ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY

Transcription

1 ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY DIZERTAČNÁ PRÁCA ŽILINA 2013 Ing. Anna Závodská

2 ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY ZNALOSTI V STRATEGICKOM MARKETINGU Dizertačná práca Kód: Ing. Anna ZÁVODSKÁ Študijný odbor: manažment Študijný program: manažment Školiteľ: doc. Ing. Josef Vodák, PhD. Stupeň kvalifikácie: doktor filozofie ( philosophiae doctor, skratka PhD. ) ŽILINA 2013

3 ABSTRAKT ZÁVODSKÁ, Anna: Znalosti v strategickom marketingu. [Dizertačná práca] - Žilinská univerzita v Žiline; Fakulta riadenia a informatiky; Katedra manažérskych teórií. - Školiteľ: doc. Ing. Josef Vodák, PhD. - Stupeň odbornej kvalifikácie: Doktor filozofie ( philosophiae doctor, v skratke PhD. ) v odbore manažment, študijný program manažment, Žilina s. a príloha projektu výskumu. Cieľom riešenia dizertačnej práce bolo vytvorenie modelu vplyvu znalostného manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku. Dizertačná práca je rozdelená do piatich kapitol a obsahuje jednu samostatnú prílohu (Projekt výskumu). Prvá kapitola obsahuje najdôležitejšie teoretické východiská skúmaných problematík. Zachytáva aj praktickú aplikáciu znalostného manažmentu do prostredia zahraničných a slovenských podnikov. Druhá kapitola sa zaoberá definovaním problému, cieľa a hypotéz výskumu a obsahuje aj prehľad komplexnej metodológie dizertačnej práce. Ďalšia kapitola sumarizuje dôležité poznatky z výskumu vo vzťahu k návrhom modelov a odporúčaní riešiacich problematiku dizertačnej práce. Štvrtá kapitola predstavuje navrhnuté modely efektívneho prepojenia znalostného manažmentu so strategickým marketingovým riadením, na čo nadväzuje diskusia. Posledná kapitola identifikuje teoretické a praktické prínosy tejto dizertačnej práce. Kľúčové slová: Manažment. Znalosti. Proces interakcie. Marketingové riadenie. Marketingová stratégia. Kolaborácia. Komunikácia. Model. Prínosy. Spotrebiteľské správanie. Požiadavky. Zákazník. Podnik. ABSTRACT ZÁVODSKÁ, Anna: Knowledge in strategic marketing. [Dissertation Thesis] - University of Žilina in Žilina; Faculty of Management Science and Informatics; Department of management theories. - Tutor: assoc. prof. Ing. Josef Vodák, PhD. - Qualification level: Doctor of Philosophy ( philosophiae doctor, PhD.) in the field of study management, study program management, Žilina pages and an appendix. The aim of the dissertation thesis was to propose a model of knowledge management influence on company s strategic marketing management. Dissertation thesis is divided into five chapters and it contains one separate appendix (Project of research). First chapter contains the most important theoretical background of studied problematics. It involves also practical application of knowledge management into foreign and domestic companies. Second chapter deals with definition of problem, aim and hypothesis of research and it comprises also overview of complex methodology. Next chapter sumarizes crucial knowledge implied from conducted research in relation to model proposition and recommendations solving problematics of dissertation thesis. Fourth chapter presents proposed models of knowledge management influence on company s strategic marketing management with following discussion. Last chapter identifies theoretical and practical benefits of this dissertation thesis. Key words: Management. Knowledge. Process of interaction. Marketing management. Marketing strategy. Colaboration. Communication. Model. Benefits. Consumer behavior. Requirements. Customer. Company.

4 PREDHOVOR Riešenie problematiky sa zaoberá prácou so znalosťami v strategickom marketingu. Na to, aby bolo možné nájsť väzby medzi týmito dvomi prístupmi, je potrebné porozumieť podstate znalostného manažmentu a jeho možnej aplikácii do strategického marketingového riadenia. Vzájomné paralely je možné nájsť len vďaka podrobnému poznaniu oboch problematík. Tieto prístupy sú konzistentné v niekoľkých prvkoch. Oba pokladajú zákazníka za primárny dôvod existencie podniku. V popredí obidvoch prístupov stojí človek a jeho subjektivita. V marketingu je to zákazník a jeho rozdielne vnímanie marketingových aktivít podniku, zamestnanec a jeho porozumenie produktu a nákupného správania zákazníka a následná tvorba marketingovej stratégie prispôsobená tomuto subjektívnemu poznaniu. V znalostnom manažmente sú to zamestnanci podniku, zainteresované subjekty a ich znalosti, ktoré sú rovnako vysoko subjektívne. Oba prístupy považujú za základ úspechu neustále prispôsobovanie sa zmenám v prostredí. Existuje súbor ďalších prvkov, ktoré sú podobné a vďaka tomu je možné oba prístupy vzájomne prepojiť a vytvoriť tak konzistentný prístup k riadeniu podniku, ktorý bude na prvé miesto klásť maximálne uspokojenie potrieb zákazníka tak, aby boli zároveň dosiahnuté stanovené ciele podniku. Prínosy znalostného manažmentu, nástroje, metódy a postupy, to všetko je podrobne zmapované v literatúre a odborných článkoch venovaných tejto problematike. V praxi i napriek tomu nastáva problém s implementáciou znalostného manažmentu z rôznych hľadísk. Základným problémom je slabá informovanosť a povedomie ľudí o možnostiach a hodnote tohto prístupu. Ďalším problémom je neuvedomenie si všetkých faktorov, ktoré môžu mať vplyv na efektívnu implementáciu znalostného manažmentu do prostredia podniku. Najúspešnejšie podniky na svete si uvedomujú silu znalostí a ich iniciatívy do procesov implementácie sú obrovské. Vďaka nim sa tento prístup dostáva aj do praxe a ich poznanie pomáha ďalším podnikom v jeho uplatňovaní. Znalostný manažment nie je nový prístup, no keď ide o znalosti ľudí, ich hodnoty, postoje, osobnosť a ďalšie ľudské vlastnosti, je ťažké ho aplikovať ako každý iný prístup. Riadiť ľudí je náročné a ich znalosti ešte náročnejšie. Keďže znalosť je vysoko subjektívna a nachádza sa v mysli človeka, často si ju neuvedomuje. Pracovať s ňou a efektívne ju riadiť je preto veľká výzva pre všetky podniky. Pretože znalostný manažment je zatiaľ aplikovaný predovšetkým v japonských a amerických podnikoch, ktoré majú odlišnú kultúru, bolo náročné riešiť túto problematiku v prostredí slovenských podnikov. Znalostným manažmentom sa zaoberajú predovšetkým nadnárodné korporácie, ktoré prenášajú tento prístup z materskej pobočky do svojich divízií. Podniky často preberajú tieto koncepty a nemajú možnosť ich prispôsobovať domácemu prostrediu a kultúrnym odlišnostiam. Aplikovať znalostný manažment do podniku je veľmi náročné a vyžaduje si to angažovanosť zamestnancov, stotožnenie sa s účelom a prínosom tohto prístupu a prispôsobenie fungovaniu danému podniku, prípadne divízii. Prvým krokom k úspešnej implementácii znalostného manažmentu do podniku je teda prispôsobenie tejto implementácie s ohľadom na typ podniku, jeho možnosti a dostupné zdroje. Manažéri musia teda poznať svoj podnik, svojich zamestnancov, svoje produkty a služby a rovnako svojich zákazníkov a prostredie. Na základe tohto poznania musia vybrať vhodné nástroje, postupy a modely, ktoré budú aplikovať do podniku. Riešenie problematiky dizertačnej práce si vyžadovalo aplikáciu znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia v prostredí slovenských podnikov. To znamenalo využiť dostupný aparát znalostného manažmentu, aby interakcia so zákazníkom

5 bola efektívnejšia, a teda jeho znalosti mohli byť získané prostredníctvom zamestnancov podniku, porovnané s existujúcimi znalosťami podniku o zákazníkoch a toto obohatené poznanie o zákazníkovi mohlo byť následne využité v podniku pre lepšie uspokojenie jeho potrieb. Riešením bol súbor modelov a odporúčaní, ktoré pomôžu podnikom v úspešnej implementácii znalostného manažmentu do podniku s dôrazom na dosiahnutie želaných výsledkov z implementácie tohto prístupu. Pôvodný názov dizertačnej práce bol Znalostný manažment v strategickom marketingovom riadení. Ten bol užšie špecifikovaný na Znalosti v strategickom marketingu. Podrobným skúmaním literatúry a prostredia podnikov na Slovensku sa práca vyprofilovala na riadenie znalostí, teda ich získavanie, tvorbu, využívanie, zdieľanie, distribuovanie, ukladanie za pomoci dostupných nástrojov, modelov a postupov s cieľom zvýšiť spokojnosť zákazníkov, ktorí sú jediným zdrojom úspechu podniku. Na nich je zamerané celé marketingové úsilie. K efektívnemu uspokojovaniu ich požiadaviek má pomôcť práve znalostný manažment. Dizertačná práca bola vypracovaná pod odborným dohľadom vedúceho práce doc. Ing. Josefa Vodáka, PhD. Touto cestou by som sa mu chcela poďakovať za jeho cenné rady, čas, ochotu, trpezlivosť a postrehy, ktoré ma posunuli ďalej. Takisto by som sa chcela úprimne poďakovať pracovníkom Katedry manažérskych teórií, menovite prof. Ing. Štefanovi Hittmárovi, PhD., doc. Ing. Jaroslavovi Královi, CSc., doc. Mgr. Jakubovi Soviarovi PhD., doc. Ing Martine Blaškovej, PhD. a Ing. Viliamovi Lendelovi, PhD. a členom iných katedier, predovšetkým Ing. Jurajovi Dubovcovi, PhD. za ich čas, trpezlivosť a ochotu, ktorú mi venovali pri mnohých konzultáciách a za ich inšpiratívne myšlienky a usmernenia, ktoré mi pomohli získať komplexný pohľad na moju prácu. Rovnako sa chcem poďakovať súčasným a bývalým doktorandom za ich rady počas štúdia. Veľká vďaka patrí všetkým podnikom, ktoré sa zapojili do môjho výskumu a vďaka ktorým mohla byť táto práca prakticky orientovaná. Rovnako patrí vďaka aj mojej rodine a priateľom za ich trpezlivosť a odborné rady. Osobitnú vďaku by som chcela vyjadriť prof. Stevovi Burrowsovi z University of Missouri, ktorý mi pomohol zorientovať sa v problematike výskumu pomocou prípadových štúdií a ich uplatnenia v oblasti znalostného manažmentu a marketingu. Jeho praktické rady z pôsobenia v pivovare Anheuser-Busch InBev boli obrovským prínosom pre spracovanie tejto dizertačnej práce a zorientovanie sa v problematike prípadových štúdií. Veľká vďaka patrí prof. Anne-Marii Aho zo Seinäjoki University of Applied Sciences, ktorá pracuje v oblasti znalostného manažmentu a vďaka ktorej sa moje poznatky v tejto oblasti prehĺbili. Patrí jej vďaka aj za pomoc pri spracovaní prípadovej štúdie o fínskom podniku Prima Power, v ktorom niekoľko rokov pôsobila. Posledná vďaka patrí prof. Lorne Uden z Staffordshire University, ktorej cenné rady z oblasti znalostného manažmentu mi pomohli prehĺbiť poznanie v tejto oblasti. Je predsedníčkou konferencie Knowledge Management in Organizations a jej rady a konzultácie ohľadom článkov, ktoré publikujem na tejto konferencii, mi vždy dali nový pohľad na túto náročnú problematiku. Žilina, apríl 2013 Anna Závodská

6 OBSAH ÚVOD SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY Manažment Manažérske rozhodovanie Stratégia Vzťah informácií, znalostí a manažmentu Vymedzenie pojmu výkon a výkonnosť podniku Systémový prístup Marketing Marketingová stratégia Znalostný manažment DIZM model Etapy a smery vývoja v znalostnom manažmente Tacitná a explicitná znalosť Model SECI Hierarchia poznania Tvorba znalostí Koncept ba Tvorba hodnoty Inteligentné produkty a služby Nástroje a techniky znalostného manažmentu Znalosti a konkurenčná výhoda Paralely k znalostnému manažmentu Vplyv vedomia a podvedomia na manažéra a jeho rozhodovanie Implementácia znalostného manažmentu do marketingového riadenia Učiaca sa organizácia Záver CIELE A METODIKA VÝSKUMU Všeobecná formulácia problému dizertačnej práce Všeobecná formulácia cieľov, úloh a hypotéz dizertačnej práce Charakter výskumu v manažmente Použité metódy VÝSLEDKY Prezentácia dosiahnutých výsledkov a ich zhodnotenie NÁVRHY RIEŠENIA A DISKUSIA Návrh všeobecného modelu prepojenia znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia Strategické marketingové riadenie s aplikáciou prvkov znalostného manažmentu Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie Rozhodovací proces Všeobecné modely interakcie subjektov

7 4.2.4 Komunikácia Znalostný manažment a učenie sa Všeobecné odporúčania pre implementáciu znalostného manažmentu Diskusia Diskusia k výskumným otázkam Diskusia k návrhom riešenia Možnosti ďalšieho rozvoja Overenie funkčnosti a správnosti riešenia TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY Poznatky pre ďalší rozvoj vedy Poznatky pre prax ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ZOZNAM OBRÁZKOV ZOZNAM TABULIEK PRÍLOHA A: VÝVOJ PRODUKTU GMAIL

8 ÚVOD Vo všeobecnosti je možné povedať, že práve kumulovaná znalosť posunula ľudskú spoločnosť z predchádzajúcich štádií vývoja do modernej spoločnosti. Ako založiť a udržať oheň, ako správne koordinovať schopnosti členov kmeňa pri love, technológie výroby prvých bronzových a neskôr železných zbraní - každý prípad predstavuje určitú znalosť. Každá z nich umožnila ľuďom, ktorí ju vedeli efektívne využiť, progresiu a úspech. V dnešnej dobe, na trhu, je situácia podobná - znalosti predstavujú konkurenčnú výhodu. Môžeme hovoriť o ich tvorbe, nákupe, či imitovaní, tým najdôležitejším však vždy bude uvedomenie si ich hodnoty - významu a následné správne využitie. Tento proces je určite náročný, avšak práve postupy označované ako znalostný manažment umožňujú, aby šlo o zámerne riadené činnosti. Pochopením významu znalostí je možné uspieť. Je to však len prvý krok. Riadenie týchto procesov je výsostne manažérska problematika. Využíva postupy tradičného manažmentu obohatené o prístupy, ktoré sa zaoberajú nastavením celého systému riadenia tak, aby kreoval, nachádzal a hlavne využíval ľudský um pretavený do komplexných znalostí. Znalostný manažment sa začal dostávať do praxe až v dvadsiatom storočí a medzi prvými, ktorí ho začali uplatňovať, boli Japonci a Američania. Jedným z najuznávanejších autorov znalostného manažmentu je Nonaka. Teóriu znalostného manažmentu buduje na pôvodných myšlienkach antických gréckych filozofov Platóna a Aristotela. Nonaka vytvoril niekoľko prístupov a nástrojov, ktoré využili mnohé japonské podniky. Tie na základe nich dosiahli konkurenčnú výhodu na trhu. Neskôr sa začal znalostný manažment postupne dostávať do prostredia podnikov nielen v Japonsku, ale aj v USA a v Európe. Dnes tento pojem nie je neznámy vzhľadom na obrovské úsilie ho medializovať a spopulárniť. Zistilo sa, že znalosti sú veľkou konkurenčnou výhodou, a tak sa začali propagovať sami o sebe. Podniky ponúkajú ľuďom svoje znalosti a schopnosti. Konzultačné firmy predávajú svoje znalosti a zarábajú na nich. Médiá operujú pojmami ako znalostná či vedomostná spoločnosť a znalostná ekonomika. Zo všetkých strán sú ľudia doslova zahltení množstvom informácií. V dnešnej dobe nie je problém dostať sa k informáciám. Keďže je ľahké informácie získať, umením je s nimi až pracovať. Schopnosť selektovať relevantné informácie, pochopiť ich kontext, vedieť implementovať do praxe a získať na základe toho výhodu, má len málokto. A ten, kto má túto schopnosť, má dnes obrovskú konkurenčnú výhodu. Táto schopnosť je predmetom riešenia problematiky dizertačnej práce. Schopnosť vedieť a pracovať so znalosťami za účelom vytvárania pridanej hodnoty pre zákazníka a zvyšovania jeho spokojnosti bola predmetom teoretického aj praktického skúmania. Spolupráca so zákazníkom je čoraz užšia. Bez znalostí zákazníka by podnik nedokázal uspokojiť jeho rastúce požiadavky a splniť občas až nereálne predstavy. Trend prispôsobovania sa požiadavkám zákazníkov rastie a jedným z mála predpokladov úspechu je poznanie zákazníkov, budovanie dlhodobých vzťahov, ich zapojenie do procesu vývoja produktu a spoločná tvorba hodnoty vzájomným zdieľaním znalostí oboch strán. Týmto spôsobom môžu byť naplnené špecifické požiadavky zákazníka a produkty vyrobené s ohľadom na jeho individuálne nároky. Avšak veľa produktov je vyvíjaných nie na základe štúdia požiadaviek zákazníkov, ale života ako takého, životného štýlu. Príkladom môžu byť podniky ako Red Bull, Apple a podobne. Tieto podniky si zakladajú svoju konkurenčnú výhodu na inom modeli vytváraní dopytu a iných znalostiach, ktoré sú založené na kreativite a myslení mimo konvenčných hraníc myslenia. Nielen podniky majú ľahký prístup k informáciám, ale aj zákazníci. Tí sú občas viac informovaní ako podnik. Svoje znalosti prinášajú do podniku, no ak sa ten nespráva morálne 8

9 a oklame ich, dokážu to rozpoznať a veľmi pravdepodobne odídu ku konkurencii. Je preto dôležité brať ohľad na ich poznanie a konať tak, aby toto poznanie bolo obohatené na oboch stranách. Dizertačná práca sa zaoberá problematikou strategického marketingu a úlohou znalostí v ňom. Tieto problematiky doposiaľ neboli objasnené ako celok. V prípadových štúdiách je vidieť snahu jednotlivých autorov implementovať princípy znalostného manažmentu do rôznych oblastí. V literatúre takéto prepojenie neexistuje. V odborných článkoch je možné pozorovať návrhy autorov o implementáciu znalostného manažmentu do marketingu, avšak autori nedávajú žiadne konkrétne návrhy, ako by sa malo takéto prepojenie v praxi uskutočňovať. Vo svetovom meradle existuje mnoho úspešných podnikov, za ktorých úspechom stojí práve aplikácia znalostného manažmentu. Za takýto úspešný podnik možno považovať farmaceutický koncern Esai pôsobiaci v Japonsku, ktorý aplikáciou znalostného manažmentu dosiahol obrovskú spokojnosť pacientov, ich rodín a poskytovateľov zdravotníckej starostlivosti. Ďalším podnikom, ktorý úspešne využíva znalostný manažment, je Honda. Stanovenie základných hodnôt podniku, ktoré berú ohľad na osobnosť zamestnancov a zákazníkov a ich tri radosti (v preklade three joys ) - radosť z výroby, z predaja a nákupu. Na Slovensku tento prístup využíva napríklad podnik Johnson Controls, ktorý má prepracovanú stratégiu znalostného manažmentu. Implementuje ho do všetkých oblastí v podniku. Za základ je u neho považovaná kultúra neustáleho zlepšovania, ktorá má zamestnancov podnecovať k neustálemu prichádzaniu s novými myšlienkami na zlepšenie. IBM je taktiež podnikom, ktorý aplikuje znalostný manažment do všetkých jeho činností. Ide na to predovšetkým softvérovými riešeniami, ale aj osobným prístupom a dôrazom na komunikáciu. Takýchto príkladov je niekoľko a vďaka nim sa znalostný manažment dostáva do praxe a začína sa rozvíjať nielen jeho teória, ale predovšetkým prax. Výskum pre riešenie problematiky tejto dizertačnej práce zistil, že úroveň znalostného manažmentu v slovenských podnikoch sa neustále zvyšuje. Podniky sa snažia implementovať rôzne prístupy a využívať dostupné nástroje znalostného manažmentu. Ich snaha však nie je dostatočná a je tu obrovská príležitosť na zlepšenie. Táto príležitosť je predovšetkým v zlepšení komunikácie a pozorovaní zákazníka s cieľom získať o ňom a od neho tacitné znalosti. Rovnako existuje priestor na zlepšenie využívania dostupných nástrojov znalostného manažmentu. Podniky tieto nástroje poznajú, ale nesprávne využívajú, alebo nepoznajú, a tým pádom nevyužívajú. Preto cieľom riešenia dizertačnej práce je poskytnúť návrh na zefektívnenie využívania znalostného manažmentu v strategickom marketingovom riadení. Väčšina domácej literatúry obsahuje len základné definície a prístupy v oblasti znalostného manažmentu, ktoré sú častokrát nesprávne pochopené a interpretované. Problematika je náročná, ide ďalej za hranice informačných technológií a informácií, ktorým sa venuje domáca literatúra. Z tohto dôvodu tvorí informačnú základňu tejto práce štúdium zahraničnej odbornej literatúry (predovšetkým renomovaného autora v oblasti znalostného manažmentu Ikujira Nonaku), prípadových štúdií a článkov (Harvard Business Review, MIT Press a iných renomovaných zahraničných univerzitných publikácií), články z renomovaných žurnálov znalostného manažmentu (predovšetkým Journal of Knowledge Management) a výskumných centier (napr. ICFAI Center of Management Research), výskumy z fínskych podnikov a inštitúcií získané počas štúdia na Seinäjoki University of Applied Sciences, diskusie a články z medzinárodnej konferencie znalostného manažmentu KMO, odborných slovníkov (filozofický slovník Standfordskej univerzity) a prípadové štúdie spracované autorkou z praktického prostredia slovenských podnikov na Slovensku, rozhovorov so slovenskými manažérmi a kvantitatívnym výskumom, ktorý dopĺňa kvalitatívne poznanie tejto problematiky. 9

10 1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY V súčasnosti sa riešenie problematiky znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia zaoberá predovšetkým definovaním základných pojmov v znalostnom manažmente a v strategickom marketingu a načrtnutím rôznych autorov o potrebu prepojenia týchto problematík. Na tieto snahy o zmapovanie teoretických poznatkov nadväzujú aj aktivity uplatňovania dostupných prvkov znalostného manažmentu, ako novodobého prístupu k riadeniu, do praxe podnikov. Napriek tomu, že sa v súčasnosti ešte naplno v podnikoch nevyužíva, viacerí odborníci sa ním teoreticky zaoberajú už dlho, hoci ho neoznačovali týmto pojmom, alebo mu nebola pripisovaná taká dôležitosť ako za posledné roky. Významné zmeny v prostredí podnikov i v samotnej spoločnosti však spôsobili zvýšenú potrebu aktívneho zaoberania sa znalostným manažmentom. Znalostný manažment vo svojom najširšom zmysle slova je známy už z čias, kedy sa v rodinných podnikoch odovzdávala znalosť z generácie na generáciu. Inak tomu nie je ani dnes. Mnohí odborníci sa zhodujú na tom, že podniky získavajú nezanedbateľnú konkurenčnú výhodu na trhu a spokojných zákazníkov práve vďaka znalostiam svojich zamestnancov. Odpradávna stál v popredí každého podnikania zákazník a všetky činnosti podniku sa podriaďovali uspokojeniu jeho potrieb. Znalosť zákazníka a o zákazníkovi bola kľúčom k uspokojeniu jeho potrieb. V súčasnej dobe sa znalostný manažment dostáva do popredia a má pomôcť zosúladiť všetky aktivity v podniku tak, aby v konečnom dôsledku priniesol vyššiu hodnotu zákazníkovi. Napriek tomu, že táto logická podnikateľská úvaha je všeobecne známa, doposiaľ bolo uskutočnených len málo aktivít v akademickom svete či v prostredí podnikov, ktorých cieľom by bola snaha prepojiť znalostný manažment s jednotlivými oblasťami v podniku a zefektívniť procesy tak, aby podniky dosahovali želané výsledky. Riešenie problematiky sa zameriava na koordináciu procesov v podniku prostredníctvom efektívneho riadenia znalostí za účelom zvyšovania spokojnosti zákazníkov. Koordinácia procesov v podniku si vyžaduje nielen znalosti, ale predovšetkým systémový a interdisciplinárny prístup. Vzhľadom na to je potrebné prepojiť nasledujúce problematiky: - manažment, - strategický marketing, - znalostný manažment, - učiaca sa organizácia, - psychológia vedomia a podvedomia. Systémový prístup Psychológia vedomia a podvedomia Manažment ZM Učiaca sa organizácia Marketing Obrázok 1: Znázornenie obsahu riešenia dizertačnej práce 10

11 1.1 MANAŽMENT Znalostný manažment je jednou zo súčastí manažmentu. Aby bolo možné správne pochopiť jeho úlohu a náplň, je potrebné pochopiť, čo znamená samotný pojem manažment a akými úlohami sa zaoberá. Nasledujúce definície manažmentu by mali pomôcť tento pojem objasniť. Aby bolo možné ďalej pracovať s definíciami manažmentu, je potrebné porozumieť pojmu podnik. V práci je používaný pojem podnik, organizácia a inštitúcia. Podnik je prvok systému, ktorý je jednoznačne identifikovaný v hospodárskom systéme (napr. obchodným menom, adresou, IČOm, DIČom). Podnikanie je podľa Obchodného zákonníka sústavná činnosť vykonávaná samostatne podnikateľom vo vlastnom mene a na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku. Organizácia je vnútorná hierarchická štruktúra podniku alebo skupiny podnikov, ktorá definuje vzťahy nadriadenosti a podriadenosti a umožňuje prijímať rozhodnutia a kontrolovať plnenie týchto rozhodnutí. Hierarchia umožňuje komunikáciu. Podľa Druckera sú podniky členmi spoločnosti. Neexistujú pre ich vlastný záujem, ale aby naplnili špecifické sociálne ciele a uspokojili špecifické potreby spoločnosti, komunít alebo jednotlivcov. Manažment, naopak, je členom inštitúcie. Nemá funkciu sám o sebe, neexistuje sám o sebe. Ak manažment nie je súčasťou inštitúcie, tak to nie je manažment. [22] Existuje jediná správna definícia účelu podnikania: mať zákazníka. Jednotlivci majú priamy podiel na výkone manažérov a manažmentu. Ich efektívnosť, výkon, spokojnosť, úspechy a ich osobnostný rast závisí na výkone manažmentu v podniku. Kapacita manažérov konať a byť úspešní, závisí na ich znalosti manažmentu a ich zručnostiach ako praktikov manažmentu. [22] Definícia od Druckera jasne vystihuje riešenú problematiku a vzájomné prepojenie znalostného manažmentu a marketingu a ich väzbu na celkové riadenie podniku. V závislosti od spomenutej definície je možné tvrdiť, že efektívnym riadením podniku na základe znalostí je možné uspokojiť potreby zákazníka. Fayol vytvoril rámec, ktorý obsahoval popis manažérskych funkcií a princípy riadenia organizácie. Pri princípoch riadenia organizácie zdôraznil, že kvalita rozhodovania závisí na schopnostiach a charaktere manažérov. [21] Rozhodovaním sa pritom chápe aj marketingové rozhodnutie. Podniky sa denne zaoberajú týmito piatimi základnými manažérskymi funkciami: [33] - plánovanie, - organizovanie, - zabezpečovanie a rozvoj personálu, - vedenie ľudí, - kontrolovanie. K zefektívneniu týchto manažérskych funkcií môže prispieť znalostný manažment. Ak sa dané manažérske funkcie budú vykonávať s ohľadom na znalosti pracovníkov, čiže napr. plánovaním sa na základe princípov znalostného manažmentu vytvorí taká vízia, ktorá bude v súlade s týmito princípmi a zároveň bude tvorená spoločne všetkými zamestnancami podniku, aby s ňou boli stotožnení, zabezpečí sa plynulé prepojenie znalostného manažmentu so všetkými činnosťami podniku zhora až po jeho aplikáciu do špecifických oblastí podniku. Mooney definoval manažment ako umenie ovplyvňovania a inšpirovania ostatných ľudí. Na druhej strane organizovanie považoval za techniku špeciálnych manažérskych 11

12 funkcií zameraných na koordináciu celku. Prvoradou úlohou manažmentu je vytvoriť vhodné organizačné prostredie. [21] Toto vhodné organizačné prostredie bude základom pre aplikáciu znalostného manažmentu do podniku. Manažment je proces, v ktorom riadiaci pracovníci pomocou vedeckých poznatkov, ale predovšetkým praktických odporúčaní vykonávajú základné manažérske aktivity, pri zhodnocovaní disponibilných zdrojov za účelom určovania a dosahovania podnikateľských cieľov podniku. [33] Manažment je proces koordinácie činností skupiny pracovníkov, realizovaný jednotlivcom alebo skupinou ľudí za účelom dosiahnutia určitých výsledkov, ktoré nie je možné dosiahnuť individuálnou prácou. [21] Z definícií manažmentu vyplýva, že jeho základom je koordinácia jednotlivých činností v podniku smerom k napĺňaniu stanovených cieľov. Efektívnu koordináciu je možné dosiahnuť na základe práce so znalosťami zamestnancov podniku. Efektívna práca so znalosťami závisí od miery vnútornej motivácie zamestnancov. Tá závisí od mnohých faktorov. Medzi významné faktory možno zaradiť kompetentných nadriadených, ktorí sú schopní ich inšpirovať, motivovať a vytvoriť im vhodné pracovné podmienky. Umenie riadiť je dané predovšetkým schopnosťou zosúladiť základné manažérske aktivity a funkcie Manažérske rozhodovanie Jedným z procesov, ktorý hrá kľúčovú úlohu pri vykonávaní manažérskych funkcií a je prepojený so všetkými činnosťami v podniku, je rozhodovanie. V rozhodovacích procesoch hrajú kľúčovú úlohu informácie. Vyplýva to zo skutočnosti, že sa rozhodovacie procesy niekedy chápu ako procesy získavania a transformácie vstupných informácií do informácií výstupných, zahrňujúc interpretáciu týchto informácií. Významnú úlohu v procesoch získavania a zhromažďovania informácií zohráva práve rozhodovateľ. Jeho znalosti, skúsenosti a úsudok sú dôležité pre: [25] - zaistenie efektívneho zberu informácií, - určenie vhodného rozsahu informácií, - správnu interpretáciu získaných informácií. Efektívny proces získavania a zhromažďovania informácií na riešenie rozhodovacích problémov znižuje určité nedostatky, ktoré by mohli viesť k získaniu údajov: [25] - irelevantných, - nesprávnych alebo nepresných, - nejednoznačných, resp. konfliktných. Čo sa množstva informácií týka, vo všeobecnosti platí, že zväčšovanie rozsahu informácií (tzv. získavanie dodatočných informácií), je spravidla užitočné, avšak s rastom celkového objemu informácií klesá aj ich medzný úžitok. Táto skutočnosť vyplýva z toho, že získavaním dodatočných informácií (nad určitý rozsah informácií) sa znižuje pravdepodobnosť získania informácií úplne nových, ktoré by mohli zásadne zmeniť riešenie rozhodovacieho problému (napr. viesť k novým variantom rozhodovania, znížiť podstatne neistotu tohto problému atď.). Za určitým bodom tak dodatočné informácie vedú len k malému zlepšeniu, ktoré si rozhodovateľ väčšinou príliš necení. Získavanie dodatočných informácií však vyvoláva dodatočné náklady, takže celkové náklady rastú v závislosti od rozsahu informácií. Tento rast nákladov je však obvykle progresívny, lebo náklady na získavanie dodatočných informácií s rastom už získaných informácií rastú (je to spôsobené 12

13 tým, že najprv sa využívajú najľahšie dostupné zdroje informácií, neskôr je nutné využívať zdroje menej dostupné, ktoré sú drahšie). [25] Pri rozhodovaní zohráva úlohu aj väčšia či menšia schopnosť intuitívneho konania konkrétneho človeka pracujúceho na manažérskej pozícii. Podľa Fotra intuícia nemôže byť popísaná ako niečo, čo je protikladom rozumu, ale skôr ako niečo mimo jeho pôsobnosť. Nie je to ani šiesty zmysel, ani žiadny paranormálny jav, nie je to protiklad racionality, ani náhodné tipovanie. Je to sofistikovaná forma usudzovania založená na špecifických skúsenostiach každého človeka. Medzi jej základné charakteristiky patrí, že je podvedomá, komplexná a rýchla. Medzi základné zdroje intuície je možné považovať jednak vrodené schopnosti (inštinkty), ale hlavne minulé skúsenosti a vedomé učenie zamerané na úmyselné rozvíjanie týchto vrodených inštinktov a získaných skúseností. [25] Keďže informácie sú hlavným zdrojom znalostí, nemožno vylúčiť dopad znalostí na rozhodovanie. Vzhľadom na to, že rozhodovanie sa nezakladá len na vedomom (racionálnom) rozhodovaní, ale často do neho vstupujú aj podvedomie, napr. intuícia, emócie a pocity, je potrebné tento vplyv poznať. V minulosti sa odporúčalo rozhodovať sa racionálne, zhodnotením niekoľkých variant a nerozhodovať sa intuitívne, v návale emócií alebo pod tlakom. Avšak v dnešnom dynamickom prostredí takéto rozhodovanie nie je možné a často je preto potrebné rozhodnúť sa v strese, pod tlakom alebo v iných situáciách, kedy je vedomé myslenie zatienené. Vtedy sa do popredia dostáva práve intuícia, ktorá je koncentrovanou znalosťou. A keďže je znalosťou, je možné ju rozvíjať. Tým sa zefektívni rozhodovanie v situáciách, kedy je potrebné okamžite reagovať na základe intuície a úsudku Stratégia Z celopodnikového hľadiska možno považovať stratégiu ako kľúčovú plánovaciu aktivitu, ktorá zabezpečuje úspech alebo neúspech podniku. Vzhľadom na to, že riešenie problematiky tejto práce sa zaoberá strategickým marketingovým riadením, je potrebné definovať pojem strategický a stratégia, pretože z týchto pojmov strategické marketingové riadenie vychádza. Podľa profesora Kohoutka znamená slovo strategický plánovite a zdôvodnene zameraný k dosiahnutiu určitého cieľa [107]. Môže to znamenať vzťahujúci sa k stratégii, dôležitý alebo podstatný vo vzťahu k plánovaniu činností [111]. Pojem stratégia má mnoho definícií a autori majú rozličný pohľad na samotné definovanie tohto pojmu. Jedni vidia stratégiu ako určenie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia, iní hovoria, že stratégia je súbor činností a nie opis požadovaných činností, či opis spôsobu, ako dosiahnuť stanovené ciele. Mintzberg a Porter sú dvaja akademici, ktorých definície stratégie mali reálny dopad na podnikanie na celom svete a ktorých definície sú relevantné dodnes. Podľa Mintzberga je stratégia plán, manéver, šablóna, postavenie, výhľad do budúcnosti. [52] Stratégia je plán alebo niečo ekvivalentné smerovanie, sprievodca alebo postup činností do budúcnosti, cesta, ktorou sa podnik dostane odtiaľto tam. Stratégia je tiež vzor (šablóna, postup, v angl. pattern), ktorým je konzistentnosť v správaní sa v priebehu času. Organizácia si rozvíja plány pre budúcnosť a tie zahŕňajú tiež postupy z minulosti. Mintzberg tvrdí, že stratégia integruje podnikové hlavné ciele, politiky a sekvencie činností do kohézneho celku. Dobre formulovaná stratégia pomáha riadiť a alokovať organizačné zdroje do jedinečného a realizovateľného stavu založeného na relatívnej vnútornej kompetencii a nedostatkoch, predvídateľných zmenách v prostredí a eventuálnych krokoch inteligentných 13

14 oponentov. Stratégia nie je to, čo sa plánuje, ale to, čo sa skutočne robí. [52] K tomuto názoru sa prikláňa aj Zelený. Podľa Zeleného stratégia nie je o strategických dokumentoch, deklaráciách, nástenných heslách a prezentáciách na valných zhromaždeniach akcionárov. Stratégia je činnosť. Stratégia je to, čo sa robí, nie to, čo sa hovorí. Každý podnik má stratégiu (dobrú či zlú) bez ohľadu na to, čo hovorí, či nehovorí. Nikomu nechýba stratégia, ale často chýba dobrá, adaptabilná stratégia. Stratégiu je potrebné neustále prispôsobovať meniacemu sa prostrediu, nie ju fixovať a spoliehať sa, že sa (nejako) presadí sama. [95] Človek by mal byť opatrný, keď nevie, kam ide, pretože sa tam nemusí dostať. (Paladino) Táto metafora sa dá preniesť aj do prostredia podniku - ak podnik nemá stanovenú stratégiu, je ťažké, aby sa vybral nejakým smerom, pretože nevie, kam sa chce dostať. Jedna z najstarších definícií stratégie je od Chandlera, ktorý ju definuje ako určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsobov ich dosiahnutia a alokáciu zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov. [79] Stratégia podniku je zameraná na rozvoj podniku ako celku. Jej hlavnou úlohou je vymedziť, v ktorých oblastiach výroby alebo služieb bude podnik pôsobiť, prípadne, na akých trhoch bude operovať. Pri vytváraní stratégie podniku je dôležité predvídať vývoj prostredia, ktoré ho obklopuje, a zvažovať budúce reakcie konkurentov a zainteresovaných subjektov. Stratégia na celopodnikovej úrovni sa zaoberá rozhodnutiami, ktoré podnikateľské aktivity oživiť a ktoré eliminovať, hľadaním zdrojov a riadením synergie. [33] Každá strategická podnikateľská jednotka musí mať vypracovanú stratégiu pre dosiahnutie stanovených cieľov, ktorá musí byť v súlade s celopodnikovou stratégiou. Stratégie musia byť prepracované do programov, ktoré musia byť efektívne uskutočňované, a v prípade neúspechu aj korigované. Stratégia sa vzťahuje na plán činností určených na dosiahnutie jednotlivých cieľov. [33] Vzťah informácií, znalostí a manažmentu V súčasnom turbulentnom a silne konkurenčnom prostredí zohráva významnú rolu manažment, ktorý na základe kvalitných a najmä relevantných informácií, ktoré efektívnym spôsobom získa, dokáže prijímať správne rozhodnutia. Informácie sú základom znalostí a preto ich efektívne získavanie a práca s nimi prináša pridanú hodnotu podniku. Dôraz, ktorý sa ešte donedávna kládol na informácie vo svete manažmentu, bol naozaj veľký, a to najmä z dôvodu, že informácie sú nevyhnutné na vykonávanie všetkých manažérskych funkcií: plánovania, organizovania, práce s ľuďmi a kontrolovania. Práca s informáciami predstavovala podstatnú časť práce manažérov. Informácie boli vstupom, ale aj výstupom procesu manažmentu. Okrem informácií sú jedným z najdôležitejším zdrojov aj znalosti a schopnosti manažérov. To, čo skutočne prináša hodnotu, je ich získavanie, tvorba, zdieľanie medzi jednotlivými pracovníkmi a ukladanie v podobe informácií do podnikových informačných a znalostných systémov. Informácie sú stále dôležité, bez nich by nebolo možné tvoriť znalosti a tie podniky, ktoré s nimi dokážu efektívne pracovať, majú značnú výhodu na trhu. Ak sa berie do úvahy fakt, že vyjadrená tacitná znalosť, čiže explicitná znalosť, je v podstate informácia, je možné tvrdiť, že využitie takejto informácie môže priniesť obrovskú hodnotu podniku. V manažmente preto treba informáciu chápať ako určitý kapitál, ktorý sa získava, spracováva, zhodnocuje, disponuje s ním a využíva. Informácia sa takto stáva ekonomickou veličinou, pretože jednak pomáha vytvárať materiálové a iné zdroje, a tiež preto, že jej vytváranie vyžaduje spotrebu rôznych iných zdrojov a nákladov. Preto informácia má svoju hodnotu, ktorá sa často dá ekonomicky vyjadriť a dokonca môže byť aj predmetom 14

15 obchodovania. Je to teda ekonomická kategória s veľmi výrazným ekonomickým potenciálom. Ten je podmienený spôsobu využitia nevyužitá informácia v podstate na svojej hodnote stráca. [33] Uvedenú definíciu informácie je možné pretransformovať na znalosti. Znalosti sa dnes stávajú predmetom obchodovania. Takéto obchodné správanie je možné pozorovať predovšetkým u konzultačných firiem. Rovnako je možné pozorovať, že sa predávajú rôzne patenty a licencie, ktoré sú vlastne len odrazom znalostí. Aj samotná služba v sebe zahŕňa znalosti toho, kto ju poskytuje a práve táto znalosť je predávaná. Vzhľadom od jej kvality, je hodnotená aj kvalita služby. Výrobky sú rovnako výsledkom znalostí podniku. Je možné tvrdiť, že výsledky podnikateľskej činnosti, či už ide o výrobky, služby alebo myšlienky, sú predmetom obchodovania. Prinášajú teda podniku hodnotu, ktorá môže byť ekonomicky vyjadrená. A nevyužitie, prípadne neefektívne využitie znalostí a celková práca s nimi stráca na svojej konečnej hodnote Vymedzenie pojmu výkon a výkonnosť podniku Aby bolo možné určiť prínos znalostí pre podnik, je potrebné zmerať ich vplyv na výstup, výkon podniku. Definovanie pojmu výkon sa v domácej literatúre líši vzhľadom na rozdielnu interpretáciu anglického slova performance, ktoré je prekladané ako výkon aj výkonnosť. Podľa Wagnera je výkonnosť charakteristika, ktorá popisuje spôsob, respektíve priebeh, akým skúmaný subjekt vykonáva určitú činnosť, na základe podobnosti s referenčným spôsobom vykonania (priebehu) tejto činnosti. Interpretácia tejto charakteristiky predpokladá schopnosť porovnania skúmaného a referenčného javu z hľadiska stanovenej kriteriálnej škály. [89] Wagner používa vo svojej definícii slovo výkonnosť. Vzhľadom na jeho tvrdenie, že ide o porovnanie skúmaného a referenčného javu, je možné usúdiť, že ide skôr o výkon, nie výkonnosť. Výkon je možné definovať, ako určitú činnosť, ktorú podnik vykonal za nejakú dobu. Je meraný prostredníctvom ukazovateľov. Má dve zložky: efektívnosť a účinnosť, pričom efektívnosť je vykonávanie správnych činností a účinnosť je vykonávanie činností správne. Výkonnosť je širšie a dlhodobejšie poňatie výkonu, ktorý sa vzťahuje k určitému subjektu. Je to schopnosť alebo pripravenosť podať určitý výkon opakovane. Výkonnosť je súbor vlastností a dispozícií, ktoré podmieňujú to, ako človek plní pracovné úlohy. [44] Výkonnosť podnikových činností závisí na schopnosti využitia konkurenčnej výhody každého podniku. Predpokladom na rast výkonu podniku je jeho riadenie opierajúce sa o opakované meranie. Z tohto dôvodu sú podniky nútené brať do úvahy a v mnohých prípadoch implementovať širokú škálu inovatívnych manažérskych filozofií, prístupov, nástrojov, techník, ktoré napomáhajú zvyšovať výkon podniku a posilňovať konkurenčnú výhodu. [63] Každý zainteresovaný subjekt môže hodnotiť výkon podniku inak: [63] - vlastník podľa splnenia očakávania ohľadom návratnosti svojich investícií, - zákazník podľa uspokojenia svojich požiadaviek na produkt alebo službu, ich cenu, rýchlosť dodania, - dodávatelia a banky podľa schopnosti splácania záväzkov podniku, - zamestnanci podľa výšky miezd a pracovných podmienok atď. Podobný pohľad má Stýblo. Tvrdí, že výkonnosť podniku môže byť hodnotená rôzne. 15

16 Závisí to subjektu, ktorý hodnotenie vykonáva: [83] - Z pohľadu zákazníka je výkonným ten podnik, ktorý je schopný predvídať jeho potreby v momente ich vzniku a ponúknuť taký produkt, ktorý by odpovedal požadovanej kvalite, cene a dodacej lehote. - Z pohľadu manažéra je výkon podniku vysoký vtedy, keď podnik prosperuje, t.j. má stabilný podiel na trhu, lojálnych zákazníkov, nízke náklady, vyrovnané peňažné toky a jeho hospodárenie je rentabilné. Výkonnosť je v tomto prípade meraná ako schopnosť rýchlej reakcie na zmeny vonkajšieho prostredia. - Z pohľadu vlastníkov, ktorí chcú dosiahnuť zhodnotenie vloženého kapitálu, je výkonný ten podnik, ktorý je schopný to urobiť v najväčšej možnej miere a v čo najkratšom čase. Je dôležité si uvedomiť, že výstupné ukazovatele majú tendenciu byť oneskorenými indikátormi. Po prvé signalizujú konečné ciele stratégie, po druhé to, či krátkodobé úsilie viedlo k očakávaným výstupom. Ukazovatele hybných síl výkonu sú indikátormi, ktoré signalizujú, čo by mal každý zamestnanec každý deň robiť, aby bola v budúcnosti vytvorená hodnota. Výstupné ukazovatele bez hybných síl výkonu vedú k stavu akejsi dvojzmyselnosti, kedy nie je jasné, ako výstup dosiahnuť. Ukazovatele hybných síl výkonu neprepojené s výstupmi prinesú miestne zlepšenie, ktoré však nemusí podnikateľskej jednotke priniesť ani krátkodobú, ani dlhodobú hodnotu. [40] Systémový prístup Aby bolo možné koordinovať jednotlivé činnosti v podniku, je potrebný systémový prístup. Podnik je nutné chápať ako komplexný systém, ktorého jednotlivé časti sú vzájomne prepojené. Jednoducho povedané, podnik je skupina vzájomne prepojených prvkov, ktoré majú spoločný cieľ. Ak používajú manažéri pri riešení problému systémový prístup, potom chápu podnik ako dynamický celok a snažia sa predvídať očakávané i neočakávané dôsledky svojich rozhodnutí. Usilujú sa o zmeny celého systému vzájomne prepojených prvkov pomocou manažérskych funkcií, najmä pomocou plánovania, organizovania a kontrolovania. Efektívne využite manažérskych zručností a zvládnutie manažérskych funkcií si teda vyžaduje prepojenie troch vzájomne sa doplňujúcich pohľadov: - Systémové myslenie: je novým spôsobom pozerania sa na svet, spôsobom myslenia, pomocou ktorého je možné vidieť svet ako entitu, celok. - Holizmus: je podľa slovníka cudzích slov pojatie celostnosti nadobúdajúce nové vývojové kvality. Je to filozofický názor alebo smer, ktorý zdôrazňuje, že všetky vlastnosti nejakého systému nie je možné určiť alebo vysvetliť len skúmaním jeho častí. Naopak celok podstatne ovplyvňuje aj fungovanie alebo podobu svojich častí. Túto zásadu vyslovil ako prvý Aristoteles, keď tvrdil, že celok je viac než len súhrn jeho častí. [102] - Synergetika: poukazuje na skutočnosť, že sféra rozumu vytvára nový kontext riadenia a samoregulácie a vťahuje do sféry ekonomiky nové fenomény biosféry, ktoré človek v minulosti vo svojej ekonomickej aktivite nebral vôbec do úvahy alebo ich pokladal len za externality. Slovo synergia je gréckeho pôvodu a znamená súčinnosť, spoluprácu alebo spolupôsobenie. Svojím univerzálnym a multidisciplinárnym prístupom prekračuje bariéry a hranice vedných disciplín, a tým získava priestor na komplexné chápanie sveta. Svojím postavením v štruktúre súčasnej vedy môže podstatne prispieť k tvorbe nových netradičných poznávacích stratégií, a tým 16

17 i k akcelerácii dynamiky vedy vo všeobecnosti. Poloha synergetiky v štruktúre vedy je charakterizovaná strednou úrovňou zovšeobecnenia. Na jednej strane spolupracuje s celým radom prírodných i spoločenských vied a súčasne z nich čerpá poznatky a experimentálne výsledky. Má aj tesné väzby s filozofiou. [37] K úplnému pochopeniu uvedených pohľadov je však nutné porozumieť pojmu mentálne modely. Každá myseľ pozostáva z mentálnych modelov alebo konceptov, ktoré ovplyvňujú interpretáciu situácií a predurčujú ľudí k istým reakciám. Tieto modely, v ktorých sú presvedčenia a predpoklady, silne ovplyvňujú spôsob, akým človek rozumie svetu a správa sa v ňom. Mentálne modely mysle sú založené na prírodných zákonoch, princípoch vzájomných vzťahov a vzájomnej závislosti nájdených vo všetkých živých systémoch. Aby si jednotlivec vyvinul svoj spôsob myslenia, musí porozumieť základným princípom živých systémov: otvorenosť, vzájomný vzťah a vzájomná závislosť. [77]. Je nutné uvažovať o objekte skúmania ako o celistvom systéme. Na základe princípu systémového prístupu nie je možné chápať podnik ako uzatvorený a izolovaný systém, ale naopak otvorený, na ktorý pôsobia rôzne vplyvy z podnikového okolia a ktorý je súčasťou širšieho národného i svetového systému hospodárskych subjektov. [80] Systémová dynamika je perspektíva a súbor konceptuálnych nástrojov, ktoré umožňujú porozumieť štruktúre a dynamike komplexných systémov. Je potrebné si uvedomiť, že systém pracuje ako celok a všetko je spojené so všetkým. [81] A každý podnik je takýmto celistvým a dynamickým systémom zloženým zo vzájomne prepojených, a teda vzájomne sa ovplyvňujúcich častí. Systémový prístup predstavuje realistický pohľad na problémy manažmentu. Podnik chápe ako skupinu vzájomne prepojených prvkov, ktoré majú spoločný cieľ. Pretože sa tieto prvky navzájom ovplyvňujú, nemôžu ich manažéri chápať a ovplyvňovať izolovane bez ohľadu na prvky ostatné. Na obrázku je systémový model zobrazujúci vstupy, transformáciu, výstupy a kontrolu. Rôznorodé vstupy práce, materiálu a technológie sú integrované do podoby konečných výrobkov alebo služieb. Transformačný proces vytvára pridanú hodnotu produktu a službám. Na zistenie, či majú výrobky a služby potrebnú kvalitu, je možné použiť kontrolu a spätnú väzbu. Z obrázku vyplýva, že aktivita jedného prvku ovplyvňuje ostatné prvky modelu. Vstupy Transformácia Výstupy Spätná väzba Spätná väzba Kontrola Spätná väzba Obrázok 2: Systémový pohľad na riadenie Upravené podľa [21] 17

18 1.2 MARKETING Marketing je oblasťou implementácie znalostného manažmentu, ktorá je predmetom riešenia problematiky dizertačnej práce. Otázkou, čo je marketing, sa zaoberali mnohí odborníci posledných 40 rokov. Z týchto snáh vyplynulo niekoľko definícií. 1 Americká marketingová asociácia definuje marketing ako činnosť, súbor procesov od vytvárania, komunikovania, poskytovania a výmeny ponúk, ktoré prinášajú hodnotu zákazníkom, klientom, partnerom a spoločnosti. Hoci táto definícia je často využívaná mnohými autormi (Kotler, 1991; Jobber, 2003; McCarthy a Perreault, 1990), iní spochybňujú jej adekvátnosť. Mnoho definícií marketingu nie je dosť komplexných, sú skôr zoznamom ako definíciou a je ťažké ich preto používať. Definície často neposkytujú demarkáciu, čo je a čo nie je marketing. Je možné tvrdiť, že autori ponúkajú rôzne definície marketingu, avšak konceptuálne sú rovnaké. Žiadna nie je komplexná a nezahŕňa novodobé vnímanie marketingu zo širšieho hľadiska. Podrobnejšie definovanie a skúmanie marketingu ako takého nie je predmetom tejto práce, avšak na marketing sa v práci nazerá z pohľadu novodobého, ktorý prichádza z USA. Tu sa autori už dlhšiu dobu zaoberajú marketingom v širšom ponímaní, čo znamená, že marketing nie je len proces interakcie medzi zákazníkom a podnikom, ale ide ďalej za hranice týchto dvoch subjektov až na celý dodávateľský reťazec. Rýchlosť prispôsobovania sa zmene 2 v okoliu je prvotným zámerom marketingu spolu s uspokojovaním zákazníka. Marketing je stále viac definovaný ako organizačná filozofia alebo prístup k podnikaniu [92]. Tento pohľad sa odráža aj v riešení problematiky tejto dizertačnej práce. Marketingový koncept je teda manažérskou orientáciou, ktorá uznáva, že úspech primárne závisí od identifikácie meniacich sa zákazníckych potrieb a od vyvíjania takých výrobkov a služieb, ktoré ich lepšie uspokojujú ako konkurenčné. [92] Marketingová stratégia Marketingová stratégia vychádza z definície pojmu stratégie. Je jednou z funkčných stratégií podniku a vychádza z celopodnikovej stratégie. Jedným z kľúčových plánovacích prvkov strategických podnikateľských jednotiek sú marketingové stratégie. Marketingové stratégie môžu byť zamerané na rast, integráciu, diverzifikáciu, likvidáciu a podobne. [11] Podniková stratégia Podnikateľská stratégia Funkčná stratégia Operačná stratégia Obrázok 3: Hierarchia stratégií podniku Upravené podľa [33] 1 Napr. Chartered Institute of Marketing, Americká marketingová asociácia, Kotler, Keller, Wilson, Gilligan atď. 2 Pojem adaptive advantage využívaný často v článkoch Harvard Business Review a skupiny Boston Consulting Group 18

19 Marketingová stratégia sa nachádza na treťom stupni, pod podnikovou a podnikateľskou stratégiou. Patrí medzi funkčné stratégie podniku. Marketing je veľmi dôležitý pre každý podnik, pretože je spojovacím článkom medzi podnikom a jeho zákazníkmi. Práve ich potreby má marketing zachytiť a uspokojiť. Marketing musí spolupracovať aj s ostatnými oddeleniami, predovšetkým výrobou, finančným oddelením, výskumným a vývojovým oddelením a oddelením ľudských zdrojov. Aj v marketingu je potrebné strategické riadenie. Je nutné odhadnúť správanie sa zákazníkov, eventuálne zmeny v prostredí, v požiadavkách zákazníkov a v ich nákupnom správaní. Marketingová stratégia sa často stretáva s konfliktnými požiadavkami záujmových skupín, ale jej prvotné zameranie smeruje ku zákazníkom, a preto sa musí predovšetkým snažiť uspokojiť ich potreby. Medzi najvýznamnejšie strategické rozhodnutia je možné zaradiť výber cieľových trhov alebo segmentáciu, zacielenie (targeting) a umiestnenie (positioning). Dôležitý je aj návrh marketingového mixu. Pri definovaní marketingovej stratégie možno vychádzať z tejto klasickej postupnosti činností: [82] - definovanie poslania, teda úlohy podniku v spoločnosti, špecifikácia jeho zamerania a z toho vyplývajúce marketingové ciele, - identifikácia vnútornej situácie podniku a zhodnotenie jeho situácie, - vypracovanie analýzy príležitostí, ktorá zahŕňa charakteristiku odbytového trhu, jednotlivých trhových segmentov a prostredia, v ktorom sa podnik nachádza, - formulácia strategických marketingových cieľov, - vypracovanie marketingovej stratégie, ktorá bude smerovať k vytvoreniu komparatívnej výhody oproti konkurentom (základným prostriedkom pre získanie tejto komparatívnej výhody je vytvorenie po všetkých stránkach atraktívnej ponuky potenciálnym zákazníkom), - vypracovanie strategického marketingového mixu a marketingových politík, - implementácia stratégie, pričom správne uvedenie stratégie do života predpokladá vyladenie všetkých častí marketingového systému, pričom pod týmito časťami rozumieme organizačné útvary podniku, účastníkov vybraných distribučných kanálov a podporných organizácií, - kontrola realizácie marketingovej stratégie, teda súladu strategických zámerov s dosahovanými cieľmi, ktorá je dôležitou spätnou väzbou potrebnou pre riadenie a prijatie opatrení na dosiahnutie efektívneho vývoja podniku. Táto postupnosť činností je zachytená na nasledujúcom obrázku. Z obrázku je možné pozorovať aj prepojenie tejto postupnosti činností tvorby marketingovej stratégie s podnikovou stratégiou. 19

20 Úroveň podnikovej stratégie Definovanie vízie Definovanie poslania Analyzovanie východiskovej situácie Formulovanie marketingových cieľov Spätná väzba Vypracovanie marketingovej stratégie Vypracovanie strategického marketingového mixu Implementovanie Kontrolovanie Obrázok 4: Postupnosť činností pri práci s marketingovou stratégiou Upravené podľa [33] Marketingová stratégia s využitím prvkov znalostného manažmentu Znalostné projekty neexistujú, existujú len projekty zlepšenia [29]. Vzhľadom na uvedenú definíciu je možné tvrdiť, že znalostná marketingová stratégia neexistuje, existuje len marketingová stratégia, ktorá využíva prvky znalostného manažmentu pre zefektívnenie procesov pri jej tvorbe a implementácii. Takáto marketingová stratégia by mala dokázať na základe poznania zákazníka identifikovať jeho meniace sa požiadavky a vyvíjať také produkty a služby, ktoré ho uspokoja lepšie ako konkurenčné produkty. To si vyžaduje poznanie konkurencie. Tá musí byť skúmaná zo všetkých aspektov a podnik by mal na základe nej neustále prehodnocovať ponuku svojich produktov, prípadne nájsť taký segment, v ktorom ho konkurencia nebude ohrozovať a bude sa môcť odlíšiť. Typov stratégií je veľa, podnik si musí nájsť správnu na základe jeho možností a zákazníkov, ktorým je produkt určený. Na nasledujúcom obrázku je znázornená podrobná marketingová stratégia. Stanoviť marketingovú stratégiu je možné zodpovedaním na nasledujúce otázky: - Kde sme teraz? - Kam sa chceme dostať? - Ako by sme sa tam mohli dostať? - Ktorý spôsob je ten najlepší? - Ako môžeme zaistiť uplatnenie tohto spôsobu? 20

21 Kde sme teraz? Strategické a marketingové analýzy Marketingový audit a analýza znalostí Analýza segmentov, produktivity a pomerová analýza Analýza trhu a prostredia Prístupy k analýze zákazníkov a trhu Prístupy k analýze konkurencie Kam sa chceme dostať? Strategický smer a formulácia stratégie Poslanie a ciele Segmentácia, zacielenie a umiestnenie Formulácia stratégie Analýza produktového portfólia Formulácia stratégie Generické stratégie a dôležitosť konkurenčnej výhody Formulácia stratégie pre lídrov, nasledovníkov, vyzývateľov a špecifické segmenty Ako by sme sa tam mohli dostať? Strategické riadenie marketingového mixu Ktorý spôsob je ten najlepší? Strategické hodnotenie Kritériá výberu Prístupy k modelovaniu Ako môžeme zaistiť uplatnenie tohto spôsobu? Strategická implementácia a kontrola Problémy, ktoré je potrebné prekonať Kontrola Obrázok 5: Proces tvorby marketingovej stratégie Upravené podľa [92] Základný postup tvorby marketingovej stratégie uvedený na obrázku môže pomôcť podnikom zorientovať sa v problematike tvorby marketingovej stratégie. Odpoveď na otázky v tomto obrázku je možné nájsť pomocou znalostí a práce s nimi. Znalosti môžu byť získavané z interného prostredia (databázy problémov a riešení, informačné systémy, zamestnanci), prípadne z externých zdrojov (zákazníci, konkurencia, podnikové znalosti o nich a ich znalosti). Potrebu znalostí a ich zdroje je možné zistiť analýzou znalostí v prvom kroku pri strategických a marketingových analýzach. Po tom, ako podnik zistí, aké znalosti 21

22 potrebuje a nájde nositeľov týchto znalostí, musí ich riadiť a efektívne s nimi pracovať, aby základné otázky pri tvorbe marketingovej stratégie boli zodpovedané. Bližšie sa autori nevenujú tomu, ako by sa malo so znalosťami pri tvorbe marketingovej stratégie pracovať. Ako je možné vidieť z obrázka, Wilson a Gilligan si uvedomili, že znalosti sú dôležité a je potrebné ich analyzovať, avšak len analýza nestačí. Okrem analýzy je potrebné s nimi aj ďalej pracovať a takúto prácu so znalosťami autori ďalej nerozvádzajú. Strategické plánovanie v marketingu Prípravou definície poslania, postupov, stratégie a cieľov vytvára podnik ústredný rámec, v ktorom si pripravujú plány divízie a podnikateľské jednotky. Podniky sa zaoberajú týmito štyrmi plánovacími činnosťami [43]: 1. Definovanie poslania podniku. Poslanie je vyjadrenie účelu existencie podniku a spôsobu, akým sa dosahuje hodnota pre zákazníka. Jasné definovanie poslania dáva zamestnancom spoločný pocit zmyslu, smeru a príležitosti. 2. Zriaďovanie strategických podnikateľských jednotiek z toho dôvodu, že veľké spoločnosti majú úplne rozdielne podnikateľské činnosti a každá z nich si vyžaduje inú stratégiu. 3. Prideľovanie prostriedkov každej strategickej podnikateľskej jednotke. 4. Vyhodnocovanie príležitostí k rastu. Pri strategickom plánovaní podnikateľských jednotiek sa postupuje v týchto krokoch: poslanie podniku, analýza SWOT, formulácia cieľov, formulácia stratégie, formulácia programov, implementácia, spätná väzba a kontrola. Strategický plán sa orientuje na dlhodobý časový horizont v priemere od troch rokov vyššie. V strategickom plánovaní sa podnik zaoberá faktormi, ktoré ovplyvňujú trh, zmenami, ktoré môžu nastať, postavením, ktoré chce podnik dosiahnuť, analyzujú sa scenáre, ktoré môžu nastať a sú tu aj opatrenia na dosiahnutie cieľov tohto strategického plánu. Strategický plán nemôže byť nemenný, musí sa minimálne raz do roka aktualizovať. [82] Marketingový plán je dokument, ktorý zhŕňa všetko, čo sa marketingový manažér dozvedel o trhu a ukazuje, ako podnik plánuje dosiahnutie svojich trhových cieľov. Obsahuje taktické návody k marketingovým programom a rozpočty na plánované obdobie. Je to jeden z najdôležitejších výsledkov marketingového procesu. [43] Stratégia nie je výsledkom strategického plánovania, ale naopak jej štartovacím bodom. Plánovanie pomáha preložiť zamýšľanú stratégiu do realizovateľnej podoby a je dôležitým krokom k implementácii stratégie. [62] 1.3 ZNALOSTNÝ MANAŽMENT Riešenie problematiky si vyžaduje opis smerov vývoja znalostného manažmentu, definovanie základných pojmov v znalostnom manažmente, ako aj definovanie základných modelov, postupov a nástrojov. V dnešnej dobe je možné sa čoraz častejšie stretnúť s pojmami znalostný manažment, znalostná ekonomika, znalosť o značke (brand knowledge), znalosť zákazníkov (customer knowledge), znalostný pracovník (knowledge worker) a iné. V Japonsku a v ostatných rozvinutých krajinách sa vytvorilo niekoľko teórií znalostného manažmentu a prakticky sa aj využívajú. Na Slovensku sa s týmto pojmom stretáva prevažne akademická obec. 22

23 Laurence Prusak definoval šesť faktorov, ktoré poukazujú na to, čo sa v prostredí zmenilo, a prečo je potrebné sa zameriavať na znalostný manažment. Týmito faktormi sú: [66] - rýchlosť zmeny prostredia samého o sebe, - charakter tovarov a služieb, - rozsah typického podniku a jeho trhu (každý podnik si musí uvedomiť, že neoperuje len na lokálnom, ale na globálnom trhu), - veľkosť a miera úbytku zákazníckej základne, - štruktúra organizácií, - možnosti a náklady informačných technológií. V relatívne stabilnom prostredí mali ľudia tendenciu zotrvávať v podniku na jednom mieste, a tak sa prirodzene stávali znalými v priebehu času. Tacitne absorbovali znalosť o produktoch a službách podniku, trhu, zákazníkoch, konkurencii a dodávateľoch, a keď už raz získali túto znalosť, zostala im natrvalo. V stabilnom prostredí sa očakáva, že v podniku existuje dostatočná znalosť a možnosti, aby sa mohol vysporiadať s udalosťami na trhu. Čas, logika a experiment riešia väčšinu problémov. [66] Stabilné podnikateľské prostredie už neexistuje. Rapídne zmeny v prostredí znamenajú rýchlejšie starnutie znalostí a potrebu zmenšiť učiace sa cykly v neprirodzene malom časovom rámci. Každý týždeň prináša podniku niečo nové - nové objavujúce sa trhy, neočakávané formy konkurencie, nové technológie, a spoločnosť nemá takú znalostnú bázu, aby sa dokázala s takýmito problémami vysporiadať. Snažiac sa udržať krok, manažment neustále predstavuje interné zmeny. Nové stratégie, nové štruktúry, nové procesy, nové nástroje všetko vyžaduje, aby sa ľudia učili nové veci. K veľkým reorganizáciám znalostných báz neprichádza prirodzene. Takže tam, kde sa implementovali zmeny, často priniesli ľuďom stres a traumu. [66] Na znalostný manažment je možné nazerať z troch perspektív: 3 - personálna (zameraná na prácu s ľuďmi a ich znalosťami), - informačná (zameraná na prácu s informačnými technológiami), - podnikateľská filozofia (nový prístup k podnikaniu, nazeranie na znalostný manažment z pohľadu zefektívnenia všetkých činností podniku prostredníctvom dostupných znalostí a práce s nimi). Kedysi boli ľudské očakávania ohraničené dostupnými technológiami. Dnes dostupné technológie otvorili úplne nové dvere k tomu, čo je možné pre kohokoľvek vedieť a aplikovať. Znalosť je nástrojom, ktorý je každý schopný používať, nie je dostupná len špecifickému typu ľudí, ale každému. V Afrike v šesťdesiatych rokoch bolo riešením dať ľuďom zrno, nie ich učiť, ako majú sadiť. Toto sa však za posledné roky zmenilo. Teraz chcú ľudia znalosť, nie len vedľajšie produkty. [76] Znalostný manažment nie je produkt, ale dynamický, neustále vyvíjajúci sa proces. Rovnako ani znalosť nie je len statický zber dát, ktoré môžu byť uložené v databáze, ale je to organizačný proces. Typické aktivity znalostného manažmentu v modernom podniku zahŕňajú 3 Okrem uvedených perspektív je možné tvrdiť, že na znalostný manažment sa nazerá z procesného hľadiska, teda znalosť je procesom (činnosť poznávania, aktivita vykonávania), nie substanciou. Vzhľadom na to, že kľúčovým prístupom pri implementácii znalostného manažmentu do podniku je systémový prístup, je možné tvrdiť, že novodobý prístup, ktorý nazerá na znalostný manažment ako na podnikateľskú filozofiu, sa javí ako najvhodnejší. Tento pohľad zahŕňa nazeranie na znalostný manažment z personálnej perspektívy a tiež ako na získavanie znalostí prostredníctvom informačných technológií. 23

24 získavanie znalostí od zákazníkov, vytváranie vyšších príjmov z existujúcich znalostí, zaznamenanie znalostí zamestnancov, aby mohli byť využité neskôr a posúdenie predpokladov úspešných iniciatív znalostného manažmentu. [10] Znalostný manažment mal na začiatku formu obrovských investícií do informačných technológií. Tento prístup sa ukázal byť neefektívny. Viedol k obrovskému nedorozumeniu, ktorého dôsledkom bolo chápanie znalostného manažmentu len ako procesu efektívnej úschovy, prenosu a použitia informácií, a termín manažment sám o sebe bol nesprávne interpretovaný ako jednoduchá administrácia alebo riadenie informačných systémov. [78] Znalostný manažment je podnikateľská filozofia. Je to vznikajúci súbor princípov, procesov, organizačných štruktúr a technologických aplikácií, ktoré pomáhajú ľuďom zdieľať a aplikovať ich znalosť za účelom splnenia podnikateľských cieľov. [29] Znalostný manažment sa všeobecne chápe ako organizovanie infraštruktúry (napr. technológií, priestoru), procesov, intelektuálneho kapitálu a interných štruktúr (napr. stimulov, usporiadanie tímov, reportov) pre lepšie vytvorenie, zachytenie, sprístupnenie a aplikovanie znalosti. To sa dá zvyčajne dosiahnuť s úmyslom redukcie duplicity, chýb alebo zlepšovania procesov. [76] Znalostne založený podnikateľský prístup je založený na vplyve znalostí na každý alebo na všetky z nasledujúcich siedmich stupňov: [76] - infraštruktúra: vytváranie fyzickej a technologickej podpory prostredia, ktoré umožňuje zdieľanie znalostí a ich reprezentáciu, - obsah: reprezentovanie, vkladanie, organizovanie a podpora obsahu znalostí a intelektuálneho kapitálu, - procesy: aktívne prinášanie znalostí na pochopenie kontextu špecifického procesu (napr. vývoj produktu), - organizácia: vedome navrhnuté a štruktúrované elementy organizácie na podporenie znalostného manažmentu a aplikácie (rozpoznanie komunít praxe, vytváranie motivačného systému, ktorý podporuje zdieľanie znalostí), - vzťahy: zakladanie a udržiavanie znalostne založených vzťahov so zákazníkmi, dodávateľmi a inými strategickými partnermi, - produkty a služby: zvyšovanie ponuky podniku vkladaním znalostí do nej alebo do interakcie s používateľmi, - stratégia: stanovenie podnikovej stratégie založenej na presvedčení, že znalosť je kľúčovým zdrojom a uvedomenie si, že základnou strategickou otázkou je: Ako je možné vytvoriť najvyššiu hodnotu prostredníctvom toho, čo podnik vie? Úsilím podnikov by malo byť zameranie sa na prvé tri alebo štyri oblasti, aby fungovali. Prichádzanie s novými myšlienkami (vývoj), uskutočňovaním ich (operácie) a potom podporovaním a učením sa z nich (spojenie so zákazníkom) je dôležité pre každý podnik. Je to nový prístup, ktorý prispieva k vyššej efektívnosti a inovatívnosti. [76] Znalostný manažment je nová kategória moderného riadenia, kde už nejde o obyčajné hromadenie formalizovaných informácií, ale o pokrytie konkrétnych potrieb reálneho procesu riadenia a zaisťovania všetkých pre podnik dôležitých funkcií. Obsahuje súbor metód a postupov na prácu a riadenie predovšetkým neformalizovaných poznatkov, ktoré sú v podniku k dispozícii a ktoré sa nachádzajú v hlavách ľudí. Je teda založený na práci s poznatkami. Súčasne sa stáva významným integrujúcim nástrojom všetkých podnikových 24

25 aktivít, a to nie len súvisiacich so spracovávaním informácií, ale aj ľudského potenciálu, podnikovej filozofie, kultúry a ďalších nových podnikových hodnôt. [33] Znalostný manažment je proces tvorby, objavovania, zachytávania, zdieľania, extrahovania, overovania, predávania, upravovania, prispôsobovania a aplikovania znalostí [16]. Znalostný manažment je novoobjavujúci sa prístup zameraný na smerovanie výziev dnešných podnikov k zvýšeniu efektívnosti a výkonnosti hlavných podnikových procesov prostredníctvom simultánneho začlenenia nepretržitej inovácie. Znalosť je dnes považovaná za kľúč k dosiahnutiu výkonnosti a udržateľnej konkurenčnej výhody. [78] Podľa Swana znalostný manažment nezahŕňa len tvorbu informácií, ale tiež zbieranie dát zo zdroja, prenos a analýzu týchto dát, ďalej komunikáciu informácií odvodených z dát tým, ktorí môžu prostredníctvom nich konať. [78] V tejto definícii je možné badať silný vplyv pohľadu na znalostný manažment ako na prácu s informačnými technológiami. Podľa Wickramasingha a Millsa znalostný manažment zahŕňa spoločensko-technickú perspektívu ľudí, procesov a technológií [78]. Svoju myšlienku znázornili pomocou takzvanej triády znalostného manažmentu, ktorá zdôrazňuje, že znalosť môže byť vytváraná ľuďmi a/alebo technológiami a tiež môže byť zachytená v procese. Ľudia Znalostný manažment Procesy Technológie Obrázok 6: Triáda znalostného manažmentu Upravené podľa [78] Všeobecne povedané, znalostný manažment zahŕňa štyri kľúčové kroky: [78], [76] tvorba/generovanie znalostí, - vysvetlenie/skladovanie znalostí, - získavanie/sprístupnenie/použitie/znovu použitie znalostí, - distribúcia a presun znalostí. Kombináciou triády znalostného manažmentu s vyššie uvedenými štyrmi krokmi je možné vytvoriť model znalostného manažmentu. Je nutné si uvedomiť, že tri elementy znalostného manažmentu, čiže ľudia, či už interní alebo externí, procesy a technológie spolu so štyrmi krokmi znalostného manažmentu vytvárajú znalosti. Tieto znalosti môžu podniku priniesť konkurenčnú výhodu a v konečnom dôsledku aj zisk. Je preto potrebné zamerať sa na aplikáciu znalostného manažmentu do podniku. 25

