcvik pre podnik a pre zamestnancov je potrebné pravidelné vzdelávanie no veľmi dôležité je pri zmene stratégie s odlišnými požiadavkami na schopnosti zamestnancov, rozvoj nových pracovných zručností. 16

17 Odmena za prácu, motivácia ľudí nemotivujú iba peniaze, ale aj uznanie v práci, osobné pochvaly od nadriadených, odborné stáže v zahraničí, možnosť kariérneho rastu a pod. Vzťahy s odbormi špeciálna pozornosť je venovaná kolektívnym zmluvám, kolektívnemu vyjednávaniu a pravidelnému styku s odborárskymi funkcionármi, aby boli na pracovisku pokojné podmienky. Hodnotenie a kontrola navrhnutie a realizácia hodnotiacich systémov, ktoré efektívne a pravdivo hodnotia pracovnú výkonnosť a snaženie sa zamestnancov bez negatívnych odchýlok. Ak sa už nejaké odchýlky vyskytnú, tento systém zabezpečuje ich disciplinárne opatrenia. Zvyšovanie produktivity zabezpečovanie produktivity práce pomocou používania nových výrobných technológií a postupov, ktoré zefektívňujú prácu zamestnancov. Zdokonaľovanie komunikácie môže sa uskutočňovať pomocou podnikovej tlače, podnikových rozhlasov, verejných zhromaždení, atď. (Slávik, 2005) Zámerom týchto opatrení a aktivít je predovšetkým zabezpečenie správania sa zamestnancov v súlade so stratégiou a cieľmi podniku. Nesúlad týchto činností môže viesť k nesprávnej vekovej alebo kvalifikačnej skladbe zamestnancov, čo môže viesť k celkovej nespokojnosti ako na strane zamestnancov, tak na strane zamestnávateľov, a to následne môže viesť k zvyšovaniu fluktuácie, čo môže nepriaznivo ovplyvniť aj iné funkčné oblasti podniku ako celku. (Slávik, 2005) Stratégia ľudských zdrojov Personálnu stratégiu môžeme zaradiť medzi základné ľudské stratégie. Jej význam a dôslednosť stále narastá. Je určovaná stratégiou podniku ako celku, teda aj jeho dlhodobými a komplexnými cieľmi. Ďalej sa dotýka všeobecných, komplexných a dlhodobých cieľov v oblastiach ako sú: potreby pracovných síl a zdrojov pokrytia tejto potreby, využívanie pracovných síl a hospodárenia s nimi, jej súčasťou je tiež určenie ciest a metód na dosiahnutie týchto cieľov (Antošová, 2007) 17

18 Manažment ľudských zdrojov - každá činnosť manažéra je prepojená s umením viesť ľudí a môžeme to pokladať aj za jeho podstatu. Táto funkcia slúži na motivovanie a stimulovanie kolegov a podriadených k lepšiemu a kvalitnejšiemu plneniu pracovných úloh, prispieva k aktívnej účasti zamestnancov na formulácií a realizácií podnikových cieľov. (Sakál, Podskľan, 2003) Plánovanie ľudských zdrojov tak ako je od primárnych plánov podniku odvodený plán predaja, plán výroby, finančný plán a plán zásobovania, tak aj personálny plán je odvodený od týchto primárnych plánov. Personálny plán je základným východiskom a nástrojom personálnej práce. Zmyslom plánovania v personalistike je, aby v správnom čase vykonalo správne množstvo zamestnancov správnu čínnosť. (Marcus, 1996) Podľa Sedláka (1998) môžeme v personalistike plány deliť na: plán zamestnanosti, plán získavania a výberu zamestnancov, plán podnikového vzdelávania zamestnancov, plán osobného rozvoja jednotlivých zamestnancov, plán odmeňovania a miezd, plán prepúšťania zamestnancov v dôchodkovom veku. 2.4 Inovačná stratégia Na to, aby firma stále napredovala a rozvíjala sa, je potrebné zavádzať technické pokroky, ktoré sú nevyhnutné na to, aby bol podnik v dnešnom dynamickom a rýchlo sa meniacom prostredí úspešný a konkurencieschopný. Ako prostriedok k dosiahnutiu vyššej konkurencieschopnosti a úspešnosti podniku môžu slúžiť inovačné stratégie. J. A. Schumpeter, rakúsky ekonóm, zaviedol pojem inovácia do ekonomickej teórie, svoj opis vložil do Obr. 3 Inovačnú stratégiu môžeme rozdeliť na nasledujúce základné oblasti: oblasť inovácie výrobkov, oblasť inovácie procesu výroby. Organizácie využívajúce stratégiu znižovania nákladov sa zväčša orientujú na výskumno-vývojovú stratégiu, aby ňou dosiahli znižovanie nákladov a zdokonaľovanie technologických postupov. Organizácie uprednostňujúce stratégiu špecializácie alebo 18

