Význam vzdelávania pre súčasnosť a budúcnosť podnikov

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Význam vzdelávania pre súčasnosť a budúcnosť podnikov Diplomová práca Bc. Alena Hánová apríl 2015

2 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva Význam vzdelávania pre súčasnosť a budúcnosť podnikov The importance of the education for present and future businesses Diplomová práca Autor: Bc. Alena Hánová Financie Vedúci práce: Ing. Zuzana Voľanská, PhD. Banská Bystrica apríl 2015

3 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu vypracovala samostatne a s pouţitím literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Liptovskom Mikuláši, dňa 29. apríla 2015 Bc. Alena Hánová

4 Poďakovanie Rada by som poďakovala pani Ing. Zuzane Voľanskej, PhD., vedúcej mojej diplomovej práce, za jej cenné rady a podnetné pripomienky pri tvorbe tejto práce. Osobitné poďakovanie patrí mojej rodine, priateľom a známym za ich podporu a pochopenie počas písania tejto práce. V Liptovskom Mikuláši, dňa 29. apríla 2015 Bc. Alena Hánová

5 Anotácia Vzdelávanie zamestnancov je pre podnik náklad a preto je potrebné ho zdokonaľovať. Diplomová práca je zameraná na zhodnotenie efektívnosti a prínosu súčasného systému vzdelávania v podnikoch Partners Group a OVB. Na hodnotenie systémov vzdelávania je pouţitý Kirkpatrickov model hodnotenia vzdelávania. Bolo zistené, ţe Partners Group má lepší systém vzdelávania zamestnancov ako OVB. Výsledkom zistení sú návrhy na zlepšenie jednotlivých systémov vzdelávania. Zamestnanci Partners Group a OVB realizujú svoju činnosť prostredníctvom komunikácie s klientmi, preto musia disponovať najaktuálnejšími poznatkami. Vzdelávanie je pre nich základným pilierom úspechu a jeho neustále zlepšovanie bude zvyšovať prosperitu podnikov v budúcnosti. Kľúčové slová Vzdelávanie, cyklus vzdelávania, efektívnosť vzdelávania, metódy vzdelávania, prednáška.

6 Annotation Training of employees for the company's expense, and therefore needs to be improved. The thesis is focused on the assessment of the effectiveness and benefits of the current system of education in businesses and Partners Group OVB. For the evaluation of education systems is used Kirkpatrick evaluation model of education. It was found that the Partners Group has a better system of education as OVB. As a result of the findings are proposals to improve individual education systems. Staff and Partners Group OVB implemented its activities through its interaction with customers, so they must have the most current knowledge. Education is a fundamental pillar for their success and continuous improvement will increase the prosperity of businesses in the future. Key words Education, training cycle, the efficiency of learning, teaching methods, lecture.

7 OBSAH ZOZNAM SCHÉM, GRAFOV A TABULIEK... 7 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV... 8 ÚVOD TEORETICKÝ RÁMEC VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V PODNIKU Podnikové vzdelávanie a jeho podstata Cyklus podnikového vzdelávania Realizácia vzdelávania v podniku Hodnotenie efektívnosti vzdelávania Posúdenie efektivity vzdelávacieho programu Hlavné smery budúceho vývoja ANALÝZA A HODNOTENIE SYSTÉMOV VZDELÁVANIA VO VYBRANÝCH FIRMÁCH Charakteristika firmy Partners Group SK Charakteristika firmy OVB Allfinanz Slovensko Hodnotenie systémov vzdelávania vo firmách Stanovenie cieľov Charakteristika výskumných metód KOMPARÁCIA SÚČASNÉHO SYSTÉMU VZDELÁVANIA VO FIRMÁCH A NÁVRHY NA ZLEPŠENIE SYSTÉMOV VZDELÁVANIA DO BUDÚCNOSTI Komparácia hodnotenia vzdelávania vo firmách Partners Group a OVB Návrhy na zlepšenie systémov vzdelávania do budúcnosti ZÁVER POUŢITÁ LITERATÚRA

8 ZOZNAM SCHÉM, GRAFOV A TABULIEK Schéma č. 1 Cyklus vzdelávania a rozvoja zamestnancov Graf č. 1 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme Partners Group Graf č. 2 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme OVB Graf č. 3 Hodnotenie inštruktora kurzu - firma Partners Group Graf č. 4 Hodnotenie inštruktora kurzu - firma OVB Graf č. 5 Pocitový pokrok - firma Partners Group Graf č. 6 Pocitový pokrok - firma OVB Tabuľka č. 1 Formulár reakcie Tabuľka č. 2 Vzor testu Tabuľka č. 3 Vzor hodnotenia podriadeného Tabuľka č. 4 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme Partners Group Tabuľka č. 5 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme OVB Tabuľka č. 6 Hodnotenie inštruktora - firma Partners Group Tabuľka č. 7 Hodnotenie inštruktora - firma OVB Tabuľka č.8 Pocitový pokrok - firma Partners Group Tabuľka č.9 Pocitový pokrok - firma OVB Tabuľka č.10 Význam školenia - firma Partners Group Tabuľka č.11 Význam školenia - firma OVB Tabuľka č.12 Celkové hodnotenie kurzu - firma Partners Group Tabuľka č.13 Celkové hodnotenie kurzu - firma OVB Tabuľka č.14 Celkové hodnotenie testu- firma Partners Group Tabuľka č.15 Celkové hodnotenie testu- firma OVB Tabuľka č.16 Hodnotenie podriadeného- firma Partners Group Tabuľka č.17 Hodnotenie podriadeného - firma OVB

9 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV č. číslo MO odd. OR pod. maloobchod oddiel obchodný register podobne s. strana VO veľkoobchod t. j. to je tzn. tzv. to znamená takzvaný 8

10 ÚVOD Zamestnanci sú prvoradým zdrojom rozvoja podniku. Preto si musia podniky uvedomiť ich význam a vzdelávať svojich zamestnancov. Vzdelávanie zamestnancov je pre podnik náklad a preto je potrebné vedieť zhodnotiť jeho efektívnosť, prínos a neustále hľadať spôsoby ako tento systém zdokonaľovať a tým zniţovať náklady podniku a zvyšovať vedomostnú úroveň zamestnancov. Cieľom diplomovej práce je zhodnotiť efektívnosť a prínos súčasného systému vzdelávania v dvoch podnikoch Partners Group a OVB a navrhnúť moţnosti ich zlepšenia do budúcnosti. Prvá kapitola poskytuje teoretický rámec vzdelávania v podniku. V úvode kapitoly sme definovali samotný pojem vzdelávanie a charakterizovali sme jeho podstatu. V podniku je dôleţité, aby boli vytvorené podmienky na efektívne vzdelávanie, ktoré musí prebiehať nepretrţité a v opakujúcom sa cykle. Efektívnosť vzdelávania je vo veľkej miere ovplyvnené výberom vhodných metód vzdelávania, ktoré môţu byť vykonávané na pracovisku alebo mimo pracoviska. Medzi metódy vzdelávania na pracovisku patrí inštruktáţ, koučovanie, mentorovanie a k metódam vzdelávania mimo pracoviska patria prednášky, semináre a tréningy a iné. V praxi sa rýchlo rozvíjajú a vyuţívajú aj moderné metódy vzdelávania ako sebavzdelávanie, e-learning alebo virtuálne vzdelávanie. Aby sme zistili, v akej miere boli splnené ciele vzdelávania musíme hodnotiť efektívnosť vzdelávania. Tu si musíme určiť kritéria hodnotenia. Pri hodnotení vzdelávania je vhodné aplikovať konkrétne prístupy k vyhodnoteniu vzdelávania. Významným modelom je Kirkpatrickov model hodnotenia vzdelávania, ktorí pouţijeme aj v praktickej časti tejto diplomovej práce. Ďalšie modely hodnotenia vzdelávania navrhli David Simmons a Hablin. V poslednej časti prvej kapitoly sme sa venovali smerom budúceho vývoja vzdelávania. Druhá kapitola analyzuje systémy vzdelávania vo vybraných firmách a to Partners Group a OVB. Tieto konkurenčné firmy charakterizujeme a opíšeme systémy vzdelávania v daných firmách. V ďalšej časti zhodnotíme systémy vzdelávania v daných firmách pomocou Kirkpatrickovho modelu vzdelávania. Tretia kapitola je zameraná na komparáciu systémov vzdelávania vo firmách a návrhy na zlepšenie systému vzdelávania do budúcnosti. 9

11 1 TEORETICKÝ RÁMEC VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V PODNIKU V prvej kapitole charakterizujeme základné pojmy vzdelávania, jeho podstatu, cyklus vzdelávania, rozoberieme realizáciu vzdelávania v podniku a charakterizujeme hodnotenie efektívnosti vzdelávania. 1.1 Podnikové vzdelávanie a jeho podstata Zamestnanci predstavujú prioritný zdroj efektívnej činnosti a prosperity organizácie. Toto tvrdenie však nemoţno chápať vo všeobecnosti. Jeho platnosť sa odvíja od toho, ako sú zamestnanci na svoju úlohu pripravení a aké podmienky sú vytvorené na jej naplnenie. Ak hovoríme o ľudských zdrojoch v organizácií, rozumieme nimi celý ľudský potenciál. Tvoria ho nielen počet a štruktúra zamestnancov, ale aj aspekty, ako sú vzdelanosť a kultúra, medziľudské vzťahy, schopnosť spolupráce, vnímanie sociálnych a ekologických faktorov prostredia a pod.. Cieľavedomé vytváranie a vyuţívanie ľudského potenciálu je predpokladom budovania a rozvíjania silných stránok a konkurenčných výhod podniku. To všetko je reálne len na základe systémovo koncipovaného personálneho manaţmentu, ktorý orientuje zamestnancov tak, aby sa dosiahli základné strategické zámery a ciele podniku (Kachaňáková, 2008, s. 11). Personálna práca ako systém činností, zahŕňa prácu s ľuďmi v pracovnom procese, je jedným zo subsystémov manaţmentu organizácie. Je dominantná, vzťahuje sa na najdôleţitejší prvok pracovného procesu. Pri vykonávaní tejto funkcie manaţéri zároveň vykonávajú aj všetky ostatné manaţérske funkcie. Pôsobí na ostatné subsystémy a je nimi aj ovplyvňovaná. Zároveň má väzby aj s vonkajším okolím organizácie (Vetráková et al, 2001, s. 8). Riadenie ľudských zdrojov je súčasť firemného manažmentu, prostredníctvom ktorého sa realizujú personálne stratégie reflektujúce základné manažérske rozhodnutia vedenia firiem. Ľudské zdroje predstavujú najcennejší zdroj firiem zabezpečujúci ich prosperitu a rast (Majtán, 2003, s. 75). Riadenie ľudských zdrojov predstavuje oblasť riadenia, ktorá sa zaoberá pracovníkmi, ich prípravou pre naplnenie podstaty stanovených cieľov organizácie (Mikuš, Droppa, 2008, s. 197). 10

