SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŢMENTU. MOTIVÁCIA ZAMESTNANCOV V SPOLOČNOSTI VÍNO MATYŠÁK, s. r. o.

Transcription

1 SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŢMENTU MOTIVÁCIA ZAMESTNANCOV V SPOLOČNOSTI VÍNO MATYŠÁK, s. r. o Lenka Kupečeková

2 SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA EKONOMIKY A MANAŢMENTU MOTIVÁCIA ZAMESTNANCOV V SPOLOČNOSTI VÍNO MATYŠÁK, s. r. o. Bakalárska práca Študijný program: Študijný odbor: Školiace pracovisko: Školiteľ: Manaţment podniku Ekonomika a manaţment podniku Katedra manaţmentu Mária Dobišová, JUDr. Nitra 2011 Lenka Kupečeková

3 Čestné vyhlásenie Podpísaná Lenka Kupečeková vyhlasujem, ţe som záverečnú prácu na tému Motivácia zamestnancov v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s. r. o. vypracovala samostatne s pouţitím uvedenej literatúry. Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé. V Nitre 5. mája 2011 Lenka Kupečeková

4 Poďakovanie Touto cestou by som sa chcela poďakovať pani JUDr. Márii Dobišovej za odbornú pomoc a cenné rady pri vypracovaní bakalárskej práce. Taktieţ by som sa chcela poďakovať pánovi Petrovi Matyšákovi, ktorý mi umoţnil písať bakalársku prácu v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Zároveň aj pánovi Ing. Jaroslavovi Ţákovi, výrobnému riaditeľovi, za poskytnuté informácie a podkladové materiály.

5 Abstrakt Témou bakalárskej práce je motivácia zamestnancov v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Jej cieľom je priblíţiť motivačnú politiku spoločnosti a zároveň zistiť názory jednotlivých zamestnancov na motiváciu, ktorú spoločnosť uplatňuje. Práca sa skladá z teoretickej a praktickej časti a obsahuje štyri kapitoly. Prvá kapitola popisuje názory slovenských i zahraničných autorov na súčasný stav riešenej problematiky. Druhá a tretia časť obsahuje cieľ a metodiku práce. Štvrtá a zároveň posledná kapitola je zameraná na priblíţenie motivácie spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. a taktieţ obsahuje informácie získané dotazníkovým prieskumom od zamestnancov. Záver práce obsahuje zhodnotenie dosiahnutých výsledkov a moţné spôsoby riešenia nedostatkov týkajúce sa motivačnej politiky spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Kľúčové slová: motivácia, stimulácia, motív, stimul, pracovná motivácia Abstract The topic of this Bachelor s thesis is the motivation of employees in company VÍNO MATYŠÁK, s. r. o. Its objective is the presentation of company s motivational policy as well as presentation of individual employees opinion on the motivation in the company. The thesis consists of the theoretical and practical part which contains four chapters. The first chapter presents opinions of Slovak as well as foreign authors on the current state of the discussed topic. The second and the third part both contain the objectives and methodology of the thesis. The fourth and the last chapter is focused on the motivation of company VÍNO MATYŠÁK, s. r. o. and it contains information gathered by a questionnaire survey among its employees. The conclusion of the thesis is focused on evaluation of the results and on the possible solution of the deficiencies relating to the motivational policy of VÍNO MATYŠÁK, s. r. o. Keywords: motivation, stimulation, motive, stimulus, work motivation

6 Obsah ZOZNAM SKRATIEK A ZNAČIEK... 6 ÚVOD PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY VYMEDZENIE POJMOV - MOTIVÁCIA, STIMULÁCIA, MOTÍV, STIMUL ZDROJE MOTIVÁCIE PROCES MOTIVÁCIE TEÓRIA MOTIVÁCIE Procesné teórie motivácie Obsahové teórie motivácie VEDENIE ĽUDÍ A PRACOVNÁ MOTIVÁCIA Pracovná motivácia Faktory pracovnej motivácie CIEĽ PRÁCE METODIKA PRÁCE A METÓDY SKÚMANIA MOTIVÁCIA ZAMESTNANCOV V SPOLOČNOSTI VÍNO MATYŠÁK, S.R.O CHARAKTERISTIKA SPOLOČNOSTI Vývoj spoločnosti Podnikateľská činnosť spoločnosti Organizačná štruktúra spoločnosti MOTIVÁCIA ZAMESTNANCOV V SPOLOČNOSTI VÍNO MATYŠÁK, S.R.O Motivácia z hľadiska zamestnávateľa Motivácia z hľadiska zamestnancov Vyhodnotenie dotazníka ZÁVER ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY PRÍLOHY... 54

7 Zoznam skratiek a značiek a i. a pod. atď. kol. napr. obr. popr. resp. a iné a podobne a tak ďalej kolektív napríklad obrázok poprípade respektíve s. strana s. r. o. spoločnosť s ručením obmedzeným t. j. to jest tab. tzv. tabuľka takzvaný 6

8 Úvod Manaţment je súčasťou kaţdého podniku, či uţ máme na mysli mikro, malé, stredné alebo veľké podniky. Jeho interpretácia je v odbornej literatúre rôzna, avšak podstatou sa tieto definície podobajú. Manaţment sa v jednotlivých spoločnostiach chápe, ako komplexná činnosť skladajúca sa z veľkého počtu čiastkových činností. Ide o sústavu metód a prostriedkov, ktoré vyuţívajú manaţéri pri vykonávaní jednotlivých manaţérskych funkcií. Medzi hlavné funkcie manaţmentu zaraďujeme plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrolu. Manaţment ľudských zdrojov predstavuje činnosť, v rámci ktorej sa veľká pozornosť venuje práve zamestnancom spoločnosti, teda ľudským zdrojom a spolu s ďalšími funkciami manaţmentu tvoria jednotný celok, ktorý je zameraný na dosiahnutie cieľov zamestnancov, ako aj na efektívne fungovanie spoločnosti. Tieto činnosti sú vykonávané vedúcimi zamestnancami a zamestnancami personálnych oddelení. Ich hlavnou úlohou je v spoločnosti vytvoriť pozitívnu klímu, zabezpečiť poradenstvo, správne vedenie a motivovanie zamestnancov. Motivácia patrí k dôleţitým činnostiam podniku a je rozhodujúcou zloţkou pre dosiahnutie vysokej úrovne výkonu zamestnancov a stability spoločnosti. Je to činnosť, ktorá vedie zamestnancov k splneniu vytýčených cieľov za čo najkratší čas a s najlepšími moţnými výsledkami. Motivácia teda predstavuje pôsobenie na vnútorný stav, resp. psychiku jedinca, s cieľom vyvolať určité potreby a poţiadavky, ktoré smerujú k dosiahnutiu a splneniu pracovných úloh. Motivácia zo strany spoločnosti predstavuje neustále pôsobenie na zamestnancov prostredníctvom rôznych motívov a stimulov. Vo väčšine firiem je motivácia zabezpečovaná vedúcimi a manaţérmi jednotlivých oddelení. Základom toho, aby boli manaţéri schopní efektívne motivovať a stimulovať, je predovšetkým znalosť motivačného procesu podniku a taktieţ aj poznanie vlastných zamestnancov, ich potrieb a záujmov. Avšak netreba zabúdať aj na motiváciu manaţérov, pretoţe len správne motivovaní manaţéri sú schopný efektívne viesť a riadiť svoj kolektív. Naopak, nesprávne motivovaný, resp. demotivovaní manaţéri strácajú svoju schopnosť motivovať a viesť. Bakalárska práca je zameraná na priblíţenie motivačnej politiky spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., ktorá na Slovensku pôsobí od roku Zároveň je venovaná popisu názorov zamestnancov na danú tému, ktoré boli získané dotazníkovým prieskumom. 7

9 1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky 1.1 Vymedzenie pojmov - motivácia, stimulácia, motív, stimul Pojem motivácia sa odvodzuje od latinského slova movere, t.j. pohybovať sa. Skutočne nemôţeme určiť motiváciu človeka dovtedy, pokiaľ sa určitým spôsobom nespráva, uvádza Sedlák, M. (2008). Pozorovaním toho, čo niekto hovorí alebo robí v danej situácii, moţno vydedukovať odôvodnené závery o tom, čo ho motivuje. Keď o nej hovoríme, zaujímame sa o správanie ľudí, napríklad o to, prečo pracujú rýchlejšie alebo tvrdšie, prečo prichádzajú do práce načas, prečo odovzdávajú vysokokvalitnú prácu alebo prečo sa rozhodnú pripojiť k niečomu alebo opustiť organizáciu atď. Pod pojmom motivácia Vojtovič, S. a kol. (2008) rozumie súhrn špecifických vnútorných podmienok, ktoré vzbudzujú a udrţujú aktivitu človeka a smerujú ju k určitému cieľu. Potreby, okolité prostredie, osobnosť človeka patria medzi základné a najdôleţitejšie motivačné činitele. Motivácia sa dá charakterizovať ako cieľovo orientované chovanie. Ľudia sú motivovaní vtedy, keď očakávajú, ţe určité kroky povedú k dosiahnutiu nejakého cieľa a cenovej či hodnotovej odmene také, ktoré uspokojujú ich potreby, uvádza Armstrong, M. (2007). Tureckiová, M. (2004) definuje motiváciu, ako vnútorný proces, ktorý vyjadruje túţbu a vôľu (ochotu) človeka vykonať určité úsilie vedúce k dosiahnutiu subjektívne významného cieľa alebo výsledku. Motivácia spočíva v nájdení harmónie medzi tým, čo konkrétny človek pociťuje ako svoje vnútorné potreby, a tým, čo by mal pre firmu vykonávať, uvádza Plamínek, J. (2005). Motivácia podľa Pouknerovej (2006) a kol. predstavuje súbor vnútorných hnacích síl človeka, ktoré ho určitým smerom smerujú, aktivizujú a vzniknutú aktivitu udrţiavajú. Navonok sa tieto sily prejavujú v podobe motivovaného jednania (motivačnej činnosti). Podľa Szarkovej, M. (2009) aplikovaná psychológia skúma motiváciu v rovine subjektívnej, to znamená ako určitý vnútorný motor pohybu kaţdého človeka, a to 8

