ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY

Transcription

1 ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY DIZERTAČNÁ PRÁCA ŽILINA 2013 Ing. Michal Salaj

2 ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY APLIKÁCIA STRATEGICKÝCH NÁSTROJOV 6-SIGMA V MANAŽMENTE ŠTÍHLYCH LOGISTICKÝCH OPERÁCIÍ Dizertačná práca Kód Študijný program: Manažment Študijný odbor: Manažment Pracovisko: Fakulta riadenia a informatiky, Katedra manažérskych teórií Školiteľ: doc. Ing. Jaroslav Král, CSc. Stupeň kvalifikácie: doktor ( philosophiae doctor, v skratke PhD. ) Žilina, 2013 Ing. Michal Salaj i

3 PREDHOVOR Táto dizertačná práca prezentuje môj pohľad na manažment a jeho pod kategóriu manažment dodávateľských reťazcov a procesy zlepšovania týchto. Ústredná téma súčasného manažmentu, zmena a jej plánovanie, organizovanie, vedenie, a kontrolovanie v prostredí globálnych trhov, predstavuje pre organizácie výzvu, s ktorou sa nie všetky dokážu dostatočne rýchlo vyrovnať. Aplikácia princípov a nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma je jednou z mála alternatív, ako sa dá týmto výzvam čeliť. Skutočnosť, že trhové zmeny majú dynamický charakter a rýchlosť ich prejavov rastie, núti organizácie pracovať na zlepšovaní procesov nepretržite. Kontinuita zdokonaľovania procesov, musí byť etablovaná v samotnom jadre organizácií a má byť jedným zo základných princípov ich fungovania. Úspešnosť dodávateľských reťazcov závisí na fakte, akým spôsobom je manažment tej ktorej organizácie integrovaný do procesov kontinuálneho zlepšovania. Napriek veľkému boomu implementácie a aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma v minulých dvoch desaťročiach, na základe rôznych prieskumov organizácií výrobného aj obslužného charakteru, nemôžeme preukázať ich priamy vplyv na kľúčové ukazovatele výkonu. Tento fakt je podrobený bližšiemu skúmaniu v tejto práci, pričom cieľom je návrh takého modelu procesu aplikácie štíhlych procesov a 6-sigma, aby boli negatívne prejavy minimalizované a pozitíva maximalizované. Aj keď záujem o implementáciu princípov a nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v organizáciách pretrváva, výskumu procesu ich aplikácie je venovaná len malá pozornosť. Súčasný manažment sa pri riadení procesu zameriava predovšetkým na otázky definovania cieľov a uplatňovania subjektívnych a populárnych riešení s rôznou intenzitou pôsobenia. Pre tieto fakty pozorované v dnešných organizáciách, vychádza dizertačná práca z paradigiem holizmu a synergického prístupu. Aby boli závery uplatniteľné v praxi, zvolil som pre empirický výskum metodiku Experiment v praxi. Proces aplikácie nástrojov a princípov štíhlych procesov a 6-sigma som vyjadril v podobe modelu, ktorý prešiel počas empirického výskumu evolučnými štádiami. Práve prístup výstavby modelu zdola nahor približuje a objasňuje kritické vzťahy medzi pozorovanými parametrami organizácií a objasňuje tak významnosť týchto prvkov pre manažment. Riešenie práce potom zahŕňa i súbor spracovaných odporúčaní a to v kontexte danej problematiky. Riešenie môže byť preto použité, ako podporný nástroj pri riadení procesov zlepšovania organizácií. Dizertačná práca vnikala pod odborným vedením školiteľa doc. Ing. Jaroslava Krála, CSc. Na tomto mieste mu chcem za jeho odborné rady, systematické vedenie a pedagogické smerovanie poďakovať. Za podporu pri práci a implementácii často krát odvážnych prístupov by som rád poďakoval manažérom Radovanovi Kerezstéšovi (Celestica), Michalovi Zafirelisovy (Timken Česká republika), Janovi Halmovi (Invensys), Petrovi Čechákovi (Invensys), Richardovi Cesarovi (TYCO ČR). Týmto všetkým a mnohým ďalším ďakujem predovšetkým za umožnenie realizácie empirického výskumu, podporu a možnosť získania neoceniteľných skúseností v praxi. Čestne vyhlasujem, že som dizertačnú prácu vypracoval samostatne s využitím vlastných skúseností z praxe a teoretických poznatkov, nadobudnutých štúdiom a na základe odbornej literatúry uvedenej v tejto práci. V Žiline apríl 2013 Podpis:... ii

4 OBSAH PREDHOVOR... II OBSAH... III ZOZNAM SKRATIEK... VIII ABSTRAKT... X ABSTRACT... X ÚVOD SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY MOTIVÁCIA DIZERTAČNEJ PRÁCE Zhrnutie MPI cenzu výrobcov v Spojených štátoch Amerických VYMEDZENIE ZÁKLADNÝCH POJMOV Proces Logistika Manažment dodávateľského reťazca Synergia Holizmus Prepojenosť v dodávateľskom reťazci ORIENTAČNÝ PRIESKUM PROBLEMATIKY Základné stavebné bloky definície pojmu SCM Pojem štíhle procesy a jeho stavebné bloky Závery orientačného prieskumu TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PRÁCE Rámec hodnotového reťazca Model konkurenčnej výhody Kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie Teória obmedzení Kraljičov model Model úrovne vyspelosti spôsobilosti procesov Mapovanie hodnotového toku Referenčný model operácií dodávateľského reťazca Päť základných manažérskych procesov modelu SCOR Riadenie tokov iii

5 Predajcom/dodávateľom riadené zásoby Metodika ekonomického objednávkového množstva a bodu opätovného objednania Metodika konštantnej rozpracovanej výroby MODELY Definícia pojmu model Podnikateľský model Vedecké modelovanie SÚČASNÉ MODELY MANAŽMENTU DODÁVATEĽSKÝCH REŤAZCOV Z POHĽADU 6-SIGMA A ŠTÍHLYCH PROCESOV Filozofia štíhlych tokov a štíhlej výroby Typy plytvania Model prepojenia logistiky Filozofia Gemba Kaizen ZHRNUTIE SÚČASNÉHO STAVU RIEŠENEJ PROBLEMATIKY CIEĽ A METÓDY PRÁCE TÉZY PRÁCE VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA RIEŠENEJ ÚLOHY CIEĽ DIZERTAČNEJ PRÁCE HYPOTÉZY PRÁCE VÝSKUM Základný predpoklad výskumu Definícia cieľov empirického výskumu a výskumných otázok Predmet výskumu Obmedzenia výskumu Objekt empirického výskumu Výsledky a vyhodnotenie výskumu METÓDY PRÁCE Prístupy k riešeniu Metódy získavania a zhromažďovania informácií Metódy spracovávania informácií Metódy riešenia problému NÁVRH RIEŠENIA PROBLÉMU FORMÁLNA ŠPECIFIKÁCIA ÚLOHY iv

6 3.1.1 Definovanie požiadaviek všeobecnej aplikovateľnosti modelu v praxi NÁVRH MODELOVÉHO RIEŠENIA IMPLEMENTÁCIE ŠTÍHLYCH PROCESOV V PROSTREDÍ LOGISTICKÝCH OPERÁCIÍ Potreba rozhodnutia Vymedzenie oblastí s dopadmi rozhodnutia a ich členenie Určenie alternatív Identifikácia faktorov umožňujúcich rozhodnutie Schopnosť analyzovať faktory Rozhodnutie Schopnosť komunikácie rozhodnutia s vlastníkmi intervencie Možnosť vykonať intervenciu Schopnosť hodnotenia dopadu intervencie a uspokojenia potrieb ZAVEDENIE ŠTÍHLYCH PROCESOV STRATEGICKÝMI NÁSTROJMI 6-SIGMA VÝSLEDKY A DISKUSIA PROJEKTU EMPIRICKÉHO VÝSKUMU ZÁVISLOSTI MEDZI FAKTORMI A ODOZVAMI SYSTÉMU, APLIKAČNÉ ODPORÚČANIA Vzťahy medzi vstupnými a procesnými faktormi - multi-kolinearita Vzťahy medzi vstupnými/procesnými faktormi a sociálno-organizačnými odozvami systému Vzťahy medzi vstupnými/procesnými faktormi a technickými odozvami systému ZÁVERY A PRÍNOSY PRÁCE VYHODNOTENIE HYPOTÉZ Vyhodnotenie 1. fázy experimentu Vyhodnotenie 2. fázy experimentu Vyhodnotenie 3. fázy experimentu Vyhodnotenie 4. fázy experimentu overenie riešenia Celkové vyhodnotenie hypotéz ZHRNUTIE VÝSLEDKOV A ICH HODNOTENIE POZNATKY A ODPORÚČANIA PRE ĎALŠÍ VÝSKUM ZÁVERY A PRÍNOSY PRE ODBOR MANAŽMENT ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ZOZNAM OBRÁZKOV ZOZNAM TABULIEK v

7 ZOZNAM PUBLIKÁCIÍ PRÍLOHA DIZERTAČNEJ PRÁCE - PROJEKT EMPIRICKÉHO VÝSKUMU DEFINÍCIA CIEĽA PROJEKTU EMPIRICKÉHO VÝSKUMU CIEĽ EMPIRICKÉHO VÝSKUMU VÝSKUMNÉ OTÁZKY PREDMET VÝSKUMU OBMEDZENIA VÝSKUMU ZÁKLADNÉ PREDPOKLADY VÝSKUMU ZHRNUTIE TEORETICKÝCH VÝCHODÍSK PROJEKTU ZHRNUTIE DEFINÍCIÍ POJMOV HYPOTÉZY A PARAMETRE EMPIRICKÉHO VÝSKUMU DISKUSIA K PARAMETROM PARAMETRE EMPIRICKÉHO VÝSKUMU DEFINÍCIA KĽÚČOVÝCH PARAMETROV DEFINÍCIA DOPLNKOVÝCH PREMENNÝCH Sociálne výstupy implementácie Technické výstupy implementácie VÝBER OBJEKTOV VÝSKUMU VÝBER SEGMENTU PRE EXPERIMENTÁLNU ČASŤ PRÁCE METODOLÓGIE VÝSKUMU VÝBER VÝSKUMNEJ METODOLÓGIE EXPERIMENT V PRAXI Väzby na aplikovaný výskum Vymedzenie pojmu aplikácia v kontexte teórie a praxe manažmentu DIZAJN VÝSKUMU Štruktúra a postup riešenia empirickej časti práce NÁSTROJE VÝSKUMU CHARAKTERISTIKY POUŽITÝCH NÁSTROJOV VÝSKUMU ŠTRUKTÚRY OPERAČNÝCH PREMENNÝCH A PROCES ZBERU DÁT ANALÝZA DÁT A INFORMÁCIÍ ANALÝZA PREMENNÝCH 1. FÁZY EXPERIMENTU SPOL. A Diskusia k výstupom z analýzy premenných 1. fázy experimentu Analýza a diskusia k odvodeným parametrom implementácie s prihliadnutím na definované čiastkové ciele práce vi

8 9.1.3 Závery z výstupov analýzy premenných 1. fázy experimentu a implikácie pre model riešenia projektu výskumu v 2. fáze ANALÝZA PREMENNÝCH 2. FÁZY EXPERIMENTU SPOL. A Diskusia k výstupom z analýzy premenných 2. fázy experimentu Analýza a diskusia k odvodeným parametrom implementácie s prihliadnutím na definované čiastkové ciele práce 2. fáza experimentu Analýza a diskusia k aplikácii nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v logistike 2. fáza experimentu Závery analýzy premenných 2. fázy experimentu a implikácie pre model riešenia projektu výskumu v 3. a 4. fáze experimentu OVERENIE RIEŠENIA DISKUSIA K ANALÝZE PREMENNÝCH 3. FÁZY EXPERIMENTU DISKUSIA K VÝSTUPOM Z ANALÝZY PREMENNÝCH 4. FÁZY EXPERIMENTU ANALÝZA A DISKUSIA K ODVODENÝM PARAMETROM IMPLEMENTÁCIE S OHĽADOM NA ČIASTKOVÉ CIELE PRÁCE 3. A 4. FÁZA EXPERIMENTU ZÁVERY Z VÝSTUPOV ANALÝZY PREMENNÝCH 3. A 4. FÁZY EXPERIMENTU vii

9 ZOZNAM SKRATIEK ANOVA... Analysis Of Variance Analýza rozptylu APQP... Advanced Product Quality Planning Pokročilé plánovanie kvality produktu CMM... Capability Maturity Model Model úrovne vyspelosti spôsobilosti manažmentu procesov CONWIP... Constant Work In Process Metodika konštantnej rozpracovanej výroby CPFR... Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie DMAIC... Define, Measure, Analyze, Improve, Control Definuj, Meraj, Analyzuj, Zlepšuj a Kontroluj DOE... Design Of Experiment Dizajn experimentu DPMO... Defects Per Milion Opportunities Počet defektov na milión príležitostí EOQ... Economical Order Quantity Metodika ekonomického objednávkového množstva EDI... Electronical Document Exchange Elektronická výmena informácií FMEA... Failure Mode Analysis Analýza možných chýb ISO... International Organization for Standardization - Medzinárodná organizácia pre štandardizáciu JIT... Just In Time Práve na čas KPA... Key Process Area Kľúčová oblasť procesu KPI... Key Performance Indicator - Kľúčový ukazovateľ výkonu LSL... Lower Standard Limit Dolná medza štandardu MPI... Manufacturing Performance Institut - Inštitút priemyselného výkonu OEE... Overal Equipment Efficiency Celková výkonnosť zariadenia OKEČ... Odvětvová klasifikace ekonomických činností Odvetvová klasifikácia ekonomických činností ROI... Return On Investment Návratnosť investícií ROP... Reorder Point - Bod opätovného objednania viii

10 SCC... Supply Chain Council Rada pre dodávateľské reťazce SCM... Supply Chain Management Manažment dodávateľských reťazcov SCOR... Supply Chain Operations Refference model Referenčný model operácií dodávateľského reťazca SMED... Single Minute Exchange of Dies Jednominútová výmena nástrojov SMI... Supplier Managed Inventory Dodávateľom riadené zásoby SPC... Statistical Process Control Štatistická kontrola procesu SWOT... Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats Silné stránky, Slabé stránky, Príležitosti, Nebezpečia TOC... Theory Of Constraints Teória obmedzení TPS... Toyota Production System Výrobný systém Toyota TQM... Total Quality Management Úplný manažment kvality USL... Upper Standard Limit Horná medza štandardu VICS... Voluntary Interindustry Commerce Standards Organizácia dobrovoľných priemyselných štandardov VMI... Vendor Managed Inventory Predajcom riadené zásoby VSM... Value Stream Mapping Mapovanie hodnotového toku ix

11 ABSTRAKT SALAJ Michal: Aplikácia strategických nástrojov 6-sigma v manažmente štíhlych logistických operácií. [dizertačná práca] Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta riadenia a informatiky; katedra Manažérskych teórií. Školiteľ: doc. Ing. Jaroslav Král, CSc. Stupeň odbornej kvalifikácie: doktor filozofie ( philosophiae doctor v skratke PhD. ). - v odbore Manažment, študijný program Manažment, Žilina str Cieľom dizertačnej práce je definovať, navrhnúť a overiť v praktických podmienkach stredoeurópskeho prostredia funkčný model pre manažment dodávateľského reťazca, ktorý pomôže efektívne aplikovať princípy štíhlych procesov a 6-sigma a overí ich vplyv na rozhodovací proces manažmentu a prax. Vytvorená metodológia empirického výskumu vychádza z výskumného prístupu tvorby teórie pomocou postupného rozvoja štruktúry a formy experimentov v praxi. Výsledkom výskumnej činnosti je model procesu aplikácie štíhlych procesov a 6-sigma, ktorého časti sú v práci popísané a overené v praxi. Súčasťou riešenia je aj súbor všeobecných odporúčaní pre manažment a súbor rizikových faktorov v podobe obmedzujúcich podmienok, ktoré môžu mať vplyv na proces aplikácie modelu. Dizertačná práca sa skladá z piatich kapitol, pričom zahrňuje 133 obrázkov, 33 tabuliek a 1 prílohu. Kľúčové slová: Manažment. Manažment dodávateľských reťazcov. Dodávateľský reťazec. Logistika. Logistické operácie. Štíhle procesy/lean. 6-sigma. Experiment v praxi. ABSTRACT SALAJ Michal: Application of strategic tools of 6-sigma in the management of Lean Logistics Operations. [Dissertation thesis] University of Žilina in Žilina, Faculty of Management Science and Informatics; Managerial theories department. Dissertation thesis chief: doc. Ing. Jaroslav Král, CSc. Qualification level: philosophiae doctor (Abbreviation for philosophiae doctor is PhD. ) in the field of study Management, study program Management, Žilina pages and attachment. Main goal of dissertation thesis is to define, design and validate in practical circumstances of middle-european environment a functional model for Management of Supply Chain, which applies the principles of Lean and Six Sigma effectively and validates and measures their impact on decision making process of management. The methodology created within this thesis for empirical research, is based on the scientific method for theory building with the gradual structure creation of knowledge, based on field experiments. The results of research are a model of process for Lean and Six Sigma application, whose parts are described and proved in praxis. Part of the solution is also the listing of recommendations for management and also listing of risk factors in the form of constraint conditions, which can have an impact on the process of application of the model. Dissertation thesis consists of five chapters. It includes 133 illustrations, 33 tabs and one attachment. Key words: Management. Supply Chain management. Supply chain. Logistics. Logistics operation. Lean processes/lean. Six Sigma. Field experiment. x

12 ÚVOD Vzájomná závislosť organizácií sa líši od všetkého, čo sme pod týmto pojmom kedy mienili. 1 - Peter F. Drucker [1] Jedným z hlavných míľnikov a odkazov 20. storočia pre dnešné organizácie bolo vyprofilovanie manažmentu, ako hlavného nositeľa funkcií plánovanie, organizovanie, vedenie, a kontrolovanie. Najväčšími výzvami 21. storočia pre organizácie a ich manažmenty sú zmena, narastajúca zložitosť prostredia, v ktorom operujú a s ňou spojená a zväčšujúca sa variabilita vzťahov a väzieb, komplexnosť štruktúr a podstaty jednotlivých entít. Rýchlosť informácií, strata geografickej previazanosti subjektov, radikálne zmeny demografie veľkých oblastí sveta a všadeprítomné viditeľné alebo skryté, dynamicky vznikajúce a zanikajúce väzby a vzťahy zapríčinili, že práve faktor zmeny, vnímaný v tejto práce, ako riadená a cielená aktivita, v podobe schopnosti prispôsobovania sa novým podmienkam, schopnosti nachádzania nových alternatív, kontinuálneho napredovania a zlepšovania sa stáva ústrednou témou súčasného manažmentu. Spôsobov ako sa zaoberať problematikou zmeny existuje iste množstvo a nie je náplňou tejto práce ich úplné pomenovanie či špecifikovanie. Cieľom práce je zadefinovanie, návrh a praktická aplikácia vybraného súboru základných prístupov k zmenám, v rámci problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov a manažmentu logistických operácií s ohľadom na filozofie, prístupy a metodológie 6-sigma a štíhlych tokov v procesoch. Dôležitou súčasťou práce je vzájomné prepojenie uvedených nástrojov a ich aplikácia v praxi. Dôraz je kladený na rozvoj a obohatenie rozhodovacích procesov manažmentu a jeho pod kategórie, manažmentu dodávateľských reťazcov. S tým súvisí definícia a overenie nových rozhodovacích rámcov a modelov, ako aj návrh a aplikácia nových techník, postupov a nástrojov pre plánovanie, organizovanie, vedenie, a kontrolovanie. Zameranie témy a cieľa práce na problematiku logistických operácií a dodávateľských reťazcov, bolo zvolené z viacerých dôvodov. Je to najmä aktuálnosť problematiky z hľadiska vymedzenia pôsobnosti (definovanie) riadenia, kontrolovania, koordinácie a optimalizácie hodnotových tokov, ako základného predpokladu uspokojovania potrieb zákazníka. Z pohľadu autora práce sú sprievodnými dôvodmi priblíženie problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov a manažmentu logistických operácií k moderným nástrojom (a filozofii) 6-sigma a štíhlej výroby a ich vzájomné väzby. V neposlednom rade bola dôvodom výberu témy aj potreba poukázať, ako základné funkcie manažmentu vplývajú na základné metodiky a nástroje manažmentu pri plánovaní, organizovaní, vedení a kontrolovaní a ako sú nimi spätne formované. Práve táto interakcia, alebo šitie riešení na mieru, je dôležitou súčasťou každej implementácie. Proces adaptácie je však aj v dnešnej dobe často opomínaný. Z toho prameniace deformácie základných filozofických blokov spôsobili nemalé sklamanie pri implementácií mnohých nových prístupov, ktoré stratili významnú časť svojho potenciálu, ako garantov úspechu organizácií. Potreba optimalizácie riadenia hodnotových tokov vo svetle nových faktov na trhoch postihnutých celosvetovou krízou a recesiou sa v dnešných dňoch ešte zvýrazňuje. Práve organizácie, ktorých aktivity v minulosti boli smerované do prieskumu a rozvoja problematík, ako štíhle logistické a hodnotové toky, premenlivosti týchto

13 tokov, majú dnes lepšie predpoklady pre prežitie, ako ich konkurencia, ktorá túto cestu ešte nepodstúpila. Schopnosť rýchlej reakcie a prispôsobovania sa turbulentným podmienkam na dnešných trhoch vytvára možnosť, ako efektívne riadiť, kontrolovať a koordinovať hodnotové toky, ktoré sú v týchto podmienkach závislé od širokého spektra externých faktorov. Tieto sú väčšinou z pohľadu organizácií len ťažko, ak vôbec ovplyvniteľné. Situácia, kedy dochádza k častým a komplexným zmenám konfigurácie systémov a väzieb medzi nimi, si vyžaduje rýchle rozhodovanie na všetkých úrovniach organizácií. Rozhodovanie musí byť pre zabezpečenie úspechu založené na relevantných vstupných dátach, informáciách a znalostiach. Aby tieto boli umožnené v potrebnom rozsahu, pre čo najširšie kádre riadiacich pracovníkov, musia byť na jednej strane flexibilné čo do obsahu, na druhej strane, dostatočne robustné a odolné voči dynamickej a nepretržitej premene väzieb a vzťahov. Ich interpretácia potom závisí na rýchlosti a schopnosti systémov šíriť tieto, medzi čo najširšími organizačnými štruktúrami v takej podobe, ktorá podporuje základné vizuálne koncepty a tak napomáha kolaborácii. Prepojenosť systémov medzi viacerými subjektmi z globálneho pohľadu predstavuje osobitú výzvu, ktorej rozsah je omnoho väčší. Táto práca je zameraná na aplikáciu práve takých filozofií a nástrojov, ktoré dovoľujú návrh flexibilných a pritom robustných riešení. V previazanosti s manažmentom, ktorý je, vždy bol a bude hlavným nositeľom základných manažérskych funkcií a garantom zmeny, ako riadenej, kontrolovanej a koordinovanej aktivity, vytvára príležitosti pre získanie konkurenčnej výhody v podobe rýchlejších a efektívnych reakcií na vývoj okolia, ako aj na lepšiu koordináciu v rámci dodávateľských reťazcov. Prepojenosť (ang. connectivity) vedie podľa osobných skúseností autora z praxe a prostredí 6-sigma a štíhlych operácií, k vybudovaniu úspešnej stratégie a následných taktík, umožňujúcich optimalizáciu produkčného systému a podporných procesov, aby čo najlepšie naplňoval podnikateľské zámery subjektov a pritom optimalizoval ich hodnotové toky, práve z dôvodu dosiahnutia čo najlepších východiskových podmienok na trhoch. 2

14 1. SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY Neúspech Lean hnutia v 90. rokoch a neustále problémy pri jeho rozvoji dnes vo výrobných jednotkách mnohých korporácií, viedli k idei prieskumu a výskumu aplikovateľnosti týchto filozofií, princípov, metodík a praktík a v praxi stredoeurópskeho priemyslu. Tento výskum, v transformačnej fáze z centrálne plánovaného systému ku kapitálom riadenému, predstavuje zaujímavú výzvu pre autora a kritický pohľad pre organizácie, dôležitý pre úspech stredoeurópskych organizácií v konkurenčnom globálnom prostredí. Na začiatku tvorby konceptu tejto práce v roku 2008, stáli výsledky cenzu z roku 2007 na vzorke amerických organizácií. Zhrnutie tohto vypracoval David Blanchard vo svojom článku [2]. V jeho záveroch je hlavnou ideou predovšetkým tvrdenie Lean revolúcia je jednoznačne na ceste v amerických organizáciách, avšak rozsudok o tom, čo prinesie a priniesla je ešte nevyrieknutý MOTIVÁCIA DIZERTAČNEJ PRÁCE Podľa cenzu výrobcov z roku 2007, ktorý bol hlavným vstupom pre Blanchardov príspevok, realizovaný organizáciou MPI, takmer 70% (69,9%) zo všetkých dopytovaných závodov v Spojených štátoch Amerických adoptovalo princípy štíhlych procesov, ako zlepšovateľskú metodológiu. Čo je podľa tejto správy kritické, že štíhla výroba je takmer dva krát populárnejšia než ďalšia populárna metodika a jej praktický predchodca, TQM, alebo aj v originálnom znení Total Quality Management (34,2%). MPI - Manufacturing Performance Institut, alebo aj Inštitút priemyselného výkonu je výskumnou organizáciou sídliacou v Clevelande, špecializovanou na vývoj vo výskume, analýzach a komunikácii. V roku 2007 uverejnil nasledujúce prehľady sledovaných štatistík: Kritické ciele stanovené organizáciami s ohľadom na požiadavky trhu (dovolené viaceré odpovede respondentov) Obr. 1 Prehľad kritických cieľov organizácií 2 1 V originále: The lean revolution is clearly underway within U.S. manufacturing companies, although the jury is still out on what exactly the end result of a lean initiative ought to be. 2 Zdroj: 2007 MPI cenzus výrobcov [2] 3

15 Strategické prístupy organizácií pre zlepšenie kritických parametrov a naplnenie cieľov (dovolené viaceré odpovede respondentov) Obr. 2 Prehľad strategických prístupov organizácií pre zlepšenie kritických parametrov 3 Metodológie zlepšovania využívané pre naplnenie strategických zámerov (dovolené viaceré odpovede respondentov) Obr. 3 Prehľad metodológií zlepšovania využívaných pre naplnenie strategických zámerov 3 3 Zdroj: 2007 MPI cenzus výrobcov [2] 4

16 Dosiahnutý progres, ktorý vnímajú organizácie pri zavádzaní stratégií a metodológií za účelom dosiahnutia kritických cieľov (dovolené viaceré odpovede respondentov) Obr. 4 Progres vnímaný organizáciami pri aplikácii Zhrnutie MPI cenzu výrobcov v Spojených štátoch Amerických Z predošlých výsledkov je možné vyvodiť hlavný záver. Aj keď stratégie a metodiky sú organizáciami podrobne rozpracované a považované za kritické pre úspech, ich aplikácia, ktorej úroveň, štruktúru a hĺbku dnes nie je možné posúdiť (v danom čase nebola k dispozícii pre autora žiadna podrobnejšia štúdia) neprináša očakávané zlepšenia kritických parametrov organizácií. Pre autora preto vystala prirodzená otázka: akým spôsobom je možné aplikovať princípy štíhlych procesov a 6-sigma (ich prepojenosť s TQM a tým prameniace súvislosti autor skúmal už vo svojej diplomovej práci z roku 2006) v závislosti na kvalitu a obslužnosť hodnotového toku, ako jediného prostriedku schopného napĺňať potreby zákazníkov? Obr. 5 Vizualizovaný komentár výsledkov cenzu výrobcov 4 Zdroj: 2007 MPI cenzus výrobcov [2] 5

17 1.2 VYMEDZENIE ZÁKLADNÝCH POJMOV Nasledujúca časť textu sa zaoberá vymedzením základných pojmov, ktoré sú dôležité pri definícii teoretických východísk a praktických riešení v domácej a zahraničnej literatúre i v ďalších prameňoch, pri orientačnom prieskume a východiskovej analýze problémovej oblasti. Jednotlivé pojmy boli zoradené podľa schémy, ktorá je znázornená na obrázku č.6. Usporiadanie schémy sleduje historický vývoj transformačných a obslužných procesov, kde nadväznosť jednotlivých pojmov je sledovaná z pohľadu teórie manažmentu dodávateľských reťazcov. Obr. 6 Schéma organizácie pojmov Proces Procesom v rámci tejto práce sa rozumie ľubovoľná sekvencia zmien reálneho objektu, ktorá je pozorovateľná za použitia vedeckej metódy. Každý proces sa dá preto popísať vstupnými a výstupnými premennými. Uznanie procesu sa z pohľadu vedeckých kruhov považuje za subjektívnu, mentálnu operáciu, resp. udalosť, ktorá je závislá od okolností, cieľa a nástrojov konceptualizácie. 6

18 Úplná definícia procesu by mala obsahovať: Obmedzenia procesu: stavy, pravidlá a regulačné medze. Zdroje procesu: všetky náležitosti potrebné pre fungovanie transformácie. Vstupy procesu: všetky vstupy, ktoré sa priamo transformujú v procese na výsledný produkt. Transformáciu: sekvenciu operácií, ktoré sú realizované na vstupoch, usporiadaných podľa procesnej logiky a časových potrieb pre dosiahnutie želaného výstupu. Produkty procesu: všetky výstupy generované transformáciou. Proces by mal byť reprezentovaný prostredím, v ktorom existuje z externého pohľadu: Cieľ: cieľ organizácie, kvôli ktorému je daný proces vykonávaný. Prostredie: prirodzené podmienky, a externé faktory, ktoré procesy ovplyvňujú, alebo sú procesmi ovplyvňované Logistika Obr. 7 Schéma všeobecného procesu Pojem logistika bol po prvý krát asociovaný s armádou, postupne sa vďaka väčšej potrebe zdolávať časové a priestorové rozdiely medzi dopytom a ponukou tovarov, udomácnil aj v manažérskom slovníku. Oxfordský výkladový slovník [3] definuje logistiku ako : Oblasť vojenskej vedy, ktorá sa zaoberá obstarávaním, udržiavaním a transportom materiálu, personálu a zariadení. V iných slovníkoch možno nájsť množstvo rôznych definícií pojmu logistika. V niektorých vystupuje logistika ako: "Čas spojený s umiestnením, resp. alokáciou zdrojov." [4] Vznik logistiky umožnil ďalší posun v myslení manažmentu, kedy klasický pohľad na zákazníka a s ním spojeného trhu sa postupne pretransformoval z lokálneho chápania do 7

19 globálnych rozmerov. Faktory, ako čas a miesto dostali nový rozmer a váhu. Odlíšenie miesta vzniku ponuky a miesta dopytu priniesli zmenu v myslení manažérov organizácií, čo viedlo nielen k transformácii výrobných procesov, ale aj k rozvoju nových odvetví a potrebe intenzívnejších informačných tokov. Autor práce chápe pojem logistika ako, manažment tokov hmotných statkov, informácií, energie, zamestnancov a ďalších zdrojov, medzi bodom ich vzniku, resp. pôvodu a bodom ich spotreby za účelom uspokojenia konečného zákazníka, alebo spotrebiteľa. Logistika ako funkčná časť každej organizácie, predstavuje pridanú hodnotu v podobe zmeny faktorov času a miesta a umožňuje vzájomné prepojenie ponuky a dopytu. V roku 1991 Council of Logistics Management, alebo aj rada pre manažment logistiky, organizácia založená v Spojených štátoch Amerických, definovala logistiku ako proces plánovania, implementácie a kontroly efektívneho a účinného toku a skladovania statkov, služieb a s nimi spojené informácie z bodu pôvodu do bodu spotreby, pre účely uspokojenia zákazníckych požiadaviek. [5] Dnešná logistika referuje k viacerým aktivitám súčasne, od plánovania, obsluhy zákazníka, tvorby prognóz dopytu, dokumentácie tokov, nákupu, rozvrhovania výroby, až po manipuláciu s materiálom, balenie, správu odpadov a dopravu. Tieto aktivity a funkcie sú v dnešnej dobe vo väčšine organizácií zastrešované jediným oddelením nesúcim označenie logistika. Častou taktikou dnešných dní je tzv. outsourcing, resp. zabezpečovanie služieb treťou stranou, kedy najväčší podiel na týchto aktivitách a ich koordinácii majú práve oddelenia logistiky Manažment dodávateľského reťazca Obr. 8 Schéma rozsahu logistických operácií Začiatkom 90. rokov minulého storočia sa začal čím ďalej, tým častejšie používať pojem manažment dodávateľského reťazca (ang. Supply Chain Management). Tento mal za úlohu vyjadriť snahu o integráciu celého reťazca od prvovýrobcov surovín, až po konečného zákazníka, resp. spotrebiteľa do jedného celku [6]. Základnou ideou tejto integrácie bolo šírenie informácií medzi jednotlivými aktérmi v reťazci. Účelom je dosiahnuť lepšie výkony skrz prepojené plánovanie, koordináciu a spoločnú tvorbu predpovedí vývoja koncových trhov. Pokiaľ sú relevantné dáta, informácie, znalosti, šírené v rámci štruktúry, každá časť takéhoto reťazca môže ťažiť z optimalizácie svojich procesov ich prispôsobením celkovej situácii [7]. Ešte vyššou métou optimalizácie je prepojenie týchto informácií cez celý dodávateľský reťazec do koherentného celku, oproti čiastkovým zlepšeniam založeným na riešeniach 8

20 lokálnych. Hlavnú zmenu vo filozofii a prístupe voči klasickej logistike predstavuje manažment dodávateľského reťazca vo vnímaní zákazníka, ktorý je z roly obsluhovaného pretransformovaný do role požadujúceho. Takýto prístup sa snaží uspokojiť potreby zákazníka s čo najlepším využitím všetkých zdrojov celého dodávateľského reťazca. Táto zmena v myslení priniesla mnohé nové aktivity, na ktorých sa podieľajú, viac menej, všetky časti jednotlivých organizácií. Ide predovšetkým o situácie, kedy dodávatelia a odberatelia spolupracujú spoločne na odstraňovaní úzkych miest vo výrobe a pri riešení problémov kvality produkcie. Organizácie šíria svoje znalosti, spoločne vytvárajú stratégie a rozvojové programy, stabilizujú rozloženie zásob, implementujú prístupy ako Just in Time, dodanie požadovaného produktu práve na čas, aby optimalizovali tok a mnoho ďalších. Na vyššej úrovni potom spoločne udržujú správny mix a rozloženie svojich výrobných kapacít, v podobe celých výrobných závodov a to nielen na lokálnej, ale predovšetkým globálnej úrovni a mnoho ďalších aktivít, ktoré klasické ponímanie logistiky nepodporovalo a nepodnecovalo. Implementácia konceptu manažmentu dodávateľského reťazca priniesla aj nové výzvy, kedy najmä vyústila do novej formy konkurenčnej schopnosti a celkového vývoja na globálnych trhoch. Manažment dodávateľského reťazca, ďalej len SCM, tak môžeme chápať ako ďalší vývojový krok, ktorý preberá všetky funkcie zavedené logistikou a rozvíja ich do nového rozmeru, kedy na ceste optimalizácie procesu berie ako primárny cieľ uspokojovanie zákazníkovho dopytu skrz tvorbu hodnôt v rámci celkového dodávateľského reťazca. Obr. 9 Schéma integrácie manažmentu logistických operácií v manažmente dodávateľských reťazcov V ďalších častiach budú vymedzené základné pojmy definujúce rámec pojmu prepojenosť dodávateľského reťazca, v rámci tejto dizertačnej práce. 9

21 1.2.4 Synergia Synergia (z Gréckeho syn-ergos, znamenajúceho pracovať spoločne) je termín definujúci situáciu, kedy rôzne entity výhodne kooperujú pre spoločný výsledok. Základnou esenciou, princípom synergie je cenenie si odlišností, ich rešpektovanie. [8] Synergiu môžeme chápať, ako dynamický stav entity, kedy kombinácia rôznych aktivít je odmenená väčším výsledkom, než suma jednotlivých aktivít. Ako príklad môžeme použiť vnímanie človeka a jeho pôsobenie na svoje okolie. Tento predstavuje súbor rôznych buniek, základných prvkov z ktorých pozostáva. Samotná suma ich možnej interakcie, voči okolitému prostrediu je menej z nášho pohľadu, než aktivity ktoré vyvinú ako jednotná, žijúca a premýšľajúca ľudská bytosť. Z pohľadu manažmentu môžeme synergiu chápať, ako tímovú prácu, resp. spoluprácu, kde kombinácia schopností, vlastností a úsilia jednotlivcov prináša väčší výsledok, než suma ich samostatných aktivít. Zjednodušene = 5. Z pohľadu dodávateľského reťazca možno synergiu chápať, ako interakciu medzi entitami dodávateľského reťazca, ktorá pôsobí v požadovanom smere, pričom jej výsledok je väčší, než suma aktivít jednotlivých entít pôsobiacich v danom smere Holizmus Holizmus (z Gréckeho holos, slova vyjadrujúceho pojmy všetko, celok, absolútno) je princíp, ktorého podstata tkvie v myšlienke, že nie všetky vlastnosti daného systému môžu byť zadefinované, alebo vyjadrené cez jeho jednotlivé časti. Základným rozdielom oproti klasickému chápaniu systémov je to, že samotný systém je zložený z častí a ako celok významne vplýva na ich správanie a prejavy. Všeobecný princíp holizmu bol zadefinovaný už Aristotelom v Metafyzike ako Celok je viac, než suma jeho častí. [9] Prepojenosť v dodávateľskom reťazci Od začiatku 90. rokov minulého storočia sa významne rozšíril koncept outsourcingu. Tento pojem si môžeme vyložiť, ako zabezpečenie, resp. prenesenie časti interných operácií na iné subjekty. Prístup je zhmotnením jednej z hlavných ideí Petra Druckera: Sústreďte sa na svoje silné stránky a nájdite niekoho, kto urobí to ostatné. Peter F. Drucker [10] Implementácia outsourcingu vytvorila nové výzvy v podobe koordinácie a kolaborácie s inými subjektmi. Či už organizačné útvary riadenia logistických operácií, alebo aj dodávateľských reťazcov začali zisťovať, že ich doterajšie nástroje a metódy prispôsobovania sa zmenám, nie sú ani dostačujúce, ani vhodné. Okrem týchto začali pociťovať akútnu potrebu koordinácie vo vzťahu s inými subjektmi, pretože lokálne optimalizácie prestali byť účinnými nástrojmi zabezpečenia úspechu organizácií v globálnej ekonomike. Samotná definícia pojmu prepojenosti (ang. connectivity) dodávateľského reťazca je zložitejšia. Ak vychádzame z informatiky, tak prepojenosť zodpovedá sieti, ktorá spája jednotlivé prvky medzi sebou tak, aby sa zabezpečil prenos informácií medzi užívateľmi v reálnom čase. 10

22 Z pohľadu dodávateľského reťazca sa môžeme na prepojenosť pozerať ako na sieť, pozostávajúcu zo stratégií, dohôd a pravidiel, tokov hmotných a informačných a ďalších prepojení medzi jednotlivými entitami, ktorá vyvoláva synergické efekty a jej fungovanie je založené na uplatňovaní princípov holizmu. Hlavným prejavom prepojenosti dodávateľského reťazca je rýchlosť, s akou sme schopní transformovať jeho štruktúru z pohľadu šírky (rozsah spolupráce a prepojení) a hĺbky (samotná stratégia a štruktúra), a to podľa aktuálneho vývoja prostredia a z neho prameniacich meniacich sa potrieb. Prejav prepojenosti dodávateľského reťazca spočíva v realizácii nových prepojení, prístupov a metód komunikácie a kolaborácie a ďalších faktorov, ktoré sú charakteristické pre aktivity vyvíjané z vnútra organizácie k vonkajšiemu prostrediu. Čo sa týka metód pri zavádzaní a udržiavaní prepojenosti, tieto sú predmetom diskusií už viac rokov. Ich výsledkom je široká paleta najrôznejších konceptov, modelov a nástrojov. Ako príklad môžeme spomenúť predajcom/dodávateľom riadené zásoby (ang. Vendor/Supplier Managed Inventory VMI/SMI), kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie (ang. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPFR), alebo referenčný model operácií dodávateľského reťazca (ang. Supply Chain Operations Reference model SCOR). Tieto a ďalšie iniciatívy ponúkajú rozsiahlu bázu stratégií pre vytvorenie prepojenosti medzi článkami, partnermi v dodávateľských reťazcoch. Otázkou zostáva skutočnosť, že i keď mnohé z nich boli reportované ako úspešné, doteraz sa nerozšírili do takých rozmerov, ako bolo pôvodne predpokladané. Mnoho prác na téma prepojenosti poukazuje na to, že hlavným faktorom neúspechu je nedostatok koordinácie v riadení dodávateľského reťazca (Forrester, 1961 [11]; Lee, 1997 [12]; Chen, 2000 [13]). Iné práce poukazujú na úspechy Japonského výrobného modelu, najmä s jeho konceptom Just-In-Time (Liker a Wu, 2000 [14]). Na druhú stranu niektoré kritiky poukazujú na nevýhody modelov, minimalizujúcich časy zásobovania a veľkosti dávok voči modelom podporujúcim zdieľanie informácií a koordinovaniu krokov (Cachon a Fisher, 2000 [15]). Tieto rozpory sú ešte väčšmi zvýrazňované faktom, že aj dobre premyslené teoretické (prevažne simulačné) modely sú v praxi nie príliš využívané pre potreby efektívneho využívania kapacít a obrátky zásob (Lapide, 2002 [16]). Podstatným faktorom ovplyvňujúcim prepojenosť dodávateľského reťazca je aj rôznorodosť stratégií jednotlivých organizácií a prevládajúca tendencia ich krátkodobých výhľadov v rámci celého reťazca (Cachon a Lariviere, 2001 [17]). Pre tieto a mnohé ďalšie je nutné sa pozerať na prepojenosť dodávateľského reťazca, ako na jednu z najväčších výziev nového milénia. Táto má zásadný vplyv a v budúcnosti tento ešte porastie na úspešnosť organizácií na globálnych trhoch. Dizertačná práca je zameraná práve na identifikáciu potrieb a návrh modelového riešenia aplikovateľného v praxi, pre ich uspokojenie z pohľadu manažmentu a jeho kategórie manažmentu dodávateľského reťazca a logistických operácií. 11

23 1.3 ORIENTAČNÝ PRIESKUM PROBLEMATIKY Táto časť textu sa sústredí na orientačný prieskum jednotlivých oblastí problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov (ďalej aj SCM ) a ich možnou prepojenosťou a väzbami na filozofiami a metodológiami problematík štíhlych procesov a 6-sigma. Hlavná časť orientačného prieskumu spočíva v oboznámení sa s dôležitými fragmentmi témy, keďže súborné dielo zatiaľ nie je k dispozícii. Výsledkom nasledujúcej časti textu je mapa základných pojmov, ich vzťahov a väzieb, z ktorej ďalej čerpajú teoretické východiská práce. Základné ciele orientačného výskumu sú: a) Definícia základných blokov SCM. b) Definícia základných blokov štíhlych procesov a 6-sigma. c) Prieskum možností prepojenia základných blokov štíhlych procesov a 6-sigma s blokmi identifikovanými v SCM Základné stavebné bloky definície pojmu SCM Koncept SCM bol skúmaný a interpretovaný rôznymi výskumníkmi v mnohých článkoch a publikáciách. Pohľadov a prístupov k tomuto preto môžeme identifikovať väčšie množstvo, počínajúc teóriou sietí, kde organizácia plní predovšetkým funkcie logistiky, ako nákup materiálov a vstupov, dopravu, transformačný proces a distribúciu, až po obsluhu zákazníkov [18]. Christopher [19] pristupuje k problematike z pohľadu tvorby hodnôt pre zákazníka. Mentzer a kol. [20] definuje SCM ako systematické, strategické koordinovanie tradičných podnikových funkcií a taktík cez všetky podnikové funkcie v rámci daného podniku a v rámci jeho dodávateľského reťazca, za účelom zlepšovania dlhodobého výkonu jednotlivých podnikov na jednej strane, a dodávateľského reťazca ako celku na strane druhej 5. Keďže prístupov a konceptov existuje niekoľko, v nasledujúcej časti textu boli tieto rozdelené na 11 hlavných blokov, a to pomocou ideovej dekompozície pojmu a jeho definícií. Selekcia vychádzala zo súboru kritických prístupov a definícií, ktoré boli významné v priebehu formovania teórie, alebo sú spomínané v hlavných bibliografických zdrojoch. V tabuľke 1, organizovanej ako incidenčná matica, sú identifikované a vizualizované základné bloky prístupov a ich výskyt. Číslo 1 vyjadruje prienik, teda daný ideový blok je zakomponovaný priamo v definícii pojmu. Na základe počtu výskytov bolo možné zadefinovať poradie, ktoré má priamu väzbu na váhu daného ideového bloku v definíciách pojmu manažment dodávateľského reťazca. Na tejto báze môžeme vytvoriť výpoveď, Uspokojenie zákazníckych potrieb je najčastejšou ideou v rámci definície pojmu. Na druhom mieste nasleduje dôraz kladený na Podnikové procesy, funkcie a taktiky. Teórie sietí a prepojenia, Tokov a Distribúcie vytvárajú osobitú skupinu a štruktúru. 5 V originálnom znení: The systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole. [20] 12

