Podnikové plánovanie. Doc. Ing. Peter Gallo, CSc.

Transcription

1 Podnikové plánovanie Doc. Ing. Peter Gallo, CSc.

2 Spôsob hodnotenia a ukončenia štúdia predmetu Skúška Aktívna účasť a diskusia na všetkých hodinách priamej výuky (30 % z celkového hodnotenia disciplíny). Skúška - všetky splnené podmienky získania zápočtu a úspešné absolvovanie záverečného preskúšania (test/otázky/ústna odpoveď) (70 % z celkového hodnotenia)

3 Cieľ predmetu Cieľom predmetu je zoznámiť poslucháčov s podstatou a s procesmi súvisiacimi s podnikovým plánovaním. Plánovanie ako manažérsky nástroj pre riadenie. Metodika tvorby plánov. Tvorba plánov podľa funkčných oblastí podnikateľský plán, marketingový plán, strategický plán, finančný plán, rozpočty, projekty... Efektívnosť plánovania a kontrola kvality plánov.

4 Obsah 1. Vymedzenie zákl. pojmov a funkcií plánovania v systéme riadenia 2. Podnikové plánovanie a systémové myslenie 3. Obsah plánovania - druhy plánov 4. Plánovací proces - kroky plánovacieho procesu 5. Plánovací proces a ukazovatele pre jednotlivé oblasti 6. Ekonomická efektívnosť a plánovanie 7. Metódy aplikované pri plánovaní - prehľad a aplikačné možnosti 8. Riadenie rastu 9. Plánovanie a hodnotenie rozvojových projektov 10. Dlhodobé plánovanie podľa funkčných oblastí 11. Hlavné príčiny úspechu a neúspechu podnikov 12. Metódy zdokonaľovania pri plánovaní 13. Rekapitulácia

5 Obsah 1. Plánovanie v systéme riadenia. 2. Plány podniku a plánovací proces. 3. Podnikateľský plán. 4. Výrobná kapacita. 5. Plánovanie výroby. 6. Personálne plánovanie. 7. Plánovanie investícií. 8. Finančné plánovanie. 9. Marketingové plánovanie. 10. Plánovanie odbytu. 11. Plánovanie zásob. 12. Strategické plánovanie.

6 Literatúra Šutaj-Eštok. A., Malák, M. (2013). Podnikové plánovanie. Prešov: Bookman ISBN Gallo, P., Horváthová, J.: Manažment. Prešov, Dominanta ISBN ISBN Koontz, H., Weihrich, H.: Managmenet. Praha, Victoria Publishing 1993 Liberko, I. a kol.: Vybrané kapitoly z manažmentu. Košice: EŠL TU ISBN Porvazník, J.: Celostný manažment. Bratislava: SPRINT vfra ISBN Sojka, L.: Manažment. Vybrané kapitoly - pracovné skriptum. Prešov: KM FM PU, 2005 Grznár, M. - Šimský, P.: Firemné plánovanie. Bratislava: EKONÓM ISBN x

7 Vymedzenie základných pojmov a funkcií plánovania v systéme riadenia Známy americký odborník rakúskeho pôvodu P.F.Drucker vo svojej práci "Management - Task, Responsibilities, Practices " z roku 1973 uvádza: "Manažment je umenie a veda riadiť podnikovú prax, činnosť ". Manažmentom sa teda chápe nielen samotné riadenie, ale aj umenie riadiť. Odbornosť v riadení je daná schopnosťou plánovať, organizovať, motivovať a viesť ľudí, koordinovať, komunikovať, kontrolovať tak, aby podnik fungoval úspešne. Schopnosť úspešne riadiť spája vedu a umenie a táto schopnosť je závislá na intuícii a skúsenostiach manažéra. Manažment je možné chápať aj ako proces, ktorý vykonáva manažér pri koordinácii aktivít ľudí, aby dosiahli výsledky, ktoré jednotlivci nemôžu dosiahnuť. Riadenie smeruje k cieľavedomému chovaniu skupín ľudí, resp. celej organizácie.