10 v pracovnom, ako aj mimopracovnom prostredí, a v rovine objektívnej, čo znamená ako určitú schopnosť motivovať druhých ľudí do určitej činnosti. Motivačná politika podniku je účinná len vtedy, ak obsahuje na jednej strane ekonomickú logiku podnikov, na druhej strane, moţnosti odborného a osobného rozvoja a ich sebarealizácie, opisuje Marasová, J. (2008). Riadenie ľudských zdrojov kladie dôraz práve na motivačnú politiku zaloţenú na pohnútkach a ašpiráciách zamestnancov. Ich uspokojenie vedie zároveň k napĺňaniu cieľov podniku, lebo zamestnanci, ktorí sa môţu v práci realizovať, sú prirodzene stimulovaný do vyššej iniciatívy a výkonnosti. Malejčík, A. (2008) vysvetľuje, ţe motiváciu treba chápať ako jednu zo základných subštruktúr osobnosti človeka. Vyjadruje skutočnosť, ţe v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie vţdy úplne vedomé či neuvedomované vnútorné hybné sily - pohnútky. Tieto sily činnosť človeka určitým smerom aktivizujú a vzbudenú aktivitu udrţujú. Navonok sa pôsobenie týchto síl prejavuje v podobe motivovanej činnosti, motivačného jednania. Významným rysom motivácie je skutočnosť, ţe pôsobia súčasne v troch rovinách (dimenziách): Dimenzia smeru, ktorá motiváciu človeka a následne aj jeho činnosť určitým smerom orientuje. V rovine preţívania moţno túto skutočnosť vyjadriť pojmami chcem to túţim po tom. Dimenzia intenzity, ktorá stanovuje intenzitu motivácie a charakterizuje úsilie jedinca o dosiahnutie cieľa. Určuje energiu, ktorú jedinec vynakladá na dosiahnutie cieľa. V rovine preţívania definuje mieru intenzity. Dimenzia stálosti charakterizuje mieru schopnosti jedinca prekonávať najrôznejšie vonkajšie a vnútorné prekáţky, ktoré sa môţu objavovať pri uskutočňovaní motivovanej činnosti. Motivovaný jedinec pokračuje vo svojej činnosti a v podstate s nezmenenou intenzitou aj v situácii keď sa stretáva s najrôznejšími prekáţkami nezdarmi či neúspechmi. Motivovať niekoho znamená orientovať ho na konkrétny cieľ a umoţniť mu isté uspokojenie z hľadiska jeho potrieb, resp. návykov, záujmov, ideálov, hodnotovej orientácie. Subjektom motivovania je manaţér, objektom motivácie je riadený zamestnanec, zmieňuje sa Kachaňáková, A. (2003). 9

11 Motivovanie je podľa Blaţeka, L. (2011) vonkajšie pôsobenie na vnútornú motivačnú štruktúru človeka prostredníctvom určitého podnetu, s cieľom dosiahnuť jeho ţiaduce chovanie. Tieto vonkajšie podnety sa nazývajú stimuly. V danej súvislosti sa tieţ hovorí o vnútornej motivácii, zaloţenej na motívoch, ktoré sú v človeku a vonkajšia motivácia, zaloţená na vonkajších motívoch stimuloch prichádzajúcich z vonka. Pre efektívnosť motivovania je dôleţité, aby stimuly dokázali vyvolať pozitívnu rezonanciu motívov. Taktieţ treba brať do úvahy, ţe jeden a ten istý stimul sa môţe u dvoch osôb stretnúť s úplne rozdielnymi reakciami. Prevaţná väčšina ľudí však potrebuje byť v určitej miere motivovaná i zvonka. Pôsobenie na psychiku jednotlivca zvonka označuje Kachaňáková, A. (2007) a kol. pojmom stimulácia a definuje ju ako vonkajšie pôsobenie, v dôsledku ktorého dochádza k zmene správania človeka prostredníctvom zmeny psychických procesov, prostredníctvom zmeny jeho motivácie. V prípade stimulácie ide teda o proces vedomého a zámerného ovplyvňovania činnosti iného človeka. Stimulácia znamená podporovanie motivácie na pracovný výkon okolím, tvrdí Majtán, M. (2009). Podľa Malejčíka, A. (2008) ako základné pojmy v problematike motivácie vystupujú: motív, stimul. Sedlák, M. (2009) vysvetľuje, ţe s motiváciou bezprostredne súvisí pojem motívu, ktorým sa rozumie vnútorná pohnútka určitého správania a konania človeka, určených ich smerovaním (k určitému cieľu), intenzitou a trvaním. Činnosť, ktorú človek vykonáva, má pohnútky, aj keď si ich nemusí vţdy plne uvedomovať. Ľudia majú dôvody na to, čo robia a ako to robia. Ľudské správanie je určitým spôsobom determinované a smeruje k cieľu. Motívom sú najčastejšie pudy, inštinkty, túţby, potreby, záujmy, sklony, povinnosti, ideály a podobne. Ubreţiová I. (2008) tvrdí, ţe prakticky nikdy nie sme motivovaní len jedným motívom, ale vţdy komplexom motívov, v ktorom sú jednotlivé motívy dynamickým pletencom. 10

12 V odbornej literatúre sa moţno podľa Fuchsovej, K. - Kravčákovej, G. (2004) stretnúť s rôznym členením motívov podľa aspektov: vzniku motívy priame a sekundárne, orientácie motívy inštrumentálne a konzumačné, hodnoty motívy pozitívne a negatívne, stupňa uvedomenia motívy vedomé a nevedomé, intenzity motívy slabé a silné. Stimul je akýkoľvek podnet, ktorý vyvolá určité zmeny v motivácii človeka. Niekedy sa rozlišujú tzv. impulzy endogénne, t.j. vnútorné, intrapsychické podnety signalizujúce nejakú zmenu v tele alebo mysli človeka a incentívy exogénne, t.j. vonkajšie, zvonka prichádzajúce podnety vzťahujúce sa geneticky alebo naučeným spôsobom k impulzom, podnety, ktoré aktivujú určitý motív, vysvetľujú Višňovský, J. Nagyová, Ľ. Šajbidorová, M. (2008). Podľa Letovancovej, E. (2002) stimul môţe pôsobiť motivačne vtedy, ak je v súlade s motivačným profilom a aktuálnou situáciou človeka, na ktorého má pôsobiť. Jednotliví ľudia sa vo svojich profiloch odlišujú, a aj kaţdý jeden človek sa počas priebehu ţivota mení. Kaţdý podnet je zároveň súčasťou určitého komplexu podnetov. Nepôsobí izolovane. Obr. 1 Proces motivácie transformácia stimulov na motív vonkajšie faktory (stimuly) vnútorné faktory (motívy) správanie konanie výkon Zdroj: Szarková, M.: Psychológia pre manaţérov a podnikateľov. Bratislava: SPRINT 2009, 224 s. 11

13 1.2 Zdroje motivácie Ako zdroje motivácie označujú Višňovský, J. Nagyová, Ľ. Šajbidorová, M. (2008) skutočnosti, ktoré motiváciu vytvárajú, t. j. skutočnosti, ktoré zakladajú dynamické tendencie a orientáciu (zameranie) ľudskej činnosti a ktoré významným spôsobom ovplyvňujú stálosť (perzistenciu, pretrvávanie) týchto tendencií. K základným zdrojom patria: potreby, návyky, záujmy, hodnoty a hodnotové orientácie, ideály. Potreby sa v odbornej literatúre charakterizujú ako preţívanie alebo pociťovanie nedostatku niečoho, čo je dôleţité pre konkrétneho jedinca a čo sa usiluje eliminovať, primárne odstrániť, resp. kompenzovať, aby redukoval napätie, tvrdia Fuchsová, K. - Kravčáková, G. (2004). Návyk označujeme ako opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný spôsob činnosti človeka v určitej situácii. Všeobecne návyk predstavuje naučený a zafixovaný vzorec jednania človeka. Návyky sa môţu objavovať prakticky vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti a sú výsledkom nielen výchovy, ale aj sebautvárajúcich aktivít kaţdého človeka, uvádza Malejčík, A. (2008). Špeciálnou ľudskou oblasťou motívov sú podľa Bátorovej, Z. - Vernarcovej J. (2002) záujmy. Záujem je špecifická poznávacia zameranosť na predmety a javy skutočnosti. Je to trvalejší vzťah jedinca k objektom a činnostiam, ktorý sa prejavuje v tendencii (sklone) zaoberať sa nimi (teoreticky alebo prakticky), čo je spojené s príjemným citovým preţívaním. Hodnoty sú podľa Cejtharma, V. - Dědiny, J. (2010) skutočnosti, spôsoby jednania, cieľové stavy, ktoré ľudia povaţujú za dôleţité. Členia sa do šiestych skupín: teoretické hodnoty (odhalenie pravdy, získanie znalostí), ekonomické hodnoty (výroba a získavanie tovarov, peňazí), estetické hodnoty (harmónia, vzhľad), 12