12 Cieľom riadenia ľudských zdrojov je výber vhodného zamestnanca so správnou náplňou práce a zodpovednosťou poskytovať všetkým zamestnancom konkrétne informácie s moţnosťou ich rozvíjania a s motiváciou na udrţanie ich produktivity (Droppa, 2008, s. 13). Cieľom riadenia ľudských zdrojov je tak ako zabezpečenie kvantitatívnej stránky ľudských zdrojov (počet, veková a profesijná štruktúra a formálna kvalifikácia), tak aj ;kvalitatívnej stránky (výkonnosť, tvorivosť, motivácia a identifikácia s cieľmi firmy). Z toho vyplýva, ţe riadenie ľudských zdrojov ako progresívna forma personálneho riadenia je moţné charakterizovať v zjednodušenej podobe ako organizovanie procesu zmien v štruktúre a kvalite ľudských zdrojov organizácie v súlade s potrebami, ktoré sú dané poţiadavkami ekonomického a sociálneho okolia firmy i poţiadavkami pracovníkov. Základnom pre formovanie personálnej stratégia firmy je jej celková stratégia a formulovanie (vízia) základnej podoby ich organizačného usporiadania, vymedzenie priorít a hierarchie hodnôt firmy, ktoré budú vlastníci, manaţment i zamestnanci firmy akceptovať (Kleibl et al, 2001, s. 5). Získanie pracovného miesta sa nespája s doţivotnou istotou. Znamená pohyb v záujme potrieb organizácie, vlastných ambícií zamestnanca a na to utvorených predpokladov. Poţiadavky na vedomosti a schopnosti ľudí sa menia a s vedomosťami získanými v škole jedinci nevystačia. Formovanie pracovných schopností a zručností sa stáva celoţivotným procesom. Vzdelávanie zamestnancov je nedeliteľnou súčasťou strategických činností organizácie. Získavanie vedomostí a zručností je predpokladom budovania kariéry zamestnancov (Vetráková et al, 2001, s. 81). Vzdelávanie zamestnancov moţno charakterizovať ako permanentný proces, v ktorom nastáva prispôsobovanie a zmena pracovného správania, úrovne vedomostí, zručností a motivácie zamestnancov organizácie tým, ţe sa učia pomocou rôznych metód. Výsledkom je zníţenie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a poţiadavkami, ktoré sa na nich kladú. Základným cieľom vzdelávania zamestnancov je prostredníctvom cieľavedomého permanentného formovania pracovného potenciálu vytvoriť podmienky na efektívne plnenie úloh organizácie. Investovanie do ľudských zdrojov vedie k ich celkovému zhodnoteniu, ktoré sa konkrétne prejavuje prostredníctvom: zvýšenia výkonu zamestnancov a úrovne poskytovaných sluţieb, moţnosti vyuţívania vlastných zdrojov na pokrytie potreby zamestnancov, sebarealizácie a spokojnosti zamestnancovi, ich lojality voči organizácií, 11

13 úspory času a finančných nákladov pri rozmiestňovaní zamestnancov (v rámci adaptácie, pri funkčnom postupe, preradení a pod.) (Kachaňáková, 2008, s. 120). Zamestnávatelia podporujú vzdelávanie, ktoré je v súlade s ich potrebami, cieľmi a filozofiou. Ťaţisko vzdelávania je v rozvoji ľudského potenciálu, aby bol schopný prispôsobiť sa meniacim podmienkam práce a podával vysoký i kvalitný pracovný výkon. Motiváciu personálu, ktorý sa vzdeláva a atraktívnosť organizácie na trhu práce sa zvyšujú a rastú aj výhody podniku oproti konkurencii (Vetráková et al, 2001, s. 82). Podnikové vzdelávania sa zamestnancov sa zameriava na formovanie pracovných schopnosti v širšom slová zmysle, teda vrátane formovania sociálnych vlastnosti potrebných pri vytváraní zdravých medziľudských vzťahov osôb, ktoré sú v podniku v pracovnom pomere. Podnikové vzdelávanie sa stáva súčasťou personálnej činnosti, pretoţe podnik tým, ţe organizuje a podporuje vzdelávanie svojich pracovníkov, dáva najavo, ţe si ich vysoko váţi. Dáva im tým perspektívu a na svoje náklady im dokonca umoţňuje zvyšovať ich konkurencieschopnosť na trhu práce. Podporou rozvoja svojich zamestnancov prispieva k skvalitňovania a zvyšovania efektivity vnútorných procesov a k rozvoju podniku ako celku. Vzdelávanie realizované podnikom tvorí významnú súčasť celoţivotného vzdelávania, pričom za celoţivotné vzdelávanie povaţujeme spojenie vzdelávania formálneho (realizovaného v rámci školskej sústavy), neformálneho, realizované v priebehu zamestnania, a informálneho, resp. neinštitucionálneho, ktoré tvorí prirodzenú súčasť kaţdodenného ţivota a vôbec nemusí byť vnímané ako vzdelávanie (Vodák, Kucharčíková, 2001, s ). Jednotlivé aktivity podnikového vzdelávania by sa mali preto orientovať na oblasť kvalifikačnej prípravy (adaptácia nových zamestnancov, zvyšovanie kvalifikácie, rekvalifikácie) a na oblasť rozvoja zamestnancov, kde sa predpokladá zvládnutie takých vedomostí a zručností, ktoré ich pripravia na plnenie úloh v budúcnosti, čiţe je orientované najmä na kariéru zamestnancov. V praxi sa obyčajne stráca rozdiel medzi uvedenými oblasťami podnikového vzdelávania. Pre stanovenie potreby vzdelávania má veľký význam aj hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov. V systéme personálneho manaţmentu by mali byť utvorené i podmienky na motiváciu zamestnancov, aby sa zapájali do vzdelávacích programov (Majtán, 2001, s. 222). 12

14 Kaţdá organizácia má prijatú určitú filozofiu vzdelávania, ktorá vyjadruje význam a dôleţitosť vzdelávania v organizácií. Prístupy organizácií k vzdelávaniu sú rôzne. Niektoré organizácie sú v tejto oblasti úplne pasívne a snaţia sa získavať hotových ľudí od organizácií, ktoré do vzdelávania investujú. Naproti tomu iné organizácie často plytvajú prostriedkami na vzdelávanie zamestnancov bez predchádzajúcej identifikácie potreby vzdelávania. Poznáme päť prístupov organizácií k vzdelávaniu zamestnancov: Nulový variant všetky vzdelávacie aktivity sa obmedzujú len na povinné školenia, ktoré vyplývajú zo zákonných úprav a odborných predpisov. Udrţiavanie alebo zvyšovanie kvalifikácie je úplne ponechané na iniciatívu zamestnancov. Náhodný prístup školenia zamestnancov nie sú plánované, podriaďujú sa len momentálnym potrebám. Kurzy sa vyberajú náhodne podľa inzerátov alebo ponukový listov rôznych vzdelávacích agentúr. Takéto vzdelávanie nemôţe byť efektívne. Organizovaný prístup vzdelávanie aktivity sa plánujú a poţiadavky na kurzy sa presne špecifikujú podľa poţiadaviek a potrieb organizácie. Tento prístup smeruje uţ k účinnejšiemu vzdelávaniu. Cielená koncepcia vzdelávanie sa zabezpečuje permanentne a systematicky na základe identifikovaných potrieb. Do riadenia vzdelávania sú zaangaţovaní okrem personálneho útvaru aj všetci línioví manaţéri. Zabezpečenie vzdelávacích aktivít sa rieši prostredníctvom spolupráce s rôznymi externými agentúrami, ale výrazne sa podporuje aj učenie pri práci v organizácií. Koncepcia učiacej sa organizácie vzdelávanie nadobúda nový charakter, pozornosť sa sústreďuje na samovzdelávanie, resp. samozdokonaľovanie, t. j. zamestnanec sa pri riešení nových otázok zameriava na vyskúšanie rôznych skutočností. Takéto vzdelávanie musí byť podporované manaţérmi na všetkých organizačných stupňoch aj pracovnými tímami. Z pohľadu organizácie by tieto procesy mali viesť k vytvoreniu tzv. učiacej sa organizácie. Zatiaľ ide skôr o teoretický model (Kachaňáková, 2008, s ). Výhody vzdelávania v podniku Efektívne vzdelávanie môţe: minimalizovať náklady na osvojení znalosti, vedomostí a schopností, zlepšiť individuálnu, tímovú a podnikovú výkonnosť z hľadiska mnoţstva a kvality produkcie, rýchlosti práce a celkovej produktivity, 13

15 zlepšiť prevádzkovú flexibilitu rozšírením okruhu vedomostí pracovníkov (širšia kvalifikácia), prilákať vysoko kvalitných pracovníkov tým, ţe im dáva príleţitosť ku vzdelávaniu a rozvoju, zvyšuje úroveň ich schopností a kvalifikácie a umoţňuje im tak dosiahnuť väčšieho uspokojenia z práce, získať vyššiu odmenu a postupovať v organizácii po rebríčku funkcií, zvýšiť oddanosť a angaţovanosť pracovníkov tým, ţe podporuje ich stotoţnenie sa s poslaním a cieľmi organizácie, zjednodušiť riadenie zmeny tým, ţe jednak vytvára pochopenie pre zmenu a porozumenie jej príčinám a jednak poskytuje ľuďom znalosti a vedomosti, ktoré budú potrebovať k prispôsobeniu sa novej situácií, napomôcť pri vytváraní pozitívnej kultúry v organizácií, napríklad kultúry orientovanej na zlepšenie výkonu, poskytnúť zákazníkom vyššiu úroveň sluţieb (Armstrong, 1999, s. 532). 1.2 Cyklus podnikového vzdelávania Vzdelávanie pracovníkov v organizácii sa zameriava na formovanie pracovných schopností u osôb, ktoré pracujú v organizácii - formovania charakteristík osobnosti a hodnôt potrebných pre vytváranie zdravých medziľudských vzťahov na pracovisku, formovanie pracovného tímu. Do systému vzdelávania pracovníkov organizácie patria vzdelávacie aktivity, ktoré sú orientované na doškoľovanie, preškoľovanie organizácie a rozvoj organizácie (Koubek, 2009, s. 258). Doškoľovanie je pokračovanie odborného vzdelávania v odbore, v ktorom človek pracuje na svojom pracovnom mieste. Ide o proces prispôsobovania znalostí a vedomostí pracovníka novým poţiadavkám jeho súčasného pracovného miesta, vyvolaný zmenami techniky či technológie, poţiadavky trhu, novými objavmi v odbore, rozvojom metód riadenia pod. V zahraničí býva doškoľovanie chápané ako určité právo zamestnancov a v niektorých krajinách (Nemecko, Francúzsko, Švédsko) je povinnosť organizácii organizovať doškoľovania pracovníkov zakotvená v tripartitných dohodách či kolektívnych zmluvách. Preškoľovanie (rekvalifikácia, retraining) je také formovanie pracovných schopností človeka, ktoré smeruje k osvojeniu si nového povolania, nových 14

