SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE OSOBNOSŤ MANAŽÉRA V PODNIKU

Transcription

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE OSOBNOSŤ MANAŽÉRA V PODNIKU BAKALÁRSKA PRÁCA MTF Lucia Malovcová

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE OSOBNOSŤ MANAŽÉRA V PODNIKU BAKALÁRSKA PRÁCA MTF Študijný program: Číslo a názov študijného odboru: Školiace pracovisko: Konzultant: personálna práca v priemyselnom podniku priemyselné inžinierstvo Ústav inžinierskej pedagogiky a humanitných vied Mgr. Karol Kováč Trnava 2010 Lucia Malovcová

3

4 SÚHRN MALOVCOVÁ, Lucia: Osobnosť manažéra v podniku. [Bakalárska práca]-slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovo technologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav inžinierskej pedagogiky a humanitných vied.- Školiteľ: Mgr. Karol Kováč - Trnava: MtF STU, s. Kľúčové slová: manažér, osobnosť, úspech, euromanažér, dimenzie Cieľom práce bolo analyzovať osobnosť manažéra. Skúsenosti popredných podnikateľských subjektov jednoznačne potvrdzujú, že osobnosť manažéra je rozhodujúcim prvkom a základným predpokladom ich prosperity. Práca je rozdelená do štyroch kapitol. Prvá kapitola nás oboznamuje s hierarchickým členením manažéra a s jednotlivými rolami v organizácii. Ďalej sa zaoberá predpokladmi na dosiahnutie úspechu, prístupmi vedúcimi k rozvoju manažérov a etikou. Zároveň poukazuje na prípravu euromanažérov v podmienkach Európskej únie. Druhá kapitola je venovaná charakteristike jednotlivých podnikov, v ktorých bol realizovaný prieskum. Prieskumom jednotlivých dimenzií prostredníctvom BIP dotazníka sa práca zaoberá v tretej kapitole. Výsledky prieskumu práca analyzuje a vyhodnocuje v záverečnej časti. ABSTRACT MALOVCOVÁ, Lucia: Personality of manager in enterprise. [Bachelor thesis]-slovak University of Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Engineer Pedagogy and Humanitarian Science. -Supervisor: Mgr. Karol Kováč - Trnava: MtF STU, p. Key words: manager, personality, achievement, euromanager, dimensions The object of thesis was to analyze manager`s personality. A manager s personality is a determinant element and a basic assumption of this business prosperity. The work is divided into four parts. The first part familiarizes us with hierarchical classification of manager and with particular roles in organization. Then it deals with conditions necessary to achieve success, attitudes leading to managers development and with ethics. At the same time this part points to euromanagers preparation in European Union environment. In the second part attention is paid to characteristics of individual businesses in which survey was realized. Individual dimensions were surveyed by means of BIP questionnaire and the third part of thesis accounts for the investigation. Results of the survey are analyzed and evaluated in the closing part.

5 POĎAKOVANIE Dovoľujem si touto cestou poďakovať Mgr. Karolovi Kováčovi za odborné vedenie, cenné rady, pripomienky pri písaní mojej bakalárskej práci a hlavne za ochotu a čas, ktorý mi venoval. Zároveň ďakujem aj konzultantom v jednotlivých podnikoch za poskytnutie informácií a materiálov pre moju prácu.

6 OBSAH Zoznam symbolov a skratiek... 7 Zoznam ilustrácií, tabuliek a grafov... 8 ÚVOD SÚČASNÝ STAV SKÚMANEJ PROBLEMATIKY Definovanie základných pojmov Manažment teória, prax Osobnosť Osobnosť manažéra Hierarchia manažérov v organizácii Členenie podľa stupňa (úrovne) manažmentu Členenie podľa zodpovednosti za plnenie funkcie organizácie Roly manažéra Interpersonálna rola Informačná rola Rozhodovacia rola Predpoklady manažérovho úspechu Nároky na schopnosti manažéra Nároky na zručnosti manažéra Vzdelanie a prax Efektívnosť práce manažérov Rozvoj manažérov Miesto etiky v práci manažéra Manažérska etika Manažéri subjekty manažérskej etiky Euromanažéri a súčasnosť CHARAKTERISTIKA PODNIKOV A ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU Profil Tatrabanky, a. s

7 2.2 Profil závodu atómových elektrární Bohunice Profil ART Projektu, s. r. o PRIESKUM Metóda prieskumu Prieskumná vzorka Predpoklady ANALÝZA VÝSLEDKOV PRIESKUMU A DISKUSIA ZÁVER Zoznam bibliografických odkazov

8 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV a. s. akciová spoločnosť EBO elektráreň Bohunice EÚ Európska únia s. r. o. spoločnosť s ručeným obmedzením TB Tatra banka VM vrcholový manažment 7

9 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ, TABULIEK A GRAFOV Obr. č. 1 Stupne manažmentu v organizácii a druhy manažérov Obr. č. 2 Manažérske roly podľa H. Mintzberga Obr. č. 3 Roly manažéra a ich vzájomná previazanosť Obr. č. 4 Schopnosti manažéra na jednotlivých stupňoch v organizácii Obr. č. 5 Osobnosť manažéra u nás a v rámci Európskej únie Obr. č. 6 Dimenzie BIP Obr. č. 7 Testový profil priemerných hodnôt v jednotlivých podnikoch Tab. č. 1 Priemerný vek participantov podľa pohlavia Tab. č. 2 Vzdelanie prieskumnej vzorky podľa pohlavia (v %) Graf č. 1 Signifikantné rozdiely medzi vybranými dimenziami v jednot. podnikoch Graf č. 2 Porovnanie rozdielu v dimenzii OT v podnikoch TB a ART Graf č. 3 Rozdiely v dimenzii Sv v jednotlivých podnikoch Graf č. 4 Zistené rozdiely v dimenzii Fl v jednotlivých podnikoch Graf č. 5 Zistené rozdiely v dimenzii SP v jednotlivých podnikoch Graf č. 6 Zistené rozdiely v dimenzii ES v jednotlivých podnikoch Graf č. 7 Zistené rozdiely v dimenzii OZ v jednotlivých podnikoch

10 ÚVOD V dnešnej spoločnosti majú manažéri významné poslanie. Vznik profesie manažéra súvisí so vznikom a vývojom teórie a praxe manažmentu. Bez nich nemožno dosiahnuť dlhodobý úspech. Pôsobia vo všetkých organizáciách a usilujú sa dosiahnuť určité ciele. Manažéri sú bezprostredne spojení s procesom manažmentu. Dopracovať sa k pozícii manažéra, najmä úspešného, nie je jednoduché. Vyžaduje sústavne si rozširovať odborné vedomosti, osvojovať si najnovšie poznatky, získavať zručnosti a praktické skúsenosti a v neposlednom rade neustále formovať a vhodne využívať svoje osobné vlastnosti. V úvode mojej bakalárskej práce sa zaoberáme definovaním základných pojmov, a to manažmentu a manažéra. V teórii aj praxi existuje viacero pohľadov od rôznych autorov ako zadefinovať manažment a koho považovať za manažéra. Dostávame sa tak k hierarchii manažérov v organizácii, kde je potrebné rozlíšiť jednotlivé stupne. Podrobnejšie členíme manažérov podľa stupňa manažmentu, na ktorej pôsobia a podľa zodpovednosti za plnenie funkcie. V ďalšej časti sa venujeme jednotlivým rolám manažéra, ktoré sa zoskupujú do troch skupín. Ďalej sa budeme zamýšľať čo patrí k základným úlohám manažéra a akými schopnosťami by mal byť vybavený. Tieto schopnosti manažér potrebuje na výkon svojej funkcie. Rozoberáme efektívneho a úspešného manažéra a faktory, ktoré tvoria jeho úspech. Definujeme manažérsku etiku a zaoberáme sa aj prípravou euromanažérov pre budúcnosť v Európskej Únii. Prieskumná časť našej štúdie bude spočívať v prieskume profesijných charakteristík osobností prostredníctvom Bochumského osobnostného dotazníka. Do prieskumnej vzorky by sme chceli zaradiť skupinu manažérov z oblasti bankovníctva, priemyslu a architektonicko-projekčnej činnosti. Prieskum analyzujeme a vyhodnocujeme. Boli by sme radi, ak by výsledky a závery práce boli prínosom, informačným zdrojom pre ďalšie štúdium a aby práca mohla inšpirovať k úvahám v oblasti výskumu osobnosti. 9