14 sociálne hodnoty (priateľstvo, kolegialita, pomoc), politické hodnoty (moc, vplyv, uznanie), náboţenská hodnota (morálne princípy). Ideály predstavujú určitú ideovú či názorovú predstavu niečoho subjektívne ţiaduceho, čo pre daného jedinca predstavuje významný cieľ jeho snaţenia, uvádza Malejčík, A. (2008). 1.3 Proces motivácie Motivácia nie je jednorázový akt. Je to proces, na začiatku ktorého sú individuálne vnútorné pohnútky potreby, vnímané ako neuspokojené. Tým sa vytvára určité napätie, ktoré vyvoláva aktivitu (správanie alebo činnosť), orientovanú k určitému cieľu. Dosiahnutie tohto cieľa by malo priniesť uspokojenie, či uţ spoločenské, alebo osobné, opisuje Letovancová, E. (2002). V prípade dosiahnutia uspokojenia dochádza k posilneniu správania orientovaného na výkon. Podľa Fuchsovej, K. - Kravčákovej, G. (2004) pracovník musí vnímať nedostatok niečoho, čo mu chýba, čo je preňho dôleţité, čo ho zaujíma a čo má preňho hodnotu. Toto je začiatok motivovanej činnosti, začiatok procesu motivácie. Pod vplyvom týchto skutočností sa pracovník usiluje redukovať, prípadne eliminovať nedostatok. Hľadá moţnosti (cesty a spôsoby), aby situáciu, v ktorej sa nachádza zmenil. Zvaţovanie rôznych okolností podmieňuje jeho osobnosť, výchova a skúsenosť. Na základe toho dochádza k orientácii konania a správania, o intenzite aktivity a vytrvalosti pri prekonaní prekáţok. Následne dochádza k reálnej činnosti k výkonu. 13

15 Obr. 2 Motivačný proces Vnútorné pohnútky Pôsobenie Správanie alebo Vykonanie Ciele potreby činnosť Spoločenské (úspech) Osobné (úspech) Prínosy (hodnotenie) Posilnenie Zaistenie Uspokojenie Zdroj: Letovancová, E.: Psychológia v manaţmente. Bratislava: Vydavateľstvo UK 2002, 194 s. 1.4 Teória motivácie Fuchsová, K. - Kravčáková, G. (2004) uvádzajú, ţe v súvislosti s ovplyvňovaním pracovnej motivácie sa osobitne vyčleňuje teoretické, metodologické a metodické hľadisko. Teoretický aspekt predstavujú teórie pracovnej motivácie a metodický aspekt predpokladá vytvorenie účinného systému stimulátorov. Východiskom sú teórie pracovnej motivácie, ktoré sa členia na: teórie zamerané na obsah, teórie zamerané na proces Procesné teórie motivácie Tieto teórie stavajú na popise motivačného procesu, tvrdí Gozora, V. (2000). Sú to nasledujúce štyri teórie, popisujúce motiváciu: teórie potrieb a cieľov, teórie predpokladu, 14

16 teória motivácie podľa zodpovednosti a Porter Lawlerova teória. Motivačná teória potrieb a cieľov je základnou motivačnou teóriou. Popisuje, ţe motivácia začína individuálnymi pocitmi a potrebami. Tieto potreby sa transformujú do správania podporujúceho alebo umoţňujúceho dosiahnutie cieľov či redukujúceho potreby. Manaţéri musia podrobne poznať všetky potreby pracovníkov skupiny. Wroomova teória očakávaní. Základom tejto teórie je popis motivačnej sily, jednotlivých stupňov túţby vykonať určitú úlohu. Ako táto túţba rastie alebo klesá, rovnako motivačná sila sa týmto zvyšuje alebo zniţuje. Teória motivácie podľa zodpovednosti vysvetľuje motiváciu v jednotlivých zamestnaneckých situáciách, ktorá sa týka určitého správania pracovníkov podniku pri obsadzovaní funkčných miest a spravodlivom hodnotení pracovných výkonov. Porter a Lawlerova teória motivácie. Porter a Lawrer rozvíjajú motivačnú teóriu, ktorú prezentujú ako popis motivačného procesu na dosiahnutie potrieb a cieľov alebo motivačnej sily. Je to motivačná teória, ktorá hypotezuje vnútorné potreby ľudského správania a výsledky predpokladaného chovania motivovaných pracovníkov Obsahové teórie motivácie Podľa Fuchsovej, K. - Kravčákovej, G. (2004) teórie pracovnej motivácie zamerané na obsah sa zaoberajú poznaním motivačných príčin, ktoré podnecujú konanie pracovníka a udrţiavajú jeho správanie. Za motivačné príčiny boli identifikované neuspokojené potreby, ktoré sú pre jednotlivca dôleţité, a preto sa snaţí o ich elimináciu. Medzi základné obsahové teórie, ktoré sú bliţšie charakterizované, patria: Maslowova hierarchia potrieb, Alderferova teória ERG, Hertzbergova dvojfaktorová teória, McClellandova teória potrieb. Maslowova hierarchia potrieb A. Maslow bol presvedčený, ţe na pochopenie motivácie v práci treba porozumieť ľudskej motivácii všeobecne. Vychádzal z toho, ţe motivácia vzniká z potrieb, t.j. ţe kaţdý 15

17 je motivovaný uspokojovaním neuspokojených potrieb, píše Sedlák, M. (2009). Teória sa zakladá na dvoch významných predpokladoch: 1. Kaţdá potreba človeka závisí od toho, čo človek uţ má. Len neuspokojené potreby môţu ovplyvniť jeho správanie. Uspokojená potreba nemôţe správanie ovplyvniť. 2. Potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôleţitosti. Keď sa uspokojí potreba niţšej úrovne, nastupuje potreba vyššej úrovne a motivuje človeka. Podľa Abrahama H. Maslowa je moţné potreby človeka, ktoré ovplyvňujú jeho chovanie usporiadať hierarchicky, v určitom postupnom poradí, uvádza Máchal, P. (2009): sebarealizácia osobný a odborný rast, rešpekt k samostatnosti, sebaúcta postavenie, úspech, dobré výsledky, uznanie, spoločenské ocenenie spoločné úlohy, členstvo v tíme, stabilita a bezpečie pravidelnosť, jasná a zrozumiteľná náplň práce, komunikácia, fyziologické a fyzické potreby jedlo, pitie, teplo, bývanie, mzda. Obr. 3 Maslowa hierarchia potrieb SEBAREALIZÁCIA Rozvoj vlastného potenciálu, hľadanie sebauspokojenia. SEBAÚCTA Pochvala od ostatných, uznanie, úspech. SOCIÁLNE FAKTORY Prijatie ostatnými, prináloţenie, pričlenenie. FAKTORY BEZPEČNOSTI Pocit bezpečnosti, nepociťovanie nebezpečenstva. FYZIOLOGICKÉ POTREBY Záklaldné ţivotné poţiadavky, ako je jedlo a nápoje. Zdroj: Heller, R.: Príručka manaţéra. Bratislava : Ikar 2005, 256 s. Podľa Hellera, R. (2005) tento zjednodušený model psychickej teórie Abrahama Maslowa ilustruje postupnosť uspokojovania potrieb. Pokiaľ sa neuspokoja potreby na 16

18 niţšej úrovni, nezačne sa ani uspokojovanie vyšších potrieb. Keď jednotlivec dosiahne uspokojenie určitej potreby, tá nad ňou dostane vyššiu prioritu. Uspokojená potreba nie je viac stimulom. Alderferova teória ERG Sedlák, M. (2009) tvrdí, ţe Alderferov model pozostáva z troch hierarchicky usporiadaných ľudských potrieb. Sú to: existenčné potreby tvoria ich všetky druhy materiálnych a fyziologických potrieb, ktoré podmieňujú existenciu ľudí, predstavujú všetko to, čo podľa MASLOWA patrí k fyziologickým potrebám a materiálnemu bezpečiu, potreby harmonických vzťahov znamenajú mať dobré vzťahy s inými, čiţe sú to sociálne orientované vzťahy, obsahujú Maslowove interpersonálne potreby istoty, sociálne potreby a potreby uznania, potreby rastu týkajú sa rozvoja ľudského potenciálu a zodpovedajú MASLOWOVMU sebauznaniu a sebarealizácie. Hertzbergerova dvojfaktorová teória Iný spôsob vysvetľovania toho čo ľudí motivuje, ponúka dvojfaktorová teória F. Hertzberga (1959), uvádza Letovancová, E. (2002). Zaoberá sa súvislosťou motivácie a spokojnosti v práci. Pri analýze preţívania pracovnej situácie Hertzberg zistil, ţe v práci rôznym spôsobom pôsobia dve skupiny faktorov. Jedna skupina okolností práce, ak nie sú uspokojivé, spôsobuje primárne nespokojnosť zamestnancov. Hertzberg ich nazval hygienické faktory (udrţiavacie faktory, dissatisfaktory). Druhá skupina pracovných okolností vyvoláva spokojnosť s prácou a vysokú mieru motivácie. V prípade, ţe nie sú súčasťou práce, nevyvolávajú nespokojnosť, pracovník sa necíti byť spokojný. Tieto faktory nazval Hertzberg motivátormi (satisfaktormy). Sedlák, M. (2008) uvádza šesť motivátorov: úspech, uznanie, samotná práca (zaujímavosť práce), 17