16 pracovných schopností, viac či menej odlišných od doterajších. Rekvalifikácia môţe byť plná alebo čiastočná (Koubek, 2009, s. 256). Vzdelávanie zamestnancov je nevyhnutnosťou v kaţdej organizácii. Jeho charakter, úroveň a intenzita však môţu byť rôzne v závislosti od konkrétnych potrieb organizácie. Je však dôleţité, aby boli všade vytvorené podmienky na efektívne vzdelávanie, tzn. musí byť dobre organizované a systematické, musí prebiehať nepretrţite v rámci opakujúceho sa cyklu. Schéma č. 1 Cyklus vzdelávania a rozvoja zamestnancov Identifikácia potreby vzdelávania, ciele vzdelávania a rozvoja zamestnancov Kritéria vzdelávania Plánovanie programov vzdelávania a rozvoja zamestnancov: metódy školitelia zariadenie miesto Realizácia vzdelávania a rozvoja zamestnancov Monitorovanie a vyhodnotenie vzdelávania a rozvoja zamestnancov Zdroj: Kachaňáková et al. 2008, s Cyklus vzdelávania a rozvoja zamestnancov uvedený v schéme č. 1 zahŕňa tieto aktivity: identifikácia skutočných potrieb vzdelávania (určiť, ktorých zamestnancov a v akej oblasti vzdelávať), plánovanie vzdelávania zamestnancov (rozhodnúť koho, ako, kým, kedy, kde a za akú cenu vzdelávať), 15

17 realizácia vzdelávacích aktivít na základe konkrétnych vzdelávacích programov a s pouţitím vhodných metód vzdelávania, monitorovanie a vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania (Kachaňáková et al, 2008, s. 122). Zisťovanie potreby vzdelávania nie je vôbec jednoduchá, nakoľko kvalifikácia a vzdelanie sú ťažko kvantifikovateľné vlastnosti človeka. Preto je táto fáza na odhadoch, keď ide o rozpoznanie rozdielov medzi požiadavkami pracovných miest a kvalifikačnými predpokladmi zamestnancov z hľadiska súčasných aj budúcich potrieb. Podnikové vzdelávanie by malo viesť aj k riešeniu rozvojových potrieb podniku, t.j. pripravovať zamestnancov tak, aby boli v budúcnosti kompetentní vykonávať náročné úlohy (Antošová, 2008, s. 77). Základnom na definovanie účelu vzdelávania je rozpoznanie a analyzovanie potreby vzdelávania na základe dostupných údajov z podnikového informačného systému, ako aj z ďalších účelovo-získaných údajov, ktoré môţeme zoradiť do troch skupín: celopodnikové údaje t.j. údaje o štruktúre podniku, jeho výrobnom programe a inováciách v technológií a produktoch, trhu zdrojoch (materiálne, finančné a ľudské zdroje a ich potrebe, údaje o pracovných miestach t. j. opisy pracovných miest a ich špecifikácia, poţiadavky na zamestnancov a ich pracovné schopnosti, údaje o jednotlivých zamestnancov získané zo záznamov o vzdelaní, kvalifikácií, absolvovaní vzdelávacích programoch. Pri zisťovaní potreby vzdelávania zamestnancov sa nemoţno opierať len o údaje týkajúce sa podniku, dôleţité je poznať údaje z externého prostredia, napr. údaje celoeurópskych vývojových procesov a globálneho hospodárskeho vývoja sveta. Ďalej je potrebné poznať a pouţiť profesijno-kvalifikačnú štruktúru pracovných zdrojov a jej vývojové tendencie v území, kde podnik čerpá rozhodujúce mnoţstvo svojich pracovných síl, ako aj preferencie mládeţe v v období voľby prípravy na povolanie. Do úvahy je potrebné brať aj doterajšie skúsenosti získavania zamestnancov jednotlivých profesijných skupín na trhu práce v regióne (Antošová, 2008, s. 77). Na identifikáciu potreby vzdelávania zamestnancov a určenie konkrétnych cieľov v tejto oblasti nadväzuje plánovanie vzdelávania zamestnancov. Rozhodovanie manaţérov pri vytváraní pracovného potenciálu sa odráţajú v jednotlivých čiastkových plánoch rozvoja ľudských zdrojov. Medzi tieto čiastkové plány sa zaraďuje aj plán 16

18 vzdelávania zamestnancov, prostredníctvom ktorého by sa malo zabezpečiť zosúlaďovanie kvalifikačnej štruktúry zamestnancov s cieľmi a úlohami podniku. Obsahom tohto plánu je vymedzenie oblastí vzdelávania, metód a časového harmonogramu vzdelávania subjektov, ktoré zabezpečia vzdelávanie, ako aj adekvátneho objemu finančných nákladov na vzdelávanie (Kachaňáková et al, 2007, s. 112). Na základe dôkladnej analýzy vzdelávacích potrieb spracuje personalista plán podnikového vzdelávania, ktorý má odpovedať na nasledujúce otázky: AKÉ vzdelávanie má byť zabezpečené? (obsah vzdelávacej aktivity), KOMU je vzdelávanie určené? (jednotlivci, skupiny, profesia účastníkov), AKÝM spôsobom? (na pracovisku pri výkone práce, mimo pracoviska), KTO zabezpečí vzdelávanie? (vlastní interní lektori, externý dodávateľ, vzdelávacia inštitúcia), KEDY sa uskutoční vzdelávanie? (termín, časový plán), KDE bude vzdelávanie prebiehať? (miesto konania vzdelávacie zariadenia podniku, prenajaté vzdelávacie zariadenia, priestory podniku externá vzdelávacia inštitúcia stravovanie a pod.), ZA KOĽKO? S kými nákladmi? (kalkulácia nákladov na vzdelávanie, rozpočet), AKO a KTO vyhodnotí vzdelávanie? (kto, kedy, postupy hodnotenia) Antošová, 2008, s. 78). Nadväzujúc na pripravený plán vzdelávania, je potrebné organizačne pripraviť realizáciu jednotlivých vzdelávacích aktivít. Personalista pravidelne monitoruje ich priebeh, čím zabezpečuje, aby prebiehali podľa plánu a schváleného rozpočtu. Dôležité je dbať na to, aby bola každá aktivita po ukončení vyhodnotená, t.j. zisťovať do akej miery prinieslo vzdelávanie očakávané výsledky (Antošová, 2008, s. 78). Hodnotenie vzdelávacieho procesu by malo dať odpoveď na otázku, v akej miere boli splnené ciele vzdelávania. To znamená, ţe kritéria hodnotenia vzdelávacieho procesu by mali byť stanovené zároveň s cieľmi uţ v etape plánovania celého vzdelávacieho procesu. Pretoţe sú ciele vzdelávania ťaţko kvalifikovateľné a hodnoverné informácie o výsledkoch vzdelávania je problematické získať, hodnotenie by malo vychádzať z viacerých kritérií a postupov. Pri hodnotení je potrebné zamerať sa na podstatné ciele vzdelávacieho programu. Aj keď cieľom vzdelávania je predovšetkým zvýšenie efektívnosti organizácie, cestu k nej môţe ukázať aj hodnotenie prínosov vzdelávania na niţších úrovniach. Preto by sa malo postupovať od najniţšej úrovne hodnotenia k vyšším 17

19 úrovniam a vyuţívať pritom kritériá adekvátne podmienkam organizácie a pracoviska (Kachaňáková et al, 2008, s ). 1.4 Realizácia vzdelávania v podniku Efektívnosť vzdelávacích programov je vo veľkej miere podmienená výberom vhodných metód, prostriedkov a spôsobov vyuţívaných pri prenose a osvojovaní si vedomostí, zručností, postojov a skúsenosti. Postupne sa v praxi vytvorila škála metód vzdelávania, ktoré sa najčastejšie členia na dve skupiny: Metódy vzdelávania pri výkone práce (na pracovisku) on the job inštruktáţ, koučovanie, mentorovanie, konzultovanie, asistovanie, poverenie úlohou, rotácia práce, stáţ, pracovné porady a pod.. So vhodnejšie pre vzdelávanie robotníckych povolaní. Metódy vzdelávania mimo pracoviska off the job prednáška, seminár, demonštrovanie, prípadové štúdie, workschop, brainstorming, simulácia, hranie rolí, assessment centre (diagnosticko-výcvikový program), výučba pouţitím elektronických médií (e-learning), informačných technológií (videokonferencie), vyuţitím internetu, učenie hrou (outdoor training) a pod. (Antošová, 2008, s. 78). Uplatnenie vhodných metód vzdelávania je podmienené konkrétnymi potrebami a podmienkami v podniku (zloženie študijnej skupiny, ciele programu, časový priestor na vzdelávanie, finančné a materiálne podmienky). Vývoj však smeruje skôr k využívaniu aktívnejších metód vzdelávania a metód vedúcich k sebarozvoju zamestnancov, ktorí sa takisto musí plánovať a podporovať. Vzdelávacie aktivity je potrebné orientovať nielen na vedomostný profil zamestnancov, ale aj na ich hodnotový systém, čím sa rozumie pôsobenie na celkovú kompetenciu jednotlivých zamestnancov (Kachaňáková et al, 2007, s. 114). Metódy vzdelávania pri výkone práce (na pracovisku) Inštruktáţ pri výkone práce je tradičná a najčastejšie pouţívaná metóda. Je to najjednoduchší spôsob zácviku nového, prípadne menej skúseného zamestnanca, keď inštruktor prevedie pracovný postup a nový zamestnanec pozoruje, napodobňuje 18