11 1 SÚČASNÝ STAV SKÚMANEJ PROBLEMATIKY 1.1 Definovanie základných pojmov Manažment teória, prax Poznatky manažmentu sú podstatnou časťou podnikateľskej činnosti. Manažment je univerzálnym nástrojom na dosiahnutie úspechu. Sme svedkami toho, že spoločnosť je závislá na inštitúciách, respektíve organizáciách, ktoré sú riadené manažérmi. V odbornej literatúre sa stretávame v súvislosti s pojmovým vymedzením manažmentu s viacerými definíciami. Niekedy je to tak, že čo autor to definícia. Snažia sa presne a výstižne vymedziť obsahovú náplň manažmentu, čo prispieva k značnej nejednotnosti a rozličnej interpretácii tohto pojmu. Tieto odlišnosti medzi jednotlivými charakteristikami sú spôsobené hlavne tým, že každá definícia sleduje špecifický cieľ. Treba si uvedomiť, že pojem manažment možno chápať a interpretovať v štyroch významoch: proces, profesia, vedná disciplína, umenie. Mikuláš Sedlák (1997) definuje manažment ako otvorená sústava poznatkov o princípoch, metódach a o špecifických činnostiach (funkciách) manažérov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov organizácie. Toto chápanie je blízke viacerým autorom, pričom za základné činnosti (funkcie) manažmentu považujeme: PLÁNOVANIE (Planning), ORGANIZOVANIE (Organizing), PERSONÁLNE ZABEZPEČENIE (Staffing), VEDENIE ĽUDÍ (Leading), KONTROLA (Controlling). V podobnom zmysle charakterizujú funkcie riadenia aj H. Koontz a H. Weihrich (1993, str. 4), ktorí píšu: Manažérske funkcie poskytujú užitočnú štruktúru na organizovanie vedomostí z oblasti manažmentu. Spôsoby, princípy, teória a techniky manažmentu sú zoskupené do týchto piatich funkcií. Na základe množstva uvedených prístupov uvádzame jednoduchší pohľad na pojem manažment. M. Tuma (1990) vysvetľuje chápanie manažmentu v zmysle uskutočňovania aktivít prostredníctvom iných ľudí. Poukazuje na základný zmysel manažmentu odvodený od existencie deľby práce medzi riadiacimi a výkonnými pracovníkmi v organizácii. 10

12 1.1.2 Osobnosť Každý človek je osobnosť, lebo je činiteľom spoločenského rozvoja. Otázka osobnosti je však i dnes stále ešte predmetom rozsiahlych diskusií, lebo tento pojem nie je presne vymedzený. Osobnosť má niekoľko významov a rozumieme ňou človeka, ktorý má vyhranené duševné vlastnosti. Podľa toho, ktorú stránku ľudskej osobnosti zdôrazňujeme, či štruktúru osobnosti, dynamiku alebo či jej vývoj sa postupne vytvorili rozmanité teórie ľudskej osobnosti. Uvedieme aspoň niektoré definície, tak ako ich formulujú psychológovia. Podotýkame, že sa odlišujú filozofickým prístupom, názorom na dominantné znaky osobnosti ako aj na formu a faktory jej utvárania v rozmanitom sociálnom a kultúrnom prostredí. Osobnosť podľa popredného amerického psychológa G. W. Allporta (2004) je dynamická štruktúra, ktorú je potrebné vnímať v procese vývoja. Človek nikdy nie je konečným výsledkom tohto procesu. M. Szarková (1994) vymedzuje osobnosť ako súhrn vrodených, zdedených a pod tlakom výchovy a spoločnosti v určitom prírodnom, spoločenskom, kultúrnom a ekonomickom prostredí vytvorených vlastností, schopností, zručností a kvalít psychických procesov, ktoré riadia činnosť človeka. Pre lepšie pochopenie sme sa rozhodli zhrnúť tieto teórie osobnosti ako výsledok pôsobenia spoločnosti a spoločenských situácií, v ktorých sa človek vyvíja a žije Osobnosť manažéra Sme toho názoru, že jedným z dôležitých predpokladov kvalitného riadenia firmy je práve samotná osobnosť manažéra. Manažér, ktorý má silne vyvinuté osobnostné črty, významne sa uplatňuje pri výkone riadiacej práce, má lepšie predpoklady dobre plniť úlohy svojej pracovnej funkcie. Myslím si, že úspechy manažérov sú významne podmienené ich osobnosťou. Osobnosť manažéra sa utvára rokmi praxe. Existujú rozsiahle výskumy zamerané na osobnostné charakteristiky manažérov. Ich cieľom je identifikovať tie charakteristiky manažéra, ktoré vyjadrujú postoj k pracovným povinnostiam a správanie k podriadeným. Súčasťou kvality osobnosti manažéra je potrebné, aby si uvedomoval svoje správanie, bol zodpovedný zaň a aby ho mal pod kontrolou. Musí sa vedieť rozhodovať, čo chce získať a zároveň aby dokázal vnímať a chápať druhých a nepodliehať nátlaku. 11

13 Podobne ako v prípade manažmentu je veľa pohľadov uplatňovaných v teórii aj v praxi, koho považovať za manažéra. V praxi nie je jednoznačné vymedzenie a používanie tejto kategórie pracovníkov. M. Sedlák (1997) poukazuje na dve interpretácie manažérov, t.j. úzka a široká, pričom v oboch prípadoch sú určité rozdiely v ich obsahu. V užšom zmysle sa chápe pomenovanie manažér na označenie vrcholových pracovníkov firiem, ktorí ich riadia a zodpovedajú za celkovú činnosť firmy. Manažér predstavuje v tomto prípade len jednu kategóriu pracovníkov, vykonávajúcich proces manažmentu. Spravidla sa však uprednostňuje širší výklad pojmu manažér, ktorý používame v práci. M. Sedlák (1997, str. 22) uvádza výklad pojmu manažér: Manažér je predovšetkým profesia jej nositeľ pomocou manažérskych funkcií usmerňuje aktivity organizačnej jednotky (útvarov, kolektívov) na dosahovanie stanovených cieľov. Autor vidí hlavné poslanie manažéra v starostlivosti a zodpovednosti za kolektívnu činnosť jemu podriadenej skupiny. Riadi prácu a tým preberá zodpovednosť za výsledky iných ľudí. Ďalej dodáva, že úlohou manažéra je vedieť ako využiť odborníkov na dosiahnutie vytýčených cieľov. Taktiež dávame do pozornosti výstižné vyjadrenie M. Majtána (2003, str.394), ktorý uvádza: Manažéra definovať ako človeka, ktorého primárnymi aktivitami sú manažérske funkcie, pomocou ktorých pôsobí na objekty manažmentu, človeka, ktorý plánuje, organizuje, vedie a kontroluje ľudské, finančné a informačné zdroje. Osobnosť manažéra z pohľadu psychológie definuje E. Letovancová (2002, str.10) ako: Človeka, ktorého práca si vyžaduje isté špecifické vedomosti, schopnosti a zručnosti, pretože svojim pôsobením zabezpečuje dosahovanie cieľov riadeného organizačného útvaru. Manažéri v spoločnosti majú významné poslanie, pretože v dobrom i v zlom ovplyvňujú jej činnosť a výsledky. Musia mať potrebné vedomosti, skúsenosti a schopnosti, aby vedeli efektívne vykonávať manažérske činnosti. Úlohou manažérskeho povolania je vzájomne kombinovať hlavné zdroje (inputy) organizácie a využívať ich tak, aby sa dosiahli žiaduce ciele. S týmto zámerom manažér koordinuje aktivity jemu podriadených ľudí. 12

14 1.2 Hierarchia manažérov v organizácii Existujú rôzni manažéri, ktorí sa môžu klasifikovať podľa viacerých hľadísk na rôznych hierarchických úrovniach. Je to predovšetkým členenie manažérov podľa druhov organizácií a v rámci tej istej organizácie podľa rozdielov medzi nimi, t.j. podľa toho, aké úlohy v nej plnia. Obr. 1 Stupne manažmentu v organizácii a druhy manažérov Členenie podľa stupňa (úrovne) manažmentu Prvoradým hľadiskom členenia manažérov v organizácii je stupeň (úroveň) manažmentu, na ktorom pôsobia. Podporu tohto tvrdenia nachádzame napríklad aj u J. Papulu, M. Sedláka, M. Majtána a u mnoho ďalších, ktorí uvádzajú tri skupiny manažérov. Vrcholoví (top) manažéri Sú to manažéri na najvyššej hierarchickej úrovni vybavení najvyšším stupňom právomoci a zodpovednosti v rámci manažmentu podniku. Tvoria relatívne malú časť vedúcich v organizácii. V podnikoch k nim patria predovšetkým členovia predstavenstva (správnej rady, resp. riaditeľskej rady), prezident (riaditeľ), viceprezident (námestník) a podobne. Sú sprostredkovateľmi medzi organizáciou a obklopujúcou ju komunitou. Oficiálne reprezentujú organizáciu navonok. Vrcholový manažment ovláda strednú úroveň riadenia organizácie. Z toho postavenia mu vyplýva právomoc stanovovať ciele organizácie, jej celkovú stratégiu a politiku. Povolanie vrcholového manažéra je zložité a menlivé. 13