8 Vymedzenie základných pojmov a funkcií plánovania v systéme riadenia E.Dalea vo svojej knihe "Management: Theory and Practice", z roku 1965 uvádza: "Manažment je vykonávanie vecí prostredníctvom iných ľudí". Celý komplex názorov na manažment môžeme rozdeliť do troch skupín: 1. Skupina názorov chápe manažment ako vedenie ľudí. 2. Skupina názorov chápe manažment ako výkon špecifických funkcií. 3. Skupina názorov chápe manažment ako vednú disciplínu.

9 Vymedzenie základných pojmov a funkcií plánovania v systéme riadenia Klasifikácia H.Koontza a H. Weihricha : plánovanie (planning) organizovanie (organizing) personálne zabezpečenie (staffing) vedenie ľudí (leading) kontrola (controlling). Organizovanie a personálne zabezpečenie Plánovanie Organizačné ciele Vedenie Kontrola

10 Vymedzenie základných pojmov a funkcií plánovania v systéme riadenia Plánovanie je stanovenie cieľov a postupov ich dosiahnutia. Vychádza: z rozboru východiskovej situácie, z prognóz a ocenenia možností plánovaného rozvoja v čase, zo stanovenia cieľov a ich väzieb, z návrhov postupov pre dosiahnutie uvažovaných cieľov, z výberu variantov plánovacieho postupu a úvahy o kvalite zvoleného postupu realizácie, zdrojov a ďalších realizačných opatrení, z procedúr realizácie plánovanej úlohy vrátane rezerv a ďalších prípadných spresňovacích postupov.

11 Podstata a úlohy plánovania Je to proces definovania podstaty cieľov a ich určovania, ako aj implementácie činností, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľov, efektívnym využívaním ľudí, materiálu a investičných zdrojov. Plánovanie je považované za základnú a prvú funkciu riadenia. Je to proces formulovania a rozvoja cieľov a výberu budúceho smeru na dosiahnutie činností, ktoré sú nevyhnutné na splnenie cieľov. Vzhľadom na jeho postavenie v manažmente, by sa na vypracovaní plánovacieho systému mal podieľať celý manažérsky tím danej štruktúrnej jednotky (podniku, závodu, pracoviska, ústavu, školy a pod.).

12 Podstata a úlohy plánovania O plánovaní môžeme hovoriť v užšom i širšom slova zmysle. V užšom slova zmysle plánovanie zahŕňa nasledovné oblasti: formulovanie, stanovenie a presné vymedzenie cieľa činnosti, ktorá je predmetom manažérskej práce, postupnosť aktivít (činností), ktoré musí manažér v príslušnej oblasti uskutočniť, aby dosiahol stanovený cieľ, postupy a metódy, ako podporný aparát manažéra, pre úspešné uskutočnenie jednotlivých aktivít. Plánovanie v širšom slova zmysle je súčasťou celkového procesu riadenia podniku a teda jeho obsah môže byť totožný s podnikovým plánovaním. Podnikové plánovanie je proces rozvoja cieľov podniku ako celku, ako aj jeho jednotlivých funkčných oblastí (marketing, výroba, investície, pracovné sily, financie, atď.) a výber budúcich smerov ich rozvoja vo vzťahu k základným cieľom podniku

13 Podstata a úlohy plánovania Cieľ, vzťah medzi cieľom a plánom Cieľ je komponentom uvedomelej ľudskej činnosti, určujúcim želaný výsledok, ku ktorému sa činnosť zameriava. V riadení pod cieľom rozumieme to, čo určujeme ako vodiace, usmerňujúce činnosť, vzhľadom na to, čo sa má dosiahnuť. V inštitúciách ide spravidla o sústavu cieľov, ktorá sa má usporiadať do stromu cieľov. Existuje priama väzba medzi jednotlivými druhmi plánov a sústavou cieľov, ktoré je potrebné prostredníctvom týchto plánov v plánovanom čase a priestore zaistiť.