24 Prepojenia a siete Systematická a strategická koordinácia Podnikové funkcie, procesy a taktiky Zlepšovanie Kľúčových ukazovateľov Toky Transformačné procesy Informačné procesy Tvorba hodnôt Uspokojovanie zákazníckych potrieb Distribúcia Manažment Tab. 1 Incidenčná matica základných stavebných blokov pojmu manažment dodávateľského reťazca Základné stavebné bloky definície pojmu manažment dodávateľského reťazca [20] Mentzer et al. (2001) [21] Handfield & Nichols (1999) [19] Christopher (1998) [22] Chopra and Meindl (2001) 1 1 [23] Scott & Westbrook (1991) [24] Lee & Corey (1995) [18] Ganeshan and Harrison (1995) [25] Cooper & Ellram (1993) [26] Novack & Simco (1991) [27] Cavinato (1992) Počet výskytov Poradie podľa počtu výskytov Prekvapivým výsledkom tohto prieskumu je fakt, že pojmy ako, Tvorba hodnôt, Informačné procesy a Zlepšovanie kľúčových parametrov organizácií, ktoré sú v dnešnej dobe popularizované, tvoria skupinu s minimálnym zastúpením a váhou. Výsledky prieskumu formovali úvahu, že najväčší dôraz sa dnes kladie na uspokojovanie zákazníka a podnikové procesy. Teóriu sietí, Tokov a Distribúcie môžeme považovať za pozostatok doby pred vznikom pojmu manažment dodávateľského reťazca a chápať ich, ako pokus o začlenenie funkcií teórie logistiky do novšie vzniknutého celku. Bloky, ktoré podľa autora predstavujú priamu väzbu na metodológie štíhlych procesov a 6- sigma, sú ešte stále len v štádiu prieniku do teórie manažmentu dodávateľských reťazcov. 13

25 Eliminácia plytvania Eliminácia variability v dodávateľských reť. Transformačné procesy Tvorba hodnôt Kvalita Podnikové procesy, funkcie a taktiky Zlepšovanie Kľúčových ukazovateľov Uspokojovanie zákazníckych potrieb Systematická a strategická koordinácia Toky Pojem štíhle procesy a jeho stavebné bloky Princípy štíhlych procesov boli skúmané veľkým počtom organizácií a mnohými vedcami, a boli aplikované vo viacerých disciplínach [29]. Aj keď existuje množstvo prác na túto tému, k definícii tohto pojmu pristupovali autori často odlišne. Tab. 2 Incidenčná matica základných stavebných blokov pojmu štíhle procesy Základné stavebné bloky definície pojmu štíhle procesy a manažment [30] Shah and Ward (2007) [31] Liker and Wu (2000) [32] Worley (2004) [33] Hayes and Pisano (1994) [34] Sánchez and Pérez (2001) [35] Karlsson and Åhlström (1996) [36] Womack and Jones (1994) [37] Wong et al. (2009) 1 1 [38] Forza (1996) [39] Kasul and Motwani (1997) Počet výskytov Poradie podľa počtu výskytov Podľa váh prisudzovaných jednotlivým ideovým blokom definície pojmu v tabuľke 2, môžeme usudzovať, že hlavný dôraz je prisudzovaný eliminácii plytvania a transformačným procesom. Nasledujú bloky, ako kvalita a uspokojovanie zákazníckych potrieb. Nakoniec sú uvádzané bloky, ako tvorba hodnôt, zlepšovanie kľúčových parametrov a toky. Uvedený záver poukazuje skôr na zameranie sa na aplikáciu nástrojov štíhlych procesov, než na 14

26 metodologické smerovanie chápania štíhlych procesov, ako podnikovej filozofie. Podobné závery môžeme sledovať v mnohých novších publikáciách. Ďalšie boli spomínané bloky, ako podnikové procesy, funkcie a taktiky; eliminácia variability v dodávateľských reťazcoch a systematická a strategická koordinácia. Tento stav implikuje záver, že 6-sigma prístupy sa ešte len začínajú etablovať v tejto oblasti poznatkov a tvoria zatiaľ len okrajovú časť v rámci filozofie štíhlych procesov Závery orientačného prieskumu V tabuľke 3 je znázornené, že aj keď pri definícií pojmov sú váhy kladené na rôzne ideové oblasti a možno ich identifikovať u oboch konceptov (SCM a štíhle procesy); v tabuľke sú zvýraznené je sivou farbou. Tab. 3 - Porovnanie súborov stavebných blokov skúmaných pojmov Ideové bloky manažmentu dodávateľského reťazca Ideové bloky štíhlych procesov 1. Prepojenia a siete Eliminácia plytvania 2. Systematická a strategická koordinácia Systematická a strategická koordinácia 3. Podnikové procesy, funkcie a taktiky Podnikové procesy, funkcie a taktiky 4. Zlepšovanie Kľúčových ukazovateľov Zlepšovanie Kľúčových ukazovateľov 5. Toky Toky 6. Transformačné procesy Transformačné procesy 7. Informačné procesy Eliminácia variability v dodávateľských reťazcoch 8. Tvorba hodnôt Tvorba hodnôt 9. Uspokojovanie zákazníckych potrieb Uspokojovanie zákazníckych potrieb 10. Distribúcia Kvalita 11. Manažment Na základe týchto implikácií autor zostavil prehľad základných teoretických východísk (viď. tab. 4), ktoré je nutné v ďalšom texte zadefinovať a to s priamou väzbou na jednotlivé ideové bloky oboch pojmov. 15

27 Tab. 4 Vzťah stavebných blokov pojmov a teoretických východísk práce 16

28 1.4 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PRÁCE Teoretických východísk a praktických riešení pre manažment dodávateľských reťazcov a logistické operácie v zahraničnej literatúre, existuje veľké množstvo. Tieto boli subjektom diskusií po dlhé obdobie, ktorých výsledkom je rozsiahla paleta najrôznejších konceptov a modelov. Cieľom tu nie je ich komplexná taxonómia, definícia a rozbor, ale prehľad tých najdôležitejších prístupov, ktoré by mali viesť k zadefinovaniu teoretického východiska riešenia dizertačnej práce. Základnou vlastnosťou vybraného súboru teoretických východísk je ich zásadný vplyv na bázu stratégií pre návrh, realizáciu a zlepšovanie prepojenosti a tokov medzi partnermi v dodávateľských reťazcoch. Obr. 10 Všeobecná schéma základných funkcií organizácie nad logistickými operáciami Rozhodovacie, riadiace, organizačné a kontrolné procesy sú založené na základných princípoch a filozofických blokoch, ktoré môžeme v rámci tejto práce rozdeliť do troch skupín, ktoré reprezentujú rôzne úrovne riadenia. Prvou skupinou sú koncepcie zaoberajúce sa strategickou úrovňou problematiky dodávateľských reťazcov, ich prepojenosti a tokov. Hlavným spoločným činiteľom na tejto úrovni je pojem hodnota a spôsob nazerania na tento parameter. Tieto potom definujú základné koncepcie, ako vytvárať, navrhovať všeobecné stratégie v manažmente dodávateľských reťazcov. Medzi tieto som vybral nasledujúce: Rámec hodnotového reťazca: definícia hodnoty Konkurenčná výhoda: percepcia hodnôt Kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie: definovanie spoločne zdieľaných hodnôt Teória obmedzení: obmedzenia tvorby hodnôt Kraljičov model: tvorba hodnôt v nákupe. 17

29 Obr. 11 Schéma konceptu hodnoty v dodávateľskom reťazci Znázornený výber bol určený na základe modelu základných procesov nad hodnotami v rámci prostredia dodávateľského reťazca, kedy jednotlivé prístupy sú zástupcami celej kategórie filozofií, metód a nástrojov. Predstavujú v histórii vývoja myslenia a znalostí v manažmente dodávateľského reťazca, zlomové udalosti. Druhá skupina koncepcií pojednáva o taktickej úrovni dodávateľských reťazcov, ktorá sa zaoberá procesným modelovaním a jeho reprezentáciou z najrôznejších uhlov pohľadov, pričom medzi základné som pre túto prácu vybral nasledujúce: Model úrovne dospelosti spôsobilosti procesu: definícia a vnímanie procesov Model hodnotového toku: mapovanie a reprezentácia procesných tokov Referenčný model operácií dodávateľského reťazca: reprezentácia prepojenosti procesov Obr. 12 Proces v dodávateľskom reťazci 18

30 Tretia a posledná skupina koncepcií v nasledujúcich statiach pojednáva o modeloch riadenia hodnotových tokov na rôznych úrovniach v rámci dodávateľských reťazcov: Predajcom/Dodávateľom riadené zásoby: strategická úroveň, zaoberajúca sa návrhom rozhodovacích modelov na najvyššej úrovni Metodika ekonomického objednávkového množstva a bodu opätovného objednania: základná metodika pre tvorbu rozhodovacích procesov v rámci celého manažmentu, či už logistiky, alebo dodávateľských reťazcov Metodika konštantnej rozpracovanej výroby: je jednou zo základných operatívnych metodík pre tvorbu rozhodnutí na najnižších úrovniach organizácie. Obr. 13 Schéma prostredia, pre ktoré sú navrhnuté koncepcie riadenia hodnotových tokov Vyššie zmienený výber pre túto prácu je na tomto mieste kompletný, avšak počas riešenia ďalších častí práce, môže dôjsť k zavrhnutiu niektorých koncepcií, alebo o ich doplnenie o nové pohľady a prístupy, podľa potreby práce, tak aby bol naplnený jej cieľ Rámec hodnotového reťazca Model rámca hodnotového reťazca (ang. value chain framework) bol zadefinovaný Michaelom Porterom v roku Tento model bol jedným z prvých, ktorý sa zaoberal problematikou, a to spôsobom, akým organizácie môžu a vytvárajú hodnoty a konkurenčné výhody [40]. 19

31 Obr. 14 Rámec hodnotového reťazca [40] Obrázok č. 14 vymedzuje aktivity, ktoré popisuje Porterov model hodnotového reťazca. Možno ich rozdeliť do dvoch skupín a to medzi primárne aktivity a sekundárne, podporné aktivity. Primárne aktivity o Logistika o Operácie o Marketing a predaj o Služby Sekundárne aktivity o Nákup o Technológia a vývoj o Manažment ľudských zdrojov o Firemná Infraštruktúra Rozdelenie aktivít na primárne a sekundárne sledovalo dôležitú myšlienku a to vymedzenie aktivít, ktoré sú bezprostredne dôležité pre výsledný produkt (hodnotový tok) a podporné aktivity, ktoré tento tok riadia, koordinujú, kontrolujú a zlepšujú. Organizácie sa tak môžu správne nasmerovať na riešenie problémov s uspokojovaním zákazníkovho dopytu. Organizácia si tak môže napr. vytvoriť konkurenčnú výhodu nízkych nákladov priamo v hodnotovom toku, jeho správnou konfiguráciou, alebo optimalizáciou riadiacich procesov podľa aktuálnych potrieb. Vyhne sa tak najmä nákladným projektom zmeny konfigurácie informačných systémov, lebo príčina problému je zvyčajne skrytá v samotnom hodnotovom toku produktu. 20

32 Porter identifikoval 10 základných oblastí, ktoré významne vplývajú na celkové náklady pomocou jednoduchého priraďovania k jednotlivým oblastiam. Vďaka dobrej vizualizácii napomáhajúcu k definovaniu stratégie a výberu taktík pomocou modelu hodnotového reťazca: a) Úspory z rozsahu b) Učenie c) Vyťaženie kapacít d) Prepojenosť medzi aktivitami e) Prepojenosť medzi organizačnými útvarmi f) Stupeň vertikálnej integrácie g) Časovanie na trhoch h) Firemná politika nákladovej diferenciácie i) Geografická poloha j) Inštitucionálne faktory Podľa Portera, pokiaľ chce byť organizácia úspešnou a chce rozvíjať svoj potenciál celkových nákladov a konkurenčnej výhody, musí mať zmienených desať faktorov pod kontrolou. Ich nezvládnutím náklady narastajú a organizácia stráca svoju výhodu alebo postavenie na trhu. Ďalším vývojovým stupňom myšlienky hodnotového reťazca je idea, že každá organizácia je prepojená s inými, pričom spolu vytvárajú hodnotový reťazec, ktorý je všeobecne známy pod pojmom dodávateľský reťazec. S tým priamo súvisí manažment dodávateľského reťazca, ktorý by mal v sebe zahrňovať aj manažment hodnotových tokov, definovaný Porterom Model konkurenčnej výhody Koncepcia konkurenčnej výhody (ang. competetive advantage) a jej vplyv na riadenie organizácií je ďalším z princípov propagovaných Michaelom Porterom [41]. Nadväzuje na Porterov model rámca hodnotového reťazca, vymedzením spôsobu, ako v praxi aplikovať princípy hodnotového toku. Podľa modelu konkurenčnej výhody môže stratégia organizácie nadobudnúť buď ofenzívny, alebo defenzívny charakter. Charakter je definovaný v kontexte pozície v odvetví a na trhu tak, aby umožnil efektívne, výkonne a predovšetkým úspešne generovať návratnosť investícií. V zmysle tvrdenia Michaela Portera, je práve návratnosť investícií (ang. Return On Investment - ROI) jedným zo základných ukazovateľov úspešnosti organizácie pri porovnávaní s konkurentmi; poukazuje na konkurenčnú výhodu alebo výhody, ktoré si organizácia buduje. 21

33 Obr. 15 Porterov model konkurenčnej výhody [41] Či už tomuto názoru prikladáme veľkú alebo malú váhu, za zmienku stojí, že práve touto logiku bol zadefinovaný model konkurenčnej výhody, ktorý je založený na dvoch kritických faktoroch úspešnosti a to rozsahu konkurencieschopnosti a konkurenčnej výhode. Rozsah konkurenčnej výhody definuje v akom rozsahu sme, alebo chceme byť konkurencieschopní vzhľadom na trh. Konkurenčná výhoda definuje spôsob, akou mierou sme schopní konkurovať. V podstate existujú dve možnosti, a to konkurencieschopnosť cez náklady a konkurencieschopnosť cez diferenciáciu (odlišnosť) ponuky. Na uvedenom základe môžeme zadefinovať tri základné stratégie, ktoré môžeme použiť k definícií budúceho stavu, do ktorého sa chceme dostať, nachádzať [41]: Stratégia pre konkurenčnú výhodu prvého typu: Líder v nákladoch Dosiahnutím tohto stavu sme na trhu v porovnaní s konkurenciou najlacnejším producentom. Pokiaľ sa viaceré organizácie pokúšajú o tento stav, potom končí takáto situácia cenovou vojnu, kedy dochádza väčšinou ku katastrofálnym následkom pre všetky zúčastnené strany a dodávateľské reťazce. Často je tento stav Lídra nákladov dosiahnutý skrz úspory z rozsahu, ktoré však znižujú flexibilitu organizácií i celých dodávateľských reťazcov. Stratégia pre konkurenčnú výhodu druhého typu: Diferenciácia Dosiahnutím odlíšenia sa od konkurencie, je považované za lepší stav ako dosiahnutie stavu lídra v nákladoch. Tento stav je viac vítaný zákazníkmi v dlhodobom období, kedy väčšia šírka ponuky na trhu túto ešte zvyšuje. Diferenciácia však má aj svoje výzvy, kedy nesmie úplne zabudnúť na náklady a skrz ne na celkovú pozíciu na trhu. Stratégia: Zacielenie sa Táto stratégia je definovaná väčšinou organizáciami, ktoré chcú zmeniť svoju pozíciu na trhu z minoritného na majoritného hráča, ohľadom konkurenčnej výhody. Môže dôjsť ku dvom situáciám, kedy sa organizácia môže zamerať na svoju nákladovosť zacielenie na náklady, alebo na svoje odlíšenie sa od konkurencie zacielenie sa na diferenciáciu. Tento prístup z pohľadu manažmentu dodávateľského reťazca a jeho prepojenosti a tokov, vnáša potrebu, kedy musí byť dodávateľský reťazec transformovať a odlíšiť voči iným dodávateľským reťazcom pôsobiacim na danom trhu. 22

34 Takýto prístup si vyžaduje analýzu konkurencie schopnosti celého reťazca, ako aj jednotlivých článkov v ňom zakomponovaných. Na základe tejto analýzy môže byť použitá logika teórie obmedzení (ang. TOC Theory of Constraints), kedy je najslabší článok reorganizovaný, optimalizovaný, alebo vylúčený z reťazca, aby tento vo svojom konečnom dôsledku napomohol uspokojiť dopyt koncového zákazníka Kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie Model kolaboratívneho plánovania, prognózovania a zásobovania (Collaborative planning, forecasting and replenishment), ďalej len CPFR, v sebe integruje procesy definície, riadenia, koordinácie, kontroly a kontinuálneho zlepšovania informačných tokov a prepojenosti entít v dodávateľskom reťazci a vytvára tak rámec dohôd a postupov pri kolaboratívnom plánovaní, prognózovaní a zásobovaní. Aktualizáciou a vývojom modelu sa zaoberá organizácia VICS (ang. Voluntary Interindustry Commerce Standards). Nižšie uvedené modely sú priamo prevzaté z jej základného modelu [42]. Rámec vznikal na základe skúsenosti 300 firiem pri budovaní kolaboratívnych dodávateľských reťazcov, pričom je neustále rozvíjaný a dopĺňaný o nové poznatky. Obr Základný rámec modelu CPFR [42] Prvá vrstva CPFR modelu definuje základný rámec v ktorom prebieha kolaborácia medzi entitami nasledovne: Stratégia a plánovanie (ang. Strategy & Planning): definuje bázu pre pravidlá kolaboratívneho vzťahu medzi organizáciami. Účelom je definovať a určiť produktový mix a vytvorenie plánov / scenárov pre riešenie rôznych situácií za určitý časový úsek 23

35 Manažment dopytu a ponuky (ang. Demand & Supply Management): ide o projekciu zákazníkových dopytov, ako aj požiadaviek na objednávky a dodávky počas plánovacieho horizontu Realizácia (ang. Execution): vytváranie objednávok, príprava a zasielanie samotných zásielok, odber a skladovanie produktu v skladoch, záznamy o transakciách a platby. Analýza (ang. Analysis): monitorovanie, plánovanie a realizácia aktivít / scenárov pre špeciálne prípady. Táto fáza pozostáva aj s definície sústavy agregátnych výsledkov oboch zúčastnených strán a kalkulácie týchto kľúčových ukazovateľov - KPIs (ang. Key Performance Indicators), metrík pre daný projekt, ako aj výmena poznatkov a upravovanie plánov pre neustále zlepšovanie výsledkov. Obr. 17 Druhá vrstva modelu CPFR [42] Druhá vrstva rozdeľuje rámec kolaborácie na jednotlivé úlohy, ktoré musia byť zabezpečené v rámci kolaborácie. Aby táto bola plne implementovaná, efektívna a kontrolovateľná do nasledujúcich oblastí: Stratégia a plánovanie (ang. Strategy & Planning) o Dohoda o kolaborácii (ang. Collaboration Arrangement): proces nastavenia spoločných cieľov pre vzájomný vzťah, definuje rozsah kolaborácie a určuje role, zodpovednosti, kontrolné mechanizmy a eskalačné postupy o Spoločný podnikateľský plán (ang. Joint Business Plan): identifikuje dôležité momenty, ktoré ovplyvňujú dopyt a ponuku počas plánovacieho okna, ako 24

36 napríklad realizácia projektov zlepšovania redukujúcich zásoby, odstávky, zmennosť, ako aj technické a technologické zmeny Manažment dopytu a ponuky (ang. Demand & Supply Management) o Prognózovanie predaja (ang. Sales Forecasting): poskytuje prehľad o dopyte koncového zákazníka o Plánovanie - prognózovanie objednávok (ang. Order Planning-Forecasting): predpovedá vývoj požiadaviek na objednávky a dodávky založené na prognózach predaja, zásobách, tranzitných priebežných časov a ďalších faktoroch Realizácia (ang. Execution) o Generovanie objednávok (ang. Order Generation): tieto transformujú prognózy na dopyt o Plnenie objednávok (ang. Order Fulfillment): procesy výroby, prepravy a dodania produktov zákazníkovi Analýza (ang. Analysis) o Manažment neočakávaných vplyvov a udalostí (ang. Exception Management): aktívny monitoring plánovania a operácií pre rýchlu identifikáciu nenormálnych stavov a javov o Hodnotenie výkonu (ang. Performance Assessment): kalkulácia KPIs pre účely hodnotenia dosiahnutia zadefinovaných cieľov, ktorá odhaľuje trendy a poskytuje možnosť riadenej zmeny stratégií. Obr. 18 Tretia vrstva modelu CPFR v originálnom znení [42] 25

37 Tretia a nižšie vrstvy sú už definované každou organizáciou samostatne do hĺbky, šírky a podrobnosti, akú si vyžaduje konkrétna aplikácia. CPFR model predstavuje rámec, ktorý umožňuje medzi jednotlivými článkami, resp. entitami v dodávateľskom reťazci vytvoriť prepojenosť, ktorá je schopná v sebe zakomponovať všetky doposiaľ spomínané princípy. Tieto samostatne predstavujú len parciálne optimalizácie dodávateľského reťazca, pričom CPFR umožňuje ich integráciu a zakomponovanie do koherentnej stratégie a to počnúc synergiou, holizmom, ďalej hodnotovým reťazcom, teóriou obmedzení, princípmi konkurenčnej výhody a Kraljičovým modelom končiac. Tieto nevylučujú ďalšie koncepcie, ktoré môžu byť v CPFR modeli zakomponované, avšak pre potreby tejto práce budeme v ďalšom texte vychádzať z vyššie spomínaných. V rámci tejto práce je CPFR model chápaný, ako základný model pre tvorbu a definíciu strategickej úrovne každého dodávateľského reťazca. V rámci týchto procesov je potom možné aplikovať princípy štíhlych procesov a 6-sigma. Práve ich aplikovateľnosť v oblasti logistiky a manažmentu dodávateľského reťazca, bude podrobená bližšiemu skúmaniu Teória obmedzení Teória obmedzení (ang. Theory Of Constraints), ďalej v skratke TOC, bola zadefinovaná po prvý krát Eliahu M. Goldrattom [43]. Predstavuje ďalší z prístupov, ako nazerať na manažment tokov. Táto teória je zameraná predovšetkým na spôsob myslenia a prístupu k manažmentu, ako celku, pričom jej koncepcia radikálne mení zabehnutý spôsob nazerania na manažment dodávateľských reťazcov, ich prepojenosti a tokov. Hlavnou myšlienkou TOC je vzťah medzi príčinou a následkom. Myšlienkový proces TOC umožňuje prístup, ako skombinovať metodiku príčin a následkov s našimi nadobudnutými skúsenosťami, vedomosťami a intuíciou za účelom dosiahnutia poznania. Pokiaľ sa pozrieme na dnešné organizácie, tieto predstavujú komplexné zhluky osôb, procesov, stratégií, taktík, zdrojov, metodík, nástrojov a informácií. Táto zložitosť je natoľko významná, že každá optimalizácia je už vo svojom počiatku odsúdená k obmedzujúcim podmienkam, na základe ktorých dochádza ku okliešteniu problému. Výsledkom týchto je potom parciálne riešenie, ktoré nemôžeme nazývať všeobecne optimálnym. V dnešnej dobe kvalitatívnych znakov a znalostných pracovníkov sa nástroje, ako príklad za všetky môžeme uviesť nástroje operačného výskumu, stávajú často takmer nepoužiteľnými. Ich závery sa dajú použiť pre manažment v podobe odporúčaní, ktoré môžu nasmerovať rozhodovací proces v tak komplexných entitách a sústavách entít k správnemu riešeniu, ale zaručiť ho nemôžu. Pokiaľ sa k tomuto faktu pridá aj zložitosť spojená s dynamickou zložkou, za všetky dynamické faktory stačí spomenúť, ako príklad premenlivosť pracovnej sily, globálne trhy, dopyt zákazníkov a premenlivosť vstupov. Ocitáme sa v oblasti, kde nemáme k dispozícii takmer žiadne optimalizačné nástroje v pôvodnom ponímaní riadenia procesov. Tento problém iba zvýrazňuje výzvu, pred ktorou stoja dnešné manažmenty a ich procesy rozhodovania. Tradičným uľahčením bolo rozdelenie organizácie na menšie útvary, kedy sa zložitosť problémov znižovala. Práve toto rozdeľovanie však viedlo ku strate synergických efektov a k strate holistického vnímania procesov a operácií. Práve TOC teória sa snaží vyvrátiť tento trend. Jej prístup je založený na idei, že len málo, ak vôbec niektorá, z premenných v organizácii má vplyv na celkovú výkonnosť 26

38 a efektivitu celku. Jedinou premennou ktorú považuje za relevantnú je premenná Obmedzenie. Túto premennú môžeme prirovnať k najslabšiemu článku v reťazci. Príkladom je zlepšovanie kvality, kde v klasických organizáciách sa snažia podniky zvyšovať svoju kvalitu na základe nepodarkovosti za celý závod. Táto agregácia skrýva pravé príčiny problému a tak sa tieto neriešia, čo vedie len k pomalému, ak vôbec dajakému zlepšeniu výsledku. Pritom podľa teórie obmedzení by sme sa mali zamerať v prvom rade na najslabší bod v našom toku, resp. reťazci a začať elimináciu nepodarkovosti práve u tohto. Obmedzenia ako také nachádzame vo všetkých oblastiach nášho fungovania. Je omnoho efektívnejšie a výkonnejšie takýmto spôsobom naštartovať kontinuálny proces zlepšovania, pretože po vyriešení obmedzenia toku v danom parametri, môžeme pristúpiť k riešeniu novo vzniknutého obmedzenia v danej oblasti, ale už na inej, vyššej kvalitatívnej úrovni a na inom mieste. Tento proces je z pohľadu kontinuálneho procesu zlepšovania nekonečný, pretože vždy sa nájde bod v toku, ktorý je obmedzujúcim [43]. Základné kroky teórie obmedzení : a. Identifikácia obmedzenia b. Definícia postupu odstránenia obmedzenia c. Odstránenie obmedzenia d. Návrat do bodu a. zaručenie procesu kontinuálneho zlepšovania Aplikácia TOC na riadenie projektov nesie niekedy aj názov kritický reťazec. Príklad kritického reťazca kedy, je priepustnosť obmedzená najužším bodom v toku je zobrazený na nasledujúcom obrázku. Obr. 19 Vzťah priepustnosti a úzkeho miesta v toku [44] Metóda kritického reťazca je progresívna metóda riadenia času a zdrojov projektov, ktorá zohľadňuje a rieši dve dôležité skutočnosti: trvanie aktivít je premenlivé, preto výsledky týchto, nie je možné odhadnúť so 100% spoľahlivosťou a presnosťou zdroje organizácie sú obmedzené - medzi projektovými aktivitami existujú nielen logické, ale aj väzby alokácie zdrojov Metóda kritického reťazca používa na riadenie odchýlok trvania a ochranu termínu ukončenia projektu pred ich následkami, riadené časové nárazníky vložené na strategické miesta projektu a súbor ďalších techník. 27

39 Obr. 20 Rozhodovací model TOC [44] Koncept TOC vnáša nový uhol pohľadu na proces riadenia zmien nielen vo všeobecnej teórii, ale aj priamo aplikovateľný prístup pre manažment dodávateľských reťazcov, ich prepojenosť a toky Kraljičov model Kraljičov model analýzy portfólia pre nákup vznikol v roku 1983, ako odozva na vtedajšiu stále aktuálnejšiu a akútnejšiu problematiku výšky zásob produktov a kapitálu v organizáciách. Kraljičova matica/štruktúra od Petra Kraljiča bola prvý krát publikovaná v článku "Purchasing must become Supply Management" Nákup sa musí stať dodávateľským manažmentom [45]. Jeho podstatou je analýza portfólia nakupovaných polotovarov, materiálu, surovín, produktov a kapitálu, pričom táto môže byť použitá pre ľubovoľnú organizáciu. Zvýšená rola požiadaviek na zásobovanie si vyžiadala nové schopnosti a zručnosti, ktoré musí nadobudnúť každá organizácia. V dnešnej dobe to už nie je iba vyjednávanie, znalosť trhov a praktické skúsenosti, ale aj o znalostiach z oblastí, ako povedomie o multikultúrnych prostrediach, medzinárodných finančných tokoch, medzinárodnej logistike, možnostiach informačných a telekomunikačných technológií a predovšetkým o schopnosti budovania prepojenosti medzi dodávateľmi a odberateľmi. Na dôvažok sa v dnešnej dobe vyžaduje aj prehľad o takých záležitostiach ako o vplyvoch strategických rozhodnutí v budúcnosti na vzťahy s dodávateľmi, tak aby boli oddelenia nákupov adaptovateľné na nové podmienky na globálnych trhoch. Táto zložitosť by sa mala odrážať v nákupných modeloch používaných oddeleniami nákupu a manažmentu dodávateľských reťazcov. Tieto musia brať do úvahy predovšetkým dynamiku a kontext prostredia v ktorom príslušná organizácia pôsobí. Tieto modely sú potom zamerané na vytváranie komoditných stratégií. Portfóliové modely boli od nepamäti používané, ako rozhodovacie modely pre podporu alokácie zdrojov, pričom vo väčšine prípadov pomáhali predovšetkým pri identifikácii, ktoré skupiny produktov, dodávateľov, vzťahov a ďalších faktorov vyžadovali zvýšenú pozornosť manažmentu. Z pohľadu nákupného manažmentu, sú modely nákupného portfólia dôležitou súčasťou rozhodovacieho procesu, kedy sa definujú vzťahy s dodávateľskými reťazcami. Tieto nadobúdajú ešte väčšiu váhu pri identifikácii kritických prvkov v dodávateľských reťazcoch, 28

40 ktoré ovplyvňujú ich celkovú výkonnosť a efektivitu v dnešných komplexných podmienkach globálnych trhov. Manažment dodávateľských reťazcov a využívanie portfóliových analýz nákupu sa stáva dôležitejším pokiaľ nepredvídateľnosť správania sa jednotlivých entít v dodávateľských reťazcoch, narastá. Kraljičova myšlienka spočíva v dvoch kritických faktoroch pre dodávateľskú, nákupnú stratégiu. Prvý faktor sa sústredí na dôležitosť pridanej hodnoty nákupu z pohľadu produktového, resp. hodnotového toku vnímaného, ako percentuálny podiel vstupného materiálu z celkových nákladov a jeho dopad na zisk. Druhý faktor sa zaoberá zložitosťou dodávateľských trhov, na ktorých sa vytvára ponuka, pričom je zameraný na posudzovanie roztrieštenosti ponuky, technologického pokroku, problematiky náhrad, obmedzenosti zdrojov, logistickou zložitosťou a vzťahmi medzi jednotlivými entitami. Porozumením týchto dvoch dimenzií, zjednodušene vyjadrené skrz vplyv na zisk a dodávateľské riziko, zvyšuje povedomie vrcholového manažmentu, manažmentu dodávateľského reťazca, ako aj nákupných oddelení a môže viesť k definícii správnej dodávateľskej stratégie. Nasledujúce otázky sú priamo citované z Kraljičovho príspevku a sú dôležitým momentom pri definícii koncovej dodávateľskej stratégie [45]: Využíva organizácia príležitosti vznikajúce v rámci vzťahov rôznych divízií a organizačných útvarov? Je organizácia schopná sa vyvarovať predpokladaným úzkym miestam a prerušeniam v tokoch? Aká úroveň rizika je akceptovateľná? Aké taktiky vyrob nakúp povedú k najlepšiemu vyváženiu nákladov a flexibility? Do akej miery môžu kooperácia a koordinácia s dodávateľmi, alebo s konkurenciou posilniť dlhodobé dodávateľské vzťahy, alebo využitie zdieľaných zdrojov? Klasifikácia produktov Pre identifikáciu nákupnej stratégie pre produkt používa Kraljič klasifikáciu uvedenú v nasledujúcej matici. Táto je rozdelená na kategórie strategický, úzke miesto, rastúci a nekritický. Dimenzie pre posúdenie sú definované dopadom na zisk a dodávateľským rizikom. Obr. 21 Kraljičova matica [45] 29

41 Druhý krok klasifikácie produktov pomocou Kraljičovej portfóliovej matice spočíva v analýze trhov, pričom kritické tejto fázy je vyjadriť silu vzťahov a postavenie jednotlivých dodávateľov voči organizácii, a voči ostatným entitám na trhu a v dodávateľskom reťazci. Výsledkom sú relevantné údaje, počnúc kvalitatívnymi a kvantitatívnymi aspektmi až po relativitu sily a pozície jednotlivých dodávateľov. Dôležité faktory tejto fázy sú kontroly kapacít a ich vyťaženosti jednotlivých dodávateľov, stabilita dodávok, unikátnosť dodávateľových produktov a potenciálne náklady nedodania a nekvality. Zobrané z celkového hľadiska, Kraljič kládol dôraz na dôležitosť poznania postavenia dodávateľov a odberateľov v dodávateľských reťazcoch a toto dal do priamej súvislosti s prijímaním správnych rozhodnutí a vymedzenie správnych stratégií. Dôležitou poznámkou v tomto bode je, že samotné kritéria posudzovania sa líšia od prípadu k prípadu a sú rozdielne medzi jednotlivými odvetviami. Tretia fáza je založená na strategickej alokácii komodít v Kraljičovej matici a v definícii budúceho stavu. Táto musí vychádzať zo stratégie, avšak samotná alokácia túto stratégiu môže pozmeniť, resp. nanovo zadefinovať. Tento proces aproximácie celkovej stratégie je dôležitý a jeho váha sa ešte väčšmi zvyšuje v pohľade na globálne trhy a ich čím ďalej tým väčšiu dynamiku. Štvrtá fáza sa zaoberá definovaním dlhodobého akčného plánu taktík, ako dosiahnuť nové rozloženie komodít zadefinované v budúcom stave Krajličovej matice. Kraljičov model výrazne vplýva na definíciu stratégie a z nej plynúcich vzťahov medzi jednotlivými participantmi v dodávateľskom reťazci. Tento prístup je základom pre analýzu postavenia entít na trhu a definovania prístupu k jednotlivým participantom, preto je nedielnou súčasťou pri vytváraní celkového rámca a podoby dodávateľského reťazca. V ďalšej časti textu a jeho statiach nasleduje popis základných koncepcií pre procesné modelovanie a jeho reprezentáciu z najrôznejších uhlov pohľadu, vhodných pre tematiku dodávateľských reťazcov a jeho manažmentu Model úrovne vyspelosti spôsobilosti procesov Model úrovne vyspelosti spôsobilosti manažmentu procesov, (ang. Capability Maturity Model), ďalej v texte len CMM, je model reprezentujúci organizáciu procesov organizácií skrz päť evolučných úrovní. Základnou myšlienkou stojacou za týmto modelom je idea organizácie, ktorá je schopná prijať a využívať softvér pre ňu vytvorený. Pôvodne CMM model vznikol v softvérových organizáciách, ktorých implementácie v praxi často narážali na mnohé problémy [46]. Tieto problémy nepatrili do kategórie algoritmizovateľných riešení úloh, ale pramenili z organizácie práce, štandardizácie postupov a manažmentu zavedených aplikácií, ktorých prínos nebol na požadovanej úrovni. Model preto priniesol špecifické kroky a aktivity, ktoré je nutné vyvíjať, aby mohli organizácie zvládať implementáciu a aplikáciu nových technológií a aplikácií v rámci svojich stávajúcich procesoch. CMM popisuje princípy a praktiky, ktoré boli prvotne aplikované pre iný model a to model implementácie a využitia vyspelosti procesov softvéru. Tento bol však postupne rozvíjaný do novej podoby, pričom sa pretransformoval z modelu určeného čisto pre návrh softvéru, na všeobecný model pokrývajúci svojim obsahom celú škálu procesov. Zámerom CMM je pozdvihnúť úroveň procesov na základe určitého evolučného vývoja, ktorým tieto musia prejsť, aby sme ich mohli označiť za vyspelé. 30

42 Táto cesta začína pri ad hoc, náhodných a chaotických procesoch, a pokračuje až ku vyspelým, disciplinovaným procesom. Hlavným cieľom je identifikácia kľúčových procesných oblastí, a najlepších, exemplárnych postupov, ktoré môžu viesť k disciplinovaným procesom. Rámec vyspelosti, ktorý nám poskytuje CMM môžeme špecifikovať nasledovne [46]: Praktiky môžu byť opakované. o Pokiaľ nie je aktivita opakovaná, potom neexistuje potreba jej optimalizácie. Existujú politiky, prístupy metódy, ktoré nútia organizácie takéto aktivity optimalizovať pred prvým výskytom. Tieto sú však mimo záber CMM, ktorý sa zaoberá predovšetkým opakovateľnými javmi a procesmi. Najlepšie praktiky môžu byť rýchlo distribuované medzi všetkými zúčastnenými skupinami, entitami, pracovníkmi, procesmi, atď. o Postupy, alebo praktiky sú dostatočne definované na to, aby mohli byť distribuované a komunikované aj mimo hranice procesu, kde sa aktuálne využívajú, pričom takéto šírenie vytvára štandardizáciu v organizácii. Variácia je v najlepších praktikách a postupoch minimalizovaná. o Kvantitatívne ciele sú nastavené, využívané a udržiavané, aby spoločne vytvárali základnú východziu pozíciu pre porovnávanie vývoja procesu, ale aj procesov medzi sebou. Praktiky a postupy sú neustále zlepšované, aby kontinuálne zvyšovali úroveň spôsobilosti. CMM model sa stal užitočným po svojom zavedení a rozšírení nielen pre softvérové organizácie. Jeho generalizáciou sa stal aplikovateľný na všetky typy organizácií a ich procesy. Jeho sila tkvie v zmapovaní aktuálneho stavu dospelosti manažmentu procesov a zdrojov, pričom tento obraz môže efektívne poslúžiť pri stanovení nových cieľov a stratégií pre ich ďalší rozvoj. CMM model má 5 evolučných úrovní manažmentu organizačných procesov, ktoré sú zobrazené na nasledujúcom obrázku. Obr. 22 Model úrovne vyspelosti manažmentu procesov [46] 31

43 Úrovne modelu CMM Východisková úroveň: procesy v tejto úrovni sú ad-hoc, náhodné, chaotické a len malá časť z nich, ak vôbec, je zadefinovaná. Opakovateľnosť: Základné nástroje sú zavedené pre potreby opakovateľnosti procesov. Definícia: všetky procesy sú zadefinované, zdokumentované, štandardizované a integrované do jednotného celku Riadenie: všetky procesy sú merateľné za pomoci zberu informácií a na ich základe sú kontrolovateľné, riadené a koordinované Optimalizácia: kontinuálny proces zlepšovania procesov je zavedený a kvantitatívna a kvalitatívna spätná väzba je nastavená, riadená, kontrolovaná a koordinovaná Samotný CMM model nepozostáva iba z evolučných krokov procesov, ale je sústava, štruktúra, zahrňujúca aj ďalšie úrovne dôležité pre rozhodovanie o procesoch [47] Štruktúra modelu CMM Obr. 23 Štruktúra modelu CMM [47] Úrovne vyspelosti viacúrovňový rámec špecifikujúci progres jednotlivých procesov ku disciplinovanému štádiu, ktorý je nutné poznať pre dosiahnutie kontinuálneho zlepšovania. Je dôležité na tomto mieste zmieniť, že si takto organizácia osvojuje schopnosť ohodnotiť rozsah dopadu nových praktík, technológií, alebo nástrojov na jej aktivity a procesy. Ďalším krokom v myslení je cieľ, že výsledkom nie je len ich samotná implementácia, ale nadobudnutie schopnosti rozpoznať potreby a ich uspokojenie po nových technológiách a inováciách, ktoré by mali správne pozmeniť existujúce procesy do žiadanej podoby. Takýto prístup potom vytvára potrebu v projektoch, tímoch i celých organizáciách podporovať správne rozhodnutia na ceste za inováciami a rozvojom. Kľúčové oblasti KPAs (ang. Key Process Areas), identifikujú zhluky prepojených aktivít, ktoré potom spoločne prepojené pomáhajú dosiahnuť daný cieľ, ktorý je pre organizáciu dôležitý. Ako príklad môžeme uviesť oddelenie kvality, ktoré realizuje, manažuje, koordinuje a inovuje súbor procesov zameraných na oblasť kvality, kľúčovú pre organizácie. 32

44 Ciele ciele kľúčových procesných oblastí sumarizujú stavy, ktoré musia byť dosiahnuté v určitom časovom rámci a takto napomáhajú dynamike rozvoja organizácie. Tieto stavy musia byť implementované efektívne, výkonne a musia byť trvácne v čase. Rozsah týchto cieľov sa mení od organizácie ku organizácii. Jedno čo majú však spoločné je, že definujú spôsobilosť na ktorú sa daná organizácia dostala. Ciele tak podtrhujú rozsah, hĺbku a obsah každej kľúčovej procesnej oblasti a cesty inovácií. Tieto pokiaľ podstúpime dosiahneme v danej oblasti na vyšší stupeň úrovne dospelosti. Spoločné vlastnosti zahŕňajú popis aktivít, praktík a procesov, ktoré nám pomáhajú zavádzať, implementovať a optimalizovať základné kľúčové procesné oblasti. Všeobecných päť typov vlastností: a) Možnosť výkonu, b) Schopnosť výkonu, c) Samotný výkon, d) Merateľnosť e) Schopnosť overenia implementácie Kľúčové praktiky popisujú elementy infraštruktúry a praktík, ktoré prispievajú najviac k efektivite a výkonnosti implementácie základných kľúčových procesných oblastí. Pred samotným mapovaním procesov a ich zaraďovaním, je dôležité zadefinovať určitú klasifikáciu kritérií podľa ktorých tieto budú posudzované. Táto sa môže a aj s najväčšou pravdepodobnosťou bude líšiť od prípadu k prípadu. V nasledujúcej časti je uvedený základný rámec posudzovaných vlastností procesov pri ich mapovaní Kritéria definície procesov Tieto predstavujú skupinu procesných elementov, ktoré musia byť zahrnuté v popise procesov, tak aby umožnili čo najlepšie mapovanie, pre potreby ďalšieho kontinuálneho zlepšovania [47]. Pri ich stanovovaní je dobré si klásť nasledujúce otázky : Dôvod prečo vlastne daný proces existuje? Vstupy čo je vstupom do procesu? Výstup čo je výstupom tohto procesu? Rola kto, alebo čo vykonáva tieto aktivity? Aktivity čo je vlastne vykonávané? Vstupné podmienky kedy a za akých podmienok proces prebehne? Výstupné podmienky kedy a za akých podmienok môžeme považovať proces za ukončený? Postup ako sú aktivity vykonávané? Audity ako je proces posudzovaný? Meranie ktoré charakteristiky posudzovať a merať, akým spôsobom? 33

45 Tréning akým spôsobom sú procesy, postupy zdieľané medzi pracovníkmi? Nástroje aké priame a nepriame nástroje sú potrebne pre výkon daného procesu? Metodika CMM modelu nám umožňuje systematickú, riadenú, kontrolovateľnú a koordinovanú zmenu procesov. Táto vlastnosť je dôležitá z pohľadu tejto práce pri zlepšovaní procesov, ktoré sa podieľajú na riadení, koordinovaní, organizovaní, kontrolovaní a zlepšovaní dodávateľského reťazca, jeho prepojenosti a tokov Mapovanie hodnotového toku Mapovanie hodnotového toku (ang. value stream mapping), je špecifický nástroj pre analýzu a návrh optimalizácie toku. Tento je populárnym predovšetkým v kruhoch lean oddelení, oddelení štíhlej výroby a procesov. Mapa hodnotového toku, ďalej len VSM je vo svojej podstate rozšírením procesných máp, pričom v sebe kombinuje procesný model, kapacitný model, model zásob a model riadenia tokov [48]. Táto metodika je založená na príprave fyzickej mapy s pomocou písacích potrieb a papiera, tak aby všetci členovia tímu boli priamo zainteresovaní do tohto procesu a produkt mal hmatateľnú formu. Tvorbu môžeme porovnať ku riadenému brainstormingu, kedy štruktúra práce je definovaná tokom produktu skrz výrobu a identifikácie všetkých dôležitých faktorov. Populárne je pri tomto mapovaní fyzicky prechádzať tok (tzv. Gemba walk). Tento je povinným aj pre vrcholový manažment. Často sa v dnešnej dobe rozmáha neduh riadenia, koordinovania a kontroly procesov, tzv. spoza stola. Tento prístup je v príkrom rozpore s odkazmi takých velikánov ako P. Drucker, T. Ohno, M. Imai, T. Baťa, H. Ford a ďalších, ktorých prvým krokom pri posudzovaní procesov, bolo ich fyzické vyhľadanie a posúdenie nezainteresovaným pohľadom. Problematikou mapovania hodnotového toku sa zaoberá množstvo publikácií, preto v ďalšej časti bude popis zjednodušený pre potreby tejto práce. Výstupom prvého kroku je náčrt toku produktu skrz všetky hlavné operácie a procesy, ktoré sú s ním spojené. Takýto tok, niekedy nazývaný aj sekvencia, je potom doplnená o cyklové časy, dopyt zákazníka, a ďalšie relevantné metriky. Často používanými sú aj OEE (ang. Overal Equipment Efficiency), alebo aj Celková výkonnosť zariadenia, počet osôb, ktoré sa na konkrétnych procesoch podieľajú, a ďalšie, pričom ich voľba závisí od prípadu k prípadu a je definovaná tímom podľa potreby zadania. V druhom kroku je do mapy nanesený informačný tok, ktorý identifikuje procesy plánovania, organizovania, vedenia, a kontrolovania mapovaného toku. Opäť záleží na voľbe hĺbky a informáciách zanesených do mapy. V treťom kroku je aktuálny stav posúdený z pohľadu efektivity a výkonu a je navrhnutý budúci stav, ktorý má viesť k optimalizácii toku. Mapovanie hodnotového toku takto nekončí, ale je opakovaným procesom, ktorý vedie k neustálemu zlepšovaniu celkového výkonu a efektivity toku. Tento nástroj je v tejto fáze práce spomenutý práve z dôvodu jeho veľkej dôležitosti pre zavádzanie štíhlych procesov a manažmentu. Mapovanie toku hodnôt je vhodné použiť: a. pri výrobku, ktorého výroba sa ide zavádzať, b. pri výrobku, u ktorého sa plánujú zmeny, c. pri návrhu nových výrobných procesov, d. pri novom spôsobe rozvrhovania a plánovania výroby, e. pri optimalizácii riadiacich a informačných systémov. 34

46 Mapovanie procesov môžeme však použiť aj pri analýze súčasného stavu (kde sme), bez plánovania zmien. Tento nástroj nám pomôže odhaliť skryté rezervy, vo forme úzkych miest a plytvania, ktoré sme doteraz neidentifikovali. Obr. 24 Postup vytvárania mapy hodnotových tokov [48] V dôsledku neustálych zmien v procesoch je potrebné mapy aktualizovať. Posledný krok je pripraviť a začať aktívne využívať akčný plán, ktorý zahŕňa postup, ako sa budúci stav stane realitou. Pri výbere vhodných predstaviteľov pre mapovanie dodržiavame nasledujúce zásady: Identifikácia zákazníkom požadovaných výrobkových skupín na konci hodnotového toku. Zaznačenie množstva hotových výrobkov v jednej výrobkovej skupine. Ak je mix produktov príliš komplikovaný, môžeme vytvoriť maticu sekvencií na jednej osi a výrobkami na osi druhej. Zhlukovaním podobných charakteristík, sme potom schopní zadefinovať produktové rodiny, resp. skupiny. Obr. 25 Postup tvorby procesných produktových rodín [48] 35

