VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE. Analýza strategického plánu vybranej firmy. Bakalárska práca

Transcription

1 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE Analýza strategického plánu vybranej firmy Bakalárska práca Študijný program: Pracovisko: Vedúci práce: Podnikový manažment VŠM Trenčín Ing. Andrej Piovarči, PhD. Trenčín 2011 Miroslava Dugová

2

3 Abstrakt Cieľom tejto bakalárskej prace bolo navrhnúť analýzu strategického plánu a vhodný výber stratégie na základe analýzy interného a externého prostredia. Cieľom bolo tiež analyzovať a testovať stratégiu na základe možných scenárov vývoja podniku, kroky konkurencie a možné odpovede na tieto kroky. Vyhodnotili sme silné a slabé stránky podniku ako aj hrozby a príležitosti, a záverom týchto hodnotení bolo navrhnúť vhodnú stratégiu, ako sa podnik môže presadiť a následne si udržať svoju pozíciu na trhu. V prvej kapitole sme sa venovali teoretickým východiskám strategického plánovania. V kapitole sú charakterizované a objasnené základné pojmy v súvislosti so strategickým plánom ako stratégia, strategické myslenie, postup pri strategickom plánovaní a ďalšie. V druhej kapitole sme sa venovali stručnej charakteristike podniku, zadefinovali sme si víziu, poslanie a ciele podniku. Veľká časť bakalárskej prace je venovaná analýzam, v ktorých sme hodnotili externé a interné prostredie, konkurenčné prostredie, silné a slabé stránky. Výsledkom sú príležitosti a hrozby pre podnik. V závere sme sa venovali zhodnoteniu výsledkov a odporučili stratégiu. Kľúčové slová: Stratégia, strategický manažment, strategické myslenie, konkurenčná výhoda, analýza interného a externého prostredia.

4 Abstract The aim of this thesis was to design a strategic plan and select a suitable strategy based on the analysis of internal and external environment. Next step was to analyze and test strategy based on possible scenarios for responding to actions of competitors and possible answers to the following steps. We evaluated the strengths and weaknesses as well as threats and opportunities and a conclusion of these evaluations was to design an appropriate strategy, as the company can enforce and then maintain its market position. In the first chapter, we give the theoretical basis of strategic planning. The chapter described basic concepts and illustrated in connection with the strategic plan as a strategy, strategic thinking, strategic planning process function. In the second chapter we give a brief characterization of the company, we define the vision, mission and business objectives. A large part of thesis is devoted to analysis, in which we evaluated the external and internal environment, competitive environment, strengths and weaknesses. The results are the opportunities and threats for the enterprise. In conclusion, we have devoted to evaluation results and recommended strategy. Key words: Strategy, strategic management, strategic thinking, competitive advantage, analysis of internal and external environment.

5 Obsah Úvod Teoretické východiska 1.1. Metodika práce a metódy skúmania Stratégia a taktika Strategický manažment Strategický plán Strategické myslenie Proces strategického manažmentu Typy stratégie Tri generické stratégie Hodnotový reťazec Diferenciácia produktu Konkurenčná výhoda Vízia Poslanie Cieľ Analýza okolia organizácie Strategický plán a jeho analýza 2.1. Charakteristika podniku Základné údaje Vízia a poslanie Ciele podniku Externá analýza Analýza SLEPTE Porterova analýza piatich konkurenčných síl Interná analýza Hodnotový reťazec SWOT analýza Analýza konkurencie...,...33

6 2.12. Ekologický manažment Finančná analýza Metóda scenárov Formulovanie stratégie Implementácia stratégie Hodnotenie a kontrola Diskusia a odporúčania 3.1. Odporúčania Kľúčové aspekty podnikania...42 Záver Čestné vyhlásenie...45 Zoznam použitej literatúry...46 Prílohy 1. Logo 2. Návrh reklamy do novín 3. Nápojový lístok 4. Zmluva o nájme nebytových priestorov 5. Dotazník 6. Grafické vyhodnotenie dotazníka 7. Výška potreby počiatočného kapitálu 8. Plán hospodárenie pre 1. rok podnikania 9. Plán hospodárenia pre 2. rok podnikania

7 Poďakovanie Touto cestou sa chcem poďakovať vedúcemu bakalárskej práce Ing. Andrejovi Piovarčimu PhD. za pomoc pri písaní práce, odborné rady a za poskytnutie mnohých užitočných rád a pripomienok, ktoré mi pomohli pri vypracovaní tejto bakalárskej práce.

8 Úvod Strategické myslenie sa postupom času stalo veľmi populárnym v každej organizácii, ktorá chce byť úspešná, efektívna a dosahovať zisk. Základom úspešnosti podniku je analyzovanie stratégie podniku. Strategické riadenie zahŕňa výber vhodnej strategickej alternatívy a tiež realizáciu zvolenej stratégie. Podnik musí disponovať konkurenčnou výhodou, ak chce na trhu prežiť a byť konkurencieschopný. Súčasný trh je veľmi presýtený, a z toho dôvodu musí dobrý stratég prísť na trh s dobrým, jedinečným nápadom. Neustále zmeny nútia podniky rozvíjať svoje doterajšie aktivity. Úspešnými sa stávajú tí, ktorí dokážu prísť s novým nápadom, nebránia sa inováciám, reagujú pružne a flexibilne a tiež rozvíjajú znalosti svojich zamestnancov a vedia odhadnúť potreby zákazníkov. V rámci strategického riadenia je nutné venovať pozornosť neustále sa meniacemu externému prostrediu. Znamená to, že podnik nesmie upriamiť svoju pozornosť len na interné prostredie podniku. V dnešnej dobe chýba mnohým podnikom zadefinovaná vízia a poslanie, a teda nevedia kam smerujú. Strategické riadenie podniku sa stále viac dostáva do povedomia a je záujmom každej organizácie. V centre záujmu je najmä vďaka tomu, že strategickým plánovaním organizácia odhaľuje a získava konkurenčnú výhodu. Strategické riadenie je základom dlhodobej úspešnosti organizácie. Vedenie podniku by nemalo toto riadenie zanedbávať, ale malo by mu venovať dostatočnú pozornosť. Na strategické riadenie treba trpezlivosť, pretože je dlhodobým procesom, a výsledky sa nemusia dostaviť hneď. Analýzy v strategickom riadení musia byť periodicky opakované, keďže vonkajšie aj vnútorné prostredia sa menia. Dôležitým znakom strategického riadenia je flexibilnosť a pružnosť reakcie na zmeny. V dnešnom globalizovanom svete, kedy sa spájajú ekonomiky, meny, kultúry krajín a teda sa spájajú aj veľké zahraničné podniky, nesmieme zabúdať ani na malé podniky a domáci trh. Vplyvom globalizácie sa vyvíja teda aj konkurenčné prostredie. Na to, aby bola organizácia schopná súťažiť v globalizovanom, neustále sa meniacom podnikateľskom prostredí, musí sa zamerať na kvalitné strategické plánovanie, riadenie a vedenie organizácie. Je nevyhnutné, aby mali organizácie jasnú víziu, aby vedeli, akým smerom sa budú uberať, teda aby mali strategické plány. Strategický plán pomôže malým podnikom presadiť sa na trhu a zistiť súčasnú situáciu. Strategický plán zostavuje sám podnikateľ, v našom prípade 8

9 vlastník podniku. Strategický plán je vnútorný dokument, ktorý sa zameriava na cieľ podniku a určuje jeho smerovanie. Cieľom tohto plánu je zanalyzovanie vonkajšieho a vnútorného prostredia, zistenie silných a slabých stránok vybraného podniku, identifikovať hrozby a príležitosti pre podnik a následne navrhnúť a zvoliť najvhodnejšiu stratégiu. Práca sa zaoberá teóriou aj praxou strategického riadenia podniku. Táto bakalárska práca je zameraná na charakteristiku základných pojmov súvisiacich so zostavovaním strategického plánu. Priblíži nám význam stratégie a taktiky, strategického manažmentu, postup strategického plánovania, strategické myslenie, prípravu interných a externých analýz a ich použitie pre implementáciu stratégie v praxi. V tejto bakalárskej práci sa zameriame na strategický plán vybranej firmy. Bude slúžiť na prezentáciu kokteil baru La Tropicana, spoločnosť s ručením obmedzeným. Vypracovanie tohto strategického plánu pomôže firme pred začiatkom podnikania, ako aj úspešne sa presadiť na trhu po začatí prevádzky a najmä vymedzí efektívnu stratégiu pre tento podnik, ako sa dlhodobo uchytiť na trhu a ostať v povedomí ľudí. Tento plán poskytne údaje o vízii podniku, poslaní, cieľoch, zákazníkoch, konkurencií, zamestnancoch, dodávateľoch a iné dôležité údaje. V závere práce sa budeme venovať formulovaniu stratégie a jej následnej implementácii. Nakoniec plán obohatíme o odporúčania, ktoré by podnik mohol použiť pri aktualizácii plánu, poprípade sa nad nimi aspoň zamyslieť, aby si udržal pozíciu na trhu, alebo sa stal ešte úspešnejším. 9

10 1. Teoretické východiská 1.1. Metodika práce a metódy skúmania Pri písaní tejto bakalárskej práce sme ako prvé zhromaždili potrebné informácie. Zdrojmi týchto informácii bola odborná literatúra. Následne sme si zisťovali potrebné informácie pre úspešné založenie nového podniku, napríklad sme využili komparáciu nášho plánu s konkurenciou, ktorú sme dôkladne zanalyzovali. Dôležitou časťou tejto bakalárskej práce je vývojový projekt. Tento projekt spočíva v návrhu strategického plánu. Pri zostavovaní návrhu strategického plánu sme využili viacero metód. Prieskum podnikateľského prostredia v meste Piešťany sme vykonali pomocou dotazníka, ktorý sme dali vyplniť obyvateľom mesta. Cieľom bolo poznať názory obyvateľov na otvorenie nového podniku. Otázky v prieskume sa týkali názorov na otvorenie nového koktail baru, preferovaných typov zariadenia a nápoja, ale aj otázky zisťujúce životnú úroveň obyvateľov. Reprezentatívnu vzorku predstavovalo 100 ľudí rôznych vekových kategórii, ktorí vypĺňali dotazníky. Dotazníky sme dali vyplniť náhodne okoloidúcim občanom na Námestí slobody, ktoré je v centre mesta a je zároveň pešou zónou. Realizáciu sme vykonávali počas víkendu, konkrétne v sobotu v doobedňajších hodinách, kedy ľudia nie sú uponáhľaní a nájdu si čas. Zamerali sme sa najmä na ľudí v produktívnom veku, ale samozrejme, že sme nevynechali ani deti a starších. S výsledkami prieskumu sme boli milo prekvapení a spokojní, pretože väčšina obyvateľstva odpovedalo, že by nový podnik v meste uvítalo. Dotazník je uvedený v prílohe číslo 5. Jeho grafické vyhodnotenie viď príloha číslo 6. Pri zostavovaní strategického plánu sme postupovali krokmi strategického plánovania. Na zmapovanie prostredia organizácie sme použili analýzy interného aj externého prostredia. Pri analýze externého prostredia sme využili analýzu špecifického vonkajšieho prostredia, analýzu domáceho prostredia SLEPTE, a Porterovu analýzu piatich konkurenčných, vďaka ktorej sme zistili konkurenčnú výhodu nášho podniku. Vnútorné prostredie firmy sme zhodnotili na základe piatich faktorov, kam patria faktory technického rozvoja, marketingové a distribučné faktory, výrobné faktory, ľudské zdroje a analýza finančných správ a výkazov. Pomocou S.W.O.T analýzy sme zhodnotili silné a slabé stánky podniku, tiež príležitosti, ktoré treba využiť a hrozby, ktorým je potrebné sa vyhnúť, obmedziť ich, až úplne eliminovať. 10

