SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE STROJNÍCKA FAKULTA. Optimalizácia výrobných a logistických procesov vo firme. Emerson, a.s.

Transcription

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE STROJNÍCKA FAKULTA Optimalizácia výrobných a logistických procesov vo firme Emerson, a.s. Diplomová práca Študijný program : Študijný odbor: kvalita produkcie v strojárskych podnikoch kvalita produkcie Školiace pracovisko: EMERSON, a.s., Division European Systems Assemnly & Distribution Školiteľ: Konzultant: doc. Ing. Vladimír Jerz, CSc. Ing. Tibor Majerník Bratislava 2010 Bc. Martin Turanský

2

3 Čestné prehlásenie Vyhlasujem, že som záverečnú prácu vypracoval samostatne s použitím uvedenej literatúry. Bratislava, 30. septembra Vlastnoručný podpis

4 Poďakovanie konzultantovi diplomovej práce Aj touto formou chcem poďakovať konzultantovi diplomovej práce Ing. Tiborovi Majerníkovi, za spoluprácu pri tvorbe diplomovej práce. Veľmi si vážim snahu o aktívnu spoluprácu a trpezlivosť počas návštev v spoločnosti Emerson ESAD v Novom Meste nad Váhom. Ďalej za ochotu a čas pri riešení jednotlivých úloh. Bratislava, 30. septembra 2010 Bc. Martin Turanský

5 Poďakovanie vedúcemu diplomovej práce Veľmi pekne sa chcem poďakovať pánu doc. Ing. Vladimírovi Jerzovi, CSc., za pomoc, cenné rady, podporu a ochotu počas celej tvorby diplomovej práce a najmä v poslednom období. Bratislava, 30. septembra 2010 Bc. Martin Turanský

6 Názov práce: Optimalizácia výrobných a logistických procesov vo firme Emerson, a.s. Kľúčové slová: optimalizácia, proces, logistika systémy DeltaV, Kanban Abstrakt: Hlavným predmetom diplomovej práce je zanalyzovať súčasný stav výroby a zásobovania, vytvoriť návrhy pre optimalizáciu vybraných procesov. Diplomová práca je členená na teoretickú a praktickú časť. Teoretická časť sa zaoberá teóriou procesov a logistiky. Prináša základné definície procesného riadenia, postupy procesnej analýzy, triedenia procesov, tvorby procesných máp, riadenia výkonnosti, zlepšovania procesov, ale aj členenie logistických procesov, informácie o systéme Kanban a mnohé iné. V úvode praktickej časti sa nachádza opis produktov Emerson ESAD. Ďalej je praktická časť tvorená opisom a analýzou súčasných procesov, zameraných na procesy a činnosti ktoré možno považovať za nedostatočne výkonné. Následne sú sformulované návrhy optimalizácie vybraných procesov montáže a logistických procesov. Záverečná časť prináša prehľad vývoja účinnosti procesov a finančných úspor pre jednotlivé činnosti, ktoré sú viazané na optimalizované procesy.

7 Title: Optimizing production and logistics processes in the company Emerson, SpA Keywords: Optimization Process, Logistics, Systems DeltaV, Kanban Abstract: The main subject of the diploma thesis is to analyze the current state of production and supply as well as to suggest proposals for optimization of production processes. The thesis is divided into a theoretical and a practical part. The theoretical part deals with the theory of the processes and logistics. It introduces the basic definitions of process management, process analysis method, process classification, process map creation, productivity management, process improvement. It also introduces the categorization of logistic processes, the information about the Kanban system, etc. In the introduction of the practical part, the products of Emerson ESAD are described. Furthermore, the practical part is concerned with a description and an analysis of contemporary processes focusing on those processes and activities that might be regarded as inefficient. Consequently, proposals for the optimization of specific construction and logistic processes are formulated. The final part provides an overview of the development of the effectiveness of the processes and financial reserves for individual activities that are bound to optimized processes.

8

9 Obsah Úvod Teoretické východiská riešenej problematiky Základné definície a pojmy procesného riadenia Vymedzenie pojmov procesného riadenia Zodpovednosť a kompetencie vlastníka procesu Dôvody implementácie procesného riadenia Rozdelenie a triedenie podnikových procesov Procesná analýza Tvorba procesných máp Riadenie výkonnosti procesov Kľúčové ukazovatele výkonnosti Meranie výkonnosti procesov Zlepšovanie procesov a Business Process Reinžiniering Zlepšovanie procesov BPR - Business Process Reinžiniering Podniková logistika Triedenie podnikovej logistiky Obsah podnikového zásobovania (podnikovej logistiky) Nákupná a zásobovacia logistika Výrobná logistika podniku Kanban Skladové hospodárstvo Distribučná logistika podniku Opis súčasného stavu vo výrobe riadiacich systémov a zásobovaní

10 2.1 Predstavenie spoločnosti Emerson ESAD s.r.o Produktové portfólio spoločnosti Emerson, a.s., ESAD Prehľad procesov v spoločnosti Emerson ESAD Opis činnosti procesu montáže Opis logistických procesov Podproces logistiky nákupu Podproces logistiky zásobovania Analýza výrobného procesu, spracovanie máp vybraných procesov Procesy montáže Analýza procesu montáže: Nedostatky procesu montáže Logistické procesy Analýza procesov nákupnej logistiky Nedostatky procesu nákupnej logistiky Analýza procesu zásobovacej logistiky Nedostatky procesu logistiky zásobovania Analýza procesu výrobnej logistiky Nedostatky procesu výrobnej logistiky Spracovanie návrhov na optimalizáciu vybraných výrobných a logistických procesov Koordinátor činností Procesy montáže Návrhy optimalizácie procesov montáže Zmena dodávateľa stredového pláta DUA Linka

11 Prehľad materiálového toku a jednotlivých operácií vykonávaných na DUA Linke Logistické procesy Návrhy optimalizácie logistiky nákupu Návrh zmeny nastavenia systému objednávok Návrhy optimalizácie logistiky zásobovania Návrh zavedenia vstupnej kontroly materiálu Návrh zmeny umiestnenia skladových priestorov Návrh zavedenia skladových pozícií Návrh zmeny spôsobu vyskladňovania materiálu Návrhy optimalizácie výrobnej logistiky Systém Kanban Vyhodnotenie návrhov a odhad prínosov, vyplývajúcich z ich realizácie Vyhodnotenie prácnosti procesov Vyhodnotenie merania účinnosti procesov Zoznam použitej literatúry Príloha 1: Slovník pojmov diplomovej práce

12 Úvod Výrobný proces ako celok je nesmierne zložitý, vyžaduje značné časové obdobie na to, aby mu nezávislý pozorovateľ bol schopný dôsledne porozumieť. Cieľom diplomovej práce je nezávislá analýza procesov výroby a zásobovania v spoločnosti Emerson, a.s., ESAD, návrhy optimalizácie procesov a činností. Porovnanie procesov súčasných s navrhovanými riešeniami, zhodnotenie realizovaných prínosov. Počas trojročnej existencie Emerson ESAD v N. M. n. Váhom nedochádzalo takmer k žiadnym zmenám procesov a činností. Potreba inovácií v spoločnosti mi zabezpečila spolupodieľanie sa na návrhoch zmien, ktorými sa zaoberá diplomová práca. Diplomová práca je rozdelená do dvoch základných časti. Prvá časť - teoretická, zaoberá sa teóriou procesného riadenia a zásobovania v spoločnosti. Informuje o dôležitosti procesného riadenia v modernej organizácii, jeho prínosoch a postupe pri procesnej analýze. Druhá časť - praktická, sa zameriava na opis a analýzu súčasných procesov, ich zmapovanie. Obsahuje aj návrhy na optimalizáciu procesov a činností, ktoré odstránia alebo pomôžu predchádzať nedostatkom, zároveň optimalizujú výrobu a zvýšia účinnosť procesov. V závere praktickej časti sa zaoberám kvantifikáciou navrhovaných zmien a účinnosti procesov. 4

13 1 Teoretické východiská riešenej problematiky 1.1 Základné definície a pojmy procesného riadenia. Termín proces môžeme dnes považovať za jeden zo základných manažérskych termínov. Pojem sa stal reprezentantom revolučného pohľadu zmeny na fungovanie organizácie. Existuje veľa rôznych definícií pojmu proces a procesné riadenie. Niektoré definície sú viac presné iné menej, poniektoré nie sú úplné. Pojem proces ako taký sa používa vo viacerých oblastiach a z toho dôvodu sa naň vzťahujú viaceré definície. Základnú definíciu prinášajú guru v oblasti procesného manažmentu a autor svetoznámej koncepcie podnikového reinžinieringu Hammer a Champy, ktorí hovoria že podnikový proces je súbor činností, ktorý vyžaduje jeden alebo viac druhov vstupov a tvorí výstup, ktorý má pre zákazníka hodnotu. Z definície Hammera a Champyho zároveň vyplýva samotná podstata existencie procesu tvorba hodnoty pre zákazníka, čím je jasne definovaná zákaznícka orientácia procesov. Pojem proces možno definovať podľa jednotlivých autorov nasledovným spôsobom. Proces možno definovať ako sústavu vzájomne súvisiacich zdrojov a činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy. Postup je špecifikovaný spôsob vykonávania činností. [10] Proces je organizovaná skupina vzájomne súvisiacich činností a subprocesov, ktoré prechádzajú jedným alebo viacerými organizačnými útvarmi, jednou alebo viacerými spolupracujúcimi organizáciami (medzipodnikový proces), ktoré spotrebúvajú materiál, ľudské, finančné a informačné vstupy a ich výstup je produkt, ktorý má hodnotu pre externého alebo interného zákazníka.[14] Pod procesom si predstavujem konkrétnu množinu činností, ktoré vytvárajú výslednú hodnotu (napr. výrobok) určenú zákazníkom.[5] Podnikový proces je sled opakovane vykonávaných činností, ktorý má svoj začiatok a koniec, teda každý proces má svoje konkrétne vstupy a konkrétne výstupy. Proces vedie buď priamo alebo nepriamo k dosiahnutiu konečnej hodnoty pre zákazníka.[13] 5

14 Každý podnikový proces, ak chceme hovoriť o kvalite, musí mať aspoň implicitne operácie kontroly vstupov a výstupov procesu. Je to analogická požiadavka, ktorá je atribútom výrobných procesov (vstupná, medzioperačná a výstupná kontrola). Každý požadovaný výstup procesu má svojho zákazníka, buď interného alebo externého. Zákazník je spravidla i podnetom na aktiváciu procesu a tiež subjektom, ktorý definuje parametre výstupu procesu. Ak výstup je určený externému zákazníkovi, tak musí existovať jeho protipól v subjekte interného zákazníka, ktorý overuje plnenie zadaných parametrov a výstupov procesu. Ak predpokladáme, že každý proces má výstup, tak ukončenie procesu nie je dané vznikom výstupu produktu procesu, ale až jeho prevzatím zákazníkom, ktorý výsledok potrebuje, použije. Inak by neexistovala spätná väzba o účinnosti procesu.[10] Procesné riadenie predstavuje systémy, postupy, metódy a nástroje trvalého zabezpečenia maximálnej výkonnosti a neustáleho zlepšovania podnikových a medzipodnikových procesov, ktoré vychádzajú z jasne definovanej stratégie organizácie a ich cieľom je dosiahnuť stanovené strategické ciele.[14] 1.2 Vymedzenie pojmov procesného riadenia Hodnota pre zákazníka (pridaná hodnota) vyjadruje ako proces prispieva k úžitkovej hodnote zákazníka. Proces predstavuje súbor činností. Činnosť procesu je čiastková aktivita, ktorú obvykle vykonáva pracovník v rámci určitého procesu.[15] Vstup procesu predstavuje objekt, resp. stav objektu pred pôsobením popisovaným procesom. Vstupom procesu môže byť napríklad prijatá objednávka, prijatá faktúra, alebo príkaz, či plán. Vstup procesu sa stáva predmetom pôsobenia procesu. Výstup procesu je stav objektu po pôsobení popisovaného procesu (napr. uhradená alebo vrátená faktúra, odoslaná pošta, vybavená alebo zamietnutá žiadosť, vyskladnený materiál, hotový výrobok, pracovník prijatý na pracovné miesto, vyškolený pracovník, fungujúce zariadenie. 6