19 stratégiu diferenciácie, sústreďujú svoju výskumno-vývojovú stratégiu najmä na inovovanie svojich výrobkov. (Sakál, Podskľan, 2003) Obr. 3 Inovácia a jej rozdelenie podľa J. A. Schumptera (Loštáková, 1998) Kroky inovačného vývoja V tejto kapitole sú uvedené kroky inovačného vývoja. Prvé tri kroky sa venujú hmotnej inovácii a ostatné nehmotnej inovácii. 1. Určenie cieľa a postupu pri inovácii sem môžeme zaradiť prvé kroky procesu výroby nového produktu. Určí sa produkt, ktorý sa ide inovovať, akou výrobnou technológiou a aké nové materiály budú použité. 2. Realizácia inovácie tento krok je takmer totožný s predchádzajúcim krokom, no je omnoho zjednodušený, keďže inovácia existujúceho výrobku nie je tak náročná ako vývoj nového výrobku. 3. Komplexné testovanie výroby v tomto testovaní sa musí potvrdiť ako sú súčinné pôvodné a novo zaradené prvky výroby. 4. Určenie výrobnej stratégie v tomto kroku sa určuje: aká filozofia a stratégia sa uplatní, čo s danou stratégiou bezprostredne súvisí, aké typy úloh možno očakávať. 19

20 5. Marketingové doplnenie výrobku v tomto kroku sa využívajú iné prostriedky a nástroje ako v predchádzajúcom procese, no sú zamerané hlavne na zlepšovanie produktu a jeho kvality. 6. Komercionalizácia výrobku - tento krok sa zameriava na propagáciu produktu so zreteľom na možné porovnávanie pôvodného produktu a inovovaného produktu na strane zákazníka. (Sakál, Podskľan, 2003) Inovačné orientácie Výraznú inovačnú orientáciu definujú nasledovné body: výška rozpočtu na výskum a vývoj vo vzťahu k obratu, vysoký podiel nových produktov v produktovom programe, pionierska pozícia na trhu. (Slávik, 1999) 2.5 Finančná stratégia Veľa podnikov si pod finančnou situáciou predstavuje výšku zisku, alebo naopak, čo najmenší zisk, aby nevznikla daňová povinnosť. Takýto prístup nemožno nazvať manažovaním. Cieľom musí byť, urobiť svoj podnik silným v budúcnosti. V pozornosti nemá byť len otázka zisku, ale aj možnosti úspechu firmy. K potenciálom úspechu podniku patria: ciele a stratégia podniku, ktoré pozná vedenie aj spolupracovníci, služby a výrobky, ktoré lepšie uspokojujú potreby zákazníkov ako konkurencia, inovácia ponuku výrobkov a služieb, hospodárenie podniku pomocou racionálnej výroby. (Sakál, Podskľan, 2003) Finančná stratégia umožňuje vytvárať podmienky pre rozvoj ďalších funkčných stratégií, a tým aj stratégiu strategickej podnikateľskej jednotky ako celku. (Sakál, Podskľan, 2003) Finančné postavenie podniku na trhu Podnik, ktorý má silné finančné postavenie je odolnejší a pružnejší v konkurenčnom boji ako podnik, ktorý má nedostatok finančných zdrojov alebo má drahé finančné zdroje. 20