14 Podstata a úlohy plánovania Charakter cieľov Úroveň vedúcich poslanie firmy predstavenstvo strategické ciele rozvoja firmy vrcholové vedenie ciele jednotlivých funkčných oblastí (výroba, predaj, inovačná politika, investičná činnosť, atď.) vrcholové vedenie ciele autonómnych orgizač. vedúci strednej úrovne riadenia jednotiek (divízia, závod, atď.) ciele čiastkových organ. útvarov vedúci strednej úrovne riadenia (úsekov, odborov, prevádzok a pod.) ciele jednotlivcov, pracovných skupín, vedúci najnižšej úrovne riadenia pracovísk, a pod.

15 Podstata a úlohy plánovania Cieľ firmy Firma (spoločnosť, podnik, súkromný podnikateľ) je v modernej teórii ponímaná ako koalícia súkromných vlastníkov zdrojov (kapitálu, práce, znalostí skúseností a iných zdrojov), ktorá je organizovaná za účelom získania dôchodkov z týchto zdrojov. Firma je organizmus s cieľovým správaním. Keby tomu tak nebolo, neexistovala by akási vnútorná pohnútka k činnosti, firma by zastavila činnosť, rozpadla by sa. Pri definovaní cieľa firmy sú dôležité obe stránky jej cieľového správania: vnútorná (subjektívna) stránka, t.j. odraz cieľov ľudí, ktorí ju tvoria, vonkajšia (objektívna) stránka t.j. odraz tlaku ekonomiky v cieli firmy.

16 Podstata a úlohy plánovania Za základný cieľ firmy môžeme považovať: zachovanie podniku (t.j. dlhodobé udržiavanie pri živote - prežitie, diverzifikácia, akvizícia), rast podniku (zväčšovanie ekonomickej sily a tým aj možnosti prežitia,...). Riadenie podľa cieľov - Management by Objectives: 1. Vypracovanie programu. Všetky úlohy, ciele musia mať podobu konkrétneho programu, ktorý je vypracovaný na základe konzultácií vedúceho s podriadenými. 2. Stanovenie cieľov na úrovni top manažérov. Počiatok celého procesu je na vrchole firmy a spočíva v stanovení strategických zámerov. Globálne ciele sa potom formulujú na nižších úrovniach, a tak majú podriadení prehľad o smere, ktorým sa firma bude uberať. 3. Individuálne ciele. Tým, že si každý pracovník po konzultácii s manažérom stanovuje svoje vlastné ciele, prispieva tento proces k tomu, že sú volené ciele reálne. 4. Participácia. Miera participácie môže byť rôzna. Úlohy môžu byť niekedy stanovené direktívne, inokedy organizácia rešpektuje v plnej miere participáciu pri tvorbe cieľov. 5. Autonómia pri tvorbe plánu. Manažér by mal mať voľnosť pri určovaní plánu svojho tímu v nadväznosti na strategické ciele. 6.Hodnotenie dosiahnutých výkonov. Manažéri by mali pravidelne posudzovať skutočný stav pri realizácii plánu.

17 Podstata a úlohy plánovania Cieľ, stratégia, plán Pod stratégiou zjednodušene rozumieme formuláciu zámerov a cieľov, ako i rámcových postupov, ktorými chceme tieto ciele dosiahnuť. Pod taktikou rozumieme predovšetkým voľbu spôsobov využitia prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícii. Taktika umožňuje dopracovať sa k výsledkom zodpovedajúcim stanovenej stratégii.

18 Podstata a úlohy plánovania Komponenty strategického plánu

19 Podstata a úlohy plánovania Model strategického manažmentu

20 Podstata a úlohy plánovania Myšlienkový postup strategického plánovania Súčasná situácia Budúce prostredie Analýzy Fotografie... PRÍPRAVA Súčasné možnosti Predstavy Inovácie... STANOVENIE VARIANTOV Možné smery Strategické ciele Výber ROZHODNUUTIE

21 Podstata a úlohy plánovania Stanovenie cieľov Nadriadené ciele Operatívne ciele Účel Identita Stanovy a zásady Ciele nadriadené z hľadiska riadenia Ciele nižšej úrovne z hľadiska riadenia Strategický význam Cieľov