15 Manažéri strednej úrovne Sú na čele vnútropodnikových jednotiek a útvarov (napr. marketing, financie). Patria k nim predovšetkým manažéri divízií, závodov a prevádzok, ako aj manažéri odborných funkčných útvarov (výskumu a vývoja, výroby, marketingu). Ich dôležitosť je daná ich blízkosťou prevádzke, zákazníkom a tiež zamestnancom. Vedia najlepšie, kde sa vyskytujú problémy. Na druhej strane zdôrazňujeme, že sú v určitej vzdialenosti od top manažmentu, čo im dáva určitý odstup a majú širší obraz o dianí vo firme. Primárne zodpovedajú za implementáciu plánov a politiky vypracovaných vrcholovým manažmentom. Zároveň dozerajú na aktivity manažérov prvého (najnižšieho) stupňa manažmentu a koordinujú ich. V poslednom období začali hrať v mnohých organizáciách úlohu inovátora. Prvostupňoví manažéri Dozerajú na výkonných pracovníkov a koordinujú ich činnosť. Sú v priamom kontakte s nemanažérskymi pracovníkmi. Do tejto skupiny patria také funkčné miesta, ako sú napr. majster, vedúci dielní, vedúci oddelení. Ich postavenie na najnižšom stupni v hierarchii manažmentu znamená špecifické nároky na schopnosti vzhľadom na inú štruktúru funkcií súvisiacich s plnením ich poslania. V porovnaní s vrcholovými a strednými manažérmi strávia veľkú časť svojho času dozeraním na prácu svojich podriadených. Ich podriadenými sú výkonní pracovníci, ktorí sú na pracoviskách podniku (robotníci, referenti a pod.) Členenie podľa zodpovednosti za plnenie funkcie organizácie Dôležitým hľadiskom na špecifikovanie manažérov v organizácii je ich poslanie a postavenie v nej. Okrem hierarchických stupňov sa manažéri členia podľa zodpovednosti za plnenie hlavnej funkcie organizácie. Podľa toho M. Sedlák (1997) člení manažérov na: Línioví manažéri Resp. manažérov generalistov alebo univerzalistov, ktorí stoja na čele organizácie a jej vnútorných organizačných jednotiek. Patrí k nim generálny riaditeľ, resp. riaditeľ organizácie, vedúci závodov alebo divízií až po vedúcich dielní majstrov alebo vedúcich pracovných skupín. Ich poslaním je riadiť činnosť a rozvoj zverenej organizačnej jednotky, 14

16 pričom sú vybavení širokými právomocami a nesú zodpovednosť za jej komplexný rozvoj. K ich základným funkciám patrí vytyčovanie strategických cieľov danej organizačnej jednotky, tvorba stratégie, ako i otázky implementácie stratégie súvisiace s otázkami voľby spôsobu organizovania, vedenia a motivovania, až po hodnotenie a kontrolu. Funkční manažéri Označujú sa aj ako manažéri špecialisti, ktorí stoja na čele špeciálnych funkčných útvarov v organizácii. Patria sem vedúci úsekov, odborov alebo oddelení orientovaných na oblasti výskumu a vývoja, marketingu, riadenia ľudských zdrojov, financií. Ich hlavným poslaním okrem riadenia vlastných pracovných tímov je predovšetkým pomáhať líniovým manažérom pri riadení organizačných jednotiek podľa jednotlivých špecifických odborných oblastí. Na rozdiel od manažérov generalistov, ktorí musia byť vybavení predovšetkým koncepčnými schopnosťami a schopnosťou vedieť zaobchádzať s ľuďmi, sa kladú prioritné požiadavky na ich špecifické, odborné schopnosti. V organizáciách sú aj ďalšie typy špecializovaných manažérov. Z dostupnej literatúry uvádzame napríklad manažérov pre vzťahy s verejnosťou, manažéri pre výskum a vývoj, operační manažéri a iní. 1.3 Roly manažéra Manažér plní v podniku i mimo neho radu rolí. M. Majtán (2003) definuje rolu ako sústavu systematicky navzájom súvisiacich a pozorovateľných správaní sa, ktoré patria k určitému povolaniu alebo postu. Manažéri plnia niekoľko rozdielnych rolí, ktoré môžu poslúžiť na opísanie základných spôsobov ako pracujú. V mnohých štúdiách sa skúma, čo manažéri vlastne robia a ako spotrebúvajú svoj čas. Kanadský odborník Henry Mintzberg (1973) analyzoval prácu manažérov v publikácii Povaha manažérskej práce. Sledoval manažérsku prácu v piatich stredných a veľkých organizáciách výrobného aj nevýrobného charakteru. Autor tvrdí a stotožňuje sa s tým i dnes, že manažérske činnosti sa dajú zahrnúť do desiatich rolí, ktoré rozčlenil. Na základe týchto štúdií sa stanovilo desať rôznych, ale navzájom súvisiacich rolí, ktoré sa zoskupujú do troch skupín (kategórií). Plnenie úloh manažéra konkretizuje v rámci interpersonálnej, informačnej a rozhodovacej roly. 15

17 Obr. 2 Manažérske roly podľa H. Mintzberga Interpersonálna rola Táto skupina vyplýva priamo z formálnej právomoci a smeruje do oblasti medziľudských vzťahov. Jednotlivé interpersonálne roly sa v reálnom živote často kombinujú. Manažér sa v tomto systéme vyskytuje ako: reprezentant (Figurehead), vodca (Leader), styčný dôstojník (Liaison). Manažér (vedúci) ako reprezentant organizácie alebo jej zložky je oficiálny predstaviteľ organizácie. Táto rola nie je jadrom manažérskeho povolania. Vyplýva z postavenia manažéra na čele kolektívu, ktorý reprezentuje pri oficiálnych, právnych i sociálnych príležitostiach. Manažérovi v roly vodcu vyplýva povinnosť vedúceho usmerňovať a koordinovať činnosť podriadených v záujme dosiahnutia cieľov organizácie, t.j. viesť ľudí. Je to veľmi dôležitá rola, ktorej súčasťou sú viaceré oblasti personálnych činností. Rola manažéra ako styčného dôstojníka (spojky) zahrňuje predovšetkým manažérske činnosti vo vzťahu k externému prostrediu. Ide o interakcie mimo vertikálnej reťaze príkazov, teda o kontakty s pracovníkmi na rovnakej úrovni a s inými pracovníkmi na získanie informácií. Rola je spojená s veľkým počtom vzťahov, ktoré manažér musí udržiavať s jednotlivcami a skupinami mimo organizácie alebo mimo vlastnej jednotky (podsystému). 16

18 1.3.2 Informačná rola Táto rola charakterizuje manažéra ako nervové centrum, v ktorom sa informácie prijímajú, prenášajú a znova kombinujú. Vyskytuje sa tu manažér ako: pozorovateľ (Monitor), rozširovateľ (Disseminator), hovorca (Spokesperson). Manažér ako pozorovateľ neustále monitoruje a sleduje prostredie, aby získal a zhromaždil potrebné informácie. Musí sledovať stav interného aj externého prostredia, aby bolo možné identifikovať zmeny, odkryť problémy a príležitosti a určiť, kedy treba informácie odovzdávať iným a kedy urobiť rozhodnutia. Manažér ako rozširovateľ informácií je zodpovedný za odovzdávanie informácií ďalším členom svojho pracovného kolektívu tak, aby boli schopní plniť úlohy vyplývajúce z vytýčených cieľov a úloh plánu. Manažér ako hovorca sa sústreďuje na externú komunikáciu, ktorá spočíva v rokovaniach s ľuďmi mimo danej jednotky alebo organizácie. Poskytuje informácie pre zákazníkov, nadriadené orgány, masovokomunikačné prostriedky a ďalším. Roly reprezentanta a hovorcu sa podobajú, je však medzi nimi základný rozdiel. Keď manažér vystupuje ako reprezentant, jeho prítomnosť symbolizuje organizáciu. Manažér v role hovorcu prináša informácie a komunikuje s inými ľuďmi Rozhodovacia rola Rozvíjanie interpersonálnych vzťahov a zhromažďovanie informácií nie je konečným cieľom v činnosti manažéra. Tieto roly sú základnými vstupmi pre jeho ďalšiu činnosť, t.j. pre rozhodovanie, ktoré sa spravidla pokladá za najdôležitejšiu súčasť manažérskych rolí. Patria sem tieto: podnikateľ (Entrepreneur), eliminátor chýb (Disturbance handler), alokátor zdrojov (Resource Allocator), vyjednávač (Negotiator). 17

