SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCA Lucia Schulzová

Transcription

1 SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCA 2008 Lucia Schulzová

2 SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE Rektor: prof. Ing. Mikuláš Látečka, PhD. FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU Dekan: Dr. h. c. prof. Ing. Peter Bielik, PhD. Motivácia a jej vplyv na výkonnosť pracovníkov Diplomová práca Katedra manažmentu Vedúci katedry: doc. Ing. Ján Murgaš, CSc. Vedúci práce: doc. Ing. Albín Malejčík, CSc. Lucia Schulzová Nitra

3 SUMMARY Money doesn t have to be the only motivation of working collective. Is money the only motivation of working collective? What exactly motivate employees? Money, financial rewards, monthly growth of salary? Is higher financial reward the only motivation of employees to be better (more diligent)? Or, if there are any other factors? Motivation of employees problem which was solving, is solving and will be solving by many experts but also company managers are interested in this task. I think it depends on manager how employees are motivated to be better in their work. If he wants to motivate his employees, he also has to be motivated and he also has to know psychological aspects of his employees. He has to know what is important and what isn t important to them. We are different and money as sufficient motivation is not for everyone. And because of this, subject of my work is the motivation of employees, their needs and affections. I think each manager should realise what is motivation and what in fact motivate employees. Not only money. It s true, it s most effective factor, but it s not true the only motivate factor. Acknowledgement, agreeable work bench, friendly atmosphere, trust, employee s amenities... All factors go towards to better working outputs. And the effort of every manager should be sufficient motivation of each employee. Motivation programs shouldn t be formed globally but individual. Because everyone is unique. Every manager should realise the motivation of one employee doesn t mean the same motivation of another employee. The same recompensation is wrong. It s not right egual reward to all employees. Many employers don t know about other superior factors such as acknowledgement of good work, provision of bigger trust and independence, to make a choice (flexible size of working day), various unformal social gathering (Christmas party, weekend with colleagues), good working environment... Key words: motivation motivate employees employer money reward work bench motivácia motivovať zamestnanci zamestnávateľ peniaze odmena, odmeňovať pracovné prostredie 3

4 ČESTNÉ VYHLÁSENIE Čestne vyhlasujem, že som diplomovú prácu na tému Motivácia a jej vplyv na výkonnosť pracovníkov vypracovala samostatne a že som uviedla všetku použitú literatúru súvisiacu so zameraním diplomovej práce. Nitra, apríl podpis autora 4

5 Touto cestou vyslovujem poďakovanie pánovi doc. Ing. Albínovi Malejčíkovi, CSc. za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej práce. Zároveň ďakujem pracovníkom Leoni Autokabel Slowakia spol. s r. o. v Trenčíne, za poskytnutú pomoc pri prevedenom dotazníkovom prieskume. Nitra, apríl podpis autora 5

6 ZOZNAM POUŽITÝCH SKRATIEK BOZP bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci E subjektívne očakávanie (pravdepodobnosť) konkrétneho jedinca EBIT earning before interest and taxes (výnos pred úrokom a daňami) EÚ Európska únia LAS Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. M motivácia M úroveň motivácie m motivácia OPP ochrana pracovného prostredia P - prostredie PC personal computer (osobný počítač) PÚ personálny útvar S schopnosť s spôsobilosť V výkon V subjektívna hodnota očakávaného výsledku 6

7 OBSAH ÚVOD PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY MOTIVÁCIA, MOTÍV, STIMULÁCIA, STIMUL Potreby Návyky, záujmy Hodnoty, ideály TEÓRIE MOTIVÁCIE ČINITELE OVPLYVŇUJÚCE JEDNANIE ČLOVEKA MOTIVÁCIA A JEJ VPLYV NA PRACOVNÝ VÝKON Motivácia pracovného jednania Motivačný program organizácie Vplyv motivácie na výkonnosť pracovníkov MOTIVAČNÉ FAKTORY CIEĽ PRÁCE METODIKA PRÁCE MOTIVÁCIA A JEJ VPLYV NA VÝKONNOSŤ PRACOVNÍKOV LEONI STAROSTLIVOSŤ O ZAMESTNANCOV A ICH VZDELÁVANIE Pracovné a životné podmienky zamestnancov Vzdelávanie zamestnancov Motivačný program LEONI PRACOVNÁ DISCIPLÍNA Povinnosti zamestnanca Povinnosti vedúceho zamestnanca Školenie pre vedúcich zamestnancov VYHODNOTENIE DOTAZNÍKA Otázky týkajúce sa respondentov Otázky zamerané na oblasť činnosti pracovníkov Otázky zaoberajúce sa rozhodnutím zamestnancov pracovať pre LAS Vzťah zamestnancov k cudzím jazykom a práci s PC Motivačné faktory Úroveň vzdelávania NÁVRH NA VYUŽITIE POZNATKOV ZÁVER ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY PRÍLOHY

8 ÚVOD Práca je jednou z najdôležitejších ľudských činností a pre človeka je prevažne prostriedkom uspokojovania väčšiny jeho ľudských potrieb, ktoré sú základným motivačným faktorom činnosti každého jedinca. Mnoho ľudí nachádza uspokojenie v práci samotnej, a tá sa pre nich stáva významným zdrojom sebarealizácie. Podniky si uvedomujú, že sú to predovšetkým zamestnanci, kto prináša podniku nové nápady, poznatky, sú tvorivým zdrojom podniku. Preto sa podniky stále viac zameriavajú na starostlivosť o zamestnancov, zaisťovanie ich personálneho rozvoja a poskytovanie celej rady zamestnaneckých výhod. Prioritným cieľom je predovšetkým odstraňovať rušivé vplyvy pracovného prostredia na zamestnancov a ich motivácia k optimálnemu pracovnému výkonu. Tvorbou a rozvojom sociálnej politiky sa podnik snaží venovať maximálnu pozornosť svojim zamestnancom a tým nepriamo, ale vedome stimuluje svoje podnikové stratégie. Medzi organizáciou a pracovníkom dlhodobo existuje určitý druh transakcie, v rámci ktorej organizácia od pracovníkov vyžaduje pracovné výkony, kvalitu, nasadenie, iniciatívu a pod. Za ne poskytuje zamestnancom určitým spôsobom štruktúrovaný systém odmien a benefitov. Vo vzťahu zamestnancov a organizácií existuje nadväzne na uvedenú transakciu určitá bilancia typu: dal dostal. Možno povedať, že pracovník budúcnosti si bude priať také odmeňovanie, ktoré bude úzko zviazané s jeho výkonom a jednoznačnú spoluúčasť na úspechu podniku. Ak chce mať podnikateľ skutočne dobrých spolupracovníkov, musí pre to obvykle niečo urobiť. Najväčší diel svojej pozornosti by mal pritom venovať predovšetkým mladým pracovníkom a ľuďom, ktorí v určitej profesii alebo vo firme iba začínajú pracovať. Musí sa však zamerať aj na tých, ktorí svoju profesiu už pomerne dobre ovládajú, a nemal by zabúdať ani na spolupracovníkov. Všetci pracovníci by mali vedieť, že sú pre podnikateľa dôležití, samozrejme pokiaľ je na nich spoľahnutie a pracujú kvalitne. Túto situáciu musí podnikateľ budovať postupne, priebežne a cieľavedome. Svojich ľudí najlepšie ovplyvní tým, ako slušne, a pritom náročne, s nimi bude jednať, nakoľko u nich dokáže podnietiť záujem o prácu a ochotu pracovať vo 8

9 firme, stimulovať ich pracovné výkony, podporovať dlhodobú výkonnosť a súčasne aj spokojnosť pri práci, vytvárať podmienky pre kvalifikačný a osobnostný rozvoj. Pôsobenie podnikateľa na jeho spolupracovníkov by preto malo byť všestranné a malo by sa opierať aj o jeho osobný príklad. Nepôsobí dobre, ak sa podnikateľ vyvyšuje nad svojich ľudí a ak im neustále predhadzuje, že by mali tancovať len podľa toho, ako on píska. Cieľom diplomovej práce je poukázať na to, ako úzko súvisí pracovný výkon zamestnancov s tým, ako sú k práci motivovaní. Čo všetko na nich pôsobí a čo má výrazne demotivujúci charakter. Na základe navrhnutého dotazníka boli motivačné faktory vyhodnocované a analyzované za podnikateľský subjekt Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. 9

10 1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY 1.1 Motivácia, motív, stimulácia, stimul Slovo motivácia je odvodené z latinského slovesa movere, čo znamená hýbať, pohybovať. Je základným označením pre všetky vnútorné podnety, ktoré človeka vedú k určitému jednaniu. Podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) sa motivácia vzťahuje na vnútornú aktiváciu, t.j. na vzbudzovanie aktivity organizmu, na energizovanie a súčasne i na reguláciu jednania človeka, na jeho zameranie sa určitým smerom. Motivácia integruje a organizuje celkovú psychickú a fyzickú aktivitu jedinca smerom k vytýčenému cieľu. Pokiaľ je človek k ľubovoľnej činnosti alebo ku konkrétnemu výkonu nedostatočne motivovaný, býva výsledok málo uspokojivý. Podobne je tomu i v prípade, keď je naopak motivovaný nadmerne. MIŽIČKOVÁ, Ľ. (2004) tvrdí, že motivácia predstavuje snahy, túžby, potreby, želania, ktoré využívajú manažéri v riadiacom procese. Dobrý manažér musí vedieť, čím môže na pracovníkov vplývať, ako ich má motivovať pri plnení vytýčených úloh. MALEJČÍK, A. (1998) definuje motiváciu ako komplex psychických javov charakterizovaných príčinnými reláciami medzi vonkajšími podmienkami a jednaním človeka. Tiež uvádza, že človek pociťuje nejakú potrebu, jej aktivizáciou sa podnecuje pohnútka ľudského jednania. VIŠŇOVSKÝ, J. (1996, 2006) považuje motiváciu za jednu z významných manažérskych aktivít. Súvisí s činnosťou človeka a jeho osobnosťou. Pojem motivácia zahŕňa také pojmy ako je chcenie, túžba, prianie, očakávanie, potreba a pod. Motivácia v činnosti človeka sa prejavuje ako vnútorný popud pôsobiaci smerom k vytýčenému cieľu. Významnou črtou motivácie je skutočnosť, že pôsobí súčasne v 3 dimenziách: DIMENZIA SMERU činnosť človeka orientuje vždy určitým smerom, resp. od iných smerov ju odvracia DIMENZIA INTENZITY jedinec vynakladá na dosiahnutie cieľa určeného smerom dimenzie viac alebo menej energie 10

11 DIMENZIA STÁLOSTI prejavuje sa mierou schopností jedinca prekonávať najrozmanitejšie vonkajšie i vnútorné bariéry, prekážky a pod. GOZORA, V. (1996) motiváciou označuje vnútorný stav, vyvolávajúci individuálne správanie v činnostiach, ktoré zaručujú dosiahnutie nejakého cieľa. Okrem toho uvádza, že úlohou manažérov je ovládať správanie pracovníkov prostredníctvom určitého ovplyvňovania na dosiahnutie podnikových cieľov. HUDEČEK, J. (1986) chápe motiváciu v najširšom zmysle ako súhrn činiteľov, ktoré podnecujú, orientujú, posilňujú a udržujú chovanie a jednanie človeka, ukazujú kam človek smeruje, o čo sa usiluje a prečo. STÝBLO, J. (1992) tvrdí, že pojem motivácia vyjadruje psychologické dôvody resp. psychologické príčiny jednania alebo chovania. O motivácií platí, že je chrbticou personálneho manažmentu. V súčasnej psychológii sa vzťahuje na všetko to, čo prežívame, po čom túžime, k čomu máme odpor, čo sa snažíme dosiahnuť, aké máme ideály a pod. MUSILOVÁ, R. (2000) zastáva názor, že motivácia je chrbticou personálneho manažmentu. Známe pravidlo hovorí, že ako sú pracovníci motivovaní, tak možno očakávať aj ich pracovné výsledky. V súčasnej dobe kladie väčšina podnikov najväčší dôraz na prioritný motivačný prvok, ktorým sú mzdové podmienky. Avšak smerovať motiváciu firmy iba týmto smerom je v dnešnej dobe dosť krátkozraké. BOROŠ, J. (1995) vo svojej práci Motivácia a emocionalita človeka uvádza, že pojem motivácia sa používa prakticky na všetko čo prežívame, čo sa zvykne u niektorých autorov označovať termínom: pud, potreba, záujem, hodnota, emócie, city. Často sa pod pojem motivácia zahŕňa odpoveď na otázku prečo?. Pre všetko čo robíme máme nejaké motívy (pohnútky). Názory autorov sa rozchádzajú aj pri definovaní ďalších pojmov ako sú motív, stimulácia, stimul. VIŠŇOVSKÝ, J. (1996) chápe stimuláciu ako súhrn vonkajších podnetov usmerňujúcich jednanie pracovníkov a pôsobiacich na ich motiváciu. 11