11 1.2. Stratégia a taktika Pod pojmom stratégia rozumieme isté pravidlá pre rozhodovanie v neurčitých podmienkach, pravidlá, ktoré vytyčujú smer. Stratégia je dráha, ktorá berie do úvahy silné stránky a príležitosti organizácie, ktoré využije v prospech dosahovania cieľa. Podstatou stratégie je dať do súvisu firmu a jej okolie. Stratégia rieši najzávažnejšie problémy. Taktika vyjadruje premyslené spôsoby postupu konania, metódy použité na dosiahnutie vytýčených cieľov. Taktika je súčasťou stratégie a zadáva si menej dôležité ciele. Orientuje sa na úlohy, ktoré podporujú realizáciu stratégie. Stratégia a taktika sú v blízkej spojitosti a podmienenosti. To znamená, že bez dobrej taktiky sa nedá úspešne zrealizovať stratégiu, a to platí aj naopak. Taktika slúži na podporu realizácie stratégie a stratégia je hierarchicky nadradená taktike. Stratégia vymedzuje základné strategické pozície, pričom taktika určuje postupy, ktorými je možné zaujať strategické pozície. Stratégia je teda skôr doménou top manažérov a taktika je vecou stredného manažmentu (PAPULA, J., 2004). Stratégia je vnímaná mnohými pohľadmi, a preto má aj viacero definícii. Ako prvý stratégiu definoval A. Chandler. Podľa neho je stratégia súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov. J.B. Quinn ju vníma ako nejaký model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a aktivity do jednotného celku. J.F. Glueck definuje stratégiu ako jednotný, súhrnný a integrovaný plán, navrhnutý tak, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku. Hlavný predstaviteľ netradičného prístupu H. Mintzberg stratégiu zadefinoval ako šablónu alebo vzorec v prúde rozhodnutí alebo činov, v podobe piatich P. Stratégiu považuje za plán (plan), manéver, činnosť (ploy), šablónu, vzor (pattern), postavenie (position), budúcnosť (perspective) (LESÁKOVÁ, D. a kol., 2004). V rámci štyroch základných funkcií manažmentu plánovania, organizovania, vedenia a kontroly spadá stratégia pod prvú funkciu plánovania. Je veľmi dôležité v rámci plánovania definovať svoje ciele, formulovať stratégiu pre dosiahnutie týchto cieľov a nakoniec spracovať plány pre koordináciu a integráciu jednotlivých činností Strategický manaţment Strategický manažment v podniku je proces nielen tvorby stratégie, ale má taktiež za úlohu uviesť stratégiu do života. Pričom stratégia formuluje ciele podniku a cesty na ich dosiahnutie, a jej poslaním je realizácia najdôležitejších rozhodnutí, taktika je spôsob použitia 11

12 zdrojov, aby sa naplnila stanovená stratégia. Taktika musí bezprostredne reagovať na vznikajúce problémy. Strategický manažment sa zaoberá formulovaním stratégie, jej následnej implementácie a kontroly. Môžeme povedať, že je to súbor všetkých manažérskych rozhodnutí a aktivít určujúcich dlhodobú výkonnosť. Strategický manažment sa teda skladá z formulovania vízie, poslania, cieľov podniku, analýzy externého a interného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie (LESÁKOVÁ, D. a kol., 2004) Strategický plán Strategický plán sa vypracováva ako dlhodobý plán, čo znamená na 3 až 5 rokov, a je dobré, ak sa každý rok prispôsobuje aktuálnym podmienkam externého a interného prostredia. Tento plán vypracováva stratég, to je buď majiteľ podniku, alebo top manažment. Vypracováva sa na tzv. strategickom workshope. Vypracovanie strategického plánu je úlohou vrcholového manažmentu. Strategický plán tvorí základ pre vypracovanie strategických plánov tzv. strategických podnikateľských jednotiek, ako aj funkčných plánov funkčných útvarov podniku, kam patrí napríklad marketing. Strategický plán formuluje ciele pre celý podnik a je východiskom jeho činností (LESÁKOVÁ, D. a kol., 2004). Podľa Jiřího Bártu je strategický plán niečo ako mapa, vďaka ktorej sa môže organizácia dostať z jedného miesta na druhé. Taktiež považuje strategický plán za písomný dokument, ktorý nám rozoberá súčasnú situáciu a možnosti budúceho rozvoja organizácie a zároveň načrtáva míľniky a strategické rozhodnutia, ktoré bude musieť organizácia urobiť, aby bola schopná napĺňať svoje poslanie aj v budúcnosti. V tomto kontexte poslanie predstavuje zámer, hlavné prístupy a hodnoty organizácie. Organizácia sa musí pozerať na strategické plánovanie ako na prvý krok cesty, ktorou sa vydala, ak nechceme, aby strategický plán skončil ako ďalšia zložka popísaného papieru. Organizácia nesmie očakávať, že strategický plán vyrieši všetky problémy, na ktoré organizácia narazí, a musí sa na plánovanie pozerať viac ako na nástroj, ktorý uľahčí rozhodovanie o jej budúcom zameraní, než ako na štruktúrovaný spôsob premýšľania o budúcnosti. Všetko ostatné je na samotnej firme a bude sa s tým musieť popasovať sama (BÁRTA, J., 1997). 12

13 1.5. Strategické myslenie Podstatou strategického myslenia je ovplyvňovať prístup k skúmaniu a hodnoteniu interného a externého prostredia organizácie, čím sa sformuluje základná myšlienka o budúcom vývoji podniku. Vďaka tomuto mysleniu sme schopní posúdiť slabé a silné stránky, využiť šance a príležitosti a vyvarovať sa nebezpečenstvu. Prínosmi strategického myslenia podľa S. L. Queka je dlhší životný cyklus, čo znamená že náš podnik je medzi prvými alebo prvý, ktorý identifikoval nové príležitosti a využil ich, dalšími prínosmi sú rýchlejšia návratnosť vložených investícii a dosiahnutie zisku, vyššia efektívnosť a produktivita, to znamená dosahovanie lepších výsledkov s nižšími nákladmi a lepšie riadenie zdrojov, menej krízového riadenia, teda menej chýb, ktoré boli odhalené vo fáze plánovania, lepšia spätná väzba a poučenie a zlepšenie tímovej práce a atmosféry, kedy si pracovníci vytvoria tímovú kultúru založenú na zdieľaní úspechu. Strategické myslenie má dve zložky, a to: 1. Stratégia ako inteligentný stroj stratég by mal byť schopní spracovávať informácie a dáta 2. Stratégia ako kreatívna imaginácia - stratég by mal byť schopný preniesť údaje do minulosti, aj keď nevie, či sa to uskutoční na sto percent (MALLYA, T., 2007). Liedtkeho model elementov strategického myslenia: 1. Systémový pohľad - schopnosť nájsť prepojenie medzi stratégiou na úrovni korporácie a funkčnej úrovni. 2. Inteligentný oportunizmus- otvorenosť voči novým názorom. 3. Zameranie na cieľ - v diferencovanom prostredí je veľa prekážok, my sa zameriame na ich odstránenie až dovtedy, kým nedosiahneme cieľ. 4. Myslenie v čase - prepojenie minulosti, súčasnosti a budúcnosti. 5. Hypoteticky založené myslenie strategické myslenie je neoverený predpoklad, potrebné vedieť pracovať s hypotézami. (MALLYA, T., 2007) Proces strategického manaţmentu Ako prvé je potrebné zadefinovať si víziu, súčasné poslanie podniku, teda misiu a ciele. Vízia a misia, teda poslanie podniku nie sú totožné, existuje medzi nimi značný rozdiel. Vízia sa zameriava na dlhodobú perspektívu, je zrozumiteľná, stručná a realistická. 13

14 Udáva smer organizácie. Poslanie je už spôsob, akým dosiahneme zrealizovanie vízie. Každá organizácia sa musí rozhodnúť, akú cestu, poslanie si zvolí na dosiahnutie svojej vízie. Poslanie vymedzuje,,kto sme, a čím sa chceme stať. Na rozdiel od vízie predstavuje firmu v súčasnosti. Je nevyhnutné zistiť dôvod existencie firmy, pre koho bude firma vyrábať, kto sú jej zákazníci, aké sú jej konkurenčné výhody, aké výrobky bude poskytovať alebo aké služby bude poskytovať, určiť si filozofiu firmy, jej základné hodnoty a etické priority, aké technológie používa, či je finančne stabilná, a či chce byť globálna alebo regionálna. V ďalšom kroku sa vykonáva externá analýza, v ktorej si zanalyzujeme vonkajšie špecifické a všeobecné faktory. V rámci externej analýzy si identifikujeme príležitosti a hrozby podniku. Pod príležitosťami rozumieme všetky pozitívne trendy vo faktoroch vonkajšieho prostredia, a pod hrozbami všetky negatívne faktory, ktoré by ju mohli ohroziť. Tretím krokom je interná analýza, ktorá poskytuje informácie o zdrojoch a kapacitách organizácie. V rámci tejto analýzy identifikujeme silné a slabé stránky organizácie. Zistíme, v čom je organizácia silná a v čom naopak slabá. Silné stránky sú všetky pozitívne a jedinečné zdroje, a slabé stránky sú všetky negatíva. Analýza interného prostredia má význam iba ak je objektívna. Ďalej sformulujeme stratégiu, ktorá prebieha na základe rozhodovacieho procesu. Manažéri by mali vybrať také stratégie, ktoré podporujú a zhodnocujú silné stránky a príležitosti organizácie. Po formulovaní stratégie nasleduje jej realizácia, ktorá nám potvrdí, či bola vybraná správna strategická alternatíva. Ako posledné je potrebné hodnotenie výsledkov, kedy sa zisťuje, či je naša stratégia efektívna (PORTER, E.M., 1993) Typy stratégie Základné rozdelenie stratégii môžeme rozdeliť na stratégie na úrovni korporácie, stratégie na úrovni podniku a stratégie na funkčnej úrovni. 1. Stratégia na úrovni korporácie je taká stratégia, ktorá určuje aké budú a čo budú robiť jednotlivé obchodné jednotky. Sem patria veľké stratégie ako stratégia stability, rastová stratégia a stratégia spomalenia. Stratégia stability je stratégia na úrovni korporácie, ktorá neobsahuje významné zmeny, ale snaží sa o udržanie súčasného stavu a udržanie si miesta na trhu. V tejto stratégii je podnik spokojný, nesnaží sa rozširovať svoju tvorbu. Rastová stratégia vedie k rozšíreniu operácií organizácie. Stratégia spomalenia sa zameriava na riešenie stránok, ktoré znižujú jej výkonnosť. 2. Stratégia na úrovni podniku alebo biznisu je taká stratégia, ktorá určuje ako bude každý podnik konkurovať. Tieto stratégie podniku sa formulujú na základe 14

15 konkurenčných výhod. Medzi stratégie v rámci konkurenčnej stratégie patrí stratégia vodcovstva v nákladoch, diferenciácia a stratégia zamerania. 3. Stratégie na funkčnej úrovni sú tie stratégie, ktoré určujú ako bude daná organizačná úroveň podporovať stratégiu na úrovni biznisu (SLÁVIK, Š., 2005) Tri generické stratégie Ďalej si bližšie definujeme tri generické stratégie podľa M. Portera. A. Stratégia vodcovstva v nízkych nákladoch ide o takú stratégiu, kedy má organizácia najnižšie náklady v odvetví. Podnik sa rozhodne byť všeobecne známym výrobcom s nízkymi nákladmi vo svojom odvetví. Táto stratégia si vyžaduje, aby daná organizácia bola naozaj organizáciou s najnižšími nákladmi, nemôže byť iba jednou z mnohých firiem, ktoré súperia o toto postavenie. B. Diferenciácia organizácia ponúka jedinečné produkty, ktoré oceňujú mnohí zákazníci. Podnik chce byť svojou činnosťou odlišný od ostatných podnikov vo svojom odvetví. Tým, že si podnik vyberie jednu alebo viac vlastností výrobku alebo služby, má jedinečné postavenie vo svojom odvetví. V tejto stratégii ide o to, aby si podnik stanovil pre svoju diferenciáciu odlišné vlastnosti od súpera. Nielen výrobok, ale aj distribúcia alebo marketing môže byť diferenciáciou podniku. C. Fokus alebo tiež stratégia zamerania spočíva v tom, že si podnik vyberie úzky rozsah konkurencie v odvetví. Podnik sa zameria na jeden segment alebo skupinu segmentov, a tomu prispôsobí svoje smerovanie. Firma sa môže zamerať na nízke náklady, produkty, služby, geografické trhy alebo iný typ zákazníka. Táto stratégia je podobná stratégii diferenciácie, pretože tiež využíva odlišnosť výrobku alebo služby od ostatných, čím sa snaží získať konkurenčnú výhodu. Stratégia zamerania má dva varianty. Pri nákladovej fokálnej stratégii sa podnik snaží o výhodu najnižších nákladov, pričom pri diferenciálnej fokálnej stratégii chce byť odlišný (PORTER, E.M., 1993). Túto stratégiu zamerania môžeme definovať v jednoduchosti ako špecializovanú stratégiu, kedy je marketing zameraný len na jeden alebo dva trhové segmenty, upraví marketingový mix podľa potrieb týchto špecializovaných trhov, a tak môže týmto potrebám lepšie vyhovieť. Táto stratégia je vhodnejšia pre malé firmy. 15