19 Manažér ako podnikateľ má pracovať tak, aby zdokonalil činnosť riadeného celku, a realizoval potrebné zmeny. Ak nová idea je zložitá a náročná, na jej uskutočnenie sa vypracuje projekt. Manažér ako eliminátor chýb reaguje na vzniknuté chyby, ktoré v organizácii bežne vznikajú a snaží sa ich riešiť a odstrániť. V prípade, že vzniknú poruchy, manažér robí korekcie ako reakciu na vyskytujúci sa tlak alebo zmenu. Príkladom môže byť riešenie problémov v súvislosti s novým zákonom, štrajkom, nedostatkami v zásobovaní, poruchami strojov, chorobou zamestnancov, keď konkurent prichádza neočakávane na trh s novým, inovovaným výrobkom a podobne. Manažér ako alokátor zdrojov sa zameriava najmä na rozvrhovanie disponibilných zdrojov. V dôsledku nedostatku a významu zdrojov je ich rozdeľovanie jednou z najdôležitejších rozhodovacích úloh manažéra. Preto sa touto činnosťou zaoberajú všetky zložky manažmentu, t.j. stanovanie cieľov, plánovanie, vedenie ľudí a kontrola. Problémy rozdeľovania zdrojov sú odlišné podľa úrovne organizácie. Na vrcholovej úrovni manažmentu, kde sa riešia strategické otázky organizácie, rozdeľovanie zdrojov závisí od jej dlhodobej orientácie. Môže ísť napríklad o to, či sa zdroje použijú na kúpu inej firmy. Na strednej úrovni manažmentu môže ísť o problém, či peniaze vynaložiť na rekonštrukciu starého alebo na výstavbu nového závodu a podobne. Rozdelenie zdrojov je dôležité aj na operačnej úrovni manažmentu a môže sa týkať napríklad toho, či treba stroj odstaviť na údržbu alebo má výroba na ňom ďalej pokračovať, či zaviesť druhú zmenu alebo nie. Manažér ako vyjednávač vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými organizáciami. Zabezpečuje zmluvné vzťahy s odbormi, zákazníkmi, dodávateľmi a ďalšími subjektami. Nemôže sa vyhýbať rokovaniam, pretože len on má informácie, ktoré sú potrebné pri mnohých rokovaniach. Má aj formálnu autoritu, ktorou môže organizáciu zaviazať k činnosti. 18

20 Obr. 3 Roly manažéra a ich vzájomná previazanosť Desať manažérskych rolí tvorí jeden integrovaný celok, čo platí aj pre manažérske povolanie. Nie je stanovená hranica ktorá by oddeľovala jednu rolu od druhej. Existuje určitá kombinácia týchto rolí. Napríklad manažér, ktorý nemá spojovacie kontakty, nemôže mať potrebné externé informácie a nemôže ani poskytnúť dôležité informácie iným. Manažér, ktorý nemonitoruje interné a externé prostredie, nemôže adekvátne plánovať. Prezident spoločnosti, ktorý neplánuje aby sa jeho spoločnosť vyrovnala konkurencii alebo dokonca sa dostala dopredu, nemôže si nadlho udržať svoje povolanie. Manažéri nevenujú každej role rovnakú pozornosť. Manažéri sú individuality a vyznačujú sa vlastným osobným štýlom. Roly manažérov závisia aj od organizačných úrovní, typu organizácie, druhu vykonávaných funkcií a pod. Variácie rolí v mnohom teda závisia nielen od jednotlivých manažérov, ale aj od meniacich sa situácií. Pri manažérových rolách sa preto musí klásť dôraz na uplatňovanie tzv. situačného prístupu. 1.4 Predpoklady manažérovho úspechu Na to, aby manažér mohol plniť všetky uvedené funkcie a úlohy, mal by byť vybavený vhodnými schopnosťami a zručnosťami. Máme na mysli predovšetkým jeho 19

21 profesionálne zručnosti a odborné vedomosti, ktoré sú predpokladom vykonávania jeho funkcie a zvládnutia nárokov pracovnej činnosti Nároky na schopnosti manažéra Manažérske schopnosti bezprostredne ovplyvňujú výsledky manažérskej práce. Môžeme ich získať iba splynutím teoretických poznatkov a praktických skúseností. Podľa M. Szarkovej (1994) sú schopnosti chápané ako určitý predpoklad pre úspešné vykonávanie určitej činnosti vo vzťahu k profesii a funkcii manažéra. Medzi kľúčové manažérske schopnosti viacerí autori ako J. Papula, M. Tuma, M. Sedlák zaraďujú: odborné, resp. technické schopnosti, ktoré predstavujú schopnosť manažérov používať špecifické vedomosti, techniky, metódy a postupy pri realizácii výkonných činností z oblasti výskumu a vývoja. Umožňujú porozumieť a odborne riadiť výkon špecifických úloh, interpersonálne schopnosti, sú predovšetkým charakterizované schopnosťou pracovať s ľuďmi vnútro i mimo organizácie. Zahŕňajú zvládnutie tajomstva motivácie ľudí, voľby vhodného štýlu vedenia, umenia koordinácie, komunikácie a riešenia konfliktných situácií, koncepčné schopnosti, kam patrí schopnosť predvídať vývoj prostredia, odhaľovať príležitosti a hrozby potenciálne existujúce v prostredí. Tieto schopnosti umožňujú manažérovi vytyčovať ciele, stanovovať plány a organizovať činnosti spôsobom umožňujúcim splnenie plánov. Tieto schopnosti by sme doplnili ďalšími, ktoré konkretizuje M. Majtán (2003). Uvádza tieto druhy: projekčné schopnosti, kde ide o schopnosti nachádzať praktické, realizovateľné riešenia s ohľadom na okolnosti, ktoré s daným problémom súvisia. V závislosti od konkrétneho problému predpokladajú i príslušnú mieru teoretických poznatkov. Predpokladom manažérovho úspechu sú podľa autora aj ďalšie schopnosti: diagnostické schopnosti umožňujú manažérovi diagnostikovať existujúce problémy v organizácii na základe štúdia ich symptómov. Tento prístup v manažmente je prevzatý z medicíny, 20

22 analytické schopnosti dopĺňajú diagnostické a umožňujú manažérovi určovať hlavné faktory v konkrétnej situácii, ich vzájomné súvislosti a preferencie. Obr. 4 Schopnosti manažéra na jednotlivých stupňoch v organizácii Rozsah jednotlivých druhov schopností, ktoré potrebujú manažéri na rozličných úrovniach riadenia organizácie, je rôzny. Ak postupujeme v organizácii zdola nahor, zisťujeme, že manažéri potrebujú čoraz menej špecializovaných schopností. Je to preto, lebo vrcholoví manažéri strávia omnoho menej času v skutočných výkonných (operačných) situáciách a zaoberajú sa širšími aspektmi riadenia organizácie. U vrcholového manažéra nemajú tvoriť veľký podiel ani interpersonálne schopnosti. Pre najvyššie úrovne organizácie sú najdôležitejšie koncepčné, diagnostické a analytické schopnosti Nároky na zručnosti manažéra Zručnosti podľa E. Letovancovej (2002) sú učením získané dispozície, ktoré umožňujú správne, rýchle, efektívne a účinné plnenie úlohy (funkcie) využitím vhodnej, 21

23 adekvátnej metódy, resp. postupu. Za zručnosť považuje aj činnosť, ktorej vykonávanie dosiahlo po určitom tréningu určitý stupeň dokonalosti. E. Letovancová zdôrazňuje, že tieto manažérske zručnosti sa menia. Pre úspešné vykonávanie funkcie manažéra stanovila na základe výskumov nasledovné manažérske (profesionálne) zručnosti: komunikácia, ktorej súčasťou je umenie počúvať a nacvičiť u budúcich manažérov základné komunikačné zručnosti. Sú dlhodobo predmetom tréningového procesu a systematického nácviku, ktoré tvoria podstatnú časť prípravy manažérov. Ich zvládnutie a profesionálne používanie je predpokladom a zárukou úspešnosti manažéra v pracovnom procese, rozhodovanie, v ktorom sa zdôrazňuje spojenie medzi vnútornou (psychickou) a vonkajšou (správanie a konanie) činnosťou manažéra, komplex riadiacich zručností, kde sa obvykle zaraďujú tie zručnosti, ktoré sa bezprostredne viažu na základné manažérske funkcie. Okrem nich vymedzila aj nasledovné zručnosti manažéra: budovať si autoritu, delegovať zodpovednosť a právomoc, zručnosť vyberať správnych ľudí na správne miesto a podobne Vzdelanie a prax Na zastávanie manažérskych postov sa vyžadujú určité všeobecné vlastnosti, ale v závislosti od kategórie manažérov aj špecifické vlastnosti. Je potrebné zabezpečiť kvalitnú odbornú prípravu talentovaných a schopných ľudí, ktorá im umožní úspešne zastávať manažérske pozície. Samozrejme je dôležité ich vedomosti, schopnosti a zručnosti ďalej systematicky rozvíjať. Odbornosť je jedným zo základných predpokladov kompetentného konania. Bez odbornej zdatnosti by manažér nebol svojimi podriadenými uznávaný. Lenže to, že je niekto odborníkom v príslušnom odbore, ešte neznamená, že má schopnosti a predpoklady byť aj dobrým manažérom. Výskumy (in Majerčák a Farkašová, 2005, str.16) potvrdili, že úspešnosť v riadení je len 20 % dielom odbornosti, zvyšných 80 % je to, čomu sa hovorí umenie riadiť. Odbornosť je určite dôležitým predpokladom pre výkon riadiacej funkcie, ale nie je zárukou úspešného riadenia. Na vykonávanie manažérskej funkcie, najmä vrcholovej, je nevyhnutná osobitná teoretická príprava a dlhoročná prax, ktoré umožňujú nadobudnúť potrebné znalosti 22