12 Stimulom je vnútorná pohnútka, ktorá má určitý motív podnietiť alebo utlmiť. Má žiaduci motivačný účinok vtedy, keď je v súlade s motivačným profilom človeka a jeho aktuálnou situáciou. Motív je každá vnútorná pohnútka, ktorá podnecuje správanie človeka. Motívy určujú nielen smer jednania človeka, ale tiež intenzitu a priebeh jeho činnosti. Stimulácia podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) označuje vonkajšie pôsobenie na prežívanie a jednanie človeka, cieľavedomé ovplyvňovanie a usmerňovanie jeho motivácie. Môže byť zamerané buď na posilnenie perspektívy úspechu (stimulácia kladným hodnotením či odmenou), alebo na zvýraznenie hrozby a z nej vyplývajúcich nepriaznivých dôsledkov (stimulácia záporným hodnotením, sankciami, trestom). Žiaduci účinok môže mať len taká stimulácia, v ktorej rámci sú užívané stimuly (podnety) v súlade s vnútornou štruktúrou motivácie daného jedinca. Súvisí to so skutočnosťou, že ku každej činnosti, ktorú človek vykonáva, má spravidla nejaký, z jeho hľadiska závažný, vnútorný popud. Býva označovaný ako motív, t.j. ako vnútorná pohnútka podnecujúca jednanie človeka. Určuje jednak smer jednania daného jedinca, ale aj intenzitu a priebeh vykonávanej činnosti. Navonok sa motív javí ako dôvod jednania. Dokonca aj v dospelosti býva však mnohé jednanie človeka podnecované motívmi málo ujasnenými, nedostatočne premyslenými či neuvedomovanými. Ľudia v týchto prípadoch jednajú často pod vplyvom emócií, bez zamerania na reálny cieľ. Svoju rolu tu obvykle hrá aj to, že na jednanie človeka len zriedka pôsobí izolovaný motív. Podieľa sa na ňom celý súbor motívov a ich aktivizujúci účinok trvá, dokiaľ nie je cieľ dosiahnutý. Niektoré motívy môžu byť relatívne stále, môžu pôsobiť dlhodobo, resp. až celoživotne, napr. záujem človeka o hudbu, výtvarné umenie, techniku a pod., iné môžu byť krátkodobé, situačné. Motívy možno chápať ako zdroje motivácie, ale aj ako motivačné vlastnosti. Okrem toho, že vyvolávajú činnosť jedinca, t.j. sú základom dynamiky jeho osobnosti, sa bežne stávajú trvalejšími osobnostnými charakteristikami, hlavne pokiaľ bývajú spontánne či regulovane uspokojované opakovane. 12

13 1.1.1 Potreby Podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) základnými motívmi sú potreby. Možno ich chápať ako prežívané alebo pociťované nedostatky niečoho subjektívne dôležitého pre život. Prostredníctvom konkrétnej činnosti sa potom človek usiluje o odstránenie či prekonanie pocitu nedostatku, o uspokojenie špecifickej potreby. Potreby sú tak vždy bezprostredne spojené s činnosťou. Potreby sa obvykle delia na tie, ktoré sú vyvolávané nutnosťou zaisťovať biologickú existenciu a základnú rovnováhu vlastného organizmu základné, biologické či primárne potreby. Ďalšie potreby potom vyplývajú zo spolužitia jedinca s ostatnými ľuďmi, z jeho postavenia v spoločnosti a z jeho spätosťou s podmienkami, v ktorých žije. Tieto potreby sa označujú ako druhotné, odvodené alebo sociálne, resp. kultúrne. Ľudské potreby bývajú spravidla hierarchicky usporiadané. Pomerne často bývajú usporiadané nasledovne: 1. Biologické potreby sú základné, najnižšie, súvisia s narušením vnútornej rovnováhy organizmu. Každý človek potrebuje potravu, tekutiny, kyslík, odpočinok, spánok, má sexuálne potreby a pod. Aj keď ide o potreby svojou podstatou biologické, napriek tomu sa ich uspokojovanie viaže na spoločenské normy, zvyky a obyčaje. 2. Potreby bezpečia a istoty vystupujú obvykle do popredia v situácii nedostatku alebo ohrozenia človeka po stránke zdravotnej, ekonomickej alebo sociálnej. Ich neuspokojovanie v rannom veku dieťaťa môže vyvolať v neskoršom období jeho života dokonca i veľmi vážne poruchy jeho osobnosti. 3. Potreby spolupatričnosti a lásky vyjadrujú túžbu človeka byť kladne prijímaný druhými ľuďmi, byť milovaný, niekam patriť, byť členom určitých sociálnych skupín a pod. 4. Potreby uznania a úcty vyjadrujú túžbu človeka byť obdivovaný, mať úspech, získať prestíž. 5. Potreby osobného rozvoja vyjadrujú úsilie človeka po sebarealizácii, po naplnení vlastných potencií, individuálnych zámerov, záujmov a cieľov. Radia sa medzi ne potreby poznávacie, estetické, potreba sebarealizácie a pod. 13

14 V súvislosti s vývojom potrieb, s dosahovaním ich vyššej úrovne, sa obvykle prirodzene rozširuje rozmanitosť a bohatosť duševného života človeka, ich vývoj od nižších k vyšším. Ak chápeme potreby nielen ako zdroje motivácie, ale aj ako motivačné vlastnosti osobnosti, musíme vedľa hľadiska ich špecifickej štruktúry brať do úvahy aj to, že sú nositeľmi osobnostnej dynamiky. Stoja v základe fungovania osobnosti a súvisia s ich utváraním a ďalším rozvojom. Sú najväčším zdrojom premenlivosti človeka v čase Návyky, záujmy PROVAZNÍK, V. (1997) tvrdí, že k zdrojom motivácie a súčasne medzi motivačné vlastnosti osobnosti patria tiež záujmy. Ide o akési trvalejšie zameranie človeka na určitú oblasť predmetov a javov skutočnosti. Záujmy jedinca aktivujú, sú bezprostredne spojené s jeho túžbou po poznaní a ovládnutí predmetu záujmu. Predmet záujmu býva veľmi rozmanitý, môžu ním byť objekty, javy, činnosti, poznatky, iné osoby. Záujmy podstatným spôsobom prispievajú k charakteristike osobnosti. Ľudia sa navzájom líšia šírkou svojich záujmov, ich hĺbkou, stálosťou i mierou ich aktivačného pôsobenia. Medzi dôležité motívy radíme tiež návyky. Fakticky ide o opakované, ustálené a zautomatizované spôsoby jednania človeka v určitej situácii. Situácie, ktoré sa opakujú, akoby človeka nútili, aby postupoval už vyskúšaným, osvojeným spôsobom. Niektoré činnosti si človek navykne robiť automaticky, bez toho, aby ho k tomu niekto viedol, iné si spočiatku vyžadujú i náročnejšie vonkajšie (výchovné) ovplyvnenie. Ľahšie sa človeku získavajú také návyky, ktoré dobre korešpondujú i s ďalšími charakteristikami jeho osobnosti. Stávajú sa tiež častejšie predmetom sebavýchovy, nevyžadujú obvykle zásadné výchovné ovplyvnenie. Okrem návykov žiaducich či prospešných si ľudia osvojujú i návyky nepotrebné (určité nefunkčné rituály), prípadne však návyky škodlivé zlozvyky. Môžu byť relatívne znesiteľné, môžu však tiež prekročiť únosnú mieru a získať až chorobný ráz (za znesiteľné býva považované napr. fajčenie, chorobný ráz má návyk na alkohol alkoholová závislosť). 14

15 1.1.3 Hodnoty, ideály Prejavujú sa v jednaní človeka a určujú do značnej miery jeho presvedčenie, názory a jeho mienku. PROVAZNÍK, V. (1997) uvádza tieto charakteristiky hodnôt a ideálov. Ideál možno chápať ako určitý model alebo vzor, ktorý môže slúžiť ako vodítko jednania človeka. Môže sa týkať osobného profilu, prípadne životných cieľov jednotlivých ľudí. V ideáloch ľudia obvykle zdôrazňujú, čo si cenia a čo im prípadne chýba, o čo sa vo svojom živote usilujú alebo túžia usilovať. Ako hodnota vystupuje vždy niečo subjektívne žiaduceho, niečo, čo si človek váži, čo ovplyvňuje výber vhodných spôsobov a žiaducich cieľov jeho jednania. Ľudia obvykle nevenujú pozornosť izolovaným hodnotám. Častejšie si v priebehu života vytvárajú určitý hodnotový systém (hodnotovú orientáciu), ktorý ovplyvňuje ich jednanie a prežívanie. V ňom sa významnejšie uplatňuje to, čomu dávajú prednosť, čo považujú za závažné, odmietané býva to, čo si ľudia nevážia, čo nepovažujú zo svojho hľadiska za dôležité. Potreby, záujmy, návyky, hodnoty a ideály predstavujú rôzne stránky zameranosti človeka. Prejavujú sa v motivácii jeho činnosti a stávajú sa stálejšími rysmi jeho osobnosti, pričom tu plnia úlohu trvalých dynamizujúcich činiteľov. Poznanie motivačných vlastností človeka, jeho špecifickej zameranosti, umožňuje pochopiť logiku jeho prejavov a konkrétnych cieľov. So zameranosťou človeka bezpodmienečne súvisí jeho vytrvalosť, podmienená kvalitou jeho vôľových vlastností. Patria medzi ne cieľavedomosť, systematickosť, rozhodnosť, usilovnosť a pod. Udržiavajú smer ľudskej motivácie a tým i trvalejšiu zameranosť osobnosti človeka v prípadoch, kedy mu do cesty vstupujú najrôznejšie prekážky. 15

16 1.2 Teórie motivácie KUBÁNI, V. (2005, 1994) zastáva názor, že vzťah človeka k práci nie je výhradne psychologický pojem. Všeobecne sa používa na vyjadrenie toho, ako človek vzhľadom k sebe a celej spoločnosti hodnotí vykonávanú pracovnú činnosť, aké miesto zaujíma v jeho prežívaní a konaní. Pri tomto hodnotení je človek závislý od spoločenského prostredia, v ktorom vyrastá a žije. Opiera sa o sústavu hodnotiacich súdov určených výchovou, životnými skúsenosťami, spoločenským postavením, životnými plánmi, ale tiež celkovým spoločenským pôsobením a verejnou mienkou. Motivácia pracovného konania vyjadruje celkový prístup pracovníka k pracovným úlohám. Klasifikácia motívov pracovného konania: a) aktívne motívy priamo podporujú pracovný výkon, napr. motív byť úspešní; b) podporujúce motívy vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov, napr. priateľská atmosféra na pracovisku pomáha sústrediť sa na prácu; c) potláčajúce motívy odvádzajú človeka od pracovného výkonu k iným činnostiam, napr. neformálne rozhovory alebo spoločenské zábavy na pracovisku odvádzajú pracovníkov od plnenia pracovných úloh. Toto členenie je situačné. Ten istý motív môže mať za rôznych okolností a u rôznych pracovníkov rozdielny význam. Moderný západný manažment dnes rozlišuje tri základné skupiny teórií motivácie. Môžeme ich voľne označiť ako: a) teórie zamerané na poznanie motivačných príčin b) teórie zamerané na priebeh motivačného procesu c) teórie zamerané na špeciálne účely Teórie zamerané na poznanie motivačných príčin: Názov sám hovorí o čo ide. Tieto teórie majú aplikačne vysokú frekvenciu a je ich celá rada. Populárne sú predovšetkým: Maslowova teória hierarchie potrieb Herzbergova teória dvoch faktorov Alderferova teória troch kategórii potrieb McClellandova teória potreby dosiahnuť úspech 16

17 MIŽIČKOVÁ, Ľ. (2004) zastáva názor autora najznámejšej a najstaršej teórie motivácie A. Maslowa, ktorý vychádzal z predpokladov, že: každá potreba človeka závisí od toho, čo už má. Iba to, čo človek ešte nemá, možno využiť na jeho motivovanie. potreby sú usporiadané podľa hierarchie dôležitosti, čiže po uspokojení nižšej potreby možno uspokojiť vyššiu. Vychádzajúc z týchto predpokladov sformuloval hierarchiu potrieb do podoby pyramídy. Začal najnižšími potrebami, skončil najvyššími potrebami, ktoré umiestnil na vrchol pyramídy, nakoľko o ich uspokojenie má záujem najmenšia časť populácie (pracovníkov podniku). Sebarealizácia potreba najvyššej úrovne, potreba formovať a zdokonaľovať sám seba, rozvíjať sa, využívať svoje schopnosti Uznanie a ocenenie potreba uznania od iných, rešpekt, prestíž, vážnosť, potreba sebaúcty Sociálne potreby potreba lásky, priateľstva vo vzťahu k iným ľuďom, príslušnosť k nejakej skupine Potreby bezpečia ochrana a stabilita vlastnej osoby Fyziologické potreby základné ľudské potreby, potrava, prístrešie, odev. Obrázok 1: Maslowowa pyramída hierarchie potrieb Zdroj: Základy manažmentu 17