20 a precvičuje tento postup tak dlho, kým určitú činnosť (sled úkonov, operácii) zvládne a dokonale si ju osvojí pri plnení vlastných pracovných úloh. Výhoda umoţňuje rýchly zácvik a vytvára pozitívny vzťah spolupráce medzi zamestnancami navzájom. Nevýhoda umoţňuje zácvik jednoduchých pracovných postupov, ide skôr o jednorazové pôsobenie (Antošová, 2008, s. 79). Koučovanie (coaching) znamená dlhodobé plánovité podnecovanie a smerovanie školeného zamestnanca k iniciatíve a poţadovanému výkonu, prostredníctvom existujúcich alebo modifikovaných príleţitostí v práci. Celý proces prebieha podľa dohody medzi koučom a zamestnancom. Všetko sa vykonáva v pracovnom prostredí na základe plnenia špeciálnych úloh, vymedzenia osobnej zodpovednosti. Tieto aktivity sú podchytené v dlhodobom pláne a zároveň zosúladené s dlhodobými cieľmi rozvoja kariéry zamestnanca. Plnenie dohodnutých úloh sa hodnotí v stanovených intervaloch na základe správy, ktorú predkladá zamestnanec formálnym alebo neformálnym spôsobom svojmu nadriadenému. Táto správa je podkladom na diskusiu o dosiahnutých výsledkoch a na plánovanie aktivít na ďalšie obdobie, a tak môţe tento vzdelávací proces kontinuálne pokračovať (Kachaňáková et al, 2007, s. 115). Výhoda zamestnanec je stále informovaný o hodnotení svojej práce. Metóda umoţňuje úzku obojstrannú spoluprácu, zlepšuje komunikáciu, vytvára priestor pre stanovenie cieľov kariéry zamestnanca. Nevýhoda formovanie pracovných schopností prebieha pod tlakom pracovných úloh, časti v rušivom prostredí, môţe byť prerušené a nesústavné (Antošová, 2008, s. 79). Konzultovanie (counselling) patrí k najnovším metódam formovania pracovných schopností. Ide o vzájomné ovplyvňovanie, ktoré prekonáva jednosmernosť vzťahu medzi vzdelávaným a školiteľom, medzi podriadeným a nadriadeným. Výhoda vzdelávaný človek vnáša do vzťahu svoju aktivitu a iniciatívu tým, ţe sa vyjadruje ku všetkým problémom svojej práce a i k procesu vzdelávania, predkladá vlastné návrhy riešenia problémov, medzi vzdelávaným zamestnancom a školiteľom vzniká spätná väzba, najmä o vhodnosti v oblasti práce s ľuďmi, keď si školiteľ sám môţe preveriť svoje schopnosti. Nevýhoda väčšia časová náročnosť, vzdelávanie sa môţe dostať do rozporu s plnením beţných pracovných úloh na pracovisku (Antošová, 2008, s. 79). 19

21 Mentorovanie mentoring je určitá obdoba koučovania, keď sa od zamestnanca očakáva vlastná iniciatíva a zodpovednosť za vlastný rozvoj. Školený zamestnanec má moţnosť sám si vybrať mentora, radcu, osobný vzor, ktorý mu radí, stimuluje ho a usmerňuje. Je to proces, v ktorom mentor má osobný záujem pomôcť menej skúsenému zamestnancovi v jeho kariére a získaní vyšších príjmov. Predpokladom intenzívneho pôsobenia tejto metódy je správny výber mentora, jeho motivácia prebrať na seba túto úlohu, ako aj pripravenosť prostredia v podniku prijať programy mentorovania. Mentorom by mal byť len skúsený zamestnanec (manaţér), ktorý dobre pozná podnik, má prirodzenú autoritu a dôveru svojich chránencov. Pri praktickej aplikácii tejto metódy sa preferuje výber mentora samotným školeným človekom. V súčasnosti sa táto metóda stáva jednou z najdôleţitejších metód podnikového vzdelávania. Výhoda podobne ako pri koučovaní, mentoring však do procesu formovania pracovných schopností vnáša prvok vlastnej iniciatívy zamestnanca, výber mentora, vzoru a neformálny vzťah. Je hodnotená kladnejšie. Nevýhoda podobne ako pri koučovaní, existuje aj nebezpečenstvo voľby nevhodného mentora (Antošová, 2008, s. 79). Metódy vzdelávania mimo pracoviska Prednáška je obyčajne zameraná na sprostredkovanie faktických informácií, či teoretických poznatkov. Výhoda rýchlosť prenosu informácie a nenáročnosť na podmienky, na vybavenie. Nevýhoda ide o jednostranný tok informácií a pasívne prijímanie účastníkmi vzdelávania (Antošová, 2008, s. 81). Seminár formou referátov a diskusii je zameraný na výmenu informácií a názorov účastníkov na dopredu známu tému. Výhoda podpora a rozvoj myšlienok, okamţitá spätná väzba. Kvalita učenia však závisí od vedomostnej úrovne účastníkov (Vodák, Kucharčíková, 2001, s. 97). Tréning kladie dôraz predovšetkým na aktívne získavanie vedomosti a spôsobilosti. Ide o formu záţitkového učenia vychádzajúceho zo skutočnosti, ţe ľudia sa mnohým viac a rýchlejšie naučia, keď si niečo vyskúšajú, ako keď si informácie prečítajú, pres. Vypočujú, ako napr. na prednáške alebo seminári. Uprednostňuje sa tu procesná stránka učenia (Vodák, Kucharčíková, 2001, s. 97). 20

22 Nové moderné formy vzdelávania Sebavzdelávanie znamená proces, v ktorom sa jednotliví zamestnanci na základe vlastného uváţenia zapájajú do procesu učenia, aby urýchlili svoj osobný a profesijný rozvoj. Organizácia by mala tento proces podporovať, pomáhať zamestnancom so sebavzdelávaním a utvárať také podmienky, aby všetko, čo sa deje v organizácii, bolo príleţitosťou na učenie. Chápe sa tým sústredenie sa na vyskúšanie rôznych skutočností pri riešení nových otázok. V celej organizácii by tieto procesy mali viesť k vytvoreniu tzv. učiacej sa organizácii. Východiskom na vytvorenie tzv. učiacej sa organizácii môţe byť aj zlepšovanie a rozvíjanie efektívnosti pracovných skupín na základe učenia hrou či pohybovými aktivitami tzv. outdoor learningu, ktorý predstavuje vzdelávacie a výcvikové akcie určené na utvorenie ovzdušia spolupráce a solidarity v skupine. Cieľom tohto vzdelávania je jednak zvýšenie celkovej efektívnosti činnosti tímov v organizácii, jednak formovanie interaktívnych a interpersonálnych zručností členov tímu, čo napokon vedie k zlepšovaniu vzťahov v tíme (Kachaňáková et al, 2008, s. 128). E-learning moderná didaktická metóda perspektívna hlavne pre dištančnú formu vzdelávania. Účastník získava študijné a informačné zdroje prostredníctvom počítačov je siete. Prostredníctvom siete tiež komunikuje zo vzdelávacou inštitúciou, so svojím tútorom a ostatnými účastníkmi (Antošová, 2008, s. 84). Výhody- moţnosť v krátkom okamihu vzdelávať veľké mnoţstvo ľudí, moţnosť overenia efektivity štúdia, moţnosť vyuţitia bezbariérového prístupu, štandardizované znalosti (Hronik, 2007, s. 198). Virtuálne vzdelávanie t.j. server so softwarovým prostredím poskytujúcim mnohostrannú podporu vzdelávania. Prostredníctvom internetu alebo intranetu sa rozširujú študijné materiály, ktoré môţu vzdelávajúci sledovať pomocou beţného prehliadavača www. Vzdelávanie cez internet vyuţíva výcvik, testovanie zručností a poznatkov, tieţ poskytuje účastníkovi spätnú väzbu o správnosti odpovedí a reakcií v zloţitých situáciách (Antošová, 2008, s. 84). 1.5 Hodnotenie efektívnosti vzdelávania Hodnotenie vzdelávacieho procesu by malo dať odpoveď na otázku, v akej miere boli splnené ciele vzdelávania. To znamená, že kritéria hodnotenia vzdelávacieho procesu by mali byť stanovené zároveň s cieľmi už v etape plánovania celého vzdelávacieho 21

23 procesu. Pretože sú ciele vzdelávania ťažko kvantifikovateľné a hodnoverné informácie o výsledkoch vzdelávania je dosť problematické získať, hodnotenie by malo vychádzať z viacerých kritérií postupov (Kachaňáková et al, 2007, s. 117). Hodnotenie uzatvára proces vzdelávania a je východiskom na identifikáciu potrieb, ktoré sa začína ďalší proces. Hodnotenie je dôleţité: na zistenie, či program splnil očakávané ciele, alebo vyriešil problém, na identifikáciu silných a slabých stránok podniku, na určenie nákladov a prínosov programu a s tým spojených hodnotení, ktoré pomáhajú zistiť, aká technika zmeny je z hľadiska nákladov najefektívnejšia, na pomoc manaţérom pri zisťovaní, ktorí zamestnanci budú mať z programu najväčší úţitok, na posilnenie očakávaných výsledkov medzi účastníkmi, na posilnenie dôvery v hodnotu a zmysle programov riadenia ľudských zdrojov (Belcourt, Wright, 1998, s. 182). Kritéria hodnotenia Správne posúdenie efektívnosti vzdelávania v procese vyhodnocovania je vo veľkej miere ovplyvnené zvolenými kritériami vyhodnocovania. Pre zvýšenie objektivity a presnosti tohto procesu je vhodné zvoliť vyšší počet kritérií. Všeobecne je moţné kritéria hodnotenia rozdeliť do dvoch základných skupín: vnútorné kritéria súvisia s obsahom vzdelávacieho programu. Môţe to byť napríklad reakcia účastníkov ich vlastné hodnotenie priebehu školenia. Toto kritérium však nemusí byť najvhodnejšie, pretoţe nevystihuje kvalitu vedomostí ani zmeny v pracovníkovom chovaní. vonkajšie kritéria vo vzťahu ku konečným cieľom vzdelávacieho procesu. Patrí k nim napríklad hodnota výkonu, zmena v objeme predaja, zmena v nákladoch. Meria teda niektoré aspekty výkonu. Vonkajšie kritéria prinášajú dva problémy. Je ťaţké merať v rovnakých kvantifikovateľných jednotkách ako náklady a ťaţko sa zisťuje, či zmeny vo výkone podniku bolo spôsobené práve vzdelávaním (Milkovich, Boudreau, 1993, s. 513). 22