21 Finančná stratégia preniká celým podnikom má prierezový charakter. Finančná situácia podniku ovplyvňuje budovanie výnimočných schopností v jeho ďalších funkčných oblastiach, ktorých rozvoj vyžaduje určité investície. (Slávik, 2009) Hlavnými úlohami finančnej stratégie sú: zabezpečenie zdrojov pre krátkodobé a dlhodobé financovanie novej stratégie a zvolenie kapitálovej štruktúry, stanovenie primeranej ceny kapitálu, zabezpečenie efektívneho využitia kapitálu, stanovenie vzťahu medzi podnikateľom a poskytovateľom kapitálu, rozhodovanie medzi reinvestíciami a dividendami. (Slávik, 2009) Finančné riadenie podniku nadväzuje na finančné ciele. Finančnú situáciu ovplyvňuje peňažný tok, úverová pozícia a likvidita. Pozornosť treba venovať aj rentabilite a riziku. Peňažný tok závisí od životného cyklu odvetvia. Vo fáze vzniku a rastu podnik často trpí nedostatkom hotovosti. Fáza zrelosti zvyčajne znamená pre podnik generovanie pozitívneho peňažného toku. Ak je peňažný tok pozitívny, umožní financovanie nových investícií bez investorov a bankových úverov. Úverová pozícia umožňuje rozvoj podniku pomocou požičaných peňazí. Ak je úverová pozícia dobrá, zaručí primerane silnú finančnú situáciu napriek tomu, že peňažný tok je zdrojom slabosti. Likvidita je schopnosť podniku hradiť neočakávané finančné požiadavky. (Antošová, 2012) Finančné strategické plánovanie Pre strategické riadenie podniku je neodmysliteľné rozhodovanie o jeho finančnej oblasti v budúcnosti. Finančné strategické plánovanie sa skladá z: analýzy finančného a investičného potenciálu podniku, prípravy strategických alternatív premietnutie dnešných rozhodnutí do budúcnosti podniku, výberu alternatívy, pozorovania výkonnosti podniku s naplánovanými cieľmi. (Antošová, 2007) 21

22 Pri tvorbe finančnej stratégie sú základnými otázkami: Koľko kapitálu potrebuje podnik na svoju činnosť? Odkiaľ sa získa potrebný kapitál? Kam sa umiestni získaný kapitál? Ako bude rozdelený finančný výsledok? (Antošová, 2007) Finančné stratégie sú opatrenia, ktoré sledujú dosiahnutie dlhodobých a zásadnejších cieľov podniku. Ide o rizikové a finančne náročné projekty, ktorých efektivita sa preukáže po dlhšom čase. Riešené sú napríklad vzťahy medzi podnikom a ekonomickým okolím. Operatívne finančné riadenie zahŕňa krátkodobú, každodennú organizáciu finančných procesov v podniku. Je zamerané do vnútra podniku a vykonáva sa podľa štandardizovaných postupov. Niektoré opatrenia však treba individuálne posúdiť vzhľadom na konkrétnu situáciu. Aby bolo finančné riadenie podniku správne, sú nevyhnutnou podmienkou spoľahlivé informácie. Informácie z vnútorného prostredia podniku sú zabezpečované podnikovou informačnou sústavou, ktorú predstavujú kalkulácie, evidencie, štatistika a výkazníctvo. Za dôležitý sa považuje prehľad o pohybe peňazí, kapitálu, záväzkov a pohľadávok v reálnom čase. (Antošová, 2007) 2.6 Environmentálna stratégia Trh ovládajú tí, ktorí dokážu minimalizovať svoje náklady, maximalizovať svoj zisk, vykonávať svoje poslanie na vysokej kvalitatívnej úrovni a zákazníkom dokážu predávať to, čo potrebujú, akceptujú a za čo platia s presvedčením, že si nepoškodzujú zdravie a prispievajú nemalou mierou k ochrane životného prostredia. (Sakál, Podskľan, 2003, s. 181) Podniky, ktoré svojou činnosťou ovplyvňujú životné prostredie sú stavané pred otázku, ako riadiť svoje aktivity, aby sa minimalizoval dopad prevádzky na životné prostredie, a aby sa minimalizovali riziká havarijných situácií. Systém environmentálneho manažérstva (EMS) dáva odpoveď na otázku, ako riešiť tieto problémy komplexne. (Sakál, Podskľan, 2003) Prínosmi systému environmentálneho manažérstva sú: znižovanie nákladov a tým zvýšenie konkurencieschopnosti, zabezpečovanie cieľových údajov, ktoré uľahčia plánovanie, zníženie rizika organizácie, ktoré vyplýva z porušenia zákonov a následného postihu, 22