24 a schopnosti. Dôležité sú aj určité charakterové vlastnosti človeka. Vzdelanie sa považuje za dôležitý prostriedok formovania schopností potrebných na vykonávanie manažérskych funkcií, osobitne vedúcich manažérov. Firmy sa obracajú na vysoké školy a tam hľadajú vhodných absolventov, ktorí sú zdrojom budúcich vedúcich manažérov. Teoretické poznatky získané počas vysokoškolského štúdia sa nepodceňujú, ale ich význam pre manažérsku prácu sa ani nepreceňuje. Doklad o absolvovaní školy ešte nezabezpečuje schopnosti potrebné na vykonávanie manažérskych funkcií. Potvrdzuje to rozšírená mienka, že vzdelané osoby sú pre manažérske povolania úspešnejšími kandidátmi než menej vzdelané, alebo že so vzdelaním možno dosiahnuť oveľa skôr vysoké manažérske posty ako bez neho, hoci ani to nemožno absolutizovať. Tento triezvy pohľad na školské vzdelanie popisuje M. Sedlák (1997). Naznačuje, že tento pohľad je motivovaný predovšetkým tým, že riadiaci proces vo firmách je v súčasnosti ešte stále prevažne umením. To znamená, že potrebné schopnosti na vykonávanie manažérskych funkcií možno získať len na základe kombinácie štúdia so skúsenosťou na základe dlhoročnej praxe. Uvádza sa, že dosiahnutie schopností na vykonávanie najvyšších manažérskych postov vo firmách vyžaduje približne 10 až 20 ročnú prípravu, ktorá spočíva v postupnom striedaní rozličných funkcií, ako aj v ďalšom štúdiu. Zo skúmaní kvalít manažérov a výberu kandidátov na manažérske povolania vyplýva, že pri obsadzovaní manažérskych miest a pri postupe na vyšší stupeň manažmentu vo firmách majú významnú úlohu aj ich rôzne osobnostné vlastnosti. V tomto smere existujú pozitívne činitele, ktoré podporujú povýšenie (napr. schopnosť dorozumievania, ctižiadosť, schopnosť rozhodovať), ako aj negatívne činitele, ktoré sú prekážkou ďalšieho postupu (napr. priúzke interpretovanie pravidiel, vlastnosť presunúť vinu na iného, mimoriadna agresivita). Zabezpečovanie ďalšej výchovy manažérov a zdokonaľovanie ich manažérskych schopností má dve stránky. Jednu tvorí nadobúdanie poznatkov o manažmente a o iných oblastiach poznania, ako aj o spôsoboch ich použitia v praxi. Ide vlastne o postpromočnú prípravu ľudí, predovšetkým v rôznych manažérskych kurzoch. Druhú stránku tvorí skutočné osvojovanie si praktických skúseností, k čomu vo firmách slúžia rôzne metódy (napr. systém rotácie v zamestnaní, funkcie pomocných manažérov, asistentov vedúceho manažéra a podobne). 23

25 Efektívnosť práce manažérov V súvislosti so schopnosťami a zručnosťami manažérskeho povolania sme sa pri štúdiu v odbornej literatúre stretli s efektívnosťou práce manažérov. Efektívnosť práce manažérov, resp. efektívnosť manažmentu sa prejavuje v dvoch smeroch, a to prostredníctvom hospodárnosti a účinnosti. J. Papula (1995) uvádza, že efektívnosť práce manažérov, a tým i efektívnosť manažmentu nezávisí teda iba od hospodárnosti orientovanej do vnútra organizácie, ale aj od účinnosti, t.j. od správnej reakcie na vplyvy okolia. V súvislosti s efektívnosťou práce manažérov ďalej definuje i pojmy efektívny a úspešný manažér. Efektívneho manažéra definuje ako manažéra schopného dosiahnuť spokojnosť a oddanosť svojich podriadených, čo sa v konečnom dôsledku prejavuje vo výsledkoch ním riadenej organizácie. Manažér tu venuje najviac svojho času komunikácii, zameranej na výmenu pracovných informácií. Najmenej času venuje budovaniu kontaktov smerom k externému prostrediu, spoločenskému a politickému životu. Úspešný manažér je na rozdiel od toho hodnotený podľa rýchlosti postupu v hierarchickom rebríčku manažérov v organizácii. Manažér venuje najviac času budovaniu kontaktov smerom k externému prostrediu, spoločenskému a politickému životu. Najmenej času venuje aktivitám z oblasti riadenia ľudských zdrojov, a to výberu ľudí, ich rozmiestňovaniu a ďalšej príprave. Autor taktiež upozorňuje na faktory, ktoré sú rozhodujúce pri hľadaní ciest postupu medzi efektívnych a úspešných manažérov. K takýmto faktorom zaraďujeme už v spomínanej podkapitole predchádzajúce manažérske schopnosti, zručnosti ale aj motiváciu a príležitosť. Motivácia je základom úspechu v každej profesii i činnosti. Platí to i v prípade manažérov, osobitne efektívnych manažérov. Motivácia k výkonu manažérskej profesie je závislá aj od osobných vlastností manažéra. Medzi dôležité vlastnosti, ktoré predurčujú budúcu efektívnosť a úspešnosť manažéra autori zaraďujú: tvorivosť ako schopnosť hľadať nové riešenia, alternatívy riešení a uplatňovanie viackriteriálnych pohľadov, intuíciu ako schopnosť predvídať budúci vývoj a vplyv rozhodujúcich faktorov, a to bez podrobných analýz, na základe teoretických vedomostí a praktických skúseností, 24

26 cieľavedomosť ako schopnosť vytyčovať reálne ciele a rozlišovať hierarchiu cieľov, zodpovednosť ako zmysel pre plnenie vytýčených cieľov a z nich odvodených úloh, sebadôveru ako vieru vo vlastné sily a schopnosti pri plnení vytýčených cieľov a plánovaných úloh, samostatnosť ako odvahu rozhodovať sa na základe vlastných úvah, disciplinovanosť ako schopnosť sebaovládania a regulovania svojho správania sa, vytrvalosť ako húževnatosť pri prekonávaní ťažkostí až po dosiahnutie vytýčeného cieľa. Uvedené vlastnosti nie sú ešte zárukou úspešnosti manažéra, respektíve predpokladom pre zvládnutie náročných úloh. Doplňujeme, že u manažéra by nemala chýbať schopnosť taktu, otvorenosť, odvaha ako aj prispôsobivosť, priebojnosť, serióznosť a zmysel pre humor. Chceme tu naznačiť, že manažér je manažérom nie preto, že má uvedené vlastnosti, ale hlavne preto, že ich dokáže efektívne uplatniť v rôznorodých podmienkach. Ak by sa neprejavili navonok v pracovnej činnosti, všetky vlastnosti a talent človeka by zostali neznámymi. Príležitosti patria tiež k rozhodujúcim faktorom, ktoré ovplyvňujú efektívnosť a úspešnosť manažérov. Potenciálne príležitosti sa vyskytujú vďaka prirodzenej rotácii pracovníkov v manažérskych funkciách a postupu po rebríčku hierarchickej štruktúry manažérov. Príležitosti k vzniku nových manažérskych postov prináša i prirodzená tendencia narastania organizačných štruktúr. 1.5 Rozvoj manažérov Rozvoj manažérov sa týka zlepšovania výkonu manažérov v ich súčasných rolách a ich prípravy na vyššie funkcie a vyššiu mieru zodpovednosti v budúcnosti. Myslíme si, že rozvoj manažérov prispieva k úspešnosti podnikania tým, že pomáha organizácii rozvíjať manažérov, ktorých potrebuje k uspokojovaniu svojich súčasných a budúcich potrieb. Zlepšuje ich výkon, poskytuje manažérom príležitosť k rozvoju a zabezpečuje nasledovníctvo vo funkciách. Proces rozvoja by mal byť podľa J. Prokopenka, M. Kubra (1996) nasledovný: anticipujúci - aby manažéri mohli prispievať k splneniu dlhodobých cieľov, 25