16 1.9. Hodnotový reťazec Hodnotový reťazec rozčleňuje podnik do činností ako navrhovanie, výroba, predaj na trhu a podpora výrobku organizácie. Je to odraz vývoja, stratégie a prístupu k realizácii tejto stratégie a vnútornej ekonomiky vykonávaných činností podniku. Za kľúčový zdroj konkurenčnej výhody sú považované rozdiely medzi hodnotovými reťazcami konkurentov (ALEXY, J. - MEČÁR, M., 2006). Organizácie v rovnakom odvetví môžu mať rozdielny hodnotový reťazec. Odlišnosť sa môže prejaviť v odlišných výrobkoch, zákazníkoch, geografických oblastiach alebo v distribučnej ceste. Hodnotový reťazec ukazuje celkovú hodnotu a je zložený z hodnotových činností a marže. Hodnotové činnosti sa delia na primárne (základné) a sekundárne (podporné) činnosti. Marža je definovaná ako obchodná prirážka a hodnotové činnosti sú činnosti, ktoré vytvárajú hodnotu. Primárne činnosti sú všetky činnosti, ktoré sú z hľadiska výrobného procesu najdôležitejšie a úzko s ním súvisia. Tieto činnosti sú priamo spojené s poskytnutím služby a výrobku. Primárne činnosti sa dajú rozdeliť do piatich generických kategórií, ktoré ešte môžeme rozdeliť do rady odlišných činností. Tieto činnosti závisia na konkrétnom odvetví a na podnikovej stratégií. (PORTER, E.M., 1993). Medzi primárne činností patrí : 1. Riadenie vstupných operácií patria sem činnosti spojené s prijímaním, skladovaním a rozdeľovaním vstupov na daný výrobok, napr. voľba dodávateľov, nákup materiálu, manipulácia s výrobkom, doprava, príjem, uloženie v sklade a vstupná kontrola. 2. Výroba a prevádzka sem patria operácie medzi vstupnou logistikou a výstupmi, teda činnosti spojené so spracovaním vstupov do finálnej podoby výrobkov, napríklad strojné obrábanie, balenie, montáž, oprava strojov a priebežná kontrola. 3. Riadenie výstupných operácií sú to činnosti spojené s odvozom, skladovaním a fyzickou distribúcií výrobkov kupujúcim, napríklad uskladňovanie hotových výrobkov, manipulácia s nimi a distribúcia. 4. Marketing a odbyt patria sem všetky činnosti, ktoré majú kupujúcim umožniť kúpiť si daný výrobok a lákať ich ku kúpe, napríklad podpora predaja (reklama, nápad, obal,) cenotvorba. 16

17 5. Servisné služby - sú služby zákazníkom. Sú to činnosti, ktoré sú spojené s poskytovaním služieb k zvýšeniu alebo udržaniu hodnoty výrobku, napríklad jeho inštalácia, oprava, zaškolenie obsluhy, reklamácie, záručná lehota, montáž, oprava, doprava (PORTER, E.M., 1993). Podporné hodnotové činnosti nie sú priamo spojené s výrobou, ale podporujú primárne činnosti, ktoré by bez sekundárnych nefungovali. To, ako bude každá táto činnosť vykonávaná v spojení s jej ekonomikou, rozhodne o tom, či má podnik v porovnaní s konkurentmi vysoké alebo nízke náklady (PORTER, E.M., 1993). Patrí sem: Infraštruktúra podniku (chod organizácie, manažérske funkcie, financovanie, legislatíva, účtovníctvo). Riadenie ľudských zdrojov (nábor, výber, školenie, motivácia, hodnotenie, odmeňovanie zákazníkov a ukončenie pracovného pomeru). Odberateľská činnosť (obstaranie pracovného odevu, budov, strojov a zariadení). Technický rozvoj (inovácia, vývoj technológii, výrobkov, strojov, materiálu, IT oddelenie) (MALLYA, T., 2007). V jednoduchosti môžeme povedať, že hodnotový reťazec rozčleňuje podnik do strategicky významných činností tak, aby sme porozumeli správaniu sa nákladov a identifikovali potenciálne a existujúce zdroje diferenciácie. Tvoria ho činnosti, ktorých zmyslom je navrhovať, podporovať, predávať výrobky. Celkový chod organizácie by sme mali rozdeliť na jednotlivé časti, čím nájdeme konkurenčnú výhodu. Hodnotová činnosť je fyzicky a technologicky odlišná činnosť, ktorú podnik vykonáva, aby vyrobil výrobok a vytvoril hodnotu pre kupujúceho. Podnik musí disponovať schopnosťami, ktoré sú odlišné od konkurenta. Porter vidí v týchto aktivitách konkurenčnú výhodu. Čím je viac silných stránok v činnostiach, tým je konkurenčná výhoda stabilnejšia na trhu. Marža je rozdiel medzi celkovou hodnotou a nákladmi potrebné na vytvorenie hodnotových činností. Avšak nemôžeme hľadať konkurenčnú výhodu len v nízkych nákladoch, ale v rozdiele. Rozdiel nemusí byť vždy nižší ako rozdiel konkurencie, no ak je, tak je marža pre podnik konkurenčnou výhodou (MALLYA, T., 2007) Diferenciácia produktu Diferenciácia produktu je snaha podniku dostať sa do vedúcej pozície na trhu, tým že bude odlišný vo svojom odvetví. Podnik sa dokáže priblížiť alebo dokonca vytvoriť produkt, 17

18 ktorého hodnota sa pre zákazníka stáva výnimočnou, a to tak, že implementuje úspešnú stratégiu. Záleží na tom, čo je pre zákazníka najdôležitejšie. Ak je dôležitá rýchla distribúcia a spoľahlivosť dodávky a ak to je firma schopná zabezpečiť, zákazník to považuje za niečo ako pridanú hodnotu. Ak je dôležitý široký výber, obchodná značka a jej kvalita, potom je takýto tovar schopný postaviť výrobcu pred konkurenciu. Ak je považovaná lojalita firmy za výnimočnú, vtedy nezaváži u zákazníka ani vyššia cena (PORTER, E.M., 1993) Konkurenčná výhoda Konkurenčná výhoda je taká výhoda, ktorou sa podnik dostáva do vedenia vo svojom odvetví, je o krok vpred pred konkurenciou. Táto konkurenčná výhoda vzniká hodnotou, ktorú je schopný podnik vytvoriť pre svojich kupujúcich, a tiež je vyššia ako náklady podniku na jej vytvorenie. Vyššia hodnota znamená, že ponúkané ceny podniku sú nižšie ako ceny konkurencie, ktorá má rovnakú úžitkovú hodnotu, alebo ponúka zvláštne výhody, ktoré vynahradia vyššiu cenu. Poznáme základne dva typy konkurenčnej výhody a to už vyššie spomenuté vodcovstvo v nižších nákladov a diferenciáciu (PORTER, E.M, 1993). Dosahovať konkurenčnú výhodu a zvyšovať užitočnosť výrobkov pre podnik znamená neustále sledovať trh, inovovať výrobky, analyzovať prostredie (silné a slabé stránky rovnakého odvetvia), prispôsobovať sa požiadavkám trhu, mať dobré distribučné kanály, kvalitných zamestnancov, atď. Môžeme povedať, že konkurenčná výhoda vyplýva z výnimočnosti podniku. Záleží na tom, aký trh si vyberie a ako využije svoje zdroje. Keď chce podnik získať konkurenčnú výhodu, musí mať nenapodobiteľnú schopnosť napríklad vo výnimočnom servise, výkone, dizajne či značke. Berme do úvahy podnik, ktorý sa zaoberá autami a ich predajom. Predáva autá, ktoré majú v základnej výbave klimatizáciu, elektróny, havarijnú poistku, atď. Konkurencia túto stratégiu rýchlo preberie. Na trhu s predajom áut je veľmi vysoká konkurencia, a preto poprední predajcovia inovujú motory v autách, znižujú spotrebu a dbajú o bezpečnosť cestujúcich. Keď sa predáva auto dnes, tak za rok, čo je veľmi krátka doba na trhu, ponúkaná akcia nesmie byť rovnaká ale musí ponúkať mnoho ďalších výhod. Každý podnik, ktorý sa snaží produkovať zisk musí mať trvalú udržateľnosť. Trvalá udržateľnosť musí mať isté prekážky, aby sa zlepšovala produktivita, predajnosť a podobne. V boji o trh a o zákazníka konkurencia vynakladá snahu dosiahnuť na konkurenta. 18

19 Konkurencia sa musí vyhnúť dosiahnutia stavu, kedy vie o podniku, ktorý jej konkuruje všetko, ako napríklad know-how, stratégiu predaja a podobne (PORTER, E.M., 1993) Vízia Vízia je obrazom o budúcnosti, ktorý je natoľko pozitívny pre všetkých členov organizácie, aby bol motivujúci a ťahal dopredu. Tiež musí byť dostatočne zrozumiteľná a mala by udávať smer pre budúce plánovanie, stanovenie cieľov a pre silné meno firmy. Vďaka vízií sa vieme orientovať v neznámom prostredí a ukáže nám akými môžeme byť. Vízia sa musí pozerať do budúcnosti, a nemôže predpokladať, že budúcnosť bude podobná prítomnosti alebo minulosti, čím sa pripravíme na niečo, čo iní nevidia. Vízia nás nemá ochraňovať pred prekážkami v neznámej budúcnosti a tiež nemá funkciu cieľa, ktorý treba naplniť, ale má nás lákať a vábiť. Vízia je predpokladom pre budúcu úspešnosť podniku (PAPULA, J., 2004) Poslanie Poslanie (misia) firmy- poslanie na rozdiel od vízie nie je zamerané len na budúcnosť, ale aj na súčasnosť. Poslanie nám odpovedá na otázku, kto sme a čím sme a aký je zmysel našej existencie. Každá firma bola založená a existuje preto, aby naplňovala svoje určité poslanie - výrobu či poskytovanie služieb svojím zákazníkom. Toto poslanie korešponduje so základnými predstavami (víziou) zakladateľov firmy o tom, čo bude predmetom podnikania, akí budú zákazníci, aké sú ich potreby a akými výrobkami a službami bude firma uspokojovať potreby svojich zákazníkov. Poslanie je spôsob ako dosiahnuť,,zhmotnenie vízie (KERKOVSKÝ, M., 2009) Cieľ Strategický cieľ - poskytuje smer pre všetky manažérske rozhodnutia a formuluje kritéria pre meranie toho, čo sa skutočne podarilo. Strategický cieľ dotvára a konkretizuje budúce smerovanie firmy. Strategické ciele si organizácie volia po dôkladnej analýze externého a interného prostredia. Strategický cieľ je bod, kam sa chceme dostať. (PAPULA, J., 2004). 19

20 1.15. Analýza okolia organizácie Vonkajšie prostredie - sú to všetky vonkajšie sily, ktoré ovplyvňujú výkonnosť organizácie. Vonkajšie prostredie sa delí na špecifické a všeobecné. Špecifické prostredie tvoria faktory, ktoré majú priamy vplyv na rozhodovanie manažéra a chod organizácie. Patria sem dodávatelia, zákazníci, konkurenti, zamestnanci a nátlakové skupiny. Vonkajšie prostredie sú podmienky, ktoré môžu ale nemusia ovplyvniť chod organizácie, ale je vhodné ak sa berú do úvahy. Analýzu domáceho, národného prostredia pomáha zanalyzovať analýza SLEPTE, v ktorej sú zahrnuté sociálne faktory (životná úroveň, zdravotný stav, populácia, náboženstvo), legislatívne faktory (zákony, výška minimálnej mzdy, dane, bariéry vstupu), ekonomické faktory (inflácia, úroková miera, nezamestnanosť), politické faktory (politická stabilita, diplomatické vzťahy), technologické, technické faktory (inovácie, rýchlosť zmien technológie, podpora výskumu, substitúty na tradičné výrobky) a ekologické faktory (môžu byť aj hrozbou aj príležitosťou pre firmu- recyklácia, dostupnosť vodných a energetických zdrojov, zmeny klimatických podmienok) (MALLYA, T., 2007). Základnou zložkou externého prostredia je aj analýza konkurenčného prostredia. Táto analýza skúma postavenie firmy v skúmanom podnikateľskom prostredí daného rovnakého alebo podobného odvetvia. Prínosmi analýzy konkurentov je, že dokážeme identifikovať potenciálnych konkurentov a ich hrozby pre našu organizáciu, vieme predísť prekvapeniam zo strany existujúcich konkurentov, urýchliť reakciu na kroky konkurencie a predbehnúť ju, čo znamená, že keď vieme, čo chce konkurent urobiť, budeme vždy o krok vpred (MALLYA, T., 2007). Metóda, ktorá pomáha zanalyzovať konkurenčné prostredie sa nazýva Porterova analýza piatich konkurenčných síl. Medzi tieto sily patrí hrozba vstupu nových firiem, rivalita v odbore, sila dodávateľov, sila odberateľov a hrozba substitútov. Hrozba vstupu nových firiem zamedziť novým firmám vstup na trh organizácia môže tým, že ich odradí nízkymi cenami, bude sa snažiť udržať si najlepších zamestnancov a špecialistov alebo diferenciáciou produktu. Sila, vplyv dodávateľov - čím má organizácia lepších a prestížnejších dodávateľov, tým sa zvyšuje aj cena. Dodávatelia sú žiadaní podľa kvality a ceny tovaru, včasnosti dodávky, flexibility, dodávanému množstvu, vzdialenosti dodávateľa od voľného trhu, a či je na trhu jediný (monopol). 20