47 Pre každú túto skupinu je vhodné vytvoriť osobitnú mapu hodnotového toku, pretože rozdiely medzi nimi sú podstatné a celková mapa toku by bola príliš komplexná. Vyjadrenie súčasného stavu Kritický bod na začiatku každého zlepšenia je jasná špecifikácia hodnoty produktu, ako ju chápe náš koncový zákazník. Preto mapovanie musí začať požiadavkou zákazníka (aká je mesačná požiadavka, koľko je pracovných dní v mesiaci, na koľko zmien sa pracuje, koľko ks sa vyrobí za jeden deň...). Ďalším krokom je nakreslenie základných výrobných procesov. Materiálový tok je kreslený z ľavej strany (vstup) doprava v jednej línii nie podľa fyzického rozloženia, resp. layoutu (ang. pôdorysu) výroby. Pri samotnom mapovaní sa snažíme vytvoriť materiálový tok čo najjednoduchšie mapujeme len kľúčový komponent, resp. komponenty. Ak budeme potrebovať mapy pre všetky typy komponentov, dokreslíme ich neskôr. V ďalšej časti sa zameriavame na zber informácií z procesu. Je ťažké hneď na prvý krát odhadnúť, ktoré informácie budú pre nás dôležité do budúcna (v mnohých prípadoch až po zmapovaní niekoľkých súčasných a budúcich stavov budeme vedieť, ktoré informácie o výrobe skutočne potrebujeme v procese zlepšovania). Značky používané pri mapovaní toku hodnôt Pri samotnom procese mapovania priamo vo výrobe používame fyzické nástroje, tak aby tím realizujúci mapovanie mal pocit z VSM mapy, ako zo skutočného produktu. Obr. 26 Značky používané mapovaním hodnotových tokov [48] 36

48 Obr. 27 Príklad mapy hodnotového toku [48] Referenčný model operácií dodávateľského reťazca Referenčný model operácií dodávateľského reťazca (ang. Supply chain operations reference model), ďalej len SCOR model, môžeme charakterizovať, ako procesný referenčný model, ktorý bol vyvinutý a rozvíjaný organizáciou Supply-Chain Council, Rada pre dodávateľské reťazce [49]. Supply-Chain Council (SCC), je nezávislou, neziskovou, globálnou organizáciou, pričom členstvo je otvorené všetkým organizáciám, ktoré chcú a sú zainteresované aplikáciou a rozvojom dodávateľských reťazcov za pomoci najnovších (ang. State of the art) systémov a praktík. SCOR model zachytáva konsenzus celej SCC organizácie na manažment dodávateľských reťazcov. Jeho podstatou je štandard pre ľubovoľný segment priemyslu na poli diagnostických nástrojov pre manažment dodávateľských reťazcov. SCOR model dáva možnosť užívateľom adresovať, zlepšiť a efektívne komunikovať praktiky manažmentu dodávateľských reťazcov v rámci a medzi všetkými zaujatými subjektmi. SCOR model je viacúrovňovým modelom. Používa techniky orientované na procesné a priestorové mapovanie operácií vyskytujúcich sa v dodávateľských reťazcoch a ich vzájomnú súčinnosť [49]. Model je nutné brať, ako nástroj manažmentu. Jeho rozsah sa rozprestiera skrz celý dodávateľský reťazec, od tzv. dodávateľovho dodávateľa až po zákazníkovho zákazníka. Jeho primárne zameranie je na popísanie podnikových aktivít, ktoré sú spojené so všetkými fázami uspokojenia zákazníkovho dopytu, ako základného faktoru pre naplnenie podnikateľského zámeru. Pri popise dodávateľského reťazca používa základné popisné bloky, ktoré sú jednoduché, avšak robustné a flexibilné nástroje. Takto je možné SCOR model použiť pre popis najrôznejších druhov dodávateľských reťazcov, počnúc jednoduchými a končiac komplexnými sústavami subjektov a ich prepojení. 37

49 Ďalšou výhodou tohto modelu je možnosť prepojiť vzájomne, doposiaľ vzdialené priemysly a zmapovať ich prepojenia do ľubovoľnej hĺbky. Model bol doposiaľ úspešne využitý na vystavanie bázy dodávateľských reťazcov nielen pre globálne projekty, ale aj na projekty menšieho rozsahu tzv. závod závod (site-to-site). Procesný referenčný model integruje dobre známe koncepty reinžinieringu podnikových procesov, ako benchmarking, analýzu najlepších praktík a meranie výkonnosti procesov do jednotného rámca. Obr. 28 Základný princíp tvorby modelu SCOR [49] Procesný referenčný model pozostáva z týchto častí: Štandardného popisu procesov riadenia, kontroly a koordinovania Z rámca prepojení medzi štandardnými procesmi Zo štandardných metrík, ktoré merajú výkonnosť procesov Manažérskych praktík ktoré produkujú najlepší výkon v triede (ang. best-in-class) Štandardného prepojenia vlastností a funkcionality. 38

50 Päť základných manažérskych procesov modelu SCOR Plánovanie Plan Základným prvkom je vyvažovanie zdrojov vo vzťahu k požiadavkám zákazníka, komunikovanie plánov naprieč dodávateľským reťazcom (smerom nadol, ale aj nahor), ako aj plánovanie ďalších manažérskych procesov v kategóriách SCOR modelu - Zásobovanie, Výroba, Dodávanie a Spätné toky. Táto kategória zahŕňa pravidlá a metriky pre posudzovanie výkonnosti dodávateľského reťazca, zber dát, riadenie zásob, kapitálu, implementáciu regulačných obmedzení, prameniacich z legislatívy a právnych dohôd, v neposlednom rade aj manažment rizík dodávateľských reťazcov. Zaisťovanie zdrojov Source Táto skupina procesov sa zaoberá hlavne riadením tokov, ktoré pritekajú do organizácií. Ide predovšetkým o manažment zásobovania produktu, uskladneného - Stocked, vyrábaného na objednávku - Make-to-Order, alebo vyvinutého na objednávku Engineer-to-Order. Okrem iného sú dôležité aj procesy ako rozvrhovanie dodávok, ich príjem, posúdenie vstupnej kvality, celkový transfer vstupov a riadenie a autorizácia platieb. Dôležitou súčasťou zaisťovania zdrojov je výber dodávateľov, tvorba pravidiel pre komunikáciu s dodávateľmi, hodnotenie dodávateľskej výkonnosti, zber dát, ako aj skladovanie vstupov, kapitálu, vstupného produktu a manažment dodávateľských rizík. Výroba/zhotovenie Make Manažment interných procesov pre naplnenie stratégií: o Vyrob na sklad Make-to-Stock, o Vyrob na objednávku Make-to-Order, o Vyviň na objednávku Engineer-to-Order Tieto procesy zahrňujú všetky interné procesy, ktoré vedú k premene vstupov na požadované výstupy s prihliadnutím na tri základné faktory každého produkčného systému a tými sú kvalita, flexibilita a produktivita. Dodanie Deliver Táto skupina procesov sa zaoberá hlavne riadením tokov, ktoré odtekajú z organizácie. Ide najmä o manažment odosielania produktu uskladneného - Stocked, vyrábaného na objednávku - Make-to-Order, alebo vyvinutého na objednávku Engineerto-Order. Okrem iného sú dôležité aj procesy rozvrhovanie zásielok, ich expedícia, posúdenie výstupnej kvality, celkový transfer výstupov a riadenie fakturácie. Dôležitou súčasťou dodávania je výber dopravcov, tvorba pravidiel pre komunikáciu s odberateľmi, hodnotenie dodávateľskej výkonnosti, zber dát, ako aj skladovanie výstupov, kapitálu, výstupného produktu a v neposlednom rade aj manažment dodávateľských rizík. Spätné toky Return Ide predovšetkým o manažment procesov, ktoré vznikajú pri špeciálnych udalostiach, ako sú reklamácie od vstupného materiálu cez produkt až po zákaznícke reklamácie. Tieto zahŕňajú procesy ako identifikácia stavu produktu, autorizácia návratky, plánovanie 39

51 špeciálnych zásielok a ich preberanie, posúdenie kvality. Každý z procesov ako plánovanie, zásobovanie, dodávanie a výroba môže spôsobiť vznik takejto situácie, a preto je dobré mať zadefinovaný proces pre každú kategóriu osobitne. Obr. 29 Vrstvy modelu SCOR a ich dekompozícia [49] Tak ako pri prvej skupine modelov, ktoré sa dajú integrovať do rámca modelu CPFR, počas jednotlivých fáz jeho tvorby, tak aj modely druhej kategórie, ich koncepty a prístupy zamerané na procesné modelovanie, ako CMM a VSM sa dajú integrovať do modelu SCOR. 40

52 1.4.9 Riadenie tokov Treťou a poslednou skupinou, tvoria koncepcie pojednávajúce o modeloch riadenia hodnotových tokov so zameraním na riadenie zásob: Predajcom/dodávateľom riadené zásoby: (Vendor/Supplier Managed Inventory VMI/SMI) Metodika ekonomického objednávkového množstva a bodu opätovného objednania: (EOQ & ROP method) Metodika konštantnej rozpracovanej výroby: (Constant WIP method CONWIP) V manažmente dodávateľských reťazcov a logistických operácií hrá rozhodujúcu úlohu manažment zásob. Pojem vhodné zásoby je dôležitý z niekoľkých dôvodov: Objem finančných prostriedkov viazaných v reťazci v podobe zásob. Vplyv zásob na každodenné fungovanie organizácií. Definícia zásob rozpoznáva ich dve kategórie, závislé a nezávislé zásoby: Nezávislé zásoby sú hotové produkty, ktoré môžu byť realizované na trhu bez ďalších operácií na nich vykonaných. Závislé zásoby naproti tomu predstavujú zásoby rozpracovanej výroby, vstupného materiálu, komponenty, a ďalšie kategórie materiálov, ktoré priamo, alebo nepriamo vstupujú do koncového produktu. Cieľom manažmentu dodávateľského reťazca je držať správnu mieru zásob. Pod týmto pojmom rozumieme výšku zásob, ktorá dovoľuje bezproblémové fungovanie organizácie za účelom uspokojenia zákazníkových požiadaviek s prihliadnutím na efektivitu a výkonnosť celého dodávateľského reťazca. Funkcií, ktoré zastávajú zásoby je niekoľko, pričom ich môžeme rozdeliť nasledovne: Splnenie požiadavky zákazníka Vyrovnanosť produkcie Rozdelenie produkcie na komponenty Ochrana pred nedostatkom vstupov Výhody plynúce z rozsahu. Cieľom manažmentu zásob by malo byť: Maximalizovať služby pre zákazníka. Minimalizovať náklady. Požiadavky na efektívny a výkonný manažment zásob môžeme zadefinovať nasledovne: a) Systém, ktorý sleduje stav zásob periodicky, neustále, univerzálne. 41

53 b) Schopnosť prognózovať vývoj zásob na základe požiadaviek. c) Schopnosť sledovať lead time a jeho variabilitu. Doba realizácie lead time, čas medzi podaním objednávky a jej splnením. Variabilita doby realizácie lead time variability, spoľahlivosť dodávateľov. d) Poskytovať odhady nákladov na držanie zásob, objednanie, pri nesplnení dodávky. e) Klasifikáciu zásob, napríklad za pomoci ABC analýzy, ktorá člení zásoby podľa nákladov do troch skupín; A predstavuje kritické zásoby, B menej dôležité zásoby, C nevýznamné Predajcom/dodávateľom riadené zásoby Predajcom riadené zásoby (Vendor Managed Inventory - VMI) alebo dodávateľom riadené zásoby (Supplier Managed Inventory - SMI), sú prístupy založené na súbore modelov, ktoré pomáhajú nastaviť vzťahy v rámci dodávateľského reťazca, kedy dodávateľ na základe dohôd a informácií od odberateľa drží určitú zásobu koncového produktu tak, aby bol schopný na požiadanie dodať potrebné vstupy. Zodpovednosť za udržiavanie zásob, vstupov v predošlom stupni reťazca sa môže vzťahovať na poskytovanie daných služieb v rozsahu od skladových priestorov, až po vlastníctvo daného produktu do doby odberu alebo spotreby. Obr. 30 Príklad modelu VMI Rôzne organizácie definujú hranice spolupráce odlišne, no vždy je to na jednom zo základných miest, znázornených obrázkom č. 30. a) Materiál tento typ spolupráce je jedným zo základných a spočíva v tom, že dodávateľ vlastní a zodpovedá za doručený materiál až do vstupného skladu, ktorý v intervaloch dopĺňa na požadovanú úroveň. b) Materiál pripravený v dávkach pre výrobu dodávateľ nielen že spravuje materiál až do vstupného skladu, naviac ho ešte delí a pripravuje do dávok použiteľných priamo vo výrobe zákazníka. Tento proces sa často nazýva aj package volume customization and preparation, alebo aj dávkovanie a kompletizácia materiálu do potrebných setov a obalov. c) Zásobovanie priamo na miesto použitia v tomto scenári dodávateľ zodpovedá aj za prevoz materiálu v rámci priestorov zákazníka až k miestu spotreby. 42

54 d) Správa informačného systému dodávateľ zabezpečuje správu informácií o výrobe, ako aj riadi opätovné objednávanie materiálu a reportovanie o efektivite procesu. Distribučný sklad, alebo konsignačný sklad dodávateľ materiálu riadi aj konečný materiálový tok zákazníka k jeho zákazníkovi. Tento bod je najmenej používaným scenárom. Do tohto vzťahu je v poslednej dobe čím ďalej, tým viac zaťahovaná aj tretia, logistická strana, ktorá poskytuje najčastejšie služby administratívneho a transportného charakteru. Model predajcom/dodávateľom riadených zásob (ďalej len VMI, alebo SMI) je výsledkom snáh vytvoriť vzťahy medzi dodávateľmi a odberateľmi na základe synergie a holizmu [50]. VMI znižuje efekt biča (tzv. Bullwhip effect), kedy variabilita jednotlivých participantov dodávateľského reťazca je úmerne prenášaná na predošlé stupne a zvyšuje tak zásoby v celom reťazci. Najvýznamnejším prínosom VMI je rozdelenie rizika vlastnenia zásob naprieč reťazcom na základe dohôd a informácií, spočívajúcom v rovnomernom rozdelení medzi zúčastnené entity [50]. Pokiaľ nedochádza k dlhodobejším odberom produktu, odberateľ je zaviazaný odobrať po určitom čase tento materiál, pričom sa mení dohoda tak, aby odzrkadľovala aktuálne potreby trhu a dodávateľského reťazca. Obr. 31 Príklad efektu biča bullwhip efect [50] Špeciálnym prípadom dohôd a modelov kolaborácie v dodávateľských reťazcoch predstavuje sklad na podpis, kedy je materiál fyzicky držaný u odberateľa v dohodnutých množstvách, pričom do jeho vlastníctva prechádza v momente spotreby, resp. podpisu. V anglickej literatúre je ku takémuto spôsobu zásobovania a vzťahom referované ako ku consignment stock. Najúspešnejšie modely VMI aplikoval Wal-Mart a ďalšie obchodné reťazce, ako Home Depot; VMI dáva možnosť nadviazania úzkych vzťahov medzi dodávateľmi a odberateľmi. Vďaka EDI, elektronickej výmene informácií a aplikácii štatistických nástrojov je možné vytvárať lepšie predikcie vývoja nákupného správania spotrebiteľov a identifikovať nové trhové príležitosti. V takomto zväzku predávajúci benefitujú predovšetkým na lepšej schopnosti reagovať na vývoj trhov, zatiaľ čo odberatelia minimalizujú riziká plynúce z držania zásob. Dochádza k synergii a celkovým úsporám naprieč dodávateľským reťazcom. 43

55 Koncový spotrebiteľ z tohto vzťahu vychádza ako benefitujúca strana, nakoľko klesajú ceny a zlepšujú služby a obslužnosť zákazníka Metodika ekonomického objednávkového množstva a bodu opätovného objednania Ekonomické objednávkové množstvo predstavuje hladinu zásob, ktorá minimalizuje náklady na ich držanie a objednávanie. Ucelenú metodiku na výpočet tejto metriky zadefinoval F. W. Harris už v roku 1913 [51]. Predpoklady, ktoré musí spĺňať model zásob, aby sme mohli EOQ použiť: Náklady na objednanie sú konštantné Cyklus objednávania je konštantný Doba realizácie je konštantná Cena nakupovaného materiálu je konštantná Dodávka je úplná. Premenné, ktoré EOQ model používa: Q = objednávkové množstvo (ks) Q * = optimálne objednávkové množstvo (ks) D = ročný dopyt po produkte, vyjadrený v kusoch (ks) P = cena jedného kusu (Euro/ks) C = fixné náklady na objednávku (Euro) H = ročné náklady na držanie zásob vyjadrené na kus (Euro/ks). Funkciu úplných nákladov vyjadríme, ako sumu úplných nákladov na zakúpenie vstupov, úplných nákladov na objednanie a úplných nákladov na držanie zásob. EOQ formula potom definuje bod, kedy funkcia nadobúda svoje minimum, teda optimalizuje objednávkové množstvo. Úplné náklady = Náklady na zakúpenie + Náklady na objednávku + Náklady na držanie á ú = Tieto predstavujú celkové náklady na zakúpenie ročného dopytu vstupov á á = Tieto predstavujú náklady na objednanie vstupov, kedy každé objednanie má svoje fixné náklady C (napríklad náklady na prepravu) a mi potrebujeme objednať D/Q krát za rok, kedy D je ročný dopyt a Q je množstvo v jednej objednávke. 44

56 á ž = Tieto sú priemerom zásob, ktoré držíme na sklade v dobe medzi príchodom jednotlivých dodávok vstupov, pričom v ideálnom prípade je to priemer medzi bodom dodania kedy sa zásoby vyšplhajú na svoje maximum teda Q a bodom pred ďalšou dodávkou, kedy sú zásoby na 0. Potom ich môžeme vyjadriť ako Q/2. Obr. 32 Priemerné zásoby v EOQ modeli [52] Celú funkciu úplných nákladov potom môžeme prepísať do podoby: = + + Aby sme zistili minimum tejto funkcie musíme zistiť jej deriváciu rovnú nule: ( ) = ( + + ) = Obr. 33 Vizualizácia optimálneho objednávkového množstva v EOQ modeli [52] 45

57 Výsledok po transformácii: + =0 Po vyjadrení Q získavame Q*, ktoré predstavuje optimálne objednávkové množstvo: = Metodika EOQ je na tomto mieste len základným stavebným blokom, pričom sa predpokladá v ďalšej časti textu využitie viac sofistikovanejších metód, ako dynamické EOQ, alebo štatistické modely zásob, s prihliadnutím na potreby analytickej časti práce. EOQ však naďalej predstavuje základ týchto odvodených metód [52]. Alternatívou ku EOQ, ktoré predpokladá konštantné objednávkové okno je metodika bodu opätovného objednania, ďalej len ROP. Táto je založená na kontinuálnej kontrole systému a stavu zásob v ňom, pričom pri poklese pod určitý bod ROP, je aktivovaná operácia ich objednania a následného doplnenia. Pri EOQ sa predpokladal čas doplnenia rovný nule a tento bol rovný času objednania zásob. V reálnych situáciách je tento však väčší než nula. Na to, aby sme tento rozdiel prekonali musíme mať v systéme viazaných viac zásob, ako v prípade EOQ modelu. ROP ovplyvňujú predovšetkým dva faktory: 1) spotreba počas doby realizácie objednávky T = S L 2) poistná zásoba vykrývajúca dodávateľskú variabilitu Potom môžeme ROP zadefinovať ako: A = J ( S R L) ROP = T + A Premenné, ktoré používa ROP model: T spotreba kusov počas doby realizácie objednávky (ks) S priemerná denná spotreba (ks/deň) L doba realizácie objednávky v dňoch (deň) A poistná zásoba vykrývajúca variáciu dodávateľa R Priemerný počet kusov v objednávke J Premenná vyjadrujúca faktor pravdepodobnosti výpadku/nedodania dodávky 46

58 Metodika konštantnej rozpracovanej výroby Systémy kontroly produkcie a zásob v nej viazaných sa môžu klasifikovať v dnešnej dobe na dve základné skupiny: Systémy tlaku Systémy ťahu Systém založený na princípe tlaku je produkcia riadená na základe plánu, ktorý definuje štart jednotlivých aktivít. Koordinácia týchto je potom zabezpečovaná len na základe kapacitného plánovania a kontroly systému. Pri dnešných sofistikovaných a prepojených produkčných systémoch organizácií je tento systém príliš komplexný na to, aby bol efektívnym. Práve zložitosť a variabilita jednotlivých procesov spôsobuje, že takýto súbor procesov sa správa v konečnom dôsledku nahodilo a tak vytvára nadmerné zásoby vstupných materiálov, rozpracovanej výroby, ako aj hotových produktov. Ako odpoveď na tento stav bola vytvorená nová metodika, ktorá sa snaží o ťah výroby na základe požiadavky. Prvým vývojovým krokom bol systém Kanban, založený na vizualizácii bodu opätovného objednania (ROP). Iba pokiaľ hladina materiálu, rozpracovanej výroby, alebo hotových výrobkov klesla pod určitú hranicu, mohlo dôjsť v systéme k ďalšiemu ťahu. Ďalším vývojovým krokom systému Kanban je CONWIP systém, alebo aj systém konštantných zásob v systéme (Constant Work in Process method) [53]. Systém konštantných zásob, ďalej len CONWIP je druh systému Kanban s určitým prepojením na pôvodné tlakové systémy. De facto predstavuje hybridný systém, tlakovým aj ťahovým. Zatiaľ čo systém Kanban kontroloval každý proces zvlášť, CONWIP definuje za pomoci signálov/kariet maximálnu úroveň zásob v rámci slučky. Po tom ako sa minú zásoby na konci slučky, karta alebo signál tečie na jej začiatok a dáva tak impulz k tlaku ďalšej produkcie. U systému kanban toto nie je možné, pretože ten kontroluje každú operáciu osobitne. U aplikácií v komplexných výrobných systémoch, kedy je veľké množstvo procesov zdieľaných pre rôzne druhy produkcie vedie CONWIP k nižším celkovým zásobám, než u systému Kanban. CONWIP Obr. 34 Ilustračný model systému CONWIP [53] Pokiaľ zásobník FG práce klesne pod určitý limit, vyšle sa signál Kanban spätne do procesu, ktorý naštartuje ďalšiu produkciu. KANBAN Obr. 35 Ilustračný model systému Kanban [53] 47

59 Zásobníky FG sú v klasickom systéme Kanban definované v každom procesnom kroku. Formulu, pomocou ktorej sa dá presne stanoviť počet kariet, ktoré musia byť v obehu, aby bolo riadenie toku efektívne definuje Spearman nasledovne [53]: ( ) = + kde, w definuje počet kariet pre slučku TH definuje priepustnosť toku, kedy tato je funkciou poctu kariet v toku w rb rýchlosť najpomalšieho procesného kroku v slučke za minútu, W0 veľkosť zásob pre linku s maximálnou priepustnosťou rovnou najpomalšiemu procesnému kroku. 1.5 MODELY Základnou úlohou modelu je umožnenie simulácie, vizualizácie, manipulácie a získanie prehľadu o skúmanej problematike, pre vedecké kruhy čím stimuluje rozvoj danej vednej oblasti. Systémy môžeme reprezentovať v modeloch symbolicky, analógovo, matematicky Definícia pojmu model Model môžeme z vedeckého pohľadu definovať ako fyzickú, matematickú, alebo logickú reprezentáciu systému entít, javov, alebo procesov. Zvyčajne ide o zjednodušenú reprezentáciu reality, kedy prílišná zložitosť znemožňuje jej presné popísanie. Takto môžeme určitú časť relevantných faktorov abstrahovať a následne použiť na popísanie skúmaného objektu, systému, javu, alebo procesu. Štandardne je model formalizovaná reprezentácia, ktorá interpretuje dôležité faktory skúmanej problematiky. Práve táto reprezentácia umožňuje aplikáciu, tzv. vedeckého prístupu, resp. vedeckej metódy, ktorá referuje k systému techník pre skúmanie fenoménov, získavanie nových, alebo korekciu a prepojenie už známych znalostí. Je založená na zbere pozorovateľných, empirických a merateľných dokladov, ktoré sú subjektom špecifických princípov odôvodňovania, zlučovania a vyvodzovania záverov z týchto plynúcich [54]. Vedecká metóda pozostáva zo súboru dát získaných skrz pozorovanie a experimenty, a formuláciu a testovanie hypotéz [55]. V ďalších častiach bude text referovať k modelu, ako ku ekonomickému modelu, ktorý predstavuje v ekonómii teoretickú konštrukciu, ktorá reprezentuje ekonomické procesy za pomoci sústavy premenných a sústavy logických, alebo kvantitatívnych väzieb medzi týmito. Ekonomickým modelom rozumieme rámec, postihujúci komplexné ekonomické procesy prebiehajúce vo vnútri, alebo medzi subjektmi na trhu. Je častým javom, že táto reprezentácia nie je založená na matematických prístupoch a technikách Podnikateľský model Podnikateľský model je špecifickým prípadom ekonomického modelu, ktorý môžeme chápať, ako rámec pre vytvorenie ekonomickej, sociálnej, alebo inej formy pridanej hodnoty. Tento je používaný pre veľké množstvo neformálnych a formálnych konštrukcií, resp. reprezentácií kľúčových aspektov podnikania zahrňujúcich mimo iné cieľ, dôvod, ponuku, stratégie, infraštruktúru, organizačné štruktúry, obchodné praktiky, ale aj operatívne 48

60 a procesné politiky. Jedným z cieľov tejto práce je práve poskytnúť podnikateľský model použiteľný v podnikateľských kruhoch, pojednávajúci o manažmente dodávateľských reťazcov a logistických operácií s prihliadnutím na princípy štíhlych procesov a 6-sigma Vedecké modelovanie Obr. 36 Príklad všeobecného biznis modelu [56] Vedecké modelovanie je proces vytvárania abstrakcie, alebo konceptu grafickej, alebo matematickej reprezentácie reality. Dnešná veda poskytuje množstvo metodík, praktík, teórií a prístupov, ako vytvárať modely. Modelovanie samo o sebe je neoddeliteľnou súčasťou vedeckej práce. V predošlých častiach textu boli predstavené najrôznejšie prístupy k reprezentácii problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov, pričom v nasledujúcej časti sa pokúsi autor o ich integráciu do jednotného prístupu založeného na agregácii ich jednotlivých častí do koherentného celku. Takýto model môže byť následne použitý rôznymi vedeckými prístupmi na ďalšie skúmanie problematiky. Niektoré z najčastejších prístupov, ktoré využívajú modely sú: Simulácia Simuláciou rozumieme aktívne pozorovanie správania sa modelu za určených laboratórnych podmienok v čase. Simulácia má výhodu oproti klasickému prístupu pozorovania v tom, že môžeme meniť vstupné parametre podľa potreby, pričom faktor času môže mať iné parametre a správanie, ako v realite (zrýchlenie, spomalenie, atď.). Najčastejšie je simulácia vyhotovovaná za pomoci špeciálnych softvérov v špeciálnych jazykoch, ktoré pomáhajú pri vývoji modelu a samotnej simulácii. Nedostatkom simulácie je nemožnosť priamej identifikácie optimálneho riešenia, ku ktorému sa musí najčastejšie približovať vo viacerých krokoch. Optimalizácia Optimalizácia je odlišným prístupom, ako simulácia, kedy jeho cieľom je získanie priamo optimálneho riešenia za pomoci optimalizačného, najčastejšie matematického modelu. Nedostatkom tejto metodiky, je prílišne sofistikovaný matematický aparát, ktorý je ťažko použiteľný na prípady zle štruktúrovaných problémov, ktoré sa však často vyskytujú v ekonomickej a podnikovej realite a tvoria jej nedeliteľnú súčasť. Tieto priamo, ale aj nepriamo vo významnej miere ovplyvňujú faktory, premenné a procesy modelované za 49

61 pomoci matematických modelov. Takéto modely potom trpia tzv. chybou abstrakcie, kedy ich optimálne výsledky môžeme použiť, aplikovať v praxi, len ako odporúčania. Pod súborom optimalizačných nástrojov je špecifická skupina heuristických modelov. Tieto reprezentujú modely úloh, ktoré sa priamo nedajú optimalizovať. Heuristiky tak poskytujú najlepšie možné riešenie v rámci danej štruktúry obmedzujúcich podmienok, ktoré však nie je optimálne. Vizualizácia Vizualizácia je prístup používaný predovšetkým na zle štruktúrované úlohy, kedy napomáha mapovaniu a pochopeniu procesov, entít, javov a ich vzťahov. Následne na tomto môže prispieť k novej definícii systému. 1.6 SÚČASNÉ MODELY MANAŽMENTU DODÁVATEĽSKÝCH REŤAZCOV Z POHĽADU 6-SIGMA A ŠTÍHLYCH PROCESOV Filozofia 6-sigma je jednou z najúspešnejších manažérskych stratégií. Bola vytvorená firmou Motorola v 80-tych rokoch. V dnešnej dobe je rozšírenou a možno sa s ňou stretnúť v každom odvetví. Základnou myšlienkou stratégie 6-sigma je zlepšiť kvalitu výstupov z procesov, identifikovaním a eliminovaním príčin nepodarkov alebo chýb a minimalizovaním variability. Túto je možné použiť v ľubovoľnom výrobnom, alebo obslužnom procese. Vie sa, že výskyt variability, či už prirodzenej, alebo systémovej je všade prítomný [57]. Zjednodušene to ilustruje nasledujúci model procesných tokov. Obr. 37 Všeobecný model procesného toku a variácia procesu 50

62 Filozofia 6-sigma využíva viaceré nástroje manažmentu kvality, zahrnujúce najmä štatistické metódy. Pre ich efektívne využívanie vytvára osobitú infraštruktúru kvalifikovaných osôb v organizácii (Čierne opasky, Zelené opasky), ktorí sú expertmi aplikácií štatistických metód. Práve vďaka asociácii tejto filozofie so štatistickým modelovaním procesov organizácií sa zaužíval pojem 6-sigma [58]. Každá implementácia 6-sigma prebieha pomocou projekty, ktoré majú svojich vlastníkov, sponzorov a riešiteľov, pričom sa účastníci snažia naplniť organizačné ciele v podobe finančných úspor alebo zvýšením parametrov kritických z pohľadu zákazníka, najmä časy cyklov, bezpečnosť, dodacie podmienky, atď. Pre túto prácu je využitie nástrojov 6-sigma na strategickej úrovni manažmentu dodávateľských reťazcov kľúčové. Autor vychádza z vlastných skúsenosti, kde práve stratégia 6-sigma tvorila jeden z hlavných, kľúčových smerov, ktoré sa snažili organizácie nabrať pri ich ďalšom pôsobení a tento považovali za základ svojho ďalšieho úspechu. 6-sigma filozofia je pre túto prácu dôležitá predovšetkým kvôli jej rozlišovacej schopnosti rôznych úrovní vyspelosti procesov. Tieto sú definované percentom správnych výstupov voči chybám, ktoré proces vytvorí. Chybou je v tomto prípade taký výstup, ktorý je mimo špecifikácie zákazníka a je preňho nepoužiteľný. Potom 6-sigma proces je taký proces, ktorý na % vytvorí správne výstupy [58]. Zatiaľ čo 1-sigma proces je taký proces, ktorého výstupy sú v rámci zákazníkových špecifikácií na úrovni len 31%. Obr. 38 Distribučná funkcia normálneho rozdelenia - ilustrácia 6-sigma [58] Základom 6-sigma filozofie je graf normálneho rozdelenia pravdepodobnosti (Gaussova krivka). Grécke písmeno σ (sigma) vymedzuje vzdialenosť na horizontálnej ose medzi priemernou hodnotou označenou µ, a inflexným bodom krivky normálneho rozdelenia. Čím väčšia je vzdialenosť, tým väčší je rozptyl hodnôt, s ktorým sa pri pozorovaní daného javu stretávame. Pre vyššie uvedenú krivku platí nasledovné: µ = 0 σ = 1 Horná a dolná špecifikácia, daná požiadavkami zákazníka sú uvedené ako: USL (upper standard limit horná medza štandardu) LSL (lower standard limit dolná medza štandardu), 51

63 USL a LSL sú vzdialené 6σ od priemernej hodnoty. Vďaka vlastnostiam normálneho rozdelenia, hodnoty ležiace ďalej od priemernej hodnoty sú zriedkavé a málo pravdepodobné. Aj keby sa priemer posunie na jednu, či druhú stranu o 1,5σ, stále existuje dostatočná rezerva na strane oboch medzí. Základné paradigmy 6-sigma filozofie sú: Nepretržité úsilie o stabilizáciu výsledkov procesov (základný predpoklad úspechu organizácie) Výrobné a podnikové procesy sú merateľné a merané, analyzované, zlepšované a kontrolovateľné (pod kontrolou). Hlavné charakteristiky 6-sigma filozofie: Jednoznačná orientácia na kvantifikovateľné výsledky. Osobitná infraštruktúra zaškolených špecialistov v metodikách 6-sigma. Jednoznačná zodpovednosť vedenia za tvorbu rozhodnutí na základe dát a nie na základe skúsenosti a pocitov alebo náhodnom typovaní. Základným stavebným kameňom metodológie 6-sigma je model DMAIC, čo je cyklus, ktorý definuje 5 fáz projektu [59]: Define - Definuj oblasť pre zlepšenie. Táto fáza sa zaoberá analýzou hlasu zákazníka, cieľmi projektu, a jeho ďalšou špecifikáciou. Measure - Meraj kľúčové parametre procesov zvolenej oblasti a na základe meraní zostav relevantné dáta. Analyze - Analyzuj dáta. Na základe analýzy vyvodzujeme hlavné závery ohľadom príčiny variácie, jednoznačne pomenuj hlavné vzťahy a over, že všetky hlavné faktory boli zahrnuté do pozorovaní. Improve Zlepši aktuálny proces, pričom vychádzaj pri zlepšení z dát a analýz ktoré máš k dispozícii. V rámci tejto fázy sa často využívajú techniky ako DOE, alebo aj návrh experimentu. Control - Kontroluj výsledok zlepšení tak, aby si zaistil jeho udržateľný a opakovateľný výkon. Obr. 39 DMAIC model 52

64 V nasledujúcej tabuľke je uvedený základný prehľad sigma úrovne, ktorý sa dá pretlmočiť cez tzv. DPMO (defects per milion opportunities) alebo aj počet defektov za milión príležitostí. Tab. 5 Úrovne Sigma [60] Sigma úrovne DPMO Percento chýb Percento úspechu 1 691,462 69% 31% 2 308,538 31% 69% 3 66, % 93.3% 4 6, % 99.38% % % % % % % Filozofia štíhlych tokov a štíhlej výroby Štíhla výroba a štíhle toky, v angličtine nazývané skrátene Lean, referujú k praktikám dnešných organizácií založených na eliminácii plytvania v procesoch. V ďalšej časti budem z pohľadu témy a zamerania textu k pojmom štíhla výroba, štíhle toky a Lean referovať spoločne, ako ku štíhlym tokom. Tento prístup, alebo aj filozofia predpokladá, že pri tvorbe akejkoľvek hodnoty pre koncového zákazníka sa vytvára nevyhnutne aj plytvanie v podobe jedného zo siedmych základných typov. Preto je v organizáciách dôležité takéto nežiaduce efekty eliminovať [61]. V rámci princípov štíhlych tokov, kde zákazník spotrebúva produkt alebo službu nazeráme na termín hodnota, ako na každú aktivitu alebo proces, za ktorý je ochotný zákazník zaplatiť [62]. Základom tohto prístupu je fakt, že metodika štíhlych tokov pochádza z prostredia firmy Toyota, kde sa na hodnotu nazerá, ako na rozdiel medzi nákladmi a predajnou cenou. Firmu Toyota preslávilo v manažérskych kruhoch jej jednoznačné zacielenie sa na elimináciu siedmych typov plytvania skrz malé, postupné a inkrementálne zlepšovania, nazývané Kaizen [61]. Princípy štíhlych tokov boli prebrané z Japonského prostredia. Toyota stavia metodiku na troch základných pilieroch: Muda Plytvanie (aktivity nepridávajúce hodnotu) Muri Nerovnomernosť (variabilita dovoľuje vyrobiť produkt alebo poskytnúť službu nekonformnú so zákazníkovými požiadavkami) Mura Preťažovanie (prílišné zaťažovanie systému a procesov vedie k rýchlejšiemu opotrebeniu) V západnej literatúre figuruje väčšinou len prvá oblasť. Ostatné dve sú len okrajovo spomenuté. Pre potreby tejto práce a v duchu ostatných filozofií, metodík a prístupov bude 53

65 využitý prístup pôvodnej metodiky. Prístup Toyoty spočíva v tom, že základom štíhlych tokov nie sú nástroje, ale schopnosť eliminácie vo vyššie zmieňovaných problémových oblastiach. Vizualizácia problémov v tokoch dovoľuje ich rýchle odstránenie. Obr. 40 Model základných problematických oblastí a rezerv v systéme Základné princípy štíhlych tokov [63]: Tok riadený dopytom zákazníkov Dobre vyrobený produkt, poskytnutá služba vždy na prvý krát Minimalizácia plytvania Kontinuálne zlepšovanie Dlhodobé kolaboratívne vzťahy s dodávateľmi Vyrovnanosť produkcie Eliminácia variability Vizuálna kontrola. Jednou z hlavných ideí stojacich za väčšinou nástrojov štíhlych tokov, je vytvoriť prácu a prostredie natoľko jednoduché, aby bolo ľahko pochopiteľné a riadené. Práve analýza a aplikácia nástrojov a metodík pre zjednodušovanie tokov budú jednou z hlavných náplní tejto práce Typy plytvania Základnou koncepciou produkčného systému Toyota, je dosiahnutie JIT (Just-In-Time), t. j. stavu, že všetky procesy, všetky operácie sa budú diať práve na čas [64]. Takýto prístup k tokom, sám podnecuje aktivity vedúce k eliminácii každej odchýlky spôsobenej plánovaním aktivít, riadením procesov, ako aj organizáciou práce a zdrojov a samotným kontrolovaním výstupov z nich. Cieľ JIT, ktorý je z praktického hľadiska nedosiahnuteľný, najmä z dôvodu existencie prirodzenej variability v prírodných javoch, odkrýva veľké množstvo problémových miest a problémov kvalitatívneho charakteru. 54

66 Mura Preťažovanie, prílišné zaťažovanie systému a procesov vedie k rýchlejšiemu opotrebeniu. Predstavuje nerozumnú prácu, ktorá je požadovaná od výrobných faktorov, pričom ich zaťažuje nadmerne oproti prirodzeným nárokom. Takáto práca vedie takmer vždy k odchýlkam od štandardného procesu. Mura sa tak zameriava na prípravu a plánovanie procesov. Na mura nadväzuje Muri, ktorá sa snaží implementovať plán a návrh priamo do procesného riadenia cez elimináciu variability, dovoľujúcej vyrobiť produkt, alebo poskytnúť službu nekonformnú so zákazníkovými požiadavkami. Muda, plytvanie (doslovný preklad z japonského originálu - odpad) je identifikované na mieste výkonu procesu, kedy sa dá jednoznačne posúdiť, ktoré z plánovaných aktivít pridávajú a nepridávajú hodnotu požadovanú zákazníkom. Úlohou manažmentu je posudzovať plytvanie a na základe tohto definovať procesné oblasti alebo procesy, ktoré vyžadujú podrobný prieskum a zlepšenie. Základných sedem druhov plytvania: Transport (pohyb produktu, ktorý nie je nevyhnutne potrebný pre transformáciu) Pohyby (z pohľadu ľudí vykonávajúcich prácu, ktoré priamo nevplývajú na transformačné procesy) Nadprodukcia (výroba nad požiadavky zákazníka) Nadbytočné procesy (ktoré sú spôsobené zlým, alebo zastaraným pracovným postupom) Nekvalita (všetky aktivity spojené s kontrolou a opravou chybných produktov) Čakanie Zásoby (všetky komponenty, materiály, rozpracovaná výroba, ktorá nie je aktuálne v procese transformovaná). Dodatočný ôsmy druh plytvania sa uvádza ako, nevyužitie potenciálu ľudí. Obr. 41 Osem druhov plytvania 55

67 1.6.2 Model prepojenia logistiky Model prepojenia (Bridge model) bol prvý krát spomenutý v knihe Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational Success [65]. V práci sa vyzdvihuje idea štíhlych tokov, ako aj aplikácia 6-sigma. Stavia sa na nástrojoch, ktoré pomáhajú identifikovať a eliminovať plytvanie. Autori prezentujú názor, že aj keď nástroje štíhlych tokov a 6-sigma prístupov sú silné, je nutné radikálne zmeniť nazeranie na procesy, ktoré aktuálne spravujeme. Model prepojenia, ktorý prezentujú autori vo svojej práci predstavuje vzor, ako nazerať, navrhovať a implementovať logistické stratégie založené na princípoch štíhlych tokov a 6-sigma. Model prepojenia poukazuje na akútnu potrebu prepojiť dodávateľov a odberateľov na základe princípov štíhlych tokov a vystavať komunikáciu, ktorá podporuje používanie princípov 6-sigma. Základom modelu, ktorý sa prakticky viaže na celú prácu sú tri základné princípy: Logistický tok Obr. 42 Model prepojenia v logistike [65] Tok je dôležitou časťou každej organizácie. Vedúci pracovníci, ako aj operátori si musia uvedomovať jednotlivé časti, z ktorých tok pozostáva a aké sú ich funkcie. Pochopením toku v rámci organizácie, dovoľuje organizácii pochopiť jej silné a slabé stránky, ako aj zadefinovať možné riziká a príležitosti. Stav toku priamo hovorí o stave organizácie. Rozoznávame tri základné druhy tokov. Tok zdrojov, informácií, a tok financií. Dôkladnou analýzou založenou na princípoch identifikácie plytvania a s prihliadnutím na stabilizáciu procesov s prihliadnutím na filozofiu 6-sigma môžeme definovať, ako produktívne sú naše toky. Spôsobilosť logistiky Spôsobilosť je druhým hlavným faktorom pre sledovanie. Pokiaľ organizácia rozumie schopnostiam svojich tokov, tak akákoľvek otázka alebo výzva môže byť zodpovedaná, zvládnutá. Organizácia je komplexom funkcií a procesov v rámci globálneho prostredia. Takýmto spôsobom sú definované hranice systému organizácie a teda aj jeho spôsobilosť. Identifikovanie, definovanie a komunikovanie spôsobilosti je hlavnou úlohou filozofie 6- sigma. Eliminácia problémových oblastí a zlepšovanie spôsobilosti je stredobodom záujmu štíhlych tokov. Model mostu v logistike ukazuje, že spojením týchto dvoch prístupov do koherentného celku je možné vytvoriť systém, ktorý je predikovateľný, spôsobilý, stabilný a prehľadný. 56

68 Disciplína v logistike Udržanie stavu tokov a ich spôsobilosti na určenej úrovni je tretím pilierom modelu prepojenia. Manažment logistiky nie je o technológiách, ale o ľuďoch a procesoch. Preto, aby boli ľudia a systém efektívni, musia sa dodržiavať nastavené štandardy, tieto komunikovať a neustále zlepšovať. Model stavia na troch základných pilieroch a to kolaborácii, optimalizácii a eliminácii plytvania. Môžeme konštatovať, že model prepojenia medzi štíhlymi tokmi a 6-sigmou je úvodným krokom do problematiky a osvetľuje základné filozofie a prístupy k jednotlivým oblastiam manažmentu logistiky. Jeho nevýhodou je nízka zainteresovanosť v tematike hodnoty a hodnotových tokov, kedy sa len odkazuje na metodiku štíhlych tokov, avšak v rámci modelu sa tento faktor nevyužíva. Tým je postihnutá aj následná percepcia a postavenie koncového zákazníka v dodávateľskom reťazci a od jeho vplyvu je abstrahované (zákazník je neviditeľný) Filozofia Gemba Kaizen Slovo Gemba má japonský pôvod a jeho doslovný preklad znamená miesto, kde sa deje práca, skutočné miesto. V podnikovom jazyku sa pojem Gemba používa pre opis miesta, kde sa tvorí hodnota; v jazyku výroby je ním výrobná hala a jednotlivé pracoviská [66]. Gemba má v Japonskom manažmente silné korene a význam. V rámci TPS je idea gemba spojovaná s reálnou vizualizáciou problémov tak, aby tieto boli ľahko identifikovateľné a odstránené priamo na mieste. Prístup minimalizuje realizačný čas a vytvára prostredie, ktoré priamo podporuje neustále zlepšovanie, ktorá je nazývané slovom Kaizen [67]. Základné stavebné kamene koncepcie Gemba môžeme zhrnúť do týchto bodov: Hľadaj podnety pre ďalšie intervencie priamo na mieste. Motivuj ľudí, nech sami rozhodnú u riešeniach. Počúvaj hlas operátorov pracovísk a nechaj si vysvetliť, ukázať stav riešenia. Operátori majú o priebehu procesu najlepšie znalosti. Posudzuj zlepšenie na základe výsledkov priamo na mieste; zaistenie spätnej väzby. 1.7 ZHRNUTIE SÚČASNÉHO STAVU RIEŠENEJ PROBLEMATIKY Všeobecne možno, po úvodnom prieskume problematiky, konštatovať predovšetkým vysokú komplexnosť, prepojenosť a súvzťažnosť rôznych filozofií, prístupov a metodík. Táto sa javí ako hlavný faktor ktorý môže stáť za zmiešanými pocitmi pri posudzovaní výsledkov a efektivity rôznych hnutí, ako napríklad neúspech Lean hnutia v 90. rokoch, neúspech TQM hnutia v 80. rokoch, neúspech 6-sigma hnutia na prelome 90. rokoch, atď. Teoretické východiska a praktické riešenia v domácej a zahraničnej literatúre i prameňoch, pritom nevyzerajú príliš komplikovane a neustále prízvukujú tzv. Common sense approach, teda prístup racionálneho, jednoduchého myslenia, resp. sedliacky rozum. Množiny najrôznejších filozofií, konceptov, modelov a oblastí v ktorých sa prelínajú boli usporiadané a následne vizualizované na nasledujúcom obrázku. Cieľom nebola ich 57