15 Zdroje procesu predstavujú všetky objekty nevyhnutné pre výkon aktivít. Základným zdrojom je vždy vykonávateľ aktivity, žiadna aktivita nemôže byť automatická, za nastavenie a kontrolu automatickej aktivity je vždy niekto konkrétny zodpovedný ten je v procese vykonávateľom. Zdroje sa od predmetu pôsobenia, ktoré bývajú vstupom procesu, líšia hlavne tým, že nie sú v procese spotrebované a modifikované ( s výnimkou bežného opotrebenia a únavy) môžu byť používané v iných procesoch alebo opakovane v tom istom procese.[8] Hranica procesu predstavuje: miesto, kde do prvej, alebo druhej činnosti daného procesu vchádza vstup od zákazníka, dodávateľa alebo iného interného podnikového procesu, miesto, kde z poslednej činnosti procesu alebo inej činnosti procesu vychádza výstup do ďalšieho procesu alebo pre zákazníka. Často dochádza k zámene pojmov vykonávateľ a vlastník procesu. Vykonávateľ procesu je osoba, ktorá vykonáva určitú aktivitu. Vykonávateľ by mal byť jednoznačne identifikovateľný, nie je vhodné používať všeobecné označenia. Vlastník procesu (vedúci procesu) je osoba, ktorá zodpovedá za celý proces, definuje zodpovednosti za jednotlivé čiastkové aktivity a je zodpovedná za dodržiavanie uvedených postupov. Vlastníctvo procesu znamená proces navrhovať, identifikovať, merať, hodnotiť a zodpovedať za jeho efektívny priebeh. Vlastník procesu riadi vedúcich jednotlivých tímov, z ktorých je proces zložený. Slovo riadi však môžeme chápať vo význame koordinuje, alebo koučuje, pretože procesné riadenie je založené na spolupráci a vzájomnej komunikácii.[4] 1.3 Zodpovednosť a kompetencie vlastníka procesu. Vlastník procesu vykonáva veľmi dôležitú prácu, podľa expertov na procesné riadenie, aj realizátorov v procesne riadených organizácií ide o jednu z kľúčových úloh. Má veľmi široký rozsah zodpovednosti, za proces a všetko, čo s procesom súvisí, preto je samozrejmosťou, že je zamestnaný na plný úväzok. Vlastník procesu zodpovedá za: navrhnutie procesov, vytváranie jeho podporných nástrojov a ich implementovanie do celej organizácie, premena - redizajn procesov, 7

16 výber ukazovateľov výkonnosti pre daný proces, určenie, ktoré aspekty procesov je potrebné merať, stanovenie úrovne výkonnosti na základe požiadaviek zákazníkov a vytvorenie ukazovateľov, ktoré najlepšie merajú postup dosahovania vytýčených cieľov, zavedenie systému merania výkonnosti, hodnotenie výkonnosti procesu, informovanie všetkých účastníkov o dosahovaných výsledkoch a prijatí opatrení, vedúcich k zlepšovaniu výsledkov, dosahovanie cieľov procesov, zabezpečovanie trvalo vysokej výkonnosti procesov, systematické zlepšovanie procesu, vrátanie jeho aktuálnej dokumentácie, riadenie skokových zmien procesu, definovanie dizajnu procesu, existencia popisu procesu a jeho aktuálnosť, umožnenie variantnosti procesov, monitorovanie procesu, audit procesu, poskytovanie poradenstva a podpory svojmu týmu Konštruktívnu kritiku jeho práce, motiváciu, inšpiráciu a rozvoj členov týmu prostredníctvom ich kvalifikačného rozvoja, informovanie členov týmu o všetkom dôležitom, čo sa procesu a ich práce týka, vyjasňovanie problémov a šumu v komunikácií v rámci svojho procesu a súvisiacich procesov, hodnotenie pracovných tímov. K tomu, aby mohol vykonávať všetky uvedené činnosti, potrebuje vlastník procesu veľké množstvo kompetencií. Medzi najdôležitejšie kompetencie vlastníka procesu patria: oprávnenie navrhovať a schvaľovať popis procesu, oprávnenie a kontrolovať a vymáhať dodržiavanie popisu procesu, oprávnenie vyžadovať informácie vzťahujúce sa k procesu, oprávnenie navrhovať zmeny procesu, oprávnenie iniciovať stretnutia na úrovní manažérov za účelom riešenia problematických miest procesov, 8

17 oprávnenie rozhodnúť o udelení mimoriadnej odmeny pracovníkom, ktorý prispeli k výsledkom týmu.[14] 1.4 Dôvody implementácie procesného riadenia. Procesné riadenie v porovnaní so špecializovaným riadením prináša niekoľko priamych a nepriamych prínosov. Lepšie uplatnenie procesného riadenia v turbulentnom prostredí trhu je predpokladom na systematické zvýšenie efektívnosti práce. Procesné riadenie a jeho implementácia v spoločnosti vedie k znižovaniu nákladov, zvyšovaniu rýchlosti a kvality. Všetky tieto pozitívne efekty pomáhajú k odstraňovaniu bariér medzi oddeleniami podniku a externými partnermi. Procesy vedú k možnosti kvantifikovať niektoré činnosti a zvyšovať presnosť odhadu budúceho vývoja. Napríklad zber údajov o predaji v jednotlivých oblastiach, podnik vie prispôsobiť ponuku pre danú oblasť. Proces vedie k vytváraniu tímového ducha, podporuje tímovú prácu a angažovanosť členov tímu. Zabraňuje vzniku konfliktov, podporuje spoluprácu medzi pracovníkmi a oddeleniami organizácie. Zavedenie procesného riadenia má za následok disciplínu pracovníkov. Proces je ako sled činností, vyznačuje sa opakovaním. Jednoznačne definovaný proces podporuje dôslednosť, jednoduchosť. Zlepšenie organizácie práce vedie k informovanosti zainteresovaných osôb, zabraňuje improvizácií a neskorému poznaniu. Zameranie na procesy vytvára väčšiu spokojnosť pracovníkov. V procesne riadených organizáciách majú pracovníci širšiu náplň práce a dostatok právomocí. To im poskytuje väčšie uspokojenie, môžu využívať svoje schopnosti a kreativitu, vidia výsledky ktoré dosiahli. Procesy vedú k dobrej spolupráci medzi podnikmi. Procesy umožňujú firme vystupovať voči zákazníkom ako jeden celok. Zákazník nepotrebuje poskytovať svoje požiadavky niekoľkokrát, komunikuje s oddelením pre zákazníkov. Procesy umožňujú vykonávať segmentáciu zákazníkov (pre produkty s približne 9

18 rovnakými tech. parametrami), čo prispieva k rýchlejšiemu vybaveniu a zefektívneniu výroby. Vďaka existujúcim procesom vie organizácia lepšie predvídať požiadavky zákazníka, a tým ponúknuť vyššiu pridanú hodnotu. Zákazník chce málokedy kúpiť produkt. V skutočnosti mu ide o riešenie nejakého problému a produkt, ktorý kupuje, je pre neho len prostriedkom riešenia. Procesy umožňujú riadiť podnik bez pevnej organizačnej štruktúry. Manažéri spolupracujú, namiesto toho, aby si chránili svoje mocenské postavenie, ktoré im prináša tradičná organizačná štruktúra. Proces podniku umožňuje úspešne a efektívne využívať najmodernejšie metódy a nástroje manažmentu. Hammer podáva výpoveď o tom, že veľké množstvo podnikov sa pokúša implementovať moderné manažérske nástroje z technických dôvodov. Také organizácie však nemôžu uspieť. Tí, ktorí moderné manažérske nástroje implementovali na podporu podnikových procesov, dosiahli skvelé výsledky. Proces je kriticky dôležitý, pretože firme dovoľuje meniť sa rýchlejšie než jej konkurentom. Hnacou silou adaptability je orientácia na zákazníka a meranie. Orientácia na zákazníka umožňuje sledovať zmenu trendu, ovplyvňujúcu požiadavky, skryté priania zákazníkov, ktoré si neuvedomujú. Organizácia, ktorá dokáže odhaliť skryté požiadavky zákazníkov, vytvára budúcnosť a získa tak náskok pred konkurenciou. Meranie stimuluje zlepšovanie a umožňuje tak organizácií zvyšovať svoju výkonnosť.[14] 1.5 Rozdelenie a triedenie podnikových procesov V Organizácii rozlišujeme viacero druhov procesov. Základné spôsoby členenia procesov: horizontálne procesy, prechádzajú naprieč organizáciou, pomocou nich sa realizujú vstupy na výstupy, vertikálne procesy, realizujú riadenie útvarov podniku, a teda i procesov. Tieto procesy sa prelínajú. 10

19 Procesy možno ďalej deliť na hlavné, riadiace a podporné. Často sa toto delenie používa v praxi, nakoľko je prehľadné, jednoduché, poskytuje nám dôležité informácie o procesoch a napovedá ako by mal byť proces riadený. Navyše jednoznačne ukazuje na význam jednotlivých procesov a tak napomáha stanoviť ich priority. Hlavný proces vytvára výrobky alebo služby, ktorých príjemcom je externý zákazník danej organizácie. Ako príklad hlavného procesu považujeme napríklad marketing a predaj, výroba, fakturácia. Riadiace procesy zahrňujú opatrenia, ktoré by mali manažéri vykonávať na podporu podnikových procesov (hlavných i podporných). Medzi riadiace procesy patrí napríklad stanovovanie cieľov, operatívne plánovanie, či spätná kontrola. Podporný proces vytvára výrobky alebo služby, ktoré sú neviditeľné pre externého zákazníka, ale sú nevyhnutné pre riadenie firmy. Jedná sa napríklad o školenia, nákup, či riadenie informačných technológií.[14] Tab. č. 1: Typy, spôsob riadenia a všeobecná charakteristika procesu [14] Typ procesu Spôsob riadenia procesu Pridáva hodnotu? Charakteristika procesu Má Prebieha cez externého organizáciu? zákazníka? Generuje tržby (zisk)? Hlavný proces Riadiaci proces Podporný proces Výkonovo Áno Áno Áno Áno Nákladovo Nie Áno Nie Nie Výkonovo, možnosť outsourcingu Áno Nie Nie Nie Podľa J. Kubiša podnikové procesy možno rozdeliť do dvoch skupín na hlavné (hodnotovotvorné) a podporné procesy (riadiace). Hlavé procesy podniku: vývoj, nákup, výroba, distribúcia, predaj, služby, servis. Podporné procesy podniku: stratégia, plánovanie, financie, kontroling, logistika, ľudské zdroje, personalistika, informatika. 11

20 Podnikové procesy je možné podľa J. Závadského deliť aj nasledovným spôsobom. delenie procesov na vnútropodnikové a procesy siahajúce za hranicu organizácie, procesy orientujúce sa na externého zákazníka (alebo také procesy, zamerané na predaj produktu a zabezpečenie jeho úspechu na trhu) a interného zákazníka (procesy zabezpečujúce realizáciu produktu), procesy deliace sa na zabezpečenie krátkodobej prosperity (výroba a predaj produktov) a procesy dlhodobej prosperity (výskum, vývoj, tvorba stratégie), + ďalšie delenie procesov na technologické (napríklad výroba) a informačné (prieskum trhu). Podľa normy ISO 9001: 2000 existujú štyri druhy procesov 1. Procesy riadiace 2. Procesy zabezpečenia zdrojov 3. Procesy realizácie produktu 4. Procesy ďalšieho rozvoja (meranie, analyzovanie a zlepšovanie) Uvedeného delenia sa musia pridržiavať hlavne podniky certifikované podľa ISO. 1.6 Procesná analýza Procesnou analýzou zabezpečuje vytvorenie základnej stavebnej kostry podniku, čiže procesného systému. Slúži hlavne na zistenie logických väzieb vzájomnej interakcie podnikových procesov. Cieľom riadenia výkonnosti procesov je sledovať ich výkonnosť na strategickej alebo operatívnej úrovni prostredníctvom zvolených alebo všetkých procesných atribútov a na ich ukazovateľoch výkonnosti. Cieľom zlepšovania procesov je dosiahnuť takú zmenu, ktorá bude zvyšovať výkonnosť procesov. Táto zmena môže byť evolučná alebo revolučná. Procesná analýza pozostáva z určenia hierarchie, to znamená ich vymedzenie a určenie priorít, ďalej z definovania jednotlivých činností a procesov a tvorby procesných máp. Pri vymedzení procesov sa procesy definujú tak, aby bolo možné každú činnosť prideliť danému procesu. Pokiaľ sa preukáže duplicita činností, nachádzajúcich sa v existujúcich procesoch, je potrebné ich eliminovať 12

21 alebo zlúčiť s inou činnosťou. Pri vypracovávaní procesov sa môže zistiť, že niektorá činnosť, ktorá sa v podniku vykonáva nie je súčasťou žiadneho procesu. V takom prípade sa činnosť eliminuje, ako je popísane vyššie, alebo sa činnosť stane súčasťou niektorého z procesov. Podnik je živý organizmus, v ktorom neustále prebiehajú zmeny. Aktuálne procesy nemusia existovať trvalo. Zmeny v procesoch môžu vyvolať aj zmeny v ich štruktúre. Procesy sa môžu spájať, zanikať, alebo vznikať. Kritické je zachovanie integrity systému merania a hodnotenia. Pri definovaní procesov sa určuje aj zodpovednosť za procesy, keď sa určujú tzv. vlastníci procesu. V existujúcich a funkčných systémoch, riadenia nesmie existovať dvojitá zodpovednosť za procesy. Definovanie procesov začína vytvorením zoznamu procesov. Zoznam procesov sa vypracúva bez definovania ich priorít. Je potrebné definovať všetky procesy. Následne sa procesy rozdelia do dvoch veľkých skupín na hlavné a podporné procesy, pričom kritériom je tvorba hodnoty pre zákazníka alebo vlastníka. Každému procesu je potrebné priradiť vlastníka procesu. Ak máme definované všetky procesy, ich rozdelenia na hlavné a podporné, začíname definovať hranice procesu. Hranica procesu je miesto, kde do prvej činnosti vstupuje vstup od zákazníka, dodávateľa alebo od iného interného podnikového procesu, alebo miesto, kde z poslednej činnosti procesu alebo inej činnosti vychádza výstup do ďalšieho procesu alebo pre zákazníka. Definovať hranice procesu znamená určiť predchádzajúci proces, všetky vstupy do procesu a všetky výstupy z procesu. Prioritu podnikových procesov môžeme určiť dvomi spôsobmi. Prvým je priorita na základe vzťahu procesu ku kritickým faktorom neúspechu. Druhým spôsobom je vzájomne porovnávanie všetkých procesov v jednotlivých skupinách metódou párového porovnávania. V prípade, že dva rôzne procesy majú rovnakú prioritu, postupujeme nasledovným spôsobom: V prípade ak má rovnakú prioritu hlavný a podporný proces, uprednostní sa hlavný proces, ak majú rovnakú prioritu dva hlavné a podporné procesy, uprednostní sa ten, ktorý má v rámci priority viac dôležitých faktorov úspechu, pristúpime k čiastkovej analýze, následne jednotlivým kritériám úspechu pridelíme významnosť. Identifikovať činnosť je náročné, pretože v nej vytvárame štruktúru, ktorá sa stáva podkladom pre meranie, hodnotenie a zlepšovanie procesov. Procesný podnikový systém je pomerne zložitý. Procesy sa môžu členiť na podprocesy a tie na jednotlivé činnosti. Každý proces môže 13