23 poskytnutie prostriedkov na objektívne posúdenie podnikateľského správania sa, podpora environmentálneho vedomia, je to komunikačný nástroj zvyšujúci morálku organizácie a vytvárajúci etické verejné vzťahy. (Sakál, Podskľan, 2004) Tvorba environmentálnej stratégie Najvyššou prioritou environmentálneho manažérstva je určenie stratégie. Za plán environmentálne orientovanej stratégie podniku nesie zodpovednosť manažment podniku. Stredný manažment je zodpovedný za jej implementáciu. Pri ďalšom rozvoji environmentálneho manažérstva a organizačných zmenách pri implementácii, bude potrebná neustála podpora vrcholového manažmentu. (Sakál, Podskľan, 2003) Stratégia podniku, ktorá je environmentálne orientovaná vyjadruje zámery podniku dotýkajúce sa zabezpečenia ochrany životného prostredia. (Antošová, 2007) Dôležitosť stratégie je znázornená na obrázku, Obr. 4: Obr. 4 Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila (Sakál, Podskľan, 2004, trs. 183) Pri tvorbe environmentálne stratégie sa využívajú tieto kritériá: ťažisko celkovej podnikovej stratégie treba hľadať v environmentálnej stratégii, neplniť iba predpísané opatrenia ochrany životného prostredia, rozvíjať strategický plán na ochranu životného prostredia, 23

24 manažéri majú brať ohľad na životné prostredie a nemajú spomaľovať prispôsobovanie sa životnému prostrediu, oboznámenia so surovinami, ktoré sú únosné pre životné prostredie, investovať do zariadení šetriacich suroviny, energiu a ktoré umožňujú recykláciu, vyrábať tovar vyžadujúci environmentálny spôsob výroby, zamestnancov vzdelávať a viesť k ochrane životného prostredia, neskrývať skúsenosti a úspechy z environmentálne uvedomelého manažmentu. (Antošová, 2007) Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku Splnenie koncepčných cieľov environmentálne orientovanej stratégie podniku je závislé od splnenia sústavy čiastkových cieľov environmentálnej stratégie podniku. Ciele environmentálne orientovanej stratégie sú znázornené v tabuľke, Tab. 2. Environmentálne ciele musia spĺňať rovnaké kritériá ako ostatné strategické ciele. Majú byť hierarchicky usporiadané, kvantitatívne, realistické a konzistentné. (Sakál, Podskľan, 2003) Environmentálne ciele sú orientované do týchto oblastí: ekologické ciele tvorenie a ochrana životného prostredia, racionalizačné ciele racionalizácia priemyselnej výroby na základe auditov, zdravotno-sociálne ciele zvyšovanie zdravotnej a sociálno-psychologickej odolnosti obyvateľstva, ekonomické ciele úspora nákladov, znižovanie strát, zlepšenie postavenia na trhu. (Sakál, Podskľan, 2003) 24

25 Tab. 2 Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku (Sakál, Podskľan, 2004, str. 188) Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku Koncepčné (syntetické) ciele Operatívne (čiastkové) ciele zabrániť znehodnocovaniu základných zložiek biosféry (flóra, fauna), zabrániť znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry Ekologické ciele a pedosféry (ovzdušia, vody, pôdy), znížiť tempo rastu ťažby a spotreby nereprodukovateľných fosilných surovín (palív). projektovanie ekologicky vhodných výrobkov, program ekologicky čistej výroby, program racionalizácie priemyselnej výroby Racionalizačné (technické) ciele (znižovanie jej materiálovej a energetickej činnosti), hodnotenie environmentálnych vplyvov používania výrobkov (národný program EHV). zníženie obsahu škodlivín v potravinách, vode a v ovzduší, zníženie úrovne hlučnosti a vibrácií pôsobiacich na Zdravotno-sociálne ciele človeka v pracovnom procese, vytváranie podmienok pre tvorbu životného štýlu návrat k prírode. zníženie rozsahu sankčných výdajov, zníženie strát vo výrobe, Ekonomické ciele zvýšenie konkurencieschopnosti podniku, zvýšenie podielu a trhu, zníženie rizika havárií Základné environmentálne orientované stratégie Manažment sa musí pri formulovaní environmentálne orientovanej stratégie zaoberať tým, ako zabezpečiť úspešnú pozíciu na základe angažovanosti v ochrane životného prostredia tak, aby sa podporila konkurencieschopnosť podniku z dlhodobého hľadiska. (Sakál, Podskľan, 2003) Environmentálne orientované stratégie rozdeľujeme na: Defenzívne environmentálne orientované stratégie podniku. Podnik zvažuje opatrenia k ochrane životného prostredia len vtedy, keď to vyžadujú zákonodarné aktivity, vyhlášky úradov alebo opatrenia konkurencie. Ofenzívne environmentálne orientovaná stratégia podniku. Podnik berie problémy životného prostredia do úvahy už pri plánovaní. Takáto stratégia napríklad zavádza výrobné postupy minimalizujúce emisie. (Sakál, Podskľan, 2003) 25

