Nové trendy v hodnotení zamestnancov vo vybranej organizácii finančného sektora

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva Nové trendy v hodnotení zamestnancov vo vybranej organizácii finančného sektora The new trends in the evalution of employees in a selected organisation of financial sector Diplomová práca Autor: Bc. Michal Baláţ Financie Vedúci práce: Ing. Jaroslav Paľa, PhD. Banská Bystrica december 2013

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická podoba práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Hliníku nad Hronom, dňa Michal Baláţ

3 Poďakovanie Na tomto mieste by som sa rád poďakoval vedúcemu práce Ing. Jaroslav Paľa, PhD. za pripomienky, rady a usmernenie pri písaní mojej diplomovej práce. V Hliníku nad Hronom, dňa Michal Baláţ

4 Anotácia BALÁŢ MICHAL, Bc: Nové trendy v hodnotení zamestnancov vo vybranej organizácii finančného sektora. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva. Vedúci práce: Ing. Jaroslav Paľa, PhD. Rok obhajoby: Počet strán: 93. Primárnym cieľom práce je na základe teoretických prístupov, analýzy riadenia ľudských zdrojov v konkrétnej organizácii a komparatívnej analýzy odhaliť silné a slabé stránky tohto systému a navrhnúť moţnosti jeho zlepšenia. Čiastkovým cieľom tejto diplomovej práce je vyhodnotiť vyuţívanie daného systému a navrhnúť moţnosti jeho zlepšenia vo vybranej organizácii bankového sektora. Vyhodnocovanie prebieha na základe podrobnej analýzy systému hodnotenia zamestnancov a na základe teoretických východísk skúmanej problematiky. Diplomová práca je zloţená z troch primárnych kapitol, ktorými sú teoretická, analytická a návrhová časť. Teoretická časť obsahuje viac subkapitol. Sú v nej komplexne zahrnuté poznatky od ľudského kapitálu, riadenie ľudských zdrojov aţ po samotné hodnotenie zamestnancov. Venuje sa odbornému definovaniu, čo je to hodnotenie zamestnancov, aké sú jeho kritériá, formy, spôsoby, metódy, postupy pri hodnotení. Zaoberá sa aj rozličnými chybami, ktoré pri hodnotení často vznikajú. Druhá kapitola obsahuje samotnú podrobnú analýzu hodnotenia všetkých zamestnancov vo vybranej organizácii bankového sektora, analyzuje elementárne informácie o danej banke a taktieţ o jej systéme hodnotenia interných zamestnancov. Tretia kapitola zahŕňa súhrnnú syntézu všetkých získaných údajov ako aj jednotlivé návrhy na zlepšenie daného stavu. V tejto kapitole sú podrobne opísané jednotlivé nevýhody a výhody ako aj reálne moţnosti na zlepšenie zavedeného systému hodnotenia v danej inštitúcii. V diplomovej práci sú pouţité viaceré metódy vedeckej práce ako syntéza, analýza, opytovacia metóda, dedukcia, komparácia a taktieţ SWOT analýza. Kľúčové slova: hodnotenie zamestnancov, proces hodnotenia, ľudské zdroje, metódy hodnotenia

5 ANOTATION BALÁŢ MICHAL, Bc: The new trends in the evalution of employees in a selected organisation of financial sector. [Graduation thesis]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Department of finance, accounting and insurance. Supervisor: Ing. Jaroslav Paľa, PhD. Year of defense: Number of pages: 93. The aim of this work is based on theoretical approaches, analysis of human resource management in a particular organization and comparative analysis reveal the strengths and weaknesses of the system and possibilities for their improvement. The aim of the this graduation thesis is also to evaluate the use of the system and suggest ways of improving in the existing organization of the banking sector, Evaluation is performed on the basis of a detailed analysis of employee evaluation and the theoretical results of research this isues in the chosen organization of the banking sector. This graduation thesis consists of three primary chapters, which are theoretical, analytical and design section. The theoretical part contains more subchapters. In this part are comprehensively covered knowledge of human capital, human resources management to staff assessment itself. She is a professional definition of what is a staff assessment, what are the criteria, forms, methods, techniques, procedures for evaluation. It also addresses the various errors that often arise in the evaluation. The second chapter contains a very detailed analysis of the evaluation of all employees in a selected organization of the banking sector, elemental analyzes information about the bank and also on the rating system of internal staff. The third chapter includes a comprehensive synthesis of all the data collected as well as the various proposals for improving the situation. This chapter describes in detail the various advantages and disadvantages as well as real opportunities to improve the evaluation system established in the institution. In the thesis, we used several methods of scientific work as synthesis, analysis, interrogative method, inference, comparison and also SWOT analysis. Keywords: the evaluation of employee, proces of evaluation, human resourses, evaluation methods

6 Obsah ÚVOD 8 1 TEORETICKÉ PRÍSTUPY K HODNOTENIU ZAMESTNANCOV Hodnotenie zamestnancov Význam, dimenzie a ciele hodnotenia zamestnancov Funkcie hodnotenia Úlohy a oblasti hodnotenia Formy - typy hodnotenia Spôsoby merania, kritéria a metódy hodnotenia Metódy orientujúce sa na budúcnosť Metódy orientujúce sa na minulosť Kombinované metódy hodnotenia Subjekty hodnotenia Hodnotiaci rozhovor Príprava na hodnotiaci rozhovor Časti hodnotiaceho rozhovoru Implementácia systému hodnotenia zamestnancov Chyby v hodnotení zamestnancov Súčasnosť a nové trendy v hodnotení zamestnancov ANALYZA SYSTÉMU HODNOTENIA ZAMESTNANCOV VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII FIANČNÉHO SEKTORA História Tatra banky Systém, ciele a postupy hodnotenia zamestnancov v Tatra banke Metódy a spôsoby hodnotenia zamestnancov Tatra banky Spôsoby a metódy hodnotenia riaditeľa pobočky Spôsoby a metódy hodnotenia univerzálneho bankára

7 2.3.3 Spôsoby a metódy hodnotenia bankára špecialistu I Spôsoby a metóda hodnotenia bankára špecialistu II Spôsoby hodnotenia všetkých zamestnancov v priebehu roka Hodnotenie zamestnancov po absolvovaní školiacich programov Spôsob pouţívania hodnotiaceho rozhovoru v Tatra banke Analýza silných a slabých stránok systému hodnotenia SYNTÉZA ZÍSKANÝCH ÚDAJOV A NÁVRHY NA ZLEPŠENIE ZÁVER ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY Príloha Príloha Príloha Príloha Príloha Príloha

8 ÚVOD Kvalitné ľudské zdroje a všetky procesy s nimi súvisiace, ovplyvňujú prosperitu a konkurencieschopnosť podniku. Preto rozvoj ľudských zdrojov patrí k základným nástrojom manaţérov pri dosahovaní jednotlivých cieľov podniku. Patrí medzi ne aj proces hodnotenia. Zamestnanci, teda ľudské zdroje organizácie, aktivujú všetky ostatné zdroje a určujú ich vyuţívanie, rozhodujú o prosperite a konkurencieschopnosti, a preto sú jadrom a najdôleţitejšou oblasťou riadenia. Podstatou modernej personálnej práce je vytváranie optimálnych podmienok na dosahovanie daných cieľov organizácie prostredníctvom dosahovania čiastkových osobných cieľov zamestnancov. Úlohou manaţérov v riadení je zdokonaľovanie, rozvíjanie ako aj poskytovanie rád, informácií a sluţieb. Medzi ich najdôleţitejšie činnosti patrí okrem iného aj hodnotenie. Hlavný účel personálneho riadenia vecne definoval Personnel Standards Lead Body vo Veľkej Británii v roku 1993 takto: Umoţňovať manaţmentu skvalitňovať individuálne a kolektívne prínosy ľudí ku krátkodobému a dlhodobému úspechu podniku (Armstrong, 1999, s. 3). Slovo hodnotenie evokuje vo väčšine ľudí negatívne a nepríjemné pocity. Pripomína im školské časy. Hodnotenie sa vzťahuje na školský a vzdelávací systém, ako aj na proces zamestnanie. Konkrétny hodnotený zamestnanec má strach z neúspechu a taktieţ obavy z toho, či bude hodnotenie adekvátne a spravodlivé. Hodnotiteľ, ktorý vykonáva proces hodnotenia, sa zas obáva narušenia dobrých vzťahov a moţnej neočakávanej a neprimeranej reakcie hodnoteného zamestnanca. Dôvodom týchto postojov podľa niektorých publikácií je, ţe hodnotenie, ako ho v súčasnosti všetci poznáme, bolo pôvodne vyvinuté ústavnými psychológmi. Psychológa ako odborného terapeuta zaujíma prevaţne to, čo človeka znepokojuje a trápi. Hodnotenie chápe ako exaktné diagnostikovanie slabých miest. Hodnotenie sa dá definovať aj ako základný akt, ktorý má odhaliť a ukázať reálny obraz o tom, s akým ľudským potenciálom podnik disponuje, aké má ešte rezervy a kde všade moţno zlepšiť výrobný i riadiaci proces. Podľa iných zdrojov, hodnotenie predstavuje sústavnú, logicky previazanú činnosť starostlivosti o pracovníkov a ich vedenia, ktorou sa zhodnocuje jednak minulé obdobie, ale najmä vytvárajú podmienky pre lepšie fungovanie v budúcom období. 8

9 Na konci predchádzajúceho storočia sa začali rozvíjať nové smery a koncepcie v rámci riadenia ľudských zdrojov. Kompletne sa modifikoval prístup k riadeniu zamestnancov a celkovo sa zmenil pohľad na pracovnú silu v podobe zamestnancov. Neodmysliteľným prvkom riadenia ľudských zdrojov v kaţdej organizácií je aj systém hodnotenia zamestnancov. Je to jedna z viacerých personálnych činností, ktorá má relevantný význam pre dosiahnutie obojstrannej spokojnosti a naplnenie konkrétnych cieľov organizácie. Ideálnym stavom by bolo, keby aktuálne moderné spôsoby a postupy hodnotenia pouţívali a uplatňovali všetci vedúci pracovníci na kaţdom stupni riadenia v organizácii. Primárnym cieľom tejto práce je na základe teoretických východísk skúmanej problematiky a podrobného rozboru a analýzy systému hodnotenia zamestnancov vo vybraných organizáciách bankového sektora podrobne zhodnotiť vyuţívanie zavedeného systému a taktieţ navrhnúť moţnosti jeho skvalitnenia a zlepšenia. Všetky informácie v banke týkajúce sa hodnotenia, vzdelávania, odmeňovania, a iných personálnych činnosti, patria do striktne stráţeného bankového tajomstva a všetci zamestnanci banky sú viazaní dôslednou mlčanlivosťou. Na základe osobných známostí sa nám podarilo zohnať potrebné informácie od vedúceho pracovníka a kompetentných zamestnancov pobočky Tatra banky. Všetky údaje a informácie o banke, ktoré uvádzame v tejto diplomovej práci sme získali na základe osobných rozhovorov a z dôverných interných zdrojov banky poskytnutých manaţérom a pracovníkmi nemenovanej pobočky. Diplomová práca pozostáva z troch častí teoretickej, analytickej a syntetickej. V úvodnej - prvej kapitole sa zameriavame na súčasný stav nami skúmanej problematiky. Zaoberáme sa fundamentálnymi teoretickými princípmi v oblasti hodnotenia zamestnancov ako súčasti riadenia ľudských zdrojov. V tejto časti práce relatívne stručne opisujeme aj jednotlivé súvisiace nástroje a prvky procesu hodnotenia zamestnancov. Zameriavame sa na význam hodnotenia, vymedzenie a definovania rôznych metód, spôsobov, foriem, merateľných kritérií ako aj najčastejších chýb v procese hodnotenia a priebehu hodnotiaceho rozhovoru medzi príslušným vedúcim pracovníkom a podriadenými zamestnancami. V tejto časti pri zbere informácíí vyuţívame literárnu metódu. Analyzujeme existujúce pramene, ktorými sú domáca aj zahraničná literatúra, a iné publikácie venujúce sa problematike. V ďalšej časti nasleduje zhrnutie, triedenie a výber získaných informácií a údajov. V nasledujúcej analytickej časti sa detailnejšie venujeme rozboru systému hodnotenia zamestnancov v Tatra banke, a. s. Analyzujeme tu a porovnávame teoretickú problematiku s 9

10 praktickou. Podrobne do detailov tu opisujeme jednotlivé metódy a spôsoby hodnotenia podľa danej organizačnej štruktúry vo vybranej banky, analyzujeme hodnotiaci rozhovor, a následne sa zaoberáme komplexným zhodnotením procesu hodnotenia a analýzou jednotlivých nástrojov hodnotenia - hodnotiacich formulárov pomocou metódy SWOT analýzy. V tejto časti sme definovali a špecifikovali konkrétne výhody a nevýhody tohto procesu. V poslednej kapitole diplomovej práce sa venujeme syntéze a dôkladnému súhrnu získaných údajov a návrhom na zlepšenie zavedeného systému hodnotenia zamestnancov vo vybranej banke. Zameriavame sa tu aj na optimalizáciu hodnotiaceho procesu. Na základe špecifikácie a identifikácie konkrétnych slabých stránok táto časť práce zahŕňa návrhy a formulácie alternatívnych a efektívnych spôsobov riešenia daného stavu v banke. V diplomovej práci pouţívame rozličné metódy ako syntéza, analýza, komparácia, dedukcia, expertná metóda, konkrétne opytovacia metóda realizovaná delfskou metódou a taktieţ deskriptívna metóda. 10

11 1 TEORETICKÉ PRÍSTUPY K HODNOTENIU ZAMESTNANCOV V tejto kapitole sa venujeme hodnoteniu zamestnancov a jeho analýze. Sústreďujeme sa na vymedzenie teoretickej charakteristiky pojmov procesu hodnotenia, poukazujeme na jeho zásady, ciele, úlohy a jeho význam pre zamestnanca, riadiaceho pracovníka ako aj pre samotný podnik. Upozorňujeme tu aj na negatívne dôsledky z podceňovania systému hodnotenia a na nové, aktuálne trendy v skúmanej problematike. Zameriavame sa na definovanie a interpretáciu hlavných pojmov, objasnenie dôleţitosti hodnotiaceho rozhovoru a analýzu dosahovaných chýb hodnotenia. Na záver sa sústredíme na zavádzanie daného systému hodnotenia pracovníkov v organizácií. Cieľom tejto kapitoly je vysvetlenie fundamentálnych teoretických princípov v oblasti hodnotenia zamestnancov ako súčasti riadenia ľudských zdrojov, opísanie jednotlivých nástrojov a prvkov procesu hodnotenia zamestnancov, a taktieţ definovanie a porovnanie rôznych metód, spôsobov, foriem, merateľných kritérií ako aj najčastejších chýb v procese hodnotenia a priebehu hodnotiaceho rozhovoru. Hodnotenie je komplexný proces, ktorý sa skladá dielčích, nezávislých a na seba nadväzujúcich prvkov, ktorými sú definovanie formy, cieľov, kritérií, postupov, zámerov či metód hodnotiaceho procesu. Kaţdý z menovaných prvkov ponúka riadiacim pracovníkom viacero alternatív výberu. Základným krokom pri hodnotení je definovanie cieľa a správny výber efektívnej, primeranej a účinnej metódy, a stanovenie vhodných kritérií. V prvej kapitole sa Prioritne sa v tejto práci zameriavame na hodnotenie, ktoré tvorí gro tematickej problematiky tejto diplomovej práce. 1.1 Hodnotenie zamestnancov Hodnotenie moţno definovať napríklad ako základný akt, ktorý má odhaliť a ukázať reálny obraz o tom, s akým ľudským potenciálom podnik disponuje, aké má ešte rezervy a kde všade moţno zlepšiť výrobný i riadiaci proces. 11

12 Podľa iných zdrojov, hodnotenie predstavuje sústavnú, logicky previazanú činnosť starostlivosti o pracovníkov a ich vedenia, ktorou sa zhodnocuje jednak minulé obdobie, ale najmä vytvárajú podmienky pre lepšie fungovanie v budúcom období. Je to permanentný a kontinuálne previazaný proces získavania a vyuţívania skúseností z minulosti pre ich zhodnotenie a uplatnenie v budúcnosti (Hitmár, 2006, s ). Obrázok 1 Hodnotenie Zdroj: Hitmár, 2006, s Hodnotenie pracovného výkonu je potrebné chápať ako proces, v ktorom podnik hodnotí výkon a zároveň ţiaduce kompetencie a pracovné správanie zamestnancov. Pri dobre pripravenom a realizovanom hodnotení sú výsledky prínosom pre jednotlivých zamestnancov, manaţérov i celý podnik (Kachaňáková, 2007, s. 130). Kaţdý zamestnávateľ potrebuje vedieť, akých má v podniku zamestnancov, ako pracujú a ako prispievajú k hospodárskym výsledkom, dobrému menu podniku a napĺňaniu cieľov. Na druhej strane taktieţ kaţdý zamestnanec chce a potrebuje vedieť, aký názor má zamestnávateľ na jeho prácu a či je s ním patrične spokojný. K tomu je nevyhnutné vytvoriť spravodlivý a účinný systém hodnotenia zamestnancov, ktorý umoţňuje: zistiť, ako zamestnanec vykonáva svoju pracovnú činnosť, ako plní úlohy, aké sú jeho vzťahy so spolupracovníkmi a zákazníkmi, a taktieţ aké je jeho pracovné správanie a nasadenie. hľadať dostupné moţnosti k zlepšeniu pracovného výkonu zamestnanca prostredníctvom nápravných a zlepšovacích opatrení, poskytnúť zamestnancovi spätnú väzbu, aký názor na jeho prácu má nadriadený, kde sú prípadné rezervy, nedostatky, moţnosti na zlepšenie, a pod. lepšie poznať hodnoteného zamestnanca a adekvátne mu stanoviť spravodlivú odmenu (Koubek, 2007, s. 126). 12

13 Cieľom fázy hodnotenia je taktieţ vytvorenie a naplnenie skupiny kvalifikovaných zamestnancov. V závislosti na obsahu súboru poţiadaviek na definované schopnosti a ďalších faktorov, môţe byť veľkosť tejto skupiny veľká alebo malá (Walker, 2003, s. 65). Na systém hodnotenia zamestnancov vo vybranej organizácii bankového sektora sú kladené isté poţiadavky. Ak sú všetky splnené, vyvodené závery hodnotenia predstavujú efekty z tohto systému. Medzi najdôleţitejšie poţiadavky patrí presne určiť úroveň pracovného výkonu a kvality práce ako aj rozpoznať výkonnostný potenciál kaţdého zamestnanca, zistiť jeho silné a slabé stránky, umoţniť mu zefektívnenie jeho pracovného výkonu, definovať konkrétne poţiadavky na zlepšenie jednotlivých stránok pracovného výkonu a identifikovať jednotlivé potreby zvyšovania kvalifikácie. Fungujúci systém umoţňuje aj zvýšiť úroveň a účinnosť motivácie k výkonu pracovníkov a taktieţ získať informácie o ich názoroch a predstavách (Dvořáková, 2007, s. 257). Obrázok 2 Proces hodnotenia Zdroj: Hitmár, 2006, s

14 1.2 Význam, dimenzie a ciele hodnotenia zamestnancov Veľkú časť svojho ţivota venuje človek vzdelávaniu a predovšetkým výkonu pracovných činností. Vďaka práci si človek uspokojuje svoje potreby, zabezpečuje si nevyhnutné ţivotné prostriedky, seba rozvíjanie a sebarealizáciu. Vykonávaná ľudská práca človeka motivuje k napredovaniu, k ďalšej činnosti, rozvíja jeho zručnosti a schopnosti. Je dôleţitá pre spoločnosť, zamestnanca aj zamestnávateľa. Okrem motivácie slúţi ako zdroj veľkého mnoţstva potrebných relevantných informácií pre ďalšiu personálnu činnosť. Dobre spracovaný a nastavený systém hodnotenia zamestnancov môţe výrazne - pozitívne ovplyvniť výkonnosť pracovníkov a kvalitu ich práce. Hodnotenie pracovníkov ja naviazané na ďalšie personálne činnosti ako personálne plánovanie, vzdelávanie a rozvoj pracovníkov, odmeňovanie, rozmiestňovanie pracovníkov. Jeho výsledky je moţné pouţiť na kontrolu výberu a získavania pracovníkov a na redesign pracovných miest (Koubek, 2008, s. 231). K personálnym činnostiam, ktoré sa priamo orientujú na zamestnanca patrí výber, motivácia, hodnotenie, riešenia porušenia pracovnej disciplíny, riešenia sťaţnosti a uvoľnenie zo zamestnania. Hodnotenie zamestnanca je nesmierne dôleţitou súčasťou procesu riadenia ľudských zdrojov. Jeho osobitosťou je fakt, ţe objektom hodnotenia je zamestnanec alebo jeho práca a práve hodnotením zamestnancov budeme sa zaoberať v tejto diplomovej práci (Vetráková, 2011, s. 8). Podľa Vetrákovej (2011, s ), prístup zamestnanca k plneniu pracovných úloh, jeho pracovný výkon a správanie sú predmetom hodnotenia zamestnancov. Hodnotenie zamestnancov nie je jednorazová činnosť, ale je to systematický proces pozorovania zamestnancov, získavania informácií o dosiahnutých výsledkoch a výkonoch, posudzovania pracovného správania sa a postojov k plneniu pracovných úloh a rozhodovania o zamestnancovi. Podľa Koubeka predstavuje hodnotenie zamestnancov zisťovanie, ako vykonáva zamestnanec svoju prácu, úlohy a poţiadavky s ňou spojené, aké je jeho pracovné správanie sa a vzťahy k spolupracovníkom, zákazníkom či ďalším osobám s ktorými pri svojej práci prichádza do kontaktu (Koubek, 2001, s. 194). Ja sa prikláňam viac k definícii podľa Vetrákovej a pod hodnotením si vysvetľujem proces pozorovania zamestnancov, sledovania, vyhodnocovania a porovnávania ich výsledkov. 14