22 patriť do rôznej kategórie z hľadiska tvorby pridanej hodnoty pre zákazníka. Z toho dôvodu je potrebné použiť rovnaké pravidlá identifikácie činností pre všetky druhy procesov. Podnik by sa mal pred identifikáciou činností vytvoriť jednotnú metodiku, ktorá by mala zahrňovať predovšetkým rozsah opisu vstupu, výstupu a jednotlivých činností. Identifikácia činností je považovaná za kritickú fázu. Potrebné je identifikovať všetky činnosti, ktoré sa v danom procese vykonávajú. V tomto kroku môže nastať konflikt spôsobený obvykle rôznym pohľadom na realizované činnosti a to medzi vlastníkom daného procesu a vlastníkom iného procesu, alebo vlastníkom procesu a jeho realizátorom. Vlastník procesu má tendenciu definovať činnosti podľa ideálnej predstavy o cieľovom stave bez poznania skutočného priebehu jednotlivých činností. Vlastník iného procesu vstupuje do konfliktu pri identifikácii činností vtedy, keď existuje závislosť medzi dvoma procesmi na úrovni niektorej činností (činnosť je spoločná pre dva procesy) a jeden vlastník procesu môže mať inú predstavu o jej definovaní, než vlastník interakčného procesu. Realizátor činností má tendenciu definovať činnosti procesu podľa skutočného stavu a tento stav chce často fixovať. Po určení závislosti medzi činnosťami vstupov a výstupov sa pristupuje k obmedzeniu zdrojov podieľajúcich sa na činnostiach. V praktických podmienkach sú to spravidla organizačné normy, legislatívne predpisy, požiadavky certifikačných organizácií, interné smernice a príkazy.[17] Postup procesnej analýzy: 1. vytvorenie zoznamu procesov (tvorba procesných máp), 2. rozdelenie procesov na hlavné a podporné, 3. priradenie vlastníka procesov k procesom, 4. definovanie hraníc procesu, 5. určenie priority procesu, 6. identifikácia činností a vykonávateľa procesu, 7. meranie hodnotenie a zlepšovanie procesov.[17] 1.7 Tvorba procesných máp Tvorba procesných máp patrí medzi prvé fázy procesnej analýzy. Procesná mapa je grafickým znázornením procesu, činností a väzieb medzi nimi, určenie vstupov a výstupov. Na tvorbu procesných máp môžu byť použité rôzne grafické 14

23 nástroje, napríklad vývojový diagram, diagramy IDEF, diagramy úloh a činností ( RAD - Role and Activity Diagram ), Petriho siete alebo vlastné grafické znázornenie. Miera detailov popísaných v procesnej mape, závisí od úrovne procesného systému, ktorú daná mapa znázorňuje. Najčastejšie sú procesy graficky znázornené tzv. procesnými mapami vo forme vývojových diagramov. Obr. č. 1: Prvky vývojového diagramu Vývojový diagram je algoritmus vyjadrený grafickou podobou. Tvoria ho značky, ktoré pozostávajú zo vstupov, operácií, výstupov. Do značiek vpisujeme operácie potrebné vykonať. Operácie sú rozdelené v horizontálnej a vertikálnej rovine. Horizontálne operácie sa vykonávajú súbežne, najlepšie v jednom časovom období. (Môžeme tam zaradiť napríklad spoluprácu jednotlivých útvarov spoločnosti na konkrétnom projekte v istom čase.) Vertikálne rozloženie znázorňuje jednotlivé operácie, chronologicky nasledujúce po sebe. Po ukončení aktuálneho procesu sa presúvame o bunku nižšie. Základné rozdelenie prvkov vývojového diagramu sú znázornené na Obr. č Riadenie výkonnosti procesov. Riadenie výkonnosti podnikových procesov je subsystémom procesného riadenia, avšak je možná aj jeho izolovaná aplikácia. Pri riadení výkonnosti procesu je dôležité vytvorenie štruktúry procesu pre riadenie ich výkonnosti, pričom sa vychádza z identifikovaných procesov a ich činností. Riadenie výkonnosti začína identifikáciou procesov, ktoré sa stanú základom pre meranie výkonnosti na strategickej alebo operatívnej úrovni. Meranie výkonnosti procesov je zistenie objektívneho stavu výkonnosti procesov voleným spôsobom, alebo metódou merania s cieľom kvantifikovať hodnoty definovaného ukazovateľa 15

24 výkonnosti procesu. To znamená, že musia byť známe ukazovatele výkonnosti a metódy ich merania. Tieto závisia od druhu procesu (hlavné alebo podporné), úrovne výkonnosti (strategické alebo operatívne), oblasti výkonnosti (procesné atribúty) a štruktúry ukazovateľov. Takto je možné aplikovať veľké množstvo rôznych metód. Hodnotenie výkonnosti procesu vychádza hlavne z jeho merania. Meranie sa uskutočňuje prostredníctvom zvolených ukazovateľov. Pri hodnotení sa môžu využívať rôzne kritéria a postupy. Ak predpokladáme jednoduché hodnotenie, podľa miery dosahovania cieľov, tak hodnotenie môžeme zúžiť na tri konštatovania: 1. výkonnosť sa plní, 2. neplní, 3. presahuje plánované hodnoty. V praxi sa okrem jednoduchého a rýchleho hodnotiaceho úsudku, používajú rôzne komplexné prístupy, metódy, ale aj jednoduché techniky, ktoré vytvárajú predpoklady pre zvyšovanie výkonnosti podnikových procesov. Zvyšovanie výkonnosti podnikových procesov je výsledkom rôznych aktivít. Spomínané aktivity môžu mať celopodnikový charakter a predstavujú určitú podnikovú filozofiu k zlepšovaniu procesu napríklad Kaizen, alebo zvýšenie výkonnosti procesu, výsledkom špecifického prístupu alebo opatrenia napríklad metóda 5S. Zlepšovanie procesu sa môže dotýkať vybraných procesných atribútov, alebo celého procesu. Východiskom pre zvyšovanie výkonnosti je predchádzajúce hodnotenie výkonnosti. To znamená, že následnosť fáz obsahu riadenia výkonnosti procesu sú takéto: meranie, hodnotenie, zvyšovanie výkonnosti. K zvyšovaniu výkonnosti nedochádza len v vtedy, ak nie sú dosahované požadované parametre pretože pri určitých prístupoch je prípustná samo aktivita zamestnancov, ktorý môžu odhaliť také miesto na zvýšení výkonnosti, ktoré pri štandardnom hodnotení nebolo identifikované. Samo zlepšovateľské prístupy sú súčasťou TQM (komplexného riadenia kvality). [17] Postup riadenie výkonnosti procesov: 1. Identifikácia procesu (procesov). 2. Definovanie ukazovateľov procesu. 3. Hodnotenie výkonnosti procesu, 16

25 výkonnosť sa plní, neplní, presahuje plánované hodnoty. 4. Zvyšovanie výkonnosti procesu Kľúčové ukazovatele výkonnosti. Organizácie potrebujú sústavnú kontrolu svojej výkonnosti. Dnes sa ako najrozšírenejší systém používajú kľúčové ukazovatele výkonnosti KPI (Key Performance Indicators), ktoré sa zoskupujú do kľúčových výsledkových oblastí KRA (Key Results Areas) a prepájajú sa so stratégiou podniku. Keďže pri stanovení KPI často dochádza k príliš úzkemu pohľadu na výkonnosť, presadzuje sa v poslednom čase čoraz častejšie prístup BSC.[1] Pomocou ukazovateľov procesu môžu byť procesy kontrolované, riadené a zlepšované. Podávajú informácie o účinnosti procesov. Aby mohli splniť svoj účel, musia byť ukazovatele reprodukovateľné a každým zúčastneným pochopiteľné a akceptovateľné. Pri definovaní KPI musíme dbať na nasledovné zásady: musia byť exaktne definované, napríklad pomocou predpisu výpočtu, vzorca, súvisiace veličiny sa nesmú vo vzájomných súvislostiach meniť, musia byť jasne stanovené miesta merania a evidencie údajov, musia byť jednoznačne priradené k procesom, musí byť zohľadnená hierarchia KPI, v prípade reťazca procesov by mali mať jednotlivé procesy minimálne jeden KPI spoločný, podobné procesy by mali mať rovnaké, alebo porovnateľné KPI, Merania procesu podľa ISO 9004: 2000: kontrolovať výkonnosť procesov na verifikáciu zhody so stanovenými požiadavkami, a tak isto, hodnotiť účinnosť (validácia) a efektivitu realizácie procesu. Skúsenosti ukazujú, že pre úspešnú implementáciu sú rozhodujúce tri kritéria na KPI 17

26 Vzťah- príčina dôsledok, každý hodnotový ukazovateľ musí byť súčasťou reťazca príčina- dôsledok, Aktivačné činitele, všeobecne platné (generické) hodnotové ukazovatele, ako je podiel na trhu, spokojnosť zákazníkov a podobne, a špecifické ukazovatele musia tvoriť vyvážené portfólio, t. j. nesmieme pozabudnúť na žiadny významný generický ukazovateľ, pričom jedinečnosť odlišnosť nášho podnikania sú charakterizované výberom špecifických ukazovateľov.[6] Príklady ukazovateľov merania výkonnosti výrobných procesov: produktivita zamestnanca, produktivita stroja, produktivita kapitálu, využitie vstupov, pomer materiálových nákladov k hodnote zhodných výstupov, priemerná ziskovosť na zamestnanca, celková efektívnosť zariadení, plnenie noriem výkonu strojov a zamestnancov, hodnota rozpracovanej výroby, počet dní zotrvania zásob vo výrobe, podiel nezhodných výrobkov na výstupe, štruktúra priebežnej doby procesu, počet odpracovaných hodín k výkonom, počet námetov na zlepšovanie, pružnosť reakcie na zmeny vo výrobe a pod.[18] Prínosy získané zmenou procesov, i následným procesným riadením spoločnosti možno deliť na okamžité a dlhodobé. Okamžité prínosy : zjednodušenie procesov, urýchlenie podnikových procesov, jasná definícia kľúčových podnikových procesov, jasné definovanie právomoci a kompetencií, 18

27 odstránenie informačného šumu, odstránenie nadbytočných činností, objektívne informácie na reštrukturalizáciu zdrojov. Dlhodobé prínosy sebareflexia pracovnej činnosti pracovníkov, zdôraznenie podielu na riadení spoločnosti na všetkých stupňoch riadenia, znovuuvedomenie si zodpovednosti pracovníkov za priebeh procesov a činnosti v podniku, orientácia na skvalitnenie hlavných problémov a úloh v činnosti podniku, finančný efekt.[12] Meranie výkonnosti procesov. Prameň Nenadál, J. uvádza nasledujúci súbor definícií. Efektívnosť je rozsah, v ktorom sú plánované činnosti realizované a plánované výsledky dosiahnuté. Účinnosť je vzťah medzi dosiahnutým výsledkom a použitými zdrojmi. Produktivita je pomer vstupov a výstupov za jednotku času. Výkonnosť je miera dosahovaných výsledkov jednotlivcami, skupinami, organizáciou i procesmi. Zastrešuje ostatné charakteristiky. Zhrnieme názory explicitne i implicitne vyjadrené v literárnych prameňoch do náčrtu klasifikácie: 1. Proces je alebo nie je spôsobilý vytvárať produkt, ktorý ma požadované parametre, produkt procesu spĺňa požiadavky naň kladené. 2. Proces má očakávanú/plánovanú alebo nízku výkonnosť (voči plánu) za jednotku času. 3. Proces je efektívny: výnimočne, primerane, nedostatočne, alebo je stratový (pridaná hodnota, rentabilita). 4. Proces má účinnosť vynikajúcu, primeranú alebo nízku (meranie strát medzi vstupom a výstupom). 5. Proces má primerané, alebo neprimerané trvanie (základom merania je počet operácií, počet krokov procesu a počet vlastných krokov cyklov). 19