18 MIŽIČKOVÁ, Ľ. (2004) sa opiera aj o teóriu F. Herzberga, ktorý rozdelil motivátori do dvoch skupín. Prvou sú vysokomotivujúce faktory súvisiace s obsahom zamestnania práca, dosiahnutie cieľa, uznanie, zodpovednosť, povýšenie, osobný rast. Druhú skupinu tvoria tzv. udržiavacie faktory, potrebné na udržanie minimálnej úrovne uspokojenia potreby pracovné podmienky, medziľudské vzťahy na pracovisku, mzda, bezpečnosť pri práci, osobný život, ktoré označil za slabé motivátori. VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. (1994) sa prikláňajú k názoru, že podobnú logiku ako predchádzajúce dve teórie má aj teória troch faktorov. Autorom je Clayton P. Alderfer, ktorý ju publikoval hlavne vo svojej knihe Human needs in organizational settings (Ľudské potreby v organizačných zväzkoch) z roku Ľudské potreby delí do troch hierarchických skupín, a to: zaistenie existencie zaistenie sociálnych vzťahov k pracovnému okoliu zaistenie ďalšieho osobného, resp. profesného a kvalifikačného rastu, resp. rozvoja Alderfer predpokladá, že potreby nižšieho radu (zaistenie existencie) musia byť uspokojené skôr, než sa môžu uplatniť dve ďalšie skupiny motivačných faktorov vyššieho radu. Alderferova teória motivácie netrvá na striktnej hierarchii dvoch skupín potrieb vyššieho radu. Uvažuje sa aj o možnosti, že keď jedna z uvažovaných skupín potrieb nie je pre pracovníkov dostatočne uspokojená, potom môže viesť k zosilneniu naliehavosti potreby druhej. Prežívanie úspechu je významným motivačným činiteľom pre ďalšiu aktivitu sebaformovania jednotlivca. Motivácia môže pomôcť prekonávať aj osobné, vnútorné konflikty napr. tým, že pri mimoriadne ťažkej prekážke posilňuje voľbu náhradného cieľa a vlastnou aktivitou ho pomáha naplniť. Možno si ani dostatočne neuvedomujeme, koľko najmä interpersonálnych konfliktov vzniká z nesprávnej interpretácie pohnútok iných ľudí, keď posudzuje ich správanie voči nám. S frázou veď tak som to nemyslel sa často stretáva skoro každý. Psychologická veda dokázala, že motívy v živote človeka zohrávajú veľmi dôležitú úlohu, a to nielen v oblasti medziľudských vzťahov, ale aj pri dosahovaní očakávaných výkonov. Mimoriadny význam sa im pripisuje aj pri formovaní charakterových vlastností, ktoré ovplyvňujú kvalitu medziľudských vzťahov. Je dôležité, ako vedúci vidí svojich spolupracovníkov. Buď ako personál, čo sa musí pohybovať podľa jeho príkazov, alebo ako samostatné individuality, ktoré musí nejako priviesť k tomu aby sa pohybovali, konali. 18

19 VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. (1994) súhlasia tiež s McClellandovou teóriou. McClellandova teória sa zameriava na ľudskú povahu, a nie na uspokojenie hierarchicky usporiadaných potrieb jednotlivca. McClelland identifikoval tri základné vlastnosti ako motivátory: dosiahnutie, moc, spolupatričnosť a podľa nich charakterizoval ľudí. Ľudia, ktorí majú vysokú potrebu dosahovať vynikajíce výsledky, sú súťaživí, dávajú si stredne náročné ciele. Ľudia, ktorí túžia po moci, sa dajú charakterizovať tým, že radi ovplyvňujú iných, majú nutkanie meniť udalosti alebo ľudí. PROVAZNÍK, V. (1997) uvádza, že teória X a teória Y predstavujú skôr populárnu než vedeckú teóriu. Jej autor Douglas McGregor pristupuje k otázkam motivácie pracovného jednania na základe tzv. zdravého rozumu. Podľa teórie X sú ľudia po väčšine nespoľahliví, konajú iracionálne, nedá sa im dôverovať a sú leniví. Preto potrebujú byť riadení a stimulovaní, a to ako finančnými pohnútkami, tak hrozbami postihu. Ak dôjde k pochybeniu pri tomto druhu riadenia, budú sa pracovníci snažiť iba o uspokojovanie svojich vlastných potrieb a o dosahovanie iba svojich vlastných cieľov, ktoré sú nutne v protiklade vzhľadom k potrebám a cieľom zamestnávateľskej organizácie. Naopak teória Y vyjadruje skutočnosť, že (len niektorí) ľudia hľadajú nezávislosť a tvorivú prácu. Dokážu hľadieť ďalej než len na bezprostredný horizont a sú schopní sa prispôsobiť nových okolnostiam. Sú v podstate morálnymi a zodpovednými jedincami, ktorí sa budú snažiť o dobro pre svoju zamestnávateľskú organizáciu, dokiaľ im to bude umožnené. L. Porter a E. Lawler, ako uvádza MIŽIČKOVÁ, Ľ. (2004) vo svojej knihe, vypracovali model motivácie, ktorý je založený na nasledovných predpokladoch: ak ľudia dostanú možnosť viacerých foriem odmeny, uprednostnia určité výsledky ľudia si vytvárajú očakávania pravdepodobnosti na základe ktorej budú vynakladať určité úsilie na dosiahnutie požadovaného výkonu ľudia si vytvárajú očakávania pravdepodobnosti, pri ktorej výsledok bude dôsledkom ich výkonu v každom prípade je výber správania určovaný momentálnymi očakávaniami a preferenciami. Dospeli k záveru, že motív sám o sebe nestačí. K tomu, aby sa činnosť uskutočnila je treba, aby hodnota, ku ktorej úsilie smeruje, mala určitú mieru a pravdepodobnosť že bude dosiahnutá. 19

20 PROVAZNÍK, V. (1997) prezentuje zaujímavú a zvlášť v kontexte vzťahov človek človek (ľudia) inšpirujúcu afiliačnú teóriu (motivačná teória spolupatričnosti) amerického psychológa Schachtera. Zdôrazňuje motivačný význam práve sociálnych aspektov ľudského správania. Tendencie ľudí združovať sa, vstupovať do pozitívnych interpersonálnych, resp. sociálnych vzťahov je nepochybná. Človeku je vlastná tendencia vyhľadávať sociálne kontakty, zbližovať sa s druhými ľuďmi a byť s nimi v primeraných vzťahoch, zvlášť s jedincami, s ktorými zdieľa spoločný životný (pracovný) priestor, s jedincami, ktorí majú podobné názory, ktorí majú podobné či blízke hodnotové orientácie, podobný životný štýl, častokrát i podobný životný osud napríklad ich život zavial na rovnaké pracovisko, do rovnakého podniku. 1.3 Činitele ovplyvňujúce jednanie človeka ST. CITY (2008) tieto činitele rozdeľuje na objektívne (vonkajšie) a subjektívne (vnútorné). Subjektívne činitele posudzujú jednotlivca z pohľadu svojej vlastnej vnútornej motivácie, ktorá je zrkadlom vzťahu k určitej práci alebo činnosti. Ak chýba zamestnancovi vnútorné presvedčenie pre prácu, je veľmi pravdepodobné, že vonkajšie motivačné faktory nebudú úspešné. Veľkú výhodu majú ľudia, ktorí dokážu seba, ale aj iných, motivovať k lepším výsledkom. Medzi seba motivátorov patria tí, čo žijú svojimi cieľmi, neustále si ich pripomínajú a hovoria o nich nie preto, aby inšpirovali ľudí okolo seba, ako skôr preto, aby motivovali samých seba. Títo ľudia sa snažia byť v kontakte s energickými ľuďmi, majú radosť z práce a berú ju ako osobné naplnenie. Mať v kolektíve človeka, ktorý dokáže motivovať kolektív, ale aj samého seba, je pre firmu obrovskou výhodou. Objektívne činitele patria medzi kľúčové nie len pre interných zamestnancov, ktorých motivujú k lepším pracovným výsledkom, ale sú aj prestížou spoločnosti, ktorá vystupuje na trhu práce a snaží sa získať nových spolupracovníkov. Zaraďujeme sem finančné formy motivácie (základná mzda, bonusy, 13/14 plat, výkonové prémie, účasť na zisku a pod.), ale aj nefinančné vonkajšie faktory (kolektív, kultúra firmy, meno firmy, prístup zamestnávateľa, možnosť sebarealizácie atď.). 20

21 1.4 Motivácia a jej vplyv na pracovný výkon Motivácia pracovného jednania Motivácia pracovného jednania vyjadruje celkový prístup zamestnanca k pracovným úlohám, jeho ochotu pracovať, to znamená zameranie jeho aktivity v smere k stanoveným úlohám. Motívy pôsobiace na pracovné jednanie človeka možno členiť na: aktívne motívy priamo podnecujú pracovný výkon ( byť úspešný ) podporujúce motívy vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov ( priateľská spolupráca na pracovisku ) potláčajúce motívy odvádzajú človeka od pracovného výkonu k iným činnostiam. VIŠŇOVSKÝ, J. (2006) v prednáškach z Manažmentu ľudských zdrojov z roku 2006 uvádza nasledovné motívy pôsobiace na pracovné jednanie človeka. Obrázok 2: Motívy pôsobiace na pracovné jednanie človeka Zdôrazňuje tiež, že motivácia pracovného jednania sa bezprostredne odráža vo výkonnosti človeka, ktorá je určená vzťahom V = (s * m) Motivačný program organizácie Podľa VIŠŇOVSKÉHO, J. (2006) je to ucelený súbor opatrení v oblasti riadenia ľudských zdrojov, ktorý má za cieľ aktívne ovplyvniť pracovné správanie (výkon) alebo vytvoriť alebo upevniť pozitívne postoje všetkých zamestnancov k organizácii. Jedná sa o: - posilnenie identifikácie zamestnancov so záujmami organizácie - formovanie záujmu zamestnancov o rozvoj vlastných schopností, zručností, znalostí a ich aktívne využívanie v pracovnom procese. 21

22 Postup pri utváraní motivačného programu: 1. Zisťovanie stavu a účinnosti základných faktorov motivácie 2. Charakteristika základnej motivačnej klímy firmy 3. Stanovenie cieľov motivačného programu 4. Určenie nástrojov k zabezpečeniu cieľov v oblasti motivácie zamestnancov 5. Spracovanie motivačného programu ako uceleného koncepčného dokumentu, stanovenie postupu realizácie, časového rozloženia a zodpovednosti za jeho realizáciu Vplyv motivácie na výkonnosť pracovníkov VIŠŇOVSKÝ, J. (2000) chápe, že úroveň motivácie je premenlivá a závislá od mnohých faktorov. Manažment podniku býva v mnohých prípadoch prekvapený, keď ľudia strácajú záujem o prácu, vyhýbajú sa úlohám a pod., a to aj z toho dôvodu, že manažment podcenil zisťovanie úrovne ich motivácie. Model motivácie k pracovnej výkonnosti vychádza zo zistených rozdielov medzi súčasnou a potrebnou pracovnou výkonnosťou a stanovuje požiadavky na ich optimálnu úroveň. Pracovnú výkonnosť možno posudzovať z hľadiska požiadaviek na výkon určitého druhu práce, profesie a pod., ako napr.: - kvalifikovanosť práce - fyzické nároky, resp. psychické nároky a - zmennosť. Úsilie samo osebe nemá pre úspešný pracovný výkon veľký význam. Preto je potrebné zistiť skutočnú úroveň motivácie a jej príčiny: Do akej miery pracovník očakáva, že jeho úsilie povedie k zodpovedajúcemu pracovnému výkonu? Budú sa výsledky dosiahnuté dobrým pracovným výkonom líšiť od výsledkov dosiahnutých horším alebo dokonca zlým pracovným výkonom? Preferuje manažment firmy výsledky dosiahnuté dobrými výkonmi a dbá o ich podporu? Analýza ôsmich bodov poskytuje pomerne spoľahlivé poznatky o úrovni motivácie: - spôsobilosť, schopnosť vykonávať prácu, t.j. je pracovník všestranne spôsobilý vykonávať určitú prácu? - sebadôvera, zvládne pracovník nároky kladené na danú prácu. Pocit, že prácu nezvládne pôsobí veľmi demotivujúco. - stimulácia je pracovník dostatočne stimulovaný na to, aby podával požadovaný výkon? 22

23 - kritériá výkonu pozná pracovník kritériá, podľa ktorých je hodnotený? - spoľahlivosť vedúceho, resp. skupiny - dôslednosť je v organizácii uplatňovaná zásada rovnaký meter pre každého alebo platia určité výnimky? - kompenzácia je uplatňovaná vo vedení ľudí motivácia k originálnym riešeniam, uznáva sa právo na omyly a pod.? - komunikácia a jej kvalita dostáva pracovník dostatočné množstvo potrebných informácií, aby mohol svoju prácu vykonávať dobre? Podľa PROVAZNÍKA, V. (1997) výsledok určitej pracovnej činnosti človeka, dosiahnutý v danom čase a za daných podmienok, možno označiť pojmom výkon. Pri jeho meraní sa kladie dôraz na množstvo energie uvoľnenej v určitej časovej jednotke. Pri rovnakých situáciách ľudia podávajú odlišné výkony, ale aj výkon jednotlivca sa v pomerne krátkych časových intervaloch môže značne meniť. Vzhľadom k tomu, že každý výkon sa nedá merať stratou energie za určitú dobu, je vhodnejšie zaoberať sa preto výkonnosťou. Výkonnosť pracovníkov tvorí súbor ich vlastností a dispozícií, ktoré podmieňujú to, ako plnia zadané pracovné úlohy. Možno ju chápať aj ako pripravenosť pracovníkov podávať určité výkony. Výkonnosť sa mení v závislosti od množstva a namáhavosti riešených úloh v priebehu vykonávanej pracovnej činnosti, v priebehu zmeny, pracovného dňa a týždňa, v závislosti od ročného obdobia a pod. Možno povedať, že výkonnosť pracovníkov ovplyvňuje celý rad činiteľov, ktoré môžu byť subjektívnej i objektívnej povahy. Typické býva ich nasledovné delenie: technické, ekonomické a organizačné podmienky spoločenské podmienky osobné determinanty pracovníka situačné podmienky. PROVAZNÍK, V. (1997) sa vo svojom diele zaoberá aj Hawtornskými štúdiami, ktoré sú výsledkom výskumu E. Maya a jeho spolupracovníkov. Pôvodne boli zamerané na skúmanie vplyvu neosobných podmienok práce (napr. dĺžka pracovného dňa, počet a dĺžka pracovných prestávok, osvetlenie na pracovisku atď.) na výkon pracovníkov. V priebehu celej rady experimentov sa ukázalo, že výkon sa zvyšuje nielen na tzv. experimentálnych pracoviskách, kde sa pracovné podmienky upravujú (zlepšujú), ale i na ďalších, tzv. kontrolných pracoviskách, kde zatiaľ nedošlo k žiadnym zmenám. Pre ilustráciu uvádzame niekoľko faktorov zvýšenia výkonu pracovníkov. 23