15 Mnohí zamestnávatelia v súčasnosti veľmi podceňujú význam hodnotenia a neuskutočňujú systematické hodnotenie zamestnancov, nakoľko ho pokladajú za zbytočné, bezvýznamné alebo irelevantné. V praxi sa veľmi často môţeme stretnúť s názormi, ţe hodnotenie v podniku vôbec nefunguje alebo neprináša hodnotiacemu poţadovaný efekt pouţiteľný výstup. Veľmi často sa taktieţ podceňuje. Bez systematického hodnotenia zamestnancov však riadiaci pracovníci výrazne obmedzujú ich moţnosti kladne ovplyvňovať a zvyšovať výkonnosť podriadených zamestnancov, a tým aj zlepšovať produktivitu a efektívnosť podniku pri dosahovaní stanovených cieľov a pozitívnych hospodárskych výsledkov. Úlohou firemného manaţmentu v kaţdom podniku je vypracovať a nastaviť taký systém hodnotenia, ktorý bude efektívny, fungujúci a racionálny. Systematické a predovšetkým pravidelné hodnotenie zamestnancov prispieva jednak k tvorbe motivačnej stratégie podniku, dobrej komunikácii, zlepšovaniu medziľudských vzťahov a získavaniu spätnej väzby pre kompetentných riadiacich pracovníkov. Vo väčšine podnikov sú v tejto oblasti obrovské nedostatky a rezervy na zlepšenie. Hodnotenie pracovného výkonu je potrebné chápať ako proces, v ktorom podnik hodnotí výkon a zároveň ţiaduce kompetencie a pracovné správanie zamestnancov. Pri dobre pripravenom a realizovanom hodnotení sú výsledky prínosom pre jednotlivých zamestnancov, manaţérov i celý podnik (Kachaňáková 2007, s. 130). Aby hodnotenie splnilo očakávania oboch zúčastnených strán, je nevyhnutné premyslieť si jednak postup a pointu procesu, ale predovšetkým treba nájsť odpovede na otázky typu: Prečo hodnotiť zamestnancov? Akým spôsobom a formou hodnotiť zamestnanca, jeho prístup k pracovným úlohám a jeho správanie? Aký typ hodnotenia si zvoliť? Má plánované hodnotenie zmysel? Ak áno, aký je zmysel hodnotenie? Čo je predmetom hodnotenia? Ktoré zloţky pracovného výkonu hodnotiť? Kto, kde, kedy a ako často bude hodnotiť? Aké postupy, spôsoby, formy a kritéria hodnotenia vyuţiť? Ako vyuţiť získané výsledky hodnotenia? Ako pozitívne ovplyvniť a motivovať zamestnanca? Aké metódy a nástroje k tomu pouţiť? (Vetráková, 2011, s. 176). Kaţdá organizácia a spoločnosť sa postupom času vyvíja a v istej dobe alebo fáze svojho vývoja si uvedomí, ţe je nevyhnutné zefektívniť vyuţívanie svojich zdrojov, či uţ ide 15

16 o zdroje ľudské, materiálne alebo finančné. To sa dá dosiahnuť okrem iného aj tým, ţe firma motivuje svojich zamestnancov k optimálnemu a maximálnemu výkonu v rámci pracovného procesu. V praxi sa v súčasnosti zvyčajne stretávame s opačným vplyvom s demotivačným účinkom hodnotenia, zapríčineným najčastejšie nevhodnými kritériami hodnotenia a neodborným, či nespravodlivým spôsobom vedenia hodnotiaceho rozhovoru (Armstrong, 2002, s. 567). V rámci pravidelného hodnotenia sa väčšinou stretávame s tromi oblasťami hodnotenia: hodnotenie výkonov (výsledkov) práce, hodnotenie vývoja zamestnanca, hodnotenie vzťahov. Obrázok 3 Hodnotenie ľudí Zdroj: Hitka, 2002, s. 5. Hlavné dimenzie hodnotenia Hodnotenie zamestnancov patrí najdôleţitejším funkciám rozvoja ľudského kapitálu a zameriava sa na hodnotenie komplexného pracovného výkonu. To znamená na tri kľúčové dimenzie : Pracovný výkon, plnenie pracovných povinností a úloh pridelených zamestnancovi (kvantita, kvalita práce vykonanej práce, produktivita práce, dosiahnuté výsledky, plnenie termínov) 16

17 Fungovanie v pracovnom tíme, pracovné a spoločenské správanie sa (interpersonálne a interdisciplinárne vzťahy, spolupráca, komunikácia, flexibilita, ochota, schopnosť rozhodovať, schopnosť viesť spolupracovníkov) Úsilie a starostlivosť zamestnanca o svoj osobný rozvoj, a vývoj jeho odbornej kvalifikácie a spôsobilosti (vzdelávanie, rozvoj vedomostí, zručností, a schopností, ) Tieto tri kľúčové oblasti moţno doplniť o oblasti nad rámec pracovných povinností alebo o nadstavbové kompetencie, ktoré sa hodnotia z pohľadu dovtedy rozvinutých schopností zamestnanca alebo jeho potenciálu zvládnuť ich. Ide napríklad o: spôsob vedenia a rozvoja iných, schopnosť profesionálne reprezentovať organizáciu, hĺbku poznania organizácie, jej produktového portfólia a schopnosť ho rozvíjať a inovovať, schopnosť iniciovať, riadiť alebo participovať na interných projektoch, riadenie seba samého ( ). Ciele hodnotenia Vďaka vhodne a spravodlivo nastaveného systému hodnotenia zamestnancov je moţné naplniť ciele hodnotenie, čo je takzvaný pohľad dopredu. Prostredníctvom hodnotenia môţme : poskytnúť a získať spätnú väzbu o výkone, potrebách, názoroch, spokojnosti, vzťahoch, silných, slabých a problémových miestach, odhaľovať pracovné rezervy a určovať budúce vyuţitie pracovníkov, rozhodovať o spôsobe a realizácii odmeňovania, účinne motivovať hodnoteného pracovníka k vyšším výkonom a k poţadovanému správaniu sa pri výkone pracovných činností, efektívne stimulovať pracovníkov pre lepší a vyšší pracovný výkon, získavať nevyhnutné podklady a materiály, potrebné k spravodlivému odmeňovaniu a rozvoj hodnotených zamestnancov v spoločnosti, definovať komplexné i dielčie ciele rozvoja a prosperity, 17

18 určovať nevyhnutné a poţadované kroky k zlepšeniu pracovného výkonu, pracovnej morálky a správania sa zamestnancov, zlepšovať vzájomné vzťahy medzi vedúcim a ostatnými pracovníkmi a pracovníkmi navzájom, inovovať organizačné usporiadanie a zlepšovať systém riadenia práce s ľuďmi, zisťovať potreby ďalšieho vzdelávania pracovníkov a určovať ďalší kariérny rozvoj, zvyšovanie kvalifikačnej úrovne, ale najmä pracovnej výkonnosti celého potenciálu pracovníkov podniku, pozitívne ovplyvňovať postoje voči spoločnosti a ostatným zamestnancom (Pilařová, 2008, s. 11). Koubek (2001, s. 198) charakterizuje aktuálne efektívne hodnotenie zamestnancov ako systematické a periodický opakujúce sa hodnotenie v pravidelných intervaloch. Preto nie je moţné vytvoriť homogénny model ani jednotný systém hodnotenia, ale je nutné ho sústavne študovať, skúmať, zlepšovať a zdokonaľovať. K tomu je nevyhnutné, aby sa do toho zapojili hodnotiaci aj hodnotení pracovníci, teda všetky zúčastnené strany - vedúci zamestnanci, manaţéri na všetkých úrovniach riadenia a v neposlednom rade aj beţní radový zamestnanci.. Je vhodné, aby do systému hodnotenia boli zabudované nasledujúce zásady: jednotlivé ciele systému hodnotenia musia byť špecifikované, jasné, porovnateľné - merateľné, reálne dosiahnuteľné a akceptovateľné, špecifické kritéria procesu hodnotenia musia byť zaloţené na podrobnej a dôkladnej analýze konkrétnych pracovných úloh na daných pracovných miestach, hodnotenie kaţdého zamestnanca musí byť spravodlivé a objektívne, získané výsledky hodnotenia musia byť predloţené hodnoteným k vyjadreniu, pouţívaný systém hodnotenia musí byť neustále skúmaný, analyzovaný a zlepšovaný (Koubek, 2001, s. 198). Podľa definície od Vetrákovej, sa výkonom pre účely hodnotenia zamestnancov chápe kompaktnosť a jednota merateľných výsledkov práce, pracovných schopností a pracovného správania sa, ktoré majú vzťah k vykonávanej práci a k podmienkam pracovného prostredia (Vetráková et al, 2011, s. 176). 18

19 1.3 Funkcie hodnotenia Pod funkciou hodnotenia vo všeobecnosti rozumieme jeho účel a poslanie, ktorý sa hodnotením sleduje. Funkcia hodnotenia je charakterizovaná odpoveďou na otázky: k čomu hodnotenie slúţi, čo zlepšuje, čím rozvíja konkrétny podnik alebo jeho zamestnancov. Základné funkcie hodnotenia zamestnancov sú: poznávacia funkcia zabezpečuje priebeţné sledovanie pracovnej výkonnosti a jednania a správania sa zamestnanca podľa vybratých kritérií, z kvalitatívneho aj kvantitatívneho hľadiska, porovnávacia funkcia poskytuje moţnosť uplatniť princíp diferenciácie medzi zamestnancami z hľadiska hmotných, sociálnych i morálnych ocenení. Táto funkcia umoţňuje komparáciu s inými pracovnými výkonmi, regulačná funkcia poskytuje moţnosť dočasných i trvalých zmien v pracovnom kolektíve. Je relevantným predpokladom na realizáciu operatívnych zmien na základe získaných výsledkov hodnotenia, kauzálna funkcia je orientovaná na sledovanie príčin zmien v pracovnom jednaní a správaní sa, ich posilňovanie, oslabovanie alebo odstraňovanie. Slúţi na skúmanie príčin zmien v pracovnom správaní, výberová funkcia - v rámci podnikovej koncepcie práce zabezpečuje moţnosť objektívnejšie a spravodlivejšie vyzdvihnúť zodpovedných a talentovaných zamestnancov, a plánovať ich ďalší postup, rozvoj a kariérny rast, formujúca funkcia napomáha formovať rozvoj osobnosti zamestnanca v súlade s potrebami ďalšieho rozvoja spoločnosti a projektovanie jeho profesionálnej kariéry, motivačnú a stimulačnú funkcia umoţňuje sústavné dlhodobé posudzovanie pracovného výkonu hodnotených zamestnancov a ich motiváciu, inšpiráciu a podnecovanie snahy zamestnancov k poţadovaným pracovným výkonom a dosahovaní určitých stanovených cieľov (Vetráková, 2011, s. 176). Hodnotenie zamestnancov nie je jednorazová činnosť. Je to obšírny a zdĺhavý proces získavania potrebných informácií o dosiahnutých pracovných výsledkoch. Okrem toho, je to aj proces pozorovania zamestnancov, posudzovania ich pracovného správania a postojov k plneniu zadaných pracovných úloh. Pokiaľ je hodnotenie vykonané správne, prináša úţitok nielen nadriadeným pracovníkom a ich podriadeným zamestnancom pre ich osobnú a pracovnú realizáciu, ale aj celej organizácii (Vetráková, 2011, s. 177). 19

20 Podľa Armstronga. význam hodnotenia zamestnancov je predovšetkým v prepojení jednotlivých individuálnych cieľov s cieľmi organizácie. To znamená, ţe všetko čo zamestnanci robia, vedie k určitým výsledkom, ktoré pomáhajú vedeniu organizácie dosahovať operatívne, taktické a strategické ciele. Základným a zároveň východiskovým cieľom hodnotenia zamestnancov je vytvoriť v organizácii takú firemnú kultúru, v ktorej zamestnanci preberajú na seba zodpovednosť za neustále zlepšovanie dôleţitých procesov organizácie a svojich schopností a prínosov v rámci efektívneho usmerňovania ich práce (Armstrong, 2007, s ). 1.4 Úlohy a oblasti hodnotenia Ako sme uţ spomenuli, hodnotenie je významnou zloţkou riadenia ľudských zdrojov a výkonnosti v organizácii. Ešte pred zavedením samotného systému hodnotenia, je nevyhnutné definovať si ciele a úlohy, ktoré majú byt zavedeným systém naplnené. Úlohy a zároveň moţnosti vyuţitia hodnotenia zamestnancov sú: Motivovať a stimulovať pracovníkov k lepším výkonom. Zlepšiť vzájomné vzťahy v spoločnosti, či uţ medzi vedúcim a ostatnými pracovníkmi alebo medzi pracovníkmi navzájom. Inovovať organizačné usporiadanie. Zhodnotiť postoje, vystupovanie a konanie pracovníkov, ich komunikovanie s okolím. Vytvorenie predpokladov pre plánovanie potrieb zamestnancov a pre plánovanie pokrytia personálnych potrieb z interných zdrojov. Vytvorenie predpokladov pre rozmiestňovanie zamestnancov (povýšenie, preradenie), prípadne odhalenie dôvodov pre prepúšťanie nevhodných zamestnancov. Posúdiť získané vedomosti, znalosti, spôsobilosť a skúsenosti pracovníkov. Získať potrebné komplexné údaje a zhodnotiť dosiahnuté pracovné výsledky. Odhaľovať pracovné rezervy a určovať budúce vyuţitie pracovníkov. Vytvoriť spravodlivý a účinný systém pre odmeňovanie zamestnanca podľa jeho prístupu k práci a angaţovanosti k dosahovaniu cieľov organizácie. Rozpoznať silné, slabé stránky zamestnanca. Rozpoznať potenciál a nedostatky pracovného výkonu zamestnanca. Rozpoznať potreby vzdelávania a rozvoja zamestnancov. Tvorba podkladov pre hodnotenie efektivity vzdelávania zamestnancov a účinnosti realizovaných vzdelávacích programov (Koubek, 2001, s. 196). 20

21 Z uvedeného vyplýva, ţe hodnotenie pracovníkov je jedným z najdôleţitejších predpokladov a aspektov plnenia všetkých primárnych úloh riadenia ľudských zdrojov. Pomáha nám riešiť otázky a situácie typu : ako ideálne alokovať zamestnancov - dať správneho človeka na správne miesto, ako vhodne zladiť zamestnanca s pracovnými úlohami, optimálne vyuţiť jeho schopnosti a kapacity, účinne viesť ľudí, vytvárať fungujúce medziľudské vzťahy a realizovať personálny, inteligenčný a sociálny rozvoj zamestnancov (Armstrong, 2002, s. 568). 1.5 Formy - typy hodnotenia Problémom s ktorým sa stretáva kaţdý zamestnávateľ je ako poznať výkon pracovníkov a ako dosiahnuť i udrţať potrebnú úroveň ich produktivity. Okrem motivovania to môţe byť i pravidelným hodnotením výkonnosti. Pri hodnotení sa v praxi stretávame s rozličnými koncepciami, metódami a systémami hodnotenia. Ich podstata je zaloţená na odlišných metódach, postupoch, princípoch a kritériách. Proces hodnotenie je úspešný vtedy, ak sa vedeniu spoločnosti podarí nastaviť a zaviesť ho tak, aby spĺňal primárne úlohy a ciele hodnotenia. Výsledkom takého hodnotenia je efektívne stimulovanie a motivovanie všetkých zamestnancov k podávaniu poţadovaných pracovných výkonov, k zlepšovaniu výsledkov práce a k napĺňaniu podnikových cieľov. Pri tvorbe systému hodnotenia zamestnancov je podstatné a nesmierne dôleţité rozhodnutie o tom, či bude uprednostnené hodnotenia podľa pracovného správania zamestnanca alebo podľa jeho výsledkov práce. V prípade, ţe bolo uprednostnené hodnotenie podľa pracovného správania, operuje sa s charakteristikami, ktoré sú veľmi ťaţko merateľné. Tým umoţňujú k hodnoteniu nasadiť subjektívny prístup. Môţme sem zaradiť charakteristiky ako napríklad disciplinovanosť, iniciatíva, flexibilita a ochota. V druhom prípade sa hodnotí podľa výsledkov práce. Tu sa uplatňujú predovšetkým kvantitatívne charakteristiky, ktoré sú ľahko merateľné a zistiteľné. Patria sem napríklad charakteristiky ako výška nákladov, mnoţstvo alebo kvalita. Na tvorbu systému hodnotenia vplýva aj rozhodnutie aký spôsob hodnotenia si zvolíme, formálne alebo neformálne (Vetráková, 2011, s. 177). Formálne hodnotenie Formálne hodnotenie má viacero prívlastkov. Je racionálne, štandardizované, periodické a pravidelné. Jeho charakteristickými črtami sú tieţ systematickosť a sofistikované plánovanie. Na konci procesu formálneho hodnotenia, sa z neho robia výstupy v podobe dokumentov, ktoré sa následne zaznamenávajú, spracúvajú, evidujú a zaraďujú do osobných 21

22 zloţiek zamestnancov pracovných kariet. Tieto dokumenty následne slúţia ako podklady pre ďalšie personálne činnosti týkajúce sa zamestnancov a k ich ďalšiemu vyuţitiu pre personálnu činnosť. Ojedinelým a špecifickým prípadom formálneho hodnotenia je príleţitostné hodnotenie. Dochádza k nemu v tom prípade, keď nie sú k dispozícii aktuálne alebo dostatočné výsledky beţného periodického hodnotenia, prípadne došlo od posledného hodnotenia u zamestnanca k rozličným zmenám, či uţ v pracovnom výkone alebo správaní (Koubek, 2007, s. 208). Výhody formálneho hodnotenia zamestnancov spočívajú v tom, ţe: umoţňuje lepšie rozpoznať potrebu vzdelania a potenciál zamestnanca, spoznáva a hodnotí zamestnancov detailnejšie a z hľadiska ich znalostí a vedomostí, dôkladnejšie vyhľadáva, rozpoznáva a rozvíja silné stránky zamestnancov, identifikuje slabé stránky zamestnancov a umoţňuje ich efektívnejšiu elimináciu, prispieva k zvyšovaniu pracovnej morálky u zamestnancov (Koubek, 2007, s. 126). Neformálne hodnotenie Neformálne hodnotenie je odlišné ako formálny typ hodnotenia. Je to priebeţné hodnotenie zamestnancov jeho priamym nadriadeným alebo iným vedúcim pracovníkom, v v pravidelných intervaloch v priebehu vykonávania pracovnej činnosti. Má výsostne príleţitostnú povahu a je determinované či vyvolané určitou situáciou istého momentu, pocitom či dojmom hodnotiaceho. Ide vlastne o akúsi súčasť vzťahu medzi podriadeným a jeho nadriadeným, súčasť priebeţnej kontroly plnenia dielčích pracovných úloh a pracovného správania, a poskytovania spätnej väzby. Neformálne hodnotenie obyčajne nebýva zaznamenané ani nevyvoláva ţiadne personálne rozhodnutia. Význam neformálneho hodnotenia je v tom, ţe má význam pre usmerňovanie práce zamestnanca a jeho povzbudzovanie pri výkone pracovných činností. Asi najvýznamnejším spôsobom hodnotenia, ktoré bohuţiaľ vo väčšine podnikov chýba, je slovná alebo písomná pochvala (Kachaňáková, 2008, s. 148). Neformálne hodnotenie je dôleţitým nástrojom kontroly, riešenia rozličných problémov či usmerňovania a oceňovania zamestnancov. Jeho nevýhodou je však to, ţe negarantuje rovnaký prístup ku všetkým zamestnancom, ani pouţitie rovnakých kritérií hodnotenia. Veľmi často je subjektívne a uplatňuje sa pri ňom faktor náhody. Na základe týchto spomenutých dôvodov by personálne rozhodnutia a akty mali byť zaloţené výslovne na 22

23 formálnom hodnotení, ktoré len zmienené nedostatky neformálneho hodnotenia do odstraňuje (Koubek, 2007, s. 126). Aj keď samotný proces hodnotenia musí byť detailný, jeho forma môţe byť relatívne jednoduchá. Zameriava sa najmä na: silné stránky, kvalitu výkonov a dosiahnuté výsledky, slabé stránky sú to oblasti vyţadujúce väčšiu pozornosť a intenzívne vzdelávanie, postoj k vykonávanej práci (pozitíva aj negatíva) (Nemec, 2012, s ). Iný spôsob rozdelenia foriem hodnotenie je na systematické a nesystematické. Systematické hodnotenie je také hodnotenie, ktoré prebieha buď v pravidelných intervaloch, je periodické, napríklad 1krat ročne, alebo za vopred dohodnutých a špecifikovaných okolností. Sem patrí napríklad situácia pri preraďovaní zamestnanca na inú pracovnú pozíciu, pri akútnej zmene pracovnej výkonnosti zamestnanca alebo pri vyskytujúcich sa sťaţnostiach zákazníka. Systematické hodnotenie zamestnanca prebieha podľa vopred definovaných postupov. Je pri ňom stanovené : kto koho hodnotí, kedy prebieha hodnotenie, podľa akých kritérií, v akom rozsahu, za akým účelom, aké metódy a zdroje údajov a informácií k tomu vyuţíva. Nesystematické hodnotenie sa robí priebeţne alebo podľa aktuálnej potreby. Nie je periodické ani pravidelné. Realizuje sa striktne bez vopred stanovených a definovaných kritérií, postupov a metód hodnotenia. Obyčajne je táto forma realizovaná v súlade so všeobecne platnými zásadami o poskytovaní spätnej väzby. Sem patrí napríklad poskytnutie spätnej väzby diskrétne medzi štyrmi očami. Taktieţ hodnotiť chovanie jedinca a nie jeho osobnosť, má neformálny charakter (Pilařová, 2008, s. 12). Či uţ ide o hodnotenie podľa výsledku práce alebo hodnotenie na základe pracovného správania zamestnanca je potrebné doplniť hodnotenie tým, do akej miery pracovná schopnosť a osobnosť zamestnanca zodpovedajú formálnym poţiadavkám pracovného miesta. Nakoľko by sme ťaţko hľadali striktne univerzálny model hodnotenia zamestnancov, ktorý neexistuje, mnohí autori vo svojej odbornej literatúre definujú nasledovné pravidlá, zásady a princípy úspešného hodnotenia: všetky hodnotenia by mali byť podloţené a odôvodnené reálnymi, vecnými a pragmatickými príkladmi alebo materiálmi, 23