26 2.6.4 Realizácia a uplatnenie environmentálne orientovaných stratégií podniku Podľa pozornosti, ktorá je venovaná ochrane životného prostredia (defenzívna alebo ofenzívna) a podľa orientácie realizovaných opatrení (zlepšenie vnútorných činností alebo orientácia na verejnosť a jej požiadavky) rozoznávame štyri typy správania sa podnikov: Selektívne environmentálne orientované podniky plnia vybrané zákonné požiadavky na ochranu životného prostredia. Stratégia sa premieta do vývoja environmentálne vhodnej výroby, technológií, marketingových opatrení, poradenstva a reklamy. Pasívne environmentálne orientované podniky stratégia rozvoja a vstupu na trh sa zameriava len na prispôsobovanie sa zákonom životného prostredia. Interne orientované aktivity podnikov majú ťažisko v sledovaní vnútorných environmentálnych aspektov. Aktivity sú zamerané na jednotlivé časti podniku, procesy a ich výsledky, na ich dokumentovanie vo vzťahu k zložkám životného prostredia a na spracovanie sociálnych a environmentálnych bilancií. Inovačne orientované aktivity podnikov cieľom aktivít je zníženie environmentálne nevhodných postupov a výstupov a tiež revitalizácia životného prostredia. (Sakál, Podskľan,2003) Pri hľadaní spôsobu realizácie environmentálnej politiky musí brať podnik do úvahy: alokáciu podniku umiestnenie, záber pôdy, nároky na plochu, citlivosť prostredia na vonkajšie vplyvy, zdroj vody, osídlenie, výrobný program podniku zmena výrobného programu musí brať do úvahy environmentálne a ekologické kritériá, napríklad minimalizovanie energetických a surovinových nárokov a dopravné zabezpečenie, technicko-ekonomickú úroveň produktov ak sa pri jej vylepšení berú do úvahy environmentálne požiadavky, získava produkt u spotrebiteľov vyššiu hodnotu, modernizáciu výrobnej základne je prechodom na šetrné technológie s minimálnymi emisiami, ktoré využívajú recyklačné technológie, opakované využívanie vody, materiálov a surovín a sú málo odpadové, technologickú disciplínu nedodržanie technologických postupov je príčinou neefektívnej realizácie environmentálne stratégie. (Antošová, 2012) 26

27 2.6.5 Environmentálny manažérsky systém EMS EMS ponúka celkové riešenie problémov ochrany životného prostredia. Environmentálny manažment uskutočňuje aktivity, ktoré napomáhajú prekonávať rozpory medzi spoločnosťou, životným prostredím a trhom. (Antošová, 2012) Účinnosť EMS sa hodnotí v podniku posudzovaním zhody s akceptovaným predpisom. Existujú dva predpisy: Systém environmentálneho manažérstva špecifikácia s návodom na použitie, podľa medzinárodných noriem ISO 14000, na Slovensku STN EN ISO EMAS nariadenie Rady č. 1836/93 EEC, schéma systému environmentálneho manažérstva a auditorov platná v krajinách EÚ. (Antošová, 2012, s. 234) Pod logom EMAS má podnik právo vystupovať ak: vykoná environmentálne preskúmanie svojich činností, zavedie systémy environmentálneho manažérstva, ktoré sú efektívne a zlepšuje svoje environmentálne správanie, poskytne vyhlásenie o environmentálnom správaní sa. (Antošová, 2012) Základné fázy koncepcie EMS sú: plánovanie špecifikácia cieľov, úloh a metód na ich dosiahnutie, realizácia naplnenie plánu a odsúhlasených opatrení na dosiahnutie cieľov, kontrola účinnosti a výkonnosti činností vykonaných podľa programu a porovnanie výsledkov s plánom, preskúmanie odstránenie nedostatkov a chýb zistených pri kontrole, ak je to potrebné, môže sa urobiť revízia plánu a prispôsobiť ho zmeneným podmienkam. (Antošová, 2012) 2.7 Logistická stratégia Logistika zahŕňa v podniku: vývoj, obstarávanie, skladovanie, výrobu, distribúciu, prepravu, predaj, popredajné služby, ale aj výstavbu alebo nákup, usporiadanie, údržbu, prevádzkovanie všetkých zariadení, ktorými sú dopravné komunikácie a terminály, budovy, strojné vybavenie, taktiež zabezpečenie financovania, nájmu, zmlúv, poistenia, sprostredkovania a získavania, spracovania a prenosu údajov, ktoré súvisia s uvedenými 27