28 Potom môžeme napríklad hovoriť: proces je nespôsobilý, alebo proces je spôsobilý, ale stratový, proces je efektívny a účinný, proces je spôsobilý a má očakávanú/plánovanú výkonnosť.[10] Efektívnosť Ako efektívnosť sa rozumie pomer výstupov (výsledkov výroby, tržieb) vstupom (nákladom).ide teda o veľkosť výstupov na jednotku vstupov.[16] 1.9 Zlepšovanie procesov a Business Process Reinžiniering Zlepšovanie procesov Zlepšovanie procesov Business Process Improvement (BPI) nastáva v istej miere aj pri ich hodnotení a meraní. Ak sa na základe tohto merania zistia nedostatky, začína samotné zlepšovanie. Cieľom zlepšovania je dosiahnuť takú zmenu, ktorá bude v pozitívnom smere zvyšovať alebo znižovať úroveň procesu. Podniky musia byť flexibilné ak si chcú udržať dobrú pozíciu na trhu a obstáť vo stále rastúcej konkurencií. Sú nútené k zlepšovaniu svojimi zákazníkmi, ktorý žiadajú stále lepšie produkty a služby. Prvým krokom zlepšovania je popis súčasného stavu, za ktorým nasleduje stanovenie základných metrík a ukazovateľov k meraniu. Ďalším krokom je sledovanie prevádzky procesov, kde identifikujeme príležitosti k zlepšeniu, ktoré sa budeme snažiť implementovať. Popis súčasného stavu Stanovenie sledovaných metrík Sledovanie prevádzky procesu Meranie prevádzky procesu Návrh a implementáci a zlepšení Obr. č. 2: Zlepšovanie procesov [11] Tento proces sa cyklicky opakuje, čím dochádza neustále k prírastkovému zlepšovaniu. Avšak, nakoľko je to postupný proces, nemusí v súčasnosti stačiť na neustále sa vyvíjajúci trh a zvyšujúce sa požiadavky zákazníkov. Je to z dôvodu technologického rozvoja (najmä internetu). Tento fakt spôsobuje zosilnenie celkovej úrovne konkurencie, čo vedie k nutnosti dynamickejšieho zlepšovania procesov. Jedným z prístupov k dramatickým zmenám a dramatickému zlepšeniu je tzv. Reinžiniering podnikových procesov. [11] 20

29 1.9.2 BPR - Business Process Reinžiniering V tomto prípade dochádza k úplne iným prístupom ako pri zlepšovaní procesov. Jedná sa o prestavbu procesov. V extrémnych prípadoch je podnikový proces úplne nevyhovujúci, to znamená, že je potrebné ho zmeniť od počiatku. Aj keď to na prvý pohľad vyzerá zložito, nemusí to byť tak. Čistý pohľad na zmenu sa umožňuje úplne odpútať od stavu súčasného procesu a zamerať sa len na nový proces. V schéme nižšie, vidíme celý proces reinžinieringu. Prvým krokom je definícia rozsahu projektu. Tu je nevyhnutné si zadefinovať aj cieľ projektu. Po tejto fáze nasleduje analýza potrieb a možností. Ide o potreby zákazníkov, zamestnancov, konkurenčných podnikov, ale aj kooperatívnych podnikov. Rovnako sa analyzujú možné nové technológie. Po týchto dôkladných analýzach môžeme vytvoriť novú sústavu procesov, ktoré budú čo najlepšie vyhovovať podniku. Pokiaľ sú procesy vhodne navrhnuté a vytvorené, je potrebné pripraviť plán na ich prechod do používania a následne nové procesy implementovať. Definícia rozsahu projektu Analýza potrieb a možností Vytvorenie novej sústavy Naplánovanie prechodu Implementácia Obr. č. 3: Reinžiniering procesov [11] Medzi oboma popísanými prístupmi sú značné rozdiely. Zlepšovanie procesov vychádza z rešpektovania už existujúcich procesov pričom pri inovácií procesov ide o stavanie na zelenej lúke. Prehľad rozdielov medzi oboma postupmi je uvedený v Tab. č

30 Tab. č. 2: Porovnanie zlepšenia procesu a Reinžiniering [Davenport 1993] Zlepšenie procesu Reinžiniering procesu Úroveň zmeny postupná radikálna Začiatočný bod existujúci proces zelená lúka Frekvencia zmien jednorazová / priebežná jednorazová Potrebný čas krátky dlhý Participácia zdola - nahor zhora nadol Typický rozsah obmedzený, v rámci danej široký, medzifunkčný funkčnej oblasti Rizikovosť malá, stredná vysoká Primárny zdroj klasické -štatistické riadenie informačné technológie Typ zmeny kultúrna kultúrna / štruktúrna V posledných desaťročiach boli vyskúšané oba prístupy mnoho krát a napriek tomu nemožno povedať, že jeden by bol lepší ako ten druhý. Oba majú svoje výhody a nevýhody a je ťažké až nemožné stanoviť jeden univerzálny prístup, ktorý by vyhovoval každému. Podniky sú donútené k výberu vhodnej metódy, čo nie je pre nich jednoduchým krokom. Zlé rozhodnutia môžu viesť k zbytočnému vynakladaniu prostriedkov, či už časových alebo finančných. Reinžiniering je základom premyslenia a radikálneho prerobenia obchodného procesu, t.j. ako dosiahnuť výrazné zlepšenie v rozhodujúcich a súčasných výkonných opatreniach. Takými sú cena, kvalita, služby rýchlosť. Spoločnosti používajúce tieto techniky významne poukazujú na konečné dôsledky, vrátane lepších vzťahov so zákazníkmi, nárastom produktivity, menšou chybovosťou a nárastom profitovosti. BPR taktiež slúži na definovanie, meranie, analyzovanie, prestavanie pracovného procesu a na zlepšenie uspokojenia zákazníka. Dobre a rýchlo reagovať v dnešnom zložitom podnikateľskom prostredí znamená reagovať súčasne v niekoľkých aspektoch podnikania. Úspešná zmena (reakcia na zmenu) musí vždy bezpodmienečne obsahovať tri všeobecne známe zložky- ľudí, procesy a technológie. Aby bolo možné dosiahnuť trvalú zmenu je potrebné oveľa hlbšie riešiť aj otázku správania sa ľudí, ktorá sa odvíja od používaných spôsobov merania a metrík v organizácií a tie vychádzajú zo všetkých zložiek firemnej kultúry. 22

31 Dosiahnuť trvalé a hlboké zmeny vyžaduje teda oveľa širšie a dlhodobejšie úsilia (v ideálnom prípade 2-3 roky, obvykle však viac ako 5 rokov). Novým prístupom usilujúcim sa o dokonalé a rýchle splnenie požiadaviek zákazníka Business Proces Reinžiniering teda reinžiniering podnikateľských procesov. BPR reprezentuje tiež úplne nový spôsob podnikania, novú podnikateľskú filozofiu, ktorej základné črty definovali dvaja pracovníci MIT Massachusetts Institute of Technology Hammer a Champy. Definícia reinžinieringu podľa Hammera a Champyho znie. reinžiniering znamená zásadne prehodnotenie a radikálnu rekonštrukciu (ReDesingn) podnikových procesov tak, aby mohlo byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie z hľadiska kritických mier výkonnosti, ako sú náklady, kvalita, služby a rýchlosť. Zmeny v organizácií môžu byť rozsiahle a preto ich nie je možné vykonávať bez spoľahlivej metodiky a odborného vedenia. Zmenu je potrebné projektovať a vykonávať v šiestich doménach zmien: Podnikové procesy, organizácia, lokalizácia, aplikácie, dáta a technická infraštruktúra informačných systémov. Nevyhnutným predpokladom pre vyhodnotenie výkonnosti procesov je modelovanie podnikových procesov s cieľom zistiť, ktoré procesy prinášajú organizácií najväčšiu pridanú hodnotu, ako procesy fungujú, kde sú ich slabé miesta. Reinžinieringové procesy možno definovať ako súbor činností, ktoré sa riadia reinžinieringovými pravidlami a zásadami. Optimalizáciu procesov je možné vykonať podľa princípov reinžinieringu medzi ktoré patria: 1. variantné prevedenie procesov, 2. prenesením činností na externú organizáciu, 3. využitie informačných technológií, 4. jedna kontaktná osoba, zodpovedá za proces, 5. minimalizácia kontrolných činností, ktoré neprinášajú hodnotu, 6. zvyšovanie zodpovednosti pracovníkov. Reinžiniering ako podstatná, dramatická a radikálna zmena doterajšieho poňatia i organizácie podnikateľských procesov organizácie je riešením systémovej úlohy s cieľom zvýšiť procesné schopnosti organizácie. Všetky reinžinieringové procesy sú organizované v prospech pracovníkov, ktorí v procese pracujú. Procesy nikdy nejdú proti osobnosti pracovníka, ale iba proti jeho 23

32 zbytočnej práci a činnosti. Procesy naopak podporujú zlepšovanie osobnosti pracovníka, jeho kvalít, rozhľadu, aktivity a správneho kladného myslenia. Pracovníci sa musia naučiť poznať a ovládať svoj proces, najhoršie je však zbaviť sa predchádzajúcich funkčných návykov. Reinžinieringovú koncepciu možno uplatniť vo všetkých podnikateľských oblastiach vrátane chemického, farmaceutického priemyslu, telekomunikáciách, v odvetviach elektroniky, energetiky, ale i maloobchode, poisťovníctve a bankovníctve atď.. Ukazuje sa pritom, že princípy reinžinieringu možno efektívne aplikovať ako vo veľkých, tak i v malých podnikoch či v organizačných jednotkách. Príklad môžu byť organizácie ako Xerox, Sony, General Motors, HP, Siemens.[7] 1.10 Podniková logistika Triedenie podnikovej logistiky Podniková logistika je súčasťou takzvanej mikrologistiky Obr. č. 4. Tá zahŕňa podnikové systémy vo výrobe a obehu. Tieto systémy sa zaoberajú otázkami toku materiálu, energie a informácií, a to z hľadiska času a priestoru navonok, ako i vo vnútri podniku, tiež otázkami skladovania, dopravy, manipulácie a podobne. Predmetom skúmania je tak predvýrobný proces (nákup materiálu od dodávateľov), ako i výrobný proces (manipulačné prostriedky, vnútropodnikové sklady, dopravné prostriedky), ale aj povýrobné procesy (predaj, dodávky výrobkov spotrebiteľom, služby). Obr. č. 4: Triedenie logistiky [3] 24

33 Základ podnikovej logistiky tvorí materiál a materiálový tok. Materiálový tok je stelesnený v hmotnom toku. Hmotný tok je chápaný ako organizovaný pohyb všetkých predmetov potrebných na realizáciu výrobného procesu vo výrobnom systéme a medzi prvkami výrobného systému a jeho okolia. Hmotný tok sa skladá z tokov: pracovných predmetov, pomocného a spotrebného materiálu, výrobných pomôcok, odpadu, nepodarkov, prepravných prostriedkov Obsah podnikového zásobovania (podnikovej logistiky). Podniková logistika pozostáva z troch hlavných skupín: plánovanie, zabezpečenie, organizovanie realizácia a kontrola logistických procesov, vlastná realizácia fyzických a administratívnych procesov vyjadrených materiálovým tokom, všetky činnosti súvisiace s informačným tokom. Uvedené činnosti pomáhajú celkovej optimalizácii toku materiálu. Preto je potrebné spojiť jednotlivé podsystémy do jedného integrovaného systému, pomocou ktorého je riadený materiálový a informačný tok podniku. K zabezpečeniu nám dopomáhajú tri subjekty podnikového zásobovania. 1. Nákupná a zásobovacia logistika. 2. Výrobná logistika. 3. Distribučná logistika. S uvedenými subjektmi úzko súvisia aj nasledujúce zabezpečovacie systémy: skladovanie, doprava, manipulácia, balenie výrobkov, 25

34 organizovanie a organizačná štruktúra, informačné systémy, personálne zabezpečenie, kontroling. Ich vzťah si ukážeme v schéme Tab.3. nižšie. Tu môžeme vidieť celú podstatu podnikovej logistiky. To znamená celý materiálový a informačný tok od dodávateľov k odberateľom.[3] Tab. č. 3: Logistika [3] Podnik D O D Á V A T E L I A Nákup a zásobovanie Logistické zabezpečenie zásob Výroba Výrobná logistika Skladové hospodárstvo Doprava Manipulácia Distribúcia Odbytová a dopravná logistika Energia, tok materiálu, tovarový tok Informačný tok Recyklácia, odpad, nepodarky O B E R A T E L I A Nákupná a zásobovacia logistika Primárnou úlohou je zabezpečiť všetky materiálové zdroje potrebné pre výrobu a celú prevádzku podniku. Zabezpečenie surovín, materiálu, polovýrobkov a výrobkov. Je neodmysliteľnou súčasťou vnútropodnikových procesov. Snahou obstarávania je neustále zabezpečovanie a zefektívnenie obstarávania zabezpečovaného materiálu. Nákupná činnosť priamo súvisí so situáciou na trhu, preto je potrebné neustále monitorovanie a analýza sledovaného trhu. Jedná sa napríklad o cenové analýzy, analýzy ponuky a podobne. Zásobovacia činnosť zahŕňa priamo fyzickú a administratívnu manipuláciu s materiálom, jeho preberanie, kontrolu, skladovanie a dopravu. Vo všeobecnosti rozoznávame 3 spôsoby obstarávania. 26