22 Podnikové plány 5 rokov Corporate Plan Plán rozvoja podniku ako celku 3-5 rokov Strategické plány Marketingu pre - výrobky - trhy - zákazníkov Financií pre - finančné hospodárstvo - tvorbu fondov,... Výrobky pre - rozvoj technol. - nových výrobkov,... Výrobných zariadení pre - výr. obj. - administr. - výpočt. tech Ľudské zdroje pre - kvalif. a jej zvyšovania - potrebu prac. síl Ostatné 2 roky (2-5 rokov) Podnikateľský plán Ročné rozpočty Ročný plán marketingu Ročný finančný plán Ročný plán výroby Ostatné plány Operatívne plány jednotlivých organizač ných jednotiek

23 Úloha a členenie plánov, úrovne plánovacích procesov

24 Plán rozvoja podniku Corporate plan Plánovanie podniku ako celku. Zodpovedá TOP manažment. Algoritmus tvorby plánu najznámejší je Argentiho sytém korporatívneho plánovania. Korporatívne plány zásadné zmeny v organizácii. Dlhodobý charakter 5-7 rokov. Rozdiel medzi stratégiou v korporatívnom pláne a medzi strategickým plánom je v tom, že strategický plán je robený pre ľubovolnú časť organizácie.

25 Plán rozvoja podniku Corporate plan Príklad - Stratégia pre korporácie u nás by bola: "Budeme akciová spoločnosť?" Celý korporatívny plán má mať približne 12 strán textu, pričom nám musí byť jasné poradie významnosti jednotlivých rozhodnutí. Proces tvorby korporatívneho plánu je dávkový a nie kontinuálny.

26 Plán rozvoja podniku Argentiho algoritmus Prvé štádium tvorí zostavenie plánovacieho tímu, kde sa konkrétne uvádzajú špecifiká tímu, zamerané na veľkosť podniku. Tu sa dôraz kladie na to, že korporatívny plán sa nedá zostavovať s autokratickými vedúci v rámci autoritatívneho štýlu vedenia, v ktorom si vedúci nedá poradiť a neprijíma rady zo strany podriadených. Druhé štádium sa zameriava na zostavenie a formulovanie cieľov organizácie, ktoré sú východiskom korporatívneho plánu, pričom toto štádium je ukončené, keď sú ciele kvantifikované do smerových úloh. Tretie štádium predpokladá formulovanie pravdepodobných udalostí na nasledujúcich 5 rokov, pričom tieto udalosti a vývoj sa porovnáva s prognózami, aby sa odhalili medzery, resp. nezrovnalosti.

27 Plán rozvoja podniku Argentiho algoritmus V štvrtom štádiu sa robí analýza silných a slabých stránokvnútorná analýza, ktorá sa považuje za najdôležitejšiu v celom plánovacom systéme. Piate štádium predstavuje externé ohodnotenie. Ide o odhalenie hrozieb a príležitostí z vonkajšieho prostredia. V šiestom a siedmom štádiu, po skončení vnútorného a vonkajšieho ohodnotenia, tím si začína uvedomovať, v ktorom smere by mala ležať jeho stratégia. Využitím analýzy medzier a externého a interného ohodnotenia sa dajú definovať všetky stratégie korporácie. V ďalšom, ôsmom štádiu tím preberá na seba veľmi dôkladné hodnotenie vybraných stratégií. Argenti zdôrazňuje detailné prehodnotenie a analýzu týchto stratégií.

28 Strategický plán Pod stratégiou zjednodušene rozumieme formuláciu zámerov a cieľov, ako i rámcových postupov, ktorými chceme tieto ciele dosiahnuť. Pod taktikou rozumieme predovšetkým voľbu spôsobov využitia prostriedkov, ktoré má podnik k dispozícii, taktika umožňuje dopracovať sa k výsledkom zodpovedajúcim stanovenej stratégii. Medzi rozhodujúce špecifické črty stratégie v manažmente podniku patria: neistota, v ktorej prebiehajú rozhodovacie procesy, rozsah vplyvov z okolia a potreba zovšeobecňovania vzťahov a súvislostí, špecifické kritéria pre hodnotenie efektívnosti a dôsledkov prijatých rozhodnutí, unikátnosť a neopakovateľnosť rozhodovacích situácií.