69 komplexná katalogizácia, avšak prehľadná schéma vzťahov tých najdôležitejších prístupov, ktoré by mali viesť k zadefinovaniu riešenia tejto práce. Tieto sú v plnej miere v spojení s teoretickými východiskami definovanými na začiatku tejto kapitoly. Obr. 43 Schéma prienikov jednotlivých prístupov( filozofií) a metodológií Ako dôležitý prvok prienikov všetkých vyššie zmieňovaných prístupov bol identifikovaný proces tvorby a exekúcie rozhodnutia. V ďalšej časti práce pristúpim k definovaniu cieľa a metodického riešenia problematiky aplikácie nástrojov 6-sigma v prostredí dodávateľských reťazcov. 58

70 2. CIEĽ A METÓDY PRÁCE Dizertačná práca skúma spôsob efektívnej implementácia Lean a 6-sigma princípov v prostredí logistických operácií a manažmentu dodávateľských reťazcov, pričom jej závery sa dajú považovať za platné pre veľkú časť organizácií v stredoeurópskom kontexte. 2.1 TÉZY PRÁCE Organizácia argumentov práce: a) Táto práca stavia argument, Lean a 6-sigma sa dá implementovať v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. b) Základnou premisou práce preto je, implementáciou týchto, sa dajú zlepšiť agregátne kľúčové ukazovatele, vypovedajúce o stave a výkone spoločnosti. c) Dôkazom tohto návrhu je postupná úspešná implementácia jednotlivých nástrojov, ako aj princípov, podľa definovaného modelu, či už v logistických, tak aj výrobných procesoch. d) Táto implementácia ukazuje nielen výsledky špecialistov, ale aj možnosti zapojenia širšieho okruhu zamestnancov do procesu neustáleho zlepšovania a tohto prínosy. e) Všeobecné oblasti aplikácie tejto metodiky sú identifikované na základe porovnania rozdielov vo výsledkoch a výstupoch či už fyzických, ale aj organizačných, a ďalších v daných spoločnostiach, ktorých sa experimenty v praxi priamo dotýkali. f) V závere argumentu je popísaný všeobecný model implementácie - model Lean 6-sigma v oblasti logistických procesov a manažmentu dodávateľských reťazcov. Obr. 44 Schéma logiky výstavby argumentov dizertačnej práce 59

71 2.2 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA RIEŠENEJ ÚLOHY Najväčšími výzvami 21. storočia pre organizácie, resp. manažmenty týchto, budú zmena, rastúca zložitosť prostredia v ktorom operujú a s ňou spojená zväčšujúca sa variabilita vzťahov a väzieb, i samotnej štruktúry a podstaty jednotlivých entít. Možností, akým spôsobom pristupovať k problematike zmeny, existuje veľké množstvo, pričom nie je náplňou tejto dizertačnej práce ich úplné pomenovanie, katalogizovanie ani špecifikovanie. Všeobecným cieľom tejto práce je vytvoriť porozumenie, akým spôsobom môže organizácia situovaná v stredoeurópskom prostredí zvýšiť svoju konkurencieschopnosť, na základe adaptácie princípov štíhlych procesov a 6-sigma v prostredí dodávateľských reťazcov. Tento môžeme teda interpretovať ako, vytvorenie bázy poznatkov o súčasnom stave riešenej problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov a v nich aplikovaných princípov štíhlych procesov a 6-sigma. Úlohou je pomenovanie, zadefinovanie a prepojenie vybraného súboru základných prístupov k zmenám, v rámci problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov a manažmentu logistických operácií a ich praktická aplikácia pre overenie ich účinnosti v danom prostredí. Dôležitou časťou bude ich vzájomné prepojenie a návrh aplikácie v praxi, s dôrazom kladeným predovšetkým na rozvoj a obohatenie rozhodovacích procesov manažmentu a jeho pod kategórie manažmentu dodávateľských reťazcov. Samotná problematika je zatiaľ málo prebádaná a preto aj prístup k jej riešeniu je špecifický. 2.3 CIEĽ DIZERTAČNEJ PRÁCE Cieľom dizertačnej práce je zadefinovať, navrhnúť a overiť v praktických podmienkach stredoeurópskeho prostredia funkčný model pre manažment dodávateľského reťazca, ktorý pomôže efektívne aplikovať princípy štíhlych procesov a 6-sigma a overí ich vplyv na rozhodovací proces manažmentu a prax. Tento cieľ je možné rozdeliť na nasledujúce čiastkové úlohy: získanie základných blokov informácií o problematike, kedy autor vychádza predovšetkým zo zdrojov prieskumov a konzultácií s expertmi v jednotlivých skúmaných subjektoch, ako aj z výsledkov dostupných prieskumov celosvetovo pôsobiacich organizácií v oblastiach štíhlych procesov a 6-sigma. Keďže sa jedná o mladú vednú oblasť, podstatná časť úvodného prieskumu je založená na informáciách z literatúry. analýza súčasného stavu aplikácie nástrojov 6-sigma v prostredí štíhlych dodávateľských reťazcoch a analýza spôsobov prispôsobovania riadenia organizácie týmto princípom. spracovanie modelového riešenia a jeho vplyvu na rozhodovacie procesy manažmentu. experimentálna implementácia navrhnutého modelu v praktických podmienkach zvolených subjektov, za účelom overenia jeho funkčnosti a následnej identifikácie jeho problémov a nedostatkov, ktoré povedú k dodatočnej špecifikácii pravidiel a závislostí pre jeho úspešnú aplikáciu v ľubovoľnej organizácii. 60

72 2.4 HYPOTÉZY PRÁCE Na základe v predošlej časti definovaného cieľa práce a vykonaných prieskumov problematiky boli sformulované nasledujúce hypotézy, ktoré je nutné overiť pre dosiahnutie riešenia. Hypotéza č. 1 základná aplikovateľnosť nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma H1: Prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné výrobné procesy v prostredí stredoeurópskej organizácii. Hypotéza č. 2 aplikovateľnosť nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma na ľubovoľné procesy H2: Prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné procesy, teda aj na logistické procesy a toky v prostredí stredoeurópskej organizácii. Hypotéza č. 3 aplikovateľnosť modelu riešenia na ľubovoľnú výrobnú organizáciu H3: Základné rámce modelu riešenia tejto dizertačnej práce je možné aplikovať v rôznych výrobných odvetviach, len s minimálnymi úpravami metodík a prístupov. 2.5 VÝSKUM Nedielnou častou dizertačnej práce je výskum. Jeho základná štruktúra je definovaná v nasledujúcej časti textu Základný predpoklad výskumu Princípy štíhlych procesov a 6-sigma sú aplikovateľné pre ľubovoľné organizácie v rôznych priemyselných odvetviach v rámci produkčných, tak aj logistických operácií Definícia cieľov empirického výskumu a výskumných otázok Cieľom empirického výskumu je overiť v praktických podmienkach stredoeurópskeho prostredia podnikateľský model manažmentu dodávateľského reťazca, resp. logistických operácií z pohľadu štíhlych procesov a 6-sigma pre účely pochopenia ich vplyvu na rozhodovací proces manažmentu a prax. Preto základnými čiastkovými cieľmi tejto práce sú: a) Analyzovať aplikovateľnosť nástrojov Lean, 6-sigma v Supply-chain prostredí a logistických operáciách b) Posúdiť ich priamy a nepriamy vplyv na výkonnostné parametre skúmaných spoločností c) Zadefinovať všeobecný model aplikácie nástrojov Lean a 6-sigma platný pre ľubovoľnú spoločnosť vo zvolenom priemyselnom segmente Za účelom splnenia tohto cieľa som formuloval tieto výskumné otázky: a) Akým spôsobom je nutné aplikovať nástroje, prístupy a metódy štíhlych procesov a 6-sigma, aby boli efektívne? 61

73 b) Na základe akých postupov, metód a techník by mali byť prijímané rozhodnutia ohľadom aplikácie týchto nástrojov z pohľadu rozhodovacieho procesu manažmentu? c) Ktoré predpoklady, parametre spoločnosti sú kritické pre úspech aplikácie vyššie zmieňovaných prístupov a metód? d) S akými problémami je možné sa pri praktickej aplikácii stretnúť a ako tieto prekonať z pohľadu rozhodovacieho procesu organizácie? e) Ktoré body navrhovaného riešenia sú kľúčové pre úspešnú aplikáciu navrhovaného modelu? f) Aké hmatateľné výsledky priniesla experimentálna aplikácia v praxi? Predmet výskumu Predmetom výskumu je aplikovateľnosť navrhnutého riešenia modelu, ktorého definícia je bližšie popísaná v kapitole č. 3, s prihliadnutím na jeho využitie, efekty a implikácie na logistické operácie v rámci dodávateľských reťazcoch Obmedzenia výskumu Autor bol obmedzený v rámci výskumu: a) zdrojmi, ktoré mal k dispozícii b) dostupné znalosti v dobe začiatku výskumu v oblastiach štíhlych procesov a 6- sigma aplikovanej v praxi logistických operácii v dodávateľských reťazcoch v tej dobe bola dostupná len jedna publikácia - Lean6-sigma logistics c) a časový rámec dizertačného projektu a celkového štúdia 5 ročné externé štúdium Vzhľadom na charakter zvolenej vedeckej metódy, Experiment v praxi, zvolených výrobných organizácií a rozumnom časovom rozsahu posudzovaných experimentov (minimálne trvanie jeden rok) rozsah študovanej oblasti bol obmedzený na tri až štyri výrobné spoločnosti Objekt empirického výskumu Objektom výskumu boli definované organizácie pôsobiace v stredoeurópskom prostredí z dôvodov zdrojov, ktoré mal autor k dispozícii. Pre samotný výskum sú dôležité predovšetkým aplikácia a následné výsledky definovaného modelu. Výber objektov výskumu prebiehal nasledujúcim spôsobom: 1. Výber regiónu v ktorom bolo možné realizovať praktické experimenty bol obmedzený (finančné zdroje) na krajiny: Slovenská republika Česká republika Poľsko Maďarská republika. 2. Schopnosť experimentovania organizácie môžeme definovať na základe týchto predpokladov: 62

74 a. Segment, v ktorom spoločnosť pôsobí sa nachádza v stave expanzie (opak recesie). b. Postavenie inkriminovaného segmentu v rámci národného hospodárstva je významné. c. Spoločnosť má poznanie o iniciatívach štíhle procesy a 6-sigma. Vhodná priemyselná báza, schopná experimentovať s výrobnými procesmi v požadovanej miere, bola v tej dobe k dispozícii len v Českej republike, preto všetky pozorované subjekty sú z tejto krajiny. 3. Dĺžka trvania experimentu bola stanovená na minimálne jeden rok, posudzovaná ako nutná podmienka pre vypovedajúce pozorovanie a praktické experimentovanie, definovaná pri spoločných diskusiách s vedúcim dizertačnej práce. Táto viedla k nutnosti hľadania možnosti zamestnania sa priamo v danej organizácii. 4. Schopnosť pokračovania v experimente pokiaľ subjekt dostal iné smerovanie z rôznych príčin, napríklad nové požiadavky vrcholového manažmentu, bolo nutné experimentálnu časť presunúť do inej organizácie. Autor považuje priemyselnú výrobu za základný ukazovateľ schopnosti danej krajiny konkurovať na globálnych trhoch. Preto výber vhodných kandidátov bol smerovaný práve do oblasti priemyselnej výroby, a to do odvetví, ktoré boli aktuálne najsilnejšie a tým aj v najvýhodnejšej pozícii pre transformáciu. Pre výber vhodných odvetví boli využité prehľady priemyselnej aktivity v podobe priemyselných indexov. Na nasledujúcom obrázku je znázornený vývoj Českého priemyslu v rokoch Na základe týchto faktov boli odvetvia, v ktorých následne prebehlo hľadanie konkrétnych subjektov zvolené nasledovne: 1) Výroba a opravy strojov a zariadení 2) Výroba pryžových a plastových výrobkov 3) Výroba elektrických a optických prístrojov 4) Výroba dopravných prostriedkov, predovšetkým automobilky a ich subdodávatelia boli zaujímavými kandidátmi Keďže situácia pre špecialistov v oblastiach štíhlych procesov a 6-sigma na trhu práce bola špecifická, jednotlivé pozície na ktorých prebiehal výskum boli definované práve voľnými ponukami u vytipovaných subjektoch zo zvolených oblastí Výsledky a vyhodnotenie výskumu Výskum pozostával z niekoľkých, na seba nadväzujúcich experimentálnych častí. Tieto sú priamo definované so zmenou sledovaného subjektu, alebo uhlu z ktorého bol subjekt sledovaný, rozumej pozície špecialistu, alebo manažéra. Experiment často referuje k pozorovaniam, pri ktorých sú podmienky umelo kontrolované a manipulované tak, aby sa eliminovali externé faktory. Takéto experimenty nazývame laboratórnymi experimentmi. Laboratórne experimenty sú však obmedzené v predikcii skutočného správania sa objektov v reálnych podmienkach, pokiaľ nepredpokladáme a priori, že aspekty pozorovaného súboru sú všeobecné a vysvetliteľné v rámci nášho experimentu. 63

75 Preto bolo nutné pristúpiť k využitiu field experimentu. V doslovnom preklade môžeme hovoriť o poľnom experimente. Autor však pociťuje, že správnejšie pomenovanie tejto metodiky je experiment v praxi. Vyhodnotenie takýchto experimentov v praxi je špecifické práve v tom, že externé faktory nie sú plne pod kontrolou výskumníka a preto musia byť podrobne popísané. Preto aj časť získaných dát z týchto má kvalitatívny a nie kvantitatívny charakter. Tým je súčasťou vyhodnotenia u jednotlivých experimentov v praxi aj časť pojednávajúca o nasledujúcich kritických vplyvoch: Tab. 6 Rozdiely medzi skúmanými spoločnosťami a) Vplyv výskumníka na výsledný experiment (percento aktivít Kaizen ním vedených) b) Vplyv oblasti na výsledný experiment (Kraj v ktorom spoločnosť sídlila ČR) c) Vplyv veľkosti firmy na výsledky experimentu (Počet zamestnancov) d) Vplyv a stav predošlej implementácie na výsledky experimentu (počet rokov kedy sa spoločnosť pokúšala zaviesť Lean a 6-sigma iniciatívy) e) Počet špecialistov pracujúcich na čiastkových riešeniach experimentu f) Vplyv korporačnej vyspelosti s metodikami využitými v experimente (počet rokov kedy sa korporácia, do ktorej spadá daná entita pokúšala zaviesť Lean a 6- sigma iniciatívy) g) Vplyv odvetvia Výroba elektroniky h) Vplyv výrobnej technológie Spoločnosť A Spoločnosť B Spoločnosť C 60% 52% 68% Stredočeský kraj Olomoucký kraj Juhomoravský kraj Montáž a SMT výroba - Manuálna výroba a Automatické linky Strojárska výroba - ložiská Sústruženie, Brúsenie, Montáž - Automaty Výroba regulačnej techniky Semiautomaty a ručná montáž 64

76 2.6 METÓDY PRÁCE Z dôvodov zatiaľ málo spracovanej problematiky Lean a 6-sigma logistics podstatnú časť zdrojov použitých v tejto práci tvoria informácie z literatúry a praktické poznatky autora z oblasti manažmentu dodávateľských reťazcov, štíhlej výroby a 6-sigma. Ďalšími zdrojmi pre riešenie danej problematiky boli články, príspevky a fóra uverejnené na internete. Dôležitou súčasťou materiálov, analýz, prieskumov boli taktiež konzultácie s manažérmi a implementácie najrôznejších nástrojov a prístupov priamo v praxi Prístupy k riešeniu Na riešenie stanoveného problému dizertačnej práce boli použité rôzne metódy: a) Praktická časť Experimenty v praxi b) Analytická časť všeobecné metódy ako indukcia, dedukcia, abstrakcia, modelovanie problematiky grafickým prístupom, komparatívna a hodnotová analýza analyticko-intuitívne metódy: brainstorming, dotazníkový zber dát a pod. c) Hodnotiaco-rozhodovacia časť expertné nástroje Metódy získavania a zhromažďovania informácií Dotazníková metóda Bola využitá predovšetkým pri zbere spätnej reakcie zamestnancov na prebiehajúci experiment v praxi. DATA mining Využitie informácií pre potreby experimentov v praxi zo stávajúcich informačných systémov skúmaných organizácií Metódy spracovávania informácií Množinové analýzy grafických reprezentácií systémov a procesov Tieto boli využité pri stavbe modelov a definícií existujúcich prepojení a prienikov, medzi skúmanými filozofiami, metodikami a prístupmi. Metóda kvalitatívneho hodnotenia vplyvov Túto metódu som použil pri hodnotení úrovne externých vplyvov, keďže žiadna iná metodika sa nejavila ako vhodná. Metóda kvantitatívneho hodnotenia efektov Hlavné využitie spočívalo v spracovaní výsledných efektov experimentov v praxi na kritické výkonnostné ukazovatele sledovaných subjektov. Predovšetkým sa jednalo o analýzu 65

77 štrukturálnych pohybov štatistických priemerov a ich smerodajných odchýlok, Paretové analýzy a prehľady a ďalšie. Analýzy štatistických súborov dát Boli využité pokročilé programy pre spracovanie dátových blokov, hlavne programy, ako Microsoft Excel, Minitab, Jump, Microsoft Visio Metódy riešenia problému Mind mapping Mapovanie ideí Táto metóda poslúžila pri vizualizácii komplexného súboru pod úloh potrebných pre spracovanie, vyhodnotenie a katalogizovanie experimentov. Metódy dedukcie a indukcie Tieto boli použité, ako všeobecné vedecké prístupy modelov a ich častí. pri základných konštrukciách Metóda abstrakcie za pomoci grafickej vizualizácie Počas formulovania cieľov práce a modelu riešenia, bolo nutné vytvoriť mnoho abstrakcií z rôznych uhlov pohľadu, aby sa tak vytvoril správny celkový obraz. Metóda syntézy a synergie Za pomoci syntézy s prihliadnutím na synergické efekty sa vytvorilo v rámci tejto práce množstvo nových pohľadov na skúmané problematiky. Práve prepojenosť a synergia častí tejto práce vytvárajú pre ďalších výskumníkov, zaujímavé riešenie v podobe výsledných modelov. Metóda matematického modelovania Táto metóda bola použitá ako špecifická vedecká metóda pri tvorbe parciálnych riešení v rámci experimentov v praxi. Predovšetkým modelovanie komplexnosti výrobných systémov a následné simulácie, čo sa stane, keď, prispeli k návrhu optimalizačných riešení. 66

78 3. NÁVRH RIEŠENIA PROBLÉMU V tejto kapitole je popísaný spôsob riešenia dizertačnej práce. Pričom výstupom práce je návrh aplikovateľného modelu, ktorý vznikol prepojením bázy poznatkov o súčasnom stave problematiky manažmentu dodávateľských reťazcov, ich aplikovateľnosťou v praxi a identifikáciou synergických efektov u štíhlych procesov a 6-sigma. 3.1 FORMÁLNA ŠPECIFIKÁCIA ÚLOHY Ďalší text je členený nasledovne: Definícia požiadaviek umožňujúcich úspešnú aplikáciu modelu v praxi. Návrh modelového riešenia implementácie štíhlych procesov na logistických operáciách. Podrobná charakteristika postupu implementácie štíhlych procesov s využitím strategických nástrojov 6-sigma Definovanie požiadaviek všeobecnej aplikovateľnosti modelu v praxi Aby mohli byť závery práce aplikované do praxe, je nutné, aby boli splnené základné predpoklady, ktoré vychádzajú zo zostaveného modelu procesu rozhodovania z pohľadu intervencie, uvedeného na obrázku č. 45. Model obsahuje princípy metodológie 6-sigma (cyklus DMAIC) a zohľadňuje princípy štíhlych procesov (identifikácia oblastí Muda, Mura, Muri). Obr. 45 Model procesu rozhodovania z pohľadu intervencie 67

79 Potreba rozhodnutia Prvým krokom rozhodovania je rozpoznanie a vymedzenie potreby rozhodnúť. Tento krok je dôležitý z pohľadu zaťažovania systému a jeho častí. V komplexnom prostredí, ktorý dodávateľské reťazce sú, narastá v dôsledku implementácie intervencií entropia systému. Správne rozlíšenie situácie rozhodovania je krokom, kedy významne pôsobí spätná väzba z minulých rozhodnutí. Implikácia riešenia: Model musí byť schopný pomôcť manažérovi vytvoriť si transparentný obraz o tom, kedy je nutné prijať rozhodnutie a či si to situácia vyžaduje. Vymedzenie oblastí, ktorých sa rozhodnutie dotýka Druhý krok zohľadňuje dekompozíciu aktuálnej situácie na špecifické oblasti. Pri dekompozícii treba vytvoriť priestor na zachovanie synergických efektov. Strata synergie, zvyčajne vždy vedie k sub-optimálnemu alebo špatnému rozhodnutiu. Implikácia pre riešenie: Model musí v dodávateľskom reťazci uchovať a pritom vizualizovať synergické efekty. Definícia možných rozhodnutí Tretí krok je cielený na vlastníka rozhodnutia, ktorý potrebuje mať prehľad o faktoroch, ktoré budú rozhodnutím pozmenené (relevantné dáta a informácie). Musí vedieť kde, kedy, ako, kto a čo bude intervenované. Preto je vhodné zostaviť súbor pomocných hypotetických rozhodnutí. Implikácia pre riešenie: Model musí podporovať prácu s dátami a poskytovať rozhodovaciemu procesu možné scenáre riešení. Faktory umožňujúce rozhodnutie Štvrtý krok sa zameriava priamo na vymedzenie faktorov a ich metrík. Tento a tretí krok sa zvyčajne vzájomne ovplyvňujú a dopĺňajú. Implikácia pre riešenie: Model musí podporovať prácu s dátami na najnižšej úrovni, čím sa dosiahne efektu lupy, kedy zo strategickej úrovne je vidieť až na operatívnu úroveň; platí aj spätne. Analýza faktorov Piaty krok predstavuje analýzu možných dôsledkov rôznych rozhodnutí. Tento krok priamo využíva metodológiu 6-sigma lebo dáva prehľadný a previazaný súbor nástrojov analýz. Implikácia pre riešenie: Model musí podporovať prácu so štatistickými a inými analytickými nástrojmi a to za účelom dôkladnej analýzy faktorov a možných dôsledkov. 68

80 Vyhodnotenie rozhodnutia Šiesty krok je výberom správneho rozhodnutia, kedy analýzou súboru možných rozhodnutí sa vyberie správne, optimálne rozhodnutie. Stáva sa, že rozhodovateľ je postavený k problému, ktorý nemá optimálne riešenie, ale je k dispozícii súbor čiastkových, parciálnych riešení. V tomto prípade musí rozhodovateľ vybrať alternatívu, ktorá zabezpečí najvyššie uspokojenie potreby a pokračuje v rozhodovacom procese ďalšími krokmi alebo začne nový rozhodovací proces. Implikácia pre riešenie: Model by mal jednoznačne napomáhať zodpovedať otázku čo sa stane, keď.... Keď je rozhodovací cyklus ukončený, prechádza do procesu (cyklu) intervencie. Intervenciou chápeme ako výsledok rozhodnutia, aktivitu založenú na výstupe mentálnych procesov selekcie správneho rozhodnutia. Komunikácia rozhodnutia k vlastníkom intervencie Prvý krok intervenčného cyklu začína uskutočnením rozhodnutia. Komunikácia rozhodnutie s vlastníkom intervencie je vykonané správou, ak sa jedná o jednoduché rozhodnutie, alebo plánom, v prípadoch, že rozhodnutie je súborom aktivít. Tento krok je dôležitý pre vzájomnú kolaboráciu entít a exekúcie intervencie. Dôležitým aspektom je mať možnosť komunikovať podľa potreby celý rozhodovací proces tak, aby v prípade potreby boli vlastníkom intervencie zodpovedané otázky. Implikácia pre riešenie: Model by mal pomôcť pri komunikácii intervencií a ich dôsledkov. Akcia - Intervencia Druhý krok intervenčného cyklu je vykonanie aktivity (intervencie). Ako už bolo spomenuté, intervenciu možno chápať, ako výsledok, aktivitu založenú na výstupe mentálnych procesov selekcie správneho rozhodnutia a teda určenie ďalších aktivít. Výstupom intervencie v systéme je zmena procesov a tým zmena sledovaných faktorov, dosiahnutie požadovaných výstupov. Implikácia pre riešenie: Model by mal byť aktualizovaný a mal by mať schopnosť ukazovať reálny stav procesov. Hodnotenie intervencie Tretí krok intervenčného cyklu, je stanovenie rozdielu medzi požadovaným výstupom a aktuálne dosahovaným stavom. Vykonávaný je zvyčajne na základe analýzy dát a informácií, ktoré boli zozbierané počas tvorby rozhodnutia. 69

81 Implikácia pre riešenie: Model by mal jednoduchým spôsobom vizualizovať, či sa dosiahlo požadovaného výsledku. Hodnotenie uspokojenia potrieb Posledným krokom intervenčného cyklu je posúdenie potreby ďalšieho rozhodnutia. Ak je potreba nízka lebo efekt uspokojenia bol dosiahnutý, tak sa rozhodovací proces ukončí. Pri zistení, že je potreba vysoká, či už z dôvodu nenaplnenia potreby, alebo vytvorenia iných možností naplnenia potreby, potom nasleduje reštart rozhodovacieho procesu alebo nový intervenčný proces. Implikácia pre riešenie: Model by mal pomôcť pri prepojovaní strategických potrieb a cieľov s operatívnymi riešeniami, ktoré sú realizované priamo v procesoch. Teraz možno určiť požiadavky, ktoré musí riešenie všeobecne naplniť, aby bola pre manažéra metodika prínosná: Definovaná potreba rozhodnutia vymedzenie oblastí, ktorých sa rozhodnutie týka Definícia možných alternatív Identifikácia faktorov umožňujúcich rozhodnutie Schopnosť faktory analyzovať Vytvorenie rozhodnutia Schopnosť komunikácie rozhodnutia k vlastníkom intervencie Možnosť vykonať akciu, intervenciu Schopnosť ohodnotenia dopadu intervencie Schopnosť ohodnotenia uspokojenia potrieb. 70

82 3.2 NÁVRH MODELOVÉHO RIEŠENIA IMPLEMENTÁCIE ŠTÍHLYCH PROCESOV V PROSTREDÍ LOGISTICKÝCH OPERÁCIÍ V zmysle základných princípov štíhlych dodávateľských reťazcov a 6-sigma možno pristúpiť k vypracovaniu postupu pre úspešné budovanie, implementáciu, zavedenie a rozvoj nástrojov štíhlych procesov v logistických operáciách. Vychádza z poznania súčasnej odbornej literatúry a osobných skúseností autora, pričom tvorí špecifikáciou hlavnej štruktúry riešenia vytvára základ ďalšej časti dizertačnej práce. Je predpokladom úspešnej aplikácie. Výsledkom je teda model, ktorý jednoznačne priradzuje fázy modelu rozhodovacieho procesu k jednotlivým filozoficko-metodologický blokom, ktoré treba v manažmente dodávateľských reťazcov aplikovať. Obr. 46 Schéma aplikácie filozoficko-metodologických blokov rozhodovacieho procesu Model na obrázku č. 46 definuje návrh štruktúry riešeného problému. V následnom kroku je nutné určiť hranice, resp. rozsah riešenia a zacielenie na jednotlivé organizačné funkcie. Pre tento účel bol zostavený nasledujúci viacvrstvový model manažmentu dodávateľských reťazcov, ktorý vymedzuje základné rozlišovacie úrovne manažmentu a ich rozsah. Pri definícii modelu sa vychádzalo z modelov identifikovaných v druhej kapitole tejto práce. 71

83 Obr. 47 Viacvrstvový model manažmentu tokov 72

84 Ďalším krokom je vymedzenie miery vplyvu základných filozoficko-metodologických blokov štíhlych tokov, 6-sigma a Gemba Kaizen. Mieru vplyvu je daná metodikou riešenia a historickým kontextom vzniku jednotlivých blokov Potreba rozhodnutia Obr. 48 Schéma vplyvu jednotlivých metodík na implementáciu Potreba rozhodnutí vyplýva z podstaty vzťahu so zákazníkom, ako príjemcom hodnoty a vzťahu s jeho dodávateľom, poskytovateľom hodnôt. Tento vzťah má svoj špecifický rozsah, priestor a kvalitu a aj životný cyklus. Od vzniku potreby po jej uspokojenie prebieha ohromné množstvo interakcií medzi zúčastnenými stranami vzťahu. Interakciami však vznikajú vplyvy, v tejto práci chápané ako zmeny, ktoré transformujú samotný vzťah. Dynamika vzťahu vyžaduje prijímanie zmien do hodnotového toku. Aby boli zmeny efektívne, musia byť cieľavedome riadené. Implementácia rozhodnutia je opäť riadený proces, využiť možno napr. model cyklu intervencie, ktorý bol špecifikovaný v predošlej časti práce. Rozhodnutia vznikajú v niektorom z organizačných procesov, ktoré pri tvorbe hodnôt prebiehajú. Hlavným spoločným činiteľom úvahy, je pojem hodnota a spôsob nazerania na tento parameter. Práve hodnota predstavuje základný koncept navrhovania stratégií v manažmente dodávateľských reťazcov. Nasledujúci model (obrázok č. 49) bol vypracovaný na základe modelov uvedených v 2. kapitole práce; predstavuje: Rámec hodnotového reťazca určenie, čo sa považuje za hodnotu (hodnoty). Konkurenčná výhoda percepcia hodnôt porovnaním s konkurenciou. Kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie vymedzenie spoločných hodnôt v dodávateľskom reťazci. Teória obmedzení obmedzenia hodnôt. Kraljičov model efektívna tvorba hodnôt. 73

85 Obr. 49 Schéma procesov s väzbou na tvorbu hodnôt Je treba poznať proces vzniku potrieb, ich meniace sa faktory a vymedzenie pojmu hodnota pre zákazníka, tomu potom v organizácii poskytnúť možné riešenia. Riešenie napomáha identifikovať priestor pre zlepšenie tvorby hodnôt a identifikuje aj potrebu takých rozhodnutí, aby nedošlo k neprimeranému zahlcovaniu systému a tak nevznikali stavy, ktoré sú v teórii štíhlych procesoch charakterizované ako Mura Vymedzenie oblastí s dopadmi rozhodnutia a ich členenie Každé riešenie musí mať k dispozícii taxonomický aparát systémovej dekompozície problematiky dodávateľských reťazcov na sústavu riešiteľných úloh s podmienkou uchovania synergie a holistického nadhľadu. Členenie musí byť aplikovateľné na rôznych úrovniach a funkciách organizácie. Pre tento účel som vychádzal z viacvrstvového modelu manažmentu tokov uvedeného na obrázku č. 47 (str. 74). Umožňuje mapovať ľubovoľnú organizačnú úroveň alebo prechod medzi úrovňami v manažmente tokov, pritom uchováva kritické synergické efekty. V tomto kroku sa zvyčajne vytvára procesná mapa, ktorá vizualizuje problémy, čo následne umožňuje identifikovať oblasti ich príčin. Obvykle sa využíva metóda lístočkov, kedy jednotlivé problémy v procese sú popísané samostatnými lístkami a zhlukovaním lístkov sa špecifikuje množina možných riešení. 74

86 3.2.3 Určenie alternatív Vymedzenie alternatív riešení vychádza z potreby zreteľne vymedziť tieto základné fakty potreby intervencie: - kde, - kedy, - kto, - čo, - ako alebo prečo. Súbor hypotetických rozhodnutí nám pri samotnom rozhodovaní pomáha presne vymedziť vyššie uvedené fakty. Keďže v tento kroku sa orientujeme najmä na nositeľa rozhodnutia, rôzne alternatívy riešenia určí brainstorming. Využívajú sa pritom rôzne techniky a nástroje napr. Ishikawov diagram, FMEA Failure Mode Analysis, mapovanie hodnotových tokov podľa scenárov. Obr. 50 Príklad použitia Ishikawovho diagramu a možné alternatívy Identifikácia faktorov umožňujúcich rozhodnutie Pre identifikáciu faktorov umožňujúcich výber optimálnej alternatívy bol využitý ucelený aparát metodológie 6-sigma. Dôležitým krokom bola identifikácia kritických a nekritických dát (informácií) a metrík, ako aj analýza ich štruktúry a vypovedacej schopnosti. Porovnanie aktuálneho stavu s navrhovaným potom vedie k záveru o správnosti vykonania tohto kroku Schopnosť analyzovať faktory Základom je tu opäť využitie metodológie 6-sigma. pre zadefinovanie úrovne využitia štatistických nástrojov a dát pri analýze problémov v rámci manažmentu dodávateľských reťazcov. Efektívnym využitím týchto nástrojov je možné získať dobré dáta a informácie z procesov. Tieto potom organizácia transformuje na znalosti. 75

87 3.2.6 Rozhodnutie Tento krok je výber rozhodnutia, pričom sa vychádza z výsledkov alebo záverov analýz predošlých krokov. Často sa stáva, že rozhodovateľ je vystavený problému, ktorý očividne nemá optimálne riešenie, pritom je však k dispozícii súbor čiastkových riešení. V takomto prípade rozhodovateľ vyberá možnosť, ktorá zabezpečí najvyššie uspokojenie potreby a následne pokračuje v rozhodovacom procese alebo začne nový rozhodovací proces. Výsledok takéhoto rozhodovacieho problému potom treba podrobiť ďalšiemu skúmaniu. Rozhodnutia zvyčajne zasahujú zainteresovaných účastníkov tak, že sú namierené proti zaužívanému spôsobu práce, čo sa stretáva s latentným odporom. Preto sa využívajú rôzne motivačné nástroje a vizualizačné pomôcky, ktoré pomáhajú prekonať obavy alebo strach z rozhodnutia. Nasledujúci obrázok reprezentuje jednoduchú formu ice breaker, zlomu vo vzťahoch, ktorý zábavnou formou vysvetlí, že strach je prirodzenou súčasťou procesu. Obr. 51 Príklad motivačného materiálu pre prekonanie strachu z rozhodnutia 6 Obr. 52 Príklad Paretovej analýzy, výstup z programu Minitab 6 Obrázok prevzatý z interných školiacich materiálov spoločnosti Invensys 76

88 3.2.7 Schopnosť komunikácie rozhodnutia s vlastníkmi intervencie Táto fáza práce pojednáva o schopnosti komunikácie rozhodnutia naprieč organizáciou a dodávateľským reťazcom. Komunikačnými nástrojmi sú tu informačne tabule, stretnutia zamestnancov, akčné plány, tele konferencie atď. Tieto nástroje umožňujú pomerne rýchlu a efektívnu komunikáciu s minimálnymi dopadmi na entropiu systému. Vždy treba mať jasne vymedzený komunikačný systém v organizácii a vlastný proces komunikácie. Obr. 53 Príklad informačného plagátu - vizualizácia rozhodnutia na mape podniku Jeden z najlepších komunikačných nástrojov má názov dokument formátu A3 a bol vyvinutý v spoločnosti Toyota za účelom rýchlej reakcie na zmeny v prostredí a s podmienkou dôsledného dokumentovania každej zmeny. Súbežne pritom Toyota vyriešila prerozdeľovanie kompetencií na nižšie stupne riadenia a to bez nadmernej záťaže dokumentovania zmien. Klasický projektový manažment síce ponúka širokú škálu nástrojov, avšak jeho štruktúra, prácnosť a vizualizácia je natoľko obsiahla a zdĺhavá, že neumožňuje rýchle zmeny a nepretržité zlepšovanie. Aj preto je vo väčšine spoločností dokumentácia aktivít zlepšovania a projektov v zlom stave alebo vôbec neexistuje. Toyota problém vyriešila tak, že zachovala nástroje projektového manažmentu, ich vizualizáciu však obmedzila na dokument formátu A3 (ďalej len A3 ). Jedným nástrojov, ktorý v Toyote uplatnil A3 bol Quality Circles, krúžky kvality a Value Stream Mapping, Mapovanie hodnotových tokov. Predpokladá sa, že práve absencia použitia A3 pri implementácii Quality circles a VSM v iných podnikoch zapríčinila ich neúspech lebo tímy nemali nástroje adaptabilného projektového riadenia svojich aktivít. 77

89 Obr. 54 Schéma dokumentu formátu A3 Obr. 55 Príklad dokumentu A3 - využitie pre komunikáciu projektu 78

90 Obr. 56 Príklad dokumentu určeného pre zamestnancov na všetkých úrovniach organizácie Možnosť vykonať intervenciu Faktormi možnosti vykonať intervenciu (akciu) je organizačná štruktúra a jej efektívnosť vo vzťahu k podpore implementácie a schopnosti alokácie zdrojov potrebných pre efektívnu intervenciu. Dôsledné zmapovanie a porozumenie vplyvu týchto faktorov na proces intervencie je dôležitým krokom pre vykonanie intervencie v čo najkratšom čase a s čo najväčšou mierou kvality. Schopnosť vykonať akciu a podpora manažmentu sa dá vizuálne overiť, napríklad pomocou plnenia dohody termínov, kedy manažment uvoľní kritické zdroje. Jedná sa najmä o výrobné linky, jednotlivé pracoviská alebo špecialistov, ktorí sa podieľajú na obsluhe procesov (napr. údržba, kontrola kvality, testovanie). Obr. 57 Vizualizácia aktivít podporených manažmentom plán workshopov 79

91 Výsledkom zmien sú vždy štandardy práce, preto sa zaisťuje úplná dokumentácia každého workshopu. Obr. 58 Príklady štandardov práce, ako výstupy z workshopov Štandard práce slúži na to, aby boli procesy a úlohy vykonávané vždy rovnakým spôsobom. Je východiskovým bodom zlepšovania. Bez štandardu nevieme, či navrhovaná zmena speje k lepšiemu alebo horšiemu stavu. Zaisťuje sa aj zabudovanie kvality priamo do procesu Schopnosť hodnotenia dopadu intervencie a uspokojenia potrieb Proces uplatňovania spätnej väzby (od hodnotenia dopadu intervencie až po proces ohodnotenia miery uspokojenia pôvodnej potreby) je dôležitým krokom cesty k zlepšeniu. Bez spätnej väzby nie sme schopní hodnotiť výkon celého procesu. Dôležité je poznať, a neustále zlepšovať mechanizmus spätnej väzby v každej organizácii a v rámci dodávateľského reťazca. Obr. 59 Príklad systému plakiet - vyhodnocovanie dopadov na ukazovatele KPI 80

92 3.3 ZAVEDENIE ŠTÍHLYCH PROCESOV STRATEGICKÝMI NÁSTROJMI 6-SIGMA Pomocou podrobného rozboru prístupov a metód je ďalej navrhnutý procesný model aplikácie nástrojov 6-sigma a štíhlych procesov v praxi (obr. 60). Obr. 60 Procesný model aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v praxi 81

93 Uvedený model bol uplatnený pri realizácii experimentov v praxi v troch spoločnostiach. Metodológia, celková kompozícia, postup a výsledky sú obsahom Prílohy projekt empirického výskumu k dizertačnej práci. Projekt empirického výskumu je štruktúrovaný tak, aby každý prípadný pokus o reprodukciu dizertačnej práce mal k dispozícii logickú postupnosť vzájomne na seba nadväzujúcich a odôvodnených krokov. Keďže je podrobné riešenie uvedené v prílohe dizertačnej práce, pokiaľ čitateľ nepotrebuje vyhľadať podrobnosti výskumnej práce, môže pokračovať v texte ďalej. V prvej fáze bol procesný model aplikácie vytvorený na základe praxe spoločnosti A. Túto fázu možno charakterizovať, ako pred experimentálna fáza. Vyznačovala sa nedostatočnou angažovanosťou manažmentu spoločnosti v procese aplikácie. Pôsobenie manažmentu sa obmedzilo na stanovenie cieľov aplikácie (definícia výšky úspor za obdobie) a prenesením zodpovednosti za proces a celkovú úspešnosť na špecialistov. Obr. 61 Proces aplikácie modelu v 1. fáze experimentu Následne v rámci projektu empirického výskumu prebehol rozvoj modelu. 1. Fáza experimentu je bližšie popísaná od strany č. 159, kde identifikácia potrebných zmien modelu aplikácie je uvedená od strany č Fáza experimentu je bližšie popísaná od strany č. 179, kde identifikácia potrebných zmien modelu aplikácie je uvedená od strany č Fáza experimentu je bližšie popísaná od strany č. 200, kde fáza overenia výsledného modelu je uvedená od strany č. 201 Evolúcia je schematicky znázornená na obrázku, na nasledujúcej strane. 82

94 Obr. 62 Proces evolúcie procesného modelu aplikácie 83

95 Rozvoj modelu sa riadil modelom postupu empirického výskumu (obr. 63), ktorý bol vytvorený pomocou metodológie experiment v praxi. Obr. 63 Model postupu empirického výskumu zohľadňujúci metodológiu experiment v praxi Podrobný návrh a proces konkretizácie parametrov a premenných výskumu je uvedená v prílohe k dizertačnej práci od strany 146. Na tento nadväzujúci proces zberu dát je definovaný na strane 152. Aktivity Kaizen sú riadené a implementované s využitím nástrojov uvedených na stranách 139 až 145. Analýze dát, výstupov procesu zberu dát počas tej danej fázy experimentu, je venovaná kapitola 9 prílohy práce, kde najväčší dôraz je kladený na skúmanie vzťahov medzi premennými za pomoci korelácie a regresnej analýzy, predovšetkým ANOVA metodiky. Kapitola 9 začína na strane 157. Po sumarizácii výstupov analýzy dát, pre účely návrhu a následnú realizáciu ďalšej iterácie modelu boli využité základy SWOT analýzy a Blue Ocean stratégie. Tieto sú uvedené na stranách 176, 177 a 194 pre jednotlivé fázy experimentu v prílohe tejto práce. Výsledky a diskusia k výslednému modelu aplikácie, ako produktu projektu výskumu k dizertačnej práci, sú zhrnuté v kapitole 4, ktorá je uvedená na nasledujúcej strane. 84

96 4. VÝSLEDKY A DISKUSIA PROJEKTU EMPIRICKÉHO VÝSKUMU Výsledkom projektu empirického výskumu (viď. Príloha dizertačnej práce), je model aplikácie filozofií a nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v praxi. Podporený je výstupmi z analýzy dát jednotlivých fáz experimentov a je zobrazený na nasledujúcom obrázku 64. Obr. 64 Výsledný model procesu aplikácie štíhlych procesov a 6-sigma 85

97 Model pozostáva z dvoch identifikovaných cyklov zlepšovania procesov. Vnútorný (malý) cyklus zlepšovania je zameraný na priame zmeny procesov na pracoviskách a v oddeleniach. Ide najmä o uplatnenie aktivít Kaizen a workshopov, ich dôsledné operatívne vedenie, organizovanie, kontrolovanie a plánovanie. Manažment tejto aktivity je rovnomerne rozdelený medzi vedenie spoločnosti a zamestnancov sústredených do komisie tak, aby bola zaručená participácia všetkých strán. Vonkajší, hlavný cyklus zlepšovania je orientovaný na proces praktickej aplikácie a nasmerovania aktivít Kaizen na procesy a oddelenia. Za vedenie, organizovanie, plánovanie a kontrolovanie zodpovedá manažment spoločnosti. Práve nedostatok angažovanosti riadiacich pracovníkov a nízky pocit vlastníctva procesu a zodpovednosti za tieto aktivity, vedú k neusmernenej (až chaotickej) implementácii, ktorá zvyčajne končí sklamaním. V tomto cykle hrá dôležitú úlohu metodológia 6-sigma, ktorá svojou organizáciou a analytickými nástrojmi pomáha manažmentu ucelene a strategicky riadiť aplikáciu nástrojov 6-sigma. Aplikovateľnosť vyššie zmieňovaného modelu bola v rámci projektu výskumu potvrdená vo výrobných procesoch, v logistických operáciách a v manažmente dodávateľských reťazcov. 4.1 ZÁVISLOSTI MEDZI FAKTORMI A ODOZVAMI SYSTÉMU, APLIKAČNÉ ODPORÚČANIA Na základe procesného modelu aplikácie a postupného vyhodnocovania experimentu v praxi, boli v projekte výskumu identifikované nasledujúce vzťahy medzi vstupnými a procesnými faktormi; jedná sa o efekty multi-kolinearity Vzťahy medzi vstupnými a procesnými faktormi - multi-kolinearita Bola identifikovaná priama závislosť medzi (pokiaľ nie je uvedené inak, predpokladá sa pozitívna korelácia): - Spokojnosťou zamestnancov po aktivite Kaizen Zlepšením 5S skóre pracoviska počas Kaizen aktivity - Spokojnosťou zamestnancov po aktivite Kaizen Spokojnosťou zamestnancov počas Kaizen aktivity - Spokojnosťou zamestnancov po aktivite Kaizen Počtom zainteresovaných zamestnancov prihlásených na aktivitu Kaizen dobrovoľne - Počtom zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen Počtom uskutočnených akcií na aktivite Kaizen - Počtom zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen Počtom uskutočnených akcií po aktivite Kaizen - Počtom zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen Počtom zúčastnených osôb na aktivite Kaizen - Počtom hotových akcií na aktivite Kaizen Počtom zúčastnených osôb na aktivite Kaizen - Počtom hotových akcií po aktivite Kaizen Počtom zúčastnených osôb na aktivite Kaizen 86