21 Rivalita v odbore- rozsah rivality závisí od úsilia podniku. Dôležitá je dobrá reklama, hodnotenie zákazníkov, počet zákazníkov, odberateľov a dodávateľov. Ak sú produkty málo diferencované, tým väčšia je rivalita. Hrozba substitútov organizácia musí preskúmať, či substitút na trhu už existuje, jeho cenu, dizajn, kvalitu, marketing, dostupnosť, používané technológie a finančné zdroje podniku, ktorý ich vyrába (MALLYA, T., 2007). Analýza interného prostredia skúma a hodnotí vnútorné prostredie podniku. Interná analýza určuje sily a slabosti podniku, identifikuje kvantitu a kvalitu disponibilných zdrojov. Medzi tieto zdroje zaraďujeme ľudské, finančné, technické zdroje a informácie a znalosti. Interná analýza spolu s externou analýzou tvoria východisko na formulovanie stratégie (MALLYA, T., 2007). 21

22 2. Strategický plán a jeho analýza 2.1. Charakteristika podniku V oblasti poskytovania gastronomických služieb sme sa rozhodli podnikať preto, lebo nám je tento smer veľmi blízky. Jeden zo spoločníkov podniku žije a pôsobí v Dominikánskej republike, kde sme mali možnosť ho navštíviť a túto krajinu sme si obľúbili nielen vďaka krásnej prírode a horúcemu počasiu, ale hlavne kvôli nezabudnuteľnej merengue a salse, ktoré sú národnými tancami tejto krajiny. Preto sme sa rozhodli zrealizovať stratégiu pre podnik, ktorý dýcha atmosférou karibského raja, kde ľudia majú možnosť spoznať trochu z kultúry latinskoamerických krajín. Tiež nás inšpiroval fakt, že v meste Piešťany chýba podnik takéhoto zamerania, a taktiež pretože v blízkosti lokality, kde bude podnik umiestnený, je slabá konkurencia. Preto chceme túto medzeru vyplniť poskytnutím širokého výberu rôznych druhov miešaných alkoholických a nealkoholických nápojov. Ponuku chceme v budúcnosti rozšíriť aj o rôzne druhy zábavných a kultúrnych možností ako napríklad kurzy tanca, pretože Piešťany sú kultúrne mesto, a nové možnosti kultúrneho vyžitia obyvatelia vždy radi uvítajú. Náš podnik sa bude nachádzať v meste Piešťany, ktoré sú dnes predovšetkým svetoznáme liečebné kúpele. V Piešťanoch sa nachádza veľa zahraničných hostí, čo znamená, že podnik má istotu dostatočného množstva návštevníkov, potenciálnych zákazníkov. Najmä počas letnej sezóny, kedy býva veľmi pekné a horúce počasie k nám prichádza veľké množstvo nemeckých, rakúskych, arabských a iných hostí, čím nastáva situácia, kedy je pešia zóna aj celé mesto preplnené ľuďmi, ktorí prišli za oddychom, zábavou a príjemným zrelaxovaním. Podľa toho sme usúdili, že nový koktail bar v štýle Karibiku, kedy sa zákazníci budú cítiť ako na dovolenke v tropických krajinách, návštevníci ale aj domáci hostia veľmi radi uvítajú. Názov baru, La Tropicana, sme vybrali na základe toho, že chceme interiér aj exteriér nášho podniku zladiť do štýlu tropického Karibiku, kde sa zákazník bude cítiť ako na dovolenke uprostred raja. Zvonku bude podnik vyzerať ako pirátska loď, na terase bude piesok, ležadlá, palmy, vo vnútri budú stoly z bambusu a podobne. Založiť podnik v tomto štýle sme sa rozhodli, pretože chceme vniesť trochu z latinskoamerickej kultúry aj na piešťanský trh. Príjemné prostredie, rýchla a kvalifikovaná obsluha a najvyššia kvalita ponúkaných druhov nápojov sú zárukou dobre fungujúceho a prosperujúceho podniku, akým sa chceme 22

23 stať. Pre tento podnik sme sa rozhodli aj na základe odpovedí uvedených v dotazníkoch, ktoré sme rozdali náhodným občanom mesta Piešťany. Našou snahou bude najmä to, aby sa naši zákazníci cítili v našom podniku čo najlepšie a odniesli si odtiaľ príjemný gastronomický zážitok Základné údaje Názov podniku: Koktail bar La Tropicana, s.r.o. Miesto podniku: Valová 1, Piešťany Právna forma: Obchodná spoločnosť - spoločnosť s ručením obmedzeným, podľa Obchodného zákonníka č. 513/1991 Zb. Typ podniku: Bar, v súvislosti so zosúladením práv SR s právom EÚ bola vyhláška Ministerstva hospodárstva č.:125/1995 Z.Z. o Kategorizácii pohostinských zariadení zrušená a nenahradila ju žiadna iná. Preto je kategorizácia pohostinských zariadení v SR zatiaľ neurčená. Výška počiatočného kapitálu: Požadovaný vklad predstavuje ,-. Tvorí ho úver od banky ,-, môj vklad 6 500,- a vklad môjho spoločníka 6 500, -. Predmet podnikania: poskytovanie gastronomických služieb, predaj miešaných, alkoholických a nealkoholických nápojov. Ciele podnikania: - presadiť sa na trhu - splatiť dlh, dosahovať zisk - udržať si klientelu - byť konkurencieschopný 1.7 Kľúčové osobnosti podniku: Miroslava Dugová (spoločníčka), Lednická 1, Piešťany Mário Ondrášik (spoločník), Školská 23, Piešťany

24 Zákazníci: všetky vekové kategórie Konkurencia: Lo Loco, Lemon, César Najvýznamnejší dodávatelia: Kaufland Piešťany, Tesco Piešťany, Old Herold, Trenčín, Coca cola Beverages Lúka nad Váhom, Tomi, s.r.o., Piešťany. Ústredný produkt: rôzne druhy miešaných nápojov Predpokladaný dátum vzniku: september Vízia a poslanie podniku Vízia - Chceme sa stať prestížnym a vyhľadávaným podnikom v Piešťanoch a blízkom okolí, ktorý ponúka široký výber netypických miešaných nápojov. Poslanie Svojou činnosťou chceme dosahovať zisk, ale zároveň uspokojovať záujmy a potreby našich zákazníkov každej vekovej skupiny poskytovaním lahodných, vysoko kvalitných a cenovo dostupných miešaných koktailov pri každej návšteve. Naším poslaním je byť najlepším a najrýchlejším koktail barom v meste, čo dosiahneme rýchlou a kvalifikovanou obsluhou a odlišnosťou od iných barov Ciele podniku Všeobecné: stať sa vzorom pre ostatné podniky s rovnakým alebo podobným zameraním chceme sa stať vedúcou firmou na trhu chceme pre svojich zamestnancov vytvárať pracovné miesta, ktoré im budú dávať priestor pre myšlienkové nasadenie Konkrétne: dlhodobé udržanie si zákazníkov zvýšiť tržby o 10 % v druhom roku podnikania preraziť na nové trhy vytvorením siete rovnakých podnikov byť konkurencieschopný rozširovanie spoločnosti a jej rozvoj 24

25 rozširovanie ponuky výrobkov uspokojovať potreby našich zákazníkov neustále zvyšovanie úrovne poskytovaných služieb a vyrábaných výrobkov ziskovosť ekonomická stabilita Konkrétne: krátkodobé splatiť úver od banky návratnosť našich investícií presadiť sa na trhu v meste Piešťany vytvoriť dobré meno spoločnosti dosiahnuť maximálnu spokojnosť zákazníka rozširovať cieľové skupiny zákazníkov 2.5. Externá analýza Zákazníci - našimi odberateľmi budú bežní slovenskí spotrebitelia, aj zahraniční hostia, vychutnávači miešaných nápojov. Naším záujmom je prilákať čo najväčší počet zákazníkov, či už zahraničných hostí, ale aj udržať si stálu klientelu obyvateľov mesta Piešťany a jeho okolia. Zamerali sme sa na všetky vekové skupiny od tých najmenších, pre ktorých ponúkame chutné nealkoholické miešané nápoje veľmi pestro ozdobené, lákavé pre detské oko, ako aj osviežujúce nápoje pre mladých ľudí, no nezabudli sme ani na starších, samozrejme skúsených vychutnávačov miešaných nápojov, ktorí budú môcť ochutnať ďalšie nové netypické chute s príchuťami exotického ovocia ako je kokos, mango, papája a iné. Zamestnanci - v meste Piešťany sa nachádzajú dve stredné školy s hotelierskym zameraním, čo znamená, že máme k dispozícii veľké množstvo kvalifikovaných čašníkov, barmanov a someliérov. Dodávatelia - našimi dodávateľmi budú najmä firmy zamerané na alkoholické a nealkoholické nápoje, pričom budeme vyberať podľa kvality ich výrobkov, ceny, prestíže značky a včasnosti ich dodávok. Hlavnými dodávateľmi budú Coca Cola, Beverages Slovakia, Lúka nad Váhom, ktorí nám budú dodávať nealkoholické nápoje, Old Herold s.r.o., Trenčin s dodávkou alkoholických nápojov, Veľkoobchodní predaj 25

26 ovocia a zeleniny TOMI, s.r.o., Piešťany, ktorí nám zabezpečia čerstvé ovocie na výrobu koktailov, OC Kaufland, Piešťany a hypermarket TESCO Piešťany, ktorí nám budú dodávať ostatný potrebný sortiment za výhodné ceny. Konkurencia - konkurenciou pre náš podnik sú piešťanské podniky, a podniky v blízkom okolí, ktoré podnikajú v rovnakom alebo podobnom odvetví. V blízkosti nášho podniku sa nenachádza podnik v rovnakom štýle a s rovnakými výrobkami, ale za konkurenciu považujeme podniky s podobným zameraním, ktoré ponúkajú miešané nápoje. Našimi najväčšími konkurentmi sú koktail bar César, Lemon a Lo Loco. Nátlakové skupiny - ekologickí aktivisti, ktorí tlačia na vytváranie podnikov, ktoré svojou činnosťou neohrozujú životné prostredie Analýza SLEPTE S - demografia - veľká hustota ľudí, detí, mladých aj dôchodcov, ľudia v produktívnom veku predstavujú až 70% obyvateľov Piešťan. - životný štýl - ľudia sa chodia na dovolenky v Piešťanoch zrekreovať, užívať voľna, - životná úroveň obyvateľov - najmä finančná situácia, čo znamená, že keď majú spotrebitelia vyššie príjmy, môžu si dovoliť míňať a navštevovať koktail bary, ak sú príjmy nízke, nemôžu si dovoliť návštevu barov. V Piešťanoch žijú ľudia s priemernými až vyššími príjmami. - v Piešťanoch sa nachádzajú dve stredné školy s gastronomickým zameraním, čo znamená veľké množstvo absolventov týchto škôl, teda našich potenciálnych kvalifikovaných zamestnancov. - trendy v gastronómii - súčasným trendom je zážitková gastronómia, kedy predmetom nie je len samotný nápoj, respektíve jedlo, ale hlavne zážitok, ktorý si so sebou zákazník odnesie. L - zákony (zákon o fajčiarskej zóne), aktuálne obchodné a pracovné právo Slovenskej republiky. V súčasnej dobe sú presadzované aj práva nefajčiarov. Preto budeme aj my v našom podniku brať do úvahy rozmiestnenie miest pre fajčiarov a nefajčiarov, t.j. inštalácia odsávania dymu, klimatizácia a podobne. E - nezamestnanosť (nízke príjmy- nízka spotreba). Zvýšenie zamestnanosti bude mať za následok zníženie množstva potenciálnych zamestnancov a zároveň to zvýši 26