24 Princípy hodnotenia Hodnotenie by malo byť plánované v rovnakej dobe, keď sa uskutočňuje identifikácia potrieb a navrhujú opatrenia (výcvikový kurz, rozvojová aktivita). Návrh by mal mať predbeţné a následné meranie s kontrolnou skupinou, skladajúcou sa z jednotiek alebo účastníkov plánovaných pre uskutočňovanie ďalších opatrení. Je potrebné uskutočniť viac meraní. Pri hodnotení by sa mali vziať do úvahy nielen odpovede, ale aj proces učenia, chovania a výsledky. Meranie by malo zahŕňať operačné údaje, ale aj hodnotenie pozorovateľov. Výcvik je ťaţký, nákladný a rizikový. Dôsledkom toho problému je, ţe väčšina manaţérov v skutočnosti hodnotenie neuskutočňuje. Tento krátkodobý postoj funguje, keď sú zisky vysoké a keď všetky zúčastnené strany hlasno aplaudujú. Keď sa však výkon organizácie zhoršuje a zamestnanci sa stávajú nervóznymi, oddelenie výcviku by malo mať k dispozícii nejaké hodnotiace údaje, aby zabránilo zrušeniu svojej funkcie. Kľúčovým slovom pre uskutočňovanie hodnotenia v organizácií sú uskutočniteľnosť a pruţnosť. Školitelia a pracovníci oddelenia rozvoja ľudských zdrojov musia mať nejaký základný výcvik v metódach stanovených v merateľných cieľoch, v kritériách ich dosiahnuteľnosti a v príprave rozumného návrhu prieskumu. S pochopením tejto skutočnosti by školitelia mali byť schopní uskutočňovať hrubé hodnotenie, ktoré umoţňuje zodpovedať kritickú otázku. Dosiahlo sa pomocou tohto programu nejakej zmeny (Belcourt, Wright, 1998, s. 194)? Prístupy a modely hodnotenia Pri zisťovaní a hodnotení vzdelávania je vhodné aplikovať konkrétne prístupy, modely a metódy. Prístupov k vyhodnocovaniu vzdelávania môţe by viac, v kaţdom prístupe by malo ísť o nejaký uhol pohľadu, pomocou ktorého je moţné sledovať výkonnosť, chovanie, záujem a spokojnosť účastníkov a to pred, v priebehu i po uskutočnení vzdelávacej aktivity. Pred vzdelávacou aktivitou: počet ľudí, ktorí vyjadrili o danú vzdelávaciu akciu záujem, počet ľudí, ktorí sa na vzdelávaciu akciu prihlásili. 23

25 Pri uskutočňovaní vzdelávacej akcie: vyjadrenie spokojnosti účastníkov so vzdelávaním, merateľnú zmenu znalostí alebo vedomostí na konci vzdelávacej akcie, schopnosť riešiť simulované situácie na konci vzdelávacej akcie, ochotu a odhodlanie vyuţiť vzdelávaním získané vedomosti a znalosti. S odstupom času: spokojnosť účastníkov i niekoľko týţdňov po vzdelávacej akcii, udrţanie znalosti i s niekoľkotýţdňovým odstupom, schopnosť riešiť simulované situácie a problémy niekoľko týţdňov po vzdelávacej akcii, ochotu i niekoľko týţdňov po vzdelávaní vyuţívať vedomosti a znalosti v praxi. Vplyv na chovanie ľudí v práci: účastník je schopný pripraviť správu o zmenách svojho chovania, teda o tom, ako vyuţil vedomosti a znalosti v práci po vzdelávacej akcii. nadriadený účastníka môţe napísať správu o zmenách v chovaní podriadeného o tom, ako vyuţil vedomosti a znalosti v práci po vzdelávacej akcii, počet účastníkov, ktorí skutočne zmenili svoje chovanie a vyuţívali získané vedomosti a znalosti vo svojej práci. Vplyv na zmenu výkonnosti účastník vzdelávacej akcie je schopný popísať zmeny dosiahnuté vo vlastnom pracovnom výkone, počet účastníkov, u ktorých bolo pozorované zlepšenie ich pracovného výkonu po realizácii vzdelávacej aktivity, zmena výkonnosti zamestnancov vedených účastníkmi, ktorí uţ absolvovali vzdelávanie, zmena výkonnosti oddelení, ktorých účastníci sa vrátili z vzdelávacej akcii, ako aj forma vyjadrenia efektivity investovaných prostriedkov (Vodák, Kucharčíková, 2001, s ). Modely hodnotenia vzdelávania Modely pre vyhodnocovanie vzdelávania sú tvorené sústavou niekoľkých krokov či stupňov. Pri realizácii vyhodnotenia vzdelávacej aktivity je vhodné pouţiť nasledujúci postup: 24

26 1. Určenie kritérií vyhodnocovania sú nasmerované na to, čo chceme vo vyhodnotení zistiť. 2. Výber vhodného modelu vyhodnotenia závisí na tom, o aký typ vzdelávacej akcie ide, čo je ich cieľom, aká je dĺţka trvania a rozsah tejto aktivity, aké vedomosti a predchádzajúce skúsenosti s aplikáciou modelu majú lektori alebo manaţéri, aká je vzájomná dohoda medzi lektormi a manaţérmi, 3. Výber a aplikácia konkrétnych metód pre jednotlivé úrovne pouţitého modelu sú ovplyvnené predchádzajúcimi faktormi (Vodák, Kucharčíková, 2001, s ). Kirkpatrick vyvinul model hodnotenia vzdelávania, ktorý je uţitočný. Kirkpatrickov rámec zvaţuje vplyv učenia na školeného v troch oblastiach: reakcia, znalosť učenia a vedomosti. Štvrtou vedomosťou sú efekty pre organizáciu (výsledky). Pre zjednodušenie, sú tu štyri otázky, ktorá majú byť zodpovedané: Reakcia páčilo sa Vám to? Učenie naučili ste sa to? Chovanie pouţili ste to na pracovisku? Výsledky došlo ku zmene efektivity organizácie? V prehľade 275 firiem v Kanade McInyre uvádzal, ţe 75 % hodnotilo reakcie, 30 % hodnotilo učenie, 16 % hodnotilo chovanie a len 5 % firiem zisťovalo konečné výsledky alebo skutočnú návratnosť investícií (Belcourt, Wright, 1998, s. 183). Reakcie meranie reakcii školeného alebo meranie spokojnosti predstavuje najčastejšiu hodnotiacu metódu. Odhady pouţitia tejto metódy sú v rozsahu od 50 do 80 %. Táto metóda je pouţívaná najčastejšie, pretoţe sa ľahko uskutočňuje a umoţňuje jednoduchý zber a analýzu dát. Školitelia vypĺňajú dotazník na konci programu a ţiadajú o vyjadrenie miery spokojnosti s obsahom, s prostredím, kde sa kurz organizoval, s metódami atď. Kritici tohto merania spokojnosti nazývajú tieto dotazníky úsmevne formuláre. Tvrdia, ţe všetko, čo tieto formuláre merajú je miera zábavnosti školiteľa alebo videa (Belcourt, Wright, 1998, s. 183). Učenie meranie množstva naučeného učiva v kurze je druhým najjednoduchším hodnotením. Okolo % školiteľov používa tento typ hodnotenia. Učenie sa týka všetkých kognitívnych, postojových a vedomostných zložiek. Najlepší spôsob ako merať učenie je previesť na začiatku a po skončení programu test. Akékoľvek zlepšenie vo 25

27 výsledkových testoch je možno pokladať za dôsledok kurzu alebo programu (Belcourt, Wright, 1998, s. 186). Chovanie školenému zamestnancovi sa môţe kurz páčiť, môţe úspešne zvládnuť test, ale na pracovisku podá zlý výkon. Organizácia, ktorá financuje výcvik, sa najviac zaujíma o to, aby naučené vedomosti bolo prenesené na pracovisko. Chovanie je konvenčný pojem pre výkon. Hodnotenie chovania je zamerané na to, ako sú nové naučené vedomosti a znalosti aplikované v konkrétnej pracovnej situácií. Existuje niekoľko spôsobov ako zhodnotiť, či dochádza k transferu vedomosti, ktoré boli naučené mimo pracoviska, na konkrétny druh práce (Belcourt, Wright, 1998, s. 189). Výsledky najťaţším krokom v hodnotení programu je meranie jeho vplyvu na podnikové ukazovatele. Z hľadiska organizácie sa výsledky vzťahujú ku kvantifikovateľným zmenám v oblasť ako je obrat, produktivita, kvalita, čas, ziskovosť, sťaţnosti zákazníkov. Vo väčšine prípadov je cieľom náklady programu a určiť čisté výnosy. Kvôli zloţitosti s meraním kvantifikovateľných výsledkov sa hodnotitelia niekedy obracajú k vyuţitiu mäkkých údajov ako k ich náhrade. Mäkké údaje zahŕňajú hodnoty pracovného prostredia, pocity, postoje a vedomosti, ktoré sú ťaţko merateľné rovnako ako napríklad rozhodovanie. Logika tohto postupu spočíva v tom, ţe keď zamestnanci môţu demonštrovať iniciatívu, bude to mať v konečnom účinku vplyv na celkovú situáciu organizácie, je to však ťaţké vyjadriť v eurách alebo preukázať, ţe zmeny v postojoch vedú k výrazným zlepšeniam. Výsledky je však moţné určiť (Belcourt, Wright, 1998, s. 190). David Simmonds navrhol model hodnotenia vzdelávania pozostávajúci z týchto troch krokov: 1. Interná validácia jej cieľom je zistiť, či vzdelávací program dosiahlo svoje ciele zamerané na zmenu chovania. Ide o hodnotenie vzdelávacieho programu s cieľom posúdiť kvalitu vzdelávacej aktivity. 2. Externá validácia jej cieľom je zistiť, či ciele zamerané na zmenu v chovaní boli realisticky zaloţené a či vyplynuli z presnej vstupnej identifikácii vzdelávacích potrieb, a to vo vzťahu ku kritériám efektivity, ktoré podnik prijal. Hodnotenie je zamerané na posúdenie zlepšenia výkonu účastníkov vzdelávania. 3. Evaluácia je posúdenie celkovej hodnoty vzdelávacieho systému alebo konkrétnej akcie v sociálnych a ekonomických kategóriách. Ide teda o hodnotenie 26