26 Procesy Vytvoriť, generovať Ľudia Distribuovať, presunúť Vysvetliť, skladovať Technológie Sprístupniť, použiť, znovu použiť Znalosti Obrázok 7: Model znalostného manažmentu Upravené podľa [78] Model znalostného manažmentu zdôrazňuje dôležitosť vplyvu troch elementov znalostného manažmentu - ľudí, procesov a technológií na štyri procesy znalostného manažmentu. V skutočnosti sú znalosti vo svojej podstate odlišné od informácií alebo fyzických zdrojov. Pokiaľ nie je pochopený hlavný charakter znalostí, nie je možné ich zdieľať ani používať, a čo je najdôležitejšie, ani ich efektívne vytvárať. Pretože znalosť je vytváraná ľuďmi, nie je možné sa pozerať na tvorbu znalostí bez ohľadu na ľudskú subjektivitu, ako sú individuálne myšlienky, pocity, idey, sny a intuície. Tiež nie je možné rozumieť tomu, ako podniky vytvárajú znalosti, ktoré sú pre nich jedinečné, ak nerozumejú role a funkcii ľudskej subjektivity v tomto procese. [56] Osobná zaangažovanosť zamestnancov a ich stotožnenie sa s podnikom a jeho poslaním sa stáva nepostrádateľnou. Z tohto uhla pohľadu tvorba nových znalostí stojí nie len na ideáloch, ale aj na nápadoch. A tento fakt poháňa inovácie. [57] Neustála inovácia je spojenie medzi vonkajškom a vnútrajškom. Znalosť, ktorá je akumulovaná zvonku, je zdieľaná v organizácii, uložená ako časť znalostnej databázy podniku a využitá tými, ktorí sú zapojení do rozvoja nových technológií a produktov. [57] DIZM model V práci manažéra je nutné prijímať správne rozhodnutia a na to, aby sa manažéri dokázali správne rozhodnúť, potrebujú nielen relevantné informácie, ale musia mať aj isté zručnosti, schopnosti a poznatky. Získať správne informácie je však veľký problém, najmä v dnešnej dobe. Vznikom internetu je síce ľahšie získavať dáta, avšak nie vždy majú tieto dáta výpovednú hodnotu. Často sa pojmy ako dáta, informácie a znalosti zamieňajú aj medzi odborníkmi. Rozdiely v týchto pojmoch sú však veľké, a preto pre lepšie pochopenie odlišnosti sú jednotlivé pojmy vysvetlené. Táto odlišnosť býva často reprezentovaná a objasňovaná 26

27 prostredníctvom rôznych modelov, ktoré sú interpretované ako DIZM 4 pyramída, hierarchia, reťazec, ale aj rámec alebo kontinuum. V angličtine sa možno stretnúť najčastejšie s pojmom DIKW hierarchy, pyramid, chain, framework, continuum. Prvý z prístupov znázorňuje prepojenie od dát k múdrosti cez pyramídu, hierarchiu. Tento prístup zdôrazňuje svojím znázornením funkčný alebo štrukturálny pohľad na znalosti. Dáta sú na najnižšom stupni a je nutné prejsť cez informácie a znalosti, aby človek dospel k múdrosti. Toto znázornenie je preto často nesprávne interpretované a pochopené, pretože znalosť nie je vyššia forma informácií, je to niečo viac, a tak dochádza k nedorozumeniam. Prezentácia hierarchie vzniku znalostí od dát cez informácie bola typickou črtou vednej disciplíny - informatiky. K rôznym interpretáciám sa vyjadrovalo mnoho autorov. Niektorí myšlienky ďalej rozvíjali, iní kritizovali. Diskusie prebiehajú doteraz. Tvrdí sa, že dáta sú interpretované číslami, písmenami, symbolmi, znakmi a signálmi, ktoré nedávajú zmysel, pretože im chýba kontext. Známy Einsteinov vzorec E=mc 2 je súborom dát, ktoré dávajú zmysel každému, kto sa s ním stretol a pozná nielen vzorec, ale aj mu rozumie a vie, v akých prípadoch a za akým účelom sa využíva. Je tento vzorec teda len informáciou či znalosťou? Pretože vnímanie rozdielu medzi informáciami a znalosťami je často minimálne, akákoľvek logická hierarchická závislosť medzi jednotlivými pojmami je nemožná. Keďže znalosť môže byť výlučne kognitívna, je ťažké poukázať na akýkoľvek fakt ako len na informáciu alebo znalosť. Rozlišovanie medzi týmito pojmami sa preto podrobuje neustálemu skúmaniu a presnému definovaniu. V praxi podnikov však medzi znalosťami a informáciami v zásade významne nerozlišujú. Praktici preto odporúčajú, aby sa manažéri nepokúšali v praxi hľadať presný rozdiel medzi týmito pojmami, pretože by to bolo zbytočné a nikdy by sa na tom viacerí odborníci nezhodli. Dôležité je len uvedomenie si základného rozdielu a prístupu k informáciám a znalostiam. Dáta Múdrosť Znalosti Informácie Dáta Obrázok 8: DIZM pyramída Všeobecne o dátach (údajoch) platí, že: Sú to určité obrazy vlastností sledovaných objektov, a to bez ohľadu na ich hlbší význam a iné súvislosti. Sú to jednoduché, objektívne fakty o udalostiach, vyjadrené symbolmi alebo ako ich sekvencie. Majú objektívny charakter a existujú nezávisle od ľudského vedomia. Údaje bývajú dobre štruktúrované a obyčajne sú viazané na nejakú technológiu. Ich hodnota je vyjadrená iba nákladmi na získanie a spracovanie. [33] 4 dáta, informácie, znalosti a múdrosť 27

28 Dáta sú fakty a štatistické údaje zbierané spolu pre účely analýzy. Sú to čísla, písmená, symboly, pomocou ktorých sú operácie vykonávané prostredníctvom počítača, môžu byť uložené vo forme elektrických signálov a zaznamenané na magnetické, optické alebo mechanické nahrávacie médium. [19] Dáta sú súhrnom rôznych objektívnych faktov o udalostiach. V organizačnom kontexte sú dáta najlepšie opísané ako štruktúrované záznamy transakcií. Keď zákazník ide natankovať na čerpaciu stanicu, táto transakcia môže byť čiastočne popísaná dátami: kedy urobil nákup, koľko litrov natankoval, koľko platil. Dáta nehovoria nič o tom, prečo šiel na danú čerpaciu stanicu a nie na inú a nemôžu predpovedať, s akou pravdepodobnosťou sa vráti spať. Sami o sebe takéto fakty nehovoria nič o tom, či je stanica zle alebo dobre riadená, či upadá, alebo prosperuje. Peter Drucker raz povedal, že informácie sú dáta obohatené významom a účelom, z čoho vyplýva, že dáta sami o sebe nemajú význam alebo účel. Moderné organizácie najčastejšie skladujú dáta prostredníctvom nejakého technologického systému. [19] Na dáta sa môže nazerať ako na fakty, signály alebo symboly. Nasledujúce definície objasňujú tieto pohľady. Dáta ako fakty Dáta sú charakterizované ako diskrétne, objektívne fakty alebo pozorovania, ktoré sú neorganizované a nespracované, preto nemajú žiadny význam alebo hodnotu kvôli chýbajúcemu kontextu a interpretácii. [75] Dáta sú ďalej interpretované ako holé fakty, hromada faktov o stave sveta a materiálne fakty. Fakty a obrázky, ktoré prinášajú niečo špecifické, ktoré nie sú organizované žiadnym spôsobom a ktoré neposkytujú žiadnu ďalšiu informáciu o vzťahoch medzi nimi, kontexte a podobne. [103] Dáta ako signál Dáta môžu byť chápané ako zmyslové podnety, ktoré sú vnímané prostredníctvom zmyslov [96], napr. vnímanie svetla, zvuku, vône, chuti a vnímanie prostredníctvom hmatu [49]. Dáta ako symbol Dáta sú zaznamenanými symbolmi zahŕňajúcimi slová (text alebo verbálne), čísla, diagramy alebo obrázky (aj video), ktoré sú stavebnými blokmi komunikácie. Dáta sú zvyčajne historické, pokiaľ nie sú použité pre ilustratívne účely ako je napr. predpovedanie. [96] Informácie Definícií informácií je veľmi veľa, avšak na pochopenie a prehľadnosť pri objasňovaní týchto pojmov postačujú aj nasledujúce definície. Pod pojmom informácia treba rozumieť správu, zvesť, vysvetlenie, poučenie alebo oznámenie o určitej udalosti, fakte, jave, činnosti, ktoré u príjemcu znižujú mieru jeho entropie. [33] Informácie vznikajú z údajov obsahujúcich určitý obsah, súvislosti a účel. Predstavujú nové poznanie pre príjemcu s určitým významom. Majú viac subjektívny charakter a sú už závislé od vedomia človeka. Informácie bývajú nedostatočne štruktúrované 28

29 a nie je ich možné spracovávať tvrdými technológiami. Ich hodnota je vyjadrená jednak obstarávacími nákladmi a jednak hodnotou, ktorú im priradí príjemca. [33] Pri pojme informácie sa rozlišujú roviny alebo stránky. Niektorí autori hovoria o dvoch (kvantitatívna alebo syntaktická a kvalitatívna alebo sémantická), iní pridávajú aj tretiu rovinu (pragmatickú). Na informácie je možné nazerať zo štrukturálneho verzus funkčného pohľadu alebo symbolického verzus subjektívneho pohľadu. Štrukturálny verzus funkčný pohľad Informácie sú organizované a štruktúrované dáta, ktoré môžu byť spracované takým spôsobom, že budú mať význam pre špecifický účel alebo kontext, a preto sú zmysluplné, hodnotné, užitočné a relevantné [74]. Niektorí autori sa prikláňajú k tomu, že dáta sú skôr štrukturálne ako funkčné, iní zas tvrdia opak. Informácia je odpoveď na otázky kto, kde, čo, kedy a koľko [2]. Symbolické verzus subjektívne Debons charakterizoval informácie ako reprezentáciu stavu povedomia (vedomia) 5 a fyzický prejav, ktorý vytvárajú. Takáto informácia ako fenomén reprezentuje jednak proces a produkt, kognitívny/afektívny stav a produkt a fyzický ekvivalent (produkt) tohto kognitívneho/afektívneho stavu. [96] Albrechtsenová opisuje informácie ako niečo, čo sa vzťahuje k významu alebo ľudskému zámeru buď ako obsah databáz, internetu atď. alebo význam vyjadrení, ktoré sú myslené tým, kto to povedal (hovoriaci 6 ) alebo napísal (spisovateľ, autor 7 ) a pochopené/nepochopené poslucháčom/čitateľom 8. [96] Znalosti Všeobecne je možné znalosť považovať za ťažko polapiteľný koncept, ktorý je náročné definovať. Znalosti bývajú často definované vzhľadom na informácie. Táto interpretácia pochádza z čias zvýšených aktivít v oblasti informatiky (datamining, tvorba znalostných databáz, systémov a podobne). Po tejto informačnej etape začala ďalšia etapa vo vývoji, kedy sa na znalosti začalo nazerať ako na subjektívny, kognitívny proces. Človek môže získavať a tvoriť znalosti prostredníctvom porozumenia, praktického vykonávania a učenia sa. Zdrojom znalostí môžu byť hodnoty, pravidlá, skúsenosť a kontextuálna informácia. Znalosti sa vzťahujú na aktuálne spracovanie vstupov (dáta, informácie), zahŕňajúc koordináciu činností na dosiahnutie výsledkov, produktov alebo účelov. Pravidlá, postupy a modely koordinácie činností ovplyvňujú ďalšie formy znalostí s rešpektom k internej alebo externej validácii pravidiel, procedúr a výstupov. [95] Nakoľko mnoho odborníkov zamieňa pojmy informácie a znalosti a zabúda na ich rozdielnosť, nižšie je uvedená tabuľka, ktorá poukazuje na významné rozdiely medzi týmito dvomi pojmami. Zelený vidí hlavný rozdiel medzi informáciami a znalosťami v tom, že informácie sú len popisom akcie, ale znalosť je akcia sama o sebe. 5 Angl. awareness (consciousness) 6 Angl. speaker 7 Angl. writer 8 Angl. listener/reader 29

30 Tabuľka 1: Vlastnosti informácií a znalostí Informácie Môže ich byť priveľa. Sú vec. Jednotlivec ich môže mať po častiach. Môžu byť správne alebo nesprávne. Overiteľné jednotlivcom. Upravené podľa [95] Znalosti Nikdy ich nie je dosť. Sú proces. Jednotlivec ich musí demonštrovať vždy ako celok. Môžu byť viac alebo menej správne. Spoločensky overiteľné. O znalostiach nie je možné tvrdiť, že sú viac alebo menej správne. Každá znalosť súvisí s pochopením jednotlivca, jeho skúsenosťou, jeho vnímaním. Je preto možné tvrdiť, že znalosť je subjektívna a aby sa stala všeobecnou pravdou, musí byť spoločensky overená. Múdrosť Múdrosť je pokladaná za najvyšší stupeň v DIZM pyramíde, či reťazci. Múdrosť je spoločensky akceptované alebo skúsenosťami potvrdené vysvetlenie účelu. Múdrosť sa musí odrážať v činnosti rovnako ako znalosť. [95] Niekto môže mať nepochybne znalosti, ale nemusí byť múdry. Tak isto, ako môže byť niekto veľmi dobre informovaný bez toho, aby mal znalosti. [95] Pre lepšie pochopenie rozdielu medzi dátami, informáciami, znalosťami a múdrosťami je uvedená nasledujúca tabuľka. Tabuľka 2. Účel dát, informácií, znalostí a múdrosti Dáta Informácie Znalosti Múdrosť Upravené podľa [95] Účel Nevedieť nič Vedieť čo Vedieť ako Vedieť prečo Záverom je možné konštatovať, že dáta majú najnižší stupeň poznania. Informácie vznikajú interpretáciou dát, kde sa im v určitých súvislostiach priraďuje obsah a význam. Vyššie informačné úrovne vznikajú ďalšou interpretáciou a sú aj nositeľmi zodpovedajúceho vyššieho stupňa poznania. [33] V globálnej ére sú podniky zvyčajne informované, niektoré sa stávajú znalé, ale tie najlepšie hľadajú múdrosť. Múdrosť podniku presahuje dáta, informácie, učenie a znalosti. [95] Ak má byť znalostný manažment implementovaný do podniku, je potrebné porozumieť rozdielu medzi dátami, informáciami a znalosťami. I napriek tomu, že nie je možné akúkoľvek definíciu znalostí považovať za správnu alebo nesprávnu, dôležité je, aby bola v podniku vybratá taká definícia, s ktorou sa ľudia stotožnia a budú konzistentní pri jej používaní. Podniky si musia začať uvedomovať prínos znalostí a musia stimulovať svojich zamestnancov, aby ich boli ochotní získavať, tvoriť a zdieľať a prispievať tak k rozvoju podniku. Bez toho nie je možné dosiahnuť trvalo udržateľné postavenie na trhu v tejto dobe, ktorá sa vyznačuje presýtenosťou informácií a nedostatkom znalostí a ich efektívneho využívania. Tie podniky, ktoré si uvedomia hodnotu znalostí a vynaložia obrovskú snahu na 30

31 správnu implementáciu znalostného manažmentu, môžu uspieť a stať sa lídrami v dnešnej znalostnej dobe Etapy a smery vývoja v znalostnom manažmente Pre antických gréckych filozofov (Sokrates, Platón a Aristoteles) bola znalosť homogénnym výtvorom, ktorý bol reprezentovaný pravdou. Čiže znalosť bola pravda [78]. Prvé zmienky o znalostiach možno nájsť u Platóna. Východiskom Platónovho prístupu k svetu a človeku je jeho učenie o ideách. Základom pre učenie o ideách bolo jeho presvedčenie, že vnímanie jedinečných predmetov naokolo zmyslami nemôže poskytnúť základ skutočného poznania. Veci sú každú chvíľu iné, menia sa. Hovoril, že k pochopeniu pravdy zmyslové poznanie nepostačuje, lebo je nedokonalé a často privádza človeka do omylov. Platón chcel obhájiť možnosť poznania a nazdával sa, že okrem zmyslami vnímateľného sveta, existuje svet ideí, na ktorý sa má človek sústrediť v procese poznávania. Preto, ak chce človek preniknúť ku podstate skúmaného problému, musí použiť rozum. Kto chce poznať a vedieť, musí preniknúť k podstate, a to sa inak nedá, iba rozumom. Z toho potom vyplýva, že svet je poznávaný zmyslami a rozumom, ale rozumové poznanie je určujúce. Lebo tá časť poznania, ktorá je poznávaná zmyslami, je premenlivá, dočasná, a teda nedokonalá. Druhá časť, to je svet ideí, ktorý je večný a skutočný, lebo je stály a nemenný. [116] Ďalším filozofom, ktorý sa zaoberal znalosťami, bol Aristoteles. Ten vo svojej knihe Etika Nikomachova [6], podrobne rozpracoval päť cností, kde významnou cnosťou je najmä phrónésis alebo praktická múdrosť, od ktorej sa odráža i Nonaka pri vysvetľovaní znalostí. Na začiatku sú epistémé, čo sú vedecké znalosti, alebo znalosti, ktoré sa vzťahujú na fakty. Téchné sú znalosti orientované na akciu, sú to zručnosti alebo umenie. [6] Phrónésis je praktická múdrosť postavená na skúsenosti alebo schopnosti rozumieť a uskutočniť to, čo individuálni zákazníci pokladajú za dobré v špecifickom čase a situácii. Je to zručnosť, ktorú je potrebné distribuovať cez organizáciu. Phrónésis je schopnosť pochopiť podstatu situácie v procese a podniknúť akciu potrebnú pre vytvorenie zmeny. Konceptom phrónésis sa všeobecne rozumie schopnosť určiť a vykonať najlepšiu akciu v špecifickej situácii, aby poskytovala všeobecné blaho. Phrónésis sa zameriava na hodnoty. Prevyšuje analytickú a vedeckú znalosť (epistémé) a technickú znalosť alebo know-how (téchné). Inými slovami je to vysoko kvalitná tacitná znalosť získaná z praktických skúseností, ktorá umožňuje robiť múdre rozhodnutia. [56] Noûs je intuícia a sophía je teoretická znalosť o univerzálnej pravde. Často je zamieňaná s pojmom phrónésis. [6] Ďalšími filozofmi, ktorí sa zmienili o znalostiach, boli Rousseau a Kannt. Obaja tvrdili, že znalosť človeka je veľmi užitočná. Významným filozofom bol aj Wittgenstein, ktorý tvrdil, že znalosť sa zmenšuje, keď múdrosť rastie. [78] Descartes, Leibnitz a Locke popierali myšlienky, ktoré tvrdili, že znalosť je dôvera a rozvinuli myšlienky, že znalosti sú správne, dokázateľné fakty. Kant a Hegel definovali znalosť ako divergentný význam, čiže opodstatnenú pravdivú domnienku. [78] Ďalšie filozofické myšlienkové školy sa dívali na znalosti z iných pohľadov. Najvýznamnejšie perspektívy zhŕňa nasledujúca tabuľka. [78] 31

32 Tabuľka 3: Rôzne perspektívy na znalosť podľa Wickramasingheho a Sharinu Myšlienkové školy Základné myšlienky o znalostiach Zástancovia Pozitivizmus Znalosť je získavaná z pozorovania Comte objektívnej reality. Konštruktivizmus Znalosť je vytváraná v našich Erlangen škola myšlienkach, preto nie je objektívna. Kritické teórie Využitie znalostí za účelom integrácie Habermas, Horkheimer tlaku medzi realitou vnímanou spoločnosťou a skutočnou sociálnou funkciou vedy. Kritický racionalizmus Všetky znalosti musia byť otvorené Popper empirickej falzifikácii predtým, ako budú akceptované. Empirizmus Znalosti môžu byť vytvorené Locke, Russel z experimentov a preto len matematika a prírodné vedy môžu poskytnúť zaručenú znalosť. Sociológia znalostí Znalosť je spoločensky vytvorená Mannheim, Scheler realita. Pragmatizmus Znalosť reprezentuje čiastočnú realitu Dewey založenú na našich skúsenostiach. Upravené podľa [78] V minulosti vnímali pojem znalosti odborníci a filozofi rôznorodo. Najväčší prínos malo Aristotelovo členenie znalostí a najmä jeho definovanie praktickej múdrosti alebo phrónésis. Rovnako aj Polanyi sa ako prvý pričinil o rozlišovanie medzi znalosťami a o vytvorenie a definovanie pojmov explicitnej a tacitnej znalosti. V súčasnosti sa niektoré myšlienky starovekých gréckych filozofov využívajú, no iné sú naopak ostro kritizované. Nonaka, ako zakladateľ znalostného manažmentu, vychádza predovšetkým z týchto antických základov, Zelený zas mnoho myšlienok oponuje. Ide predovšetkým o explicitné znalosti, ktoré chápe ako informácie. Tvrdí, že znalosti sa nedajú nijako symbolicky interpretovať, a tak všetko, čo je akýmkoľvek spôsobom opísané, nemôže byť znalosť. Znalosť si človek vytvára na základe informácií, zručností, schopností a pozorovaním, či neustálou praxou, a tak explicitné znalosti nemôžu byť znalosťami, ale musia sa chápať ako informácie, ktoré symbolicky a opisne zachytávajú znalosti odborníkov. V rozdiele medzi explicitnými a tacitnými znalosťami je zmätok aj v literatúre. Bolo uznané, že tacitné znalosti sú dôležité, ale často sa aj výskum zameriava práve na explicitné znalosti. A tie nemožno považovať za skutočnú znalosť Súčasné vnímanie pojmu znalosť V angličtine existuje pojem knowledge, ktorý sa na Slovensku interpretuje tromi výrazmi vedomosť, poznatok a znalosť. Pre bližšie pochopenie rozdielu v týchto pojmoch sú uvedené definície každého pojmu podľa Krátkeho slovníka slovenského jazyka. [39] Poznatok je jednotlivý výsledok poznávacej činnosti. Môže byť vedecký alebo teoretický. Vedomosti sú poznatky nadobudnuté štúdiom, skúsenosťou a sú synonymom k pojmu znalosti. Často sa spájajú so slovesami uvedomenie si, vedieť niečo a s podstatným menom vedomie. 32

33 Znalosť je synonymom k poznaniu a informovanosti. Je to ovládanie niečoho, vedomosti o niečom na základe štúdia, skúsenosti. Spájajú sa napr. s výrazmi znalosť cudzieho jazyka, znalosť dopravných predpisov. V tomto význame znamenajú ovládanie niečoho. Z daných definícií vyplýva, že slovenské pojmy znalosť, poznatok a vedomosť sú vzájomne zameniteľné. Niektoré pojmy sú zaužívané, a preto je vhodné klásť dôraz na ich interpretáciu v danej situácii. Ak sa niečo týka výsledku poznávacej činnosti, je potrebné používať pojem poznatok, ak ide o uvedomenie si niečoho, je vhodné použiť slovo mať vedomosť, ak však ide o výsledok nielen poznania, uvedomenia, ale aj ovládania niečoho, skúsenosti, zručnosti a schopnosti, malo by sa používať slovo znalosť. V tejto práci sa k daným pojmom pristupuje podľa spomenutých pravidiel. Po tom, ako sú zadefinované jednotlivé pojmy a je objasnený rozdiel medzi nimi, je potrebné zadefinovať pojem znalosť. Tento pojem bol definovaný mnohými autormi. Každý autor je ovplyvnený svojím pozadím a minulosťou. Autori, ktorí sa venovali informatike, definujú znalosť zväčša z informatického pohľadu. Správna interpretácia znalosti vychádza nie z informatiky, ale z človeka ako nositeľa znalosti. Prvým, kto sa zmienil o znalostiach, bol Peter Drucker. Pojem znalostný pracovník spomenul v roku Práve on uznal človeka ako nositeľa znalosti. Pre neho bola znalosť najdôležitejším zdrojom, ktorý nahrádza tradičné zdroje manažmentu ako práca, pôda, kapitál. [56] Je to taký vedúci pracovník, ktorý vie, ako alokovať znalosť k produktívnemu využitiu tak, ako kapitalista vedel, ako alokovať kapitál k produktívnemu využitiu. Quinn poznamenal, že kapacita riadiť to, čo on nazýva znalostne založený intelekt, sa rýchlo stáva kritickou výkonnou zručnosťou tejto éry. [56] Quinn zdieľa s Druckerom a Tofflerom podobný pohľad, že ekonomická a výrobná sila moderných podnikov spočíva skôr v intelektuálnych schopnostiach ako v jeho hmotných (tzv. hard) zdrojoch, napr. pozemok, továreň a vybavenie. Ide o krok ďalej tým, že poukazuje, že hodnota viacerých produktov a služieb závisí primárne na tom, ako nehmatateľný majetok založený na znalostiach technologické know-how, dizajn produktu, marketingová prezentácia, porozumenie zákazníka, osobná kreativita a inovácia môže byť rozvíjaný. [56] Súčasné vnímanie znalostí je ovplyvnené filozofiou. Autori integrujú filozofické myšlienky a koncepty, aby prispeli k rozvoju procesnej teórie znalostne založeného podniku. Existujúce teórie nevysvetľujú adekvátne proces vytvárania znalostí. Na znalosti sa dívajú ako na substanciu, nie ako na proces. Na práce filozofov sa odvolávajú mnohí súčasní vedci, ekonómovia, manažéri a iní odborníci. Polanyiho tacitné a explicitné znalosti sa ako pojem vyskytujú dodnes. Rovnako je stále využívaný aj Whiteheadov koncept znalostí. Znalosti chápu autori ako nehmatateľné zdroje (intangible assets), kognitívny proces (cognitive process), činnosť mysle (mind work), činnosť mozgu (brain work), intelektuálny kapitál, talent, expertízu a schopnosť či zručnosť. Často tieto pojmy používajú aj ako synonymá ku znalostiam. Pojem intelektuálny kapitál je z hľadiska ekonomickej teórie nesprávne používaný. Z definície kapitálu vyplýva, že kapitál je jeden z výrobných faktorov, je to majetok, ktorý môže byť predmetom obchodovania. Avšak pri tacitnej znalosti nie je možné tvrdiť, že je výrobný faktor, podnik ju nevlastní, teda nie je jeho majetkom (je vlastnená jednotlivcom, nositeľom znalosti), rovnako nemôže byť predmetom obchodovania sama o sebe. Musí sa dať buď do podoby hmotnej (napr. výrobok), alebo do podoby nehmotnej (služba). Vtedy ide o prenesenie tejto znalosti do podoby, v ktorej je možné s ňou obchodovať. Pri kapitále je možné tvrdiť, že sa používaním opotrebúva a opotrebenie je 33

34 vyjadrené odpismi. Avšak v prípade znalosti nie je možné hovoriť o opotrebení, ani o zastaraní v pravom slova zmysle. Z tohto pohľadu je možné tvrdiť, že tento pojem, resp. slovné spojenie je nesprávne. Rovnako nesprávne používajú tento pojem Edvinsson a Malone. Tí definovali intelektuálny kapitál ako znalosť, ktorá môže byť premenená na hodnotu [56]. Autori však správne poukazujú na potrebu zhmotnenia alebo premenenia znalosti na hodnotu. Až táto hodnota sa stáva potom kapitálom podniku. Kým fyzické zdroje ako kapitál, suroviny a výrobné zariadenia môžu byť používané len ich majiteľom a amortizujú sa používaním, znalosti nestrácajú na hodnote. Môžu byť reprodukované a zdieľané viacerými používateľmi a sú široko využiteľné. A čo viac, hodnota fyzických zdrojov môže vzrastať, keď je kombinovaná so znalosťami. [56] Znalostné aktívum zahŕňajú patenty, licencie, databázy, dokumenty, zručnosti, sociálny kapitál, hodnota značky, organizačná štruktúra a systémy, organizačná kultúra, politiky, rutina, postupy. [56, 78, 66] Môže byť obsiahnutá v subjektoch, ako napríklad jednotlivci, skupiny a organizácie a v objektoch ako systémy, produkty a procesy. [78] Trhový podiel rastie na základe lepšej znalosti o zákazníkovi a o spôsobe jeho obslúženia. [66] Znalosť je nesmierne cenné aktívum, ale často sa stáva, že zostáva podcenená, izolovaná v organizácii, uväznená v mysliach jednotlivcov. V najhoršom prípade sa znalosť vedúcich pracovníkov stáva zastaraná. Ak tomu chce podnik zabrániť, manažéri podnikov by mali aktívne konať. [66] Teória tvorby znalostí je založená na pohľade na svet a všetky veci v ňom ako na nepretržitý tok. Znalosť je viac než len jednoduché zbieranie informácií. Rodí sa prostredníctvom ľudskej interakcie. Znalosť je vytváraná ľuďmi v ich vzájomných interakciách a v interakciách s prostredím. [56] Podľa Schwartza neexistuje v princípe nič, čo by človek vedel a nemohol povedať, prakticky však môžu existovať veci, ktoré pozná, ale ešte si nerozvinul schopnosť ich povedať. [78] Davenport a Prusak tvrdia, že znalosť je mixom skúseností, hodnôt, kontextových informácií a expertného pohľadu, ktorý poskytuje rámec pre hodnotenie a začlenenie nových skúseností a informácií. Vzniká v mysliach a vzťahuje sa na mysle tých, ktorí vedia. V organizáciách je často zachytená nielen vo forme dokumentov a v archívoch, ale tiež v organizačných rutinách, v procesoch, v praxi a v normách. [78] Heidegger a Gadamer načrtli ontologický základ znalostí. Znalostný manažment opisujú ako integrovaný, systematický prístup na identifikovanie, riadenie a zdieľanie všetkých podnikových informačných aktív zahŕňajúc databázy, dokumenty, politiky a procedúry, ako aj predchádzajúce nevyjadrené expertízy a skúsenosti, ktoré majú individuálni pracovníci. [78] Hittmár hovorí o znalostiach ako o poznatkoch. Vznikajú zlúčením informácií a tvorivého myslenia človeka. Je to stav dôverného poznania, získaného učením, skúsenosťou, alebo asociáciou. Poznatok je ovplyvnený rôznymi hodnotami, mentálnymi modelmi, princípmi, vierou a vzťahmi. Je zásadne vysoko subjektívny a zviazaný s ľudskou činnosťou a emóciami. Poznatok je absolútne neštruktúrovaný vzniká a je užívaný v mysli človeka. Nemožno ho spracovávať prostriedkami informačno-komunikačných technológií a je závislý od uvedomelej práce s nositeľom/vlastníkom, t.j. s človekom. [33] Zelený tvrdí, že informácia nie je znalosť. Znalosť nie je a nemôže byť to isté ako informácia, nie to ešte špeciálna, či lepšia forma informácie. Nemôže s ňou byť zaobchádzané 34

35 ako s informáciou, nemá to isté použitie. Mať informáciu nie je to isté ako vedieť. Nie každý, kto si prečíta niekoľko kníh o varení, je vynikajúcim šéfkuchárom. [95] Znalosť môže byť demonštrovaná prostredníctvom činností, konania. Znalosť je aktivita, nie opis aktivity. Znalosť je cieľavedomá koordinácia činností. Dosahovanie stanoveného zámeru je základným dôkazom alebo demonštráciou znalostí. Kvalita znalostí môže byť posudzovaná podľa kvality výstupu (produktu) alebo tiež podľa kvality procesu koordinácie. Znalosť je stelesnený komplex štruktúr umožňujúcich akciu uskutočnených cez cieľavedomú koordináciu potrebných aktivít. [95] Sveiby sa prikláňa k názoru Zeleného a tvrdí: Vedieť znamená robiť [84]. Albert Einstein ako prvý upozornil, že: Informácia nie je znalosť. Znalosť je skúsenosť. Všetko ostatné je informácia. [95] Polanyi tvrdí, že znalosť je aktivita, ktorú môžeme nazvať aj proces poznania. [95] Mnohí autori podobne považujú znalosť za niečo dynamické, napr. proces, aktivitu, akciu, činnosť, nie za niečo statické, za substanciu. Arian Ward tvrdí, že znalosť nie je vytváranie nejakej encyklopédie, ktorá zahrnie všetko, čo kto kedy vedel. Pri manažmente znalostí ide skôr o to, sledovať tých, ktorí vedia, a rozvíjať takú podnikovú kultúru a technológiu, ktorá ich prinúti hovoriť. [16] Vo výkladovom slovníku Concise Oxford Dictionary sú znalosti definované ako vedomosti získané skúsenosťami. [16] Autori členia znalosti do viacerých kategórií. Medzi najznámejšie členenie patrí členenie na tacitné a explicitné znalosti. Collinson a Parcel rozdeľujú znalosti na implicitné a explicitné. Implicitné nazývajú tie, ktoré sú v hlavách ľudí a sú nekodifikované. Explicitné sú také, ktoré sú niekde zaznamenané. Možno ich ukladať a preskúmavať. Kladenie otázok môže odhaliť implicitné znalosti. [16] Alavi a Leidner delia znalosti veľmi podrobne. Podľa nich existujú tacitné, explicitné, procedurálne, deklaratívne, individuálne, spoločenské, kauzálne, podmieňovacie, relačné a pragmatické. Toto členenie prevzali od viacerých autorov. [78] Zelený vystupuje veľmi rázne proti akémukoľvek členeniu znalostí. Tvrdí, že je akademickou módou členiť znalosti do kategórií, ako tacitná a explicitná bez toho, aby bol definovaný samotný pojem znalosť. Rozvíjanie takýchto klasifikácií je najbezpečnejšou cestou pre nováčikov pre vstup do oblasti znalostného manažmentu. Je to rýchle, lacné a nezmyselné, pretože to nemá žiadny praktický prínos. Jediné, čo má prínos, je rozlišovanie medzi informáciami a znalosťami a znalosťami a múdrosťou. [95] Súčasní autori sa zhodujú v myšlienkach definície znalostí. Znalosť chápu ako proces a nie substanciu. Keďže ide o niečo, čo je výhradne spojené s človekom, musí byť znalosť subjektívna. Tvrdia, že znalosť je skúsenosť, akcia, aktivita alebo proces robenia. Toffler opakuje Druckerovo tvrdenie hovoriac, že znalosť je zdrojom moci najvyššej kvality. Toffer spozoroval, že znalosť prešla od finančnej a fyzickej moci k tomu, že je ich podstatou, a to je dôvod, prečo na celom svete rastie boj o moc nad znalosťami a spôsobmi komunikácie. Verí, že znalosti sú hlavnou náhradou iných zdrojov. [57] Najvzácnejšiu znalosť nie je možné naučiť, ani odovzdať. Je potrebné učiť sa cez priamu skúsenosť alebo systémom pokus omyl. Učiť sa telom, nie len mysľou. Jednota mysle a tela je dôležitá unikátna črta japonského myslenia. [57] 35

36 Najúčinnejšie učenie vychádza z priamej skúsenosti. Dieťa sa učí jesť, chodiť a rozprávať metódou pokusov a omylov, učí sa celým svojim telom, nielen mysľou. (Knowledge creating company Najlepšia a najrýchlejšia cesta, ako sa niečo naučiť, je imitovať víťaza. [61] Týmto smerom sa vybrali mnohé podniky. Snažia sa napodobňovať tých najlepších a prenášať tzv. best practices do všetkých ich činností. Tomáš Baťa tvrdil, že vedomosti môžeme druhým dať, ale skúsenosti si musí každý vykúpiť vlastným potom, vlastnými mozoľmi. Len skúsenosťami sa prichádza k vlastnému názoru na veci. Len vlastná skúsenosť zhodnocuje vedomosti. [117] Ďalej tvrdil, že pre podnikateľa je najnebezpečnejšia domnienka vlastnej dokonalosti. Prejavuje sa odmietaním poučenia, presvedčením, že nie je potrebné vedieť a učiť sa. Je preto nutné si uchovať otvorené srdce pre poučenie, nech prichádza z akejkoľvek strany. [117] Každá myšlienka, každá idea pokiaľ je uväznená v ľudskom mozgu je nezmyselná, nepohodlná. Je to len obyčajná hruda, ale aj z obyčajnej hrudy je možné vybrúsiť drahokamy. Každá ľudská myšlienka potrebuje obrúsiť a nástrojom na obrúsenie sú ľudské mozgy. Celé podnikanie nie je ničím iným ako nepretržitou reťazou vynálezov a toto vynaliezanie je nevyhnutné pri systéme voľnej súťaže. Nepretržité zlepšovanie, inovácie a vynaliezavosť sú základnými predpokladmi úspešného podnikania. Pri podnikaní je dôležitá nepretržitá zmena a obnova vlastných schopností súťažiť a rásť. Avšak, kto chce pomôcť sebe aj iným, musí opustiť dobré, aby si vybojoval lepšie. Bez odvahy k zmene nie je zlepšenia, nie je blahobytu. Preto je dôležité nebáť sa zmien. [117] Pri každej aktivite existujú dve úrovne alebo dimenzie znalostí: [109] - znalosti o predmete alebo jave, ktorý je v centre pozornosti ústredné (focal) znalosti, - znalosti, ktoré sú použité ako nástroj na riadenie alebo zlepšenie toho, čo je v centre pozornosti tacitné znalosti. Ústredná a tacitná dimenzia sú komplementárne. Tacitné znalosti fungujú ako základné znalosti, ktoré napomáhajú úspešne naplniť úlohu, ktorá je v centre pozornosti. To, ktoré znalosti sú tacitné, je rôzne od prípadu k prípadu. Napríklad pri čítaní textu slová a lingvistické pravidlá majú podobu tacitných doplnkových znalostí, zatiaľ čo pozornosť čitateľa je zameraná na význam čítaného textu. [109] Polanyi vo svojich skorších prácach veľmi často používa sloveso poznať a podstatné meno znalosť ako synonymá. Znalosť je aktivita, ktorá môže byť opísaná ako proces poznania. Polanyi chápe znalosť ako statickú znalosť a zároveň ako dynamické poznanie. Keď sú tieto dynamické vlastnosti zdôrazňované, používajú sa slovesá ako poznať alebo učiť. Dynamické vlastnosti opisujú, ako sa ľudské bytosti usilujú o získanie nových znalostí a pochopenie. Polanyi zdôrazňuje, že ľudská bytosť si neustále uvedomuje, že prechádza medzi tacitným a ústredným poznaním - je to základná ľudská schopnosť prepájať staré a dobré známe s tým, čo je nové a neznáme, inak by človek nebol schopný prežiť. [109] Polanyi popisuje znalosti ako predmet, ktorý môže byť vyjadrený slovami. Keď sa tacitná znalosť stane explicitnou prostredníctvom jazyka, môže byť vystavená reflexii. Vzďaľovaním sa človeka od jeho znalosti a jej vyjadrením prostredníctvom jazyka alebo symbolov, je možné znalosť distribuovať, kriticky hodnotiť, a tým ju obohacovať. Polanyi zdôrazňuje dynamické vlastnosti znalostí a tvrdí, že slovné vyjadrenie znalosti človeka (pretvorením do znalosti explicitnej, čiže do informácií) je len špičkou ľadovca. [109] 36

37 Pretože človek vie viac, ako je schopný povedať, znamená to, že to, čo bolo slovne vyjadrené a formalizované, je do určitej miery podmienené tým, čo človek vie tacitne. Iba jazyk (slovné vyjadrenie) nepostačuje na to, aby bolo možné urobiť znalosť explicitnou. Všetky slovne vyjadrené znalosti pôvodne vznikli v ľudskej mysli. Fakty sú teda subjektívne, nie objektívne v pozitivistickom vedeckom zmysle. Fakty môžu byť podrobené analýze s cieľom overiť ich pravdivosť na základe tvrdenia, ale aj toto tvrdenie pozostáva z tacitnej časti. [109] Polanyi taktiež zdôrazňuje funkčnú stránku znalosti. Znalosť považuje za nástroj, na základe ktorého človek koná alebo získava nové znalosti. Tento nástroj je neuvedomovanou znalosťou, ktorú berie ako samozrejmosť v danej situácii. [109] Tacitná a explicitná znalosť Je dôležité rozlišovať medzi pojmami tacitná a explicitná znalosť. Pôvodcom tohto rozdelenia je Polanyi, ktorý tvrdí, že každá explicitná znalosť má pôvod v tacitnej. Explicitná znalosť, keďže je vyjadrená, nie je pravou znalosťou, preto sa často nahrádza pojmom informácia. Tacitná znalosť Subjektívna tacitná znalosť, ktorú má jednotlivec, je vyjadrená objektívnou explicitnou znalosťou, aby bola zdieľaná a zlúčená. Tacitná a explicitná znalosť sa navzájom dopĺňajú. Znalosť je spoločensky vytváraná cez syntézu rôznych pohľadov rôznych ľudí. [56] Michael Polanyi stavia na protiklade k objektívnemu, analytickému pohľadu, ktorý vidí znalosti ako niečo, čo ľudia získavajú analyzovaním objektu ako veci, ktorá existuje samostatne. Tvrdí, že ľudia získavajú nové znalosti cez ich individuálne, aktívne a subjektívne formovanie a integráciu skúseností, ktoré volá tacitné poznanie. Pre Polanyiho objektívne, analytické a explicitné znalosti sú logickým upustením od zmyslu, ktorý nie je viac ako znalosť bez poznania subjektu, hoci nepopiera význam objektívnych, explicitných znalostí. Znalosť je problémom, vyjadruje to, ako človek reaguje na realitu a ako existuje ako jednotlivec a vo vzťahu k osobným znalostiam, keď aktívne integruje skúsenosti a vytvára nové znalosti a nový význam v procese. [56] Polanyi (1969) tvrdil, že všetky znalosti sú tacitné alebo zakotvené v tacitnej znalosti a že žiadne znalosti nie sú úplne explicitné. Zdrojom tvorby znalostí je proces vzájomnej interakcie medzi tacitnou a explicitnou znalosťou. Tacitná a explicitná znalosť neexistujú oddelene. Pretože majú protikladný charakter, vzájomne sa ovplyvňujú v kreatívnom procese, ktorý je dynamický. Vďaka tejto dynamike sa vytvára nová znalosť. [56] Nonaka a Konno tvrdia, že tacitná znalosť je hlboko zakorenená v akcii jednotlivca, v jeho skúsenosti a tiež v myšlienkach, hodnotách a emóciách, ktoré má. Rozlišuje medzi dvomi dimenziami tacitnej znalosti. Prvú tvorí technická dimenzia, ktorá obsahuje osobné schopnosti alebo zručnosti, ktoré sa nazývajú know-how. Druhá je kognitívna dimenzia, ktorá pozostáva z presvedčení, ideí, hodnôt, schém a mentálnych modelov, ktoré sú v človeku hlboko zakorenené, a ktoré často berie ako samozrejmosť. Je ich ťažké vyjadriť. Kognitívna dimenzia tacitnej znalosti utvára spôsob, akým človek vníma svet okolo seba. [54] Hittmár uvádza, že tacitná znalosť je v zásade pravou podobou znalostí. Podľa neho je tacitný poznatok vytváraný interakciou explicitných poznatkov a skúseností, vedomostí, zásad, intuície, inšpirácie, invencie a kreativity osoby jeho nositeľa. Je silne zviazaný s aktivitou, postupmi, rutinami, myšlienkami, pocitmi a pod. Tacitný poznatok má vysoko osobný subjektívny charakter a častokrát jeho nositeľ nemusí o jeho existencii vedieť. [33] 37

38 Všetky znalosti sú tacitné v tom zmysle, že nie sú nikde symbolicky zachytené alebo opísané. Akonáhle sú zaznamenané, prostredníctvom symbolov alebo iným spôsobom zachytené, stáva sa z nich explicitná znalosť, menia sa na informácie. Znalosť je akcia, nie opis akcie. [95] Takzvaná kodifikovaná alebo explicitná znalosť je preto symbolický opis akcie, čiže informácia. Takzvaná tacitná znalosť je sama o sebe akcia, čiže proces poznania, je to viac ako znalosť, ako subjekt alebo objekt. Symbolický opis akcie je informácia. [95] Sveiby tvrdí, že každá znalosť je tacitná alebo zakotvená v tacitnej znalosti. Všetky znalosti teda zostávajú v tacitnej dimenzii. [95] Polanyi tvrdí, že znalosť je aktivita, ktorá môže byť lepšie popísaná ako proces poznávania. Vedieť znamená robiť, tu sa stotožňuje s myšlienkami Sveibyho. Obaja tvrdia, že existuje len tacitná znalosť. K tomuto názoru sa pridáva aj Zelený. Tacitná znalosť je znalosť, ktorá je vlastnená jednotlivcom, ktorú ale tento jednotlivec nie je schopný vyjadriť verbálne. Na druhej strane je explicitná znalosť, ktorá môže byť úplne verbalizovaná, a je tak dostupná komukoľvek. [78] Wittgenstein tvrdí, že hranice jeho jazyka sú hranicami jeho mysle. Vie len to, čo dokáže vyjadriť slovami. Z tohto vyplýva, že popiera existenciu tacitnej znalosti a uznáva len explicitnú znalosť. Ďalej tvrdí, že ak človek nevie dať veci do slov, tak ich nevie. O čom niekto nevie hovoriť, o tom by mal byť ticho. Wittgenstein v podstate tvrdí, že každá znalosť musí byť vyjadrená explicitne, takže je tu evidentný rozdiel medzi tacitnou a explicitnou znalosťou a zároveň súvislosť medzi nimi. Ako tvrdí Nonaka, každá explicitná znalosť je zakorenená v tacitnej znalosti. Vďaka SECI procesu je možné z tacitnej znalosti, ktorá je v hlavách jednotlivcov, vytvoriť explicitnú znalosť jej verbalizovaním. [78] Tacitná znalosť nie je ľahko viditeľná a vyjadriteľná. Je vysoko osobná a ťažká na formalizovanie, ťažko sa vyjadruje alebo zdieľa s inými. V tejto kategórii znalostí sú subjektívne pohľady, pochopenia, intuície a tušenia. Okrem toho je tacitná znalosť hlboko zakorenená v činnosti jednotlivca, jeho skúsenostiach, ideáloch, hodnotách a emóciách, ktoré má. [56] Tacitná znalosť má dve dimenzie: technickú a kognitívnu. Technická zahŕňa neformálne a ťažko definované zručnosti zachytené výrazom know-how. Je ťažké vysvetliť vedecké alebo technické princípy, ktoré sú za znalosťou jednotlivca. [56] Kognitívna dimenzia pozostáva zo schém, mentálnych modelov, presvedčení, pohľadov, vnímaní, ktoré sú v človeku tak zakorenené, že ich vníma ako samozrejmosť. Kognitívna dimenzia tacitnej znalosti odráža obraz človeka o realite (čo je) a jeho víziu budúcnosti (čo by malo byť). Tieto implicitné modely formujú spôsob, akým je vnímaný svet okolo nás. [56] Polanyiho pohľad na znalosť je podobný Wittgensteinovmu. Tvrdí, že nie je možné vedieť viac, ako je možné povedať. Ale znalosť, ktorú nie je možné povedať, je možné niekedy objasniť s vhodnou pomocou. [78] Explicitné znalosti Podľa Polanyiho každá explicitná znalosť má pôvod v tacitnej a žiadna znalosť nie je preto úplne explicitná. Nonaka a Konno tvrdia, že explicitná znalosť môže byť vyjadrená slovami a číslami a zdieľaná vo forme dát, vedeckých formúl, špecifikácií, manuálov a podobne. [56] 38

39 Zelený popiera existenciu explicitných znalostí. Tvrdí, že akonáhle sú znalosti akýmkoľvek spôsobom opísané, nie sú to znalosti, ale len informácie. [95] Model SECI 9 SECI model pozostáva zo 4 metód premeny znalostí: socializácia, externalizácia, kombinácia a internalizácia. V takzvanej SECI špirále je tacitná znalosť vlastnená jednotlivcami externalizovaná, a tým transformovaná do explicitnej znalosti, takže môže byť zdieľaná s inými a obohatená o ich individuálne pohľady, aby sa stala novou znalosťou. Je potom znova internalizovaná veľkým počtom ľudí ako nová, bohatšia a subjektívna znalosť, ktorá sa stáva základom pre začiatok nového cyklu tvorby znalostí. Znalosť je proces, nie substancia. SECI model je rámcom procesu neustálej tvorby znalostí, ktorý umožňuje analyzovať a hodnotiť. Tento model je procesným modelom. Začína sa socializáciou jednotlivcov, presúva sa k externalizácii vnútri skupín, kombinácii v organizáciách a potom späť k internalizácii jednotlivcov. Dôležitý bod je, že jednotlivci, skupiny a organizácie sa transformujú v procese tvorby znalostí. Tacitná Socializácia Tacitná Externalizácia Tacitná Prostredie J J P J J O J S J J J Explicitná Tacitná Internalizácia O S Kombinácia S Explicitná J P S Org S P S Socializácia Explicitná Obrázok 9: SECI proces Upravené podľa [56] Explicitná Individuálna tacitná znalosť je zdieľaná cez spoločné skúsenosti v každodennej sociálnej interakcii, aby bola vytvorená nová tacitná znalosť. Keďže tacitnú znalosť je ťažké formalizovať, je často špecifická a týka sa presného času a miesta, môže byť zdieľaná len medzi jednotlivcami cez ich spoločné, priame skúsenosti pomocou piatich zmyslov. Zvyčajne to vyžaduje, aby jednotlivci trávili spolu veľa času alebo žili v rovnakom prostredí. Tento systém je typickou metódou presunu znalostí prostredníctvom socializácie, kde ten, čo sa učí, pozoruje učiteľa, aby získal know-how prostredníctvom imitácie a praxe. V podnikoch to prebieha formou pracovného školenia. 9 Voľne spracované podľa [56] 39

40 Jednotlivci zdieľajú a akumulujú tacitné znalosti o svete okolo nich. Napríklad niekto môže mať tacitnú znalosť o zákazníckych preferenciách prostredníctvom jeho vlastnej skúsenosti, keď bol sám zákazníkom. Externalizácia Tacitná znalosť získaná vo fáze socializácie je vyjadrená ako explicitná znalosť prostredníctvom procesu externalizácie. Kým socializácia podporuje tvorbu znalostí prostredníctvom priameho zdieľania rovnakých skúseností, v externalizácii je tacitná znalosť jednotlivcov tvorená explicitne prostredníctvom jazyka, obrázkov, modelov a iných spôsobov vyjadrenia, a potom zdieľaná so skupinou. Príkladom môže byť výskumno-vývojový tím, ktorý sa snaží vysvetliť koncept nového produktu. Nie je to nezvyčajná situácia, keď niekto nemá povedomie o niekoho tacitnej znalosti, pretože nemá viditeľnú podobu. Prostredníctvom externalizácie môžu podniky komunikovať získané znalosti efektívnejšie viacerým ľuďom, ako keď znalosť zostáva tacitnou. V externalizácii je tacitná znalosť jednotlivcov verbalizovaná v dvojsmernom dialógu a ďalej vytváraná a zlepšovaná. Už Platón upozornil na dôležitosť dialógu ako procesu objasňovania podstaty vecí pri hľadaní nových znalostí. Dnešné vnímanie dialógu sa odlišuje od toho filozofického. Dialóg je efektívnou metódou na vyjadrenie niekoho tacitnej znalosti a zdieľanie tejto vyjadrenej znalosti s inými. Kombinácia Explicitná znalosť je zbieraná zvonka aj zvnútra organizácie a potom kombinovaná, editovaná alebo inak spracovaná do formy komplexnejšieho a systematického súboru explicitných znalostí. Nazýva sa to kombinačný stupeň. Táto nová explicitná znalosť je potom rozšírená do organizácie. Špecifické príklady sú prejavené v procese dizajnu na transformovanie konceptu do konkrétnych produktových špecifikácií alebo v analýzach kombinácii dát pre špecifický význam. Môže to zahŕňať aj rozpad konceptov. Rozpad konceptov, ako napríklad podnikovej vízie, do podnikových alebo produktových konceptov, vytvára ďalšiu systematickú, explicitnú znalosť. Racionálne alebo vedecké metodológie založené na logických analýzach pochádzajúce z časov Descarta sú najviac prospešné pre kombináciu, editovanie a rozpad explicitných znalostí. Ale vyhľadávanie, hodnotenie a kombinovanie informácií stojí peniaze a kombinácia nie je len o jednoduchom kombinovaní existujúcich znalostí. Validita vytvorenej znalosti sa veľmi odlišuje v závislosti od toho, ako dobre bola organizovaná. Rozvoj informačných technológií a internetu v posledných rokoch umožnil veľkému počtu ľudí získať informácie simultánne v reálnom čase pri bezplatnej výmene explicitných znalostí, ktoré neboli obmedzené miestom a časom. Open-source počítačové programovanie vyústilo do tvorby operačného systému Linux, ktorý ilustroval, ako stovky alebo až tisícky ľudí môžu kooperovať v digitálnych sieťach, zdieľať zdrojové kódy programov a pracovať paralelne, aby urýchlili rozvoj a dramaticky redukovali náklady na tvorbu znalostí. Opensource kooperácie sú založené na zdieľaní štandardných algoritmov, logických procedúr nasledujúcich konečným súborom operačných princípov, ktoré umožňujú účastníkom kombinovať ich explicitné znalosti rýchlejšie a efektívnejšie. Internalizácia Explicitná znalosť je vytváraná a zdieľaná v celej organizácii. Počas procesu internalizácie môže byť zmenená na tacitnú znalosť. Pri čítaní kníh je možné prísť do kontaktu s rozsiahlym množstvom explicitných znalostí, avšak len niekedy je človek schopný 40

41 zmeniť túto explicitnú znalosť na jeho vlastnú tacitnú len tým, že danú knihu prečíta. Tacitnú znalosť je možné dosiahnuť len jej uskutočnením, čiže prepojením explicitnej znalosti s vlastným kontextom alebo znalosťou. Môže sa to chápať aj ako prax, kde je znalosť aplikovaná a používaná v praktických situáciách a stáva sa základom pre nové rutiny. Explicitná znalosť môže byť v podobe konceptu produktov alebo výrobných procedúr a prostredníctvom praxe môže byť internalizovaná na niekoho tacitnú znalosť. Ak školiaci sa ľudia na školení čítajú a snažia sa reflektovať na informácie v dokumentoch alebo manuáloch o ich práci a o organizácii, môžu internalizovať tieto explicitné znalosti a získať vlastnú tacitnú znalosť. Explicitná znalosť môže byť tiež vyjadrená cez simulácie a experimenty. Keď sa myšlienky a zručnosti jednotlivcov pretvoria do výkonu, produktu a nasledujúcej interakcie so zákazníkmi, konkurentmi, spolupracovníkmi, inými regiónmi a inými entitami, tak je možné dosiahnuť tacitnú znalosť celej skupiny. Táto tacitná znalosť môže byť opäť zdieľaná prostredníctvom procesu socializácie a začne tak nový SECI proces. Je dôležité pochopiť, že pohyb cez tieto štyri časti konverzie znalostí je uskutočňovaný po špirále, nie po kruhu. Nič nie je stabilné. Ľudia sa menia využívaním ich kreativity. V špirále tvorby znalostí je interakcia medzi tacitnou a explicitnou znalosťou zosilnená cez štyri typy konverzie znalostí. Zelený má podobný pohľad na tento proces ako Nonaka, avšak veľkým rozdielom je to, že on nazýva explicitné znalosti informáciami. Pre neho explicitné znalosti neexistujú. Preto tento proces je procesom zmeny znalostí na informácie Hierarchia poznania Proces poznania je lepší ako znalosť, ak je braný do úvahy dynamický charakter znalostí. Bertil Rolf navrhuje hierarchiu poznania založenú na nasledujúcich pravidlách: Najnižšia úroveň poznania nasleduje pravidlá, ktoré môžu byť kontrolované samotným subjektom, zručnosti sú ďalšia úroveň, ktorá nasleduje pravidlá, ktoré sú stanované spoločenským kontextom mimo jednotlivca, know-how je najvyššia úroveň, ktorá je schopná (a umožňuje) zmeniť pravidlá, je to kompetencia alebo expertíza. Každá úroveň obsahuje ako tacitné, tak aj fokálne poznanie. [109] Zručnosť je schopnosť konať podľa pravidiel, čo závisí od spätnej väzby mimo sociálneho prostredia. Podľa Polanyiho zručnosti kombinujú fyzické činnosti, ktoré nie sú identifikovateľné vzhľadom na vzťahy. Zručnosť môže byť schopnosť nasekať drevo alebo písať na písacom stroji. Jednotlivec sám je schopný posúdiť či aktivita bola úspešná alebo nie. [109] Know-how zahŕňa zručnosti a schopnosti konať v sociálnom kontexte. Jednotlivci zastupujúci inštitúcie alebo tradície stanovujú pravidlá. Know-how znamená riešenie problémov. Schopnosť reflexie pravidiel však patrí do vyššej úrovne a nemala by byť časťou zručnosti alebo know-how. Britský filozof Gilbert Ryle poukazuje na skutočnosť, že boxer, chirurg alebo básnik používajú svoje špeciálne kritériá, keď chcú splniť svoje špeciálne úlohy. A potom sú uznávaní ako dobrí, zlí, alebo kreatívni nie na základe ich schopnosti zamyslieť sa nad tým, čo robia, ale na základe výsledkov podaného výkonu. [109] Expertíza je know-how so schopnosťou reflexie. Expertíza alebo kompetencia podľa Polanyiho predstavuje schopnosť vedieť ako v rámci danej oblasti a schopnosť nielen podrobiť sa pravidlám, ale aj ovplyvňovať pravidlá danej oblasti na základe reflexie. Expertíza teda nie je schopnosť, ale vzťah medzi jednotlivcami a spoločenským systémom pravidiel. Jednotlivec je expertom v rámci tradície: pri kompetentnej mentálnej činnosti jednolivec nekoná tak, ako by si želal, ale núti sa konať tak, ako verí, že musí konať. [109] 41

42 Polanyi taktiež ilustruje aj nekompetentnosť, kde definuje rozdiel medzi dvoma druhmi chýb, a to vedecké odhady, ktoré sa ukázali byť mylné a nevedecké odhady, ktoré sú nielen chybné, ale aj nekompetentné. Jednotlivec teda nie je kompetentný sám o sebe, skôr je to jednotlivec v konkrétnej role a v kontexte, ktorý je kompetentný alebo nie. Aby bolo možné zmeniť pravidlá, kompetentný jednotlivec potrebuje sociálne alebo interpersonálne komunikačné znalosti okrem know-how. [109] Expertíza je umenie zvládať pravidlá danej profesie tak dobre, že už nebudú musieť byť dodržiavané. Charakteristickým znakom expertízy v porovnaní s know-how a zručnosťami je to, že jednotlivec má moc nad svojimi vlastnými znalosťami, t.j. nad pravidlami systému, ktorý rozhoduje o štandardoch kvality. Iba keď má jednolivec tento druh moci, systém je v pozícii učiť sa zo skúseností jednotlivca. [109] Poznanie môže byť tacitné aj ústredné. To závisí od situácie či je znalosť použitá tacitne, alebo je zameraná na vyjadrenú znalosť. Tacitnosť a ústrednosť nie sú kategórie alebo úrovne hierarchie, ale sú skôr dve dimenzie tej istej znalosti. Zručnosti, ktoré je veľmi ťažké vyjadriť a prenášať medzi jednotlivcami, majú vysoký obsah tacitného poznania, zatiaľ čo kompetentný jednotlivec musí byť schopný zamerať sa na vlastný tacitný proces poznania, aby sa mohol vyjadriť a komunikovať v spoločenskom kontexte. [109] Tvorba znalostí Proces tvorby znalostí je celoživotný proces. Začína sa už v mladosti, kedy sa človek učí chodiť, bicyklovať a rozprávať. V škole sa človek učí predovšetkým teóriu, na praktické riešenie a logické uvažovanie sa viac zameriava v praxi. Nevyhnutnou súčasťou získavania znalostí je samovzdelávanie. Je potrebné sa vzdelávať mimo školy, či práce, zdokonaľovať sa v tom, v čom je človek nielen dobrý, ale najmä v tom, v čom má medzery. Znalostná spoločnosť by mala viesť svoje úsilie k celoživotnému vzdelávaniu. To je základom úspechu nielen jednotlivca, ale predovšetkým spoločnosti a podnikov. Znalosti by sa nemali vytrácať, ale naopak prenášať sa z generácie na generáciu. Dôležitým prvkom je učenie druhých, ku ktorému sa človek dostane, keď nadobudne znalosť v istom odbore a je schopný ju predať ďalej. Učenie druhých ľudí pomôže ešte viac prehĺbiť znalosti človeka, pretože len učením príde na vlastné nedostatky. Samovzdelávanie (odborné knihy, časopisy, články, záujmové aktivity) Stredná škola Vysoká škola Pozorovanie Dialóg Nadobúdanie skúseností v praxi Učenie druhých Obrázok 10: Model tvorby a rozširovania znalostí Na obrázku je možné vidieť proces tvorby a rozširovania znalostí ľudí počas celého života. Každý človek získa prvé teoretické znalosti predovšetkým na základnej, strednej, alebo vysokej škole, alebo prostredníctvom samovzdelávania. Na strednej a vysokej škole sa učí a nadobúda teoretické poznatky, opakuje si tieto poznatky. V praxi nadobúda praktické znalosti na tréningoch, školeniach, zlepšuje si schopnosť rozmýšľať a riešiť problémy, získava znalosti pozorovaním a vlastnou skúsenosťou. Pri učení druhých ľudí človek rastie, prehlbuje si vlastné znalosti, učí sa ďalšie detaily, rozširuje vlastné schopnosti a zručnosti. 42

43 Fázy tvorby znalostí [57] Tvorba novej znalosti si vyžaduje doslova pretvoriť spoločnosť a každého v nej v neustálom procese osobnej a organizačnej obnovy. Tvorba nových znalostí nie je len záležitosťou učenia sa alebo získavania znalostí z vonkajšieho prostredia. Tvorbu znalostí je možné rozdeliť do nasledujúcich troch fáz: 1. vyjadriť nevyjadriteľné - treba sa spoľahnúť na obrazný jazyk a symbolizmus, 2. rozšíriť znalosť - osobná vedomosť jednotlivca musí byť zdieľaná s ostatnými, 3. nová znalosť je vytvorená uprostred nejednoznačnosti a redundancie. Metafory a analógia Pri metaforách a analógii sa podniky snažia vyjadriť intuíciu a náhľad prostredníctvom obrazného jazyka. Honda použila metaforu evolúcie automobilu (keby bol automobil organizmom, ktorý sa akoby vyvíjal). Analógia vysokého chlapca bola použitá pre sedany, ktoré sú dlhé a nízke. Je to spôsob pre jednotlivcov, aby porozumeli niečo intuitívne prostredníctvom používania fantázie a symbolov. Nie je potrebná analýza ani zovšeobecnenie. Prostredníctvom metafor ľudia dávajú do súvisu to, čo vedia novým spôsobom a začínajú vyjadrovať to, čo vedia, ale nevedeli to doteraz povedať, vysvetliť. Analógia je oveľa viac štruktúrovaná ako metafora v rozlišovaní medzi dvomi myšlienkami alebo objektmi. Objasňuje to, ako sú alebo nie sú dve myšlienky alebo objekty podobné. V tomto ohľade je analógia medzistupňom medzi čistou fantáziou a logickým myslením. [57] Znalosť môže byť vylepšená alebo vykryštalizovaná na úrovni skupiny prostredníctvom dialógu, diskusie, zdieľania skúseností a pozorovania. Členovia tímu vytvárajú nové pohľady prostredníctvom dialógu a diskusií. Dialóg môže zahŕňať značný konflikt a nesúhlas, ale presne takýto konflikt tlačí zamestnancov, aby spochybňovali existujúce premisy a porozumeli ich skúsenosti novým spôsobom. Takáto dynamická interakcia prispieva k transformácii osobnej znalosti na znalosť organizácie. [57] Manažéri sa musia posunúť od ich starého pohľadu na znalosť k porozumeniu dôležitosti japonského pohľadu. Musia sa vymaniť zo starého spôsobu myslenia, podľa ktorého znalosť môže byť získaná, naučená a trénovaná prostredníctvom manuálov, kníh alebo prednášok. Naopak, musia sa venovať menej formálnej a systematickej stránke znalosti, a musia sa začať zameriavať na vysoko subjektívne náhľady, intuície a predtuchy (pocity), ktoré sú získané prostredníctvom používania metafor, obrázkov a skúseností. [57] Nejednoznačnosť a redundancia Nejednoznačnosť môže byť užitočná nielen ako zdroj orientačného zmyslu, ale tiež ako zdroj alternatívnych významov a nových spôsobov myslenia o veciach. Z tohto pohľadu je nová znalosť zrodená z chaosu. [57] Redundancia je často vysvetľovaná ako nepotrebná duplicita a plytvanie. Avšak budovanie redundantnej organizácie hrá dôležitú rolu v riadení procesu tvorby znalostí. V znalostnom manažmente je redundancia potrebná, pretože povzbudzuje častý dialóg a komunikáciu. Toto pomáha vytvoriť spoločný kognitívny základ medzi zamestnancami, a tým zjednodušuje presun tacitnej znalosti. Pretože členovia organizácie zdieľajú rovnaké informácie, môžu vycítiť, čo sa iní snažia vysloviť. Redundancia, ktorá primárne prebieha pri zdieľaní informácií, tiež šíri novú explicitnú znalosť cez organizáciu, takže môže byť internacionalizovaná zamestnancami. [57] 43

44 Niektorí zamestnanci v organizácii majú veľa veľmi praktických informácií, ale často je pre nich veľmi náročné zmeniť túto informáciu na využiteľnú znalosť. Pre niekoho môžu byť signály z trhu nejednoznačné a nejasné. Iní zamestnanci majú takú úzku perspektívu, že strácajú pohľad na širší kontext. Aj keď sa zamestnanci snažia rozvinúť zmysluplné myšlienky alebo náhľady, môže byť pre nich ťažké komunikovať dôležitosť týchto informácií iným. Ľudia neprijímajú znalosti len pasívne, ale interpretujú ich aktívne, aby ich prispôsobili ich vlastnej situácii a perspektíve. Preto to, čo dáva zmysel v jednom kontexte, môže zmeniť alebo stratiť zmysel, keď je to podávané ľuďom v inom kontexte. Výsledkom je neustály zmätok, keď je nová znalosť rozptýlená do organizácie. Hlavnou náplňou manažérov je nasmerovať tento zmätok k cieľavedomej tvorbe znalostí. [57] Koncept ba Znalosť závisí od kontextu, špecifického času a miesta a vzťahov s inými. Nonaka identifikoval dôležitosť fyzického a virtuálneho priestoru interakcie, ktorý nazval ba, čo je koncept pre tvorbu znalostí. Je to existenčné miesto, kde účastníci zdieľajú kontext a vytvárajú nový význam prostredníctvom interakcií. Je to zdieľaný priestor pre vytvorenie vzťahov medzi jednotlivcami a medzi jednotlivcami a prostredím. Pojem ba môže byť preložený ako priestor, miesto alebo pole. Toto slovo je možné chápať ako jedinečný japonský spôsob myslenia. Význam miesta v ľudskom poznávaní a činnosti bol identifikovaný západnými filozofmi začínajúc Platónovým miestom vzniku (chora, receptacle), pokračujúc Aristotelovým miestom fyzickej existencie (topos), končiac Heideggerovým miestom ľudskej existencie (ort). [56] Ba je zdieľaný kontext v pohybe, v ktorom je znalosť zdieľaná, vytvorená a využitá. Ba je základ pre aktivitu vytvárajúcu znalosť. Je to miesto, kde sa niekto zúčastní dialektického dialógu a praktickej implementácie vízie a riadení cieľov podniku. Hoci by bolo omnoho jednoduchšie vidieť ba ako fyzický priestor, ako napríklad konferenčnú miestnosť, malo by sa chápať ako viacúrovňový interaktívny stav, ktorý vysvetľuje tieto interakcie, ktoré sa vyskytujú v špecifickom mieste a čase. V Japonsku sa slovo ba vzťahuje nielen na fyzické miesto, ale aj na špecifický čas a miesto alebo charakter vzťahov v špecifickom mieste a čase. [56] Ba sa môže objaviť medzi jednotlivcami, v pracovných skupinách, projektových tímoch, informačných kruhoch, dočasných stretnutiach, vo virtuálnom priestore, ako je ová skupina, na úrovni kontaktu so zákazníkmi. Správny kontext a správne načasovanie interakcie je rozhodujúce pre tvorbu znalostí. [56] Ba je definované ako zdieľaný kontext v pohybe, pretože ba sa neustále mení. Účastníci prinášajú vlastný kontext do ba a ovplyvňujú iných a prostredie, menia ich vlastné kontexty, kontext ba a prostredie. Na nasledujúcom obrázku je možné vidieť, že individuálne kontexty sú zdieľané v ba a zdieľaný kontext a individuálny kontext sa navzájom rozširujú prostredníctvom takejto interakcie. [56] 44

45 Obrázok 11: Koncept ba ako zdieľaný kontext v pohybe Upravené podľa [56] Nová znalosť je vytváraná cez takúto zmenu vo význame a v kontexte. V ba budúca znalosť, ktorá bude vytvorená, je spojená s minulosťou alebo s kontextami, ktoré účastníci prinášajú do súčasnosti, v objavujúcich sa vzťahoch, ktoré formujú a zdieľajú kontext a perspektívu. Vo Whiteheadovom ponímaní, toto je stav pochopenia alebo spôsob, v ktorom sa tam a potom stáva tu a teraz. Podľa Cobba je to spôsob, v ktorom momentálna skúsenosť zahŕňa predchádzajúcu. Objavujúci sa vzťah v ba sa neustále mení tak, ako kontexty jednotlivcov v ba zmene. Preto ba má kvalitu tu a teraz. Kým ba umožňuje účastníkom zdieľať čas a priestor, ba samo o sebe presahuje čas a priestor. [56] Ba ako zdieľaný kontext znamená, že subjektívne pohľady sú chápané a zdieľané vo vzťahu s inými. Niektorí vidia tvorbu znalostí hlavne ako aktivitu jednotlivca. [56] Ako ešte inak vytvoriť prostredie pre zdieľanie znalostí? Collinson a Parcel vidia možnosť v takzvanom systéme Connect 10, ktorým je databáza ľudí s ich záujmami a profesijným životopisom, aby sa ľudia v podniku navzájom spoznali nielen z profesijného hľadiska, ale aj zo spoločenského. Ľudia poskytnú informácie o tom, v čom by dokázali pomôcť druhým, aké majú znalosti a do databázy napíšu aj niečo o sebe a svojich koníčkoch, aby ich ľudia bližšie spoznali a ľahšie potom nadviazali kontakt. Ak človek odíde z podniku, bude tam napísané, že už pre podnik nepracuje a tiež to, kto ho nahradí a kto má podobné znalosti. [16] V IBM je podobným spôsobom rozvinutý systém pre zdieľanie znalostí zamestnancov podniku. Zamestnanci majú vytvorený svoj profil, kde majú možnosť písať blogy o tom, ako riešili rôzne situácie, ktorým podnik čelil. Podobne môže prispievať do systému podobného wikipédii, kde sú vysvetlené rôzne pojmy používané v podniku. Môžu zdieľať svoje prezentácie a rôzne materiály, ktoré si ďalší zamestnanci môžu prezerať a sťahovať. V Johnson Controls majú zamestnanci k dispozícii niekoľko systémov pre rôzne oddelenia, ktoré môžu využívať pre zdieľanie znalostí. Napr. lean manažéri využívajú rôzne systémy, ktoré im umožňujú analyzovať a optimalizovať výrobné procesy. Môžu sledovať iné divízie, ako majú optimalizované procesy a akú úsporu nákladov im to prinieslo. Takto sa môžu jednotlivé divízie navzájom porovnávať a inšpirovať. Takéto zlepšovanie je podporované ich kultúrou neustáleho zlepšovania (nazývanou CI, čiže continuous improvement). Každý zamestnanec sa snaží prispieť k zlepšeniu podniku. Podnik im na to ponúka rôzne nástroje, avšak okrem informačných systémov využívajú zamestnanci predovšetkým ich znalosti a kreativitu. 10 Vzájomné prepojenie ľudí 45

46 Na to, aby boli znalosti tvorené a zdieľané zamestnancami podniku, je potrebné vytvárať priaznivú podnikovú kultúru. Tá zahŕňa pozitívne pracovné vzťahy, ochotu ľudí vzájomne si pomáhať a efektívne komunikovať. Zamestnanci musia mať jasne stanovené úlohy, zodpovednosti a právomoci, poznať pravidlá podniku a byť s nimi stotožnení a mať lídra, ktorý ich bude inšpirovať a viesť k zlepšeniu. Zamestnanci musia rozumieť dôležitosti etiky v ľudskej interakcii, odbúrať predsudky (napr. ak poviem niekomu to, čo viem, stratím svoju konkurenčnú výhodu a podnik ma ľahko nahradí niekým iným) a celkovo zmeniť myslenie k pozitívnemu. Musia byť ochotní prispôsobovať sa zmenám v okolí podniku a musia byť schopní vyvolať zmeny vo vnútornom prostredí podniku, ktoré budú tieto externé zmeny odrážať. A čo je najdôležitejšie, musia byť motivovaní k osobnému rastu, stotožnení s víziou a poslaním podniku a podieľať sa na ich napĺňaní. Podnik im musí vytvárať k tomu vhodné pracovné prostredie a ponúkať dostatok príležitostí pre rast Tvorba hodnoty Aby bola hodnota vytvorená efektívne, je potrebné aplikovať znalosti. Na pochopenie procesu tvorby hodnoty je dôležité zadefinovať pojem hodnota. Vo všeobecnosti pojem hodnota popisuje dôležitosť určitého predmetu alebo jeho cenu. Tento proces môže byť definovaný mnohými spôsobmi, pretože každý podnik má vlastný proces tvorby hodnoty, svoj vlastný spôsob, ako poskytovať hodnotu. Základom procesu tvorby hodnoty je vhodná kombinácia medziľudských vzťahov, sociálneho kapitálu, intelektuálneho kapitálu a technologických aktív, ktorá je zavŕšená kultúrou zmeny. Vykreslením stratégie tvorby hodnoty spoločnosti na základe systémového rámca, marketéri dokážu jasne definovať produktové koncepcie, t.j. nový produktový kľúčový faktor úspechu. [115] Každý podnik má jedinečnú sústavu procesov tvorby hodnoty pre zákazníkov a dosahovania finančných výsledkov. Kaplan a Norton [40] definovali všeobecný model hodnotového reťazca poskytujúci šablónu, ktorú si jednotlivé spoločnosti môžu prispôsobiť vlastným potrebám pri zostavovaní perspektívy interných podnikových procesov. Tento model zahŕňa tri základné podnikové procesy: tvorba inovácií, operácie a popredajné služby zákazníkom. V procese tvorby inovácie oddelenie spoločnosti vykonáva prieskum nových alebo latentných potrieb zákazníkov a potom vytvára produkty alebo služby, ktoré uspokoja tieto potreby zákazníkov. Operačné procesy vytvárajú súčasnú ponuku tovarov a služieb a doručujú ich zákazníkom. Popredajné služby zahŕňajú záručné procesy a servis, riešenie porúch a vráteného tovaru a proces realizácie platieb, ako napríklad administrácia kreditných platieb Inteligentné produkty a služby Potreba riadiť znalosť aktívne sa stáva významnejšou, ak to, čo podnik predáva, sú znalosti. Ak by výskumné laboratórium, konzultačná firma alebo softvérový dodávateľ neriadili znalosti, bolo by to rovnaké, ako keby Wal-Mart neriadil zásoby alebo Ford neriadil produkciu. Charakter dnešných produktov a spôsob, akým sú doručované, zahŕňa obrovské množstvo znalostí. Stupeň znalostí v produktoch vychádza tiež z trendu masovej customizácie, ktorá v podstate zahŕňa lepšiu znalosť jednotlivých požiadaviek zákazníka do kedysi štandardizovaného produktu. [66] Zamestnanci v podnikoch nevedia identifikovať globálne príležitosti, alebo, keď príležitosti identifikujú, nevedia, ako podnikať v inej časti sveta. Vysoko diverzifikované alebo vertikálne integrované podniky môžu mať zvýšené potreby na znalostný manažment. Kde je vysoká rozmanitosť činností a typov operácií, znižuje sa šanca, že dôležité znalosti 46