28 činnosťami. Logistický systém diriguje všetky štruktúry a procesy medzi identifikovanou príležitosťou na trhu a dodaním tovaru zákazníkovi. Význam logistiky v podniku je znázornený na obrázku, Obr. 5. (Antošová, 2012) Obr. 5 Zobrazenie významu logistiky v podniku (Antošová, 2012, str. 225) Logistickú stratégiu podmieňujú, takzvané faktory logistickej úspešnosti. Sú to: aspekty logistických aktivít majú byť prepojené so strategickým plánom podniku, logistika sa má využiť na získanie konkurenčnej výhody pri znižovaní nákladov, logistické činnosti treba zabezpečovať jednotne, dosiahnutie toho, aby úspešné logistické riešenia profitovali z komunikačnej a informačnej techniky, personálna politika má rešpektovať potreby logistiky, udržanie dobrých partnerských vzťahov medzi účastníkmi logistického reťazca, meradlom merania efektívnosti logistického riadenia výroby majú byť indikátory s dobrou vypovedacou schopnosťou, sústredenie pozornosti na detaily vedie k výrazným úsporám, je potrebné upraviť objem dopravy, skladovania, zásob a ďalších činností, aby sa dosiahli operatívne a finančné efekty, logistické výkony sa majú merať a priebežne reagovať na výsledky meraní, to znamená, že musí byť zabezpečený úspešný kontroling. (Antošová, 2012) 28

29 Hlavné kritériá, podľa ktorých delíme ciele logistiky sú: oblasť pôsobenia vonku alebo vo vnútri podniku, spôsob merania ich výsledkov výkonom alebo ekonomickým vyjadrením. (Sixta, Mačát, 2005) Na obrázku, Obr. 5 môžeme vidieť, že medzi prioritné ciele logistiky patria vonkajšie a výkonové ciele a medzi sekundárne ciele logistiky patria vnútorné a ekonomické ciele. (Sixta, Mačát, 2005) Obr. 6 Delenie a priorita cieľov logistiky (Sixta, Mačát, 2005, str. 42) Vonkajšie logistické ciele sú zamerané na uspokojovanie potrieb zákazníkov. To prispieva k udržaniu alebo aj ďalšiemu rozšíreniu realizovaných služieb. Do tejto skupiny logistických cieľov patria: zvýšenie objemu predaja, skrátenie dodacej lehoty, zlepšenie úplnosti a spoľahlivosti dodávok, zlepšenie flexibility logistických služieb. (Sixta, Mačát, 2005) Vnútorné logistické ciele sú zamerané na znižovanie nákladov pri splnení vonkajších cieľov. Ide o náklady na: zásoby, dopravu, manipuláciu a skladovanie, výrobu, riadenie. (Sixta, Mačát, 2005) Výkonové ciele logistiky zabezpečujú dodanie správneho tovaru, v správnej kvalite, v správnom množstve a v správnom čase na správne miesto. (Sixta, Mačát, 2005) 29