28 kvality a dopadu vzdelávacej akcie s cieľom zvýšiť celkový prínos podniku. (Vodák, Kucharčíková, 2001, s.122). Hamblin definoval päťúrovňový model vyhodnocovania: Úroveň 1 reakcie školených osôb zo záţitku zo vzdelávania, čo si myslia o uţitočnosti vzdelávania, o lektoroch a témach. Zisťovanie toho, čo by zmenili alebo doplnili. Úroveň 2 hodnotenie poznatkov spočíva v zisťovaní, čomu sa školené osoby naučili. Aké nové znalosti a zručnosti v procese vzdelávania získali alebo k akým zmenám a postojom u nich došlo. Úroveň 3 hodnotenie pracovného chovania sa týka miery, v akej absolventi uplatňujú svoje poznatky pri výkone práce. Spočíva tieţ z odhadu, do akej miery absolventi aplikujú nové poznatky a skúsenosti i mimo pracoviska. Pokiaľ vzdelávanie prebehlo pri výkone práce, mal by byť len malý rozdiel medzi tým, čomu sa človek naučil, a jeho pracovným chovaním. Úroveň 4 hodnotenie na úrovni organizačnej jednotky zisťuje dopad zmien v pracovnom chovaní na fungovanie a výsledky organizačnej jednotky, v ktorých sú absolventi vzdelávania zamestnaní. Zisťovanie sa opiera o zlepšenie výstupov, produktivity, kvality, zvýšenia predaja, v skutočnosti ide teda o zistenie, čo dobrého priniesla zmena v pracovnom chovaní oddelenia alebo inej organizačnej jednotky, v ktorej daná osoba pracuje. 4. Úroveň 5 hodnotenie konečnej hodnoty sa zameriava na zisťovanie, aký prospech má zo vzdelávania organizácia ako celok z hľadiska vyššej ziskovosti, rastu. Vyhodnotenie na tejto úrovni sa vzťahuje na kategórie, na ktorých podnik posudzuje vlastnú efektivitu a úspešnosť. Je však veľmi ťaţké zistiť a vyčísliť, do akej miery prispelo vzdelávanie ku konečným výsledkom podniku (Vodák, Kucharčíková, 2001, s ). 1.6 Posúdenie efektivity vzdelávacieho programu Hodnotenie efektivity vychádza z poznania problémov spojených s vyhodnocovaním a predstavuje uţitočnú pomôcku k určeniu finančnej hodnoty, ktorú podnik naplnením cieľov získa. Tento proces je moţné pouţiť k určeniu očakávanej 27

29 a skutočnej návratnosti investícií tohto druhu. K posúdeniu efektivity vzdelávacích programov je nutné uskutočniť podrobnú analýzu nákladov a prínosov (Vodák, Kucharčíková, 2001, s.148). Náklady na vzdelávanie Pri riešení otázok spojených so stanovením nákladov na vzdelávacie rozvojové programy je potrebné rozhodnúť, čo akej potrebnosti ísť. Je potrebné zahrnúť do nich i náklady súvisiace s procesom vyhodnocovania. Minimálne je hodné počítať s týmito nákladmi: priame osobné náklady na účastníkov a lektorov vrátane poistenia, rôzne výhody poskytované zamestnávateľom, cestovné výdavky a stravné, náklady spojené so stanovením analýzou vzdelávacích potrieb, náklady na vývoj učebných aktivít, náklady spojené s ubytovaní, prenájmom priestorov a potrebnej techniky, náklady na prípravu a kopírovanie materiálov, náklady na externých moderátorov a lektorov. Ďalšie náklady, ktoré môţeme brať do úvahy: Alternatívne náklady, ktoré by bolo moţné vynaloţí na iné vhodné aktivity, keď by sa vzdelávanie nerealizovalo. Málokedy sú však skutočne vyčísliteľné. Neodvedený výkon výdaje spojené s tým, ţe niekto iný musí realizovať výkon miesto účastníka programu. Túto poloţku je niekedy ťaţko kvantifikovať, hlavne ak ide o výkon duševnej práce. Účastník musí obvykle sám zaistiť splnenie svojich úloh, či uţ ak prácu nadčas alebo dohodou s kolegom. Reţijné a administratívne náklady spojené so vzdelávacím programom. Pomerná časť výdavkov na zaistený priestor a jeho vybavenie (Vodák, Kucharčíková, 2001, s. 148). 1.7 Hlavné smery budúceho vývoja Hovoriť o trendoch je trochu riskantné, pretoţe nikto nemôţe presne predpovedať, čo sa v budúcnosti stane. Mnoho trendov, ktoré sú dnes aktuálne budú zajtra zastarané. Úlohou je oddeliť krátkodobé módne smery od podstatných problémov, ktoré na oblasť 28

30 rozvoja ľudských zdrojov, na spôsob riadenia firiem a na spoločnosť ako celok bude mať trvalý účinok. Nové trendy: Školiteľ ako konzultant vyuţívanie konzultanta môţe ovplyvniť tradičné výcvikové oddelenie, ale závisí to na prostredí a na znalostiach školiteľa. Pokiaľ sa zistí, ţe výcvik je nevyhnutnou súčasťou procesu zlepšenia výkonnosti alebo pokiaľ je výcvik zrejme nutný pre samotné preţitie organizácie, napríklad výcvik dočasne zamestnaných predajcov v období Vianoc, na výcvikovú funkciu to môţe mať len malý vplyv. Ak má školiteľ dostatočné znalosti a prestíţ, aby mohol pracovať ako konzultant, tak môţe mať v organizácii omnoho väčšiu rolu. A naopak v prípade, ţe výcvikoví špecialisti nebudú schopní sa vyrovnať so širšou definíciu zlepšovania produktivity, môţu byť pre potreby organizácie uznané za nadbytočné. Táto práca sa v zásade bude vyvíjať smerom ku konzultačnému manaţmentu v procese riadenia zmeny a riešenia problémov výkonnosti. Bude zahrňovať prácu s líniovými manaţérmi na všetkých úrovniach ako facilitátor, ktorý bude identifikovať kľúčové osoby a vytvárať väzby vedúce k dôleţitým zmenám s merateľným zlepšením produktivity/kvality. Z hľadiska personálnej politiky sa táto funkcia stane jedným z radu spôsobov, ktoré efektívnejšie zdruţuje členov organizácii v ich úsilí o dosiahnutie organizačných cieľov (Belcourt, Wright, 1998, s. 219). Učiaca sa organizácia je organizácia, ktorá má zručnosti vo vytváraní, získavaní a transferu znalostí a v modifikácii svojho chovania tak, aby reflektovalo nové znalosti a interpretácie. Aby bolo moţné túto koncepciu aplikovať, musí organizácia mať určité vlastnosti. Za prvé, znalosti musí mať získané a generované ako radu procesov učenia, z ktorých kaţdý je spojený s konkrétnym zdrojom technologickej a výrobnej expertízy. Učenie prebieha tieţ generatívnym spôsobom, ktorý zdôrazňuje trvalé experimentovanie a spätnú väzbu v neustálom skúmaní toho, akým spôsobom organizácia definuje a rieši problémy (Belcourt, Wright, 1998, s. 220). Celoţivotné vzdelávanie - sebavzdelávanie a učenie môţe byť zahrnuté do obecnejšieho pojmu celoţivotné vzdelávanie, ktoré predstavuje vplyvný prúd v praxi a filozofii vzdelávania dospelých po dobu dlhších neţ dva desaťročia. 29

31 Potreba trvalého učenia je ešte nevyhnutnejšia v systémoch, ktoré zamestnancom poskytujú väčšiu mieru zodpovednosti a samostatnosti a v ktorých sa zamestnanci podieľajú na procesoch plánovania, implementácie a monitorovania programov riadenia kvality. V tomto prípade učenie prebieha v organizácii na všetkých úrovniach a metódy práce sa stále menia. Panuje obecná zhoda v tom, ţe celoţivotné vzdelávanie predstavuje základnú zloţku v procese premeny firmy na organizáciu, ktorá je konkurenčne schopná v globálnej ekonomike. Zavádzanie metód celoţivotného vzdelávania vedie k hmatateľným výsledkom, aj keď vôľa prijať vo firme takýto program pravdepodobne znamená, ţe sa tu pouţívajú ďalšie progresívne manaţérske postupy, takţe je nemoţné stanoviť priame vzťahy (Belcourt, Wright, 1998, s.225). V prvej kapitole sme sa zamerali na teoretické objasnenie vzdelávania v podniku. Definovali sme pojem vzdelávanie, jeho podstatu a cyklus vzdelávania. Efektívnosť vzdelávania je vo veľkej miere ovplyvnená výberom vhodných metód vzdelávania na pracovisku alebo mimo pracoviska. Charakterizoval sme základné metódy vzdelávania na pracovisku a mimo pracoviska. Ďalej sme objasnili kritéria hodnotenia, kde sme sa zamerali na Kirkpatrickov model hodnotenia vzdelávania, ktorí pouţijeme aj v praktickej časti tejto diplomovej práce. V poslednej časti prvej kapitoly sme sa venovali smerom budúceho vývoja vzdelávania. 30

32 2 ANALÝZA A HODNOTENIE SYSTÉMOV VZDELÁVANIA VO VYBRANÝCH FIRMÁCH V druhej kapitole sa zameriame na analýzu systému vzdelávania vo vybraných firmách. V prvom rade si dané firmy charakterizujeme a uvedieme systém vzdelávania v daných firmách. Rozhodli sme sa pre analýzu systému vzdelávania vo firmách Partners Group SK a OVB Allfinanz Slovensko. Obidve firmy sa zameriavajú na poskytovanie sluţieb na finančnom trhu. Rozhodli sme sa pre dve konkurenčné firmy, ktoré majú veľa spoločných črtou systému vzdelávania, ale kaţdá firma má svoje špecifiká, ktoré ju robia originálnou. 2.1 Charakteristika firmy Partners Group SK Profil firmy Obchodné meno: PARTNERS GROUP, s.r.o. Vznik subjektu: Štatutárny orgán: Ing. Bohuslav Benedek Ing. Juraj Juras Sídlo: Slávičie údolie 106, Bratislava IČO: Predmet činnosti: kúpa tovaru na účely jeho predaja iným prevádzkovateľom ţivnosti (VO), kúpa tovaru na účely jeho predaja konečnému spotrebiteľovi (MO), sprostredkovateľská činnosť v rozsahu voľnej ţivnosti, prieskum trhu a marketing, technicko-organizačné zabezpečenie kurzov, školení, seminárov, kultúrnych a spoločenských podujatí, činnosť organizačných a ekonomických poradcov, prenájom nehnuteľností s poskytovaním iných neţ základných sluţieb spojených s prenájmom, obstarávateľská činnosť spojená so správou a prenájmom nehnuteľností, prenájom hnuteľných vecí - leasing v rozsahu voľnej ţivnosti, 31