35 Individuálne obstarávanie, predmety sa obstarávajú až vtedy, keď ich podnik potrebuje. Výhodou sú nulové náklady spojené napríklad so skladovaním, no nie je zaručený plynulý výrobný proces. Keďže si podnik objedná materiál až vtedy keď ho potrebuje, materiál mu bude doručený až po určitej dobe. Pri individuálnom obstarávaní sa predmety obstarávajú až v prípade ich potreby. Tým sa predchádza k tvorbe nákladov spojených s úrokmi, skladovaním a viazaním kapitálu. Obstarávanie do zásoby, na rozdiel od predchádzajúcej formy obstarávanie je v tomto prípade zabezpečený plynulý výrobný proces, ale zároveň tu dochádza k zvyšovaniu kapitálu viazaného v zásobách. Obstarávanie do zásoby spočíva v tom, že sa vedome udržujú zásoby aby sa udržala plynulosť výrobného procesu. Nevýhodou je však zvyšovanie viazanosti kapitálu v zásobách. Uvedenú nevýhodu sa snaží vylúčiť princíp synchrónneho obstarávania. Synchrónne obstarávanie, odstraňuje nevýhodu obstarávania do zásoby. Ide o proces uzatvárania dodávateľských zmlúv, ktorých obsahom je, že tovar bude dodávaný v určitých časových intervaloch, aby sa predišlo pozastaveniu výrobného procesu. S dodávateľmi sa uzatvárajú zmluvy na dlhšie časové obdobie, kde sa títo zaväzujú požadované materiály dodávať priamo do výrobného procesu v stanovených lehotách. Dodávky sú určované potrebou výroby. Skladovanie sa tu vyskytuje v podstate iba formou prechodného udržiavania zásob v sklade. Moderné a účinnejšie poňatie funkcie obstarávacej logistiky integruje nákup a zásobovanie do celistvého logistického systému, teda ich medzi sebou tesnejšie spája a podriaďuje ich spoločným cieľom a optimalizácií ako celku. Uplatňujúce sa tendencie možno stručne vyjadriť prehľadom uvedeným v Tab. č

36 Tab. č.4: Prístup k nákupu [3] Tradičný prístup skôr pasívny, zotrvačný, zameraný na lepšie využívanie existujúcich zdrojov, na krytie potrieb, neprepojené funkcie a ciele, čiastková optimalizácia, zväčšujúci sa počet lokálnych dodávateľov, prednosť daná najlacnejším dodávkam, minimum informácií pre dodávateľa, krátkodobé objednávky, dodávatelia bez záväzkov. Nový prístup aktívny, zameraný na hľadanie nových zdrojov, na krytie potrieb akcentujúcich kvalitu, integrácia funkcií, podriadenie spoločnému kooperatívnemu cieľu, celková optimalizácia, redukcia počtu dodávateľov, globalizácia nákupných trhov, orientácia na najlepšieho dodávateľa, prepojenie informačných systémov s dodávateľmi, prístup k informáciám, transparentnosť, dlhodobé, zmluvne podložené partnerstvo, prenesenie zodpovednosti na dodávateľa. Podľa uvedených bodov môžeme povedať, že tretí spôsob obstarávania je najúčinnejší. Nielen že dodávateľské zmluvy zabezpečujú plynulý výrobný proces, ale zároveň znižujú náklady spojené so skladovaním, ktoré existujú len vo forme prechodného udržiavania zásob.[3] Výrobná logistika podniku Dôležitú úlohu zohráva aj výrobná logistika. Výrobná logistika nezahŕňa riadenie materiálového toku od dodávateľom k odberateľom, ale najmä materiálový tok v rámci podniku. Teda hlavne tok medzi jednotlivými pracoviskami. (sklad montáž) Časť diplomovej práce, zaoberajúca sa logistikou bude zameraná prevažne na riešenie problematiky vyskladňovania materiálu do regálov v priestore montážnej haly. Ďalej sa budem venovať problematike dopĺňania materiálu systémom Kanban. [3] Kanban V systéme Kanban využívame tri základne prostriedky: Kanban karta reprezentuje objednávku pre interného alebo externého odberateľa. Využíva sa na prenos informácií. 28

37 Kanban tabuľa miesto, kde interný dodávateľ preberá informáciu o požiadavkách interného odberateľa. Je základným vizuálnym prvkom. Kanban schránka slúži na odkladanie Kanban kariet, kde odberateľ vloží svoje požiadavky. Pravidlá správneho fungovania Kanban Zavedením systému Kanban dochádza k znižovaniu veľkosti výrobných dávok, čím môžeme pružnejšie reagovať na potreby zákazníka. Menšia výrobná dávka znamená menej dielcov vo výrobe a tým menšie požiadavky na priestor (sklady) a zníženie strát pri nekvalitnej výrobe. Menšie požiadavky na priestor a menšie straty z nekvality znamenajú znižovanie nákladov. Sprehľadnenie toku vo výrobe všetky informácie sa nachádzajú na Kanban tabuli. Prechod od tlačeného k ťahanému materiálovému toku. V systéme Kanban je veľmi dôležitý jeden prvok disciplína pracovníkov, ktorí s kartami pracujú. Pokiaľ sa bude stávať, že človek odíde na prestávku aj s Kanban kartou vo vrecku, systém nebude fungovať a po čase sa zrúti (práve disciplína je kľúčový prvok, ktorý má najväčší vplyv na negatívne vnímanie metodiky Kanban po jej zavedení vo firmách, kde s jeho implementáciou nie je spokojnosť, resp. Kanban nefunguje tak, ako by mal). Zoznam všeobecné platných pravidiel pre metodiku Kanban: nasledujúci proces musí odoberať dielce z predchádzajúceho procesu podľa údajov príslušnej Kanban karty, prideľovanie výroby súčiastok bez Kanban karty je neprípustné (vyrába sa len to, čo povoľuje Kanban karta), prevzatie nekvalitných dielcov z predchádzajúcej operácie je neprípustné, pri výskyte nezhodného výrobku sa výroba okamžite zastavuje, palety s dielcami môžu byť premiestňované len s Kanban kartou, množstvo Kanban kariet v obehu musí byť v súlade s potrebou finálnej montáže. Prínosy zo zavedenia Prínosy je možné rozdeliť v oblasti informačných a materiálových tokov. V oblasti informačných tokov je to najmä jednoduchší spôsob plánovania. Postupné 29

38 nahrádzanie vertikálnych informačných tokov tzn. plánovanie každého procesu dielenským plánovačom, horizontálnym tokom informácií (požiadavka zákazníka je naplánovaná dielenským plánovačom iba pre jeden proces, z ktorého následne Kanban karta riadi pohyb materiálu na všetkých pracoviskách, ktoré tento proces predchádzajú). V oblasti materiálových tokov je to najmä riadenie pohybu materiálu v definovaných medziach. V každej Kanban tabuli je nastavený stav minimálnej a maximálnej hladiny pre každý produkt. Rýchlym pohľadom na túto tabuľu je možné okamžite zistiť stav rozpracovanej výroby pre každý produkt na dielni. Toto je základný krok k tomu, aby sme skrátili priebežnú dobu výroby a tým zvýšili flexibilitu a konkurencieschopnosť podniku.[19] Pojem Kanban označuje systém operatívneho riadenia výroby, založený na používaní objednávkových lístkov. Kanban bol vytvorený vo firme Toyota. Základný koncept vychádza z nasledovného: každá súčiastka vo výrobe má vlastný nosič (paletu), ktorý zabezpečuje presné množstvo daných súčiastok, každá paleta je označená lístkom, ktorý identifikuje číslo súčiastky, kapacitu palety, skladové číslo prípadne doplňujúce údaje, jeden typ lístku, tzv. P-Kanban ( Production Kanban) je určený pre pracoviská vyrábajúce súčiastky, pri splnení výrobnej úlohy sa mení jeden typ lístku za druhý (P na C), rozlišujeme dva varianty riešenia. Lístok P sa odoberá z palety, keď sa použije prvá súčiastka z palety, keď sa použije posledná súčiastka z palety. Systém Kanban je neadresná opakovaná zásoba konštantného množstva: 1výrobná dávka = 1dopravná dávka = 1 manipulačná jednotka = 1 paleta [9] Skladové hospodárstvo Skladové hospodárstvo považujeme za regulujúci medzičlánok medzi výrobou a spotrebou. Jeho úlohou je zabezpečiť plynulý prísun materiálu do výroby, vhodné riadenie regálových skladov pre rozpracovanú výrobu a ochranu hotových výrobkov. Vo všeobecnosti plní skladové hospodárstvo tri základné funkcie: 30

39 1. presun produktov príjem tovaru, ukladanie tovaru, kompletizácia, prekládka tovaru, expedícia 2. uskladnenie produktov 3. prenos informácií o skladových produktoch prebieha súčasne s presunom a uskladnením produktov, využíva sa prevažne počítačový prenos a technika čiarových kódov Distribučná logistika podniku Je to oblasť logistiky, ktorá pomáha riešiť časové a priestorové problémy spojené s rozdielmi medzi oblasťami výroby a spotreby. Súčasťou distribučnej logistiky sú všetky aktivity, ktoré napomáhajú plynulému pohybu produktu od jeho vzniku až po posledný bod distribučného kanála. V tomto prípade je vhodné definovať pojem distribučný kanál. Je to súbor po sebe nasledujúcich článkov, prostredníctvom ktorých sa uskutočňuje premiestňovanie jedného alebo viacerých tokov spojených s marketingovou činnosťou. Medzi činnosti distribučného kanálu patria: plánovanie a rozmiestnenie skladov, samotné skladovanie, balenie a doprava.[3] 31

40 2 Opis súčasného stavu vo výrobe riadiacich systémov a zásobovaní 2.1 Predstavenie spoločnosti Emerson ESAD s.r.o. EMERSON a.s. divízia European Systems Assembly & Distribution (ďalej len ESAD) so sídlom na Piešťanská 1202/44, 91528, Nové Mesto nad Váhom. Táto americko-holandská spoločnosť začala svoju činnosť na Slovensku v roku 2007, presťahovaním výroby z Holandska a distribúcie z Anglicka. Pobočka spoločnosti Emerson ESAD sa zaoberá montážou DeltaV zariadení, ich distribúciu, predajom náhradných súčiastok a servisom. 2.2 Produktové portfólio spoločnosti Emerson, a.s., ESAD Spoločnosť Emerson, a.s., ESAD v Novom Meste nad Váhom sa zaoberá výrobou zariadení DeltaV. Ide o plne elektronické systémy, určené na riadenie procesov vo výrobe. Systémy DeltaV sú rôzneho vyhotovenia a špecifikácií, najčastejšie sú využívané v petrochemickom, chemickom, oceliarskom a potravinárskom priemysle. Zavedenie moderných technológii a trend súčasnej doby kladie veľký dôraz na kvalitu, a produktivitu výroby. Prepojenie kvality a produktivity súvisí aj so sledovaním finančných nákladov, a ich znižovaním. Mnohí výrobcovia aj z toho dôvodu využívajú vo výrobe systémy DeltaV. Systémy DeltaV slúžia na zautomatizovanie procesov výroby, riadia, kontrolujú a vyhodnocujú jednotlivé procesy. Ľudský faktor je dnes nahrádzaný automatizovanými systémami medzi ktoré možno zaradiť aj systémy DeltaV. V súčasnosti tak možno výrobu plne automatizovať a vylúčiť vstup neželaných chýb spôsobených ľudským faktorom. Primárnym cieľom systémov DeltaV je neustála snaha o stabilnú výrobu výrobkov vysokej kvality. Ponúkajú zákazníkovi možnosť pružne sa prispôsobiť dopytu (zmena produktového portfólia) a eliminácií vstupu chýb do výrobného 32

41 procesu (chyby spôsobené ľudským faktorom). Systémy DeltaV slúžia práve na zabezpečenie kvality výroby a elimináciu neželaných vstupov. Obr. č. 5: Systém DeltaV Procesy riadené pomocou systémov DeltaV sú automatizované. V praxi to znamená, že ak dôjde v regulovanom procese k dosiahnutiu regulovanej hranice systém DeltaV automaticky zasiahne a riadený proces koriguje tak, aby nedochádzalo k prekročeniu regulovanej hranice. Následne informácie štatisticky vyhodnocuje. Riadiaci systém DeltaV obsahuje integrovanú logiku s vopred predinštalovanými softvérovými aplikáciami, ktoré sú určené konkrétnemu využitiu. Vstupné údaje do systémov DeltaV zabezpečujú snímače umiestnené vo výrobe. Podľa druhu použitých snímačov rozpoznávame dva vstupné signály: digitálny (fázový, kódový), a analógový (absolútny). Výstupy zo snímačov sú vyhodnocované riadiacimi aplikáciami. Komplexný výstup zo systému DeltaV je exportovaný priamo do počítačovej techniky. Prenos údajov, vstupov - výstupov a charakteristík z DeltaV zariadenia je realizovaný prostredníctvom Wireless technológie. Táto nová technológia prispieva k jednoduchosti samotnej inštalácie zariadenia, nakoľko nie je potrebné použiť veľké množstvá elektroinštalácie a tak dochádza k priestorovým a časovým úsporám. 33