24 obidve strany (hodnotiteľ aj hodnotený) by mali byť na hodnotenie pripravené, stretnutie pri hodnotení by malo prebiehať na kľudnom a príjemnom mieste, ak sa nejedná o neformálne hodnotenie, hodnotenie by malo byť obojsmernou komunikáciou, nie monológom hodnotiaceho, na konečnom výsledku hodnotenia by sa mali dohodnúť hodnotiteľ aj hodnotený na obojstranne uspokojivom konsenze, hodnotenie má slúţiť ako prostriedok na identifikáciu potreby ďalšieho vzdelávania (Nemec, 2012, s. 539). Proces hodnotenia zamestnancov má význam pre vedenie organizácie, ale aj pre všetkých zamestnancov. Vďaka nemu sa rozpoznáva aktuálna úroveň podávaného pracovného výkonu a správania, ale aj slabé a silné hodnotených zamestnancov. Tento proces tieţ pomáha vytvoriť základňu pre nastavenie a realizáciu odmeňovania kaţdého zamestnanca podľa dosiahnutých pracovných výsledkov, získaných vďaka hodnoteniu. Odmena je motivačným prvkom, ktorý slúţi na odmeňovanie alebo stimulovanie zamestnanca, s cieľom motivovať ho k zlepšeniu podávaného výkonu a správaniu na pracovisku. Hodnotenie poskytuje aj spätný pohľad na to, čo zamestnanec v priebehu hodnoteného obdobia dosiahol a súčasne akú perspektívu má pri dosahovaní ďalších podnikových cieľov (Kachaňáková, 2008, s. 150). 1.6 Spôsoby merania, kritéria a metódy hodnotenia Ak chceme hodnotiť nejakého pracovníka, jeho pracovný výkon, musíme na to pouţiť vhodné kritéria. Tieto musia byť samozrejme primerané danej práci a povahe práce na danom pracovnom mieste. Podľa Kachaňákovej a podľa Koubeka by sme mali vychádzať z analýzy práce, opisu práce a špecifických poţiadaviek na zamestnanca. (Kachaňáková, 2007, s. 132), (Koubek 2008, s. 35). Hodnotenie vykonanej práce sa nezaobíde bez spoľahlivých meradiel / kritérií pracovného výkonu, ktoré ak majú byť efektívne, musia byť spoľahlivé, ľahko pouţiteľné a musia zaznamenávať kľúčové činnosti pracovného výkonu, ktoré určujú jeho podstatu. (Werther a Davis, 1992, s. 334). Kritérium hodnotenia je špecifickým ukazovateľom výkonu, resp. výsledkom istej činnosti alebo výkonnosti. Je to určitý charakteristický znak práce, ktorý je základom porovnávania rozličných druhov prác. Podľa neho hodnotíme úspešnosť či neúspešnosť zamestnancov. Vhodne stanovené kritériá hodnotenia zamestnancov a im prislúchajúce meradlá výkonu musia zohľadňovať typ hodnotenia, to je na aký účel sa hodnotenie 24

25 vypracúva. Kritéria vo veľkej miere ovplyvňujú pracovné výkony zamestnancov. Ich nesprávne nastavenie môţe viesť k neţiaducemu správaniu, ktoré môţe komplexne ohroziť ekonomické výsledky organizácie. Preto kritéria sa musia voliť veľmi uváţlivo, dôkladne a s ohľadom na definovanú stratégiu a hodnoty organizácie. Stratégia organizácie sa premieta do konkrétnych pracovných cieľov jednotlivcov a tieţ do ukazovateľov ako sú: plnenie termínov, počet vyrobených kusov, počet chýb, počet nových zákazníkov atď. Organizačné hodnoty sa premietajú do ukazovateľov, ktoré následne ovplyvňujú spôsob vykonávania pracovných činnosti, tzn. do kompetencií. Oba typy ukazovateľov môţu byť vzájomne prepojené v zmysle príčina dôsledok. Pri hodnotení zamestnancov by sme mali vychádzať z kombinácie oboch kategórií kritérií, aby sme zaistili nielen dosahovanie správnych cieľov, ale tieţ, aby sme pouţívali správne cesty k stanoveným cieľom (Pilařová, 2008, s ). Ako uţ bolo spomenuté, hodnotenie zamestnanca sa vzťahuje na dosahované výsledky v práci, jeho schopnosti, vlastnosti, spôsobilosti, jeho pracovné a sociálne správanie. Mnohé z týchto aspektov charakterizujúcich zamestnanca nie je moţné objektívne zmerať a vyhodnotiť. Vystihnúť nemerateľné vlastnosti a schopnosti je zloţité a dosť subjektívne. Subjektivita v hodnotení zamestnancov vychádza najmä zo vzťahu medzi hodnotiteľom a hodnoteným pracovníkom. Preto výsledkom takého posudzovania a hodnotenia, sú často rôzne chyby, ktoré sa veľmi často nepriaznivo premietajú do medziľudských vzťahov. Aby sme sa vyhli chybám, je potrebné podrobne vypracovať kritéria hodnotenia, ktoré objektivizujú proces hodnotenia. Rovnaké kritéria sa však nedajú pouţiť na všetkých zamestnancov. Iné kritéria volíme na hodnotenie nového zamestnanca, iné na skúseného zamestnanca a iné na hodnotenie nadriadených. Výber a kombinácia kritérií sú podmienené príleţitosťou a účelom hodnotenia (Vetráková et al, 2011, s. 180). Mnoho autorov ako Kachaňáková, Vetráková či Stýblo, vzťahujú tieto kritéria hodnotenia pracovných výkonov zamestnancov k poţiadavkám, ktoré sa na ne kladú, k cieľom pracovnej činnosti, k dosahovaným výstupom pracovného výkonu, pracovného a sociálneho správania. 25

26 Jednotlivé kritéria hodnotenia výkonov je moţné začleniť do niekoľkých dimenzií posudzovania (viď tabuľka 1). Tabuľka 1 Vybraté kritéria hodnotenia výkonov zamestnancov Dimenzie posudzovania Vybrané kritéria hodnotenia Pracovné výsledky Odborné predpoklady, vlastnosti Produktivita a kvalita práce, realizácia sluţieb a výrobkov, chybnosť, opravy zariadení, počet obslúţených zákazníkov, spokojnosť zákazníkov, prijímanie zmien, počet reklamácií, pracovné nehody a úrazy pri práci atď. Odborné vedomosti, spôsobilosti, zručnosti, jazykové schopnosti, fyzická zdatnosť, schopnosť viesť iných, úroveň organizačných schopnosti, zmysel pre osobnú zodpovednosť, schopnosť koordinácie činnosti, odolnosť voči stresu a fyzickému zaťaţeniu, morálny profil, cieľavedomosť a ctiţiadostivosť, tvorivosť, invenčnosť, prispôsobivosť, podnikavosť, vyrovnanosť, samostatnosť, temperament, lojalita, čestnosť, spoľahlivosť, zodpovednosť atď. Pracovné správanie Aktívnosť, dodrţiavanie pracovných postupov, pracovného reţimu, ochota preberať úlohy, dodrţiavanie nariadení, hospodárnosť, správne zaobchádzanie, so zvereným pracovným zariadením, podávanie vynálezov, patentov, zlepšovacích a racionalizačných návrhov, inovatívnosť, správne výkazníctvo, abstinencia, pravidelná dochádzka, hlásenie o problémoch atď. Sociálne správanie Ochota spolupracovať, zmysel pre spoluprácu a komunikatívnosť, vzťah k organizácií, zaobchádzanie s ľuďmi, správanie k manaţérom, vzťahy a správanie k spolupracovníkom, spoločenské vystupovanie, rešpektovanie hodnôt a noriem a noriem organizačnej kultúry, vyvolávanie konfliktov, výsledky riadeného kolektívu, vzťah k zákazníkom atď. Zdroj: Vetráková, 2011, s. 182 Iný pohľad na kritériá hodnotenia uvádza autor Chiavenato. Rozlišuje 4 skupiny kritérií: Interné kritéria (tzv. kritéria spôsobilosti) predstavujú určitý čas uzatvorenia vnútorného cyklu v procesoch ako napríklad reklamácie, indexy bezpečnosti. Kritéria viazané na zákazníka patrí sem najmä spokojnosť zákazníkov, interných aj externých, konkurencieschopnosť v cene, kvalite, čase a rýchlosť plnenia úloh. Finančné kritéria sú to kritériá, ktoré kombinujú rozličné spôsoby merania finančných výsledkov organizácie ako napríklad zisk, cash-flow, návratnosť investícií, alebo pomer zisku ku nákladom v organizácii.. Inovačné kritéria kritéria, ktoré sa týkajú rozvoja nových produktov a procesov, projektov na zlepšenie, celkovej kvality, výskumu a aplikácie (Koubek, 2007, s. 130). Pri voľbe kritérií a meradiel hodnotenia pracovného výkonu musí hodnotiaci pracovník (hodnotiteľ) zohľadňovať tieto zásady: počet kritérií musí byť optimálny, nesmie byť príliš veľký - hrozí neprehľadnosť, zloţitosť a chaos hodnotenia, kritériá musia zodpovedať danému charakteru práce hodnotených zamestnancov, zvoliť treba len tie kritériá, ktoré je hodnotiteľ schopný zvládnuť pri zachovaní efektívnosti hodnotenia. 26

27 Tabuľka 2 Príklad kritérií a im zodpovedajúcich meradiel pracovného výkonu Zdroj: Tabuľka 3 Porovnanie niektorých metód z hľadiska časovej a finančnej náročnosti, poskytovania spätnej väzby a platnosti a spoľahlivosti Zdroj: Organizácie by mali mať odlišné kritéria alebo skupiny kritérií pre robotnícke profesie, iné pre odborných pracovníkov a iné pre vedúcich pracovníkov. Tieto kritéria sa tieţ líšia 27

28 podľa zamerania a špecializácie organizácie, či ide o výrobnú organizáciu, sluţby, vzdelávacie, finančné organizácie atd. (Kachaňáková, 2007, s. 132), ( Koubek, 2008, s.115). Metódy ( systémy) hodnotenia Po výbere kritérií hodnotenia nasleduje určenie postupu ich monitorovania, zaznamenávania a vyhodnotenia. To znamená, ţe je nutné určiť podmienky ich pouţitia. Na tento účel bolo vytvorených mnoţstvo rôznych metód hodnotenia v snahe eliminovať časté problémy hodnotenia. O ţiadnej metóde sa však nedá povedať, ţe je dokonalá, kaţdá má isté výhody aj nevýhody (Kachaňáková, 2007, s.164). Od hodnotiteľov sa neočakáva, ţe budú vytvárať stále nové metódy. Očakáva sa, ţe budú schopní zvoliť a pouţiť adekvátnu, vhodnú metódu, s ohľadom na charakteristiku pracovnej pozície, na ktorú sa viaţe hodnotený pracovný výkon ale súčasne aj na účel hodnotenia zamestnanca (Repková, 1999, s. 65). Hodnotenie zamestnancov je definované ako systematické posudzovanie pracovníkov podľa ich pracovných výsledkov, znalostí, spôsobilostí, správania alebo osobných vlastností potrebných na úspešný priebeh práce. Metódy hodnotenia zamestnancov sú nástroje, ktoré merajú kvalitu ich výkonov. Prostredníctvom nich vie kompetentný manaţér posúdiť, do akej miery zamestnanci plnia pracovné úlohy a pokyny. Sú taktieţ zdrojom spätnej väzby pre zamestnancov. Vyhodnocovanie výkonov však v oboch smeroch ovplyvňuje aj príbuzné procesy v rámci riadenia ľudského kapitálu. V praxi sa pri hodnotení pracovného výkonu zamestnanca môţeme stretnúť s pouţívaním nielen jednej metódy, ale s vyuţívaním kombinácií viacerých metód. Ako uţ bolo uvádzané, kaţdá z metód má svoje výhody a nevýhody, a práve kombináciou viacerých rôznych metód môţeme získať čo najobjektívnejší pohľad na hodnotený pracovný výkon. Podľa rôznych autorov sa metódy hodnotenia členia na viaceré rozdelenia: a) metódy orientujúce sa na minulosť alebo budúcnosť, b) heuristické, exaktné a empirické, c) verbálne (hodnotenie formou posudku), neverbálne (zaloţené na princípe určitej merateľnosti a porovnateľnosti), kombinované d) porovnávacie a neporovnávacie, e) sebahodnotiace, psychodiagnostické, exploračné, f) metódy hodnotenia priamym a nepriamym nadriadeným (Blaha et al, 2005, s. 86). 28

29 W.B. Werther, K. Davis rozdeľujú metódy hodnotenia na metódy orientované na minulosť a metódy orientované na budúcnosť (Werther a Davis, 1992, s. 113) Metódy orientujúce sa na budúcnosť Tieto metódy sa zameriavajú na budúci výkon pracovníka a na moţnosti jeho ďalšieho rozvoja. Hodnotia jednak moţnosti zamestnancov alebo stanovujú budúce úlohy. Táto metóda sa vyuţíva na stanovenie budúcich výkonnostných cieľov zamestnanca s ohľadom na jeho doterajší pracovný výkon, strategické ciele organizácie a moţný funkčný postup. Zameriava sa teda na budúci výkon pracovníka a na moţnosti jeho ďalšieho rozvoja. Hodnotia jednak moţnosti zamestnancov alebo stanovujú budúce úlohy. Pouţívanie týchto metód je náročnejšie ako pouţívanie metód zaloţených na hodnotení uţ realizovaného pracovného výkonu. Vyţaduje si vysoko profesionálne zručnosti na ich aplikáciu, realizáciu a vyhodnotenie. Preto sa často zveruje externým odborníkom alebo špecializovaným hodnotiacim strediskám (Repková, 1999, s.66). Tieto hodnotenia sú ako hovorí Repková náročnejšie pre hodnotiteľa. Na hodnoteného pôsobia však viac motivujúco ako metódy zamerané na minulosť. Jedným z dôvodov je zapojenie samotného hodnoteného do hodnotenia, prípadne aj do plánovania budúcich cieľov. To pomôţe hodnotenému pracovníkovi lepšie sa identifikovať a zoznámiť s budúcimi cieľmi. Podľa Mikuláštíka: sú motívy v pracovnej činnosti veľmi dôleţité pre efektivitu práce. Aká bude motivácia, také budú pracovné výkony pracovníkov. Je veľmi zlé, keď v pracovnom týme máme nemotivovaných pracovníkov, pretoţe sa nemôţu identifikovať s úlohou, so skupinou a firmou, nemôţu byť lojálny, nemôţu mať s práce radosť, pocit uspokojenia a pocit sebarealizácie. (Mikuláštík, 2007, s.137). Pri metódach orientovaných na budúcnosť sa vyuţívajú sa nasledovné spôsoby: Vytváranie úloh - zamestnanec spolu s nadriadeným stanovujú budúce ciele, čo je pre zamestnanca motivujúce a zaväzujúce. Sebahodnotenie (Exploračné metódy) - zamestnanec sám hodnotí samého seba, svoj výkon, určí svoje rozvojové oblasti a vytvára si vlastné ciele. Cieľom tejto metódy je zhodnotenie doterajšej pracovnej kariéry a ocenenie vlastnej práce. Sebahodnotením sa môţe začať aj hodnotiaci rozhovor, kde hodnotiteľ poţiada hodnoteného, aby sám opísal svoj výkon za minulé obdobie. Hodnotený následne rozpráva o svojich úlohách, ktoré splnil, o problémoch v jeho práci a o spôsobe ich odstránenia. Tento 29

30 typ metódy hodnotenia umoţňuje viac zapojiť hodnoteného zamestnanca do procesu hodnotenia. Pokiaľ hodnotí zamestnanec sám seba, dochádza k menej k obranným reakciám. Táto forma je účinná ako motivácia, ak sa spája s ďalším rozvojom zamestnanca. (sebarozvoj, sebazdokonaľovanie). Hodnotenie sa vykonáva prostredníctvom formulára, ktorý si zamestnanec pripraví a pouţije ho pri rozhovore s hodnotiteľom. Sebahodnotenie sa zvykne vyuţívať v kombinácií s inou metódou hodnotenia zameranou na minulosť alebo budúcnosť (Kachaňáková, 2007, s.107). K exploračným metódam patrí aj : - zamestnanecký dotazník, - dotazník sebahodnotenia a diagnostikovania, - profesionálny ţivotopis, - testy (Vetráková, 2011, s. 184). Metóda riadenia pomocou cieľov (Management by Objectives-MBO) metóda je zameraná na striktné posudzovanie splnenia alebo nesplnenia stanovených pracovných cieľov zamestnanca. Riadenie podľa cieľov moţno definovať aj ako metódu zameranú na budúcnosť a na jasne určené ciele. Môţe sa orientovať na všetky oblasti. - Stanovenie cieľov jadro procesu MBO, tento proces sa začína formulovaním dlhodobých cieľov a stupňovito spadá dolu cez konkrétne ciele organizácie, dielčie ciele menších a niţších organizačných jednotiek aţ k individuálnym cieľom. Obligatórny dôraz sa kladie na merateľnosť všetkých cieľov. - Plánovanie akcií a úloh ciele vymedzujú čo a ako sa má dosiahnuť, akcie a úlohy zas špecifikujú, ako sa to má dosiahnuť. Teda ako sa majú dosiahnuť stanovené ciele. - Sebariadenie predpokladom úspechu tejto metódy MBO je predovšetkým kvalitná motivácia, znalosť MBO a úsilie. - Priebeţná pravidelná kontrola, resp. koučovanie zabezpečuje sledovanie a spätnú väzbu plnenia čiastkových cieľov a úloh (Hroník, 2006, s. 58). psychologické a psychodiagnostické metódy - psychológ overuje budúce moţnosti alebo skryté moţnosti kaţdého zamestnanca. Hodnotiace a rozvojové programy (Assessment / Development Center ) - výhodou tohto prístupu je predovšetkým komplexnosť posúdenia pomocou rozličných hodnotiacich nástrojov a pohľadov, nevýhodou zas môţe byť, ţe napríklad pri vyuţití 30

31 metódy Assessment alebo Development Center sa môţu získať informácie o výkone zamestnanca v umelo vytvorených podmienkach, ktoré nemusia korešpondovať s výkonom v reálnom ţivote (Kachaňáková, 2008, s ). Hodnotenie na základe vopred stanovených cieľov a výsledkov toto hodnotenie sa pouţíva a uplatňuje vtedy, ak organizácia vyuţíva riadenie pracovného výkonu. Porovnávajú sa stanovené overené ciele so skutočnosťou a termíny ich dosiahnutia. Výhodou je, ţe zamestnanec v priebehu práce môţe sám sledovať svoje výsledky a je motivovaný na ich dosiahnutie. V hodnotení sú zahrnuté aj náhodné prvky, ktoré patria k výborným alebo naopak k nepriaznivým výsledkom, bez toho, aby ich mohol zamestnanec ovplyvniť (Galajdová, Hitka, 2003, s. 48). Postup pri tejto metóde je nasledujúci: Stanovenie jasných, presne definovaných a termínovaných cieľov práce, ktoré má zamestnanec dosiahnuť, spracovanie plánu postupu ako majú byť stanovené ciele dosiahnuté, vytvorenie vhodných podmienok, aby zamestnanci mohli tento plán realizovať, prijatie opatrení ku zlepšeniu, keď sú potrebné, meranie a posudzovanie plnenia cieľov, prípadne stanovenie nových cieľov (Koubek, 2001, s. 206) Metódy orientujúce sa na minulosť Tieto metódy hodnotia uţ vykonanú prácu. Hodnotia teda minulý pracovný výkon zamestnanca. Je to výkon, ktorý sa uskutočnil v minulosti, je do istej miery merateľný a porovnávateľný. Výhodou tohto typu hodnotenia je získanie spätnej väzby na výkon. Poskytnutá spätná väzba môţe vytvoriť predpoklady na skvalitnenie a zefektívnenie pracovného výkonu do nasledujúcich období. Zamestnanci tak získavajú komplexné informácie o výsledkoch svojej práce, podľa ktorých môţu zlepšiť svoj výkon a vyvarovať sa rovnakých chýb v budúcnosti. Ďalším pozitívom týchto metód je vzájomná diskusia medzi hodnoteným a hodnotiteľom. Pozitívom je aj to, ţe hodnotenie sa týka uţ vykonanej práce, čo však automaticky neznamená úplnú objektívnosť, pretoţe je zaloţená na subjektívnom ocenení pracovného výkonu. Výraznou nevýhodou týchto metód je, ţe dosiahnuté výsledky práce neovplyvnia uţ vykonanú prácu a nemoţno ich nijak zmeniť (Repková, 1999, s. 65). Najpouţívanejšie metódy tohto typu sú : 31