27 príjmy, čím rastie aj spotreba. Zvýšenie nezamestnanosti sa ukáže na väčšom množstve potenciálnych zamestnancov, ale zároveň to zníži aj spotrebu odberateľov, pretože sa znížia príjmy obyvateľstva. - inflácia rast objemu peňazí v obehu môže spôsobiť krátkodobý rast spotreby, no vo všeobecnosti rast cien spôsobuje pokles spotreby. Inflácia svojimi prejavmi a síce rastom cien tovarov a služieb ovplyvní náš podnik. Negatívne dopady sa zintenzívnia, ak nezachováme rast ich príjmov, ktoré kopírujú mieru inflácie. Čím je miera inflácie vyššia, tým je väčšia aj zmena cien jednotlivých výrobných faktorov a podnikových výrobkov. - úroková miera - zníženie úrokovej miery bude mať za dôsledok vyššiu dostupnosť pôžičiek a zvýšenie spotreby, a teda aj zvýšenie výrobných kapacít spoločnosti. P - daňové zmeny, zmena DPH, zmena minimálnej mzdy, zmena sociálnych odvodov. Prípadne zmeny by mohli zvýšiť náklady podniku, a teda vedenie podniku by muselo prehodnotiť aktuálny stav zamestnancov podniku, prípadne ceny svojich výrobkov a služieb. T - inovácie, rýchlosť zmien technológii, modernizácia technického zariadenia a výrobných postupov v gastronómii. E - ekologickí aktivisti, faktorom je aj dopad výrobkov na životné prostredie a zdravie zákazníkov, trend separácie odpadu Porterova analýza piatich konkurenčných síl 1. Hrozba vstupu nových firiem- predpokladáme aj možnosť vstupu nových firiem, a preto sa budeme snažiť udržať si najlepších zamestnancov, aby neodišli ku konkurencii tým, že im vytvoríme príjemný pracovný tím a pracovné prostredie, budeme ich dostatočne motivovať prémiami aj možným kariérnym rastom. Konkurenciu odradíme začiatočnými nízkymi cenami na jeden výrobok, čím očakávame, že už existujúce firmy ako aj novootvorené firmy budú reagovať prispôsobením cien naším cenám, no dizajn a kvalita ostanú našou konkurenčnou výhodou. Nové firmy prinášajú tiež nové technológie a vstupy, ktorým sa budeme prispôsobovať a zlepšovať ich. Aktivita vlády nám tiež môže pomôcť pri udržaní sa vo vedúcej pozícii, napríklad zákonom o nefajčiarskej zóne, ktorú náš podnik bude mať, a konkurenčné podniky nemajú, čiže sa budú musieť prispôsobiť tomuto zákonu. 27

28 2. Vplyv dodávateľov- dodávateľov sme vyberali tých najlepších. Včasnými dodávkami, flexibilitou, kvalitným tovarom a blízkou vzdialenosť dodávateľov od nášho podniku, čo bude mať za následok aj veľmi rýchle dodanie tovaru, získa podnik konkurenčnú výhodu. 3. Rivalita v odbore- počet konkurentov v Piešťanoch stále rastie, preto sa náš podnik bude usilovať zisťovať aké produkty má konkurencia, aké nové technológie a postupy používa, koľko má zamestnancov a čím ich motivuje, kto sú jej dodávatelia, zákazníci a aké má zisky. Veľkou diferenciáciou našich produktov od ostatných produktov sa dostaneme do výhodnej pozície, a tým aj znížime rivalitu v odbore. 4. Vplyv odberateľov- zisťovali sme, či sa v meste nachádza dostatok potenciálnych zákazníkov a či sú nákupy vo veľkom množstve a pravidelné. Predpokladáme, že náš podnik bude navštevovaný stálou klientelou a najmä počas letnej sezóny sa dopyt po našich výrobkoch výrazne zvýši vďaka horúcemu počasiu a vysokou návštevnosťou zahraničných hostí. Tým sa náš podnik dostane do výhodnej pozície. 5. Hrozba substitútov- preskúmali sme piešťanský trh a zistili sme, že substitút na trhu existuje v podobe podobných miešaných nápojov, no zatiaľ nikto neprišiel na trh s rovnakými koktailmi ako ponúka náš podnik. Cena ostatných miešaných nápojov u konkurencie je vo väčšine prípadov vyššia, kvalita rovnaká, no náš dizajn je ďaleko pred ostatnými. Finančné zdroje podnikov, ktoré vyrábajú substitúty sú v súčasnosti lepšie, no náš cieľ je dosahovať veľké zisky až v druhom roku podnikania. Budeme používať najnovšie technológie a technologické postupy. Zviditeľníme sa tiež marketingom. Náš podnik bude propagovaný v miestnom týždenníku Piešťanský týždeň, v inzertných novinách A.B. (návrh reklamy do novín viď príloha číslo 2.), a tiež budeme mať reklamu v lokálnom rádiu Piešťany a lokálnej televízii Karpaty. Samozrejme náš podnik bude mať aj internetovú stránku, kde budú dostupné potrebné informácie o podniku, ako aj nápojový lístok a čas zliav na koktaily. Rozmiestnime letáky do okolitých miest, dedín, kaviarní, reštaurácii a obchodných domov. Tiež budú rozdané do každej schránky v Piešťanoch, čím sa každý občan dozvie o otvorení nového koktail baru. Predpokladáme, že náš podnik bude mať najlepšiu reklamu oproti konkurencii, pretože sa chystáme investovať veľkú čiastku do reklamy, ktorú pokladáme za veľmi dôležitú. 28

29 Zhodnotením týchto piatich síl sme dostali konkurenčnú výhodu a to najmä odlišnosť výrobkov, reklama, výhodní dodávatelia a dostatok zákazníkov Analýza interného prostredia Analýza interného prostredia je objektívne hodnotenie stavu organizácie. Inak nedosiahneme cieľ, ktorý sme si zadefinovali. V tejto analýze identifikujeme silné a slabé stránky podniku, teda v čom je organizácia silná a v čom naopak slabá. Je potrebné zanalyzovať zdroje, ktoré má firma k dispozícii, a to ľudské, finančné, technické zdroje a informácie a znalosti. Faktory: 1. Faktory technického rozvoja- náš podnik použije prístup technického rozvoja vo forme ofenzívnych inovátorov, keďže sme malý novo začínajúci podnik, ktorý vstupuje na trh plný elánu a s odvahou priniesť na trh niečo nové. Predpokladáme, že najbližšie tri roky sa náš podnik bude vyvíjať pozitívnym smerom a po našich výrobkoch bude dopyt. Investujeme tiež do výskumu, na základe ktorého budeme vedieť akým smerom sa má náš podnik uberať, čo je,,in na trhu, čo je trendom. To nám pomôže vždy prispôsobovať a inovovať výrobky a technológie a tomu prispôsobovať počet kvalifikovaných zamestnancov. Budeme sa snažiť zavádzať vždy aktuálne a moderné technologické zariadenia a postupy, ktoré sa prispôsobujú súčasným trendom. 2. Marketingové a distribučné faktory- v tomto kroku predstavíme náš podnik trhu, upovedomíme ľudí, čím dosiahneme predajnosť našich produktov a návštevnosť podniku. Reklamou a podporou predaja sme skúmali záujem ľudí, dopyt po výrobkoch a reakcie zákazníkov na nový príchod podniku na trh. Podľa konkurencie sme určili cenu, a keďže konkurencia nie je veľká pridali sme si prirážku na výrobky. Dotazníkom sme zistili, či bude záujem o naše produkty, kde väčšina opýtaných odpovedalo, že by uvítali nový koktail bar v meste. 3. Výrobné faktory- zistili sme, čo je potrebné vyrábať a nakupovať, aké normy je potrebné pritom používať, či máme dostupné suroviny a materiál a či je tento materiál, zariadenia, technológie a ľudia využívaní efektívne. Na základe tejto analýzy sme zistili, že je dopyt po miešaných koktailoch. K dispozícii máme potrebných dodávateľov, zamestnancov a zariadenie. 29

30 4. Ľudské zdroje- zistili sme si, či máme správnych ľudí na správnom mieste. Zamestnali sme kvalifikovaných zamestnancov, vyučených čašníkov a barmanov, ktorých táto práca napĺňa. Ďalej sme určili štruktúru a počet ľudí potrebných na efektivitu podniku. Vzhľadom na veľkosť nášho podniku budeme zamestnávať 6 ľudí. Rozhodli sme sa použiť líniový typ organizačnej štruktúry širokého tvaru, ktorý je pre náš podnik najvhodnejší, pretože je najjednoduchší a najvýhodnejší pre malé podniky. Je charakteristický tým, že sa dodržiava zásada podriadenosti nižších útvarov k jednému vedúcemu. Predpokladom na jej uplatnenie je, aby vedúci podrobne poznal oblasť, ktorú riadi a na základe toho dával príkazy. Budeme sa snažiť poskytovať vhodné pracovné podmienky pre našich zamestnancov, vďaka ktorým nebudú chcieť odísť ku konkurencii. Našich zamestnancov si budeme vážiť a zaručíme im pocit, že sú súčasťou podniku. Budeme im poskytovať pochopiteľne mzdové ohodnotenie, a tiež aj benefity v podobe prémii, možnosti vzdelávania, dovoleniek, pracovných mobilov a počítačov. Prosperita podniku bude postavená na našich zamestnancoch, ktorí budú kvalifikovaní a odborne špecializovaní. Podnik im bude poskytovať potrebné školenia, aby poznali vždy súčasné výrobné procesy, pretože gastronómia stále napreduje a trendom je vždy niečo iné. Tiež budeme zamestnávať brigádnikov zo stredných škôl, ktorí sa budú môcť zdokonaľovať vo svojej praxi. Prosperitu podniku vidíme v sile a kvalite pracovnej sily, z toho dôvodu budeme uskutočňovať team-buildingy, kedy sa vedenie stretne so zamestnancami a prehodnotia celý priebeh plánovaných činností. 5. Finančné správy a výkazy. V tejto analýze sme sa zamerali na kapitálovú návratnosť, plán hospodárenia v prvom a druhom roku podnikania, návratnosť investícii a rentabilitu tržieb. Pre podnik sú veľmi dôležité výrobné, ľudské a marketingové faktory, preto do ich neustáleho zlepšovania a rozvoja investuje značný podiel z vloženého kapitálu Hodnotový reťazec Hodnotový reťaz identifikuje strategicky významné aktivity podniku, ktoré sa podieľajú na tvorbe pridanej hodnoty. V spoločnosti Koktail bar La Tropicana ukazujú hodnotový reťazec jeho primárne a sekundárne aktivity, od distribúcie, výroby až po zákazníkov. Naši zákazníci majú k dispozícii nápojové lístky, čo im umožňuje prehľad ponúkaných výrobkov, tiež sú informovaní reklamou. Naši zamestnanci sú im vždy k dispozícii produkt opísať aj odporučiť. Barmani šikovne predvádzajú každému hosťovi 30

31 atraktívnu prípravu jeho vybraného koktailu, a organizujú aj barmanské show. Tieto aktivity sú konkurenčnou výhodou, ktoré prilákajú našich zákazníkov. Medzi primárne aktivity patrí: - Logistika vstupov- nákup a príjem materiálu a surovín na sklad, vstupná kontrola, preprava. - Výroba a prevádzka- montáž strojov a gastronomických zariadení, výroba produktov, opravy zariadení, priebežná kontrola. - Logistika výstupov- skladovanie materiálu a surovín, distribúcia - Marketing a predaj- reklamy v podobe letákov, v rádiu a televízii, novinách, dotazníky, dizajn koktailov, cenotvorba miešaných nápojov - Servisné služby- v prípade sťažnosti zákazníkov je zaručená následná výmena nápoja Medzi sekundárne aktivity hodnotového reťazca tohto podniku patrí: - Infraštruktúra podniku- účtovníctvo a legislatíva, chod organizácie a jej financovanie - Riadenie personálu- prijímanie personálu, ich riadenie, mzdy, školenia, sociálne zabezpečenie, odmeny, prémie, prepúšťanie - Technický rozvoj- inovácie a vývoj výrobkov a zariadenia - Obstarávanie- obstaranie pracovného odevu, prenajatá budova, vybavenie potrebnými strojmi a zariadeniami S.W.O.T. Analýza Jednou z metód používaných pri analýze prostredia je S.W.O.T. analýza. Tento nástroj strategického manažmentu sa používa na hodnotenie strategickej pozície podniku. V internom prostredí hodnotíme silné a slabé stránky podniku a v externom prostredí hodnotíme príležitosti a hrozby nášho podniku. V tabuľke sú zobrazené silné, slabé stránky, príležitosti a hrozby pre koktail bar La Tropicana, s.r.o. 31

32 silné stránky S.W.O.T. ANALÝZA Interné prostredie slabé stránky primerané ceny široký výber miešaných nápojov kvalita výrobkov dobré umiestnenie podniku (centrum mesta) kvalifikovaní zamestnanci dobré dispozičné riešenie odlišnosť a jedinečnosť produktu žiadne jedlá nový podnik na trhu (krátky čas) menej zákazníkov mimo letnej sezóny počiatočná zadlženosť málo parkovacích miest žiadna letná terasa príleţitosti Externé prostredie hrozby znižovanie nezamestnanosti zvyšovanie životnej úrovne rozšírenie sortimentu miešaných nápojov poskytovanie zliav stálym zákazníkom rozšírenie sortimentu o jedlá získanie stálych zákazníkov veľký výskyt zahraničných hostí rozvoj mesta a CR vybudovanie letnej terasy pri rieke Váh s umelo vytvorenou piesočnatou plážou, palmami, ležadlami a volejbalovým ihriskom strata dôvery zákazníka silná konkurencia v odvetví vstup novej konkurencie zvýšenie cien dodávateľov zlá ekonomická situácia finančná kríza vývoj inflácie 32