27 reagujúci zameraný na vyriešenie alebo prevenciu problémov výkonu, motivačný odpovedať individuálnym ašpiráciám týkajúcich sa kariéry. Medzi tri základné aktivity rozvoja manažérov možno zaradiť: analýza súčasnej a budúcej potreby manažérov, posudzovanie existujúcich a potencionálnych schopností a efektivity manažérov z hľadiska potreby, vytváranie stratégií a plánov smerujúcich k zabezpečeniu tejto potreby. Rozvoj manažérov by mal byť považovaný skôr za určitú paletu prepojených činností ako za nejaký všeobecný program. (J. Prokopenko, M. Kubr, 1996, str. 492). Je dôležité začať tým, že pochopíme ako manažéri spolupracujú, ako sa spájajú a vytvárajú harmonický celok. Tým sa budeme zaoberať v tejto podkapitole. Manažéri musia pôsobiť vo viac či menej rutinných situáciách. Musí existovať určitá znalosť postupov, ktoré možno využiť tak v rozvíjaní manažérov ako aj pri posudzovaní existujúcich manažérskych schopností a toho, ako tieto schopnosti uspokojujú potreby podniku. Je treba plánovať rozvoj týchto schopností tak, aby sa zvolili najlepšie existujúce metódy. To by malo byť považované ako za program skladajúci sa z vyčerpávajúceho, vysoko integrovaného a prísne uplatňovaného okruhu manažérskeho vzdelávania a rozvojových postupov. Potrebné aktivity rozvoja manažérov závisia na organizácii, na jej technológii, filozofii a od prostredia. Tradičný typ organizácie bude uskutočňovať rozvoj pomocou rady najrôznejších kurzov, postupov podľa vopred daných bodov, plánov nasledovníctva vo funkciách, plánov kariéry a systémov preskúmania výsledkov. Inovatívny typ organizácie sa asi oslobodí od všetkých týchto mechanizmov. Ich prístup by mal manažérom poskytovať potrebné príležitosti, podnety a vedenie. Využívať všetky príležitosti k tomu, aby ľuďom dával zvláštne zodpovednosti a právomoci a zabezpečovať, aby sa im dostalo takého kaučovania a podpory, akú potrebujú. Ľudia budú vedieť, ako si stoja, kam môžu dospieť a ako sa tam dostať. 26

28 Formálne prístupy k rozvoju manažérov Tieto prístupy sú založené na identifikácii potrieb rozvoja, na základe hodnotenia pracovného výkonu v rámci riadenia alebo pomocou development (assessment) centier. Postup môže byť štruktúrovaný podľa zoznamu druhových alebo kľúčových schopností, ktoré sú vhodné pre manažérov organizácie. Formálne prístupy zahrňujú: rozvoj pri výkone práce prostredníctvom koučovania, konzultovania, monitorovania a odozvy zo strany nadriadených manažérov, rozvoj pomocou získavania pracovných skúseností, zahrňujúcich rotáciu a rozširovanie práce, účasť v projektových tímoch či v skupinách určených k splneniu nejakej úlohy a dočasného preloženia (stáže) mimo organizáciu, formálne vzdelávanie pomocou interných i externých kurzov skôr v podobe niekoľkých mesiacov ako v podobe jediného, dlhodobého kurzu v nejakom vzdelávacom zariadení, štruktúrované rozvíjanie samého seba prebiehajúce podľa individuálnych učebných programov v rámci plánov osobného rozvoja alebo dohody o vzdelávaní odsúhlasených nadriadenými alebo poradcom pre rozvoj manažérov, e-learning ako súčasť kombinovaného vzdelávacieho programu. Neformálne prístupy k rozvoju manažérov Neformálne prístupy využívajú príležitosti k učeniu, s ktorými sa manažér stretáva počas svojej každodennej práce. Manažéri sa učia vždy, keď sú konfrontovaní s neobvyklým problémom, s novou a neznámou úlohou, alebo keď prejdú na odlišné pracovné miesto. Budú sa učiť, analyzovať to, čo robili, a konštatovať ako a prečo to prispelo k ich úspechu alebo neúspechu. Tieto prístupy zahrňujú: dôraz na sebahodnotenie a identifikáciu potrieb rozvoja. Manažéri sú požiadaní aby svoj výkon zhodnotili v porovnaní s dohodnutými cieľmi a analyzovali faktory, ktoré prispeli k efektívnemu či menej efektívnemu výkonu, požiadavky na manažérov, aby vypracovali svoje vlastné plány osobného rozvoja alebo programy samostatne riadeného učenia a vzdelávania, vedenie manažérov k tomu, aby diskutovali o svojich problémoch a o svojich príležitostiach s nadriadenými, kolegami a mentormi s cieľom zaistiť, čo sa potrebujú naučiť alebo čo musia byť schopní spraviť. 27

29 1.6 Miesto etiky v práci manažéra Umenie riadiť ľudí tkvie v umení šľapať im na päty bez toho, aby sme pokazili ich lesk. (H. Janotová, V. Farkašová, 2001, str. 7) H. Janotová, V. Farkašová (2001) uvádzajú, že každý druh ľudskej činnosti, ktorý vznikol a naďalej existuje, je potvrdením toho, že nie je samoúčelný. Jeho existencia je podmienená potrebami ľudí. Toto tvrdenie znamená, že ani manažérska práca nie je samoúčelná, ale že je tu pre ľudí, existuje v ich záujme. Prax je toho potvrdením. Tak ako každá iná činnosť, aj manažérska činnosť má etickú dimenziu. Myslím si, že nikto z ľudí nechce byť vedome klamaný, okrádaný, ponižovaný, krivo obviňovaný, diskriminovaný a podobne Manažérska etika Myslíme si, že manažérska etika svojím obsahom predstavuje profesijnú etiku riadiacich pracovníkov manažérov. Pojem etika prešiel v poslednej dobe značným vývojom. Z hľadiska dĺžky existencie manažérskej etiky ju možno popri iných profesijných etikách považovať za relatívne mladú, ktorá v súčasnosti vyvoláva záujem tak odborných kruhov, ako aj samotných manažérov. Aj napriek tomu, že v súčasnosti existuje veľká rozmanitosť manažérskych špecializácií (personálny, finančný, výrobný, informačný manažér a pod.) a neustále vznikajúce nové, všetky majú spoločného menovateľa riadenie. Pre H. Janotovú, V. Farkašovú (2001, str.13) znamená manažérska etika to, že predstavuje tú profesijnú etiku, ktorá je akceptovateľná v oblasti riadenia. Existuje niekoľko ponímaní etiky. Dospeli sme k poznatku, že ich spoločnou črtou je, že predstavuje vo všeobecnosti súbor princípov a zásad spoločenského styku. Každá spoločenská skupina sa riadi všeobecne uznávanými pravidlami správania, ktoré vychádzajú z právnych noriem Manažéri subjekty manažérskej etiky Predmetom nášho záujmu sú manažéri, konkrétni aktéri, nositelia etického správania, a to nezávisle od toho, na akej úrovni hierarchizovaného systému a v akej kon- 28

30 krétnej oblasti spoločensko-ekonomického života pôsobia. Zastávajú špeciálne miesto v zmysle naplnenia cieľov podnikateľskej etiky. Od ich správania závisí spokojnosť či nespokojnosť ich zamestnávateľov, klientov a všetkých záujmových skupín spojených s podnikateľským subjektom, v ktorých pôsobia. M. Majtán (2003) zdôrazňuje, že vrcholoví manažéri sú nutne konfrontovaní s etickými problémami nezávisle od toho, kde sa organizácia nachádza, akú ma štruktúru alebo aká je jej veľkosť. Niektoré požiadavky na zodpovedné rozhodovanie sú jasné a jednoduché, iné menej jasné. Autor ďalej uvádza, že treba brať do úvahy rozhodnutia, ktoré má príslušný manažér vydať a ktoré sú dôležité z hľadiska podnikateľských funkcií, ale aj z etického hľadiska. Vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu organizácie poukazuje na rozhodnutia týkajúce sa sociálneho a prírodného prostredia. M. Majtán sem zaraďuje tieto etické otázky: ochrana životného prostredia, bezpečnosť výrobku, zodpovednosť voči projektantom, investorom a dodávateľom, pravdivá reklama a propagácia, dôsledky rozličného charakteru, ktoré ovplyvňujú regionálne, národné alebo medzinárodné prostredie. Vo vzťahu k vnútornému organizačnému prostrediu ide o rozhodnutia, ktoré sa týkajú medziľudských vzťahov na pracoviskách, existujúcej autority, motivácie a vnútornej štruktúry. Zaraďuje sem tieto etické otázky: objektívne prijímanie a prepúšťanie zamestnancov, spravodlivé hodnotenie a rozhodovanie o pracovnom postupe, starostlivosť o bezpečnosť a zdravie zamestnancov, zabezpečenie občianskych slobôd a práv zamestnancov, existujúce vnútroorganizačné sily, ktoré vplývajú buď na všeobecnú morálnu klímu, organizačnú kultúru, alebo na charakter pracovníkov na jednotlivých organizačných stupňoch. Manažér sa vo svojej profesionálnej činnosti riadi ekonomickými, právnymi a morálnymi normami. Z etického hľadiska M. Majtán (2003) v manažérskej činnosti vymedzuje dve pomerne samostatné oblasti: 29