32 Hodnotenie na základe plnenia definovaných noriem - vyuţíva sa najmä pri manuálnej práci a funguje podľa schémy: Obrázok 4 Proces hodnotenia na základe definovaných noriem Zdroj: vlastná tvorba Hodnotiaca metóda stupníc alebo hodnotiace škály- hodnotiace škály patria k najviac pouţívaným psychometrickým metódam. Hodnotiteľ vykonáva subjektívne ohodnotenie a ocenenie pracovného výkonu zamestnanca podľa danej stupnice. Podľa stupňa zvoleného kritéria sa prideľujú body v určitej škále (napr. 1 aţ 5 bodov), ktorých individuálna hodnota v danej oblasti alebo ich súčet podá celkový obraz o danom zamestnancovi. Hodnotí sa iniciatíva, komunikatívnosť, schopnosť riešiť problémy alebo výsledky práce. Okrem toho umoţňuje hodnotiť aj osobnosti, vzťahy, správanie, vlastnosti alebo črty zamestnanca, ktoré má alebo nemá a ktoré sa povaţujú za ţelané na dosiahnutie stanovených cieľov. Ide o najrozšírenejšiu metódu, lebo má univerzálne uplatnenie. Ich vyplňovanie a následná interpretácia výsledkov sú jednoduché a časové nenáročné. V tom spočíva ich výhoda a zároveň aj slabé miesto. Hodnotiace škály majú niekoľko podôb: a) Numerické škály (metódy) - umoţňujú efektívne popísať sledovanú charakteristiku hodnoteného pomocou číselných hodnôt v rozpätí najlepší najhorší alebo vţdy nikdy. Význam jednotlivých číselných hodnôt alebo ich rozpätia býva obyčajne aj slovne popísaný a vysvetlený. b) Grafické škály (stupnice) - umoţňujú hodnotiť jemnejšie rozdiely a odlišnosti medzi jednotlivými zamestnancami pomocou kontinuálnej línie, napríklad 1 10 bodov, alebo 0 100%. Pre lepšiu priehľadnosť, zrozumiteľnosť a pochopenie, označujeme na konkrétnych grafických škálach pomocou čísel jednotlivé stupne a doplňujeme ich taktieţ slovnými popismi a vysvetlivkami. 32

33 c) Škály so slovným popisom alebo slovnými vzormi - ponúkajú hodnotiteľom veľmi podrobný popis jednotlivých stupňov a presnejšie definujú rozdiely medzi stupňami. Pouţívajú sa pre hodnotenie výkonov aj hodnotenie kompetencií (Pilařová, 2008, s. 36). Metóda hodnotiaceho dotazníka - vyţaduje od kompetentného hodnotiteľa príslušné slovné kvalitatívne ohodnotenie pracovného výkonu ako aj osobnostných vlastností hodnoteného. Checklist je v preklade vlastne dotazník, ktorý poskytuje moţnosť hodnotiť zamestnancov na základe výberu z ponúknutých variantov slovných formulácií hodnotenia dosiahnutého pracovného výsledku a osobných charakteristík hodnoteného pracovníka. Hodnotiteľ vyznačuje v dotazníku súhlas s daným tvrdením, ktoré zodpovedá danej situácii. Väčšinou označuje buď odpoveď áno alebo nie. Výsledok hodnotenia sa vyjadruje počtom pozitívnych odpovedí alebo sa ku jednotlivým kritériám priradí bodové ohodnotenie, alebo známkovanie podľa ich významu v celkovom hodnotení. Ak sa dôsledne a vhodne vyberú kritériá hodnotenia a ponúkne sa hodnotiteľovi dostatočný počet formulácií na hodnotenie zamestnanca, táto metóda môţe poskytnúť relatívne presný obraz o jeho výkone. Takýto prístup je praktický, ale pre širšie vyuţitie bráni mu náročnosť zostavenia dotazníkov alebo ich častá nekonkrétnosť a nesprávna interpretácia výrokov (Dvořáková, 2007, s. 264). Metóda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) alebo klasifikačná stupnica pre hodnotenie pracovného správania. Ide o metódu, ktorá má hodnotiť správanie, ktoré sa vyţaduje k úspešnému vykonávaniu práce. Je to vlastne určitý druh checklistu. Táto metóda ani nie je tak zameraná na výsledky práce, ale skôr na prístup k práci, dodrţanie určitého postupu pri práci, čiţe na pracovné správanie sa. Ako nástroj pre hodnotenie pracovníka umoţňuje vytváranie hodnotiacich stupňov pracovného správania. Táto metóda je zaloţená na vymedzení ţiaduceho pracovného správania na špecifickom pracovnom mieste ako predpokladu efektívneho výkonu pracovnej činnosti. Princíp spočíva v tom, ţe pracovné správanie je zaradené do niekoľkých hodnotiacich stupňov v rozmedzí od hodnotenia "vynikajúci" aţ po "neprijateľný". Kaţdý stupeň hodnotenia obsahuje aj slovnú charakteristiku znakov pracovného správania zodpovedajúcemu tomuto stupňu. Klasifikačnú stupnicu pripravujú vedúci pracovníci spoločne s drţiteľom pracovného miesta. Taký istý princíp ako pri hodnotení správania, má aj hodnotenie podávaného pracovného výkonu a 33

34 vykonávaných úloh zamestnancov. Pri nich sa spracováva stupnica pre kaţdú konkrétnu úlohu vykonávanú na pracovnom mieste. Toto pracovné hodnotenie býva obvykle zaradené do päť aţ sedem hodnotiacich stupňov v rozpätí od,,vynikajúci aţ po,,neprijateľné a kaţdý z nich je doplnený konkrétnou slovnou vzorovou charakteristikou. Výhodou metódy je dostatočná spätná väzba na pracovný výkon zamestnanca, jej zrozumiteľnosť a relatívne jednoduché pouţívanie. Výhodou metódy je aj to, ţe na prípravnej fáze procesu sa podieľajú sami drţitelia pracovného miesta (zamestnanci). Je to spoločné dielo,čo zvyšuje pravdepodobnosť, ţe hodnotenie bude pre pracovníkov prijateľné. Nevýhodou je náročnosť na čas a úsilie vo fáze prípravy, kedy treba pripravovať rozličné formuláre pre rôzne pracovné miesta v spoločnosti. Prácnosť prípravy je moţné výrazne zníţiť tým, ţe slovné charakteristiky sa spracovávajú pre skupiny pracovných činností s podobným pracovným charakterom a mierou poţiadaviek a zodpovedností (Koubek, 2001, s. 210). Metóda kľúčovej udalosti (takzvaný behaviorálny prístup) - hodnotiteľ pri nej zaznamenáva situácie výnimočne dobrého alebo výnimočne nevhodného správania sa zamestnanca. Zniţuje pravdepodobnosť zaujatého hodnotenia. Metóda pomocného posudku - vyuţíva sa vtedy, ak v istej situácii očividne dochádza k zaujatosti v subjektívnom hodnotení nadriadeným. Testovanie a pozorovanie pracovného výkonu- pozorovanie má byť náhodné a diskrétne. 360 alebo 540 spätná väzba - je to viac zdrojové hodnotenie. Podľa rovnakých kritérií je zamestnanec, ktorý sa má hodnotiť, hodnotený rôznymi ľuďmi. Tento typ hodnotenia zamestnanca sa získava od zástupcu z kaţdej skupiny či úrovne ľudí, ktorá s ním prichádza do pracovného kontaktu. Zamestnanca hodnotí jeho nadriadený, kolegovia, podriadení, zákazníci, obchodní partneri či dodávatelia. Rovnako aj on hodnotí ostatných. V súčasnosti sa 360 spätná väzba len ťaţko zaobíde bez elektronickej podpory, ktorá umoţňuje vyhodnotenie i administráciu. Internetové prostredie je najvýhodnejšie, nakoľko je pruţné a umoţňuje prístup zo všetkých miest a kedykoľvek. Metóda 360 väzby pomáha zlepšovať komunikáciu v pracovnom prostredí medzi nadriadenými a podriadenými (Kocianová, 2010, s. 158). Porovnávacie hodnotenie - porovnáva pracovný výkon zamestnanca s výkonmi jeho kolegov. Pri pouţívaní tejto metódy existuje nebezpečenstvo zaujatosti a nedostatočnej spätnej väzby. Patrí sem napríklad: 34

35 a) Metóda vytvárania poradia - hodnotiteľ zostavuje poradie hodnotených zamestnancov od najlepších po najhorších bez toho, aby objasnil svoje dôvody. b) Metóda udeľovania bodov - hodnotiteľ prideľuje hodnoteným zamestnancom určitý počet bodov, pričom najlepší výkon má spravidla najviac bodov. Je tu jasne viditeľný rozdiel medzi konkrétnymi hodnotenými zamestnancami. c) Metóda párového porovnávania (takzvaný komparatívny prístup) - základom metódy párového porovnávania je celkový pracovný výkon, ktorý sa porovnáva jednotlivo so všetkými ostatnými zamestnancami určitej skupiny. Ako príklad slúţi tabuľka číslo 4. Tabuľka 4 Príklad párového porovnávania Zdroj: Ďalšie typické metódy, ktoré sem patria sú napríklad : metóda kritických prípadov, hodnotiteľská správa, metóda pomocného posudku, hodnotenie porovnávaním s inými zamestnancami (Vetráková et al, 2011, s. 183). Všetky metódy a techniky vyhodnocovania výkonov a postupy, podľa ktorých sa hodnotí, musia spĺňať viaceré kritériá. Musia byť: spoľahlivé musia byť konzistentné. To znamená, ţe musia byť rovnaké aj po opakovanom absolvovaní, resp. aj po opakovanom vyhodnotení testu, platné musia merať všetky a len relevantné aspekty výkonov, konkrétne musia zrozumiteľne podať zamestnancom určité posolstvo, ktoré sa od nich očakáva, zovšeobecniteľné výsledky hodnotenia sa musia dať zovšeobecniť na celý výkon zamestnanca, prijateľné pre obidve strany v procese (pre hodnotených aj hodnotiacich), legálne musia byť v súlade s platnou legislatívou a internými smernicami. 35

36 1.6.3 Kombinované metódy hodnotenia Kombinované metódy obsahujú prvky viacerých metód hodnotenia. Najčastejšie sú kombináciou verbálneho a neverbálneho hodnotenia. To moţno charakterizovať aj ako snahu odstrániť nedostatky predchádzajúcich metód. Metóda kritických prípadov. Pod touto metódou rozumieme akúkoľvek ľudskú činnosť, ktorá je kompaktná a celistvá do takej miery, ţe umoţňuje robiť konečné závery o jej vykonávateľovi. Táto metóda vyţaduje, aby hodnotiteľ viedol detailné písomné záznamy o jednotlivých prípadoch, ktoré sa udiali pri vykonávaní práce zamestnanca, ako aj záznamy o správaní podriadeného. Nevýhodou tejto metódy je časová náročnosť pri vedení a spravovaní dokumentácie hodnotiteľom.. Prípady pozitívneho, resp. negatívneho správania sa vyuţívajú na hodnotenie pracovného výkonu. Kritické udalosti rozdeľujeme na zvlášť úspešné jednanie zamestnanca a zvlášť neúspešné jednanie zamestnanca (Sýkora, 1994, s. 40). Metóda núteného rozdelenia sa pouţíva prevaţne v spojení s posudzovacími stupnicami. V beţnej praxi sa často stáva, ţe rozloţenie hodnotených zamestnancov sa prikláňa buď k jednému extrému, alebo sa sústreďuje okolo stredu. Z hľadiska vyuţiteľnosti metód v systémoch moderného pracovného hodnotenia moţno konštatovať fakt, ţe v snahe čo najlepšie a čo najviac objektivizovať komplexné výsledky hodnotenia, sa vyvinulo široká škála hodnotiacich metód. Toto pestré spektrum ponúka moţnosť uplatniť v konkrétnom systéme hodnotenia také hodnotiace metódy, ktoré najlepšie zodpovedajú internému prostrediu organizácie. Faktory tvoriace toto interné prostredie sú napríklad : koncepcia riadenia ľudských zdrojov, úroveň a štýl práce manaţérov, typ hodnotených zamestnancov a pod. Význam hodnotiacich metód z hľadiska ich vyuţiteľnosti má ešte jednu dimenziu. Primárnou a kľúčovou vlastnosťou hodnotiacich metód je, ţe boli vyvinuté pre účely hodnotenia ľudí, pre ktoré nie je moţné pouţiť štandardné matematické a štatistické postupy, najčastejšie z dôvodu obtiaţnosti a problematičnosti parametrizovať ľudí ako takých. To teda znamená, ţe hodnotiace metódy moţno uplatňovať pri posudzovaní rôznych ekonomických problémov, ktoré sú neopakovateľné, nenapodobiteľné a jedinečné (Koubek, 2000, s.135). 36

37 Voľba metód hodnotenia Je určitým ideálom, keď samotné hodnotenie zamestnancov pokrýva všetky moţné prieniky oblasti hodnotenia a časových horizontov. Tento ideál dosiahneme v rámci jedného hodnotiaceho cyklu, resp. bolo by to moţné za neúmerne vysokých nákladov na také hodnotenie. Okrem základnej metódy hodnotenia môţe hodnotiteľ zvoliť aj niektoré z doplnkových metód hodnotenia zamestnanca. Minimálna varianta - je potrebné, aby hodnotenie pokrývalo minimálne výstup a aby bolo zamerané do minulosti ale aj do budúcnosti. Opakovanie metód - jednotlivé metódy hodnotenia musia byť počas kaţdého hodnotiaceho cyklu rovnaké. Niektoré môţu mať dlhšiu periódu opakovania, iné môţu byť zaradené len zriedkavo. Metódy umoţňujúce účasť viac hodnotiteľov - v rámci jedného hodnotiaceho cyklu je optimálne zaraďovať metódy hodnotenia, umoţňujúce účasť ďalších hodnotiteľov okrem priameho nadriadeného, napr.metodického vedúceho, či kolegov a pod. (Hroník, 2006, s. 55). 1.7 Subjekty hodnotenia Všeobecne chápané hodnotenie je intelektuálna činnosť človeka, ktorá má predmet hodnotenia, na ktorý sa proces hodnotenia zameriava a subjekt hodnotenia. Proces hodnotenia zamestnancov prebieha medzi vţdy medzi dvoma stranami. Na jednej strane je subjekt hodnotenia to sú kompetentní hodnotitelia, a na druhej strane je objekt hodnotenia. Objektom je zamestnanec - podriadený pracovník voči subjektu hodnotenia. V súčasnosti existuje mnoho prístupov k voľbe hodnotiteľov. Najčastejšie sú napríklad : vyuţitie priamych nadriadených, vyuţitie niekoľkých hodnotiteľov, sebahodnotenie, stanovenie vonkajších nezávislých hodnotiteľov. Výber prístupu k voľbe hodnotiteľov záleţí najmä od rozhodnutia vedenia spoločnosti. Ovplyvnený je aj organizačnou štruktúrou, situáciami, podmienkami, účelom a cieľmi hodnotenia, ktoré daný proces hodnotenia sprevádzajú. Schopnosť subjektu hodnotiteľa premeniť pozorovanie do inej vyuţiteľnej podoby znamená, ţe hodnotiteľ uplatní a zrealizuje niektorú metódu hodnotenia, všetky výsledky 37

38 získané pozorovaním zaznamenáva, triedi, kategorizuje, a nakoniec spracováva výsledné hodnotiace stanovisko (Vetráková et al, 2011, s. 188). Obrázok 5 Prístupy k voľbe hodnotiteľov výkonu zamestnancov Zdroj: Vetráková et al, 2011, s. 187 Najideálnejšou a najkompetentnejšou osobou pre hodnotenie určitého zamestnanca je jeho priamy nadriadený. Ten vykonáva všetky činnosti súvisiace s procesom hodnotenia. Robí záverečné vyhodnocovanie všetkých podkladov, vypracováva a formuluje z nich závery, vedie a usmerňuje hodnotiaci rozhovor a taktieţ navrhuje opatrenie vyplývajúce z hodnotenia. Hodnotenie vykonávané priamym nadriadeným manaţérom má svoje výhody. Priamy nadriadený detailne pozná úlohy daného pracovného miesta, prácu svojich podriadených a podmienky, za ktorých pracujú. Často pozná aj súkromné zázemie zamestnanca, a jeho moţne vplyvy na prácu. Medzi nevýhody patrí nebezpečenstvo subjektívnej deformácie či nedostatočná autorita a odbornosť priameho nadriadeného (Koubek, 2001, s. 203). Subjektmi hodnotenia môţu byť: Hodnotený zamestnanec. Jedná sa tu o sebahodnotenie. Priamy nadriadený pracovník. Manaţér vyššej úrovne. Spoluzamestnanci Personálny pracovník. Externý nezávislý hodnotiteľ. Zákazník Assessment center Ostatná verejnosť (Vetráková et al, 2011, s ). 38

39 Ako sme si ukázali, existuje veľa moţností, alternatív a metód, ako do hodnotenia zapojiť rozličné subjekty,interného alebo externého charakteru. Väčšina zamestnávateľov však pri hodnotení svojich zamestnancov spolieha výsostne na názor priameho nadriadeného manaţéra. Snahou aktuálneho moderného hodnotenia zamestnancov vo všetkých organizáciách je hodnotenie zamestnancov čo najobjektívnejšie, najspravodlivejšie a najvšestrannejšie. Túto snahu odráţa nová koncepcia hodnotenia zamestnancov 360 spätná väzba, resp. spätná väzba od viacerých hodnotiteľov. Armstrong definuje spätnú väzbu ako sústavné zhromaţďovanie údajov a informácií o pracovnom výkone zamestnanca, získaných z viacerých zdrojov, ktorí hodnotia tento pracovný výkon a na ktorý nadväzuje spätná väzba. Jej cieľom je posilniť pocit spravodlivosti u hodnoteného zamestnanca na základe niekoľkých zdrojov informácií a zvýšiť objektivitu hodnotenia (Armstrong, 2007, s. 433). 1.8 Hodnotiaci rozhovor Základom pre úspešný priebeh hodnotenia je komplexná príprava. Profesionálni hodnotitelia by mali byt adekvátne odborne a vedomostne spôsobilí. Hodnotiaci proces je pre zamestnancov frustrujúci, preto by hodnotitelia mali k tomuto procesu pristupovať taktne a ohľaduplne. Pozorným počúvaním a sústredením moţno dosiahnuť empatický a chápajúci prístup k účastníkom rozhovoru. S výsledkami hodnotenia musia byť hodnotení zamestnanci oboznámení. Musia s nimi byť prejednané a majú taktieţ právo vyjadriť sa k nim. Pri zistení nedostatočného výkonu, je potrebné nájsť spôsoby nápravy a prediskutovať ďalšie dôsledky vyplývajúce z hodnotenia zamestnanca. Tým môţe byť odmeňovanie, zmena zaradenia, preškolenie a vzdelávanie, alebo prepustenie. Na tento účel sa často pouţíva hodnotiaci rozhovor. V malých podnikoch tento rozhovor väčšinou vedie riaditeľ alebo najvyšší vedúci zamestnanec. Ideálne však je, ak je prítomný aj najbliţší nadriadený hodnoteného. V stredných podnikoch obvykle vedie rozhovor bezprostredný nadriadený, ale odporúča sa, aby bol prítomný i nadriadený o stupeň vyšší, prípadne personálny pracovník ľudských zdrojov. Hodnotiaci rozhovor má charakter formálneho stretnutia. Moţno ho definovať ako oficiálne, formálne stretnutie a musí mať nejakú pevnú obsahovú štruktúru a pevný časový plán. Najdôleţitejšie je podrobne si premyslieť úlohy a jednotlivé ciele pre hodnotených, mať k dispozícií pripravené otázky na vzájomnú diskusiu a vypracované formuláre hodnotenia. Príprava je v tomto prípade základom úspechu. Potom sa pripravia tlačivá na následné 39

40 hodnotenie. Na záver sa po skončení samotného rozhovoru skompletizuje, spracuje a zaeviduje dokumentácia (Koubek, 2001, s. 212 ) (Vetráková et al, 2011, s. 191). Hodnotiaci rozhovor je moţné viesť rozličnými spôsobmi. Najefektívnejší z nich je rozhovor v priateľskej atmosfére, pri ktorom sú hodnotiteľ aj hodnotený zamestnanec rovnocennými partnermi hľadajúci spoločne riešenie problému. Takýto štýl rozhovoru zapája hodnoteného zamestnanca do premýšľania o spôsoboch a cestách ku zlepšeniu svojho výkonu. Hodnotiteľ by mal byť pri rozhovore konkrétny a faktický. Mal by uvádzať všetky fakty o jednotlivých kritériách výkonu a nemal by byť zaujatý a osobný. Namiesto,,Pracujete pomaly alebo,,pracujete pomalšie ako ostatní hovoriť radšej,,táto práca by mala byť normálne urobená za hodinu, teda prekladať hodnotenému zamestnancovi porovnanie jeho výkonu s konkrétnou normou. Následne by mal hodnotenému jasne povedať, čo robí dobre, čo zle a mal by ho povzbudzovať k tomu, aby o veciach premýšľal. Veľmi dôleţité je, aby hodnotiteľ hodnoteného zamestnanca dôkladne počúval. Ľudia často reagujú inštinktívne a neprimerane, alebo sú bez prípravy konfrontovaní s určitou skutočnosťou. V tom prípade je potrebné dať im určitý čas, aby mohli zaujať racionálnejšie stanovisko. To môţe hodnotiteľ docieliť tak, ţe hodnoteným zamestnancom vopred, nejakú dobu pred rozhovorom poskytne písomné hodnotenie, aby si mohli všetko premyslieť a pripraviť sa. Častou chybou je snaţiť sa všetky problémy vyriešiť a eliminovať počas hodnotiaceho rozhovoru. Práca s ľuďmi je nepretrţitá práca. Väčší efekt má dlhodobejšie a sústavné pôsobenie na zlepšenie pracovného výkonu zamestnanca ako jednorazový sporadický rozhovor raz za čas. Ako sme uţ spomenuli, rozhovor by mal byť dobre a sofistikovane pripravený. Mali by sa pri ňom rešpektovať podobné pravidlá vecnosti a zdvorilosti ako aj pri výberovom pracovnom pohovore. Dôleţité je vhodné prostredie a organizácia. Tie by mali zaistiť, aby sa hodnotený zamestnanec cítil pohodlne a uvoľnene. Na záver hodnotiaceho rozhovoru by mal byť spísaný záznam záveru hodnotenia zamestnanca (Koubek, 2007, s. 135). Zásady vedenia hodnotiaceho rozhovoru Dobré vedenie hodnotiaceho rozhovoru vyţaduje značnú dávku taktu, dôslednosti a sociálnej citlivosti. K dosiahnutie skutočnej motivácie na strane hodnoteného zamestnanca je potrebné drţať sa určitých zásad, ako napríklad : rozhovor má byť dialógom a nie monológom zo strany vedúceho (hodnotiaceho), pre hodnotenie vytvoriť dostatočný časový priestor, vhodné a pokojné miesto, 40