33 2.11. Analýza konkurencie ANALÝZA KONKURENCIE PODNIK SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY Lo Loco LEMON César dobrá lokalizácia atraktívne prostredie dlhá prevádzková doba stáli zákazníci široká ponuka jedál i nápojov dobré ceny atraktívne produkty široký sortiment dobrý prístup k podniku stáli zákazníci rýchla obsluha dobrá povesť príjemné prostredie marketingové aktivity zateplená terasa relatívne vysoké ceny preplnená miestnosť bez nefajčiarskej zóny žiadne parkovisko zlé dispozičné riešenie málo miest na sedenie neochota personálu zlá ventilácia nekvalifikovaná obsluha slabá úroveň služieb žiadna nefajčiarska zóna málo parkovacích miest malý priestor vysoké ceny úzky sortiment zlá otváracia doba bez nefajčiarskej zóny zlý prístup Ekologický manaţment Je veľmi dôležité, aby podnik fungoval v súlade s ekologickými pravidlami. Týmto pojmom môžeme označiť takmer každý podnik, ktorý spĺňa určité pravidlá. V dnešnej dobe je veľmi potrebné dodržiavať ekologické zásady, podporovať rozvoj ekologického myslenia a eliminovať ekologické problémy. Preto v našom podniku budeme: podporovať rozvoj a zveľaďovanie životného prostredia (napríklad výsadbou stromov a kvetín v okolí podniku) 33

34 separovať odpady používať ekologické čistiace prostriedky dodržiavať zákon o ochrane nefajčiarov využívať vratné a recyklovateľné obaly nakupovať vo veľkých baleniach Finančná analýza V tabuľke môžeme vidieť prehľad nákladov a výnosov za prvý a druhý rok podnikania. V prvom roku podnikania predpokladáme stratu kvôli zaťaženiu účtov o sumu, ktorú vložíme do zriaďovania podniku inventárom, nábytkom a iným potrebným zariadením pri začatí prevádzky. V druhom roku podnikania predpokladáme cca 10% zvýšenie predaja výrobkov a teda aj zisk. Do nákladov sme zahrnuli spotrebu materiálu, teda materiál vstupujúci do výrobku, ďalej inventár, ktorý je potrebný nakúpiť pri rozbiehaní prevádzky, zariadenie a nábytok potrebný v odbytovom stredisku, v kancelárii, v sklade a na toaletách, ďalej spotrebu energie, ktorú tvoria náklady na plyn, vodu a elektrickú energiu, spotrebu surovín, ktorá zahŕňa spotrebu potravín použitých na výrobu vlastných výrobkov, náklady na opravy a údržby určené najmä na opravu kávovaru a iných nepredpokladaných porúch, ktoré nastanú počas roka, zriaďovacie náklady, mzdové náklady, teda hrubé mzdy zamestnancov, rezervu na mzdy, zákonne sociálne zabezpečenie, odpisy z dlhodobého majetku, daň z motorového vozidla a ostatné služby, kam sme zaradili najmä náklady na propagáciu, telefónne poplatky a prenájom. rok náklady výnosy HV (euro) 1. rok , , ,- 2. rok , , ,- Podrobnejší prehľad plánu na 1. a 2. rok podnikania viď príloha č. 8. a príloha č

35 2.14. Metóda scenárov Scenár je dôsledný pohľad na pravdepodobnú budúcu situáciu. Môže sa upravovať aj počas realizácie. Cieľom je vytvoriť alternatívy s odlišnými prístupmi (MALLYA, T. 2007). Plánov musí byť niekoľko, kedy sa snažíme nájsť neočakávané stavy a vývoj podniku. Jednou z možností ako bude konkurencia reagovať je, že pomocou banchmarkingu budú opakovať naše kroky, a teda aj skopírujú naše jedinečné výrobky, technologické postupy alebo dizajn. Vtedy budeme musieť prísť na trh s novým výrobkom. Ďalšou možnosťou sú nové inovácie konkurenčných podnikov. Náš podnik sa buď prispôsobí, a bude inovovať výrobky tiež, alebo ostane verný svojim doterajším produktom a bude dúfať, že je výrobok už v povedomí zákazníkov natoľko pozitívny, že sa budú vracať k starej dobre overenej kvalite a chuti. Možnou stratou zákazníkov by podnik reagoval novými službami ako barmanské show, tematické večery, zľavy na rôzne produkty, čo by prilákalo zákazníkov späť. Konkurencia môže v budúcnosti znižovať alebo zvyšovať ceny. Znížením cien by sa náš podnik musel prispôsobiť týmto cenám, teda znížiť prirážku na daný produkt. Ak by ceny zvýšili, je to pre nás výhodou, predpokladáme, že zákazníci by prišli radšej k nám ako ku konkurencii, ktorá zvyšovala ceny, pretože by poznali našu kvalitu výrobkov. Predpokladáme, že našim vstupom na trh podniky v našom odvetví začnú inovovať, ponúkať nové produkty a služby a znižovať ceny Formulovanie stratégie Na základe našej vízie, poslania, cieľov a internej a externej analýzy sme volili a vyberali najvhodnejšiu stratégiu pre náš podnik. Vyberali sme tak, aby sme vytvorili rovnováhu medzi silnými a slabými stránkami, teda silné stránky využili a slabé obmedzili alebo úplne odstránili. Alternatív sme zvolili niekoľko, ktoré pokryli našu víziu, poslanie, ciele a analýzy. Brali sme do úvahy všetky naše zdroje, príležitosti a zosúladili ich s hrozbami, aby bola stratégia efektívna. Zvažovali sme, ktoré z alternatív implementujeme a ktoré nie, a brali sme do úvahy súvis s našimi zdrojmi, príležitosťami a taktiež súlad s rizikami a očakávaniami. Stratégia diferenciácie- v rámci generických stratégii podľa Portera sme sa rozhodli aplikovať stratégiu diferenciácie, pretože najväčšou konkurenčnou výhodou podniku je odlišnosť výrobkov od výrobkov iných koktail barov. Pre svoje netypické miešané nápoje s rôznymi exotickými príchuťami sa podnik líši, čím sa dostáva do vedúcej pozície. 35

36 Diferenciáciu chceme rozšíriť vďaka inovácii našich produktov a rozšírenia o ďalšie netypické nápoje, ako aj byť jediný podnik, ktorý je zariadený v karibskom štýle. Ďalej chceme zaviesť tanečné večery, kde budú vystupovať profesionálni tanečníci latinskoamerických tancov, a naši zákazníci si budú môcť tieto štýly tanca aj vyskúšať. Cez víkendy budú uskutočňované diskotéky s takýmto štýlom hudby, ktoré pripomínajú diskotéky v ďalekom Karibiku. Náš podnik bude odlišný a jediný, kam sa budú môcť prísť ľudia pozrieť, keď budú chcieť vyskúšať tento štýl tanca, hudby, chuti exotiky a zábavy. Predpokladáme, že ľudia budú zvedaví ako takýto podnik vyzerá, čo priláka veľkú klientelu. Medzi interaktívne stratégie podľa Millera sa radia inovačné stratégie, stratégia marketingovej diferenciácie, stratégia šírky a stratégia kontroly nákladov (MALLYA, T. 2007). Zvažovali sme stratégiu šírky, kde by sme sa zamerali na trh v Piešťanoch, ale tiež prerazili aj na okolité trhy, kedy by sme si vytvorili pobočky nášho podniku v trnavskom, nitrianskom a trenčianskom kraji. Ďalej sme brali do úvahy stratégiu kontroly nákladov, kedy by sme kontrolovali výšku celkových nákladov, ktoré by sme chceli znížiť a teda by sme museli znížiť aj čiastkové náklady. Nakoniec sme sa rozhodli, že v našom podniku aplikujeme inovačnú stratégiu a stratégiu marketingovej diferenciácie. V prípade útlmu našich výrobkov sa budeme snažiť prísť na trh s niečím novým a prevratným, čím upútame zákazníkov. Uvažujeme nad možným rozšírením produktov o bio koktaily, light koktaily, koktaily z rôznych byliniek a liečivé koktaily na obličky, cievy, regeneráciu organizmu a podobne. Pri stratégii marketingovej diferenciácie sa budeme snažiť zaujať nápaditou reklamou, ktorá ostane v pamäti zákazníka, no bude pôsobiť nevtieravo, uvažujeme vytvoriť reklamu v podobe billboardov a plagátov v novodobom štýle 3D, ktorá určite zaujme zákazníkov. Rozšírime propagáciu aj na nové trhy ako Trnava a Trenčín. V tejto stratégii sa zameriame aj na špeciálnu cenu, kedy budeme robiť akcie pri kúpe dvoch koktailoch jeden zdarma. Podľa Milesa a Swansa je najdôležitejší rozbor vonkajšieho okolia a následné zladenie organizácie. Vymedzili štyri stratégie a nazvali ich pátrači (zlatokopovia), analyzátori, obrancovia a reaktori (reagujúci) (MALLYA, T. 2007). My aplikujeme stratégiu analyzátorov. Na základe našich skúsenosti a predošlého chodu organizácie budeme vstupovať do rizika. Dôkladne si zanalyzujeme okolité prostredie, hrozby a ďalšie príležitosti, všetky naše možnosti, a podľa toho budeme investovať do nových technológii a inovovať výrobky. Nebudeme sa púšťať bezhlavo do rizika, ostaneme vo svojej situácii a nové príležitosti využijeme len ak si budeme istý možným prínosom pre našu organizáciu. V tejto 36

37 stratégii využijeme aj prvky stratégie pátračov a obrancov, teda budeme ochotní využiť nové príležitosti a budeme otvorení novým inováciám, ale ostaneme v doterajšej pozícii, pokiaľ nezačne vykonávať isté kroky a inovácie naša konkurencia. Investovať budeme len s vidinou dlhodobého a istého zisku. Medzi alternatívne podnikové stratégie patrí stratégia stability, stratégia rastu, stratégia útlmu a revitalizačná stratégia. Stratégia stability sa snaží udržať si doterajšie postavenie vo svojom odvetví. Pokračuje vo svojom podnikaní, prípadne uskutočňuje malé zmeny. Stratégia rastu sa zameriava na zvyšovanie predaju výrobkov a služieb v danom odbore, rast podielu na trhu a teda aj na zvyšovanie zisku. Stratégia útlmu je založená na redukcii podnikovej aktivity. Revitalizačná stratégia sa používa na zvrátenie negatívnych trendov, alebo na prekonanie problému (MALLYA, T. 2007). Z týchto stratégii za najvhodnejšiu pre náš podnik považujeme stratégiu rastu. Stratégiu rastu budeme uskutočňovať prostredníctvom interného rastu, teda prijímaním nových zamestnancov, rozširovať sortiment o nové produkty a služby, prípadne expandovať na nový trh Implementácia stratégie Implementácia je zavedenie stratégie do reálneho života, zaisťuje rozvoj podniku a je najdôležitejšou úlohou vrcholového manažmentu podniku. Implementácia je oveľa náročnejší proces ako formulácia a je zložená z komunikácie, tvorby vhodnej organizačnej štruktúry, zavedenia administratívnych podporných systémov, vytvorenie systémov odmeňovania, sformovanie podnikovej kultúry a uskutočňovanie strategického vodcovstva. Následne realizátormi danej zvolenej stratégie sú riadiaci pracovnici spolu s ostatnými vedúcimi pracovníkmi, ktorých úlohou je úspešne implementovať zvolenú stratégiu, za ktorú zodpovedajú. Implementácia vyžaduje od vedúceho pracovníka schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor voči zmenám, vytrvalosť pri vykonávaní rutinných prác, či sledovať konečný cieľ. Implementácia zahŕňa aktivity smerom dovnútra podnikateľského subjektu. Úspešná implementácia sa zakladá na schopnosti vedenia spoločnosti vytvárať prostredie organizácie podporujúce zmeny (ALEXY, J. - MEČÁR, M., 2006). Z možných navrhovaných stratégii sme sa rozhodli pre stratégiu diferenciácie. Náš podnik sa bude líšiť od iných či už štýlovým zariadením, výrobkami a službami, ako aj celkovým odlíšením sa od iných koktail barov. Túto pozíciu sa bude snažiť stále udržať, tým že budeme stále odlišovať naše výrobky od iných. Ako záložnú stratégiu v prípadne slabej 37