24 Bolo zistené, že pracovníci z experimentálneho pracoviska pociťujú ako uznanie, že boli vybratí pre výskum. Vnímali túto skutočnosť ako potvrdenie toho, že ich vedenie podniku pokladá za dôležitých, ale aj ako výraz záujmu vedenia podniku o zlepšenie ich pracovných podmienok. Medzi pracovníkmi experimentálneho pracoviska navzájom, ako aj medzi nimi a ich vedúcim sa pôsobením nových podmienok práce utvorili nové priaznivejšie pracovné i osobné vzťahy. Nová, intenzívnejšia a vyššia úroveň sociálneho styku a nové, priaznivejšie vzťahy medzi pracovníkmi pracoviska, boli faktorom vyššieho uspokojenia z práce. E. Mayo vtedy obrátil pozornosť odborníkov i laickej verejnosti na problematiku sociálnych podmienok práce. Poukázal na existenciu formálnych a neformálnych vzťahov na pracovisku i na súvislosti medzi nimi. Tieto vzťahy môžu byť faktorom nepriaznivého prežívania, ale môžu tiež ovplyvňovať prežívanie pracovníkov a následne ich výkonnosť pozitívne. Pozitívne vzťahy potom vytvárajú vhodné predpoklady k posilneniu motivácie pracovníkov pracovať kvalitne a s vyšším výkonom. Schein nadväzuje na dôležitosť hawtornských štúdií a tvrdí, že ich význam spočíva predovšetkým v poznaní, že spoločenské vzťahy, neformálne sociálne skupiny na pracovisku a pod. (sociálne podmienky práce) sú významným faktorom výkonnosti (a spokojnosti) pracovníkov. Vo Vroomovej expektačnej teórii (z latinského exspecto očakávam, predvídam) pripadá kľúčová rola tzv. expektácii a valencii: M = f (V *E). V uvedenom vzťahu M predstavuje úroveň motivácie, valencia V subjektívnu hodnotu očakávaného výsledku, ku ktorému motivované pracovné jednanie povedie a expektácia E znamená subjektívne očakávanie (pravdepodobnosť) konkrétneho jedinca, že dané pracovné jednanie k očakávanému výsledku skutočne povedie. Pracovná činnosť je v tejto teórii chápaná ako činnosť inštrumentálna, čiže ako prostriedok či nástroj (inštrument) k dosiahnutiu pre človeka významnej hodnoty. Vzťah M = f (V*E) možno interpretovať nasledovne: ak určitá pracovná činnosť umožní človeku dosiahnutie preňho príťažlivej hodnoty (napr. pracovný postup), t.j. ak sa bude valencia blížiť maximálnej hodnote 1, a ak sa súčasne expektácia (očakávanie), že daná činnosť skutočne povedie k postupu, bude blížiť rovnako k 1, potom i motivácia bude vysoká, bude sa blížiť hodnote 1 maximu. 24

25 SEDLÁK, M. (1993) zase uvádza, že pracovný výkon závisí aj od ďalších činiteľov, ako je schopnosť pracovníka a prostredie. Na to, aby bola práca efektívna, musí ju človek chcieť robiť (motivácia), musí vedieť ako ju robiť (schopnosť) a musí mať primerané zariadenie, materiály, nástroje a podmienky na jej vykonanie (prostredie). Vzťah medzi týmito faktormi možno vyjadriť: V = f (M, S, P), kde V predstavuje výkon, M - motivácia, S - schopnosť a P - prostredie. GOZORA, V. (1996) uvádza, že úlohou manažérov je ovládať správanie pracovníkov prostredníctvom účinného ovplyvňovania na dosiahnutie podnikových cieľov. Keďže výkonnosť je výsledkom správania sa pracovníkov podniku, jeho ovplyvňovanie je kľúčom manažérov k zvyšovaniu produktivity práce. Účinná motivácia podriadených pracovníkov spolu s vedením ľudí tvorí základ úspešného ovplyvňovania pracovných skupín v podnikovej organizácii. ŠIMČÁK, P. (2001) tvrdí, že z riešenia danej problematiky vyplýva, že ľudský faktor sa v značnej miere podieľa na prosperite výroby. Je žiaduce, aby v motivačnom profile človeka bola zastúpená činorodosť, orientácia na skupinovú činnosť, orientácia na výkon a identifikácia s podnikom. Nepriaznivo v tejto súvislosti môže pôsobiť celková pasivita človeka a približné situačné zameranie na okamžitý prospech. Efektivita činnosti podniku je závislá na tom, ako dobre funguje subsystém jeho personálneho riadenia a aký štýl riadenia sa využíva. 1.5 Motivačné faktory Motivačný faktor vyjadruje konkrétny popud k motivácii (napr. plat, odmeny, možnosť kariérneho postupu atď.). Účinnosť motivačných faktorov je závislá od viacerých okolností: - úroveň hospodárskeho vývoja určitej konkrétnej krajiny - dôležitá je národná kultúra, ktorá sa môže premietať do kultúry organizácie - v akom životnom cykle sa človek nachádza (vek človeka). MUSILOVÁ, R. (2000) poukazuje na skutočnosť, že motivácia nemusí byť realizovaná výhradne vo forme peňazí alebo kariérneho postupu. Väčšina moderných firiem sa snaží vytvoriť systém dielčích odmien: poskytuje pracovníkom možnosť zahraničných stáží a študijných pobytov, upravuje im pracovnú dobu, ponúka možnosť tzv. teleworkov (práca mimo pracoviska), organizuje odborné zájazdy alebo sústredenia na vytvorenie iných výhod podľa podnikania. Obľúbeným doplnkovým stimulom bývajú pravidelné stretnutia pracovníkov, ktoré sú spoločenskou príležitosťou, sú vybočením z rutiny, znamenajú 25

26 možnosť sa stretnúť a hovoriť s vedením firmy, nadýchať sa spoločnej atmosféry, mať pocit spolupatričnosti s väčšou skupinou ľudí. Tieto stretnutia sú dôležitým nástrojom motivácie a komunikácie. Tak isto to môže byť aj možnosť nadštandardného penzijného pripoistenia, výhodné úroky, sporenie, pôžičky atď. A hlavne ženy preferujú sociálne výhody pred vyšším platom (škôlky pre deti, fitnescentrá, vlastná zdravotná starostlivosť, služby ako kaderníctvo, kozmetika a pod.). Bolo uskutočnených mnoho výskumov, ktoré sa zaoberali tematikou motivačných a stimulačných faktorov a vyplynulo z nich mnoho zaujímavých užitočných informácií. Výskum motivačných faktorov Tabuľka 1 Výskum stimulov pre Výskum stimulačných Výskum stimulov pre mladých perspektívnych činiteľov pre riaditeľov firiem vedúcich oddelení pracovníkov 1. Finančná odmena 1. Dobrá organizácia práce 1. Finančná odmena 2. Dobrá organizácia práce 2. Kontrola práce 2. Dobrá organizácia práce 3. Hodnotenie výsledkov práce 3. Finančná odmena 3. Charakter práce a ich zverejnenie 4. Kontrola práce 4. Charakter práce Konkurencia a možnosť prepustenia 5. Charakter práce 5. Hodnotenie výsledkov práce a ich zverejnenie Kontrola práce Zdroj: Motivace pracovníků v obchodní organizaci POLÁKOVÁ, H. (2000) vo svojej práci nadväzuje na názory Přikryla, J. a Kazdovej, A. PŘIKRYL, J. (1999) uvádza, že na zamestnanecké výhody sa vyčleňuje iba asi desatina celkových personálnych nákladov. Medzi sociálne výhody patria úpravy pracovnej doby. Dodatočná dovolenka je dnes pomerne rozšírená a braná často ako samozrejmosť. Bežná je práca nadčas. Za významný motivačný nástroj považujú spoločnosti poskytovanie firemných áut, okrem iných sa medzi zamestnanecké výhody započítava i trinásty a štrnásty plat. Škála poskytovaných zamestnaneckých výhod je veľmi široká od príspevku na stravovanie až po vzájomné stretnutia zamestnancov firmy a ich partnerov v atraktívnych zahraničných strediskách. Tri najčastejšie ponúkané zamestnanecké výhody v Českej republike, Slovensku, Maďarsku, Poľsku a Rumunsku sú uvedené v tabuľke. 26

27 Tri najčastejšie ponúkané zamestnanecké výhody Tabuľka 2 ČESKÁ REPUBLIKA SLOVENSKO MAĎARSKO POĽSKO RUMUNSKO Stravovanie za dotovanú cenu Poskytovanie občerstvenia na pracovisku Mobilné telefóny Firmou sponzorované spoloč. udalosti Firmou sponzorované spoloč. udalosti Poskytovanie občerstvenia na Stravovanie za dotovanú cenu Stravovanie za dotovanú cenu Školenia Parkovanie zadarmo pracovisku Firmou sponzorované spoloč. udalosti Príspevok na jazykové kurzy Notebook Firmou sponzorované športovanie Nadštandardné zdravotné služby Zdroj: Pricewaterhouse Coopers Z hľadiska výhľadu pre ďalšie obdobie patria medzi plánované zamestnanecké výhody predovšetkým najrôznejšie druhy poistení a pripoistení, teda dôchodkové, životné, doplnkové zdravotné a ďalšie varianty. KAZDOVÁ, A. (1998) uvádza, že k najhoršie ceneným zložkám spokojnosti patria podľa zamestnancov v ČR odmeňovanie, zamestnanecké výhody a komunikácia. Ďalej nasleduje výkonnosť a rozvoj, zabezpečenie zamestnancov, podnikový manažment, identifikácia s podnikom, výcvik a informovanosť, organizácia práce, priamy nadriadený, kvalita výrobkov spoločnosti, uspokojenie z práce, bezpečnosť a pracovné podmienky, vzťahy na pracovisku a produktivita práce. 27

28 2 CIEĽ PRÁCE Téma tejto diplomovej práce je zameraná na skúmanie motivácie a posúdenie vplyvu motivácie na výkonnosť pracovníkov. Východiskom bolo získanie teoretických poznatkov o tejto problematike. Niekoľkonásobná návšteva knižnice v Nitre a v Trenčíne, štúdium odbornej literatúry, zhromažďovanie potrených podkladov, to všetko bolo potrebné pre stanovenie cieľov a pre napísanie tejto práce. Prvá časť je zameraná na literárny prehľad motivácie. Existuje niekoľko názorov od rôznych autorov na pojem motivácia. Uvedený prehľad danej problematiky to len potvrdzuje. Súčasťou diplomovej práce je prieskum vo firme Leoni Autokabel Slowakia spol. s r. o., ktorá poskytla priestor na realizáciu a umožnila urobiť prieskum. Hlavným cieľom bolo prostredníctvom prieskumu získať informácie, ktoré by umožnili skúmanie úrovne motivácie v LAS. Diplomová práca je orientovaná aj na skúmanie parciálnych cieľov. Medzi tie patrí skúmanie úrovne vzdelania. Ako a či vôbec zamestnávateľ zabezpečuje vzdelávanie pracovníkov, či sú zamestnanci spokojní so svojim vzdelaním, alebo by prijali viac školení, jazykových kurzov a stáží. Ďalším cieľom bolo prostredníctvom prieskumu zistiť, ktorý z motivačných faktorov zohráva najdôležitejšiu úlohu pri motivovaní zamestnancov. Zameranie pozornosti zamestnávateľa práve naň by mohlo odstrániť prípadnú nespokojnosť pracovníkov so situáciou v podniku. Okrem už spomínaných cieľov bolo tiež zaujímavé sledovať, ktorý z faktorov bol najrozhodujúcejší pri výbere zamestnania. Táto práca je orientovaná aj na vybavenie pracovných síl jazykovými vedomosťami a počítačovými zručnosťami, ktoré sú v súčasnosti pre prijatie do zamestnania nevyhnutné. Cieľom bolo zosumarizovať názory na motiváciu, motivačné stratégie a motivačné faktory. Cieľom tiež bolo skúmanie vplyvu motivácie na výkonnosť pracovníkov. Pre splnenie tohto cieľa bolo potrebné nájsť vhodnú metódu pre zistenie názorov pracovníkov. Touto metódou sa stal dotazník, samozrejme anonymný, v ktorom môžu zamestnanci najlepšie vyjadriť svoju spokojnosť, resp. nespokojnosť s určitou situáciou. Vysloviť názor, pričom dotazníkom sú usmerňovaní na oblasti, ktorým je potrebné sa venovať. Získané údaje sú následne štatisticky spracované a vyhodnotené a dosiahnuté výsledky interpretované do návrhov pre optimalizáciu stavu. Pre zlepšenie spokojnosti pracovníkov, ovplyvnenie (skvalitnenie) pracovných podmienok a odstránenie skutočností, ktoré pôsobia negatívne a majú demotivujúci charakter. 28