41 nehodnotiť človeka ale hodnotiť jeho konkrétne pracovné výsledky, jednať so zamestnancom ako s rovnocenným partnerom, ako dospelý s dospelým, rozhovor má motivovať, nie zosmiešňovať alebo poniţovať hodnoteného, hodnotiť celé sledované obdobie, nie len pár posledný dní (Bělohlávek, 2009, s. 69). Enormný význam má voľba akým štýlom a spôsobom sa má viesť hodnotiaci rozhovor. Najvhodnejším typom rozhovoru je absolútne participatívny rozhovor. Vedú ho hodnotiteľ spolu s hodnoteným zamestnancom ako rovnocenní partneri, ktorí spolu hľadajú riešenie. Proces hodnotenie má tri základné fázy: 1.fáza - príprava na hodnotiaci rozhovor, 2.fáza - hodnotiaci rozhovor, 3.fáza - realizácia a kontrola dohôd a opatrení vyplývajúcich z hodnotiaceho rozhovoru. Bez kvalitnej prípravy hodnotiteľa a hodnoteného môţe byť vlastný hodnotiaci rozhovor stratou času pre oboch účastníkov. Keď sa podcení tretia fáza, tak sa hodnotenie stane neúčinným nástrojom pre riadenie výkonu (Hroník, 2006, s. 77) Príprava na hodnotiaci rozhovor Na začiatku procesu hodnotenia, teda v dobe prípravy, sa hodnotiteľ najskôr dohodne s hodnoteným zamestnancom na konkrétnom termíne a mieste konania hodnotenia. Hodnotiteľ oboznámi hodnoteného s potrebnými informáciami. Patria sem dĺţka trvania hodnotiaceho rozhovoru a štruktúra hodnotiaceho rozhovoru. Hodnotiteľ dodá zamestnancovi potrebnú dokumentáciu ako sú interné smernice, hodnotiaci formulár, manuál hodnotenia a komplexné inštrukcie ako sa na naplánované hodnotenie adekvátne pripraviť. Potom ako ďalší krok, sa hodnotiteľ dohodne s hodnoteným na termíne odovzdania vyplnených hodnotiacich formulárov. Skôr ako sa hodnotiteľ pustí do realizácie hodnotiaceho rozhovoru, mal by si detailne ujasniť svoj vlastný postoj k hodnoteniu ako aj cieľ a zámer hodnotenia. Pokiaľ sám hodnotiteľ nepovaţuje hodnotenie za uţitočný manaţérsky nástroj, tak len ťaţko o tom presvedči svojich hodnotených (Pilařová, 2008, s. 77). Príprava na hodnotiaci rozhovor sa dá zhrnúť do nasledujúcich bodov a spočíva v : príprave vhodne formulovaných otázok a odpovedi, príprave racionálnych argumentov a písomných podkladov; 41

42 premyslení moţných otázok a odpovedí druhej strany; premyslení návrhu opatrení a dohôd pre zlepšenie výkonu alebo úrovne kompetencií; analýze príčin nadpriemerných alebo podpriemerných a nedostatočných výkonov; ujasnení cieľov, ktoré chceme v priebehu hodnotenia dosiahnuť; premyslení a vypracovaní návrhu vhodných rozvojových aktivít, vzdelávaní alebo v budúcom kariérnom pláne (Pilařová, 2008, s ) Časti hodnotiaceho rozhovoru Hodnotiaci rozhovor sa skladá z troch častí: úvod, hlavná časť a záver. Úvod hodnotiaceho rozhovoru. Hlavným cieľom prvej časti je vytvoriť priateľskú atmosféru, opätovne vysvetliť účel hodnotenia, zoznámiť sa s podrobnou štruktúrou hodnotenia ako aj s časovým horizontom stretnutia. Štruktúra hodnotenia sa bude líšiť na konkrétnom type a na systéme, ktorý si v organizácií nastavíme a zavedieme. V niektorých organizáciách je súčasťou hodnotenia kompetencií len vlastné hodnotenie kompetencií, v iných je to celé spektrum činnosti od analýzy trendov aţ po hodnotenie kompetencií, definovanie dohôd, opatrení, nastavenie rozvojového a kariérneho plánu atď. V prípade hodnotenia výkonu zamestnanca zhodnotíme výkony za predchádzajúce obdobie a následne definujeme jeho dopad na pohyblivú zloţku platu. Vhodnou súčasťou štruktúry hodnotenia výkonu je dôkladná analýza príčin aktuálneho neúspechu a nastavenie potrebných nápravných opatrení (Hroník, 2006, s. 78). Hlavná časť hodnotiaceho rozhovoru V priebehu druhej - hlavnej časti hodnotiaceho rozhovoru dodrţiavame predpísanú štruktúru hodnotenia. Tá je tvorená nasledujúcimi pravidlami: Hodnotiteľ vedie hodnotiaci rozhovor. Hodnotenie je dialógom dvoch strán a nie len monológom hodnotiteľa. Hodnotenému poskytujeme vyváţenú spätnú väzbu. Najskôr kladieme otázky hodnotenému aţ potom predkladáme vlastné názory. Detailne analyzujeme objektívne príčiny neúspechu. Akceptujeme a pozorne počúvame názor druhej strany. Prijímame otvorenú kritiku zo strany hodnoteného. Usilujeme sa o dohodu. Sme transparentný a rozhovor ukončíme pozitívne (Wagnerová, 2008, s. 81). 42

43 Záver hodnotiaceho rozhovoru. V ňom treba stručne a jasne zhrnúť oznámenie oboch účastníkov, jasne dohodnuté ciele, opatrenia a záväzky, vyplniť poţadované informácie do štandardizovaných formulárov a odovzdať ich na personálne oddelenie (Hroník, 2006, s. 85). 1.9 Implementácia systému hodnotenia zamestnancov Podľa Pilařovej (2008, s. 105) úspešná implementácia systému hodnotenia je podmienená niekoľkými primárnymi faktormi: Všetky zmeny majú podporu manaţmentu. Na zmenách sa podieľajú všetky strany - navrhovatelia, schvaľovatelia aj koncoví uţívatelia zmien. Zmena je v súlade so strategickými cieľmi spoločnosti. Zmena je starostlivo pripravená. Zmena má jasný cieľ a je vopred popísaný kompletný proces riadenia zmeny. Existuje harmonogram zmeny, je pripravená stratégia komunikácie zmeny, vrátane dôvodov ku zmene a dôsledky danej zmeny pre firmu ako aj jednotlivca. Sú presne definované oficiálne komunikačné kanály a premyslené úlohy jednotlivých účastníkov zmeny. Zmena je zavádzaná smerom nadol, čiţe od manaţmentu k výkonným zamestnancom. Zmena je prepojená s ostatnými firemnými systémami (Pilařová, 2008, s. 105). Základnou podmienkou pri implementácii nového systému hodnotenia zamestnancov je súlad medzi cieľom a firemnou stratégiou. Predpokladom úspešného implementovania nového systému je predovšetkým precízna a starostlivá príprava tejto zmeny. Podstatou prípravy na plánovanú zmenu je tvorba vhodnej a pouţiteľnej komunikačnej stratégie komu, čo, kedy a ako budeme komunikovať. Tu si treba uvedomiť aké sú naše cieľové skupiny, teda komu budeme zmenu prezentovať zamestnancom, zákazníkom, médiám, aké informácie, komunikačné nástroje a kanály. V rámci prípravy venujeme pozornosť aj ďalším faktorom. Medzi ne patria napríklad aký bol dôvod k zmene, zrozumiteľné definovanie zmeny, vzťahu zmeny ku strategickým cieľom firmy, ich výhod, nevýhod, slabých miest a dôsledkov pre organizáciu i jednotlivca (Pilařová, 2008, s. 106). Riadenie zmeny môţe prebiehať prostredníctvom procesného plánovania, vízie a induktívneho učenia. 43

44 Procesné plánovanie - jedná sa o proces riadenia zmien zhora nadol. Zmeny sú definované top manaţmentom, prípadne riaditeľom. Sú dlhodobo plánované a vyplývajú zo strategických firemných cieľov. Môţu mať aj radikálny charakter. Vízie - tento spôsob riadenia zmien predpokladá existenciu charizmatického vedúceho pracovníka spoločnosti - vodcu, ktorý dokáţe ostatných spolupracovníkov strhnúť pre realizáciu a napĺňanie svojej vízie, a ktorého ostatní zamestnanci s dôverou nasledujú. Induktívne učenie - jedná sa o zdĺhavý proces nepretrţitého kontinuálneho zlepšovania. Zmeny vychádzajú z beţných pracovných skúsenosti výkonných zamestnancov. Takáto realizácia zmien nemá radikálny charakter. Zavedené zmeny všetci zamestnanci akceptujú a zvyčajne následne vedú k vyššej efektívnosti práce v spoločnosti (Wagnerová, 2008, s. 89). Pri plánovaní kaţdej zmeny v organizácii by sa malo starostlivo zváţiť načasovanie jej implementácie. Jedným z najvýznamnejších faktorov, ktoré môţe ovplyvniť načasovanie, je vývojová fáza organizácie. Podľa Pilařovej môţeme hovoriť o štyroch základných vývojových fázach organizácie (viď obrázok 6). Obrázok 6 Vývojové fázy organizácie Zdroj: Pilařová, 2008, s Chyby v hodnotení zamestnancov Chyby plynú z individuálneho hodnotenia skutočnosti v závislosti na osobných vlastnostiach a povahe hodnotiteľa. Jedným účinným spôsobom ako hodnotiť reliabilitu je zhodnotiť ako veľmi náchylný je plán hodnotenia na hodnotiteľské chyby a chyby v úsudku tých, ktorí hodnotia. Chyby sú beţnou súčasťou hodnotenia výkonnosti, pretoţe hodnotenie je vţdy relatívne subjektívne. Je moţné ich minimalizovať tým, ţe starostlivo zvolíme systém hodnotenia a odborne vyškolíme hodnotiteľov, aby boli schopní rozpoznať obvyklé chyby a vyhnúť sa im. Aj napriek kvalitne vypracovanému systému hodnotenia a dôkladnej príprave 44

45 jeho účastníkov sa môţe riadiaci zamestnanec- hodnotiteľ dopustiť chýb, ktorých následkom je zníţená objektivita vypovedacej schopnosti hodnotenia (Wagnerová, 2008, s. 89). Mnohé aspekty pracovného výkonu zamestnanca sa pri jeho hodnotení nedajú objektívne zmerať. Najčastejšie sa pri hodnotení zamestnancov okrem zlého výberu kritérií a metód vyskytujú nasledujúce chyby: prílišná zhovievavosť alebo prísnosť hodnotiaceho, sklony k predsudkom hodnotiteľ má vopred vytvorené predstavy o hodnotenom, haló efekt hodnotiteľ sa viac spolieha na dojem ako na realitu, nechá sa uniesť pozitívnym alebo negatívnym profilom a rysom hodnoteného jeho vzhľadom, vystupovaním alebo prvým dojmom, sympatie alebo antipatie, prihliadanie ku chybám hodnoteného z minulého obdobia, uprednostňovanie osobných vlastných noriem a štandardov, oceňovanie čŕt osobnosti, ktoré nemajú nič spoločné s pracovným výkonom, tendencia vyrovnávania - vyplýva z obavy hodnotiteľa rozlišovať zamestnancov podľa reálne dosiahnutých výsledkov, prihliadanie k sociálnemu postaveniu a príslušnosti, príbuzenstvu, známostiam, pohlaviu, etnickým alebo rasovým znakom (Seková, 2007, s.180). Najčastejšie chyby vyskytujúce sa v rámci realizácie systému hodnotenia: a) Chyby v systéme hodnotenia. Ide o chybne stanovené kritériá hodnotenia, nesprávnu metodiku hodnotenia a metodickú prípravu hodnotiteľov, nevhodný priebeh vlastného procesu hodnotenia, nedostatočnú účasť zamestnancov na celom priebehu ako aj nezodpovedajúcu prácu s výsledkami hodnotenia (Dvořáková et al, 2007, s. 274). b) Chyby na strane hodnotených zamestnancov. Sú chyby vyplývajúce z nedostatkov v príprave a metodike systému hodnotenia, ako aj z nedostatočného sprostredkovania účelu a zmyslov hodnotenia vedením organizácie (Dvořáková et al, 2007, s ). c) Chyby nadriadených hodnotiacich pracovníkov tzv. hodnotiteľov. Tieto chyby pramenia z nedodrţania cieľov, formálnych a obsahových zásad hodnotenia. Patria sem : Chyba haló efektu. Jedná sa o chybu kedy sa hodnotiteľ spolieha predovšetkým na dojem a nie na reálnu skutočnosť. Necháva sa uniesť niektorým pozitívnym či negatívnym rysom hodnoteného (prvý dojem, vystupovanie hodnoteného, jeho vzhľad, alebo výsledky v prípade nejakej zloţky pracovného výkonu). Následne pod 45

46 týmto vplyvom hodnotí hodnotiaci pracovník aj ostatné zloţky pracovného výkonu a a vlastnosti zamestnanca (Koubek, 2007, s. 230). Prílišná zhovievavosť. Ide o prípad, keď pri hodnotení pracovníkov sú hodnotení zamestnanci enormne koncentrovaní na pozitívnom konci stupnice namiesto toho, aby boli rozptýlení po celej stupnici hodnotenia. Prílišné prihliadanie k hlavnému účelu hodnotenia. Je to napríklad snaha nepoškodzovať podriadených zamestnancov v prípade, ţe hodnotenie je nástrojom zniţovania počtu zamestnancov. Alebo je to aj snaha vylepšiť ich tvár v prípade, ţe hodnotenie je nástrojom zmien v odmeňovaní. Chyba kontrastu. Jedná sa o chybu, keď hodnotiteľ nehodnotí výkony a kompetencie vyplývajúce z poţiadaviek pracovnej pozície, ale porovnáva pracovné výkony a kompetencie hodnoteného so svojimi vlastnými (Pilařová, 2008, s. 93). Zaujatosť hodnotiteľa. Pod zaujatosťou sa chápe stav, keď má nadriadený hodnoteného zamestnanca vopred zaradeného bez ohľadu na to, aký je jeho súčasný pracovný výkon. Okrem zaujatosti sem patria aj predsudky na základe konfliktov z minulosti, ktoré s pracovníkom mal. Protiprávnym a trestným postojom je zaujatosť z dôvodov rasy, vierovyznania a pohlavia. Tu uţ môţe ísť o formu diskriminácie, ktorá evokuje ku skresleným výsledkom a vyvoláva pocit krivdy a nespravodlivosti. V krajnom prípade môţe viesť aţ k výpovedi a odchodu zamestnanca z podniku, prípadne aţ k trestnému stíhaniu hodnotiteľa (Zielke, 2006, s. 81). Centralizačná tendencia. Je tendencia pouţívať iba priemerné a stredné stupne hodnotenia. Vôbec sa nepouţívajú ani nadpriemerné ani podpriemerné stupne. Podľa tohto systému hodnotenia je väčšina zamestnancov len priemerná. Konečným výsledkom je zníţenie a oslabenie motivačného účinku hodnotenia na výkon zamestnancov v organizácii (Zielke, 2006, s. 81). Nevhodne zvolená mierka stupnice hodnotenia - Chybné stanovenie priemerného pracovného výkonu. Táto chyba sa prejavuje prílišnou zhovievavosťou. Za priemerný pracovný výkon zamestnanca sa povaţuje najhorší výkon. Z toho vyplýva, ţe všetci lepší pracovníci ako tí najhorší, sú hodnotený ako nadpriemerný. Takýto typ hodnotenia ma demotivujúci účinok na pracovný výkon (Kocianová, 2010, s. 154). Negativistická chyba. Nadriadený pracovník akceptuje iba negatívne skutočnosti spojené s pracovným výkonom hodnoteného. Nehľadá ţiadne moţnosti pochvaly či uznania daného pracovníka. Výsledkom je teda presvedčenie hodnoteného, ţe 46

47 cieľom procesu hodnotenia je hľadať chyby. Zamestnanec stráca motiváciu ku zlepšovaniu. Táto chyba vedie často ku konfliktom (Dvořáková et al, 2007, s. 276). Aby sa hodnotiaci pracovníci vyhli uvedeným chybám, je potrebné dodrţiavať kroky: dôkladne zvoliť a prepracovať metódy a kritériá hodnotenia, aby boli primerané účelu hodnotenia práce hodnotených zamestnancov, precízne pripraviť všetky dokumenty pouţívané v procese hodnotenia ako sú napríklad formuláre, inštrukcie, vysvetlivky alebo pokyny, detailne vypracovať kompletný postup hodnotenia; dôkladne vyškoliť zamestnancov, ktorí budú vykonávať hodnotenie, včas a v potrebnom rozsahu informovať zamestnancov o cieľoch, zmysle, účele, pouţitých metódach a kritériách hodnotenia (Koubek, 2001, s. 216). Vetráková uvádza (2011, s. 180), ţe hodnotenie zamestnancov nesmie byť v rozpore s platnými zákonmi ani ľudskými právami. Je nevyhnutné a potrebné eliminovať akékoľvek prvky diskriminácie. Nepripúšťa sa ani hodnotiť pracovníkov na základe pracovných noriem, ktoré nie sú výsledkom dôkladnej a komplexnej analýzy práce. Problémy a chyby hodnotenia Uvedené efekty sú najčastejšie prípady zaujatosti pri hodnotení pracovníkov: Benevolentnosť a prehnaná prísnosť. Zhovievavosť sa prejavuje istou apatiou, ľahostajnosťou aţ nevšímavosťou k podpriemernému či nedostatočnému pracovnému výkonu, alebo k porušovaniu disciplíny. Opačným postojom je prehnaná prísnosť. Vedúci je vo svojom hodnotení aţ príliš kritický.vyuţíva hodnotenie ako nástroj moci. Osobná zaujatosť a predsudky hodnotiaceho. Ide o problém zaujatosti voči určitým jednotlivcom prípadne skupinám. Tento problém súvisí napríklad s historicky zakorenenou predstavou deľby práce na muţskú a ţenskú alebo na menej dôleţitú a viac dôleţitú atď.. V prípade, ak zamestnanec narúša tieto zafixované vzorce, u vedúceho môţe následne vyvolať vedomú alebo nevedomú zaujatosť. Tieto predsudky rapídne zniţujú účinnosť procesu hodnotenia (Repková, 1999, s.67). Efekt svätoţiary alebo takzvaný haló efekt. Vedúci pracovník prispôsobuje hodnotenie pracovného výkonu podriadených svojmu osobnému názoru na zamestnanca. Jeho kladný či záporný vzťah k zamestnancovi môţe následne skresliť 47

48 celkové hodnotenie jeho pracovného výkonu. Nastáva to predovšetkým v takom prípade, ak vedúci pracovník hodnotí svojho priateľa, známeho alebo nepriateľa. Drţanie sa stredovej tendencie. Ide o tendenciu vyhýbať sa krajným hodnoteniam či uţ pozitívnym alebo negatívnym. Vedúci pracovník radšej označí všetkých za priemerných. Často tu ide o snahu udrţať dobrú pozitívnu atmosféru v kolektívoch.. Efekt nedávnosti. Pri vyuţívaní subjektívnych individuálnych meradiel pracovného hodnotenia dochádza v tomto prípade k silnému ovplyvňovaniu nedávnymi činmi a skutkami pracovníka. Nedávne jednanie si vedúci pracovník pamätá najlepšie. Či uţ bolo dobré alebo zlé. Tento efekt môţe čiastočne súvisieť s haló-efektom, teda s efektom prvého dojmu. Ten často odsudzuje zamestnanca na trvalý úspech alebo neúspech. Oba prípady pôsobia na hodnotených zamestnancov silno demotivujúco (Repková, 1999, s. 67) (Werther a Davis, 1992, s. 337). Ako sme uţ spomenuli, zaujatosť je jedným z problémom, ktorý môţu zniţovať objektívnosť hodnotenia. Ide predovšetkým o prípady keď hodnotiteľa a tým pádom aj hodnotenie nevhodne ovplyvňujú medziľudské vzťahy na pracovisku. Beţné sú prípady, keď je vedúci pracovník v blízkom priateľskom či rodinnom vzťahu s hodnoteným pracovníkom. Často sa vyskytujú aj prípady, kedy tieto strany k sebe pociťujú nepriateľstvo alebo antipatiu. Najdôleţitejšie pri procese hodnotenia je aby sa pracovník v úlohe hodnotiteľa odosobnil. Dôleţité je aby sa so zdravým nadhľadom a bez subjektívnych zafixovaných názorov snaţil o čo moţno najobjektívnejšie hodnotenie v rámci svojho dobrého svedomia a vedomia. K pôsobeniu uvedených efektov nemusí dochádzať so strany vedúceho zamestnanca vedome, so zámerom zamestnancovi ublíţiť, prípadne ho glorifikovať (Repková, 1999, s. 68). Keď uţ nieje moţné vyhnúť sa pouţitiu subjektívnych meradiel/kritérií pracovného hodnotenia je potrebné minimalizovať nebezpečenstvo prípadného skreslenia (Werther a Davis, 1992, s. 338). Werther a Davis vidia riešenie týchto problémov v komplexnej odbornej príprave hodnotiteľov. Takáto forma prípravy dokáţe hodnotiteľov pripraviť.teoreticky,aj prakticky, nakoľko si budú môcť vyskúšať svoje nadobudnuté vedomosti, znalosti a zručnosti na rôznych simulovaných prípadoch, ktoré môţu do istej miery nahradiť praktické skúsenosti. 48