19 zodpovednosť, postup (povýšenie), osobný rast. K faktorom hygieny podľa Fairwethera, A. (2009) patrí: plat, pracovné vzťahy, pracovné podmienky, istota zamestnania, štýl riadenia, typ práce, pracovná doba. McClellamnova teória potrieb David C. McClelland identifikoval vo svojej teórii potrieb tri základné typy motivačných faktorov, ktorými sú moc, obľúbenosť a úspech, uvádza Máchal, P. (2009). U ľudí s veľkou potrebou moci sa prejavuje snaha ovplyvňovať a kontrolovať druhých. Títo ľudia bývajú energickí, nároční, konfliktní a veľmi ťaţko znášajú pozíciu podriadeného. Ľudia s vysokou potrebou obľúbenosti, ktorí svoje snaţenie zameriavajú na vytvorenie a udrţanie príjemných vzťahov s ostatnými, chcú vytvoriť ovzdušie dôvery a vzájomného pochopenia. S ostatnými udrţiavajú priateľské vzťahy. Ľudia s vysokou potrebou byť úspešní, sú ochotní prijímať ťaţšie úlohy a riziko s tým spojené. Sú pripravení niesť osobnú zodpovednosť za uskutočnenú prácu, potrebujú rýchlu spätnú väzbu o kvalite svojej práce. Radi prijímajú väčší počet pracovných úloh, majú veľké sebavedomie a netrpia obavami z prípadného zlyhania. 1.5 Vedenie ľudí a pracovná motivácia Vedenie je nevyhnutné k tomu, aby firmy mohli plniť svoju základnú úlohu, teda vytvárať zisk, vysvetľuje Daigeler, T. (2008). Táto funkcia firmy spočívajúca v dosiahnutí určitých výsledkov odôvodňuje nutnosť vedenia. Na druhej strane firma dosahuje svoje 18

20 ciele výlučne pomocou svojich zamestnancov. Preto sa vedenie neriadi len výkonom, ktorý je potrebné splniť, ale aj potrebami a poţiadavkami jednotlivých zamestnancov. Szarková, M. (2009) vedenie ľudí v pracovnom procese vymedzuje ako cieľavedomý proces, v ktorom sa vyuţíva skupinová dynamika na dosiahnutie podnikových cieľov. Pod štýlom vedenia ľudí rozumie Papula, J. - Papulová, Z. (2004) spôsob vedenia podriadených, ktoré motivuje ich správanie sa v rôznych situáciách. Podľa Miţičkovej, Ľ. Šajbidorovej, M. Ubreţiovej, I. (2007) štýl vedenia je vertikálny vzťah manaţéra s podriadeným jednotlivcom, alebo k pracovnému kolektívu. Jedná sa o tradičné štýly vedenia, ktorými sú: autokratický štýl vedenia, sa vyznačuje uplatňovaním vôle vedúceho bez ohľadu na názory pracovníkov, demokratický, participačný štýl vedenia, sa uplatňuje pri obojstrannej komunikácii medzi vedúcimi a pracovníkmi, liberálny štýl vedenia, vedúci málo pouţíva svoju moc, pracovníkom necháva veľkú mieru voľnosti Pracovná motivácia Motivácia, ktorá vzniká v pracovnom procese a je spätá s pracovnou činnosťou, sa nazýva pracovná motivácia, uvádza Szarková, M. (2009). Jej charakteristikou je, ţe sa prejavuje komplexne, a to vo vzťahu človeka k práci, v jeho pracovnej aktivite, pracovných postojoch, pracovných ašpiráciách, ambíciách a záujmoch zamestnanca. Podľa Vojtoviča, S. (2008) a kol. pracovná motivácia v podniku obsahuje: Ekonomickú motiváciu, ktorá zahŕňa celkové ekonomické motívy, ktoré na jednotlivca v pracovnom procese pôsobia. Ekonomické stimuly, ktoré sa premenia na motívy sú napr. finančné odmeny. Sociálnu motiváciu, ktorá vyplýva z dynamiky pracovnej skupiny a jej výsledkom je pozícia jednotlivca v pracovnej skupine, ktorá môţe byť pozitívnym alebo negatívnym stimulom a teda motiváciou. Osobnú motiváciu, ktorá vyplýva z motivačného profilu jednotlivca a obsahuje hlavne jeho ambície a inšpirácie. 19

21 Motiváciu ako súčasť podnikovej kultúry, ktorá obsahuje celkový systém práce s ľuďmi Faktory pracovnej motivácie Kľúčom k úspešnej motivácii je podľa Urbana, J. (2008) odhaliť, ktorý motivačný faktor v danej situácii pôsobí na zamestnanca najsilnejšie, a tento faktor alebo faktory pri jeho motivácii vyuţiť. Východiskom je znalosť hlavných zdrojov, z ktorých môţe individuálna pracovná motivácia vychádzať. Základné zdroje individuálnej pracovnej motivácie rozdeľuje do štyroch základných skupín: motivácia zaloţená na zaujímavosti práce, moţnosť uplatniť vlastné schopnosti, dosiahnutie určitého výsledku alebo prekonať prekáţky (vnútorná motivácia), motivácia spočívajúca na získaní finančnej odmeny (vonkajšia motivácia), motivácia zaloţená na osobnej povesti či odbornej reputácii, motivácia spočívajúca na spoločenskom poslaní práce. Stimulátory vyuţívané na ovplyvňovanie pracovnej motivácie pracovníkov a pracovných skupín podľa Fuchsovej, K. - Kravčákovej, G. (2004) členíme na: hmotné odmeny finančné, hmotné odmeny nefinančné, zamestnanecké výhody, neformálne hodnotenie povzbudzovanie, sociálna stimulácia atmosféra pracovnej skupiny, pracovné podmienky a reţim práce, obsah práce. 20

22 2 Cieľ práce Motivácia zamestnancov je stredobodom pozornosti viacerých slovenských ako aj zahraničných autorov. Je interpretovaná rozdielne ale podstatou sa tieto definície podobajú. Motivácia predstavuje vnútorný motor, ktorý vedie zamestnancov k dosiahnutiu svojich cieľov, ktorých konečným dôsledkom je uspokojenie ich individuálnych potrieb a túţob. Hlavným cieľom bakalárskej práce je priblíţiť motivačnú politiku, ktorú spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. počas svojej existencie uplatňuje pre ovplyvňovanie svojich zamestnancov. Parciálnymi cieľmi bakalárskej práce sú: zhromaţdenie a preštudovanie slovenskej i zahraničnej literatúry, charakteristika spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., získanie a spracovanie informácií o motivačnej politiky, ktorá sa uplatňuje v skúmanej spoločnosti, vypracovanie dotazníka, ktorý obsahoval 19 otázok, bol anonymný a skladal sa z 3 častí: o prvá časť slúţi na objasnenie zámeru, pre ktorý sa tento dotazníkový prieskum uskutočnil a taktieţ obsahuje základné inštrukcie pre vyplnenie dotazníka, o druhá časť je zameraná na získanie základných informácií o jednotlivých zamestnancoch ako je pohlavie, vek, vzdelanie, dĺţka zamestnania, o tretia časť obsahuje otázky týkajúce sa samotnej motivácie, predloţenie dotazníkov a vykonanie dotazníkového prieskumu v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., vyhodnotenie a interpretácia dosiahnutých výsledkov. 21

23 3 Metodika práce a metódy skúmania Pre vypracovanie bakalárskej práce na tému Motivácia zamestnancov sme si vybrali spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., ktorá je jednou z najznámejších a najúspešnejších výrobcov a predajcov vína na Slovensku. Informácie potrebné pre spracovanie bakalárskej práce môţeme rozdeliť do dvoch skupín. Prvú skupinu tvoria teoretické údaje pochádzajúce z literárnych a odborných publikácií slovenských i zahraničných autorov. Druhú skupinu predstavujú podkladové informácie získané od spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. prostredníctvom osobných rozhovorov, internetovej stránky a výsledky dosiahnuté dotazníkovým prieskumom. Metodický postup spracovania bakalárskej práce: zhromaţďovanie odbornej literatúry, preštudovanie literatúry, spracovanie teoretických poznatkov, konzultácia so školiteľom, výber objektu skúmania, ktorým sa stala spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., osobný rozhovor s riaditeľom spoločnosti a oboznámenie sa s motivačnou politikou firmy, vypracovanie dotazníka, predloţenie dotazníka zamestnancom spoločnosti, spracovanie výsledkov získaných od zamestnancov, zhodnotenie dosiahnutých výsledkov. Spôsoby a zdroje získavania údajov literárne a odborné publikácie slovenských a zahraničných autorov, potrebné pre teoretickú časť, podkladové údaje o spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. pre spracovanie vlastnej práce, informácie zverejnené na internetovej stránke spoločnosti, údaje pochádzajúce z dotazníkového prieskumu. 22