33 faktoring a forfaiting v rozsahu voľnej ţivnosti, administratívne práce, činnosť samostatného finančného agenta v sektoroch : 1. poistenia alebo zaistenia, 2. kapitálového trhu, 3. doplnkového dôchodkového sporenia, 4. prijímania vkladov, 5. poskytovania úverov a spotrebiteľských úverov, 6. starobného dôchodkového sporenia (PARTNERS GROUP, Interné údaje firmy, cit ). Logo spoločnosti Partners Group SK sa od svojho vzniku v roku 2007 špecializuje na poskytovanie finančných sluţieb s cieľom poskytnúť sluţbu komplexného finančného plánovania svetovej úrovne. Prostredníctvom sluţby spoločnosti môţu aj beţní klienti vyuţívať profesionálne privátne finančné sluţby. Spoločnosť Partners Group SK v spolupráci s poprednými finančnými spoločnosťami vyvíja exkluzívne finančné produkty. Ich výraznou konkurenčnou výhodou sú niţšie poplatky a väčšia pridaná hodnota pre klienta. Firma je presvedčená, ţe trvalý rast a rozvoj sa dá dosiahnuť iba neustálou inováciou, preto neustále sleduje trendy a prináša na trh nové revolučné produkty. Dôkazom prínosu sluţieb pre klientov sú výsledky prieskumu spokojnosti, ktorý si spoločnosť objednala u renomovanej prieskumnej spoločnosti AC Nielsen. 91 % spokojných klientov potvrdilo svoju dôveru v spoločnosť. Filozofia firmy je postavená na otvorenosti a transparentnosti voči klientom, spolupracovníkom a finančným partnerom. Hodnoty, ktoré sú definované v etickom kódexe, sa stali základom pre kaţdodenné pôsobenie firmy na finančnom trhu. Najsilnejšou stránkou firmy sú jej ľudia. Partners Group SK má vysoké kritériá na výber spolupracovníkov. Kaţdý musí prejsť okrem štandardného výberového pohovoru nezávislou centrálnou certifikáciou. Kladie na svojich spolupracovníkov vysoké nároky, na druhej strane im však poskytuje nadštandardné podmienky a benefity. 32

34 Firmu tvorí mladý dynamický kolektív profesionálov, ktorý si vytvoril rešpekt v očiach laickej, ale i odbornej verejnosti. Cieľom firmy je urobiť sluţbu kvalitného a objektívneho finančného plánovania čo najdostupnejšou, preto aktívne buduje sieť pobočiek a profesionálnych klientskych centier po celom Slovensku. (PARTNERS GROUP, ) Systém vzdelávania Nepretrţité vzdelávanie je jedným z kľúčov k úspechu kaţdej osobnosti i spoločnosti. Partners Group SK ako dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť prináša pre svojich spolupracovníkov Jednotný štandardizovaný vzdelávací systém, ktorý zahŕňa finančné, obchodné, manaţérske, ale aj podnikateľské vzdelávanie. Spája dlhoročnú úspešnú prax a dokonalú znalosť trhu. Všetky kariérne úrovne si vyţadujú špecifické schopnosti a znalosti. Systém vzdelávania spoločnosti Partners Group SK je nastavený tak, ţe poskytne potrebné zručnosti a poskytne všetky informácie, ktoré v kariérnej situácii potrebujú. Vzdelávanie pozostáva zo základných tréningov a seminárov, ktoré poskytujú obchodné, odborné aj produktové informácie. Vyššie vzdelanie rozširuje odbornú prípravu a dopĺňa ju o kariérne a podnikateľské témy. Neskôr nadväzujú líderské a manaţérske tréningy a individuálne programy rozvoja osobnosti pod vedením uznávaných koučov. Unikátnym nástrojom, ktorý poskytuje pohodlný a flexibilný prístup k vzdelávaniu v spoločnosti Partners Group SK, je e-learning. Ten predstavuje inovatívny spôsob prístupu k aktuálnym informáciám. Zastrešuje finančné a právne vzdelávanie, produktové témy a znalosti potrebné pre prácu s klientom. Rovnako poskytuje nástroj na prípravu na odborné skúšky, ktoré musia finanční sprostredkovatelia zo zákona absolvovať. Elektronické vzdelávanie poskytuje dodatočnú spätnú väzbu a odhaľuje medzery, kde sa treba zdokonaliť. Partners Group SK je progresívna spoločnosť neustále rozširujúca moţnosti vzdelávania svojich spolupracovníkov a partnerov o nové vzdelávacie programy. (PARTNERS GROUP, ) 33

35 Jednotný štandardizovaný vzdelávací systém prestavuje: Basic I Basic II Post Info Trainee akadémia Centrálna certifikácia Start Up I Konzultantská akadémia Konzultantský seminár Start Up II Kariérny seminár Náborová akadémia Finančná sloboda Manaţérska prípravka Kurz majiteľov Manaţérska certifikácia Manaţérska akadémia: Manaţérsky Start Up Manaţérska abeceda Individuálne rozhovory Aplikačný seminár Riaditeľská akadémia: Sedem návykov vysoko efektívnych ľudí Leadership Directors Development Center Individual Development Center (PARTNERS GROUP, ). 34

36 Úvodné školenia jednotného štandardizovaného vzdelávacieho systému: Info/Partners základné predstavenie spoločnosti pre ľudí, ktorí sa chcú o spoločnosti dozvedieť viac vznik spoločnosti a predstavenie podnikateľských aktivít. Basic Základné informácie o poisťovníctve, bankovníctve, sociálnej poisťovni, dôchodkovom systéme, príprava na prvé stretnutia s klientmi. Interná a NBS licencia Podľa platnej legislatívy musí kaţdý finančný agent byť licencovaný a vedený na stránke Národnej banky Slovenska ako externý sprostredkovateľ. Firma Partners Group vzdeláva zamestnancom na získanie tejto licencie. Licencia sa týka vedomostí v oblasti právneho minima, poistenia a zaistenia, vkladov a úverov, kapitálového trhu a dôchodkového systému. Certifikačné semináre Konferencia pod vedením partnerov firmy, ktorí školia zamestnancov v oblasti, ktorej sa venujú. Tieto semináre sú ukončené testom z danej problematiky. Tréningy Tréningy zamerané na správnu komunikáciu, zásady správania sa pri práci s klientmi. Marketingové semináre a investičné konferencie Cieľom týchto seminárov je získať základné informácie o produktoch jednotlivých partnerov a naučiť sa spôsob ich predaja Kariérne semináre Cieľom tohto seminára je oboznámenie sa s kariérnym plánom. Manažérske vzdelávanie Ide uţ o vyšší typ vzdelávania, kde sa zúčastňujú manaţéri, ktorí sa zaoberajú vedením pohovorov, správnou motiváciou nových spolupracovníkov. 35

37 Prípravná manažérska akadémia Tento druh školenia je určený pre ľudí, ktorí sa pripravujú na post manaţéra. Cieľom je naučiť sa základným manaţérskych zručnostiam v oblasti komunikácie, motivácie, vedenia a kontroly podriadených. Podnikateľský seminár Je zameraný na zmenu podnikateľského myslení. Zahraničné tréningy Je určený pre manaţérov na riadiacich pozíciách. Ide o vyšší stupeň vzdelávacej aktivity, na ktorú sa pozývajú rôzni hostia ako Robert T. Kiyosaki, John Carey a Stephen Covey. Riaditeľská akadémia Realizuje sa formou zahraničných stáţí, na ktorých riaditelia rozoberajú vzdelávacie aktivity, koordináciu svojich firiem. Vytvárajú si krátkodobé plány na jeden rok, určujú kam má spoločnosť smerovať. (PARTNERS GROUP, Interné údaje firmy, cit ). E-learning Partners Group SK pouţíva jeden z najkvalitnejších vzdelávacích informačných systémov aktuálne dostupných pre komerčnú sféru. Systémy postavené na rovnakej platforme vyuţívajú renomované spoločnosti na celosvetovej úrovni. Najnovšie ocenenie pre garanta riešenia len potvrdzuje, ţe vyuţívajú program špičkovej úrovne. Od zavedenia e-learningového konceptu do činnosti v júni 2009 prešlo vzdelávaním viac ako sprostredkovateľov. Aj takéto vysoké číslo potvrdzuje úspešné etablovanie sa riešenia v systémoch vzdelávania spoločnosti. Podobné systémy vyuţívajú spoločnosti ako Slovnaft, T-Mobile či ING. Od kurzov Prezentátor, Analýza osobných financií a Servis klientovi aj so zvukovým sprievodom obsahuje e-learning aktualizované produktové kurzy partnerov. Na poţiadavky novej legislatívy na vzdelávanie a testovanie spolupracovníkov spoločnosť pruţne pripravila kurz Osobitné finančné vzdelávanie (PARTNER STE VY, ). 36

38 2.2 Charakteristika firmy OVB Allfinanz Slovensko Profil firmy Obchodné meno: OVB Allfinanz Slovensko (ďalej len OVB) Právna forma: Akciová spoločnosť Sídlo spoločnosti: Bajkalská 30/A, Bratislava Identifikačné číslo (IČO): Daňové identifikačné číslo: SK Zapísaná v OR: Okresného súdu Bratislava I. Odd.: Sa, vl. č.: 4597/B Deň zápisu: Logo spoločnosti OVB Allfinanz Slovensko je dlhoročným lídrom na trhu finančného sprostredkovania. O sile a kvalite svedčia obchodné výsledky, ale aj neustále sa zvyšujúci počet klientov. Spoločnosť si získava dôveru a lojalitu klientov prostredníctvom dlhodobej kvality a transparentnosti práce. Morálne princípy správania sú v záujme ochrany práv klientov a zvyšovania kvality sprostredkovateľských sluţieb je základným prvkom profesijne etiky (OVB, ). Predmet činnosti sprostredkovanie poistenia, sprostredkovanie investičných sluţieb, sprostredkovanie doplnkového dôchodkového sporenia, sprostredkovanie v oblasti sluţieb, reklamná činnosť, sprostredkovania kúpy a predaja nehnuteľnosti, vykonávanie sprostredkovateľskej činnosti v prospech poisťovní a zaisťovní oprávnených podnikať na území SR, 37

39 vykonávanie činnosti poisťovacieho makléra, povolenie na sprostredkovanie poistenia (MS SR, ). Systém vzdelávania Základom vzdelávania zamestnancov je povinná registrácia v Národnej banke Slovenska v oblasti finančného sprostredkovania. Základy I (Základné vzdelávanie) Po tejto registrácii prechádza zamestnanec základných vzdelávaním (Základy I). Základné školenie trvá minimálne tri mesiace. Noví spolupracovníci získavajú dôleţité poznatky o spoločnosti a finančnom trhu. Nazbierajú skúsenosti v oblasti ponuky produktov, spolu so sprostredkovateľom OVB navštívia klienta a spoznávajú svoje kariérne šance. Základy II (Zdokonaľovacie vzdelávanie) Po absolvovaní stupňa Základy I, nasleduje minimálne 6 mesačné ďalšie vzdelávanie. Interní a externí tréneri odovzdávajú a prehlbujú odbornými školeniami a tréningami odborné vedomosti spolupracovníkov, a to postupne v oblastiach: poistenia a zaistenia, finančných vkladov a rôznych typov úverov, stavebného sporenia, kapitálového trhu a jeho nástrojov, rozvoja osobnosti a potenciálnych zručností, vedenia spolupracovníkov. Kvalifikačné vzdelávanie Vo funkcii vedúceho spolupracovníka ako aj na pozíciách riaditeľa sa spolupracovníci ďalej vzdelávajú a sú im poskytované komplexné moţnosti všestranného rozvoja v oblastiach, ktoré prispejú k ich obchodnému a manaţérskemu úspechu. Špeciálne semináre Produkty, zákony, ponuky a trhy sa priebeţne menia. Preto Akadémia vzdelávania spoločnosti OVB ponúka aj špecializované semináre. V rámci týchto školení 38