98 - Počtom zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen Počtom hotových akcií po aktivite Kaizen - Počtom zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen Faktom, či sa na aktivite Kaizen zúčastnil Špecialista na zlepšovanie - Počtom zúčastnených osôb na aktivite Kaizen Faktom, či sa na aktivite Kaizen zúčastnil Špecialista na zlepšovanie - Dĺžkou trvania aktivity Kaizen Dĺžkou Implementácie po aktivite Kaizen - Počtom nedokončených akcií Faktom, či sa na aktivite Kaizen zúčastnil Špecialista na zlepšovanie - negatívna korelácia - Počtom nedokončených akcií Úrovňou školenia - negatívna korelácia - Počtom nedokončených akcií Počtom dokončených po aktivite Kaizen - negatívna korelácia Komentár k multi-kolinearite vstupných a procesných faktorov Preskúmaním vzťahov procesných a vstupných faktorov, sa zisťuje, že prístup, štruktúra a postup aplikácie na zlepšenie ľubovoľných procesov spoločnosti musia byť plánovité, organizované, vedené a kontrolované. Pokiaľ tieto aktivity nie sú vykonávané disciplinovane a systematicky, potom už v priebehu implementácie dochádza k odklonu od požadovaných výsledkov a zníženie efektivity celého procesu zlepšovania. Na základe pozitívnych korelácií, vymedzených v predošlej časti je možné riadiť implementáciu týchto nástrojov v potrebnom smere a s ohľadom na vopred stanovený cieľ. Ak napríklad, potrebuje spoločnosť zvýšiť Počet hotových zlepšovateľských akcií, keď je problémom nízke percento plnenia akčných plánov, je vhodné zvýšiť Počet zúčastnených a zainteresovaných osôb na aktivitách Kaizen a zahrnúť do aktivít Kaizen špecialistu, ktorý vie aktivitu moderovať a zvýši Úroveň školenia Vzťahy medzi vstupnými/procesnými faktormi a sociálno-organizačnými odozvami systému Rovnakým prístupom, na základe definovaného modelu a postupného rozvoja experimentov v praxi, boli v projekte výskumu dizertačnej práce identifikované vzťahy, medzi vstupnými/procesnými faktormi a sociálno-organizačnými odozvami systému. Tieto faktory a vzťahy považujeme za kritické lebo majú priamy efekt na aplikáciu a jej výsledky. Identifikovaná bola priama závislosť medzi (pokiaľ nie je uvedené inak predpokladá sa pozitívna korelácia): - Akceptáciou zmien počas aktivity Kaizen Faktom, či sa na aktivite Kaizen zúčastnil Špecialista na zlepšovanie - Akceptáciou zmien po aktivite Kaizen Faktom, či sa na aktivite Kaizen zúčastnil Špecialista na zlepšovanie - Akceptáciou zmien po aktivite Kaizen Počtom uskutočnených zlepšovacích akcií na aktivite Kaizen - Akceptáciou zmien po aktivite Kaizen Počtom nedokončených zlepšovacích akcií na aktivite Kaizen - negatívna korelácia 87

99 - Počtom zainteresovaných zamestnancov prihlásených na aktivitu Kaizen dobrovoľne Faktom či sa na aktivite Kaizen zúčastnil Špecialista na zlepšovanie - Počtom zainteresovaných zamestnancov prihlásených na aktivitu Kaizen dobrovoľne Počtom nedokončených zlepšovacích akcií na aktivite Kaizen - negatívna korelácia - Počtom zainteresovaných zamestnancov prihlásených na aktivitu Kaizen dobrovoľne Počtom uskutočnených zlepšovacích akcií na aktivite Kaizen Komentár k závislosti medzi vstupnými/procesnými faktormi a sociálnoorganizačnými odozvami systému: Po preskúmaní vzťahov procesných a vstupných faktorov so sociálno-organizačnými odozvami systému, možno konštatovať, bez sústavného manažmentu aplikácie vedením spoločnosti, nie je možné udržať dlhodobo proces zmien a zlepšovania. Dôležité je to predovšetkým z dôvodu alokácie zdrojov potrebných na vykonanie zmien identifikovaných tímom na aktivite Kaizen. Pokiaľ je riadenie tejto časti aktivity Kaizen podcenené, alebo nedostatočne podporované, potom klesá zainteresovanosť zamestnancov pre tieto a podobné aktivity. Často krát môžeme identifikovať aj pocity odmietania, v ojedinelých prípadoch aj sabotáže procesu aplikácie zo strany zamestnancov Vzťahy medzi vstupnými/procesnými faktormi a technickými odozvami systému Nakoniec boli pomocou procesného modelu a postupného rozvoja experimentov v praxi, identifikované vzťahy medzi vstupnými/procesnými faktormi a technickými odozvami systému. Tieto považujeme za kritické lebo majú priamy dopad na aplikáciu a priamy dopad na kľúčové ukazovatele výkonu spoločnosti. Identifikovaná bola priama závislosť medzi (pokiaľ nie je uvedené inak, predpokladá sa pozitívna korelácia): - Úsporou miesta Počtom zúčastnených osôb - Úsporou miesta Počtom zadefinovaných zlepšovacích akcií - Úsporou miesta Úrovňou školenia - Úsporou priamych zamestnancov Akceptáciou zmien počas aktivity Kaizen negatívna korelácia - Úsporou priamych zamestnancov Počtom uskutočnených akcií na aktivite Kaizen - Zlepšením 5S skóre Počtom zainteresovaných zamestnancov prihlásených na aktivitu Kaizen dobrovoľne - Zlepšením 5S skóre Počtom uskutočnených zlepšovacích akcií na aktivite Kaizen - Zlepšením 5S skóre Akceptáciou zmien po aktivite Kaizen - Znížením materiálových nákladov Počtom zúčastnených osôb - Znížením materiálových nákladov Počtom definovaných akcií - Znížením materiálových nákladov Úrovňou školenia 88

100 - Celkovými úsporami Počtom zúčastnených osôb - Celkovými úsporami Počtom zadefinovaných zlepšovacích akcií - Celkovými úsporami Úrovňou školenia Komentár k závislosti medzi vstupnými/procesnými faktormi a technickými odozvami systému: Po preskúmaní vzťahov procesných a vstupných faktorov s technickými odozvami systému možno konštatovať: Ak chce spoločnosť realizovať zmeny za účelom získania efektu Úspora miesta, je vhodné organizovať aktivity Kaizen s väčším počtom osôb, s rozšíreným školením zameraným predovšetkým na špagety diagramy a štandardizáciu práce, a dozorom na percento uskutočnených zlepšovacích akcií. Ak chce spoločnosť realizovať zmeny, za účelom získania efektu Úspora priamych zamestnancov, nemala by takéto aktivity realizovať za pomoci aktivít Kaizen, ale skôr v postupnosti: o Aktivita Kaizen na zrýchlenie priepustnosti toku o Reštrukturalizácia využitia zamestnancov na iné aktivity o S časovým odstupom potom prípadná redukcia zamestnancov. Ak chce spoločnosť realizovať zmeny, za účelom získania efektu Zlepšenie 5S skóre, mala by sa snažiť zvýšiť percento zainteresovaných osôb, ktoré sa na aktivitu Kaizen prihlásili dobrovoľne. Ak chce spoločnosť realizovať zmeny, za účelom získania efektu Zníženie materiálových nákladov, tieto aktivity Kaizen vyžadujú dlhšie trvajúce školenia, zamerané na štíhle toky, a vyžadujú zapojenie širšieho kádru zamestnancov. Celkové Úspory, ktoré môže spoločnosť dosiahnuť, sú potom priamo závislé na Úrovni školenia zamestnancov, Počte zúčastnených osôb a Počte zadefinovaných zlepšovacích akcií. Tu platí pravidlo, čím viac, tým lepšie, s prihliadnutím na nutnosť udržať funkčné všetky komponenty modelu aplikácie v praxi. V ďalšej časti textu sú vyjadrené všeobecné nálezy práce, určené pre osoby, ktoré sa chcú zaoberať aplikáciou štíhlych procesov a 6-sigma v praxi: a. Čím viac sa zmenili/zlepšili pracoviská zamestnancov, tým viac bola akceptácia aktivít Kaizen zamestnancami vnímaná. b. Ak sa podarilo vytvoriť pozitívnu akceptáciu aktivity Kaizen už počas jej trvania, o to väčšia akceptácia zmien zamestnancami bola aj po jej skončení. c. Čím viac zainteresovaných zamestnancov sa na aktivitu Kaizen prihlásilo dobrovoľne, o to väčšia bola akceptácia aktivity Kaizen. d. Čím komplexnejšia štruktúra školenia bola využitá na aktivite Kaizen, o to väčšia úroveň kvality definovaných akcií bola dosiahnutá. e. Čím viac nápadov sa zadefinovalo na aktivite Kaizen, o to viac nápravných a zlepšovateľských akcií bolo zrealizovaných - pozitívny efekt brianstormingu bol potvrdený. 89

101 f. Čím viac osôb sa zúčastnilo aktivity Kaizen - aj na príkaz manažmentu - o to viac nápadov sa zadefinovalo na aktivite Kaizen; ak z počiatku nie je o aktivity Kaizen veľký záujem, manažment môže napomôcť rýchlosti exekúcie svojim rozhodnutím. Dôležité poznatky nadobudnuté v rámci tejto práce a z jeho pohľadu kritické pre úspešne zvládnutú implementáciu štíhlych procesov a 6-sigma v praxi: a) Všetky aktivity a nápady prinášajú predovšetkým pracovníci nie externisti, alebo konzultanti. Títo by mali byť vnímaní, ako moderátori týchto aktivít, skôr než ich nositelia. b) V rámci tímu musia byť zahrnuté rôzne profesie, aby všetky oddelenia a úrovne pochopili potrebné/vykonané zmeny. c) Zameranie by malo byť len na niekoľko konkrétnych a hmatateľných oblastí. Roadmap implementácie, ako nástroj manažmentu, je pre aplikáciu štíhlych procesov a 6-sigma kritický. d) Zamestnanci musia získať vlastníctvo riešenia a nie ich nadriadení. Bez ich podpory a pocitu spolupatričnosti, je výsledok väčšinou nízky. Preto je dôležitá rola komisie. 90

102 5. ZÁVERY A PRÍNOSY PRÁCE Kapitola závery a prínosy práce je rozdelená na tieto časti: - vyhodnotenie hypotéz; sumarizuje výsledky výskumu a na ich základe formuluje výpovede k téze dizertačnej práce - zhrnutie výsledkov práce; konštatuje teoretické a praktické prínosy - poznatky a odporúčania pre ďalší výskum - závery a prínosy pre odbor manažment. 5.1 VYHODNOTENIE HYPOTÉZ Na základe definície tézy dizertačnej práce, stanoveného cieľa riešenia a čiastkových výskumných úloh práce boli dosiahnuté určité výsledky. V súvislosti s tým je možné sa vyjadriť k hodnoteniu hypotéz práce a tým zaujať stanovisko. V projekte výskumu boli postupne vyhodnotené tieto hypotézy práce: H1: Prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné výrobné procesy v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. H2: Prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné procesy, teda aj na logistické procesy a toky v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. H3: Základné rámce modelu riešenia tejto dizertačnej práce je možné aplikovať v rôznych výrobných odvetviach, a to len s minimálnymi úpravami aplikačných nástrojov Vyhodnotenie 1. fázy experimentu Vyhodnotenie H1: Z pohľadu technických výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma, podľa aktuálneho modelu aplikácie, tieto nedokázali potvrdiť fakt, že aplikácia vo výrobných procesoch vedie k pozitívnym efektom. Čiastočné efekty neboli manažmentom Spoločnosti A považované za dostatočné. Z pohľadu sociálno-organizačných výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma (podľa súčasného modelu aplikácie) tieto dokázali potvrdiť, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Efekty boli potvrdené manažmentom Spoločnosti A. Vyhodnotenie H2: V tomto štádiu výskumu, nemôžeme hypotézu H2 ani prijať, ani zamietnuť. Nebola predmetom výskumu v tejto časti. Vyhodnotenie H3: V tomto štádiu výskumu, nemôžeme hypotézu H3 ani prijať, ani zamietnuť. Nebola predmetom výskumu v tejto časti. 91

103 5.1.2 Vyhodnotenie 2. fázy experimentu Vyhodnotenie H1: V tomto štádiu výskumu môžeme hypotézu H1 prijať, ako pravdivú na základe vyhodnotenia výsledkov aplikácie 2. modelu v projekte výskumu. Z pohľadu technických výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma, podľa druhého modelu aplikácie, tieto dokázali potvrdiť fakt, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Tieto boli manažmentom spoločnosti A považované za dostatočné. Z pohľadu sociálno-organizačných výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma, podľa druhého modelu aplikácie, tieto dokázali potvrdiť, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Efekty boli potvrdené aj manažmentom spoločnosti A. Vyhodnotenie H2: V tomto štádiu výskumu, môžeme hypotézu H2 prijať na základe vyhodnotenia výsledkov aplikácie druhého modelu, špecificky analyzovaných na oddelení logistiky. Vyhodnotenie H3: V tomto štádiu výskumu, nemôžeme hypotézu H3 ani prijať, ani zamietnuť. Nebola predmetom výskumu v tejto časti Vyhodnotenie 3. fázy experimentu Vyhodnotenie H1: V tomto štádiu výskumu môžeme hypotézu H1 prijať, ako pravdivú na základe vyhodnotenia výsledkov aplikácie 3. modelu. Z pohľadu technických výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma, podľa tretieho revidovaného modelu aplikácie, tieto dokázali potvrdiť tézu, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Tieto boli manažmentom spoločnosti B považované za dostatočné. Z pohľadu sociálno-organizačných výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma, podľa tretieho revidovaného modelu aplikácie, tieto dokázali potvrdiť tézu, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Efekty boli potvrdené aj manažmentom spoločnosti B. Vyhodnotenie H2: V tomto štádiu výskumu môžeme hypotézu H2 prijať na základe vyhodnotenia výsledkov aplikácie tretieho revidovaného modelu. Vyhodnotenie H3: V tomto štádiu výskumu môžeme hypotézu H3 prijať, na základe vyhodnotenia výsledkov implementácie modelu v spoločnosti B Vyhodnotenie 4. fázy experimentu overenie riešenia Táto implementácia mala charakter overenia riešenia práce, a predstavuje základný predpoklad pre reprodukovateľnosť záverov v prípadných ďalších štúdiách. 92

104 Vyhodnotenie H1: V tomto štádiu výskumu môžeme hypotézu H1 prijať, ako pravdivú na základe vyhodnotenia výsledkov aplikácie 3. modelu v spoločnosti C. Z pohľadu technických výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma, podľa tretieho revidovaného modelu aplikácie, tieto dokázali potvrdiť tézu, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Tieto boli manažmentom spoločnosti C považované za dostatočné. Z pohľadu sociálno-organizačných výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma, podľa tretieho revidovaného modelu aplikácie, tieto dokázali, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Efekty boli potvrdené aj manažmentom spoločnosti C. Vyhodnotenie H2: V tomto štádiu výskumu, môžeme hypotézu H2 prijať na základe vyhodnotenia výsledkov aplikácie tretieho revidovaného modelu. Vyhodnotenie H3: V tomto štádiu výskumu, môžeme hypotézu H3 prijať, na základe vyhodnotenia výsledkov implementácie modelu v spoločnosti C Celkové vyhodnotenie hypotéz V rámci obmedzujúcich podmienok a faktorov definovaných v časti tejto dizertačnej práce, môžeme zhrnúť hodnotenie hypotéz práce nasledovne: Prijímame Hypotézu H1: Výskum potvrdil v rámci obmedzujúcich podmienok, že prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné výrobné procesy v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Prijímame Hypotézu H2: Výskum potvrdil v rámci obmedzujúcich podmienok, že prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné procesy, teda aj na logistické procesy a toky v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Prijímame Hypotézu H3: Výskum potvrdil v rámci obmedzujúcich podmienok, že základné rámce modelu riešenia tejto dizertačnej práce je možné aplikovať v rôznych výrobných odvetviach, len s minimálnymi úpravami metodík a prístupov. 93

105 5.2 ZHRNUTIE VÝSLEDKOV A ICH HODNOTENIE Zameranie projektu výskumu a dizertačnej práce bolo na riadiace, kontrolné, plánovacie a organizačné aktivity manažérov v rámci všeobecnej aplikácie filozofie, nástrojov štíhlych procesov a metodológie 6-sigma. Účelom bolo objasnenie a pochopenie rozpakov z implementácie, predovšetkým v spoločnostiach sídliacich v USA, a zároveň k odstráneniu prípadných nedostatkov počas implementácie v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Navrhnuté riešenie v podobe procesného modelu aplikácie slúži ako podpora manažmentu pre plánovanie, vedenie, kontrolovanie a organizovanie aktivít nepretržitého zlepšovania. V procese tvorby riešenia práce boli uplatnené interdisciplinárne poznatky nadobudnuté štúdiom a analýzou odbornej literatúry, výsledkov realizácie empirického výskumu v praxi, v kombinácii s konzultáciami s odborníkmi daných oblastí a skúmaných spoločností. Riešenie práce sa skladá z týchto hlavných celkov: - Model postupu empirického výskumu s ohľadom na metodológiu experiment v praxi - Viacvrstvový model manažmentu tokov - Model prístupu k aplikácii nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma - Prepojenie základných princípov SWOT analýzy a Blue Ocean stratégie v koherentný analytický prístup - Model aplikácie filozofií štíhlych procesov a 6-sigma. Navrhnuté riešenia poskytujú manažmentom spoločností podrobný návod, ako aplikovať nástroje štíhlych procesov a 6-sigma v praxi. Navrhované postupy aplikácie umožňujú implementáciu s vyššou kvalitou rozhodovacích procesov a napomáhajú riešeniu problémov. Použité prístupy a modely sú dynamické. To znamená, že ich aplikácia by mala byť neustála, v duchu nepretržitého zlepšovania, napredovania procesov. Prístupy a modely majú všeobecne platný charakter, preto sú v praktických podmienkach široko adaptovateľné, čo sa preukázalo v 3 spoločnostiach pôsobiacich v odlišných odvetviach, ako aj rôznych typoch procesov, na ktorých prebiehala aplikácia. Tento fakt je podporený hmatateľnými výsledkami dosiahnutými v daných spoločnostiach. Keďže sa autorovi nepodarilo získať súhlas korporačných centier k zverejneniu názvov spoločností, tieto vystupujú v celej práci ako spoločnosť A, B a C. V spoločnostiach sa formou experimentov v praxi, uskutočnilo celkovo 132 aktivít Kaizen (v priemere týždňových), z toho bolo 39 na oddeleniach Logistiky a SCM. Celkovo bolo realizovaných 1146 nápravných opatrení, z toho 382 na oddeleniach Logistiky a SCM. Nápravné opatrenia viedli k priamym, finančnými oddeleniami potvrdeným úsporám v celkovej výške 21, ,- CZK. Navyše, projekt realizovaný v spoločnosti B, sa zaoberal optimalizáciou siete 12 závodov a distribučných centier, čo viedlo k úspore 2, ,- Eur. Tu sa autorovi nepodarilo presvedčiť spoločnosť B k uverejnenie výsledkov, ani konkrétnych záverov, pre existenciu silnej konkurencie priamo v SR a ČR. Preto táto je len spomenutá, dáta nefigurujú v prehľadoch nasledujúcej strany. 94

106 Tab. 7 Prehľad skúmaných spoločností a praktických prínosov Spoločnosť A 1. fáza Spoločnosť A 2. fáza Spoločnosť B 3. fáza Spoločnosť C 4. fáza Percento aktivít Kaizen vedených výskumníkom 56% 63% 52% 68% Kraj v ktorom spoločnosť sídlila a pôsobila v ČR Stredočeský kraj Stredočeský kraj Olomoucký kraj Juhomoravský kraj Počet zamestnancov Počet špecialistov aj s výskumníkom Odvetvie Výrobná technológia Počet priamych zákazníkov Výroba elektroniky Montáž a SMT výroba - Manuálna výroba a Automatické linky Výroba elektroniky Montáž a SMT výroba - Manuálna výroba a Automatické linky Strojárska výroba - ložiská Sústruženie, Brúsenie, Montáž - Automaty Výroba regulačnej techniky Semiautomaty a ručná montáž Počet priamych dodávateľov Počet uskutočnených aktivít Kaizen - workshopov vo výrobných oddeleniach Počet uskutočnených aktivít Kaizen - workshopov v oddelení logistiky Počet uskutočnených nápravných a zlepšovacích akcií vo výrobných oddeleniach Počet uskutočnených uskutočnených nápravných a zlepšovacích akcií v oddelení logistiky Celkové úspory dosiahnuté vo výrobných oddeleniach [CZK] Celkové úspory dosiahnuté v oddelení Logistiky a SCM [CZK] SUMA

107 5.3 POZNATKY A ODPORÚČANIA PRE ĎALŠÍ VÝSKUM Dôležitým výsledkom dizertačnej práce je prepojenie teoretických a praktických poznatkov problematiky štíhlych procesov a 6-sigma. V kombinácii s experimentom v praxi, práca prináša nový pohľad na riešenie problematiky výskumných prác orientovaných na prax. Tento prístup je možné ďalej využiť pre hlbšie prepracovávanie témy, ako aj pri pridružených témach a projektoch. Počas realizácie výskumu v praxi a spracovaní projektu výskumu sa autor snažil vytvoriť praktický (rozumej aplikovateľný) pohľad na procesy implementácie a aplikácie filozofie, prístupov a nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma. Na základe analýz získaných dátových štruktúr a za pomoci štatistických nástrojov, boli identifikované vzťahy medzi sledovanými faktormi v rámci 3. spoločností. Tieto potom určili evolučný postupný vývoj modelu, uplatneného v práci. Problematika experimentov v praxi, ako aj teória aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma je pomerne nová, preto práca rozširuje znalostnú základňu odborov manažment, manažment dodávateľských reťazcov, logistika a procesné riadenie v zmysle štíhle procesy a 6-sigma. Nasledujúci text sa orientuje na možnosti ďalšieho výskumu. Ideálny návrh a popis empirického výskumu by mal obsahovať všetko potrebné pre zainteresovaného čitateľa, aby ten mohol reprodukovať výsledné modely a závery výskumu. Preto bolo pre autora dôležité, komentovať už v predchádzajúcich častiach práce, s akými možnosťami a problémami je sa v praxi stretnú alebo budú pracovať. Tomu je prispôsobená aj štruktúra overenia riešenia, ktorá demonštruje postupnú evolúciu modelu a zdôvodňuje prečo došlo k zmenám dizajnu modelu. Riešenie uvedené v projekte výskumu vymedzuje súbor základných kritických faktorov, ktoré sú rozdelené na skupiny vstupné, procesné a odozvy systému, tie sa ďalej členia na sociálno-organizačné a technické. Kritické sú pre manažment a jeho schopnosť/kompetencie plánovania, organizovania, vedenia a kontrolovania organizačných aktivít. Práve sústavnou analýzou pomocou nástrojov štíhle procesy a 6-sigma je možné efektívne riadiť, plánovať, organizovať a kontrolovať procesy aplikácie. Štruktúra úloh/činností bola zadefinovaná na základe prieskumu literatúry a praktických skúseností autora. Preto odporúčam budúci výskum zamerať najmä na tieto oblasti: 1) Exekúcia ďalších pokusov a experimentov za účelom rozšírenia aplikácie výsledného modelu práce tak, aby výsledky testovania boli robustnejšie. 2) Testovanie a rozšírenie bázy premenných a parametrov práce, a to kvôli identifikácii ďalších kritických priamych alebo nepriamych faktorov a odoziev skúmaných systémov. 3) Testovanie výstupov dosiahnutých aplikáciou modelu pomocou rozvinutého aparátu štatistických a analytických nástrojov, a to za účelom potvrdenia prácou identifikovaných vzťahov. 4) Testovanie udržateľnosti výstupov modelu v dlhom časovom horizonte, nakoľko výskumná časť práce bola obmedzená s maximálnu dĺžku jednej fázy 1 rok. 5) Testovanie modelu aplikácie v súvislosti s implementáciou iných metodík, napríklad reengineeringom, alebo metodológiou APQP pri zavádzaní nových produktov. 6) Testovanie modelu aplikácie a výstupov v praxi u organizácie, ktorá má charakter služieb (napr. bankový sektor, v cestovný ruch). 96

108 5.4 ZÁVERY A PRÍNOSY PRE ODBOR MANAŽMENT Vytvorená metodológia a modely, ktoré podporujú experimenty v praxi, ako výskumný nástroja môže v budúcnosti slúžiť aplikovanému výskumu v reálnych podmienkach spoločností. Práve prepojenie Manažmentu, ako vedného odboru a manažmentu, ako nositeľa funkcií plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrolovanie môže napomôcť k zvýšeniu konkurencieschopnosti na globálnych trhoch u spoločností pôsobiacich v stredoeurópskom prostredí. Postupný rozvoj štruktúry a formy experimentov v praxi v podobe evolučných krokov tvorby modelu riešenia môže pomôcť u iných výskumných prác v odbore manažment. Postupné šitie riešenia na mieru alebo adaptácia nástrojov pre konkrétnu aplikáciu je dôležitým prístupom dizertačných prác. Takto narastajú rozdiely medzi poznaním kumulovaným vo vedeckých/akademických a manažérskych kruhoch. Prínosom pre teóriu manažmentu je aj prepojenie moderačných, analytických a vizualizačných nástrojov so základnými funkciami a úrovňami podnikového manažmentu (viď. obrázok č. 65). Obr Prehľad nástrojov väzby na základné funkcie a úrovne manažmentu Pre teóriu manažmentu je dôležité aj vymedzenie/poznanie štruktúry vzťahov; schematicky je znázornené obrázkom č. 66, ktorý vizualizuje vzťahovú štruktúru medzi vstupnými/procesnými faktormi a odozvami systému v podobe sociálno-organizačných a technických parametrov. Na základe znázornený vzťahov je možné stanoviť ďalšie kroky výskumu v danej oblasti, ako aj možností overovania identifikovaných väzieb. Naznačená metodika vizualizácie vzťahov umožňuje vymedziť sieťovú štruktúru riešení a vytvára primárne predpoklady na algoritmizáciu úloh optimalizácie rozhodovacích procesov v manažmente. 97

109 Obr. 66 Graf identifikovaných vzťahov medzi skúmanými faktormi a odozvami systému 98

110 ZÁVER Znalosť musí byť zlepšovaná, vyzývaná a zväčšovaná neustále, inak sa pominie. - Peter F. Drucker Dizertačná práca je zameraná na výskum problematiky aplikovateľnosti filozofií štíhlych procesov a 6-sigma v logistických operáciách. Jej účelom je reagovať na rozporuplné výsledky prieskumov stavu výrobných spoločností, nielen v USA, ale aj v ďalších krajinách. Práve výsledky cenzov, ktoré vypovedajú o tom, že nie je možné aplikovať racionálny prístup, resp. sedliacky rozum v podnikoch, núti autora k prieskumu a výskumu tohto fenoménu. Cieľom dizertačnej práce je preto zadefinovať, navrhnúť a overiť v praktických podmienkach stredoeurópskeho prostredia funkčný model pre manažment dodávateľského reťazca, ktorý pomôže efektívne aplikovať princípy štíhlej výroby a 6-sigma a overí ich vplyv na rozhodovací proces manažmentu a prax. Vytvorená metodológia za účelom empirického výskumu vychádza z výskumného prístupu tvorby teórie pomocou postupného rozvoja štruktúry a formy experimentov v praxi. Práve forma experimentov v praxi je v domácom aj zahraničnom výskume týchto oblastí, nie často využívanou. Čiastkovým výstupom práce je preto aj model postupu empirického výskumu s prihliadnutím na metodiku experiment v praxi. Z vykonaných analýz sledovaných parametrov vyplýva štruktúra ich závislostí a vzťahov. Táto sieť môže byť využitá manažmentom pre efektívnejšie riadenie, vedenie, plánovanie, organizovanie a kontrolovanie aktivít spojených s aplikáciou a implementáciou princípov a filozofií štíhlych procesov a 6-sigma. Práve postupný rozvoj modelu umožňuje pre čitateľa vnímať súvislosti týchto vzťahov a ich dôležitosť. Tento proces uvedomenia si nadväzností potom pomáha identifikovať bloky modelu a ich význam. Výsledkom výskumnej činnosti je zmienený model aplikácie, ktorého časti sú popísané a overené v praxi troch výrobných spoločností. Súčasťou riešenia je aj súbor všeobecných odporúčaní pre manažmenty a súbor faktorov, ktoré môžu mať vplyv na proces aplikácie modelu. Dizertačná práca sa skladá z piatich kapitol, pričom obsahuje 133 obrázkov, 33 tabuliek a 1 prílohu. Prvá kapitola práce definuje základné pojmy. Súčasťou tejto kapitoly je aj orientačný prieskum problematiky a teoretických východísk práce, všeobecná definícia modelov a stav súčasného riešenia problematiky. Druhá kapitola pojednáva o cieľoch a metodike, pričom sú definované hypotézy práce. V tretej kapitole je navrhnutý spôsob riešenia výskumu. Vo štvrtej kapitole sú zhrnuté závery výskumného projektu s priamimy odkazmi na projekt výskumu, uvedený v prílohe tejto práce. Piata kapitola sumarizuje závery plynúce z dizertačnej práce, pričom sú definované odporúčania pre manažmenty spoločností, prínosy pre manažment ako vedný odbor a možnosti ďalšieho výskumu. Podstatnou súčasťou dizertačnej práce je jej príloha, v ktorej je podrobne zadefinovaný a popísaný empirický výskum formou experimentu v praxi. 99

111 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] DRUCKER, P.: Management. Harper, ISBN , 2008, 608 s. [2] BLANCHARD, D.: Census of U.S. manufacturers Lean green and low cost, Industry Week, 2007, [3] SIMPSON, J., WEINER, E.: Oxford English Dictionary. United Kingdom: Oxford University Press, ISBN , 1989, s. [4] ROBESON, J. F., COPACINO, W.: The logistics handbook. New York: Free Press, ISBN , 1994, 954 s. [5] Council of Logistics Management, [6] FULLER, J. B., O CONNER, J., RAWLINSON, R.: Tailored Logistics: The Next Advantage. Harward Business Review, ISSN , 1993, s [7] STALK, G. Jr., HOUT, T. M.: Competing Against Time. New York: Free Press, ISBN , 2003, 304 s. [8] COVEY, S. R.: The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Free Press, ISBN , 1990, 358 s. [9] ARISTOTLE.: The Metaphysics. London: Prometheus Books, ISBN , 1991, 322 s. [10] EDERSHEIM T. E.: Management podle Druckera. Praha: Management Press, ISBN , 2008, s. 33 [11] FORRESTER, J. W.: Industrial Dynamics, Waltham, MA: Pegasus Communications,, ISBN , 1961, 464 s. [12] LEE, H. L., PADMANABHAN, V., WHANG, S.: Information distortion in a supply chain: the bullwhip effect. Management Science, 1997, s [13] CHEN, F., DREZNER, Z., RYAN, J. K. SIMCHI L. D.: Quantifying the bullwhip effect in a simple supply chain: the impact of forecasting, lead times, and information. Management Science, 2000, s [14] LIKER, J. K., WU, Y.: Japanese automaker, U.S. suppliers and supply-chain superiority. Journal of Supply Chain Management, 2000, s [15] CACHON, G. P., FISHER, M.: Supply Chain Inventory Management and the Value of Shared Information. Management Science, 47: , 2001, s [16] LAPIDE, L.: New developments in business forecasting. Journal of Business Forecasting Methods & Systems, ISSN , 2002, s [17] CACHON, G., LARIVIERE, M.: Contracting to assure supply: how to share demand forecasts in a supply chain. Management Science, 2001, s [18] GANESHAN, R., HARRISON, T. P.: An introduction to supply chain management. In: Supply Chain, Management. Version [19] CHRISTOPHER, M.: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service. 2nd ed. Great Britain: Financial Times / Prentice Hall, ISBN , 1998, 294 s. 100

112 [20] MENTZER, J. T., DEWITT, W. J., KEEBLER, J. S., MIN, S., NIX, N. W., SMITH, C. D., ZACHARIA, Z. G.: Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2, 2001, s [21] HANDFIELD, R. B., NICHOLS, E. L.: Introduction to Supply Chain Management. Prentice-Hall, New Jersey, ISBN , 1999, 183 s. [22] CHOPRA, S., MEINDL, P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. NY. Prentice Hall, ISBN X, 2001, 592 s. [23] SCOTT, C., WESTBROOK R.: New Strategic Tools for Supply Chain Management. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, ISSN , 1991, s [24] LEE, H. L., COREY., B.: The Evolution of Supply Chain Management Models and Practice at Hewlett-Packard. Interfaces. 25, 1995, s , [25] COOPER, M. C., ELLRAM, L. M.: Characteristics of Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and Logistics Strategy. International Journal of Logistics Management, (4: 2), 1993, s , [26] NOVACK, R. A., SIMCO, S. W.: The industrial procurement process: a supply chain perspective. Journal of Business Logistics, (12: 1), 1991, s , [27] CAVINATO, L.: A Total Cost/Value Model for Supply Chain Competitiveness. Journal of Business Logistics, (13: 2), 1992, s , [28] SALAJ, M.: Supply Chain Management and the implications of its interrelation with Lean Management. TRANSCOM 2011 : 9-th European conference of young research and scientific workers, ISBN , 2001, s , [29] POPPENDIECK, M.: Principles of lean thinking. Technical Report, LLC, USA, 2002 [30] SHAH, R., WARD, P. T.: Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management. 21(2), 2007, s , [31] LIKER, J. K., WU, Y. C.: Japanese automakers, US suppliers and supply-chain superiority. Sloan Management Review 42, 2000, s , [32] WORLEY, J.: The role of sociocultural factors in a lean manufacturing implementation. Oregon State University, Corvallis, OH, 2004 [33] HAYES, R. H., PISANO, G. P.: Beyond world class: the new manufacturing strategy. Harvard Business Review, January-February, 1994, s [34] SÁNCHEZ, A. M., PÉREZ, M. P.: Lean indicators and manufacturing strategies. International Journal of Operations & Production Management 21, 2001, s [35] KARLSSON, C., ÅHLSTRÖM, P.: Assessing changes towards lean production. International Journal of Operations & Production Management 16, 1996, s [36] WOMACK, J., JONES, D. T.: From lean production to the lean enterprise. Harvard Business Review 72, 1994, s [37] WONG Y. C., WONG, K. Y., ALI, A.: Key practice areas of lean manufacturing, Proceedings of the International Association of Computer Science and Information Technology Spring Conference (IACSIT-SC 2009), Singapour, 2009, s

113 [38] FORZA, C.: Work organization in lean production and traditional plants, what are the differences?, International Journal of Operations & Production Management 16, 1996, s [39] KASUL, R. A., MOTWANI, J. G.: Successful implementation of TPS in a manufacturing setting: a case study. Industrial Management & Data Systems 97, 1997, s [40] PORTER, M. E.: Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, ISBN , 1998, 396 s. [41] PORTER, M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, ISBN , 1998, 592 s. [42] VICS: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR ), 2004, [43] GOLDRATT, E. M.: The Goal, Gower Pub Co, ISBN , 1996, 352 s. [44] GOLDRATT, E. M.: Theory of constraints, North River Press, ISBN , 1999, 160 s. [45] KRALJIC, P.: Purchasing must become Supply Management, Harvard Business Review, 1983, s [46] PERSSE, J. R.: Implementing the Capability Maturity Model, Wiley, ISBN X, 2001, 416 s. [47] CHRISSIS, M. B.: CMMI : Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Boston: Addison-Wesley Longman Publishing Co., ISBN , 2003, 663 s. [48] ROTHER, M., SHOOK, J.: Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA, Lean Enterprise Institute; Version 1.1, ISBN , 1999, 102 s. [49] Supply-Chain Council: Supply-Chain Operations Reference-model SCOR overview v. 9.0, 2008, [50] YAO, Y.: Supply chain integration in vendor-managed inventory, Decision Support Systems, 2007, s [51] HARRIS, F. W.: How Many Parts to Make at Once, Factory - The Magazine of Management, 1913, s [52] HADLEY, G., WHITIN, T. M.: Analysis of Inventory Systems, 1963, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, ISBN , 1963, 452 s. [53] SPEARMAN, M., WOODCRUFF, D., HOPP, W.: CONWIP: a pull alternative to kanban, International Journal of Production Research, 1990, s [54] CHURCHMAN, C. W.: The Systems Approach, New York: Dell publishing, ISBN , 1968, 61 s. [55] MERRIAM-WEBSTER Medical Dictionary, Merriam-Webster, Inc., ISBN , s. 2007, 992 s. [56] OSTERWALDER, A.: The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach, University of Lausanne, 2004, 172 s. [57] FEO, J. A., BARNARD, W.: JURAN Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond - Quality Performance Breakthrough Methods, McGraw-Hill, ISBN , 2005, 374 s. 102

114 [58] PYZDEK, T., KELLER, P. A.: The Six Sigma Handbook, Third Edition, New York, NY: McGraw-Hill, ISBN , 2009, 560 s. [59] PANDE, P. S., NEUMAN, R. P., CAVANAGH, R. R.: The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance, New York: McGraw-Hill Professional, ISBN , 2001, 229 s. [60] WHEELER, D. J.: The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis, SPC Press, ISBN , 2004, 307 s. [61] OHNO, T.: Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, ISBN , 1988, 152 s. [62] FORD, H.: CROWTHER, S.: My Life and Work, New York, USA: Garden City Publishing, ISBN , 1922, 296 s. [63] WOMACK, J. P., JONES D. T.: Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Free Press, ISBN , 2003, 396 s. [64] OHNO, T.: Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, ISBN , 1988, s. 58 [65] GOLDSBY, T. J., MARTICHENKO R.: Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational Success, J. Ross Publishing, ISBN , 2005, 306 s. [66] IMAI, M.: Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill/Irwin, ISBN X, 1986, 260 s. [67] IMAI, M.: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, McGraw-Hill, ISBN , 1997, 354 s. [68] WITTENBERG, G.: Kaizen The Many Ways of Getting Better, Assembly Automation, Vol. 14 No. 4, 1994, s [69] KUMAR, S., HARMS, R.: Improving Business Processes for Increased Operational Efficiency: A Case Study, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 15 No. 7, 2004, s [70] RUSINIAK, S.: Maximizing Your IE Value, IIE Solutions, Vol. 28 No. 6, 1996, s [71] REDDING, R.: Lantech Kaizen Process Draws 63 Observers from Across the Globe, Business First of Louisville, [72] MELNYK, S. A., CALANTONE, R. J., MONTABON, F. L., SMITH, R. T.: Short-term Action in Pursuit of Long-Term Improvements: Introducing Kaizen Events, Production and Inventory Management Journal, Vol. 39 No. 4, 1998, s [73] McNICHOLS, T., HASSINGER, R., BAPST, G.W.: Quick and Continuous Improvement Through Kaizen Blitz, Hospital Materiel Management Quarterly, Vol. 20 No. 4, 1999, s. 1 7 [74] MINTON, E.: Profile: Luke Faulstick Baron of blitz has Boundless Vision of Continuous Improvement, Industrial Management, Vol. 40 No. 1, 1998, s [75] KEATING, E.K., OLIVA, R., REPENNING, N.P., ROCKART, S., STERMAN, J.D.: Overcoming the Improvement Paradox, European Management Journal, Vol. 17 No. 2, 1999, s

115 [76] SHERIDAN, J. H.: A New Attitude, Industry Week, Vol. 249 No. 10, 2000, s. 16 [77] CUSCELA, K. N.: Kaizen Blitz Attacks Work Processes at Dana Corp., IIE Solutions, Vol. 30 No. 4, 1998, s [78] [79] SENGE, P.: Piata disciplína manažmentu, vyd. Open Windows, Bratislava, ISBN , 1995 [80] LARAIA, A. C., MOODY P. E., HALL R. W.: The Kaizen Blitz: accelerating breakthroughs in productivity and performance. John Wiley and Sons, 1999, s 26. [81] IMAI, M.: Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill/Irwin. ISBN X, 1986, 260 s. [82] BRUNET, A. P., NEW, S.: Kaizen in Japan: An Empirical Study, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 23 No.12, 2003, s [83] HANEBUTH, D.: Rethinking Kaizen: An empirical approach to the employee perspective. In J. Felfe (Ed.), Organizational Development and Leadership (Vol. 11). Frankfurt a. M.: Peter Lang. ISBN , 2002, s [84] PAULUS, P. B., BROWN, V. R.: Enhancing Ideational Creativity in Groups. Paulus, P. B.; Nijstad, B. A.. Group Creativity: Innovation through Collaboration. Oxford, UK: Oxford University Press, 2003, s [85] OSBORN, A. F.: Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving (Third Revised Edition). New York, NY: Charles Scribner s Sons, ISBN , 1963, 332 s. [86] FOREMAN, C. R., VARGAS, D. H.: Affecting the Value Chain through Supplier Kaizen, Hospital Materiel Management Quarterly, Vol. 20 No. 3, 1999, s [87] WATSON, L.: Striving for Continuous Improvement with Fewer Resources? Try Kaizen, Marshall Star, 2002, s. 1-5 [88] LeBLANC, G.: Kaizen at Hill-Rom, Center for Quality of Management Journal, Vol. 8 No. 2, 1999, s [89] PATTON, R.: Two-Day Events: Old Hat at Nissan, Industry Week, Vol. 246 No. 16, 1997, s. 24 [90] RUSINIAK, S.: Maximizing Your IE Value, IIE Solutions, Vol. 28 No. 6, 1996, s [91] VASILASH, G. S.: Getting Better Fast, Automotive Design & Production, Vol. 109, No. 8, 1997, s [92] SABATINI, J.: Turning Japanese, Automotive Manufacturing & Production, Vol. 112 No. 10, 2000, s [93] FOREMAN, C. R., VARGAS, D. H.: Affecting the Value Chain through Supplier Kaizen, Hospital Materiel Management Quarterly, Vol. 20 No. 3, 1999, s [94] MELNYK, S. A., CALANTONE, R. J., MONTABON, F. L., SMITH, R. T.: Short-term Action in Pursuit of Long-Term Improvements: Introducing Kaizen Events, Production and Inventory Management Journal, Vol. 39 No. 4, 1998, s [95] MINTON, E.: Profile: Luke Faulstick Baron of blitz has Boundless Vision of Continuous Improvement, Industrial Management, Vol. 40 No. 1, 1998, s

116 [96] REDDING, R.: Lantech Kaizen Process Draws 63 Observers from Across the Globe, Business First of Louisville, URL: [97] NETER, J., KUTNER, M. H., NACHSTEIN, C. J., WASSERMAN, W.: Applied Linear Statistical Models (4th ed.), New York: McGraw-Hill Companies, Inc., ISBN , 1996, 1396 s. [98] TABACHNIK, B. G., FIDELL, L. S.: Using multivariate statistics. New York: Harper & Row. ISBN , 2001, 1024 s. 105

117 ZOZNAM OBRÁZKOV Obr. 1 Prehľad kritických cieľov organizácií...3 Obr. 2 Prehľad strategických prístupov organizácií pre zlepšenie kritických parametrov...4 Obr. 3 Prehľad metodológií zlepšovania využívaných pre naplnenie strategických zámerov...4 Obr. 4 Progres vnímaný organizáciami pri aplikácii...5 Obr. 5 Vizualizovaný komentár autora k výsledkom cenzu výrobcov...5 Obr. 6 Schéma organizácie pojmov...6 Obr. 7 Schéma všeobecného procesu...7 Obr. 8 Schéma rozsahu logistických operácií...8 Obr. 9 Schéma integrácie manažmentu logistických operácií v manažmente dodávateľských reťazcov...9 Obr. 10 Všeobecná schéma základných funkcií organizácie nad logistickými operáciami Obr. 11 Schéma konceptu hodnoty v dodávateľskom reťazci Obr. 12 Proces v dodávateľskom reťazci Obr. 13 Schéma prostredia, pre ktoré sú navrhnuté koncepcie riadenia hodnotových tokov Obr. 14 Rámec hodnotového reťazca [40] Obr. 15 Porterov model konkurenčnej výhody [41] Obr. 16 Základný rámec modelu CPFR [42] Obr. 17 Druhá vrstva modelu CPFR [42] Obr. 18 Tretia vrstva CPFR modelu v originálnom znení [42] Obr. 19 Vzťah priepustnosti a úzkeho miesta v toku [44] Obr. 20 Rozhodovací model TOC [44] Obr. 21 Kraljičova matica [45] Obr. 22 Model úrovne vyspelosti manažmentu procesov [46] Obr. 23 Štruktúra modelu CMM [47] Obr. 24 Postup vytvárania mapy hodnotových tokov [48] Obr. 25 Postup tvorby procesných produktových rodín [48]

118 Obr. 26 Značky používané mapovaním hodnotových tokov [48] Obr. 27 Príklad mapy hodnotového toku [48] Obr. 28 Základný princíp tvorby modelu SCOR [49] Obr. 29 Vrstvy modelu SCOR a ich dekompozícia [49] Obr. 30 Príklad modelu VMI Obr. 31 Príklad efektu biča bullwhip efect [50] Obr. 32 Priemerné zásoby v EOQ modeli [52] Obr. 33 Vizualizácia optimálneho objednávkového množstva v EOQ modeli [52] Obr. 34 Ilustračný model systému CONWIP [53] Obr. 35 Ilustračný model systému Kanban [53] Obr. 36 Príklad všeobecného biznis modelu [56] Obr. 37 Všeobecný model procesného toku a variácia procesu Obr. 38 Distribučná funkcia normálneho rozdelenia - ilustrácia 6-sigma [58] Obr. 39 DMAIC model Obr. 40 Model základných problematických oblastí a rezerv v systéme Obr. 41 Osem druhov plytvania Obr. 42 Model prepojenia v logistike [65] Obr. 43 Schéma prienikov jednotlivých prístupov( filozofií) a metodologií Obr. 44 Schéma logiky výstavby argumentov dizertačnej práce Obr. 45 Model procesu rozhodovania z pohľadu intervencie Obr. 46 Schéma aplikácie filozoficko-metodologických blokov rozhodovacieho procesu Obr. 47 Viacvrstvový model manažmentu tokov Obr. 48 Schéma vplyvu jednotlivých metodík na implementáciu Obr. 49 Schéma procesov s väzbou na tvorbu hodnôt Obr. 50 Príklad použitia Ishikawovho diagramu a možné alternatívy Obr Príklad motivačného materiálu pre prekonanie strachu z rozhodnutia Obr. 52 Príklad Paretovej analýzy, výstup z programu Minitab