38 efektivity stratégie diferenciácie sme za druhú možnú voľbu zvolili stratégiu rastu. Prenikneme na nové trhy, začneme otvárať ďalšie prevádzky v menších mestách, rozšírime sortiment, prijmeme nových zamestnancov. Uvažujeme aj nad možnosťou dobudovania kuchyne, kúpy kuchynského zariadenia a teda rozšíriť sortiment aj o jedlá, ktoré sú typické pre latinsko-americké krajiny. Predpokladáme, že to by prilákalo zákazníkov ešte viac, pretože každý je zvedavý na rôzne nové netypické chute, a takýto podnik zatiaľ v Piešťanoch nie je. Stratégie sú zamerané na prvé štyri roky podnikania Ako sme už spomenuli, typ organizačnej štruktúry sme zvolili líniový. V našom podniku bude prevládať rodinná a priateľská atmosféra, zamestnanci sa dobre poznajú, prevládať bude tiež neformálnosť, preto je tento typ pre náš podnik najvhodnejší. Každý podnik má svoju organizačnú kultúru a náš podnik nie je výnimkou. Hodnoty a presvedčenia určujú, ako organizácia funguje. Naši zamestnanci budú prejavovať flexibilitu, lojalitu, otvorenosť k novým postupom a metódam, a budú sa cítiť ako súčasť podniku. Štýl vedenia ľudí sme zvolili decentralizovaný, kedy pracovníci nižších útvarov vstupujú do rozhodovania, čím sú viac motivovaní. Decentralizovaný štýl vedenia znamená rozhodovanie aj na nižších úrovniach, nižší manažment môže rozhodovať pružnejšie, zapájaním nižších zamestnancov do rozhodovania sa zvyšuje motivácia, výhodou je rozloženie pracovnej záťaže na viac ľudí (MALLYA, T. 2007). Zamestnávať budeme šiestich pracovníkov, a to jedného manažéra, dvoch barmanov, dvoch čašníkov a jednu upravovačku. Barmani a čašníci sa budú striedať počas krátkeho a dlhého týždňa na zmeny. Počas silnej prevádzky, čím sú myslené najmä víkendy a počas letnej sezóny budeme zamestnávať brigádnikov na výpomoc. Manažérom bude skôr vodca, ktorý bude viesť ľudí a motivovať, prinášať nápady a rád si vypočuje zamestnancov. Vodca je špecifický svojimi vlastnosťami, vďaka ktorým dokáže ovplyvňovať ľudí v organizácii, tak aby dosahovali stanovené ciele a stratégie. Hlavnými schopnosťami vodcu je jeho samotná osobnosť, dôveryhodnosť, schopnosť napredovať, uskutočňovať vízie a priťahovať pozornosť svojich zamestnancov, inovuje, sústreďuje sa na ľudí, verí v spoľahlivosť svojich podriadených, má dlhodobé perspektívy, vidí dlhodobé vyhliadky. Viesť ľudí v našom podniku budeme v štýle nebyrokratického vedenia ľudí, teda budeme vytvárať dobré vzťahy v kolektíve, zameriame sa na osobnosť pracovníka, čím ho budeme viesť k spolupráci a tvorivosti, a tak bude mať pocit zodpovednosti, a že je súčasťou podniku. Podľa podielu 38

39 vedúceho a podriadených na riešení problémov budeme využívať demokratický štýl vedenia ľudí. Tento štýl je založený na aktívnej účasti všetkých pracovníkov na riadení a rozhodovaní. Prevláda atmosféra vzájomnej dôvery na základe vymedzených kompetencií. Do rozhodovania sa zapájajú pracovníci podľa odbornosti. Podporuje sa iniciatíva a aktivita pracovníkov (MALLYA, T. 2007). Za veľmi dôležité považujeme, aby podriadení komunikovali s nadriadeným, tiež odovzdávanie svojich znalostí a zručností, oboznamovanie so stratégiou podniku. Našich zamestnancov budeme motivovať najmä možnosťami osobnostného vývoja, rôznymi školeniami, vďaka ktorým budú pracovníci zlepšovať svoje zručnosti, budú vždy oboznámený s najaktuálnejšími gastronomickými postupmi a metódami, vytvárať dobrý kolektív, vyplácať ich spravodlivo podľa ich výkonov, a keďže sa budú cítiť ako súčasť podniku, ich práca bude ich zmyslom života a radosťou. Výsledkom bude ich oddanosť a chuť do práce Hodnotenie a kontrola V tejto časti sa zameriame na kontrolu, aby sme zistili, či sú uskutočňované aktivity v súlade so začiatočnými očakávaniami. Vďaka následnej spätnej väzbe dokážeme vytvárať budúce ciele tohto podniku. Budeme zisťovať, či sa náš podnik uberá správnym smerom, prípadne zvážime, či je potrebné meniť našu stratégiu. Vzhľadom na to, že v druhom roku podnikania budeme dosahovať zisk, hodnotíme, že naše náklady a príjmy napĺňajú plán, a v ďalšom období nebudú nutné drastické operatívne zmeny. Naša kontrola sa zameriava na monitorovanie celého procesu, teda širokého spektra udalostí vo vnútri podniku aj v jeho okolí, ktoré sú potenciálnou hrozbou pre podnik. Výkonnosť organizácie budeme merať porovnávaním očakávaných a skutočných výsledkov, či sa stotožňujú s našou víziou, poslaním a zadefinovanými cieľmi, a rovno posúdime možné odchýlky od stanoveného plánu. Kvalitu našich výrobkov budeme merať na základe spokojnosti našich zákazníkov, získavaní stálej klientely a jej udržanie, čím zistíme, aký to má dopad na zisk organizácie. Budeme tiež identifikovať, či je zaobstaraný potrebný počet pracovníkov, tiež či je dostatočná motivácia zamestnancov a sila udržania ich v našom podniku. Čo sa týka konkurencie, budeme zisťovať, aké sú trendy v nákladoch a aká je kvalita konkurenčných výrobkov. 39

40 Pred implementáciou stratégie sme skúmali konkurenčnú výhodu podniku a jeho perspektívu do budúcnosti. Počas implementácie a po jej skončení budeme stratégiu hodnotiť na základe vývoja zisku, rastu podielu na trhu a vývoja predaja výrobkov. 40

41 3. Diskusia a odporúčania 3.1. Odporúčania V ďalšom vývoji podnikania odporúčame zamerať sa na zlepšovanie a rozširovanie sortimentu výrobkov. Do vylepšovania výrobkov, rozširovania nového sortimentu, zlepšovania chodu organizácie navrhujeme zapájať zamestnancov pomocou brainstormingu, kedy by zamestnanci napísali návrhy na zmeny, svoje názory na zlepšenia, nové nápady a vedenie by mohlo následne tieto návrhy prehodnotiť a prísť na konečný výsledok, zmenu, zlepšenie, inováciu. Zamestnanci by mali pocit, že prispeli k zefektívneniu chodu firmy. Úspech podniku závisí na angažovanosti zamestnancov, ich prívetivý prístup sa odrazí na spokojnosti zákazníkov a dobrom mene podniku. Spokojnosť zákazníka bude mať za následok jeho opätovná návšteva podniku alebo odporučí náš podnik svojím známym, rodine, priateľom. Pre manažéra podniku odporúčame pravidelnú komunikáciu s podriadenými, organizovať schôdzky vždy v závere mesiaca, aby sa zhodnotil chod organizácie, čím sa dá predísť možným neželaným problémom včas. Aj keď je vízia jednoznačne stanovená odporúčame neustále pozorovať a prehodnocovať, či sa cesta k jej uskutočneniu napĺňa. Ďalej odporúčame po roku vytvoriť novú SWOT analýzu, zhodnotiť, či sa slabé stránky a ohrozenia eliminovali, a aký to malo vplyv a dôsledky na činnosť podniku a taktiež si zistiť, či sa nevyskytli nové príležitosti na trhu a nové silné stránky podniku a nimi sa prípadne v budúcnosti zaoberať. Tiež odporúčame zmapovať aktérov, pretože po roku sa môže situácia a vzťahy s nimi výrazne zmeniť a môžu mať iný vplyv na činnosť organizácie. Aktivity a používané metódy, ktoré boli pre podnik najefektívnejšie treba podchytiť a zamerať sa na ne aj v ďalších rokoch podnikania. V priebehu podnikania môže podnik zistiť, že potrebuje viac zamestnancov. Nových zamestnancov odporúčame vyberať podľa ich kvalifikácie a tak, aby zapadli do kultúry podniku a mali rovnaké hodnoty. Motiváciu zamestnancov by bolo vhodné neustále zlepšovať, čím si podnik udrží tých najlepších a najkvalifikovanejších zamestnancov a nebudú mať potrebu odísť ku konkurencii, čo by mohlo ohroziť naše knowhow, kedy by zamestnanci mohli našu výnimočnosť vo výrobných procesoch a odlišnosť preniesť ku konkurentovi. Do budúcnosti bude vhodné poobzerať sa aj po nových dodávateľoch, spraviť si prieskum cien, a podľa toho vyberať. Za prioritu tiež považujeme neprestávať medializovať a propagovať tento podnik, aby aj v ďalších rokoch podnikania bol dostatočný prístup k informáciám o podniku a dostávania sa do povedomia ďalším potenciálnym zákazníkom, ku ktorým sa doterajšia reklama ešte nedostala. Tiež by mal podnik stále organizovať rôzne 41

42 akcie, na ktoré priláka veľké množstvo ľudí, čím sa podnik bude stále pozitívne prezentovať, pretože zákazníci budú mať istotu, že v tomto podniku sa vždy niečo koná, a že atmosféra tam vždy žije. Ako posledným odporúčaním považujeme vytvorenie dostatočných finančných rezerv na pokrytie neočakávaných výdavkov, napríklad v prípade potrebných opráv, nákupu nového zariadenia, alebo výdavkov potrebných na investovanie do nových inovácii výrobkov a služieb, ako rýchla reakcia na kroky konkurencie Kľúčové aspekty podnikania Za oblasti, do ktorých bude treba viac investovať, a kde bude potrebná zvýšená sústredenosť, považujeme výrobu, personalistiku, financie a marketingové aktivity. Cenovú stratégiu považujeme za oblasť, ktorá je veľmi citlivá v štádiu implementácie. Cena výrobkov a služieb nesmie byť veľmi vysoká, preto sa budeme snažiť priblížiť cenám konkurencie na základe nášho uskutočneného prieskumu. Ak by bola cena príliš nízka, mohlo by to pôsobiť negatívne a odrádzať zákazníkov z dôvodu predstavy slabej kvality výrobkov a úrovne služieb, ako aj celého podniku. Prípadne zvýšenie cien zrealizujeme až keď bude mať podnik dobré meno na trhu, dobrý imidž, stálu klientelu a určitú prestíž. V rámci výroby je potrebné neustále investovať do moderných zariadení. Sortiment budeme často obmieňať a rozširovať, a na to vyhradíme najväčšie investície, keďže konkurenčnou výhodou podniku bude naďalej diferenciácia produktov, ktorú sa budeme snažiť udržať. Marketing si vyžaduje tiež dostatočné množstvo investícii, pretože investovať do reklamy je základ úspechu. Propagáciou sa stáva náš podnik viditeľný a priláka zákazníkov. Budeme uskutočňovať spoločenské akcie so zaujímavými kurzami tanca, predstaveniami barmanskej show a podobne, čím sa staneme pre zákazníkov zaujímavým podnikom, odlišným a jedinečným v celom meste aj v širšom okolí. Budeme dbať na zvýšenú pozornosť aj v oblasti poskytovania zliav a rôznych akcií. Plánujeme každý deň poskytovať zľavy na iný druh miešaného nápoja, prípadne zvýhodnenú kúpu dvoch nápojov za cenu jedného. Priania, nápady a požiadavky, ktoré sa budeme dozvedať od našich zákazníkov spätnou väzbou pomocou ankiet a priamych rozhovorov o ich spokojnosti s naším podnikom, budeme dôsledne akceptovať a následne prispôsobovať našu ponuku výrobkov a služieb týmto požiadavkám. V personálnom sektore sa budeme sústrediť na motiváciu našich zamestnancov rôznymi benefitmi a dobrým pracovným prostredím a kolektívom, a udržiavať a zlepšovať ich kvalifikovanosť pomocou školení a kurzov zameraných na technologické postupy pri príprave nových koktailov. Za dôležité pokladáme aj udržiavanie si dobrých vzťahov s dodávateľmi preukázaním im našej vernosti, pravidelným odberom tovaru. 42