29 Strategický plán Stratégia firmy predstavuje cestu, spôsob, program, podľa ktorého bude organizácia postupovať pri plánovaní svojho poslania, cieľov, zámerov pod hrozbami a príležitosťami z okolia. Stratégia má tri rozhodujúce determinanty pod vplyvom ktorých sa môže meniť: externé prostredie firmy, interná situácia firmy, benchmarking, ciele, ktoré sa sledujú vo firme. Medzi základné charakteristiky strategického plánovania môžeme zaradiť: prioritnú orientáciu na zákazníka sledovanie a hodnotenie konkurencie preferenciu strategických cieľov.

30 Strategický plán Množstvo podnikov však po prvej vlne nadšenia stráca záujem o strategické plánovanie a vracia sa späť ku klasickým metódam plánovania. Príčinou neúspechu strategického plánovania bolo, že sa podniky dopúšťali niektorých zásadných chýb, ktoré spočívali hlavne: v nedostatočnej realizácii stratégie, v odpore voči strategickému plánovaniu.

31 Strategický plán Postup zostavenia strategického plánu Strategické vnútropodnikové plánovanie pozostáva z týchto krokov: I. analýza východiskovej situácie, II. prognózovanie okolia, III. analýza a prognóza podniku, IV. vypracovanie a vyhodnotenie stratégie, V. formulovanie stratégie, VI. vyhodnotenie stratégie, VII. výber stratégie, VIII. realizácia a kontrola stratégie, IX. realizácia stratégie, X. sledovanie a kontrola stratégie.

32 Strategický plán Podnikateľská stratégia zaisťuje v konkurenčnom prostredí riadenie organizácie a aj úspešný rozvoj: 1. Diagnóza východzieho postavenia strategickej jednotky (stav a súčasné predpoklady rozvoja). Spočíva v posúdení reálnej situácie uvažovanej SOJ, informácií o podstatnom podnikateľskom okolí ako i informácií o predpokladoch využitia podnikateľských príležitostí. 2. Rozbor silných a slabých stránok pre podnikateľskú činnosť. Výsledkom tejto analýzy je stanovenie špecifických podnikateľských predností strategickej jednotky, či dokonca firmy. 3. Vyjasnenie konkurenčnej pozície. Predstavuje záver rozboru silných a slabých stránok jednotlivých typov výrobkov v porovnaní s potencionálným konkurentom na uvažovanom podnikateľskom poli.

33 Strategický plán Podnikateľská stratégia zaisťuje v konkurenčnom prostredí riadenie organizácie a aj úspešný rozvoj: 4. Stanovenie sústavy strategických cieľov. Napr. zabezpečenie prežitia firmy, dosiahnutie 15% ziskovosti, doriešenie firemných problémov so životným prostredím, vyriešenie problémov kvality, a pod. 5. Stanovenie celkovej podnikateľskej stratégie a čiastkových rozvojových stratégií. 6. Adaptačný a implementačný proces.

34 Podnikateľský plán Zhrnutie Charakteristika organizácie Osobnosti a organizácia podniku Výrobky, služby Marketingový plán Analýza trhu a prognóza obratu Odbyt a distribúcia Výroba / prevádzka Plán kritických termínov akčný plán Finančný plán Financovanie Prílohy.

35 Marketingový plán Časť Účel 1. Vykonávacie zhrnutie Stručný prehľad navrhovaného plánu pre rýchlu zbežnú informáciu vedenia firmy. 2. Bežná marketingová Základné údaje o trhu, produkte, konkurencii, štúdia distribúcii a makroprostredí. 3. Rozbor príležitostí a výsledkov Identifikuje hlavné príležitosti a vážne ohrozenia, silné a slabé stránky a výsledky, stojace pred produktom. 4. Ciele Definuje ciele, ktoré chce plán dosiahnuť v oblasti predaja, trhového podielu a zisku. 5. Marketingová stratégia Marketingový prístup využívaný k tomu, aby sa splnili ciele plánov. 6. Akčné programy Mali by dať odpoveď na: Čo bude urobené? Kto to urobí? Kedy sa to urobí? Koľko to bude stáť? 7. Prehlásenie o možnom zisku alebo strate Predpovedá očakávané finančné výsledky plánu. 8. Kontrola Naznačuje, ako bude plán sledovaný.