31 1. Oblasť pôsobenia manažéra ako člena podnikového manažmentu manažér vystupuje ako súčasť kolektívneho vedenia a jeho etické princípy správania sú takmer skryté pred verejnosťou. 2. Oblasť bezprostrednej komunikácie so spolupracovníkmi etický profil manažéra sa už podstatne odhaľuje. Etický profil manažéra obsahuje tri skupiny princípov: -princípy správania sa k sebe samému, -princípy správania sa k iným ľuďom, -eticko-profesijné princípy. Manažéri a aj verejnosť si uvedomuje, že niekedy je problematické jednoznačne určiť, čo je etické a čo nie je. Manažérska etika je komplikovaná záležitosť a niekedy sa názory manažérov na etiku niektorých aktivít líšia. Všeobecne však možno konštatovať, že vytvorený etický kódex musí rešpektovať zásadu reálnosti jeho cieľov, jasnosti a zrozumiteľnosti, musí byť podrobne vysvetlený zamestnancom podniku. 1.7 Euromanažéri a súčasnosť V tejto kapitole chceme priblížiť, čo súčasná, stále zložitejšia, rýchlo sa meniaca a často hektická podnikateľská prax vyžaduje od manažérov firiem. Politické a ekonomické zjednotenie Európy má dosah na požadované kvality manažérov. Zjednotená Európa ovplyvnila i spôsob podnikania a pred manažérmi našich firiem sa objavili nové požiadavky. Súťaženie v globálnom meradle bude stále intenzívnejšie. Prinesie ďalšiu rozmanitosť a potrebu jej efektívneho zvládnutia. Manažment vyžaduje od manažérov zvládať atribúty novej ekonomiky, ale najmä globálne súvislosti, minimálne v dimenziách Európskej únie. Je potrebné výrazne zefektívniť výchovu euromanažérov a hlavne pripravovať pre budúcnosť aj našich manažérov na stredné a nižšie úrovne riadenia. Pozrime sa na súčasnú situáciu u nás. Situácia na trhu manažérskych odborníkov sa v SR pomaly zlepšuje. Za posledné roky sa mnohým manažérom podarilo získať odborné a riadiace schopnosti a skúsenosti, ktoré v praxi uplatňujú. Viaceré zahraničné firmy, ktoré zo začiatku obsadzovali vrcholový manažment výhradne z okruhu vlastných ľudí, pretože naši manažéri nemali potrebné vedomosti a skúsenosti so systémami riadenia bežnými v krajinách s vyspelou ekonomi- 30

32 kou, dnes obsadzujú funkcie vrcholových manažérov vo väčšej miere našimi manažérmi. Na strednom stupni manažmentu pôsobia skoro výhradne naši manažéri. Na trhu práce sú naďalej žiadaní manažéri so schopnosťami riadiť etablované, štandardné firmy podľa manažmentu západného typu, pričom stúpajú nároky na jazykové znalosti, ovládanie práce s počítačom a predpoklady podnikať na domácom, ale aj na zahraničnom trhu. Kvalifikácia manažérov najmä pre vrcholový manažment musí byť kompatibilná s kvalifikáciou manažérov západných firiem. Nemôžu byť rozdiely v službách zákazníkovi, v úrovni riadenia práce ľudí a v celkovej úrovni manažmentu podniku (firmy, spoločnosti) medzi zahraničnými a tuzemskými firmami. Príprava na kariéru euromanažéra Osobnosť manažéra v našich podmienkach s krajinami Európskej únie má ešte značné nedostatky. Tieto sa však postupne eliminujú a osobnosť manažérov smeruje k viditeľným zmenám. Pre konštrukciu vlastností osobnosti manažérov sme na základe získaných poznatkov z odbornej literatúry a výsledkov z výskumných teórií znázornili pre porovnanie na obr. 5 vlastnosti, ktoré prevládajú u nás a ktoré v EÚ. Obr. 5 Osobnosť manažéra u nás a v rámci Európskej únie 31

33 Dráhu kariéry euromanažéra vo svojej knihe rozoberá M. Kubeš (2004). Definuje kariéru ako profesionálnu dráhu životom, na ktorej človek získava nové skúsenosti a realizuje svoj osobný potenciál. Príprava euromanažéra by mala byť orientovaná tak, aby prispela k formovaniu najmä týchto nasledovných vlastností a vedomostí: euromanažér musí výborne ovládať cudzí jazyk, orientovať sa v kultúre vlastného národa i v kultúre iných krajín, mať dobré vedomosti z medzinárodnej komparácie sociálno-ekonomického rozvoja, mať presnú predstavu o normách etiky, vedieť vyhovieť želaniam a požiadavkám ľudí v európskom kontexte, vedieť viesť rokovania na medzinárodnej úrovni, byť aktívny, podnikavý a prezieravý, vedieť vyjadrovať svoje myšlienky ústne i písomne v intenciách medzinárodných vzťahov, poznať strategické zámery európskeho a svetového ekonomického vývoja, mať inovačné schopnosti, byť pripravený zovšeobecňovať najnovšie trendy vo formovaní manažérov budúcnosti, vyznať sa v technike, byť dobrým odborníkom v medzinárodných otázkach sociálneho rozvoja, ktoré sa stávajú kľúčovým elementom v mierovom napredovaní vo svetovom aj v európskom meradle, musí ovládať politickú, ekonomickú i právnu situáciu vo vlastnej krajine, Európe i vo svete. M. Kubeš (2004) potvrdzuje, že v Európe je všeobecne veľmi málo manažérov vybavených vyššie popísanými vlastnosťami a vedomosťami. Konštatuje, že ich rozvoj nie je krátkodobou záležitosťou. Ich rozvoj je brzdený tromi veľkými bariérami, a to: krátkodobým pohľadom na kariérový rozvoj euromanažéra, tendenciami vnímať skúsenosť a tréning ako dva protichodné póly možného rozvoja a individualistickým pohľadom na rozvoj manažérov. 32

34 2 CHARAKTERISTIKA PODNIKOV A ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU V tejto kapitole bližšie popisujeme charakteristiky jednotlivých podnikov. Približujeme stručnú históriu, oblasť pôsobenia, získané úspechy domáce i zahraničné a analýzu práce podnikov. V profile uvádzame aj súčasný stav zamestnancov. 2.1 Profil Tatra banky, a. s. Tatra banka, a.s. vznikla v roku 1990 ako prvá súkromná banka na Slovensku a svojím názvom, dravosťou i ambíciami nadviazala na tradície najstaršieho peňažného ústavu na Slovensku - pôvodnej predvojnovej TB. Jej založenie so záujmom sledovali slovenské hospodárske kruhy ako aj široká verejnosť. V súčasnosti je TB moderná univerzálna banka s komplexnou ponukou bankových služieb a riešení v oblasti spravovania financií pre firemných ako aj individuálnych klientov. Ako prvá súkromná banka a v súčasnosti tretia najväčšia, dlhodobo najefektívnejšia banka sa za obdobie svojej existencie na Slovensku stala jedným z dominantných hráčov na bankovom trhu. TB je vnímaná ako najsilnejšia a najatraktívnejšia banka s odlíšiteľne najvyššou kvalitou služieb. Prostredníctvom svojej siete vyše 140 obchodných miest pôsobí vo všetkých regiónoch Slovenska a zamestnáva viac ako zamestnancov. Dlhodobo si udržiava dominantnú pozíciu v oblasti poskytnutých úverov pre firemných klientov, elektronického bankovníctva, asset manažmentu, hypotekárnych úverov, platobných kariet, či privátneho bankovníctva. Veľmi úspešná je i činnosť jej dcérskych spoločností pôsobiacich v rámci Tatra banka Group, ktorými sú Tatra Asset Management, Tatra Leasing a Doplnková dôchodková spoločnosť TB, a.s. Vďaka stabilne kvalitným hospodárskym výsledkom ju medzinárodné i domáce renomované periodiká pravidelne vysoko hodnotia. Každoročne si zachováva pozíciu lídra v mnohých oblastiach, čo potvrdzujú aj prestížne medzinárodné ocenenia. TB má dobre vybudovaný a zavedený systém manažérstva. Dozvedela som sa čo je dôležité vedieť na začiatku manažérskej cesty a dopĺňala si tak svoje vedomosti spomenuté v teoretickej časti mojej práce. 33