29 3 METODIKA PRÁCE V nadväznosti na splnenie stanoveného cieľa bolo potrebné zvoliť vhodnú metódu pre jeho dosiahnutie. Diplomová práca sa zameriava na zistenia, čo ľudí v LAS pri práci motivuje, čo im na pracovisku chýba, a čo by ich motivovalo k ďalšiemu vzdelávaniu. V diplomovej práci bola použitá jedna z metód opytovania, konkrétne dotazník. Výsledky opytovania sú často verejnosťou prijímané so skepsou. Bývajú niekedy diametrálne odlišné od toho, čo si myslí verejnosť, a tak vzniká často dojem, že sú podľa priania opytovaných. Tvorba otázok vychádzala najmä zo snahy venovať maximálnu pozornosť a zvažovať všetky možnosti, ktoré teória tvorby otázok poskytuje. Použité boli hlavne uzavreté otázky pre jednoduchosť vyhodnocovania, ako aj pre uľahčenie vypĺňania zo strany respondentov. Išlo o 14 otázok s možnosťou odpovede áno nie, jednoduché alternatívne otázky s možnou odpoveďou z viacerých alternatívnych odpovedí a skalárne otázky, ktoré slúžia k odstupňovaniu graduovaného vyjadrenia mienky. Úvod dotazníka je venovaný všeobecným otázkam o respondentovi. V prípade postavenia v podniku a cudzieho jazyka bolo potrebné zvoliť otvorenú formu. Otázky sú jednoznačné, jednoduché a zostavené neutrálne, aby opytovaný nemal v žiadnom prípade pocit, že je ovplyvňovaný. Otázky sú rozdelené do dvoch hlavných častí. Prvá je zameraná na pohlavie, vek, vzdelanie a postavenie respondenta v podniku. Druhá samotnej motivácii. Záujem bol orientovaný predovšetkým na situáciu pred nástupom do zamestnania, čo najviac ovplyvnilo respondentov pri výbere zamestnania, či uvažovali aj o iných možnostiach, napr. o práci v zahraničí, po prípade či pracujú v oblasti ktorú vyštudovali. Ďalej to boli otázky týkajúce sa vzdelania. Sú zamestnanci spokojní so svojim vzdelaním? Čo by ich motivovalo k ďalšiemu vzdelávaniu? Čo je pre nich najdôležitejšie z možností firemného vzdelávania a aký majú vzťah k práci s PC? Z hľadiska prieskumu sú opodstatnené aj otázky týkajúce sa váhy motivačných faktorov a disproporcií medzi reálnou situáciou a predstavami zo strany pracovníkov. Teda spôsobom na získanie informácií sa stal dotazník, ktorého vzor je uvedený v prílohe (príloha č.1). Bohužiaľ, zo 120 dotazníkov sa ich vrátilo len 61, preto za 100 % je považovaných 61 vyplnených dotazníkov. Písomné opytovanie má svoje výhody aj svoje nevýhody. Najväčšou výhodou je nízka nákladnosť, pretože nie sú potrebné náklady na prácu opytujúceho. Na druhej strane to má aj svoje nevýhody, medzi ktoré patrí najmä nízka návratnosť zaslaných dotazníkov, nereprezentatívna vzorka pre posúdenie celku, nekontrolovateľná situácia pri vypĺňaní 29

30 dotazníka, pretože nie je vždy isté, či dotazník vypĺňala opytovaná oslovená osoba, žiadna kontrola priebehu odpovedania a pod. Aby sme pôsobenie týchto faktorov znížili na čo najnižšiu mieru, pristupovali sme k tejto problematike nasledovne. Snažili sme sa stanoviť aktuálnu skúmanú tému a tou je motivácia. Táto téma púta pozornosť každého zamestnanca, nie všetci však boli ochotní dotazník vyplniť alebo ho vrátiť. Ďalej dodržať technické pravidlá zostavenia dotazníka. Pri písomnom opytovaní sme sa pokúšali byť prítomní pri respondentoch a vysvetliť prípadné nejasnosti otázok, z praktického hľadiska to však nebolo možné pri všetkých. Snažili sme sa tiež dbať na to, aby bol dotazník pre respondenta pochopiteľný. Bolo zvolených 14 otázok, dotazník je tematicky atraktívny a časovo nenáročný. Pri odpovediach formou písomného dotazníka na rozdiel od ústneho opytovania nie je možné očakávať spontánnu reakciu. Aj v prípade tohto dotazníka sú odpovede založené na starostlivom zvážení a premyslení. Pri vyhodnocovaní dotazníkov bol použitý prepočet na percentá. Pri niektorých otázkach to bolo aj grafické znázornenie získaných údajov, aby bolo dosiahnuté maximálne pochopenie prezentovaných výsledkov. 30

31 4 MOTIVÁCIA A JEJ VPLYV NA VÝKONNOSŤ PRACOVNÍKOV Jediná strategická zbraň, ktorou firma disponuje a ktorú konkurencia nemôže okopírovať sú schopní, kvalifikovaní a motivovaní ľudia. Pre firmu je preto životne dôležité motivovať svojich ľudí. Firmy, ktoré odmeňujú iba peniazmi, strácajú svojich najlepších ľudí. Motivácia podnecuje aktivitu človeka. Ak niekto motivuje, stavia na vnútornom želaní motivovaného. Podarí sa to iba vtedy, ak sú známe jeho želania. Ide o všetky podnety a pohnútky k vyššiemu výkonu. 4.1 LEONI LEONI je nemecká spoločnosť so sídlom v Norimbergu. Patrí medzi svetovo najväčšie a najstaršie spoločnosti zaoberajúce sa výrobou káblov a drôtov do automobilov. V tejto oblasti jej patrí na trhu vedúca pozícia. LEONI úspešne nadviazala na medzinárodne orientovanú stratégiu. História tejto spoločnosti je založená na dlhej tradícii a na progresívnom raste. Základný kameň bol položený už v stredoveku, avšak jej začiatky sú datované od roku 1569, kedy Anthoni Fournier z Lyonu prišiel do Norimbergu. Od toho je odvodený názov Lyon Leon.... V roku 1917 bola založená Leonische Drahtwerke AG. Káblová produkcia sa rozbehla v roku 1931 a v roku 1934 to bola produkcia káblov do automatov, automobilov. Na systémy elektrického vedenia sa preorientovali v roku Až v roku 1999 sa zmenil názov spoločnosti na LEONI. V čele spoločnosti LEONI, vo vrcholovom manažmente stoja Dr. Ing. Klaus Probst, Dieter Bellé a Uwe H. Lamann. Na svete majú viacero závodov v rôznych krajinách. Za všetky je nutné spomenúť napr. Nemecko, Rakúsko, Čína, Brazília, India, Tunisko, USA, Egypt, Slovensko, Poľsko, Česká Republika, Španielsko, Portugalsko, Malajzia, Rumunsko, Mexiko, Maroko atď. LEONI je globálnym dodávateľom drôtov, káblov a systémov elektrického vedenia. Ako doplnok k produktom pre automobilový priemysel a pre dopravné prostriedky. Má širokú škálu produktov. Svoje produkty neustále zdokonaľuje k čo najväčšej spokojnosti zákazníkov. Medzi výrobky, ktoré firma produkuje patria hlavne dátové káble a sieťové komponenty, izolačné vysokonapäťové káble, kontrolné káble, koaxiálne a prístrojové káble, sieťové káble, medené drôty a vlákna, hadice a pod. 31

32 K najvýznamnejším odberateľom (zákazníkom) firmy Leoni patria také známe firmy ako sú napríklad Audi, BMW, Bosch, Daimler, Deutsche Telekom, Ericsson, General Motors, Land Rover, Miele, Philips, Porsche, Siemens, VW. Úspešný dodávateľ akým je aj firma LEONI využíva odborné znalosti v oblasti montovania káblov, sústreďuje svoju pozornosť na komplexné ponímanie pracovných podmienok a technickú súvzťažnosť, ako aj na optimálne technické riešenie. Viac ako zamestnancov rozvíja, produkuje a predáva výrobky a riešenia pre väčšinu rozvíjajúcich sa priemyselných žiadateľov. Úspech zákazníka je tiež úspechom spoločnosti LEONI. Poskytujú doteraz najlepší odborný servis. LEONI bola založená pred viac ako 90 rokmi a v súčasnosti sa nachádza v nemeckom rebríčku MDAX. Podporujú svojich zákazníkov vo viac ako 30 krajinách sveta novými technológiami a rozsiahlym knowhow v hľadaní riešení pre ich komerčné a technické úlohy (otázky, problémy). Značka LEONI predstavuje množstvo aktivít, produktov a služieb pod jednou strechou. Je založená na podnikovej identite, ktorá je charakterizovaná vysokou kvalitou, porozumením, úzkym vzťahom k zákazníkovi, tradícii a inovácii. Prostredníctvom výrobkov a zamestnancov si spoločnosť vytvára vzťah k zákazníkovi ponúknutím čo najvyššej kvality. Ich činnosti sú vždy ovplyvňované dôveryhodnosťou. Spoločnosť LEONI má svoje miesto aj na slovenskom trhu. Na čele stojí pán Zehnder a Ralph Singmann. Na Slovensku existuje niekoľko stredísk. Strediská v Novej Dubnici a v Starej Turej sa zameriavajú na produkciu drôtov a káblov ako spôsobov riešení. Na systémy elektrického vedenia sú orientované strediská v Ilave a v Trenčíne. Hlavným výrobkom v Trenčíne sú káblové remene (pásy) pre automobilový priemysel. LAS zamestnáva v priemere 3431 zamestnancov. Evidenčný počet pracovníkov k bol Pre firmu pracuje 11 manažérov. Ekonomický úsek zamestnáva 101 zamestnancov. Z toho na personálnom oddelení pracuje 10, na finančnom oddelení 12, na oddelení nákupu 28, na oddelení kontrolingu 6, na oddelení exportu 41 a v mzdovej učtárni 4 pracovníci. Ďalším oddelením, ktoré stojí za zmienku, je oddelenie výskumu a vývoja, ktoré zamestnáva 35 vývojových pracovníkov. Na oddelení logistiky pracuje 75 pracovníkov. Súčasťou pracovného kolektívu je aj 117 skladníkov, 19 šoférov, 12 pracovníkov bezpečnostnej služby, 30 upratovačiek a 10 zamestnancov jedálne. Zvyšných 3070 ľudí pracuje vo výrobe, na rôznych úrovniach a postoch. Výrobu je možné rozčleniť na 3 hlavné časti: BMW, Porsche a Wiring (elektrovýroba). 32

33 Táto spoločnosť má veľmi dobre vypracovaný systém vzdelávania (jazykové kurzy, školenia, a pod.) a systém starostlivosti o zamestnancov. Etický kódex je povinné dodržiavať nielen vedenie spoločnosti, ale aj všetci obchodní partneri. Okrem toho aj Vyhlásenie o sociálnych právach a priemyselných vzťahoch v LEONI. Najväčšou výhodou spoločnosti LEONI a tajomstvom jej úspechu je jedinečnosť na trhu. Nízka (slabá) konkurencia v odvetví a dostatočný prílev zahraničného kapitálu sú predpokladmi úspechu. Aj keď na Slovensko sa sťahuje mnoho automobilových firiem ako napríklad KIA alebo PEUGEOT, LEONI sa svojou činnosťou zameriava hlavne na nemecké automobily. 4.2 Starostlivosť o zamestnancov a ich vzdelávanie Starostlivosť o zamestnancov a ich vzdelávanie je uvedené v Pracovnom poriadku LAS. Starostlivosť o zamestnancov sa začína ich prijatím do zamestnania. Pracovný pomer najčastejšie vzniká zmluvou. Uzatvára sa na dobu určitú alebo na dobu neurčitú. Všetky zmeny v osobných údajoch je zamestnanec povinný bezodkladne nahlásiť na PÚ. Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. je ako firma presvedčená, že sociálna zodpovednosť je dôležitým faktorom pre dlhodobý úspech podniku, preto sa pridŕžajú Vyhlásenia o sociálnych právach a priemyselných vzťahoch v LEONI. Toto platí aj pre akcionárov, obchodných partnerov, zákazníkov a zamestnancov. Len tak môže prispieť k celosvetovému blahobytu v budúcnosti. Zabezpečenie budúcnosti LEONI a zamestnancov sa uskutočňuje v duchu kooperatívneho prekonania konfliktov a sociálnych záväzkov na báze a s cieľom hospodárskej konkurencieschopnosti. Osobitným výrazom sociálneho záväzku je snaha o zabezpečenie a rozvoj zamestnanosti. Predpokladom pre vnímanie tejto zodpovednosti je, že LEONI je a trvale zostane konkurencieschopná. Vnímanie sociálnej zodpovednosti je tiež nepostrádateľnou súčasťou vedenia podniku orientovaného na hodnoty. Globalizácia LEONI je nepostrádateľná pre medzinárodnú konkurencieschopnosť, a tým aj pre zabezpečenie budúcnosti podniku a jeho zamestnancov. LEONI a zamestnanci si spoločne uvedomujú význam globalizácie. Spoločne majú byť využité šance na úspech podniku a zamestnanosti, ako aj na konkurencieschopnosť a možné riziká majú byť obmedzené. LEONI rešpektuje a podporuje dodržiavanie medzinárodne uznávaných ľudských práv. Všetkým zamestnancom sa priznáva právo vytvárať odbory a zastúpenia zamestnancov 33