30 Ekonomickým cieľom logistiky je zabezpečenie týchto služieb s optimálnymi nákladmi. Náklady potom zodpovedajú cene, ktorú je zákazník ešte ochotný zaplatiť za vysokú kvalitu. (Sixta, Mačát, 2005) Logistická stratégia musí zapadať do podnikovej stratégie a logistické ciele musia podporovať strategické ciele. Aby podnik dosiahol vonkajší cieľ, musí najprv splniť vnútorné ciele. (Antošová, 2012) 2.8 Informačná stratégia Informačné technológie v súčasnej dobe hýbu svetom. Napriek tomuto názoru, veľa štúdií poukazuje na rozpory medzi investíciami vloženými do IT a ich prínosmi pre podnik. Najmä z tohto dôvodu je dôležité zvoliť vhodnú stratégiu a vhodné použitie IT. Definícií pojmu informačná stratégia je mnoho. Podľa Vymětala (2005) Informačná stratégia určuje základné smery budovania informačných tokov tak, aby spracované informácie slúžili riadiacim pracovníkom k efektívnemu a úspešnému rozhodovaniu a tiež, aby znižovali riziko tejto činnosti. V 80. rokoch minulého storočia vznikli viaceré práce, ktoré poukazovali na strategický význam IT. Odborné práce poukazovali na štyri hlavné oblasti strategického uplatnenia IT: pri získavaní konkurenčnej výhody, pri zlepšovaní podnikových procesov, pri uplatňovaní nových manažérskych metód, pri rozvíjaní nových podnikateľských aktivít. (Sakál a kol., 2007) Je dôležité, aby informačná a podniková stratégia boli prepojené. Poznáme štyri perspektívy vzájomného prepojenia: Realizácia stratégie prepojenie medzi podnikovou a informačnou stratégiou je hierarchické vrcholový manažment určí stratégiu a IT manažment ju implementuje. Technologický potenciál rozhodujúcou je podniková stratégia. Je v nej zahrnutá definícia IT stratégie na podporu podnikovej stratégie aj s požiadavkami na IT štruktúru a procesy. Vrcholový manažment má za úlohu predstaviť víziu IT a definovať jej prepojenie s podnikovou stratégiou. IT manažér má navrhnúť infraštruktúru a architektúru IT v podniku. 30

31 Konkurenčný potenciál pri využití konkurencieschopnosti IT môže prísť k zmene stratégie. Vrcholový manažment je v úlohe vizionára a odhaduje, ako ovplyvní podnikovú stratégiu meniaci sa IT trh. IT manažér identifikuje a interpretuje trendy v IT, a tým napomáha rozpoznať manažmentu možné hrozby alebo príležitosti z IT perspektívy. Servisná úroveň znamená vybudovanie IT organizácie v rámci podniku. Vrcholový manažment rozhoduje, ako budú obmedzené zdroje rozmiestnené v podniku a na IT trhu. Manažér IT zabezpečuje chod interných podnikových procesov podľa nariadenia vrcholového manažmentu. (Antošová, 2012) Podniky v súčasnosti nevyužívajú naplno strategický potenciál informačných technológií. Pre odstránenie nedostatkov a dosiahnutie optimálneho využívania IT v strategickom manažmente treba podnikateľsky zameranú podnikovú architektúru IT, ktorá sa zameria na (Antošová, 2012): ľudí prehodnotenie spolupráce IT so záujmovými skupinami v podniku, procesy IT majú zabezpečovať každodenné procesy, a taktiež sa zamerať na výstupy prinášajúce nové strategické príležitosti, analytické nástroje táto zmena žiada nasadenie nových analytických nástrojov, ktoré sú schopné identifikovať možnosti zlepšenia výstupov v štádiu vývoja. 2.9 Stratégia kvality Skutočnosť, že sa podnikateľské prostredie dynamicky vyvíja, neustále sa zvyšuje konkurencia, menia sa zákaznícke požiadavky, napreduje technologický rozvoj, to sa odráža i v súčasných prístupoch ku stratégii kvality. Vznikajú nové metodiky a prístupy ako napríklad: Komplexné manažérstvo kvality TQM, Balanced Scorecard BSC, benchmarking, reengineering... (Antošová, 2012). Naplnenie stratégie kvality sa v súčasnosti uplatňuje dvoma hlavnými prístupmi, kde možno implementovať i ostatné metodiky: Na základe naplnenia normatívnych požiadaviek na systém manažérstva kvality podľa vybraného modelu (ISO 9001:2000, TS automobilový priemysel, atď.). 31