47 budú jednoducho prenikať podnikom neformálne a prirodzene. V tomto premenlivom svete sa kľúčové kompetencie môžu stať kľúčovými problémami. [66] Mobilita pracovnej sily je faktom moderného života, či už z dôvodu nelojality pracovníkov k podniku (a naopak) alebo iným silám. Žiadny podnik nemôže vnímať jeho znalostnú základňu ako samozrejmosť. Podnik by si mal uvedomiť, že je potrebné neustále investovať do znalostí jednotlivcov, ale aj do zdieľania znalostí v podniku. Ak podniky investujú len do jednotlivcov, môže sa stať, že tí si svoju expertízu zoberú so sebou do iného podniku. Múdre podniky sa snažia nájsť spôsob, ako zefektívniť zdieľanie znalostí. Mali by riadiť znalosti, sprístupňovať znalosti ostatným a premeniť znalosti jednotlivcov na prenositeľný zdroj. [66] Znalosti môžu byť: [66] - strategický zdroj, - učenie, - pamäť, - siete, - technológie, - ovplyvňujúce sa konceptuálne časti Nástroje a techniky znalostného manažmentu Znalostný manažment je o vytváraní organizačnej inteligencie umožňovaním zlepšenia spôsobu práce so znalosťami ľudí v podniku. Zahŕňa to využitie myšlienok a skúseností zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov a iných subjektov, aby zlepšili výkon organizácie. V praxi sa rozlišujú nástroje rôznorodo. Niektorí odborníci ich delia z pohľadu informačnokomunikačných technológií na tie, kde sú potrebné informačno-komunikačné technológie (napr. videokonferencie) a tie, kde nie sú potrebné (napr. prípadové štúdie, porada). Taktiež sú delené z pohľadu informačných systémov. Ak sa znalosti ukladajú prostredníctvom informačných systémov, napr. databázy znalostí, odborníci ich nazývajú nástroje s využitím informačných systémov. Pre situácie, kde nie je potrebné informácie spracovávať alebo ukladať prostredníctvom informačných systémov, nazývajú sa nástroje bez využitia informačných systémov. Ďalším členením môže byť hľadisko spájania ľudí alebo spájania znalostí. Spájanie ľudí so znalosťou: - prípadové štúdie, - databázy znalostí (databázy na internete). Spájanie ľudí medzi sebou: - získavanie pohľadov od expertov, - community of practice, znalostné siete, - schôdze, konverzácie, porady, - trh so znalosťami (dovoľuje ľuďom spájanie požiadaviek na znalosti s tými, ktorí majú potrebnú expertízu) Znalosti a konkurenčná výhoda Takzvané znalostné aktivity sú v podnikoch v posledných rokoch veľmi dôležité. Znalosti sú primárnym zdrojom tvorby bohatstva a ochrana znalostí je kritická pre tvorbu a udržanie konkurenčnej výhody. 47

48 Nastáva presun z éry štandardizácie ku prispôsobeniu sa potrebám zákazníka, k ére inovácií, kde znalosti, ich tvorba a manažment sú kľúčom k úspechu. [78] Spomedzi najviac zreteľnými dôsledkami trhov stávajúcich sa viac konkurenčnými a zákazníkmi náročnejšími je, že mnohé tradičné základy konkurenčnej výhody už viac nepostačujú. Jedným spôsobom, ako to prekonať, je poskytovať zákazníkom vyššiu hodnotu. Je niekoľko spôsobov, akým to môže byť vykonané. Zákazníci, ktorí sú všeobecne náročnejší, budú pravdepodobne pozitívne reagovať na extra hodnotovo založenú stratégiu. Je to možné dosiahnuť poskytovaním väčšieho množstva výhod zákazníkom prostredníctvom: [92] - customizácie výrobkov a služieb, aby boli uspokojené špecifické požiadavky zákazníkov, - poskytovanie lepšej dostupnosti výrobkov a služieb zákazníkom, - poskytovanie rýchlejších a lepších služieb, prípadne viacerých služieb, - školenie zákazníkov, - poskytovanie mimoriadnych záruk, - poskytovanie užitočných hardvérových/softvérových nástrojov, - rozvíjanie členstva vo vernostných programoch, - získavanie zákazníkov prostredníctvom nižších cien, - agresívna cenotvorba, - poskytovanie nižších cien pre tých zákazníkov, ktorí sú ochotní vzdať sa nejakých funkcií a služieb, - pomáhanie zákazníkom s redukovaním ich ďalších nákladov. Davenport a Prusak poznamenali, že jediná udržateľná konkurenčná výhoda, ktorú má podnik, vychádza z toho, čo kolektívne vie, ako efektívne využíva, čo vie a ako rýchlo získa novú znalosť. [78] Keď sú zdroje hodnotné, vzácne, nenapodobiteľné a nenahraditeľné, podniky môžu dosiahnuť konkurenčnú výhodu implementovaním stratégií, ktoré vplývajú na ich zdroje unikátnymi spôsobmi. [78] Znalosť je pokladaná za jeden z najdôležitejších zdrojov konkurenčnej výhody. Konkurenčná výhoda závisí od mimoriadnej (angl. superior) pozície na trhu, znalosti, vzťahov podniku s inými zainteresovanými subjektmi a zdrojov podniku. Marketingové riadenie je prístupom, ktorý má vytvárať a zlepšovať konkurenčné postavenie podniku na trhu. To môže dosiahnuť predovšetkým marketingovými aktivitami zameranými na zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi, získavaním ich znalostí, ktoré pomôžu k tvorbe takého produktu, ktorý bude plne uspokojovať ich požiadavky, tým sa odlišovať od konkurenčných produktov, a to všetko zvládnuť flexibilne, efektívne a účinne. Možnosti a zdroje konkurenčnej výhody sú prehľadne zaznamenané v nasledujúcom obrázku. Tieto zdroje sa vzájomne ovplyvňujú a spolu vytvárajú synergický efekt. 48

49 Mimoriadna pozícia na trhu, napr. odlíšenie od konkurencie, nižšie náklady alebo obsluhovanie výklenku trhu Mimoriadna znalosť a/alebo vzťahy so subjektmi, napr. detailná znalosť zákazníka, znalosť od zákazníka, obchodné vzťahy, technická expertíza, politické väzby, klastrové kooperácie, členstvo v karteli Mimoriadna zdrojová základňa, napr. úspory z rozsahu, finančné štruktúry, strategické aliancie, veľkosť geografického pokrytia, marketingová a výrobná flexibilita, imidž/reputácia, kontrola nad distribučnými kanálmi Obrázok 12: Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody Upravené podľa [92] Keďže tacitná znalosť sa nachádza v mysli jednotlivca a ten ju získava rokmi praxe a štúdia, jeho schopnosti a zručnosti je náročné transferovať na iných jednotlivcov. A keďže tacitnú znalosť je ťažké napodobniť, schopnosti založené na týchto typoch znalostí nemôžu byť ľahko duplikované konkurentmi a stratégie založené na týchto schopnostiach vedú k udržateľnej konkurenčnej výhode [78]. 11 Zdrojov a metód, ako získať konkurenčnú výhodu na trhu, je veľa. Problémom nie je získanie konkurenčnej výhody, ale jej udržanie. K tomu môžu napomôcť práve znalosti, technická expertíza, zručnosti a schopnosti pracovníkov. Vďaka nástrojom znalostného manažmentu môže byť expertíza zdieľaná, a to môže prispieť k zlepšovaniu výkonu podniku, a tým aj jeho konkurenčnej schopnosti. Aby si podnik udržal túto konkurenčnú výhodu, je potrebné neustále rozvíjať svoje kompetencie. To sa dá len neustálym učením a prispôsobovaním sa zmenám v okolí. Dopad znalostí na podnikový výkon je znázornený na nasledujúcom obrázku. 11 Príkladom môže byť napr. Bill Gates, ktorý po dokončení šiestej triedy základnej školy prestúpil na exkluzívnu súkromnú strednú školu. Na tejto škole mal možnosť prvýkrát pracovať s počítačom a začal sa učiť programovať. Niekoľko študentov tejto školy získalo v miestnej počítačovej firme možnosť využívať zadarmo ich minipočítač. Ako sedemnásťročný získal Gates za svoj program na tvorbu školských rozvrhov dolárov a založil s Allenom vlastnú firmu. Odišiel z Harvardu a venoval sa naplno svojmu podnikaniu. Najväčší komerčný úspech dosiahol s firmou Microsoft. Aj keď je operačný systém Microsoft možné nahradiť inými operačnými systémami, tým, že bol prvý a vybudoval si silné postavenie na trhu, je ťažké toto postavenie dobehnúť. Gates mal také programovacie schopnosti, ktoré mal vtedy máloktorý študent. Vďaka týmto schopnostiam, ktoré bolo ťažké napodobniť, bol o krok ďalej oproti iným. Vedci zistili, že na to, aby človek vynikal a mal mimoriadne schopnosti, musí hodín venovať danej činnosti, u Gatesa to bolo programovanie, u krasokorčuliara je to hodín tvrdého tréningu na ľade a podobne. Týchto hodín je výrazným prvkom na odlíšenie expertov od iných (obyčajných) ľudí. 49

50 Zdroje konkurenčnej výhody - dokonalé znalosti - dokonalé zdroje - inovácie - reputácia/imidž - zručnosti Pozičné výhody - dokonalá hodnota pre zákazníka - nízke náklady - odlišná ponuka produktov Výsledky výkonu - spokojnosť zákazníka - vyšší stupeň zákazníckej lojality - rast podielu na trhu - vyšší stupeň rozvoja distribučných sietí Opätovné investovanie zisku na udržanie a vplyv konkurenčnej schopnosti Obrázok 13: Znalosti a ich vplyv na konkurenčnú výhodu a výkon podniku Upravené podľa [92] Vzhľadom na to, že mnoho autorov sa zaoberá zdrojmi konkurenčnej výhody a u väčšiny z nich je možné pozorovať, že zapájajú len zručnosti a expertízu zamestnancov ako zdroj konkurenčnej výhody, je potrebné zoznamy zdrojov konkurenčnej výhody doplniť o nasledujúce položky: - ľudia a ich znalosti (to je typická konkurenčná výhoda konzultačných firiem, IT podnikov, reklamných agentúr a iných podnikov poskytujúcich služby), - kreativita a inovácia, či už produktu alebo procesu, - sofistikované informačné systémy, - znalosť procesov, - znalosť technológií, - komplexné predajné systémy, - rýchlosť reakcie na zmeny na trhu, - imidž značky a reputácia. Ďalší obrázok zachytáva dynamiku tvorby konkurenčnej výhody na trhu na základe znalostí. Najdôležitejšie je poskytovať hodnotu zákazníkovi na základe znalostí a schopností zamestnancov podniku a neustále získavať ďalšie znalosti pre udržanie a rozvoj konkurenčnej výhody. 50

51 Zdroje konkurenčnej výhody (zručnosti, znalosti, schopnosti, skúsenosti, zdroje) Ďalšie získavanie znalostí pre lepšie udržanie a rozvoj konkurenčnej výhody Poskytovaná hodnota pre zákazníka Výkon odrazený v trhovom podieli a/alebo ziskovosť a/alebo spokojnosť zákazníka Obrázok 14: Znalosti a ich vplyv na získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody Upravené podľa [92] Zdrojom konkurenčnej výhody nie sú len znalosti jednotlivca, tímov a podniku. Tie sa nachádzajú v mysli jednotlivcov a ak tí nemajú schopnosť premeniť ich na výrobky alebo služby, nedokážu poskytnúť hodnotu zákazníkovi. Zamestnanci musia mať schopnosti spolupodieľať sa na tvorbe hodnoty spolu so zákazníkmi. Na to, aby boli schopní kolaborovať, musia sa naučiť efektívne so zákazníkmi komunikovať, a tým získavať ich znalosti, ktoré prevedú do hodnoty výrobkov alebo služieb Paralely k znalostnému manažmentu Chip Heath zo Stanfordskej univerzity tvrdí, že čím viac ľudia vedia o niečom, tým ťažšie sa stotožnia s tými, ktorí o tom nič nevedia a je menej pravdepodobné, že budú rozprávať ich jazykom. Takže odborná reč špecialistov môže popliesť tých, ktorí sa nachádzajú mimo danej oblasti. Ani keď sa rozprávajú s laikmi, nemôžu ju len tak zmeniť. Heath a Staudenmayer skúmali koordinačný problém podnikov skúmaním kognitívnych problémov, ktorým jednotlivci čelia, keď sa snažia koordinovať s inými. Problém s koordináciou je špeciálne komplikovaný, keď podnik rozdelí úlohy medzi špecialistov. Špecializácia redukuje problém ohraničenej racionality, pretože jednotlivci sa môžu koncentrovať na komponent danej úlohy, ktorý zodpovedá ich unikátnym zručnostiam, vzdelaniu a schopnostiam. V každom odvetví musí podnik zvládnuť integrovať úsilie špecialistov, ktorí hovoria rozličným jazykom a vnímajú svet rozličným spôsobom. Zanedbanie koordinácie je kognitívny problém. [31] Je potrebné si pri komunikácii uvedomiť, že osoba na druhej strane vidí veci úplne inak ako my. Na demonštrovanie tejto myšlienky urobila Elizabeth Newton pokus na Standforde, aby dokázala, ako človeka dokáže jeho znalosť ovplyvniť a zatieniť myseľ. Dala vyťukávať skupine študentov najznámejšie americké pesničky ako Happy birthday a americkú hymnu. Pred pokusom sa vyklepkávačov opýtala, koľko pesničiek študenti, ktorí budú hádať, uhádnu. Študenti tipli výsledok na 50 %. V skutočnosti študenti, ktorí hádali, uhádli len 3 pesničky zo 120. Prečo? Ako je možné, že nedokázali uhádnuť takéto známe pesničky? Je to preto, že tí, čo počúvali vyťukávanie pesničiek, počuli len súbor zvukov, ktoré si nedokázali spojiť. Bolo to pre nich ako morzeovka. Tí, čo vyťukávali rytmus pesničiek, mali výhodu poznali pesničku a v mysli mali jej rytmus, ktorý vyťukávali. Táto informácia však chýbala ich príjemcom. 51

52 Z tohto príkladu vyplýva niekoľko zaujímavých myšlienok: - Ľudia sa nevedia vzdať svojej vlastnej perspektívy. - Experti majú problém rozprávať sa s laikmi. - Manažéri často podceňujú zložitosť komunikácie s inými. - Každý má inú znalosť, a preto by si človek mal uvedomiť, akú znalosť má publikum a prispôsobiť tomu komunikáciu. Musí byť schopný pozrieť sa na veci z perspektívy iných a porozumieť, čo by im mal povedať. Ďalší pokus so študentmi urobili vedci z amerických univerzít, ktorí objavili istý jav. Nazvali ho Dunning-Krugerov efekt vzhľadom na pôvodcov tejto myšlienky profesorov Dunninga a Krugera. [100] Z výskumu vyplynulo, že: [100] - Neschopní 12 nemajú schopnosť posúdiť ich vlastnú kompetenciu. - Neschopní majú tendenciu preceňovať svoje vlastné schopnosti. - Neschopní nedokážu rozpoznať schopnosti iných. - Neschopní po konfrontácii s realitou nezmenia svoje hodnotenie. - A toto všetko vedie k nesprávnemu rozhodovaniu (drive poor decision making). Vedci ponúkli aj spôsob, akým by ľudia mohli tento efekt prekonať. Tvrdia, že je možné ho prekonať len rozvojom znalostí a schopností človeka formou vzdelávania a tréningu. Ľudia by nemali zaujímať stanovisko k veciam, o ktorých majú málo znalostí. Nedostatok informácií je nebezpečná vec. Pokiaľ bude jednotlivec zaujímať stanovisko k otázkam, o ktorých má málo overených informácií, podstupuje riziko Dunning-Krugerovho efektu. Je preto potrebné hľadať objektívnu pravdu v čo možno najkvalitnejších zdrojoch. [100] Je potrebné nemať dogmy. Aj keď človek v niečo skalopevne verí, musí si skúsiť pripustiť, že to nemusí byť pravda. Okrem vzdelávania a zmeny mentálnych modelov je potrebné si neustále pýtať spätnú väzbu. Je možné začať aj aktívnym spochybňovaním vlastnej intuície a subjektívneho názoru. [100] Podobný názor má aj Nonaka. Tvrdí, že človek by mal svoju znalosť podrobovať skúmaniu v sociálnych interakciách a taktiež vlastným spochybňovaním a hľadaním pravdy. Úspešné vyjednávanie v každodennom živote vyžaduje, aby ľudia mali prehľad o nedostatkoch v ich intelektuálnych a sociálnych schopnostiach. Avšak ľudia majú tendenciu nevedieť o ich vlastnej nekompetentnosti. Tento nedostatok uvedomenia si reality vyplýva z toho, že títo ľudia sú dvojnásobne prekliaty 13 : nedostatok zručností ich zbavuje schopnosti produkovať správne odpovede, ale tiež expertízy potrebnej k uvedomeniu si, že ich neprodukujú. Ľudia často zakladajú vnímanie svojho výkonu na ich vopred vytvorených predstavách o ich zručnostiach. Pretože tieto predstavy často nekorelujú s objektívnym výkonom, môžu viesť ľudí k posudzovaniu ich výkonu, ktorý má málo čo do činenia s aktuálnym úspechom. Ľudia nie sú dobrí v posudzovaní limitov ich vlastnej znalosti a expertízy. V mnohých spoločenských a intelektuálnych doménach si ľudia nie sú vedomí ich nekompetentnosti a nevinnosti ich ignorancie. Tam, kde im chýbajú znalosti, zručnosti a schopnosti, veľmi preceňujú ich expertízu a talent mysliac si, že konajú dobre, aj keď v skutočnosti konajú veľmi zle. Ak ľudia nemajú schopnosti produkovať správne odpovede, 12 Slovom neschopnosť je myslené, že jednotlivec nemá znalosť, múdrosť a know-how, aby využil svoju znalosť (z angl. originálu person who lack knowledge, wisdom, and the know-how to apply this knowledge) 13 Toto slovo curse alebo po slovensky prekliatie použila prvýkrát práve Elizabeth Newton vo svojej dizertačnej práci Tappers and listeners, kde hovorila o prekliatí znalosťou alebo the curse of knowledge 52

53 sú tiež prekliaty neschopnosťou poznať správne odpovede (či svoje alebo iných). Nedokážu rozpoznať ich reakcie ako chybné alebo odpovede iných ako lepšie ako ich vlastné. V skratke nekompetentnosť znamená, že ľudia nedokážu úspešne ukončiť úlohu metaspoznávania (metacognition), ktorá spomedzi niekoľkých významov môže znamenať aj schopnosť hodnotiť reakcie ako správne alebo nesprávne (the ability to evaluate responses as correct or incorrect). [100] Vplyv vedomia a podvedomia na manažéra a jeho rozhodovanie Vedomá myseľ je schopná spracovať od 16 do 40 bitov informácií (nuly a jednotky) za sekundu, zatiaľ čo podvedomie môže narábať s viac ako 11-timi miliónmi bitov za sekundu. Jednotlivec je si teda vedomý menej než jednej milióntiny všetkých informácií, ktoré jeho mozog spracováva. Pri akomkoľvek pohybe tela sa mozog rýchlo a efektívne vysporiadava s obrovským množstvom ďalších informácií, aby bol schopný sledovať ostatné telesné funkcie. Vedomá myseľ je teda energeticky náročná a neefektívna. Na druhej strane je veľmi flexibilná. Môže sa zmeniť za zlomok sekundy, aby koncentrovala pozornosť jednotlivca na pozorné počúvanie alebo hĺbavé myslenie. [108] V priebehu rokov si jednotlivci vybudovali nespočetné vzory v mozgu, ktoré slúžia ako podvedomé pravidlá správania sa, aby sa dokázali vyrovnať s každou situáciou. Tieto pravidlá šetria obrovské množstvo energie, umožňujú konať rýchlo a efektívne bez toho, aby jednotlivci museli premýšľať, čo počas toho robili. Tieto pravidlá správania sa sú tiež nevyhnutnou súčasťou získavania a zlepšovania zručností. Avšak tieto pravidlá sú tiež obmedzeniami. Pretože sú v podvedomí, ovplyvňujú novú znalosť. Je preto potrebné zvážiť, ako sa jednotlivci správajú v komplexnejších situáciách doma a v práci. Koľko činností robia automaticky? Koľko zo schopností človeka vytvárať novú znalosť sa podvedome vypína? [108] Ľudské bytosti na rozdiel od počítačov nemôžu nikdy všetko zabudnúť. John Maynard tvrdí, že najväčším problémom nie je presvedčovanie ľudí, aby akceptovali nové myšlienky, ale aby sa vzdali tých starých. [108] V súvislosti s prijímaním rozhodnutí sú rozlišované v mozgu tri základné stupne: [114] - Vedomé myslenie má na starosti zvažovanie argumentov za a proti. Predný mozog zohráva dôležitú úlohu pri mentálnej kontrole. Vedomé rozhodnutia ovplyvňujú aj skúsenosti uložené v hipokampe, v časti mozgu, kde sídli pamäť človeka. - Emocionálne hodnotenia riadia také limbické štruktúry, ako sú amygdaly. Predvídajú potenciálnu odmenu za snahu systém odmeňovania je dôležitá motivácia. - Podvedomé procesy sa odohrávajú zväčša v mozgovom kmeni a bazálnych gangliách. Bazálne gangliá ovplyvňujú motorické aktivity ako učenie pohybu, ale aj výkonné funkcie, ako sú sila vôle, motivácia, spontánnosť či iniciatíva. Prijímanie podvedomých procesov na spracovanie, citové reakcie a vedomé myslenie fungujú v reálnom živote spoločne. Delenie výkonov mozgu je preto neprirodzené a nie je možné ani presné ohraničenie mozgu. [114] Príkladom dopadu rozhodnutia človeka môže byť počítačová simulácia príkladov z krajiny Moro, ktorú používajú v Ústave pre teoretickú psychológiu na Univerzite Bamberg v Nemecku. Vedci tu na fiktívnych príkladoch podrobujú analýzam rozhodovacie schopnosti manažérov, poradcov, podnikateľov či študentov. Tí majú možnosť v zrýchlenom slede 53

54 pozorovať následky svojich rozhodnutí. Ukazujú, ako ich rozhodnutia môžu spôsobiť rozsiahle škody. Tie sa častokrát prejavia s časovým oneskorením. 14 [114] Väčšinu rozhodnutí ľudia prijímajú podvedome. Jedia, šoférujú, telefonujú bez toho, aby sa nad tým zamýšľali. Prekvapujúce je, že rýchle, intuitívne úsudky sú často oveľa lepšie ako dôsledne premyslené rozhodnutia. Dôležité je nasledovať vnútorný hlas a čím je hlasnejší, tým rýchlejšie. Skúsení šachisti v rozložení šachového poľa intuitívne odhalia vzorec ďalších krokov (až pozícií) aj bez toho, aby si predtým prehrali všetky možné ťahy. Piloti ozbrojených síl dovtedy trénujú na letových simulátoroch rôzne situácie, až kým nemajú telesné a duševné procesy také zautomatizované, že dokážu automaticky a bez premýšľania zvládnuť akúkoľvek krízovú situáciu. [114] Študenti na univerzitách sa učia prostredníctvom prípadových štúdií. Prípadové štúdie im slúžia ako príklady riešenia problémov rôznymi podnikmi. Tieto riešenia sa študentom dostanú tak do podvedomia, že keď sa ocitnú v podobnej situácii v reálnom živote v podnikoch, dokážu problém intuitívne riešiť. Prekvapujúci je záver výskumu holandského psychológa Apa Dijksterhuisa, ktorý tvrdí, že neskúsený kupec auta prijme lepšie rozhodnutie vtedy, ak nad svojou voľbou menej premýšľa. Tvrdí, že intuícia je aj bez nácviku lepším radcom predovšetkým vtedy, keď treba vziať do úvahy mimoriadne veľa kritérií súčasne. [114] Sebadôvera človeka rastie na základe fyzických skúseností napríklad prostredníctvom úspechu, povzbudenia a stimulujúceho vylučovania adrenalínu (v zmysle čo dokážu iní, dokážem aj ja). Na človeka každú sekundu útočí jedenásť miliónov zmyslových vnemov. Jeho vedomé myslenie vychádzajúce z mozgovej kôry však dokáže spracovať najviac 40 až 60 vnemov. Drvivú väčšinu zachytí podvedomie. To ich uloží a vyhodnotí bez toho, aby si to uvedomovalo. Informácie triedi na dôležité a nepodstatné. Podvedomie dokáže oveľa viac. Dokáže meniť informácie na emócie. Z poznatkov v zlomku sekundy formuje jednoduché, rýchle a intuitívne odporúčania. Gerd Gigerenzer tvrdí, že mozog to počas evolúcie dotiahol až k takej dokonalosti, že aj z mála informácií dokáže vyvodiť užitočné závery. Pocity dlho považované za prirodzeného nepriateľa dobrých rozhodnutí nie sú pre vedca nič iné ako mimoriadne koncentrované znalosti. [114] Vďaka tomu, že mozog má prirodzenú schopnosť selekcie, sa v každodennom návale dojmov a informácií človek neutopí. Svet je príliš komplexný a aby ho mohol človek pochopiť celý, siaha po jednoduchom triku: nielen dlhoročné skúsenosti, ale aj jednoduché emocionálne zážitky generalizuje ak už človek niečo raz prežil, interpretuje to ako všeobecne platné. Ak vstúpia do hry nové faktory, môže zlyhať aj tá najlepšie trénovaná intuícia. Začiatočníci sa preto musia držať inej stratégie: v situáciách, ktoré nie sú celkom neprehľadné, ale v ktorých im chýbajú porovnateľné skúsenosti, zapínajú vedomie. [114] Švajčiarski psychológovia Stefan Herzog a Ralph Hertwig v nedávno publikovanej štúdii spracovanej na základe pokusov so 101 študentmi preukázali, že vďaka vnútornému 14 Napríklad ľudia z krajiny Moro sa dostali do vážnej situácie. Pasú svoj dobytok už odnepamäti a ženú ho od jedného vodného zdroja k druhému, pestujú proso, no i tak trpia hladom. Muchy tse-tse infikujú ich dobytok, ktorý hynie, sucho ničí úrodu, deti umierajú v dojčeneckom veku. Keď zobrali jedného dňa do rúk osud kmeňa vedci, vyhĺbili studne na napájanie dobytka, znížili počet múch tse-tse, založili zdravotnícku službu a v krátkom čase sa im podarilo životné podmienky kmeňa výrazne zlepšiť. O dvadsať rokov neskôr bola situácia v krajine omnoho horšia, dobytok sa premnožil, nebolo dosť pastvín, ani vody. A tak sa vyvŕtali hlbšie studne. Avšak po čase sa podzemná voda minula. Ďalší hladomor bol horší ako všetky predchádzajúce. 54

55 boju medzi za a proti získavajú študenti múdrosť skupiny. Porovnávajú protichodné názory a dojmy iných ľudí s vlastnými, a tak zvyšujú kvalitu vlastných rozhodnutí. [114] Hoci mozog predstavuje len dve až tri percentá ľudského tela, spáli vyše dvadsať percent energie. Pri zložitých úlohách spotrebuje premýšľanie až 70 % kalórií. [114] Aby mozog mohol svoje výkony využívať čo najefektívnejšie, vyvinul si metódu na odľahčenie myslenia. Iba málo podnetov presúva z limbického systému do veľkého mozgu, kde by sa vedome spracovali a vo forme detailných rozhodovacích osnov vrátili späť do podvedomia. Všetko, čo si nevyžaduje mimoriadnu pozornosť (napríklad cesta do práce, ktorú pozná človek naspamäť), mozog spracúva na najnižšej úrovni. Bez tohto úsporného spôsobu by sa človek za volantom zapotil každý deň rovnako ako na autoškole. [114] Problém môže nastať, ak nie sú zosúladené rozhodovacie parametre niektoré skutočnosti človek prehliadne, nesprávne posúdi alebo vôbec nezoberie na vedomie. Typická chyba, ktorej sa človek dopúšťa, je, že podceňuje spätnú väzbu a komplexnosť. [114] V bežnej praxi to funguje tak, že obchodný zástupca si každý deň vyznačí trasu tak, aby jeho cesta končila u klienta, u ktorého začínal. To však vôbec nie je jednoduché. Vynikajúci matematici si celé desaťročia lámali hlavu nad problémom obchodného cestujúceho. Pri počte len 15 cieľov, by musel obchodný zástupca zvážiť vyše 43 miliárd možných trás. S každým navýšením počtu cieľov komplexnosť narastá. Človek si to často zjednodušuje a ignoruje skutočnosť, že pracuje so systémami, v ktorých síce nesúvisí všetko so všetkým, ale určite navzájom súvisí veľmi veľa vecí, tvrdí Dӧrner. A to ľuďom neustále spôsobuje ťažkosti. [114] Pragmatická schopnosť rozhodovania môže byť čiastočne vrodená, a to vo forme určitej uvoľnenosti, ktorá vedie manažérov k správnym rozhodnutiam. Veľký podiel operatívnej inteligencie si však vie človek osvojiť aj tak, že prijíma rozhodnutia, robí chyby, učí sa. To všetko ho vedie k novým a lepším rozhodnutiam. [114] Implementácia znalostného manažmentu do marketingového riadenia Kľúčovým pojmom pri implementácii znalostného manažmentu do oblasti marketingu je holistický prístup. Vďaka nemu prístupu je možné vidieť vzájomné prepojenia medzi týmito dvomi problematikami. Nakoľko riešenie problematiky dizertačnej práce sa zaoberá práve spojením týchto dvoch prístupov k riadeniu podniku, je potrebné zmapovať predchádzajúce snahy autorov o takéto prepojenie. Podniky sa nachádzajú uprostred revolučnej transformácie. Konkurenčné prostredie informačného veku sa značne mení a vyostruje. Už dávno neplatí, že podniky dosahujú konkurenčnú výhodu len čo najrýchlejším zavedením nových technológií do fyzických aktív a dokonalým riadením finančných aktív a pasív. [40] Informačný vek vyžaduje k dosiahnutiu úspechu podnikov nové schopnosti. Schopnosť mobilizovať a zužitkovať hmotné alebo neviditeľné aktíva je omnoho viac rozhodujúca než investovanie fyzických hmotných aktív a ich riadenie. Nehmotné aktíva umožňujú: [40] - vytvoriť také vzťahy so zákazníkmi, ktoré zachovajú lojalitu k zákazníkom už existujúcim a pritom umožnia efektívne poskytovanie služieb novým zákazníckym segmentom a novým trhom, - uvádzať na trh inovované výrobky a služby požadované cieľovými segmentmi zákazníkov, 55

56 - produkovať vysoko kvalitné, zákaznícky orientované výrobky a služby za nízke ceny s krátkou dobou realizácie, - mobilizovať schopnosti a motiváciu zamestnancov z dôvodu neustáleho zlepšovania procesov, kvality a doby odozvy, - implementovať informačné technológie, databázy a systémy. Baťa tvrdil, že celé úsilie podnikov by malo smerovať k tomu, aby boli splnené aj nevyslovené priania zákazníkov v čo najväčšej miere. Každý platí za to, ako bol obslúžený. Zákazník sa musí stať neoddeliteľnou súčasťou podniku. Rozkaz zákazníka je svätým. [117] Ak chce podnik plniť aj nevyslovené priania zákazníkov, potrebuje ich poznať. Poznať ich môže len tak, že bude s nimi úzko spolupracovať a zákazník sa bude podieľať na tvorbe produktu. Ak však má pracovať na uspokojovaní potrieb zákazníka, musí to byť zrejmé celému podniku. [77] Podniky by mali využívať znalosti zvonku od dodávateľov, zákazníkov, konkurentov a externých špecialistov, namiesto svojich. Japonské podniky veria, že špecifická znalosť nemôže byť vytvorená bez intenzívnej externo-internej interakcie. [57] Sveiby naznačuje potrebu obrátiť sa na dodávateľov, zákazníkov, distribútorov, vládne agentúry a konkurentov, aby bolo možné získať nový pohľad alebo myšlienky, ktoré by mohli byť využité. [108] Nonaka poukázal na úzku spoluprácu so zákazníkmi v prípadovej štúdii o spoločnosti Esai, Ltd a Honda. Obe spoločnosti úzko spolupracovali so zákazníkmi, aby im priniesli hodnotu. Spoločnosť Esai to dokázala tým, že poznajú a zdieľajú pocity pacientov, ich radosť, hnev, smútok a šťastie. Snažia sa správať sa k zákazníkom tak, ako keby to boli ľudia, ktorí majú city a nie cieľ predaja produktov podniku. V Honde výskum nie je zameraný na technológie, ale na ľudské bytosti. Ich politika riadenia, organizačné systémy a rutiny sú založené na takýchto presvedčeniach zameraných na tvorbu hodnoty pre zákazníka a celú spoločnosť. Tieto prípadové štúdie ilustrujú, ako riadenie založené na znalostiach vytvára víziu budúcnosti založenú na ideáloch, ktoré zohľadňujú vzťahy ľudí v spoločnosti. Keď sa podniky snažia o verejné blaho, dobré podnikateľské výsledky sa dostavia neskôr, ale sú udržateľné. Znalosť sa využíva na efektívne vytváranie hodnoty [76]. Konkurenčná výhoda podniku závisí na jeho znalostiach, čiže, na tom, čo vie, ako využíva to, čo vie a ako rýchlo vie prísť na nové veci [66]. Znalostný manažment by mal byť aplikovaný aj v oblasti marketingu, aby pomohol zlepšiť vývoj výrobkov, komunikáciu a marketingové informačné procesy. Vďaka tomu by mohli marketingoví manažéri využívať znalosť takým spôsobom, ktorý by prispel k zlepšeniu efektívnosti interného marketingového výskumu, k doručeniu dobre premyslených produktov a služieb a tiež k osvojovaniu efektívnejšieho zákazníckeho prístupu. [99] Marketing založený na znalostiach je marketingový prístup, ktorý prepája zákaznícku znalosť s kapacitou podniku. Napomáha podniku pochopiť zákaznícke potreby založené na ich skúsenostiach, zručnostiach a postojoch. [99] Manažéri by sa mali viac zamerať na znalosť od zákazníkov znalosť nachádzajúca sa v mysliach zákazníkov ako na znalosť o zákazníkoch, ktorá je charakteristickou črtou riadenia vzťahov so zákazníkmi. Zákazníci sú viac znalí, ako si niekto môže predstaviť. [104] Z vyššie uvedených definícií je možné vidieť snahu autorov o prepojenie znalostného manažmentu a strategického marketingu. Toto prepojenie je však nejasné. Autori len naznačujú, že by sa mali podniky snažiť nájsť spôsob, ako tieto problematiky prepojiť a získať tak hodnotu z takéhoto prístupu, avšak podnikom neponúkajú návod, ako by to mali urobiť. 56

57 1.4. UČIACA SA ORGANIZÁCIA 15 Koncept učiacej sa organizácie je spájaný so znalostným manažmentom ako jeho nižší stupeň. Senge tvrdí, že je potrebné vytvoriť takzvanú učiacu sa organizáciu, ktorá bude prostriedkom k dosahovaniu konkurenčnej výhody. Učiacu sa organizáciu budú tvoriť zamestnanci, ktorí sú ochotní sa neustále učiť a dokážu sa meniť vzhľadom na meniace sa podmienky v prostredí. Senge tvrdí, že je potrebné vytvárať učiace sa spoločenstvá, ktoré budú zvyšovať celosvetové štandardy práv zamestnancov a sociálnu a environmentálnu zodpovednosť. To, čo bude učiace sa organizácie zásadným spôsobom odlišovať od tradičných autoritatívnych kontrolujúcich organizácií, bude majstrovské zvládnutie určitých základných disciplín. Disciplínu Senge poníma ako súbor teórií a metód, ktoré je potrebné študovať a osvojiť si, aby mohli byť uplatnené v praxi. Je to získavanie určitých schopností a spôsobilostí. Učiaca sa organizácia sa vyznačuje týmito disciplínami: Systémové myslenie sa vyznačuje prepojením činností, ktorých vzájomné účinky sa prejavia často až po niekoľkých rokoch. Všetko je systém, celý podnik je systém. Systémové myslenie je pojmovým rámcom, súborom znalostí a nástrojov, ktorý objasňuje celkové štruktúrne vzorce a pomáha chápať, ako ich účinne meniť. Podnikanie a ostatná ľudská činnosť sú takisto systémy. Aj oni sú zviazané neviditeľným tkanivom vzájomne prepojených činností, ktoré niekedy až po rokoch naplno prejavia svoj vzájomný vplyv. Pretože my sami sme súčasťou tohto jemného tkaniva, dvojnásobne ťažšie pochopíme celý spôsob, akým dochádza k zmene. Namiesto toho máme sklony zameriavať sa na izolované časti tohto systému. Systémové myslenie je koncepčným zámerom, súborom poznatkov a zámerov, ktoré boli vyvinuté v priebehu uplynulých rokov s cieľom urobiť prehľadnejšie celkové schémy a ukázať, ako ich účinne zmeniť. Osobné majstrovstvo je nepretržité prehlbovanie osobnej vízie, sústreďovanie zdrojov energie, rozvíjanie trpezlivosti a objektívneho vnímania skutočnosti. Je významným a základným kameňom učiacej sa organizácie. Oddanosť a schopnosť organizácie učiť sa znamená oddanosť a schopnosť učiť sa od jej jednotlivých členov. Osobné majstrovstvo tiež znamená mimoriadnu úroveň znalostí - brilanciu. Ľudia s vysokou úrovňou osobného majstrovstva sú schopní neustále dosahovať dobré výsledky, na ktorých im najviac záleží. Majú chuť a vôľu učiť sa počas celého života. Mentálne modely alebo myšlienkové schémy sú hlboko zakorenené predpoklady, zovšeobecnenia, či dokonca názorné predstavy alebo obrazy, ktoré ovplyvňujú to, ako si človek vysvetľuje svet a ako v ňom koná. Vyžaduje schopnosť udržiavať rozhovory plné učenia, ktoré v sebe vyvažujú prvky skúmavého dopytovania a obhajoby vlastných názorov, pri ktorých ľudia efektívne odokrývajú svoje myslenie a otvorene ho vystavujú vplyvu druhých. Vytváranie spoločne zdieľanej vízie: čiže vízia, poslanie, ciele, hodnoty, ktoré sú hlboko zdieľané v celej organizácii. Je nutné premeniť vízie jednotlivcov do zdieľanej vízie. Prvkom a predpokladom skutočného zdieľania vízie je umenie odkrývať spoločné obrazy o budúcnosti, ktoré posilňujú skôr ozajstné zaujatie a zapojenie než samotnú povoľnosť. Stála adaptácia a rast v meniacom sa podnikateľskom prostredí sú závislé od schopnosti podniku učiť sa, čo je proces, pri ktorom tímy vedúcich pracovníkov menia svoje 15 Voľne upravené podľa Sengeho [77] 57

58 spoločne zdieľané myšlienkové schémy o podniku, jeho trhoch a svojej konkurencii. Z toho dôvodu plánovanie je možné považovať za inštitucionálny proces osvojovania si nových poznatkov. Práca s myšlienkovými schémami začína tým, že sa človek pozrie do svojho vnútra a začne vynášať na povrch a pozorne skúmať predstavy, ktoré má o svete. To v sebe zahŕňa aj schopnosť viesť otvorené rozhovory, v ktorých ľudia fakticky odhaľujú svoj spôsob myslenia a zároveň sú otvorení vplyvu druhých. Východiskom tímového učenia je dialóg, schopnosť členov tímu odložiť všetky predpoklady a domnienky a zahájiť skutočné spoločné premýšľanie. Dialóg z gréčtiny znamená voľný tok myšlienok v skupine ľudí, ktorý jej dovoľoval odkrývať poznatky, ktoré jej členovia nemohli dosiahnuť samostatne. Vďaka tomu tímy dosahujú mimoriadnu úspešnosť a jednotlivci rýchlejšieho rastu, než akého by dosiahli inak. Súčasťou dialógu je osvojovanie si schopnosti rozpoznávať štruktúrne vzorce interakcií, ktoré prebiehajú v tímoch a ktoré bránia učeniu. V spôsobe činnosti tímu bývajú často hlboko zakorenené vzorce obranných postojov. Pokiaľ zostanú nerozpoznané, bránia učeniu. Pokiaľ budú naopak odhalené a tvorivým spôsobom vynesené na povrch, môžu učenie urýchľovať. Tímy a jednotlivci predstavujú základné učiace sa jednotky moderných organizácií. Pokiaľ sa nedokážu učiť tímy, nemôžu sa učiť ani organizácie. Nie je možné tvrdiť, že akákoľvek organizácia je učiaca sa organizácia, tak ako jednotlivec nemôže nikdy povedať, že má dosť znalostí. Čím viac sa jednotlivci a organizácia budú učiť, tým viac si budú uvedomovať svoju nevedomosť. Preto organizácie nemôžu dosiahnuť trvalú dokonalosť, vždy ide iba o uvedenie disciplíny učenia do praxe, o to, či sa zlepšujú, alebo zhoršujú. Tieto disciplíny sú osobné. Každá z nich súvisí so spôsobom myslenia, s tým, čo naozaj ľudia chcú, ako navzájom reagujú a učia sa. Vykonávanie nejakej disciplíny v praxi je úplne iné než napodobovanie nejakého modelu. Obyčajné spojenie piatich čiastkových disciplín nevytvorí automaticky učiacu sa organizáciu, ale bude skôr začiatkom novej vlny experimentov a napredovania. Vytváranie spoločnej vízie, čiže vízia, poslanie, ciele, hodnoty, ktoré sú hlboko zdieľané v celej organizácii. Je nutné premeniť vízie jednotlivcov do zdieľanej vízie. Prvkom a predpokladom skutočného zdieľania vízie je umenie odkrývať spoločné obrazy o budúcnosti, ktoré posilňujú skôr ozajstné zaujatie a zapojenie než samotnú povoľnosť. Ide o stmelenie zamestnancov, ktorým dá spoločnosť spoločnú identitu a pocit, že sú na jednej lodi. Tam, kde je ozajstná vízia (ktorá nemá nič spoločné so známymi formulovanými víziami ), ľudia vynikajú v práci a učia sa nie preto, lebo to majú prikázané, ale preto, lebo to chcú. Mnoho lídrov má svoju víziu, ktorú však nedokážu premeniť na víziu spoločnú, ktorá by výrazne oživila organizáciu. Príliš často sa spoločná vízia spoločnosti sústreďuje na charizmu lídra, vodcu, alebo na krízu, ktorá všetkých dočasne stimuluje, aby zvýšili svoju výkonnosť. Ak by si však ľudia mali vybrať, väčšina z nich dá prednosť ušľachtilému cieľu nie iba v časoch krízy, ale stále. To, čo chýba, je prostriedok, ako premeniť individuálnu víziu na víziu spoločnú nie akási kuchárska kniha, ale sústava princípov a praktických návodov. Vytváranie spoločnej vízie je odkrývaním predstavy o budúcnosti, ktorá nebude iba pasívne prijímaná, ale dokáže ľudí zanietiť. Piata disciplína je systémové myslenie. Je to disciplína, ktorá integruje ostatné disciplíny, zlučuje ich do súdržného celku teórie a praxe. 58

59 Ak si podniky osvoja tieto princípy, dokážu prežiť v silne konkurenčnom prostredí a reagovať na meniace sa podmienky vo vnútri organizácie, ale aj vo vonkajšom prostredí. Je veľmi dôležité, aby sa päť disciplín rozvíjalo ako jeden celok. Bez systematickej orientácie chýba motivácia na skúmanie vzájomného vzťahu medzi disciplínami. Keď sa budú zvyšovať všetky ostatné disciplíny, piata disciplína bude pripomínať, že celok môže prevýšiť súčet častí, ktoré ho tvoria. Napríklad vízia bez systémového myslenia je iba maľovanie pekných obrázkov o budúcnosti bez hlbšieho pochopenia síl, ktoré je potrebné ovládnuť, aby bola dosiahnutá. Toto je jedna z príčin, prečo mnoho podnikov, ktoré v posledných rokoch podľahli trendu vytvárania vízií, zistili, že vznešené vízie nestačia na to, aby bol podnik úspešný. Aby systémové myslenie realizovalo svoj potenciál, potrebuje osvojenie si disciplíny vytvárania spoločnej vízie, myšlienkových modelov, tímového učenia sa a osobného majstrovstva. Budovanie spoločnej vízie podporuje úsilie o dlhodobé zámery. Myšlienkové modely sa zameriavajú na otvorenosť, ktorá je potrebná, keď je potreba odkryť nedostatky v spôsobe, akým v súčasnosti vidia ľudia svet. Tímové učenie sa rozvíja schopnosť skupín ľudí dívať sa na veci zo širšej perspektívy, než akú poskytuje individuálny pohľad. Osobné majstrovstvo zase podnecuje motiváciu neustále skúmať, ako skutky ľudí ovplyvňujú svet. Bez osobného majstrovstva sú ľudia takí ponorení do reaktívneho spôsobu uvažovania (niekto iný alebo niečo iné je príčinou mojich problémov), že systémová perspektíva pre nich predstavuje priamu hrozbu. A nakoniec, systémové myslenie robí zrozumiteľnými aj tie menej nápadné aspekty učiacej sa organizácie nový spôsob, akým jednotlivci vnímajú seba a svoj svet. Jadrom učiacej sa organizácie je myšlienkový posun od pohľadu, ktorý vnímal ľudí žijúcich oddelene od vonkajšieho sveta, po pohľad, ktorým vníma človek svoje bytie v spojení so svetom. Ďalší posun nastane, keď ľudia začnú vnímať, že príčinou ich problémov, sú oni sami a ich skutky. V učiacich sa organizáciách majú ľudia neustály prehľad o širších súvislostiach a dopadoch svojej činnosti, a preto majú schopnosť ihneď im svoje konanie prispôsobiť. Metanoia je základom učenia jednotlivca, a tým aj učiacej sa organizácie. Znamená posun, zmenu v myslení. Gréci rozumeli pod týmto pojmom zásadný posun, či zmenu, respektíve presnejšie prekročenie, transcendenciu myslenia, či mysle. Ak chce jednotlivec pochopiť význam slova metanoia, musí pochopiť význam slova učenie. Vďaka učeniu sa môže dopracovať ku zmene myslenia. V tejto dobe slovo učenie stratilo svoj význam. Ľudia berú učenie ako synonymum ku slovu vstrebávanie informácií. Vďaka skutočnému učeniu človek získava schopnosť robiť niečo, čo doposiaľ robiť nevedel. Prostredníctvom učenia získava nový pohľad na svet a na svoj vzťah k nemu. Na základe učenia rozširuje svoju schopnosť tvoriť. Adaptívne učenie musí sprevádzať učenie k tvorivosti, učenie, ktoré zvyšuje schopnosť tvoriť. Disciplíny učiacej sa organizácie Myšlienka sa stáva inováciou iba vtedy, keď sa dá pri rozumných nákladoch spoľahlivo niekoľkonásobne zopakovať. Ak je idea dostatočne významná, nazýva sa základnou inováciou (napr. mobilný telefón), ktorá vytvára nové, alebo transformuje už existujúce priemyselné odvetvie. V tomto zmysle je možné tvrdiť, že učiace sa organizácie už boli vynájdené, ale ešte neboli inovované. Päť disciplín učiacej sa organizácie bolo vyvinutých osobitne, ale majú kritický význam pre úspech ostatných. Každá z nich je životne dôležitá pre budovanie organizácií, ktoré naozaj dokážu učiť sa a tak neustále zvyšovať vlastné schopnosti a napĺňať svoje najvyššie ašpirácie. 59

60 Uvádzanie myšlienok do praxe Väčšina problémov, s ktorými ľudstvo zápasí, má do činenia s ľudskou neschopnosťou pochopiť a ovládnuť stále komplexnejšie systémy sveta. Uvádzaniu myšlienok do praxe môže brániť niekoľko hendikepov: 1. Ja som moje postavenie. Ľudia sú vychovávaní tak, aby zostali verní svojmu povolaniu, a to až do takej miery, že si ho zamieňajú s vlastnou identitou. V Amerike po zatvorení jedného veľkého závodu bola ponúknutá robotníkom rekvalifikácia, ktorú robotníci odmietli. Stotožnili sa so svojou prácou a nevedeli si predstaviť, že by mali robiť niečo iné. Keď sa ľudia v organizáciách sústredia len na svoju rolu, ktorú zastávajú, cítia malú zodpovednosť za celkový výsledok, ktorý je výsledkom súčinnosti medzi všetkými týmito pozíciami. Okrem toho, keď je výsledok sklamaním, je veľmi ťažké zistiť, prečo. Môže sa akurát predpokladať, že to niekto pokazil. 2. Vinník je stále mimo nás. Každý má v sebe sklony hľadať vinníka mimo seba, aby mal na koho zvaliť vinu, keď sa mu nedarí. Syndróm nazvaný vinník je stále mimo nás sa neobmedzuje iba na vzájomné obviňovanie vnútri organizácie. 3. Ilúzia snahy chytiť veci do vlastných rúk. Dnes je v móde byť proaktívny. Manažéri často prehlasujú, že musia vziať riešenie ťažkých problémov do svojich rúk. Tým majú väčšinou na mysli to, že sa musia so zložitými problémami nejako vyrovnať, nečakať na druhých a vyriešiť ich skôr, než prerastú do krízy. Proaktívnosť sa často chápe ako protiliek na reaktívnosť, čiže na pasívne čakanie, až kým sa situácia nevymkne z rúk. Je však agresívny postup voči vonkajšiemu nepriateľovi naozaj synonymom proaktívnosti? Veľmi často je proaktivita iba maskovanou reaktivitou. Ak sa iba jednoducho stanú ľudia agresívnejší a začnú bojovať proti vinníkom mimo nás, vtedy len reagujú. Ozajstná proaktivita vychádza z vnútornej otázky, ako môže človek prispieť k vyriešeniu problémov. Je produktom spôsobu myslenia, nie citového stavu. 4. Zameriavanie sa na udalosti. Zameranie sa na udalosti je v človeku evolučne zakódované. Iróniou je, že dnes hlavnú hrozbu pre prežitie či už organizácie alebo jednotlivca, nepredstavujú náhle udalosti, ale pomalé a postupné procesy: preteky v zbrojení, zhoršovanie životného prostredia, rozklad vzdelávacieho systému atď. Tvorivé učenie nemôže byť trvalé v organizácii, v ktorej zamestnanci reagujú iba na naliehavé udalosti. Keď sa na ne zameriavajú, v najlepšom prípade dokážu z času na čas predvídať nejakú udalosť a pripraviť sa na ňu, ale nemôžu sa naučiť tvoriť. 5. Príbeh o uvarenej žabe. Keď sa dá žaba do hrnca s vrelou vodou, vyskočí. Ak ju však človek dá do vody s izbovou teplotou a nebude ju nijako dráždiť, ona v nej spokojne zostane. Ak sa začne postupne zvyšovať teplota vody v hrnci, žaba neurobí nič. Keď bude teplota naďalej rásť, žaba bude stále viac omámená, až nakoniec nebude schopná vyliezť z hrnca. Zostane v hrnci, až kým sa neuvarí. Ak sa chce človek naučiť vnímať pomalé postupné procesy, musí spomaliť svoje šialené tempo a venovať pozornosť tak nenápadným, ako aj dramatickým javom. Ak nespomalí a nenaučí sa sledovať postupné procesy, ktoré často pre neho predstavujú tú najväčšiu hrozbu, dopadne ako tá žaba. 6. Falošná predstava učiť sa z vlastnej skúsenosti. Človek sa najlepšie učí z vlastnej skúsenosti. Naozaj? Čo sa však stane, keď dôsledky svojich činov už viac nie je schopný vidieť? Čo sa stane, keď dôsledky jeho činnosti sa prejavia až v ďalekej budúcnosti alebo vo vzdialenej časti veľkého systému, v ktorom pôsobí? Keď sa dôsledky skutkov prejavia až za horizontom učenia, znamená to, že z vlastnej skúsenosti sa nemôže človek naučiť nič. Najlepšie sa síce učí na základe skúsenosti, avšak dôsledky mnohých najdôležitejších rozhodnutí nie je niekedy možné zažiť. Najkritickejšie rozhodnutia prijímané v organizáciách majú systémové dôsledky, ktoré sa prejavia po rokoch, ba po desaťročiach. Organizácie sa zvyčajne pokúšajú vyriešiť svoje ťažkosti spojené 60

61 s mnohostranným dopadom svojich rozhodnutí tým, že sa rozdelia na jednotlivé komponenty. Vytvoria hierarchické stupne podľa činností, ktoré sa dajú ľahšie zvládnuť. V dôsledku toho akákoľvek analýza najdôležitejších problémov spoločnosti, ktoré sú komplexné, a preto presahujú funkčné vymedzenia dané organizačnou štruktúrou, sa stáva riskantnou alebo priam nemožnou. 7. Mýtus manažérskeho tímu. Príliš často sa tímy venujú vzájomným súbojom, pričom sa vyhýbajú všetkému, čo by na nich mohlo vrhnúť nepriaznivý tieň a predstierajú, že všetci jednotne podporujú kolektívnu stratégiu, pričom udržiavajú zdanie, že vytvárajú jeden súdržný tím. Z toho dôvodu sa snažia umlčať každý prejav nesúhlasu, ľudia s vážnymi výhradami si ich nechávajú pre seba a ich spoločné rozhodnutia sú roztriedené kompromismi odrážajúcimi iba to, čo je pre každého prijateľné alebo to, čo skupine vnútila jedna osoba. Ak sa v niečom nezhodujú, zvyčajne sa začnú vzájomne obviňovať, čo spôsobí polarizáciu názorov, ktorá im potom bráni, aby si svoje názory vysvetlili a ako tím sa niečo naučili. Väčšina manažérskych tímov sa pod tlakom rozsype. Tím môže dobre fungovať, pokiaľ rieši iba rutinné problémy. Aj keď sa dokonca človek cíti neistý a uvedomuje si svoju neznalosť, mal by sa naučiť, ako sa chrániť pred pocitom trápnosti z vlastnej neistoty alebo nevedomosti. Samotný tento proces znemožňuje človeku pochopiť nové veci, ktoré by ho mohli ohroziť. Dôsledkom toho je kvalifikovaná nekompetentnosť, čiže tímy pozostávajúce z ľudí, ktorí sú až neuveriteľne výkonní v hľadaní zámienok, aby sa nemuseli nič učiť. Hendikepy brzdiace proces učenia sa a naše spôsoby myslenia môžu byť reaktívne, responzívne a tvorivé. Reaktívne sú také, keď sa situácie vysvetľujú udalosťami. Vysvetľovanie udalosťami je v súčasnej kultúre najviac rozšírené, a to je dôvod, prečo prevažuje reaktívny manažment. Responzívne znamenajú vysvetľovanie spôsobom, akým to funguje. Tým sa človek sústreďuje na dlhodobejšie trendy a zisťuje ich dôsledky. Takéto vysvetlenie môže v dlhodobej perspektíve naznačiť spôsob, ako odpovedať na meniace sa trendy. Tvorivé znamenajú vysvetlenie štrukturálne, ktoré je najmenej bežné, ale najúčinnejšie. Čo spôsobuje, že systém funguje určitým spôsobom? Štrukturálne vysvetlenia sú dôležité, pretože odhaľujú vlastné príčiny správania na tej úrovni, na ktorej ich je možné meniť. Štruktúra vyvoláva určitý druh správania a pri zmene vlastných štruktúr môže dôjsť k zmene spôsobu správania. V tomto zmysle sú štrukturálne vysvetlenia tvorivé. Tvorivé učenie sa nie je možné zachovať v organizácii, v ktorej prevláda myslenie sústredené na udalosti. Walt Kelly vyslovil zrnko nadčasovej múdrosti vo svojom slávnom verši z básne Pogo: Narazili sme na nepriateľa a objavili sme, že sme to my. Zákony učiacej sa organizácie 1. Dnešné problémy sú dôsledkami včerajších riešení. Často si manažéri lámu hlavu nad príčinami problémov a pritom by im stačilo sa pozrieť na to, ako v minulosti riešili problémy. Riešenia, ktoré presunuli problémy z jednej časti systému do druhej, sú často neodhalené. 2. Čím usilovnejšie sa niečo presadzuje, tým viac sa systém vzpiera. V románe Georga Orwella Zvieracia farma kôň Boxer na každú ťažkosť mal rovnakú odpoveď: Budem viac drieť. Zo začiatku jeho dobre mienená usilovnosť každého inšpirovala, ale postupom času sa jeho drina začala obracať proti nemu. Čím viac pracoval, tým viac bolo čo robiť. On totiž nevedel, že svine, ktoré riadili firmu, s ním v skutočnosti manipulovali 61

62 a využívali ho vo svoj prospech. Boxerova usilovnosť nedovolila ostatným zvieratám jasne vidieť, čo svine robia. Systémové myslenie má pre tento jav pomenovanie kompenzačná spätná väzba, keď dobre mienené zásahy vyvolávajú odpovede zo strany systému, ktoré kompenzujú prínosy tohto zásahu. Kompenzačná spätná väzba znamená, že čím viac sa o niečo človek snaží, tým viac sa systém vzpiera, čím viac úsilia vynakladá na zlepšenie stavu, tým viac úsilia potrebuje. Keď počiatočné úsilie nakoniec neprinesie žiadne zlepšenie, začne viac drieť, presvedčený, že drinou prekoná všetky prekážky, pričom nechce vidieť, ako si sťažuje život. 3. Skôr než sa fungovanie zhorší, najprv sa zlepší. Je ťažké identifikovať systémové problémy. Typické riešenie sa považuje za perfektné, ak najprv odstraňuje symptómy. Najprv sa ukáže zlepšenie a je možné, že sa problém stratí. Potom môže trvať dva, tri alebo štyri roky, kým sa problém vráti, alebo kým sa neukáže nejaký nový, ešte horší problém. 4. Ľahké riešenia väčšinou končia v závoze. Všetkým je veľmi pohodlné aplikovať známe riešenia problémov a pridržiavať sa toho, čo najlepšie poznajú. Ak by riešenie bolo ľahko viditeľné a každému zrejmé, pravdepodobne by ho už asi niekto našiel. Stále usilovnejšie presadzovanie známych riešení, zatiaľ čo známe problémy pretrvávajú alebo sa zhoršujú, je spoľahlivým indikátorom nesystémového myslenia. 5. Liečenie môže byť horšie než samotná choroba. Dlhodobým a veľmi zákerným dôsledkom aplikácie nesystémových riešení je zvyšujúca potreba stále nových a nových riešení. Jav krátkodobého zlepšenia vyvolávajúci dlhodobú závislosť nazvali systémoví teoretici ako presun bremena na toho, kto poskytuje pomoc. V podnikaní je možné presunúť bremeno na konzultantov alebo iných, ktorí podniku v konečnom dôsledku nepomôžu, ale ho donútia, aby sa stal na nich závislý. 6. Rýchlejšie je pomalšie. Korytnačka môže byť pomalšia, ale vyhrá preteky. Všetky prirodzené systémy (zvieratá, či organizácie) majú vnútri zakódované optimálne tempo rastu. Takéto tempo je pomalšie, ako by podniky potrebovali, či očakávali. Keď je rast neprimerane rýchly, samotný systém sa ho bude snažiť spomaliť a kompenzovať tým, že v priebehu vývoja bude musieť bojovať o prežitie organizácie. Keď má podnik do činenia s komplexným systémom, nemôže sa do riešenia problému pustiť s tým, že tomu nejako pomôže. Je lepšie nič nerobiť, ako podniknúť niečo, čo môže celú situáciu ešte viac zhoršiť. Povrchné znalosti sú totiž nebezpečné. Systémové myslenie je náročné, ale zároveň perspektívnejšie než bežné spôsoby riešenia problémov. 7. Príčina a účinok nesúvisia bezprostredne v čase a priestore. Účinky sú symptómy, ktoré ukazujú existenciu problému, napr. pokles objednávok. Príčina je pôsobenie systému, ktorý je najviac zodpovedný za prejavované symptómy, a ktorý, ak sa odhalí, môže viesť k zmenám, ktoré budú znamenať trvalé zlepšenie. Je potrebné vyhnúť sa zaužívanému predpokladu, že príčina a účinok bezprostredne súvisia v priestore a v čase. Hlavná príčina ťažkostí podniku spočíva v ňom samom. 8. Malé zmeny môžu priniesť veľký úspech - ale oblasti, kde je ich účinok najsilnejší, sú často najmenej nápadné. Systémové myslenie ukazuje, že ak sa dobre nasmerujú malé zásahy na správne miesto, môžu niekedy priniesť trvalé a významné výsledky. Zmeny v ľudských systémoch sú málo zrejmé dovtedy, kým neporozumieme silám, ktoré v nich pôsobia. Je dôležité naučiť sa poznať systémy, ktoré sú v pozadí a nie udalosti. Ďalším krokom je úsilie o pochopenie procesov a ich zmien, nielen okamžitého stavu. 9. Je možné mať koláč a zároveň ho aj zjesť - ale nie naraz. Aj tie najkomplikovanejšie dilemy, ak sú brané zo systémového hľadiska, prestávajú byť dilemami a po čase sa budú javiť v úplne inom svetle. Mnohé zdanlivé dilemy o tom, čomu dať prednosť (napr. nízkym mzdovým nákladom pred šťastnými zamestnancami, ktorí budú spravodlivo 62

63 ohodnotení), sú vedľajšími produktmi statického myslenia. Iba vzbudzujú zdanie, že človek je postavený pred voľbu buď - alebo, pretože o tom, čo je možné, rozmýšľa v istom časovom bode. Nie je vylúčené, že nasledujúci mesiac bude postavený pred takú istú voľbu, avšak k ozajstnej zmene bude môcť dôjsť až vtedy, keď pochopí, ako sa postupom času budú dať dosiahnuť obidve možnosti. 10. Rozpoltením slona nie je možné získať dvoch malých slonov. Živé systémy majú svoju integritu. Ich charakter závisí od celku. To isté platí pre organizácie: aby bolo možné pochopiť najzložitejšie problémy riadenia, je potrebné vidieť celý systém, ktorý tie problémy tvorí. 11. Niet koho obviňovať. Človek má sklon zvaľovať vinu za svoje problémy na vonkajšie okolnosti. Za všetko môžu "tí druhí - čiže konkurencia, tlač, zmena na trhu, vláda. Systémové myslenie nám ukázalo, že "tam" niet nikoho a že príčiny problémov sú súčasťou jediného systému. Liečenie spočíva v zmene vzťahu k "nepriateľovi". 1.5 ZÁVER Pre ďalšie skúmanie a navrhnutie riešení je dôležité vyvodiť závery vyplývajúce z mapovania súčasného stavu riešenej problematiky. Na základe poznania skúmaných koncepcií sa bude odvíjať ďalší postup. Ten je zameraný predovšetkým na rozvoj prepojenia znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Ďalej sa preto bude pracovať s koncepciami znalostného manažmentu, predovšetkým jeho prístupov k implementácii do podniku (s výnimkou informačného prístupu, ktorý je dostatočne zmapovaný) a koncepciami vedomia a podvedomia, z ktorých vyplynuli dôležité poznatky pre marketingové riadenie podnikov (konkrétne ovplyvňovania nákupného správania spotrebiteľa). Koncept učiacej sa organizácie bude využívaný priebežne a bude zakomponovaný do všetkých návrhov, nakoľko učenie sa jednotlivcov nepostačuje a je potrebné, aby sa učil celý podnik. U autorov došlo k zhode chápania pojmu znalosť ako procesu poznania, pričom je dôležité upriamiť pozornosť aj na schopnosť človeka demonštrovať nadobudnutú znalosť. Vtedy ide o proces koordinácie činností človeka s úmyslom dosiahnutia stanoveného cieľa. Koncepcie vedomia a podvedomia sa zhodujú v tom, ako mozog ovplyvňuje rozhodovanie človeka a jeho konanie. Momentálne prebiehajú intenzívne diskusie o tom, že by sa mal zvoliť iný prístup k marketingu, predovšetkým ako ku organizačnej filozofii, v ktorej popredí stojí zákazník. A všetky aktivity podniku a jeho zamestnancov by mali viesť k jeho uspokojeniu. Jedným z možných spôsobov, ako to dosiahnuť, je účelne rozvíjať znalosti a schopnosti zamestnancov. Autori sa zhodujú, že práve účelné rozvíjanie je základom úspechu. Účelným rozvíjaním je možné chápať rozvíjanie takých znalostí/schopností človeka, ktoré mu dopomôžu k lepšiemu dosahovaniu cieľa spokojnosti zákazníkov. Takýmito schopnosťami môže byť schopnosť reakcie na jeho meniace sa požiadavky, rozvoj komunikačných zručností a schopnosť pozorovať a ovplyvňovať jeho nákupné správanie. Najväčšie rozpory v literatúre sú v porozumení rozdielu medzi informáciami a znalosťami. Avšak bolo dokázané, že tento rozdiel nie je v praxi tak dôležitý. Dôležité je, aby všetci v podniku rovnako rozumeli pojmom a rovnako ich aj používali. Problém majú autori aj s definovaním znalostného pracovníka. Najväčším problémom ovplyvňujúcim ďalšie riešenie je, že znalosti nestačia a momentálne prebiehajú intenzívne diskusie o rozvoji schopností a transformáciu znalostných pracovníkov na pracovníkov s nadhľadom. V teórii nie sú definované znalosti v marketingu, práca s nimi a prístup k rozvoju marketingových schopností, a preto ich vymedzením sa budú zaoberať nasledujúce časti. 63

64 2 CIELE A METODIKA VÝSKUMU Metodológia riešenia problematiky dizertačnej práce vychádza z definovania problému dizertačnej práce, stanovenia cieľov a úloh. Úspešnosť výskumu závisí od úspešného zamerania výskumu, jeho podrobného návrhu, realizácie a vyhodnotenia získaných dát. Riešenie problému dizertačnej práce má vysoko iteratívny charakter. Vyžaduje si využitie niekoľkých metód, kvalitatívnych aj kvantitatívnych. Každá z nich poskytuje iný pohľad na problematiku a jej riešenie a vzájomne sa dopĺňajú. Z kvantitatívnych metód boli zvolené metódy dopytovania prostredníctvom dotazníka a z kvalitatívnych pološtruktúrované rozhovory a prípadové štúdie. Aby bolo možné pokladať prípadové štúdie za vedecký prístup na získavanie kvalitatívnych dát, musia spĺňať isté požiadavky. Podľa Kathleen Eisenhardt [24] zo Stanfordskej univerzity je tento vedecký prístup obzvlášť vhodný v nových oblastiach, akou je aj oblasť znalostného manažmentu v strategickom marketingu. Na získavanie kvantitatívnych dát bola využitá dotazníková metóda. Pomocou jasne definovaných otázok sa zisťovali postoje zamestnancov slovenských podnikov na prácu so znalosťami a ich vzťah k výkonu podniku a strategickým marketingovým rozhodnutiam. Pološtruktúrované rozhovory zachytávajú pohľady manažérov na riadenie znalostí v podnikoch a ich dopad na strategické marketingové rozhodovanie. Prípadové štúdie sú zamerané na pochopenie riešenia problémov podnikmi, ktoré ovplyvnili ich strategické smerovanie v marketingu. Prípadové štúdie reprezentujú spôsobenie zmeny myslenia manažérov v reakcii na hospodársku krízu, akvizície (fúzie), expanziu na nové trhy a zavádzanie nových produktov na trh. Na to, aby bolo možné pochopiť túto zmenu myslenia a kroky manažérov, bolo potrebné do hĺbky skúmať problém a mentálne modely manažérov. To bolo možné dosiahnuť len kvalitatívnymi prístupmi (rozhovory, pozorovanie), na základe ktorých bola vypracovaná prípadová štúdia. 2.1 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA PROBLÉMU DIZERTAČNEJ PRÁCE Formulácia problému dizertačnej práce si vyžaduje holistický prístup k problematike znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Keďže znalostný manažment je multidisciplinárnou vedou, je nutné spájať poznatky z viacerých vedných disciplín, ktoré pomôžu pri lepšej špecifikácii problému a spôsobu riešenia. Ide predovšetkým o psychológiu, sociológiu, filozofiu a behaviorálnu ekonómiu, ale dôležité sú aj iné vedy, ako napr. informatika, neuroveda, umelá inteligencia a významnú úlohu v smerovaní znalostného manažmentu zohrávajú aj dejiny, východné kultúry a ich náboženstvo. Multidisciplinárny a systémový prístup preto pomôže pri dosiahnutí nových výsledkov v oblasti znalostného manažmentu aplikovaného do strategického marketingu. V súčasnosti existuje mnoho rozličných metód, nástrojov, techník, prístupov a postupov, ktoré rozvíjajú samostatne problematiku znalostného manažmentu a strategického marketingu. Vzhľadom na súčasný stav riešenej problematiky doma i v zahraničí je možné konštatovať, že prezentované výsledky odborníkov sú čiastkové a súčasná doba si vyžaduje iný prístup k prepájaniu týchto dvoch náročných problematík. To vytvára priestor pre podrobnejšie analyzovanie a vedecké skúmanie tohto problému. Bolo dokázané, že je dôležité venovať zvýšenú pozornosť prínosom znalostného manažmentu v oblasti strategického marketingu. Avšak tieto snahy autorov boli nejasné a neposkytovali presný návod, akým spôsobom by sa mal využiť dostupný aparát znalostného manažmentu v tejto oblasti. 64

65 Všetky aktivity podniku musia smerovať k uspokojeniu zákazníka. Aby bol zákazník spokojný, procesy v podniku musia prebiehať efektívne a účelne. Zefektívňovaním procesov je možné vytvoriť hodnotu pre zákazníka a priniesť podniku konkurenčnú výhodu na trhu. Zefektívňovať procesy je potrebné nielen v oblasti marketingu, na ktorý je práca primárne zameraná, ale aj v oblasti výroby, výskumu, vývoja a ostatných oblastiach v podniku. K zefektívňovaniu týchto procesov vo veľkej miere prispieva práve znalostný manažment. Znalostný manažment doposiaľ neposkytuje žiadne podrobné štandardizované metódy ani techniky, len niekoľko publikácií o tzv. best practices. Často sa znalostný manažment a publikácie v tejto problematike zaoberajú rozdielom medzi znalosťami a informáciami, avšak žiadna sa nevenuje podrobným postupom, ako ho implementovať do podniku. Ak áno, často sú tieto postupy veľmi všeobecné. Implementácia znalostného manažmentu je náročná vzhľadom na charakter a zložitosť tejto problematiky. Znalosť sama o sebe je nehmatateľná, a preto sa s ňou ťažko pracuje a ťažko sa riadi. I napriek tomu ale znalostný manažment musí zahŕňať nasledujúce interdisciplinárne pohľady: - spôsob, akým ľudia spolu pracujú (sociológia), - spôsob, akým ľudia reagujú na špecifické situácie a zmeny v prostredí (psychológia), - spôsob, akým by sa zjednodušila práca so znalosťami z pohľadu technológií (informačné technológie). Vzhľadom na spomínané skutočnosti problém riešenia dizertačnej práce možno zhrnúť do nasledujúcich čiastkových problémov: - rozsiahlosť a interdisciplinarita problematiky, - nejednoznačnosť pojmov predovšetkým v problematike znalostného manažmentu, - rozdiely v interpretácii znalostného manažmentu, - náročnosť implementácie znalostného manažmentu do podniku. Na základe vyššie uvedených čiastkových problémov bol zadefinovaný problém, ktorého riešením sa zaoberá táto práca. Problémom je nedostatočné porozumenie znalostnému manažmentu a jeho možným prínosom pre podnik a absencia systémového prístupu k znalostnému manažmentu vo vzťahu k strategickému marketingu. Z toho vyplýva aj problém náročnosti merateľnosti prínosov znalostného manažmentu. Dôsledkom je, že podniky majú problém s implementáciou znalostného manažmentu, pretože mu nerozumejú a v praxi nerozlišujú medzi informáciou, inteligenciou, kreativitou, talentom a múdrosťou, nerozumejú nástrojom znalostného manažmentu, a preto ich nesprávne využívajú, prípadne ich nepoznajú, a preto ich vôbec nevyužívajú. Okrem toho neexistujú ani všeobecné rámce, prístupy, modely, techniky a nástroje znalostného manažmentu, ktoré by viedli k zefektívneniu strategického marketingového riadenia. V teórii existujú len nejasné naznačenia potreby prepojenia týchto dvoch prístupov k riadeniu. Predmetom riešenia dizertačnej práce je vhodné prepojenie prvkov znalostného manažmentu so strategickým marketingovým riadením podnikov za účelom zefektívnenia procesov tohto riadenia. Pôjde o navrhnutie konkrétnych postupov, ktoré budú odrážať interdisciplinaritu a rozsiahlosť tejto problematiky, ale zároveň budú jasné a zrozumiteľné. Riešenie problému dizertačnej práce sa svojou formou i obsahom dotýka aj problematiky organizačnej teórie, predovšetkým analýza organizačných štruktúr, interpersonálnych vzťahov, organizačného výkonu a tiež znalostí a schopností manažérov pri riešení problémov v marketingu (doplnené o pohľady iných manažérov z oblastí personálneho manažmentu, výroby a softvérového inžinierstva). 65