34 a vstupovať do nich. Treba pritom dbať na národné právne nariadenia a jestvujúce dohody pokiaľ neodporujú konvenciám ILO č. 87 (sloboda zhromažďovania) a č. 98 (sloboda vyjednávania taríf). Právo na koaličnú slobodu sa zaručuje aj v štátoch, v ktorých koaličná sloboda nie je chránená. LEONI a odbory, príp. zastúpenia zamestnancov, spolupracujú otvorene a v duchu konštruktívneho, kooperatívneho prekonávania konfliktov. Zaručuje sa rovnosť šancí a rovnaké jednanie nehľadiac na etnický pôvod, farbu pleti, pohlavie, náboženstvo, sexuálnu orientáciu, sociálny pôvod alebo politické postoje, pokiaľ spočívajú na demokratických princípoch a tolerancii voči inak zmýšľajúcim. Zamestnanci sa vyberajú, zamestnávajú a dodávajú zásadne na základe ich kvalifikácie a ich schopností, pokiaľ národné právo výslovne nepredpisuje iné kritériá. LEONI odmieta každé vedomé využitie nútených a povinných prác, vrátane práce dlžníkov a nedobrovoľnej väzenskej práce. Práca detí je zakázaná. Pri ich zamestnávaní sa dbá na pravidlá príslušných štátnych nariadení. Nemôže sa poškodiť ich bezpečnosť a zdravie. Musí sa rešpektovať ich dôstojnosť. Náhrady a výkony, ktoré sa platia a sú podané za normálny pracovný týždeň, zodpovedajú príslušným národným zákonným minimálnym normám, pričom platí základná veta: rovnaký plat za rovnakú prácu. Pracovný čas a platená dovolenka na zotavenie zodpovedajú minimálne príslušným národným právnym normatívom. LEONI dodržiava minimálne príslušné národné štandardy pre bezpečné a zdravé pracovné prostredie a činí v rámci toho primerané opatrenia k zaisteniu zdravia a bezpečnosti na pracovisku, aby boli zaručené zdravé podmienky pracujúcich. LEONI podporuje kvalifikáciu zamestnancov, aby tak bola umožnená vyššia výkonnostná úroveň a kvalitatívne hodnotnejšia práca. Vyššie uvedené princípy sú záväzné pre LEONI na celom svete. LEONI zaväzuje svojich zamestnancov v príslušných krajinách k dodržiavaniu tohto vyhlásenia. Sú sprístupnené všetkým zamestnancom a zastúpeniam ich záujmov vhodnou formou. LEONI podporuje a povzbudzuje aj svojich obchodných partnerov pri zohľadňovaní tohto vyhlásenia v ich príslušnej podnikateľskej politike. Vidí v tom priaznivú bázu pre vzájomné vzťahy. Presadenie a dodržiavanie týchto princípov je súčasťou správy a rady ročných porád európskej podnikovej rady. Tretie osoby si z neho nemôžu uplatniť žiadne nároky. Nadobúda platnosť jeho podpisom a nemá spätnú účinnosť. Pod starostlivosťou o zamestnancov rozumieme celý rad činností, ktoré musí podnik vykonávať, aby si svojich zamestnancov udržal. Ide najmä o sociálnu starostlivosť 34

35 o zamestnancov, resp. podnikové sociálne služby. Podnikové sociálne služby sa neorientujú len na uspokojenie ekonomických potrieb zamestnancov, ale ich predmetom sú aj potreby biologické, psychologické, kultúrne a spoločenské. Sociálna starostlivosť o zamestnancov býva súčasťou motivačného programu podniku, ktorý vychádza zo zákona, ale aj nad jeho rámec. Medzi základné činnosti, ktoré má podnik zahrnuté vo svojom programe patri: - príspevok na stravu zamestnancov - príspevok na dopravu zamestnancov - príspevok na zdravotnícku starostlivosť a dôchodkové zabezpečenie - príspevok na zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie - príspevok na relaxačné aktivity Pracovné a životné podmienky zamestnancov 1. LAS vytvára na zvyšovanie kultúry práce a pracovného prostredia pracovné podmienky, ktoré umožňujú, aby výkon práce bol kvalitný, hospodárny a bezpečný. Zamestnanci sú povinní udržiavať na pracoviskách i v ostatných priestoroch LAS čistotu a poriadok a podieľať sa tak na udržaní ich vysokého vzhľadového a hygienického štandardu. 2. LAS zabezpečuje zamestnancom stravovanie podávaním jedného teplého hlavného jedla vrátane vhodného nápoja v priebehu pracovnej doby v stravovacom zariadení LAS a prispieva na stravovanie. Ak pracovná zmena trvá viac ako 11 hodín, LAS môže zabezpečiť poskytnutie ďalšieho teplého jedla. Stravovanie nemožno nahradiť iným plnením. 3. LAS nápojovými automatmi vo výrobe umožňuje poskytovanie teplých a studených nápojov pre zamestnancov a zabezpečuje ich prevádzku počas všetkých pracovných zmien. 4. LAS zabezpečuje zamestnancom liečebno preventívnu starostlivosť všeobecným lekárom v závodnej ambulancii. 5. LAS zabezpečuje preplatenie nákladov pre vybraných zamestnancov na bezplatnú výučbu nemeckého, príp. anglického jazyka v jazykových školách. 6. LAS môže zabezpečiť podľa potreby autobusové spoje výrobných zamestnancov. 7. LAS poskytuje svojim zamestnancom pri príležitosti sobáša, odchodu do dôchodku, vianočných sviatkov a ukončenia kalendárneho roku ako jeden z nástrojov svojej sociálnej politiky vecné predmety dary. 35

36 4.2.2 Vzdelávanie zamestnancov 1. LAS sa stará o prehlbovanie kvalifikácie zamestnancov, príp. o jej zvyšovanie. Dbá na to, aby zamestnanci boli zamestnávaní prácami zodpovedajúcimi dosiahnutej kvalifikácii. 2. Zamestnanec, ktorý vstupuje do pracovného pomeru bez kvalifikácie, zabezpečuje LAS získanie kvalifikácie zaškolením alebo zaučením. Po skončení zaškolenia alebo zaučenia vydá o tom LAS potvrdenie. 3. LAS je povinná rekvalifikovať zamestnanca, ktorý prechádza na nové pracovisko alebo na iné pracovné zaradenie, ak je to nevyhnutné najmä pri organizačných alebo iných racionalizačných zmenách. 4. Zamestnanec je povinný prehlbovať si sústavne kvalifikáciu na výkon práce dojednanej v pracovnej zmluve, resp. kvalifikáciu si udržiavať a obnovovať. 5. LAS je oprávnená uložiť zamestnancovi povinnosť zúčastniť sa na štúdiu popri zamestnaní a na ďalšom vzdelávaní s cieľom prehĺbiť si kvalifikáciu. 6. Zamestnancom, ktorí dosahujú trvalo dobré pracovné výsledky, a u ktorých má LAS záujem na zvýšení ich kvalifikácie, umožní LAS zvýšenie kvalifikácie. 7. LAS môže so zamestnancom uzatvoriť písomnú dohodu, ktorou sa LAS zaväzuje umožniť zamestnancovi štúdium popri zamestnaní na zvýšenie kvalifikácie poskytovaním pracovného voľna, náhrady mzdy a úhrady ďalších nákladov spojených so štúdiom a zamestnanec sa zaväzuje zotrvať po skončení štúdia u zamestnávateľa určitý čas v pracovnom pomere alebo mu uhradiť náklady spojené so štúdiom, a to aj vtedy ak zamestnanec skončí pracovný pomer pred skončením štúdia. Dohoda sa musí vykonať písomne, inak je neplatná Motivačný program LEONI Samotný motivačný program firmy Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. nie je sformulovaný v žiadnej smernici. Táto firma kladie veľký dôraz na svedomitú prácu, zodpovedný prístup k práci a v závislosti od kvality práce sa odvíja výška odmeny. Sú dosť nároční na kvalitu, na dodržiavanie pracovnej disciplíny na jednej strane, avšak na druhej strane majú vypracovaný celý systém odmien a benefitov, ktoré poskytujú svojim zamestnancom. Ide predovšetkým o odmenu za prácu. Tá sa odvíja od pracovného času. Týždenný pracovný čas vrátane prestávok je 40 hodín. Pre THP zamestnancov je týždenný pracovný čas vrátane prestávok zamestnancov 42,5 hod. Je rozvrhnutý do piatich pracovných dní po 8 36

37 hodín, pre THP zamestnancov po 8,5 hod. Dochádzka je vedená v elektronickom systéme, s výnimkou pracovníkov I. a II. Levelu. Zamestnanci LAS sú povinní prostredníctvom dochádzkových kariet si zaznamenávať začiatok a koniec pracovného času a každé prerušenie pracovného času. Dochádzka zamestnanca slúži ako podklad pre výpočet mzdy. Zamestnanci I. a II. Levelu hlásia príchody a odchody svojim nadriadeným. Každé prerušenie pracovného času si zamestnanci zaznamenávajú v Dochádzkovej knihe, ktorá sa nachádza na každom oddelení/úseku u člena vedenia, prípadne u iného povereného pracovníka. V tomto podniku sa pracuje na 3 zmeny. Okrem toho tu existuje pružný pracovný čas. Tento platí len pre kategóriu zamestnancov THP okrem vedúcich zmien. Pružný pracovný čas sa uplatňuje formou pružného štvortýždňového (mesačného) pracovného obdobia. Pri uplatnení pružného pracovného času si zamestnanec volí sám začiatok a koniec pracovného času v jednotlivých dňoch v rámci určených pracovných úsekov. Medzi dva úseky voliteľného času je vložený základný pracovný čas, v ktorom je zamestnanec povinný byť na pracovisku. Voliteľný pracovný čas je od 7:00 do 8:30 a od 15:00 do 0:00 hod. Základný pracovný čas je od 8:30 do 15:00 hod. Základný pracovný čas spolu s úsekmi voliteľného času tvorí prevádzkový čas. Ďalej sem patrí dovolenka, na ktorú má nárok každý zamestnanec, ktorý počas nepretržitého trvania pracovného pomeru v LAS vykonával prácu aspoň 60 dní v kalendárnom roku. Základná výmera dovolenky je štyri týždne. Dovolenka vo výmere piatich týždňov prislúcha zamestnancovi, ktorý do konca kalendárneho roka dovŕšil 15 rokov pracovného pomeru po osemnástom roku veku. Čiže dĺžka dovolenky v tejto firme závisí aj od dĺžky odpracovaných rokov v LAS. Tak ako v každej firme, aj tu sa kladie dôraz na plnenie povinností v súlade s pracovným poriadkom. Pokiaľ zamestnanec závažne poruší pracovnú disciplínu, zamestnávateľ má právo na zníženie alebo nepriznanie pohyblivej zložky mzdy. Pre porušenie pracovnej disciplíny je tiež možné skončiť pracovný pomer výpoveďou alebo okamžitým skončením. Prebiehajú tu pravidelné kontroly zo strany zamestnávateľa. LAS umožňuje svojim zamestnancom zúčastňovať sa na rôznych jazykových kurzoch, keďže znalosť nemeckého a anglického jazyka sa tu vyžaduje, s výnimkou pracovníkov vo výrobe, kde znalosť týchto jazykov nie je až taká dôležitá. Zamestnanci si za kurz zaplatia, a neskôr sa obrátia na vedenie so žiadosťou o preplatenie jazykového kurzu. Firma im v tomto smere vyhovie. V rámci firemného vzdelávania tiež organizujú rôzne školenia a semináre, ktoré sú pre každého zamestnanca povinné. Svojich pracovníkov tiež posielajú na služobné cesty hlavne do Nemecka, ale aj do Poľska, Rumunska, Tuniska, na Ukrajinu, do Číny atď. 37