32 Uplatňovaním komplexného manažérstva kvality podľa vybraného modelu (napr. v Európe EFQM model výnimočnosti, model CAF, Japonsku Demingova cena, v USA The Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA). (Sakál, 2007) Najrozšírenejším štandardizovaným systémom manažérstva podniku je systém manažérstva kvality budovaný podľa noriem ISO Systém kvality podľa noriem ISO 9000:2000 je flexibilný. Je schopný prispôsobovať sa novým požiadavkám trhu, informačným, personálnym, bezpečnostným, environmentálnym a iným aspektom. (Antošová, 2012). Základom celého súboru sú tri základné normy (Sakál, 2007): 1. ISO 9000:2000 Systémy manažérstva kvality Základy a slovník (v SR publikovaná ako STN EN ISO 9000:2001, roku 2005 aktualizovaná a publikovaná ako STN EN ISO 9000:2005). 2. ISO 9001:2000 Systémy manažérstva kvality Požiadavky (v SR publikovaná ako STN EN ISO 9001:2001). 3. ISO 9004:2000 Systémy manažérstva kvality Návod na zlepšovanie výkonnosti (v SR publikovaná ako STN EN ISO 9004:2001). Oznámenie strategických zámerov v podniku je spracované formou politiky kvality. Základnou požiadavkou je záväzok manažmentu, že bude vyhovovať požiadavkám všetkých zainteresovaných strán a neustále zlepšovať efektívnosť systému manažérstva kvality (Antošová, 2012). Systémy manažérstva kvality podávajú návody k tomu, ako sú riadené strategické a prevádzkové záležitosti organizácie. Možno ich uplatňovať v organizáciách všetkých veľkostí a charakteru podnikania pre všetky časti riadenia (manažérstva) príslušnej organizácie. Sú založené na tzv. 8 zásadách manažérstva kvality, ktoré tvoria základ celej aplikácie (Sakál a kol., 2007): 1. Organizácia orientovaná na zákazníka - úplné pochopenie zákazníckych požiadaviek a očakávaní vo vzťahu k výrobku, čo zahŕňa úžitkovú hodnotu výrobku, spôsob dodávania, spoľahlivosť, cenová relácia, dostupnosť a ďalšie charakteristiky. Patrí sem aj zabezpečenie vyváženého riadenia chodu podniku s ohľadom na očakávania zákazníkov a aj ďalších zúčastnených strán, ktorými sú vlastníci, zamestnanci, dodávatelia a spoločnosť ako celok. 2. Vodcovstvo - podnecuje manažérov podniku k prístupom, ktoré aktivizujú ostatných zamestnancov, vedú k pochopeniu a pružnému reagovaniu na zmeny okolia 32

33 a zohľadňovaniu potrieb všetkých zúčastnených strán. Hlavnou úlohou manažérov je stanovenie vízie podniku v budúcnosti a tiež hodnôt a etických modelov pre všetky úrovne podniku, vybavenie zamestnancov slobodou rozhodovania pre činnosti v rámci ich zodpovednosti a tiež potrebnými zdrojmi, rozvíjanie komunikácie, určovanie cieľov a využívanie stratégie na ich dosiahnutie. 3. Angažovanosť zamestnancov - vedie zamestnancov k akceptovaniu procesov a zodpovednosti za riešenie problémov, k aktívnemu vyhľadávaniu príležitosti na zlepšenia, k zvyšovaniu znalostí, skúseností a kompetencií, k úsiliu o inovačný a tvorivý prístup pri dosahovaní cieľov, k vytváraniu hodnôt pre zákazníka a k lepšiemu reprezentovaniu podniku pred zákazníkmi, miestnou komunitou a spoločnosťou ako celku. 4. Procesný prístup - vedie k transformácii riadiacej štruktúry a prístupu k riadeniu, a to: definovaním procesov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie požadovaných výsledkov, identifikáciou a meraním vstupov a výstupov z procesov, vyhodnotením možných rizík a dopadov procesov na zákazníkov a ďalšie zúčastnené strany, identifikáciou vnútorných aj vonkajších zákazníkov, zvažovaním jednotlivých krokov činností a zdrojov na dosiahnutie výsledkov. 5. Systémový prístup k riadeniu - identifikovanie, pochopenie a riadenie vykonávaných procesov pre daný cieľ. 6. Nepretržité zlepšovanie - vedie medzi zamestnancami k zmene prístupu a postoja v rámci neustáleho zlepšovania výrobkov, procesov a systému. 7. Rozhodovanie na základe faktov - znamená vykonávanie meraní, zber informácií a dát pre daný cieľ spokojnosť zákazníka, zabezpečenie dostupnosti, spoľahlivosti a presnosti informácií, analýzu informácií a údajov použitím platných metód, vykonávanie rozhodnutí a prijímanie opatrení na základe výsledkov analýz, intuícií a skúseností. 8. Budovanie vzájomne výhodných dodávateľských vzťahov - sa zameriava na identifikáciu a výber dodávateľov, budovanie vzájomnej a otvorenej komunikácie, iniciácia spoločného zlepšovania výrobkov a procesov, spoločné pochopenie a formulácia potrieb zákazníkov. 33