49 Obrázok 7 Postup hodnotenia Zdroj: Hitmár, 2006, s Súčasnosť a nové trendy v hodnotení zamestnancov Hodnotenie pracovného výkonu alebo pracovné hodnotenie patrí v podnikoch k menej zaujímavým aktivitám ako na strane nadriadených, tak aj na strane ich podriadených. Vyskytujú sa mnohé názory, ţe hodnotenie adekvátne nefunguje a je povaţované za akési nutné zlo, ktoré neprináša patričný poţadovaný efekt. Bez hodnotenia zamestnancov však manaţéri i personálni pracovníci výrazne obmedzujú svoje moţnosti ovplyvňovať nasadenie, výkonnosť a pracovný výkon zamestnancov. Preto je potrebné, aby sa manaţment v kaţdom podniku, neustále zaoberal inováciou tohto procesu, za účelom rastu jeho efektívnosti a kvality. V odbornej literatúre, ktorá sa zaoberá novými oblasťami v systémoch hodnotenia, ktoré efektívne fungujú môţeme zaznamenať nasledujúce posuny. Obrázok 8 Posuny v hodnotení zamestnancov Od registrácie Od známkovania Od papierového hodnotenia,,od stola Od role učiteľa a ţiaka k motivácii k riešeniu problémov k hodnoteniu tvárou v tvár k roli pôrodníka a rodiča Zdroj: Hroník, 2006, s. 18. Od registrácie a zaznamenania toho (udalosti alebo situácie) čo sa udialo, a hodnotenia minulosti s podrobne zistenými a analyzovanými chybami sa novodobé efektívne hodnotiace systémy zameriavajú na budúcnosť a to najmä prostredníctvom procesu motivovania a riešenia problémov. Cieľom je predovšetkým zlepšiť pracovný výkon v budúcnosti. To sa 49

50 nemôţe uskutočniť ţiadnym byrokratickým spôsobom. Preto je nevyhnutné a potrebné s ľuďmi neustále komunikovať a následne ich adekvátne a účinne motivovať. Deje sa to za účelom podpory kreativity zamestnancov, aby oni sami boli autori rozličných návrhov cieľov ako aj metód, ciest a spôsobov ako nimi definované ciele dosiahnuť. Hodnotiteľ v tomto prípade nezastupuje úlohu učiteľa, ktorý má najširší okruh poznatkov, skúseností a vie najviac. Hodnotený sa stáva aktívnym subjektom hodnotenia, nie jeho pasívnym objektom. Elektronické prostredie Rozvoj informačno komunikačných technológií a informačných systémov so sebou prináša široké spektrum moţnosti a nové podnety aj do oblasti hodnotenia zamestnancov. V súčasnom období sa hovorí predovšetkým o e-assessmente, ktorému je prognózovaná skvelá budúcnosť čo sa týka vyuţívania v praxi. Papierové hodnotenie postupne stráca svoju dominantnú pozíciu. Ide hlavne o to, aby e-assessment ako aj iné spôsoby a metódy hodnotenia, ktoré vyuţívajú elektronické prostredie nebolo iba obyčajným prepisom papierového hodnotenia do digitálnej podoby. Elektronické prostredie umoţňuje procesu hodnotenia pracovného výkonu a správania sa, posunúť na novú (vyššiu) kvalitatívnu úroveň. Inšpiráciu môţeme hľadať napríklad vo finančnom riadení, bankovníctve alebo logistike a tak podobne. Vývoj tu smeruje k sledovaniu on-line. Elektronické prostredie umoţňuje, aby sa hodnotenie stalo permanentným procesom (Hroník, 2006, s. 18). Asessment centra (AC) a development centre (DC) hodnotiace a rozvojové programy AC a DC v preklade znamenajú diagnostické resp. hodnotiace strediská, ktoré sa vyuţívajú pri hodnotení pracovných výkonov hlavne manaţérov a špecialistov, nie beţných pracovníkov vo výrobe. Hodnotenie spočíva na detailnom vedení hĺbkových a podrobných rozhovorov, na psychologickom testovaní a na simuláciách rozličných pracovných činnosti a úkonov. Najväčšími nevýhodami sú predovšetkým finančná a časová náročnosť, ale aj skutočnosť, ţe informácie získané o zamestnancovi vo fiktívnom simulovanom prostredí nemusia zodpovedať s jeho reálnymi pracovnými výkonmi na skutočnom pracovisku. Podľa inej definície, ide o súbor rôznych metód vyuţívaných pri výbere, vzdelávaní zamestnancov a taktieţ pri hodnotení pracovného výkonu, najmä u manaţérov a vedúcich pracovníkov. Umoţňuje posúdiť potenciál manaţérov na základe ich komplexného hodnotenia viacerými hodnotiteľmi pouţitím rozličných individuálnych a skupinových úloh, riešením náhodne generovaných problémov a pomocou testov a rozhovorov. V tejto metóde sa naraz hodnotí niekoľko účastníkov, ktorým vzájomné interakcie umoţňujú lepšie prejaviť svoje schopnosti. Skupinová metóda môţe pôsobiť aj motivačne. Hodnotitelia na záver na 50

51 základe jednotlivých individuálnych výsledkov spoločne vypracujú hodnotenie kaţdého člena hodnotenej skupiny. Táto metóda je napriek časovej i finančnej náročnosti vhodnejšia na zhodnotenie a otestovanie súčasného výkonu manaţérov ale aj predpoveď budúceho výkonu, ako tradičné hodnotiace metódy ( ). Výhodou tohto prístupu je predovšetkým komplexnosť posúdenia pomocou rozličných hodnotiacich nástrojov a pohľadov, nevýhodou zas môţe byť, ţe napríklad pri vyuţití metódy Assessment Center alebo Development Center sa môţu získať informácie o výkone zamestnanca v umelo vytvorených podmienkach, ktoré nemusia korešpondovať s výkonom v reálnom ţivote (Kachaňáková, 2008, s ). Piliarová (2008, s.39), uvádza, ţe táto metóda vyuţíva školených odborníkov, ktorí pozorujú a komplexne hodnotia jednotlivcov alebo skupiny, a to podľa súborov metód ako dotazníky, úlohy alebo priame rozhovory. Duda (2008, s.87) upozorňuje na finančnú náročnosť tejto metódy. Nielenţe podnik prepláca zamestnancom cestovné, stravu a ubytovanie (hodnotenie neprebieha na pracovisku), ale taktieţ počas priebehu daného procesu, pracovníci nepracujú, napriek tomu, ţe im je mzda obvykle plne hradená. Napriek nedostatkom je ale podľa neho táto metóda v súčasnosti veľmi obľúbená a rozšírená. Sociogram Pouţíva sa v prípade potreby sledovania a hodnotenia vzájomných väzieb. Umoţňuje podrobne popísať a komplexne vyhodnotiť vzájomné vzťahy v tíme, na pracovisku ako aj zistiť, kto má neformálnu autoritu, alebo kto by mal či nemal byť na čele tímu. Táto metóda sa často vyuţíva v rámci assessment / development centre ( ). Mystery Shopping Podstatou tejto metódy je, ţe profesionálne vyškolený pracovník (Mystery Shopper tajomný zákazník) predstiera nákup či uţ určitej sluţby alebo tovaru. Snaţí sa splynúť s davom, čo mu umoţňuje posúdiť kvalitu zákazníckeho servisu. Celý čas ostáva v anonymite, vďaka čomu je schopný efektívne hodnotiť celý rad aspektov kontaktu so zákazníkmi. Tajný nákup je spoľahlivý a overený spôsob, ako získať pravdivý obraz z pohľadu zákazníka (Tureková, Mičieta, 2003, s. 125). 51

52 Metóda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) V preklade to znamená hodnotiace stupnice orientované na pracovné správanie. Táto metóda je v súčasnosti veľmi rozšírená. Ide o špeciálny variant hodnotiacich stupníc, ktoré posudzujú a hodnotia poţadované pracovné správanie na úspešné vykonávanie pracovnej činnosti. Tieto metódy sú špecializované prevaţne na prístup k práci, dodrţiavanie postupov pri práci a účelnosť výkonu. Nezameriava sa na výsledky práce, pretoţe sa pri nej vychádza z predpokladu, ţe výsledkom ţiaduceho pracovného správania je efektívne vykonávanie práce. Hodnotiace stupnice sa vypracujú pre kaţdú úlohu vykonávanú na určitom pracovnom mieste. Správanie pri plnení stanovených úloh býva zaraďované do 5 7 bodových stupňov (napr. 5 výborne, 4 dobré, 3 priemerné, 2 podpriemerné, 1 zlé). Všetky stupne sú väčšinou doplnené konkrétnou vzorovou - slovnou charakteristikou. Hodnotiaci výsledok môţe byť na záver vyjadrený súčtom alebo priemerom dosiahnutých bodových hodnôt v daných úlohách. Jednotlivé body prepájajú hodnotiace stupnice s konkrétnou pracovnou činnosťou, a preto je táto metóda omnoho efektívnejšia, účinnejšia a spoľahlivejšia, ako hodnotenie na základe jednoduchej stupnice. Táto metóda je časovo a finančne pomerne náročná, lebo je potrebné vypracovať konkrétnu stupnicu pre kaţdé pracovné miesto. Na druhej strane je veľmi spoľahlivá a efektívna ( ). Lyle M.Spencer, PhD - generálny riaditeľ Centra pre výskum a technológie HAY McBer, vypracoval a vydal 400 stranovú štúdiu - Competence at Work. Výsledky zistení ohľadne úspešnosti jednotlivých metód hodnotenia pracovníkov sú zobrazené v tabuľke č.5 Tabuľka 5 Úspešnosť metód hodnotenia (v %) Zdroj: Spencer, 1993, s. 99. V danej vedeckej práci počas 20 rokov podrobne analyzoval 650 rôznych pracovných miest. Skúmal predovšetkým úspešnosť jednotlivých metód hodnotenia v praxi. Sú tam spracované a poskytnuté aj rozličné uţitočné techniky pre rozvoj modelov personalistiky. 52

53 2 ANALYZA SYSTÉMU HODNOTENIA ZAMESTNANCOV VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII FIANČNÉHO SEKTORA Cieľom tejto kapitoly je exaktne analyzovať a následne aj prezentovať zavedený systém hodnotenia zamestnancov vo vybranej banke. Po spracovanej analýze a definovaní skúmanej problematiky hodnotenia zamestnancov v teoretickej rovine v prvej kapitole, nasledujúca druhá kapitola sa zameriava na praktickú časť. Je ňou podrobná analýza systému hodnotenia zamestnancov v Tatra banke a.s. Pouţijeme pri tom rozličné metódy vedeckej práce, predovšetkým metódu analýzy, syntézy, komparácie, expertnú metódu rozhodovania na princípe opytovania, konkrétne delfskú metódu realizovanú nástrojom dvojfázového štrukturovaného rozhovoru, a na záver aj deskriptívnu metódu pri opise silných a slabých stránok systému hodnotenia. Pomocou nich zistíme teoretické a praktické informácie k nami skúmanej problematike, a v syntetickej časti ich porovnáme s prvou - teoretickou kapitolou. Analyzovaným predmetom výskumu tejto diplomovej práce je zavedený a v súčasnosti pouţívaný systém hodnotenia zamestnancov vo finančnej inštitúcii, ktorá tvorila základný skúmaný súbor. Finančnou inštitúciou, resp. objektom nášho výskumu je pre nás Tatra banka a.s. Slovensko. Analytickú časť výskumu sme realizovali na výberovom súbore, ktorým pre nás boli zamestnanci v pobočke v Ţiari nad Hronom. Realizovali sme ju formou osobného štrukturovaného rozhovoru s pouţitím vopred pripravených otázok. Časť výskumu sme spracovali na základe sekundárnych pramenňov a údajov poskytnutých z ústredia banky. Po prebehnutom výskume, sme osobným rozhovorom s riadiacim manaţérom a personalistom dospeli k odhadovanému záveru, ţe zistený spôsob a systém hodnotenia zamestnancov v nami skúmanej pobočke, je na pribliţne 95% plne centralizovaný, totoţný a zosynchronizovaný s ostatnými pobočkami na Slovensku, vychádzajúc z všeobecne platných smerníc a inštrukcií, vydávaných centrálou Tatra banky v Bratislave. Zvyšných 5% tvorí tzv. variabilnú zloţku hodnotenia, ktorá spadá do kompetencíí a právomocí manaţéra pobočky. Na základe tohto zistenie, môţeme tvrdiť, ţe nami zistený systém hodnotenia je moţné aplikovať komplexne na celú spoločnosť. 53

54 Na získanie všetkých potrebných teoretických znalostí, vedomostí a prístupov k danej problematike, pouţívame odbornú literatúru a metódu samo štúdia. Čerpáme z rozličných odborných zdrojov od viacerých autorov, pre získanie uceleného pohľadu na danú vec. Nadväzujeme na komlexné získané poznatky z teoretickej časti. Následne nám takto nadobudnuté informácie a poznatky poslúţia ako vstupy pre metódu porovnávania teda komparácie v návrhovej časti. V prvej časti tejto kapitoly si predstavíme Tatra banku a prezentujeme si jej profil ako peňaţnej inštitúcie pôsobiacej na slovenskom finančnom trhu. Opisným spôsobom vyšpecifikujeme aktuálny súčasný stav systému hodnotenia v Tatra banke. Postupne kontinuálne prejdeme k analýze systému a konkrétnych cieľov hodnotenia zamestnancov na všetkých úrovniach. Následne spracujeme metódy hodnotenia ako aj opis a analýzu jednotlivých pracovných pozícií. Analýza sa venuje taktieţ podrobnému plánovaniu, plánovaciemu procesu systému hodnotenia, ako aj hodnotiacemu rozhovoru manaţéra so zamestnancami, pri ktorom si definujeme nielen jeho podstatu, vedenie alebo aj zauţívané formy v danej finančnej inštitúcii pre rozličné pracovné pozície a úrovne riadenia. V ďaľšej časti, na základe výstupov z predošlej analýzy zhodnotíme a deskriptívnou metódou opíšeme silné a slabé stránky celého systému hodnotenia zamestnancov v Tatra banke. Po spracovaní výsledkov analýzy, porovnáme tieto výstupy komparáciou s prvou, teoretickou kapitolou a na základe výsledkov komparácie sformulujeme naše odporúčania a návrhy pre zefektívnenie a skvalitnenie daného systému. Všetky údaje a informácie o Tatra banke, ktoré v tejto časti diplomovej práce uvádzame, sme získali z interných zdrojov spoločnosti. Ako primárne zdroje informácií nám poslúţili výstupy z nami realizovaného výskumu formou štrukturovaných rozhovorov so zamestnancami na všetkých úrovniach. Ako sekundárne zdroje sme pouţili interné smernice, usmernenia, vnútorné predpisy a etický kódex Tatra banky. Z časti sme vyuţili aj internetové zdroje verejne dostupné na oficiálnej webovej stránke Tatra banky, z ktorých sme čerpali v prvej kapitole analytickej časti - História a profil Tatra banky. V tejto časti diplomovej práce sme pracovali s viacerými metódami ako analýza, syntéza, komparácia, expertná metóda rozhodovania realizovaná delfskou metódou a deskriptívna metóda. 54

55 Primárne pouţívanou metódou v našej práci je metóda analýzy. Tú sme pouţili pri spracovaní údajov získaných z interných zdrojov banky. Ďalej sme vyuţívali expertnú opytovaciu metódu realizovanú delfskou metódou. Na zber údajov a realizáciu výskumu delfskou metódou sme pouţili nástroj danej metódy - štrukturovaný rozhovor s vybranými zamestnancami pobočky Tatra banky. Tento proces rozhovorov bol realizovaný v dvoch fázach, resp. kolách, ktorým predchádzalo tzv. "predkolo", ktoré sme viedli formou neštrukturovaného rozhovoru s personálnou pracovníčkou. "Predkolo" nám slúţilo len na identifikáciu pouţívaných spôsobov a metód hodnotenia a na zorganizovanie ďaľšieho priebehu nášho výskumu. Rozhovory boli vedené s expertnou skupinou, konkrétne s personálnou pracovníčkou a s ďaľšímí vybranými líniovými zamestnancami, ktorí tvorili majoritnú čast expertnej skupiny. Ich zloţenie pozostávalo z deviatich bankárov - univerzalistov, jedného tútora - z radov univerzálnych bankárov a z troch bankárov - špecialistov, z čoho jeden bol privátny bankár pre bonitnú klientelu, a dvaja boli špecializovaní na corporátnu (firemnú) klientelu. Potom sme štrutkurovaný rozhovor realizovali aj s pobočkovým manaţérom ako jediným zástupcom riadiacej funkcie v našej expertnej skupine. Pri výskume sme dodrţiavali aspekt anonymity, čím sme eliminovali psychologickú bariéru vyplývajúcu z moţnej bezprostrednej reakcie účastníkov pri priamom kontakte s viacerými osobami, predovšetkým pri kontakte s nadriadeným manaţérom. Nami získané údaje a spätná väzba neboli sprístupnené iným osobám, a na hodnotiaci formulár sme uvidieli iba pracovnú funkciu zamestnanca, bez záujmu o jeho meno. Rozhovori boli vedené diskrétne, medzi "štyrmi očami", čím sa nám podarilo navodiť priateľskú, uvoľnenú atmosféru. Kaţdý rozhovor prebiehal podľa presne stanoveného scénára a vopred pripravených otázok. Okruh otázok pozostával z dvoch blokov, resp. z fixnej a variabilnej časti. Fixná časť obsahovala spoločné otázky totoţné tak pre manaţéra ako aj pre líniových zamestnancov. Variabilná alebo premenlivá časť rozhovoru obsahovala odlišné otázky pre manaţéra pobočky, a iné otázky pre ostatných líniových zamestnancov. V úvode rozhovoru sme respondenta oboznámili s tým, prečo a za akým účelom realizujeme daný rozhovor, a taktieţ či je rozhovor anonymný alebo nie. V našom výskume realizovaným delfskou metódou sa pridrţiavame striktne anonymného princípu. Ďaľšia čast je venovaná skúmaného problému. V prvom kole rozhovorov sme dali pracovníkom väčší priestor na vyjadrenie svojich názorov formou otvorených otázok. Otázky sú v prílohe číslo 3 a 4. Z prvého kola rozhovorov sme získali dostatočnú spätnú väzbu a potrebné hrubé informácie a údaje. Následne sme na základe výstupov zo zozbieraných a spracovaných výstupov z prvého kola 55

56 rozhovorov vypracovali druhý okruh otázok, kde sme pouţili taktieţ otvorené otázky. Toto kolo nám poslúţilo ako druhá - doplňujúca fáza zberu primárnych údajov. To nám poskytlo moţnosť pre presnejšie vyšpecifikovanie a definovanie dotazovaných otázok a získaných odpovedí. Otázky sú v prílohe číslo 5 a 6. Tak ako v prvom, aj v druhom kole sme otázky rozdelili do dvoch blokov, pričom prvý blok obsahoval totoţné otázky pre všetkých pracovníkov, a druhý blok obsahoval odlišné otázky pre líniových pracovníkov a manaţéra pobočky. Táto metóda nám umoţnila pochopiť danú problematiku a zaoberať sa ňou viac do hĺbky. Otázky v rozhovoroch mali za úlohu podrobne zmapovať situáciu v spoločnosti, zozbierať a porovnať názory pracovníkov na rozličných pracovných pozíciách.všetci pracovníci v našej expertnej skupine boli dlhodobo zamestnaní v trvalom pracovnom pomere. Následne sme takto nadobudnuté primárne údaje spracovali. Ako tretiu metódu sme vyuţili metódu syntézy, ktorá nám umoţnila zorientovať sa medzi všetkými získanými údajmi a vyuţívali sme ju hlavne v závere práce. Poslednou vyuţívanou metódou bola metóda komparácia. Pomocou nej sme podrobne porovnávali pouţívaný systém hodnotenia v nami skúmanej inštitúcii s moderným teoretickými prístupmi. 2.1 História Tatra banky V roku 1884 prišiel pán Rudolf Kupec s nápadom zaloţiť Uhorskú banku. Vypracoval podrobné plány, ktoré vo februári 1985 nadobudli reálne kontúry. Bola zaloţená Prvá Hornouhorská banka. Do roku 1920 fungovala pod názvom Hornouhorská banka Tatra. Po 1. svetovej vojne, teda po roku 1918, bola Tatra banka najväčšou obchodnou bankou na území Slovenska, s najväčším počtom pobočiek a pracovníkov. Po skončení 2.svetovej vojny došlo v obnovenej Československej republike k výrazným zmenám politického systému, čo sa zákonite odrazilo aj v oblasti peňaţníctva. Došlo k likvidácii cudzích bánk vyvíjajúcich činnosť na našom území. Bol prijatý celý rad legislatívnych úprav, ktoré ovplyvňovali aj celý finančný trh. Došlo k zavedeniu národnej správy v peňaţných ústavoch, čo v praxi znamenalo znárodnenie Tatra banky. V ďalšom kroku došlo k zlučovacím procesom všetkých domácich obchodných bánk, výsledkom čoho bol vznik Slovenskej Tatrabanky, národného podniku v Bratislave. Vznikla v roku 1948, na základe zlúčenia Tatra banky s vtedy druhou najväčšou bankou na Slovensku - Slovenskou bankou. Na Slovensku sa tak vytvorila jediná banka. 56