24 Pouţité metódy pre vyhodnotenie a interpretáciu výsledkov pre skúmanie motivačných prvkov spoločnosti bola pouţitá metóda analýzy, dotazníkový prieskum, ktorý sa vyuţil pri získaní informácií od zamestnancov na tému motivácia, tabuľky a grafy boli spracované pomocou grafickej metódy, pre vyhodnotenie a interpretáciu údajov získaných dotazníkovým prieskumom bola pouţitá metóda indukcie a dedukcie. 23

25 4 Motivácia zamestnancov v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. 4.1 Charakteristika spoločnosti Firma VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. so sídlom v Pezinku pôsobí na Slovensku od roku Zaloţená bola majiteľom firmy Petrom Matyšákom, ktorý spolu so svojou manţelkou Katarínou, dcérou Kristínou a synom Marekom tvoria nefalšovanú rodinnú firmu, ktorá rozšírila počet slovenských výrobcov vína. Výlučne vlastný kapitál, vinárske tradície rodinných predkov, húţevnatá, tvrdá a zároveň poctivá práca zaradila následne firmu VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. v posledných rokoch medzi popredných producentov vína v Slovenskej republike. Spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. patrí medzi neoficiálne vyhlásených 7 vinárskych princov, ktorí sú kvalitatívnymi vinárskymi lídrami na Slovensku. Firma všetkými svojimi aktivitami podporuje zvyšovanie úrovne kultúry konzumácie vína a vzorne reprezentuje schopnosti svojich ľudí v tomto odbore aj v zahraničí. Obr. 4 Logo spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Zdroj: interné informácie spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o Vývoj spoločnosti V roku 2003 bol vybudovaný nový výrobný podnik s najmodernejšou technológiou výroby, postavený v Pezinku - Grinava na zelenej lúke a uvedený do prevádzky v auguste tohto roku. Pouţitím najnovšej technológie dosahuje firma VÍNO MATYŠÁK, 24

26 s.r.o. zvýšenie efektivity práce, produktivity a kvality výsledného produktu vína. Dnes má tento podnik kapacitu 1,5 milióna litrov vína. Firma svoje vína ponúka regionálnym predajcom, obchodným sieťam a reťazcom, gastronomickým zariadeniam (hotely, reštaurácie, kaviarne,...), ale i všedným zákazníkom. V roku 2005 v Bratislave na Praţskej ulici sa otvoril štýlový HOTEL MATYŠÁK s 80 lôţkami. Podnik je prevádzkovaný a zásobovaný vlastnými produktmi, kontrolovaný priamo firmou Matyšák, čo zaručuje dlhodobé udrţanie vysokého štandardu a kvality poskytovaných sluţieb. Hlavným strediskom je vínna reštaurácia a je priamo napojená na archívnu pivnicu (ANNO 1904), ktorá pojme do svojich 40 metrov dlhých priestorov 45 tisíc fliaš archívnych vín, vlastnej produkcie od roku Produkty: ubytovacie a doplnkové hotelové sluţby, stravovacie sluţby, slávnostné podujatia pre uzavreté spoločnosti, banketové sluţby, semináre, sympóziá a minikongresy, ochutnávky vín v archíve, predaj vína vo vinotéke. Ďalšou typickou vínnou reštauráciou je VINUM GALÉRIA BOZEN so sídlom v Pezinku, ktorá bola zriadená v 300 rokov starom vinohradníckom dome na Holubyho ulici. Samotná história domu bola doslovne predurčená na jeho vyuţitie v cestovnom ruchu. Rekonštrukcia po stránke architektonickej a takisto aj interiérovo bola urobená s veľkým citom so zachovaním historického rázu tohto pamiatkovo chráneného vinohradníckeho domu. Dispozičné riešenie Vinárskeho domu (Vinum Galérie Bozen) pozostáva z: vínnej reštaurácie v troch klenbových salónikoch po stoličkách, Vinum Galérie pre 130 osôb (50+30 na prízemí a 50 na balkóne) miestnosť je vybavená klimatizačnými jednotkami, letnej terasy s 24 stoličkami, vinotéky, archívnej pivnice určenej na ochutnávky. 25

27 V roku 2006 firma VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. rozšírila svoje spracovateľské zariadenia o lis a nádrţe s chladením a tieţ skladovacie kapacity, ktoré firme zabezpečia šetrné spracovanie hrozna a následne umoţnia kvalitné odkalenie muštov. Firma VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. nie je stagnujúcou firmou, preto vţdy rozmýšľa ako zlepšiť akosť svojich produktov a preto v roku 2007 zriadila na zvýšenie kvality zrenia červeného vína nové štýlové priestory, v ktorej vyzrievajú červené vína v drevených a barikových sudoch Podnikateľská činnosť spoločnosti Podľa obchodného registra má spoločnosť zapísaný v obchodnom registri tento predmet činnosti: kúpa tovaru pre účely jeho predaja konečnému spotrebiteľovi (maloobchod) v rozsahu voľnej ţivnosti, kúpa tovaru pre účely jeho predaja iným prevádzkovateľom ţivnosti (veľkoobchod) v rozsahu voľnej ţivnosti, sprostredkovanie obchodu a sluţieb v rozsahu voľnej ţivnosti, výroba a predaj vína, reklamná činnosť, prenájom technologických zariadení na zber hrozna a výrobu vína, pohostinská činnosť, ubytovacie sluţby v ubytovacích zariadeniach s prevádzkovaním pohostinských činností v týchto zariadeniach, zmenárenská činnosť - nákup peňaţných prostriedkov v cudzej mene za slovenskú menu, prenájom nehnuteľností spojený s poskytovaním doplnkových sluţieb, organizovanie kurzov, školení a seminárov v rozsahu voľnej ţivnosti, výroba liehu a spracovanie liehu v liehovarníckom závode a jeho uvádzanie na trh, poľnohospodárstvo. 26

28 4.1.3 Organizačná štruktúra spoločnosti Organizačná štruktúra patrí medzi najdôleţitejšie rozhodnutia podniku, pretoţe priamo ovplyvňuje jeho fungovanie. Na čele spoločnosti stojí konateľ (majiteľ) firmy. Ďalšou súčasťou organizačnej štruktúry spoločnosti sú jej zamestnanci. Celkový počet zamestnancov pracujúcich v jednotlivých útvaroch predstavuje: Vinársky závod VÍNO MATYŠÁK 33 zamestnancov Stravovacie zariadenie VINUM GALERIA BOZEN 20 zamestnancov Ubytovacie zariadenie HOTEL MATYŠÁK 40 zamestnancov Organizačná štruktúra vinárskeho závodu VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. v ktorej sa uskutočňovala analýza pre spracovanie problematiky motivácie je znázornená na nasledujúcom obrázku. Obr. 5 Organizačná štruktúra firmy VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Majiteľ, výkonný riaditeľ Vedúci vinárskej Vedúci účtovníctva Vedúci kvality Obchodné oddelenie Ekonomické oddelenie Vedúci fľašovne Doprava Pivničný sudového vína Pivničný fľašového vína Zdroj: interné informácie spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s. r. o. 27

29 4.2 Motivácia zamestnancov v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Motivácia a samotná motivačná politika je jednou z oblastí, ktorou sa spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. musí neustále zaoberať a inovovať ju, aby zabezpečila dlhodobú stabilitu podniku, dosahovanie zisku a v neposlednom rade aby ovplyvňovala, resp. motivovala svojich zamestnancov k lepšiemu pracovnému výkonu. Motivačná politika spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. je rozsiahly celok, ktorý môţe byť analyzovaný z dvoch hľadísk, pretoţe sa dotýka tak zamestnávateľa ako aj jednotlivých zamestnancov. Z tohto dôvodu a pre jednoduchšie zhodnotenie výsledkov danej problematiky sme motiváciu v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. rozdelili na dve časti: motivácia z hľadiska zamestnávateľa, kde ide o priblíţenie a vysvetlenie jednotlivých nástrojov, ktoré vyuţíva vedenie spoločnosti pre motiváciu svojich zamestnancov, motivácia z hľadiska zamestnancov, kde ide o analýzu a zhodnotenie názorov zamestnancov na motivačnú politiku vyuţívanú podnikom, ktorá sa uskutočnila prostredníctvom dotazníkového prieskumu Motivácia z hľadiska zamestnávateľa Pod motiváciou sa rozumie súbor nástrojov, ktoré sú vyuţívané podnikom na motivovanie, resp. ovplyvňovanie pracovného správania a výkonu zamestnancov. V tejto časti sme sa zaoberali s uţ vybudovanou motivačnou politikou vyuţívanou majiteľom spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., ktorá v sebe zahŕňa rôzne nástroje finančnej a nefinančnej motivácie. Finančné ohodnotenie Finančné ohodnotenie, ako je mzda za vykonávanú prácu, patrí medzi najviac motivujúce faktory. Mzda v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. zohľadňuje úsilie zamestnancov, pozíciu a jeho prínos pre firmu. K finančnému ohodnoteniu patrí tieţ sluţobné motorové vozidlo a sluţobný telefón poskytované manaţérom a jednotlivým 28