42 Výrobná prax a pružné prispôsobenie sa dopytu vedie k situáciám, kedy je potrebná zmena výroby. Existujúce systémy DeltaV je možné napojiť na nové snímače a tak využiť pre riadenie iného procesu. Riadené aplikácie sú nahradené novými prislúchajúcimi danému procesu.[20] 2.3 Prehľad procesov v spoločnosti Emerson ESAD Spoločnosť Emerson pozostáva z nasledovných oddelení: technický inžinieri, montáže, distribúcia, vedenia spoločnosti. správa objednávok, Jednotlivé oddelenia vykonávajú činnosti vyplývajúce z uvedeného prehľadu procesov. Podrobnejšie sa budeme zaoberať procesom objednávky materiálu oddelenia správy objednávok, procesom montáže a kontroly materiálu oddelenia montáže, procesom príjem a výdaj materiálu oddelenia distribúcie. 2.4 Opis činnosti procesu montáže Procesy montáže pozostávajú z nasledovne vykonávaných činností: Pracovník montáže obdrží systémovú dokumentáciu, ktorej súčasťou je Pick List, na základe ktorého mu pracovník skladu vyskladní materiál. Po vyskladnení materiálu nasleduje kontrola materiálu, ktorá odhalí prípadné nedostatky a rozdiely materiálu vyskladneného a skutočne potrebného. Porovnáva sa zhoda požiadaviek Pick Listu s reálne vyskladneným materiálom. Overuje sa kompletnosť vyskladneného materiálu, typová zhoda. Následne dochádza k nasledovnej situácií: zhoda materiálu, proces pokračuje, nasleduje štart montáže, nezhoda (nedostatok materiálu, materiál so zle špecifikovanými vlastnosťami) je potrebné zabezpečiť urýchlene dodanie materiálu. Môže dôjsť k posunutiu štartu montáže, prípadne k zmene poradia realizovaných činností. Problematike materiálového toku bude venovaná pozornosť v nasledujúcej kapitole. 34

43 Obr. č. 6: Prehľad procesov v Emerson ESAD 35

44 Názov procesu Oddelenie organizácie Tab. č. 5: Prehľad procesov v Emerson ESAD Správa objednávok Inžiniering Montáž Distribúcia Vedenie a podpora Hlavné Podporné Hlavné Podporné Hlavné Podporné Hlavné Podporné Hlavné Podporné procesy procesy procesy procesy procesy procesy procesy procesy procesy procesy Kalkulácia od Doručenie Príprava Kalkulácia Kontrola Kalkulácia od Kalkulácia od Kalkulácia FSO objednávky objednávky od FSO materiálu FSO FSO od FSO Informácie o objednávke Objednávka materiálu Kontrola materiálu Potvrdenie objednávky Zmena objednávky Schvaľovacie skúšky Zmena objednávky Informácie o objednávke Schvaľovacie skúšky Montáž Zmena objednávky Test Schvaľovacie skúšky Koniec zákazky Informácie o objednávke Výstupná kontrola Demontáž zariadenia Príjem materiálu Výdaj materiálu Balenie a export Nezhoda výrobku 36

45 Realizácia činností prebieha v otvorenej montážnej hale, rozmiestnenie pracovísk je plánované zo zreteľom priestorových nárokov, súbežne realizovaných projektov, veľkosti projektu a pod.. Jednotlivé činnosti majú definovanú prácnosť, čo predstavuje náročnosť realizácie činností. Poradie realizácie činností prebieha podľa technologického postupu montáže. Prvou a zároveň najprácnejšou činnosťou je predvŕtanie otvorov a prispôsobenie veľkosti stredového pláta. Príprava stredového pláta je realizovaná v priestore nazývanom Drilling Area, pláto pozostáva z plechu, ktorý rozdeľuje (skriňu) systém DeltaV na dve časti. Ďalej slúži na upevnenie takmer všetkých súčastí z ktorých kabinet pozostáva. Pred príprava stredového pláta je ohodnocovaná priemernou prácnosťou 300 minút. Po inštalácii nasleduje premiestnenie kabinetu na miesto montáže, kde budú priebežne inštalovaní ďalšie súčasti ako inštalácia DIN líšt prácnosť 60 minút, AC kabeláže prácnosť 480 minút, DC kabeláže DC 720 minút. Montáž pozostáva ďalej z montáže ističov, materiálu DeltaV a iného materiálu, ktorému nebudeme venovať prílišnú pozornosť nakoľko sa ich netýka zlepšenie procesu. Charakteristické znaky vykonávania činnosti súčasným spôsobom: decentralizované rozmiestnenie montážnych jednotiek, závislé od priestorových možností, realizácia montáže jedného systému DeltaV jedným pracovníkom, montáž realizovaná na jednom mieste počas celej doby, nerovnomerné vzdialenosti montážnych jednotiek od regálových skladov. (znevýhodnenia vzdialenejších pracovísk), 2.5 Opis logistických procesov Logistické procesy možno rozdeliť nasledovne: podproces logistiky nákupu, podproces logistiky zásobovania. 37

46 2.5.1 Podproces logistiky nákupu Činnosti logistiky nákupu realizujú pracovníci oddelenia nákupu. Ich primárnou náplňou práce je objednávanie materiálu a komunikácia s dodávateľmi. Objednávanie materiálu je realizované na základe požiadaviek montáže (zabezpečenie materiálu pre montáž) a plánov oddelenia nákupu (plány výdavkov na materiál). Objednávaný materiál rozdeľujeme do dvoch základných kategórií: objednávanie hlavných materiálových súčastí kabinetu, nazývané tiež DeltaV materiál, objednávanie drobných materiálových súčastí kabinetu, nazývané tiež Floor Stock materiál. V prípade objednávania DeltaV materiálových položiek ide o finančne náročné súčasti kabinetov, z dôvodu neviazania kapitálu sú materiálové položky objednávané so zreteľom začiatku montáže. Snahou nákupu je neviazať materiálové položky tohto druhu skladom, objednávajú sa individuálne pre jednotlivé projekty. Ide o individuálne obstarávanie, popísane v teoretickej časti diplomovej práce. Objednávanie Floor Stock materiálu je realizované dvoma spôsobmi. Obsahuje prvky obstarávania do zásob, popísané v teoretickej časti diplomovej práce. 1. Automatickým generovaním požiadaviek na nákup materiálu. Ide o automatizované vytvorenie objednávky, veľkosť dávky je preddefinovaná. Systém JDE generuje požiadavku na nákup danej materiálovej položky, ako náhle dosiahne nastavené skladové množstvo (ROP), generuje požiadavku nákupcovi, ktorý po zohľadnení súčasného stavu a požiadaviek montáže realizuje objednávku materiálu. Jednotlivé materiálové položky majú definované nasledovné ukazovatele: ROP (množstvo položiek), Lead Time (čas dodania), Savety Stock (množstvo položiek) a Minimum Order Quontity (množstvo položiek). 2. Vytvorenie požiadavky na nákup nákupcom. Vytváranie požiadaviek na nákup je možné aj priamo pracovníkmi nákupu, a to bez zásahu systému JDE. Nákupca vytvára požiadavku na nákup, ako náhle 38

47 dostáva informáciu o plánovanom projekte. V spolupráci s montážou komunikuje potrebné množstvá materiálu, následne preverí stav Floor Stockových materiálových zásob (skladové množstvo). Vytvára objednávku, ktorá zohľadňuje potreby montáže a plány oddelenia nákupu Podproces logistiky zásobovania Procesy zásobovacej logistiky pozostávajú z nasledovných činností. 1. príjem a kontrolu materiálu od dodávateľov, 2. uskladnenie materiálu, 3. vyskladnenie materiálu pre montáž 1. Príjem a kontrola materiálu od dodávateľov zahŕňa nasledovné: príjem materiálu od dodávateľov, kontrola úplnosti dodávky, (overujú sa dokumenty prepravcu s dodaným materiálom) kontrola neporušenosti obalu, kontrola počtu balení a množstva, evidencia prijatého materiálu do skladového hospodárstva systému JDE. 2. Uskladnenie materiálu je realizované do skladových priestorov spoločnosti Emerson ESAD. Skladové priestory sa nachádzajú na prvom poschodí jednoposchodovej budovy. Pracovník uskladňuje materiál pomocou manipulačnej techniky (paletové vozíky) do skladových regálov podľa ESAD čísla. 3. Vyskladnenie materiálu uskladneného na prvom poschodí je realizované nasledovným spôsobom. Pracovník skladu obdrží Pick List, jeho obsah načíta ručným skenerom, následne pracovníka naviguje k najbližšiemu poradovému ESAD číslu načíta EAN príslušnej materiálovej položky a pokračuje o pozíciu ďalej. Materiál je rozmiestnený typovo, nie podľa ESAD čísla čoho dôsledkom je nekoordinovaný pohyb pracovníka v sklade. Systém vyskladnenia neumožňuje vyskladnenie viacerých Pick Listov súčasne, pracovník je tak nútený činnosti opakovať. Pracovníci skladu ďalej zabezpečujú vyskladnenie aj pre regálové sklady v priestoroch montáže. Ide o príručné sklady materiálu v montážnej hale, 39

48 z ktorých systémom ťahu pracovníci spotrebúvajú materiál. Nachádza sa v nich drobný materiál Floor Stock, skrutky, matice, piny, ferrule, poistky, diódy, káble a pod.. Charakteristické znaky pre vyskladňovanie do regálových skladov: materiálové položky dopĺňané až po vyčerpaní celého množstva, informáciu o nedostatku podáva pracovník, senior operátorovi, žiadosti o doplnenie v kompetencii len senior operátora (prípadne zastupujúceho pracovníka), žiadosť o materiál formou materiálovej žiadanky, decentralizované rozmiestnenie regálových skladov v montážnej hale. 40

49 3 Analýza výrobného procesu, spracovanie máp vybraných procesov 3.1 Procesy montáže Procesy montáže radíme medzi hlavné hodnotovotvorné procesy. Transformujú vstupy - materiál a ľudskú prácu na výstupy - produkt. Z toho dôvodu je potrebné neustále sa pokúšať zdokonaľovať existujúce procesy. Proces montáže (popísaný v kapitole 2.4) sa vyznačuje aj charakteristikami popísanými nižšie Analýza procesu montáže: Proces montáže patrí ku hodnotovotvorným procesom, z toho dôvodu ho radíme medzi hlavné procesy. Jeho úlohou je transformácia vstupov (materiálu) na výstupy, systémy DeltaV. Charakteristiky procesu sú nasledovné: Vlastník procesu montáže: vedúci oddelenia montáže. Vykonávateľ procesu montáže: pracovník montáže. (počet pracovníkov je závislý od prácnosti projektov, množstva objednávok a pod., pohybuje sa v rozmedzí 18-22) Vstupy procesu: systémová dokumentácia, DeltaV materiál a Floor Stock materiál. Výstupy procesu: kompletná technická dokumentácia, systémy DeltaV. Začiatok procesu: kontrola materiálu vstupujúceho do montáže. Koniec procesu: ukončenie montáže systému DeltaV, kompletná technická dokumentácia. Key Performance Indicators (ďalej len KPI) - kľúčové ukazovatele výkonnosti, v procese montáže ide o čas realizácie čiastkových činností, ktorý sa priebežne zaznamenáva v technickej dokumentácii, meraný pracovníkom vykonávajúcim činnosť. 41

50 Pre jednotlivé čiastkové činnosti je stanovená prácnosť, vyjadruje ich náročnosť realizácie. Prácnosť je porovnávaná so skutočným časom realizácie činností, následne je proces vyhodnocovaný. Vyhodnotenie procesu a čiastkových činností je realizované až po ukončení montáže. Proces montáže pozostáva z viacero podprocesov, ktoré sú zamerané hlavne na kontrolu materiálu a technickej dokumentácie. Samotná realizácie montáže je charakterizovaná nasledovným vývojovým diagramom. Obr. č. 7: Podproces montáže montážne systémy Uvedený podproces je hlavnou činnosťou procesu montáže (Obr. č. 8). Uvedený Obr.č.7 prináša prehľad všetkých podprocesov realizovaných v procese montáže. 42

51 Vstup Správa objednávok (OA) Montáž Inžiniering Podpora Výstup Systémová dokumentácia Kontrola materiálu Všetok materiál v poriadku? nie Nezhodný proces áno Kontrola dokumentácie a výkresov Úprava technického riešenia Rozdiely v dokumentácií? áno nie Informuj inžiniera Oprava dokumentácie Zmena technickej dokumentácie Rozdiely v materiale? áno nie Technické rozdiely? áno Dostupné technické riešenie? Nová technická dokumentácia áno nie Informuj podporu Kontrola dokumentácie nie Montážne systémy Materiálové rozdiely Prehodnoť rozdiely s OA nie Informuj OA a montáž Informácia od FSO Zabezpečenie rozdielneho materiálu Doplnenie technickej dokumentácie - ukončenie montáže Technická dokumentácia Testovanie Obr. č. 8: Proces montáže prehľad podprocesov Nedostatky procesu montáže Najväčší nedostatok procesu montáže spočíva v podprocese montážne systémy. Ide o činnosti súvisiace s realizáciu montáže. Pre súčasný spôsob vykonávania činností je príznačná vysoká prácnosť. Vysoká prácnosť je daná 43