36 Marketingový plán Výskum trhu (monitorovanie požiadaviek zákazníkov, vývoja prostredia) Produkty Plán predaja (produkt, zákazník, tržby, ks, pr. na Marketingový plán (analýza, ciele, stratégie, sortiment, ceny, BEP, kontrola) Distribúcia a zásobovanie Plán zásobovania (riadenie zásob) Vývoj Plán vývoja Výroba Plán výroby (plánované kalkulácie, normy, priebežné doby výroby, variabilné náklady) Nákup Plán nákupu (suroviny, ceny, dodávatelia, altern. dodávatelia)

37 Marketingový plán Nákup Plán nákupu (suroviny, ceny, dodávatelia, altern. dodávatelia) Ekonomika Finančný plán, rozpočty, financovanie, fixné náklady Organizácia Organizačná štruktúra a personálny plán Vedenie Manažérske plány útvarov a jednotlivcov, hodnotenie výkonu Kontrola Plnenie plánu predaja (odchýlky) Korekcia ostatných plánov na základe odchýlok (plán zásobovania, výroby, nákupu) Kontrola plnenia cieľov na základe ekon. ukazovateľov Strategická kontrola (marketingový plán) Korekcie a opatrenia Spätná väzba

38 Výrobná kapacita a plánovanie výroby Výrobná kapacita max. objem produkcie, ktorú môže výrobná jednotka (podnik, závod, úsek,...) vyrobiť za určitú dobu (rok, mesiac, deň,...). Doba činnosti sa vyjadruje podľa časových fondov: Kalendárny časový fond. Nominálny časový fond. (- voľné dni, sviatky, dovolenky,..) Využiteľný časový fond (- prestoje výr. zariadení a pracovníkov). Výrobné kapacity je možné vybilancovať pomocou výrobného plánu, ktorý zaručí využite kapacít v max. miere. Rozhodujúce veličiny sú: časový fond výrobného zariadenia, normy času výrobného zariadenia, normy času práce.

39 Výrobná kapacita a plánovanie výroby Výpočet výrobnej kapacity: Qk = Tk * vk (výrobná kapacita = ef. čas. fond v hod. * výkon v nat. jed. za hod. (kapacitná norma výrobnosti). Qk = Tk / tk pričom tk = T / (k * kp) (tk kapacitná norma pracnosti, t norma pracnosti, k koeficient plnenia noriem, kp koef. progresie (vyjadruje rast PP)

40 Výrobná kapacita a plánovanie výroby Kapacita skupiny strojov: Qk = Tk / tk * n, kde n počet rovnakých strojov Kapacita výrobných plôch: Qk = (Tk * M) / (t * m), kde M celková montážna plocha v m2, m montážna plocha v m potrebná na jeden výrobok, t norma pracnosti montážnej operácie na výrobok. Kapacita výrobnej linky: Qk = (Tzm * Tpr) / r * z, kde Tzm čas zmeny, Tpr čas prestávky, r rytmus linky, z počet zmien.

41 Výrobná kapacita a plánovanie výroby Výrobná kapacita využiteľnéh očasového fondu: Qk = ( qi * ti) / k, kde qi objem výroby, ti prácnosť i-teho výrobku, k koef. plnenia výkonových noriem. Využitie výrobnej kapacity: kc = Qs ú Qk, kde kc koef. celkového využitia výr. kapacity, Qs, Qk skutočná a plánovaná výrobná kapacita. Zvyšovanie výrobnej kapacity: extenzívnou cestou intenzívnou cestou.