66 2.2 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA CIEĽOV, ÚLOH A HYPOTÉZ DIZERTAČNEJ PRÁCE Cieľ riešenia dizertačnej práce vychádza z poznania stavu riešenej problematiky doma i v zahraničí (v teórii a praxi) a jasnej formulácie problému. Určuje želaný stav, ktorý by sa mal na základe podrobného riešenia problému dosiahnuť. Cieľom riešenia dizertačnej práce je vytvorenie modelu vplyvu znalostného manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku. Pre splnenie cieľa tejto práce je potrebné jeho rozpracovanie do niekoľkých úloh: Získanie, sumarizácia, analýza a vyhodnotenie informácií z dostupných teoretických a praktických zdrojov týkajúcich sa riešenia danej problematiky. Rozpracovanie súvislostí zistených výsledkov. Ide o vytvorenie poznatkovej bázy zo zistených výsledkov empirického výskumu. Navrhnutie modelu, identifikáciu prvkov a väzieb medzi nimi. Prvky modelu budú tvoriť procesy znalostného manažmentu, procesy učenia sa podniku a podporné procesy, ktoré napomáhajú k efektívnemu strategickému marketingovému riadeniu. Tento model musí spĺňať požiadavky všeobecnosti a aktuálnosti a odrážať špecifiká jeho aplikácie v oblasti strategického marketingu. Verifikovanie prvkov modelu. Navrhnuté riešenie je potrebné podrobiť overeniu jeho funkčnosti a správnosti v praxi. Interpretácia a zhodnotenie dosiahnutých výsledkov. Definovanie odporúčaní, vymedzenie prínosov riešenia a obmedzení aplikácie znalostného manažmentu v strategickom marketingu. Na základe analýz a výskumu bude vytvorený model a navrhnuté odporúčania pre podniky na zlepšenie ich iniciatívy v oblasti znalostného manažmentu a jeho priamej aplikácie do procesov podniku. Každé riešenie má isté obmedzenia. Na tieto obmedzenia práca poukazuje a rovnako aj na výhody, ktoré prináša. Pre splnenie cieľa riešenia dizertačnej práce je dôležité zaoberať sa nasledujúcimi tvrdeniami, na základe ktorých budú definované hypotézy. Tvrdenia vychádzajú z problému riešenia: - Aplikácia znalostného manažmentu do podniku zvyšuje jeho celkový výkon. - Úroveň využívania prístupov, postupov, nástrojov a modelov znalostného manažmentu v podnikoch je nedostatočná. - Ľudia sú ochotní pracovať so svojimi znalosťami v podniku (získavať, tvoriť, využívať, zdieľať a ukladať). - Na podporu efektívnej práce so znalosťami vplýva vo veľkej miere spravodlivé odmeňovanie, motivovanie a možnosti vzdelávania a rozvoja v podniku. - Využiteľné znalosti sa dajú nájsť vo vnútri podniku, ale aj v externom prostredí. - Efektívne riadenie znalostí prispieva k zlepšovaniu procesov strategického marketingového riadenia. - Vízia a filozofia podniku sú jednými z najdôležitejších činiteľov ovplyvňujúcich získavanie, tvorbu, využívanie a zdieľanie znalostí. - Úzka spolupráca so zákazníkom prispieva k zvyšovaniu jeho spokojnosti. - V rôznych procesoch interakcie je rôzna potreba znalostí. - Zákazník je dôležitý zdroj znalostí. 66

67 - K efektívnej práci so znalosťami od zákazníkov a o zákazníkoch napomáha správny informačný systém podniku. - Rýchlosť prispôsobovania sa zmenám v okolí závisí od znalostí zamestnancov. Riešenie problému dizertačnej práce vychádza z predpokladu, že aplikácia znalostného manažmentu do marketingových činností nepostačuje a je potrebná široká aplikácia do všetkých činností podniku. Rovnako je potrebný posun v myslení ľudí, otvorenosť k zmene a prijatie vízie a filozofie podniku, ktorá bude podporovať tieto znalostné aktivity. Pri riešení problému dizertačnej práce boli využité: - Teoretické a metodologické inštrukcie zo zahraničnej a domácej odbornej literatúry z oblasti znalostného manažmentu, marketingu, psychológie, filozofie, učiacej sa organizácie, metodológie vedy, atď. - Aktuálne údaje a informácie, ktorými boli relevantné zdroje zo Štatistického úradu SR, realizovaných výskumov doma i v zahraničí, výstupov SAV. Na základe týchto informácií sa sleduje potenciál uplatnenia znalostného manažmentu v slovenskom prostredí. - Práca so znalosťami v slovenských podnikoch, ktorá je zmapovaná prostredníctvom prieskumu k dizertačnej práci. Objektom riešenia sú všetky komerčné slovenské podniky a ich zamestnanci na riadiacich úrovniach. Hypotéza dizertačnej práce Hypotéza vychádza z cieľov dizertačnej práce a bude vedecky verifikovaná. Stanovená hypotéza sa orientuje na výskum vykonaný v rámci dizertačnej práce. Jej overenie tvorí obsah dizertačnej práce. Vychádzajúc z formulovaného problému a cieľa riešenia dizertačnej práce bola stanovená nasledujúca hypotéza práce: Riadenie znalostí má vplyv na strategické marketingové riadenie podniku. Hypotéza predpokladá, že ak sa znalosti riadia, podnik dokáže zefektívniť procesy marketingového riadenia. To znamená, že si získa viac zákazníkov, vybuduje silnejšiu značku, dosiahne vyššiu konkurencieschopnosť a podobne. V modernom zmysle je potrebné marketingové riadenie chápať holisticky. Pri verifikácii stanovenej hypotézy je potrebné pozerať na prvky marketingového riadenia oddelene, čo znamená dekompozíciu na tieto prvky: nákupné správanie, predajný proces, marketingový mix, značka, vzťah so zákazníkmi, zahrnutie zákazníka do procesu tvorby produktu, efektívne využívanie nástrojov marketingovej komunikácie, atď. Strategické riadenie je potrebné chápať ako efektívne riadenie marketingových procesov a procesov marketingového rozhodovania s cieľom uspokojiť zákazníka prostredníctvom tvorby hodnoty. Prostredníctvom uspokojenia zákazníka podnik dosahuje želané výsledky: zvyšovanie zisku, obratu, počtu objednávok, zníženie počtu reklamácií, lojalitu zákazníkov a podobne. Z toho potom plynú závery pre zainteresované subjekty, ktoré získavajú úmerný prospech z takéhoto efektívneho riadenia vzťahov so zákazníkmi a interného riadenia procesov podniku. Predpokladá sa, že efektívne riadenie znalostí, čiže ich tvorby, využívania, zdieľania a ukladania pozitívne ovplyvňuje marketingové procesy. Znalosti sú chápané ako znalosti od zamestnancov, zákazníkov, konkurencie, expertov z externého prostredia a iných zainteresovaných subjektov. Z formulovanej hypotézy vychádzajú výskumné otázky, ktoré pomáhajú pri testovaní hypotézy a obohacovaniu pochopenia skúmanej problematiky a nájdeniu súvislostí. Výskumné otázky sú formulované pre tri typy výskumných prístupov: dopytovanie prostredníctvom dotazníka, pološtruktúrovaných rozhovorov a prípadové štúdie. Tieto otázky 67

68 sú špecificky formulované pre každý prípad osobitne, ale sú vzájomne obsahovo prepojené a napomáhajú tak ku kvantitatívnemu aj kvalitatívnemu testovaniu stanovených hypotéz. Výskumné otázky sú súčasťou projektu výskumu riešenia problematiky dizertačnej práce CHARAKTER VÝSKUMU V MANAŽMENTE Karami, Rowley a Analoui opísali historický vývoj výskumných metód v manažmente. Študovali 23 široko definovaných faktorov spájajúcich sa s výberom výskumnej metodológie v 120 článkoch v dvadsiatich vedúcich manažérskych žurnáloch. Zo štúdia týchto faktorov vyplynulo, že niektoré zo skúmaných metód nemohli byť považované za skutočné metódy, rovnako ani za nástroje. Po eliminovaní takýchto nástrojov našli najčastejšie využívané metodologické oblasti ako deskriptívny výskum založený na dotazníkoch (69 % zo skúmaných článkov), grand theory 17 (50 %), prípadová štúdia (40 %), rozhovor (38 %) a participatívny alebo action research 18 (20 %) [90]. Niektoré články využívali viac ako jednu metódu, a tak celkový súčet sa rovná viac ako 100 %. Wallace, Fleet a Downs študovali metodológiu výskumu použitú v dvadsiatich najuznávanejších žurnáloch znalostného manažmentu. Uznávanosť týchto žurnálov sa posudzovala na základe dvoch faktorov: žurnál má vo svojom názve pojem znalostný manažment a je vysoko citovaný v literatúre znalostného manažmentu. Kombinácia týchto dvoch stratégií identifikovala 20 žurnálov, ktoré sa stali zdrojom dát pre štúdiu. Po identifikácii žurnálov sa z nich vybrali články za trojročnú periódu od roku 2006 do roku V procese identifikovali článkov. Pomocou obsahovej analýzy identifikovali finálne články. Vybrali 630 článkov, ktoré posudzovali a nakoniec z nich vybrali tie, ktoré boli o znalostnom manažmente a zároveň mali identifikovateľné výskumné metódy. Záver z tohto skúmania je znázornený v nasledujúcej tabuľke. Tabuľka 4: Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód v znalostnom manažmente Metódy Počet článkov z oblasti znalostného manažmentu Percento článkov z oblasti znalostného manažmentu Prípadová štúdia ,8 Prieskum/dotazník 77 16,9 Prehľad literatúry 70 15,4 Framework (rámcové štruktúry) 66 14,5 Rozhovor 54 11,9 Matematické modely 22 4,8 16 Samostatný dokument - Projekt výskumu k dizertačnej práci 17 Grand theory je pojem, ktorý bol vytvorený Millsom v roku Glaser a Strauss v roku 1967 rozobrali komparatívne metódy pre vývoj tejto teórie. Metóda sa zakladá na neustálom porovnávaní dát a teórie, pričom začína zberom dát. 18 Podľa Reasona môžeme rozlišovať minimálne tri rozličné prístupy k action research : kolaboratívny, participatívny a jednoduchý action research. Podľa Eskola a Suoranta pri tomto prístupe úmyslom výskumníka nie je len pozorovať, interpretovať a porozumieť prípad, ale tiež participovať v úsilí zmeniť situáciu v prípade. Carr a Kemmis definujú action research ako jednoduchú formu sebareflektívneho výskumu vykonávaného účastníkmi v sociálnych situáciách, aby zlepšili racionalitu a oprávnenosť ich vlastných aktivít a situácie, v ktorých sú tieto aktivity vykonávané. Tento prvý prístup je často využívaný v Británii. V USA je tradičnejší a širšie využívaný iný pohľad na action research. Bogdan a Biklen ho vnímajú ako systematický zber informácií, ktorý je navrhnutý tak, aby spôsobil sociálnu zmenu. Lewin sa považuje za osobu, ktorá vytvorila pojem action research. Tento výskum môže byť najlepšie charakterizovaný ako výskum pre sociálny manažment alebo sociálne inžinierstvo. Je to komparatívny výskum podmienok a efektov rôznych foriem sociálnych aktivít a tento výskum vedie k sociálnej aktivite. Výskum, ktorý nevedie k ničomu inému, len k tvorbe kníh, nebude postačovať. 68

69 Obsahová analýza 12 2,6 Terénna štúdia (field study) 8 1,8 19 iných metód 24 5,3 Upravené podľa [90] 273 (60 %) článkov, kde bola identifikovateľná metodológia boli odrazom typického výskumu spoločenských vied. Systematická prípadová štúdia bola výskumnou metódou v 26,8 % článkov. Hoci explicitný počet kvalitatívnych verzus kvantitatívnych prípadových štúdií nebol prevedený, bolo jednoznačne viac kvalitatívnych ako kvantitatívnych prípadových štúdií. Dotazníková metóda bola využitá v 16,9 % článkov. Prieskumy mali tendenciu byť viac informatívne a viaceré zahŕňali malú populáciu. Rozhovory boli viac neformálne a tvorili 11,9 % článkov. [90] Z článku vyplynulo, že články v žurnáloch znalostného manažmentu sa nezameriavajú na empirický výskum založený na výskumných metódach spoločenských vied. Zo 630 článkov len 34,8 % využívalo typické výskumné metódy v spoločenských vedách. Ďalej vyplynulo, že literatúra znalostného manažmentu využíva alternatívy k tradičným výskumným metódam znalostného manažmentu, ktoré kladú dôraz na detailnú analýzu literatúry. Významnými autormi zaoberajúcimi sa prípadovými štúdiami ako vedeckou metódou výskumu v manažmente sú Eisenhardt, Yin a Flyvjberg. Tí sa podrobne zaoberali postupom, ako vytvárať teóriu na základe prípadových štúdií, prínosom prípadových štúdií pre vedu v manažmente a zároveň ich obmedzeniami a nedorozumeniami, ktoré z nich vyplývajú. Všetci traja autori sa stotožňujú s tým, že prípadové štúdie sú vedeckou metódou a mali by byť využívané vo výskume manažérskych vied, aby bolo možné lepšie porozumieť pozorovanej realite. Na základe záverov vyplývajúcich z uvedených článkov a odporúčaní od významných autorov zaoberajúcich sa prípadovými štúdiami boli vybraté aj vedecké metódy pre túto dizertačnú prácu. Ako hlavný výskumný prístup bol využitý kvalitatívny výskum pomocou prípadových štúdií a dopytovania prostredníctvom rozhovorov s manažérmi a ako podporný prístup, ktorý pomáhal overiť správnosť porozumenia získanú z výsledkov kvalitatívneho prístupu, bol využitý dotazníkový prieskum s manažérmi slovenských podnikov. 2.4 POUŽITÉ METÓDY Pri riešení problému dizertačnej práce, realizácii empirického výskumu s ním súvisiaceho a za účelom dosiahnutia stanoveného cieľa boli použité rôzne metódy vedeckého skúmania. Tieto metódy sú rozdelené do troch hlavných kategórií (metódy získavania a zhromažďovania informácií, metódy spracovania informácií a metódy riešenia problému a vlastného návrhu riešenia). Vo všetkých etapách boli zároveň využívané aj metódy všeobecne teoretické. Metódy získavania a zhromažďovania informácií Na začiatku bolo potrebné získať, zhromaždiť a štrukturalizovať relevantné informácie a poznatky, ktoré napomohli k pochopeniu skúmaných problematík, a to znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia v teórii a praxi podnikov. To umožnilo definovať problém, stanoviť ciele a úlohy riešenia problematiky dizertačnej práce. Medzi hlavné zdroje informácií riešenia problému dizertačnej práce, ktoré boli analyzované prostredníctvom obsahovej analýzy, boli domáca a zahraničná odborná literatúra, 69

70 odborné články, odborné prednášky zo zahraničných univerzít, domáce a zahraničné ekonomické časopisy (Trend, Zisk, Economist, Financial Times, Euro, Profit, Geo), ktoré umožnili sledovanie aktuálneho diania na Slovensku a v zahraničí, zaujímavé články v oblasti znalostného manažmentu, rozhovory s vedeckými pracovníkmi (Žilinská univerzita v Žiline, Seinäjoki University of Applied Sciences vo Fínsku, Staffordshire University vo Veľkej Británii a University of Missouri, St. Louis, USA), dostupné výsledky sekundárnych prieskumov a vlastné výsledky realizovaného empirického výskumu. Informácie boli získané predovšetkým metódou analýzy dokumentov a rozhovormi s vedeckými pracovníkmi. Empirický výskum riešenia problému dizertačnej práce bol koncipovaný ako zmiešaný výskum s prevahou kvalitatívnej výskumnej stratégie s cieľom získať komplexný obraz o skúmaných objektoch a predmetoch výskumu. Realizovaný výskum bol tvorený dopytovaním na základe dotazníka, pološtruktúrovanými rozhovormi s manažérmi, pozorovaním a prípadovými štúdiami. Pri všetkých technikách boli využité kvalitatívne techniky zberu a vyhodnocovania dát. Pri prvej a tretej technike boli využité kvantitatívne metódy vyhodnotenia získaných dát. Dopytovanie na základe dotazníka išlo o oslovovanie manažérov a iných vedúcich či riadiacich pracovníkov podnikov všetkých veľkostí a typov na Slovensku, ktorí odpovedali na vopred stanovené otázky v dotazníku. Dopytovaní boli oslovení osobne alebo prostredníctvom u. V dotazníku boli jasne špecifikované otázky, ktoré vychádzali zo stanoveného problému, cieľa a hypotéz dizertačnej práce. Pozorovanie prebiehalo v štyroch podnikoch. Do výskumu boli zaradené tri slovenské podniky a jeden fínsky. Výskumník bol úplným pozorovateľom, teda bol spojený so skúmanou skupinou len priestorovo. Identita pozorovateľa bola známa členom skupiny. Každý zamestnanec bol oboznámený s úlohou pozorovateľa. Ten sa v prípade potreby objasnenia situácie zapájal so zamestnancami do diskusie. Bolo pozorované prostredie podniku, spôsob myslenia ľudí, procesy podniku, správanie zamestnancov, aktivity, udalosti, vzťahy medzi zamestnancami, podniková kultúra zamestnancov a reakcia manažérov na otázky položené dopytujúcim. Pološtruktúrované rozhovory sa uskutočnili s manažérmi jedenástich podnikov. Manažéri štyroch podnikov boli zahrnutí do prípadovej štúdie, a tak otázky boli širšie a rozhovory bolo nutné vykonať opätovne niekoľkokrát. Manažéri ďalších piatich podnikov pomáhali objasniť prístupy podniku k znalostného manažmentu v praxi. Poslední dvaja manažéri pomáhali pri verifikácii navrhnutého modelu riešenia problému dizertačnej práce. Všetky rozhovory boli pološtruktúrované, to znamená, že bola jasná štruktúra, aj otázky, avšak tie sa postupne dopĺňali a ďalej špecifikovali. Rozhovory prebiehali výlučne osobnou návštevou daného podniku a manažérov a dodatočné informácie, na ktorých sa dohodli dopytujúci a dopytovaní, boli zaslané prostredníctvom u. Prípadové štúdie z podnikovej praxe boli využité pre demonštrovanie situácie v podnikoch a ich prístupu k riešeniu rôznych situácií, ktoré boli odozvou na zmeny na trhu. Pre potreby prípadovej štúdie boli študované rôzne interné dokumenty prostredníctvom obsahovej analýzy, pozorované mentálne modely manažérov, ich reakcie na položené otázky, ich spôsob riadenia, názory a postoje formou pološtruktúrovaných rozhovorov. Aby bolo možné nahliadnuť do mysle manažérov, bola využitá osobná komunikácia. Pozorovanie slúžilo na sledovanie reakcií manažérov, prostredia podniku, vzťahov na pracovisku, výrobných procesov a celkovej atmosféry na pracovisku. Prípadové štúdie zachytávajú problémy podnikov a spôsoby ich riešenia. Z toho vyplývajú ponaučenia pre podniky, ktoré sa ocitli v podobnej situácii a zároveň 70

71 sú načrtnuté aj obmedzujúce podmienky platnosti. Prípadová štúdia zachytáva tacitné znalosti manažérov, ktoré sú analyzované. Metódy spracovania informácií V druhom kroku sa zozbierané informácie a poznatky spracovali a vyhodnotili. Najčastejšou metódou spracovania bola metóda kvalitatívneho hodnotenia. Vzhľadom na náročnosť problematiky a kvalitatívny prístup k skúmaniu, bola zvolená ako hlavná metóda spracovanie informácií metóda kvalitatívneho vyhodnotenia. Tá vychádzala predovšetkým z analýzy dokumentov a terénnych poznámok, ktoré vznikli zapisovaním rozhovorov a pozorovaných javov v skúmaných podnikoch. Metóda kvantitatívneho vyhodnotenia využívala štatistické metódy na vyhodnotenie získaných dát. Komparatívna metóda bola využitá na porovnávanie informácií získaných z prípadových štúdií a dopytovania prostredníctvom pološtruktúrovaných rozhovorov a dotazníka. Tieto metódy boli porovnané v rámci jedného prístupu a potom aj jednotlivé prístupy navzájom. Ako ďalšie metódy boli využité historická metóda, metóda stromu významnosti, kauzálna analýza, obsahová analýza a metóda tvorby databáz, analýzy dát a vývojových trendov. Metódy riešenia problému Metóda systémového prístupu a následného modelovania. Pri spracovaní problematiky riešenia bolo potrebné sledovať celý systém, poznať jeho správanie, štruktúru, vlastnosti prvkov a ich väzieb, ktoré majú dopad na chod celého systému. Rovnako bolo potrebné identifikovať možnosti reakcie na dynamické zmeny v prostredí. Systematický prístup uľahčuje riešenie problematiky, pretože ponúka komplexný náhľad na ňu. Tým zlepšuje jej celkové porozumenie. Následne bola využitá metóda modelovania, ktorá umožnila abstrahovanie od nepodstatných prvkov a zameranie sa na zjednodušenú reprezentáciu reality. Modely sú výsledkom dvojstupňovej abstrakcie. V prvej fáze modelovania bol zostrojený jednoduchý konceptuálny model, ktorý bol postupne rozšírený o ďalšie prvky, väzby a parametre. Metódy všeobecne teoretické Metóda indukcie bola použitá na skúmanie javov, na základe ktorých bol vyvodený všeobecný záver. Odvodený záver je pravdepodobný a má charakter hypotetického tvrdenia, lebo je založené len na obmedzenom počte sledovaných javov. Vychádza zo subjektívneho hodnotenia výskumníka. Metóda dedukcie je odlišným typom úsudku ako metóda indukcie. Z premís sa použitím logických operácií dospeje k novému tvrdeniu. Postupuje sa od všeobecného k jednotlivému. Vychádzalo sa zo známych záverov, ktoré boli aplikované na jednotlivé doteraz nepreskúmané javy. Závery získané dedukciou neboli podrobené ďalšiemu empirickému skúmaniu. Metóda intuitívneho prístupu bola používaná autorom ako všeobecná metóda uplatnenia jeho poznatkov a skúseností pre riešenie problému dizertačnej práce. Metóda syntézy bola používaná v prípadoch, kedy bolo potrebné na základe zistených častí formulovať závery o celku. Metóda analýzy bola zvolená ako východisková analýza tejto dizertačnej práce. Na základe skúmania jednotlivých častí boli vyvodené závery pre celok. Takouto 71

72 dekompozíciou je možné zistiť nové vlastnosti, vzťahy, štruktúry a zákonitosti, ktoré nie je možné vnímať na úrovni celku. Metóda abdukcie je kombinovaný prístup dvoch metód, indukcie a dedukcie. Používa sa na docielenie synergického efektu kombináciou týchto dvoch metód. Sekvenčné použitie indukcie a dedukcie pomáha k vytváraniu novej teórie. Metóda abstrakcie je založená na procese účelového odhliadania od nepodstatných znakov, špecifík, prvkov. Zameriava sa len na podstatné prvky, ich jasné vymedzenie a špecifikáciu. Uplatnenie tejto metódy bolo základom pre tvorbu modelov, kde sa muselo odhliadnuť od nepodstatných prvkov a zachytiť v nich pre definovanú problematiku relevantné prvky ovplyvňujúce jej riešenie. Metóda modelovania bola používaná v práci často. Predstavovala zjednodušenie pozorovanej reality. Vďaka modelu je možné pochopiť prvky a súvislosti medzi nimi. Každý model má svoje obmedzenia. Podmienky platnosti preto musia byť jasne stanovené. Metóda kauzálnych vzťahov bola využívaná v prípadoch, kedy bolo potrebné určiť kauzalitu medzi jednotlivými prvkami. Metóda komparácie je založená na skúmaní podobností a rozdielov medzi skúmanými prvkami. Bola využitá predovšetkým na porovnanie záverov vyplývajúcich z výskumu s literatúrou. Metóda generalizácie umožňovala jednotlivé čiastkové informácie zovšeobecňovať pre celý systém, triedu javov. Metóda štrukturalizácie bola použitá pri členení systému na subsystémy, ktoré sa potom skúmali jednotlivo. Dôležitý bol spôsob štrukturalizácie. Pri tejto metóde je potrebné brať ohľad na zachovanie holistického prístupu nazerania na problematiku. Metóda analógie umožňuje skúmať objektívnu realitu bez ohľadu na jej fyzickú interpretáciu. Skúma podobnosť medzi javmi, prvkami, systémami, štruktúrami. Často bola využívaná v návrhovej časti, kde sa na základe podobnosti riešení problémov v podnikoch vyvodzoval záver. Metóda konkretizácie je využitá pri hľadaní konkrétneho výskytu určitého predmetu z triedy predmetov a následnou aplikáciou charakteristík, ktoré platia pre celú zvolenú triedu predmetov. Riešenie tejto dizertačnej práce si vyžaduje predovšetkým: - holistický prístup (vzhľadom na zložitosť problematiky a vzájomne rozdielne oblasti je nutné sa na ne dívať komplexne), - interdisciplinárny prístup (vyžaduje využívanie poznatkov z rôznych vedných odborov a ich vzájomné prepájanie). 72

73 Teoretické východiská Rešerše dostupných prameňov Rozhovory s odborníkmi Rozhovory s vedeckými pracovníkmi Problém práce Problémom dizertačnej práce je nedostatočné porozumenie znalostnému manažmentu a jeho možným prínosom pre podnik a absencia systémového prístupu k znalostnému manažmentu vo vzťahu k strategickému marketingu. Predmet riešenia práce Predmetom riešenia dizertačnej práce je vhodné prepojenie prvkov znalostného manažmentu so strategickým marketingovým riadením podnikov a zefektívnením procesov tohto riadenia. V podstate ide o zosúladenie procesov tohto riadenia so strategickým marketingovým riadením. Cieľ práce Cieľom riešenia dizertačnej práce je vytvorenie modelu vplyvu znalostného manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku. Cieľ výskumu Cieľom výskumu je zistiť využívanie prvkov znalostného manažmentu v strategickom marketingovom riadení v podmienkach slovenských podnikov a identifikovať možnosti zlepšenia za účelom zvyšovania výkonu podniku s dôrazom na holistický prístup pri riadení a zavádzaní navrhnutého riešenia do podnikovej praxe. Hypotézy výskumu Hypotéza 1: 60 % manažérov slovenských podnikov považuje za najdôležitejší zdroj ich znalostí prax a školenia Hypotéza 2: Existuje významná závislosť medzi periodicitou prichádzania zamestnancov s novými myšlienkami a odmeňovaním za zdieľanie ich znalostí Hypotéza 3: Existuje významná závislosť medzi mierou dôležitosti znalostí zákazníka a mierou zapojenia jeho znalostí do procesu vývoja produktu Prístup k výskumu Zmiešaný výskum s prevahou kvalitatívnej výskumnej stratégie. Využité techniky dopytovanie prostredníctvom dotazníka, pozorovanie, pološtruktúrované rozhovory, prípadové štúdie. Hypotéza práce Riadenie znalostí má pozitívny vplyv na strategické marketingové riadenie podniku Vyhodnotenie výskumu H1: potvrdená H2: zamietnutá H3: čiastočne potvrdená Problém výskumu Problémom výskumu je nedostatočné uplatňovanie prvkov znalostného manažmentu pri strategickom riadení podnikov, ktorý má za následok nedostatočnú pripravenosť podniku reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia a jeho zníženú konkurencieschopnosť. Vyhodnotenie hypotéz práce H1: potvrdená Riešenie problému práce Obrázok 15: Metodológia problému riešenia dizertačnej práce 73

74 3 VÝSLEDKY Teoretická analýza umožnila jasné definovanie problému riešenia dizertačnej práce, ktorý bol ďalej transformovaný do cieľa. Boli skúmané rôzne podniky zo slovenského prostredia, v ktorých boli identifikované oblasti znalostného manažmentu a miera ich aplikácie v praxi týchto podnikov. Na základe teoretickej analýzy a praktických výstupov z výskumu budú navrhnuté modely a odporúčania pre zavedenie znalostného manažmentu do marketingového riadenia podnikov s dôrazom na zlepšenie efektívnosti a účinnosti obsluhy trhu a jeho zákazníkov. 3.1 PREZENTÁCIA DOSIAHNUTÝCH VÝSLEDKOV A ICH ZHODNOTENIE Objektom výskumu boli komerčné podniky všetkých veľkostných typov, obsluhujúce všetky trhy, ktoré sa zaradzujú do všetkých odvetví ekonomickej činnosti podľa SK NACE Rev. 2 okrem zdravotníctva, verejnej správy a vzdelávania. Tieto boli vylúčené najmä kvôli predpokladu, že tieto inštitúcie nemajú marketingové riadenie vo vymedzených intenciách, predovšetkým nevynakladajú maximálne úsilie o uspokojenie požiadaviek zákazníka, nespolupracujú na vývoji produktu alebo neriadia vzťahy so zákazníkmi. Na porovnanie bol skúmaný aj jeden nadnárodný podnik, konkrétne fínska divízia nadnárodného strojárskeho koncernu. Ten vykazuje podobné črty ako zvolené podniky pôsobiace na Slovensku, a preto bola možná komparácia a vyvodenie relevantných výsledkov pre slovenské prostredie. Tabuľka 5: Charakteristika skúmaných podnikov v jednotlivých výskumných prístupoch Prístupy/podniky Rozhovory Prípadové štúdie Dotazník Lokalizácia podnikov a vlastníctvo Typ podnikov podľa odvetvia, v ktorom pôsobia Veľkosť podnikov podľa počtu zamestnancov 5 podnikov skúmaných na Slovensku, z toho 2 české, 1 nadnárodný, 2 slovenské IT Farmácia Prenájom tlmočníckej a audiovizuálnej techniky Doprava, špedícia, logistika Tepelná technika a energetika, plechotvárniace stroje 1 mikropodnik, 2 malé podniky, 2 veľké podniky 1 fínsky a 3 slovenské (2 nadnárodné korporácie a 1 slovenský) 2 strojárske podniky 1 papierenský 1 podnik zameraný na výskum trhu a marketingové služby 1 mikropodnik, 3 veľké podniky 122 podnikov zo Slovenska, niektoré sú pobočky nadnárodných korporácií Najviac bolo podnikov z oblasti IT (25), priemyselnej výroby (18) a ostatné činnosti (mikropodnik 0-19), 29 (malý podnik 20-49), 23 (stredný podnik ), 32 (veľký podnik 250 a viac) 74

75 Počas recesie sú spotrebitelia zodpovednejší v stanovovaní priorít a redukujú ich výdavky. Akonáhle predaje začnú klesať, podniky typicky začnú znižovať náklady, znižovať ceny a odkladať nové investície. Marketingové výdavky od komunikácie až po výskum sú znížené, ale takéto nepremyslené znižovanie nákladov môže byť chybou. Hoci je dobré ovplyvňovať náklady, zlyhanie v podporovaní značky alebo skúmaní zmeny zákazníckych potrieb môže ohroziť výkon podniku na dlhší čas. Podniky, ktoré takto skúmajú nové potreby zákazníkov a prispôsobujú im stratégie, taktiky a ponuky produktov ako odpoveď na meniaci sa dopyt, môžu prosperovať oproti iným počas aj po recesii. Marketéri môžu zabudnúť, že úspech závisí od efektívnej marketingovej komunikácie a produktov samých o sebe. Nákup závisí od toho, či zákazníci majú disponibilný dôchodok, či sa cítia isto v otázke o svojej budúcnosti, či dôverujú podnikom a ekonomike a či majú taký životný štýl a hodnoty, ktoré ich podnecujú k nákupu. Vlna zlých ekonomických správ zneisťuje dôveru a nákupnú silu, núti spotrebiteľov prispôsobovať ich fundamentálne správanie. Mnoho podvodov, korporátnych škandálov a iných zlých správ podporilo zákaznícku nedôveru a skepticizmus k marketingovým správam. S takouto situáciou sa museli vysporiadať aj slovenské podniky. Po kríze v roku 2008 stratili mnoho zákazníkov, znížili sa im predaje, zisky a to viedlo k mnohým nepríjemným dôsledkom. Keďže kríza sa odrazila v strate zákazníkov, marketingové oddelenia podnikov museli zvýšiť svoje aktivity, aby dokázali lepšie špecifikovať nové požiadavky svojich zákazníkov s cieľom prispôsobiť im produkty a vyhovieť ich rovnako zložitej situácii. V tomto období bolo nutné zákazníkom ukázať, že podniku na nich záleží aj v ťažkých časoch a chcú riešiť vzniknutú situáciu. Výskumom bolo zistené, že najväčší dôsledok krízy na podniky bolo prepúšťanie zamestnancov a znižovanie platov zamestnancov. 38 respondentov uviedlo inováciu produktov. Obrázok 16: Dôsledky krízy na skúmané podniky Medzi iné dôsledky krízy respondenti zaradili aj dočasný pokles úväzkov zamestnancov, znižovanie zisku, neaktivitu zamestnancov, predaj majetku, neistotu všetkých zamestnancov, znižovanie marketingových aktivít a znižovanie rozpočtu. Čo sa týka prípadových štúdií a rozhovorov, podniky riešili situáciu podobným spôsobom. Na prvom mieste bolo prepúšťanie zamestnancov, bankové pôžičky a znižovanie platov alebo úväzkov zamestnancov. Po kríze začali zamestnancov opäť prijímať späť. Snažili sa inovovať produkty a prichádzať s novými, lepšími riešeniami pre zákazníka. Dôraz kládli aj na úzku spoluprácu so zákazníkom a kolaboráciu pri tvorbe nových produktov. 75

76 Kvantitatívny výskum bol realizovaný dopytovaním prostredníctvom dotazníka. Manažéri slovenských podnikov boli oslovení o zhodnotenie ich situácie v podniku po kríze. Dôraz bol kladený predovšetkým na mapovanie úrovne implementácie znalostného manažmentu v podnikoch a potenciál pre zlepšenie jeho využitia v podmienkach slovenského trhu. Bolo zozbieraných 122 odpovedí od manažérov. Tí sa vo väčšine prípadov zhodovali vo svojich odpovediach. Tento výskum podal relevantné výpovede pre ďalšie skúmanie a návrhy zlepšenia. Otázky boli zámerne vyberané tak, aby sa zistila úroveň získavania, využívania, zdieľania a ukladania znalostí. Výskum mapoval aj marketingové riadenie podnikov, problémy podniku a jeho výkon. Odpovede boli analyzované a na základe nich sa podajú odporúčania manažérom pre zlepšenie. V otázkach, kde sa sledovala úroveň na stupnici od 1 po 10, bola odpoveď 10 ako najlepšia úroveň. Čísla v zátvorkách uvádzajú počet respondentov. Z výskumu vyplynuli tieto závažné zistenia: - podniky považujú znalosti zákazníka za veľmi dôležité, 50 respondentov ich označilo na stupnici od 1 do 10 hodnotou 10, - podniky považujú znalosti svojich zamestnancov za veľmi dôležité, 48 respondentov ich označilo na stupnici od 1 do 10 hodnotou 10, - podniky intenzívne spolupracujú s inými podnikmi, s ktorými kolaborujú v rôznych oblastiach v počte 71 respondentov, intenzívnu spoluprácu majú rozbehnutú aj s univerzitami (34 respondentov) a využívajú aj služby konzultačných firiem (31 respondentov), - veľký záujem učiť sa a napredovať má 65 respondentov (úroveň 10), - respondenti vnímajú záujem ich podniku učiť sa a napredovať za veľmi vysoký (úroveň 10) v 39 prípadoch, - podniky najviac využívajú nasledujúce nástroje na zdieľanie znalostí porady v počte 102 respondentov, workshopy v počte 50 respondentov, tréningy v počte 48 respondentov, expertov v podniku a mimo neho v počte 45 respondentov, databázy problémov a riešení v počte 39 respondentov, - najväčší prínos pre získavanie znalostí pre respondentov má prax, školenia, pozorovanie, vysoká škola a odborné časopisy a články, - na konferencie posielajú podniky až 79 respondentov, z nich 72 chodí len raz do roka, avšak za veľmi prínosné považuje tieto konferencie len 1/3 ľudí, - na workshopy chodí až 92 respondentov, 53 z nich chodí raz do roka a za veľmi prínosné považuje workshopy až 73 z nich, - úzka spolupráca pri identifikácii požiadaviek zákazníka je nevyhnutnosťou podnikov až v 90. prípadoch, pričom 6 respondentov tvrdí, že ich podnik nevie identifikovať požiadavky zákazníkov, - 90 respondentov označilo, že pravidlá správania sa voči zákazníkom platia pre všetkých zamestnancov v podniku, - 71 podnikov zapája zákazníka do procesu vývoja produktu vo veľkej miere (na stupnici od 6 do 10), ak ich nezapájajú, zvyčajne je to preto, že si to ich podnikanie nevyžaduje, - prieskum spokojnosti zákazníkov dlhodobo realizuje 77 podnikov, z toho 41 podnikov kvartálne, 37 ročne, 32 respondentov označilo odpoveď iné, kde sa vyskytovalo predovšetkým neustále či pravidelné realizovanie prieskumu, 76

77 - konkurenčnú výhodu získavajú podniky predovšetkým úzkou spoluprácou so zákazníkom v 62 prípadoch, prostredníctvom zamestnancov a znalostí v 61 prípadoch a neustálou inováciou v 58 prípadoch, - čiastkové stratégie podniku sú úzko previazané v 78 prípadoch, - v 89 prípadoch podnik mení stratégiu vzhľadom na vývoj situácie na trhu priebežne, - 91 podnikov využíva rôzne informačné systémy pre riadenie vzťahov so zákazníkmi a predovšetkým do nich zaznamenávajú dáta o objednávkach zákazníkov (66) a komunikáciu so zákazníkom v 58 prípadoch ( y, telefonáty atď.), - viac ako polovica respondentov potrebuje pre úspešné vykonávanie svojej práce: svoj osobný a odborný rast (71), jasné pravidlá (61), určenie zodpovedností a právomocí (63), kompetentnosť vedúcich (56), kompetentnosť ostatných spolupracovníkov (58), - najdôležitejšie podnikové dokumentácie tvoria manuály (67), normy (45), softvér (82), - tieto podnikové dokumenty sú dostupné všetkým zamestnancom (92), - zamestnanci prichádzajú s novými myšlienkami občas v 57 prípadoch, často bolo označené len v 36 prípadoch, v niektorých podnikoch vôbec (6), - za zdieľanie znalostí nie sú zamestnanci odmeňovaní až v 74 podnikoch, - v 107 podnikoch zamestnanci vedia, na koho sa obrátiť v prípade, že potrebujú pomoc, - 82 zamestnancov vidí vzťahy na ich pracovisku ako veľmi pozitívne (ohodnotené na stupnici od 7 do 10), - veľkú podporu ďalšieho vzdelávania cíti 69 zamestnancov (ohodnotené na stupnici od 7 do 10), - za najväčšie bariéry v zdieľaní znalostí uviedli respondenti: nedostatok času (50), absenciu odmien za to, aby iným zdieľali svoje znalosti (23), 25 respondentom nebráni nič v zdieľaní ich znalostí, - problémy v podniku spôsobuje predovšetkým nedostatočná komunikácia medzi divíziami a časťami podnikov a aj interná komunikácia medzi ľuďmi na jednom oddelení, - 95 respondentov označilo, že rast znalostí veľmi ovplyvňuje zvyšovanie výkonu podniku (ohodnotené na stupnici od 7 do 10), - od roku 2009 zisk v podnikoch predovšetkým rástol (48) alebo stagnoval (33), - od roku 2009 obrat v podnikoch predovšetkým rástol (55) alebo stagnoval (30). Nasledujúca tabuľka zhodnocuje, ktoré zdroje znalostí by mali zamestnanci využívať v najväčšej miere. Odporúčania sú získané z odpovedí manažérov, ktorí participovali na dotazníkovom šetrení. Z uvedeného je možné usúdiť, že konferencie a workshopy, obľúbené nástroje mnohých manažérov, nie sú pre ľudí prínosné, a preto im nie je potrebné venovať zvýšenú pozornosť, resp. je vhodné zistiť, prečo to zamestnanci nepokladajú za dôležitý zdroj znalostí, či sú konferencie a workshopy nesprávne vyberané, čiže nemajú dopad na znalosť zamestnanca, alebo aký je dôvod takejto odpovede. Hlbšie skúmanie by mohlo byť predmetom ďalšieho poznania. Z tabuľky ďalej vyplýva dôležitý záver, že každý zdroj znalostí je prínosný minimálne pre tretinu respondentov. Nikto neoznačil žiadny zdroj za absolútne neprínosný vo veľkej miere. 77

78 Tabuľka 6: Zdroje znalostí s počtom respondentov, ktorí ich považujú za dôležitý zdroj poznania Zdroje znalostí Počet respondentov Prax 103 Školenia 78 Pozorovanie 73 Vysoká škola 72 Odborné časopisy a články 71 Iní ľudia 67 Predchádzajúce zamestnanie 66 Čítanie kníh 60 Workshopy 56 Záujmové aktivity 51 Stredná škola 49 Konferencie 45 Podniková kultúra je základným faktorom pre úspešnú implementáciu znalostného manažmentu. Komunikácia je časťou podnikovej kultúry podniku. Bolo zistené, že práve komunikácia je základným problémom podnikov. Každý jeden oslovený podnik mal problémy s komunikáciou a rovnako v 63 prípadoch dotazníkového prieskumu bol označený za najväčší problém podniku komunikácia, či už medzi divíziami, časťami a oddeleniami podniku, alebo v rámci nich. Podniky majú všeobecne pozitívne vzťahy na pracovisku, dostatok podpory od nadriadených v rozvoji a vzdelávaní a majú aj dobré pracovné podmienky. Celkovo možno zhodnotiť, že podniková kultúra v mnohých podnikoch je postačujúca na implementáciu znalostného manažmentu. Treba však odstrániť komunikačné bariéry, aby mohol byť úspešne implementovaný. Obrázok 17: Dôvody problémov v podniku s počtom respondentov, ktorí ich označili Respondenti mali možnosť zhodnotiť aj faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu ich práce, a teda aj úspešnej tvorbe, využívaniu, zdieľaniu a ukladaniu znalostí. 71 ľudí pokladá svoj osobný a odborný rast za veľmi dôležitý. Rovnako označili respondenti, že sa majú chuť vzdelávať. Ľudia požadujú aj dostatok školení a kompetentnosť iných pracovníkov za úspech v ich práci. Za svoju prácu sú radi spravodlivo odmenení. Majú radi výzvy v podobe náročných projektov a chcú brať zodpovednosť za ich splnenie. Z toho 78

79 vyplýva, že ľudia sa vo všeobecnosti chcú učiť, a tak prvá podmienka znalostného manažmentu, a to chcieť je splnená. Obrázok 18: Faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu práce s počtom respondentov, ktorí ich označili Druhou podmienkou je vedieť. Ak ľudia nevedia, nemôžu zdieľať. Na to, aby vedeli, je potrebné im dať na to priestor. S tým súvisí budovanie podnikovej kultúry, stanovenie vízie a filozofie, aby ľudia vedeli, aké hodnoty podnik uznáva a aké by mali zároveň uznávať oni. Ľudia označili, že sa vzdelávať chcú, to znamená, že ak im podnik dá možnosti, ako napr. školenia, tréningy, workshopy a kurzy, ľudia sa budú vzdelávať. Budú získavať znalosti, ktoré budú môcť ďalej šíriť. Je potrebné ľuďom pripomenúť aj účinky samovzdelávania a rovnako aj pozorovania a učenia sa od iných ľudí, ich kolegov. Dôležité je aj získavanie znalostí od externých subjektov, napr. od zákazníkov, konkurencie a dodávateľov. Čím viac je človek znalý, tým efektívnejšie vie riešiť situácie a stanovovať stratégie. Treťou podmienkou je môcť, z toho vyplýva vôľa človeka, jeho ochota a chuť efektívne pracovať, ak sú mu poskytnuté nástroje. Ak nie sú poskytnuté nástroje a prostriedky na zdieľanie, vtedy človek môže aj chcieť, aj vedieť, ale nemá príležitosť, prípadne podmienky. Ak ľudia vedia, chcú a môžu svoje znalosti zdieľať a kultúra podniku je priaznivá, základné podmienky znalostného manažmentu sú splnené a môže byť aplikovaný do praxe podnikov. Závery vyplývajúce z prípadových štúdií Vypracované prípadové štúdie poukazujú na funkciu znalostí vo vybraných podnikoch. Zachytávajú problémy, s ktorými sa podniky stretli a ich prístup k riešeniu týchto problémov. 79

80 Medzi hlavné problémy podnikov Prima Power a Sauer-Danfoss patrili: - Významný pokles objednávok a ďalšie dôsledky dopadu hospodárskej krízy (prepúšťanie zamestnancov, znižovanie objemu výroby, skracovanie pracovného času atď.). - Problémy priamo vyusťujúce z akvizície (nutnosť vybudovania povedomia o novej značke, nutnosť ďalšieho vzdelávania zamestnancov na používanie nových technológií, problémy s komunikáciou vzhľadom na kultúrne rozdiely krajín, z ktorých podniky pochádzajú, problémy s ohováraním zamestnancami medzi spájanými podnikmi, ohováranie podnikov konkurenciou, pochybnosť u zákazníkov, nutnosť kurzov angličtiny pre zamestnancov, tvorba nových vízií, poslaní, filozofií, cieľov a stratégií) K úspešnej implementácii znalostného manažmentu do skúmaných podnikov prispievajú najmä dobrý kolektív, tímová práca, jasne definované úlohy, pravidelná informovanosť a vhodné pracovné podmienky podporované technickým vybavením. Každý zamestnanec má možnosť rozvíjať sa a povinnosť vzdelávať sa. Každý má zodpovednosť za neustále zlepšovanie a uplatňovanie analytických metód riešenia problémov. Ďalším prípadom akvizície sa zaoberá prípadová štúdia, ktorá ponúka náhľad na problémy v podniku Metsä Tissue, vzniknutého akvizíciou fínskeho koncernu so slovenským Tentom v roku Tohto podniku sa nedotkla hospodárska kríza a nečelil problémom vyplývajúcim z akvizície. Vďaka tejto akvizícii si naopak podniky mohli vzájomne predávať svoje skúsenosti, znalosti, schopnosti a rozvíjať svoje doterajšie zručnosti. Medzi hlavné problémy v roku 2007 patrilo stláčanie cien papiera a papierenských produktov, nutnosť modernizovať výrobu a nízky dopyt, kvôli ktorému bol podnik odkázaný na export. Taktiež došlo k zvyšovaniu nákladov z dôvodu nedostatku domáceho dreva. Ďalší veľký problém nastal v roku 2010, kedy došlo k veľkému požiaru, pri ktorom zhoreli všetky sklady. Tento problém sa vyriešil diverzifikáciou rizika na Nemcov a Švédov, ktorí prebrali objednávky. Z tohto problému sa spoločnosť poučila a zaviedla radikálne opatrenia. Spoločnosť taktiež modernizovala informačný systém, a to prostredníctvom zavedenia systému SAP. Pri porovnaní podnikov Prima Power a Metsä Tissue z hľadiska problémov vzniknutých pri akvizícii možno povedať, že podnik Metsä Tissue nezaznamenal problémy so zlučovaním dvoch rôznych kultúr v rade zamestnancov, tak ako podnik Prima Power, kde došlo k apatii, zbytočným obviňovaniam a nedôvere medzi fínskymi a talianskymi spolupracovníkmi. Pri takomto napätí sa ťažie budovala vnútorná integrita podniku. Preto podnik Metsä Tissue mal priaznivejšie vybudované podmienky pre zdieľanie znalostí medzi jednotlivými riadiacimi úrovňami, medzi zamestnancami navzájom a taktiež medzi zlúčeným fínskym koncernom a slovenským podnikom Tento. Pri podniku Prima Power bolo potrebné pri plánovaní a realizovaní akvizície viac dbať na kultúrne rozdiely medzi spolupracovníkmi a problémy, ktoré vznikli, by sa dali redukovať, respektíve úplne odstrániť. Posledná prípadová štúdia podniku X, ktorý pôsobí na trhu B2B v oblasti výskumu trhu, sa zaoberá problémami podniku, ktorým musel čeliť samotný podnik pri vstupe na trh, budovaním značky, pokrízovým stavom na trhu, situáciou, keď podnik musel prekonať nedôveru zákazníkov v nový podnik a bojom konkurencie. Aj napriek tomu, že konkurencia na tomto trhu je obrovská a globálni hráči tu majú silné zastúpenie a vysoké povedomie u tunajších podnikov, podnik X sa dokázal presadiť a vytvoriť si klientelu na základe svojich znalostí. Vďaka šikovnosti a kreativite zamestnancov si rýchlo získal stabilnú pozíciu na trhu a neustále rastie. V podniku je pozitívne pracovné prostredie. Ľudia si navzájom pomáhajú a spoločne riešia problémy. Prevládajú pozitívne pracovné vzťahy, ľudia si vychádzajú v ústrety. V podniku je snaha o vytvorenie takého pracovného prostredia, v ktorom sa 80

81 zamestnanci budú cítiť dobre a budú lojálni. V podniku je vysoká kultúra zdieľania znalostí. Samotní manažéri podávajú všetky informácie svojím podriadeným, ale aj odovzdávajú svoje znalosti a zručnosti. Toto všetko prispieva k vytvoreniu priaznivého prostredia pre úspešnú implementáciu znalostného manažmentu do podniku. Realizované prípadové štúdie poukazujú na dôležitosť spolupráce so zákazníkmi už pri vývoji produktu a poskytovaní služieb. Bez ich znalostí by podnik nedokázal správne identifikovať ich potreby a nebolo by možné uspokojiť ich požiadavky. Prípadová štúdia podniku X poukazuje aj na získavanie znalostí o konkurencii a poučenie sa z ich chýb, a dokonca kolaborácia s konkurenciou. Neustále vzdelávanie a zdokonaľovanie sa zamestnancov a riadiacich pracovníkov, ako aj otvorená komunikácia medzi všetkými podnikovými úrovňami a schopnosť podeliť sa o nadobudnuté poznatky sú dôležitými skutočnosťami v oblasti znalostného manažmentu. Účelná tvorba, správne využitie, rozvoj, zdieľanie a zhodnocovanie znalostí v podnikovom prostredí má význam pri nadobudnutí konkurenčného postavenia podniku na trhu, ako aj z hľadiska udržania si konkurenčnej výhody. Závery vyplývajúce z rozhovorov s manažérmi Vzhľadom na to, že podniky pôsobia v oblasti B2B, musia úzko spolupracovať na vývoji produktov so svojimi zákazníkmi. Len to im dokáže pomôcť k uspokojeniu ich, niekedy veľmi náročných, požiadaviek. Manažéri sa zhodli, že po hospodárskej kríze v roku 2009 sa museli ešte viac sústrediť na zákazníkov a užšie s nimi spolupracovať. Keďže je na trhu prebytok a podnikov je príliš veľa, zákazníci majú stále vyššie nároky. Aby si ich podniky dokázali udržať, musia neustále inovovať a pripravovať pre nich lákavé produkty a služby. A predovšetkým, snažiť sa v plnej miere uspokojovať ich požiadavky. Preto im musia ponúkať komplexné produkty a riešenia, nielen čiastkové riešenia ako doteraz. Všetky podniky prešli krízou po roku 2009, ktorá sa odrazila v rapídnom znižovaní objednávok, obratu a ziskov. K tomu priradené interné problémy v podniku vyústili do obrovských problémov. Aby podniky prežili, museli zaktivizovať svoje sily a zmeniť myslenie. Obrovským problémom bolo získavanie nových kontaktov. Keďže kontakty sú v tejto oblasti prvoradé, keď sa rozhoduje o úspešnosti podniku, je dôležité oslovovať nových zákazníkov a udržiavať starých. V tomto hrá hlavnú rolu obchodné oddelenie. Šikovnosť ľudí, ktorí na ňom pracujú, zabezpečujú úspech alebo neúspech podniku. Podniková kultúra vo všetkých podnikoch, okrem jedného, je priaznivá pre aplikáciu znalostného manažmentu. Je tu vidieť isté snahy riadiacich pracovníkov o podporu znalostného manažmentu. Snažia sa ľudí motivovať, aby svoje myšlienky šírili, aby spolupracovali a poradili druhým. Tímová práca je na vysokej úrovni. Často zlyháva interná komunikácia, ktorá je však spôsobená predovšetkým nedostatkom času manažérov. Znalosti sa získavajú od zákazníkov prostredníctvom úzkej spolupráce s nimi, od externých inštitúcií, predovšetkým ide o univerzity na Slovensku. Znalosti zamestnanci získavajú vďaka praxi, dostatku relevantných informácií od nadriadených a podriadených, vďaka školeniam, prínos mali aj stredná a vysoká škola a čítanie odborných publikácií. Marketingová stratégia podnikov pozostáva predovšetkým z expanzie na nové trhy a získania nových zákazníkov na už existujúcich trhoch. Aby zaujali nových zákazníkov, neustále optimalizujú procesy, znižujú náklady, aby mohli ponúkať kvalitné produkty za konkurencieschopné ceny a predovšetkým ponúkať niečo viac. Vyvíjajú inovácie a snažia sa zapojiť zákazníkov do procesu ich vývoja. 81

82 V podnikoch prebieha zdieľanie znalostí na vysokej úrovni. Zamestnanci sa neustále stretávajú na poradách, kde sa riešia bežné operatívne problémy, ale aj závažnejšie problémy. Zamestnanci majú možnosť zdieľať svoje skúsenosti a znalosti a podrobiť ich vzájomnej reflexii. Informácie získavajú predovšetkým z informačných systémov, zo školení, workshopov a konferencií. Tímová práca a práca na medzinárodných projektoch je výzvou pre mnohé skúmané podniky. Majú možnosť pracovať s ľuďmi z rôznych zemí a spoznávať ich kultúry a spôsoby myslenia. Zhrnutie a závery Z výskumu vyplynulo, že celková úroveň pripravenosti podnikov na implementáciu znalostného manažmentu je vysoká, dokonca niektoré podniky majú rozvinutý znalostný manažment na vysokej úrovni. Zväčša ide o väčšie podniky, pobočky zahraničných korporácií. Bolo však dokázané, že pri implementácii znalostného manažmentu nezáleží na veľkosti či type podniku, preto môže byť aplikovaný do ktoréhokoľvek podniku s určitými obmedzeniami, ktoré vyplývajú z možností podniku (napr. charakter podniku, ekonomická situácia). Dôležité je splniť základné podmienky implementácie a jasne vymedziť podnikovú víziu, poslanie, filozofiu, ciele a stratégiu. Základným predpokladom úspešného fungovania podniku s aplikáciou znalostného manažmentu je morálka. Morálka je inak nazývaná aj praktická múdrosť. Ak ľudia konajú morálne, efektivita implementácie sa prejaví synergickým efektom. Pri skúmaní podniku Prima Power bolo zistené, že morálne správanie sa prejavilo vtedy, keď ohováranie konkurenciou nebolo opätované, čo spôsobilo väčšiu lojalitu zákazníkov a utvrdenie konkurencie v tom, že podnik má silnú vnútornú integritu, ktorú reči konkurencie nedokážu nijako zničiť. V Sauer-Danfosse zamestnanci pri prepúšťaní dostali väčšie odstupné, ako bolo zákonom stanovené. Spôsobilo to väčšiu spokojnosť zamestnancov pri odchode. Navyše sa prepúšťalo veľmi citlivo, čo znamenalo, že sa bral ohľad na to, kto je prepúšťaný a neprepúšťalo sa bezhlavo. Snažili sa prepustiť ľudí spôsobom selekcie z rodinných príslušníkov, kedy neboli prepustení všetci členovia rodiny, ale vždy živiteľ rodiny zostával v podniku. Po odznení krízy boli prepustení ľudia okamžite prijatí späť do podniku. Z výskumu ďalej vyplynulo, že pri využívaní možností, ktoré ponúka znalostný manažment, vznikajú rôzne bariéry. Z pohľadu podniku môže ísť o tieto vnútropodnikové bariéry pri interakcii, ktoré sa prejavili predovšetkým pri nadnárodných korporáciách skúmaných v prípadových štúdiách: - fyzické: geografická vzdialenosť divízií a rozdiely v časovom pásme, - technické: nedostatok efektívnych pomôcok, nástrojov, ich nesprávne používanie, aj keď existujú softvérové riešenia a zamestnanci rôznych divízií môžu komunikovať prostredníctvom internetu alebo telefonicky, tieto bariéry sú badateľné, rovnako zamestnanci nevedia využívať informačné technológie pri identifikovaní požiadaviek zákazníkov a ich segmentácii a odhade nákupného správania podľa údajoch o nákupe jednotlivých zákazníkov, - sociálne a kultúrne: zamestnanci sú z rozdielnych krajín a často majú výrazne odlišné kultúry, odlišný spôsob komunikácie, iné vyjadrovanie, sociálne často súvisia so zlými pracovnými vzťahmi, kedy jeden človek nechce druhému zdieľať svoje znalosti, pretože si myslí, že by si jeho znalosť privlastnil, a tým by stratil svoju konkurenčnú výhodu, 82

83 - osobnostné: súvisia s povahou a charakterom osoby, ktorá pracuje so znalosťami, pričom často je problémom, že ľudia nemajú náladu a chuť učiť sa, prípadne nie sú vnútorne motivovaní a nie sú stotožnení s cieľmi podniku, - motivačné: ľudia nie sú dostatočne motivovaní, aby pracovali so znalosťami, je preto nutné spravodlivo zamestnancov odmeňovať a rovnako ukázať im prínos z práce so znalosťami pre nich a pre podnik, - časové: zamestnanci nemajú čas pracovať so znalosťami, pretože majú veľa roboty, po prepúšťaní musí často jeden človek robiť to, čo predtým robili dvaja alebo viacerí, - kontextové, jazykové: zamestnanci majú často problémy s komunikáciou buď z dôvodu, že nevedia rozprávať cudzím jazykom, a preto nerozumejú, keď sa rozprávajú s kolegami alebo zákazníkmi z iných krajín (nevedia si preložiť, čo im druhí rozprávajú a dochádza k nedorozumeniam), alebo často nechápu kolegov, ktorí rozprávajú rovnakým jazykom, pretože každý môže mať inú expertízu a nerozumejú kontextu viet, nie slovám, či jazyku. Čo sa týka zákazníkov a interakcie podniku s nimi, dochádza k podobným problémom: - nekompetentnosť zamestnancov identifikovať meniace sa požiadavky zákazníkov, pozorovať ich nákupné správanie a efektívne s nimi komunikovať, - fyzické: geografická vzdialenosť zákazníka a podniku a rozdiely v časovom pásme, ktoré spôsobujú, že zákazník neustále požaduje 24-hodinový servis, aby mu podnik vedel pomôcť, kedykoľvek potrebuje, avšak nie každý podnik je schopný to zariadiť, - technické: nedostatok efektívnych pomôcok, nástrojov, ich nesprávne používanie, aj keď existujú softvérové riešenia a zamestnanci a zákazníci môžu komunikovať prostredníctvom internetu alebo telefonicky, tieto bariéry sú stále badateľné, - sociálne a kultúrne: zamestnanci a zákazníci sú z rozdielnych krajín a často majú výrazne odlišné kultúry, odlišný spôsob komunikácie, iné vyjadrovanie, iný sociálny status, často môžu byť zákazníci pre zamestnancov príliš temperamentní, prípadne utiahnutí a naopak, - osobnostné: súvisia s povahou a charakterom osôb, ktoré sa stretnú pri interakcii a nemusia si sadnúť, nedokážu sa vzájomne vypočuť, tolerovať a rešpektovať, - neochota vzájomne spolupracovať pri tvorbe produktov, prípadne neefektívna spolupráca, - kontextové, jazykové: zamestnanci a zákazníci majú často problémy s komunikáciou buď z dôvodu, že nevedia rozprávať cudzím jazykom, a preto nerozumejú, keď sa navzájom rozprávajú a dochádza k nedorozumeniam. Alebo často nechápu kontextu viet a informácií, ktorú si chceli vymeniť. Vzťah výsledkov k hlavnej hypotéze práce Realizovaný výskum poskytol relevantné informácie a poznatky, ktoré umožňujú pochopiť skúmanú problematiku, a tou je znalostný manažment a strategické marketingové riadenie. Na to, aby bolo možné tieto problematiky spojiť, bolo nutné využiť interdisciplinárny a holistický prístup. Práve vďaka týmto prístupom bolo možné vytvoriť prepojenie medzi spomínanými problematikami. Na základe výsledkov výskumu, ktoré sú súčasťou samostatnej prílohy Projekt výskumu, je možné vyhlásiť, že stanovený cieľ výskumu je splnený. 83

84 Hypotézu práce Riadenie znalostí má pozitívny vplyv na strategické marketingové riadenie podniku je možné verifikovať prostredníctvom poznatkov o znalostnom manažmente, jeho výhodách a vplyve na zefektívnenie strategického marketingového riadenia v podniku. Z odbornej literatúry je možné hypotézu verifikovať na základe práce autorov Nonaku, Toyamu a Hiratu: Managing Flows a process theory of the knowledge-based firms, Milana Zeleného: HSM Integrating knowledge, management and systems, Michaela Portera: On competition a Wilsona a Gilligana: Strategic marketing management, ako aj na základe ostatných relevantných poznatkov o efektívnej práci so znalosťami v podniku ako takom a v jeho špecifikácii do rôznych funkčných oblastí v podniku. Hypotézu práce potvrdzujú aj všeobecné poznatky zo psychológie, sociológie a neurovedy, ktoré upriamujú pozornosť na ľudské bytosti, ich učenie sa a prácu mozgu v tomto procese učenia. Na prácu so znalosťami a využívanie týchto znalostí podnikmi na ovplyvňovanie nákupného správania spotrebiteľov a jeho iracionalitu pri tomto správaní upriamujú pozornosť práce autorov behaviorálnej ekonómie, napr. Dan Ariely: Predictably irrational. Tento jav je možné sledovať v dnešnej modernej spoločnosti. Človek je ovplyvnený množstvom faktorov, na základe ktorých sa správa iracionálne pri svojom nákupnom správaní. Znalosti podniku a jeho zamestnancov dokážu prostredníctvom premyslených marketingových aktivít ovplyvniť spotrebiteľa natoľko, že nebude schopný rozmýšľať racionálne a jeho nákupné správanie bude riadiť jeho podvedomie intuícia, pocity a emócie. Schopnosť ovplyvňovať ľudí je prirodzená a umožňuje podnikom efektívne kombinovať ich schopnosti pri dosahovaní vytýčených cieľov. V znalostnom manažmente je však na prvom mieste etika, a preto sa nepripúšťa neetické ovplyvňovanie ľudí a negatívna manipulácia. Aj schopnosť spolupracovať je u ľudí prirodzená. Bolo to dokázané v prácach autorov o kolaboračnom manažmente. Vďaka tejto prirodzenej schopnosti dokážu podniky ľahšie kolaborovať so svojimi zákazníkmi, dodávateľmi a aj konkurentmi, aby tak získali ich tacitné znalosti a zvýšili tým svoju konkurencieschopnosť a spokojnosť zákazníka. Riadenie znalostí znamená, že podnik sleduje potreby zamestnancov, snaží sa im vytvárať priaznivé pracovné podmienky, ponúka im nástroje na prácu so znalosťami, motivuje ich k prinášaniu nových myšlienok, podporuje ich v ďalšom vzdelávaní a podobne. Vytvára im takú kultúru, ktorá ich podnecuje k práci so znalosťami. Správne nastavenie týchto faktorov pomáha podnikom k úspešnému riadeniu znalostí. Výskum v rámci dizertačnej práce dokázal, že: - podniky považujú znalosti rôznych zainteresovaných subjektov za dôležité a snažia sa ich neustále získavať, - podniky a jednotlivci majú veľký záujem učiť sa a napredovať, - majú dostupné rôzne nástroje na prácu so znalosťami, pomocou ktorých sú znalosti riadené, - úzko spolupracujú so zákazníkmi, tým získavajú ich znalosti a vďaka tomu vedia identifikovať ich požiadavky, - znalosť má pozitívny vplyv na konkurenčnú schopnosť, - IS sú využívané pre riadenie vzťahov so zákazníkmi a získavanie informácií o nich, ktoré sú základom pre tvorbu znalostí o zákazníkoch, - zamestnanci sú podporovaní k prichádzaniu s novými myšlienkami odmeny, vďaka čomu sú procesy optimalizované, a tým produkty kvalitné, dodané načas a za konkurencieschopnú cenu, čo má dopad na zvyšovanie zákazníckej spokojnosti, 84

85 - zamestnanci sú podporovaní k práci so znalosťami priaznivá podniková kultúra, jasné stanovenie právomocí a zodpovednosti, prístup k podnikovým dokumentom, kompetentné osoby, na ktoré sa môžu obrátiť, otvorená komunikácia atď., čo má za následok ich efektívnejšie fungovanie a teda aj dopad na výkon podniku a spokojnosť zákazníkov. Obsahová analýza v rámci dizertačnej práce (relevantná literatúra) dokazuje, že: - Konkurenčná výhoda podniku závisí na jeho znalostiach, čiže, na tom, čo vie, ako využíva to, čo vie a ako rýchlo vie prísť na nové veci. [66] - Marketing založený na znalostiach je marketingový prístup, ktorý prepája zákaznícku znalosť s kapacitou podniku. Napomáha podniku pochopiť zákaznícke potreby založené na ich skúsenostiach, zručnostiach a postojoch. [99] Z uvedeného vyplýva, že celkový výskum vykonaný v rámci dizertačnej práce stanovenú hypotézu práce potvrdzuje. 85

86 4 NÁVRHY RIEŠENIA A DISKUSIA Realizovaný empirický výskum poskytol ďalšie poznanie o skúmanej problematike znalostí v strategickom marketingu, ktoré obohatilo vytvorenú teoretickú základňu. Vďaka tomuto poznaniu je možné pristúpiť k riešeniu problému dizertačnej práce. Pretože v odbornej literatúre a článkoch bola doposiaľ len vyzdvihovaná dôležitosť prepojenia problematiky znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia, napr.: Znalostný manažment by mal byť aplikovaný aj v oblasti marketingu, aby pomohol zlepšiť vývoj produktov, komunikáciu a marketingové informačné procesy. Manažéri by sa mali viac zamerať na znalosť od zákazníkov znalosť nachádzajúca sa v mysliach zákazníkov ako na znalosť o zákazníkoch.... cieľom riešenia bolo ukázať, ako konkrétne tieto problematiky spojiť. Na základe systémového prístupu k problému riešenia budú identifikované dôležité prvky a väzby a navrhované modely a odporúčania poskytnú návod, ako problematiku znalostného manažmentu a strategického marketingu logicky prepojiť. Výsledkom teda bude model vplyvu znalostného manažmentu na procesy strategického marketingového riadenia podniku. Aby bolo možné takýto model vytvoriť, je dôležité uvedomiť si niekoľko faktorov, ktoré vplývajú na prepojenie problematík znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Z výskumu riešenia problému dizertačnej práce vyplynulo, že podniky využívajú znalostný manažment, predovšetkým sú im známe jeho nástroje. Uvedomujú si dôležitosť znalostí a ich prínos pre podnik. Rovnako kladú veľký dôraz aj na znalosti zákazníka, ktoré využívajú v procese vývoja produktu. Úzkym zapojením zákazníka do procesu vývoja produktu spolu vytvárajú hodnotu, ktorá má vplyv na spokojnosť zákazníka. Tú potom následne merajú a zistené nové požiadavky neustále zapracúvajú do procesu vývoja nových produktov. Keďže prostredie je dynamické a konkurencia je globálna, nestačí vymyslieť jeden nový produkt, ktorý podnik predá. Tento proces musí prebiehať neustále, pretože v momente, ako sa dostane produkt na trh, konkurencia ho okamžite dokáže napodobniť a podnik tak stráca svoju pozíciu na trhu. Z tohto hľadiska je nevyhnutné, aby proces prebiehal cyklicky a podnik prichádzal s novými inováciami na trh. Inováciou je myslená aj hodnotová inovácia, ktorá vylepšuje pôvodné produkty pridaním hodnoty v ktoromkoľvek ohľade. Touto hodnotou môže byť aj znalosť, ktorá je poskytnutá zákazníkovi pri predaji. Rovnako je dôležité uvedomiť si, že je nevyhnutné neustále prispôsobovať stratégiu na základe zmien v požiadavkách zákazníkov a v okolí podniku. Podnik si musí uvedomiť, že byť jednotkou na trhu znamená mať znalosti, ktoré dokáže rýchlo a efektívne premeniť na hodnotu svojich produktov. Znalosť je najdôležitejším zdrojom, ktorý podnik má, a preto je potrebné sa o ňu starať. Aj z tohto dôvodu vznikol nový prístup k riadeniu podnikov znalostný manažment. Ten sa v priebehu posledných rokov rozpracoval do takej podoby, kedy ponúka podnikom mnoho nástrojov, metód, postupov a techník, ktoré môžu využívať pre neustále zlepšovanie vo všetkých oblastiach. K tejto problematike je potrebné pristupovať systémovo. Nedívať sa na marketing len ako na samostatnú oblasť riadenia podniku, ale na jeho zapadnutie do celej mozaiky podniku. Podnik je systém, na ktorý vplývajú rôzne externé, interakčné a interné faktory. Externými faktormi je vonkajšie okolie podniku. Interakčné prostredie je tvorené dodávateľmi, konkurentmi a samotnými zákazníkmi. Interné prostredie zahŕňa všetky činnosti v podniku 86

87 a ľudí, ktorí ich vykonávajú. Marketingoví manažéri vytvárajú rôzne stratégie, na základe hľadania a skúmania rôznych možností, ako efektívne reagovať na zmeny. To je nikdy nekončiaci proces, ktorého výstupom by malo byť vždy uspokojenie zákazníka. Na obrázku je možné vidieť zovšeobecnený model systému. Znalostný manažment koordinuje a prepája všetky procesy v jednotlivých funkčných oblastiach podniku, ktoré úzko súvisia s marketingovým riadením a prepojením na zákazníka. Na tento systém vplýva externé, interakčné a interné prostredie podniku a výstupom úspešnej reakcie podniku je spokojnosť zákazníka. Vplyvy externého prostredia Znalostný manažment Marketing Vplyvy interakčného prostredia Výskum a vývoj Výroba Uspokojovanie potrieb zákazníka Vplyvy interného prostredia Ľudské zdroje Obrázok 19: Zovšeobecnený systémový pohľad na riešenú problematiku Na základe poznania autora boli medzi najdôležitejšie faktory, ktoré ovplyvňujú znalostný manažment a jeho aplikáciu do strategického marketingového riadenia podniku, identifikované nasledujúce faktory: - externé prostredie, ktorým je myslené globálne aj lokálne externé prostredie, - interakčné prostredie, čiže vplyvy a znalosti zákazníkov, dodávateľov a konkurentov a ostatných zainteresovaných subjektov, predovšetkým akcionárov a ich rozhodnutí, rôznych inštitúcií, prípadne konzultačných firiem alebo expertov, s ktorými podnik kolaboruje, - zamestnanci podniku, ktorí sú nositeľmi znalostí, - riadiaci pracovníci, ktorí majú za úlohu efektívne riadiť znalosti z interných aj externých zdrojov, motivovať podriadených, prehodnocovať stratégie vzhľadom na meniace sa podmienky v prostredí, vzdelávať zamestnancov atď., - charakter podniku, jeho procesy, technológie, dokumenty, hodnoty a jeho prístupy k učeniu sa a rozvoju. Tieto faktory sú bližšie špecifikované na obrázku 20. Všetky faktory pôsobia na tvorbu marketingových stratégií a na celé strategické marketingové riadenie a rozhodovanie v podniku. Obrázok zachytáva kritické oblasti, na ktoré treba brať ohľad pri strategickom marketingovom riadení. Ak nastane problém, tieto oblasti pomôžu identifikovať možnú príčinu problémov. Napr. ak podnik zistí, že zákazník je nespokojný, riadiaci pracovníci môžu prejsť jednotlivými oblasťami a zistiť príčinu problémov. Je potrebné identifikovať, či nastala chyba už pri komunikácii so zákazníkom pri identifikácii jeho požiadaviek, alebo nastal problém v internom prostredí, napr. tým, že zamestnanci nezdieľali svoje znalosti a nezdieľali ich preto, že nemajú dostatok nástrojov. Diagnostikovať príčiny problémov je možné zodpovedaním na otázky týkajúce sa jednotlivých oblastí. Napr. prečo zamestnanci nechcú zdieľať ich znalosti? Majú dostatok nástrojov na zdieľanie? Je podniková kultúra priaznivá pre zdieľanie znalostí? Vhodné je 87