52 špecifickým spôsobom vykonávania činností popísaným v predchádzajúcej kapitole, dôsledkom sú vysoké priestorové a finančné nároky. Priestorové nároky - Drilling Area Finančné - prácnosť činností ako úprava stredového pláta ( dodávaný polovýrobok), meranie a strihanie DIN líšt, osádzania AC a DC kabeláže. 3.2 Logistické procesy Procesy podnikovej logistiky sa bezprostredne dotýkajú hodnotovo tvorných procesov montáže. Hlavným cieľom procesov podnikovej logistiky je zabezpečiť plynulý materiálový tok, podľa teoretickej časti diplomovej práce rozdeľujeme logistické procesy do troch základných skupín, ktoré sú uvedené na Obr.č.9. Logistické procesy v podniku sú viazané na viacero oddelení a z toho dôvodu nie je možné ich vo všeobecnosti analyzovať. Potrebné je ich rozdeliť na logistické podprocesy, ktoré súvisia s nákupnou a zásobovacou logistikou, výrobnou logistikou a distribučnou logistikou. V nasledujúcej analýze bude venovaná pozornosť len procesom nákupnej, zásobovacej a výrobnej logistike, nakoľko sme sa prevažne sústredili na ne. Obr. č. 9: Členenie podnikovej logistiky Analýza procesov nákupnej logistiky Procesy logistiky nákupu materiálu je riadený oddelením nákupu. Vlastník procesu logistiky nákupu: vedúci pracovník oddelenia nákupu so sídlom v Leicestri UK. Vykonávateľ procesu nákupu: pracovníci nákupu (tzv. nákupcovia) pôsobiaci v N.M. n. Váhom. 44

53 Vstupy procesu nákupu: materiálové požiadavky, plány nákupu. Výstupy procesu nákupu: zrealizovaný nákup materiálu, analýza plnenia plánov nákupu. Začiatok procesu: informácia o materiálových požiadavkách. Koniec procesu: dodanie materiálu. KPI: Finančné ukazovatele plánov nákupu dávajú do pomeru vynaložené finančné prostriedky s plánovanými výdavkami. Analýzou sa zistí plnenie plánov nákupu. (k uvedeným informáciám mi nebol umožnený prístup, nakoľko ide o informácie citlivého charakteru). V nasledovnom vývojovom diagrame je znázornený prehľad procesu objednávania materiálu. Obr. č. 10: Nákupná logistika Nedostatky procesu nákupnej logistiky Najčastejšie vyskytujúce sa nedostatky spojené s objednávaním DeltaV a Floor Stockovými materiálovými položkami: objednanie nesprávne špecifikovaného materiálu, 45

54 dodanie nesprávneho množstva - nedostatok (chyba na strane dodávateľa), oneskorené dodanie materiálu (chyba na strane dodávateľa), potreba urýchleného vysoké finančné náklady na zrýchlené dodanie materiálu, dodanie defektného materiálu, nesprávne nastavené hodnoty pre objednávania Floor Stockového materiálu (Lead Time, ROP, Savety Stock), nedostatočná komunikácia a koordinácia pripravovaných a plánovaných projektov, oneskorené ukončenie projektu. Uvedené spôsobuje posunutie začiatku montáže resp. realizácie činností súvisiacich s konfliktnou materiálovou položkou. Nasleduje objednanie, expresné dodanie materiálu je extrémne finančne náročné, z toho dôvodu dochádza k vysokým nákladom na prepravu. Zodpovednosť za zabezpečenie materiálu nesie nákupca materiálu. Riadi sa plánom nákupu, ktorý stanovuje centrála v Leicestri. Plány nákupu sú tvorené z požiadaviek na materiál v predchádzajúcom období. Pracovník nákupu tak musí sledovať výdavky na materiál a zosúladiť plán nákupu s plánovanou montážou. Niekedy tak dochádza k situáciám, kedy pracovník nemôže, nevie že má objednať, pozabudne objednať požadovaný materiál. V takom prípade dochádza k nedostatku materiálu, ktorý sa následne odzrkadlí v procese montáže. Nasledujú prestoje, prípadne realizácia iných činností, čo sa v konečnom dôsledku odzrkadlí oneskoreným ukončením montáže. Problematika nákupu sa týka aj systému automatického objednávania, ktorý funguje na princípe preddefinovaných hodnôt ROP, Lead Time a pod. (hodnoty sú nastavené v závislosti od finančnej náročnosti, využiteľnosti, času dodania a pod., pre jednotlivé Floor Stockové materiálové položky individuálne). Nastavenie hodnôt v súčasnosti nezodpovedá aktuálnym požiadavkám montáže zohľadňuje predchádzajúce obdobia Analýza procesu zásobovacej logistiky Vlastník procesu zásobovacej logistiky: vedúci pracovník oddelenia distribúcie. 46

55 Vykonávateľ procesu: pracovník distribúcie. Vstupy procesu: materiál, materiálové požiadavky. Výstupy procesu: materiál. Začiatok procesu: dodanie materiálu. Koniec procesu: vyskladnenie materiálu. KPI: Čas potrebný na vyskladnenie materiálu do montáže, vyskladňovanie materiálu je normované prácnosťou. Vyhodnotenie prebieha po realizácií montáže. Obr. č. 11: Zásobovacia logistika Vývojový diagram na obrázku znázorňuje činnosti vykonávané v procese zásobovacej logistiky. Za kritickú môžeme považovať činnosť Kontrola materiálu v červenom rámiku rozhodnutia Nedostatky procesu logistiky zásobovania Členenie vychádza z predchádzajúcej kapitoly Príjem a kontrolu materiálu od dodávateľov, 47

56 2. uskladnenie materiálu, 3. vyskladnenie materiálu pre montáž. 1. Problematika príjmu a kontroly materiálu Uvedená problematika sa týka kontroly materiálu a spôsobu akým je realizovaná. Nedokáže predchádzať situáciám ako: nedostatok materiálu, nerieši zhodu s typom materiálu, nekontroluje funkčnosť súčastí nekontroluje správnosť dodaného s objednaným materiálom 2. Problematika uskladnenia materiálu Uskladnenie materiálu na prvé poschodie je z logistického hľadiska úplne nevyhovujúce. Spôsobuje vysokú prácnosť vykonávaných činností (uskladnenia). Potrebné je premiestniť súčasné skladové priestory do inej(lepšie dostupnej) časti montážnej haly. 3. Problematika vyskladnenia materiálu pre montáž. Spôsob vykonávania činností predstavuje najprácnejšiu činnosť pracovníkov skladu. V prípade potreby vyskladniť viacero totožných Pick Listov nie je možné vyskladnenie súčasne, len jednotlivo. Súčasný spôsob vyskladňovania v kombinácií so zlou navigáciou predlžuje vyskladňovanie a zvyšuje prácnosť činností Analýza procesu výrobnej logistiky Vlastník procesu výrobnej logistiky: vedúci pracovník oddelenia distribúcie. Vykonávateľ procesu: pracovník distribúcie. Vstupy procesu: materiál, požiadavka doplnenia materiálu. Výstupy procesu: doplnenie materiálu. Začiatok procesu: požiadavka doplnenia materiálu senior operátorom. Koniec procesu: doplnenie materiálu. 48

57 KPI: Výrobná logistika nemá priame ukazovatele výkonnosti, sledovaný je stav zásob regálových skladov v priestoroch montáže. Obr. č. 12: Výrobná logistika Uvedený vývojový diagram znázorňuje postup dopĺňania materiálu do regálových skladov v montážnej hale Nedostatky procesu výrobnej logistiky Problematika dopĺňania materiálu do regálových skladov v montážnej hale. Potrebné je zaviesť systematizované dopĺňanie materiálu, nakoľko v súčasnosti často dochádza k nedostatku materiálu v regálových skladoch. Nedostatok je spôsobený systémom dopĺňania, za ktorý zodpovedá senior operátor, súčasný systém zapája do procesu pracovníkov montáže, ktorí by sa mali orientovať len na montáž. K predchádzaniu situácie nedostatku materiálu sa pracovníci montáže pred zásobujú materiálom na lokálnych pracoviskách čo spôsobuje výkyvy v spotrebe materiálu. Ďalší nedostatok predstavuje nesprávne nastavenie dopĺňaného množstva do regálových skladov. 49

58 4 Spracovanie návrhov na optimalizáciu vybraných výrobných a logistických procesov. Zmenu a optimalizáciu procesov či hovoríme o reinžinieringu alebo o inovácií predchádza množstvo rozhodnutí, akým bude zmena realizovaná. Najčastejšie sa optimalizácia realizuje v prípadoch, kedy existujúci spôsob vykonávania činností prestáva byť účinný a postačujúci. Organizácia stráca svoje postavenie v konkurenčnom prostredí, alebo naopak chce upevniť svoju pozíciu, práve vtedy je správny okamih na tvorbu a realizáciu zmien súvisiacich s procesmi. Výrobný proces v spoločnosti Emerson ESAD je tvorený veľkým množstvom vykonávaných činností a podprocesov, pri ktorých by sa mohlo zdať, že niet čo inovovať. Po dôkladnom oboznámení sa so spôsobom vykonávania činností vieme pomenovať tie, ktoré by mali prejsť inováciou, prípadne navrhnúť nové činnosti, ktoré podporia súčasné procesy. Prevažná časť návrhov zmien sa týka spôsobu vykonávania činností. Medzi najzásadnejšie zmeny môžeme zaradiť návrhy uvedené v nasledovných podkapitolách. 4.1 Koordinátor činností Vytvorenie pozície koordinátora činností. Koordinátor činností je navrhovaná pracovná pozícia, zodpovedajúca sa priamo vedeniu Emerson ESAD. Hlavnou náplňou práce koordinátora bude koordinácia činností oddelení spoločnosti Emerson ESAD, ďalej bude mať za úlohu sledovať dlhodobý výhľad projektov plánovaných a predpokladaných, úzko komunikovať s centrálou o pripravovaných projektoch. Koordinátor činností kooperuje s vedením montáže, správcami objednávok, inžiniermi a nákupom v Emerson ESAD (celou organizáciou). Za úlohu má zosúladiť zákaznícky plán s objednávkou materiálu, montážnymi a skladovými kapacitami. Predpokladané mesačné náklady na pracovnú pozíciu sú stanovené na hranici 2000,-. Prínosy z realizácie pracovnej pozície nie je v tejto chvíli možné jednoznačne kvantifikovať, nakoľko ide o nerealizovaný návrh, hlavným prínosom je zoptimalizovanie výrobného procesu ako celku. Celkovo lepšia koordinácia medzi 50

59 jednotlivými oddeleniami organizácie, čo v praxi prispieva k lepšej komunikácii a plánovaniu. Týka sa to objednávok a dodávok materiálu, plánovania výrobných a skladových kapacít, celkovej optimalizácii materiálového toku. Predpokladaný prínos koordinátora činností bude zrejmí až po uplynutí strednodobého až dlhodobého časového horizontu Obr. č. 13: Prehľad procesov, koordinátor činností, kontrola materiálu 51

60 Pozícia koordinátora činností, ako som už uviedol vyššie, má za úlohu vytvárať kooperačnú zložku v rámci celého podniku. Túto funkciu je možné aj graficky znázorniť vo vývojovom diagrame prehľadu procesov, diagram ďalej znázorňuje aj návrh zavedenia vstupnej kontroly, ktorým sa budeme zaoberať v kapitole Procesy montáže Návrhy optimalizácie procesov montáže Zmena dodávateľa stredového pláta V súvislosti zo stredovým plátom navrhujem realizovať zmenu dodávateľa. Po analýze dodávateľov sme dospeli k názoru, že súčasný dodávateľ nie je schopný plniť naše požiadavky, z toho dôvodu bude v blízkej dobe nahradený novým. Nový dodávateľ je schopný zabezpečiť stredové pláta v požadovanom rozmere s preddefinovanými otvormi a za nižšiu cenu. Zmena dodávateľa stredového pláta, skrátila realizáciu montáže činnosti vykonávaných v Drilling Area na súčasnú hodnotu prácnosti 0 minút. Spoločnosti sa podarí znížiť prácnosť, náklady na prácu, následne nový dodávateľ dodáva pláta o 10% lacnejšie v porovnaní s pôvodným. Dôsledkom týchto zmien dochádza k dvojitej úspore nákladov. Návrh zmeny dodávateľa stredového pláta možno považovať za prínos, ktorý vo vývojovom diagrame nie je možné znázorniť. V nasledovnej tabuľke je znázornená prácnosť súčasná a po zmene dodávateľa. Tab. č. 6: Prehľad prácnosti prípravy stredového pláta Prácnosť [min] Príprava stredového pláta + predvŕtanie otvorov 300 Zmena dodávateľa stredového pláta DUA Linka Návrhom zmeny súčasného procesu montáže (popísaného v kapitole 2.4) je vytvorenie montážnej linky. Ide o zmenu vykonávania činností montáže charakterizovanú nasledovným. 52