42 Manažérske chápanie kapacity Fixné náklady sú , variabilné náklady na kus 4, cena výrobku 9. Výrobná kapacita je kusov ročne. Ostatné údaje sú v tabuľke: Počet výrobkov v ks 600,00 700,00 800,00 900, , ,00 Cena výrobku v 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Tržby v 5 400, , , , , ,00 Fixné náklady v 3 600, , , , , ,00 Variabilné náklady na kus v 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Variabilné náklady v 2 400, , , , , ,00 Celkové náklady 6 000, , , , , ,00 Zisk / Strata v -600,00-100,00 400,00 900, , ,00 Fixné náklady na kus 6,00 5,14 4,50 4,00 3,60 3,27 Variabilné náklady na kus 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Náklady na výrobok 10,00 9,14 8,50 8,00 7,60 7,27 Zisk na výrobok -1,00-0,14 0,50 1,00 1,40 1,73 Ukazovateľ nákladovosti 1,11 1,02 0,94 0,89 0,84 0,81 Nevyužité fixné náklady 1 636, ,09 981,82 654,55 327,27 0,00 Využité fixné náklady 1 963, , , , , ,00

43 Manažérske chápanie kapacity Relatívna úspora fixných nákladov U = FN x (k 1) FN fixné náklady K - koeficient rastu objemu výroby (Q1 / Q0) prípadne U% = Q% x a% / (100 + Q%) Q% - prírastok objemu výroby v % a% - podiel fixných nákladov na celkových nákladoch v % pri Q = 100% Nevyužité fixné náklady FNn = FN x (1 Qs / Qp) FNn nevyužité fixné náklady Qs - skutočný objem výroby v kusoch alebo Qp - kapacita v kusoch alebo

44 Korekcie v kapacitných prepočtoch Korekcie kapacít môžu bykrátkodobé a dlhodobé. Pri krátkodobých korekciách výrobných kapacít stojí v centre pozornosti najmä: Úroveň zamestnanosti. S veľkosťou kapacít sa mení i úroveň zamestnanosti v podniku. Počet pracovných smien. Nadčasy a skrátenie pracovného týždňa. Vytvorenie zásob. Evidencia neuspokojených zákaziek. Subdodávky. Zadanie časti prác inej prevádzke z dôvodov prezoraďovania strojov a pod.

45 Plánovanie výroby Klasické systémy plánovania a riadenia výroby Prognózovanie. Plánovanie výroby - objemové plánovanie alebo plánovanie odbytu. Plánovanie výrobných procesov TPV. Plánovanie výrobných nákladov výrobné cykly, náklady. Operatívne plánovanie výroby objednávky materiálu, práce. Plánovanie materiálových požiadaviek zásobovanie. Materiálno-technické zabezpečenie. Kapacitné zaťaženie pracovísk a termínové plánovanie. Dispečerské riadenie. Zmenové riadenie. Kontrola kvality. Plnenie objednávok a riadenie zásob hotovej produkcie.

46 Prognózovanie Realizácia a odbyt Plánovanie výroby Projektovanie Zásobovanie Formulovanie základného harmonogramu výroby Plánovanie požiadaviek Zamestnanos zariadení a termínové plánovanie Plánovanie výrobného procesu Ohodnotenie Riadenie zásob O d b e r a t e l i a Dispeèérske riadenie Vonkajší dodávatelia Výroba a montáž Dodávky a skladovanie Urýchlenie plnenia Kontrola kvality zákazok

47 Plánovanie výroby Klasické systémy plánovania a riadenia výroby a nevýhody. Deficit výrobných zdrojov. Suboptimálnosťtermínových plánov výroby. Nadmerná dåžka výrobných cyklov. Nefektívne riadenie zásob. Nízky výkon obrábacích centier. Odklon od plánov výroby. Chyby v technickej dokumentácii. Problém kvality.

48 Plánovanie výroby Integrované systémy plánovania a riadenia výroby Zvýšené využitie IKT. Zvyšovanie konkurencieschopnosti. Zvyšovanie produktivity. Zdokonaľovanie funkcií plánovania a riadenia výroby. Vyššia spoľahlivosť. Báza konštrukčných a výrobných dát. Plánovanie materiálových požiadaviek. Plánovanie výrobných kapacít. Operatívne plánovanie výroby. Riadenie zásob na vstupe, v priebehu procesu a na výstupe bod objednávky. Kontrola plnenia zákaziek. Plánovanie a kontrola nákladov.