57 V roku 1950 oficiálne zanikla, a jej práva a všetky záväzky prebrala novovzniknutá Štátna banka československá. Bola to centralizovaná banková inštitúcia, ktorá vtedajšiu Tatrabanku včlenila do svojej štruktúry. Po právnej stránke však Tatra nezanikla nikdy. Od tohto roku pôsobila ako tzv. peňaţný ústav v pokoji. Tatra banka v novodobej podobe vznikla v roku 1990 ako prvá súkromná banka na území Slovenskej republiky. 15. marca 1991 Ministerstvo financií SR vydalo rozhodnutie číslo 7/1991, ktoré sa týkalo zmeny názvu Tatra na Slovenskú záručnú banku. Tá sa zameriavala výlučne na podporu malých a stredných podnikov. Profil novodobej Tatra banky, a.s. Tatra banka je komerčná a univerzálna banka.. Je to právnická osoba, so statusom obchodnej a finančnej spoločnosti, zaloţená v právnej forme akciovej spoločnosti. Celý jej názov znie Tatra banka, akciová spoločnosť, v skratke Tatra banka a.s. No výkon činnosti má pridelené povolenie od Národnej banky Slovenska v podobe bankovej licencie. Od samého začiatku jej fungovania bolo primárnym cieľom vytvorenie univerzálnej banky so širokým spektrom bankových sluţieb, ktoré by poskytovala komplexne pre všetkých klientov z rozličných cieľových skupín obyvateľstva. Tatra banka vznikla v roku 1990 ako prvá súkromná banka na území Slovenskej republiky. Dlhú dobu si udrţiavala status jedinej súkromnej banky. Ako sme uţ povedali, pôvodná Tatra banka bola zaloţená uţ na konci 19. storočia. Avšak Tatra banka v súčasnej podobe akciovej spoločnosti vznikla neskôr. Nielen svojim názvom, ale aj dravosťou, stratégiou, myslením a vysokými ambíciami, nadviazala na tradície a históriu najstaršieho peňaţného ústavu na Slovensku, ktorým bola práve spomínaná predvojnová Tatra banka. Po prebehnutej transformácii bola v roku 1990 zaloţená na základe Zákona číslo 158/89 o bankách a sporiteľniach. Oficiálne rozbehla svoju činnosť aţ o rok neskôr v roku Konkrétne v decembri 1991, keď otvorila svoju prvú pobočku a to v Bratislave na Vajanského nábreţí. O 3 roky neskôr začala vydávať svoje vlastné platobné karty pod názvom Tatra-karty. Okrem nich začala emitovať aj medzinárodné platobné karty VISA card. Na začiatku roka 1998 Tatra banka ako 1. inštitúcia na Slovensku, zaviedla a spustila do prevádzky fungujúci internet banking. Následne v roku 1999 sprístupnila aj sluţbu na telebanking, tzv.dialog. Tá uţívateľom umoţňovala vykonávanie platobného styku 57

58 prostredníctvom mobilných telefónov. Od roku 2002 je Tatra banka ako prváxbanka na Slovensku súčasťou najstaršej medzinárodnej faktoringovej spoločnosti s názvom InternationalxFactorxGroup - IFG. V roku 2006 prišla Tatrabanka s unikátnym nápadom, ktorým sa chcela ešte viac priblíţiť ku svojim klientom. Prostriedkom k tomu bolo spojenie niektorých pobočiek s novovytvorenými kaviarňami. Túto sieť nazvali Bank&Coffee Tatra. Tatra banka sa postupom času vyvinula a vyformulovala aţ do súčasnej podoby. Dnes je z nej univerzálna banka s modernými prvkami a so širokou ponukou finančných, bankových a investičných sluţieb, pre-individuálnych aj korporátnych klientov. Má vybudovanú širokú sieť, v ktorej je začlenených viac ako 160 pobočiek a obchodných miest, zastúpených kompletne vo všetkých regiónoch na území Slovenskej republiky. Hlavné sídlo-centrálu má v Bratislave na Hodţovom Námestí číslo 3. Má vybudovaných 324 bankomatov a zamestnáva viac ako 3400 zamestnancov. Aktuálne aktíva Tatra banky sú v hodnote (9 miliárd) eur, čo ju radí na 3. miesto medzi ostatnými bankami pôsobiacimi na slovenskom bankovom trhu. Za posledných par rokov ju vo veľkosti, vyjadrenej objemom aktív, predbehli Všeobecná úverová banka a Slovenská sporiteľňa. Prevýšili ju aj v počte bankomatov, VUB ich má 677 a SLSP 549. Na Slovensku patrí Tatra banke dominantné miesto na tuzemskom trhu v oblastiach e- bankingu, asset managementu, platobných kariet a private bankingu. Dlhodobo si udrţiava vedúcu trhovú pozíciu čo sa týka poskytovania hypotekárnych úverov ako aj úverov firemným-corporate klientom. Na Slovensku je Tatra banka dlhoročne najúspešnejšia a najefektívnejšia banka a je riadnym členom Slovenskej bankovej asociácie SBA. V súčasnosti je členom Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB), ktorá je súčasťou rakúskej skupiny bánk Raiffeisen. Tatra banka je jednou z najúspešnejších dcérskych spoločností Raifeisen Banking Group RBG v rámci strednej a východnej Európy. V týchto krajinách pôsobí Raifeisein Banking Group ako jedna z vedúcich skupín v oblasti bankovníctva. Raiffeisen International Bank Holding AG je hlavným akcionárom Tatra banky. Jej podiel na hlasovacích právach je vo výške 72,44 %, Tatra Holding vlastní 13,1 % akcií a zvyšok vlastnia ďalší- menšinoví akcionári. 58

59 Obrázok 9 Akcionári Tatra banky Akcionári Podiel Raiffeisen International Bank-Holding 72,44 % Tatra Holding 13,1 % ďalší akcionári banky 14,46 % Zdroj: vlastné spracovanie Vedenie Tatra banky je zloţené zo 7-členného predstavenstva. Na jej čele stojí predseda predstavenstva, ktorým je od roku 1997 Ing.Igor Vida. Ten je od roku 2003 zároveň aj generálny riaditeľ banky. Jeho zástupca a podpredseda predstavenstva je Ing.Miroslav Uličný. Ostatnými piatimi členmi predstavenstva sú Bernhard Henhappel, Ing.Marek Kaščák, Mgr. Michal Liday, Ing. Vladimír Matouš a Mgr. Natália Major. Medzi ďalších významných členov Tatra banky patria Ing. Róbert Prega (hlavný ekonóm), Ing. Boris Fojtík (ekonomický analytik) a Mgr. Juraj Valachy,PhD (ekonomický analytik senior) ( ). Kaţdá komerčná banka má svoju organizačnú štruktúru. Taktieţ má istým spôsobom usporiadané a prepojené jednotlivé divízie, oddelenia, ako aj sieť svojich pobočiek. Na základe zákona číslo 483/2001 Z.z. o bankách je moţné definovať primárne základné poţiadavky na tvorbu ideálnej organizačnej štruktúry typickej komerčnej banky nasledovne: stanovenie optimálneho počtu organizačných útvarov v nadväznosti na jej veľkosť ako aj na stratégiu banky, stanovenie optimálnych kompetencií jednotlivých útvarov banky vo vzťahu k obchodným cieľom banky, k finančným rozpočtom ako aj klientskym segmentom, organizačná štruktúra obsahuje všetky aktivity, ktoré banka chce a musí vykonávať, stanovenie optimálnych koordinačných väzieb jednotlivých útvarov banky, v jej pobočkách a hlavne vo vzťahu ústredia a pobočiek banky (Nemec, 2012, s. 100). Tatra banka si kaţdoročne zachováva pozíciu lídra v mnohých oblastiach, čo potvrdzujú aj prestíţne medzinárodné ocenenia. V priebehu 22 rokov získala 82 cien od 21 vyhlasovateľov v rôznych kategóriách, viď príloha číslo 2. 59

60 2.2 Systém, ciele a postupy hodnotenia zamestnancov v Tatra banke Tatra banka má podrobne_spracovanú koncept a metodiku_riadeniaxzamestnaneckýchx činností a výkonov. Okrem toho má vysoko efektívne vypracovaný aj systém_hodnotenia svojich_pracovníkov_naxindividuánychxpozíciách. Na_internom bankovomxserveri (Tatraintranete)xsú zverejnené a všetkým zamestnancom sprístupnené podrobne_spracované údaje aamateriály,xtýkajúce sa_hodnotiaceho procesu_zamestnancov. Pracovníci Tatra banky sa tu môţu_oboznámiť s jednotlivými podrobne vymodelovanými_postupmi a_súvislosťami procesuahodnotenia. Sú tu zverejnené aj moţnosťami_a príleţitosti_kariérneho rastuu. Hodnotenie pracovníkov je primárnym nástrojom_vedúcich pracovníkov v riadení_human resources (ľudských_zdrojov)._riaditeľ resp.manaţér pobočky,aexaktne_hodnotí vlastnosti, chovanie,_spôsoby a vystupovanie podriadených pracovníkov_na základe vopred stanovených_ kritérií_a_naplánovanýchacieľov. Proces hodnotenia je významná relevantná riadiacaa (manaţérska)aaktivita. Výrazne _vplýva na_motiváciu_zamestnancov. V priebehu procesu hodnoteniassa_skúma: ako_pracovník vykonáva pracovnú činnosť, ako zamestnanec_plní_úlohy vyplývajúce z jeho pracovnej funkcie, ako_sa_správa ku klientom a k_spolupracovníkom, ako sa podieľa na hľadaní riešení k zlepšeniu pracovného výkonu. Primárnym_cieľom_systematického procesu hodnotenia_pracovníkov_je zlepšenie_ich výkonu_a rast produktivity_spoločnosti. Od_toho_sa_odvíjajú aj primárne_ciele Tatraabanky, súvisiace s hodnotením_pracovníkov : seba hodnoteniex, _ príprava a definovanie cieľov_pre_následné_hodnotiace_obdobie, zvýšenie a skvalitnenie pracovného_výkonu_jednotlivých zamestnancov; zhodnotenie adekvátnosti ako aj vhodnosti pracovníkov na aktuálnych pozíciách, rozvoj zamestnaneckého potenciálu_a_kvalifikácie (školenia,kurzy,_tréningy_). Hlavným zmyslom_hodnotiaceho procesu_je usmerniť_zamestnanca. To iznamenáposkytnúť mu_kontrolné_informácie_o_tom,ako a na základe_čoho jeho vedúci (nadriadený) pracovník zhodnocuje a klasifikuje ich_pracovné_výkony. Od klasifikácie dosiahnutých pracovných výkonov závisí motivačný sýstem realizovaný prostredníctvom odmien. 60

61 Zamestnanci, ktorý dlhodobo vykazujú najvyššie stupne klasifikácie, teda podávajú najlepšie pracovné výkony, sa často stávajú adeptami na pracovný postup, teda povýšenie. Naopak, zamestnanci s podpriemernými výsledkami, získanými v procese hodnotenia, sa často stávajú nadbytočnými a sú v mnohých prípadoch nahradený. Ako sme spomenuli, po hodnotení zamestnancov, nasleduje proces ich odmeňovania. Banka je charakterizovaná ako špeciálny podnikateľský subjekt. Na odmeňovanie sa pouţíva mzda, zloţená v bankových subjektoch s viacerých zloţiek. Tak ako sú všetci pracovníci v banke rozčlenení do istých skupín a tried,podľa ich funkcií či pracných náplní, sú rozčlenení aj do skupín pre potreby odmeňovania za základe hodnotenia nimi vykovanej práce. Ako sme si uţ spomenuli, v kaţdej pobočke Tatra banky sú zamestnanci kategorizovaní do štyroch skupín. Sú nimi riaditeľ pobočky, bankár špecialista I., bankár špecialista II., a univerzálny bankár. Odmeňovací systém spočíva v tom, ţe ich mzda je rozdelená na pevnú tzv. fixnú zloţku a pohyblivú, tzv.variabilnú zloţku, ktorá je závislá na výsledkoch hodnotenia. Fixnou zloţkou je základná mzda, ktorá je pevne stanovená, je nemenná a zakotvená v pracovnej zmluve. Variabilnou časťou mzdy sú prémie a odmeny. Prémie sú motivačným nástrojom. Sú výplacané len na základe hodnotenia daného pracovníka. Ich výška závisí od percentuálneho splenia stanovených cieľov a plánov. Ak zamestnanec viac mesiacov po sebe nedokáţe splniť stanovené plány, dochádza ku konzultácii s nadrianým, aby sa zistilo, čo je príčinoum. Tú sa vedenie pobočky v spolupráci s regionálnym riaditeľom snaţia eliminovať, a to upravením stanovených cieľov, zmenou motivačného systému, alebo v krajnom prípade aj nahradením praconvíka. Ďalšou motivačnou - pohyblivou zloţkou mzdy sú odmeny. Ich výška je závislá hodnotenia a posúdenia riaditeľa pobočky v kooperácii s regionálnym riaditeľom a personálnym pracovníkov danej pobočky. Odmeny sa spravidla vyplácajú jedenkrát ročne a to v decembri. V istých okolností môţu byť odmeny zamestnancom vyplatené aj viac krát do roka, predovšetkým v závislosti od hospodárskeho výsledku banky ako celku. Riaditeľ pobočky dostáva odmeny spravidla štvrť ročne, podľa rozhodnutia z centrály banky v Bratislave. Zohľadňuje sa pri tom komplexný hospodársky výsledok banky ako aj plnenie cieľov danej pobočky. 61

62 Nové postupy plánovacieho procesu hodnotenia zamestnancov. V januári, teda na začiatku roka banka rozpisuje podrobné plány a ciele pre nasledovné ročné obdobie. Proces hodnotenia je v Tatra banke najčastejšie vedený prostredníctvom hodnotiacich rozhovorov. Pred realizáciou rozhovoru sú daní hodnotení zamestnanci oboznámený z prostredia ľudských zdrojov a to najneskôr 2 týţdne pred realizáciou samotného procesu hodnotiaceho rozhovoru. Pracovníci Human Resources úseku daným zamestnancom rozosielajú sprievodné listy spolu s pripojenými dvomi e-dokumentami. V liste sú podrobne vysvetlené a popísané inštrukcie potrebné k úspešnému vypísaniu elektronických dokumentov. Okrem toho sú tam definované aj fixné termíny odoslania_dokumentov a kontakty na pracovníkov oddelenia ľudských_zdrojov pre prípad potreby pomoci zo strany hodnoteného zamestnanca pri vyplňovaní dokumentov. Obidva elektronické-štandardizované dokumenty sa_nazývajú Hodnotenie. Ich pouţitie v Tatra banke je multi-účelové. Tabuľka 6 Elektronické dokumenty vyuţívané na hodnotenie Zdroj: vlastné spracovanie z interných zdrojov Tatra banky V_dokumente pre proces plánovania si hodnotený_zamestnanec sám určuje 3 ukazovatele Tabuľka 7 Ukazovatele definujúce si individuálne pracovníkmi Tatra banky Zdroj: interné zdroje Tatra banky Merateľné_ciele_sa nazývajú aj kľúčovými indikátormi praocvného_výkonu. Sú tvorené a zostavované špecializovanými odborníkmi ekonómami z prostredia ekonomického úseku centrálnej_banky. Tieto komplexné ciele sú potom prerozdelené na jednotlivé_pobočky. 62

63 Rozpočítané sú hierarchicky pre jednotlivé úrovne, cez univerzálnych_bankárov, špecializovaných bankárov I. a II. úrovne, aţ po manaţérske funkcie. V súčasnosti v Tatra banke zavádzajú trend, ţe hodnotený pracovník má moţnosť samostatného určenie a definovania cieľov. Tie mu budú riadiacim pracovníkov v spolupráci s oddelením ľudských zdrojov a odborným koordinátorom upravené. Kritériá hodnotenia sú špecifikované tak, aby napĺňali ciele_spoločnosti Tatra banka. Na vyhodnocovaní mieri naplnenia a dosiahnutia stanovených cieľov sa uţ samotní hodnotení pracovníci neangaţujú a niesú ani zúčastnený. Rozvojové ciele alebo Ciele_pre osobný_rozvoj _sú_dobrovoľné. Kaţdýapracovník v Tatra banke si môţe stanoviť návrh_ plánu_osobného_rozvoja, pri ktorom si vyberá z určitých definovaných kompetencií. _Kompetencie súvisia obyčajne s technickými zručnosťami. V dokumente sú vţdy vopred určené. Odvíjajú sa od špecifického kompetenčného_modelu Tatra_banky. Tabuľka 8 Základné prvky kompetenčného modelu Tatra banky Zdroj: interné zdroje Tatra banky Ak sú_ciele_nastavené, zaevidované aapodpísané obidvomaastranami, zasielajúasaana oddelenie riadeniaaľudskýchazdrojov, kde sa archivujú a zaznamenávajú. Vapriebehuaroka saauţaneupravujú. 2.3 Metódy a spôsoby hodnotenia zamestnancov Tatra banky Ide o metódy, ktoré sa pouţívajú pre hodnotenie stálych zamestnancov banky. Stálymi zamestnancami rozumieme pracovníkov, ktorí sú v banke v pracovnom pomere dlhšie ako 1 rok. Stály zamestnanci sú neustále pod_dozorom_manaţéra_pobočky_banky. Ten_s nimi 63

64 prichádza_kaţdo denne do styku. To mu umoţňuje pozorovať ich_správanie, a taktieţ kontrolovať a usmerňovať_ich_pracovnú činnosť. Proces hodnotenia_stálych pracovníkov má na starosti riaditeľ-manaţér pobočky. Vykonáva ho pravidelne 1krát do_roka. Ide o ucelené súhrnné hodnotenie_formálneho charakteru. Výsledky sa_evidujú a_vkladajú_do personálnej zloţky_kaţdého_pracovníka. Hodnotiace metódy v bankovníctve sme si podrobne spomínali a analyzovali v teoretickej časti. Patria sem napríklad metóda hodnotiaceho_rozhovoru, metóda 360 spätnej_väzby,_bars, _MbO a_mbc. Obrázok 10 Najpouţívanejšie metódy hodnotenia stálych zamestnancov v Tatra banke Zdroj: Zdroj: vlastné spracovanie z interných zdrojov Tatra banky Hodnotenie_manaţéra_pobočky realizuje jeho nadriadený. Je ním regionálny_riaditeľ, a tento proces vykonáva 1krát ročne. Kooperuje pri výkone s centrálou banky. Pouţívajú sa pritom tie isté metódy ako pri ostatných pracovníkoch v banke. Obrázok 11 Organizačná_štruktúra v pobočke_tatra_banky Zdroj: interný_zdroj_tatra_banky 64

65 2.3.1 Spôsoby a metódy hodnotenia riaditeľa pobočky Vedúceho_manaţéra hodnotí najvyšší riaditeľ_regionálneho_centra. Ten je jediný- priamy_nadriadený manaţérom všetkých pobočiek v danom regióne. Na hodnotení spolupracuje riaditeľ s kompetentnými osobami_z riadiacej_centrály_tatra_banky. Raz mesiačne sa koná_regionálnasschôdza. V_rámci_nej sa analyzuje a zhodnocuje napĺňanie konkrétnych úloh, ktoré sa týkajú prevádzky_pobočky. Hodnotí sa tieţ_plnenie definovaného plánu_pre jednotlivé pobočky. Úlohou_manaţéra je predloţiť_na schôdzi príslušné sumáre mesačného_plnenia plánu za jeho pobočku. Jeho úlohou je v podstate poukázať a prezentovať ako_úspešn.á bola pobočka,ktorú riadi, za daný aktuálny mesiac. Medzi najdôleţitejšie_kritériá hodnotenia v Tatra banke sa radí najmä plnenie_obchodného plánu pobočky a napĺňanie_plánu_akvizícií klientov. K akvizíciám patrí napr.kvalita poskytovaných sluţieb, poskytovanie_beţných_alebo_termínovaných_účtov, predávanie úverov a taktieţ poskytovanie iných finančných produktov klientom, či uţ sa jedná o retail alebo corporate klientelu. Obrázok 12 Hodnotiace_metódy vyuţívané pri hodnotení manaţéra pobočky Tatra banky Zdroj: vlastné spracovanie z interných zdrojov Tatra banky a.s Najčastejšie vyuţívaná metóda pri hodnotení stredného manaţmentu, teda riaditeľa pobočky, je metóda riadenia podľa cieľov - Managements by objets MBO. Táto metóda sa orientuje na budúcnosť. V centrále sa stanovia komplexné ciele pre celú Tatra banku. To je jadrom procesu MBO. V prvom rade sa riadiacimi orgánmi sformulujú dlhodobé ciele. Proces ďalej kaskádovito spadá nadol cez ciele_menších_organizačných_jednotiek (pobočiek) aţ k najmenším individuálnym_cieľom. Nevyhnutným kritériom pri stanovovaní cieľov je ich merateľnosť. 65