88 napr. použitie metódy 5 Prečo? a Ishikawovho diagramu. Pýtaním sa otázok prečo týkajúcich sa jednotlivých oblastí je možné zistiť koreňovú príčinu problémov. Jednotlivé oblasti sa stále rozvíjajú, až kým sa nepríde na koreňovú príčinu problému. Charakteristika podniku Podnik bez/so zahraničnou kapitálovou účasťou Veľkosť podniku B2B/B2C Poskytuje služby/predáva produkty Bez/s pobočkami Podniková kultúra Dodržiavanie noriem, pravidiel; vzťahy na pracovisku; rutiny; pracovné podmienky; stresujúce prostredie veľa práce, neustála kontrola, flexibilita pracovného času; vhodné usporiadanie pracoviska; ochota vzájomne si pomáhať; každý vie, ku komu si môže ísť po radu; zariadenie a vybavenie primerané práci; jasné pravidlá, zodpovednosti a právomoci; kompetentnosť spolupracovníkov Strategické riadenie podniku Vízia, poslanie, filozofia, ciele, stratégie Riadenie a rozvoj ľudského potenciálu Zabezpečovanie a rozvoj personálu Spravodlivý systém odmeňovania Kariérny rozvoj zamestnancov Možnosti vzdelávania Tvorivé vedenie ľudí Motivovanie Organizačná štruktúra Zainteresované subjekty Akcionári Konkurencia Dodávatelia Vlastníci Finančné subjekty Vláda a politici Profesijné a akademické subjekty Environmentálne skupiny Celá populácia, komunity Zákazník Lojalita Spolupráca s podnikom Zapojenie do procesu vývoja produktov a služieb Osobnosť Motivácia k nakupovaniu Miera jeho poznania podnikom Znalosti, ktoré má a je ochotný zdieľať podniku Strategické marketingové riadenie podniku Centralizácia/decentralizácia Marketingové rozpočty Marketingové stratégie Nástroje marketingovej komunikácie Lokálne/globálne riadenie Spolupráca so zákazníkom Proces tvorby hodnoty Nákupné správanie zákazníka Typ trhu, ktorý je obsluhovaný Situácia na trhu Trendy Hospodárska kríza Lokálne podmienky Časopriestor Právne, politické, ekonomické, environmentálne, sociálne, technologické, technické, kultúrne okolnosti a tendencie Zdroje znalostí u jednotlivca Prax, škola, knihy, odborné články, odborné časopisy, záujmové aktivity, pozorovanie, predchádzajúce zamestnanci, iní ľudia Organizačná znalosť Biznis procesy Stratégie Organizačné modely Politiky, procedúry Produkty, služby Hodnota zákazníkovi Kultúra IS Spôsoby získavania znalostí Vnímanie Introspekcia Pamäť Odôvodnenie Svedectvo (dôkaz) Nástroje zdieľania znalostí Podporené IKT IS, Wiki, blogy, Skype, fóra Školenia, workshopy, konferencie Nepodporené IKT Diskusie, tímová práca, odborná komunita, knowledge café, myšlienkové mapy, brainstorming Učiaca sa organizácia Mentálne modely Tímová práca Systémové myslenie Zdieľaná vízia Osobné majstrovstvo Osobnosť zamestnanca a riadiaceho pracovníka Osobnostné charakteristiky Preferencie, hodnoty, IQ, EQ, kreativita, talent, znalosti, skúsenosti, pamäť, predstavivosť, vnímavosť, predvídavosť Povaha, postoje, pocity, emócie, úsudok, pohnútky Submisívnosť/dominancia, skepticizmus, uzavretosť, agresivita, asertivita, sebeckosť, altruizmus, povesť, individualizmus, kolektivizmus, opatrnosť, prístup k riziku, intuícia, afekty, inštinkty, povesť, dôveryhodnosť, sebeckosť, vypočítateľnosť, záludnosť, ukrivdenosť, závisť, hrdosť, spravodlivosť, poctivosť, vďačnosť, empatia, svedomie, zámery, priania, ambície, potreby, predsavzatia, túžby, záujmy, presvedčenie, viera, súlad, napätie, pokušenie, pohoršenie, predpojatosť, pochybovačnosť, pocit odmietnutia, pocit záväzku, morálne správanie (praktická múdrosť), etické správanie, kolektívny duch, altruistické správanie, reciprocita, vykorisťovanie, vypočítavosť, intrigy, klamstvá, manipulácia, príživníctvo, oportunizmus Obrázok 20: Komplexný pohľad na riešenú problematiku 88

89 4.1 NÁVRH VŠEOBECNÉHO MODELU PREPOJENIA ZNALOSTNÉHO MANAŽMENTU A STRATEGICKÉHO MARKETINGOVÉHO RIADENIA Návrh modelu vychádza z poznatkov získaných štúdiom literárnych zdrojov, vlastným skúmaním autora a praktickými skúsenosťami získanými skúmaním prostredia podnikov. Poznatky obohatili aj rozhovory s manažérmi niekoľkých slovenských podnikov, rôzne prednášky a konferencie v oblasti znalostného manažmentu. Vzhľadom na vyššie uvedené poznatky bolo zistené, že základnými krokmi úspešnej implementácie sú predovšetkým: - zmena podnikovej vízie, poslania a filozofie, - zmena podnikových cieľov a stratégií a z nich vyplývajúcich marketingových cieľov a stratégií, ktoré budú vychádzať z podnikových a zároveň rešpektovať myšlienky znalostného manažmentu, - systémový, kreatívny a proaktívny prístup k implementácii znalostného manažmentu, - poznanie rôznych vplyvov na implementáciu znalostného manažmentu, - zabezpečenie zdrojov potrebných pre úspešnú implementáciu znalostného manažmentu do podniku, - zaškolenie lídrov, ktorí budú motivovať zamestnancov k úspešnej implementácii znalostného manažmentu, - starostlivé vypracovanie projektu implementácie znalostného manažmentu a jeho uvedenie do praxe, - meranie prínosov implementácie a ich porovnávanie so stanovenými očakávaniami, korekcie a zmena. Zavedenie znalostného manažmentu do podniku si vyžaduje dva kroky. Prvým krokom je tvorba projektu implementácie znalostného manažmentu do prostredia podniku. Aj keď sa práca primárne zameriava na aplikáciu do strategického marketingu, je potrebné brať ohľad na systémový prístup, čo znamená, že je potrebné implementovať znalostný manažment do všetkých procesov v podniku nie len do marketingových procesov. Implementácia projektu znalostného manažmentu je druhým krokom. Vzhľadom na to, že v odbornej literatúre ani článkoch sa nevenujú autori projektu znalostného manažmentu, ani jeho implementácii do podniku, tento proces tvorby a implementácie vychádza z poznatkov autora o rôznych prístupoch, postupoch a modeloch znalostného manažmentu a ich praktickej aplikácii v rôznych podnikoch. Postup tvorby a implementácie znalostného manažmentu do podniku sa skladá z 5 fáz: - prípravná, - analytická, - kreačná (vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu), - implementačná, - hodnotiaca. V tomto postupe je dôraz kladený na dôslednú tvorbu projektu implementácie (projekt je to nazývané z dôvodu, že podnik existuje ako systém, do ktorého sa budú zavádzať rôzne prvky znalostného manažmentu a bude to vyžadovať projektové riadenie) a samotnej implementácie vytvoreného projektu, ktorou budú poverení vybraní riadiaci pracovníci z podniku (predovšetkým pôjde o personálnych, marketingových a výrobných manažérov, v niektorých prípadoch projektových manažérov, ktorí sa zaoberajú práve podobnými projektmi). Je potrebné, aby tím tvorili riadiaci pracovníci z rôznych funkčných oblastí, 89

90 nakoľko efektívna implementácia vyžaduje rôzne špecializácie členov tímu. Vďaka mixovaniu ľudí s rôznymi schopnosťami, znalosťami a skúsenosťami je možné dosiahnuť synergický efekt. Keďže práca je primárne zameraná na implementáciu znalostného manažmentu do strategického marketingu, model bol navrhnutý s dôrazom na vzájomné prepojenie s touto aplikačnou oblasťou. Môže byť však využitý aj ako všeobecný model implementácie znalostného manažmentu, ktorý bude možné použiť pre celý podnik alebo s obmenami pre akúkoľvek inú aplikačnú oblasť. Pri implementácii je dôležité brať ohľad na typ podniku, do ktorého bude znalostný manažment implementovaný. Ak ide o veľké nadnárodné korporácie, tie zvyčajne majú implementovaný znalostný manažment, ale na rôznej úrovni. Je potrebné zistiť túto úroveň a na základe toho ich fungujúce aktivity a procesy znalostného manažmentu optimalizovať a zlepšovať. Potrebné je však zistiť, do akej miery môže daný podnik procesy zlepšovať s ohľadom na lokálne podmienky (napr. kultúra národa, mentalita, lokálny trh a podobne). Niektoré podniky totiž nedovoľujú zamestnancom zasahovať do ich už fungujúcich štruktúr. Ak ide o stredne veľké podniky, tie sú flexibilnejšie a dokážu sa tak lepšie prispôsobovať zmenám. Ich úspech závisí od ich šikovnosti, znalostí a schopností. Pri globálnych korporáciách sa divízia môže spoľahnúť na pomoc materského podniku, avšak stredne veľké podniky zväčša nie sú takýmito silnými globálnymi hráčmi podporované a neúspech môže častokrát viesť až k ich zániku. Preto je potrebné vopred dôkladne premyslieť tvorbu projektu znalostného manažmentu a jeho samotnú implementáciu. Treba si stanoviť prínosy v podobe očakávaných cieľov, ktoré dosiahnu z tejto implementácie. Stredne veľké podniky, ktoré nie sú riadené globálnymi korporáciami sú najvhodnejšími adeptmi pre implementáciu znalostného manažmentu vzhľadom na to, že ich nikto neobmedzuje a majú aj zdroje, aj možnosti na implementáciu vo väčších intenciách. Pri malých podnikoch nie je možné hovoriť o znalostnom manažmente v pravom slova zmysle. Nakoľko malé podniky majú malé množstvo zamestnancov, komunikácia je oveľa jednoduchšia a predovšetkým osobná. Nepotrebujú využívať žiadne komplikované informačné systémy na analýzu a vyhodnotenie dát ani žiadne informačno-komunikačné technológie na komunikáciu. Pre svoju existenciu potrebujú efektívne fungovať a neustále sa prispôsobovať zmenám v prostredí a požiadavkách ich zákazníkov, takže sú schopní rýchlo reagovať a poskytovať inovatívne riešenia. V tomto prípade je to ich samozrejmosť a robia to aj bez toho, že by mali implementovaný znalostný manažment. Malé podniky sú flexibilnejšie, pretože nemusia čakať na odsúhlasenie materskou pobočkou, ktorá by im diktovala, ako majú riešiť problémy a zväzovala by ich rôznymi štruktúrami. Malé podniky zvyčajne nemajú dostatok finančných prostriedkov, a preto implementácia do týchto podnikov bude obmedzená len na niekoľko nástrojov, ktoré zlepšia efektivitu procesov, internú komunikáciu, interakciu so zákazníkmi a zrýchlia premenu informácií na znalosť. Pri implementácii je ďalej dôležité okrem veľkosti aj typ trhu, ktoré podniky obsluhujú. Pri podnikoch B2B nie je možné existovať bez úzkej spolupráce so zákazníkom. V prostredí B2C je často takáto spolupráca obmedzená len na výskum trhu. Okrem spolupráce je ďalšou odlišnosťou aj to, že podniky B2B logicky prisudzujú väčší význam znalostiam zákazníka ako v podnikoch B2C. Nakoľko zákazník používa produkty podniku, tvorí si istú znalosť, ktorá je dôležitá a podnik ju potrebuje získať, aby na základe nej dokázal zlepšovať svoje produkty. V B2C často podniky dokážu masovo predať aj také produkty, ktoré nie sú kvalitné. V B2B však zákazník používa produkty priamo pri výrobe ďalších produktov, a preto chyby nie sú tolerované. Charakteristika a ekonomická situácia podniku sú základnými faktormi ovplyvňujúcimi implementáciu modelu. 90

91 Prehodnotenie zmeny v súlade so znalostným manažmentom Vízia Poslanie Filozofia Podnikové ciele Podniková stratégia Prístupy Proaktívny Systémový Kreatívny Vnútropodnikové vplyvy Atmosféra v podniku Ekonomická situácia podniku Charakteristika podniku Externé vplyvy Lokálne Globálne Interakčné vplyvy Zákazník Dodávateľ Konkurencia Vplyvy zainteresovaných subjektov Akcionári Majitelia Vláda Prípravná fáza Analyzovanie východiskovej situácie Formulovanie marketingových cieľov Vypracovanie marketingovej stratégie 1. Prípravná fáza 2. Analytická fáza 3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu Finančné zdroje Mzdy Odmeny za prácu so znalosťami Platby za externé znalosti Psychologické zdroje Inteligencia Skúsenosti Zručnosti Majstrovstvo Schopnosti Znalostné zdroje Vnútropodnikové Externé Nástroje znalostného manažmentu S podporou IS Bez podpory IS Vplyvy osobnosti zamestnanca Povaha Nálada Vplyvy osobnosti osoby, ktorá prichádza do interakcie s podnikom Nálada Emócie Dojem Povaha Implementovanie Kontrolovanie 4. Implementačná fáza 5. Hodnotiaca fáza Výsledky Zvýšenie spokojnosti zákazníkov a zamestnancov Zvýšenie výkonu Zvýšenie konkurenčnej schopnosti Zníženie fluktuácie zamestnancov Zvýšenie počtu lojálnych zákazníkov Zvýšenie rýchlosti prenikania na trh Zníženie času, za ktorý dokáže podnik porozumieť a vyhovieť požiadavkám zákazníka Zníženie času, za ktorý dokáže zamestnanec vytvoriť znalosť o zákazníkovi Zvýšenie schopnosti reakcie na zmenu v prostredí Zlepšenie schopnosti predikovať budúce požiadavky zákazníka Informačné zdroje Systémové zdroje Sociálny Komunikačný Kultúrny Investičné zdroje Pracovné vybavenie Softvér Obrázok 21: Všeobecný model implementácie znalostného manažmentu do podniku s väzbami na marketing ako aplikačnú oblasť Tento všeobecný model zahŕňa jednotlivé fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku až po určenie jednotlivých prvkov, ktoré ovplyvňujú túto implementáciu, zdrojov, ktoré sú pre ňu nevyhnutné a rovnako prepojenie na marketing ako 91

92 aplikačnú oblasť riešenia problému tejto dizertačnej práce. Výsledkom implementácie by malo byť dosahovanie cieľov znalostného manažmentu s prepojením na marketing, napr. zvyšovanie schopností a znalostí podniku v oboch oblastiach. Nasledujúci obrázok bližšie špecifikuje jednotlivé fázy implementácie znalostného manažmentu. Fáza tvorby projektu implementácie znalostného manažmentu je nová a doposiaľ sa ňou odborníci nezaoberali. 1. Prípravná fáza - Spoznávanie podniku a jeho zamestnancov - Definovanie vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov - Formulovanie zámeru implementácie ZM - Určenie časového rámca a rozsahu implementácie ZM - Tvorba tímu a pridelenie rolí členom tímu, vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí budú implementovať znalostný manažment 2. Analytická fáza - Analýza externého prostredia - Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov - Analýza zdrojov znalostí a súčasnej práce so znalosťami - Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie - Analýza vízie, poslania, filozofie a kultúry podniku - Analýza strategických cieľov podniku - Analýza využívaných nástrojov ZM - Analýza vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku, odmeňovanie zamestnancov - Analýza 5 disciplín učiacej sa organizácie - Analýza úrovne komunikácie a pozorovania 3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu - Identifikovanie problému - Príprava na zmenu (návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií) - Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť implementáciou ZM - Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov - Definovanie kľúčových možností riešenia - Tvorivé vedenie - Inšpirovanie k zavedeniu zmeny, školenie lídrov ZM - Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí - Definovanie nového prístupu k práci so znalosťami - Spoznávanie nástrojov znalostného manažmentu pre ich efektívne využívanie 4. Implementačná fáza - Stanovenie postupnosti implementácie - Vytvorenie predpokladov pre implementáciu - Priradenie zodpovednosti za implementáciu - Realizácia aktivít - Experimentálne učenie sa 5. Hodnotiaca fáza - Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu - Identifikovanie problémov vzniknutých počas procesu a návrh na ich odstránenie - Zhodnotenie procesu učenia sa - Zhodnotenie dosiahnutia zámeru implementácie - Zhodnotenie spokojnosti členov tímu Obrázok 22: Fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku 92

93 Tieto fázy je potrebné prepojiť s fázami tvorby a implementácie marketingovej stratégie, ktorá tvorí základ strategického marketingu. Toto prepojenie zachytáva ďalší model. Z obrázku vyplýva, že fázy sú veľmi podobné a túto podobnosť naznačuje vyznačenie v obrázku implementácie znalostného manažmentu (časti zvýraznené bold + italic). Prípravná fáza Identifikácia vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov k tvorbe marketingovej stratégie Tvorba tímu 1. Prípravná fáza - Spoznávanie podniku a jeho zamestnancov - Definovanie vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov - Formulovanie zámeru implementácie ZM - Určenie časového rámca a rozsahu implementácie ZM - Tvorba tímu a pridelenie rolí členom tímu, vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí budú implementovať znalostný manažment Analyzovanie východiskovej situácie Analýza externého prostredia Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov Marketingový audit a analýza znalostí Analýza zákazníkov Analýza konkurencie Analýza dodávateľov Formulovanie marketingových cieľov Ciele, ktoré majú byť naplnené a rešpektujú podnikové poslanie a ciele Vypracovanie marketingovej stratégie Segmentácia, zacielenie a umiestnenie Formulácia stratégie prostredníctvom analýzy produktového portfólia Formulácia stratégie prostredníctvom generických stratégií a dôležitosti konkurenčnej výhody Formulácia stratégie pre lídrov, nasledovníkov, vyzývateľov a špecifické segmenty Strategické riadenie marketingového mixu Kritériá výberu, výber 2. Analytická fáza - Analýza externého prostredia - Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov - Analýza zdrojov znalostí a súčasnej práce so znalosťami - Analýza vízie, poslania, filozofie a kultúry podniku - Analýza strategických cieľov podniku - Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie - Analýza využívaných nástrojov ZM - Analýza vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku, odmeňovanie zamestnancov - Analýza 5 disciplín učiacej sa organizácie - Analýza úrovne komunikácie a pozorovania 3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu - Identifikovanie problému - Príprava na zmenu (návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií) - Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť implementáciou ZM - Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov - Definovanie kľúčových možností riešenia - Tvorivé vedenie - Inšpirovanie k zavedeniu zmeny, školenie lídrov ZM - Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí - Definovanie nového prístupu k práci so znalosťami - Spoznávanie nástrojov znalostného manažmentu pre ich efektívne Implementovanie marketingovej stratégie Problémy, ktoré je potrebné prekonať (interné, interakčné, trhové) Problémy so spätnou väzbou Problémy s dostatkom informácií Problémy s rozpočtom 4. Implementačná fáza - Stanovenie postupnosti implementácie - Vytvorenie predpokladov pre implementáciu - Priradenie zodpovednosti za implementáciu - Realizácia aktivít - Experimentálne učenie sa Kontrolovanie marketingovej stratégie Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu Korekcia a náprava 5. Hodnotiaca fáza - Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu - Identifikovanie problémov vzniknutých počas procesu a návrh na ich odstránenie - Zhodnotenie procesu učenia sa - Zhodnotenie dosiahnutia zámeru implementácie - Zhodnotenie spokojnosti členov tímu Obrázok 23: Implementácia znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia 93

94 Je dôležité si uvedomiť, že pri tvorbe a implementácii projektu znalostného manažmentu a tvorbe a implementácii marketingovej stratégie sa duplikujú činnosti, a preto je potrebné využívať už zistené informácie a pracovať s už získanými schopnosťami ľudí, ktoré je nutné ďalej rozvíjať. Z toho vyplýva, že tieto fázy neprebiehajú samostatne, ale ich jednotlivé činnosti sú vzájomne prepojené. Vzniká tak proces implementácie znalostného manažmentu do podniku, ktorý ak má byť aplikovaný do strategického marketingu, musí brať na ohľad niektoré odlišnosti, ktoré nie sú v procese implementácie znalostného manažmentu obsiahnuté. Ďalej sa práca teda zaoberá len jednou postupnosťou činností, ktorá je obohatená o odlišujúce sa prvky, ktoré je potrebné zakomponovať, aby bolo možné konzistentné prepojenie so strategickým marketingom Prípravná fáza Prípravná fáza je zameraná na vytvorenie podmienok v prostredí podniku na implementáciu znalostného manažmentu. Najdôležitejšie v tejto fáze je spoznanie podniku a jeho zamestnancov. Bez poznania podniku nie je možné stanoviť, aké sú možnosti implementácie znalostného manažmentu do podniku. V závislosti od veľkosti podniku a jeho ekonomickej situácie je možné zvážiť rozsah implementácie znalostného manažmentu. Veľké podniky sú zväčša riadené zvonku, pretože sú častokrát pobočkami nadnárodných korporácií, a preto možnosti aplikácie znalostného manažmentu môžu byť obmedzené, prípadne zvonku nariadené. U týchto podnikov je nutnosť implementácie znalostného manažmentu vzhľadom na počet ľudí a možnosti ich komunikácie (tie sú často obmedzené, ak sú zamestnanci geograficky rozptýlení), tak aj rôznorodosť znalostí a schopností, ktoré títo zamestnanci majú. Stredné podniky majú väčšiu flexibilitu a v prípade, že nie sú riadené zvonku, majú viac možností implementácie. Nakoľko počet zamestnancov sa môže blížiť až k číslu 250, je potrebné týchto ľudí riadiť aj z pohľadu ich znalostí a schopností. Tu sa otvára priestor pre manažérov pre zváženie prínosov znalostného manažmentu a jasné vymedzenie zámeru implementácie a tvorbu projektu implementácie, ktorá sa bude odrážať od tohto zámeru. V malých podnikoch sú možnosti implementácie obmedzené vzhľadom na počet ľudí, ktorí v nich pracujú a ekonomické možnosti týchto podnikov. Keďže v podnikoch nie je veľa zamestnancov, nenastávajú tu také problémy v komunikácii, zdieľaní znalostí, prípade akejkoľvek práce s nimi ako v prípade väčších podnikov. Tieto podniky preto musia zvážiť prínosy implementácie a vytvoriť projekt tak, aby obsahoval len dôležité nástroje a postupy, ktoré umožnia zefektívniť procesy v podniku tak, aby sa dosiahol maximálny úžitok z implementácie znalostného manažmentu vzhľadom na náklady, ktoré na to vynaložia. Po tom, ako riadiaci pracovníci poznajú podnik, možnosti a rozsah implementácie znalostného manažmentu a jeho prínosy pre daný podnik, môžu pristúpiť k poznaniu ďalších vplyvov, ktoré pôsobia na implementáciu. Ide predovšetkým o celkovú atmosféru podniku, rôzne externé vplyvy z prostredia, interakčné vplyvy, sociálne a psychologické vplyvy. Všetky vplyvy budú podrobne zmapované v analytickej časti, avšak pred tým, ako sa začne s analýzou a tvorbou projektu implementácie, je potrebné poznať, aké vplyvy môžu mať dopad na úspech alebo neúspech implementácie. Ďalším dôležitým poznaním je, aké zdroje sú nevyhnutné pre implementáciu. Zdroje sú predovšetkým finančné, investičné, znalostné, informačné, systémové a podobne. Je dôležité si uvedomiť, že úspech implementácie závisí nielen od možností podniku a od toho, či má podnik dostatok zdrojov, ale predovšetkým od chuti ľudí niečo zmeniť, efektívne pracovať a rozvíjať sa. To sa dá dosiahnuť len prostredníctvom ich motivácie. Ak tá absentuje a ľudia nie sú presvedčení o prínose tohto prístupu, nikdy nie je možné dosiahnuť úspech. Preto je dôležité sa o tom so zamestnancami rozprávať, opýtať sa na ich názor a spoločne diskutovať o implementácii tohto projektu. 94

95 Ak sú tieto podmienky splnené a zamestnanci chcú a sú motivovaní znalostný manažment implementovať, je potrebné si stanoviť zámer implementácie. Zámer implementácie je možné chápať aj ako budúci stav, ktorý má byť implementáciou znalostného manažmentu dosiahnutý. Musí byť preto v súlade s celkovým cieľom podniku. Stanovenie zámeru implementácie si vyžaduje jasnú identifikáciu problému podniku, ktorý musí byť vyriešený. Keďže má byť znalostný manažment implementovaný do podniku do oblasti marketingu, teda obsluhy trhu, je potrebné, aby tento zámer odrážal oblasť implementácie. Problémom napr. môže byť neschopnosť podniku reagovať na zmeny v požiadavkách zákazníkov. Z toho bude potom vyplývať zámer, ktorým bude zlepšenie tejto schopnosti. Keďže pôjde o zlepšenie schopnosti, je to v súlade so znalostným manažmentom a keďže táto schopnosť sa dotýka zákazníkov a ich budúcich požiadaviek, pôjde súčasne aj o strategický marketing. Tieto problémy a z toho vyplývajúce zámery dokážu identifikovať len znalí zamestnanci, ktorí sa stretávajú v interakcii so zákazníkom priamo alebo nepriamo. Na základe ich znalostí o zákazníkovi musia byť schopní jasne identifikovať problém a zámer, ktorý sa má dosiahnuť vyriešením tohto problému. Zámer nemusí byť úzko špecifikovaný. Keďže ide o celý projekt implementácie znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia, podnik by si mal stanoviť všeobecnejší zámer a ten potom rozviesť do konkrétnych cieľov. Jednotlivé konkrétne ciele by mal vypracovať v časti tvorby projektu implementácie. Zámer môže byť chápaný aj ako prínos, ktorý podnik získa implementáciou znalostného manažmentu. Na to, aby dokázal podnik určiť zámer projektu implementácie, mu môžu pomôcť nasledujúce otázky: - Vie podnik reagovať na neustále meniace sa požiadavky svojich zákazníkov? - Vie podnik zabezpečiť trvalú konkurenčnú výhodu na dnešnom dynamickom trhu? - Vie podnik, ako poskytovať vyššiu hodnotu zákazníkovi? - Vie podnik, aké sú nové technológie, know-how, patenty, licencie na trhu a ako by ich mohol využiť? - Pozná podnik možnosti na kolaboráciu s dodávateľmi, zákazníkmi, konkurentmi, celými klastrami, sieťami, alianciami? - Vie podnik, ako vytvoriť inovácie, ktoré budú zákazníci chcieť (ako vytvorí dopyt)? - Vie podnik, ako sa má presadiť na nových zahraničných trhoch? - Vie podnik, ako nájsť niche trhy? - Vie podnik, aké schopnosti chýbajú jemu a jeho jednotlivým zamestnancom, aby dokázali lepšie obslúžiť zákazníka? Takýchto otázok môže byť niekoľko. Odpoveďou na tieto otázky zistí podnik svoje medzery a vie definovať zámer implementácie projektu zlepšenia týchto nedostatkov, čiže projektu implementácie znalostného manažmentu. Keď si podnik stanoví zámer projektu, môže prejsť ku určeniu časového rámca a rozsahu implementácie znalostného manažmentu. Rozsah vychádza zo spoznania podniku a jeho zamestnancov. To sú kritické faktory, ktoré určujú možnosti implementácie. Pri podniku ide predovšetkým o jeho veľkosť, počet zamestnancov, formu vlastníctva, či ide o pobočku alebo materský podnik, aká je jeho ekonomická situácia, dostupné zdroje a podobne. To bolo zmapované pri spoznávaní podniku. V tejto časti sa na základe poznania určí, do akého rozsahu sa znalostný manažment bude implementovať. Keď je jasný rozsah implementácie, musí sa určiť aj čas, do kedy bude tento projekt implementovaný. Ten závisí práve na rozsahu implementácie. Čím náročnejšia bude implementácia, tým dlhšie bude trvať. Musia sa určiť aj čiastkové termíny, ktoré budú 95

96 postupne kontrolované, aby v prípade problémov mohla nastať korekcia. Súčasťou časového rámca je aj určenie obdobia, na ktoré bude projekt vytvorený. Nič nemôže byť vytvorené na dlhé obdobie, pretože prostredie sa tak rýchlo mení, že by to podnik mohlo príliš zväzovať. A keďže znalostný manažment je aj o neustálom učení sa, mal by byť neustále prehodnocovaný na základe nových poznatkov. Vytvorenie tímu a pridelenie rolí členom tímu a vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí budú implementovať znalostný manažment sú kritickými úlohami v prípravnej fáze. Tímy je potrebné tvoriť zo zamestnancov, ktorí sú z podniku, ale aj mimo neho. Keďže zamestnanci v podniku sú často zaslepení (v praxi sa to často nazýva podniková slepota), je vhodné, ak sa do tímu priberú aj externí konzultanti, odborníci, ktorí môžu vniesť do projektu iný pohľad. Zámerne je použité slovo odborníci, nakoľko málokto pozná znalostný manažment, jeho nástroje, postupy a modely, a preto si nevie predstaviť ani jeho prínosy. Preto je vhodné si prizvať experta, ktorý túto znalosť má, častokrát aj praktickú skúsenosť s implementáciou a vie preto poradiť, akým smerom by sa mal podnik uberať. V prípravnej fáze sa odporúča, aby boli jasne vymedzené pojmy, ktoré súvisia so znalostným manažmentom a jeho aplikáciou v praxi. Každý zamestnanec by mal mať jasno v tom, čo je znalosť a ako sa prakticky odlišuje od informácie. Toto základné poznanie umožní zamestnancom porozumieť základom tohto prístupu. Nie je dôležité, či toto definovanie bude správne, dôležité je, že v tých intenciách, v ktorých sa zadefinuje, sa musí neustále interne používať. Všetci zamestnanci musia byť od zadefinovania konzistentní v používaní tohto pojmu. Ďalším dôležitým pojmom je znalostný pracovník. Znalostného pracovníka definoval už Drucker v 1959 a tvrdil, že nahradí manuálnu prácu a fyzické zdroje. Vtedy sa za znalostných pracovníkov pokladali zamestnanci, ktorí boli na riadiacich pozíciách a ktorí rozhodovali o tom, čo budú ďalší zamestnanci robiť. Dnes je možné tvrdiť, že znalostný manažment sa tak rozvinul, že takmer každý sa stáva znalostným pracovníkom. Znalostní pracovníci nemôžu byť všetci. Znalostný pracovník je podľa odborníkov každý, kto má znalosť a v praxi ju využíva. Často sa za takých pracovníkov označujú tí zamestnanci, ktorí nevyhnutne s touto znalosťou pracujú, napr. softvéroví architekti, informatici, konzultanti a iní. Vzhľadom na to, že odborníci sa nevedia dohodnúť v presnom, exaktnom definovaní toho, kto je znalostný pracovník, toto definovanie je potrebné ponechať na podnik. Ten musí mať jasno v tom, čo sa od takéhoto zamestnanca očakáva a na základe toho ho definovať. Jasné definovanie a vymedzenie tohto pojmu pomôže podniku v pridelení zodpovedností a právomocí zamestnancom za prácu so znalosťami. Znalostný pracovník bude musieť byť zodpovedný za seba a svojich podriadených, aby sa so znalosťami efektívne pracovalo. V dnešnej dobe sa odporúča predefinovať znalostných pracovníkov a pretransformovať ich na pracovníkov s nadhľadom 19 na situáciu. Podnik by si mal uvedomiť, že doba si bude vyžadovať, aby ľudia začali získavať iné schopnosti (pretože len mať znalosť nestačí), napr. schopnosť predikovať zmenu situácie na trhu, posudzovať jej dopady na podnik, kriticky myslieť a byť empatický voči druhým. Je dôležité rozlišovať aj medzi pojmami myslieť a uvažovať (thinking and reasoning). Zamestnanci by teda nemali len myslieť, že je vhodná daná interakcia so zákazníkom, ktorú navrhli, ale mali by vedieť aj uvažovať nad dopadmi svojho riešenia, teda odôvodniť ho. Je to jedna zo schopností, ktorú by mali mať znalostní pracovníci, ktorí sú vybratí do tímu na 19 Tento výraz (po anglicky insight worker) bol spomenutý už v roku 2011 Richom Lesserom (Chairman of North and South America) z Boston Consulting Group. 96

97 tvorbu a implementáciu projektu znalostného manažmentu. Členovia tímu by mali byť schopní prinášať zmysluplné riešenia a nadchýnať druhých (vodcovstvo, po angl. leadership je základom úspechu implementácie znalostného manažmentu do podniku a ľudia by si mali preto rozvíjať schopnosť viesť druhých a nadchýnať ich vlastným nadšením). Dnes existujú informačné systémy, ktoré dokážu spracovať neuveriteľné množstvo informácií, ktoré by človek nikdy nedokázal spracovať za tak krátky čas. Ľudia sú vzdelaní a všetky ich aktivity smerujú k získavaniu nových znalostí, ich využívaniu a zhodnocovaniu. Znalosti ľudí rastú logaritmicky, z čoho vyplýva, že keď dosiahnu určitý stupeň znalostí, už sa nemajú kde posúvať. Dodatočné náklady na získavanie znalostí už neprinesú taký úžitok. Z toho vyplýva, že podniky by sa mali ďalej zameriavať nielen na prácu so znalosťami, ale aj rôzne schopnosti človeka ich využívať. Novými schopnosťami, ktoré by mali ľudia získavať, sú schopnosť riešiť problémy, pozerať sa cez hranice (v angl. sa často používa pojem look across the borders alebo boundaries), vedieť predvídať situácie a spolupracovať tak, aby vedeli vyvolať a riadiť zmeny v podniku. Je potrebné, aby mali určitý nadhľad nad situáciou a ten nemôžu získať len tak, že budú analyzovať dáta a získavať znalosti. Aby bolo možné tento nový pohľad a schopnosti dosiahnuť, je potrebné ľudí inak vzdelávať, ponúkať im nové učiace sa modely a odkryť ich schopnosť laterálne myslieť. Ľudia si musia uvedomiť, že časom len znalosti nebudú stačiť, ale budú potrebné predovšetkým schopnosti predvídať, schopnosť naštartovať zmenu k lepšiemu, ich vodcovské schopnosti a prechod od konvenčného myslenia na kreatívne. Ľudia, ktorí majú pracovať v tíme, ktorý bude implementovať znalostný manažment do strategického marketingu, budú musieť mať vnútornú motiváciu, chuť pracovať, zodpovednosť za vykonanú prácu, silnú pracovnú etiku, globálny nadhľad, vysokú integritu a strategický nadhľad. To, čo sa v tímoch bude považovať za samozrejmosť, bude schopnosť členov tímu riešiť problémy, ich silné komunikačné zručnosti, dobrý time manažment, schopnosť vychádzať s ostatnými ľuďmi v práci a silné interpersonálne zručnosti. V prípravnej fáze je potrebné určiť, aké znalosti sú dôležité pre tvorbu marketingovej stratégie. Na základe toho marketingoví manažéri hľadajú a zabezpečujú nositeľov identifikovaných znalostí, predovšetkým ľudí z interného a externého prostredia podniku. Z týchto ľudí vytvoria tím, vďaka ktorému môžu dosiahnuť synergický efekt pri riešení problémov, ktoré sa vyskytnú. Ak tím bude pozostávať z nesprávnych ľudí, synergický efekt sa môže dostaviť aj v negatívnom zmysle, to znamená, že nesprávni ľudia dohromady podajú ešte horší výkon a môže to mať závažné následky pre podnik. V tejto fáze sú dôležité znalosti od zákazníkov, o zákazníkoch, o trhu, konkurencii, dodávateľoch, možnostiach a kapacitách vlastnej výroby, stratégiách podniku a podobne. Ak sú všetky spomínané činnosti tejto fázy splnené, môže sa prejsť do analytickej fázy. 2. Analytická fáza Analytická fáza zahŕňa niekoľko analýz, ktoré je potrebné vykonať, aby sa získal lepší prehľad o podniku, jeho zamestnancoch, znalostiach a schopnostiach. Analýzy musia zahŕňať analýzy externého, interakčného a interného prostredia. Dôležité je podrobné zmapovanie znalostí zamestnancov a ich schopností so znalosťami pracovať. Členovia tímu musia brať ohľad na zámer, ktorý sa má implementáciou dosiahnuť. Podľa toho je nutné jednotlivé analýzy vykonávať. Analýza externého prostredia je všeobecne známa, a preto sa ňou bližšie práca nezaoberá. Je dôležité však upozorniť, že v tejto analýze je nutné mapovať predovšetkým znalosti, ktoré sa nachádzajú v externom prostredí a ktoré by podnik mohol využiť. Zdrojom znalostí sú tiež všetky zainteresované subjekty. Ich znalosť je potrebné neustále získavať, využívať, distribuovať všetkým zamestnancom podniku a uskladniť, aby 97

98 v prípade potreby v budúcnosti mohla byť opäť využitá. Predmetom analýzy externého a interakčného prostredia sú ľudia, procesy a technológie v porovnávaných a analyzovaných subjektoch a na trhu. Je dôležité spolupracovať predovšetkým so zákazníkom, pretože ten je zdroj najcennejších znalostí a potom s konkurenciou, pretože neustálym porovnávaním a získavaním znalostí od konkurencie ju môže podnik predbehnúť v poznaní. Základom je s konkurenciou spolupracovať, kooperovať, neustále sa s nimi porovnávať a byť vždy o krok vpred. Znalosti Tvorba Uskladanie Zdieľanie Využívanie Predmet analýzy Ľudia Procesy Technológie Hodnotenie znalostí z rôznych pohľadov Interakčná analýza Znalosti konkurencie Znalosti zákazníkov Znalosti dodávateľov Znalosti zainteresovaných strán Znalosti iných externých subjektov Hodnotí sa úroveň poznania podniku vs. úroveň poznania ostatných subjektov Externá analýza Znalosť podniku o externom prostredí (znalosť zákona, znalosť kultúry národa, poznanie lokálnej a globálnej ekonomickej situácie atď.) Analýza interného prostredia a rozvojového potenciálu Podnikové znalosti Schopnosť predvídať na základe minulej skúsenosti a súčasného poznania Obrázok 24: Znalosti podniku o externom, interakčnom a internom prostredí podniku Je dôležité si uvedomiť, že netreba hodnotiť len znalosti, ktoré dané subjekty majú, ale predmetom analýzy môže byť aj ich práca so znalosťami. Napr. ako dokážu konkurenti pracovať so znalosťami a ako by podnik mohol zlepšiť svoju prácu so znalosťami na základe tohto poznania. Analyzovať musí podnik aj svoju internú schopnosť práce so znalosťami. Rovnako by mal analyzovať znalosti a schopnosti svojich jednotlivých zamestnancov, pripraviť s nimi plány na zlepšenie týchto znalostí a schopností a merať ich posun v zlepšení. Ak má byť znalostný manažment aplikovaný do strategického marketingu, podnik musí predovšetkým analyzovať schopnosť zamestnancov obsluhovať zákazníka a uspokojiť jeho meniace sa požiadavky, schopnosť zamestnancov zákazníka niečo nové naučiť, schopnosť vyvolať zmenu u zákazníka a hlavne schopnosť predvídať budúce potreby zákazníkov. Okrem toho musí podnik analyzovať jeho celkovú schopnosť reagovať na zmeny v prostredí. Audit znalostí identifikuje zdroje znalostí, ktoré sú potrebné na vyriešenie stanoveného problému podniku, z ktorého vychádzala aj špecifikácia zámeru. Ide 98

99 o organizovanie znalostí rozvojom kategórií, ktoré v sebe odrážajú to, ako podnik funguje. Audit znalostí nemusí byť dlhý a komplexný. Musí len odpovedať na pár základných otázok: Aby boli zamestnanci schopní vyriešiť stanovený problém, aké znalosti zamestnanci majú, aké znalosti chýbajú, kto potrebuje tieto chýbajúce znalosti a ako by mali zamestnanci využívať znalosti, aby vyriešili problém. Audit začína rozdelením získaných informácií z odpovedí na otázky na dve kategórie: aké znalosti zamestnanci momentálne majú a aké chýbajú. Keď sa identifikuje zdroj chýbajúcich znalostí, je potrebné štruktúrovať relevantné informácie tak, aby boli ľahko nájdené tým, kto z nich potrebuje tvoriť znalosť. Záverom auditu znalostí tím, ktorý je poverený implementáciou znalostného manažmentu, má všetky dostupné informácie, ktoré potrebuje, aby dokázal vytvoriť systém pre prácu so znalosťami. Je potrebné identifikovať, čo chýba, pretože častou chybou býva, že audit znalostí sa zameriava len na triedenie existujúcich zdrojov informácií, napr. z informačných systémov a dokumentov (výskumné správy alebo dokumenty o predaji). Avšak tímy musia determinovať, aké zdroje informácií aktuálne existujú a ako môžu byť kategorizované pre efektívnejšie použitie. Musia byť tiež identifikované zdroje, ktoré chýbajú, napr. špecifické informácie, ktoré sú potrebné pre analýzu konkurencie (nové produkty, ktoré uviedli na trh). A čo je najdôležitejšie, tímy sa musia zameriavať nielen na informačné zdroje, ale predovšetkým na získavanie tacitných znalostí. Tacitné znalosti sú tými, čo dokážu efektívne riešiť kritické podnikateľské problémy. Hodnota tacitnej znalosti nemôže byť podcenená a podniky by sa preto mali zameriavať práve na získavanie tacitných znalostí a nie len informácií. Tacitná znalosť je taká, ktorú si vytvoril jednotlivec ako reakciu na podnikateľské problémy, ktoré v minulosti riešil, ale nie je nikde zachytená. Vie o nej len daný jednotlivec a od neho musí byť získaná, pretože ak sa nezíska, môže nastať situácia, že sa bude musieť čakať na to, kedy bude mať daný jednotlivec čas vyriešiť problém, pretože nikto iný ho nebude vedieť vyriešiť, alebo sa môže stať, že daný jedinec odíde z podniku a jeho znalosť nikdy nebude získaná. Takýmto chybám musia podniky zabrániť, a preto musia neustále získavať tacitné znalosti zamestnancov a distribuovať ich ďalším členom tímu. Jednou z metód, ako takúto znalosť získať, je neustále sa pýtať expertov, aké otázky pokladajú zamestnancom, keď vykonávajú svoju prácu. Týmto spôsobom je možné zistiť, aké tacitné znalosti sú cenné a mali by byť externalizované. Inou metódou môže byť vytvoriť taký systém, že zamestnanci budú vždy poznať, na koho sa môžu obrátiť v prípade, že si nevedia pomôcť, čiže budú vedieť, na akého experta sa obrátiť. Metódy, ktoré môžu pomôcť vyhľadať takýchto expertov sú rôzne: vytvorenie databáz znalostí, odborných komunít, databázy životopisov alebo nejakých profilov zamestnancov s ich znalosťami. Znalosť sa potom dá organizovať pomocou tzv. znalostných máp. Tie prezentujú rôznych používateľov znalostí prostredníctvom obrázku. Pomáhajú jednotlivcom v nájdení obrovského množstva zdrojov tak, aby čo najrýchlejšie našli relevantné informácie. Najbežnejším prostriedkom je organizovanie znalostí na základe výstupu z fyzických systémov, kde sa nachádzajú informácie. Môžu to byť informačné systémy, databázy, servery atď. Ich výhodou je, že dokážu veľmi rýchlo poskytnúť informáciu, kde jednotlivec nájde požadované dáta. Nevýhodou naopak je, že tí, ktorí nevedia pracovať s informačnými systémami, prípadne nemajú chuť sa naučiť s nimi pracovať, sa nikdy nedopátrajú k tomu, čo potrebujú vedieť. Po audite znalostí je ďalším dôležitým krokom analýza vízie, poslania a filozofie. Tieto dokumenty zaručujú úspech alebo neúspech implementácie znalostného manažmentu do podniku. Vízia a poslanie musia byť zamerané na dosiahnutie všeobecného blaha spoločnosti (zákazníkov a širšej skupiny obyvateľstva), nie na zisk a iné finančné ukazovatele, ktoré boli 99

100 doteraz základom vízií a poslaní podnikov. Bolo možné pozorovať, že podniky mali predovšetkým svoju víziu zameranú na dosiahnutie pozície lídra na trhu. Takáto vízia však nie je v súlade so znalostným manažmentom a jeho princípmi. Je potrebné preto analyzovať možnosti, ako túto víziu zmeniť, aby bola zameraná na vyššie princípy. Vďaka tomu sa budú môcť zamestnanci nadchnúť pre vyšší cieľ. Filozofia podnikov často obsahuje rôzne hodnoty a pravidlá, ktoré podniky však reálne nedodržiavajú. Stanovenie filozofie je dôležité, pretože určuje intencie pre zamestnancov, v ktorých sa majú pohybovať. Určuje základné pravidlá, ale predovšetkým hodnoty. Tie by mali vychádzať z morálnych a etických princípov. Ak budú obsahovať takéto princípy, uľahčí sa práca so znalosťami. Analýza strategických cieľov podniku umožňuje určiť rámec pre stanovovanie cieľov v oblasti znalostného manažmentu. Je dôležité tieto ciele poznať a na základe nich pripraviť ciele znalostného manažmentu, ktoré ich pomôžu naplniť. Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie je ďalším dôležitým krokom. Ak zamestnanci nie sú motivovaní, nechcú sa učiť, rozvíjať a ani nemajú chuť byť aktívnym prvkom pri zlepšovaní podniku. Vzhľadom na to, že motivovanie zamestnancov manažérmi rýchlo pominie, zamestnanci by mali byť vnútorne nadchnutí a motivovaní pre zlepšovanie (osobné, ale aj podnikové). O takúto motiváciu a nadšenie sa podnik musí snažiť. Tí zamestnanci, ktorí ju nemajú, sa nemôžu podieľať na projekte implementácie znalostného manažmentu. Väčšina podnikov už má zavedené niektoré prvky znalostného manažmentu do praxe, aj keď o tom mnohé nevedia. Je preto potrebné zanalyzovať doteraz využívané nástroje znalostného manažmentu, prípadne modely, prístupy a techniky. Ak sa niečo v podniku už využíva, je potrebné zmapovať, do akého rozsahu a či je toto využívanie efektívne. Často sa napr. stáva, že podniky využívajú workshopy, konferencie a rôzne školenia zamestnancov, avšak tie zamestnancom neprinášajú potrebné benefity, ktoré by od nich očakávali. Z tohto hľadiska je dôležité, aby podniky sa najprv naučili používať jednotlivé nástroje a potom ich účelne využívali. Analýza je prvým krokom k zlepšeniu. Okrem spomínanej analýzy nástrojov je potrebné vykonať aj analýzu vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku. Bez vzdelávania je ťažké nadobudnúť znalosti a bez motivácie nie je ani chuť. To znamená, že podnik musí prehodnotiť svoje vzdelávacie programy na rozvoj tých znalostí a schopností, ktoré mu zabezpečia konkurenčnú výhodu a rovnako také motivačné programy, ktoré budú zamestnancov podporovať vo vzdelávaní a rozvoji týchto schopností. Na to je potrebné spravodlivé odmeňovanie zamestnancov. Tieto činnosti sa ponechávajú na personálne oddelenie, ktorému musí byť jasne vysvetlený účel vzdelávania, motivovania, hodnotenia a odmeňovania. Keďže nie sú dôležité len znalosti jednotlivca, ale aj schopnosť podniku ako celku učiť sa, je potrebné analyzovať 5 disciplín učiacej sa organizácie, a to či zamestnanci zdieľajú spoločnú víziu, aká je tímová schopnosť učiť sa, aké sú mentálne modely zamestnancov a schopnosť ich meniť, aké je osobné majstrovstvo zamestnancov a schopnosť systémového myslenia. 3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu Implementácia znalostného manažmentu si vyžaduje viac ako len aplikáciu technológie (informačné systémy, nástroje znalostného manažmentu). Zahŕňa to predovšetkým kultúrne zmeny v podniku a odobrenie top manažmentom. Len malá časť podnikových zmien potrebných pre zavedenie znalostného manažmentu je technického pôvodu. Vzhľadom na to, že mnoho podnikov však práve kladie dôraz na tieto 100

101 technické zmeny, snažia sa umiestniť technológie pred schopnosť alebo chuť ľudí ich využívať. To prináša problém, aj napriek tomu, že je doba informačných technológií, (stále je mnoho ľudí, ktorí ich nevedia využívať) tým spôsobom, že sú nesprávne využité alebo úplne nevyužité. Ďalší problém nastáva preto, že sústredením sa na technické zmeny sa zanedbávajú tie dôležitejšie - nie technické - zmeny. A pritom dôležité je sústrediť sa predovšetkým na riešenie nie technických problémov (teda na vykonanie nie technických zmien), napr. podnikovú kultúru, motivačné prístupy k zamestnancom, ktoré sú dôležitejšie a zväčša na nich zlyháva implementácia. Práve vďaka entuziazmu ľudí dokáže byť znalostný manažment implementovaný. Je potrebné do toho investovať však veľa času, úsilia, školení a rôznych stimulov. Bolo dokázané, že mnoho ľudí v podnikoch má chuť sa neustále učiť a napredovať, avšak ich túžba je často zmarená takými prekážkami ako sú nepružné organizačné štruktúry, problémy s oneskorením dodávok zákazníkom, nedostatku kompetentných pracovníkov, nejasnému prideleniu zodpovedností a právomocí a podobne. Všetko toto sú vnútroorganizačné problémy, ktoré sa dajú zmeniť. A na tie sa je potrebné zamerať. Bez odstránenia týchto bariér nebude nikdy znalostný manažment úspešne v podniku implementovaný. Ďalšie bariéry, ktoré treba odstrániť pri implementácii sú stimuly. Ak má fungovať znalostný manažment, ľudia si musia pomáhať, musia zdieľať, čo vedia. To však nechcú, pretože sú odmeňovaní za svoj osobný výkon. A ten, keď majú znalosť, ktorú iní nemajú, je vždy vysoko ohodnotený. Ľudia cítia, že majú moc, že majú konkurenčnú výhodu, a preto ju nechcú zdieľať. Zmenou odmeňovania tímov za ich výkon, nie jednotlivcov, by sa malo stimulovať k zdieľaniu znalostí. K zdieľaniu tiež pomôže vytvorenie kolaboratívnej kultúry v podniku. Tá si však bude vyžadovať zmenu hodnôt podniku a implementáciu stimulov, ktoré budú podporovať participáciu zamestnancov za účelom spoločného dosahovania cieľov v podniku. Lídrovia by mali zamestnancov nadchýnať k zdieľaniu ich znalostí. Manažéri by mali odmeňovať za ich výkon, ktorý dosiahli na základe kolaboratívneho úsilia. Všetky ocenenia, povýšenia a podobne by mali jasne oceňovať zdieľanie znalostí. Takéto významné kultúrne zmeny si však vyžadujú čas. Podniky si musia uvedomiť, že projekty znalostného manažmentu sa odrazia na výkone až po dlhom čase. Dôležité je však neustále do nich investovať čas a podporovať ich. Okrem toho musia mať zamestnanci čas venovať sa práci so znalosťami a podnik im musí dávať potrebnú podporu. Táto podpora by však nemala byť len technická. Kým bude znalostný manažment súčasťou zamestnancov v podniku, zaberie to istý čas. Pri tomto je potrebné, aby manažment podporoval ľudí a neustále im radil. Príkladom, prečo je to nutné, môže byť učenie sa riadiť motorové vozidlo. Človek dostane vodičský preukaz, inštrukcie, ako má riadiť vozidlo, prakticky to v autoškole vyskúšal, ale kým si bude istý riadením, potrebuje stále niekoho na vedľajšom sedadle, kto ho bude podporovať a radiť mu. Každý potrebuje učiteľa, kým sa stane sebaistým v danej veci, ktorú vykonáva. Rovnako je to aj so znalostným manažmentom. Bez učiteľa by zamestnanci vykonávali činnosti, avšak nevedeli by, kde robia chyby a ako to robiť lepšie. Podpora vrcholového manažmentu je kľúčom k úspechu. Davenport vyslovil myšlienku, ktorá podporuje predošlé tvrdenie: Zamestnanci môžu byť schopní vystavať malý sklad znalostí v nejakej oblasti, napr. v nákupe alebo výskumnom laboratóriu bez podpory vrcholového manažmentu. Ale nie je možné tvrdiť, že manažéri dokážu transformovať podnik prostredníctvom znalostí a učenia pokiaľ nebudú stáť v prvej rade znalostného manažmentu s nimi ich zamestnanci. [19] 101

102 Dôležitým krokom je identifikácia bariér v implementácii znalostného manažmentu u zamestnancov. Zamestnanci, ktorí sú poverení implementáciou znalostného manažmentu, častokrát čelia počiatočnému strachu z beznádejne veľkého množstva práce, ktorá ich čaká pri jeho implementácii. Musia zvážiť kvantitu a rozmanitosť informácií uložených v podnikových databázach, dostupných na internete a uložených v hlavách ľudí, ktorí pracujú v podniku. Transformovanie týchto informácií v niečo hodnotné niečo, k čomu majú zamestnanci neustále prístup odkiaľkoľvek a čo môžu aplikovať v praxi, sa zdá byť nemožným. Tento strach je zväčša sprevádzaný tým, že zamestnanci sa k znalostnému manažmentu správajú ako k prístupu všetko alebo nič. Čo to znamená? Myslia si, že sa od nich vyžaduje, že musia spracovať všetky informácie. Ale to je nemožné. Manažéri by im preto mali vysvetliť, že znalostný manažment prináša do podniku súbor podnikateľských praktík a technológií, ktoré po implementácii pomôžu podniku v lepšom riadení znalostí a schopností svojich zamestnancov. Je potrebné vysvetliť zamestnancom, že to nie je nič nové, že znalostný manažment vo svojej širšej podstate využíva každý podnik, aj keď o tom nevie. Je potrebné toto využívanie len zefektívniť. Cieľom teda je identifikovať problémy v súčasnom využívaní znalostného manažmentu a jeho dostupného aparátu. Je potrebné nájsť problémy v informačných systémoch, systéme dokumentácie, ukladaní znalostí do databáz a podobne. Návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií Prvým krokom systematického prístupu k implementácii znalostného manažmentu by malo byť prehodnotenie vízie a filozofie podniku. Na základe výskumu bolo zistené, že podniková vízia je taká predstava o budúcnosti, ktorá pomáha ľuďom orientovať sa v neistých časoch a ukazuje im, ktorým smerom by sa mali vydať. Práve v časoch krízy bola jedným z najdôležitejších dokumentov, od ktorých sa odrážalo konanie ľudí. Preto, ak je vízia nedôsledne stanovená a nejasná, ľudia sa v problémových situáciách nemajú čoho uchopiť. Základom úspechu skúmaných podnikov bolo stanovenie novej vízie, ktorá jasne ukázala predstavu podniku o budúcnosti a úlohu ľudí v dosahovaní tejto vízie. Vízia je jedným z najdôležitejších dokumentov pre aplikáciu znalostného manažmentu. vďaka nej sú ľudia nasmerovaní na dosahovanie rovnakých cieľov. Preto sa odporúča ako prvý krok implementácie znalostného manažmentu analýza vízie a jej pochopenia zamestnancami, jej prehodnotenie a zmena na novú víziu, ktorá bude v súlade s novými uznávanými hodnotami podniku. Tieto hodnoty tvoria súčasť filozofie podniku. Analyzované podniky mali jasne stanovené hodnoty. Napr. podnik Prima Power zakazoval zamestnancom ohovárať konkurenciu. To je prejav úcty nielen k rivalovi na trhu, ale aj k jeho zákazníkom. I napriek tomu, že Prima Power bola ohováraná konkurentmi, nikdy nešla do protiútoku rovnakým spôsobom. Snažila sa odvrátiť dopady ohovárania etickým spôsobom. Je navrhnuté, aby filozofia obsahovala na prvom mieste otázku morálky, etiky a slušnosti. Tieto 3 základné hodnoty majú vplyv na správanie sa zamestnancom voči sebe a voči iným, aj externým subjektom či osobám. Vďaka jasne stanovenej filozofii, v ktorej bude zakotvené etické správanie by zamestnanci mali pochopiť význam tejto etiky, čo by mohlo napomôcť k zdieľaniu znalostí. Doteraz zamestnanci nezdieľali znalosti z rozličných dôvodov. Jedným z najčastejších bol nedostatok času. Avšak veľa ľudí nezdieľa znalosti preto, že sa boja, že by príjemcovia znalosti nepriznali pôvod znalosti, čo je neetické správanie, alebo nedostávajú odmeny za to, aby ich zdieľali, čo je egoistické správanie a rovnako tu boli aj takí, čo mali postoj, že ak sa oni museli niečo sami naučiť, aj druhí musia prejsť rovnakou cestou. Týmto postojom by sa mohlo práve zabrániť stanovením jasného etického kódexu. Etický kódex by mal byť základom pre stanovenie filozofie podniku. 102

103 Základné hodnoty, ktoré by mohli byť zahrnuté do filozofie a etického kódexu podniku, by mohli byť nasledujúce: - Byť slušný, čestný, úprimný. - Pracovať pozorne a dôsledne. - Pracovať s chuťou, nadšením. - Podporovať otvorenú komunikáciu. - Usilovať sa o harmonický tok práce. - Chuť učiť sa a rozvíjať. - Chuť pomáhať druhým. - Plniť príkazy nadriadeného. - Rešpektovať názory iných. - Mať jasné pravidlá, zodpovednosti a právomoci. - Nepoužívať urážlivý spôsob komunikácie. - Vždy posúvať relevantné informácie. - Neklamať a nepodsúvať klamlivé informácie. - Dbať na správanie každého jednotlivca voči zákazníkovi. Ak podnik jasne stanoví víziu a filozofiu, prvý a najdôležitejší bod implementácie znalostného manažmentu bude zvládnutý. Táto vízia a filozofia by mali byť v prípade potreby prehodnocované a korigované. Bolo dokázané, že zamestnanci považujú aj ďalšie dokumenty v podniku ako užitočné pre ich prácu a je potrebné, aby ich mali k dispozícii. Takýmito dokumentmi boli napr. manuály, pracovné postupy, normy a podobne. Aj tieto dokumenty by mali byť vytvorené a komunikované tým spôsobom, že by mali zamestnancom uľahčovať prácu a zlepšovať pracovné podmienky. Je vhodné, aby bola aj práca so znalosťami akýmkoľvek spôsobom zdokumentovaná, aby sa tým zjednodušilo pochopenie ľudí a ich práca so znalosťami. Plánovacie kategórie (predovšetkým poslanie, ciele, stratégie) Tretím krokom implementácie znalostného manažmentu do podniku je definovanie poslania, cieľov a stratégie podniku. Bez jasného vymedzenia cieľa podniku by nebolo možné stanoviť ani marketingové ciele, ani ciele v ďalších funkčných oblastiach. Stratégie sú potom prostriedkom dosiahnutia týchto cieľov. Pri tvorbe stratégií je potrebné proces obohatiť o aparát, ktorý ponúka znalostný manažment. Obohatenie znamená využitie všetkých dostupných nástrojov, modelov, metód a podobne, ktoré pomôžu k zefektívneniu týchto procesov. Je dôležité, aby podniky zladili ciele projektu znalostného manažmentu s cieľmi podniku. Základom pre úspech je stanovenie jasných podnikových cieľov, ktoré majú byť implementáciou znalostného manažmentu dosiahnuté. Ak podnikové ciele nie sú jasne stanovené, tak ľudia majú tendenciu pokladať implementáciu znalostného manažmentu ako jednu z ďalších nezmyselných aktivít podniku, ktorá sa vykonáva bez zrejmého dôvodu. Pri stanovovaní cieľov je dôležité nestanovovať samostatné ciele pre znalostný manažment, ale tieto ciele majú byť vyjadrené ako podnikové ciele, ktoré implementácia znalostného manažmentu len pomôže dosiahnuť. Keďže cieľom riešenia tejto práce je implementovať znalostný manažment do strategického marketingu, je potrebné stanoviť aj ciele v tejto funkčnej oblasti a mali by sa zameriavať predovšetkým na kvalitu produktov, inováciu a zákaznícku spokojnosť. Ciele vo finančnej oblasti sa dostavia ako výsledok úspešnej implementácie, ale nemali by byť prvoradým cieľom. 103

104 Jasné stanovenie cieľov pomôže otestovať, aký bol úspech z implementácie znalostného manažmentu. Ak úspech je veľký a výsledky sú badateľné, podnik by mal uvažovať o rozšírení rozsahu implementácie aj do iných oblastí v podniku. Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov Dôležitým prvkom v implementácii znalostného manažmentu je vybraný tím, ktorý bude mať úlohu implementovať vytvorený projekt implementácie. Tento tím môže byť rovnaký ako tím, ktorý projekt tvoril. Avšak tvorba a implementácia sa zásadne líšia, a preto je potrebné prehodnotiť, či by nemala nastať zmena tímu. Každý tím musí mať aj lídra, ktorý tím povedie k úspešnej implementácii. Jeho úloha bude udržiavať ľudí v nadšení implementácie a podporovať ich pri riešení vzniknutých problémov. Tím sa musí skladať z ľudí, ktorí dokážu riešiť stanovený podnikateľský problém. Na nájdenie vhodných členov tímu môže pomôcť otázka: Kto z podniku má takú znalosť, vďaka ktorej by dokázal vyriešiť stanovený problém? Tvorba a implementácia projektu znalostného manažmentu si vyžaduje ľudí s rôznou expertízou. Všetci títo experti by mali byť zjednotení prostredníctvom stanoveného cieľa, ale ich znalosti a schopnosti by mali byť rozdielne. Pri tvorbe tímu je potrebné prekročiť vnútroorganizačné hranice. Líder tímu by mal mať nielen projektové manažérske zručnosti, ale aj znalosť podnikovej schopnosti a schopností členov jeho tímu. V tíme by sa mali nachádzať takí ľudia, ktorí sú oboznámení s podnikateľským problémom a vedia, čo je potrebné na jeho vyriešenie. Do tímu by mali byť pribratí aj zamestnanci, ktorí poznajú informačné systémy podniku. Tí dokážu prispôsobiť tieto informačné systémy potrebám znalostného manažmentu. Užitočnými členmi tímu môžu byť aj ľudia, ktorí sú dobrí v kategorizovaní informácií, čiže z kvánt informácií vedia vybrať tie najdôležitejšie pre danú situáciu. Vďaka nim sa môže predísť zahlteniu informáciami. Definovanie kľúčových možností riešenia zaistí, že technológie znalostného manažmentu pomôžu riešiť podnikateľské problémy v rovnakom čase, ako sa bude zlepšovať celková IT infraštruktúra. Aj keď individuálne znalostné systémy sú rôzne v každom podniku, zdieľajú podobné črty. Tieto spoločné črty, ktoré obyčajne odrážajú systémovú otvorenosť, merateľnosť, prispôsobiteľnosť a bezpečnosť, dokážu pomôcť manažérom pri rozhodovaní, ktoré informačné systémy alebo technológie kúpiť. Otvorenosť znamená, že tieto systémy musia byť prístupné z každého miesta a z každej pobočky. Merateľnosť znamená, že systémy dokážu určiť, kto získaval a ukladal akú informáciu. Merať by sa mala hodnota tejto informácie pre podnik a jeho zamestnancov, ktorí ju využili. Aby sa viac ukladalo do týchto IS, mohol by podnik pristúpiť k odmeňovaniu za ukladanie svojich znalostí. Avšak dôležité je zamestnancov oboznámiť, že sa nebude merať kvantita, ale hodnota uložených dát a informácií. Pri výbere IS je dôležité dbať na vhodnosť daného IS pre podnik (čo sa týka HW aj SW), musí byť prispôsobiteľný pre podnikové špecifické účely. Informačné systémy by mali reflektovať podnikové špecifické produkty, procesy a ľudí. Mali by zamestnancom pomáhať pri predajoch, v orientácii nových zamestnancov v podniku, skracovať výrobné cykly a inak optimalizovať výrobu. Rovnako by mali zamestnanci ukladať informácie o úspešných príbehoch, napr. aké úspechy dosiahli implementáciou znalostného manažmentu. To pomôže ďalším zamestnancom, ktorí váhajú, ukázať, že to má zmysel. Rovnako to dokáže zmerať výsledky dosiahnuté implementáciou. Aj keď výsledky sa ťažko presne kvantifikujú prostredníctvom finančných ukazovateľov, podnik by si mal stanoviť spôsoby, čo merať a ako merať, aby dokázal kvantifikovať prínosy znalostného manažmentu. 104

105 Čo sa týka bezpečnosti, tá nie je problémom v dnešnej dobe. Informačné systémy je možné zabezpečiť proti zneužitiu. Takže problémy s bezpečnosťou pri znalostnom manažmente sa týkajú skôr ľudí v podniku ako informačných systémov samých o sebe. Informačné systémy by mali zabraňovať skôr duplikácii informácií a úsilia. Mali by byť ľahko používateľné aj pre tých, čo nie sú znalí vo využívaní informačných technológií. Definovanie kľúčových možností riešenia nezahŕňa opäť len prácu s informačnými systémami. V tomto bode je práve dôležité jasne definovať systémy motivácie, odmeňovania, vzdelávania, rozvoja zamestnancov, rozvoja ich schopností a znalostí. K tomu je potrebné vyškoliť lídrov, ktorí budú vodcami v implementácii znalostného manažmentu. A ako dôležitý krok je jasné definovanie pravidiel, hodnôt, noriem, zodpovedností a právomocí a iných už spomínaných kľúčových faktorov, ktoré prispievajú k zlepšeniu podnikovej kultúry smerom k znalostnej kultúre. Kľúčové možnosti riešenia znamenajú návrhy zamestnancov, ako riešiť problémy podniku. Tieto musia byť jasne vypracované, pretože sú základom už reálneho riešenia týchto problémov. Ak bola problémom nízka spokojnosť zákazníkov, zamestnanci musia podrobne navrhnúť, ako postupovať, aby sa spokojnosť zvýšila. Znalostné prvky slúžia len ako podporné prvky k efektívnemu vyriešeniu tohto problému. Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí a nového prístupu k práci so znalosťami Dôležité je uvedomiť si, odkiaľ podnik môže získavať znalosti, akým spôsobom a ako s nimi má pracovať, keď ich získa. Ukladanie znalostí a práca s informačnými systémami bolo rozobratá vyššie. Z toho dôvodu je na obrázku zaznamenané len získavanie a zdieľanie znalostí. Nasledujúci obrázok by mal priblížiť podnikom ďalšie možnosti zdrojov znalostí a práce so znalosťami. Jednotlivé zdroje a práca s týmito znalosťami závisí od špecifík využitia pre riešenie konkrétneho problému. 105

106 Zdroje znalostí Odkiaľ je možné znalosti získať? Výskum a vývoj Znalosti jednotlivcov Konzultačné firmy Organizačná znalosť Znalosť zákazníkov Transfer z existujúcich zdrojov (databázy a iné) Znalosť konkurencie Znalosť zainteresovaných subjektov Procesy Technológie Špecialisti, experti Akademická obec Odborné komunity Knihy, časopisy, odborné publikácie Záujmové aktivity Podnikové dokumenty Produkty Inovácie Predchádzajúce zamestnanie Proces tvorby znalostí Akým spôsobom je možné znalosti získať? Pozorovanie Napodobňovanie Dialóg Komunikácia Prax Samoštúdium Tieňovanie Čítanie Analyzovanie Pochopenie kontextu Logické myslenie Aktívne počúvanie Premyslené cvičenie Vnímanie Introspekcia Pamäť Odôvodnenie Svedectvo (dôkaz) Proces zdieľania znalostí Akým spôsobom je možné znalosti zdieľať? Nástroje podporené IKT IS, Wiki, Blogy, Skype, fóra Školenia, Workshopy, Konferencie Nástroje nepodporené IKT Diskusie, tímová práca, odborná komunita (community of practice), knowledge café, myšlienkové mapy, brainstorming Obrázok 25: Zdroje znalostí a práca so znalosťami Okrem zisťovania možných zdrojov znalostí a učenia sa, ako so znalosťami pracovať, je potrebné bližšie sa oboznámiť s nástrojmi znalostného manažmentu pre ich efektívne využívanie. Bolo zistené, že podniky využívajú nesmierne množstvo nástrojov, ale neefektívne, pretože nerozumejú týmto nástrojom a nepoznajú možnosti ich efektívneho využitia. Prípadne niektoré nové nástroje podniky nepoznajú, a tým pádom ich nevyužívajú vôbec. V obrázku boli načrtnuté dva druhy nástrojov, a to s podporené IKT a nepodporené IKT. Toto je len jedno z rozdelení nástrojov. Každý autor definuje vlastné rozdelenie aj používa vlastné pomenovanie týchto nástrojov. Z toho vyplýva, že nie je dôležité, ako sa nástroje volajú a ako sú kategorizované, dôležité je oboznámiť sa s účelom využitia týchto nástrojov a potom ich cielene využívať pre riešenie konkrétnych problémov v podniku. 4. Implementačná fáza Implementačná fáza je kľúčová fáza, ktorá rozhoduje o úspechu projektu znalostného manažmentu. Ak ten bol správne vypracovaný, implementácia by mala byť zakončením a úspešným uvedením tohto projektu do života podniku. Keďže znalostný manažment je strategickou aktivitou a vzhľadom na riešenie problematiky tejto práce sa primárne aplikuje do strategického marketingu, bude súčasne implementovaný s marketingovou stratégiou. 106

107 Je dôležité implementovať znalostný manažment v už naznačených fázach. Tento prístup sa ukázal byť správny, pretože každá fáza v sebe zahŕňa špecifické činnosti, ktoré na seba logicky nadväzujú a pokladá základ pre úspešnú realizáciu nasledujúcej fázy. Takto je možné postupne zhodnocovať predošlé fázy a v prípade problémov tieto problémy okamžite odstrániť, aby sa nepreniesli do ďalšej fázy. Znalostný manažment je vlastne získavanie, tvorba, distribúcia, zdieľanie a ukladanie znalostí zamestnancov a celých tímov. Úspešná implementácia projektu znalostného manažmentu zabezpečí dlhodobú efektivitu práce so znalosťami s dôrazom na dosiahnutie stanovených cieľov podniku a konkrétnych marketingových cieľov, ktoré z nich vychádzajú. Pre správnu implementáciu je potrebné stanovenie postupnosti tejto implementácie. To znamená určenie krokov a poradia krokov, v akých bude implementácia prebiehať. Dôležité je nebáť sa skúšať, pretože len metódou pokus omyl, teda experimentálnym učením, sa človek učí najlepšie. Dôležité je vytvoriť aj prostredie pre implementáciu. To znamená, že je potrebné odstrániť čo najviac bariér v podniku, ktoré bránia v jej implementácii. Predovšetkým je základom odstrániť bariéry zamestnancov ako ich strach, prípadne nezáujem. Za implementáciu musí byť niekto zodpovedný. Najlepšie by bolo, aby zodpovedným bol líder tímu. Ten by mal zobrať zodpovednosť za svoj tím. Ak je určená zodpovedná osoba, je možné prejsť k realizácii aktivít, ktoré budú smerovať k dosiahnutiu stanovených cieľov. 5. Hodnotiaca fáza V literatúre sa doposiaľ uvádzalo merať prínosy znalostného manažmentu cez pridanú hodnotu. Tento prístup však nie je možné presne špecifikovať. Ťažko je určiť pridanú hodnotu znalostí v akejkoľvek činnosti. Väčšina navrhnutých meraní je podobná. Keďže znalosti sa ťažko merajú, autori doteraz nedokázali navrhnúť žiadne spoľahlivé spôsoby merania. Je to aj tým, že sa príliš sústredili na znalosť samu o sebe. Avšak mať znalosť nie je všetko. Je potrebné vedieť s ňou aj pracovať. Až vtedy je možné dosiahnuť nejaký výsledok. A keďže nie každý má schopnosť vyjadriť to, čo vie, nie je vhodné merať znalosť, ale práve tú schopnosť človeka ju demonštrovať. Tým, že sa budú merať schopnosti, zamestnanci budú nútení so znalosťami pracovať, nie ich len získavať a udržiavať v ich hlave, odkiaľ nie sú nikomu prístupné. Budú tak nútení si svoje schopnosti rozvíjať. Až vtedy manažéri zistia, kto má medzery práve v demonštrovaní znalostí a tomu budú vedieť ponúknuť školenie. Pre zjednodušenie pochopenia merania je uvedený nasledujúci príklad. Človek hrá na klavíri. Na to, aby sa na ňom naučil hrať musí ovládať noty, musí niekoľko rokov intenzívne cvičiť stupnicu a potom jednotlivé skladby. Musí si naštudovať teóriu a poznať aj nástroj, nie len spôsob, ako na ňom hrať. Takže rokmi získal znalosť, ako hrať. Avšak to ešte neznamená, že má aj schopnosť odohrať koncert. A ak aj túto schopnosť má, je potrebné určiť, ako dobre túto schopnosť rozvinul. V hudbe je konkrétne možné hodnotiť niekoľko parametrov. Napr. harmónia, množstvo technických chýb, dodržiavanie rytmu a celkové prevedenie autora. Takýchto príkladov je niekoľko od šoférovania auta až po športovca kuchára a podobne. Z toho vyplýva dôležitý záver, podnik by si mal jasne stanoviť kritériá hodnotenia tejto znalosti a schopnosti človeka ju demonštrovať. Napr. podnik zrealizuje školenie angličtiny pre zamestnanca, ten sa posunie sa o úroveň vyššie v svojej znalosti tohto jazyka, pretože zvládne testy na plný počet. Avšak keď príde do interakcie so zákazníkom, nevie s ním komunikovať. Test ukázal, že má potrebnú znalosť, aby zvládol komunikáciu so zákazníkom, avšak nemá potrebnú schopnosť túto znalosť využiť. Meranie preto nemá byť zamerané len na znalosť, ale predovšetkým na schopnosť, pretože tá podniku prináša merateľné výsledky. V tomto prípade stratu zákazníka, ktorý nebol obslúžený, pretože s ním zamestnanec 107