38 Možnosť kariérneho postupu je tu otvorená pre všetkých. Závisí len od šikovnosti konkrétneho zamestnanca, ako rýchlo sa vypracuje, prepracuje na vyššie pozície. Tých pracovníkov, ktorí sa nijakým spôsobom nezlepšujú, stagnujú, sú nútení prepustiť. V rámci materskej a rodičovskej dovolenky patrí žene materská dovolenka po dobu 28 týždňov, ak ide o osamelú ženu, ženu ktorá zároveň porodila 2 deti, má nárok na materskú dovolenku po dobu 37 týždňov. V súvislosti so starostlivosťou o narodené dieťa patrí aj mužovi rodičovská dovolenka v rovnakom rozsahu, ak sa stará o narodené dieťa. Pri príležitosti jubileí alebo iných životných zlomových okamihov (svadba, výročie, odchod do dôchodku a pod.) poskytuje firma svojim zamestnancom vecné dary. Firma LAS tiež poskytuje svojim zamestnancom príspevky na stravu, na nápoje a ďalšie benefity, za ktoré spomíname zľavy napr. v kondično relaxačnom centre Gabrhel, v Kozmetickom salóne Tinka a v Kaderníckom salóne Björk. Čo nás v tejto firme zaujalo, v rámci motivácie, je pravidelné vyhlasovanie tímu mesiaca a prínos nových zamestnancov. V prípade tímu mesiaca ide o odmenu vo forme večere v reštaurácii Stefany, pričom večera je hradená zo strany zamestnávateľa. V druhom spomenutom prípade ide o to, že každý zamestnanec, ktorý do firmy priláka ďalšieho zamestnanca, či už nového, alebo bývalého, dostane finančnú odmenu vo výške 2000 Sk za osobu. Bývalí zamestnanci, ktorí nastúpia späť do firmy, majú nárok na rovnaký funkčný príplatok ako keď odchádzali, plus už odpracované roky sa im započítavajú do dovolenky. Táto firma má dobre vypracovaný systém vzdelávania, zvyšovania kvalifikácie a možnosti kariérneho postupu. Závisí to len od šikovnosti, zodpovednosti a snahy niečo dosiahnuť. Dbajú tiež na jazykové vzdelávanie svojich zamestnancov. Na druhej strane, keďže je to zahraničná firma, vyžaduje od svojich zamestnancov niečo viac, než na čo sú ľudia v slovenských podmienkach zvyknutí. Možností porovnania nie je veľa, možno len s letnými brigádami, ktoré sme sami absolvovali, pričom nám jednoznačne vychádza, že zahraniční zamestnávatelia sú náročnejší a prísnejší v posudzovaní a hodnotení ľudí zamestnancov 38

39 4.3 Pracovná disciplína Povinnosti zamestnanca Z pracovného poriadku LAS, naposledy aktualizovaného v novembri 2007, vyplývajú pre zamestnancov nasledovné základné povinnosti: 1. pracovať zodpovedne, riadne, plniť pokyny vedúcich zamestnancov vydaných v súlade s právnymi predpismi. Ak zamestnanec zistí, že pokyn je v rozpore s právnymi predpismi, alebo by jeho splnením vznikla škoda, je povinný na túto skutočnosť upozorniť vedúceho pracovníka. 2. byť na pracovisku na začiatku pracovného času, plne využívať pracovný čas na prácu a odchádzať z neho až po skončení pracovného času 3. dodržiavať právne predpisy a ostatné predpisy vzťahujúce sa na prácu ním vykonávanú a predpisy na zaistenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, oznamovať vedúcemu zamestnancovi nedostatky a chyby, ktoré by mohli ohroziť bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci alebo majetok LAS 4. v období, v ktorom má podľa osobitného predpisu nárok na náhradu príjmu pri dočasnej pracovnej neschopnosti, dodržiavať liečebný režim určený ošetrujúcim lekárom 5. hospodáriť riadne s prostriedkami, ktoré mu zverila LAS a chrániť LAS majetok pred poškodením, stratou, zničením a zneužitím a nekonať v rozpore s oprávnenými záujmami LAS, úsporne hospodáriť s energiami, režijným materiálom a službami poskytovanými LAS 6. zachovávať mlčanlivosť o skutočnostiach, o ktorých sa dozvedel pri výkone zamestnania a ktoré v záujme LAS nemožno oznamovať iným osobám, ako aj poskytovať informácie o zamestnancoch tretím osobám. Zamestnanci sú okrem uvedených povinností ďalej povinní: 7. oboznámiť sa s ustanoveniami Pracovného poriadku a dodržiavať ho 8. používať pri výkone svojej práce pridelené pracovné oblečenie a obuv a osobné ochranné pracovné prostriedky 9. nepožívať alkoholické nápoje a neužívať iné omamné alebo psychotropné prostriedky na pracoviskách v pracovnom čase aj mimo týchto pracovísk, nenastupovať pod ich vplyvom do práce 10. udržiavať čistotu, poriadok na pracovisku ako i v ďalších priestoroch LAS, do ktorých vstupuje 39

40 11. dodržiavať zákaz fajčenia vo výrobných, skladových priestoroch, v šatniach, na toaletách a v ďalších označených priestoroch 12. nekonať v rozpore s oprávnenými záujmami LAS, najmä nepoužívať bez súhlasu LAS výrobné a obslužné zariadenia LAS pre súkromné účely, nevykonávať bez súhlasu LAS v priestoroch LAS činnosti, ktoré neboli zamestnancovi nariadené a vedú k osobnému prospechu zamestnanca alebo tretích osôb. Dodržiavať zákaz fotografovania alebo zhotovovania akýchkoľvek obrazových záznamov v objektoch a areáli spoločnosti bez súhlasu vedenia spoločnosti. 13. hlásiť vedúcemu zamestnancovi každú poruchu stroja resp. zariadenia, poškodenie náradia, chybu materiálu, polotovaru, dbať aby sa chybné stroje, zariadenia a náradie nepoužívali a chybný materiál sa ďalej nespracovával 14. nastavenie, opravu resp. akýkoľvek zásah do stroja, resp. zariadenia nechať vykonať len osobám, ktoré sú k vykonávaniu týchto činností oprávnené 15. zachovávať voči iných osobám absolútnu mlčanlivosť o výške a zložkách svojej mzdy a o mzdách zamestnancov LAS 16. zachovávať mlčanlivosť o obchodných, prevádzkových, ekonomických informáciách LAS, a o jej obchodných partneroch, s výnimkou služobných povinností, aj po ukončení pracovného pomeru s LAS 17. chrániť pred zneužitím všetky pracovné materiály, písomnosti, technickú a ekonomickú dokumentáciu, ktorú má zamestnanec k dispozícii v rámci výkonu pracovnej činnosti, alebo ktoré sám vypracoval a sú vlastníctvom LAS 18. ak zamestnanec chce vykonávať zárobkovú činnosť, ktorá je zhodná alebo obdobná s predmetom činnosti LAS, je povinný predložiť na PÚ písomnú žiadosť o súhlas LAS s týmto podnikaním, a začať podnikať len na základe súhlasu LAS, a bez zbytočného odkladu takéto podnikanie ukončiť po zrušení súhlasu LAS 19. informovať LAS o udelených autorských právach a prednostne ich ponúknuť na využívanie LAS 20. bezodkladne oznamovať vedúcemu zamestnancovi príp. PÚ osobné prekážky a neprítomnosť v práci, oznamovať LAS všetky zmeny v osobných údajoch a iné údaje (zmenu bydliska, zmenu zdravotnej poisťovne...), ktoré sú rozhodujúce pre vznik, zmenu a zánik pracovnoprávnych nárokov a ochranu zamestnancov 21. dodržiavať pracovné postupy, ako sú pracovné a skúšobné návody 40

41 22. sústavne zvyšovať svoju odbornú kvalifikáciu, zúčastňovať sa všetkých foriem školení, inštruktáží, seminárov a pracovných stretnutí, súvisiacich s výkonom práce dojednanej v pracovnej zmluve, ktoré zabezpečí LAS 23. podrobiť sa posudzovaniu zdravotnej spôsobilosti na prácu, t.j. lekárskym prehliadkam pred nástupom do LAS, pri ukončení pracovného pomeru, v priebehu zamestnania na požiadanie LAS, ako aj periodickým zdravotným prehliadkam a určeným lekárskym prehliadkam i vyšetreniu, ktoré vykonáva LAS na zaistenie, či zamestnanec nie je pod vplyvom alkoholu 24. nezdržiavať sa bez súhlasu vedúceho zamestnanca na pracoviskách alebo v objekte LAS mimo pracovného času 25. na pracovnej ceste postupovať tak, aby účel tejto cesty bol dosiahnutý čo najhospodárnejšie, pri používaní služobných motorových vozidiel sa riadiť príslušnými predpismi 26. nahradiť LAS škodu, ktorú zamestnanec spôsobil zavineným porušením povinností pri plnení pracovných úloh alebo v priamej súvislosti s ním, ako aj škodu vzniknutú schodkom na hodnotách, ktoré prevzal k vyúčtovaniu, alebo strate pracovných prostriedkov a iných predmetov, ktoré zamestnancovi zveril zamestnávateľ na písomné potvrdenie Povinnosti vedúceho zamestnanca Pracovný poriadok LAS, aktualizovaný v novembri 2007, tiež uvádza tieto základné povinnosti vedúceho zamestnanca: 1. riadiť, kontrolovať prácu zamestnancov Riadiť, preverovať prácu, hodnotiť vzťah zamestnancov k práci a k pracovnému kolektívu, hodnotiť pracovné výsledky. V prípade, že zamestnanec nedosahuje požadované výsledky je vedúci pracovník povinný oboznámiť PÚ s návrhom na ďalšie pracovnoprávne riešenie - pravidelne hodnotiť pracovný výkon a správanie podriadených, hodnotiace rozhovory vykonávať objektívne a viesť si ich dokumentáciu - pravidelne hodnotiť absolvované vzdelávacie aktivity u svojich zamestnancov 2. uzatvárať priaznivé pracovné podmienky a zaisťovať bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci - zabezpečovať a preverovať dodržiavanie predpisov BOZP a OPP, pravidelné používanie osobných ochranných prostriedkov pri práci 41

42 - pravidelne sa podrobiť skúške vedúcich pracovníkov zo znalosti BOZP a OPP v zmysle platných predpisov 3. zabezpečovať odmeňovanie zamestnancov podľa všeobecne záväzných právnych predpisov a pracovných zmlúv 4. utvárať priaznivé podmienky na zvyšovanie odbornej úrovne zamestnancov a na uspokojovanie ich sociálnych potrieb 5. zabezpečovať, aby nedochádzalo k porušovaniu pracovnej disciplíny Zabezpečovať dodržiavanie pracovného poriadku a iných predpisov najmä viesť zamestnancov k pracovnej disciplíne, oceňovať ich iniciatívu a pracovné úsilie, zaisťovať aby nedochádzalo k porušovaniu pracovnej disciplíny a k neplneniu si pracovných povinností. Písomne upozorniť zamestnancov, ktorí porušujú pracovnú disciplínu na možnosť výpovede z pracovného pomeru 6. zabezpečovať prijatie včasných a účinných opatrení na ochranu majetku LAS Zamestnanci sú ďalej povinní: 7. v záujme zvyšovania produktivity práce čo najlepšie organizovať prácu 8. preverovať racionálne využívanie pracovného času podriadených zamestnancov - rozvrhovať svojim zamestnancom pracovný čas tak, aby zamestnanec mal medzi koncom jednej a začiatkom druhej zmeny nepretržitý odpočinok aspoň po dobu 12 hodín - rozvrhnúť svojim zamestnancom pracovný čas tak, aby mali raz za týždeň 2 po sebe nasledujúce dni nepretržitého odpočinku, ktoré musia pripadať na sobotu a nedeľu, alebo nedeľu a pondelok - nenariadiť a neumožniť prácu nadčas zamestnancovi, ktorý vykonáva rizikové práce - dodržiavať podmienky za ktorých môžu podriadení zamestnanci vykonávať nočnú prácu, a to: a) podrobenie sa posúdeniu zdravotnej spôsobilosti zamestnancov na nočnú prácu b) pracovný čas zamestnanca v noci nesmie presiahnuť osem hodín v rámci 24 hodín po sebe nasledujúcich. - viesť si evidenciu pracovného času, práce nadčas, nočnej práce a pracovnej pohotovosti u svojich zamestnancov a počas kontroly kontrolnými orgánmi (inšpektorát práce) túto evidenciu predložiť 9. dodržiavať Proces zlepšovania prítomnosti na pracovisku, vykonávať s pracovníkmi rozhovory, viesť si dokumentáciu o rozhovoroch 42