30 zamestnancom podniku, ktorých pracovná náplň si to vyţaduje s moţnosťou vyuţitia aj na súkromné účely a trinásty plat udeľovaný zamestnancom na konci roka. Možnosť účasti na vzdelávacích aktivitách a školeniach a ich úhrada Kaţdý zamestnanec firmy má moţnosť usilovne pracovať na svojom sebazdokonaľovaní formou účasti na vzdelávacích aktivitách a školeniach uhrádzaných spoločnosťou, ktoré zamestnancov motivuje k osobnému, resp. profesijnému rastu a k podávaniu lepšieho pracovného výkonu Dobré pracovné podmienky, lepšie materiálne, technické a priestorové zabezpečenie Neoddeliteľnou súčasťou motivácie je vytvorenie priaznivých pracovných podmienok a to neustálou inováciu pracovných zariadení a prístrojov, ktoré napomáhajú zamestnancom ľahšie vykonávať danú pracovnú činnosť. Práve preto spoločnosť vyuţíva najmodernejšie technológie a zariadenia, ktoré sú neustále kontrolované. Spoločenské ocenenie a uznanie za náročnú prácu Okrem hmotnej motivácie firma VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. vyuţíva aj nehmotnú formu motivovania, akou je spoločenské ocenenie a pochvala za náročnú prácu. Kaţdý rok je v spoločnosti usporiadané stretnutie, na ktorom majiteľ firmy verejne predstaví tých zamestnancov, ktorí za dané obdobie dosiahli najlepšie výsledky. Vyskytuje sa tu určité súperenie medzi zamestnancami firmy, čím sú motivovaní k dosiahnutiu ešte lepších výsledkov. Dobrá informovanosť zamestnancov, zisťovanie ich názorov zamestnancov a jasné pravidlá a kritériá zo strany vedenia K ďalšej forme nehmotnej motivácie patrí dobrá informovanosť zamestnancov, zisťovanie ich názorov o spoločnosti, o jej fungovaní a jasné pravidlá zo strany vedenia. Vo firme VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. sa vyuţíva retrográdne komunikovanie. Ide 29

31 o komunikovanie z hora dole, ale taktieţ aj zdola hore. To znamená, ţe pripomienky a návrhy sú tvorené aj na najniţších úrovniach organizácie a ďalej sú podávané na vyššie úrovne aţ k samotnému vedeniu, ktoré po dôslednej analýze môţe návrh prijať, popr. zamietnuť. Prípadné prijatie návrhu, resp. pripomienky zo strany zamestnanca v ňom vyvoláva pocit zúčastnenia sa na organizácii riadenia vo firme, prostredníctvom ktorého sa v spoločnosti cítia uţitočne a príjemne. Táto forma motivácie má pozitívny vplyv na podávaný výkon a spokojnosť zamestnancov. Spoločnosť má tieţ presne určené pravidlá a kritériá, ktoré firma počas svojej podnikateľskej činnosti nemení, čím zamestnancov utvrdzuje v pocite istoty o svoje pracovné miesta. Väčší priestor pre zamestnancov - flexibilný pracovný čas Veľmi významným motivačným faktorom je poskytnutie väčšieho priestoru pre zamestnancov pomocou flexibilného pracovného času. Znamená to, ţe zamestnanci, ktorých pracovné zaradenie to umoţňuje, nemajú presne vymedzenú pracovnú dobu na osem hodín, ale svoj pracovný čas si rozdeľujú podľa náročnosti vykonávanej činnosti. Stabilita podniku Okrem iného, k dôleţitým faktorom motivácie vo firme patrí aj stabilita podniku na trhu. Tá je vykresľovaná v prieskumoch prerokovávaných firmou na kaţdoročných zasadnutiach. Tu majú jednotliví zamestnanci moţnosť dozvedieť sa bliţšie informácie o postavení firmy na trhu a o jej celkovej ekonomickej situácii. Následne sú na základe získaných poznatkov schopní zhodnotiť, či je ich pracovná činnosť a pozícia vo firme stabilná, popr. či môţu nastať situácie, v ktorých by ich pracovné miesta boli ohrozené. Zamestnanecké výhody Ďalšou formou motivovania zamestnancov vo firme VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. sú zamestnanecké výhody, ktoré sú premietnuté v podobe moţnosti zakúpenia výrobkov firmy s určitou zamestnaneckou zľavou, ktorá predstavuje 20%. 30

32 Spoločenské večierky a firemné darčeky Firma VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. kaţdoročne organizuje vianočný, jubilejný večierok, rôzne firemné akcie a podujatia, kam majú prístup všetci zamestnanci bez výnimky a to v nich vzbudzuje pocit spolupatričnosti a určitého uznania zo strany vedenia firmy. Okrem večierkov tieţ vedenie firmy odmeňuje zamestnancov aj prostredníctvom darčekov pri príleţitosti ţivotného jubilea jednotlivých zamestnancov, popr. vianočnými darčekmi. Rovnako ako organizácia večierkov, aj táto forma odmeňovania ich utvrdzuje v tom, ţe nie sú vo firme len v pozícií radových zamestnancov, ale ţe si ich vedie firmy váţi aj po ľudskej stránke Motivácia z hľadiska zamestnancov V nasledujúcej časti práce sú prezentované výsledky názorov jednotlivých zamestnancov na motivačný program, ktorý vyuţíva spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Prieskum sa uskutočnil dotazníkovou metódou na vzorke 33 respondentov, avšak dotazník správne vyplnilo 28 zamestnancov, čo predstavuje 84,8 % úspešnosť prieskumu. Dotazník pozostával z 19 otázok, na základe ktorých sme zisťovali základné informácie o zamestnancoch, ako sú napr. pohlavie, vek, vzdelanie a dĺţka zamestnania. Ďalej obsahoval otázky týkajúce sa motivačnej politiky spoločnosti a štýlu vedenia, ktorý uplatňuje riaditeľ a jednotlivý manaţéri. Výsledky získané dotazníkovým prieskumom sú vyhodnotené graficky a pomocou tabuliek. Pre jednoduchšiu interpretáciu výsledkov sme vyuţívali koláčové a stĺpcové grafy. 31

33 Vyhodnotenie dotazníka 1. Aké je Vaše pohlavie? Graf 1 Štruktúra zamestnancov podľa pohlavia 46% 54% ţena muţ Zdroj: vlastné spracovanie Z predchádzajúceho grafu vyplýva, ţe z celkového počtu 28 oslovených zamestnancov dotazník vyplnilo 13 ţien, čo predstavuje 64 % a 15 muţov, čiţe 54 %. Ako vidíme rozdiel medzi počtom opýtaných ţien a muţov je malý, avšak ich názory sa v jednotlivých otázkach môţu výrazne odlišovať. Práve preto sme niektoré z otázok analyzovali z obidvoch pohľadov. 2. Do ktorej vekovej kategórie patríte? Graf 2 Veková štruktúra zamestnancov 30% 7% 7% 30% 26% od 18 do 25 rokov od 26 do 35 rokov od 36 do 45 rokov od 46 do 55 rokov viac ako 56 rokov Zdroj: vlastné spracovanie 32

34 Ďalšia otázka, ktorá je vyhodnotená na grafe 3 sa týkala vekovej segmentácie. Zamestnanci spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. mali moţnosť zaradiť sa do jednej z piatich vekových kategórií. Vyskytla sa tu rovnosť medzi tromi moţnými odpoveďami a to vzhľadom k tomu, ţe vo všetkých kategóriách sa nachádza rovnaký počet zamestnancov (8), čo predstavuje 29%. Najmenšie zastúpenie majú vekové kategórie od 18 do 25 rokov a viac ako 56 rokov. Tieto moţnosti odpovede si v zadanej otázke zvolili celkovo dvaja zamestnanci, čo v prípade týchto kategóriách predstavuje 7%. 3. Aké je Vaše vzdelanie? Graf 3 Dosiahnuté vzdelanie zamestnancov 11% 0% 7% základné 32% stredoškolské stredoškolské s maturitou vysokoškolské 50% iné Zdroj: vlastné spracovanie Graf 4 poskytuje informácie o vzdelanostnej úrovni opýtaných. Najväčšiu skupinu s podielom 50 % tvoria zamestnanci, ktorí ukončili stredoškolské vzdelanie s maturitou. Ďalšou najpočetnejšou skupinou sú respondenti so stredoškolským vzdelaním, ktorí zastupujú 32 %. Následne vysokoškolské vzdelanie dosiahlo 11 % zamestnancov a najmenšiu skupinu tvoria zamestnanci so základným vzdelaním a to 7 %. Ani jeden zo zamestnancov spoločnosti nedosiahol iné vzdelanie neţ aké bolo uvedené v moţnostiach, čo poukazuje na vysokú vzdelanostnú úroveň pracovníkov firmy VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. 33