108 nedokázal komunikovať. Takýmto spôsobom je možné hodnotiť proces vzdelávania a učenia sa zamestnanca. Okrem toho je potrebné zhodnotiť, ako sa zefektívnili procesy implementáciou znalostného manažmentu. Napr. ako sa vďaka novým IS dokázali zamestnanci rýchlejšie dostať k relevantným informáciám, prípadne, ako rýchlo dokázali v znalostnej databáze nájsť experta, ktorý im pomôže s riešením problému. Je dôležité zhodnotiť, aké problémy vznikali v jednotlivých fázach, aby sa im podniky mohli v budúcnosti vyvarovať. A čo je najdôležitejšie, musí sa zhodnotiť miera, do akej sa naplnili stanovené zámery implementácie a marketingové ciele. Okrem toho je dôležité zhodnotiť aj spokojnosť zamestnancov a členov tímu. Tí by mali zhodnotiť úspešnosť implementácie zo svojho pohľadu. Spokojnosť zamestnancov je dôležitým ukazovateľom pre podnik. Vďaka tomuto meraniu sa dozvie vrcholový manažment, aké dopady mali zmeny v podniku na jeho zamestnancov a ako sú spokojní so zavedením takýchto zmien. Tu zistí manažment, či sú zamestnanci stotožnení s implementáciou znalostného manažmentu, alebo ešte nepochopili prínosy tohto prístupu. 4.2 STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ RIADENIE S APLIKÁCIOU PRVKOV ZNALOSTNÉHO MANAŽMENTU Marketingové riadenie, ako ktorékoľvek iné riadenie podniku, zahŕňa niekoľko činností. Z hľadiska marketingového riadenia je pre potreby riešenia problému dizertačnej práce potrebné venovať sa nasledujúcim častiam, ktoré majú vplyv na strategické marketingové riadenie podniku: - faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie (ktorých poznanie a ovplyvňovanie podnikom dokáže zmeniť nákupné správanie spotrebiteľov), - nákupný rozhodovací proces spotrebiteľa (ktorého poznanie pomôže podniku pri strategickom riadení svojich aktivít a produktového portfólia), - procesy interakcie podniku a zákazníka (ktorých poznanie dokáže strategicky riadiť aktivity smerom ku kolaborácii, dlhodobému ovplyvňovaniu alebo len krátkodobému predaju produktov), - tvorba produktov zameraná na vytváranie alebo uspokojenie dopytu (ktorých poznanie umožňuje podniku strategicky riadiť znalosti tak, aby boli inovácie vytvárané na základe požiadaviek zákazníka alebo kreatívne s účelom získať zákazníka až po ich uvedení na trh), - tvorba marketingovej stratégie (ktorá môže byť efektívne tvorená a implementovaná s prepojením na znalostný manažment). Prepojením všetkých častí prvkami znalostného manažmentu je možné zefektívniť procesy strategického marketingového riadenia a dosiahnuť konkurenčnú výhodu na trhu, získať nových zákazníkov zameraním sa na výklenky na trhu, dosiahnuť spokojnosť zákazníka a zlepšiť celkový výkon podniku. Okrem toho je nutné uvedomiť si, že marketing nemôže fungovať oddelene od ostatných činností v podniku. Nasledujúci obrázok preto poukazuje na úlohu marketingu v celom podniku. Je dôležité uvedomiť si, že marketing nie je jedinou funkčnou oblasťou v podniku. Implementácia znalostného manažmentu si vyžaduje ešte väčšie prepojenie s ostatnými funkčnými oblasťami ako tomu bolo doteraz. 108

109 Podniková stratégia Práca so znalosťami Výrobná stratégia Personálna stratégia Marketingová stratégia Stratégia výskumu a vývoja Finančná stratégia Výroba produktov vyvinutých na základe požiadaviek zákazníka Optimalizácia procesov na základe znalostí Spravodlivé odmeňovanie Hodnotenie Vzdelávanie Motivovanie pre prácu so znalosťami Identifikácia požiadaviek zákazníka Získavanie znalostí od zákazníka Získavanie znalostí o zákazníkovi Vývoj nových produktov na základe požiadaviek zákazníka Efektívnosť investícií do vzdelávania Dopad znalostí na výkon Obrázok 26: Interakcia medzi funkčnými stratégiami v podniku vo vzťahu na znalosti Obrázok poukazuje na prepojenie marketingovej stratégie s ostatnými stratégiami funkčných oblastí v podniku. Keďže v znalostnom manažmente je základom motivácia ľudí sa učiť a na základe toho zlepšovať činnosti v podniku, je dôležité, aby personálne oddelenie dbalo na zvyšovanie alebo aspoň udržiavanie požadovanej úrovne motivácie zamestnancov. Vnútorná motivácia zamestnancov je dôležitá, pretože vďaka nej majú zamestnanci chuť a nadšenie pracovať so svojimi znalosťami, učiť sa a neustále napredovať. K tomu patrí aj spravodlivé odmeňovanie za ich pracovný výkon, ktoré je založené na spravodlivom hodnotení ich výkonu. Manažéri musia tiež vytvárať pre zamestnancov také vzdelávacie programy, ktoré budú účelne rozvíjať ich znalosti a schopnosti. Aby boli požiadavky zákazníka uspokojené, je potrebné, aby marketingové oddelenie spolupracovalo s oddelením výskumu a vývoja a následne s výrobným oddelením. Je potrebné starostlivo sledovať, aby vyrobený produkt zodpovedal požiadavkám zákazníka. Finančné oddelenie bude pri všetkých týchto aktivitách dbať na to, aby investované prostriedky boli efektívne vynaložené. Meranie efektívnosti vynaložených investícií v prípade znalostí bude problém, avšak správne nastavené ukazovatele pre meranie môžu zjednodušiť toto meranie a pomôžu zamestnancom, ale predovšetkým vrcholovému manažmentu, jasne dokázať, aký prínos bol dosiahnutý implementáciou znalostného manažmentu do podniku. Nasledujúci text sa bude zaoberať aplikáciou prvkov znalostného manažmentu do jednotlivých častí strategického marketingového riadenia podniku Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie Jedným z najdôležitejších krokov implementácie znalostného manažmentu je uvedomenie si, že zákazníka ovplyvňuje mnoho faktorov, keď sa rozhoduje o kúpe produktu. To, či zákazník nakúpi u jedného podniku, alebo druhého, závisí často aj od neracionálnych faktorov. Zákazníci si svoju potrebu nemusia uvedomovať a často ich ovplyvní len chvíľkový impulz. Ich správanie ovplyvňuje mix kultúrnych, sociálnych, osobných a psychologických faktorov, ktorý je ťažko kontrolovateľný. Kvôli ich vplyvu, ktorý majú na nákupné správanie, je dôležité dať čo najviac úsilia do porozumenia, ako vzájomne pôsobia a ako ovplyvňujú nákupné správanie. Odporúča sa podnikom zamyslieť sa aj nad ďalšími faktormi 109

110 znalosťami, ktoré ovplyvňujú spotrebiteľské správanie. Spotrebiteľov môže podnik ovplyvňovať, napr. aj premyslenými marketingovými aktivitami dokážu niektoré podniky doslova manipulovať so zákazníkom. Iracionalita ľudí sa dá predvídať. Pritom ekonomická teória je založená na tom, že človek racionálne vyhodnocuje úžitok a cenu všetkých statkov a podľa toho sa rozhoduje o ich nákupe. Bolo dokázané aj to, že ľudia robia znova tie isté chyby. Sú obeťami vlastných predsudkov a ustálených názorov, ktoré nezmenili ani roky praxe. 20 Ľudia nevedia, čo chcú, pokiaľ to nevidia v kontexte s ostatnými vecami. Skoro nikdy sa nerozhodujú podľa absolútnych čísel. Miesto toho porovnávajú veci medzi sebou. Ako tvoriť cenu, keď podnik nevie, aká cena je správna, či vhodná? Podľa čoho tú správnu cenu zvolí? Nikto nevie, aká je správna cena šesťvalcového auta, ale každý vie, že by malo byť drahšie ako štvorvalcové. Bolo dokázané, že keď dá podnik ľuďom tri možnosti, zväčša si vyberú tú strednú, a teda tam dá podnik to, čoho sa chce najviac zbaviť, čo chce predať. Pôsobenie cenových kotiev, stádového správania sa ľudí, čaro slovíčka zadarmo a iné praktiky marketérov vedú k manipulácii a zmene racionálneho správania sa človeka. Toto je len pár ukážok toho, ako sa znalosť o zákazníkovi a jeho iracionálnom nákupnom správaní dá premeniť na premyslenú marketingovú stratégiu, ktorá človeka prinúti podvedome a impulzívne sa správať tak, ako si podnik želá. Z toho vyplýva, že podniky často ovplyvňujú práve podvedomie a emócie človeka. Človek to nevníma a nedokáže vedome rozpoznať, netuší, ako na neho podnik premyslene pôsobí. Človek si potom myslí, že je to intuícia, ktorá ho presvedčila ku kúpe produktu, opak je však pravdou. Znalosti o ovplyvňovaní nákupného správania spotrebiteľa sú teda silným nástrojom na ovplyvňovanie zákazníckeho nákupného správania. Vďaka nim sa dokážu aj zdanlivo nekontrolovateľné faktory premeniť na kontrolovateľné a ovplyvniteľné. Znalosť jednotlivca Sociálna znalosť Podvedomie a emócie Psychologické Schopnosti Zručnosti Skúsenosti Poznatky Referenčné skupiny Rodina Subjekty na trhu Kultúra Intuícia Motivácia Učenie Vnímanie Postoje a presvedčenia Spotrebiteľ Cieľavedomé ovplyvňovanie podnikom Obrázok 27: Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské nákupné správanie Je potrebné si uvedomiť, že faktory ovplyvňujúce nákupné správanie podnikov sa odlišujú od faktorov ovplyvňujúcich spotrebiteľské nákupné správanie. O kúpe nerozhoduje jednotlivec, ale skupina ľudí. Nákup preto nikdy nie je impulzívny, ale je to dlhodobý proces, 20 Príkladom môže byť samotný autor Dan Ariely, ktorý ako 18 ročný mal na tele popáleniny 3. stupňa, ktoré utrpel, keď vedľa neho vybuchla bomba. Musel byť 3 roky v nemocnici a každý deň absolvovať bolestivé procedúry strhnutie obväzu, vykúpanie v dezinfekčnom prostriedku. Potom ho previazali čistým obväzom. Sestričky nehľadeli na to, aby začali na citlivejších miestach a prešli k menej citlivým, alebo aby obväz strhávali miernejšie a nie naraz, čo spôsobovalo väčšiu bolesť. Autor sa preto rozhodol študovať, ako by sa dala takáto bolesť zmierniť. Zistil, že sestričky trpia rovnako ako pacient, keď im od bolesti pri preväzovaní kričí a plače. Chcú zmierniť svoju vlastnú bolesť, a tak strhávajú obväz rýchlo. Myslia si, že tým pacientovi pomôžu, ak to urobia rýchlo a bolesť rýchlejšie prejde. Opak je však pravdou. Tu práve prišiel na to, že v hlave majú ľudia isté predsudky, mentálne modely, ktoré nedokážu zmeniť a ovplyvňujú ich správanie a rozhodovanie. Niekedy však musia brať ohľad na to, že tieto ustálené predstavy nemusia byť správne. 110

111 kde sa zvažuje mnoho kritérií. Predovšetkým pri finančne náročných investíciách môže tento proces trvať aj niekoľko rokov (napr. kúpa stroja v Metsä Tissue bola niekoľkoročná záležitosť). Na rozhodnutie o kúpe vplývajú faktory sociálne, celopodnikové, skupinové a individuálne. Na spotrebiteľa vplýva prostredie, v ktorom žije, rodina a jeho osobné okolnosti či postoje. V podniku pôsobia na rozhodnutie jednotlivca jeho kolegovia, nadriadení a trhové podmienky. V oboch prípadoch je teda kupujúci ovplyvnený niekoľkými ďalšími osobnosťami a ich znalosťami. Podniky by si to mali uvedomiť a prispôsobiť tomu svoje správanie, pretože aj v tomto prostredí je možné cieľavedome ovplyvňovať rozhodnutia jednotlivcov, ktorí rozhodujú o nákupe. A tí vedia presadiť svoje riešenie. Sociálna znalosť Stupeň dopytu Ekonomická vyhliadka Úroky Rýchlosť technologickej zmeny Štruktúra konkurencie Kultúra Organizačné znalosti Ciele Politiky Štruktúry Procesy a procedúry Predchádzajúce skúsenosti Technológie Know-how Interpersonálne znalosti Presvedčivosť Dialóg Komunikácia v tíme Individuálne znalosti Predchádzajúce skúsenosti Technická znalosť Zručnosti Postoje Schopnosti Rozhodovací proces Podnik - nákupca Obrázok 28: Znalosť ovplyvňujúca priemyselné nákupné správanie Cieľavedomé ovplyvňovanie podnikom Po porozumení faktorov, ktoré ovplyvňujú nákupný rozhodovací proces spotrebiteľa a podnikov, je možné prejsť k demonštrovaniu, ako zákazníka ovplyvňujú spomínané faktory pri rozhodovacom procese. Podniky aj jednotlivci v živote rozhodujú o mnohých veciach. Ich rozhodovanie už dávno nie je racionálne, ale je ovplyvnené premyslenými marketingovými aktivitami podnikov. Doteraz bola v literatúre venovaná veľká pozornosť vedomému rozhodovaniu (a teda aj racionálnemu). Súčasný výskum však potvrdzuje, že človeka ovplyvňuje viac faktorov a rozhoduje sa pod ich vplyvom. Často sa ľudia rozhodujú pod tlakom, v strese, v časovej tiesni a podobne. Vtedy u zákazníka rozhodujú práve pocity a intuícia. Intuícia vyhráva v mnohých prípadoch v dnešnom živote nielen u jednotlivcov, ale aj pri rozhodovaní podnikov. Nasledujúci obrázok zachytáva nový pohľad na rozhodovanie zákazníka. Žiadne rozhodovanie neprebieha výlučne vedome, ale aj podvedome, pričom je ovplyvnené pocitmi a emóciami rozhodovateľa. Na človeka vždy pôsobí jeho podvedomie, ktoré neustále premýšľa bez toho, aby si to človek uvedomoval. Podvedomé rozhodovanie na základe intuície je častejšie a bežné pre túto dobu charakteristickú informačným presýtením a dopĺňa vedomé rozhodovanie. Dokonalým poznaním rozhodovacieho procesu zákazníka, faktorov ovplyvňujúcich jeho rozhodovanie pri nákupe a uvedomením si, že človek nerozhoduje vždy racionálne a vedome, môže podnik prispôsobiť svoju stratégiu tomuto poznaniu. Dôležité je pozerať sa na rozhodovanie jednotlivca aj pri nákupe. Takéto rozhodovanie zvyklo byť špecifikované od toho, či sa jedná o veľkú investíciu, či je to opakovaný nákup, modifikovaný alebo úplne nový. Takáto špecifikácia nestačí. Preto nasledujúci obrázok zachytáva rozhodovací proces, ktorý možno využiť aj pre prípad nákupného rozhodovania. 111

112 Udalosti, javy a situácie, ktoré môžu ovplyvniť rozhodnutie Účelné ovplyvňovanie podnikom Vedomé myslenie rozhodovateľa Podvedomie rozhodovateľa Pocity a emócie rozhodovateľa Intuícia koncentrované znalosti, osobnosť, skúsenosť Stav psychickej pohody, strach, stres Vyhodnotenie situácie, rozhodnutie Realizácia rozhodnutia Nepriaznivý dopad Zhodnotenie dopadu rozhodnutia Priaznivý dopad Obrázok 29: Rozhodovací proces zákazníka Poučenie sa pre ďalšie rozhodovanie Na ďalšom obrázku je načrtnuté, ako sa jednotlivci vedome rozhodujú. Vedomé rozhodovanie prechádza niekoľkými fázami od vymedzenia problému a stanovenia cieľov, napr. kúpa produktu cez získavanie a rozbor informácií o tomto produkte od rôznych podnikov, stanovovanie variantov, ktoré prichádzajú do úvahy, rozhodnutie, ktorý z nich si daný jednotlivec kúpi a kúpa vybraného produktu. Po kúpe nasleduje zhodnotenie kúpy a spätno-väzobný proces. Ako je možné z opisu pozorovať, takéto rozhodovanie v súčasnej dobe už takmer neexistuje. Človek by musel dokázať odstrániť podvedomé myslenie, jeho pocity, emócie, rovnako rôzne javy a udalosti z prostredia. A to je nemožné. Preto vedomé rozhodovanie môže prebiehať len v podniku, a dokonca aj tam je možné tvrdiť, že rozhodovateľ môže byť ovplyvnený rôznymi faktormi, na základe ktorých je aj jeho vedomé rozhodnutie ovplyvnené, a teda nie je celkom vedomé, pretože si tieto vplyvy neuvedomuje. Navyše premysleným ovplyvňovaním podniku jednotlivca, či v podniku alebo ako súkromnej osoby, môže úplne zmeniť pohľad ľudí a zmanipulovať ich ku kúpe. Jasným príkladom je Apple a iné podniky, ktoré vedomou manipuláciou a premyslenými marketingovými ťahmi dokázali ovplyvniť masu ľudí, ktorí by si inak ich produkty nekúpila. Avšak ich podvedomie túžilo vlastniť daný produkt a aj napriek jeho obmedzeniam v používaní a kompatibilite si ho spotrebitelia kúpili. 112

113 Vymedzenie problému a stanovenie cieľov Analýza a rozbor informácií a podkladov Stanovenie variantov Stanovenie kritérií Stanovenie dôsledkov variantov Hodnotenie a výber variantu Rozhodnutie Realizácia zvoleného variantu a kontrola výsledkov Obrázok 30: Vedomé rozhodovanie zákazníka Na rozhodovanie podnikov pôsobia udalosti, javy a situácia na trhu. Na základe toho sa strategicky rozhodujú. Za strategické marketingové rozhodovanie je možné považovať rozhodovanie o vstupe na nový trh, rozhodovanie o zavedení nového produktu na trh, o budovaní značky, stiahnutí produktu z trhu a iné. Tieto strategické rozhodovania vyplývajú zo stanovenej marketingovej stratégie. Vzhľadom na to, že rozhodnutia sa často robia podvedome, čiže na základe tacitnej znalosti, úzko súvisia s prepojením znalostného manažmentu do marketingového rozhodovania. Práve intuícia, o ktorej sa v poslednej dobe intenzívne diskutuje, môže byť rozdielom v úspechu a neúspechu manažérov. Intuícia nie je nič iné ako koncentrovaná znalosť, ktorú si človek neuvedomuje. Dostala sa manažérovi do podvedomia a na základe nej vyhodnocuje situácie. Čím viac jednotlivec znalostí nadobudne, tým lepšie jeho intuícia bude rozhodovať Všeobecné modely interakcie subjektov Keďže bolo dokázané, že strategické marketingové riadenie podnikov si vyžaduje obohatenie o nové prístupy, bola navrhnutá implementácia znalostného manažmentu do podniku. Okrem tejto podrobnej implementácie je však dôležité pochopiť aj procesu interakcie medzi subjektmi na trhu. Nasledujúci model je načrtnutý pre zjednodušenie a zachytáva vysoko abstrahovanú realitu. Model zovšeobecňuje základné podmienky na trhu. Ide o interakciu dvoch subjektov, pričom jeden subjekt predstavuje stranu dopytu a druhý subjekt stranu ponuky. V súčasnosti ponuka výrazne prevyšuje nad dopytom a podniky nevedia, ako efektívne riadiť činnosti tak, aby bola dosiahnutá maximálna spokojnosť zákazníkov a zároveň sa zvyšoval výkon podniku. Na subjekty pôsobí externé a interakčné prostredie, ktoré tvorí trh a jeho podmienky. Keďže ponuka prevyšuje nad dopytom, tento trh je silne konkurenčný a je tu veľká rivalita. Podniky musia preto premyslene pôsobiť na zákazníkov, aby boli konkurencieschopní. Cieľom ich premysleného pôsobenia a ovplyvňovania je predaj ich produktov a služieb. 113

114 Externé a interakčné prostredie (Štruktúra trhu, stupeň internacionalizácie, výrobné a distribučné kanály, kultúrny a sociálny systém, globálny a lokálny politický a právny systém, globálny a lokálny ekonomický systém, globálne a lokálne environmentálne prostredie, technológie, inovácie, konkurencia, dodávatelia, znalosť značky rôznych produktov) Znalosti v spoločnosti Prostredie komunikácie a kooperácie podnikov (Intenzita vzťahov, očakávania, podnikové kultúry, imidž subjektov, osobnosti ľudí, ktorí na seba vzájomne pôsobia) Subjekt 1 Subjekt 2 Podnik Vzájomné pôsobenie Podnik Jednotlivec Premyslené ovplyvňovanie Jednotlivec PONUKA Produkty a služby Znalosti Proces interakcie Znalosti DOPYT Požiadavka Výsledok procesu interakcie Napr. kúpa produktu Spoločné znalosti Dôsledok tvorby spoločných znalostí Konkurenčná výhoda Spokojnosť zákazníka Obrázok 31: Všeobecný model interakcie dvoch subjektov s dôrazom na tvorbu spoločných znalostí Subjektmi, ktoré navzájom na seba pôsobia a ovplyvňujú sa na trhu, môžu byť jednotlivci alebo podniky. Po vzájomnom pôsobení môže dôjsť k procesu interakcie. Pri procese interakcie si subjekty vymieňajú nielen svoje produkty a služby, ale aj svoje znalosti. Znalosti sú teda zdrojom, ktorý vstupuje do procesu interakcie. Niekedy môžu byť aj jediným zdrojom, napr. pri konzultačných firmách, alebo môžu tieto znalosti môžu zásadným spôsobom ovplyvňovať výsledky, napr. pri podnikoch, ktoré ponúkajú služby (poisťovací agenti, realitní makléri, programátori, vzdelávacie agentúry a podobne). Výsledkom procesu interakcie je napr. predaj produktov a služieb, ktorý je primárnym cieľom, ku ktorému sa chce každý podnik dopracovať. Avšak pri procese interakcie dochádza aj k iným výsledkom, a tým je obohatenie súčasných znalostí oboch strán a tvorba nových spoločných znalostí. Práve spoločná tvorba znalostí môže vytvárať udržateľnú konkurenčnú výhodu na trhu a spokojnosť zákazníka. Znalosť je teda kľúčom k úspechu. To však nie je celkom pravda. Ak ide o znalosti, tie je ťažké demonštrovať. Preto ak je človek akokoľvek znalý, zákazník to nemusí 114

115 vedieť, ak zároveň tento človek nie je schopný túto znalosť aj vyjadriť. Pri výmene znalostí teda ide o výmenu poznatkov človeka, jeho skúseností, informácií s relevantným kontextom, schopností a prípadne aj manuálnych zručností. Okrem znalosti zamestnanca podniku pôsobí na zákazníka aj znalosť spoločnosti. Príkladom znalosti spoločnosti, ktorá vplýva na subjekty, je napr. znalosť značky (po anglicky brand knowledge). Znamená to, že členovia spoločnosti poznajú a sú neustále ovplyvňovaní aktivitami rôznych podnikov i napriek tomu, že si to neprajú a účelovo to nevyhľadávajú. Príkladom môže byť napr. značka Coca-Cola, ktorú poznajú všetci. Každý vie o aktivitách tohto globálneho podniku i napriek tomu, že sa nerozhodol vstúpiť do interakcie s týmto podnikom (napr. nekupuje ich produkt). Podobne je to s ďalšími takýmito globálnymi korporáciami ako Red-Bull, Apple, Victoria s Secret a iné. I napriek tomu, že všetci poznajú tieto podniky, ich produkty a rôzne aktivity a sú nimi vo veľkej miere účelne ovplyvňovaní, neznamená to ešte, že si zákazníci ich produkty kúpia, avšak nie je vylúčené, že môžu ovplyvňovať ďalších v ich kúpe. Ako ilustračný príklad boli uvedené len veľké korporácie, avšak každý podnik vplýva na členov svojho lokálneho trhu istým spôsobom a vytvára tak znalosť v spoločnosti. Keďže týmto podnikom nejde len o to, aby zákazníci mali znalosť, ale predovšetkým, aby mali skúsenosť s ich produktmi, je potrebné, aby sa ich snažili ovplyvňovať takým spôsobom, že si zákazníci budú chcieť produkt/službu vyskúšať, prípadne hneď zakúpiť. Pri vyskúšaní produktu bolo dokázané, že človek sa častokrát s týmto produktom stotožní a považuje ho od tej chvíle za jeho majetok. Vytvorí si vzťah ešte predtým, ako ho v skutočnosti začne vlastniť. Z uvedeného vyplýva, že každý podnik by sa mal snažiť vedome pracovať so znalosťami tak, aby dokázal ovplyvniť človeka takým spôsobom, že si daný človek bude chcieť zakúpiť produkt tohto podniku. Ovplyvňovanie by však malo byť pozitívne a nemalo by byť založené na klamstve a negatívnej manipulácii. Stále platí, že základom znalostného manažmentu je etika a etické správanie voči zákazníkovi a širšiemu okoliu. Podnik by sa mal snažiť pracovať so znalosťami vo vnútri podniku, v interakcii s inými subjektmi a zároveň by mal vplývať na znalosť v spoločnosti. Všeobecný model bol navrhnutý na pochopenie základných vzťahov medzi dvoma objektmi, ktorými môžu byť podniky, jednotlivci, konkurenti, dodávatelia a podobne. Medzi týmito dvoma subjektmi dochádza k vzájomnej interakcii, pri ktorej si vymieňajú znalosti a spoločne vytvárajú nové. Tieto spoločné znalosti sú zdrojom konkurenčnej výhody oboch subjektov. Zároveň vďaka nim podnik uspokojuje požiadavky zákazníka. Na podnik neustále vplýva interakčné a externé prostredie (v lokálnych aj globálnych intenciách). Toto prostredie tvorí znalosť. Získavanie tejto znalosti a poznanie prostredia podniku je primárnou úlohou marketingu založeného na princípoch znalostného manažmentu. Ak podnik dokáže poznať toto prostredie, získať znalosť tohto prostredia, efektívne ju využiť a zdieľať svojim zákazníkom, dosiahne nielen konkurenčnú výhodu na trhu, ale aj spokojnosť zákazníkov. Príkladov vplyvu môže byť veľa. Každý môže aj nemusí mať dopad na správanie zákazníka. Na základe impulzu prichádzajúce z prostredia sa môžu dva subjekty rozhodnúť, či sa uskutoční proces interakcie. Napr. cyklistické preteky a výhra slovenského reprezentanta v nich bola impulzom pre mnohých ľudí, aby si kúpili bicykel. Medializácia speváckej súťaže bola impulzom k prihláseniu sa na spev. Vynájdenie smartphonu malo dopad na zmenu myslenia mnohých podnikov a vyvíjanie ďalších produktov založených na podobnej technológii. Vďaka vynájdeniu android platformy mnoho informatikov začalo programovať 115

116 v tomto jazyku. Avšak nie na každý subjekt majú tieto vplyvy odraz v zmene správania. Niektoré podniky a spotrebitelia tieto impulzy len vnímajú, avšak nie sú pre nich impulzom pre interakciu. Tieto fakty zachytáva nasledujúci obrázok. Subjekt 1 Vytvorenie znalosti Úroveň znalostí Vytvorenie databázy znalostí Použitie znalosti Zdieľanie znalostí Subjekt 3 Vzájomné ovplyvňovanie sa Nastane proces interakcie? TRH Znalosti v spoločnosti Znalosť značky Znalosť nových technológií Znalosť používania rôznych produktov Subjekt 2 Vytvorenie znalosti Úroveň znalostí Vytvorenie databázy znalostí Použitie znalosti Zdieľanie znalostí Obrázok 32: Vplyv znalostí v spoločnosti na podniky a ich interakciu Reakcia na závažné zmeny v prostredí nie je nikdy okamžitá, ale je to dlhodobý proces a často sa dôsledky objavia až po dlhom čase. Primárnym účelom znalostných pracovníkov by preto malo byť neustále sledovať zmeny a prispôsobovať svoje správanie tak, aby vďaka ich znalosti dokázali efektívne riešiť problémy, ktoré zmena so sebou prináša. Znalostný manažment teda hrá primárnu úlohu v zefektívňovaní marketingových procesov. Okrem externých vplyvov z prostredia podnik reaguje aj na interné zmeny. Medzi podnikmi prebieha interakčný proces, kedy sa stretáva jeden podnik na strane kupujúceho a druhý na strane predávajúceho, prípadne ako partneri, ktorí spolu niečo vyvíjajú. Rovnako sa pri interakcii môžu z marketingového pohľadu stretnúť aj konkurenti alebo dodávateľ s odberateľom. Spolu vytvárajú hodnotu v podobe produktov a služieb. Vzhľadom na to, že objekty sa môžu stretnúť v rôznych interakčných procesoch, tieto procesy sú bližšie špecifikované. Pri každom interakčnom procese sú vyžadované iné znalosti. Nasledujúci obrázok zachytáva rôzne druhy interakcie. 116

117 Proces interakcie Ovplyvňovanie alebo manipulácia Pozorovanie Komunikácia Subjekt 1 Výmena produktov a služieb Subjekt 2 Kolaborácia Partnerstvo Toky plynúce pri interakcii Znalostné toky (znalosti, technologické know-how) Hmotné toky (financie, produkty a služby, technické zariadenia) Informačné toky (dáta, informácie) Obrázok 33: Výmena znalostí v procese interakcie medzi subjektmi Čo sa týka výmeny produktov a služieb, je dôležité zamyslieť sa, či podnik tvorí dopyt, alebo ho uspokojuje. Pri tvorbe a uspokojení dopytu totiž zásadne dochádza k iným potrebám znalostí. 117

118 Subjekt 1 Ponuka Výmena produktov a služieb Podnik vytvára dopyt inovatívne produkty nežiadané trhom Podnik uspokojuje dopyt Subjekt 2 Dopyt Znalosti tvorené odhliadnuc od interakcie Znalosti tvorené na základe interakcie Obrázok 34: Znalostné toky pri výmene produktov a služieb medzi dvoma subjektmi Pri výmene produktov a služieb dochádza teda k nasledovným možnostiam: Podnik tvorí dopyt: s takýmto modelom uspokojovania požiadaviek zákazníka sa je možné stretnúť napr. pri podniku Apple 21. Ten neberie ohľad na to, čo zákazníci chcú a tvorí inovatívne produkty a služby, ktoré až v momente, keď ich uvedie na trh, si zákazníci uvedomia potrebu po týchto produktoch a si ich kúpia. Pri vytváraní dopytu sa hľadajú nové spôsoby a riešenia, ktoré neexistujú a ktoré vyžadujú to zmenu z konvenčného typu myslenia na kreatívne myslenie. Dochádza tu súčasne k tvorbe dvoch druhov znalostí: - Znalosť spoločenská (v tomto prípade predovšetkým znalosť značky), čo znamená, že podnik by mal tvoriť povedomie o značke a produktoch a službách, ktoré ponúka, a zároveň by mal ovplyvňovať zákazníkov tak, že budú rozoznávať jeho značku a budú ochotní si ju kúpiť aj za cenu, ktorá je vyššia vzhľadom na nový model, ktorý vytvára také produkty, aké konkurencia nemá, a teda sú uznávané a pokladané za symbol odlíšenia. - Znalosť interná, kreatívna, čo znamená, že zamestnanci musia zabudnúť na to, čo zákazníci chcú, musia sa odpútať od vytvoreného mentálneho modelu poznania zákazníka a začať rozvíjať svoju tvorivosť a kreativitu. Tento model je veľmi náročný a vyžaduje si tréning. Vzhľadom na to, že ľudia ťažko zabúdajú na to, čo boli roky zvyknutí vykonávať, manažéri musia predovšetkým dbať na to, aby rozvíjali u zamestnancov tvorivosť a kreativitu, aby ich učili riskovať a nebáť sa a vzdelávať sa odlišným spôsobom. To znamená, že keď napríklad Apple prišiel s tým, že obrázok v mobilnom telefóne sa dá zväčšovať iba roztiahnutím obrázka prstami po dotykovom displeji, zamestnanci nemohli na takúto funkčnosť mobilného telefónu prísť tak, že si ju zákazníci vyžiadali. Tí totiž nevedeli, že takáto funkčnosť by sa dala vytvoriť. Zamestnanci preto museli sami prísť na to, čo by zákazníci mohli chcieť a začať vyvíjať taký softvér, aby to bol schopný uspokojiť. Na to museli zamestnanci vytvoriť nové technológie (nie ich prevziať od konkurencie), rôzne softvérové riešenia. Vyžaduje to schopnosť zamestnancov predvídať neustále meniace sa požiadavky zákazníka, schopnosť ich uspokojiť takým produktom, ktorý budú chcieť potom, ako bude uvedený na trh a schopnosť 21 Autorka zámerne uvádza ako príklad veľké nadnárodné korporácie, pretože tie sú sociálne známe a majú rozvinutý znalostný manažment na najlepšej úrovni. Google a Apple sú príklady top podnikov v oblasti znalostného manažmentu, práce s kreatívnymi a znalými ľuďmi, vytváraní kreatívneho prostredia, rozvíjaní latentných schopností zamestnancov a podobne. 118

119 manažérov rozvíjať latentné schopnosti svojich zamestnancov, pretože bez nich by nebolo možné otvoriť myseľ novým myšlienkam. Tieto znalosti a schopnosti môžu zamestnanci vytvoriť len, ak budú splnené nasledujúce podmienky: Jasná stratégia, ktorá v tomto prípade znamená diferenciáciu prostredníctvom inovácií a ktorá musí byť silne zákaznícky orientovaná v zmysle, že zamestnanci sa budú snažiť odhadnúť, čo zákazníci budú chcieť. Pri stratégii a jej exekúcii je dôležité nikdy sa neuspokojiť, ale neustále reagovať na zmeny v prostredí. Je potrebné nikdy neprestať inovovať, pretože konkurencia je rýchla a dokáže okamžite napodobniť produkty podniku. 22 Vodcovstvo, ktoré znamená, že každý podnik musí mať lídra, ktorý vedie všetkých zamestnancov k dosiahnutiu cieľa tým, že ich nadchne. V tomto prípade ide o nadchnutie ľudí tvoriť inovácie. Tvorba nových myšlienok a spôsobov, ako by mohli zapôsobiť na zákazníka, napr. jednoduchšie produkty, zjednodušenie interakcie podniku so zákazníkom, orientácia na dizajn a kvalitu. V tomto prípade sa môžu aj preberať myšlienky iných, ale základ je ich zlepšiť. Rozvoj myšlienok a experimentovanie ako dôležitý zdroj učenia sa. Zdieľané hodnoty, ktoré tvoria filozofiu podniku a vychádzajú z vízie. Základom je, aby všetci zamestnanci boli zapálení pre rovnaké hodnoty. Vytváranie a dizajn takého prostredia, ktoré podnecuje k tvorbe inovatívnych myšlienok. Zaujať zákazníka a presvedčiť ho, že myšlienka, ktorú mu podnik ponúka si zaslúži jeho pozornosť. Je potrebné vedieť, ako komunikovať so zákazníkmi priamo aj nepriamo. Priamo je v obchode pri priamej interakcii. Nepriamo je prostredníctvom rôznych marketingových kanálov, ktoré musia byť starostlivo vybraté a skombinované. Sebauvedomenie si, že podnik zaostáva. Kritické zhodnotenie situácie v podniku je dôležité. Ak podnik vie, že nie je schopný inovovať, musí hľadať riešenia, ako opäť nadobudne túto schopnosť. A to je možné opäť len pomocou kreatívnych riešení. Ak niečo podnik nevie, urobí to tak, aby to nepotreboval vedieť (napr. Apple nechcel dávať napaľovačky CD do svojich počítačov, a tak vytvoril itunes.). Základom je uvedomenie si, že vždy existuje riešenie. Podnik uspokojuje dopyt: s takýmto modelom uspokojovania požiadaviek zákazníka sa je možné stretnúť napr. pri podniku Google. Ten sa jasne zameriava na to, čo zákazníci chcú. Podľa toho postupne vyvíja také produkty a služby, ktoré plne uspokojujú tieto narastajúce požiadavky zákazníka. Príkladom takéhoto modelu je vývoj produktu gmail, ktorý je možné vidieť v Prílohe A. Základom je v tomto prípade neustále poznávanie potrieb zákazníka a vývoj produktov a služieb zameraných na ich uspokojenie. Tento proces je založený na neustálej inovácii, pretože tá je odrazom kreatívneho myslenia a znalostí zamestnancov skombinovaných s ich schopnosťami na tieto požiadavky reagovať. Podmienkou úspechu je rozvoj troch druhov schopností, ktoré demonštrujú znalosti od zákazníka a znalosti o zákazníkovi: - Schopnosť odhadnúť neustále meniace sa požiadavky zákazníka si vyžaduje tvorbu znalostí o zákazníckom správaní. Tie je možné získať len úzkou spoluprácou so zákazníkmi. 22 Toto si uvedomovali aj skúmané podniky. Napr. podnik Sauer-Danfoss tvrdí, že zastaviť sa znamená krok späť. Keď sú zamestnanci stotožnení s takouto filozofiou neustáleho zlepšovania, je to prvý krok k úspechu. 119

120 - Schopnosť uspokojovať odhadnuté požiadavky zákazníka, ktorá je založená na znalosti o zákazníkovi, ktorú si zamestnanci vytvorili pri vzájomnej interakcii so zákazníkom a všeobecnej znalosti o marketingu. - Schopnosť manažérov podniku rozvíjať latentné schopnosti svojich zamestnancov s cieľom rozvoja ich kreativity a lepšieho uspokojenia zákazníckych potrieb. Práca so znalosťami pri špecifických druhoch interakcie Jedným z druhov interakcie dvoch subjektov je kolaborácia. V prípade, že táto kolaborácia je dlhodobá, je možné hovoriť až o partnerstve. Nasledujúci model vychádza z prípadových štúdií uskutočnených v skúmaných B2B podnikoch. Keďže podniky si vymieňajú nielen informácie, ale aj znalosti, mali by byť riadené, čiže spoločne získavané, vytvárané, zdieľané a ukladané. Špecifickým druhom kolaborácie môže byť napr. vývoj nového produktu. Pri ňom je nutné spoločne riadiť znalosti oboch subjektov. Tieto znalosti je možné zaznamenať do spoločnej databázy znalostí, aby mohli byť využité v budúcnosti. Táto databáza by mala obsahovať predovšetkým príklady riešenia problémov v podniku (databáza problémov a riešení), ktoré by mali byť vo forme prípadových štúdií. Databáza by mohla obsahovať všetky dôležité znalostné dokumenty. Táto databáza by bola doplnkom k existujúcemu informačnému systému podniku. Databázy dvoch subjektov by boli prepojené, aby sa do nich mohli vkladať aj spoločné znalosti a byť zdieľané a vzájomne dopĺňané oboma subjektmi. Keďže databáza je súčasťou informačného systému podniku, mala by zachytávať aj to, kto v podniku má aké znalosti a prostredníctvom informačného systému by nositelia znalostí mohli spolu komunikovať. Okrem toho by mohla obsahovať aj interné wikipédie, blogy zamestnancov, rôzne prezentácie, vysvetlenie pojmov, ktoré sa v subjektoch používajú atď. Pravá strana modelu zachytáva interakciu medzi dvoma subjektmi. Vzhľadom na to, že interakcia v B2B má širší dopad na celý dodávateľský reťazec, v modeli je zachytený aj dopad na dodávateľa subjektu 2. Je to z toho dôvodu, že interakcia medzi podnikmi v B2B je často založená na princípe just in time alebo just in sequence (napr. v prípade skúmaného podniku Johnson Controls). Akonáhle podniky vyrábajú JIT alebo JIS musí byť táto spolupráca vopred excelentne premyslená, aby všetko fungovalo a zapadalo do seba ako puzzle. Konkrétne akonáhle sa vyrobí v Kii auto, Johnson Controls začne vyrábať sedačky pre toto auto. Na to, aby mohol Johnson Controls vyrábať sedačky, musí mu dodávateľ dodať načas potrebné komponenty. Aby systém fungoval skutočne JIT, prípadne JIS, informačné systémy oboch subjektov hrajú kľúčovú úlohu a musia neustále fungovať. Aj kvôli takým prípadom má Johnson Controls vlastný generátor v prípade výpadku elektrického prúdu. Všetky systémy a predovšetkým ľudia musia fungovať nepretržite s dôrazom na elimináciu možných chýb. Aby chyby boli eliminované, IS musia byť správne nastavené, každý pracovník musí mať jasne stanovené, čo má robiť, pracovníci musia podporovať zdieľanie znalostí, musia sa neustále snažiť optimalizovať procesy a prichádzať s novými myšlienkami na zlepšenie a musia mať chuť neustále sa učiť a napredovať. Aby toto bolo splnené, znalostný manažment musí fungovať na vysokej úrovni. Podniky musia zdieľať spoločné vízie, častokrát spojené so zdieľanými filozofiami, napr. neustáleho zlepšovania. Spolu musia tvoriť nové produkty a riešiť problémy. Na to je navrhnutá znalostná databáza ako doplnok k ich fungujúcemu informačnému systému. Tá práve zaznamenáva aj tieto zdieľané vízie a filozofie ako rámec pre ich spoločné fungovanie. 120

121 Znalosti a schopnosti subjektu 1 Tok znalostí Subjekt 1 Databáza znalostí subjektu 1 Informačný systém Tok dát a informácií Špecifikácia požiadavky Kolaborácia (spolupráca na vývoji výrobku) Know how Technológie Znalosti Využívanie znalostí Ukladanie znalostí Server Odpoveď o uspokojení požiadavky Okamžité požiadavky na výrobu Dlhodobé prognózy Zdieľaná vízia Interakcia Databáza znalostí subjektu 2 Informačný systém Informácie o dlhodobých prognózach výroby Informácie o požiadavke na výrobu Uspokojenie požiadavky Výrobné oddelenie Znalosti a schopnosti subjektu 2 Tok znalostí Tok dát a informácií Subjekt 2 Dodanie materiálu Požiadavka dodávateľovi Dodávateľ Obrázok 35: Informačné a znalostné toky v procese kolaborácie a partnerstva v B2B prostredí 121

122 Kolaborácia a partnerstvo podnikov si vyžaduje budovanie dlhodobých vzťahov založených na vzájomnej reciprocite. V tomto prípade subjekty 1 aj 2 získavajú niekoľko výhod: - vysoká miera customizácie, - JIT výroba (nepotrebujú vyrábať na sklad), - pružná reakcia na požiadavky zákazníkov, - vysoká spokojnosť zákazníkov aj podnikov, - tvorba spoločných znalostí, schopností, - výmena skúseností. Popri spoločnom fungovaní podnikov, každý podnik funguje aj ako samostatná jednotka. Zaznamenáva si dáta do informačných systémov, ktoré im pomocou vhodných softvérov dokážu poskytnúť relevantné informácie. Z hľadiska marketingu sú tieto informácie zamerané predovšetkým na zákazníkov, a to napr. objednávky zákazníkov, ich sťažnosti, reklamácie, informácie z vernostného programu a podobne. Na základe informácií, ktoré dostanú manažéri, sa dokážu rozhodovať o ďalšom smerovaní podniku. Informačné systémy dokážu presne identifikovať segmenty zákazníkov a pomáhať manažérom pri zisťovaní ich budúceho správania. Pri kolaborácii dvoch subjektov je to zjednodušené, pretože podniky si často vymieňajú aj informácie o dlhodobých cieľoch a prognózach. Okrem informácií získaných z informačného systému podniky pracujú aj so znalosťami. Ak je znalosť vyjadrená alebo uložená, nie je možné ďalej tvrdiť o znalosti v pravom zmysle slova. Avšak je možné tvrdiť, že dáta a informácie, ktoré sa zaznamenávajú do informačných systémov a databáz, odrážajú znalosti zamestnancov. Ak databáza obsahuje marketingovú stratégiu podniku, musel ju tvoriť človek na základe svojich znalostí, schopností a skúseností, ktoré sú v nej obsiahnuté. Tak, ako produkty a služby sú nositeľmi znalostí podniku, tak aj marketingové stratégie alebo prípadové štúdie o problémoch a riešeniach zachytávajú znalosti zamestnancov, ktorí ich tvorili. V prostredí B2C by tento navrhnutý model mohol fungovať tiež, ale s istými odlišnosťami. Tu však nie je možné tvrdiť, že znalosti sú spoločne ukladané, ale je možné tvrdiť, že sú spoločne vytvárané a zdieľané. Rovnako aj informačné systémy fungujú, avšak nie sú vzájomne prepojené. Ak ide o prostredie B2C je možné tvrdiť, že informačné systémy a znalostné databázy sa nachádzajú len v subjekte 2. A subjekt 1, ako zákazník tohto podniku, má všetky informácie a znalosti uložené v hlave. Ostatné podmienky však zostávajú nezmenené. Dlhodobé prognózy sú odhadom budúceho správania sa zákazníka. Ten ich netlmočí priamo cez informačný systém, ale tu prichádza do interakcie zamestnanec podniku, ktorý ich musí prostredníctvom pozorovania zákazníckeho správania a komunikácie odhadnúť. V B2C sa teda vyžadujú iné schopnosti a znalosti zamestnancov. Tí musia byť schopní predvídať zákaznícke požiadavky. V sektore B2B zas musia zamestnanci byť schopní optimalizovať procesy, aby eliminovali všetky chyby, ktoré dokážu, a tým dokázali lepšie uspokojiť zákazníka. V tomto sektore sa chyby netolerujú, pretože dodaním chybného tovaru by zákazník tento chybný tovar použil vo svojom produkte a zákazník by bol nespokojný. Ak by sa to stávalo často, kolaborácia by nefungovala. Pri kolaborácii sa spoločne tvorí hodnota produktov a služieb. Na demonštráciu spoločnej tvorby hodnoty je možné využiť proces tvorby hodnoty (value creation process). Najlepším spôsobom, ako nadchnúť zákazníka produktom alebo službou podniku, je zahrnúť ho do procesu tvorby. Miesto toho, aby sa mu ponúkalo to, čo si podnik myslí, že potrebuje, by mal podnik požiadať zákazníka, aby sa zapojil do procesu vývoja a pomohol s vývojom nových produktov a služieb. Pre konzultanta je dôležité navrhovať projekt s klientmi, nie pre 122

123 nich. V odvetví B2C, kde nie je možná úzka spolupráca so zákazníkom, by mohli mať zákazníci možnosť vyjadriť svoje myšlienky podniku. Keďže z výskumu vyplynulo, že zákazníci, ktorí sa zapájajú do procesu vývoja produktov, sú šťastnejší a cítia sa, že majú podiel na vlastníctve, sú potom spokojnejší s produktom, mali by sa podniky snažiť v maximálnej miere ich do procesu zapájať a spolu tvoriť hodnotu (co-creation of value). Neustále zlepšovanie Proces vývoja Operačné procesy Popredajné procesy Identifikovanie požiadaviek zákazníka Výskum a vývoj produktov/služieb Tvorba produktu/ služby Doručenie produktu/ služby Poskytovanie popredajných služieb zákazníkom Uspokojovanie požiadaviek zákazníka Úzka spolupráca Výmena znalostí (Podniky B2B) Zapájanie zákazníka do procesu vývoja Tvorba inovácií (Podniky B2B) Koordinácia a optimalizácia procesov Komunikácia so zákazníkom Výmena znalostí Poskytovanie nového riešenia Získavanie nových ideí od zákazníka Meranie spokojnosti zákazníka Používanie produktu Činnosti Znalosti zákazníka Znalosti podniku o zákazníkovi, trhu, konkurenčných produktoch Komunikačné schopnosti Schopnosť identifikovať aj latentné požiadavky Schopnosť predikovať budúce požiadavky Transformovaná znalosť zákazníka do znalosti podnikovej Znalosť technológií, materiálov, možností výroby Schopnosť kreatívne myslieť Schopnosť vyvíjať produkty, ktoré budú schopné naplniť identifikované požiadavky Znalosť procesov, technológií Znalosť produktu Schopnosť optimalizovať procesy Schopnosť skoordinovať procesy Schopnosť zabrániť vzniku problémov Znalosť zákazníka Znalosť zamestnanca Znalosť produktu Schopnosť produkt predať Schopnosť komunikovať so zákazníkom Schopnosť ovplyvňovať zákazníkov Schopnosť vyvolať zmeny u zákazníka Schopnosť poskytovať komplexné riešenia Schopnosť obohatiť znalosť zákazníka Znalosť služieb, nových riešení Schopnosť komunikácie so zákazníkom Schopnosť zákazníka uspokojiť i napriek sťažnosti Schopnosť ponúknuť mu dodatočné riešenia, myšlienky Schopnosť získavať inovatívne myšlienky od zákazníka Spokojnosť zákazníka Znalosť o používaní produktu Schopnosť komunikácie so zákazníkom Schopnosť zákazníka uspokojiť i napriek jeho vyjadrenej nespokojnosti Schopnosť ponúknuť mu dodatočné riešenia Schopnosť získavať skúsenosti s používaním produktu a nových nápadov na zlepšenie Znalosti a schopnosti Databáza znalostí Obrázok 36: Potreba znalostí a schopností pri tvorbe hodnoty v strategickom marketingu 123

124 Na obrázku je navrhnuté, akým spôsobom by mali zákazníci spolupracovať s podnikom a aké znalosti a schopnosti na to potrebujú. Podniky by mali začať už spoločnou identifikáciou požiadaviek zákazníka. Z výskumu vyplynulo, že len 6 % podnikov vôbec nevie, ako identifikovať požiadavky zákazníka a ostatné podniky si našli systém, ako ich správne identifikovať, preto zapojenie zákazníka do identifikácie by mohlo byť riešením problému s identifikáciou predovšetkým u tých 6 % podnikov, ktoré to nevedia. Identifikácia požiadaviek je základom a ak nebude správne vykonaná, ďalšie fázy procesu budú založené na nesprávnych požiadavkách a zákazník potom na konci nebude uspokojený. Je preto dôležité dbať na tento prvý krok, keďže od jeho správnosti sa potom odvíja aj správnosť ďalších činností od toho sa odvíjajúcich. Je dôležité uvedomiť si, že spoločná tvorba hodnoty si vyžaduje rôzne potreby znalostí a predovšetkým schopností pri jednotlivých fázach procesu tvorby hodnoty. Zamestnanec môže mať znalosť, akým spôsobom identifikovať požiadavky zákazníka, ale ak nemá schopnosť s ním komunikovať a týmto spôsobom ich špecifikovať, znalosti mu sami o sebe nepostačujú. Rovnako je to pri ďalších procesoch. Tento model môže preto slúžiť na uvedomenie si podnikov, ktoré znalosti potrebujú mať ich zamestnanci, ktorí sú zahrnutí do jednotlivých fáz procesu a rovnako, aké schopnosti by mali mať. Podnik môže na základe toho rozvíjať tieto znalosti a schopnosti u zamestnancov. Okrem toho nie je dôležité tieto znalosti a schopnosti len získavať a tvoriť, ale je potrebné ich aj zdieľať medzi zamestnancami a so zákazníkmi a v rámci podniku ich ukladať do databázy. Týmto spôsobom je zabezpečená možnosť opätovného použitia znalostí aj v budúcnosti. Odhadovanie požiadaviek zákazníka na základe pozorovania, zážitkového učenia sa a dialógu Odhadovanie budúcich požiadaviek zákazníka je ťažšie ako identifikácia súčasných požiadaviek. Na to je potrebné rozvinúť úplne iné znalosti a zručnosti. Preto sa navrhuje denne pozorovať zákaznícke správanie, analyzovať ho a prepojiť s marketingovými aktivitami tak, aby boli neustále meniace sa potreby zákazníka uspokojené. Z toho vyplynie tvorba novej znalosti, ktorá bude zahrnutá v produktoch a službách podniku. Aby všetky aktivity podniku úspešne fungovali, je potrebné do procesu interakcie so zákazníkom intenzívne zapájať zamestnancov a zdôrazniť mu dôležitosť ľudských vzťahov. Zamestnanci by mali premýšľať o jave, ktorý pozorujú. Mali by rozpoznať, čo sa deje a aké faktory ovplyvňujú zákazníkov pri ich nákupnom správaní. Udržanie si zákazníka je veľmi ťažké, preto hlavým pravidlom je uspokojiť zákazníka každý deň, keď sa s ním podnik dostane do akejkoľvek interakcie, nielen vtedy, keď kupuje produkty a služby. Je potrebné neustále premýšľať nad tým, ako uspokojiť zákazníka. Odporúča sa podnikom preto neplánovať dlhodobo, predovšetkým ak predávajú spotrebný tovar zákazníkom. Ak by sa snažil podnik naplniť svoj dlhodobý plán, príliš by bol upätý na dosahovanie cieľov a zabudol by na neustále meniace sa potreby a požiadavky zákazníka. Je potrebne premýšľať flexibilne a nie byť slepý a premeškať príležitosti. Treba sa odpútať od starých skúseností a návykov, brať ich ako niečo, čo sa udialo a čo je potrebné permanentne meniť. To je úlohou manažérov, aby neustále viedli ľudí k zmene myslenia. K otvorenému dialógu, pozorovaniu a vcíteniu sa do situácií človeka každý deň zas a znova. Je potrebné sledovať, čo podnik ponúka a ak má nejaké produkty, ktoré zákazník už dlhodobo nechce, je potrebné ich vyradiť zo sortimentu a nečakať, či sa jeho preferencie zmenia. Zamestnanci by mali byť schopní pochopiť podstatu meniacich sa preferencií a na základe toho predpovedať budúce správanie. Zmena sa nedosiahne len prostredníctvom 124

125 charizmatického lídra, ale predovšetkým tým, že všetci zamestnanci budú zainteresovaní a budú sa snažiť o dosiahnutie spoločného cieľa spokojného zákazníka. Každý človek sa inak díva na svet, inak chápe veci okolo seba. Ak sa však všetci zamestnanci spoja, obohatia svoju znalosť a dostanú úplne iný pohľad na svet. Vzdelávanie a učenie sa je prostriedkom k zmene myslenia ľudí na svet okolo seba. V marketingu musí byť primárnym cieľom redukovať stratu príležitostí. Keď zákazník vstúpi do procesu interakcie s podnikom, je potrebné, aby sa ho zamestnanci dokázali ujať a presvedčiť ho ku kúpe. Ak však zákazník nenájde, čo hľadá, podnik nestratí len jednu zákazku, ale môže sa stať, že príde aj o jeho ďalší nákup, prípadne o nákup ďalších produktov, ktoré by si mohol kúpiť v daný okamih, keby bola jeho potreba uspokojená. To sú stratené príležitosti. Správne odhadnutie príležitosti je veľmi ťažké, preto je potrebné, aby sa zamestnanec plne zainteresoval do pozorovania a komunikácie. Pozorovaním dokáže odhadnúť, o čo má zákazník záujem a komunikáciou prehĺbi svoju znalosť. Dôležité je, aby sa podniky nikdy nezastavili. Ak prinesú nový produkt zákazníkovi, nemôžu sa uspokojiť. Je potrebné neustále predvídať jeho budúce požiadavky a kontinuálne s tým vyvíjať alebo zabezpečovať nové produkty. Čo je veľmi dôležité je schopnosť pochopiť zákaznícke správanie a faktory, ktoré ho ovplyvňujú. Tu hrajú rolu znalosti a minulé skúsenosti zamestnanca. Determinovanie budúceho predaja je možné len na základe intuitívneho porozumenia trhu, ktoré je založené na tacitnej znalosti. Ďalším dôležitým faktom, ktorý je potrebné si uvedomiť je, že zákazníci nebudú neustále nakupovať to isté. Aj keď sa dne niečo dobre predáva, neexistuje žiadna garancia, že sa to bude rovnako dobre predávať aj v budúcnosti. Nasledujúci obrázok zachytáva interakciu podniku so zákazníkom a úlohu tacitného a explicitného poznávania. Pochopiť zákazníka a tacitne ho spoznať je možné len prostredníctvom pozorovania, prípadne experimentálnym učením sa priamo v prostredí zákazníka (Napr. zamestnanci podniku Esai pri výrobe lieku Aricept šli priamo za pacientmi a snažili sa zažiť na vlastnej koži, čo títo pacienti cítia napr. aj tak, že si dali okuliare, ktoré im umožnili vidieť tak, ako vidia starí ľudia so zrakovými problémami a špeciálne prístroje do ucha, ktoré im zabránili ostrému počutiu.). Keď majú zamestnanci nadobudnuté tacitné poznanie a pochopili pozorovanú realitu, ktorú získali pozorovaním zákazníka pri jeho bežnej činnosti priamo v prostredí, v ktorom sa pohybuje, nielen v prostredí podniku, mali by si otestovať validitu ich tacitného poznania prostredníctvom komunikácie. Rozvoj komunikačných zručností je zásadný pre správne komunikovanie so zákazníkom a vnútri podniku, pretože bolo dokázané, že podnikové problémy vznikajú predovšetkým kvôli nedostatočnej komunikácii spôsobenej z rôznych príčin. Aby zákazník a podnik dokázali spolu tvoriť hodnotu napr. prehĺbením svojich znalostí a tvorbou spoločných znalostí, je potrebné, aby zdieľali spoločnú víziu. Bez toho by zdieľanie nebolo možné. Obaja musia navzájom mať snahu dodržiavať isté hodnoty, napr. eticky sa správať, aby znalosti druhého neboli zosmiešnené, zneužité a podobne. Ak sa zákazník aj zamestnanec podniku snažia o spoločný cieľ (napr. výroba produktu, ktorý bude spĺňať požiadavky zákazníka), zdieľanie znalostí sa zjednoduší. 125

126 Externé a interakčné prostredie Podnik Reakcia na zmeny v prostredí Neustála snaha dodržiavať hodnoty podniku Pozorovanie zákazníka Odhad zákazníckeho správania Stanovenie ambicióznych cieľov Redukovať stratu príležitostí interakcie so zákazníkom Dialóg Ponúkanie príbehu, komplexného riešenia pre danú situáciu Vzájomné prehlbovanie znalostí Tacitné poznanie Zmena správania Výmena explicitných znalostí Zákazník Zdieľaná vízia Prechod zamestnancov do prostredia zákazníka Zážitkové učenie sa Priama interakcia v prostredí zákazníka Obrázok 37: Odhad požiadaviek zákazníka na základe pozorovania a dialógu Okrem spomínaného je potrebné vždy prihliadať aj na špecifické požiadavky lokálnych trhov a prispôsobovať im svoju ponuku. Takáto znalosť sa dá získať len na základne dennej interakcie so zákazníkmi. Odporúča sa, aby zamestnanci podnikov mysleli ako zákazníci, nie mysleli o nich, najprv z perspektívy priemerného zákazníka, potom z perspektívy priemernej rodiny a z perspektívy známych a priateľov. Toto nové myslenie pomôže zamestnancom vzdať sa úsudku založenom na predsudkoch a minulých skúsenostiach, aby mohli vidieť svet očami zákazníka. Je potrebné pozerať sa na produkt, ktorý uspokojí zajtrajšieho zákazníka, nie dnešného a včerajšieho, pretože uspokojovanie súčasných zákazníkov nestačí. Aj keď je zákazník každý deň v interakcii s podnikom, každý deň na neho pôsobia iné vplyvy, čiže sa každý deň stáva novým zákazníkom. Ľudské bytosti sa neustále menia a zamestnanci musia byť schopní vidieť zmenené podmienky, ktoré ovplyvňujú dnešného zákazníka. Všetko je potrebné vidieť v širších súvislostiach. Je potrebné efektívne komunikovať so zákazníkom a prispôsobiť komunikáciu danému stavu mysle zákazníka. Ľuďom je potrebné komunikovať príbeh, aby ich podnietili k nákupu. Napr. vonku je teplo, je leto a zamestnanci chcú predať kuchynské utierky Metsä Tissue. Zamestnanec začne dialóg so zákazníkom. Keďže v lete sa neustále griluje, zamestnanec si musí vopred predstaviť, čo ponúkne zákazníkovi, keď bude chcieť grilovať. Ak príde zákazník, ktorý ide grilovať do prírody, zamestnanec môže zákazníkovi ponúknuť kuchynské utierky, ktoré bude určite pri grilovaní v prírode potrebovať. Keď sa pridá zmysel k veci, zmení to udalosť na 126

127 kuchynské utierky, ktoré môže zákazník využiť v horúci letný deň na očistenie nečistôt pri grilovaní v prírode. A to je už príbeh, do ktorého sa zákazník môže vcítiť, nie predaj produktu. Na to, aby sa zamestnanec stal dobrým pozorovateľom a predajcom, je potrebné, aby sa denne trénoval a zdokonaľoval. Prehĺbi si svoju expertízu, svoju znalosť. V procese predaja je veľmi dôležité zostať flexibilný, nemať pripravené jedno riešenie a neviazať sa naň. Je potrebné pochopiť situáciu a objekty v situácii a robiť rozhodnutia na základe toho. Okrem skutočných potrieb zákazníkov je potrebné sledovať aj ich latentné potreby. To je možné len vtedy, keď sa pozerá na kontext zo širšieho pohľadu. Pozorovanie zákazníka a odhad jeho budúcej potreby je veľmi dôležitý. 23 Pre neustále vytváranie znalosti, pomocou ktorej sa podnik prispôsobuje meniacemu sa prostrediu, je dôležité akceptovať potrebu okamžitej zmeny stratégie. Bude to síce stáť veľa času, úsilia a finančných prostriedkov, avšak keby podnik nezmenil stratégiu, dostavila by sa potreba ďalších investícií. Aby podnik podporil tvorbu znalostí, je potrebné podporiť priamu komunikáciu prostredníctvom dialógu. Dialóg pomáha k objasneniu porozumenia jednotlivých zamestnancov o meniacich sa požiadavkách zákazníkov. To si vyžaduje neustále porady a stretávanie sa zamestnancov rôznych úrovní, nielen manažérov. Dôležité je upozorniť ľudí, že si vždy môžu vypýtať pomoc. Podnik sa musí snažiť o neustále porozumenie zákazníckych požiadaviek, poskytovať produkty, ktoré ich uspokoja a doručiť im ich v správny čas. To si vyžaduje flexibilnú organizáciu, ktorá dokáže neustále reagovať na zmeny v prostredí. Je potrebné kooperovať s externými partnermi, aby sa syntetizovala ich znalosť zákazníkov s ich vlastnou. Ťažšie ako zdieľanie informácií a znalostí je zosúladiť zamestnancov tak, aby mali rovnaký postoj k zmene. Mnoho podnikov sa snaží podporiť flexibilitu a znižovať komplexnosť podniku outsourcovaním operácií. Z prípadových štúdií vyplynulo, že mnohé podniky prešli na tento systém a vďaka nemu sú konkurencieschopnejší. V procese výmeny znalostí medzi zákazníkom a podnikom dochádza k obohacovaniu znalostí oboch strán, ktoré na jednej strane zlepšujú konkurenčné postavenie podniku a na strane druhej prispievajú k zvyšovaniu spokojnosti zákazníka. Zákazník by pri výmennom procese mal byť obohatený o poznanie a rovnako aj jednotlivec, zástupca podniku, ktorý sa s ním stretáva vo výmennom procese. Na to, aby tento zástupca dokázal získať relevantné informácie, musí mať isté zručnosti, prostredníctvom ktorých dosiahne to, že zákazník ho obohatí o svoje poznanie. V prostredí B2B je odporúčané podnikom a ich obchodným zástupcom zlepšovať nasledujúce zručnosti: [70] - Obchodné zručnosti a schopnosti: sú o finančných názoroch, podnikateľskom dôvtipe a zákazníckom pohľade. Zákazníci očakávajú od predajcov, že preukážu širšie pochopenie ich podniku a vysvetlia vplyv riešenia, ktoré predávajú, na zisky a straty zákazníka. - Medziľudské zručnosti a schopnosti: za najdôležitejší faktor pri výbere dodávateľa uvádzajú zákazníci dôveru. Preto je potrebné rozvíjať vzťahy založené na dôvere. 23 Majstrami v tejto schopnosti boli spoločnosť Apple, ktorá vždy ponúkla zákazníkovi niečo, o čo bol záujem, avšak zákazník to nepožadoval. Obchodný reťazec Seven Eleven na základe pozorovania manažérok nakupujúcich šalát odhadol ich nákupné správanie a začal ponúkať šaláty ráno, prominentne ich umiestnil a spropagoval ich. Vďaka tomu mu stúpli niekoľkonásobne predaje tohto šalátu. 127

128 - Manažérske zručnosti a schopnosti: ide o riadenie ľudí (v tíme a medzi predstaviteľmi rôznych funkcií) a zosúlaďovanie etických noriem, otvorenosť k zmene, prispôsobivosť a schopnosť ovplyvňovať iných ľudí. - Kognitívne schopnosti a zručnosti: predstavujú riešenie problémov inovačnými spôsobmi, schopnosť identifikovať príležitosti, schopnosť pracovať pod tlakom, mentálnu odolnosť a tvrdosť. Obchodní zástupcovia by sa mali zapojiť do spolupráce so zákazníkom, ale aj do spolupráce s podnikom ako takým mali by sa stať nositeľom vnútornej zmeny v podniku jeho zákazníkov Komunikácia Výskum poukazuje na problémy v komunikácii v skúmaných podnikoch. Interná komunikácia je základom úspešného fungovania podniku. Externá komunikácia s dodávateľmi, zákazníkmi a inými zainteresovanými skupinami pomáha výrazne zlepšiť vývoj a tvorbu produktu tak, aby uspokojil požiadavky zákazníka. Výskum dokázal, že takmer polovica respondentov vidí za najväčší zdroj problémov v podniku práce komunikáciu medzi pobočkami, divíziami, či oddeleniami a aj internú komunikáciu v rámci jednotlivých oddelení alebo tímov. Jedným z dôvodov môže byť odborníkmi spomínaný problém komunikácie špecialistov a laikov. Častokrát sa stáva, že manažment stanoví víziu, misiu, ciele a stratégie a radoví zamestnanci majú problémy s pochopením. Toto bolo problémom aj v prípade podniku Sauer-Danfoss, kedy ich vízia až po ciele boli stanovené veľmi filozoficky a zamestnanci ich nechápali a nevedeli, čo majú robiť. Po zmene na konkrétne vízie aj ciele (ktoré boli kvantitatívne špecifikované) sa zamestnanci lepšie s nimi stotožnili a zároveň vedeli, čo sa od nich očakáva a čo majú robiť. Dopomohlo k tomu aj to, že majiteľ podniku prišiel z Dánska a všetkým ľuďom vysvetlil zmenu cieľov a stratégií. Vysvetlil, čo znamená pojem Pulse a čo si pod tým majú predstaviť. Snažil sa zaktivizovať celý podnik. A predovšetkým všetko podrobne vysvetliť, aby nedošlo k nedorozumeniam. Ľudia sa mohli otvorene pýtať a majiteľ im na všetky otázky odpovedal. Rovnako to bolo aj v prípade podniku Prima Power, kde majiteľ z Talianska prišiel do podniku do Fínska a vysvetlil ľuďom, že nie je potrebné sa báť. Vysvetlil im ciele a stratégie nového podniku, ich úlohu v dosahovaní stanovených cieľov. Rovnako im objasnil novú kultúru podniku, kde ohováranie zamestnancov, konkurentov alebo zákazníkov nemá miesto. Je potrebné naučiť zamestnancov, aby sa snažili vcítiť do pozície toho, s kým komunikujú a prispôsobili svoju komunikáciu danému recipientovi informácie. Ďalším problémom môže byť kultúra. Kultúra v zmysle národa aj podniku. Toto bolo vidieť napr. pri spojení fínskeho podniku s talianskym a vznikom Prima Power. Kultúrna odlišnosť fínskeho a talianskeho národa je veľká, Fíni sú viac uzavretí, málo komunikatívni a tichí. Naopak Taliani sú hluční, temperamentní a otvorení. Spojením podnikov s tak odlišnými kultúrami došlo k problémom. Fíni začali ohovárať Talianov, že sú príčinou všetkých problémov. Rovnako došlo aj ku komunikačným problémom kvôli jazykovým bariéram. Fíni vedia po anglicky, no Taliani mali problém s komunikáciou v angličtine. Rovnaký problém nastal aj po spojení Sauer-Danfossu. Do roku 2000 bola podnikovým jazykom nemčina, no po odkúpení podniku sa zmenil jazyk na angličtinu. Mnohí ľudia na Slovensku s tým mali veľké problémy. K obdobnému spojeniu došlo aj v podniku Metsä Tissue, ktorý bol výhradne slovenským podnikom. Po zaradení sa do skupiny Metsäliitto sa komunikačným jazykom stala angličtina. Podnik vyriešil problém tým, že ponúkol zamestnancom kurzy angličtiny priamo v podniku zadarmo. 128

129 Akvizíciami a fúziami však došlo k celkovej zmene vízie, poslania, filozofie aj cieľov všetkých podnikov. Ľudia si museli zvykať na nové vedenie, museli sa učiť novým technológiám, obsluhe nových strojov, museli sa naučiť viac cestovať do zahraničia. Začali sa zapájať do medzinárodných projektov, kde bolo potrebné komunikovať v angličtine. Okrem jazykových a kultúrnych bariér môže byť problémom aj nepružná organizačná štruktúra. Tá zabraňuje efektívnej komunikácii naprieč organizáciou a jej jednotlivými oddeleniami, úsekmi a časťami. Ďalší problém môže byť s tým, že manažéri nemajú dostatok komunikačných zručností. Na to, aby komunikácia mohla prebiehať efektívne, je potrebné mať umenie vcítiť sa do situácie iných (empatia), byť asertívny, aktívne počúvať druhých, vedieť iných presvedčiť (persuázia) a dôležitým prvkom je aj metakomunikácia. Tieto komunikačné zručnosti sa je možné naučiť, a preto sa odporúča manažérom viac sa venovať týmto zručnostiam a ich rozvíjaniu. Bolo identifikovaných desať pravidiel prekonávania komunikačných bariér. Akonáhle sa o zmenu chodu vecí ľudia začnú pokúšať slovom, zákonite narazia na komunikačné bariéry. Tieto pravidlá ponúkajú nový náhľad na riešenú problematiku. 24 Podľa nich existujú nasledujúce komunikačné bariéry, nad ktorými sa odporúča podnikom zamyslieť: 25 - Čo je myslené, nemusí byť povedané. - Čo je povedané, nemusí byť vždy počuté. - Čo je počuté, nemusí byť vždy porozumené. - Rozumieť neznamená vždy chápať a stotožniť sa. - Čo je pochopené, nemusí byť realizované. - Čo je realizované, nemusí sa stať vždy rutinou. Komunikácia je prostriedkom na zdieľanie znalostí. Či už verbálna, neverbálna, osobná, alebo neosobná, každá z nich sa stretne s bariérami. Aby ľudia zlepšili zdieľanie svojich znalostí, musia prekonať identifikované bariéry nasledujúcimi spôsobmi: - Hovoriť jednoznačne, čo znamená, zladiť to, čo si človek myslí s tým, čo hovorí. Na to je potrebné hovoriť jednoznačne, nepoužívať dvojzmyselné výrazy, nehovoriť v hádankách alebo metaforách. Aby toto bolo možné dosiahnuť, je potrebné zorganizovať myšlienky, viac čítať a zlepšiť si slovnú zásobu, naučiť sa perfektne cudzí jazyk, vždy prispôsobiť komunikáciu okolnostiam (napr. hluk v miestnosti) a recipientovi informácie (problémy so sluchom, netrpezlivosť človeka, nedostatok času, nevšímavosť). Je dôležité brať ohľad na to, že komunikácia je sociálna interakcia. Ak chceme, aby nás druhý pochopil, je potrebné si pýtať spätnú väzbu. Jedným z prostriedkov môže byť kontrolné pokladanie otázok, či druhá strana pochopila obsah komunikácie. - Je potrebné obrátiť pozitívum na negatívum. Odbúrava to stres a človek dokáže lepšie a racionálnejšie premýšľať. - Je potrebné zamerať sa na vnímanie ľudí, na ich myslenie, na ich emócie a pocity a rovnako je potrebné brať ohľad aj na intuíciu pri rozhodovaní, ktorú môže ovplyvniť mnoho vecí od situácie až po apatiu voči človeku. 24 Pôvodne boli pravidlá rozpracované Burešom a Lopuchovskou. Na základe výskumu sú prepracované. Pôvodné pravidlá je možné nájsť na 25 Tieto komunikačné bariéry sú uvedené podľa autorov, ktoré je možné nájsť na 129