43 10. oboznamovať nových zamestnancov s požiadavkami kladenými na ich prácu, s pracovnými prostriedkami, s ochrannými pracovnými prostriedkami, preukázateľne oboznamovať s príslušnými právnymi a internými predpismi 11. zabezpečiť a dohliadať na zapracovanie nového zamestnanca, vyhotoviť plán zapracovania a funkčný profil pri nástupe a preradení zamestnanca 12. dodržiavať služobné tajomstvo, dôsledne kontrolovať dodržiavanie príslušných právnych predpisov, zabezpečiť ochranu utajovaných skutočností 13. sústavne sa oboznamovať s pracovnoprávnymi a inými predpismi, s pracovným a organizačným poriadkom a ostatnými predpismi vzťahujúcimi sa na prácu 14. neznevažovať a neznižovať dôstojnosť a nediskriminovať svojich zamestnancov na pracovisku 15. svojim správaním a konaním zvyšovať motiváciu a spokojnosť zamestnancov LAS, hájiť záujmy LAS a prispievať k dobrému menu LAS 16. dbať o svoj vzhľad, dodržiavať si slušivý zovňajšok. Od vedúcich zamestnancov sa očakáva primeraná kvalita obliekania a čistota, ktorá dotvára jeho kultivované a profesionálne vystupovanie. Čo sa týka zániku pracovného pomeru, tento končí skončením v skúšobnej dobe, dohodou, výpoveďou zo strany LAS alebo zo strany zamestnanca, okamžitým skončením alebo smrťou zamestnanca. LAS môže dať zamestnancovi výpoveď ak sa LAS zrušuje alebo premiestňuje, alebo jeho časť, ak sa zamestnanec stane nadbytočným, ak zamestnanec podľa lekárskeho posudku stratil dlhodobo spôsobilosť vykonávať doterajšiu prácu, ak nespĺňa predpoklady ustanovené právnymi predpismi na výkon dohodnutej práce alebo pre závažné porušenie pracovnej disciplíny. LAS vyplatí zamestnancovi pri jeho odchode odstupné vo výške dvojnásobku jeho priemerného zárobku. Zamestnancovi, ktorý odpracoval v LAS najmenej päť rokov patrí odstupné vo výške trojnásobku jeho priemerného mesačného zárobku za výpovednú dobu. Zamestnancovi pri prvom skončení pracovného pomeru po nadobudnutí nároku na starobný dôchodok alebo invalidný dôchodok patrí odchodné v sume jeho priemerného mesačného zárobku. Odstupné, rovnako ako odchodné sa vypláca zamestnancovi po skončení pracovného pomeru v najbližšom výplatnom termíne. 43

44 4.3.3 Školenie pre vedúcich zamestnancov Školenie pre vedúcich pracovníkov z uvádza, že jednou z povinností vedúcich zamestnancov je pravidelne sa zúčastňovať rôznych školení. Táto časť je venovaná úlohe vedúceho pracovníka, ktorý: reprezentuje firmu zodpovedá za plnenie cieľov firmy vedie a motivuje pracovníkov informuje a rozhoduje plánuje a organizuje kontroluje a deleguje. Vedúci zamestnanec si uvedomuje vlastnú rolu vo firme a stotožňuje sa s ňou. Rola je správanie, ktoré očakávame od človeka v rôznych situáciách, je to prostriedok na dosiahnutie cieľov. Vedúci zamestnanec je ďalej schopný reprezentovať firmu dôveryhodnosťou, schopnosťou ovládať sa, dôslednosťou, schopnosťou jednať s ľuďmi, pozitívnym postojom, predvídavosťou, kompetentnosťou a sebadôverou. Okrem toho vedúci zamestnanec efektívne komunikuje. Jasne definuje svoje myšlienky, príkazy a odporúčania na riešenie pracovného problému alebo úlohy, aktívne počúva pracovníkov, vytvára kultúru otvorenej komunikácie v podniku, vytvára spätnú väzbu od pracovníkov, predvída a predchádza komunikačným konfliktom a dodržiava komunikačnú disciplínu. Motivuje pracovníkov. Motivovaný pracovník je oddaný firme, je ochotný urobiť aj niečo navyše, cíti s firmou, chce spoločne dosiahnuť ciele firmy, je celkovo spokojný vo firme ak firma poskytuje súbor záruk, má dostatok informácií v rámci podniku, má príležitosť na postup, firma má sociálny program benefity, má jeho nadriadený profesionálny prístup k pracovníkom (lojálny, spravodlivý, pochopenie pre ťažkost)i. Vedúci pracovník taktiež vedie pracovníkov. Vedenie je proces ovplyvňovania ľudí takým spôsobom, že ich činnosť prispieva k dosahovaniu skupinových a firemných cieľov: schopnosť využívať efektívne moc, schopnosť pochopiť, že motivácia závisí od času a situácie, schopnosť inšpirovať, schopnosť pôsobiť takým spôsobom, ktorý prispieva k rozvoju priaznivej a motivujúcej klímy. 44

45 Kontroluje. Kontrola je preverenie adekvátnosti výkonu (dosiahnutých výsledkov) v porovnaní s odovzdanou zodpovednosťou: plnenie úloh, presnosť a včasnosť, hospodárnosť, disciplína. Rozhoduje. Riadenie, resp. usmerňovanie ľudského správania smerom k plneniu cieľov firmy musí byť zvládnuté rozhodovaním. Úrovne rozhodovania: definovanie problému (čo, ako, prečo, čo to bude stáť) určiť očakávanie (čo tým získame) nájsť riešenie (najistejšiu cestu) ujasniť čo treba robiť s rozhodnutím po prijatí Vedúci zamestnanec tiež deleguje. Pravidlá delegovania sú: 1. Čo má byť urobené? (úloha) 2. Kto to má urobiť? (osoba) 3. Ako to má urobiť? (spôsob) 4. Do kedy to má urobiť? (termín) 4.4 Vyhodnotenie dotazníka V tejto časti sme sa zamerali na motivačný program vo firme Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o. Pre jeho posúdenie sme zvolili formu dotazníka. Výskum ako taký je dôležitý najmä pre správne zorientovanie sa firiem v stále sa meniacich podmienkach pri rozhodovaní o podnikateľských aktivitách v krátkodobom i dlhodobom časovom horizonte. Je bezpodmienečne potrebné vychádzať z poznania vonkajších a vnútorných determinantov vývoja, zo situácie na trhu a vo vnútri samotného podniku. Výskum môžeme klasifikovať z rôznych hľadísk. Obsahom dotazníka bolo zistiť, čo ľudí, teda konkrétne zamestnancov v Leoni Autokabel Slowakia, spol. s r. o., pri práci motivuje, čo im na pracovisku chýba a čo by ich motivovalo k ďalšiemu vzdelávaniu. Dotazník je spracovávaný anonymne. 45

46 4.4.1 Otázky týkajúce sa respondentov Prvá časť dotazníka bola zameraná na zozbieranie informácií o respondentoch. Išlo predovšetkým o údaje týkajúce sa ich pohlavia, veku a dosiahnutého vzdelania. Získané informácie poskytujú lepší prehľad o štruktúre pracovných síl. 1. otázka: Pohlavie a) muž: 9 b) žena: 52 Dotazník vyplnilo 52 žien a 9 mužov. Z toho je zrejmé, že v tejto firme pracuje viac žien ako mužov. V praxi je tomu naozaj tak. Najmä vo výrobe, ide prevažne o pásový výrobu, sú to jednoznačne ženy. Rovnako v personalistike a na ekonomickom úseku. Muži sú väčšinou na pozíciách vedúcich zmien, majstrov a pod. Graf 1 85% Štruktúra respondentov podľa pohlavia muž žena 15% Zdroj: Vlastný prieskum 2. otázka: Vek a) 18 25: 9 d) 46 50: 11 b) 26 35: 18 e) 51 55: 10 c) 36 45: 9 f) 56 a viac: 4 Z prieskumu vo firme LAS vyplýva, že najsilnejšiu skupinu tvoria respondenti vo veku od 26 až do 35 rokov. Za nimi nasledujú respondenti vo veku od 46 do 50, 51 55, a rokov. Na poslednom mieste je vek 56 rokov a viac. S týmito výsledkami možno súhlasiť. Bolo vidieť, že vo firme pracuje relatívne mladý, neustále sa rozvíjajúci a rozrastajúci kolektív. Ľudia v najproduktívnejšom veku. 46

47 Graf 2 Štruktúra respondentov podľa veku 29% 15% 15% 18% 7% 16% rokov rokov rokov rokov rokov 56 rokov a viac Zdroj: Vlastný prieskum 3. otázka: Vzdelanie a) vysokoškolské: 6 b) stredoškolské: 34 c) učňovské: 20 d) základné 1 Zo 61 respondentov má vysokoškolské vzdelanie len 6. Ľudí so stredoškolským vzdelaním je medzi respondentmi najviac, až 34. K učňovskému vzdelaniu sa prihlásilo 20 a k základnému len 1 respondent. Graf 3 Štruktúra respondentov podľa vzdelania 55% 10% 2% vysokoškoldské stredoškolské učňovské základné 33% Zdroj: Vlastný prieskum 47

48 4.4.2 Otázky zamerané na oblasť činnosti pracovníkov V časti otázky zamerané na oblasť pôsobenia išlo o zhodnotenie celkovej situácie. Či ľudia našli prácu, uplatnenie, v oblasti ktorú vyštudovali a na akých pracovných postoch v LAS pracujú. 4. otázka: Pozícia (postavenie v podniku) Toto je jedna z dvoch otvorených otázok. Cieľom bola snaha o rovnomerné rozloženie dotazníkov medzi výrobných a ekonomických pracovníkov, čo sa aj podarilo. Z celkového počtu (61 respondentov) dotazník vyplnilo 35 robotníkov a montážnikov, 8 účtovníkov, 3 kontroléri, 2 referenti, 4 personalisti, 4 vedúci (či už tímu, zmeny a pod.), 1 materiálový disponent, 1 asistentka, 1 pracovník bezpečnostnej služby, 1 hovorca tímu a 1 vývojový pracovník. Paleta zamestnaní je bohatá a rozmanitá. 5. otázka: Pracujete v oblasti, ktorú ste vyštudovali? a) áno: 19 b) nie: 42 Cieľom tejto otázky bolo poukázať na to, že aj keď ľudia vyštudujú určitú oblasť, nie vždy sa im podarí alebo majú záujem v nej pracovať. Pri tejto otázke nešlo o poznanie príčin, prečo je tomu tak, je ich určite mnoho. Zaujímala nás len konkrétna odpoveď: áno nie. Kladne na ňu odpovedalo 19 respondentov. 42 ich však odpovedalo záporne, čo je až 69 %. Graf 4 Pracujete v oblasti, ktorú ste vyštudovali? 31% 69% áno nie Zdroj: Vlastný prieskum 48

49 4.4.3 Otázky zaoberajúce sa rozhodnutím zamestnancov pracovať pre LAS V tejto časti bol záujem orientovaný na to, čo ľudí v LAS najviac ovplyvnilo pri výbere zamestnania a či pred svojím nástupom do zamestnania uvažovali o práci v zahraničí. V súčasnosti je trend, najmä medzi mladými ľuďmi, hľadať prácu v zahraničí. 6. otázka: Uvažovali ste pred nástupom do zamestnania v SR o práci v zahraničí? a) áno: 23 b) nie: 38 Touto otázkou sme chceli zistiť, či aj ľudia v súčasnosti pracujúci, majúci istotu zamestnania, uvažovali pre nástupom do zamestnania o práci v zahraničí. Či boli presvedčení a pripravení na vstup do skutočného sveta, alebo zvažovali aj možnosť pracovať v zahraničí. Aj tu platí, že príčiny sú rôzne. Peniaze, jazyk, človek nevie čo by chcel robiť v budúcnosti, tak to rieši takýmto spôsobom, pracovné skúsenosti alebo len jednoducho vidieť niečo nové. Výsledky boli prekvapujúce, 38 % respondentov o práci v zahraničí uvažovalo, ale až 62 % nie. Samozrejme, súvisí to aj s dobou, v ktorej žili a v ktorej žijeme. Iná bola situácia vtedy, iná je dnes. Graf 5 Uvažovali ste pred nástupom do zamestnania v SR o práci v zahraničí? 38% áno nie 62% Zdroj: Vlastný prieskum 7. otázka: Čo Vás najviac ovplyvnilo pri výbere zamestnania? a) príjem: 21 d) lokalita: 15 b) možnosť sebarealizácie: 8 e) možnosť ďalšieho vzdelávania: 4 c) možnosť cestovať: 0 f) iné: respondentov na túto otázku odpovedalo, že ich pri výbere zamestnania najviac ovplyvnil príjem. Za ním nasleduje lokalita, iné (medzi iné respondenti uvádzali odpovede typu: nemal som na výber, možnosť pracovať v odbore alebo ochota zamestnať aj bez praxe), možnosť sebarealizácie, možnosť ďalšieho vzdelávania. Možnosť cestovať nikoho neovplyvnila natoľko, aby to bol preňho najrozhodujúcejší faktor. 49

50 Graf 6 Čo najviac ovplyvnilo respondentov pri výbere zamestnania? 13% 0% príjem 34% 25% sebarealizácia cestovanie lokalita 21% 7% ďalšie vzdelávanie iné Zdroj: Vlastný prieskum Vzťah zamestnancov k cudzím jazykom a práci s PC Táto časť pojednáva o schopnostiach zamestnancov pracovať v LAS. Ako sú na tom s počítačovými zručnosťami a s jazykovými znalosťami, keďže LAS je nemecká spoločnosť, predpokladá sa ovládanie nemeckého jazyka. 8. otázka: Je vo Vašej práci dôležitý cudzí jazyk? Ak áno, ktorý? a) áno: 20 b) nie: 41 Ovládanie aspoň jedného cudzieho jazyka je v súčasnej dobe veľmi dôležité. Z prieskumu v LAS to nie je až také jasné. Potvrdzuje to úvodné slová len na 33 %. Až 67 % respondentov tvrdí, že pre ich prácu nie je dôležitý cudzí jazyk. Samozrejme že to súvisí s postavením v podniku. Pracovníci na vyšších pracovných pozíciách, v oblasti účtovníctva a kontrolingu zhodne tvrdia, že jazyk je dôležitý, hlavne nemčina (LAS je nemecký podnik), ale aj anglický jazyk je v ich práci nevyhnutnosťou. Graf 7 Je vo Vašej práci dôležitý cudzí jazyk? 33% 67% áno nie Zdroj: Vlastný prieskum 50