119 Obr. 53 Príklad informačného plagátu - vizualizácia rozhodnutia na mape podniku Obr. 54 Schéma dokumentu formátu A Obr. 55 Príklad dokumentu A3- využitie pre komunikáciu projektu Obr. 56 Príklad dokumentu určeného pre zamestnancov na všetkých úrovniach organizácie. 79 Obr. 57 Vizualizácia aktivít podporených manažmentom - plán workshopov Obr. 58 Príklady štandardov práce, ako výstupov z workshopov Obr. 59 Príklad systému plakiet - vyhodnocovanie dopadov na ukazovatele KPI Obr. 60 Procesný model aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v praxi Obr. 61 Proces aplikácie modelu v 1. fáze experimentu Obr. 62 Proces evolúcie procesného modelu aplikácie Obr. 63 Model postupu empirického výskumu zohľadňujúci metodológiu experiment v praxi Obr. 64 Výsledný model procesu aplikácie štíhlych procesov a 6-sigma Obr. 65 Prehľad nástrojov väzby na základné funkcie a úrovne manažmentu Obr. 66 Graf identifikovaných vzťahov medzi skúmanými faktormi a odozvami systému Obr. 67 Prehľad počtu možných spoločností podľa regiónu pre uplatnenie experimentu Obr. 68 Vývoj Českého priemyslu v rokoch Obr. 69 Charakter vybraného segmentu Obr. 70 Matica výmeny niečo za niečo výber vhodnej metodológie výskumu Obr. 71 Všeobecný model dizajnu výskumu od hypotéz po definíciu premenných Obr. 72 Schéma prepojenia hypotéz s čiastkovými cieľmi dizertačnej práce Obr. 73 Viacúrovňová schéma čiastkových cieľov práce a z nich plynúcich výskumných otázok Obr. 74 Bázický model operatívneho výskumu prepojenie skúmaných faktorov s výskumnými otázkami Obr. 75 Model štruktúry postupu empirického výskumu Obr. 76 Príklad dotazníka školenia aktivity Kaizen Obr. 77 Príklad Vianočného stromčeka, (59 ideí pre zlepšenie) Obr. 78 Príklad osnovy školenia z prezentácie

120 Obr. 79 Schéma aktivity Kaizen v podobe týždňového workshopu Obr. 80 Príklad brainstormingovej akcie v subjekte C Obr. 81 Príklad Ganttovho diagramu v subjekte C (Microsoft Project) Obr. 82 Model aplikácie nástrojov použitý v 1. fáze experimentu Obr. 83 Model postupu konkretizácie operačných premenných výskumu Obr. 84 Model procesu zberu dát Obr. 85 Príklad Kaizen kontraktu medzi manažmentom a facilitátorom tímu Obr. 86 Príklad plakety vykonanej aktivity Kaizen využitie na komunikačných nástenkách a sprostredkovanie informácií pre nezúčastnených zamestnancov Obr. 87 Príklad dotazníka používaného pri školeniach a aktivitách Kaizen Obr. 88 Príklad formulára komisie pre rozhodovanie o ďalšom priebehu aktivít po ukončení workshopu Obr. 89 Základný model aplikácie v praxi použitý v 1. fáze experimentu Obr. 90 Korelačný graf medzi premennými DL a DLZK so znázornenou regresnou krivkou (Minitab) Obr. 91 Korelačný graf medzi premennými TS a DLZI so znázornenou regresnou krivkou (Minitab) Obr. 92 Ukážka sady podrobnejších analytických násrojov (Minitab) Obr. 93 Korelačný graf medzi premennými TS a DLZI po odstránení špecifického prípadu - outlier data (Minitab) Obr. 94 Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6-sigma Obr. 95 Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma Obr. 96 Počet aktivít Kaizen v čase Obr. 97 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch Obr. 98 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií Obr. 99 Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií Obr. 100 Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou Obr. 101 Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii Obr. 102 SWOT analýza prvého modelu

121 Obr. 103 BLUE OCEAN analýza prvého modelu Obr. 104 Zmeny uskutočnené na modeli aplikácie v praxi pre 2. fázu experimentu Obr. 105 Nová štruktúra školenia v 2. fáze experimentu Obr. 106 Príklad Raodmap definície, prevzatej priamo z anglického originálu, prezentovaného a schváleného korporačnou časťou organizácie Obr. 107 Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6sigma 2 fáza experimentu Obr. 108 Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma 2. fáza experimentu Obr. 109 Počet aktivít Kaizen v čase 2. fáza experimentu Obr. 110 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch Obr. 111 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií 2. fáza experimentu Obr. 112 Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií Obr. 113 Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou Obr. 114 Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii Obr. 115 SWOT analýza druhého modelu Obr. 116 BLUE OCEAN analýza druhého modelu Obr. 117 Tretí model aplikácie v praxi, ako výsledok 2. fázy experimentu Obr. 118 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií 2. fáza experimentu, oddelenie logistiky Obr. 119 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch 2. fáza experimentu, oddelenie logistiky Obr. 120 Podiel aktivity medzi oddelením logistiky a výrobnými oddeleniami, ako výsledok 2. fázy experimentu Obr. 121 Rozdiel v úsporách oddelenia logistiky pred a po aplikácii Lean a SixSigma v rámci tohto projektu vyjadrený v CZK Obr. 122 Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma 3. fáza experimentu Obr. 123 Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma 4. fáza experimentu

122 Obr. 124 Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6-sigma 3. fáza experimentu Obr. 125 Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6-sigma 4. fáza experimentu Obr. 126 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch 3. fáza experimentu Obr. 127 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch 4. fáza experimentu Obr. 128 Počet Kaizen aktivít v čase 3. fáza experimentu Obr. 129 Počet Kaizen aktivít v čase 4. fáza experimentu Obr. 130 Percentuálny podiel úspešných akcií z celkového počtu zadefinovaných akcií 3. fáza experimentu Obr. 131 Percentuálny podiel úspešných akcií z celkového počtu zadefinovaných akcií 4. fáza experimentu Obr. 132 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií 3. fáza experimentu Obr. 133 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií 4. fáza experimentu

123 ZOZNAM TABULIEK Tab. 1 Incidenčná matica základných stavebných blokov pojmu manažment dodávateľského reťazca Tab. 2 Incidenčná matica základných stavebných blokov pojmu štíhle procesy Tab. 3 Porovnanie súborov stavebných blokov skúmaných pojmov Tab. 4 Vzťah stavebných blokov pojmov a teoretických východísk práce Tab. 5 Úrovne Sigma [60] Tab. 6 Rozdiely medzi skúmanými spoločnosťami Tab. 7 Prehľad skúmaných spoločností a praktických prínosov Tab. 8 Prehľad súboru zadefinovaných premenných Tab. 9 Prehľad konkretizovaných premenných č Tab. 10 Prehľad konkretizovaných premenných č Tab. 11 Prehľad konkretizovaných premenných č Tab. 12 Základný prehľad výstupov 1. fázy experimentu Tab. 13 Ukážka zozbieraných dát počas akivít Kaizen Tab. 14 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 1. fázy experimentu 1. časť Tab. 14 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 1. fázy experimentu 2. časť Tab. 15 Ukážka všeobecného lineárneho modelu s robustnejšími testami štatistickej významnosti - Minitab Tab. 16 Ukážka jednosmerného testu ANOVA s porovnaním konfidenčných intervalov - Minitab Tab. 17 Výstupy z analýzy technických premenných odozvy 1. fázy experimentu spol. A Tab. 18 Výstupy z analýzy premenných sociálno-organizačnej odozvy 1. fázy experimentu spol. A Tab. 19 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy Tab.20 Implikácie manažmentu ku analýze sociálno-organizačných premenných odozvy Tab. 21 Významné, identifikované priame prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum 1. časť

124 Tab. 21 Signifikantné, identifikované priame prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum 2. časť Tab. 22 Základný prehľad výstupov 2. fázy experimentu Tab. 23 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 2. fázy experimentu 1. časť Tab. 23 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 2. fázy experimentu 2. časť Tab. 24 Výstupy z analýzy technických premenných odozvy 2. fázy experimentu spol. A Tab. 25 Výstupy z analýzy premenných sociálno-organizačnej odozvy 2. fázy experimentu spol. A Tab. 26 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy 2. fázy experimentu Tab. 27 Implikácie manažmentu ku analýze sociálno-organizačných premenných odozvy v 2. fáze experimentu Tab. 28 Identifikované prediktory 2. fázy experimentu a ich možné implikácie pre ďalší výskum 1. časť Tab. 28 Identifikované prediktory 2. fázy experimentu a ich možné implikácie pre ďalší výskum 2. časť Tab. 29 Základný prehľad výstupov 3. a 4. fázy experimentu Tab. 30 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy 3. fázy experimentu Tab. 31 Implikácie manažmentu ku analýze sociálno-organizačných premenných odozvy v 3. fáze experimentu Tab. 32 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy 4. fázy experimentu 1. časť Tab. 32 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy 4. fázy experimentu 2. časť Tab. 33 Implikácie manažmentu ku analýze sociálno-organizačných premenných odozvy v 4. fáze experimentu

125 ZOZNAM PUBLIKÁCIÍ 1. SALAJ, M.: Multilayer flow management model in supply chian management, In: Konferencia Transcom 2009, Slovenská republika: Žilina. Žilinská Univerzita v Žiline Jún Str ISBN SALAJ, M.: Behavioral breakthrough in supply chain optimization proceses, In: Proceedings of International Conference ISCM International Conference on Soft Computing Applied in Computer and Economic Environments 2010, Česká republika: Kunovice. Január 2010, ISBN: SALAJ, M.: The emergence of new value chain hierarchies: new challenges for soft computing in the world of emerging complexity In: Proceedings of International Conference ISCM International Conference on Soft Computing Applied in Computer and Economic Environments 2010, Česká republika: Kunovice. Január 2010, ISBN: SALAJ, M.: Logistic of Quality and Its Relevance to Social Responsibility In: Konferencia: Mezinárodní Baťova konference pro doktorandy a mladé vědecké pracovníky [elektronický zdroj], Česká republika: Zlín. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Marec 2010, ISBN: Požiadavky na systém: CD ROM mechanika 5. SALAJ, M.: Complexity vs. Simplicity in decision making In: Konferencia: Finance a management v teorii a praxi [elektronický zdroj], Česká republika: Ústí nad Labem. Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, Fakulta sociálně ekonomická, Apríl 2010, ISBN Požiadavky na systém: CD ROM mechanika 6. SALAJ, M.: Intervention methodology for supply-chain proces decision making, In: Konferencia: Finance a management v teorii a praxi, Česká republika: Ústí nad Labem. Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, Fakulta sociálně ekonomická, Apríl 2010, ISBN SALAJ, M.: Definícia pojmu hodnota procesným prítupom, In: Sborník příspěvků z konference finance a management v teorii a praxi. 1. vyd. : Ústí nad Labem, Máj 2011, Czech Republic. : Fakulta sociálně ekonomická UJEP Ústí nad Labem, str ISBN SALAJ, M.: Supply Chain Management and the Implication of its Interrelation with Lean Management, In: Transcom 2011: 9th European Conference of young researchers and scientific workers, Slovenská republika: Žilina. Žilinská Univerzita v Žiline Jún str ISBN

126 ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY Príloha dizertačnej práce - Projekt empirického výskumu ŽILINA, 2013 Ing. Michal Salaj

127 Príloha dizertačnej práce 1. DEFINÍCIA CIEĽA PROJEKTU EMPIRICKÉHO VÝSKUMU V tejto časti textu autor prezentuje, čo chce v rámci empirického výskumu dosiahnuť a aké ciele ním sleduje. Pochopenie cieľa je dôležité pri konštrukcii celého riešenia empirického výskumu. 1.1 CIEĽ EMPIRICKÉHO VÝSKUMU Cieľom empirického výskumu je overiť v stredoeurópskych podmienkach model manažmentu dodávateľského reťazca a vplyv logistických operácií z pohľadu uplatnenia konceptov a nástrojov štíhlosti (štíhlej výroby) a 6-sigma, a to za účelom pochopenia ich vplyvu na rozhodovací proces manažmentu a súčasnú priemyselnú prax. Potom čiastkovými cieľmi práce sú: a. Analyzovať uplatnenie nástrojov lean a 6-sigma v prostredí Supply-chain a logistických operáciách. b. Posúdiť ich priamy a nepriamy vplyv na výkonnostné parametre skúmaných spoločností. c. Zadefinovať všeobecný model aplikácie nástrojov Lean a 6-sigma, ktorý by bol platný pre ľubovoľnú spoločnosť vo vybranom priemyselnom segmente s prihliadnutím na obmedzenia dizertačnej práce. 1.2 VÝSKUMNÉ OTÁZKY Za účelom splnenia cieľov boli formulované tieto výskumné otázky: a. Akým spôsobom je nutné aplikovať nástroje, prístupy a metódy štíhlej výroby a 6- sigma, aby boli efektívne? b. Na základe akých postupov, metód a techník by mali byť prijímané rozhodnutia o uplatnení týchto nástrojov a to z pohľadu rozhodovacieho procesu manažmentu? c. Ktoré predpoklady a parametre spoločností sú kritické pre úspech aplikácií zmienených prístupov, nástrojov a metód? d. S akými problémami je možné sa pri praktickej aplikácii stretnúť a ako ich prekonať? e. Ktoré body navrhovaného riešenia sú kľúčové pre úspešnú aplikáciu navrhovaného modelu? f. Aké hmatateľné (technicko-ekonomické) výsledky prinesie experimentálna aplikácia v praxi? 1.3 PREDMET VÝSKUMU Predmetom výskumu je aplikovateľnosť navrhnutého modelu s ohľadom na jeho využitie, efekty a implikácie na logistické operácie v dodávateľských reťazcoch skúmaných spoločností. 116

128 Príloha dizertačnej práce 1.4 OBMEDZENIA VÝSKUMU Autor bol v rámci výskumu obmedzený: - zdrojmi, ktoré mal k dispozícii. - Mierou poznania filozofií, prístupov a nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v dostupnej literatúre a v akademickej obci; - znalosťami a zručnosťami autora na začiatku výskumu problematík štíhlej výroby a 6-sigma a ich aplikovateľnosťou na logistických operáciách a v dodávateľských reťazcoch; - Obmedzenia časového rámca dizertačného projektu a dĺžky štúdia (5. ročné externé štúdium). 1.5 ZÁKLADNÉ PREDPOKLADY VÝSKUMU Obmedzenia viedli k definícii týchto základných parametrov výskumu: a. Trvanie výskumu o 5 ročné štúdium umožnilo vymedziť 3 roky pre priamy výskum v teréne. b. Rozdelenie výskumu na rovnomerné fázy o 3 ročný výskum umožnil predpokladať, že sa dajú priamo sledovať pre potreby dizertačnej práce 3 rozdielne podnikateľské subjekty. c. Výskum sa opieral o zistenia a poznatky diplomovej práce autora, ktorá predchádzala dizertačnej práci d. Keďže vzorka skúmaných spoločností zvolenou metodikou sa javí ako malá (s ohľadom na vypovedaciu hodnotu výskumu), spoločnosti museli byť vybrané podľa týchto parametrov: o rôzne veľké organizácie o rôzne odvetvia pôsobenia o rôzna úroveň poznania a implementácie nástrojov Lean a 6-sigma. 117

129 Príloha dizertačnej práce 2. ZHRNUTIE TEORETICKÝCH VÝCHODÍSK PROJEKTU Pre objektívne správne pochopenie obmedzení a možností konštruktu riešenia empirického výskumu je kritické pochopenie znalostí, ktoré sú už k dispozícii z predošlých výskumných aktivít. Obmedzenia znalostí v literatúre, prieskumoch a ďalších zdrojoch definujú počiatočný stav skúmanej oblasti po metodickej stránke. Synergiou s výsledkami prieskumov, výskumov a ďalších prác v iných oblastiach je možné vytvoriť model, ktorý má prínos aj v teoretickej oblasti všeobecného manažmentu, čo je aj jedným z cieľov tejto práce. 2.1 ZHRNUTIE DEFINÍCIÍ POJMOV Proces Procesom v tejto práci rozumieme každú sekvenciu zmien reálneho, alebo virtuálneho objektu, ktorá je pozorovateľná za použitia vedeckej metódy. Logistika Pojem logistika je chápaný ako manažment tokov hmotných statkov, informácií, energií, zamestnancov a ďalších zdrojov, medzi bodom ich vzniku, resp. pôvodu a bodom ich spotreby za účelom uspokojenia konečného zákazníka alebo spotrebiteľa. Logistika ako funkčná časť každej organizácie zaisťuje pridanú hodnotu v podobe zmien faktorov času a miesta a umožňuje vzájomné prepojenie ponuky a dopytu. Manažment dodávateľského reťazca a koncept integrácie Pojem manažment dodávateľského reťazca vyjadruje snahu o integráciu celého reťazca od prvovýrobcov surovín, až po konečného zákazníka (spotrebiteľa) do jedného celku. [6] Manažment dodávateľského reťazca, ďalej len SCM, tak možno chápať ako vývojový krok, ktorý preberá všetky funkcie zavedené logistikou a rozvíja ich do nového rozmeru, kedy pri optimalizácii procesu berie ako primárny cieľ uspokojovanie zákazníkovho dopytu cez tvorbu hodnôt v úplnom dodávateľskom reťazci. Synergia Synergia (z Gréckeho syn-ergos, znamená pracovať spoločne) je termín definujúci situáciu, kedy rôzne entity výhodne kooperujú/kolaborujú pre spoločný, všeobecne prospešný výsledok. Podstatou a princípom synergie je cenenie si odlišností a ich rešpektovanie. [8] Z pohľadu dodávateľského reťazca možno synergiu chápať, ako interakciu medzi entitami (článkami) v dodávateľskom reťazci, ktorá pôsobí v požadovanom smere, pričom jej výsledok je lepší, než suma aktivít jednotlivých entít v danom smere. Holizmus Holizmus (z Gréckeho holos, vyjadruje všetko, celok, absolútno) je princíp, ktorého podstata tkvie v myšlienke, že nie všetky vlastnosti daného systému môžu byť zadefinované, alebo vyjadrené cez jeho jednotlivé časti. Principiálnym rozdielom oproti klasickému chápaniu systémov je to, že samotný systém je zložený z častí a ako celok významne vplýva na správanie a prejavy prvkov systému. 118

130 Príloha dizertačnej práce Prepojenosť v dodávateľskom reťazci Z pohľadu dodávateľského reťazca sa na prepojenosť (ang. connectivity) pozerá, ako na sieť tvorenú stratégiami, dohodami a pravidlami a tokmi hmotných, informačných a iných prepojení medzi jednotlivými entitami, ktorá vyvoláva efekty synergie a jej fungovanie je založené na princípe holizmu. Rámec hodnotového reťazca Model rámca hodnotového reťazca (ang. value chain framework) bol definovaný Michaelom Porterom v roku Model vysvetľuje spôsob akým sa môžu alebo majú vytvárať hodnoty organizácie a konkurenčné výhody [40]. Model konkurenčnej výhody Koncept konkurenčnej výhody (ang. competetive advantage) a jej vplyv v manažmente je ďalším z princípov propagovaných Michaelom Porterom [41]. Nadväzuje priamo na model rámca hodnotového reťazca charakterizovaním spôsobu, ako v praxi aplikovať princípy hodnotového toku. Kolaboratívne plánovanie, prognózovanie a zásobovanie Model kolaboratívneho plánovania, prognózovania a zásobovania (ang. Collaborative planning, forecasting and replenishment), ďalej len CPFR, v sebe integruje procesy definovania, riadenia, koordinácie, kontroly a kontinuálneho zlepšovania informačných tokov a zaistenia prepojenosti entít dodávateľského reťazca; vytvára rámec dohôd a postupov pri kolaboratívnom plánovaní, prognózovaní a zásobovaní. Teória obmedzení Teória obmedzení (ang. Theory of Constraints), ďalej len TOC, bola zadefinovaná po prvý krát Eliahu M. Goldrattom [44]. Je založená na idei, že len málo, ak vôbec niektorá, z organizačných premenných má vplyv na celkový výkon celku. Jedinou premennou, ktorú považuje za relevantnú, je premenná obmedzenie. Túto premennú možno prirovnať k najslabšiemu článku v (dodávateľskom) reťazci. Kraljičov model Podstatou modelu je sústavná analýza portfólia nakupovaných polotovarov, materiálu, surovín, produktov a kapitálu; model je univerzálne použiteľný pre ľubovoľnú organizáciu. Analýza ponúka kontinuálny pohľad na stav a vývoj portfólia, pričom definuje jednu z portfólia možných stratégií, akou sa má organizácia v danom prípade riadiť [45]. Model úrovne vyspelosti spôsobilosti procesov Model úrovne vyspelosti spôsobilosti procesov, (ang. capability maturity model) reprezentuje organizáciu procesov pomocou piatich evolučných úrovní alebo stavov [46], a to východisková úroveň, opakovateľnosť, definícia, riadenie a optimalizácia. Mapovanie hodnotového toku Mapovanie hodnotového toku (ang. value stream mapping), je špecifický nástroj pre analýzu a návrh optimalizácie ľubovoľného toku. Je frekventovane využívaný predovšetkým u Lean oddelení. Mapa hodnotového toku (ďalej len VSM ) je vo svojej podstate rozšírením procesných máp, pričom v sebe kombinuje procesný model, kapacitný model, model zásob a model riadenia tokov [48]. 119

131 Príloha dizertačnej práce Referenčný model operácií dodávateľského reťazca Referenčný model operácií dodávateľského reťazca (ang. Supply chain operations reference model), ďalej len SCOR model, môžeme charakterizovať, ako procesný referenčný model, vyvinutý organizáciou Supply-Chain Council [49]. Jeho podstatou je štandard platný pre ľubovoľný segment priemyslu v oblasti diagnostických nástrojov manažmentu dodávateľských reťazcov. SCOR model dáva možnosť užívateľom správne adresovať, zlepšiť a efektívne komunikovať praktiky manažmentu dodávateľských reťazcov v rámci celku a medzi jednotlivými subjektmi, článkami reťazca. Definícia modelu Model možno z vedeckého pohľadu definovať ako fyzickú, matematickú, alebo logickú reprezentáciu systému entít, javov alebo procesov. Zvyčajne ide o zjednodušenú reprezentáciu reality, kedy prílišná zložitosť znemožňuje presný popis. Podnikateľský model Podnikateľský model je špecifickou aplikáciou ekonomického modelu, ktorý možno chápať ako rámec pre tvorbu ekonomickej, sociálnej alebo inej formy pridanej hodnoty. Používa sa u mnohých neformálnych a formálnych konštruktov, resp. reprezentácií kľúčových aspektov podnikania, zahŕňa (okrem iného) cieľ, dôvod, ponuku, stratégie, infraštruktúru, organizačné štruktúry, obchodné praktiky, a tiež operatívne a procesné politiky. Vedecké modelovanie Vedecké modelovanie je proces vytvárania abstrakcie alebo konceptu pomocou grafickej alebo matematickej reprezentácie reality. Výsledok môže byť následne použitý rôznymi vedeckými prístupmi a metódami na ďalšie skúmanie danej problematiky; využívajú sa napr. simulácia, optimalizácia, vizualizácia. Filozofia 6-sigma V súčasnosti je najrozšírenejšia a možno sa s ňou stretnúť v každom odvetví. Základnou myšlienkou tejto filozofie a stratégie je zlepšiť kvalitu výstupov z procesu, identifikovaním a eliminovaním príčin chýb a minimalizovaním variability chýb a variability procesu. Filozofia štíhlych tokov a štíhlej výroby Štíhla výroba a štíhle toky (v ang. Lean), referujú o praxi súčasných organizácií, usilujúcich sa o elimináciu plytvania v procesoch. Tento prístup a filozofia predpokladá, že pri tvorbe akejkoľvek hodnoty pre koncového zákazníka nevyhnutne vzniká aj plytvanie v podobe jedného zo siedmich základných typov. Pre organizácie je dôležité takéto nežiaduce vplyvy eliminovať [61]. Model prepojenia logistiky Je založený na myšlienke štíhlych tokov a technikách 6-sigma. Predovšetkým stavia na nástrojoch, ktoré pomáhajú identifikovať a eliminovať plytvanie. Ukazuje sa, že aj keď nástroje štíhlych tokov a 6-sigma prístupov sú silné, je potrebné radikálne meniť nazeranie na procesy. Model prepojenia, ktorý prezentuje autor vo svojej práci predstavuje vzor, ako porozumieť, navrhovať a implementovať logistické stratégie založené na princípoch a metódach štíhlych tokov a 6-sigma. 120

132 Príloha dizertačnej práce Filozofia Gemba Kaizen Slovo Gemba má japonský pôvod a jeho doslovný preklad znamená miesto, kde sa deje práca, skutočné miesto. V jazyku podnikovej praxe sa pojem Gemba používa pre opis miesta, kde sa tvorí hodnota; vo výrobe je ním výrobná hala (dielňa, prevádzka) a jednotlivé pracoviská [64]. Základné stavebné kamene konceptu Gemba možno zhrnúť do týchto bodov: Hľadaj podnety pre ďalšie intervencie priamo na mieste. Motivuj zamestnancov, nech sami rozhodnú o riešeniach. Počúvaj hlas operátorov pracovísk a nechaj si vysvetliť, ukázať stav riešenia. Operátori majú o procese najlepšie znalosti. Posudzuj zlepšenie na základe výsledkov priamo na mieste; zaisťuj spätnou väzbou. 121

133 Príloha dizertačnej práce 3. HYPOTÉZY A PARAMETRE EMPIRICKÉHO VÝSKUMU Na základe definovaného výskumného cieľa práce a vykonaných prieskumov teoretických východísk problematiky boli sformulované nasledujúce hypotézy, ktoré je nutné overiť pre dosiahnutie riešenia. Hypotéza č. 1 Hypotéza je postavená na argumente, že aplikovateľnosť nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma je možná vo výrobných procesoch ľubovoľnej organizácie, ktorá o to stojí. Táto hypotéza bola postavená na fakte, že viaceré pokusy o implementáciu a aplikáciu sú v literatúre hodnotené alebo ako diskutabilné alebo ako sklamanie/zlyhanie. H1: Štíhle procesy a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné výrobné procesy v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Hypotéza č. 2 Hypotéza graduálne rozširuje prvú hypotézu o argument, že Lean a 6-sigma sú priamo aplikovateľné na ľubovoľné procesy, teda v záujme naplnenia cieľa tejto práce na logistické procesy v manažmente dodávateľských reťazcov. Týmto by sa preukázalo, že problémy pri implementácii komunikované väčšinou spoločností sú spôsobené skôr metodickou stránkou prístupu a nie procesnými odlišnosťami. H2: Štíhle procesy a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné procesy, teda aj na logistické procesy a toky v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Hypotéza č. 3 Hypotéza rozširuje ďalej tézu, kedy sa tvrdí, že pokiaľ sú správnou metodikou aplikované prístupy u výrobných ako aj logistických operácií, potom nezávisí na predmete podnikania alebo charakteru organizácie; tieto sú všeobecne, univerzálne platné. H3: Základné rámce modelu riešenia tejto dizertačnej práce je možné aplikovať v rôznych výrobných odvetviach a to len s minimálnymi úpravami metodík a prístupov. Keďže argumenty práce a teda aj tézy sú postavené graduálnym prístupom postupného rozvoja, parametre na posúdenie hypotéz a z nich plynúce metriky, budú spoločné pre všetky tri vyššie uvedené hypotézy. Rozdielnosť a potvrdzovanie jednotlivých hypotéz bude spočívať vo fázach samotného experimentálneho overovania, teda v čase tvorby jednotlivých výpovedí, kedy časová postupnosť výpovedí je daná usporiadaním hypotéz. Parametre, ktoré je nutné postupne hodnotiť (vyplývajú zo zadefinovaných hypotéz a z nich vyvodených výskumných otázok): - spôsob aplikácie prístupov v rámci konkrétnej organizácie - miera aplikácie v rámci danej organizácie - schopnosť aplikovať Lean a 6-sigma prístupy vo výrobnom procese - úroveň celkového efektu na parametre KPI danej organizácie, ktoré vychádzajú z finančného vykazovania. 122

134 Príloha dizertačnej práce 3.1 DISKUSIA K PARAMETROM Diskusiu k parametrom dizertačného projektu tvorí súbor otázok, na ktoré sa autor snaží odpovedať (s ohľadom na svoje vedomosti a znalosti z oboru manažmentu). Otázka č.1: Aký spôsob aplikácie Lean a 6-sigma prístupov bol zvolený danou organizáciou? Na túto otázku je možné odpovedať dvoma spôsobmi: a) Popisom spôsobu aplikácie a zaradením do základných kategórií (projektový manažment, kontrolovaný experiment, direktívne (na)riadenie, živelná - neriadená implementácia, a pod.). b) Kvalitatívne posúdiť dáta v čase Otázka č.2: Aká veľká je miera/rozsah aplikácie Lean a 6-sigma prístupov? Na túto otázku je možné odpovedať dvoma spôsobmi: a) Kvantifikovať (podľa zhodnotenia nižšie zvolených kritérií od 1 žiadna, po 5 veľká). a. Zaškolenie zamestnancov v problematike Lean a 6-sigma b. Zaškolenie manažérov a riadiacich zamestnancov pre implementáciu jednotlivých nástrojov c. Uskutočnené projekty v rámci roka z rôznou dĺžkou trvania d. Podpora manažmentu pri implementácii vo výrobných, prípadne nevýrobných procesoch. b) Kvalitatívne posúdiť dáta v čase Otázka č.3: Aká silná je schopnosť aplikácie Lean a 6-sigma prístupov? Na túto otázku je možné odpovedať dvoma spôsobmi: a) Kvantifikovať (podľa zhodnotenia nižšie zvolených kritérií od 1 žiadna, po 5 veľká). a. Zapojenie zamestnancov zaškolených pri implementácii b. Zapojenie nezaškolených zamestnancov, z vlastnej vôle, do Lean a 6-sigma aktivít c. Úspešné projekty d. Podpora manažmentu z pohľadu rozsahu oblasti procesov na ktorých sa má implementácia diať b) Kvalitatívne posúdiť dáta v čase 123

135 Príloha dizertačnej práce Otázka č.4: Ako silne ovplyvnila implementácia nástrojov Lean a 6-sigma sústavu KPI parametrov definovaných a vedených v skúmanej organizácii? Na túto otázku je možné odpovedať jediným spôsobom: a) Posúdiť kvantitatívne a kvalitatívne KPI ukazovatele v čase a vyhodnotiť veľkosť zmeny stavov pred a po aplikácii Lean a 6-sigma v procesoch. 124

136 Príloha dizertačnej práce 4. PARAMETRE EMPIRICKÉHO VÝSKUMU Stanovenie parametrov a z nich vyplývajúcich premenných je dôležitým krokom vypracovania projektu. Ich hlavným poslaním je napomôcť manažmentu pri rozhodnutí o tom, či sa oplatilo vynaložiť zdroje na iniciatívu Lean a 6-sigma. Pri výbere podprojektov sa využíva sústava kľúčových výkonových ukazovateľov (ďalej len KPI ), ktorá je zároveň kľúčová aj pri tvorbe harmonogramov prác na projektoch (ďalej v texte bude pre rozšírenosť v praxi použitý názov Roadmap ). Ukazovatele KPI musia byť schopné merateľným spôsobom preukázať zlepšenie daného procesného kroku alebo súboru procesov. Sledované premenné by mali byť špecifické, teda viazané na konkrétne parametre procesov, alebo objektov pozorovania; musia byť presne definované. Definované premenné majú v úspešne aplikovanom modeli pomôcť alebo poradiť v rozhodovacom procese manažmentu a pri plnení organizačných cieľov. Z holistického a synergického hľadiska, by mala sústava ukazovateľov KPI napomáhať a stimulovať rôzne organizačné útvary, aby svojou trochou prispeli k celkovému prospechu organizácie. Správne definované premenné sú zrozumiteľné a komunikovateľné skrz celú organizačnú štruktúru, preto je nutné brať ohľad pri tvorbe ich názvov a výpovede aj na najnižšie úrovne organizácie. Z pohľadu teórie obmedzení, správne premenné, by mali podporovať a napomáhať procesu manažmentu identifikácia obmedzení v organizácii, tak aby bolo vhodné prijímať vhodné optimalizačné rozhodnutia. 4.1 DEFINÍCIA KĽÚČOVÝCH PARAMETROV Hlavným parametrom výskumu tohto projektu je indikátor, ktorý priamo potvrdzuje, alebo vyvracia tvrdenie danej tézy. Na to sa priamo viažu premenné, ktoré sú ďalej podrobené štatistickému skúmaniu. Parametre organizácie sú hodnotené na základe merateľných, presne špecifikovaných metrík: - spôsob aplikácie - miera/rozsah aplikácie - schopnosť aplikácie - úroveň celkového efektu. Premenné hodnotenia spôsobu aplikácie : a) Tento parameter nie je možné vyjadriť premennou, je možné ho znázorniť graficky ako množinu procesov, postupov a ich prepojení. Následne je možné grafické reprezentácie spracovať pomocou metodiky množín, kde sa využíva operácia prieniku a doplnkov. Takto je možné porovnávať a posudzovať zistené rozdiely. 125

137 Príloha dizertačnej práce Premenné hodnotenia miery aplikácie : a) Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov v Lean a 6-sigma b) Percentuálny podiel zaškolených manažérov a riadiacich zamestnancov pre implementáciu nástrojov c) Počet uskutočnených projektov v rámci roka s rôznou dĺžkou trvania d) Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou Lean a 6-sigma. Premenné hodnotenia schopnosti aplikácie : a) Percentuálny podiel zamestnancov zapojených do implementácie zo zaškolených b) Percentuálny podiel nezaškolených zamestnancov zapojených z vlastnej vôle c) Percentuálny podiel úspešných projektov z celkového počtu uskutočnených projektov d) Percentuálny podiel oblastí zapojených do implementácie. Premenné hodnotenia úrovne celkového efektu na KPI Keďže každý organizačný subjekt má vlastnú štruktúru ukazovateľov, tieto sú špecifikované pre každý zvlášť. Hodnoty uvádzané vo výsledkoch práce sú vždy parciálne a nie celkové, pretože je prakticky nemožné získať povolenie z centrál korporácií na zverejnenie citlivých informácií. Všeobecne možno zadefinovať tieto významné ukazovatele KPI: a) Celkové úspory dosiahnuté implementáciou [CZK] b) Úspora miesta, využiteľného pre nové projekty a aktivity [m 2 ] c) Úspora času a zvýšenie produktivity [sek]. 4.2 DEFINÍCIA DOPLNKOVÝCH PREMENNÝCH Doplnkovými premennými výskumu v rámci tohto projektu vnímam ukazovateľ, ktorý napomáha pri identifikácii vzťahov a prepojení medzi hlavnými parametrami a tým zjednodušuje tvorbu celkového obrazu o stave procesov organizácie. Tieto sú špecifikované v prípade potreby u jednotlivých fáz experimentov v praxi Sociálne výstupy implementácie V literatúre o implementácii aktivít Kaizen nájdeme odkazy na dôležité výstupy, nazývané tiež odozvy systému na uskutočnené zmeny. Možno ich rozdeliť do niekoľkých skupín: Pozitívne vnímanie aktivít Kaizen zamestnancami bolo skúmané vo viacerých prácach, napr. Wittenberg [68], Kumar a Harms [69], Rusiniak [70] analyzujú predovšetkým entuziazmus z participácie na týchto aktivitách. Podpora aktivít Kaizen týmito sa zaoberal napr. Redding [71], ktorý analyzoval podporu manažmentu Podpora implementácie akcií z aktivít Kaizen bola rozobraná a skúmaná predovšetkým Melnykom [72] a McNicholsom [73]. 126

138 Príloha dizertačnej práce Zmena postoja a zlepšenie vzťahu k zmenám súbor parametrov spadajúcich do tejto socio-tematiky analyzoval napr. Minton [74]. Práve sociálne výstupy z aktivít Kaizen sú predpokladom úspešnej celkovej implementácie a aplikácií štíhlych procesov a 6-sigma. Tieto závery boli formulované Keatingom a kol. [75], ktorí vyslovili tieto závery: nedostatok podpory zamestnancov je jedným z hlavných dôvodov, prečo veľa zlepšovateľských programov, a aj tých, ktoré sú z počiatku úspešné, nakoniec zlyhajú Technické výstupy implementácie Prieskumom literatúry o aktivitách Kaizen, som nadobudol presvedčenie, že najčastejšie metriky aktivít zlepšovania sú cielené najmä na: produktivitu, rozpracovanú výrobu, úsporu plôch, nepodarkovosť, skryté chyby kvality. K týmto záverom dospeli napr. Sheridan [76] a Cuscela [77]. 127

139 Príloha dizertačnej práce 5. VÝBER OBJEKTOV VÝSKUMU Objektom výskumu boli organizácie pôsobiace v stredoeurópskom prostredí, a to ako výskumné zdroje, v ktorých autor postupne pôsobil. Pre samotný výskum sú významné najmä aplikácia a výsledky definovaného modelu. Výber objektov výskumu prebiehal nasledujúcim spôsobom: Výber regiónu, v ktorom bolo možné realizovať praktické experimenty bol obmedzený na krajiny Slovenská republika, Česká republika, Poľsko a Maďarská republika ( obmedzenie finančnými zdrojmi). Schopnosť experimentovania v danej organizácii najširšia priemyselná báza schopná a prechádzajúca obdobím experimentovania s výrobnými procesmi v potrebnej miere, bola na začiatku projektu k dispozícii v Českej republike. Maďarská republika odpadla pre jazykovú bariéru. Poľské výrobné spoločnosti využili špecialistov trénovaných v Lean Institute Poland. Preto všetky pozorované subjekty sú z Českej republiky. Obr. 67 Prehľad počtu možných spoločností podľa regiónu pre uplatnenie experimentu Dĺžka experimentu minimálne jeden rok je definovaná, ako nutná podmienka pre vypovedajúce pozorovanie; z diskusií s vedúcim dizertačnej práce vyplynula potreba zamestnať sa priamo v danej organizácii. Schopnosť pokračovania v experimente ak subjekt nadobudol z rôznych dôvodov iné smerovanie, bolo nutné experimentálnu časť presunúť do ďalšej organizácie. Autor považuje priemyselnú výrobu za základný ukazovateľ konkurenčnej schopnosti krajiny konkurovať na globálnych trhoch. Preto výber vhodných kandidátov bol ďalej smerovaný do oblasti priemyselnej výroby, a to do aktuálne silných odvetví, a tým sa nachádzali aj vo vhodnej pozícii pre transformáciu. 128

140 Príloha dizertačnej práce Pre výber vhodných odvetví boli využité prehľady priemyselnej aktivity v podobe priemyselných indexov. INDEX PRIEMYSELNEJ PRODUKCIE PODĽA ODVETVIA OKEČ medziročné hodnotenie Obr. 68 Vývoj Českého priemyslu v rokoch Zdroj: Český štatistický úřad,

141 Príloha dizertačnej práce Na základe týchto faktov boli odvetvia, v ktorých následne prebehlo hľadanie konkrétnych subjektov zvolené nasledovne: 1) Výroba a opravy strojov a zariadení 2) Výroba pryžových a plastových výrobkov 3) Výroba elektrických a optických prístrojov 4) Výroba dopravných prostriedkov (automobilové závody a ich priami dodávatelia). 5.1 VÝBER SEGMENTU PRE EXPERIMENTÁLNU ČASŤ PRÁCE Pre vysokú koncentráciu a konsolidáciu spoločností (dôsledok globalizácie), je vhodným kandidátom segment spoločností, zaoberajúcich sa tvorbou čiastkových riešení pre koncových integrátorov na trhoch. Táto pozícia je vysoko pravdepodobnou pozíciou u tých stredoeurópskych spoločnosti, ktoré nie sú samostatne konkurencieschopné v odvetviach koncových integrátorov riešení. Existuje len niekoľko koncových integrátorov, ktorí sa na týchto trhoch zachovali; patrí medzi ne iba ak Škoda-Auto a ČEZ. Tento fakt je žiaľ dôsledkom porevolučných transformačných a liberalizačných procesov v postkomunistických krajinách. Obr. 69 Charakter vybraného segmentu Keďže situácia pre špecialistov na štíhlu výrobu a 6-sigma na trhu práce bola špecifická a jednotlivé pozície, na ktorých prebiehal výskum boli dané voľnými ponukami vytipovaných subjektov. 130

142 Príloha dizertačnej práce 6. METODOLÓGIE VÝSKUMU Za výskum možno považovať prácu, ktorá obohacuje vedeckú teóriu o nové poznatky. Výskum sa od prieskumu líši predovšetkým v tom, že nielen referuje o stave vecí, javov, procesov, objektov v určitom období, ale aj prináša nové hypotézy a tieto overuje. 6.1 VÝBER VÝSKUMNEJ METODOLÓGIE Overovanie hypotéz prebieha rôznymi spôsobmi. Výber spôsobu overovania hypotéz bol preto riadený nasledujúcimi podmieňujúcimi argumentmi, ktoré sú v priamom prepojení s implikáciami riešení, definovanými modelom riešenia: a) Riešenie musí pomôcť manažérovi utvoriť si jasný obraz o tom, kedy je nutné prijať rozhodnutie, nakoľko si to vyžaduje situácia. b) Riešenie musí na jednej strane uchovať a na strane druhej vizualizovať synergické efekty v dodávateľskom reťazci. c) Riešenie musí podporiť prácu s dátami a pre rozhodovací proces splniť funkciu možných scenárov riešení. d) Riešenie musí podporovať prácu s dátami na najnižšej úrovni, tým sa definuje možnosť efektu lupy, kedy zo strategickej úrovne riadenia je možné nahliadnuť až na operatívnu úroveň. e) Riešenie musí využiť štatistické a iné analytické nástroje pre dôkladnú analýzu faktorov, ich závislostí a z toho prameniacich dôsledkov. f) Riešenie musí napomáhať pri komunikácii intervencií a ich dôsledkov. g) Riešenie musí mať aktuálny charakter a malo by poukazovať na reálny stav procesov. h) Riešenie by malo napomáhať pri prepojovaní strategických potrieb a cieľov s operatívnymi riešeniami, ktoré sa aplikujú priamo v procesoch. Experiment zvyčajne referuje k pozorovaniam, pri ktorých sú podmienky umelo kontrolované a manipulované tak, aby sa eliminovali externé faktory. Experimenty tohto typu nazývame laboratórnymi experimentmi. Izolované laboratórne experimenty sú obmedzené nemožnosťou predikcie skutočného správania pozorovaných objektov/subjektov v reálnych podmienkach; ak a priori nepredpokladáme, že aspekty pozorovaného správania sú dokonale všeobecné a vysvetliteľné v rámci daného experimentu. Naproti tomu prirodzené experimenty majú vysokú vypovedaciu hodnotu, internú alebo externú. Problémom je, že pozorovanie nemôže do procesu zasahovať a samotný experiment alebo jav, musí nastať samovoľne, čo radikálne ovplyvňuje dostupnosť/možnosť pozorovaní. Zber dát z prieskumov je inou metódou, ako skúmať určitú oblasť, avšak samotné dáta tu trpia nízkou internou vypovedacou hodnotou, lebo sú radikálne obmedzované dostupnosťou a pravosťou dát. V zmysle vyššie uvedeného bolo nutné pre voľbu správnej metodiky zostaviť taxonómiu základných prístupov k výskumu. Jednotlivé implikácie ukázali, že pre overenie hypotéz daného výskumného projektu je nutné splniť tieto podmienky: a) Musí prebehnúť v praxi vo výrobnom podniku a nielen v teoretickej rovine. 131

143 Príloha dizertačnej práce b) Musí mať určité trvanie, aby mal výskum dostatočnú vypovedaciu hodnotu. c) Musí mať strednú ak nie vysokú internú silu výpovede, aby bolo možné výsledky komunikovať. d) Musí byť replikovateľné, aby sa dala, aspoň z časti, aplikácia prevziať priamo z dizertačnej práce a tým zabezpečiť pre budúci výskum v danej oblasti možnosti strednej, prípadne vysokej externej sily výpovede. Obr. 70 Matica výmeny niečo za niečo výber vhodnej metodológie výskumu po zvážení autorom a vedúcim dizertačnej práce padla voľba na Field experiment, inými slovami experiment v praxi. 6.2 EXPERIMENT V PRAXI Experiment v praxi je druh experimentu uskutočňovaný mimo laboratórne prostredie, v reálnom prostredí. Na rozdiel od pozorovaní alebo prípadových štúdií, využíva experiment v praxi jednotlivé kroky vedeckého procesu od adresného vymedzenia výskumného problému, cez tvorbu výskumných otázok až po definíciu hypotéz a ich testovanie v praxi. Výhodou experimentu v praxi (tiež terénny výskum) je jeho zameranie na praktickú stránku, čo umožňuje pokusy bez vytvárania podmieňujúcich premenných. Tieto premenné majú tendenciu umelo vplývať na všetky ostatné sledované premenné výskumu, a tým meniť charakter dát a následne výsledku analýz. Tu prakticky nehrozí riziko, že výsledky sú vytrhnuté z kontextu ekologickej validity. Naproti tomu experimenty v praxi môžu trpieť nedostatkom diskrétnych kontrolných skupín. Hoci sa snažia eliminovať, zvyčajne pracujú s rozsiahlym počtom premenných, čo dáva nepriehľadné a obtiažne extrahovateľné výsledky. 132

144 Príloha dizertačnej práce Väzby na aplikovaný výskum Experiment v praxi je priamo spojený s aplikovaným výskumom; možno definovať, že je to vědecké zkoumání primárně praktických problémů, jejichž vyřešení povede např. k lepší výkonnosti v dané užité oblasti. prof. PhDr. Rudolf Kohoutek, CSc. [78] Autor zvolil metodológiu experimentu v praxi z dôvodu, že dizertačná práca je súčasťou aplikovaného výskumu a jej výsledky sú priamo využiteľné ako aplikovaným výskumom, tak aplikáciu v praxi. Takto sa zabezpečí jedna z hlavných podmienok vedeckej práce a tou je reprodukovateľnosť. Bez previazania a priamych odkazov riešenia na aplikovaný výskum, by boli závery práce (pre časové, finančné a realizačné obmedzenia) nie dostatočne validné pre potreby iných odborníkov z praxe a vedecko-akademickej komunity Vymedzenie pojmu aplikácia v kontexte teórie a praxe manažmentu Pojem aplikácia je často spojovaný len z aspektu informatiky a informačných technológií. Na tomto mieste je treba podotknúť, že existujú aj iné aspekty, ako chápať tento pojem. Autor chápe pojem aplikácia ako akt využitia v praxi. Z pohľadu manažmentu sa aplikácia definuje, ako súbor procedúr a procesov, teda manažérsky model, ktorý sa užije, uplatní v určitej oblasti praxe. 133