130 - Odložiť komunikáciu, ak je človek nahnevaný a rozčúlený. Vtedy by mohol poškodiť nielen sebe, ale aj druhým ľuďom. Agresivita môže človeku síce zdvihnúť adrenalín, ale nie vždy je účinným prostriedkom na riešenie problémov. Treba vždy počkať, aby sa človek ukľudnil a potom riešiť problémy s čistou mysľou. Rovnako dôležité je, keď je nahnevaná druhá strana, aby bola komunikácia odložená. - Je potrebné používať rôzne podporné pomôcky pri komunikácii. Pomáha aj zapisovanie diskutovaného problému, rovnako aj znázornenie rôznymi nástrojmi. Často pomáhajú rôzne symboly, obrázky, texty na rýchlejšie pochopenie a zapamätanie obsahu komunikácie. - Zmena verbálneho správania v sebe prináša zmenu jazyku, akým ľudia hovoria. Častokrát sa ľudia nepochopia, nie preto, že by nerozumeli slovám, ale preto, že nepochopia významu viet. Ľudia si inak interpretujú podané informácie vzhľadom na ich znalosti, ktoré majú. Každý si vysvetlí inak to, čo mu je povedané a má na problém iný názor. Je preto potrebné si opäť pýtať spätnú väzbu, aby sa zistilo, či sa pochopilo obsahu komunikácie. Častokrát sa naopak stáva, že ľudia nerozumejú významu slov. To sa stáva práve v situáciách, kedy sa špecialista rozpráva s laikom, ktorý nemá takú slovnú zásobu a mnohé pojmy sú preto pre neho nepochopiteľné a nezrozumiteľné, prípadne si ich interpretuje nesprávne. Je preto potrebné brať ohľad na to, že každý má inú úroveň vzdelávania a špecializácie. - Ďalším pravidlom efektívnej komunikácie je aj zmena mentálnych modelov oboch zúčastnených. Zmena mentálnych modelov znamená zefektívnenie učenia, otvorenie poznaniu a nové interpretovanie skutočnosti a reality, ktorú zainteresovaní vnímali inak. - Zavádzanie zmien do podniku nemusí byť vždy úspešné a môže byť sprevádzané rizikom a odporom. Tu hrá rolu predovšetkým efektívna komunikácia. Preto je potrebné dôkladne premyslieť obsah zmeny, zrozumiteľne ju vysvetliť, presvedčiť sa, že jej druhá strana porozumela a chápe aj súvislosti so zmenou spojené. Pochopiť zmenu znamená prestať sa báť a konať podľa toho. - Obsah je dôležitý, ale štýl komunikácie je rovnako dôležitý. Každá zložitá vec sa dá vysvetliť jednoducho. Jednoduchá a zrozumiteľná komunikácia vedie k udržaniu pozornosti človeka a jeho lepšiemu pochopeniu. Štýl komunikácie môže byť chápaný aj ako používanie neverbálnych (mimika, gestikulácia) a paraverbálnych prejavov (hlas, intonácia), vďaka ktorým sa človeku začne prebudzovať obrazotvornosť. - Vhodným komunikačným prostriedkom je aj myšlienková mapa. Človek si zachytí svoje myšlienky a usporiada ich do kontextu. Tým jeho myšlienka dáva logiku, stáva sa pochopiteľnejšou a aj zapamätateľnejšou. Pri kreslení človek môže prísť aj na ďalšie súvislosti a prepojenia, ktoré sa mu dovtedy neobjavili. - Dôležité je mať na mysli straty pri prenose informácie. Tými môžu byť: hovoriaci nemá jasno v tom, čo chce povedať, nevhodne používal pojmy, došlo k prenosovým stratám (absorpčná kapacita človeka, rýchlosť reči, hluk v miestnosti, únava, veľa informácií). Postupovaním podľa týchto pravidiel by sa mali odstrániť komunikačné bariéry v podniku a zefektívniť komunikácia v rámci podniku a smerom k zákazníkom a iným zainteresovaným subjektom. Komunikačné zručnosti je však potrebné cieľavedomo rozvíjať a trénovať. 4.3 ZNALOSTNÝ MANAŽMENT A UČENIE SA Je dôležité uvedomiť si, že na proces tvorby znalostí je potrebné nazerať nie zo statického, ale z dynamického pohľadu. To znamená, pozerať sa na túto tvorbu ako na proces, ktorý prebieha neustále. V literatúre sa často nazerá na dáta, informácie, znalosti a múdrosť 130

131 prostredníctvom tzv. DIZM hierarchie. Toto označenie a aj grafická interpretácia nie je postačujúce pre dnešné dynamické prostredie. Hierarchia znázorňuje jednotlivé úrovne, pomocou ktorých sa je možné dopracovať na najvyšší stupeň, múdrosť. Ak je splnená najnižšia úroveň, čiže človek má dáta, až potom môže vytvoriť informácie a z nich znalosti. Čiže, ak bude splnená ktorákoľvek nižšia úroveň, až potom môže byť splnená vyššia. Bez dát nie sú informácie a bez informácií nie sú znalosti. Na to, aby mohli byť znalosti získané, musia byť však splnené ďalšie predpoklady. Predovšetkým človek musí mať schopnosť premeniť informáciu na znalosť. Táto schopnosť môže byť nazvaná majstrovstvo a odbornosť (chcieť sa učiť, mať trpezlivosť, sústrediť energiu na dosiahnutie cieľa). Toto majstrovstvo presahuje kvalifikovanosť a zručnosť a vyžaduje si otvorenosť a kreativitu. Okrem schopnosti majstrovstva a odbornosti je dôležité nadobudnúť praktickú skúsenosť a zručnosť. To sa dá nadobudnúť iba neustálym skúšaním. V Amerike sa to nazýva učenie formou trial-error, čo znamená učenie sa na základe pokusu a omylu. Robiť chyby nie je problém, pri učení sa to naopak vyžaduje. Každý podnik chce, aby jeho zamestnanci sa učili a učiť sa nedá bez chýb. Žiadny športový víťaz sa nestal víťazom len na základe teoretických poznatkov, ale predovšetkým neustálym učením sa a zdokonaľovaním. Pri tomto učení urobil množstvo chýb, ktoré ho posunuli ďalej. A vďaka tomu sa mohol stať víťazom. Aby sa človek bol schopný učiť, musí prekonať svoje mentálne modely, ktoré sú hlboko zakorenené v jeho mysli. Človek musí prekonať svoj sklon k zovšeobecňovaniu, vyjadriť to, čo bežne nehovorí, snažiť sa neobhajovať, ale naopak nechať podrobiť svoje myšlienky analytickému skúmaniu druhými a riešiť rozdiel medzi tým, čo hovorí a čo koná. A predovšetkým je potrebné neodsudzovať ľudí a nerobiť predčasné závery. Tie bránia k nadväzovaniu kontaktov a k otvorenej komunikácii s takýmito ľuďmi. Ak sa človeku podarí nadobudnúť túto schopnosť, bude schopný otvorene poznávať. A najdôležitejšie je učiť sa od iných, vystavovať názory reflexii a procesu socializácie. Žiadna znalosť jednotlivca, ak nie je spoločensky overená, nie je skutočnou znalosťou. Ľudia prostredníctvom dialógu, aktívneho počúvania a otvorenej komunikácie dokážu spoločne hľadať riešenia, na ktoré by ako jednotlivci sami neprišli. Tímové učenie sa prejavuje synergickým efektom. Zmena mentálnych modelov si vyžaduje posun v myslení. Ak nie je človek otvorený novým myšlienkam, nie je otvorený ani učeniu sa. V prípadových štúdiách bolo možné vidieť, ako práve posun v myslení zachránil podniky v ťažkých časoch. Posun v myslení znamená, že je potrebné vidieť príčiny, aj účinky konania. Že človek je súčasťou spätnej väzby systému, čiže ovplyvňuje jej fungovanie. A najdôležitejšie poznanie je, že spätná väzba sa často dostaví s časovým oneskorením. Psychológ Robert Merton identifikoval efekt Pygmalion. Tento efekt v praxi znamená, že manažéri si často neuvedomujú, do akej miery ich vlastné očakávania majú vplyv na prácu podriadených. Často venujú zvláštnu pozornosť tým, o ktorých si myslia, že sú šikovní a zanedbávajú tých, o ktorých si myslia, že nie sú až tak schopní. To má za následok, že ľudia, ktorých vopred takto odsúdia, sa začnú do seba uzatvárať a ich sebadôvera, motivácia a ašpirácie potom odchádzajú s nezáujmom manažérov. Zmena myslenia v praxi podnikov počas krízy znamenala aj, že sa nesnažili prepustiť ľudí, ale hľadali cesty, ako meniť ich pôvodné ciele, ako uspokojiť lepšie zákazníkov, ktorí u nich zostali a ako prestaviť myslenie celého podniku a jeho kultúru. Prepúšťanie ľudí je krátkodobý efekt zlepšenia, z dlhodobého hľadiska však často neúčinný. V podniku Sauer- Danfoss miesto hromadného prepúšťania skrátili pracovné úväzky a snažili sa ľudí viac vzdelávať a znižovať náklady optimalizáciou procesov. Efekt sa dostavil po odznení krízy a priniesol oveľa viac, ako by získali prepúšťaním. 131

132 Na proces tvorby znalostí je možné nazerať aj ako na proces tvorby snehuliaka. Dáta sa postupne nabaľujú ako snehová guľa, z ktorej človek vďaka svojim schopnostiam dokáže vytvoriť informácie. Schopnosti závisia od dát, ktoré potrebuje človek analyzovať. Často sú potrebné predovšetkým analytické schopnosti, ale aj schopnosť dedukcie a zovšeobecnenia. Túto prácu za človeka dokáže vykonať aj informačný systém. Tie sú v dnešnej dobe naprogramované tak, že dokážu plne nahradiť myslenie človeka. Aj preto sa nazývajú inteligentné systémy, či dokonca znalostné systémy. Prvá snehová guľa alebo prvý cyklus dát a informácií naznačuje, že človek neustále tvorí informácie z dát, ktoré opäť dekomponuje na dáta a tieto obohatené dáta poskytujú zas ďalšie, relevantnejšie informácie. Vďaka schopnosti človeka prirodzene a podvedome selektovať, nie je týmito dátami a informáciami zahltený a dokáže si vyberať a tvoriť pre seba relevantné informácie. Druhá úroveň znamená, že človek, vďaka jeho schopnostiam, je schopný vytvárať znalosti z informácií. Tvorba znalostí má tiež cyklický charakter, čo znamená, že znalosti sa tvoria z informácií vďaka schopnostiam, skúsenostiam a zručnostiam človeka a tie sa potom zdieľaním, prípadne ukladaním môžu premeniť na informácie. Pretože ak človek zdieľa znalosť, nemôžeme tvoriť, že zdieľa tacitnú znalosť, ale len explicitnú, čiže informácie. Akonáhle človek zdieľa informácie, ďalší ľudia ich podrobia skúmaniu a obohatia svojou znalosťou, svojimi informáciami. Tieto obohatené informácie pomáhajú človeku prehodnotiť svoje doterajšie myslenie a znalosti. Takto človek neustále poznáva a učí sa. Tento proces je nikdy nekončiaci. Obrázok zachytáva aj hierarchické úrovne tvorby znalostí, to znamená, že z dát sa vytvárajú informácie a z nich znalosti. Rovnako to prebieha aj opačne, a to tak, že znalosti môžu byť zdieľaním alebo ukladaním dané do podoby informácií a tie môžu byť dekomponované na dáta. Aj tieto procesy prebiehajú v cykle, a tak sú nikdy nekončiace. Ak človek nadobudne všetky schopnosti, dokáže pochopiť aj účel, čiže prečo veci fungujú tak, ako fungujú. Môžeme tvrdiť, že nadobudol múdrosť, a tá potom prepája všetky jeho činnosti. Znalosti Môžu byť zdieľané vo forme informácií Informácie Majstrovstvo a odbornosť Skúsenosť Zručnosť Obohatenie znalostí ďalšími konceptuálnymi informáciami Môžu byť ukladané vo forme dát Indukcia Dáta Analytické schopnosti Dedukcia Logické myslenie Konceptuálne myslenie Obrázok 38: Snehuliak učenia sa 132

133 Pri učení sa je potrebné zamyslieť nad dôležitou otázkou: Koľko času je potrebné vynaložiť na získanie danej schopnosti? Odpoveď na túto otázku pomôže podnikom pochopiť, koľko času potrebuje daný človek na rozvoj danej schopnosti a znalosti. Merateľnosť prínosu znalostí sa dá merať len prostredníctvom času, čiže koľko hodín trvá človeku nadobudnúť určitú schopnosť. A to sa dá vyjadriť aj nákladmi, koľko peňazí musí človek investovať, aby túto schopnosť získal. Je potrebné si uvedomiť, že niektorí ľudia sa postupom času neposunú ďalej, aj keď venujú enormné množstvo času a úsilia do zdokonaľovania. Buď je to preto, že sa cieľavedome nezdokonaľujú a neprecvičujú danú schopnosť/znalosť, alebo je to preto, že už dosiahli určitý stupeň znalosti/schopnosti a nemajú sa už kam posunúť. Je potrebné sa zamyslieť nad tým, kedy treba rozvíjať individuálnu znalosť (obchodný zástupca, zubár) a kedy kolektívnu (futbalový tím, symfonický orchester, tím chirurgov). Dôležité je tiež zamyslieť sa nad otázkou synergie v znalostiach. To znamená, že keď sa spoja niekoľkí zamestnanci do tímu, či vďaka tomu dosiahnu synergický efekt, alebo nie. Ak je znalosť kolektívna, je možné ju delegovať. Schopnosť tímu je vtedy väčšia ako schopnosť jednotlivca. Nasledujúci obrázok pomocou analógie s reťazou a závažím demonštruje schopnosť tímu a jeho výkonu. Pevnosť reťaze je daná najslabším článkom, buď sa mu prispôsobím, alebo ho eliminujem Zvyšovanie záťaže G Obrázok 39: Analógia k výkonu tímu Záťaž v tímoch môže znamenať pracovný stres z množstva úloh, ktoré musia zamestnanci denne riešiť a zvyšovaním záťaže, teda zvyšovaním množstva týchto úloh, ktoré zamestnanci musia riešiť, napr. kvôli uvádzaniu nového výrobku na trh, sa sila a schopnosť tímu posudzuje podľa najslabšieho článku, najslabšieho zamestnanca. Ten rozhoduje o tom, či sa reťaz roztrhne, alebo nie. Aby však nedošlo k roztrhnutiu reťaze, teda neschopnosti problém vyriešiť, je potrebné, aby sa prispôsobil výkon tímu tomuto najslabšiemu zamestnancovi alebo bol tento zamestnanec vyradený z tímu. Toto si musia podniky uvedomiť, keď budú vytvárať tímy. Schopnosť tímu a jej synergický efekt sa prejaví pozitívne, ak všetky články budú mať rovnaké schopnosti a budú zvládať riešiť problémy. Akonáhle by sa do tímu pribral niekto, kto nemá schopnosti, prípadne ich má, ale nemá motiváciu ich naplno využívať, výsledok celého tímu klesne, ak tím úplne nezlyhá. Riešenie je potom, že niektorý člen by musel pracovať viac, aby dokázal vykompenzovať neschopnosť slabého článku. Avšak pri zvýšenej pracovnej záťaži je to ťažké. Niekedy nie je možné schopnosti delegovať na iných. Ak niekto je tanečník sólista, ťažko naučí druhého, ako tancovať rovnakým spôsobom. Preto je dôležité uvedomiť si, aké schopnosti môžu byť delegované a či keď sa delegujú, dosiahne sa rovnaký úžitok. Ak má podnik vyškoleného skvelého obchodného zástupcu, ktorý podniku prináša veľa nových zmlúv, je možné priradiť jeho klientov inému obchodnému zástupcovi, ktorý nemá jeho 133

134 znalosti a schopnosti? A ak mu nejakým spôsobom transferuje tieto znalosti, bude ten ďalší obchodný zástupca dosahovať rovnaké úspechy? V mnohých skúmaných podnikoch majú znalostný manažment rozvinutý na vysokej úrovni. Je možné tvrdiť, že majú knihu receptov, ako variť. Majú zozbierané množstvo informácií, ktoré pomocou spomínanej knihy receptov vedia riadiť. Avšak je možné, že keď majú takéto prepracované systémy zbierania a analyzovania dát, je človek schopný na základe nich efektívne rozhodovať? Len prepracované informačné systémy nestačia. Rovnako ani knihy a dokumenty o tom, ako by podniky mali riadiť znalosti a informácie podľa osvedčených postupov. Každý zamestnanec si musí nájsť svoj vlastný postup a ísť podľa neho. Základom je neustále trénovanie svojich schopností. Ak by každý šiel podľa rovnakého postupu, nebolo by možné tieto schopnosti efektívne rozvíjať, pretože každý potrebuje prispôsobiť učenie svojim nárokom a potrebám. Napr. istý slávny hráč rugby mal vypracovaný taký tréning, ktorý žiadny iný hráč nedokázal absolvovať. Tento hráč si ho vypracoval sám a postupným premysleným cvičením sa dostal na takú úroveň, ktorú jeho spoluhráči a konkurenčný hráči neboli schopní napodobniť. Preto by podniky nemali chcieť, aby sa zamestnanci navzájom napodobňovali, ale len inšpirovali v snahe dosiahnuť spoločný cieľ rozvoj ich schopností a znalostí podľa ich individuálnych možností. Analýzou sa z dát získavajú informácie. Syntézou sa získava znalosť. Ak má človek schopnosť stanoviť pre množinu prípadov príčiny a následky, dokáže zovšeobecňovať platné závery (napr. ak kupujem auto a niekto bol silný fajčiar, je možné očakávať, že sedačky budú smrdieť od cigariet, prípadne sedačky môžu byť ohorené z cigaretových ohorkov). Má schopnosť usudzovať. Znamená to, že každá znalosť sa zakladá na informáciách, ktoré človek získal štúdiom alebo praxou a kritickým pohľadom na svet. Ak si človek všíma veci, ktoré sa okolo neho dejú, dokáže racionálne usudzovať a vyvodzovať následky. Túto schopnosť však manažéri často strácajú. Je potrebné ju preto ďalej rozvíjať. Takúto schopnosť však môže mať len človek. Neexistujú žiadne informačné systémy, ktoré by dokázali triediť znalosti a zároveň vyvodzovať z nich následky. Každý informačný systém, aj ak je nazývaný znalostný, dokáže poskytnúť len informácie. A je na schopnostiach manažéra, ako dokáže z týchto informácií vyvodzovať závery a konať. Proces tvorby podnikových znalostí, učenie sa podniku Podnik si tvorí znalosti na základe znalostí zákazníkov, konkurentov a iných externých subjektov. Tie neustále porovnáva s vlastnými internými znalosťami a prehlbuje ich o nové poznanie. Rovnako je potrebné neustále spoznávať nielen interné procesy, ale aj procesy externé. Na to je vhodným nástrojom pozorovanie. Pozorovanie okolia a procesov v ňom prebiehajúcich, ich pochopenie a následné prispôsobenie podnikových činností, je základom učenia sa podniku ako celku. Ďalším dôležitým zdrojom znalostí sú technológie. Technológie, ktoré boli vynájdené v externom prostredí, čiže tzv. spoločenská znalosť, je dôležitým zdrojom podnikových znalostí. Neustále flexibilné prispôsobovanie sa novým trendom a reakcia na zmeny v podobe prispôsobovania stratégií a tvorby nových produktov je základom konkurenčnej výhody na trhu, ktorá vychádza zo znalostí podniku. Je potrebné vybudovať ducha učiacej sa organizácie. Organizácie sa učia iba prostredníctvom zamestnancov. Aj ak sa učia zamestnanci, nemusí to ešte znamenať, že sa učí aj organizácia. Bez učenia sa zamestnancov však nie je možné vôbec hovoriť o učení sa organizácie. Aby sa podnik učil, musia zamestnanci rozvíjať ich osobné majstrovstvo. Osobné majstrovstvo znamená osobný rast a učenie sa. Ľudia s vysokou úrovňou osobného majstrovstva neustále zvyšujú svoju schopnosť dosahovať v živote výsledky, o ktoré sa 134

135 naozaj usilujú. Ich snaha neustále učiť sa vytvára ducha učiacej sa organizácie. Ľudia s vysokou úrovňou osobného majstrovstva si intenzívne uvedomujú svoju nevedomosť, svoju nekompetentnosť a oblasti, kde majú najväčšie rezervy. Mnoho štúdií poukazuje na to, že skúsení manažéri sa značne spoliehajú na intuíciu a že k zložitým problémom nepristupujú výlučne z racionálneho hľadiska. Spoliehajú sa na odhady, odhaľujú modely a načrtajú intuitívne analógie a paralely k iným, zdanlivo odlišným situáciám. Intuícia je koncentrovaná znalosť nachádzajúca sa v podvedomí človeka. Trénovaním podvedomia dokážu manažéri zvládať jednoduchšie všetky situácie, pretože si problém nestihnú uvedomiť, pretože intuícia ho za nich vyrieši. Spoločná vízia má životne dôležitý význam pre učiacu sa organizáciu, pretože pre učenie dodáva koncentráciu, nadšenie a energiu. Hoci sa strategické plánovanie označuje za spôsob orientácie viac na budúcnosť, väčšina manažérov ak sa na nich vyvinie tlak sa priznáva, že ich strategické plány viac vypovedajú o dnešných problémoch, než o zajtrajších príležitostiach. Je preto potrebné dbať na to, aby stratégie reflektovali budúce požiadavky zákazníkov a zmeny na trhu. 4.4 VŠEOBECNÉ ODPORÚČANIA PRE IMPLEMENTÁCIU ZNALOSTNÉHO MANAŽMENTU Pre úspešnú implementáciu znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia podniku je potrebné splniť nasledujúce kroky: 1. Ľudia musia: - vedieť (mať schopnosť pozorovať, efektívne komunikovať a riešiť problémy), - chcieť (mať pozitívny postoj k učeniu sa, vnútornú motiváciu a nadšenie), - môcť, - byť lojálni k podniku. 2. Procesy a technológie: - efektívne riadené a optimalizované na základe znalostí, - z procesov vychádza znalosť, ktorú musia zamestnanci byť schopní identifikovať a využiť. 3. Kooperácia s externými subjektmi, získavanie ich znalostí a ďalšia práca s nimi: - externé podniky, inštitúcie (zákazníci, konkurencia, dodávatelia, konzultanti, univerzity). 4. Potreba zmeny vízie, poslania a filozofie podniku, ktoré budú v súlade s novými hodnotami podniku vychádzajúcimi z princípov znalostného manažmentu. 5. Zmena podnikovej kultúry, čo znamená: - Žiadanie si spätnej väzby. - Pýtanie sa otázok. - Vysvetlenie, čo sa ide robiť predtým, ako sa to ide robiť. - Žiadanie ľudí o pomoc. - Oznámenie, čo sa robí a prečo sa to robí každý zamestnanec by mal mať informáciu o tom, čo iní robia. - Pýtanie sa ľudí, čo si myslia, pýtanie si rád. - Pýtanie sa ľudí, ako by vyriešili daný problém, čo by robili inak. - Je potrebné nezdieľať len informácie, ale know-how a know-why, čo sú znalosti. 6. Stanovenie morálnych pravidiel. 7. Zefektívnenie vnútornej komunikácie. 8. Flexibilná reakcia na zmeny v prostredí (adaptive advantage). 135

136 9. Zamestnanci musia mať rovnaký postoj k zmene a uvedomiť si potrebu zmeny mentálnych modelov. 10. Uvedomenie si, že zákazníci nekonajú racionálne a ich správanie sa dá ovplyvniť aj na základe znalostí. 11. Neustále sledovanie zmien v prostredí a prispôsobovanie stratégie týmto zmenám. 12. Neustále sledovanie zákazníckeho správania, analyzovanie a na základe toho ponúkanie riešenia. 13. Schopnosť odhadovať aj latentné a budúce potreby zákazníkov. 14. Spolupráca so zákazníkom na vývoji produktov do takej hranice, akej si to podnik vyžaduje. 15. Nikdy sa nezastaviť. 16. Zefektívnenie interných porád, kde sa zosúladia predstavy manažérov a zamestnancov. 17. Poznanie a cielené využívanie nástrojov znalostného manažmentu a techník učenia a vzdelávania. 18. Efektívna práca so znalosťami. 19. Systémový prístup k implementácii znalostného manažmentu. Je potrebné uvedomiť si, že znalostný manažment rieši problémy podniku. Jeho implementácia súvisí s už existujúcimi procesmi, ktoré optimalizuje, a tým zlepšuje výkon celého podniku. Hoci znalostný manažment je fundamentálne strategickou aktivitou, je potrebné sa zamerať na krátkodobé operačné výsledky. Rovnako je potrebné sa zamerať na výsledky podniku, čiže čo sa má znalostným manažmentom dosiahnuť, nie na čiastkové aktivity. Je potrebné rozprávať jednoduchým jazykom, uvedomiť si, že každý človek je expertom v inej oblasti a nemusí rozumieť žargónu, ktorý je používaný v podniku. Je dôležité nerozprávať filozoficky (predovšetkým uplatňované pri tvorbe vízií a stratégií podnikov), pretože často sa stáva, že každý tomu inak porozumie (a zväčša nesprávne). Dôležité je pokladať správne otázky: nepýtať sa, prečo ľudia nezdieľajú v podniku znalosti a ako by podnik mal pristúpiť k tomu, aby ich zdieľali. Lepšie je vyjadriť otázku v zmysle, ako by ľudia mohli lepšie spolu pracovať? Tým, že sa zamestnancov pýtajú manažéri, prečo nezdieľajú znalosti, častokrát dochádza k nedorozumeniam, pretože zamestnanci nevedia, ako znalosti zdieľať. Čo sa týka motivácie, žiadne peniaze, technológie, donucovanie alebo odmeny nezlepšia implementáciu znalostného manažmentu a jeho úspech, ak ľudia nepochopia jeho význam. Ľudia potrebujú rozumieť dôležitosti znalostného manažmentu a vnútorne sa motivovať, aby ho zavádzali do praxe. Nadšenie zamestnancov a správny líder, ktorý dokáže toto nadšenie u ľudí vytvoriť, sú základom úspechu. Kvôli nepružnosti organizačných štruktúr dochádza k problémom v implementácii znalostného manažmentu. Na to, aby bol znalostný manažment efektívne implementovaný, je potrebné zmeniť organizačnú štruktúru tak, aby neboli bariéry medzi jednotlivými funkčnými oblasťami, ale aby tie spolupracovali. Je dôležité predefinovať znalostných pracovníkov, pretože ak je každý pracovník znalostný, tak to už nie je naďalej vhodné označenie a stráca na hodnote. Z tohto dôvodu je dôležité zamyslieť sa nad tým, či pojem znalostný pracovník je výstižný, či znalosti postačujú a či nebudú dôležité iné schopnosti, predovšetkým schopnosť odhadnúť správanie trhu v budúcnosti, čo je z hľadiska strategického marketingu kľúčovým problémom. 136

137 Spätná väzba je dôležitá pri akejkoľvek činnosti. Vďaka nej je možné zamerať sa na porozumenie a overiť si ho. To súvisí s komunikáciou a jej zlepšením v rámci celého podniku. Je potrebné každý názor podrobiť reflexii. Je potrebné využívať nástroje na efektívne zdieľanie znalostí. Pomáhajú podniku k lepšej implementácii znalostného manažmentu. Pred tým, ako ich však podniky začnú využívať v praxi, mali by sa naučiť, na čo slúžia a v akých prípadoch je ich vhodné využiť. Až keď rozumejú jednotlivým nástrojom a ich použitiu, môžu ich začať efektívne využívať. Zamestnanci riešia problémy a rozvíjajú príležitosti na trhu. Neexistujú žiadne znalostné stratégie alebo činnosti, pretože znalostný manažment len konceptualizuje problémy. Projekty nikdy nie sú o znalostnom manažmente, pretože existujú len podnikové projekty. Je potrebné využiť myšlienky znalostného manažmentu a jeho nástroje ako reakciu na problémy v podniku. Preto marketingová stratégia založená na znalostiach nie je o znalostnom manažmente, ale o marketingových problémoch, ktoré sa efektívnejšie riešia prostredníctvom znalostného manažmentu. Aby učenie sa mohlo prebiehať efektívne, je potrebné dodržať nasledujúce kroky: - neduplikovať prácu, - neopakovať chyby, - poučiť sa z minulosti. Riadenie znalostí nezahŕňa len identifikáciu zdroja a ich získavanie. Na to, aby sa znalosti získali, je potrebné vytvoriť podmienky v podniku a zabezpečiť vhodné nástroje. 4.5 DISKUSIA Výskumné otázky stanovené na základe definovania problému dizertačnej práce boli podrobne skúmané prostredníctvom realizovaného výskumu. Nakoľko tieto otázky priamo súvisia s cieľom dizertačnej práce a konkretizujú tému a problematiku, je potrebné vyjadriť sa k nim aj v rámci diskusie. Tieto otázky zároveň úzko súvisia s navrhovaným riešením, keďže toto bolo založené na ich zodpovedaní Diskusia k výskumným otázkam Pre riešenie problematiky dizeračnej práce boli stanovené výskumné otázky. Odpovede na ne sa hľadali prostredníctvom realizovaného kvantitatívneho, ale predovšetkým kvalitatívneho výskumu. Ten pomohol objasniť, ako je možné definovať znalosti v strategickom marketingu a ako s nimi ďalej pracovať za účelom efektívneho dosiahnutia stanovených cieľov podniku. Nasledujúci text poskytuje odpovede na stanovené otázky a zároveň o nich diskutuje. Charakteristika znalostí v strategickom marketingu Znalosti v strategickom marketingu zahŕňajú znalosti od zákazníkov a znalosti manažérov (o zákazníkoch, trhu, produktoch a službách podniku, o konkurencii, dodávateľoch atď.). Z pohľadu strategického marketingu je najdôležitejšie odhadnúť zákaznícke nákupné správanie v budúcnosti a vytvoriť takú stratégiu, ktorá bude toto poznanie odrážať. Implementácia tejto stratégie by mala napomôcť k správnemu obslúženiu týchto zákazníkov a ich zmenených požiadaviek. Kontrolovanie by malo slúžiť na úpravy stratégie v prípade, že zákaznícke požiadavky neboli správne odhadnuté a je potrebné ich opäť preskúmať. Prípadne sa môže stať, že sa prostredie tak zmení, že zmení aj požiadavky zákazníkov (príkladom bola nedávna celosvetová hospodárska kríza). Vo všeobecnosti je teda 137

138 Kritická hranica dôležité predovšetkým čo najpresnejšie odhadovať zmeny v prostredí a reagovať na ne. Od týchto úvah závisí aj potreba znalostí a schopností takýto odhad vykonávať. Súčasná doba si vyžaduje získavať nielen znalosti o zákazníkoch, ale aj znalosti od zákazníkov (doteraz sa prikladal predovšetkým dôraz na znalosti o zákazníkoch, čo bolo charakteristickou črtu riadenia vzťahov so zákazníkmi CRM). To si však vyžaduje zmenu myslenia a prechod od získavania znalostí o zákazníkoch k získavaniu ich znalostí. Zákazníci poznajú svoj trh, svoje produkty, svojich zákazníkov, tvoria inovácie, využívajú nové technológie, sledujú trendy, poznajú produkty nášho podniku a ich aj využívajú. Zákazníci sú teda znalí a ich znalosť je potrebné zistiť a previesť do podniku, aby ten mohol čo najlepšie uspokojiť ich potreby. Predovšetkým pri komplexných produktoch, aké ponúkali napr. skúmané podniky v prípadových štúdiách, je dôležitá úzka spolupráca so zákazníkmi a využitie ich znalosti pri vyvíjaní nových produktov a služieb. Ak chce podnik tvoriť výrobné linky pre zákazníkov, nie je možné ich tvoriť a dizajnovať bez toho, aby pri tom nespolupracoval so zákazníkom a netvorili spolu riešenie, ako táto linka bude najlepšie usporiadaná v ich podniku, prípadne ako ju majú softvérovo nastaviť, aby sa dali na nej vyrábať presne také produkty, ako zákazníci potrebujú. Pri tvorbe marketingových stratégií je potrebné využívať znalosti manažérov podniku. Tí svojimi skúsenosťami, schopnosťami, informáciami a expertným pohľadom dokážu pomôcť v rozhodovaní o tvorbe a výbere najvhodnejšej stratégie. Bez ich znalostí by podnik nedokázal riešiť problémy a výzvy v prostredí. Súčasne najviac cenenými sú schopnosti, nie len znalosti. Manažér totiž môže mať znalosť o tom, akí zákazníci si najčastejšie kupujú produkty podniku, prečo si ich kupujú, aké nedostatky na produktoch vidia a podobne. Ak však s touto znalosťou nevie pracovať, teda nemá schopnosť, tieto znalosti mu sami o sebe nepostačia. Z realizovaného výskumu bolo zistené, že najdôležitejšími schopnosťami, ktoré by mali marketingoví manažéri mať, sú schopnosti strategicky myslieť, vedieť motivovať druhých, nadchýňať ich svojimi myšlienkami a chuťou učiť sa a napredovať. Pri strategickom marketingu je dôležité zamyslieť sa aj nad tým, aby podnik bol schopný vyvolať zmenu myslenia u zákazníka, nadchnúť ho a motivovať k spoločnému zlepšovaniu produktov. Otázkou však zostáva, ako tieto schopnosti získať: sú vrodené alebo je možné sa ich naučiť? Podniky dokážu ľudí školiť, z výskumu bolo zistené, že na školenie a rozvoj svojich pracovníkov kladú veľký dôraz, avšak neškolia ich správne veci (podobne ako Drucker tvrdil doing right things, v tomto prípade nie doing ale training) a ani správne (doing/training things right). Častokrát zodpovední nepremyslene ponúknu manažérom a ostatným zamestnancom školenia, avšak tie nemajú žiadny prínos, prípadne žiadny dopad na rozvoj ich znalostí alebo schopností v obore, v ktorom potrebujú. Pre podnik to znamená neefektívne investovanie do rozvoja, ktoré neprinesie žiadny úžitok. Preto sa navrhuje zvážiť nasledujúce okolnosti, ktoré sú graficky interpretované pre lepšie pochopenie. Znalosti/schopnosti Obrázok 40: Získavanie znalostí/schopností individuálny pohľad 138 Čas/náklady

139 Na obrázku sú označené znalosti/schopnosti, ktoré človek nadobúda počas života. Sú vyjadrené časom, ktorý je potrebné venovať rozvoju danej znalosti/schopnosti (napr. čas vynaložený na učenie sa angličtiny = čas strávený na kurze + čas strávený samoštúdiom). Ten môže byť vyjadrený aj prostredníctvom nákladov, ktoré je potrebné vynaložiť (napr. cena kurzu angličtiny). Z obrázku je možné vidieť, že prvé hodiny angličtiny človeku prinesú najväčší úžitok a viditeľné zlepšenie. Akonáhle sa však človek dostane na kritickú hranicu, ktorá je v obrázku označená modrou farbou, dodatočné náklady a čas vynaložený na zlepšenie znalostí/schopností už neprinášajú žiadny markantný výsledok/úžitok. Je to preto v grafe zaznačené červenou farbou, pretože po tomto bode už človek nepotrebuje dávať dodatočné náklady a čas a mal by sa začať venovať rozvoju iných znalostí/schopností. To však neznamená, že človek by sa mal prestať venovať rozvoju tejto znalosti/schopnosti úplne, pretože sa môže stať, že o túto znalosť/schopnosť, prípadne aj manuálnu zručnosť časom príde. Jednotlivcom sa preto odporúča, aby si sledovali túto hranicu a nesnažili sa investovať do svojho vzdelávania a rozvoja v danej oblasti, keď to prekročí kritickú hranicu. Po tom, ako prekročia túto hranicu, je potrebné len udržiavať túto schopnosť/zručnosť a venovať čas jej rozvoju len vtedy, ak by nerozvíjanie znamenalo zastaranie tejto znalosti (napr. programátori programovali v jazyku Pascal a keď sa prestal používať, museli si doplniť svoju znalosť z iného programovacieho jazyka, pretože keby si ju nedoplnili, ich znalosť a schopnosť programovať v tomto jazyku by nebola prínosom pre žiadny podnik). Bolo zistené, že talent nerozhoduje, ale rozhoduje čas, ktorý jednotlivci vynaložili na svoje vzdelávanie a zdokonaľovanie v určitej schopnosti. Warren Buffet bol dobrý preto, že už od 11 rokov pomáhal svojmu otcovi v podnikaní. Naučil sa investovať už v útlom veku a svoju znalosť nadobudol skôr ako jeho rovesníci, a to ho posunulo na takú úroveň, že keď iní začali túto znalosť a schopnosť rozvíjať, on už zarábal vďaka nej milióny dolárov. 26 Aj keď talent nerozhoduje a niektorí vedci tvrdia, že ani neexistuje, je možné tvrdiť, že sú ďalšie vplyvy, ktoré pôsobia na človeka od detstva a vďaka ktorým dokáže napredovať rýchlejšie ako iní. V obrázku je rýchlejší posun znázornený červenou logaritmickou funkciou. V grafe je nazvaný posun s talentom a bez talentu. Hypoteticky je to možné nazvať aj s vysokou motiváciou (až zápalom, nadšením) a s malou motiváciou. Rovnako s rozvíjaním schopnosti od útleho detstva a bez rozvíjania schopnosti od útleho detstva. Tento graf nemal poukázať na to, či talent existuje, alebo neexistuje, skôr je ilustrovaný na pochopenie, že človeka a jeho schopnosti ovplyvňuje rada faktorov, a preto niektorí dosiahnu schopnosť rýchlejšie ako iní. Slúži to podniku aj na to, aby mapoval jednotlivcov a ich posuny a snažil sa zistiť, prečo sa niektorí jednotlivci zdokonaľujú rýchlejšie a iní pomalšie. Talent tu ilustruje radu faktorov ako napr. pôsobenie rodičov v detstve, motivácia a nadšenie pre rozvíjanie danej schopnosti, účelné rozvíjanie iných schopností, ktoré prispievajú k rozvoju daných schopností (napr. futbalisti sa neučia len kopať do lopty, ale aj behať, posilujú, aby boli zdatnejší). Napr. ak niekto bol marketingový manažér a chce sa stať manažérom výroby, isté schopnosti už má, ktoré získal z riadenia v oblasti marketingu. Preto jeho schopnosti v oblasti logistiky sa budú rozvíjať rýchlejšie ako u tých, ktorí sa s manažmentom nikdy nestretli. Takže dôležité pre rozvoj schopností je aj pozadie človeka, jeho tzv. background. Z obrázku ďalej vyplýva, že do človeka, ktorý začína od nuly, je potrebné investovať viac času a peňazí, aby si rozvinul danú schopnosť. Preto hodnotenie znalostí môže byť niekedy nespravodlivé, ak podnik očakáva, že všetci budú napredovať rovnakou rýchlosťou. 26 Dokázané v knihe Talent nerozhoduje [17] 139

140 S talentom Bez talentu Rozdiel v čase a nákladoch Obrázok 41: Nadobúdanie znalostí s talentom a bez neho Vysokú motiváciu a zároveň aj excelentné schopnosti má len málo ľudí v populácii. Najviac ľudí v populácii je málo motivovaných. To je trendom dnešnej doby, kedy aj v skúmaných podnikoch bolo dokázané, že zamestnanci nie sú motivovaní a učia sa častokrát len preto, že sa to od nich vyžaduje. Preto aj pomaly napredujú, a preto aj málo ľudí sa stáva skutočnými expertmi v istej oblasti. Znalosť začne byť prínosom pre podnik alebo pre jednotlivca predovšetkým vtedy, keď je jednotlivec natoľko znalý, že dokáže svoju znalosť speňažiť (napr. dostane za to výplatu) a na strane druhej podniku prinesie úžitok (napr. viac zákazok z iných krajín). Napr. jednotlivec ivestuje do spomínaného kurzu angličtiny a venuje veľké množstvo času samoštúdiu. Potom sa z neho stane tlmočník a výnos zo štúdia angličtiny pre neho bude platba za preklad textu. Ak takýto človek príde do podniku na pozíciu obchodného zástupcu pre globálny trh, vtedy jeho výnosom bude výplata a úžitok pre podnik bude počet uzatvorených obchodov v zahraničí. Prípadne to môže byť preklad zmlúv alebo návodov na použitie. Závisí to od toho, na akú pozíciu je prijatý a aké sú očakávania z jeho znalosti angličtiny. Ako je možné vidieť z predchádzajúcich príkladov, je dôležité rozlišovať medzi znalosťami a schopnosťami. Z výskumu bolo zistené, že ľudia majú znalosti, majú chuť sa učiť. Avšak chýbajú im potrebné schopnosti. Podniky by sa mali preto zamerať na zvyšovanie ich schopností znalosť demonštrovať. Kritickým bodom pre ukončenie investovania jednotlivca alebo podniku do vzdelávania je modrá hranica z grafu, kedy by si mali podnik a jednotlivec uvedomiť, že dodatočné náklady a čas investovaný do rozvoja ich znalostí a schopností neprináša úžitok. Vtedy by sa mali analyzovať potreby daného človeka a mal by sa vzdelávať a zdokonaľovať v inej oblasti. Ďalším bodom, kedy by sa malo prestať investovať do vzdelávania je, keď človek stratí motiváciu. Bolo dokázané, že premotivovaný človek sa dokáže rýchlo niečím nadchnúť, ale aj rýchlo môže stratiť motiváciu a prestane sa zdokonaľovať. Je preto potrebné, aby jednotlivci mali určitý stupeň motivácie (najlepšie priemer, čiže nebyť premotivovaný, ale zároveň ani nie slabo motivovaný) a v momente, ako podnik vidí, že ju zamestnanci strácajú, by sa mal snažiť ju obnoviť. To zabezpečí kontinuálne učenie sa jednotlivcov v podniku. Aby bol človek motivovaný účiť sa, musí vidieť účel toho, prečo sa učí. To je základom úspechu a riadiaci pracovníci by vždy mali zdôvodniť zamestnancom prínos zo vzdelávania a sledovať spolu s nimi, či tento prínos bol naozaj získaný, dosiahnutý. 140

141 Z výsledkov výskumu ďalej vyplynulo, že riadiaci pracovníci sa snažia motivovať zamestnancov, aby prichádzali s novými myšlienkami. Často je táto motivácia vo forme finančných odmien za prichádzanie s novými myšlienkami na zlepšenie. Týmto však môžu dosiahnuť, že zamestnanci budú prichádzať častejšie, avšak nové nápady prestanú byť kreatívne a realistické. Finančnými odmenami sa dospeje k tomu, že zamestnanci sa budú sústrediť na kvantitu na úkor kvality. Obmedzením sa len na finančnú odmenu strácajú riadiaci pracovníci ďalšie, možno oveľa účinnejšie, spôsoby, ktorými by dosiahli zlepšenie. Zamestnanci musia byť predovšetkým sami motivovaní a nadchnutí. Z výskumu bolo zistené, že motivácia u riadiacich pracovníkov nechýba, avšak je problémom pri robotníkoch a nižšie postavených zamestnancoch. Tí práve môžu byť zdrojom zlepšení na výrobných linkách, pretože sú s nimi v kontakte každý deň a vidia možnosti, čo by sa dalo zlepšiť. Vysvetlením ich prínosu pre podnik a nefinančným motivovaním by mohli podniky zvýšiť chuť týchto zamestnancov prichádzať s novými myšlienkami. Je niekoľko schopností manažérov 27, ktoré môžu prispieť k efektívnemu riadeniu činností podniku. Tieto schopnosti dokáže človek získať učením, nepotrebuje sa narodiť s týmito schopnosťami. Musia však byť neustále zdokonaľované (tak, ako keď klavíristi neustále cvičia stupnicu). Inteligencia, talent, znalosť a schopnosť môžu zaniknúť alebo byť potlačené, ak sa jednotlivec nenaučí, ako to, čo má v mysli, pretvorí do výsledkov (klavírneho koncertu). Jednou zo schopností manažéra by malo byť posúdenie, čím jednotlivec môže prispieť danému podniku. Tu je miesto pre zmapovanie znalostí a schopností jednotlivca a ich možného prínosu pre podnik. Ďalšou schopnosťou je vedieť, kde a ako použiť silné stránky jednotlivca, aby bol dosiahnutý čo najväčší efekt. Vďaka tejto schopnosti poznajú manažéri schopnosti svojich podriadených a vedia ich riadiť tak, aby boli prínosom pre podnik. Vedia presne, ako znalosti podriadených využiť a ako ich zdokonaľovať. Poznanie podriadených a riadenie ich znalostí a schopností efektívnym spôsobom je základom úspechu. Všetky schopnosti musia byť poprepájané efetívnym rozhodovaním manažérov. Práca so znalosťami v strategickom marketingu V podnikoch sú znalosti v marketingu vytvárané kolektívne na základe tímovej spolupráce ľudí z oblasti marketingu a predaja, ale aj iných oblastí, ktoré sa zapájajú do tvorby marketingových stratégií (predovšetkým oddelenie výskumu a vývoja a výroby). Okrem tímovej tvorby znalostí prebieha súčasne aj individuálna tvorba znalostí. Tá je priamo úmerná motivácii jednotlivcov vzdelávať sa a rozvíjať v danej oblasti a času, ktorý jednotlivci venujú svojmu osobnému rozvoju. Zamestnanci získavajú svoje znalosti učením sa a praxou, avšak dôležitou súčasťou je aj zdieľanie ich skúseností, schopností a informácií na poradách, kde sa pravidelne analyzujú problémy a spoločne sa hľadá návrh na ich riešenie. Tento proces je neustály a je možné tvrdiť, že má cyklický charakter. Z informácií a pochopenia ich kontextu sa vytvára znalosť jednotlivca. Táto znalosť však zostáva v mysli jednotlivca. Nie je ju možné preto ani merať, ani s ňou pracovať. Až na základe praktických skúseností si človek svoju doteraz len teoretickú znalosť prakticky testuje a rozvíja. Práca so znalosťami si vyžaduje určité schopnosti jednotlivca, a to predovšetkým jeho schopnosť znalosti využiť. Akonáhle sú znalosti využité (klavírny virtuóz zahrá na klavíri na koncerte), je možné ich merať (potlesk, počet predaných lístkov na jeho koncert, chyby, ktoré urobil počas predstavenia) a pracovať s nimi (napr. pomáhať iným v zlepšovaní sa v hraní na klavíri zdieľať jeho znalosti). 27 Tieto schopnosti boli prvýkrát spomenuté Druckerom v knihe The effective executive [23]. Drucker ich nazýva talentom, nie schopnosťami. Z hľadiska znalostného manažmentu sú významné dve schopnosti. 141

142 To, ktorú znalosť/schopnosť je možné zdieľať, je ťažké vopred identifikovať. Celkovo so zdieľaním znalostí v podniku je problém. Je potrebné sa zamyslieť, či jednotlivec zdieľa znalosť, schopnosť, informáciu, presvedčenia alebo skúsenosť. Ak hovoríme o robotníkovi, ktorý pracuje za pásom, je možné tvrdiť, že zdieľa svoje skúsenosti. Ukazuje druhým ľuďom, akým spôsobom by mali obsluhovať stroj, aby nedošlo k úrazu, aby táto obsluha bola efektívna, aby nedošlo k problémom a podobne. Ak hovoríme o konzultantovi, ten predovšetkým zdieľa jeho znalosti, častokrát teoretické. Tento konzultant často ponúka len riešenia, ktoré fungujú v iných podnikoch, ale sám ich neotestuje, testujú ich pracovníci podniku. Ak nezíska spätnú väzbu od zamestnancov, nezistí, ako boli jeho znalosti efektívne. Ak hovoríme o manažérovi, ktorý tvorí stratégie v podniku, je možné tvrdiť o zdieľaní schopností strategicky myslieť a predvídať situáciu v budúcnosti. Pri práci so znalosťami môže dojsť k problémom predovšetkým z nasledujúcich troch dôvodov: - charakter znalostí, znalosti sú sujektívne, spojené s procesom, uložené v mysli človeka a závisia od jeho schopností, a tak je ťažké s nimi pracovať, explicitná znalosť nikdy nedokáže vyjadriť originálnu tacitnú znalosť ako celok, ale len všeobecný rámec pre porozumenie, na ktorom zakladajú ďalší jednotlivci, keď si tvoria vlastnú tacitnú znalosť, keďže znalosť je v mysli človeka, je ťažké zistiť, kto má akú znalosť prevažne vtedy, keď podnik má viac ako 250 zamestnancov, keďže nie je možné zistiť, kto čo vie, je ťažké spojiť tých ľudí, čo vedia s tými, čo potrebujú vedieť, moderné technológie ponúkajú veľa možností a hrajú dôležitú rolu v znalostnom manažmente, avšak znalosť je predovšetkým o ľuďoch, a preto technológie by mali byť použité len ako asistenčné prostriedky. - charakter ľudí, kde je podstatným pojmom predovšetkým ich motivácia, pretože ak ľudia nie sú motivovaní sa zdokonaľovať, manažéri ich nikdy neprinútia, aby sa učili, ak to oni sami nechcú, ich osobnosť, ktorú tvorí aj ich znalosť, postoje, od ktorých závisia rozhodnutia ľudí, strach, ktorý bráni ľuďom v zdieľaniu znalostí, pretože sa boja, že potom zostanú nepotrebnými, schopnosť ľudí vyjadriť to, čo vedia, ktorá súvisí aj s ich vôľou to povedať, komunikačnými zručnosťami a jazykom, ktorý používajú (laici nerozumejú expertom, problém v používaní iného než materinského jazyka), vnútorné ciele človeka a jeho ambície niečo dosiahnuť, podceňovanie ľudí myslia si, že nevedia, prípadne opačný jav, že ľudia si myslia, že vedia všetko, niektorí z ľudí berú svoju znalosť ako prejav moci a nadradenosti. - charakter podniku, vytváranie pozitívnej organizačnej kultúry, prijímanie ľudí, ktorí majú motiváciu a ktorí sú schopní, čo závisí od schopností zamestnancov personálneho oddelenia, spravodlivé odmeňovanie, motivovanie, 142

143 je potrebné dať ľuďom čas a priestor, aby sa mohli vzdelávať a šíriť svoje myšlienky ďalej, jasne vysvetliť, že znalosť je dôležitá pre podnik a jeho ďalšie fungovanie, veľkosť podniku, s čím súvisí geografické rozptýlenie pobočiek, rôzne časové zóny, menej face-to-face porád a stretnutí, rozličné kultúry národa, rozličný materinský jazyk, neflexibilita podnikov, práca so znalosťami je časovo náročná a efekt sa prejaví s časovým oneskorením a z toho dôvodu musia dať podniky čas svojim zamestnancom sa rozvíjať a počkať si na zlepšenia. Vzhľadom na to, že znalosti sa nachádzajú v mysli jednotlivca, je ťažké s nimi pracovať. Ak chcú jednotlivci a podniky získať čo najviac prínosov z práce so znalosťami, je potrebné sa zamerať na rozvoj mäkkých zručností. Tvoriť znalosti nie je problém, jednotlivci v podnikoch majú k dispozícii obrovské množstvo informácií, z ktorých môžu tvoriť znalosti. Existujú štatistické metódy, ktoré dokážu pomocou zhlukovej analýzy vypočítať zhluky (segmenty) zákazníkov s podobnými preferenciami. Existujú prepracované CRM systémy, vďaka ktorým dokážu zamestnanci bližšie spoznávať svojich zákazníkov. Získať relevatné informácie teda nie je problémom. Problémom je tvoriť na základe získaných informácií znalosť a rozvinúť si schopnosť obslúžiť zákazníka. Tento problém môže byť spôsobený tým, že vďaka všetkým spomínaným systémom či metódam získavajú podniky informácie o minulom zákazníckom správaní. Avšak zákaznícke správanie sa môže zo dňa na deň meniť. V živote človeka sa každým dňom môže vyskytnúť situácia, ktorá mu zmení pohľad na život. Príkladom môže byť nákupné správanie ženy. Dňom, ako sa dozvie, že je tehotná, zmení sa jej celý život a zmení sa aj jej nákupné správanie. To, čo prinesie podnikom hodnotu, je zmena pohľadu zo zameriavania sa na technické prostriedky, vzorce, metódy spracovania informácií a podobne na rozvoj mäkkých zručností ako komunikácia, empatia, pozorovanie a podobne. Vďaka nim je možné získať tacitné poznanie o zákazníkovi, nie len súbor informácií o jeho minulom správaní. A práve komunikácia pri ľudskej interakcii je problémom všetkých skúmaných podnikov (či ide o komunikáciu medzi zamestnancami, alebo komunikáciu so zákazníkmi, dodávateľmi a inými zainteresovanými subjektmi). Ďalším problémom je trend dnešnej doby, kedy ľudia strácajú manuálne zručnosti a iné schopnosti, ktoré kedysi boli základom prežitia. Napr. schopnosť ľudí pozorovať okolitý svet a prostredie, v ktorom žijú. Kedysi ľudia dokázali predpovedať počasie a z toho vyplývajúcu úrodu. Všeobecná ľudská schopnosť pozorovania a usudzovania sa však v súčasnosti stráca. A pritom tá je základom znalostného manažmentu. Odporúčaním pre podniky teda je prestať sa zameriavať na informačno-komunikačné prostrediedky a systémy, ktoré dokážu jednotlivcovi ponúknuť len tzv. hard data, ale rozvinúť schopnosti človeka kriticky myslieť, uvažovať, pozorovať a z toho vyvodzovať dôsledky. Modely poskytnú pohľad na to, prečo je dôležité sa venovať rozvoju týchto schopností človeka a ako by mali pomôcť pri poznávaní zákazníka a zlepšenia jeho obsluhy. Okrem spomínaných problémov je potrebné si uvedomiť, že efekt z práce so znalosťami sa prejaví s časovým oneskorením. Výsledok teda jednotlivec aj podnik vidia až po čase. Vzhľadom na to, že projekty znalostného manažmentu sú projektmi zlepšovania procesov v podniku, do úvahy sa musia brať tri dôležité aspekty takýchto projektov: - riadenie prostredia a procesov v podniku, - poskytovanie asistencie pre medziľudské interakčné procesy (predovšetkým komunikácia), 143

144 - riadenie získavania, tvorby a využívania znalostí a ich ukladania do dokumentov, videí, softvéru (riadenie informácií). Práca so znalosťami teda zahŕňa nielen znalostný manažment, ale predovšetkým informačný manažment, personálny manažment, riadenie kvality, operačný manažment, manažment vývoja produktov a manažment optimalizácie procesov, často nazývaný štíhly manažment (štíhla výroba) a ich vzájomné prepojenie tak, aby sa dosiahol maximálny efekt z týchto prístupov. Dáta a informácie potrebné pre vytvorenie znalostí v strategickom marketingu Každý prípad si vyžaduje iný prístup k potrebe dát a informácií pre vytváranie znalostí. Iné je, keď ide o rozhodovanie o stiahnutí výrobku z trhu, ako keď ide o zavedenie nového výrobku na trh. Iné dáta si vyžaduje manažment pre komunikáciu s novými a iné s existujúcimi zákazníkmi. Preto je potrebné vždy precízne identifikovať potrebu dát a informácií pre riešenie konkrétneho prípadu. Prepojenie dát, informácií a znalostí je preukázané výsledkami z kvalitatívneho výskumu v niekoľkých prípadoch. Napr. v podniku Prima Power to funguje tak, že pri zisťovaní spokojnosti zákazníkov s produktmi podniku a zamestnancami, s ktorými prišli do kontaktu pri predaji týchto produktov, získa podnik informácie od zákazníkov z dotazníkov o ich spokojnosti. Z nich dostane manažment relevantné informácie, ktoré musí ďalej analyzovať a navrhovať možnosti na zvýšenie spokojnosti zákazníkov a urobiť opatrenia so zamestnancami, u ktorých bola vykázaná nespokojnosť zákazníkov s ich prístupom. Na to je vyžadovaná istá znalosť (vrátane zručností a skúseností), ktorú manažér musí mať, aby jeho rozhodovanie bolo efektívne a prinieslo požadovaný výsledok. A okrem znalosti aj schopnosť tieto informácie využiť tak, aby to prinieslo podniku úžitok. Najčastejšie potrebnými informáciami, ktoré podniky získavajú o svojich zákazníkoch sú: objednávky zákazníkov, počet reklamácií a sťažností od zákazníka s obsahom týchto reklamácií a sťažností, komunikácia so zákazníkom ( y, dokumenty), spokojnosť zákazníkov (výsledky rôznych prieskumov), počet predaných produktov zákazníkovi. Zaznamenávajú sa aj doplnkové informácie a sťažnosti, prípadne informácie, ktoré ponúka vernostný program, klubová karta. Tieto informácie sa štatisticky vyhodnocujú a podávajú základ pre tvorbu znalostí o zákazníkovi. Okrem kvantitatívnych dát sa získavajú aj kvalitatívne dáta na základe pozorovania zákazníkov zamestnancami podniku. Tí si prostredníctvom pozorovania tvoria znalosť, ktorú využijú pri interakcii so zákazníkom, prípadne túto znalosť zaznamenajú vo forme dát do informačného systému. Okrem zákazníckych informácií potrebujú neustále informácie o zmenách v prostredí, o nových technológiách a inováciách na trhu, o konkurentoch a ich činnostiach, o dodávateľoch a ich možnostiach a iné. Prínos znalostí v strategickom marketingu, ich hodnota pre podnik a jeho zákazníkov, dodávateľov a iné zainteresované subjekty Znalosti sú neoddeliteľnou súčasťou každého podniku, či ide o znalosti jeho zamestnancov, alebo o tímovú, či podnikovú znalosť. Ich prínos spočíva v tom, že pomáhajú podniku zefektívňovať jeho procesy, a tým prispievajú k zlepšovaniu jeho výkonu. Ak podnik vie riadiť procesy s maximálnym využívaním znalostí, dokáže si získať konkurenčnú výhodu na trhu a uspokojiť svojich zákazníkov. Pri úzkej spolupráci so zákazníkom dokáže podnik predvídať dopyt po svojich produktoch a spolupracovať úzko so svojimi dodávateľmi, ktorí dopredu vedia, aký bude mať podnik dopyt po ich produktoch a vedia si to s časovým predstihom zabezpečiť. Podnik rozkvitá, čo prináša hodnotu akcionárom, ale aj iným 144

145 zainteresovaným stranám. Hodnotou znalostného manažmentu je teda celkové zlepšenie procesov podniku, zabezpečenie efektívnosti fungovania a zvyšovanie výkonu podniku, čo vytvára konkurenčnú schopnosť podniku a uspokojuje jeho zákazníkov. Merateľnosť prínosov je však náročná. Dôležité preto je, aby si podnik vopred stanovil ciele, ktoré chce implementáciou znalostného manažmentu do podniku dosiahnuť. Pomôže to napr. vtedy, keď chce podnik školiť svojich zamestnancov. V prípadových štúdiách bola silná potreba po školení po akvizíciách a fúziách skúmaných podnikov, kedy sa zamestnanci museli začať učiť rozprávať po anglicky. Výstupom tohto školenia malo byť zlepšenie angličtiny o danú úroveň. Ak by však cieľom bolo, že po absolvovaní kurzu angličtiny predá obchodný zástupca do zahraničia viac produktov, v tom prípade podnik nezaujíma, že sa v kurze angličtiny daný zamestnanec nedostal na vyššiu úroveň, ak vďaka kurzu sa zlepšil tak, že dokáže viac predávať. Prípadne cieľom mohlo byť aj to, že po absolvovaní kurzu budú zamestnanci lepšie rozumieť podnikovým dokumentom, napr. vízii podniku, ktorá je v angličtine ako všetky ostatné podnikové dokumenty. Implementácia znalostného manažmentu môže zvýšiť napr. chuť zamestnancov prichádzať s novými myšlienkami. Chuť sa merať nedá, ale dá sa merať počet týchto nových myšlienok a ich pravdepodobnosť realizácie. Pretože počet sám o sebe nemusí byť vhodným faktorom na meranie, keďže zamestnanci sa môžu potom schýliť ku kvantite nápadov a nie ich kvalite, aby mali lepšie hodnotenie, mali by sa zvážiť iné kritériá hodnotenia, napr. koľko dokáže daný nápad ušetriť podniku. Ďalším prínosom implementácie znalostného manažmentu môže byť aj rýchlosť premeny informácie na znalosť. Napr. pri marketingu ide o schopnosť reakcie manažéra na výstupy z informačných systémov ohľadom segmentácie zákazníkov. Túto rýchlosť premeny môže byť ťažké merať, ale vhodným nastavením kritérií merania by sa podniku mohlo podariť zistiť tento čas. Týmto by sa vedelo presne zmerať, aké schopnosti majú zamestnanci a ako rýchlo dokážu získané informácie pretvárať na znalosť a tú demonštrovať schopnosťou. Dôležité je merať predovšetkým úroveň znalostí zamestnanca. K tomu treba pristupovať veľmi zodpovedne. Zamestnanci môžu mať potrebu neustále sa vzdelávať v ich oblasti, avšak je potrebné sledovať kritickú hranicu, kedy investované prostriedky podniku by už nemali vplyv na výrazné zlepšenie daného jedinca. Vtedy je potrebné zamestnancom vysvetliť, že dodatočné vzdelanie už nemá pre nich prínos a mali by sa venovať aj rozvoju iných schopností. Dôležitým faktom pri meraní je aj skutočnosť, že mnohým ľuďom sa nielen že nedarí stať sa vo svojom odbore výnimočne dobrým, nech sa venujú akokoľvek dlho danej činnosti, ale často sa od začiatku svojej kariéry vôbec nezlepšia. 28 Z toho vyplýva, že len skúsenosť nestačí. Dôležité je premyslené cvičenie. A čím je ho viac, tým lepšie výkony jednotlivec dosiahne a tieto výkony nezáležia od talentu človeka, jeho IQ ani pamäti. Tvrdá drina je základom úspechu. Preto manažéri, ak budú merať výkon zamestnancov a ich zlepšenie, môžu naraziť na fakt, že ich zamestnanci sa ani za 20 rokov práce v podniku výrazne nezlepšili. To by však nemal byť problém, pretože nie každý sa môže stať výnimočným v danom obore. Len pár jednotlivcov takýto úspech dosiahlo a tí na sebe tvrdo pracovali desiatky rokov (často od útleho detstva). 28 Tento fakt bol dokázaný Geoffom Colvinom [17]. Tvrdí, že chirurgovia nedokázali určiť dobu hospitalizácie po operácii lepšie než študenti medicíny. Študenti alebo neskúsení neboli v žiadnej skúmanej oblasti horší ako ty skúsení. Jeho kľúčovým zistením bolo, že skúsených manažérov si podniky obvykle cenia, ale dôkladný výskum ukázal, že v priemere nedosahujú mimoriadne výsledky. 145

146 Potreba znalostí a práce s nimi v súvislosti so stratégiami podniku Za posledné roky podniky prešli mnohými strategickými rozhodovaniami. Týkali sa predovšetkým týchto oblastí: - akvizície a fúzie, - budovanie povedomia o novej značke, - vytváranie nových produktov pre lepšiu spokojnosť zákazníkov, - budovanie novej pozície na trhu, - expanzia na nové trhy, budovanie nových pobočiek, - prispôsobovanie sa zmenám v požiadavkách zákazníkov. Spomenuté strategické rozhodovania mali obrovský dopad na smerovanie podnikov a potrebu znalostí. V prípadových štúdiách riešili podniky budovanie povedomia o novej značke. Keďže došlo k avizícii 2 podnikov s rôznym menom, bolo dôležité sa rozhodnúť, ako sa bude spoločný podnik volať. Zákazníci však nové meno nepoznali, a tak sa podnik musel rozhodnúť, ako vybuduje povedomie o novom mene, ktoré však zastrešuje dva staré známe podniky, ktoré boli lídrami na trhu. Tu bolo potrebné vysvetliť zákazníkom zmeny. Na trhu pritom došlo k ohováraniu konkurentmi novo vzniknutých podnikov, ktorým museli podniky čeliť. Zákazníci sa báli, že podniky odišli z trhu, zanikli. Komunikácia v tomto prípade bola základom úspechu. Pri vytváraní produktov je potrebná nielen znalosť pracovníkov výskumu a vývoja, ale aj výrobných pracovníkov, ktorí ho musia vyrobiť, pracovníkov marketingu a predaja, ktorí ho musia zákazníkom predstaviť a predať a postarať sa aj o prípadné reklamácie a sťažnosti. Pri tvorbe nového produktu sa využívajú aj externé znalosti, predovšetkým znalosti zákazníkov, ktorých pripomienky sú zapracované do vývoja nových produktov. Tie je možné získať tacitne (pozorovaním) a explicitne (komunikáciou). Pri expanzii na nové trhy je dôležité poznať kultúru iných krajín, politickú situáciu, legislatívu a iné. Rozhodnutie podniku o vybudovaní pobočiek bolo náročné a trvalo roky. Je to predovšetkým investične náročné, a preto podnik musí zvážiť všetky pre a proti vybudovania pobočky v zahraničí. Podnik musí spoznať zákazníkov v týchto krajinách a prispôsobiť svoje produkty kultúrne odlišným trhom. Na to zväčša využíva znalosti lokálnych ľudí. Inak v tomu nebolo ani v tomto prípade. Prispôsobovanie sa zmenám v prostredí prináša podniku výzvu. Na tieto výzvy môže reagovať len vďaka vopred premysleným stratégiám, ktoré vznikli na základe dôkladného poznania trhu. Aj v tomto prípade poznanie vyplývajúce len z tzv. hard dát nestačí. Dôležité je predovšetkým poznávanie zákazníka prostredníctvom pozorovania, získavania zážitkov a skúseností priamou interakciou (napr. vžitím sa do situácie zákazníka ako to robila napr. spoločnosť Esai pri tvorbe produktu Aricept) a komunikáciou. Na to sú potrebné tzv. mäkké zručnosti, ktoré by mali byť v podniku rozvíjané Diskusia k návrhom riešenia Pre implementáciu znalostného manažmentu do podniku s cieľom zefektívnenia marketingového riadenia, ktorého výsledkom je zvýšenie spokojnosti zákazníka, je potrebné budovať vzťahy so zákazníkom, ktoré sú založené na nasledovných princípoch: - etické zdieľanie znalostí a s tým súvisiace rozvíjanie znalostí oboch strán, 146

147 - morálne konanie nazývané aj praktická múdrosť, ktorou je schopnosť určiť a vykonať najlepšiu aktivitu v špecifickej situácii, ktorá bude viesť k blahu celej spoločnosti, nielen daného podniku a zákazníka, - serióznosť, slušnosť a lojálnosť vzťahov medzi zákazníkom a podnikom, - dlhodobá spolupráca, - kolaborácia pri vývoji produktov. Vyššie spomínané princípy vychádzajú z podnikovej filozofie založenej na morálnych hodnotách. Dodržiavanie princípov si vyžaduje zdieľanie spoločných vízií oboch podnikov, chuť učiť sa a neustále zlepšovať a rozvíjať seba a svoje produkty, čas a trpezlivosť, pretože výsledok sa nedostaví okamžite, ale s časovým oneskorením. Je potrebné zapojenie oboch strán v najvyššej možnej miere. Spolupráca a partnerstvo pri vývoji produktov je nevyhnutné a najmä v oblasti B2B je základom úspechu. Nie vždy je možné v oblasti B2C zahŕňať zákazníka do procesov vývoja produktu, predovšetkým ak ide o masový trh, kde nie je možné vyhovieť všetkým požiadavkám zákazníka. V tejto dobe bolo zistené, že čím viac ľudia možnosti majú, tým sú nespokojnejší. Je to preto, že väčším výberom človek očakáva úplné uspokojenie jeho požiadaviek. Zákazníci majú isté očakávania, s ktorými idú k podniku. Ten ich buď splní, alebo zákazníci odídu nespokojní. Aj z tohto hľadiska je prispôsobovanie sa ich požiadavkám, do istej miery, nevyhnutné a bolo zistené, že je základom konkurenčnej výhody podnikov. So spoluprácou súvisí aj etické zdieľanie znalostí. V tejto dobe nie je problém dostať sa k informáciám. Ťažšie je mať znalosti, schopnosti a skúsenosti. Ich výmena musí prebiehať eticky, čo znamená, že zákazník nemôže zneužiť informácie, ktoré získal od podniku a vice versa. Vzájomnou výmenou si svoju znalosť rozvíjajú. Zákazníci majú inú znalosť, keď používajú produkty podniku (skúsenosť s používaním, vďaka ktorej môžu prísť na chyby a nedostatky produktov) ako podnik, ktorý ich vyrába. Ten má znalosti o ich zložení, funkciách a vlastnostiach. Ak si dokážu tieto znalosti a skúsenosti vymeniť, dokážu produkt zlepšiť. Na zlepšenie produktu nevplývajú len zákaznícke a podnikové znalosti o produkte, ale aj znalosti o konkurenčných produktoch, znalosti potenciálnych zákazníkov podniku, znalosti získané z trhu (o nových technológiách) atď. Dôležitým predpokladom je aj slušnosť, to znamená, že podnik sa správa v súlade s dohodnutými pravidlami. Snaží sa vyhýbať klamstvu alebo ohováraniu akéhokoľvek subjektu, s ktorým prichádza do interakcie. 29 Ak si podnik váži svojich zákazníkov, koná vždy slušne a seriózne voči nim, ale aj všetkým zainteresovaným stranám, a dokonca aj konkurentom. Ak sa podniky nesprávajú slušne a seriózne, môžu byť potrestané tým, že zákazníci sa budú cítiť podvedení a budú od nich sklamaní odchádzať. Pri marketingu je základným pravidlom, že nespokojnosť sa šíri oveľa rýchlejšie ako spokojnosť, a preto je na to potrebné brať ohľad a prispôsobiť tomuto poznaniu svoje správanie. Dlhodobá spolupráca je kľúčovou snahou všetkých podnikov. Dlhodobý a hlavne spokojný zákazník zostane s podnikom v dobrých aj zlých časoch. Je ale potrebné sa o neho neustále starať a preukázať mu, že podniku na ňom záleží. Je potrebné budovať si dlhodobý vzťah založený na dôvere a vzájomnom rešpekte. Tak, ako podnik tvoria ľudia, aj zákazníci sú len ľudia, ktorí potrebujú naplniť nielen ciele podniku, ale aj svoje osobné ciele. Musia cítiť, že sa iní o nich v podniku zaujímajú. Je potrebné sa na problém dívať holisticky a uvedomovať si následky oboch strán. Ak podnik sklame zákazníka, sklame aj ďalších ľudí, ktorí sú od jeho dodávky závislí, a preto 29 Napr. toto je jedným z pravidiel skúmaného podniku, ktorý i napriek ohováraniu zo strany konkurencie nikdy nepristúpil k podobnému správaniu. 147

148 nielen dlhodobá spolupráca, ale predovšetkým spoľahlivosť, sú základným kameňom úspechu. Aplikovateľnosť modelov Navrhnuté modely sú aplikovateľné do prostredia slovenských podnikov. Aplikácia je podmienená dodržaním vyššie spomenutých princípov. Model môže byť aplikovaný do komerčných podnikov rovnako aj do takých inštitúcií, ktoré majú rozvinuté marketingové riadenie. Aplikácia nie je možná do prostredia štátnej sféry, zdravotníctva, sociálnej pomoci a vzdelávania. Do týchto sfér je ho možné aplikovať za predpokladu, že sa menované inštitúcie budú snažiť spolupracovať so zákazníkom, vytvárať pre neho hodnotu a uspokojovať potreby prostredníctvom aplikácie znalostného manažmentu pre zefektívnenia tohto riadenia. V tomto prípade by zákazníkmi boli občania, pacienti a študenti. Cieľom by malo byť skvalitniť ich život a správať sa ku nim ako k zákazníkom, nie ako k ľuďom, ktorí ich pomoc potrebujú a sú na ňu odkázaní. V súčasnej dobre je postavenie menovaných inštitúcií častokrát monopolné, a preto nie je záujem vytvárať vzťah so zákazníkom. Z tohto dôvodu sa primárne týmito sférami riešenie problému tejto dizertačnej práce nezaoberá. Snaha je vytvoriť model pre komerčné podniky a živnostníkov, ktorí chcú získať konkurenčnú výhodu prostredníctvom znalostí a ich efektívneho využitia v prostredí ich podniku a vo vzťahu k zákazníkom. Modely sú vytvorené pre aplikáciu do slovenského prostredia, kde je voľný trh, demokracia a pôsobí tu globálna konkurencia i globálne korporácie. Slovenský národ je všeobecne vzdelaný a má chuť sa rozvíjať. Modely berú ohľad na kultúrne aspekty slovenského prostredia a národa 30. Berú do úvahy neustály technologický rozvoj a nedostatočnú inovačnú schopnosť podnikov. Predpokladom je dostatok znalostných pracovníkov, ktorí sú ochotní a schopní pracovať v slovenských podnikoch. V prípade zásadných zmien v menovaných oblastiach môže nastať problém s aplikáciou tohto modelu. Avšak model je flexibilný a berie ohľad aj na výrazné zmeny v prostredí, takže s menšími obmenami je možné ho využiť za akýchkoľvek podmienok. Základným predpokladom je zmena myslenia ľudí a ochota riadiacich pracovníkov zaviesť znalostný manažment do podniku. To si vyžaduje niekoľko zásadným zmien, ktoré môžu viesť k rozporu. Z výskumu autorky bolo zistené, že tí ľudia, ktorí dlho pracujú v podniku, môžu mať problém so zmenou a prispôsobovaním sa novým podmienkam. Vzbura týchto ľudí môže priniesť problém v implementácii. Problémom býva aj zavedenie zmeny do nadnárodných korporácií. Tie zvyčajne prenášajú prístupy, postupy a technológie do ich divízií a zamestnancom nie je dovolené ich meniť. Zavedenie znalostného manažmentu do podniku predpokladá zmenu celkovej filozofie podnikania a ľudí, zmenu ich životných hodnôt a správania. Vhodnosť podnikov pre implementovanie znalostného manažmentu Ak ide o veľké nadnárodné korporácie, tie zvyčajne majú implementovaný znalostný manažment, ktorého postupy prenesú do všetkých pobočiek. Je potrebné zistiť úroveň tejto implementácie a na základe toho ich fungujúce aktivity a procesy znalostného manažmentu zlepšovať, ak je to v kompetenciách danej pobočky, divízie. 30 Preto je zvýrazňovaná potreba morálky, etiky, zvyšovania motivácie človeka a spravodlivého odmeňovania. Tieto faktory sú síce samozrejmosť v iných krajinách, kde vďaka tomu nie je problém s implementáciou znalostného manažmentu. Avšak v slovenskom prostredí sa zamestnanci cítia podhodnotení, nespravodlivo odmeňovaní, nesprávajú sa morálne a eticky a nemajú rozvinutých mnoho schopností, ktoré sú potrebné pre efektívnu implementáciu znalostného manažmentu. Model teda berie ohľad na tieto kultúrne odlišnosti a zvýrazňuje potrebu ich riešiť. 148