66 Následne sa rozdelia na menšie - čiastkové pre jednotlivé pobočky. Kaţdej pobočke sa naplánujú akcie a úlohy, ktoré by mala dosiahnuť a vykonať. Za ne zodpovedá jej manaţér. Ten pridelené úlohy následne deleguje a prerozdeľuje na svojich podriadených. Ciele vymedzujú_čo sa má dosiahnuť, akcie_a_úlohy špecifikujú, ako sa_to_má_dosiahnuť. Ďalším bodov v metóde MBO a zároveň predpokladom_úspechu metódy je precízne sebariadenie a dostatočná motivácia. Kaţdomesačne musí manaţér dosiahnuté výsledky referovať nadriadenému- regionálnemu riaditeľovi, na regionálnej porade. Po sumarizácii údajov a vyhodnotení dosiahnutých výsledkov, regionálny riaditeľ informuje centrálu a generálneho riaditeľa. Priebeţná_pravidelná_kontrola_-_koučovanie, zabezpečuje_sledovanie a spätnú_väzbu plnenia_čiastkových_cieľov_a_úloh. Obrázok 13 Metóda MBO Zdroj: interné zdroje Tatra banky a.s Na konci procesu sa získané_výsledky zrealizovaného hodnotenia_okamţite oznamujú manaţérovi v danej pobočke. Výsledky sa_spracúvajú a vyhodnocujú v centrále,a následne sa vkladajú_do_osobnej _zloţky daného riadiaceho pracovníka. Tento postup je identický ako pri všetkých_ostatných pracovníkoch v Tatra banke s jediným rozdielom. Výsledok hodnotenia manaţéra pobočky vyhodnocuje regionálny riaditeľ s riadiacim centrom, a výsledky hodnotenia hierarchicky niţšie postavených zamestnancov vyhodnocuje manaţér danej pobočky, bez spolupráce centrály. 66

67 2.3.2 Spôsoby a metódy hodnotenia univerzálneho bankára Vykonávanie hodnotenia univerzálneho bankového pracovníka-bankára je rovnako v kompetencii jeho priameho nadriadeného. Je ním manaţér_pobočky. Základnými kritériami hodnotiaceho procesu sú napĺňanie definovaných obchodných_a_akvizičných plánov, realizácia_bankových_prevodov, alebo zriadenie_beţných_a_termínovaných_účtov. Toto hodnotenie prebieha pravidelne, v presne určených intervaloch. Zahŕňajú sa doň aj výsledky hodnotenie pracovníkov pobočky banky z rôznych školení a tréningov. Školenia sa organizujú v kompetencii riadiaceho orgánu. Konajú sa najmä vtedy, keď riadiaca_centrála_banky zavádza nejaké novinky, napríklad nový produkt_či_sluţbu na finančný trh. Školenia_majú_formu výkladových prednášok. Zúčastňujú_sa na nich vybraní pracovníci Tatra banky, zo všetkých_regiónov. Na záver školenia všetci účastníci absolvujú vedomostný test. Jeho výsledky sú následne posielané hlavnému riaditeľovi_regionálneho centra a taktieţ i manaţérovi_pobočky. Pri školeniach sa jedná o hodnotenie prostredníctvom metódy hodnotiacich_stupníc._najdôleţitejším kritériom je úroveň_získaných_odborných zručností,_poznatkov_a_vedomostí nadobudnutých na školeniach. Adekvátne_stanovené kritériá_hodnotenia_zamestnancov v Tatra banke,a im prislúchajúce meradlá výkonu zohľadňujú tip hodnotenia, teda na aký účel sa hodnotenie vypracúva. Obrázok 14 Kritériá a im zodpovedajúce meradlá pracovného výkonu v Tatra banke Zdroj: vlastné spracovanie z interných zdrojov Tatra banky 67

68 2.3.3 Spôsoby a metódy hodnotenia bankára špecialistu I. Aj toto hodnotenie, rovnako ako hodnotenie univerzálneho bankára spadá_pod_ kompetencie_riaditeľa_pobočky v spolupráci s personálnym pracovníkov v pobočke Tatra banky. Medzi kritériá hodnotenia bankára_špecialistu_i. radia : Obrázok 15 Kritériá hodnotenia bankára- špecialistu v Tatra banke Zdroj: vlastné spracovanie z interných zdrojov Tatra banky Spôsoby a metóda hodnotenia bankára špecialistu II. Hodnotenie bankového špecialistu_druhej úrovne spadá rovnako ako hodnotenia špecialistu I do pracovnej náplne priameho riadiaceho pracovníka, ktorým je manaţér pobočky. Manaţér(riaditeľ) pobočky výsledky, ktoré zistil o svojich_podriadených v procese hodnotenia eviduje, a následne prezentuje svojmu nadriadenému. Ním je regionálny riaditeľov. Hodnotenie_všetkých_podriadených pracovníkov_sa_koná v_rámci_pobočkovej porady. Na porade sú zamestnancom výsledky zároveň aj_oznamované, a tí na ne môţu promtne_reagovať. Manaţér pobočky by_mal_pracovný_výkon hodnotiť_objektívne. Dosiahnuté výsledky by mal dokázať adekvátne prezentovať_zamestnancom. Veľmi dôleţité je, aby vedel správne podať kritiku, a taktieţ aj zamestnanca náleţite _pochváliť a správne_motivovať. Kritériami_na_hodnotenie bankára_špecialistu II. _sú_zobrazené v obrázku číslo

69 Obrázok 16 Kritéria hodnotenia bankového špecialistu II. Zdroj: interné zdroje Tatra banky a.s Spôsoby hodnotenia všetkých zamestnancov v priebehu roka V Tatra banke sú hodnotenými zamestnancami všetci pracovníci. Kaţdý zamestnanec dostáva v januári teda na_začiatkuaroka, tabuľku s kľúčovými indikátormiapracovného výkonu. Táto tabuľka indikátorov má v sebe obsiahnuté predovšetkým nasledujúce faktory hodnotenia : Tabuľka 9 Indikátory pracovného výkonu zamestnancov Tatra banky Zdroj: interne zdroje Tatra banky,a.s Sledovaným obdobím v Tatra banke je 1 rok, teda 12 mesiacov. Je to dlhé obdobie. Kaţdýjeden pracovník si na základe ročného súhrnného plánuastanovuje svoje individuálneačiastočnéaplány, na základe ktorých môţe priebeţne napĺňať komplexný celoročnýaplán. Dochádza tu k realizácii metód seba-riadenia. Schválenie vypracovaného čiastočného plánu, ako aj priebeţné kontrolovanie dodrţiavania a napĺňania dielčích cieľov zamestnanca má na starosti kompetentný nadriadený manaţéraprostredníctvom širokej škály manaţerskych prostriedkov aanástrojov. Centrálny systém Tatra banky vytvára periodické zostavyareálnychapredajov. Tie sú konkrétne, adresneamierené a časovoatermínované. Hlavným ukazovateľom je percentuálna 69

70 úspešnosť jednotlivých pracovníkov ako aj pracovných tímov, tvorených z radov zamestnancov. Naazáklade týchtoavyhodnotenýchaúdajov sa hodnotiaci pracovník jeden krát mesačne stretáva sahodnoteným zamestnancom a retrospektívne mu podáva spätnúaväzbu. K tomuto účelu sa v Tatra banke vyuţíva dokumentový nástroj nazývaný hodnotiaci formulár. Do neho hodnotiaci pracovníci zapisujú a evidujú aj konkrétne zadaniaaúloh, povinnosti a priority, ktoré ma hodnotený zamestnanec naplniť v nasledujúcomaobdobí. Prioritným ukazovateľom hodnotiacich formulárov v Tatra banke je sledovanieaobchodných (ekonomických)avýsledkovaaakritérií, ktoré inklinujú k zlepšovaniu celkovýchavýsledkov daného sledovaného tímu na pobočke. Patria medzi ne indikátory ako napríklad: - početapredanýchaproduktov, - početaaktívnychaschôdzok. Tabuľka 10 Základné hodnotiace kritériá pre mesačné a štvrťročné hodnotenie Zdroj: interne zdroje Tatra banky,a.s Na klasifikovanie jednotlivýchakategórií je voaformulári zadefinovaná a vyuţívaná hodnotiaca stupnica, ktorá ma určenú škáluahodnotenia stupňami jedna aţ päť (1 5). Jednotlivé stupne znamenajú percentuálne plnenieaočakávaných výsledkov. Stretnutia medzi hodnoteným zamestnancom a manaţérom za účelom získania spatnej väzby sa uskutočňujú individuálne v mesačnom a štvrťročnom horizonte. Realizujú sa predovšetkým vtedy, keď sa obchodnéavýsledky hodnotenéhoazamestnanca alebo tímu, nezhodujú s očakávanými výkonmi resp. s naplánovanými cieľmi. 70

71 2.4 Hodnotenie zamestnancov po absolvovaní školiacich programov Popri pravidelnom hodnotení pracovníkov v banke, sa do komplexného hodnotenia berie do úvahy aj hodnotenie zamestnancov na a po školeniach. V nami skúmanej spoločnosti v Tatra banke, sa_efektívne venujú vyhodnocovaniu zamestnancov a nimi nadobudnutých poznatkov po zrealizovaní kaţdého vzdelávacieho programu. V Tatra banke je na tieto účely zauţívaný a osvedčený Hamblinovapäťúrovňovýamodela vyhodnocovania zamestnancov. Obrázok 17 Hamblinovapäťúrovňovýamodelavyhodnocovania Zdroj: interné zdroje Tatra banky Obrázok 18 Definovanie jednotlivých stupňov Hamblinovho modelu Zdroj: Kucharčíková, 2007, s

72 Medzi najpouţívanejsie metódy hodnotenia pracovníkov táto spoločnosť uplatňuje kombináciu dotazníka a a tradičnúametódu skúšania vo forme písomnéhoatestu. Ide o najekonomickejšiu metódu v oblasti hodnotenia. Hodnotenie zamestnancov po absolvovaní interného školenia Určité školenia realizuje Tatra banka interne - prostredníctvom vlastných_lektorov a pomocou pracovníkov_z oddelenia_kvality. Pri interných školeniach je následné hodnotenie zamestnanca v kompetencii interného personálne pracovníka v spolupráci so školiacim pracovníkom. Najčastejšie sa V Tatra banke vyuţívajú hodnotiace metódy zobrazené v obrázku číslo 19. Obrázok 19 Metódy interného hodnotenia pracovníkov v Tatra banke Zdroj: vlastné spracovanie Hodnotiace škály pouţívané v Tatra banke Hodnotiace škály patria k najviac pouţívaným psychometrickým metódam a to nielen v Tatra banke. Hodnotiteľ - v tomto prípade interný školiteľ, vykonáva subjektívne hodnotenie nadobudnutých poznatkov zamestnancov na školení a následne v spolupráci s priamym nadriadeným vykonáva aj ohodnotenie pracovného výkonu zamestnanca ako aj aplikáciu získaných informácií zo školenia do praxi. Tento typ hodnotenia prebieha podľa presne danej stupnice, ktorá je zverejnená na Tatra intranete. Podľa stupňa zvoleného kritéria sa v tejto metóde prideľujú body v určitej škále, ktorých individuálna hodnota v určitej oblasti alebo ich súčet podá celkový obraz o danom zamestnancovi, resp. o prínose školenia pre daného zamestnanca Tatra banky ako aj jeho schopnosť pojať čo najväčší objem informácií na internom školení. V tejto metóde aplikovanej po post-internom školení, sa hodnotí najmä výsledok záverečného testu a taktieţ aj následné výsledky práce zamestnanca a jeho schopnosť aplikovania nových údajov a poznatkov do riešenia problémov v praxi. Vo všeobecnosti do hodnotenia prostredníctvom tejto metódy spadá aj ohodnotenie iniciatívy, komunikatívnosti, správania, vlastností zamestnancov alebo vzťahy na pracovisku. 72

73 Táto metóda je v Tatra banke najrozšírenejšia. Má univerzálne uplatnenie. Po prebehnutom hodnotení sú výsledky hodnotiteľom interpretované manaţérovi pobočky. Táto metóda je na jednej strane jednoduchá na realizáciu, no na druhej strane je časové nenáročné. Obrázok 20 Typy hodnotiacich škál pouţívaných v Tatra banke,a.s Zdroj: vlastné spracovanie Hodnotenie zamestnancov po absolvovaní externých školení Pri ostatných externých školeniach sa na všetky procesy vyuţíva outsourcing, teda zabezpečenie školení a procesu hodnotenia prostredníctvom externých školiteľov. Externe sú v Tatra banke školené hlavne školenia BOZP a to autorizovaným bezpečnostným technikom. Z pobočkových_pracovníkov na manaţérskych pozíciách, teda manaţérom (riaditeľom) _pobočiek, manaţérom_predaja a manaţérom_servisu sú organizované výcvikové kurzy s_názvom Koučing_zákazníckej_orientácie. Tento kurz ako aj jeho vyhodnotenie oraganizuje a vykonáva pre Tatra banku spoločnosť FBE_Bratislava s.r.o. (For Business_Excellence). Ďalším externým_školením pre manaţaţment v Tatra banke je vzdelávacie_školenie nazvané Couching. Zabezpečuje ho firma KNO Worldwide,s.r.o. Hodnotenie školiacich sa zamestnancov Tatra banky prebieha v dvoch fázach. V prvej fáze sú pracovníci hodnotený školiteľom, teda externým outsourcing partnerom Tatra banky. V druhej fáze sú následne v priebehu výkonu pracovnej náplne hodnotí priamym nadriadeným. Toto hodnotenia sa zameriava na aplikáciu poznatkov z externého školenia do reálnych situácií zamestnanca na pobočke Tatra banky. Metódy hodnotenia zauţívané pri externých školeniach sú : - metóda hodnotiacich stupních, ktorú je popísaná pri interných školeniach. - metóda hodnotiaceho dotazníka tzv. checklistu. 73

74 Checklist je v preklade dotazník, vopred pripravený externou firmou realizujúcou školenie. Dotazník poskytuje moţnosť hodnotiť zamestnancov na základe výberu z ponúknutých variantov. Pracovník vyznačuje v dotazníku súhlas s daným tvrdením, ktoré zodpovedá danej situácii vychádzajúcej z prebehnutého školenia. Väčšinou označuje buď odpoveď áno alebo nie. Výsledok hodnotenia sa vyjadruje počtom pozitívnych odpovedí alebo sa ku jednotlivým kritériám priradí bodové ohodnotenie, alebo známkovanie podľa ich významu v celkovom hodnotení. Táto forma hodnotenia poskytuje relatívne presný obraz o výkone daného zamestnanca. Tento prístup je praktický. Výsledky checklistov sú v externej firme vyhodnocované, evidované a archivované. Následne sú posielané na pobočke, na personálny útvar v Tatra banke. Odtiaľ sú interpretované kompetentného riadiacemu pracovníkovi, ktorým je najčastejšie riaditeľ pobočky. Hodnotenie zamestnancov po absolvovaní kombinovaných školení Tretia forma vzdelávania a hodnotenie je kombinovaná. Je to kombinácia predchádzajúcich foriem, teda internej a externej. Táto forma je v Tatra banke pomerne často vyuţívaná predovšetkým pri školení manaţérov pobočiek, teda riadiacich pracovníkov. Pri tomto type školení sú školiteľmi a zároveň aj následnými hodnotiteľmi odborníci na technické_záleţitosti z radov_interných zamestnancov Tatra banky, obvykle z centrály banky, a taktieţ pracovníci externej_outsourcingovej_firmy KNO_Worldwide,_s.r.o. Jedná sa predovetkým o tréning manaţérskych_zručností v technických oblastiach. Metódy pouţívané pri tomto type vzdelávania sú jednak prostredníctvom hodnotiach škál a checklistov v prvej fáze, ako aj hodnotenie tréningu prostredníctvom pozorovanie v druhej fáze. V prvej fáze sa školený zamestnanci hodnotia pomocou dotazníkov a záverečných testov, ktoré sú zostavované kombinovane, teda v spolupráci externej firmy a interných pracovníkov. V druhej fáze, po absolvovaní teoretického školenia a hodnoteniaceho testu, prebieha preverenie schopnosti aplikácie nadobudnutých znalostí do reálnej praxe, kedy si účastníci školenia testujú. Pri tejto fáze, sa pouţíva metóda pozorovania zo strany odborných asistentov v koordinácii s externými školiteľmi, ktorý zaznamenávajú údaje. 74

75 2.5 Spôsob pouţívania hodnotiaceho rozhovoru v Tatra banke Vedenie Tatra banky je naklonené osvedčeným spôsobom, medzi ktoré patrí aj tradičný proces hodnotenia vedený prostredníctvom hodnotiaceho rozhovoru. Od výsledkov hodnotiaceho rozhovoru sa v Tatra banke stanovuje výška variabilnej zloţky odmien pre zamestnancov. Prípadné nedostatočné výsledky získané rozhovorom, indikujú potreby ďalšieho vzdelávania pracovníkov banky. Hodnotenie rozhovorom je definované ako obojstranná_objektívna_diskusia medzi zamestnancom a jeho priamym nadriadeným. V prípade potreby, resp. v istých situáciách sa na hodnotiacom procese zúčastňuje aj ďalší, hierarchicky vyššie postavený nadriadený pracovník. Cieľom je predovšetkým motivácia a podpora zamestnanca, jednak v jeho pracovnom výkone ako aj v jeho ďalšom kariérnom rozvoji. Rozhovorom sa taktieţ odhaľujú slabé miesta zamestnanca, ktoré je následne potrebné odstrániť alebo vylepšiť. Hodnotenie pracovníkov Tatra banky vyuţíva dve primárne metódy, ktorými sú metóda riadenia podľaacieľov (Management by objectives MBO) a metóda riadenia podľa kompetenciía(management by Competencies- MBC). Pri hodnotení obchodných pracovníkov a univerzálnych bankových zamestnancov sa preferuje metóda hodnotenia podľa cieľov MBO, a pri bankových špecialistoch a manaţérskych pozíciách je dominantná metóda MBC. Metóda hodnotenia MBO Primárnym cieľom Tatra banky je tvorba zisku. Pracovná pozícia bankára je definovaná ako obchodnáapozícia. Všetky ekonomické ukazovatele v banke majú podobu ekonomických produktov z oblasti investovania, financií a poistenia. Tieto obchodné ukazovatele tvoria 60% z objemu všetkýchaukazovateľovavýkonnosti Tatra banky. Okrem nich je bankový pracovník hodnotený aj za splnenie cieľov v 3 oblastiach, zobrazených v tabuľke číslo

76 Tabuľka 11 Skupiny ukazovateľov a ich podiel na celkových ukatovateľoch Zdroj: vlastne spracovanie z interných údajov Ciele sa stanovujú kaţdoročne. Zodpovedajú za ne riadiaci pracovníci v centrále banky a následne sa delegujú, prerozdeľujú a rozpočítavajú na niţšie organizačné útvary. Základným prívlastkom definovaných cieľov je, ţe musia byťanáročné,azrozumiteľnéaaamerateľné. Metóda hodnotenia MBC Všetky jednotlivéakompetencie v Tatra banke súamerateľnéaakoadôleţité ukazovatele výkonu zamestnancov. K tomu aby boli merateľné je kaţdáakompetencia v banke jasneadefinovaná a vyšpecifikovaná.. Kaţdá úroveň kompetencii pre jednotlivéapracovnéapozície je definovaná pomocouapopisu poţadovaného aapozorovateľnéhoasprávania. V Tatra banke majú zadefinovaný pojema mäkká kompetenciaa. Pod ňou sa rozumie súhrnaschopností, zručnostíaaapozorovateľnéhoasprávania sa zamestnanca na pracovisku. Tietoafaktory sú rozhodujúceapreapôsobenie a zotrvanie zamestnanca na danej pracovnejapozícii. Poskytujú pracovníkom banky moţnosti ako vyuţívať svoje odborné zručnosti a taktieţaumoţňujú, aby sa zamestnanci s nadpriemernýmiavýsledkami a schopnosťami odlišovali od ostatných kolegov. Východiskom pri tvorbe kompetencií je kompetenčnýamodel banky. Ten vychádza z fundamentálnych azákladnýchahodnôt Tatra banky. 76

77 Obrázok 21 Grafické zobrazenie pouţívanej metódy MBC Zdroj: interné údaje Tatra banky a.s Kompetenčnýamodel Tatra banky obsahujeasedemakompetencií rozdelený do troch oblastí. Tie sú u kaţdého zamestnanca v banke pozorne sledované a vyhodnocované. Kompetenčnýamodel pomáha na jednej strane merať a pomenovaťadôleţité zručnosti a schpnosti, a na druhej strane pomáha hodnotiacim pracovníkom zlepšovať a arozvíjať tietoazručnosti u seba a u svojich spolupracovníkoch. Jednotlivé kompetencieapre rozvojazamestnancov obsahujú popisapozorovateľného správania sa, ktoré by mali zamestnanci dosiahnuť vzhľadom na ich pracovnú pozíciu aapostavenie. Rozličné funkcie aapozícieavyţadujú odazamestnancov rozdielne zvládanie situácií aariešeniaastanovených úloh. 77

78 Obrázok 22 Kompetencie v kompetenčnom modely Tatra banky. Zdroj: vlastné spracovanie V ďalšom kroku sú jednotlivéakompetencie spracovávané do päť-stupňovej stupnice pozorovateľnéhoasprávania odaúrovne jedna aţ päť (1-5). Súavypracované kompletne preavšetkých pracovníkov v Tatra banke. Určené sú pre hodnotiace procesy, odborné vzdelávanie zamestnancov ako aj pre hľadanie potenciálnychatalentov. Obrázok 23 Popis päťstupňovej stupnice Tatra banky Zdroj: vlastné spracovanie 78