49 Plánovanie Prognózovanie Realizácia a odbyt a kontrola nákladov Plánovanie výroby Projektovanie Zásobovanie Formulovanie základného harmonogramu výroby Plánovanie materiálových požiadaviek Kontrola plnenia zákazok Plánovanie výrobného procesu Báza projekènokonštrukèných dát Plánovanie výrobných kapacít O d b e r a t e l i a Riadenie zásob Vonkajší dodávatelia Výroba a montáž Dodávky a skladovanie Kontrola kvality

50 Moderné systémy plánovania a riadenia výroby Pre rozbiehavé výrobné procesy považuje za najvhodnejšie heuristické metódy opierajúce sa o štatistickú kontrolu zásob. Charakteristickým reprezentantom je systém OPT - Optimized Production Technology - optimalizovaná výrobná technológia. Pre zbiehavé, najmä montážne výrobné procesy odporúča predovšetkým systém: MRP (Material Resource Planning - plánovanie materiálových zdrojov) MRP II (Manaufactoring Resources Planning - plánovanie výrobných zdrojov). Pre typ presýpacích hodín odporúča pre: prvú časť(zužujúcu) systém MRP, pre druhú (rozširujúcu) systém JIT (Just - In - Time - práve v čas).

51 Moderné systémy plánovania a riadenia výroby Systém CIM - predstavuje najvyšší stupeň pre plánovanie a riadenie výroby. Zahŕňa: on-line riadenie výrobných procesov technológiu na báze robotov počítačovú podporu plánovania - CAP počítačovú podporu konštrukcie - CAD počítačovú podporu výroby - CAM. systémy vychádzajúce z teórie obmedzení TOC. Systém Kanban (systém kartičiek). Systém CONWIP zdokonalený systém Kanban. Podstatou CIM je integrácia činností podniku na báze výpočtovej techniky.

52 Moderné systémy plánovania a riadenia výroby

53 Moderné systémy plánovania a riadenia výroby

54 CIM počítačom integrovaná výroba

55 Otázky 1. Vymedzenie zákl. pojmov a funkcií plánovania v systéme riadenia. 2. Plánovanie v systéme riadenia. 3. Podnikové plánovanie a systémové myslenie. 4. Cieľ, vzťahy medzi cieľmi a plánmi. 5. Riadenie podľa cieľov MBO. Ciele v rôznych typoch organizácií. 6. Obsah plánovania - druhy plánov. 7. Plánovací proces - kroky plánovacieho procesu. 8. Plánovací proces a ukazovatele pre jednotlivé oblasti. 9. Komponenty strategického plánu. 10.Plán rozvoja podniku Corporate plan. Argentiho algoritmus. 11.Strategický plán a proces jeho tvorby. 12.Podnikateľský plán a jeho časti. 13.Všeobecná a marketingová časť podnikateľského plánu. 14.Plánovanie odbytu a výrobné plánovanie ako súčasť podnikateľského plánovania. 15. Finančný plán a zdroje financovania ako súčasť podnikateľského plánu.

56 Otázky 16.Marketingové plánovanie a tvorba marketingového plánu. 17.Časti marketingového plánu. 18.Výrobná kapacita. Časové fondy. 19.Výpočet kapacity a využitie. 20.Manažérske chápanie kapacity a jej využitie. 21.Klasické systémy plánovania a riadenia výroby. 22.Integrované systémy plánovania a riadenia výroby. 23.Moderné systémy plánovania a riadenia výroby. 24.Plánovanie výroby. 25.Personálne plánovanie. 26.Plánovanie investícií. 27.Finančné plánovanie. 28.Plánovanie odbytu. 29.Plánovanie zásob. 30.Ekonomická efektívnosť a plánovanie.

57 Otázky 31.Metódy aplikované pri plánovaní - prehľad a aplikačné možnosti. 32.Riadenie rastu. 33.Plánovanie a hodnotenie rozvojových projektov. 34.Dlhodobé plánovanie podľa funkčných oblastí. 35.Hlavné príčiny úspechu a neúspechu podnikov. 36.Metódy zdokonaľovania pri plánovaní.