145 Príloha dizertačnej práce 6.3 DIZAJN VÝSKUMU S ohľadom na rozsah dát a ďalších vstupov a výstupov práce, bolo nutné precízne zadefinovať dizajn výskumu. V rámci dizajnu sú vytvorené diagramy ktoré sprehľadňujú a zjednodušujú vzťahy medzi hypotézami práce, výskumnými otázkami a nadväzujúcimi metrikami. Obr. 71 Všeobecný model dizajnu výskumu od hypotéz po definíciu premenných Obr. 72 Schéma prepojenia hypotéz s čiastkovými cieľmi dizertačnej práce 134

146 Príloha dizertačnej práce Obr. 73 Viacúrovňová schéma čiastkových cieľov práce a z nich plynúcich výskumných otázok Obr. 74 Bázický model operatívneho výskumu prepojenie skúmaných faktorov s výskumnými otázkami 135

147 Príloha dizertačnej práce Štruktúra a postup riešenia empirickej časti práce Riešenie prebehlo v zmysle zadefinovaného modelu postupu empirického výskumu. Tento má v sebe zakomponovaný cyklus umožňujúci evolúciu riešenia práce. Obr. 75 Model štruktúry postupu empirického výskumu V rámci práce boli skúmané 3 rôzne spoločnosti v odvetviach: o Výroba elektroniky Spoločnosť A o Strojárska výroba Spoločnosť B o Výroba regulačnej techniky Spoločnosť C. V práci sú uvádzané reálne hodnoty, pričom autorovi nebolo umožnené tieto spoločnosti priamo menovať. V každej zo spoločností boli vykonané aktivity Kaizen, na základe definovaného modelu aplikácie nástrojov. Prvotný model aplikácie je uvedený v nasledujúcej kapitole 7, kde sú vymedzené základné inštrumenty modelu. V kapitole 9, kde je zhrnutá analytická časť práce, sú následne vizualizovaní jeho nasledovníci. V rámci evolúcie experimentov v praxi bolo možné identifikovať tri evolučné skoky modelu, pričom celkovo prebehli všetky fázy experimentu. Skrátene ich možno charakterizovať takto: a) Gemba Kaizen prístupy manažmentom neriadený spôsob (1. fáza, spol. A) b) Gemba Kaizen prístupy manažmentom neriadený spôsob so zakomponovaním logistiky a SCM oddelenia (2. fáza, spol. A) c) Gemba Kaizen prístupy manažmentom riadený spôsobom (3. fáza, spol. B) d) Lean a 6-sigma v dodávateľských reťazcoch manažmentom riadený spôsob (4. fáza, spol. C). 136

148 Príloha dizertačnej práce 7. NÁSTROJE VÝSKUMU V ďalšej časti textu prejdem k podrobnému popisu spôsobu exekúcie experimentov tak, aby bola umožnená reprodukovateľnosť postupov a modelov. Podstatnou časťou experimentálnej časti je využitie najrôznejších inštrumentov a ich prepojenie do synergického celku. Autor predpokladá, že práve nedokonalosť ich prepojenia môže viesť k problémom implementácie prístupov Lean a 6-sigma v praxi. Pre reprodukovateľnosť výsledkov tejto práce a možnosti ďalšieho výskumu v tejto oblasti podrobne je potrebné popísať jednotlivé nástroje a ich implementáciu. Základné členenie použitých inštrumentov: a. Školenie b. Workshop c. Brainstorming d. Komunikačné nástroje e. Vizualizačné nástroje f. Rozhodovacie nástroje. 7.1 CHARAKTERISTIKY POUŽITÝCH NÁSTROJOV VÝSKUMU Školenie Školenie zdieľanie vedomostí a poznatkov z praxe formou prednášky je dôležitou súčasťou zavádzania nových postupov v organizáciách. Základným stavebným prvkom školenia je štruktúrovaná prezentácia, skladajúca sa nielen z jednotlivých školených blokov, ale aj z praktických ukážok na pracovisku, hier podporujúcich tvorbu tímov a vytvorenie atmosféry pre brainstorming. Na konci školenia je vhodné potvrdiť získané vedomosti písomným testom. Príklad testu je na nasledujúcej strane 29 (obr. 74). Trénovanie mäkkých zručností je vhodné zakončiť seba-hodnotením zamestnanca a hodnotením workshopu, spätná väzba trénera a pre trénera. Formuláre tvorili základ pri získavaní informácií od participujúcich zamestnancov. Autor ich využil pre ďalšie analýzy. Aby nastavený proces korešpondoval s novými trendmi, procesy vzdelávania (školenia) a ich hodnotenia musí byť integrované priamo do činnosti organizácie a do pracovného procesu tak, že sa pracovníci nevyčleňujú z pracovného procesu. Do procesu vzdelávania bolo integrované aj oddelenie manažmentu personálnych zdrojov v každom dotknutom subjekte [79]. Školenia môžu mať rôzny charakter. Od základných, Basic školení s trvaním jeden až dva dni, až po dlhodobé školiace aktivity 6-sigma Black Belt (trvanie môže presiahnuť 6 mesiacov). V krátkosti možno popísať len najdôležitejšie časti, ktoré tvorili piliere práce autora. 137

149 Príloha dizertačnej práce LEAN & SIX SIGMA TEST Příjmení, jméno: Datum: Školitel U otázek s výběrem zakroužkujte správnou odpověď. Může být správně i více odpovědí. 1. Mezi základní pilíře Operation excellence patří a. Lean b. Six Sigma c. Continuous improvement 2. Za co zákazník nezaplatí a. čekání b. výroba produktu c. zbytečné pohyby 3. Metoda 5S se zaměřuje na a) pořádek na pracovišti b) snižování spotřeby energie c) zhoršení kvality výroby 4. Vizuální management se zaměřuje na a) horšení kvality výroby b) komunikaci cílů, plánů, měření c) zkrácení doby výroby 5. Účelem metody Poka-Yoke je a) předejít vadě, poškození b) komunikovat informace c) snižovat zásoby 6. Kaizen akce trvá a) 2-5 dní b) 3-7 týdnů c) 4-8 měsíců 7. Six Sigma se zaměřuje na a. snižování kolísání v procesu b. zvyšování kolísání v procesu c. zhoršení kvality 8. Six Sigma projekty mají tyto fáze a) definování, měření, analýza, zlepšování, řízení b) analýza, měření, definování, řízení, zhoršování c) realizace, kontrola, plánování Obr. 76 Príklad dotazníka školenia aktivity Kaizen 138

150 Príloha dizertačnej práce Školenie v školiacej miestnosti Tento typ školenia je štandardne používaným prostriedkom zdelenia potrebných znalostí, vedomostí a skúseností publiku. Dôležité je nutnosť udržať pozornosť publika. Výhody pramenia od toho, že participanti sú odtrhnutí od normálnych činností a celú svoju pozornosť môžu venovať novým poznatkom. Na druhej strane výstupom školenia je len teoretické zdelenie informácií. Školenie v teréne Školenie v teréne pomáha utvrdiť teoretické vedomosti praktickými ukážkami a hands-on prístupom, je to priame odskúšanie si vecí v praxi. Na nasledujúcom obrázku je zobrazený výsledok aktivity Kaizen pracovníkov, ktorí za pomoci špeciálnych lístočkov identifikovali problémové veci a navrhli, ako ich napraviť. Výsledný efekt je pomenovaný vianočný stromček. Signalizuje okoliu v akom stave sa nachádza konkrétna časť prevádzky, procesu. Obr. 77 Príklad Vianočného stromčeka (59 ideí pre zlepšenie) Školenie ako také, by preto malo byť kombináciou oboch typov. V literatúre sa uvádza nepreberné množstvo prístupov. Po troch rokoch praxe ako Lean facilitátor, autor dospel k názoru, že najlepším pomerom je 25:75, kedy štvrtina času je venovaná teórii a tri štvrtiny sú praktické. 139

151 Príloha dizertačnej práce Workshop Obr. 78 Príklad osnovy školenia z prezentácie Workshop je formou školiacej aktivity, pri ktorej účastníci, nielen že nadobudnú nové poznatky, ale aj priamo za pomoci rôznych nástrojov, metodík a prístupov vytvoria spoločne reálne výstupy, ktoré sú pre organizáciu prospešné a využiteľné [80]. Typické výstupy workshopov sú charakterizované zásadnou zmenou štruktúry, spôsobu práce a riadenia procesov. Kaizen workshop je špecifickým druhom tejto aktivity, kedy vďaka malým, postupným, ale neustálym aktivitám dosahujeme významných zlepšení [81]. Aj keď Brunetova a Newtova [82] štúdia Japonských korporácií jednoznačne rozlišuje medzi Kaizenmi starej školy a workhopmi Kaizen, často sa tieto zamieňajú. Masaaki Imai [81] obnovil túto tematiku a Kaizen zadefinoval ako, kontinuálne zlepšovanie všetkých aspektov organizácie cez rozsiahle zapojenie zamestnancov na všetkých organizačných úrovniach. Workshopy sú vedené facilitátorom. Úlohou facilitátora je poskytnúť tímu školenie a pomôcť systematicky urobiť všetky kroky pre úspešné zvládnutie aktivity Kaizen. Facilitátor pomáha tímu v komunikácii s top manažmentom, najmä pri získavaní zdrojov pre nápravné opatrenia [83]. Na nasledujúcej stránke je uvedený príklad schémy organizácie aktivity Kaizen, ktorý bol základným pilierom praktických aplikácií výskumného projektu. 140

152 Príloha dizertačnej práce Brainstorming Obr. 79 Schéma aktivity Kaizen v podobe týždňového workshopu Brainstorming predstavuje metódu identifikácie problémov, založenú na skupinovom kreatívnom dialógu. Podstatou je vygenerovať čo najviac ideí, nápadov pre riešenie určitej oblasti problémov. Dôležitým faktorom je vzájomná inšpirácia [84]. Základy podmienky brainstormingu definované A. F. Osbornom [85]: o Je zakázané kritizovať nápady druhých. o Je priam žiadané predkladať skupine aj absurdné nápady. o Je nutné podnietiť, aby participanti využívali nápady druhých a tým sa dal priechod synergii. o Všetci sú si rovní. o Dôležitá je nielen kvalita, ale práve kvantita nápadov. Príklad mapovania procesov a následného delenia na rozhodovacie oblasti je uvedený na nasledujúcom obrázku. 141

153 Príloha dizertačnej práce Komunikačné nástroje Obr. 80 Príklad brainstormingovej akcie v subjekte C Ganttove diagramy Ganttove diagramy sú nástroje, ktoré umožňujú presnú organizáciu a sledovanie projektov. Napomáhajú pri plánovaní alokácie zdrojov pre realizáciu zmien. Obr. 81 Príklad Ganttovho diagramu v subjekte C (Microsoft Project) 142

154 Príloha dizertačnej práce Roadmap (je niekedy zamieňaný za plán) je nástroj, ktorý prepája krátkodobé ciele s dlhodobými a vytvára vzťah medzi prebiehajúcim procesom a projektom [86]. Vytvorenie roadmapy má tri rôzne účely: Pomáha vytvoriť konsenzus o potrebách a zdrojoch Vizualizačné nástroje Pomáha stanoviť časové harmonogramy Štruktúruje celkovú problematiku do zvládnuteľných krokov. U týchto som vybral metodiku communication boards, komunikačných uzlov v podobe násteniek. Tieto pomáhajú organizovať informácie pre zamestnancov a umožňujú získavať spätnú väzbu. Rozhodovacie nástroje Hlavnými rozhodovacími nástrojmi bola sústava súborov v aplikácii Excel, ktoré využívali manažmenty dotknutých subjektov, a kde bolo možné sledovať zmeny hlavných ukazovateľov. V literatúre existuje nepreberné množstvo spôsobov aplikácie nástrojov zlepšovania. Keďže nie je zadefinované, ktorý z nich je najlepší, autor sa v prvej fáze experimentu priklonil ku klasickému prístupu aplikácie a tou je čistá exekúcia aktivít Kaizen. Daný prístup používa mnoho organizácií, keďže ďalšie nástroje, ako Formát A3, alebo Roadmap nie sú príliš rozšírené. Obr. 82 Model aplikácie nástrojov použitý v 1. fáze experimentu 143

155 Príloha dizertačnej práce 8. ŠTRUKTÚRY OPERAČNÝCH PREMENNÝCH A PROCES ZBERU DÁT Táto kapitola popisuje štruktúru a spôsob zberu dát, ktorých spôsob organizácie je výstupom predošlého textu. Obr. 83 Model postupu konkretizácie operačných premenných výskumu Na základe štúdia iných prác som do práce zakomponoval tieto premenné: Trvanie aktivity Kaizen týmto faktorom sa zaoberali viacerí autori, napríklad Watson [87], ktorý sa prikláňa k idei, že Kaizen aktivita by nemala trvať dlhšie než jeden týždeň. Definovanie oblasti, kde sa aktivita Kaizen bude konať tento faktor bol identifikovaný LeBlancom [88], ako dôležitý faktor pre úspešnú implementáciu Roadmap. 5S skóre dôležitá súčasť hodnotenia aktivít zlepšovania, je zvyšovanie 5S skóre pracovísk. Tento fakt spomína napríklad Patton [89]. Veľkosť tímu, ktorý na aktivite Kaizen participoval touto problematikou sa zaoberal napríklad Rusiniak [90], ktorý sa prikláňa k skupinám 3-6 osôb, zatiaľ čo Vasilash [91], uprednostňuje skupiny okolo 10 participujúcich. K tomuto názoru sa neskôr prikláňa aj Sabatini [92]. Úroveň odmien tento parameter definovalo za dôležitý viacero prác, na tomto mieste spomeniem Foremana a Vargasa [93]. 144

156 Príloha dizertačnej práce Školenie začlenené v aktivite Kaizen vníma za dôležitý parameter úspešnej implementácie opäť väčšina autorov. Pre referencie spomeniem Vasilash [91], Melnyk [94] Foreman a Vargas [93]. Vedenie aktivity Kaizen špecialistom ako dôležitý faktor spomína vo svojom príspevku Minton [95]. Agenda akcií a ich plnenie považujú za dôležité opäť viacerí autori, napríklad LeBlanc [88], Redding [96], Melnyk [94]. Dôležitou súčasťou aktivít Kaizen je organizácia komisie, ktorá udržuje aktivity v chode, aj po skončení samotného Kaizen workshopu. Je dôležité, aby aspoň nasledujúcich 30 dní po aktivite Kaizen, prebiehali kontroly a evaluácia zmien dosiahnutých na, alebo po workshope. Súčasťou aktivity je aj udržiavanie databázy zúčastnených alebo zainteresovaných zamestnancov, teda tých, ktorí sa hlásia na aktivity Kaizen dobrovoľne, alebo ich samostatne iniciujú. 8.1 TYPY PREMENNÝCH Vstupnými faktormi autor chápe tie faktory, ktoré ovplyvnili priebeh aktivity Kaizen, ako napríklad oblasť, kde sa mala aktivita Kaizen konať. Procesné faktory definujú proces aktivity Kaizen a jej priebeh, kedy možno sledovať počet zadefinovaných a uskutočnených zlepšovacích akcií, dĺžku trvania aktivity Kaizen, počet nedokončených akcií a pod. Počas priebehu experimentálnej fázy sú tieto faktory nezávislé od autora, avšak medzi fázami experimentov, môžu byť prispôsobované (evolúcia modelu si to vyžaduje); v analýze sa môžu vyskytnúť aj ako závislé premenné. Výsledné premenné odozvy možno chápať, ako metriky evidujúce výstupy aktivít Kaizen, kde sa jedná najmä o kvantifikované priame efekty na ukazovatele KPI na jednej strane a zber spätnej väzby účastníkov aktivít Kaizen na strane druhej. Tieto sú v analýze ako závislé premenné. V nasledujúcej časti sú finalizované prehľady základných premenných, použitých pri výskume. Pre každý vstupný, procesný a výsledkový faktor bola zadefinovaná operačná premenná. 145

157 Príloha dizertačnej práce Tab. 8 Prehľad súboru zadefinovaných premenných Názov metriky Skratka Typ premennej Rok Mesiac Rok.Mes Faktor Oblasť OBL Procesný Faktor Názov Name Faktor Špecialista prítomný? EXPR Procesný Faktor Počet zúčastnených zamestnancov POPR Faktor Úroveň školenia TURO Procesný Faktor Zadefinované akcie PAKD Procesný Faktor Uskutočnené akcie počas aktivity Kaizen PAKH Procesný Faktor Uskutočnené akcie po aktivite Kaizen PAKP Procesný Faktor Trvanie školenia DLZT Procesný Faktor Trvanie Kaizenu DLZK Procesný Faktor Trvanie Implementácie DLZI Procesný Faktor Trvanie po aktivite Kaizen DLZP Procesný Faktor Akceptovanie počas aktivity Kaizen HAPK Odozva Akceptovanie po aktivite Kaizen HAPI Odozva Prémie v CZK PREM Procesný Faktor Počet zainteresovaných zamestnancov POZI Odozva Úspora miesta m2 Odozva Úspora zamestnancov DL Odozva Zvýšenie kapacity CP Odozva Zlepšenie 5S skóre 5S Odozva Znížene materiálových nákladov MC Odozva Odpad SR Odozva Nepodarky RR Odozva Celkové úspory CZK TS Odozva Počet nedokončených akcií PAKZ Odozva 146

158 Príloha dizertačnej práce Tab. 9 Prehľad konkretizovaných premenných č. 1 Tabuľka: Konkretizované premenné výskumu Premenné ktoré zabezpečia jednoznačnú identifikáciu aktivity Kaizen Vstupné dáta Skratka používaná pri štatistickom spracovaní dát Názov aktivity Kaizen - Text Kaizen kontrakt Oblasť OBLT Z - celé čísla Kaizen kontrakt Dátum začiatku aktivity Kaizen DATE MM:RR Kaizen kontrakt Typ dát Nástroj merania Čas merania Zdroj merania Spôsob merania Pred začiatkom aktivity Kaizen - "Kaizen kontrakt" Pred začiatkom aktivity Kaizen - "Kaizen kontrakt" Pred začiatkom aktivity Kaizen - "Kaizen kontrakt" Facilitátor Facilitátor Facilitátor Záznam Záznam Záznam Aktivita Kaizen vedená špecialistom, alebo samostatne iba za účasti zamestnancov EXPR Boolean <0,1> Kaizen kontrakt Pred začiatkom aktivity Kaizen - "Kaizen kontrakt" Facilitátor Záznam Úroveň školenia TURO Z - celé čísla <0,4> Kaizen kontrakt Pred začiatkom aktivity Kaizen - "Kaizen kontrakt" Facilitátor Záznam Počet zúčastnených zamestnancov POPR Z - celé čísla Kaizen kontrakt Pred začiatkom aktivity Kaizen - "Kaizen kontrakt" Facilitátor Záznam Premenné špecifikujúce personálnu stránku aktivity Kaizen Počet zainteresovaných zamestnancov - zamestnanci, ktorí sa na aktivitu Kaizen prihlásili dobrovoľne Akceptácia počas aktivity Kaizen - "happiness during" POZI HAPK Z - celé čísla R - reálne číslo Dotazník po aktivite Kaizen, vyplnený každým členom tímu. Dotazník po aktivite Kaizen, vyplnený každým členom tímu. Ihneď po skončení aktivity Kaizen Ihneď po skončení aktivity Kaizen Tím Tím Záznam Otázka na dotazníku v rozsahu [-5,5] Nálada po aktivite Kaizen - "happiness after" HAPI R - reálne číslo Dotazník po aktivite Kaizen, vyplnený každým členom tímu. Ihneď po skončení aktivity Kaizen Tím Otázka na dotazníku v rozsahu [-5,5] Vyplatené prémie za aktivitu [CZK] PREM Z - celé čísla Zápis zo zasadaní implementačných komisií Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Komisia a Finančné oddelenie Potvrdený záznam 147

159 Príloha dizertačnej práce Tab. 10 Prehľad konkretizovaných premenných č.2 Tabuľka: Konkretizované premenné výskumu Vstupné dáta Skratka používaná pri štatistickom spracovaní dát Typ dát Nástroj merania Čas merania Zdroj merania Spôsob merania Premenné, ktoré Špecifikujú priebeh Kaizen akcie Počet zadefinovaných akcií/podnetov pre zmeny PAKD Z - celé čísla Zápis z aktivity Kaizen Počet akcií uskutočnených počas aktivity Kaizen PAKH Z - celé čísla Zápis z aktivity Kaizen Počet akcií uskutočnených po ukončení aktivity Kaizen PAKP Z - celé čísla Počet akcií nedokončených PAKZ Z - celé čísla Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Trvanie školenia - počet dní DLZT Z - celé čísla Zápis z aktivity Kaizen Trvanie aktivity Kaizen - počet dní DLZK Z - celé čísla Zápis z aktivity Kaizen Trvanie celkovej implementácie - počet dní DLZI Z - celé čísla Trvanie implementácie po aktivite Kaizen - počet dní DLZP Z - celé čísla Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Pred záverečnou prezentáciou aktivity Kaizen Pred záverečnou prezentáciou aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Pred záverečnou prezentáciou aktivity Kaizen Pred záverečnou prezentáciou aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Tím Tím Komisia Komisia Tím Tím Tím Tím Záznam Záznam Záznam Záznam Záznam Záznam Záznam Záznam 148

160 Príloha dizertačnej práce Tab. 11 Prehľad konkretizovaných premenných č.3 Tabuľka: Konkretizované premenné výskumu Premenné, ktoré majú priamy vplyv na KPI danej organizácie Vstupné dáta Skratka používaná pri štatistickom spracovaní dát m2 M2 R - reálne číslo Úspora zamestnancov DL Z - celé čísla Kapacita CP % 5S skóre 5S R - reálne číslo Materiálové náklady [CZK] MC R - reálne číslo Zmetkovitosť - zahodené celé kusy SR % Nepodarkovitosť - opätovné spracovanie nutné RR % Total Savings [CZK] TS R - reálne číslo Typ dát Nástroj merania Čas merania Zdroj merania Spôsob merania Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Zápis zo zasadaní implementačných komisií Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Na zasadnutiach implementačných komisií, pri uzatvorení aktivity Kaizen Finančné oddelenie Personálne oddelenie Výrobné oddelenie Výrobné oddelenie Výrobné oddelenie Oddelenie Kvality Oddelenie Kvality Finančné oddelenie Potvrdený záznam Potvrdený záznam Potvrdený záznam Potvrdený záznam Potvrdený záznam Potvrdený záznam Potvrdený záznam Potvrdený záznam 149

161 Príloha dizertačnej práce 8.2 ZBER DÁT Zber dát prebiehal na troch úrovniach: a. Záznamy vedené facilitátorom aktivít Kaizen vo forme kontraktu Kaizen; tento dvojstranný dokument bol spísaný manažmentom a facilitátorom. b. Zápis z aktivity Kaizen vedenej facilitátorom vo forme plakety Kaizen. c. Dotazníky určené pre spätnú väzbu od zúčastnených zamestnancov a pre overenie nadobudnutých vedomostí. d. Zápisy komisie, ktorá hodnotila priebeh aktivít po aktivite Kaizen a prínosy workshopu. Prínosy, ktoré mali priame efekty na ukazovatele KPI, boli vypracovávané príslušnými oddeleniami, pod ktoré daná oblasť zlepšení priamo spadala. Na základe popisu zberu dát možno prehlásiť, že dáta poskytovali tri (relatívne nezávislé) zdroje v každej spoločnosti. a. Tím, ktorý sa na aktivite Kaizen zúčastnil. b. Facilitátor, osoba, ktorá koordinuje tím počas aktivity Kaizen. Facilitátor sa do počtu osôb zúčastnených na aktivitách Kaizen nepočíta. Jeho názor na prínosy, alebo nežiaduce efekty aktivít Kaizen sú v tejto práci eliminované. c. Oddelenia, ktoré potvrdzujú zápisy zmien ukazovateľov KPI. d. Komisia, ktorá rozhoduje najmä o udeľovaní odmien zamestnancom za prínos na aktivite a rozhoduje o tom, či sa má aktivita Kaizen uzavrieť, alebo sa majú nedokončené úlohy zrušiť. Obr. 84 Model procesu zberu dát 150

162 Príloha dizertačnej práce KAIZEN CONTRACT Process Name/Area: (process/oblast) Time Span: From (od) : (časový rozsah) To (do) : Champion Name: (šampion) Facilitator Name: (moderátor) Process Scope From (z): (rozsah) To (na): Signature (podpis) Signature (podpis) Strategic Objectives supported (strategické cíle): Blitz Objectives/Targets (rychlé cíle): Boundaries (ohraničení): Includes (zahrnuto): Excludes (vyjma): Team Members (tým): Additional Members needed during the event (další členové týmu, potřební během Kaizenu): Resources needed during the event (zdroje, potřebné během Kaizenu): Obr. 85 Príklad Kaizen kontraktu medzi manažmentom a facilitátorom tímu 151

163 Príloha dizertačnej práce Obr. 86 Príklad plakety vykonanej aktivity Kaizen využitie na komunikačných nástenkách a sprostredkovanie informácií pre nezúčastnených zamestnancov 152

164 Príloha dizertačnej práce Dotazník k hodnocení kurzu Název kurzu: CI Basic Datum konání: DD.MM.RRRR Místo konání:... Jméno účastníka:.. Organizační jednotka: Pracovní zařazení:.. Negativně Pozitivně Jak jste vnímali kurz před začátkem? Poznámky: Líbil se Vám obsah kurzu? Poznámky: Byl časový rozsah kurzu dostačující? Poznámky: 4. Přispěl kurz k Vašemu pracovnímu či osobnímu rozvoji? Poznámky: Napomohly studijní texty účinnosti kurzu? Poznámky: Jaký máte pocit po kurzu? Poznámky: Vyhovovalo Vám organizační zabezpečení kurzu? Poznámky: Děkujeme Vám za zodpovězení otázek Obr. 87 Príklad dotazníka používaného pri školeniach a aktivitách Kaizen 153

165 Príloha dizertačnej práce Obr. 88 Príklad formulára komisie pre rozhodovanie o ďalšom priebehu aktivít po ukončení workshopu 154

166 Príloha dizertačnej práce 9. ANALÝZA DÁT A INFORMÁCIÍ V nasledujúcej časti je osobitne popísaná analýza dát každej z evolučných fáz experimentov v praxi. Za týmto účelom využijem najmä štatistické nástroje. Pre výskumné účely je vhodné využiť predovšetkým metodiku ANOVA, ktorá je aj základom 6-sigma. Takto sa zaistí priame prepojenie metodík Lean a nástrojov 6-sigma, kedy Lean slúži ako inicializačný prístup a následne 6-sigma (na základe získaných výstupov) určí ďalšie smerovanie procesu neustáleho zlepšovania. Výhoda samotnej ANOVA metodiky spočíva v možnosti analyzovať dátové štruktúry, ktoré obsahujú viac než dva analyzované faktory, medzi ktorými môže existovať určitá závislosť. Testovanie dát bolo uskutočnené pomocou: 1. Kalkulácie Pearsonovho koeficientu korelácie pre každý pár premenných, ktoré sú skúmané 2. Testovaním súvislostí za pomoci regresnej analýzy za účelom zistenia významnosti vzťahu Korelačný koeficient bol kalkulovaný, ako odmocnina koeficientu determinácie pre regresný model, kde jeden výstup bol aplikovaný na druhý. V práci bolo vyhodnotených množstvo komparácií. Najdôležitejšie hodnotenia, ktoré majú priamu súvislosť s prácou môžeme rozdeliť do troch kategórií: 1. Analýza závislostí výstupných faktorov technického charakteru medzi tieto patria premenné ako, 2. Analýza závislostí výstupných faktorov sociálno-organizačného charakteru. Medzi tieto patria premenné ako, 3. Analýza závislostí vstupných a procesných faktorov. Medzi tieto v rámci tejto práce radíme Regresia vykonaná v tejto práci má charakter prieskumný, v tom zmysle, že autorovi nie je známe, ktoré premenné sú závislé a nezávislé. Preto bolo nutné pre každú premennú uskutočniť selekciu, ktorá iteratívne zúžila sadu premenných na čo najužší okruh významných prediktorov. Pred tým než sa pristúpilo k vytváraniu regresných modelov, autor musel uskutočniť predbežnú analýzu vstupných dát výskumu, kde skrz proces prehľadov sád základných štatistík a vlastností súborov dát obmedzil súbor skúmaných premenných, ktoré boli v priamom kontraste s predpokladmi lineárnej regresie, ako napríklad testy normality dát, atď. Keďže práca má obmedzený priestor, tieto základné testy autor nebude v práci, ani v projekte uvádzať, keďže sa jedná o základné štatistické operácie nad súbormi dát. Okrem analýzy vzťahov medzi faktormi a odozvami, autor využil aj metodiku MANOVA, aby tak preskúmal úroveň korelácie medzi nezávislými premennými a tým zaistil aj popísanie prípadných efektov multi-kolinearity. Táto analýza bola nutná pre potreby výpovede, či multi-kolinearita nezapríčiňuje efekty druhotnej odozvy. V práci Netera [97] bolo preukázané, že multi-kolinearita môže spôsobiť nestabilitu regresného riešenia a infláciu odhadu štandardnej pre regresné parametre. 155

167 Príloha dizertačnej práce V predošlých fázach výskumu boli stanovené jednotlivé premenné záujmu. Pre analýzu týchto som zvolil hierarchický spôsob analýzy, kedy sa preskúmanie bude sústrediť na multikolinearitu medzi faktormi a potom na analýzu faktorov a odoziev. V ďalších fázach výskumu potom významné vzťahy z predošlej fázy analýzy, budú preskúmané ako prvé. Až potom sa preskúmajú aj ďalšie vzťahy pre overenie záverov. Finálny model je potom postavený na základe overených faktorov a vzťahov z viacerých fáz experimentov v praxi. Takýto prístup pre hierarchické preskúmanie je vhodný aj pre replikáciu výstupov skrz prípadné ďalšie štúdie. Okrem toho zatiaľ nie je k dispozícii dostatok podobných prác a výskumov, preto tento prístup pre analýzu aplikácie 6-sigma nástrojov v spojení s aktivitami Kaizen môžeme brať skutočne za prvotný výskum oblasti problematiky. Štatistická významnosť pri ANOVA metodike ANOVA štatistika využíva F-číslo pre determinovanie štatistickej významnosti výsledkov. F-číslo je zjednodušene pomer medzi variabilitou medzi skupinami a variabilitou v skupinách dátových blokov. Podľa tabuliek, alebo aj softvéru sa k danému F-číslu priradí p- hodnota. Určená p-hodnota vypovedá o významnosti výsledkov. Pri štatistickej analýze som využil štatistický softvér Minitab 16 v študentskej verzii, dostupný štandardne na internete 8. V rámci testovania bolo nutné siahnuť k špecifickému druhu štatistiky a to MANOVA. V podstate sa jedná o tú istú metodiku, avšak využívanú pre testovanie väčších skupín premenných, kedy ANOVA sa využíva len pri teste odchýlok priemerov dvoch testovaných populácií. Kvôli tomuto som musel vyhodnocovať viaceré multivariačné testovacie štatistiky významných rozdielov. Vo všeobecnosti sa používa predovšetkým Wilksovo, avšak pri niektorých dátových blokoch by mohol nastať problém s veľkosťou vzorky N, nerovnakými ns, kedy Pillaiovo číslo je viac robustnejšie [98]. Nasleduje krátky prehľad rozdielov testov: Royove významné charakteristiky Testuje odchýlky iba na prvej diskriminačnej funkcii. Je vhodný keď sú premenné závislé predovšetkým na jedinom faktore. Je citlivý pri porušení predpokladov silný keď sa predpoklady naplnia. Wilksovo lambda (λ) Najčastejšia štatistika využívaná pre zisťovanie významnosti. Berie do úvahy rozdiely nad všetkými kmeňovými parametrami. Čím menšia je hodnota Wilksovej lambdy, o to väčšia je disperzia medzi skupinami. Hotellingove sledovanie Berie do úvahy predovšetkým rozdiely medzi kmeňovými charakteristikami. Pillaiovo kritérium Berie do úvahy predovšetkým rozdiely medzi kmeňovými charakteristikami. 8 Softvér je možné stiahnuť ako free verziu na stránke 156

168 Príloha dizertačnej práce Je viac robustné než Wilksov test, a mal by byť využívaný predovšetkým u zmenšujúcich sa vzorkách, alebo keď je homogenita kovariancií narušená. 9.1 ANALÝZA PREMENNÝCH 1. FÁZY EXPERIMENTU SPOL. A Prvá fáza experimentu sa opierala o základný model aplikácie princípov štíhlych procesov v praxi. Obr. 89 Základný model aplikácie v praxi použitý v 1. fáze experimentu Štruktúrovaný prístup bol zavedený u základných blokov modelu aplikácie, a to u aplikovaných metodík, školení zamestnancov, PDCA štruktúry projektov, kontinuálnom vyhodnocovaní aktivít Kaizen skrz komisiu a evaluáciu dopadov na dané oddelenia, skrz podrobný reporting. Ohľadom úspor boli vždy tieto potvrdzované finančným oddelením subjektu. Ukážka dát zozbieraných počas aktivít Kaizen 1. fázy experimentu, sú zobrazené na nasledujúcej stránke. 157

169 Príloha dizertačnej práce Tab. 12 Základný prehľad výstupov 1. fázy experimentu Percento aktivít Kaizen vedených výskumníkom Kraj v ktorom spoločnosť sídlila a pôsobila v ČR Spoločnosť A 1. fáza 56% Stredočeský kraj Počet zamestnancov 1982 Počet špecialistov aj s výskumníkom 3 Odvetvie Výroba elektroniky Výrobná technológia Montáž a SMT výroba - Manuálna výroba a Automatické linky Počet priamych zákazníkov 48 Počet priamych dodávateľov 73 Počet uskutočnených aktivít Kaizen - workshopov vo výrobných oddeleniach Počet uskutočnených aktivít Kaizen - workshopov v oddelení logistiky Počet uskutočnených nápravných a zlepšovacích akcií vo výrobných oddeleniach Počet uskutočnených nápravných a zlepšovacích akcií v oddelení logistiky Celkové úspory dosiahnuté vo výrobných oddeleniach [CZK] Celkové úspory dosiahnuté v oddelení Logistiky a SCM [CZK]

170 Špecialista Úroveň skolenia Zadefinovane akcie Uskutočnené akcie počas Kaizenu Uskutočnené akcie po Kaizene Trvanie skolenia Trvanie Kaizenu Trvanie Implementácie Trvanie po Kaizene Akceptovanie počas Kaizenu Akceptovanie po Kaizene Prémie v CZK Počet zainteresovaných zamestnancov úspora miesta Zvýšenie kapacity Zlepšenie 5S skóre Znížené materiálové náklady Odpad Nepodarky Celkove úspory CZK Počet nedokončených akcii Príloha dizertačnej práce Tab. 13 Ukážka zozbieraných dát počas aktivít Kaizen Rok.Mes Oblasť Názov Počet zúčastnených zamestnancov Úspora zamestnancov Rok.Mes OBL Skratka -> EXPR 8.07 Chantry 8.07 SCM Raised SMT component Reduction of excessive steps during storage process POPR TURO PAKD PAKH PAKP DLZT DLZK DLZI DL ZP HAPK HAPI PR EM POZI m2 DL CP 5S MC SR RR TS PAKZ % 10 % Ingenico 8.07 SCM 8.07 Chantry Reduction Assy line from 6 to 4 lines Reduction of idle times due to missing plates transportation Access point layout improvement % SCM SCM 10% effectivity improvement % Avaya Avaya reduction from 2 to 1 line - realisation % RIM SMED ,

171 Príloha dizertačnej práce Dáta boli následne pretransformované do podoby, v ktorej boli spracovateľné pre štatistický softvér minitab. Keďže sa jedná o dáta spojité v čase, nepredpokladá sa u nich exponenciálne, alebo iné nelineárne chovanie. Preto autor využil pre predbežnú definíciu vzťahov prehľad výstupu analýzy vzájomných Korelácií všetkých premenných. Tento slúži, ako podklad pre zacielenie ďalšej štatistickej analýzy. Tab Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 1. fázy experimentu 1. časť Correlations: Rok.Mes; EXPR; POPR; TURO; PAKD; PAKH; PAKP; DLZT;... Rok.Mes EXPR POPR TURO PAKD PAKH PAKP DLZT EXPR 0,326 0,052 POPR -0,204-0,524 0,234 0,001 TURO 0,052-0,010-0,200 0,763 0,953 0,243 PAKD 0,082-0,389 0,615 0,181 0,635 0,019 0,000 0,290 PAKH 0,233-0,188 0,507-0,163 0,568 0,172 0,271 0,002 0,343 0,000 PAKP 0,087-0,129 0,506 0,148 0,621 0,101 0,615 0,453 0,002 0,388 0,000 0,556 DLZT 0,045 0,379-0,404 0,425-0,144-0,075-0,157 0,796 0,022 0,015 0,010 0,403 0,662 0,361 DLZK -0,207 0,162-0,009 0,252 0,024-0,092-0,041 0,506 0,227 0,344 0,958 0,137 0,891 0,592 0,814 0,002 DLZI -0,235 0,245 0,073 0,147 0,054-0,180 0,262 0,251 0,167 0,150 0,671 0,393 0,755 0,293 0,123 0,140 DLZP -0,218 0,239 0,085 0,108 0,055-0,182 0,305 0,167 0,201 0,160 0,623 0,531 0,748 0,287 0,071 0,331 HAPK 0,211 0,331-0,120-0,008-0,183 0,140-0,165 0,174 0,217 0,049 0,486 0,961 0,286 0,414 0,336 0,310 HAPI 0,349 0,243 0,089-0,312-0,006 0,564-0,201 0,105 0,037 0,153 0,605 0,064 0,971 0,000 0,239 0,542 POZI 0,307-0,119 0,556-0,162 0,495 0,744 0,233-0,200 0,068 0,490 0,000 0,346 0,002 0,000 0,172 0,243 m2-0,063-0,035 0,050-0,145 0,271 0,171 0,088-0,093 0,716 0,838 0,771 0,397 0,110 0,319 0,608 0,590 DL -0,270 0,029-0,121-0,098-0,078-0,065-0,120 0,081 0,111 0,865 0,482 0,570 0,650 0,708 0,484 0,639 CP 0,102 0,445-0,025-0,128-0,115-0,190 0,280 0,023 0,553 0,007 0,883 0,457 0,505 0,266 0,098 0,895 5S 0,165-0,310 0,394-0,206 0,273 0,722-0,009-0,132 0,336 0,066 0,017 0,228 0,107 0,000 0,956 0,444 MC 0,317-0,105 0,069-0,070-0,038-0,012 0,137-0,045 0,060 0,543 0,691 0,686 0,825 0,945 0,424 0,

172 Príloha dizertačnej práce Tab. 14 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 1. fázy experimentu 2. časť 9 TS -0,140 0,287 0,105-0,126 0,001-0,108 0,286-0,041 0,416 0,090 0,543 0,462 0,993 0,532 0,091 0,811 PAKZ -0,116-0,375 0,264 0,347 0,749-0,035 0,380-0,080 0,499 0,024 0,120 0,038 0,000 0,840 0,022 0,644 DLZK DLZI DLZP HAPK HAPI POZI m2 DL DLZI 0,633 0,000 DLZP 0,484 0,984 0,003 0,000 HAPK 0,013 0,118 0,131 0,940 0,492 0,447 HAPI -0,035-0,053-0,052 0,503 0,838 0,758 0,764 0,002 POZI -0,033 0,087 0,106 0,261 0,584 0,849 0,612 0,537 0,124 0,000 m2-0,025 0,013 0,021-0,004 0,187 0,203 0,883 0,940 0,905 0,984 0,274 0,234 DL 0,393 0,162 0,092-0,030-0,103-0,088 0,283 0,018 0,346 0,592 0,864 0,549 0,609 0,095 CP 0,104 0,634 0,692 0,122 0,070 0,133-0,166-0,160 0,548 0,000 0,000 0,479 0,687 0,438 0,332 0,350 5S -0,178-0,205-0,191 0,128 0,490 0,553-0,116-0,144 0,300 0,230 0,265 0,456 0,002 0,000 0,500 0,403 MC -0,133-0,096-0,077 0,121 0,024-0,007-0,021-0,091 0,438 0,579 0,654 0,481 0,891 0,967 0,903 0,598 TS 0,290 0,841 0,883 0,079 0,081 0,136 0,240 0,143 0,087 0,000 0,000 0,647 0,640 0,428 0,158 0,406 PAKZ 0,136 0,110 0,093-0,322-0,396 0,010 0,228-0,006 0,429 0,524 0,591 0,056 0,017 0,955 0,181 0,973 CP 5S MC TS 5S -0,236 0,166 MC -0,080 0,169 0,644 0,324 TS 0,670-0,144-0,053 0,000 0,404 0,759 PAKZ -0,151-0,196-0,116-0,046 0,379 0,253 0,499 0,792 Cell Contents: Pearson correlation P-Value 9 Výstup z Minitabu 161

173 Príloha dizertačnej práce P-hodnota nižšia než 0,05 vypovedá, že tá daná kombinácia parametrov vykazuje závislosť. Autor tieto zvýraznil žltou farbou. Nasledujúce kroky štatistickej analýzy sa zamerajú v prvom rade na tieto premenné a ich vzťahy. Ako prvé som analyzoval vzťahy medzi faktormi špecifikujúcimi priebeh Kaizen aktivít a faktormi, ktoré priamo korešpondujú s KPI ukazovateľmi organizácie, teda úsporami. m2 Usporené metre štvorcové nebola identifikovaná väzba so žiadnou premennou, aj keď bolo ušetrených 279 m2. Tento fakt poukazuje na nesystematické úspory miesta. DL Úspory priamych zamestnancov je možné sledovať závislosť medzi dĺžkou aktivity Kaizen DLZK a úsporami priamych zamestnancov. Toto môže potvrdzovať fakt, že optimalizácia za účelom zefektívnenia pracovísk je náročnejšia na čas a organizáciu. Keďže však DL parameter má oproti DLZK omnoho menší počet hodnôt nie vždy sa podarilo ušetriť zamestnanca, alebo bola aktivita Kaizen zameraná na úsporu priamych zamestnancov. Preto je nutné urobiť ďalšie testy štatistík. Tab. 15 Ukážka všeobecného lineárneho modelu s robustnejšími testami štatistickej významnosti - Minitab General Linear Model: DL versus DLZK MANOVA for DLZK s = 1 m = 3,0 n = 12,5 Test DF Criterion Statistic F Num Denom P Wilks' 0, , ,448 Lawley-Hotelling 0, , ,448 Pillai's 0, , ,448 Roy's 0,30099 Analýza za pomoci špecifických, v tomto prípade robustnejších testov ukázala, že priamy vzťah medzi úsporami priamych zamestnancov DL a medzi dĺžkou aktivít Kaizen, nie je možné dokázať. Toto potvrdzuje aj ďalší obrázok, na ktorom je znázornená graficky závislosť medzi DL a DLZK. Obr. 90 Korelačný graf medzi premennými DL a DLZK so znázornenou regresnou krivkou - Minitab 162

174 Príloha dizertačnej práce CP Zvýšenie kapacity - korelácia medzi trvaním implementácie a trvaním implementácie po aktivite Kaizen je signifikatná, po podrobnejšom skúmaní je táto spôsobená malým počtom relevantných dát, preto tento vzťah môžeme ignorovať. 5S Zlepšenie 5S skóre - závislosť 5S skóre a akceptáciou po aktivite Kaizen, ako aj počtom zainteresovaných zamestnancov bola očakávaná a potvrdzuje fakt, že pokiaľ sa dostavia na aktivitu Kaizen zamestnanci dobrovoľne a uskutočnia zmeny, ktoré im zlepšia pracovné podmienky, spokojnosť s aktivitami Kaizen bude väčšia. Tab. 16 Ukážka jednosmerného testu ANOVA s porovnaním konfidenčných intervalov - Minitab One-way ANOVA: HAPI versus 5S Source DF SS MS F P 5S 6 17,35 2,89 2,49 0,046 Error 29 33,65 1,16 Total 35 51,00 S = 1,077 R-Sq = 34,01% R-Sq(adj) = 20,36% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev ,00% 26 5,615 1,134 (-*-) 10,00% 2 5,500 0,707 (------* ) 20,00% 2 5,500 0,707 (------* ) 30,00% 2 6,500 0,707 (------* ) 40,00% 1 5,000 * ( * ) 60,00% 2 8,000 0,000 ( * ) 80,00% 1 8,000 * ( * ) ,0 6,0 8,0 10,0 One-way ANOVA: HAPI versus POZI Source DF SS MS F P POZI 5 20,04 4,01 3,88 0,008 Error 30 30,96 1,03 Total 35 51,00 S = 1,016 R-Sq = 39,29% R-Sq(adj) = 29,17% Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev ,000 0,000 (------*------) ,583 0,793 (--*--) ,636 1,120 (--*--) 3 8 6,250 1,282 (--*---) 4 1 7,000 * ( * ) 6 2 8,000 0,000 (------*------) ,0 6,0 8,0 10,0 MC - Usporené náklady na materiál nebola identifikovaná väzba so žiadnou premennou. TS Celkové úspory - závislosť medzi výškou úspor a dĺžkou implementácie akcií definovaných na workshopoch je prinajmenšom diskutabilná, spôsobená jediným prípadom, ktorý ma však paradoxne aj veľkú váhu. 163

175 Príloha dizertačnej práce Obr. 91 Korelačný graf medzi premennými TS a DLZI so znázornenou regresnou krivkou (Minitab) Obr. 92 Ukážka sady podrobnejších analytických nástrojov (Minitab) Aj keď P-hodnota vyšla vcelku malá, po bližšom preskúmaní ďalších parametrov, je evidentné, že práve jedna špecifická aktivita Kaizen zapríčinila, tak silnú koreláciu. Po odstránení tohto špecifického prípadu ANOVA analýzou zistíme, že tieto dva faktory spolu nesúvisia. Obr. 93 Korelačný graf medzi premennými TS a DLZI po odstránení špecifického prípadu - outlier data (Minitab) 164