35 4. Koľko rokov pracujete v podniku? Graf 4 Dĺţka zamestnania 14% 25% menej ako rok 36% 25% viac ako 1 rok menej ako 5 rokov viac ako 5 rokov menej ako 10 rokov viac ako 10 rokov Zdroj: vlastné spracovanie Táto otázka nám umoţnila zistiť, ako dlho pracujú jednotliví zamestnanci v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o., ktorá na Slovenskom pôsobí od roku Z výsledkov vyplýva, ţe 36 % opýtaných je zamestnancom spoločnosti po dobu od 5 do 10 rokov, 25 % v podniku pracuje 1 aţ 5 rokov, taktieţ 25 % viac ako 10 rokov a len 14 % opýtaných je zamestnancom tejto spoločnosti menej ako 1 rok. Na základe získaných odpovedí môţeme skonštatovať, ţe v spoločnosti sa udrţuje vysoká úroveň stálosti zamestnancov a taktieţ aj spokojnosť s pracovnými podmienkami a pracovnou pozíciou zo strany zamestnancov je vysoko hodnotená. 5. Na akú pracovnú pozíciu ste zaradený? Pozícia Tab. 1 Pracovné pozície zamestnancov 34 Počet zamestnancov Riaditeľ 2 Manaţér 1 Majster 3 Technológ 1 Laborantka 1 Vedúci sekretariátu 1

36 Účtovník 3 Pracovník s objednávkami 2 Skladník 2 Vrátnik 2 Pivničný pracovník 3 Pracovník vo flašovni 2 Vodič zásobovač 2 Kuchár 2 Predavač čašník 1 SPOLU 28 Zdroj: vlastné spracovanie 6. Ste spokojný/á so svojou pracovnou pozíciou? Varianty odpovedí Tab. 2 Spokojnosť zamestnancov s pracovnou pozíciou Ţeny Relatívne vyjadrenie Muţi Relatívne vyjadrenie a) áno 7 54 % % b) čiastočne 6 46 % 1 25 % c) nie 0 0 % 1 36 % SPOLU % % Zdroj: vlastné spracovanie Spokojnosť zamestnancov s pozíciou je dôleţitá z hľadiska plnenia pracovných úloh, čo následne prispieva k celkovému fungovaniu spoločnosti. Jednotlivé názory opýtaných zamestnancov sme rozdelili na základe pohlavia. Po tejto skutočnosti môţeme zhodnotiť, ţe postoj muţov k pracovnému zaradeniu je reálne kladnejší ako postoj ţien. Aţ 87 % muţov je so svojou pozíciou spokojných, 6,5 % čiastočne a 6,5 % muţským zamestnancom nevyhovuje pracovná pozícia na ktorú sú zaradení. Odpovede ţien ohľadom pracovnej pozície sú na rozhraní medzi spokojnosťou a čiastočnou spokojnosťou, čo predstavuje pomer 54:46%. Avšak ani jedna zamestnankyňa neuviedla, ţe by bola so svojím pracovným miestom nespokojná. 35

37 Graf 5 Spokojnosť zamestnancov s pracovnou pozíciou ţena muţ áno čiastočne nie Zdroj: vlastné spracovanie 7. Povaţujete motivácia za dôleţitú činnosť podniku? Varianty odpovedí Ţeny Tab. 3 Dôleţitosť motivácie v podniku Relatívne vyjadrenie Muţi Relatívne vyjadrenie a) áno % % c) nie 3 23 % 5 33 % SPOLU % % Zdroj: vlastné spracovanie V tabuľke 3 uvádzame údaje o dôleţitosti motivácie v podniku. Boli sme zvedaví na to, či si zamestnanci vyţadujú byť motivovaní zo strany vedenia, resp. či ich to ovplyvňuje pri vykonávaní pracovnej činnosti a či je následne aj ich pracovný výkon ovplyvnený pôsobením tohto faktora. Odpovede sme rozdelili na základe pohlavia a dospeli sme k záveru, ţe obe pohlavia si vo väčšej miere vyţadujú byť motivované a povaţujú motiváciu za dôleţitú činnosť podniku. V relatívnom (percentuálnom) vyjadrení 77 % ţien a 67 % muţov povaţujú motiváciu za neoddeliteľnú súčasť podniku. Na druhej strane 23 % ţien a 33 % muţov si myslí, ţe ich motivácia neovplyvňuje a nie je dôleţitá pri podávaní štandardného pracovného výkonu. 36

38 Graf 6 Dôleţitosť motivácie v podniku ţena muţ áno nie Zdroj: vlastné spracovanie 8. Čo si predstavujete pod pojmom motivácia? Graf 7 Pojem motivácia 14% 11% 18% spôsob zvýšenia produktivity práce finančné ohodnotenie kariérny rast 7% zvýšenie chuti do práce 50% ani jedna z moţnosti Zdroj: vlastné spracovanie V odbornej literatúre sme mali moţnosť stretnúť sa s rozdielnymi interpretáciami pojmu motivácia a práve preto aj pohľady jednotlivých zamestnancov sú na tento termín odlišné. Polovica zamestnancov, t.j. 50 % si pojem motivácia vysvetľuje ako finančné ohodnotenie, resp. mzda. Z toho vyplýva, ţe mzda je jedným z najdôleţitejších aspektov ovplyvňovania pracovného správania a výkonu zamestnancov. 18 % opýtaných si pod motiváciou predstavuje spôsob zvýšenia produktivity práce a 14 % zvýšenie chuti do práce. 11 % zamestnancov má úplne iný názor ako bolo uvedené v moţných odpovediach. Zaujímavosťou tejto otázky bolo zistenie, ţe len 7 % opýtaných zamestnancov si pojem motivácia predstavuje ako kariérny rast. 37

39 9. Aká je podľa Vás motivácia vo Vašom podniku? Graf 8 Motivácia v podniku 36% 0% 14% veľmi dobrá dobrá slabá zlá 50% Zdroj: vlastné spracovanie Cieľom tejto otázky bolo zistiť, aká je samotná úroveň motivácie v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. Na základe odpovedí sme zistili, ţe prevaţná väčšina zamestnancov (50%) povaţuje motiváciu zo strany zamestnávateľa za dobrú, avšak len 14 % je s ňou úplne spokojných. Naopak, časť opýtaných, konkrétne 34 % si myslí, ţe motivačný program spoločnosti je slabý. Z toho vyplýva, ţe väčšine zamestnancov vyhovuje motivácia ponúkaná spoločnosťou, ale podnik nesmie zabúdať na to, ţe rovnako existuje aj určitá skupina, ktorá nie je s motiváciou úplne vyrovnaná, a preto by bolo výhodnejšie tento program vylepšiť, resp. pozmeniť tak, aby nestratila zamestnancov k práci a pracovným úlohám. pozitívny postoj týchto 10. Ktorý motivačný faktor je pre Vás dôleţitejší? Varianty odpovedí Tab. 4 Dôleţitosť motivačných faktorov Ţeny Relatívne vyjadrenie 38 Muţi Relatívne vyjadrenie a) finančná motivácia 9 69 % % c) nefinančná motivácia 4 31 % 1 7 % SPOLU % % Zdroj: vlastné spracovanie

40 K motivovaniu zamestnancov spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. vyuţíva rôzne nástroje, ktoré môţeme rozdeliť do dvoch skupín: finančná a nefinančná motivácia. Tabuľka 5 nám podáva informácie o dôleţitosti týchto nástrojov. Odpovede sme opäť rozdelili podľa pohlavia a zistili sme, ţe muţov i ţeny finančný faktor motivuje viac, čiţe sila tohto motivačného faktoru je omnoho silnejšia, ako pri nefinančnej motivácii. 69 % ţien a 93 % muţov sa stotoţnilo s názorom, ţe je pre nich finančná motivácia dôleţitejšia a 32 % ţien a 7 % muţov si zvolilo moţnosť nefinančnej motivácie. Graf 9 Dôleţitosť motivačných faktorov ţena muţ finančná motivácia nefinančná motivácia Zdroj: vlastné spracovanie 11. Čo Vás najviac motivuje k vyššiemu pracovnému výkonu? Tab. 5 Sila jednotlivých motivačných faktorov Varianty odpovedí Počet bodov Umiestnenie a) finančná motivácia 63 2 b) mzda 51 1 c) pochvala a uznanie 86 3 d) moţnosť pracovného postupu 94 4 e) iné benefity Zdroj: vlastné spracovanie 39

41 Pri tejto otázke sme boli zvedaví na silu jednotlivých motivačných nástrojov. Opýtaní zamestnanci mali moţnosť kaţdú odpoveď ohodnotiť bodmi od 1 do 5, pričom 1 je najviac motivujúci faktor a 5 je najmenej. Po sčítaní jednotlivých bodov sme zistili, ţe zamestnancov dokáţe najviac motivovať mzda, pričom jej výška bezprostredne ovplyvňuje pracovný výkon zamestnancov a ich postoj k pracovným úlohám. Na druhom mieste sa umiestnila samotná práca, ktorú zamestnanci vykonávajú. Z toho vyplýva, ţe pracovná činnosť veľmi úzko súvisí s motiváciou, čiţe ak zamestnanci vykonávajú prácu, ktorá spĺňa ich poţiadavky a predstavy dokáţe ich to pozitívne ovplyvniť. Ďalším motivačným nástrojom, ktorý sa v tabuľke umiestnil na treťom mieste je pochvala a uznanie za prácu. Na štvrtom mieste sa umiestnil motivačný faktor moţnosť pracovného postupu, resp. kariérneho rastu. Posledné miesto a tým aj najväčší počet bodov získali benefity medzi ktoré zaraďujeme napr. sluţobný telefón, sluţobné auto, firemné darčeky a pod. Graf 10 Sila jednotlivých motivačných faktorov finančná motivácia mzda pochvala a uznanie možnosť pracovného postupu iné benefity Zdroj: vlastné spracovanie 40