149 Ak ide o stredne veľké podniky, tie sú flexibilnejšie a dokážu sa tak lepšie prispôsobovať zmenám. Bolo dokázané, že stredné podniky sú najvhodnejšie pre implementáciu z hľadiska počtu ľudí (potreba komunikácie) a ekonomických možností. Pri malých podnikoch nie je možné hovoriť o znalostnom manažmente v pravom slova zmysle, pretože majú malé množstvo zamestnancov, a tak je komunikácia oveľa jednoduchšia. Nepotrebujú využívať žiadne komplikované nástroje, len efektívne fungovať a neustále sa prispôsobovať zmenám v prostredí vzhľadom na svoje možnosti. Odporúča sa znalostný manažment primárne do týchto podnikov neimplementovať vo veľkom rozsahu, len využívať dostupný aparát na prípadné zlepšovanie. Pri implementácii je ďalej dôležité okrem veľkosti aj typ trhu, ktorý podniky obsluhujú. Vzhľadom na to je potrebné buď dopyt vytvárať, alebo sa mu prispôsobovať svojou ponukou. Od toho sa odvíja aj potreba znalostí a schopností a rozličná implementácia znalostného manažmentu. Ak podnik dopyt tvorí, zamestnanci musia byť kreatívnejší a aj prostredie musí byť prispôsobené tak, aby kreativitu podporovalo. Kritika, nevýhody a prekážky v implementácii znalostného manažmentu do podnikov Pretože navrhované spôsoby využitia znalostného manažmentu v strategickom marketingovom riadení odstraňujú nedostatky tradičných prístupov a uľahčujú ich využitie a vzájomné prepojenie, nie je možné ignorovať súčasné diskusie na Slovensku o prekážkach implementácie znalostného manažmentu do slovenských podnikov. Odborníci nepokladajú slovenskú ekonomiku za znalostnú. Vyjadrujú sa k tomu, že Slováci nie sú kreatívni nie preto, že by boli neschopní, ale preto, že to od nich podniky nevyžadujú. Toto bráni rozvoju ľudí a podnikov na Slovensku. Ak chcú podniky, aby sa zlepšili, v prvom rade sa musia zamerať na inovatívnosť a znalosti svojich zamestnancov, ktoré je potrebné rozvíjať a šíriť. Podniky by sa mali zamerať aj na predaj myšlienok, nielen produktov. Podniky nemôžu čakať na transfer inovácií z akadémie a univerzít. Samy musia inovovať, ak chcú prežiť. František Šimančík zo SAV považuje za najväčšiu prekážku rozvoja znalostnej ekonomiky na Slovensku orientáciu na globálnych priemyselných hráčov. Tvrdí, že touto závislosťou sa ľudia a podniky zbavujú vlastnej kreativity. Globálni hráči od ľudí nevyžadujú rozum. Prinášajú najnovšie technológie a normy, v ktorých je presne napísané, čo majú robiť. Výrobné, logistické a manažérske procesy sú kompletne importované. Sú dobré, pre kvalitu nevyhnutné, ale nikto nechce, aby sa do nich zasahovalo a aby sa zlepšovali. Kreativita a schopnosť riešiť problémy sa tak nepestujú. Človek ich môže stratiť úplne, ak sa bude v tomto pokračovať. Môže to dospieť až k tomu, že Slovensko stratí konkurenčnú schopnosť oproti krajinám, ktoré ponúkajú len manuálnu prácu. Inovácie sa na Slovensku nerobia. Nie preto, že by ich ľudia robiť nechceli. Je to preto, že ich robiť nemusia, lebo ich globálni hráči nevyžadujú. 80 % slovenskej ekonomiky sa robí na zákazku. Zákazník prinesie výkres, presne predpíše, čo a ako sa má robiť. Diskutuje sa len o cene. Občas o malej zmene v procese, ak by hrozili problémy vo výrobe, ale určite nie o novom výrobnom postupe. Takýto systém priestor na vlastné kreatívne myslenie nedáva. Cieľom podnikov by malo byť exportovať myšlienky a technológie. Ideálne by bolo, keby predávali len myšlienky a nič nevyrábali. Podniky sa zameriavajú na lacnú výrobu, nie na vývoj a inovácie. [86] Problémom zavedenia znalostného manažmentu do podnikov môžu byť: - Nejasný účel implementácie, čo vyvoláva u zamestnancov pochybnosť o prínose jeho implementácie a venovaniu ich času a úsilia do činností, s ktorými nie sú stotožnení a nerozumejú dôvodu, prečo by sa aktívne mali podieľať na tomto procese. 149

150 - Neetické a nemorálne správanie sa zamestnancov podniku, najmä čo sa týka zneužívania znalostí druhých k vlastnému obohacovaniu a prospechu. S tým súvisí aj neuznanie pôvodného zdroja znalostí, prípadne odmietanie poradiť druhým z čisto mocenských dôvodov, pretože si myslia, že mať znalosť znamená mať moc ovplyvňovať tých, čo nevedia. - Zle nastavený vzdelávací program. Nepresné odhadnutie potrieb zamestnancov, ktorého dôsledkom je negatívny efekt zo vzdelávania. Zamestnanci musia mať prispôsobený vzdelávací systém ich úrovni znalostí a motivácii sa zlepšovať v danej oblasti. Vzdelávacie programy by mali reflektovať na meniace sa znalosti v prostredí (ponúkanie vzdelávania v aktuálnych oblastiach, nových technológiách atď.). - Nedostatočné motivovanie a motivácia zamestnancov. Jeden z najčastejších dôvodov, prečo zamestnanci nemajú chuť prichádzať s novými myšlienkami, nemajú záujem na raste podniku a nemajú chuť sa učiť, je nedostatočná motivácia. - Nespravodlivé hodnotenie. Ľudia sa niekedy za celý život výrazne neposunú v zlepšovaní ich znalostí a schopností, i napriek tomu, že sa neustále učia. Manažéri týchto zamestnancov nesprávne hodnotia, pretože si neuvedomujú, že excelentné schopnosti dokáže nadobudnúť len malé percento populácie. Ostatní sa zlepšia len nevýznamne, že si to manažéri ani nevšimnú. Zamestnanci, keď dosiahnu určitú úroveň znalostí, sa dodatočným zvyšovaním nákladov a času stráveného učením sa ďalej neposunú, pretože dosiahli svoju kritickú úroveň. - Slabé komunikačné zručnosti zamestnancov spôsobujúce problémy pri interakčnom procese so zákazníkmi. Toto býva najčastejším problémom podnikov nielen v zmysle interakcie so zákazníkmi, ale aj pri vnútroorganizačnej interakcii zamestnancov. - Nerozvinutá pozorovacia schopnosť zamestnancov, ktorá je základom odhadnutia potrieb zákazníkov a predikcie budúcich potrieb. - Slabá orientácia na neustále zlepšovanie podniková kultúra zvyčajne nie je vytvorená tak, aby zamestnanci mali chuť niečo zlepšovať a meniť, aby boli vnútorne motivovaní, mali vhodné podmienky, jasne stanovené pravidlá, zodpovednosti a právomoci. - Nejasná až filozoficky definovaná vízia a filozofia, ktorej zamestnanci nerozumejú a nevedia preto, ako sa majú správať. Je potrebné jasne stanoviť hodnoty, ktoré podnik uznáva a mal by zakotviť otázky morálky a etiky do týchto hodnôt. - Nástroje znalostného manažmentu, ktoré môžu podniky využívať, sú neznáme, často nesprávne pochopené a interpretované. - Mentálne modely zamestnancov, ktoré nezmenili ani roky praxe. Brzdia zamestnancov v inom pohľade na svet. - Nedostatok príležitostí pre kreatívne myslenie. Často sú podniky pobočkami zahraničných korporácií, kde je všetko nariadené zhora a kreativita sa vytráca, pretože nebola roky podporovaná a rozvíjaná. - Slabá tvorba inovácií a prispôsobovania sa zmenám v prostredí. Podniky sa často zameriavajú na uspokojovanie dopytu miesto toho, aby ho tvorili a budovali si tak konkurenčnú výhodu, ktorú je ťažké rýchlo napodobniť. - Sústredenie sa na IS viac ako na zlepšovanie mäkkých zručností. Podniky stále chápu znalostný manažment ako prácu s informačnými systémami a informáciami a uberajú sa tak o jeho skutočné prínosy z rozvoja ďalších zručností a schopností. Spomenuté problémy boli identifikované ako najčastejšie problémy, ktoré môžu nastať pri implementácii. Môže ich však nastať oveľa viac. Základom úspechu je predovšetkým 150

151 porozumenie zamestnancov, prečo sa implementuje znalostný manažment do podniku, príprava prostredia podniku, podpora vrcholového manažmentu, zainteresovanosť zamestnancov a ich nadšenie zlepšovať. Bez tohto ho nie je možné úspešne implementovať. Ak nie sú pripravení ľudia ani prostredie, nemá zmysel sa znalostným manažmentom ani zaoberať, pretože nebude dosiahnutý žiadny prínos a podnik len investuje prostriedky do ďalšej aktivity, o ktorej prínose nie je presvedčený. Výhody a prínosy využívania znalostného manažmentu v podnikoch Znalostný manažment prináša rozsiahle výhody podnikom. Práve tieto výhody by mali byť podporované a rozvíjané. Jeho využívanie prináša synergický efekt, ktorý je základom úspechu podniku. Najväčším prínosom podnikov, ktorý môžu získať implementáciou znalostného manažmentu, môže byť úspora času a nákladov vďaka optimalizácii procesov dosiahnutej efektívnou prácou so znalosťami. Ďalšími čiastkovými prínosmi môže byť: - zlepšenie informačných tokov, - zvýšenie kvality produktov a služieb, - neustále zlepšovanie, - zlepšená schopnosť reagovať na zmeny v prostredí, - zvyšovanie motivácie zamestnancov, - zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi a lepšie uspokojovanie ich požiadaviek, - celkové zníženie fluktuácie zamestnancov, - zlepšenie celkovej atmosféry v podniku - zlepšenie transferu znalostí, - vyššia produktivita, - zlepšenie zručností a schopností zamestnancov, - zrýchlenie obsluhy zákazníka znižovaním rýchlosti produkcie, - zvýšenie hodnoty kolaboráciou v procese jej tvorby, - zvýšenie konkurenčnej schopnosti. Znalostný manažment rozvíja jednotlivcov aj celé podniky predovšetkým v nasledujúcich oblastiach. Znalostný manažment ako nástroj rozvoja strategického myslenia - poskytuje strategický nadhľad nad celým kontextom, pretože prepája všetky procesy v podniku, ktoré zároveň optimalizuje, - vysvetľuje správanie sa ľudí a subjektov trhu a ich myslenie, - umožňuje predvídať činnosti jednotlivcov a celých subjektov (napr. nákupné správanie spotrebiteľov), - poskytuje súbor myšlienok o strategických interakciách na trhu a ich ovplyvňovaní a predvídaní, - poskytuje nástroje odkrývajúce potenciál na trhu (vytváranie dopytu), - umožňuje porozumieť zmenám na trhu. Znalostný manažment ako zdroj tvorivosti, kreativity a inovácií - podporuje kreatívne myslenie ľudí, umožňuje myslieť nekonvenčne (tzv. out of the box), - prináša nové nápady a myšlienky pre optimalizáciu podnikových činností, 151

152 - napomáha k uvedomeniu si správania ekonomických subjektov na trhu, a tým optimálnej reakcie na toto správanie, - pomáha k nájdeniu nových spôsobov riešenia podnikových problémov. Znalostný manažment ako koordinované prepojenie procesov v podniku vytvárajúcich synergický efekt - pomáha k vzájomnému prepojeniu podnikových činností, a tým ich optimálnej koordinácii, - koordinuje podnikové činnosti tak, aby bol dosiahnutý stanovený cieľ podniku, - vďaka nemu dokážu ľudia koordinovať vlastné činnosti (naučia sa riadiť podvedome tak, ako sa človek naučí podvedome šoférovať, chodiť, rozprávať). Znalostný manažment ako nástroj vedúci k zmene myslenia - pomáha ľuďom uvedomiť si ich mentálne modely a meniť ich, - pomáha ľuďom pochopiť dôležitosť znalostí a ich práce s nimi, - pomáha podniku pochopiť dôležitosť adaptability. Znalostný manažment ako nástroj vedúci k učeniu sa jednotlivca a celej organizácie - ponúka súbor nástrojov, ako sa podniky môžu učiť a napredovať, - pomáha pochopiť dôležitosť učenia sa, - rozvíja schopnosti jednotlivcov a celého podniku. Znalostný manažment ako nástroj meniaci nevedomé na vedomé - pomáha pochopiť, že intuícia sú koncentrované znalosti, - pomáha pochopiť silu podvedomia (mozog dokáže podvedome spracovať a vyhodnotiť mnoho situácií bez vedomého premýšľania), - pomáha uvedomiť si to, čo bolo doteraz neuvedomené (napr. ako pracuje mozog, ako sa ľudia dajú účelne ovplyvniť, ako ľudia tvoria mentálne modely), - dáva návod, ako meniť tacitnú znalosť na explicitnú, - dáva návod, ako ľudí pozorovať a vyvodzovať z toho závery Možnosti ďalšieho rozvoja Riešenie problematiky ponúklo možnosti prepojenia znalostného manažmentu a strategického marketingu, ktoré reflektujú na zistenia z literatúry a realizovaného výskumu. Keďže kvalitatívny prístup k výskumu umožňuje skúmať do hĺbky pozorovanú realitu, považuje sa za vhodný spôsob pre ďalší rozvoj poznatkov v tejto problematike. Kvantitatívny výskum sa odporúča len ako podporný nástroj na overenie porozumenia pozorovanej reality. Pomocou spomínaných prístupov sa odporúča rozvíjať teóriu aj prax v oblasti znalostného manažmentu, nakoľko strategický marketing je dostatočne prepracovaný a jeho samostatné rozvíjanie neprináša žiadny významný benefit. Ten ale prináša jeho prepojenie s novými prístupmi k riadeniu. Znalostný manažment sa za posledné roky rozvinul a tento pojem už dávno nie je neznámy pre teóriu ani prax. V teórii sa rozvinuli etapy vývoja znalostí, dopodrobna sú preskúmané možnosti informačných systémov a ich úloha pri tvorbe znalostí, sú rozvinuté základné pojmy znalostného manažmentu a podobne. Avšak vysvetlenie pojmu znalosť (jej kategorizácia) a znalostný manažment nepostačuje podnikom na pochopenie možností jeho implementácie. Tieto možnosti boli v literatúre objasnené pomocou prípadových štúdií. Keďže tieto štúdie sa zaoberajú implementáciou znalostného manažmentu do svetových korporácií (predovšetkým amerických) alebo japonských podnikov, ktoré majú úplne odlišnú 152

153 kultúru a sú založené na výrazne odlišných princípoch, ich aplikácia do slovenského prostredia je náročná až nereálna. Je preto dôležité vypracovať také postupy, ktoré bude pre prax zrozumiteľné a budú poskytovať konkrétny návod, ako implementovať tieto postupy do slovenského podniku. Podniky si budú v budúcnosti ceniť predovšetkým znalých a schopných ľudí čo je výnimočné a preto je potrebné sa zameriavať na rozvoj excelentnosti, nie priemernej znalosti a schopnosti. Keďže Slovensko ako také môže konkurovať v zahraničí len ponúkaním kvality a excelencie, o excelentné schopnosti, znalosti, a teda aj produkty a služby bude záujem a je potrebné ich účelne rozvíjať. Riešenie problematiky sa zaoberalo rozvíjaním myšlienok znalostného manažmentu a ich aplikáciou do strategického marketingu. Navrhnuté riešenie je všeobecne aplikovateľné do akéhokoľvek podniku, ale zaoberá sa predovšetkým aplikáciou do oblasti strategického marketingu komerčných podnikov na Slovensku. V práci sa strategický marketing chápe všeobecne a neskúmali sa podrobne jednotlivé nástroje, prístupy, modely, metódy a podobne. Ďalší potenciál rozvoja by preto mohol byť v skúmaní podrobných častí strategického marketingu a ich prepojenia so znalostným manažmentom. Bolo by možné skúmať jednotlivé marketingové kanály a vplyv znalostí na efektivitu ich využitia pri oslovovaní potenciálnych zákazníkov. Mohlo by sa podrobne zaoberať strategickým riadením marketingového mixu z pohľadu znalostí, napr. ako tvoriť cenu na základe poznania zákazníkov a ich podvedomia (vplyv cenovej kotvy). Okrem skúmania uplatnenia znalostného manažmentu pri jednotlivých druhoch marketingovej komunikácie a marketingového mixu by bolo vhodné ísť do hĺbky každého procesu znalostného manažmentu. Malo by sa podrobne skúmať získavanie, tvorba, zdieľanie, distribúcia a ukladanie znalostí v strategickom marketingovom riadení podnikov. Vhodné by bolo skúmať aj uplatnenie znalostného manažmentu v mikro a malých podnikoch. Vzhľadom na to, že autorka mala prístup predovšetkým k veľkým korporáciám, podrobné skúmanie možností implementácie v menších veľkostných typoch podnikov nebolo vykonané. Bolo navrhnuté riešenie nezávisle od jeho delenia na aplikáciu do rôznych veľkostných typov podnikov. To autorka nechala na zváženie daných subjektov, do akého rozsahu by chceli znalostný manažment implementovať. Potenciál by bol aj v skúmaní odmeňovania zamestnancov, ktoré by podporovalo tvorbu a zdieľanie znalostí, motivačných faktorov, organizačných zmien, predovšetkým organizačných štruktúr, vplyv centralizácie a decentralizácie pri uplatňovaní znalostného manažmentu či vytváranie konkrétneho pracovného prostredia, ktoré prispieva ku kreativite a efektívnej práci so znalosťami. Autorka načrtla možnú implementáciu znalostného manažmentu do strategického marketingu, avšak tento model sa odporúča zaviesť do praxe a skúmať výsledky dosiahnuté jeho implementáciou vo viacerých podnikoch. V prípade, že sa model ukáže ako problematický na implementovanie, je potrebné ho prepracovať. Model môže byť ďalej podrobne rozvíjaný. Autorka sa nezaoberala konkrétnymi návrhmi nástrojov na využívanie, pretože tie sú dostatočne zmapované v literatúre a odborných článkoch. Keďže tieto nástroje sú však vypracované v angličtine, mohla by sa vypracovať metodika pre uplatňovanie týchto nástrojov v slovenskom prostredí, nakoľko výskum ukázal, že mnohé nástroje sú využívané, ale nesprávne, práve z dôvodu nepochopenia ich možnosti využitia, prípadne nepoznania týchto nástrojov. 153

154 Keďže znalostný manažment je stále rozvíjaný v zmysle riadenia informačných systémov a informácií z nich získaných, nie je nutné tento prístup ďalej rozvíjať. Avšak obrovským prínosom by mohlo byť vypracovanie konkrétnych návrhov, ktoré by zodpovedali na nasledujúce otázky: - Ako by malo byť vytvorené kultúrne prostredie, aby ľudia boli ochotní pracovať so znalosťami? - Ako by malo byť vytvorené pracovné prostredie, aby ľudia mysleli kreatívne a boli schopní prinášať inovácie? (Odporúča sa inšpirovať podnikmi Google, Apple a iné.) - Aké nástroje je vhodné využiť v slovenských podnikoch a ako zvýšiť efektivitu ich využívania? - Ako nadchnúť ľudí, aby chceli podnikové procesy neustále zlepšovať a mali osobný záujem na raste podniku? - Ako správne vzdelávať ľudí? Aké je to premyslené a účelné cvičenie? (Odporúča sa vytvoriť metodiku, ako by sa ľudia mali rozvíjať v danej schopnosti a ako identifikovať kritickú hranicu.) - Ako merať prínosy znalostného manažmentu do podniku? (Odporúča sa vytvoriť konkrétny merací systém pre podnik.) - Ako merať zlepšovanie ľudí (ich znalostí, schopností) a ako ich správne na základe toho hodnotiť a odmeňovať? Možností rozvoja je mnoho, väčšina z nich je podrobne skúmaná v zahraničí, no v prostredí slovenských podnikov sú často navrhované riešenia neuplatniteľné. Je to predovšetkým z toho dôvodu, že na Slovensku sú podniky predovšetkým s malým počtom zamestnancov, kde nie je možné aplikovať rovnaké prístupy ako pri korporáciách a tieto svetové korporácie zas nedovoľujú významné zásahy do procesov a štruktúr, takže ľudia nemôžu nič zlepšovať, musia sa len prispôsobovať svetovým štandardom. Aj preto je obrovský potenciál na Slovensku ďalej skúmať možnosti uplatnenia znalostného manažmentu a jeho nástrojov, metód a postupov v podnikoch. Je potrebné sa zamyslieť nad tým, či znalostný manažment je vhodné pomenovanie vzhľadom na obsah skúmanej problematiky. Keďže znalosti ľudí sa nedajú riadiť (ak sa neberú do úvahy explicitné znalosti, teda informácie), je potrebné sa zamyslieť, či to nie sú schopnosti človeka, ktoré je možné riadiť. Išlo by teda o manažment schopností, ktorý by zahŕňal zlepšovanie schopností človeka znalosť demonštrovať, vyjadriť, vysvetliť. Keďže znalosť sa berie napr. ako certifikát z angličtiny na úrovni B2 a schopnosť ako dohovorenie sa s cudzincom, je možné vidieť zásadný rozdiel v týchto pojmoch. To, že niekto má znalosti, neznamená implicitne, že má aj schopnosti. Niekto môže mať znalosť, ale nemusel si vyvinúť schopnosť ju vyjadriť. Mať znalosti už nebude stačiť. V budúcnosti sa bude ešte viac vyžadovať, aby pracovníci mali schopnosti. Znalostní pracovníci sa preto budú vytrácať a budú nahradení tými, ktorí budú mať schopnosti (predovšetkým predvídať, mať nadhľad a na základe toho konať). 4.6 OVERENIE FUNKČNOSTI A SPRÁVNOSTI RIEŠENIA Navrhnuté modely a podporný aparát je potrebné overiť z hľadiska jeho funkčnosti a správnosti. K tomu je možné využiť rôzne prístupy. Vo vzťahu k dizertačnej práci boli zvolené nasledujúce prístupy: - posúdenie navrhovaného riešenia na základe stanovených kritérií, - porovnanie s riešením v reálnom podniku, 154

155 - porovnanie existujúcich riešení s navrhovaným riešením, - vzájomné porovnávanie navrhnutých parciálnych modelov, - overenie návrhov konzultáciami s odborníkmi. Je potrebné si uvedomiť, že navrhnuté modely a odporúčania predstavujú len jedno z možných riešení prepojenia problematiky znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Prepojenie pre riešenie problému tejto dizertačnej práce sa zameriavalo na také činnosti, ktoré by mali pomôcť pri strategickom rozhodovaní vo všeobecnosti. Zachytávajú všeobecné procesy interakcie so zákazníkom a potrebu znalostí v nich. Zaoberajú sa prepojením činností pri tvorbe marketingovej stratégie a činností pri implementácii znalostného manažmentu do jedného konzistentného celku. Nejdú do podrobných nástrojov marketingu alebo komunikačných kanálov. To môže byť predmetom riešenia ďalšieho výskumu. Posúdenie navrhovaného riešenia na základe stanovených kritérií Navrhované riešenie bolo overované prostredníctvom vopred stanovených kritérií. Tie boli vybraté tak, aby bolo možné posúdiť funkčnosť a správnosť navrhovaného riešenia a jeho možné použitie pre teoretické aj praktické účely. Kritériá sú nasledujúce: - posúdenie vnútornej konzistencie navrhovaných riešení, - zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia, - úspora času a nákladov, - uľahčenie podpory pre rozhodovanie. Je potrebné si uvedomiť, že stanovené kritériá boli navrhnuté autorkou, a preto ľuďmi z praxe, prípadne inými odborníkmi nemusia byť považované za vhodné, pretože tí môžu mať odlišný pohľad na overovanie navrhovaného riešenia a výber kritérií. Posúdenie vnútornej konzistencie navrhovaných riešení Všetky navrhnuté modely boli vzájomne porovnávané, pričom je možné tvrdiť, že nadväzujú logicky a formálne jeden na druhý. Vzhľadom na to, že modely poskytujú postup implementácie, obsahujú také kroky, ktoré na seba logicky nadväzujú. Zároveň ďalšie modely sú vždy hlbšie rozpracované a jeden opisuje časť druhého, takže aj ich vzájomná konzistencia je nutná. Ich prepojenie a komplexná implementácia dopomôže podnikom k dosiahnutiu synergického efektu. V modeloch sa nenašli žiadne významné rozpory, ktoré by bránili v ich vnútornej vzájomnej konzistentnosti a možnosti komplexného použitia. Navrhnuté riešenie je potrebné overiť po častiach tak, ako bude postupne implementované do podniku. Proces implementácie znalostného manažmentu bol vytvorený autorkou na základe poznania literatúry a realizovaného výskumu. Tento proces môže byť využitý samostatne akýmkoľvek komerčným podnikom. Zároveň môže byť využitý s prepojením na strategický marketing. Pre tvorbu a implementáciu marketingovej stratégie bol využitý model podľa Wilsona a Gilligana. Dôvodom je novší prístup týchto autorov k riešenej problematike, ktorý má zahrnutý do procesu tvorby marketingovej stratégie aj audit znalostí. Autori si uvedomili dôležitosť znalostí, a tak do analytickej fázy zahrnuli aj audit týchto znalostí. Avšak vzhľadom na to, že nestačí len poznať, aké znalosti má podnik, ale je potrebné aj vedieť s nimi pracovať, tento prístup sa považoval v práci za nedostatočný a bol preto doplnený vo forme prepojenia na implementáciu znalostného manažmentu. Existujúce modely znalostného manažmentu, ako napr. SECI model, dynamický model znalostí, triáda znalostného manažmentu a podobne, nie sú dostatočne podrobne 155

156 spracované tak, aby podniky dokázali podľa nich zaviesť znalostný manažment do procesov podniku. Preto boli navrhnuté nové prístupy a riešenia. Tieto prístupy sú predovšetkým zamerané na implementáciu znalostného manažmentu do strategického marketingu (aplikačná oblasť), pričom je potrebné zavedenie do celého podniku, aby bol dosiahnutý želaný efekt. Znalostný manažment je holistickým prístupom, preto jeho zavedenie len do jednej časti podniku a len do niektorých vybraných procesov by nebol postačujúci. Zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia Zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia znamená zrozumiteľnosť grafickej interpretácie prostredníctvom navrhnutých aplikačných modelov, zrozumiteľnosť ich opisu a súboru odporúčaní pre ich implementáciu do podniku. Grafická interpretácia obrázkov bola zvolená tak, aby bola pochopiteľná pre všetkých, ktorí sa stretli, ale aj nestretli s riešenou problematikou. V obrázkoch bola používaná jednotná grafika v zmysle označovania procesov, vplyvov, výstupov a zdrojov. Každý model má zachovanú prehľadnosť aj vďaka farebnému odlíšeniu. Ak iný model rozvíja istú časť modelu, tá je v modeli farebne vyznačená a ďalší model využíva túto farbu v časti, ktorá rozvíja predošlý model. Vďaka popisu obrázkov je možné podrobne pochopiť navrhované riešenia. Ak sú dva modely prepájané, rovnaké prvky sú vždy zvýraznené, aby nedochádzalo k duplicite pri aplikácii týchto modelov do podniku, ale aby vďaka tomuto označeniu manažéri pochopili, že prvky sú rovnaké, a preto stačí využívať už zistené informácie pre prácu s iným modelom a riešením. Nevylučuje sa fakt, že i napriek grafickej zrozumiteľnosti môže dôjsť k problémom v implementácii. Vzhľadom na tento fakt je možné predísť týmto problémom dostatočným naštudovaním prístupov a riešení v literatúre a konzultáciou s odborníkmi. Úspora času a nákladov Navrhnuté riešenia slúžia na zefektívnenie procesov ich optimalizáciou, ktorá implicitne súvisí s úsporou času aj nákladov. Práca so znalosťami umožní činnosti vykonávať rýchlejšie, pretože očakáva, že zamestnanci vďaka znalostiam budú rýchlejšie prijímať rozhodnutia a tieto rozhodnutia budú efektívnejšie, takže nebudú vyžadované dodatočné náklady na odstránenie dôsledkov zlých rozhodnutí. Ak sa na túto úsporu pozerá z hľadiska efektívnosti v čase, je potrebné uvedomiť si, že efekt zo zvyšovania znalostí a zlepšovania schopností sa nedostaví okamžite. Ale v momente, ako ľudia dosiahnu kritickú úroveň znalostí, ich prínos pre podnik bude neoceniteľný v úspore času a nákladov. Dovtedy bude však podnik práve investovať čas a náklady do zlepšovania schopností a získavania znalostí svojich zamestnancov. Úsporu času a nákladov dosiahne podnik predovšetkým efektívnym a účelným využívaním nástrojov znalostného manažmentu, prístupov k učeniu sa a efektívnou prácou s ľuďmi a informačnými systémami. Ľudia, procesy a informačné systémy sú stavebnými kameňmi pre tvorbu znalostí. Ich poznanie a efektívna práca s nimi šetrí čas a náklady podniku. Uľahčenie podpory pre rozhodovanie Súčasťou riešenia problematiky tejto práce bolo navrhnutie takých riešení, ktoré dopomôžu k lepšiemu rozhodovaniu aj v podmienkach systémovej dynamiky. Keďže prostredie nebude nikdy stabilné, je potrebné vyvíjať také nástroje, ktoré budú pomáhať efektívne rozhodovať v neistote a riziku, ktoré vyplýva zo zmien na trhu. 156

157 Podniky sa rozhodujú denne rovnako ako jednotlivci. Každé rozhodnutie si vyžaduje mať dostatok informácií a znalostí a tiež schopnosti na základe nich rozhodnúť. Mnoho problémov rieši mozog podvedome. Aj vďaka tomuto poznaniu je možné tvrdiť, že rozvoj znalostí dokáže pomôcť mozgu v rýchlejšom a efektívnejšom rozhodovaní. Keďže sa človek často rozhoduje na základe pocitov a intuície (čo je práve koncentrovaná znalosť), je potrebné túto znalosť rozvíjať. Vtedy mozog bude podvedome prijímať informácie z okolia a na základe znalosti, ktorú má, ich bude podvedome triediť a analyzovať. Poznanie zákazníkov a predvídanie ich budúcich potrieb umožní podniku efektívne reagovať na tieto budúce potreby. A to je možné len na základe znalosti o nich, ktorá bola získaná schopnosťou ich pozorovať a vyvodiť z toho dôsledky. Rozhodovanie o vstupe na trh, o vývoji nového produktu, o budovaní povedomia o značke prostredníctvom zvolených marketingových aktivít, rozhodovanie o marketingovom rozpočte a podobne, tieto všetky rozhodovania je možné uľahčiť na základe poznatkov, ktoré boli aplikované do navrhovaných riešení. Porovnanie navrhnutého riešenia s riešením v reálnom podniku Východisko pre zostavenie navrhovaného riešenia tvorili teoretické pramene, sekundárne výskumy a predovšetkým poznanie vyplývajúce z realizovaného výskumu. Navrhnuté modely boli odkonzultované s niekoľkými manažérmi zapojenými do výskumu a ďalšími odborníkmi zaoberajúcimi sa niektorou z problematík riešenia problému tejto dizertačnej práce. Jeden model bol vyvinutý na základe existujúcich riešení v podniku Johnson Controls. Tento podnik má vyvinutý znalostný manažment na veľmi vysokej úrovni, a tak sa vychádzalo z reálnych modelov overených praxou. Tieto modely boli následne doplnené o poznanie autora a overené opakovanými konzultáciami s manažérom. Obdobným spôsobom sa postupovalo aj pri iných modeloch. Boli porovnané existujúce riešenia z literatúry a praxe s novými riešeniami doplnenými o poznanie nadobudnuté z pochopenia riešenej problematiky. Boli predstavené nové riešenia a postupy, ktoré by mali pomôcť podnikom v praxi pri riešení problémov. Najväčší problém, ktorý vidia manažéri v súvislosti s implementáciou navrhovaných riešení, je motivácia ľudí a podpora vrcholového manažmentu. Zamestnanci totiž strácajú motiváciu a je ťažké ich presvedčiť, aby robili niečo naviac, aj keď by im to zefektívnilo ich prácu. Vrcholový manažment mnohých slovenských podnikov nie je naklonený novým postupom a riešeniam, pretože musia preberať postupy a riešenia navrhnuté materskou pobočkou. Jedno riešenie vychádza z prípadovej štúdie, ktorá bola podrobne rozobratá v odbornej literatúre. Boli doplnené ďalšie prvky a prístupy, ktoré poskytli nový pohľad na toto riešenie. Zároveň bol model overený v inom podniku, ktorý využíva podobný prístup v praxi. Tieto dve riešenia prípadová štúdia z literatúry a riešenie využívané v praxi v skúmanom podniku boli vzájomné porovnané a doplnené o poznanie autora. Často sa v podniku implementujú rôzne postupy a modely čiastkovo bez systémového prístupu. To môže byť reálnym problémom aj pri implementácii navrhovaných modelov, ktoré bez systémového prístupu nikdy nedosiahnu želaný výsledok. Je potrebné zapojenie všetkých funkčných oblastí v podniku. Manažéri vidia problém aj v meraní prínosov, nevedia si predstaviť spravodlivo hodnotiť zlepšenie človeka a jeho znalostí a schopností. Ďalšie zásadné problémy pri komunikácii neboli identifikované. 157

158 Porovnanie existujúcich riešení s navrhovaným riešením Navrhnuté modely sa porovnávali s už existujúcimi modelmi znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Keďže v marketingovom riadení existuje obrovské množstvo komplexných modelov a systémov, pričom tieto modely neodrážajú dynamiku prostredia, boli navrhnuté nové modely, ktoré pomôžu podnikom neustále sa prispôsobovať zmenám v prostredí. To zvýši ich konkurencieschopnosť a spokojnosť ich zákazníkov, ktorí vždy dostanú také produkty a služby, ktoré budú napĺňať ich požiadavky (aj latentné). Je teda možné predpokladať, že navrhované riešenia odstraňujú nedostatky a prekážky, ktoré prinášala aplikácia existujúcich modelov do praxe. Zároveň modely nie sú náročné na implementáciu a nevyžadujú žiadne zvýšené nároky oproti tradičným modelom. Existujúce modely v znalostnom manažmente sa zaoberajú kategorizáciou znalostí: DIZM hierarchia, upriamením pozornosti na zdroje znalostí: triáda znalostného manažmentu, pohľadom na prácu so znalosťami: SECI model (a jeho rôzne obmeny rôznymi autormi), dynamickým prístupom k práci so znalosťami: dynamický model znalostí (odráža dynamiku prostredia). Ďalšie modely sú tvorené autormi na základe ich reálneho poznania z praxe. Často sa však tieto modely zaoberajú len opisom postupnosti činností alebo opisom existujúcej situácie v podniku a jeho prácu so znalosťami. Neposkytujú však ucelený návod, ako implementovať znalostný manažment do podniku od prípravy projektu implementácie až po jeho implementáciu a kontrolu. Preto sú navrhované modely jedinečné a tvoria úplne nové prístupy k riešeniu problematiky. Niektoré modely rozvíjajú už existujúce teórie a modely, alebo prepájajú niekoľko existujúcich modelov, prípadne sú úplne zmenené. Napr. DIZM hierarchia bola zmenená na procesný prístup k tvorbe znalostí ako opak k štrukturálnemu, funkčnému prístupu. Proces tvorby hodnoty od Kaplana a Nortona bol pozmenený na proces kolaborácie zákazníka s podnikom pri tvorbe hodnoty a úloha znalostí (a práci so znalosťami) v ňom. Ostatné modely zachytávajú pozorovanú realitu, napr. model procesov interakcie a tok informácií a znalostí v ňom. Vzájomné porovnávanie navrhnutých parciálnych modelov V rámci riešenia problému dizertačnej práce bolo formulovaných niekoľko parciálnych modelov a systémov. Všetky tieto návrhy sledujú spoločný trend, ktorým je dynamická zmena v prostredí a požiadavkách zákazníkov na podnik. Navrhované riešenia zahŕňajú praxou overené modely, ktoré sú dopĺňané o poznanie autora. Každý model vychádza z poznatkov znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia, ich tradičných modelov, postupov a tieto sú vzájomne prepojené a obohatené. Jeden model zachytáva všeobecný pohľad na dva subjekty na strane ponuky a dopytu a ich možnú interakciu. Ďalší model túto interakciu rozvíja. Ďalší sa zameriava na reakciu na požiadavky zákazníka v zmysle vytvárania dopytu alebo uspokojovania dopytu zákazníkov (čiže prispôsobovania sa jeho požiadavkám). A posledný čiastkový model sa zaoberá rozvinutím mäkkých zručností na zlepšenie schopnosti reagovať na meniace sa požiadavky zákazníka. Modely teda vzájomne nadväzujú na seba. S obdobným postupom sa nie je možné stretnúť v literatúre. Avšak prípadové štúdie zachytávajú podobné pohľady na riešenie problematiky. Overenie návrhov konzultáciami s odborníkmi Niektoré čiastkové modely boli overené aj konzultáciami s odborníkmi v problematike znalostného manažmentu. Týmito odborníkmi sú nasledujúce profesorky z univerzít vo Fínsku a Veľkej Británii. Konkrétne ide o: - prof. Anne-Mariu Aho (Seinäjoki University of Applied Sciences vyučuje predmet znalostný manažment, jej dizertačná práca a výskum je zameraný na 158

159 znalostný manažment a jeho aplikáciu do podnikov), s ktorou prebehla diskusia o modeli roly znalostí pri procese tvorby hodnoty, - prof. Lornu Uden (Staffordshire University - je predsedníčkou medzinárodnej konferencie Knowledge Management in Organizations a dlhé roky sa venuje výskumu v problematike znalostného manažmentu a vzdelávania), s ktorou prebehla opakovaná diskusia o modeli tvorby a ukladania znalostí v procese kolaborácie, modeli pozorovania a dialógu ako zdroja znalostí o zákazníkovi. 159

160 5 TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY Dizertačná práca bola zameraná na skúmanie a posudzovanie možnosti implementácie znalostného manažmentu do podniku a predovšetkým do strategického marketingového riadenia. Keďže problematika si vyžaduje holistický prístup, nie je možné implementovať znalostný manažment len do jednej časti podniku, ktorá je prepojená s marketingovým riadením, ale do celého podniku. Vyžaduje zmenu kultúry podniku a myslenia ľudí. Nové prístupy a výsledky realizovaného výskumu obohatili doteraz zaužívané prístupy v problematike znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. 5.1 POZNATKY PRE ĎALŠÍ ROZVOJ VEDY Významným prínosom práce je sumarizácia aktuálnych teoretických a praktických poznatkov spojených s riešenou problematikou znalostným manažmentom a strategickým marketingovým riadením. V teoretickej časti bolo potrebné zosúladiť porozumenie niektorým nejednoznačne definovaným alebo rozporne chápaným pojmom. Najväčším problémom znalostného manažmentu je prístup odborníkov, ktorí ho chápu ako riadenie informácií a informačných systémov s cieľom získavania poznania na základe práce so získanými informáciami. Teória aj prax sa stále zaoberá týmto technickým prístupom a brzdí tak rozvoju ďalších vedeckých prístupov. Táto práca sa preto nezaoberala týmto technickým prístupom a rozvíjala iné prístupy k znalostnému manažmentu, ktoré sa ukázali ako vhodnejšie pre riešenie problematiky dizertačnej práce, a to: - interpersonálny prístup, ktorého centrom pozornosti je človek a jeho vzťahy s inými ľuďmi (napr. kolegami, zákazníkmi), - psychologický prístup, ktorý sa zameriaval na pochopenie činnosti mozgu a ovplyvňovania človeka na základe tohto poznania, - holistický prístup, ktorý sa pozerá na znalostný manažment ako na zmenu podnikovej filozofie smerom k vyšším hodnotám a na základe ktorého sa mení prostredie na znalostné prostredie, - interakčný prístup, vďaka ktorému bolo možné porozumieť zákazníckemu správaniu v procese interakcie. Všetky tieto prístupy boli doposiaľ nedostatočne rozvíjané, pretože autori k nim zaujímali rozličné stanovisko alebo ich nepovažovali za kľúčové pre ďalší rozvoj tejto problematiky. Z tohto dôvodu bol kladený veľký dôraz na štrukturalizáciu rôznych teoretických východísk a prístupov a vzájomné logické prepojenie rôznych pohľadov do jedného celku. Systémový prístup pomohol k takémuto prepojeniu. Bol identifikovaný rozdiel v pohľadoch na znalostný manažment, predovšetkým na: - definovanie pojmu explicitná znalosť a s tým súvisiaca interpretácia o možnosti ukladania znalostí, - porozumenie rozdielu medzi znalosťou a schopnosťou (znalosťou a informáciou) - úlohou talentu pri nadobúdaní znalostí/schopností. Z tohto dôvodu boli autorkou pojmy jasne definované a v práci boli využívané v definovaných intenciách. Pre ďalší rozvoj vedy sa navrhuje využiť kvalitatívne výskumné bádanie, ktoré napomôže ďalšiemu hlbšiemu porozumeniu riešenej problematiky. Výskumom k tejto dizertačnej práci boli zistené zaujímavé výsledky, ktoré môžu byť ďalej rozvíjané a skúmané. 160

161 Navrhuje sa rozvíjať teoretickú základňu nasledujúcimi smermi: - ďalej rozvíjať netechnické prístupy k znalostnému manažmentu, pretože rozvoj mäkkých zručností sa ukázal ako kľúčový pre dosahovanie úspechu implementácie znalostného manažmentu, - prepojiť a obohatiť známe prístupy, metódy, modely, postupy a techniky, - skúmať nástroje znalostného manažmentu a možnosti ich využitia v slovenskom prostredí, - obohatiť získané poznanie poznatkami z iných vedných disciplín, pričom za zaujímavé sa javia behaviorálna ekonómia, psychológia, sociológia, antropológia, etika, umenie, filozofia, a tým dosiahnuť úplné iný pohľad na skúmaný problém. Navrhovaná časť poskytla systémový prístup k prepojeniu doteraz samostatne rozvíjaných problematík znalostného manažmentu a strategického marketingu. Bolo vytvorených niekoľko modelov a odporúčaní, ktoré tvoria navrhované riešenie identifikovaného problému. Väčšina z modelov rozvíja teoretickú základňu, pretože doteraz neboli rozvíjané v teórii a poskytujú úplne nové pohľady a riešenia problematiky. Všetky parciálne modely sú logicky prepojené a tvoria jeden konzistentný celok implementácie znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia podniku. Riešenie problematiky dizertačnej práce prinieslo nasledujúce teoretické prínosy: - Spresnenie terminológie riešenej problematiky, definovanie kľúčových nástrojov, prístupov, modelov a postupov. - Analýza a systematické spracovanie teoretických východísk riešenej problematiky a poskytnutie nového pohľadu na tradičný prístup k strategickému marketingovému riadeniu podnikov. - Zovšeobecnenie záverov získaných z realizovaného výskumu pre potreby praktickej aplikácie riešenej problematiky. - Zistenie súvislostí sledovaných javov a vyvodenie dôsledkov z toho plynúcich. Tie boli spracované vo forme modelov a odporúčaní. - Systémové nazeranie na riešený problém vrátane identifikovania faktorov, ktoré ho ovplyvňujú. - Obohatenie teórie o nové modely a postupy implementácie znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia. Obohatenie tradičných modelov o nové prvky. Ukázanie vzájomného prepojenia týchto modelov a faktorov, ktoré na ne vplývajú. Špecifikácia väzieb medzi strategickým marketingom a znalostným manažmentom. - Posúdenie prínosov a prekážok implementácie znalostného manažmentu do podniku a do jeho strategického marketingového riadenia. - Určenie možnosti ďalšieho rozvoja riešenej problematiky. - Identifikovanie relevantných informačných zdrojov k riešenej problematike. 5.2 POZNATKY PRE PRAX Hlavným praktickým prínosom práce je prepojenie znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia, ktoré doposiaľ nebolo v praxi jednoznačne definované, navrhnuté a implementované. Ďalším významným prínosom je kvalitatívny pohľad na riešenú problematiku, vďaka ktorému bolo možné do hĺbky pochopiť riešenú problematiku. Praktickým prínosom je aj interdisciplinárny prístup k riešenej problematike, ktorý zahrnul poznatky neurovedy 161

162 a psychológie do riešenia interakčných procesov so zákazníkmi a využívania znalostí zamestnancov podniku k účelnému, ale zároveň etickému ovplyvňovaniu ľudí a ich nákupného správania. To poskytne podnikom porozumenie činnosti mozgu a jeho možného ovplyvňovania. Manažéri tak môžu lepšie pochopiť, ako sa správajú ľudské bytosti. Riešenie problematiky poskytlo jasné naznačenie prepojenia s ostatnými funkčnými oblasťami podniku, pretože znalostný manažment nikdy nemôže byť implementovaný len do vybraných činností a procesov podniku, ale vyžaduje si systémový prístup. Ten bol znázornený prostredníctvom modelov a odporúčaní, ako jednotlivé funkčné oblasti prepojiť, aby boli dosiahnuté stanovené ciele v jednotlivých oblastiach. Praktické prínosy dizertačnej práce zahŕňajú predovšetkým identifikáciu modelov, prístupov, nástrojov, postupov a odporúčaní, ktoré môžu byť v praxi využité pri implementácii znalostného manažmentu a jeho prepojení na strategické marketingové riadenie. Všeobecne je možné praktické prínosy zhrnúť nasledovne. Prínosom pre podniky pôsobiace na území Slovenskej republiky je predovšetkým: - Súhrn informácií a zistení z realizovaného výskumu prostredníctvom prípadových štúdií, rozhovorov a dopytovania prostredníctvom dotazníka. Tie môžu byť podrobené ďalšiemu skúmaniu. - Navrhnutie doporučeného postupu pre aplikáciu znalostného manažmentu do podniku a jeho prepojenia na strategické marketingové riadenie. - Vytvorenie rôznych modelov, ktoré sú logicky prepojené a ktoré majú spoločne napomôcť efektívnej aplikácii znalostného manažmentu do strategického marketingu v podniku. - Navrhnuté možnosti merania prínosov implementácie znalostného manažmentu. - Navrhnuté odporúčania pre meranie znalostí v marketingu a definovanie takýchto znalostí, ktoré napomôžu podnikom v pochopení pojmu znalosti v strategickom marketingu. - Navrhnuté odporúčania a modely pre prácu so znalosťami. - Ponúknutie databázy zdrojov znalostí a možností ich získavania. - Vypracovanie prípadových štúdií môže slúžiť ako príklad tvorby prípadových štúdií do databázy problémov a riešení. - Poukázanie na prínosy využívania znalostného manažmentu ako novodobého prístupu v praxi podnikov. Praktickým prínosom môže byť aj využitie navrhovaných riešení, teoretických východísk a výsledkov výskumu k pedagogickým účelom. 162

163 ZÁVER Pri riešení problematiky dizertačnej práce boli identifikované, rozpracované a hodnotené možnosti aplikácie znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia podnikov. Riešenie problému pozostávalo z hodnotenia situácie v implementácii znalostného manažmentu v slovenských podnikoch, zároveň kritické zhodnotenie možnosti zlepšenia tejto implementácie a nakoniec prepojenie so strategickým marketingovým riadením podniku s akcentom na zákazníka a jeho dynamickú zmenu požiadaviek. Je možné tvrdiť, že aplikácia dostupného aparátu, ktorý ponúka znalostný manažment, môže zlepšiť flexibilitu podnikov a ich reakcie na meniace sa požiadavky zákazníka s dôrazom na snahu o jeho maximálne uspokojenie. Pri aplikácii znalostného manažmentu do procesu interakcie so zákazníkmi je potrebné uvedomiť si širšie súvislosti. Jedným z najdôležitejších faktorov prispievajúcich k neúspechu implementácie je zanedbanie pozornosti venovanej uspokojeniu minulých požiadaviek zákazníka a zabúdanie na dynamiku zmeny. Zákazníkov môže ovplyvniť aj najmenší impulz, ktorý z nich každý deň v určitom zmysle vytvorí nových zákazníkov. Jeden deň môžu prísť s dobrou náladou a odpustia podniku každú chybu, na druhý deň môže najmenšia chyba obsluhy vyústiť do ich straty. Každý deň by sa preto malo aj k existujúcim zákazníkom pristupovať inak s ohľadom na ich osobnosť a meniacu sa situáciu a duševný stav, v ktorom sa nachádzajú. Nejde len o zmenu ich požiadaviek, ale predovšetkým o zmenu ich správania, na ktoré má dopad niekoľko faktorov, ktoré podnik nedokáže ovplyvniť. Zamestnanci by sa mali preto snažiť pozorovať správanie zákazníka a prispôsobovať sa mu. Pochopenie faktorov, ktoré môžu ovplyvniť zákaznícke správanie, je kľúčom ku konkurenčnej výhode podnikov. Podniky v B2B prostredí čoraz užšie spolupracujú so zákazníkmi, pretože zistili, že práve toto im prináša niekoľko zásadných hodnôt. Jedným z kľúčových prínosov je pochopenie požiadaviek zákazníka a snaha o nájdenie spoločnej cesty na ich uspokojenie. Ďalšou zásadnou výhodou je práve získavanie ich znalostí, ich porovnávanie so znalosťami podniku a vzájomné obohacovanie znalostí oboch strán. Vďaka úspešnej spolupráci získajú oba podniky konkurenčnú výhodu a obaja môžu dynamicky reflektovať na zmeny v prostredí a požiadavky ich zákazníkov v širšom zmysle celého dodávateľského reťazca. Znižujú sa im náklady, pretože nevyrábajú na sklad, ale produkty prispôsobujú individuálnym požiadavkám zákazníkov. Znalosti prinášajú nové poznanie aj do optimalizácie procesov a prispievajú k zefektívneniu všetkých aktivít podniku. Dôležitý vplyv na úspech podniku a spokojnosť zákazníkov má aj uvedomenie si potreby zmeny myslenia celého podniku. S tým súvisí vybudovanie úplne nového podniku v zmysle zmeny jeho hodnôt. Zároveň ide o zmeny vnútorných postojov a hodnôt členov tohto podniku ako členov celej spoločnosti. Pretože každý člen spoločnosti prispieva k tvorbe spoločenskej znalosti, je potrebné, aby táto znalosť bola neustále obohacovaná a zdieľaná. K tomu je potrebné zmeniť správanie na také, v ktorom víťazí morálka a etika. V slovenskom prostredí je potrebné tieto slová vyzdvihnúť, pretože vzhľadom na históriu, povahu a postoje mnohých členov v spoločnosti sa ich pravý význam postupne vytratil. Znalostný manažment ponúka mnoho nástrojov, ktoré môžu manažéri efektívne využívať pri ich práci. Je dôležité tieto nástroje najskôr poznať, potom pochopiť ich podstatu a uvedomiť si ich prínosy a nevýhody použitia pre danú situáciu. Ako sa ukázalo základné nástroje ako konferencie a rôzne workshopy zamestnanci nevnímajú ako dostatočne prínosné. Využívanie týchto nástrojov je spravidla pre podnik finančne náročné a ich výsledok nie je významný. Je preto potrebné zvážiť, ktoré nástroje využiť, a ktoré naopak nemajú žiadnu 163

164 pridanú hodnotu. Najlepšie sa učí človek praxou, a preto je potrebné dať zamestnancom možnosť vyskúšať si prakticky všetko, čo je v možnostiach podniku. Niektoré omyly a chyby je vhodné dokonca tolerovať, nakoľko pokus - omyl je najlepším nástrojom na učenie. Je dôležité, aby podniky venovali pozornosť zlepšovaniu zručností a schopností zamestnancov tvoriť tacitnú znalosť. Tá je získavaná nielen praxou, ale aj pozorovaním a dialógom. Bolo zistené, že práve dialóg, resp. celková komunikácia v podnikoch, je na veľmi slabej úrovni. Ľudia majú tieto schopnosti málo rozvinuté. Schopnosť pozorovať zákazníkov je na Slovensku málo badateľná. Túto schopnosť ľudia nemajú rozvinutú v miere, ktorá by bola prínosom pre podniky. Je preto dôležité sústrediť energiu podnikov na zdokonaľovanie dialógu, pozorovania a taktiež cnosti, akou je praktická múdrosť. Je to schopnosť správneho úsudku v danej situácii, vďaka ktorej môžu zamestnanci získať alebo odradiť zákazníka v procese interakcie. Zanedbanie rozvoja tejto cnosti je preto vylúčené. Záverom je možné konštatovať, že správna implementácia znalostného manažmentu je výzvou pre podniky. Je náročná, ale zároveň je jej prínos neoceniteľný. Preto by podniky nemali podceniť túto implementáciu, a mali by sa snažiť v čo najväčšej miere učiť práve formou pokus - omyl. To sa dosiahne neustálym zlepšovaním procesov znalostného manažmentu, až kým sa nedosiahne v podniku taká úroveň, že zamestnanci pochopia podstatu učiacej sa organizácie a sami budú chcieť byť aktívnou súčasťou na jej zdokonaľovaní a raste. 164

165 5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV Zoznam knižných publikácií [1] ACKERMAN, M. PIPEK, V. WULF, W.: Sharing Expertise. Beyond Knowledge Management. The MIT Press, ISBN [2] ACKOFF, R.: From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16: [3] ARGYRIS, CH.: Knowledge for action. San Francisco: Jossey-Bass, [4] ARIELY, D.: Jak drahé je zdarma: Proč chytří lidé přijímají špatná rozhodnutí. Iracionální faktory v ekonomice i v živote. Práh, ISBN: [5] ARIELY, D.: Jak drahá je intuice? Proč nás selský rozum často vede ke ztrátovým rozhodnutím. Práh ISBN: [6] ARISTOTLE: Nicomachean ethics. Kitchener: Batoche books, [7] AXELROD, R.: The Evolution of Cooperation. New York : Basic Books, [8] BAINES, P.: Marketing. Oxford University Press, [9] BENCSIK, A. MACHOVÁ, R.: Znalostný manažment a etika z pohľadu podnikania. Trendy v podnikání. Vědecký časopis Fakulty ekonomické ZČU v Plzni. 4/2012. [10] BERGERON, B.: Essentials of knowledge management. John Wiley and Sons, ISBN: [11] BIRNEROVÁ, E. - KRIŽANOVÁ, A.: Základy marketingu 1. Žilina: Edis, [12] BITNER, M.J. OSTROM, A.L. MORGAN, F.N: Service Blueprinting. A Practical Technique for Service Innovation. California Management Review, Vol. 50, No. 3. [13] BLAŠKOVÁ, M.: Rozvoj ľudského potenciálu. Žilina : Edis, ISBN: [14] BROWN, B. ANTHONY, S.D.: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate. Harvard Business Review, [15] BUREŠ, V.: Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing, [16] COLLINSON, CH. PARCELL, G.: Knowledge management. Brno: Computer Press, ISBN [17] COLVIN, G.: Talent nerozhoduje. Computer Press, ISBN: [18] CHESBROUGH, H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, [19] DAVENPORT, T.H., PRUSAK, L.: Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, [20] DISMAN, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Nakladatelství Karolinum, ISBN: [21] DONELLY, J. H. GIBSON, J. L. IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, ISBN: [22] DRUCKER, P.F.: Management. Tasks, Responsibilities, Practices. Oxford: Butterworth-Heinemann, ISBN: [23] DRUCKER, P.F.: The Effective Executive. Oxford: Butterworth-Heinemann, ISBN-10:

166 [24] EISENHARDT, K. M.: Building Theories from Case Study Research. In: The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 14, 1989, p [25] FOTR, J. ŠVECOVÁ, L. DĚDINA, J. HRUZOVÁ, H. RICHTER, J.: Manažerské rozhodování. Ekopres, ISBN: [26] FLYVBJERG, B.: Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry. Volume 12 Number 2. Sage Publications, April / [27] GOURVILLE, J. T.: Note on Innovation Diffusion: Rogers' Five Factors. Harvard Business School, [28] GREENHALGH, CH. ROGERS, M.: Innovation, Intellectual Property, and Economic Growth. New Jersey: Princeton University Press, ISBN: [29] GURTEEN, D. Knowledge Management. Magazine Volume 2, Issue 5, February [30] HEATH, D. HEATH, CH.: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die. Random House Publishing Group, ISBN: [31] HEATH, CH. STAUDENMEYER, N.: Coordination Neglect: How Lay Theories of Organizing Complicate Coordination in Organizations. Research in Organizational Behaviour, Volume 22, pages Elsevier Science Inc. ISBN: [32] HENDERSEN, B.: The Concept of Strategy. The Boston Consulting Group, [33] HITTMÁR, Š.: Manažment. Žilina: Edis, ISBN [34] HODGKINSON, G.P. STARBUCK, W.H.: The Oxford Handbook of Organizational Decision Making. Oxford University Press, ISBN: [35] ICFAI CENTER FOR MANAGEMENT RESEARCH. Excubera Fiasco: What Went Wrong? MKTG/199. [36] IRICK, M. L.: Managing Tacit Knowledge in Organizations, Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 8, No. 3, September [37] IVANIČKA, K.: Základy synergetiky. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela, ISBN X. [38] JOBBER, D.: Principles and Practice of Marketing. London: McGraw-Hill Publishing Co., ISBN-13: [39] KAČALA, J. PISÁRČIKOVÁ, M. POVAŽAJ, M.: Krátky slovník slovenského jazyka 4, doplnené a upravené vydanie. Bratislava: Veda, ISBN: [40] KAPLAN R. S. - NORTON D. P.: Balanced Scorecard. USA: Harvard College, [41] KERIN, R. - PETERSON, R.: Strategic Marketing Problems. Cases and Comments. Pearson, [42] KIM, W. CH. - MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. USA: Harvard Business School Press, ISBN: [43] KOTLER, P. KELLER, K. L.: Marketing management. Praha, Grada, [44] KUBÁNI, V.: Psychológia práce. Prešov, Prešovská univerzita v Prešove, ISBN [45] KUGER, J. AND DUNNING, D.: Unskilled and Unaware of It: How Difficulties of Recognizing One s Own Incompetence Lead to Inflated Self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 1999, vol. 77, no. 6, p [46] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, s.12. ISBN:

167 [47] LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, ISBN [48] LIEDTKA, J. M. - MEYER, A.: Business Model Innovation: A Process Model. University of Virginia: Darden Business Publishing, [49] LIEW, A.: Understanding Data, Information, Knowledge And Their Inter- Relationships. Journal of Knowledge Management Practice 8 (2). June [50] MATSON, E. - PRUSAK, L.: Boosting the Productivity of Knowledge Workers, McKinsey, September [51] MCCARTHY, E.J. - PERREAULT, W. D.: Basic Marketing: Managerial Approach. Irwin, [52] MINTZBERG, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning, New York: The Free Press, ISBN: [53] NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. Vyd. 1. Praha : Academia, s. ISBN: [54] NONAKA, I. - KONNO, N.: The concept of Ba : Building a fundation for knowledge creation. California Management Review Vol 40, No [55] NONAKA, I. - NISHIGUCHI, T.: Knowledge Emergence, Social, Technical, and Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation, Oxford University Press, ISBN [56] NONAKA, I., TOYAMA, R. AND HIRATA, T. Managing flows - a process theory of the knowledge-based firms. London: Palgrave Macmilian, ISBN: [57] NONAKA, I. TAKEUCHI, H.: The Knowledge Creating Company, How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, ISBN 13: [58] NONAKA, I. TEECE, D.: Managing Industrial Knowledge Creation, Transfer and Utilization. Sage Publications Ltd ISBN: [59] NOLAN, R.: Knowledge Is Power: Be As A Quiet Whisper In The Wind. AuthorHouse, ISBN [60] OSTERLOH, M. FREY, B. S.: Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms. Organization Science. September/October Vol. 11. No. 5. p [61] PALADINO, B.: Five Key Principles of Corporate Performance Management, John New Yersey: Wiley & Sons, Inc., ISBN 13: [62] PAPULA, J.: Strategické plánovanie vybrané prednášky. Študijný materiál: Bratislava, [63] PAVELKOVÁ, D. KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde nakladatelství, ISBN [64] POLANYI, M.: The tacit Dimension. London: Routledge&Kegan Paul, [65] PORTER, M.: On Competition. Boston: Harvard Business School, [66] PRUSAK, L.: Knowledge in Organizations, Butterworth-Heinemann, 1997, ISBN [67] PRUSAK, L. BROWN, J. S. DENNING, S. GROH, K: Storytelling in Organizations. Why Storytelling Is Transforming 21st Century Organizations and Management. Elsevier Butterworth-Heineman, ISBN: [68] PRUSAK, L.: Studyguide for Working Knowledge by Davenport&Prusak, Cram101, 2006, ISBN

168 [69] PRUSAK, L. DAVENPORT, T.: Whats the Big Idea? Creating and Capitalizing on the Best Management Thinking. Harvard Business School Press, ISBN: [70] REDAKCIA MESAČNÍKA ZISK: Obchodní predajcovia po novom. Mesačník Zisk, 4. Ročník, 10/2012. Spracovala redakcia podľa ISSN: [71] REEVES, M. LOVE, C. MATHUR, N.: The Most Adaptive Companies. The Boston Consulting Group, [72] ROBBINS, P, S. COULTER, M.: Management. Praha: Grada, [73] ROGERS, E.M.: Diffusion of Innovations, Fifth Edition. New York: Free Press ISBN: [74] ROWLEY, J.: The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy. Journal of Information Science vol. 33 no. 2. p [75] ROWLEY, J. HARTLEY, R. Organizing Knowledge: An Introduction to Managing Access to Information. Ashgate Publishing, Ltd ISBN [76] RUGGLES, R. - HOLTSHOUSE, D: The Knowledge Advantage. Capstone US, ISBN [77] SENGE, P.: Pátá disciplína Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, ISBN [78] SCHWARTZ, G. D. et al.: Encyclopedia of knowledge management. London: Idea, [79] SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. 2. vyd. Bratislava: Sprint dva, ISBN [80] STACEY, R.: Strategic Thinking and the Management of Change. In: International perspectives on Organizational Dynamics Kogan Page. London, [81] STERMAN, J. D.: Business Dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world. Boston: McGraw-Hill, ISBN [82] STRIŠŠ, J. - VODÁK, J. - KUBINA, M. - JANKAL, R. - SOVIAR, J.: Marketingové riadenie. Žilina: EDIS, [83] STÝBLO, J.: Výkonnosť firiem. Moderní řízení. ISSN , 2008, roč. 43, č. 11, s. 25. [84] SVEIBY, K. E.: The new Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge -Based Assets. San Francisco: Berret-Koehler, [85] ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI, s.12. [86] ŠIMANČÍK, F.: Veda ľuďom dáva, nie berie peniaze. Týždenník Trend, 44 vydanie, ISSN: Redaktor: Jozef Andracký. [87] TOMAN, I.: Motivace zvenčí je jako smrad. Taxus International, ISBN: [88] TRUNEČEK, J.: Management znalostí. Praha: C. H. Beck, ISBN [89] WAGNER, J.: Měření výkonnosti, Praha: Grada Publishing ISBN [90] WALLACE, D. P. - VAN FLEET, C. DOWNS, L. J.: The Use of Research Methodologies in the Knowledge Management Literature, Proceedings of the American Society for Information Science & Technology 47. Asist Pittsburgh. USA [91] WIIG, K.M.: People Focused Knowledge Management. How effective Decision Making Leads to Corporate Success. New York: Routledge ISBN

169 [92] WILSON, R. GILLIGAN, C.: Strategic marketing management. [93] YIN, R. K.: Case study research. 3ed. Beverly Hills, CA, USA: Sage Publications, [94] YIN, R. K.: The Case Study Crisis: Some Answers. Administrative Science Quarterly, Vol. 26, No. 1., March 1981, p [95] ZELENÝ, M.: HSM Integrating Knowledge, Management and Systems. Singapore: World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd ISBN [96] ZINS, Ch.: Conceptual Approaches for Defining Data, Information, and Knowledge. Journal of the American Society for Information Science and Technology (Wiley Periodicals, Inc.) vol. 58 no. 4. Page: January Zoznam elektronických zdrojov [97] AMA. Americká marketingová asociácia. Definition of Marketing. Online [98] BIRKINSHAW, J. BOUQUET, C. BARSOUX, J.L.: The 5 Myths of Innovation. MIT Sloan Management Review. Online [99] BOERSMA, A.: The original knowledge management publication: Did someone say customer? Inside Knowledge Magazine. Vol. 7, Issue Online [100] DUNNING, D. JOHNSON, K. EHRLINGER, J. KRUGER, J.: Why People Fail to Recognize Their Own Incompetence. Online [101] ENDRES, A.M. WOODS, CH.R.: Schumpeter s Conduct Model of the Dynamic Entrepreneur : Nature, Scope and Distinctiveness. Online [102] FILIT. Otvorená filozofická encyklopédia. Heslo: Holizmus. Online [103] FROST, A.: Knowledge Management Tools. Online [104] GIBBERT, M., LEIBOLD, M., PROBST, G.: Five Styles of Customer Knowledge Management, And how Smart Companies Put them into Action. University of St Gallen, Switzerland and INSEAD, France, University of Stellenbosch, South Africa, University of Geneva, Switzerland. Online [105] MINTZBERG, H.: The strategy process. Kniha dostupná online YDXDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCgQ6AEwAA#v=one page&q&f=false [106] RAOSOFT. Sample size calculator. Online [107] SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV. Heslo: strategický. Online

170 [108] SVEIBY, K. E.: Informatized Markets Dream Turns to Ashes. Transformation Spring, Issue 8, London Online [109] SVEIBY, K. E.: Tacit Knowledge. Online [110] ŠUJA: Platón. Online [111] THE FREE DICTIONARY. Definition of strategic. Dictionary of the English Language. Fourth Edition. Houghton Mifflin Company Online [112] THE CHARTERED INSTITUTE OF MARKETING. Definition of Marketing. Online [113] WEISS, M.C. SUTTON, J. ADAMS, C.: Exploring Innovation in Pharmacy Practice: A Qualitative Evaluation of Supplementary Prescribing by Pharmacists. Department of Pharmacy and Pharmacology Online ice_supplementary_prescribing.pdf [114] WILLEN-BROCK, H.: Tajomstvo dobrého rozhodnutia. Vedecký časopis GEO. 7/9. GEO 23. [115] YUSOF, S. W. M.: Developing Strategy for Customer Value Creation Towards a Professional Services. Universitat Autonoma de Barcelona, Business Economics Department, Spain Online pdf [116] ZELENÝ, M.: Časopis Moderní řízení. Online [117] ZELENÝ, M.: Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani. ISBN Online

171 7 ZOZNAM OBRÁZKOV Obrázok 1: Znázornenie obsahu riešenia dizertačnej práce Obrázok 2: Systémový pohľad na riadenie Obrázok 3: Hierarchia stratégií podniku Obrázok 4: Postupnosť činností pri práci s marketingovou stratégiou Obrázok 5: Proces tvorby marketingovej stratégie Obrázok 6: Triáda znalostného manažmentu Obrázok 7: Model znalostného manažmentu Obrázok 8: DIZM pyramída Obrázok 9: SECI proces Obrázok 11: Koncept ba ako zdieľaný kontext v pohybe Obrázok 12: Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody Obrázok 13: Znalosti a ich vplyv na konkurenčnú výhodu a výkon podniku Obrázok 14: Znalosti a ich vplyv na získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody Obrázok 15: Metodológia problému riešenia dizertačnej práce Obrázok 16: Dôsledky krízy na skúmané podniky Obrázok 17: Dôvody problémov v podniku s počtom respondentov, ktorí ich označili Obrázok 18: Faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu práce s počtom respondentov, ktorí ich označili Obrázok 20: Komplexný pohľad na riešenú problematiku Obrázok 21: Všeobecný model implementácie znalostného manažmentu do podniku s väzbami na marketing ako aplikačnú oblasť Obrázok 22: Fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku Obrázok 23: Implementácia znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia Obrázok 24: Znalosti podniku o externom, interakčnom a internom prostredí podniku Obrázok 25: Zdroje znalostí a práca so znalosťami Obrázok 26: Interakcia medzi funkčnými stratégiami v podniku vo vzťahu na znalosti Obrázok 27: Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské nákupné správanie Obrázok 28: Znalosť ovplyvňujúca priemyselné nákupné správanie Obrázok 29: Rozhodovací proces zákazníka Obrázok 30: Vedomé rozhodovanie zákazníka

172 Obrázok 31: Všeobecný model interakcie dvoch subjektov s dôrazom na tvorbu spoločných znalostí Obrázok 32: Vplyv znalostí v spoločnosti na podniky a ich interakciu Obrázok 33: Výmena znalostí v procese interakcie medzi subjektmi Obrázok 34: Znalostné toky pri výmene produktov a služieb medzi dvoma subjektmi Obrázok 35: Informačné a znalostné toky v procese kolaborácie a partnerstva v b2b prostredí Obrázok 36: Potreba znalostí a schopností pri tvorbe hodnoty v strategickom marketingu Obrázok 37: Odhad požiadaviek zákazníka na základe pozorovania a dialógu Obrázok 38: Snehuliak učenia sa Obrázok 39: Analógia k výkonu tímu Obrázok 40: Získavanie znalostí/schopností individuálny pohľad Obrázok 41: Nadobúdanie znalostí s talentom a bez neho ZOZNAM TABULIEK Tabuľka 1: Vlastnosti informácií a znalostí Tabuľka 2. Účel dát, informácií, znalostí a múdrosti Tabuľka 3: Rôzne perspektívy na znalosť podľa Wickramasingheho a Sharinu Tabuľka 4: Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód v znalostnom manažmente Tabuľka 5: Charakteristika skúmaných podnikov v jednotlivých výskumných prístupoch Tabuľka 6: Zdroje znalostí s počtom respondentov, ktorí ich považujú za dôležitý zdroj poznania

173 ZOZNAM PUBLIKÁCIÍ 1. Závodská, A.: Knowledge sharing in organizations and role of culture in it. In: Horizonty podnikateľského prostredia [elektronický zdroj] = Business environment horizons : zborník príspevkov z medzinárodného interdisciplinárneho vedeckého kolokvia : 17. december 2012, Bratislava, Slovenská republika. - Bratislava: Univerzita Komenského, ISBN Požiadavky na systém: CD ROM mechanika, s Závodská, A. - Šramová, V. Aho, A. M.: Knowledge in value creation process for increasing competitive advantage. In: Advances in distributed computing and artificial intelligence journal = ADCAIJ. - ISSN Vol. 1, no. 3 (2012), s Závodská, A. - Šramová, V. Aho, A. M.: The role of knowledge in the value creation process and its impact on marketing strategy. In: 7th international conference on Knowledge management in organizations: service and cloud computing. - Berlin Heidelberg: Springer-Verlag, ISBN S (Advances in intelligent systems and computing, ISSN ). 4. Soviar, J. - Závodská, A.: Knowledge and its creation - the case of introducing product to the market. In: Verslas: teorija ir praktika = Business: theory and practice. - ISSN Vol. 12, No. 4 (2011), s Strišš, J. - Závodská, A.: New views on marketing mix. In: University as the facilitator for society and region development : 7th international conference 2011 : 21st January, Hodonín, Czech Republic : proceedings. - Kunovice: European Polytechnic Institute, ISBN S Závodská, A. Soviar, J.: Knowledge creation in marketing management case of: ESAI Co., Ltd. In: University as the facilitator for society and region development : 7th international conference 2011 : 21st January, Hodonín, Czech Republic : proceedings. - Kunovice: European Polytechnic Institute, ISBN S Závodská, A.: Philosophical background of knowledge management in comparison with recent understanding of knowledge. In: Transcom 2011 : 9-th European conference of young research and scientific workers : Žilina, June 27-29, 2011, Slovak Republic. - Žilina: University of Žilina, ISBN S Závodská, A. - Šramová, V.: Model of marketing communication of nutritional supplements. In: Journal of information, control and management systems. - ISSN Vol. 8, no. 4 spec. iss. (2010), s Článok bol publikovaný aj v zborníku: Informačno-komunikačné technológie a manažment - iktamn Žilina : Žilinská univerzita, ISBN S Šramová, V. Závodská, A.: Decision making in planning process and role of knowledge in these processes. In: Sborník příspěvků III. mezinárodní vědecké konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků [elektronický zdroj] : Karviná 5. listopadu Opava: Slezská univerzita v Opavě, ISBN S Požiadavky na systém: CD ROM mechanika. 173

174 Články v tlači 10. Závodská, A. Šramová, V.: Knowledge as an Important Source of Competitive Advantage. In: Transcom Závodská, A.: Research of Customer Satisfaction and Requests in a Consumer Electronic Company. In: Transcom Závodská, A.: Knowledge in Marketing Management, Case of Machinery Company. Zborník z konferencie. 4th International PhD Conference New Economic Challenges. 13. Závodská, A. Šramová, V.: Creating Collaborative Innovative Environment through Knowledge Management in Pharmaceutical Industry. Taiwan. In: 8th International Conference on Knowledge Management in Organizations: Service and Cloud Computing. - Berlin Heidelberg: Springer-Verlag. 174

175 PRÍLOHY 175

176 PRÍLOHA A: VÝVOJ PRODUKTU GMAIL 176