176 Príloha dizertačnej práce Tab. 17 Výstupy z analýzy technických premenných odozvy 1. fázy experimentu spol. A Technické výstupy Skratka Významné priame prediktory Technických výstupných premenných Zhodnotenie štatistickej analýzy Úspora miesta m2 Žiadne identifikované prediktory Úspora zamestnancov DL Dĺžka aktivity Kaizen DLZKnepreukázaný prediktor Zvýšenie kapacity CP žiadne identifikované prediktory Zlepšenie 5S skóre 5S Identifikované prediktory: Počet zainteresovaných ľudí - POZI Počet ukončených akcií na aktivite Kaizen - PAKH Žiadna kombinácia faktorov nevykazovala dostatočne významnú závislosť Kombinácia faktorov po odstránení špecifického prípadu "outlier data" nevykazovala dostatočne signifikantnú závislosť Žiadna kombinácia faktorov nevykazovala dostatočne signifikantnú závislosť Pozitívna korelácia v oboch prípadoch Znížene materiálových nákladov MC Žiadne identifikované prediktory Málo hodnôt pre analýzu Odpad SR Žiadne identifikované prediktory Málo hodnôt pre analýzu Nepodarky RR Žiadne identifikované prediktory Málo hodnôt pre analýzu Celkové úspory CZK TS Dĺžka celkovej implementácie DLZInepreukázaný prediktor Dĺžka aktivity Kaizen DLZKnepreukázaný prediktor Dĺžka implementácie po Kaizen aktivite DLZP- nepreukázaný prediktor Kombinácia faktorov po odstránení špecifického prípadu "outlier data" nevykazovala dostatočne signifikantnú závislosť 165

177 Príloha dizertačnej práce Tab. 18 Výstupy z analýzy premenných sociálno-organizačnej odozvy 1. fázy experimentu spol. A Sociálno-organizačné výstupy Skratka Významné priame prediktory Sociálno- Organizačných výstupných premenných Zhodnotenie štatistickej analýzy Akceptovanie počas aktivity Kaizen HAPK Identifikované prediktory: Na aktivite Kaizen sa zúčastnil špecialista - EXPR Kombinácia faktorov vykazovala dostatočne významnú závislosť Akceptovanie po aktivite Kaizen HAPI Identifikované prediktory: Uskutočnené akcie počas aktivity Kaizen - PAKH Nedokončené akcie počas aktivity Kaizen - PAKZ - negatívna korelácia Kombinácia faktorov vykazovala dostatočne významnú pozitívnu závislosť u oboch prípadov Počet zainteresovaných zamestnancov POZI Identifikované prediktory: Počet zúčastnených zamestnancov - POPR Uskutočnené akcie počas aktivity Kaizen - PAKH Počet zadefinovaných akcií - PAKD Kombinácia faktorov vykazovala dostatočne významnú pozitívnu závislosť u všetkých troch prípadoch 166

178 Príloha dizertačnej práce Diskusia k výstupom z analýzy premenných 1. fázy experimentu Tab. 19 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy Technické výstupy Úspora miesta Úspora zamestnancov Zvýšenie kapacity Zlepšenie 5S skóre Znížene materiálových nákladov Odpad Nepodarky Celkové úspory CZK Implikácie manažmentu spol. A. z pohľadu výsledkov pre model riešenia Aj keď došlo k úspore miesta, neboli úspory systematického charakteru a tým manažment týmto neprisúdil náležitú váhu. Aj keď došlo k úspore zamestnancov, neboli úspory významného, ani systematického charakteru a manažment týmto prisúdil len malú váhu. Nedošlo k žiadnym významným úsporám Manažment ocenil na jednej strane pozitívne, viditeľné zmeny v organizácii pracovísk, a aj pozitívne vnímal ohlasy predovšetkým zainteresovaných osôb. Nedošlo k žiadnym významným úsporám Nedošlo k žiadnym významným úsporám Nedošlo k žiadnym významným úsporám Aj keď došlo k úspore zamestnancov, neboli úspory systematického charakteru, skôr sa "prečistila" organizácia a manažment týmto prisúdil strednú váhu. Celkovo manažment spol. A sa vyjadril v zmysle, že aktivity Kaizen sú pozitívne, avšak neviedli k zásadným zmenám technických parametrov organizácie. Táto výpoveď potvrdzuje fakt, vyvodený z cenzu Amerických výrobcov, ktorý bol prvotným impulzom k realizácii výskumu aplikovateľnosti nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma. Tab. 20 Implikácie manažmentu ku analýze sociálno-organizačných premenných odozvy Sociálno-organizačné výstupy Akceptovanie počas aktivity Kaizen Akceptovanie po aktivite Kaizen Počet zainteresovaných zamestnancov Implikácie manažmentu spol. A. z pohľadu výsledkov pre model riešenia Bolo jednoznačné podľa manažmentu, že bez dedikovaného špecialistu, by akceptácia a samotné zavádzanie aktivít Kaizen nebolo možné. Akceptácia aktivít Kaizen je priamo podriadená schopnosti uskutočňovať predsavzaté zmeny. Pokiaľ sa počet nedokončených akcií zvyšuje, klesá podpora pre aktivity Kaizen nielen u zamestnancov, ale aj u manažmentu. Manažment pozitívne hodnotil fakt, že čím viac zamestnancov sa zúčastnilo na aktivitách Kaizen, o to viac výstupov v podobe uskutočnených zmien sa prejavilo v praxi. Väčší počet osôb bol schopný vygenerovať väčší počet nápadov na zmeny. 167

179 Príloha dizertačnej práce Celkovo manažment spol. A sa vyjadril v zmysle, že aktivity Kaizen sú pozitívne, a viedli k pozitívnej, motivujúcej zmene myslenia zamestnancov. Táto výpoveď potvrdzuje fakt, vyvodený z literatúry a aj z cenzu Amerických výrobcov o obľúbenosti a čiastkových pozitívnych výsledkoch aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma. V nasledujúcej časti textu budú zhrnuté multi-kolineárne vzťahy identifikované na celkovom analyzovanom súbore. Bude vytvorený komentár, či sa jedná o špecifické prípady, ktoré môžu mať kombinovanú váhu na analýzu odoziev, alebo sa jedná o javy predpokladané a známe. Tab. 21 Významné, identifikované priame prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum 1. časť Multi-kolineárne vzťahy identifikované na celkovom súbore faktorov a odoziev Spokojnosť po aktivite Kaizen - HAPI a Zlepšenie 5S skóre 5S Spokojnosť po aktivite Kaizen - HAPI a Spokojnosť počas aktivity Kaizen HAPK Spokojnosť po aktivite Kaizen - HAPI a Počet zainteresovaných zamestnancov POZI Úroveň školenia TURO a Dĺžka školenia DLZT Počet zadefinovaných akcií počas aktivite Kaizen PAKD vs. Počet uskutočnených akcií počas aktivity Kaizen PAKH Počet zadefinovaných akcií počas aktivity Kaizen PAKD vs. Počet uskutočnených akcií po aktivite Kaizen PAKP Počet zadefinovaných akcií počas aktivity Kaizen PAKD vs. Počet zúčastnených osôb na aktivite Kaizen POPR Počet hotových akcií počas aktivity Kaizen PAKH vs. Počet zúčastnených osôb na aktivite Kaizen POPR Skratka 5S vs. HAPI HAPI vs. HAPK HAPI vs. POZI TURO vs. DLZT PAKD vs. PAKH PAKD vs. PAKH PAKD vs. POPR PAKH vs. POPR 168 Významné, identifikované priame prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum Čím viac sa zmenili, zlepšili pracoviská zamestnancov, o to väčšia akceptácia aktivít Kaizen bola vnímaná. Pokiaľ sa podarilo vytvoriť pozitívnu akceptáciu aktivity Kaizen už priamo na nej, o to väčšia akceptácia zamestnancami bola aj po jej skončení. Čím viac zainteresovaných zamestnancov sa na Kaizen akciu prihlásilo dobrovoľne, o to väčšia bola akceptácia aktivity Kaizen. Čím komplexnejšie školenie bolo realizované na aktivite Kaizen, o to dlhší čas školeniu musel byť vyhradený. Čím viac nápadov sa zadefinovalo počas aktivity Kaizen, o to viac nápravných a zlepšovateľských akcií bolo zrealizovaných - pozitívny efekt Brinstormingu bol potvrdený. Čím viac nápadov sa zadefinovalo počas aktivity Kaizen, o to viac nápravných a zlepšovateľských akcií bolo zrealizovaných - pozitívny efekt Brinstormingu bol potvrdený. Čím viac osôb sa zúčastnilo aktivity Kaizen - aj na príkaz manažmentu - o to viac nápadov sa zadefinovalo počas aktivity Kaizen. Čím viac osôb sa zúčastnilo aktivity Kaizen - aj na príkaz manažmentu - o to viac nápadov sa zrealizovalo počas aktivity Kaizen, čo podporuje fakt o nutnosti dostupnosti zdrojov.

180 Príloha dizertačnej práce Tab. 21 Významné, identifikované priame prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum 2. časť Multi-kolineárne vzťahy identifikované na celkovom súbore faktorov a odoziev Počet hotových akcií po aktivite Kaizen PAKP vs. Počet zúčastnených osôb na aktivite Kaizen POPR Počet zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen PAKD vs. Počet hotových akcií po aktivite Kaizen PAKP Počet zadefinovaných akcií na aktivite Kaizen PAKD vs. Zúčastnil sa akcie špecialista? EXPR Počet zúčastnených osôb na aktivite Kaizen POPR vs. Zúčastnil sa akcie špecialista? EXPR Dĺžka aktivity Kaizen DLZK vs. Dĺžka tréningu počas aktivity Kaizen DLZT Dĺžka aktivity Kaizen DLZK vs. Dĺžka Implementácie akcií z aktivity Kaizen DLZI Dĺžka aktivity Kaizen DLZK vs. Dĺžka Implementácie po aktivite Kaizen DLZP Počet nedokončených akcií PAKZ vs. Špecialista na aktivite Kaizen EXPRnegatívna korelácia Počet nedokončených akcií PAKZ vs. Úroveň školenia TURO - negatívna korelácia Počet nedokončených akcií PAKZ vs. Počet definovaných akcií PAKD Počet nedokončených akcií PAKZ vs. Počet dokončených akcií po aktivite Kaizen PAKH - negatívna korelácia Skratka PAKP vs. POPR PAKD vs. PAKP PAKD vs. EXPR POPR vs. EXPR DLZK vs. DLZT DLZK vs. DLZI DLZK vs. DLZP PAKZ vs. EXPR PAKZ vs. TURO PAKZ vs. PAKD PAKZ vs. PAKH Významné, identifikované priame prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum Čím viac osôb sa zúčastnilo aktivity Kaizen - aj na príkaz manažmentu - o to viac nápadov sa zrealizovalo po aktivite Kaizen, čo podporuje fakt o nutnosti dostupnosti zdrojov. Čím viac nápadov sa zadefinovalo na aktivite Kaizen, o to viac nápravných a zlepšovateľských akcií bolo zrealizovaných po aktivite Kaizen - pozitívny efekt Brainstormingu bol potvrdený Potvrdila sa nutnosť prítomnosti špecialistu schopného viesť a riadiť brainstorming aktivitu Potvrdilo sa že špecialista je schopný koordinovať a zorganizovať väčšiu skupinu zamestnancov počas aktivity Kaizen Čím komplexnejšie školenie bolo realizované počas aktivity Kaizen, o to dlhšie aktivita Kaizen musela trvať Čím väčšia aktivita Kaizen prebehla, o to dlhšia bola fáza implementácie zadefinovaných akcií Čím väčšia aktivita Kaizen prebehla, o to dlhšia bola fáza implementácie po skončení aktivity Kaizen Pokiaľ sa aktivity Kaizen nezúčastnil špecialista, potom počet nedokončených akcií bol vyšší. Pokiaľ počas Kaizen aktivity neprebehlo školenie, alebo bolo vykonané len krátke oboznámenie sa s tematikou, potom mnoho akcií nebolo dokončených. Tento výsledok podporuje skúsenosť autora, že spoločnosť nebol pripravená po stránke zdrojov na množstvo zmien a podnetov od zamestnancov. Tento výsledok podporuje skúsenosť autora, že čím viac sa nestihne priamo počas aktivity Kaizen, o to viac akcií sa nedokončí, ani po jej skončení. 169

181 Percentuálny podiel Príloha dizertačnej práce Ani jeden z multi-kolineárnych vzťahov nebol kriticky v rozpore s už poznanou praxou. Naopak, jednotlivé vzťahy len potvrdili tvrdenia iných prác a poznatkov z oboru aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma v praxi Analýza a diskusia k odvodeným parametrom implementácie s prihliadnutím na definované čiastkové ciele práce Aby bolo možné zodpovedať výskumné otázky korektne, je nutné okrem súvislostí medzi premenným reprezentujúcimi zber dát, analyzovať aj tzv. odvodené parametre, ktoré vypovedajú o priebehu aplikácie nástrojov a prístupov štíhlych procesov a 6-sigma, v čase. Tieto odvodené parametre zahrňujú nasledujúce: a) Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6-sigma. b) Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma. c) Počet aktivít Kaizen v čase. d) Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou. e) Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii. f) Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií. g) Podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií. Pre analýzu týchto v jednotlivých fázach som využil predovšetkým ich grafickú reprezentáciu v čase. 100% 90% 80% Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Leana a 6-Sigma 70% 60% 50% 40% 30% 1. úroveň školenia 2. úroveň školenia 20% 10% 0% 1% 1% 1% 1% 1% Mesiac - Rok Obr. 94 Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6-sigma Manažment rozhodol, že všetci zamestnanci budú preškolení na metodiku už pri vstupnom školení. Takto sa predpokladalo, že sa skráti čas nutný pre exekúciu aktivít Kaizen, keďže už nebude nutné na týchto realizovať školenia. Len niekoľko vybraných zamestnancov, predovšetkým majstrov daných liniek, bolo zaškolených aj na druhú úroveň. 170

182 Percentuálny podiel Príloha dizertačnej práce Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-Sigma 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 20% 10% Mesiac - Rok 1. úroveň školenia 2. úroveň školenia Obr Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma Kvôli nedostatku času, bolo rozhodnuté, že manažment spoločnosti A, bude zaškolený postupne na 2. úroveň. Toto školenie prebehlo na konci mesiaca Október. Počet Kaizen aktivít Počet Kaizen aktivít Obr. 96 Počet aktivít Kaizen v čase Počet aktivít Kaizen kulminoval v mesiaci Október, kedy bola zaškoľovaná druhá vlna manažérov. Títo v tomto mesiaci sami, ako súčasť školenia viedli aktivity Kaizen. Tento graf je v priamom vzťahu s grafom na nasledujúcej stránke, ktorý znázorňuje podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch. Práve fakt, že bolo realizovaných množstvo aktivít Kaizen, avšak viazla implementácia zlepšovacích návrhov, dospela situácia na konci Októbra tak ďaleko, že viedla k utlmeniu aktivity. Akceptácia aktivít Kaizen, ako už analyzovaná skrz premennú HAPI, sa začala znižovať a pomaly sa prejavovali negatívne ohlasy na celkový prístup. 171

183 Počet akcií Počet akcií Príloha dizertačnej práce 250 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch Hotove akcie v danom mesiaci Zadefinovane akcie v danom mesiaci Mesiac - Rok Obr. 97 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch Aj keď sa aktivita Kaizen utlmila, počet dokončených akčných bodov sa na kumulatívnej báze neprestal zväčšovať. Utrpela teda dynamika procesu aplikácie nástrojov a prístupov Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií Mesiac - Rok Hotove akcie kumulatívne Zadefinovane akcie kumulativne Hotove akcie v danom mesiaci Zadefinovane akcie v danom mesiaci Obr. 98 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií Na nasledujúcej strane je práve tento zlomový okamih zachytený skrz, percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií. Keďže existuje na základe analýzy premenných HAPI a PAKH, priama väzba medzi akceptáciou aktivít Kaizen a počtom uskutočnených akcií, situácia s akceptáciou sa opäť stabilizovala na konci mesiaca December. 172

184 Príloha dizertačnej práce 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií 72% 61% 58% 95% % Percentuálny podiel Obr. 99 Percentuálny podiel úspešných akcií z celkového počtu uskutočnených akcií Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 61% 48% 52% 34% 29% Percentuálny podiel Obr. 100 Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou Zavádzanie nových metodík bolo sústredené predovšetkým na výrobné oblasti. Postupnou exekúciou aktivít Kaizen a školení sa postupne zvyšoval počet zaškolených, zapojených a aj zainteresovaných zamestnancov. V tomto duchu vypovedajú aj analýzy premenných POZI a POPR. Čím viac zamestnancov sa zúčastnilo na aktivitách Kaizen, o to viacej zamestnancov sa hlásilo dobrovoľne na ďalšie plánované akcie. Zamestnanci sa začali zaujímať o možnosti viesť aktivity Kaizen samostatne, bez nutnosti čakať na uvoľnenie sa lean špecialistu. Manažment zainteresovanosť zamestnancov do procesu zlepšovania uvítal a bol to jeden z hlavných dôvodov, prečo projekt zavádzania pokračoval ďalej. 173

185 Príloha dizertačnej práce 12% Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii 10% 8% 6% 7% 9% 10% 4% 2% 0% 4% 4% 4% 2% 2% 1% 1% a) Percentuálny podiel zapojených zamestnancov zo zaškolených pri implementácii b) Percentuálny podiel zapojených nezaškolených zamestnancov, z vlastnej vôle, do LeansixSigma aktivít Obr. 101 Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii Za pomoci metodiky SWOT autor zadefinoval silné a slabé stránky implementácie 1. Modelu. Boli zhodnotené hlavné nebezpečia a príležitosti modelu. Obr. 102 SWOT analýza prvého modelu Na základe SWOT analýzy autor mohol pristúpiť k aplikácii tzv. Blue Ocean prístupu, za pomoci ktorého zadefinoval, ktoré stránky modelu bolo nutné znovu vytvoriť, ktoré odvrhnúť. Takto boli zadefinované časti a aspekty modelu, ktoré bolo nutné posilniť a ktoré obmedziť. 174

186 Príloha dizertačnej práce Obr. 103 BLUE OCEAN analýza prvého modelu Takto autor vytvoril nový model aplikácie štíhlych procesov a 6-sigma v praxi, ktorý je uvedený na nasledujúcom obrázku. Obr. 104 Zmeny uskutočnené na modeli aplikácie v praxi pre 2. fázu experimentu 175

187 Príloha dizertačnej práce Závery z výstupov analýzy premenných 1. fázy experimentu a implikácie pre model riešenia projektu výskumu v 2. fáze Závery 1. fázy experimentu v praxi možno zhrnúť s prihliadnutím na hypotézy práce nasledovne: H1: Prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné výrobné procesy v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Vyhodnotenie H1: V tomto štádiu výskumu, nemôžeme hypotézu H1 ani prijať, ani zamietnuť. Z pohľadu technických výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6-sigma, podľa aktuálneho modelu aplikácie, tieto nedokázali potvrdiť fakt, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Čiastočné efekty neboli manažmentom spoločnosti A považované za dostatočné. Z pohľadu sociálno-organizačných výstupov aplikácie nástrojov štíhlych procesov a 6- sigma, podľa aktuálneho modelu aplikácie, tieto dokázali potvrdiť, že aplikácia vedie k pozitívnym efektom. Efekty boli potvrdené aj boli manažmentom spoločnosti A a boli považované za dostatočné pre zotrvanie v exekúcii projektu. H2: Prístupy štíhlych procesov a 6-sigma je možné aplikovať na ľubovoľné procesy, teda aj na logistické procesy a toky v prostredí stredoeurópskej spoločnosti. Vyhodnotenie H2: V tomto štádiu výskumu, nemôžeme hypotézu H1 ani prijať, ani zamietnuť. Nebola predmetom výskumu v tejto časti. H3: Základné rámce modelu riešenia tejto dizertačnej práce je možné aplikovať v rôznych výrobných odvetviach, len s minimálnymi úpravami metodík a prístupov. Vyhodnotenie H3: V tomto štádiu výskumu, nemôžeme hypotézu H1 ani prijať, ani zamietnuť. Nebola predmetom výskumu v tejto časti. Na základe týchto faktov autor preskúmal predovšetkým model aplikácie a rozhodol sa ho rozvinúť o nové časti, ktoré mali zabrániť opätovným problémom predovšetkým s: prílišným počtom aktivít Kaizen, ktoré vyčerpávajú zdroje spoločnosti neúčinným krátkym 100% školením, ktorými sa zahlcujú prílišne zdroje spoločnosti obmedzeným počtom akcií pre zlepšovanie a ich podrobnejšou kontrolou časť aktivít Kaizen sústrediť na oblasť logistiky a dodávateľských reťazcov, tak aby mohli byť výpovede vztiahnuté aj na hypotézy H2 a H3. 176

188 Príloha dizertačnej práce 9.2 ANALÝZA PREMENNÝCH 2. FÁZY EXPERIMENTU SPOL. A Prvá fáza experimentu sa opierala o základný model aplikácie princípov štíhlych procesov v praxi stanoveného na základe analýzy odborných článkov a literatúry, ako aj na základe školení a skúseností autora. Pre druhú fázu experimentu v praxi bolo nutné tento model pretvoriť, redizajnovať. Nový model aplikácie je uvedený na predošlej stránke. Hlavné zmeny oproti prvému modelu aplikácie spočívajú predovšetkým: a) nová štruktúra školení, ktorá má podporovať aktivity Kaizen b) využitie metodiky Roadmap pre stanovenie postupnej aplikácie nástrojov v logickom poradí c) Využiť metodiku mapovania hodnotových tokov pre jasnejšie zacielenie sa na výsledky a zmenu KPI d) Integrácia SWOT a Blue Ocean nástrojov pre analýzu rizík modelu e) Štruktúrovanejšia komunikácia s manažmentom, predovšetkým zavedením Kaizen kontraktov, kedy sú jasne definované zdroje pre aplikáciu štíhlych procesov f) Časť aplikácie zacieliť na oddelenie Logistiky a manažment dodávateľských reťazcov pre podporu argumentov hypotéz H2 a H3 Školenie v predošlej fáze výskumu bolo organizované, ako trojhodinová prednáška so záverečným testom. Toto školenie absolvoval každý zamestnanec pri nástupe do práce. Zamestnanci, ktorí pracovali pre spoločnosť pred začiatkom tohto projektu boli preškolení v niekoľkých prvých týždňoch. Nová štruktúra školenia odvrhla tento 100% prístup, ako neefektívny. Logika nového prístupu spočíva v dvojdňovom školení na začiatku každej väčšej aktivity Kaizen. Väčšou aktivitou Kaizen sa dá považovať workshop organizovaný špecialistom, zahrňujúci viac než 5 osôb a schválený po dohode s manažmentom spoločnosti na základe Kaizen kontraktu. Obr. 105 Nová štruktúra školenia v 2. fáze experimentu 177

189 Príloha dizertačnej práce Obr. 106 Príklad Roadmap definície, prevzatej priamo z anglického originálu, prezentovaného a schváleného korporačnou časťou organizácie Roadmap predstavuje postupnosť aplikácie nástrojov. Týmto by sa mala zabezpečiť logická nadväznosť aplikovaných nástrojov a tým zväčšiť efekt na výsledné odozvy systému, predovšetkým premenných technického charakteru. 178

190 Príloha dizertačnej práce Tab. 22 Základný prehľad výstupov 2. fázy experimentu Spoločnosť A 2. fáza Percento aktivít Kaizen vedených výskumníkom Kraj v ktorom spoločnosť sídlila a pôsobila v ČR 63% Stredočeský kraj Počet zamestnancov 1982 Počet špecialistov aj s výskumníkom 3 Odvetvie Výrobná technológia Výroba elektroniky Montáž a SMT výroba - Manuálna výroba a Automatické linky Počet priamych zákazníkov 48 Počet priamych dodávateľov 73 Počet uskutočnených aktivít Kaizen - workshopov vo výrobných oddeleniach Počet uskutočnených aktivít Kaizen - workshopov v oddelení logistiky Počet uskutočnených nápravných a zlepšovacích akcií vo výrobných oddeleniach Počet uskutočnených nápravných a zlepšovacích akcií v oddelení logistiky Celkové úspory dosiahnuté vo výrobných oddeleniach [CZK] Celkové úspory dosiahnuté v oddelení Logistiky a SCM [CZK]

191 Príloha dizertačnej práce Štruktúrovaný prístup bol opäť aplikovaný u základných blokov modelu aplikácie, a to u aplikovaných metodík, školení zamestnancov, PDCA štruktúry projektov, kontinuálnom vyhodnocovaní aktivít Kaizen skrz komisiu a analýzu dopadov na dané oddelenia, skrz podrobný reporting. Ohľadom úspor boli aj v druhej fáze experimentu tieto vždy potvrdené finančným oddelením spoločnosti. Dáta boli pretransformované do podoby, v ktorej sú spracovateľné štatistickým softvérom minitab. Predpoklady o lineárnom chovaní zostali zachované. Tab. 23 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 2. fázy experimentu 1. časť Correlations: Rok.Mes; EXPR; POPR; TURO; PAKD; PAKH; PAKP; DLZK;... Rok.Mes EXPR POPR TURO PAKD PAKH PAKP DLZK EXPR 0,164 0,455 POPR 0,152-0,068 0,488 0,759 TURO 0,217-0,266 0,485 0,320 0,220 0,019 PAKD -0,208-0,359 0,366 0,638 0,341 0,092 0,086 0,001 PAKH -0,071 0,298-0,068 0,064 0,418 0,749 0,168 0,756 0,773 0,047 PAKP -0,276-0,223 0,332 0,430 0,427-0,182 0,203 0,306 0,122 0,040 0,042 0,405 DLZK 0,207-0,083 0,278 0,316 0,375 0,225 0,164 0,342 0,707 0,198 0,142 0,078 0,302 0,454 DLZI 0,228-0,225 0,497 0,918 0,653 0,128 0,459 0,648 0,295 0,303 0,016 0,000 0,001 0,561 0,027 0,001 DLZP 0,180-0,239 0,480 0,988 0,626 0,045 0,491 0,300 0,412 0,272 0,020 0,000 0,001 0,838 0,017 0,165 HAPK 0,064 0,784 0,062 0,105-0,104 0,416-0,122-0,043 0,771 0,000 0,778 0,633 0,637 0,048 0,579 0,847 HAPI -0,021 0,896-0,131-0,295-0,313 0,426-0,206 0,013 0,925 0,000 0,551 0,172 0,146 0,043 0,346 0,953 POZI 0,164 0,859 0,275-0,229-0,368 0,156-0,252-0,127 0,456 0,000 0,204 0,294 0,084 0,478 0,245 0,564 m2 0,152-0,255 0,462 0,984 0,648 0,023 0,519 0,275 0,489 0,241 0,027 0,000 0,001 0,916 0,011 0,203 DL -0,062 0,217 0,018 0,381 0,346 0,550-0,083 0,407 0,779 0,319 0,936 0,072 0,106 0,007 0,708 0,054 5S -0,231 0,511 0,205-0,192-0,016 0,428 0,091 0,077 0,289 0,013 0,349 0,380 0,941 0,041 0,681 0,728 MC 0,194-0,300 0,516 0,991 0,652 0,054 0,470 0,369 0,375 0,164 0,012 0,000 0,001 0,806 0,024 0,

192 Príloha dizertačnej práce Tab. 23 Ukážka úplného testu korelácií pre dáta 2. fázy experimentu 2. časť TS 0,126-0,162 0,416 0,959 0,658 0,198 0,407 0,401 0,568 0,459 0,048 0,000 0,001 0,366 0,054 0,058 PAKZ -0,130-0,593 0,408 0,620 0,809-0,158 0,387 0,253 0,553 0,003 0,053 0,002 0,000 0,472 0,068 0,245 DLZI DLZP HAPK HAPI POZI m2 DL 5S DLZP 0,921 0,000 HAPK 0,081 0,123 0,713 0,575 HAPI -0,223-0,286 0,812 0,306 0,185 0,000 POZI -0,227-0,219 0,708 0,798 0,298 0,316 0,000 0,000 m2 0,904 0,991 0,098-0,299-0,233 0,000 0,000 0,655 0,166 0,284 DL 0,451 0,356 0,494 0,356 0,183 0,340 0,031 0,096 0,017 0,095 0,403 0,113 5S -0,112-0,179 0,493 0,616 0,620-0,196 0,297 0,611 0,413 0,017 0,002 0,002 0,369 0,169 MC 0,931 0,978 0,066-0,310-0,258 0,973 0,363-0,217 0,000 0,000 0,766 0,150 0,235 0,000 0,088 0,321 TS 0,921 0,949 0,226-0,138-0,152 0,949 0,604-0,094 0,000 0,000 0,299 0,530 0,490 0,000 0,002 0,670 PAKZ 0,584 0,603-0,394-0,634-0,495 0,638 0,050-0,352 0,003 0,002 0,063 0,001 0,016 0,001 0,821 0,100 MC TS 0,955 0,000 TS PAKZ 0,633 0,555 0,001 0,006 Cell Contents: Pearson correlation P-Value Žltou farbou bola zvýraznená každá P-hodnota nižšia než 0,05, ktorá vypovedá, že tá, daná kombinácia parametrov vykazuje závislosť. m2 Usporené plochy závislosť predovšetkým s TURO, teda úrovňou školenia, počtom zamestnancov zúčastnených na aktivitách Kaizen POPR a počtom zadefinovaných akcií vykazuje priamu závislosť. Práve zmeny v systéme definície a riadenia aktivít Kaizen v modeli aplikácie pre 2. fázu viedli k lepšiemu zacieleniu sa na problémy, ktoré chcel riešiť aj manažment. DL Úspory priamych zamestnancov predovšetkým závislosť s PAKH, počtom uskutočnených zlepšení priamo počas aktivity Kaizen, poukazuje na zameranie sa na oblasti, kde bola potrebná zmena. 181

193 Príloha dizertačnej práce CP Zvýšenie kapacity korelácia medzi trvaním implementácie a trvaním implementácie po aktivite Kaizen je signifikantná, po podrobnejšom skúmaní je táto spôsobená malým počtom relevantných dát, preto tento vzťah môžeme ignorovať. 5S Zlepšenie 5S skóre - závislosť 5S skóre a akceptáciou po aktivite Kaizen HAPI a HAPK, ako aj počtom zainteresovaných zamestnancov bola opäť potvrdená. MC - Usporené náklady na materiál na želanie manažmentu prebehli dve aktivity Kaizen, ktoré sa zamerali práve na túto oblasť úspor. Výsledky poukazujú na fakt, že aktivity Kaizen naplnili očakávania a pozitívne ovplyvnili celkové úspory spoločnosti, čo potvrdzuje aj priama závislosť s parametrom TS. TS Celkové úspory - závislosť medzi výškou úspor a dĺžkou implementácie akcií definovaných počas aktivít Kaizen je opäť diskutabilná, kedy menej odolné testy vyšli v prospech závislosti a odolnejšie testy túto závislosť nepotvrdili. Na druhú stranu je možné identifikovať prepojenie s úsporami v oblastiach priamych zamestnancov DL, usporených metroch štvorcových m2 a usporenými nákladmi na materiál MC. 182

194 Príloha dizertačnej práce Tab. 24 Výstupy z analýzy technických premenných odozvy 2. fázy experimentu spol. A Technické výstupy 2. fázy experimentu Skratka Identifikované významné prediktory technických výstupných premenných Zhodnotenie štatistickej analýzy Úspora miesta Úspora zamestnancov m2 DL Počet zúčastnených osôb- POPR Počet definovaných akcií PAKD Úroveň školenia - TURO Akceptácia počas aktivity Kaizen HAPK- negatívna korelácia Počet ukončených akcií počas aktivity Kaizen - PAKH Zvýšenie kapacity CP žiadne identifikované prediktory Zlepšenie 5S skóre Znížene materiálových nákladov 5S MC Počet zainteresovaných zamestnancov - POZI Akceptácia počas aktivity Kaizen HAPK Akceptácia po aktivite Kaizen HAPI Počet ukončených akcií počas aktivity Kaizen PAKH Zúčastnený špecialista na aktivite Kaizen - EXPR Počet zúčastnených osôb- POPR Počet definovaných akcií PAKD Úroveň školenia - TURO Pozitívna korelácia u všetkých identifikovaných prípadov Negatívna korelácia identifikovaná u prvého prediktora Pozitívna korelácia identifikovaná u druhého prediktora Žiadna kombinácia faktorov nevykazovala dostatočne významnú závislosť Pozitívna korelácia u všetkých identifikovaných prípadov Pozitívna korelácia u všetkých identifikovaných prípadov Odpad SR Žiadne identifikované prediktory Málo hodnôt pre analýzu Nepodarky RR Žiadne identifikované prediktory Málo hodnôt pre analýzu Celkové úspory CZK TS Počet zúčastnených osôb- POPR Počet definovaných akcií PAKD Úroveň školenia - TURO 183 Pozitívna korelácia u všetkých identifikovaných prípadov

195 Príloha dizertačnej práce Tab. 25 Výstupy z analýzy premenných sociálno-organizačnej odozvy 2. fázy experimentu spol. A Sociálno-organizačné výstupy Skratka Významné priame prediktory sociálno-organizačných výstupných premenných Akceptovanie počas aktivity Kaizen HAPK Na aktivite Kaizen sa zúčastnil špecialista - EXPR Akceptovanie po aktivite Kaizen Počet zainteresovaných zamestnancov HAPI POZI Na aktivite Kaizen sa zúčastnil špecialista - EXPR Počet uskutočnených akcií počas aktivity Kaizen - PAKH Nedokončené akcie počas aktivity Kaizen - PAKZ - negatívna korelácia Na aktivite Kaizen sa zúčastnil špecialista - EXPR Nedokončené akcie počas aktivity Kaizen - PAKZ - negatívna korelácia Zhodnotenie štatistickej analýzy Kombinácia faktorov vykazovala dostatočne významnú závislosť Kombinácia faktorov vykazovala dostatočne s významnú pozitívnu závislosť u prvých dvoch prípadoch. Tretí vykazoval negatívnu koreláciu. Pozitívna korelácia identifikovaná u prvého prediktora. Negatívna korelácia identifikovaná u druhého prediktora. 184

196 Príloha dizertačnej práce Diskusia k výstupom z analýzy premenných 2. fázy experimentu Tab. 26 Implikácie manažmentu ku analýze technických premenných odozvy 2. fázy experimentu Technické výstupy Úspora miesta Úspora zamestnancov Zvýšenie kapacity Zlepšenie 5S skóre Znížene materiálových nákladov Odpad Nepodarky Celkové úspory CZK Implikácie manažmentu spoločnosti - A z pohľadu výsledkov pre model riešenia Úspora miesta síce nebola signifikantná, ako v 1. fáze implementácie, avšak bola cielená a účelová pre manažment. Preto tento prisúdil novému prístupu veľkú váhu. Úspora ľudí bola cielená manažmentom na dlhodobo problematické procesy, ktoré sa podarilo vyriešiť. Preto aj v tomto prípade manažment prisúdil tejto veľkú váhu. Je nutné spomenúť, že zo strany zamestnancov bol tento prístup braný negatívne, čo ukazuje aj negatívny vzťah medzi akceptáciou aktivít Kaizen a úsporami takto dosiahnutými. Nedošlo k žiadnym významným úsporám Manažment ocenil na jednej strane pozitívne, viditeľné zmeny v organizácii pracovísk, a aj pozitívne vnímal ohlasy predovšetkým zainteresovaných osôb. Manažment vďaka Roadmap prístupu bol schopný v rámci dvoch špecifických aktivít Kaizen adresovať problematické procesy aj v tejto oblasti, preto opäť prisúdil veľkú váhu novému prístupu. Nedošlo k žiadnym významným úsporám Nedošlo k žiadnym významným úsporám Úspory dosiahnuté boli pre manažment dostačujúce v rámci zdrojov, ktoré pre účely zlepšovania sa vyčlenil. Celkovo manažment spol. A sa vyjadril v zmysle: a) zmeny v metodológii viedli k významnému kvalitatívnemu posunu aktivít Kaizen, ktoré sú po tejto vnímane silno pozitívne, b) zmeny prispeli k zásadným zmenám technických parametrov organizácie. 185

197 Príloha dizertačnej práce Tab. 27 Implikácie manažmentu ku analýze sociálno-organizačných premenných odozvy v 2. fáze experimentu Sociálno-organizačné výstupy Akceptovanie počas aktivity Kaizen Akceptovanie po aktivite Kaizen Počet zainteresovaných zamestnancov Implikácie manažmentu spol. A. z pohľadu výsledkov pre model riešenia Bolo jednoznačné podľa manažmentu, že bez dedikovaného špecialistu, by akceptácia a samotné zavádzanie aktivít Kaizen nebolo možné. Na tomto mieste je nutné spomenúť aj negatívny fakt manažmentom plánovaných a dosahovaných úspor na priamych zamestnancoch. Akceptácia aktivít Kaizen je priamo podriadená schopnosti uskutočňovať predsavzaté zmeny. Pokiaľ sa počet nedokončených akcií zvyšuje, klesá podpora pre aktivity Kaizen nielen u zamestnancov, ale aj u manažmentu. Manažment pozitívne hodnotil fakt, že čím viac zamestnancov sa zúčastnilo na aktivitách Kaizen, o to viac výstupov v podobe uskutočnených zmien sa prejavilo v praxi. Väčší počet osôb bol schopný vygenerovať väčší počet nápadov na zmeny. Celkovo manažment spol. A sa opäť vyjadril: Aktivity Kaizen sú pozitívne, a viedli k pozitívnej zmene pokiaľ sa netýkali úspor priamych zamestnancov, kedy negatíve ovplyvnili vzťahy so zamestnancami. V nasledujúcej časti textu sú zhrnuté multi-kolineárne vzťahy identifikované na celkovom analyzovanom súbore, ktoré sú špecifické a neboli identifikované v rámci prvej fázy experimentu. Tab. 28 Identifikované prediktory 2. fázy experimentu a ich možné implikácie pre ďalší výskum 1. časť Multi-kolineárne vzťahy identifikované na celkovom súbore faktorov a odoziev 2. fázy experimentu Počet zadefinovaných akcií počas aktivity Kaizen PAKD vs. Počet zúčastnených osôb na aktivite Kaizen POPR Počet hotových akcií počas aktivity Kaizen PAKH vs. Počet zúčastnených osôb na aktivite Kaizen POPR Počet zadefinovaných akcií počas aktivity Kaizen PAKD vs. Úroveň školenia TURO Skratka PAKD vs. POPR PAKH vs. POPR PAKD vs. TURO Identifikované prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum Čím viac osôb sa zúčastnilo aktivity Kaizen - aj na príkaz manažmentu - o to viac nápadov sa zadefinovalo. Čím viac osôb sa zúčastnilo aktivity Kaizen - aj na príkaz manažmentu - o to viac nápadov sa zrealizovalo počas aktivity Kaizen, čo podporuje fakt o nutnosti dostupnosti zdrojov. Čím komplexnejšie školenie zamestnanci absolvovali, o to viac akcií na zlepšenie zadefinovali. 186

198 Príloha dizertačnej práce Tab. 28 Identifikované prediktory 2. fázy experimentu a ich možné implikácie pre ďalší výskum 2. časť Multi-kolineárne vzťahy identifikované na celkovom súbore faktorov a odoziev 2. fázy experimentu Počet hotových akcií po aktivite Kaizen PAKP vs. Úroveň školenia TURO Dĺžka implementácie DLZI vs. Počet zúčastnených POPR negatívna korelácia Dĺžka implementácie DLZI vs. Úroveň školenia TURO negatívna korelácia Dĺžka implementácie DLZI vs. Počet zadefinovaných akcií počas aktivity Kaizen PAKD Dĺžka implementácie DLZI vs. Počet dokončených akcií počas aktivity Kaizen PAKP - negatívna korelácia Počet nedokončených akcií PAKZ vs. Dĺžka implementácie DLZI Skratka PAKP vs. TURO DLZI vs. POPR DLZI vs. TURO DLZI vs. PAKD DLZI vs. PAKP PAKZ vs. DLZI Identifikované prediktory a ich možné implikácie na ďalší výskum Čím komplexnejšie školenie zamestnanci absolvovali, o to viac akcií na zlepšenie dokončili po skončení aktivity Kaizen. Čím viac zamestnancov sa zúčastnilo aktivity Kaizen, o to kratší čas bol potrebný na implementáciu zmien Čím komplexnejšie školenie zamestnanci absolvovali, o to kratšia bola fáza implementácie aj po skončení aktivity Kaizen Čím viac akcií sa zadefinovalo počas aktivity Kaizen, o to dlhšie trvala implementačná fáza po workshope. Čím viac akcií sa dokončilo počas aktivity Kaizen, o to kratšie trvala implementačná fáza po workshope. Čím dlhšie trvala implementácia zlepšovacích akcií po workshope, o to viac ich bolo zrušených. Ani jeden z multi-kolineárnych vzťahov nebol kriticky v rozpore s už poznanou praxou, tak ako tomu bolo aj u vzťahov v 1. fáze experimentu. Je evidentné, že úroveň školenia má pozitívne efekty na celkovú aplikáciu prístupov štíhlych procesov a 6-sigma v praxi Analýza a diskusia k odvodeným parametrom implementácie s prihliadnutím na definované čiastkové ciele práce 2. fáza experimentu Aj pre druhú fázu experimentu v praxi bolo nutné analyzovať odvodené parametre, vypovedajúce o priebehu aplikácie modelu. Rekapitulácia odvodených parametrov: a) Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6-sigma b) Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma c) Počet aktivít Kaizen v čase d) Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou e) Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii f) Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií g) Podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií 187

199 Percentuálny podiel Percentuálny podiel Príloha dizertačnej práce Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean6- sigma - 2. fáza experimentu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 12% 8% 2% 4% 5% Mesiac - Rok 1. úroveň školenia 2. úroveň školenia Obr. 107 Percentuálny podiel zaškolených zamestnancov na prístupy Lean a 6sigma 2. fáza experimentu Nový spôsob školenia priamo na aktivitách Kaizen pomohol rozšíriť 2. Úroveň školenia medzi väčší počet zamestnancov spoločnosti. Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean6- sigma - 2. fáza experimentu 100% 100% 80% 60% 40% 20% 20% 28% 34% 46% 57% 1. úroveň školenia 2. úroveň školenia 0% Mesiac - Rok Obr. 108 Percentuálny podiel zaškolených manažérov na prístupy Lean a 6-sigma 2. fáza experimentu Manažment sledoval pozitívny vývoj aplikácie nástrojov už v prvých týždňoch. Preto sa vrcholový manažment rozhodol začleniť do aktivít Kaizen aj manažérov daných oblastí, tak aby prešli aj títo školením. 188

200 Počet akcií Príloha dizertačnej práce Počet Kaizen aktivít - 2 fáza experimentu Počet Kaizen aktivít Obr. 109 Počet aktivít Kaizen v čase 2. fáza experimentu Počet aktivít Kaizen oproti predošlej fáze experimentu je rovnomernejšia, kedy manažment reguloval počet aktivít Kaizen za pomoci Kaizen kontraktov a presného vyčleňovania zdrojov na tieto akcie. Takto spoločnosť A nielen že zabezpečila adekvátnu podporu aktivitám Kaizen, ale zistila svoje možnosti v oblasti exekúcie aktivít Kaizen. Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch - 2 fáza experimentu Hotove akcie v danom mesiaci Zadefinovane akcie v danom mesiaci Mesiac - Rok Obr. 110 Podiel hotových a zadefinovaných akcií v daných mesiacoch Aj keď sa aktivita Kaizen utlmila, počet dokončených akčných bodov sa na kumulatívnej báze neprestala zväčšovať. Utrpela len dynamika procesu aplikácie nástrojov a prístupov. 189

201 Počet akcií Príloha dizertačnej práce Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií - 2 fáza experimentu Mesiac - Rok Hotove akcie kumulatívne Zadefinovane akcie kumulativne Hotove akcie v danom mesiaci Zadefinovane akcie v danom mesiaci Obr. 111 Podiel úspešných akcií, z celkového počtu zadefinovaných akcií 2. fáza experimentu Na nasledujúcom grafe je znázornený percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií. Aj keď sa celkovo počet aktivít Kaizen znížil a podpora sa stabilizovala, spoločnosť A sa na konci projektu rozhodla pre ukončenie aplikácie štíhlych procesov a začala presadzovať čistú metodiku 6-sigma. Táto politika bola nariadená z korporačnej úrovne a toto rozhodnutie bolo pre spoločnosť záväzné. Celá štruktúra školení a naplánovaných aktivít Kaizen od Júna 2009, bola zdecimovaná len na jednu akciu za mesiac. Preto bolo nutné vo výskume pokračovať v ďalšom subjekte. 100% Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií 80% 84% 60% 40% 64% 46% 69% 51% 20% 0% Percentuálny podiel Obr. 112 Percentuálny podiel úspešných akcií, z celkového počtu uskutočnených akcií 190

202 Príloha dizertačnej práce Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou - 2 faza experimentu 100% 80% 60% 65% 72% 76% 82% 87% 40% 20% 0% Percentuálny podiel Obr. 113 Percentuálny podiel pokrytých oblastí procesov novou metodikou Zavádzanie nových metodík bolo v tejto fáze sústredené nielen na výrobné oblasti, ale aj na oblasti ako Logistika a skladové hospodárstvo. Postupnou exekúciou aktivít Kaizen so školeniami sa ďalej zvyšoval počet zaškolených, zapojených a aj zainteresovaných zamestnancov. Toto potvrdzujú aj zozbierané dáta a vzťahy premenných. 25% 20% Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii - 2 fáza experimentu 19% 23% 15% 14% 16% 10% 5% 10% 5% 5% 6% 7% 9% 0% a) Percentuálny podiel zapojených zamestnancov zo zaškolených pri implementácii b) Percentuálny podiel zapojených nezaškolených zamestnancov, z vlastnej vôle, do LeansixSigma aktivít Obr. 114 Percentuálny podiel zapojených zamestnancov pri implementácii Za pomoci metodiky SWOT boli zadefinované silné a slabé stránky implementácie 2. Modelu. 191

203 Príloha dizertačnej práce Obr. 115 SWOT analýza druhého modelu Na základe SWOT analýzy bol aplikovaný tzv. Blue Ocean prístup, vďaka ktorému bolo možné definovať aspekty modelu, ktoré bolo nutné redizajnovať. Obr. 116 BLUE OCEAN analýza druhého modelu Nový, v poradí tretí model aplikácie štíhlych procesov a 6-sigma je uvedený na nasledujúcom obrázku. 192

204 Príloha dizertačnej práce Obr. 117 Tretí model aplikácie v praxi ako výsledok 2. fázy experimentu 193