42 12. Myslíte si ţe mzda zodpovedá Vášmu pracovnému výkonu a pozícii? Varianty odpovedí Ţeny Tab. 6 Správnosť ohodnotenia výkonu Relatívne vyjadrenie Muţi Relatívne vyjadrenie a) áno % % c) nie 3 23 % 1 7 % SPOLU % % Zdroj: vlastné spracovanie Táto otázka bola zameraná na zistenie názoru zamestnancov ohľadom finančného ohodnotenia, t.j. mzdy, ktorá je udeľovaná zamestnancom mesačne na základe pracovného výkonu a zaradenia. Výsledky získané analýzou boli veľmi pozitívne, pretoţe 77 % ţien a 93 % muţov je presvedčených o tom, ţe ich výkon je adekvátne ohodnotený mzdou a len 23 % ţien a 7 % muţov si myslí, ţe ich mzda nezodpovedá pracovnému výkonu a pozícii. Tento výsledok následne prispieva k solidárnosti pracovných vzťahov na paralelnej i vertikálnej úrovni. Graf 11 Správnosť ohodnotenia výkonu ţena muţ áno nie Zdroj: vlastné spracovanie 41

43 13. Ktoré nástroje motivácie uplatňované podnikom Vás motivujú, resp. vplývajú na Vás pracovný výkon a ktoré nie? Tab. 7 Vplyv jednotlivých motivačných faktorov Varianty odpovedí Počet odpovedí Poradie Áno Nie a) finančné ohodnotenie mzda b) sluţobné motorové vozidlo a sluţobný telefón c) trinásty plat d) moţnosť účasti na vzdelávacích aktivitách a školeniach a ich úhrada e) dobré pracovné podmienky f) lepšie technické a priestorové vybavenie g) spoločenské ocenenie, uznanie za náročnú prácu h) zisťovanie názorov zamestnancov i) dobrá informovanosť zamestnancov j) jasné pravidlá a kritériá zo strany vedenia k) väčší priestor pre zamestnancov flexibilný pracovný čas l) stabilita podniku m) zamestnanecké výhody a zamestnanecké zľavy n) spoločenské večierky a firemné darčeky Zdroj: vlastné spracovanie Cieľom tejto otázky bolo zistenie, ktoré z uvedených motivačných faktorov vplývajú na pracovný výkon a naopak, ktoré nie. Zamestnanci mali moţnosť vyjadriť sa k 14 motivačným nástrojom, ktoré spoločnosť VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. vyuţíva. Jednotlivé výsledky sú zhrnuté v tabuľke 3 a graficky znázornené v grafe 13. Z analýzy vyplýva, ţe pracovné správanie jednoznačne ovplyvňuje finančné ohodnotenie, resp. mzda a stabilita podniku. Na poslednom mieste sa na základe získaných výsledkov nachádza faktor zisťovanie názorov zamestnancov. 42

44 Graf 12 Ovplyvňovanie jednotlivých motivačných faktorov a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) áno nie Zdroj: vlastné spracovanie 14. Čo Vás dokáţe najviac odradiť od pracovného výkonu, čo Vás najviac demotivuje? Graf 13 Demotivácia zamestnancov 14% 7% 18% 25% 25% 7% 4% nespravodlivosť zlé pracovné podmienky zlé vzťahy s nadriadeným zlé vzťahy so spolupracovníkmi neistota o zamestnanie nedostatočná mzda iné Zdroj: vlastné spracovanie Graf 14 poukazuje na faktory, ktoré negatívne pôsobia na pracovný výkon a správanie zamestnancov. Najpočetnejšiu skupinu, t.j. 25 % tvoria zamestnanci, ktorí uviedli, ţe demotivujúco na nich pôsobí nespravodlivosť pri hodnotení ich pracovného výkonu a taktieţ 25 % zamestnancov sa stotoţnilo s názorom, ţe na ich prácu negatívne vplývajú zlé vzťahy so spolupracovníkmi. Najmenšia skupina, zastúpená 4 % sú zamestnanci, ktorí za negatívum povaţujú zlé pracovné podmienky na pracovisku. 43

45 15. Aký by mal byť Váš nadriadený? Tab. 8 Vlastnosti nadriadeného Varianty odpovedí Počet bodov Umiestnenie a) komunikatívny 56 1 b) priateľský 68 2 c) prísny 96 4 d) s vysokými odbornými znalosťami a skúsenosťami 73 3 e) ľahostajný Zdroj: vlastné spracovanie Cieľom tejto otázky bolo zistiť, aké povahové črty nadriadeného sú pre zamestnancov spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. dôleţité, resp. ktoré vlastnosti ich motivujú viac a na druhej strane, ktoré vlastnosti povaţujú za demotivujúce. Zamestnanci hodnotili jednotlivé varianty odpovedí bodmi od 1 do 5, pričom bod 1 bol za najdôleţitejšiu vlastnosť a 5 za najmenej dôleţitú. Na prvom mieste sa umiestnila komunikatívnosť, ktorá získala najmenej bodov a na poslednom piatom mieste sa nachádza ľahostajnosť. Z toho vyplýva, ţe zamestnanci si vyţadujú byť informovaní o fungovaní firmy, komunikovať so svojím zamestnávateľom a odmietajú ľahostajný prístup zo strany nadriadeného. Graf 14 Vlastnosti nadriadeného komunikatívny priateľský prísny odborné znalosti ľahostajný Zdroj: vlastné spracovanie 44

46 16. Aký štýl vedenia sa uplatňuje vo Vašom podniku? Graf 15 Štýl vedenia 11% 32% autokratiský demokratický liberálny 57% Zdroj: vlastné spracovanie Graf 16 poskytuje informácie o štýle vedenia, aký podľa názoru zamestnancov uplatňuje ich nadriadený. Väčšina opýtaných (57 %) sa stotoţnila s názorom, ţe priamy nadriadený vyuţíva demokratický štýl vedenia, ktorý sa vyznačuje obojstrannou komunikáciou. 32 % si myslí, ţe štýl vedenia je autoritatívny, čiţe sa uplatňuje vôľa vedúceho bez ohľadu na názory svojich podriadených a 11 % zamestnancov povaţuje vedenie za liberálne, kedy nadriadený plne nevyuţíva svoju moc a rozhodovanie o dôleţitých otázkach prenecháva na svojich zamestnancov. 17. Ste spokojný/á so štýlom vedenia Vášho nadriadeného? Graf 16 Spokojnosť zamestnancov so štýlom vedenia 25% 7% 32% veľmi spokojný/á spokojný/á menej spokojný/á 36% nespokojný/á Zdroj: vlastné spracovanie 45

47 V nadväznosti na predchádzajúcu otázku sme boli zvedaví na výšku miery spokojnosti zamestnancov so štýlom vedenia svojho nadriadeného, resp. nadriadených. Výsledky získané touto analýzou boli dostačujúce, dokonca môţeme tvrdiť, ţe boli veľmi pozitívne, pretoţe 36 % zamestnancov je so štýlom vedenie takmer dokonale spokojných a 32 % je iba spokojných. Negatívnejší prístup malo 25 % pracovníkov spoločnosti, ktorí sú s vedením menej spokojní a 7 % predstavovali opýtaní, ktorí sú s vedením nespokojní. 18. Ktorý štýl povaţujete za najviac motivujúci? Graf 17 Motivujúci štýl vedenia 21% 7% 0% autokratický demokratický liberálny 72% ani jedna z moţností Zdroj: vlastné spracovanie V predchádzajúcich otázkach sa mali moţnosť zamestnanci vyjadriť k uţ uplatňovanému štýlu vedenia. Táto otázka bola zameraná na získanie informácií o tom, ktorý so štýlov by zamestnanci chceli, aby bol uplatňovaný v spoločnosti VÍNO MATYŠÁK, s.r.o. a ktorý by bol pre nich asi najviac motivujúci, resp. by pozitívne ovplyvňoval ich výkon. 72 % zamestnancov povaţuje za najviac motivujúci štýl demokratický, 21 % zamestnancov preferuje liberálny štýl vedenia a 7 % zamestnancov si nevybralo ani jednu z moţností. Autokratický štýl povaţujú zamestnanci za demotivujúci, preto má vo výslednom hodnotení 0 % zastúpenie. 46

48 19. Akým spôsobom by ste riešili nedostatky týkajúce sa motivácia a vedenie v podniku? Graf 18 Riešenie nedostatkov 21% 4% 18% písomne ústne a verejne ústne s nadriadeným neriešil/a by som to 57% Zdroj: vlastné spracovanie Z grafu 19 vyplýva, ţe nedostatky týkajúce sa motivácie a vedenia podniku by veľká časť zamestnancov, t.j. aţ 57 % riešila verbálnym dialógom so svojím nadriadeným, zatiaľ, čo 21 % by to neriešilo vôbec. 18 % pracovníkov by zvolilo ústne a zároveň verejné podanie svojej nespokojnosti a len 4 % zamestnancov by svoju nespokojnosť podalo písomne. 47