43 Záver Cieľom tejto bakalárskej práce bolo navrhnúť strategický plán pre vybraný podnik. V praktickej časti tejto práce sme sa zaoberali charakteristikou podniku, určili sme víziu, poslanie a ciele podniku. Ďalej sme zanalyzovali externé prostredie, kde sme sa zamerali na zákazníkov, zamestnancov, dodávateľov, konkurenciu a nátlakové skupiny, čím sme zistili, aká je súčasná situácia vonkajšieho prostredia. V rámci externej analýzy sme pomocou analýzy SLEPTE zhodnotili aj rôzne faktory domáceho prostredia, kde sme zahrnuli sociálne/spoločenské, legislatívne, ekonomické, politické, technologické/technické a ekologické faktory. Ako ďalší krok v rámci analyzovania externého prostredia sme zanalyzovali konkurenčné prostredie pomocou Porterovej analýzy piatich konkurenčných síl, vďaka ktorej sme zistili našu konkurenčnú výhodu. V ďalšej časti sme analyzovali interné prostredie podniku, vďaka čomu sme zistili, v čom je podnik silný a v čom slabý. Pomocou hodnotového reťazca sme vymedzili základné a podporné činnosti nášho podniku. Na zhodnotenie slabých a silných stránok, tiež príležitostí a ohrození sme použili S.W.O.T. analýzu, ktorou sme zhodnotili strategickú pozíciu podniku, čím sme porozumeli správaniu sa nákladov a identifikovali naše potenciálne, ale aj existujúce zdroje odlišnosti od iných podnikov. V rámci finančnej analýzy sme zisťovali predpokladaný hospodársky výsledok za prvý a druhý rok podnikania a dospeli sme k záveru, že prvý rok budeme stratoví, no v ďalšom roku očakávame návratnosť investícii a dosahovanie zisku. Budúci možný vývoj podniku sme zadefinovali pomocou metódy scenárov, ktorá nám navrhla niekoľko alternatív na možné kroky a reakcie konkurentov a možný vývoj a zmeny externého prostredia. V posledných krokoch strategického plánu sme na základe našich silných a slabých stránok, príležitostí a ohrození, tiež v súlade s víziou, poslaním a cieľmi formulovali stratégiu. Uvažovali sme nad rôznymi alternatívami, až sme došli k záveru zvoliť stratégiu diferenciácie, ktorá je pre náš podnik najvhodnejšia, pretože práve odlišnosť ho dostáva do vedúcej pozície na trhu. Zvolili sme si aj záložnú stratégiu, a to stratégiu rastu, v prípade zlého výsledku predchádzajúcej stratégie, alebo v prípade potreby rozrastať sa a napredovať. Po zvolení stratégie sme pokračovali v následnej implementácii stratégie. Určili sme vhodnú organizačnú štruktúru, štýl vedenia ľudí, spôsob motivácie a odmeňovania zamestnancov, komunikáciu a kultúru podniku. Nakoniec sme celý proces zhodnotili a vykonali následnú kontrolu. V poslednom kroku tejto práce, sme navrhli možné odporúčania pre zlepšenie chodu organizácie. 43

44 Spoločnosť s ručením obmedzeným Koktail bar La Tropicana aj napriek tomu, že je malá spoločnosť a bude nová na trhu, má všetky predpoklady stať sa silnou a konkurencieschopnou spoločnosťou, a má priaznivé výhľady do budúcnosti uchytiť sa na trhu. Začiatky v podnikaní budú ťažké, ale spoliehame sa na vytrvalosť a ambicióznosť kvalifikovaných pracovníkov, ktorí sú nadšencami a odborníkmi v tomto odbore. Poslanie podniku bude zároveň poslaním zamestnancov podniku, s ktorým sa zžijú a budú ho podporovať a robiť všetko pre jeho naplnenie. Vďaka vypracovaniu tohto strategického plánu podnik vie kam bude smerovať, pozná svoju konkurenciu, odberateľov, zákazníkov, zamestnancov a vie pružne reagovať na možné zmeny. Prínosom tohto strategického plánu pre tento novo začínajúci podnik na trhu je schopnosť predvídať neočakávané situácie, zmeny externého prostredia a reakcie konkurencie. Hlavným cieľom praktickej časti bakalárskej práce bolo navrhnúť vhodnú stratégiu pre uchytenie sa podniku na trhu, priaznivý chod organizácie a pre celkovú úspešnosť a efektivitu podniku. Vďaka tomuto plánu podnik môže uskutočňovať svoje ciele. Vďaka tejto bakalárskej práci sme bližšie nahliadli do problémov strategického plánovania a do jeho výsledku. Výsledkom analyzovania návrhu tohto strategického plánu je dôkladné oboznámenie sa so situáciou podnikania v tomto odbore, tým že poznáme všetky prvky interného aj externého prostredia. Zistili sme, že sa nám oplatí podnikať v tomto odvetví a vďaka diferenciácii nášho podniku od iných podnikov rovnakého alebo podobného zamerania má veľký predpoklad na úspešné uchytenie sa, a môže sa stať popredným a vyhľadávaným podnikom pre širokú verejnosť piešťanských obyvateľov a okolia, ako aj zahraničných hostí. Poznáme možnosti podniku, tiež riziká, ktoré sú spojené so zavedením nového podniku na trh, čo je pre nás veľkou výhodou. Prínosom pre podnik je fakt, že podnik pozná svoju víziu, poslanie a ciele, vie akým smerom sa má uberať, vedenie má určenú stratégiu, ktorú bude nasledovať, a teda sa vie v tomto odvetví obracať a pružne reagovať na zmeny prostredia. 44

45 45

46 Zoznam pouţitej literatúry ALEXY, J. - MEČÁR, M Strategický a krízový manažment. Bratislava: IRIS, s. ISBN BÁRTA, J Strategické plánování pro neziskové organizace. Praha: Nadácia rozvoja občianskej spoločnosti, ISBN KERKOVSKÝ, M Modeřní prístupy k řízení výroby. 2. vydání. Praha: C.H. Beck, s. ISBN LESÁKOVÁ, D. a kol Strategický marketingový manažment. Bratislava: Netri, s. ISBN MALLYA, T Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Obchodný zákonník. Zákon o obchodnom registri Úplné znenia. PAPULA, J Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia. Bratislava: KARTPRINT, s. ISBN PORTER, E.M Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN SLÁVIK, Š Strategický manažment. SPRINT, s. ISBN

47 Príloha č. 1. Logo

48

49 Príloha č.2. Návrh reklamy do novín

50 Pozývame Vás do novootvoreného koktail baru La Tropicana, s. r. o.! Príďte nás navštíviť do nového koktail baru, v ktorom sa budete cítiť akoby ste ležali na pláži pri mori pod palmami v karibskom raji a zažijete neopísateľný zážitok vďaka netypickým chutiam osviežujúcich miešaných nápojov! Tešíme sa na Vás! Nájdete nás na Valovej ulici, č. 2 v Piešťanoch, pri sklenom moste Otvárame už 1.septembra 2011

51 Príloha č.3. Nápojový lístok

52 MIEŠANÉ NÁPOJE ALKOHOLICKÉ 0,19 l Tropical coctail 3,90,- 4cl Becherovka, 15cl Coca-cola, Šľahačka 0,14 l Piňa colada 3,80,- 2cl Bacardi rum, 2cl Malibu, 10cl ananásový džús, 1ks smotana 0,19 l Hurricane 3,50,- 2cl Absolut vodka, 2cl Bols blue, 15cl Sprite 0,16 l Rainbow 4,80,- 4cl Vaječný likér, 1cl Bols blue, 1cl Griotka, 10cl pomarančový džús 0,24 l Rum black 5,50,- 4cl Bacardi rum, 20cl džús čierna ríbezľa 0,13 l Tropical rain 6,90,- 3cl Bols blue, 5cl pomarančový džús, 5cl ananásový džús, 1ks smotana 0,20 l La playa 6,50,- 3cl Fernet stock orange, 1cl griotka, 1cl vodka, 15cl pomarančový džús 0,27 l Guayacannes 8,00,- 4cl Fernet stock citrus, 8cl džús čierna ríbezľa, 15cl tonic 0,13 l Bora bora 6,90,- 3cl Absolut vodka, 4cl pomarančový džús, 4cl ananásový džús, 2cl broskyňový džús 0,18 l Summer day 7,50,- 4cl Absolut vodka, 2cl Grenadína, 12cl pomarančový džús 0,19 l Bloody Mary 7,00,- 4cl Absolut vodka, 0,2cl worchester, 15cl paradajková šťava,0, 2cl tabasco 0,15 l Cuba Libre 5,50,- 3cl Bacardi rum, 2cl limetkový džús, 20cl Coca Cola 0,21 l Tequilla Sunrise 8,00,- 4cl Tequilla, 1cl Grenadína, 16cl pomarančový džús 0,12 l Martini Dry 6,90,- 10 clmartini Rosso, 2cl Gin 0,21 l Santo Domingo 2,00,- 10cl broskyňový džús, 1cl grenadína, 10cl minerálka 0,21 l Opustený ostrov 3,90-1cl grenadina, 5cl grapefruitový džús, 5cl pomarančový džús, 10cl minerálka

53 Príloha č. 4. Zmluva o nájme nebytových priestorov

54 Zmluva o nájme nebytových priestorov Alexandra Jovanovičová, nar , bytom Piešťany, Mojmírová 20, ako prenajímateľ a Miroslava Dugová, nar , bytom Piešťany, Lednická 1, ako nájomca uzatvárajú dňa túto zmluvu o nájme pozemku a budovy I. Prenajímatelia ako bezpodieloví spoluvlastníci nebytových priestorov na Valovej 1, v Piešťanoch, prenajímajú túto o celkovej podlahovej ploche 500 m2 nájomcovi. II. Nájomca bude od podpísania tejto zmluvy uvedené nebytové priestory sa zaoberať s poskytovaním pohostinských služieb. Nájom sa uzaviera na obdobie troch rokov odo dňa podpísania tejto zmluvy. III. IV. Nájomca sa zaväzuje platiť k rukám prenajímateľov mesačné nájomné v sume 1000, splatných vždy do piateho, v tom ktorom mesiaci. V. Zálohové platby za služby, ktorých poskytovanie je spojené s užívaním nebytových priestorov (elektrina, vodné a stočné, odvoz smetí), bude nájomca platiť k rukám prenajímateľovi mesačne pozadu, vždy do piateho nasledujúceho mesiaca. Ročné zúčtovanie platieb účastníci uskutočnia do 15 dní od doručenia vyúčtovania dodávateľmi poskytovaných služieb. VI. Prenajímatelia sa zaväzujú počas trvania nájomného vzťahu poistiť stavbu, ktorá je predmetom nájmu. Poistenie majetku nachádzajúceho sa v prenajatých nebytových priestoroch vykoná nájomca. VII. Nájomca je povinný bez zbytočného odkladu oznámiť prenajímateľovi potrebu nevyhnutých opráv na prenajatej nehnuteľnosti a tieto, alebo aj iné nevyhnutné opravy, im umožniť. Nájomca je povinný na svoje náklady zabezpečovať bežnú údržbu nebytových priestorov, vrátane drobných opráv. VIII.

55 Zdroj: Obchodný zákonník. (2008)

56 Príloha č. 5. Dotazník

57 Vážení obyvatelia! Prostredníctvom tohto dotazníku by sme Vás radi oslovili a oznámili Vám, že sa chystáme otvoriť nový podnik v Piešťanoch a to konkrétne koktail bar. Vďaka vaším odpovediam zistíme možný záujem o náš podnik. Vami vybrané odpovede krúžkujte a vyplnený dotazník odovzdajte na našej adrese Valová 1 v Piešťanoch. 1. Do akej kategórie sa zaradujete? o študent o zamestnaný o zamestnaný na polovičný úväzok o nezamestnaný 2. Do akej vekovej skupiny patríte? o do 14 o o o o nad Vaše vzdelanie je: o základné o stredoškolské o vysokoškolské o viac 4. Aký druh nápojov máte najradšej? o miešaný nápoj o alkoholický nápoj o nealkoholický nápoj o teplé nápoje- káva, čaj o iné

58 5. Uvítali by ste nový podnik v meste? o áno o nie 6. Akému typu podniku dávate prednosť? o kaviareň o disco bar o nočný bar o reštaurácia o koktail bar o vináreň o piváreň 7. Považujete ceny v podnikoch za: o príliš vysoké o vysoké o primerané o nízke 8. Ako často navštevujete koktail bary? o často o cez víkendy o málo kedy o nikdy Ďakujeme! Miroslava Dugová, koktail bar La Tropicana, s.r.o.

59 Príloha č. 6. Grafické vyhodnotenie dotazníka

60 5% 30% Do akej kategórie sa zaraďujete? 45% 20% študent zamestnaný polovičný úvazok nezamestnaný 21% Do akej vekovej skupiny patríte? 15% 33% 9% 22% do Vaše vzdelanie je: 9% 0% 7% základné stredoškolské 84% vysokoškolské viac 12% 25% Aký druh nápojov máte najradšej? 2% 35% 26% miešaný nápoj alkoholický nealkoholický Akému typu podniku dávate prednosť? 21% 31% 3% 30% kaviareň disco bar nočný bar reštaurácia koktail bar Uvítali by ste nový podnik v meste? 12% 88% áno nie 4% 11% vináreň Považujete ceny v podnikoch za: 7% 2% 0% 91% príliš vysoké vysoké primerané nízke 3% Ako často navštevujete koktail bary? 43% 19% 35% často cez víkend nikdy