35 2.2 Profil závodu atómových elektrární Bohunice Atómové elektrárne v Jaslovských Bohuniciach v okrese Trnava, skr. EBO je súčasť podniku Slovenské elektrárne, a.s.. Poslaním spoločnosti je aktívne sa zúčastňovať v energetických projektoch, realizovať úlohy a odbornú kompetenciu v oblasti jadrovej energetiky v SR ako aj zlepšovať celkovú povesť spoločnosti, jej dôveryhodnosť a akceptovanie verejnosťou. Komplex EBO pozostáva z troch zariadení (jadrových elektrární) Bohunice A-1, Bohunice V-1 (blok 1 a 2) a Bohunice V-2 (blok 3 a 4). Bloky boli uvedené do prevádzky v rokoch 1984 až Od uvedenia do prevádzky sa uskutočnilo viac ako tisíc technických úprav. Medzinárodne akceptovateľnú úroveň bezpečnosti dosiahla JE V1 ukončením rekonštrukčných prác v roku Slovensko sa zaviazalo odstaviť V1 na konci roku 2008 v dohodách o vstupe do EÚ. V súčasnosti sú aktívne len bloky 3 a 4. V tejto spoločnosti patrí atómová elektráreň V2 v Jaslovských Bohuniciach medzi najspoľahlivejšie a ekonomicky vyrábajúce zdroje výroby elektrickej energie. Predmetom činnosti je výroba, predaj, dovoz, vývoz a rozvod elektrickej energie, ako aj výroba a predaj tepla. Elektráreň Bohunice zamestnáva v súčasnosti viac ako zamestnancov. Na každú funkciu sú stanovené kvalifikačné požiadavky, zručnosti, znalosti jazykov, prax. Ďalej je stanovený na danú funkciu rozsah a periodicita odborných školení. Osobitnú úlohu zohrávajú manažéri. Od nich sa očakáva nielen to, že budú robiť správne rozhodnutia a niesť za ne zodpovednosť, ale v prvom rade že budú lídrami. 2.3 Profil ART Projektu, s. r. o. Stavebná spoločnosť ART Projekt bola založená v roku Cieľom spoločnosti je napredovať a rozširovať sa. Od svojho vzniku sa vyprofilovali na silnú a stabilnú stavebnú spoločnosť v trnavskom regióne. Už siedmy rok ponúka svojim zákazníkom všetko pre kompletnú architektonicko-projekčnú činnosť. 34

36 Spoločnosť v rámci predmetu svojej činnosti sa zaoberá predovšetkým urbanistickými, architektonickými štúdiami, projektovou dokumentáciou, interiérovým dizajnom, inžinierskou činnosťou, 3D vizualizáciou a podobne. Svoju obchodnú činnosť rozšírila aj predajom stavebného materiálu. Stavebnú činnosť spoločnosti prezentuje široké spektrum zrealizovaných bytových a občianskych stavieb. Dlhodobo spolupracuje aj so zahraničnými investormi z Nemecka a z Českej republiky. Skúsenosťami a odborným potenciálom svojich pracovníkov, modernou a kvalitnou technikou a technológiou vedia vyhovieť a prispôsobiť sa potrebám a požiadavkám každého zákazníka. Spoločnosť zamestnáva 10 zamestnancov a celoročne desiatky externých spolupracovníkov spolupracujúcich vzhľadom k obsahu jednotlivých projektov. 35

37 3 PRIESKUM 3.1 Metóda prieskumu Na zisťovanie údajov sme si zvolili štandardizovanú psychologickú metódu BIP Bochumský osobnostný dotazník. Jeho cieľom je štandardizované zistenie sebaobrazu participantov s prihliadnutím k nárokom profesie, zmapovať povahu, osobnostné vlastnosti, štýl správania a vzťahy k ostatným spolupracovníkom. Pomocou dotazníka sa zameriavame na zistenie profesijných charakteristík osobnosti pre úspešnosť v profesii manažérov. Dotazník nie je obmedzený časom a jednotliví participanti odpovedajú na 210 otázok začiarknutím jedného variantu v škále odstupňovaných tvrdení. Žiadna odpoveď nie je zlá. Nejde ani tak o jednotlivé konkrétne odpovede, ale o ich celok, ktorý vytvára obrázok o osobnostnom profile. Na obr. 6 sú zobrazené jednotlivé položky použité pri vyhodnotení, združené do 14 dimenzií v štyroch oblastiach. Jednotlivé dimenzie v dotazníku obsahujú približne 12 až 17 otázok a týkajú sa jednania, chovania a zvykov vzťahujúcich sa k práci participantov. Z odpovedí participantov získame pomocou skórovacích šesťstupňových šablón od úplne súhlasím po vôbec nesúhlasím hrubé skóre, ktoré sme zaznamenali do vyhodnocovacieho listu. Po zapísaní sa sčíta skóre pre každú škálu a zapíše sa do príslušnej kolonky. Na základe zvolenej českej štandardizačnej normy ku každému hrubému skóre zistíme štandardné skóre, ktoré spriemerujeme. Priemerné hodnoty u jednotlivých zamestnancov v každom podniku sú znázornené v testovom profile (obr. č. 7). Pri jednotlivých dimenziách dosahujeme nízke skóre (od 1 po 3), priemerné skóre (od 4 po 7) a vysoké skóre (od 8 po 10). Testový profil nám poskytne zhrňujúci a grafický prehľadný podklad pre interpretáciu a analýzu BIP. Na analýzu nadväzuje syntéza v kapitole Analýza výsledkov prieskumu a následne diskusia. 36

38 Profesijná charakteristika Pracovné chovanie motivácia k výkonu motivácia k utváraniu motivácia k vedeniu svedomitosť flexibilita rozhodnosť Osobné predpoklady Sociálna kompetencia Psychická konštitúcia senzitivita schopnosť kontaktov sociabilita orientácia na tím schopnosť presadiť sa emocionálna stabilita odolnosť voči záťaži sebavedomie Obr. 6 Dimenzie BIP 3.2 Prieskumná vzorka Prieskum bol realizovaný na troch prieskumných vzorkách. Kritérium pre výber vzorky bol jeden znak manažérska pozícia. V rámci postihnutia čo najširšieho spektra záberu nami skúmanej oblasti sme sa rozhodli do výskumu zaradiť manažérov strednej úrovne a prvostupňových manažérov. Prvú prieskumnú vzorku tvorili manažéri z oblasti bankovníctva v Tatra banke. Vybrali sme si manažérov, ktorí sú na čele vnútropodnikových oddelení ako produktový, leasingový, projektový, manažér servisu, predaja a relationship manažér. Do druhej vzorky sme zaradili manažérov z oblasti priemyslu v závode elektrárne Jaslovské Bohunice (EBO). Pri dotazníku som si vybrala nasledovných participantov: manažéra jadrovej bezpečnosti a radiačnej ochrany, vedúceho licencovania styku s dozorom, špecialistu kultúry a bezpečnosti, manažér riadenia projektov, manažéra koordinácie a plánovania a špecialista jadrovej bezpečnosti. Tretiu časť výskumnej vzorky tvorili manažéri z architektonicko-projekčnej oblasti v podniku ART Projekt. Čas a ochotu pri vypĺňaní dotazníka nám venovali zamestnanci vo funkciách: projektový manažér, vedúci ekonomického úseku, marketingový manažér, architekt, stavbyvedúci a manažér prípravného oddelenia. 37

39 Z jednotlivých podnikov bolo vybraných šesť manažérov. Súbor tvorí celkovo 18 manažérov, spolu 9 mužov (50%) a 9 žien (50%). Priemerný vek skupiny je 39 rokov, v rozpätí od 28 do 57 rokov. V tab. č. 1 uvádzame priemerné vekové rozdiely manažérov u mužov a žien v jednotlivých podnikoch. V tab. č. 2 sme zistili aká je vzdelanostná úroveň u participantov. Tab. č. 1: Priemerný vek participantov podľa pohlavia Priemerný vek Skupina TB EBO ART Projekt ženy 37, muži 38, ,33 SPOLU 38 39,5 35,17 Tab. č. 2: Vzdelanie prieskumnej vzorky podľa pohlavia (v %) Vzdelanie Pohlavie Všeobecné Odborné SPOLU Vysokoškolské s maturitou s maturitou ženy 9,8 9,4 25,3 44,5 muži 6,4 13, ,5 SPOLU 16,2 22,5 61, Predpoklady Predpoklady sme verifikovali na troch prieskumných vzorkách. Na základe vlastných úvah a doposiaľ získaných poznatkov rozpracovaných v teoretickej časti sme predpokladali, že: Predpoklad č. 1: Manažéri TB budú v dimenziách motivácia k vedeniu (Mve), schopnosť kontaktov (SK) a rozhodnosť (Ro) dosahovať vyššie skóre ako manažéri zvyšných dvoch podnikov. Predpoklad č. 2: Participanti podniku ART Projekt budú nižšie skórovať v dimenzii orientácia na tím (OT) ako v podniku TB. 38

40 Predpoklad č. 3: V dimenziách svedomitosť (Sv) budú zamestnanci EBO lepšie skórovať v porovnaní s ostatnými dvoma prieskumnými súbormi. TESTOVÝ PROFIL Bochumský osobnostný dotazník BIP Rüdiger Hossiep, Michael Paschen Obr. č. 7 Testový profil priemerných hodnôt v jednotlivých podnikoch 39