61 DUA Linka (DeltaV Unit Assambly) je koncepčný návrh, navrhnutý tak, aby spĺňal požiadavky doby kladené na vysokú produktivitu práce. Základným princípom DUA Linky je implementácia niekoľkých manažérskych systémov riadenia výroby. Patria sem Lean Production a metóda 5S. DUA Linka sa vyznačuje nasledovnými charakteristickými znakmi: proces montáže prebieha v jednom smere, montáž je realizovaná vo vymedzenom priestore, jednotlivé činnosti sú realizované v priestorových sekciách, v pracovnom priestore sa nachádzajú len nevyhnutné pracovné prostriedky a materiál,(metóda 5S) ukončenie činnosti v sekcii nasleduje premiestnenie na nasledujúcu pracovnú pozíciu (pomocou manipulačnej techniky), bezprostredná dostupnosť materiálu z príručného regálového skladu pre jednotlivé sekcie (činnosti), zavedenie nové spôsobu zásobovania regálových skladov (Kanban), sprehľadnenie materiálového toku, eliminácia tvorby lokálnych materiálových zásob pracovníkmi, zníženie prácnosti pri zachovaní objemu práce (vyššia účinnosť činností), nižšie priestorové nároky. Novo navrhovaný systém montáže čerpá inšpiráciu z automobilového priemyslu. Pracovník sústreďujúci sa na jednu činnosť realizuje činnosť rýchlejšie, ako pracovník ktorý sa venuje viacerým činnostiam súčasne, činnosti pozná dôslednejšie, prácu vykonáva zručnejšie. Tab. č. 7: Prehľad prácnosti montáže Prácnosť montáže [min] Súčasný DUA Linka Meranie a strihanie DIN líšt káblových žľabov Osadenie stredového pláta Osadenie DIN líšt, uzemnenie Osadenie ističe, terminály, zdroje vypínače Osadenie DeltaV komponentov Kabeláž AC Kabeláž DC

62 Zavedenie DUA Linky prispelo k celkovému priemernému zníženiu prácnosti o 270 minút. Tab.č.7 prináša prehľad činnosti a ich prácnosti realizovaných na DUA Linke. V tabuľke je možné vidieť u ktorých činností došlo k zníženiu prácnosti Prehľad materiálového toku a jednotlivých operácií vykonávaných na DUA Linke. Nasledovný obrázok znázorňuje pracoviská (A1, A2...E13), kde sú vykonávané čiastkové činnosti. Po ukončení činnosti na pracovisku A1, je kabinet premiestnený na nasledovnú pozíciu A2. Obr. č. 14: DUA Linka 54

63 4.3 Logistické procesy Návrhy optimalizácie logistiky nákupu Návrh zmeny nastavenia systému objednávok Oddelenie nákupu objednáva materiál pomocou systému JDE. Pre jednotlivé materiálové položky sú v systéme nastavené nasledovné hodnoty: ROP, Lead Time, Minimum Order Quantity, Savety Stock, cena za kus a pod.. Nákupca vie, už počas objednávania, kedy bude tovar dodaný. Problematická situácia nastáva pri zmene dodávateľa. Dochádza k situáciám, kedy uvedené hodnoty nebudú v zhode s reálnym časom a ostatnými nastavenými parametrami, hrozí neskoré dodanie materiálu. Oneskorenie dodania môže znamenať posunutie začiatku montáže. K eliminácií oneskorených dodávok je potrebné zaviesť pravidelnú kontrolu formou reportu, kde nám jednotliví dodávatelia budú uvádzať ich možnosti dodania. Pre systém objednávok je ďalej potrebné zaviesť pravidelný a komplexný audit možností dodávateľov. (ROP, Lead Time, Minimum Order Quontity a pod.) Aktualizácia údajov v systéme bude realizovaná súčasne s reportom od dodávateľov. Nastavenie hodnôt zohľadňuje nasledovné: schopností dodávateľa pružne reagovať na dopyt, skladové kapacity, využiteľnosť materiálovej položky, veľkosti dodávaných balení, existencia substitučných dodávateľov a materiálových položiek Návrhy optimalizácie logistiky zásobovania Návrh zavedenia vstupnej kontroly materiálu Kontrola materiálu pri dodaní (Obr. č. 13) Po dodaní materiálu nasleduje prvý fyzický kontakt s dodaným materiálom a kontrola. Kontrola materiálu je súčasť procesu uskladnenie materiálu. Vstupnú 55

64 kontrolu materiálu realizujú pracovníci skladu. Pri dodaní zákazky, pracovníci kontrolujú stav dodaných súčastí, neporušenosť obalu, počet balení u niektorých súčiastok aj ich množstvo. Z kontroly však nie je možné zistiť, či dodávateľ dodal deklarovaný typ súčiastky, a presný počet kusov. Kontrola realizovaná takýmto spôsobom prestáva byť postačujúca, často dochádza k dodaniu neúplných objednávok, prípadne dodaniu nesprávneho typu materiálu. Tieto skutočnosti sú často prehliadnuté a následne je možné zistiť nedostatok až pri procese kontrola materiálu, ktorý je až súčasťou procesu montáže realizovaný pracovníkmi montáže. Z dôvodu predchádzania uvedeného odporúčam zaviesť vykonávanie kontroly materiálu skôr ako v už spomínanom prípade. Pôvodná kontrola materiálu bude rozšírená o povinnú kontrolu všetkých DeltaV materiálových položiek presne podľa objednávky k danému projektu tak ako tomu je v súčasnom procese kontroly materiálu. Kontrolu budú aj naďalej realizovať pracovníci skladu. Samotná kontrola bude pozostávať z fyzického prepočítania a overenia typovej zhody súčiastok s príslušnou objednávkou na projekt. Ťažisko kontroly spočíva v prevencii, odhaľuje prípadné nezrovnalosti skôr ako súčasný spôsob vykonávania činností. Ihneď po zistení nezrovnalostí je potrebné, zabezpečiť objednávku materiálu, eliminujeme prípadný nedostatok materiálu, skrátime časový sklz. Prínosy zo zmeny procesu kontroly materiálu. Kontrola realizovaná súčasným spôsobom odhalí nedostatok až tesne pred montážou v čase dodania, nedostatky boli odhalené až v čase, kedy kontrolu materiálu vykonávali pracovníci skladu po prevzatí materiálu. Tu vzniká časový rozdiel oproti navrhovanému, spočíva v niekoľkých dňoch od dodania až po vyskladnenie materiálu. O tento rozdiel je možné materiál objednať skôr. Analýza procesu kontroly materiálu Vlastník procesu kontroly materiálu: vedúci pracovník oddelenia distribúcie. Vykonávateľ procesu: pracovník distribúcie (skladu). Vstupy procesu: materiál, objednávka materiálu. Výstupy procesu: zrealizovaná kontrola materiálu. 56

65 Začiatok procesu: dodanie materiálu. Koniec procesu: ukončenie kontroly materiálu. KPI: Proces vyhodnocuje spoľahlivosť dodávateľa, meria pravidelnosť výskytu nezhody v dodávke. Vyhodnotenie procesu ide o vyhodnotenie spolupráce s dodávateľmi, na základe vyhodnotenia sú prijaté korekcie spolupráce s dodávateľmi. Uvedený návrh možno považovať za vytvorenie nového procesu, nahradí proces kontroly materiálu realizovaný pracovníkmi montáže. vstup Logistika Priestory príjmu materiálu Sklad materiálu Montáž výstup Dodanie materiálu Príjem materiálu Prijatie obejednávky Kontrola materiálu, OK? nie Nezhoda materiálu info. vedeniu áno Uskladnenie materiálu Požiadavka na vyskladnenie Vyskladnenie materiálu Prebratie materiálu Montáž Obr. č. 15: Zásobovacia logistika, zmena kontroly materiálu Návrh zmeny umiestnenia skladových priestorov Návrh premiestnenia skladových priestorov na prízemie budovy. Skladové priestory svojím umiestnením nezodpovedajú súčasným požiadavkám. Navrhujeme premiestniť súčasné skladové priestory do priestorov príjmu materiálu. Priestory príjmu materiálu rozlohou spĺňajú požiadavky kladené na veľkosť priestoru, dobrú dostupnosť a dispozíciu. Premiestnením skladu na prízemie dosiahneme nasledovné prínosy: skrátenie času uskladnenia a vyskladnenia, 57

66 skrátenie manipulačných vzdialeností, zníženie prácnosti procesov. Návrh zmeny umiestnenia skladových priestorov možno považovať za prínos, no nijakým spôsobom sa neodrazí na znázornení procesnej mapy, ide totiž o zmenu vykonávania činností. Skrátenie časov uskladňovania a vyskladňovania spoločne so skrátením manipulačných vzdialeností bude dosiahnuté zníženie prácnosti. Tab. č. 8: Prácnosť uskladňovania materiálu prácnosť [min] Súčasné umiestnenie skladových priestorov 60 Navrhované umiestnenie skladových priestorov Návrh zavedenia skladových pozícií Orientácia v sklade sa v súčasnosti opiera o ESAD čísla. Základným predpokladom pre účinné fungovanie systému skladovania je zavedenie systému skladovania opierajúceho sa o skladové pozície. Zlepší sa orientácia pracovníkov, dôjde k optimalizácií pohybov pracovníkov v sklade. Začiatok vyskladňovania predchádza načítanie Pick Listu do ručného skeneru, ten následne zoradí materiálové položky podľa skladového čísla (pôvodne podľa ESAD čísla). Pracovník je tak navigovaný postupne k najbližšej nasledujúcej skladovej pozícií, čo predstavuje navigáciu najkratšou cestou. Optimalizovaním pohybov pracovníkov bolo dosiahnuté zníženie prácnosti vyskladňovania materiálu. Návrhom zmeny zavedenia skladových pozícií dochádza k zmene, ktorú možno označiť za prínos no nijakým spôsobom sa neodrazí na znázornení procesnej mapy ide totiž o zmenu vykonávania činností. Ostatné prvky procesnej analýzy ostávajú taktiež nezmenené. Súčasná prácnosť je výrazne vyššia, ako nová po zavedení návrhu. Tab. č. 9: Prácnosť vyskladňovania materiálu prácnosť [min] Súčasný spôsob vyskladňovania 90 Zavedenie skladových pozícií 30 58

67 Návrh zmeny spôsobu vyskladňovania materiálu Konsolidovaný WO. Vyskladňovanie materiálu je realizované prostredníctvom Pick Listu (zoznam materiálových položiek na jeden systém DeltaV). Pick list obsahuje v priemere 50 materiálových položiek. Súčasný systém vyskladňovania neumožňuje vyskladniť dva a viac Pick Listov súčasne, len jednotlivo, čo v praxi znamena, že pracovník skladu absolvoval výdaj totožného materiálu a pohyb v sklade niekoľko krát (v závislosti od počtu Pick Listov daného projektu). V súčinnosti zo zavedením skladových pozícií navrhujem zaviesť výdaj materiálu komplexného projektu, nazvaný Konsolidovaný WO. Pracovník tak vyskladní niekoľko Pick Listov súčasne, čím sa proces výrazne urýchli. Proces sa urýchli toľkokrát, koľko Pick Listov pracovník vyskladní súčasne Návrhy optimalizácie výrobnej logistiky Systém Kanban Návrh zavedenia systému Kanban do regálových skladov a rozmiestnenie skladov podľa potrieb montáže. Regálové sklady predstavujú príručné sklady v montážnej hale, ktoré sú zásobované Floor Stockovým materiálom (jedná sa o nešpecifikovaný materiál v Pick Liste). Návrh optimalizácie sa týka zavedenia nového spôsobu dopĺňania materiálu. Systém dopĺňania materiálu funguje na nasledovných princípoch a princípoch uvedených v teoretickej časti diplomovej práce. Floor Stockové materiálové položky majú tzv. Kanban kartu alebo Kanban box, sú nositeľom nasledovných informácií: ESAD čísla, skladového čísla, ROP, a hodnoty dopĺňania. Údaje pre jednotlivé položky sú individuálne nastavované, odrážajú aktuálne požiadavky montáž. Postup dopĺňania materiálu Využitím poslednej súčiastky zo zásobníku pracovník montáže umiestni Kanban kartu do Kanban schránky, pracovník skladu je informovaný o potrebe doplnenia materiálové položky. Pravidelne pred začiatkom montáže a po obedovej prestávke pracovník preverí potrebu doplnenia materiálu. Novo 59

68 nastavené množstvá (ako už bolo spomenuté) v kombinácií s pravidelným dopĺňaním znižujú pravdepodobnosti nedostatku materiálových. položiek. Prínosy vyplývajúce zo zavedenia nového spôsobu vyskladňovania pomocou Kanban kariet a boxov: nastavenie nových hodnôt pre FS položky, sprehľadnenie výdaja FS zo skladu, pravidelnosť dopĺňania FS, níženie pravdepodobnosti nedostatku FS, systematizácia riadenia FS, prehľadné usporiadanie kartičiek a boxov, žiadanka nahradená K. kartou. Ilustračný príklad používania Kanban kariet a boxov. Obr. č. 16: Regálové sklady - Kanban karty a boxy Tab.č.10 vyobrazuje charakteristické znaky pôvodného a súčasného systému zásobovania regálových skladov. 60