40 a intenzívnych kurzov si spolupracovníci neustále rozširujú svoje vedomosti a permanentne sa ďalej vzdelávajú (OVB, ) V týchto dvoch častiach sme charakterizovali systémy vzdelávania v dvoch konkurenčných firmách, ktoré pôsobia na finančnom trhu. Systémy vzdelávania majú podobné, ale kaţdá firma má svoje špecifiká systému vzdelávania, ktoré sa jej osvedčili praxou pri vzdelávaní svojich spolupracovníkov. Keďţe finančný trh sa stále vyvíja a mení aj tieto dve spoločnosti vyuţívajú rôzne nové systémy vzdelávania zamestnancov, aby čo najefektívnejšie a najdôkladnejšie vzdelali svojich spolupracovníkov. 2.3 Hodnotenie systémov vzdelávania vo firmách V prvej časti kapitoly sme uviedli systémy vzdelávania vo firmách Partners Group a OVB. V tejto časti zhodnotíme tieto dva systémy vzdelávania a to pouţitím Kirkpatrickovho modelu hodnotenia vzdelávania. Najprv si stanovíme ciele, charakterizujme výskumnú metódu, výskumnú vzorku a vykonáme výskum Stanovenie cieľov Hlavný cieľ Zhodnotiť efektívnosť a prínos súčasného systému vzdelávania v podniku a navrhnúť možnosti jeho zlepšenia do budúcnosti. Čiastkové ciele Zhodnotiť systém vzdelávania vo firme Partners Group pouţitím Kirkpatrickovho modelu hodnotenia vzdelávania. Zhodnotiť systém vzdelávania vo firme OVB pouţitím Kirkpatrickovho modelu hodnotenia vzdelávania. Porovnať systém vzdelávania vo vybraných firmách. Navrhnúť moţnosti jeho zlepšenia do budúcnosti. 39

41 3.2 Charakteristika výskumných metód Vyhodnotenie vzdelávania je tvorené sústavou niekoľkých krokov či stupňov. Pri realizácii vyhodnotenia vzdelávacej aktivity sme pouţili nasledujúci postup: 1. Určili sme kritéria vyhodnocovania sú nasmerované na to, čo chceme vo vyhodnotení zistiť. 2. Výber vhodného modelu vyhodnotenia 3. Výber a aplikácia konkrétnych metód pre jednotlivé úrovne pouţitého modelu. 1. Určenie kritérií vyhodnotenia A. Obsah vzdelávania je uţitočný pre prácu finančných poradcov B. Inštruktor vzdelávania je kompetentný a efektívny. C. Školení finanční poradcovia si osvojili prednášané informácie a preto test vykonali v počte bodov minimálne 20. D. Hodnotenie nadriadeným je vo všetkých oblastiach na 40 %. 2. Výber vhodného modelu hodnotenia vzdelávania. Vybrali sme si Kirkpatrickov model hodnotenia vzdelávania, ktorý je uţitočný. Kirkpatrickov rámec zvaţuje vplyv učenia na školeného v troch oblastiach: reakcia, znalosť učenia a vedomosti. Štvrtou vedomosťou sú efekty pre organizáciu (výsledky). Pre zjednodušenie, sú tu štyri otázky, ktorá majú byť zodpovedané: Reakcia páčilo sa Vám to? Učenie naučili ste sa to? Chovanie pouţili ste to na pracovisku? Výsledky došlo ku zmene efektivity organizácie? 3. Výber a aplikácia konkrétnych metód pre jednotlivé úrovne pouţitého modelu. Reakcie meranie spokojnosti je najčastejšia hodnotiaca metóda. Táto metóda sa pouţíva ľahko uskutočňuje a umoţňuje jednoduchý zber a analýzu dát. Školitelia vypĺňajú dotazník na konci programu a ţiadajú o vyjadrenie miery spokojnosti s obsahom, s prostredím a s metódami. Na meranie spokojnosti sa pouţíva formulár reakcie, ktorý je uvedený v tabuľke č

42 Tabuľka č. 1 Formulár reakcie Kurz Školiteľ Prosím odpovedzte na nasledujúce otázky a pouţite hodnotenie: 1 Veľmi nesúhlasím 2 Súhlasím 3 Veľmi súhlasím Obsah: Prezentovaný materiál bude pre mňa v práci uţitočný. Úroveň prezentovaných informácií bola pre moju prácu príliš pokročilá. Úroveň prezentovaných informácií bola pre mňa príliš elementárna. Informácie boli prezentované po zvládnutých častiach. Teória a myšlienky boli spojené s pracovnými aktivitami. Materiál kurzu bol aktuálny a dá sa dobre vyuţiť. Inštruktor: Potrebuje zlepšiť. Je taký, ako je potrebné, je kompetentný a efektívny. Mimoriadny alebo veľmi efektívny výkon. Opísal ciele kurzu. Má pre kurz pripravený plán. Riadil sa plánom. Rozpoznal súčasný stav znalostí školeného. Vysvetlil nové výrazy. Pouţíval pracovné a aplikované príklady. Dával príleţitosti k otázkam. Prejavoval veľký záujem o tému. Tému prezentoval jasne. Efektívne tému zhrnul. Činnosti pri výučbe vhodne striedal. Prejavoval osobný záujme o zvládanie témy účastníkom kurzu. Prejavoval záujem o to, aby sa účastníci učili. Pocitový pokrok: Získal som nové dôleţité znalosti. V tejto oblasti som rozvinul svoje vedomosti. Získal som nástroje k tomu, aby som mohol riešiť určité problémy. Môj výkon pri stretnutiach s klientmi sa zlepší. Prosím uveďte, čo v dôsledku účasti na tomto kurze budete na Vašom pracovisku robiť odlišne. 41

43 Celkové hodnotenie Ak vezmete do úvahy všetky aspekty kurzu, tak ich budeme hodnotiť: Mimoriadne dobrý Veľmi dobrý Dobrý Dostatočný Nedostatočný Zúčastnili by ste sa ďalšieho kurzu s týmto školiteľom? Áno Nie Odporúčali by ste tento kurz Vašim kolegom? Áno Nie Zdroj: Vlastné spracovanie Učenie meranie mnoţstva naučeného učiva v kurze je druhým najjednoduchším hodnotením. Učenie sa týka všetkých kognitívnych, postojových a vedomostných zloţiek. Najlepší spôsob ako merať učenie je previesť na začiatku a po skončení programu test. Akékoľvek zlepšenie vo výsledkových testoch je moţno pokladať za dôsledok kurzu alebo programu. Na meranie mnoţstva naučeného učiva sa pouţíva test, ktorý je uvedený v tabuľke č. 2. Tabuľka č. 2 Vzor testu Časť A: Objektívne hodnotenie testu Uveďte (zakrúţkujte), ktorá z uvedených moţnosti nepatrí k pôţičke a prečo? 1 Dlţník 2 Ručiteľ 3 Majiteľ 4 Spoludlţník Krátka odpoveď: Uveďte, aké druhy úverov poznáme a aký je medzi nimi rozdiel? Časť B: Subjektívne hodnotenie testu Esej Popíšte finančný trh a jeho fungovanie. 42

44 Ústna skúška Popíšte, čo je stavebné sporenie, aké sú jeho výhody a nevýhody. Uveďte jednotlivé kroky komunikácie s klientom a následne predveďte rozhovor s klientom Zdroj: vlastné spracovanie Chovanie školenému zamestnancovi sa môţe kurz páčiť, môţe úspešne zvládnuť test, ale na pracovisku podá zlý výkon. Organizácia, ktorá financuje výcvik, sa najviac zaujíma o to, aby naučené vedomosti bolo prenesené na pracovisko (do praxe). Hodnotenie chovania je zamerané na to, ako sú nové naučené vedomosti a znalosti aplikované v konkrétnej pracovnej situácií. Na meranie chovania sa pouţíva formulár, ktorý je uvedený v tabuľke č. 3. Tabuľka č. 3 Vzor hodnotenia podriadeného Prosím ohodnoťte Vášho podriadeného v nasledujúcich kritériách. Uveďte ako by ste ohodnotili výkon svojho podriadeného v kaţdej z týchto sledovaných oblasti. Stupnica, ktorá má byť pouţitá pre hodnotenie výkonu je nasledujúca 1 Potrebuje výrazne zlepšiť 2 Minimálny štandard 3 Uspokojivé 4 Veľmi dobré 5 Mimoriadne Kontrolný formulár pre výsledky sledovania Orientuje sa v jednotlivých druhoch úverov Ovláda všetky druhy sporenia Ponúkne zákazníkovi správny druh hypotéky Ovláda systém stavebného sporenia Komunikácia s klientom Zdroj: vlastné spracovanie Po 43

45 Výsledky najťaţším krokom v hodnotení programu je meranie jeho vplyvu na podnikové ukazovatele. Z hľadiska organizácie sa výsledky vzťahujú ku kvantifikovateľným zmenám v oblasti ako je obrat, produktivita, kvalita, čas, ziskovosť, sťaţnosti zákazníkov. Vo väčšine prípadov je cieľom náklady programu a určiť čisté výnosy. Kvôli zloţitosti s meraním kvantifikovateľných výsledkov sa hodnotitelia niekedy obracajú k vyuţitiu mäkkých údajov ako k ich náhrade. Mäkké údaje zahŕňajú hodnoty pracovného prostredia, pocity, postoje a vedomosti, ktoré sú ťaţko merateľné rovnako ako napríklad rozhodovanie. Logika tohto postupu spočíva v tom, ţe keď zamestnanci môţu demonštrovať iniciatívu, bude to mať v konečnom účinku vplyv na celkovú situáciu organizácie, je to však ťaţké vyjadriť v eurách alebo preukázať, ţe zmeny v postojoch vedú k výrazným zlepšeniam. Výsledky je však moţné určiť Charakteristika výskumnej vzorky Určenie výskumnej vzorky sme urobili zámerne. Výskumnú vzorku tvoria 70 finančných poradcov firmy Partners Group a 70 finančných poradcov firmy OVB. Finanční poradcovia firmy Partners Group prešli základným vzdelávaním Basic I a Basic II a v praxi sú veľmi krátko. Vykonali len niekoľko stretnutí s klientmi pod dozorom manaţérov, ktorí ich vzdelávajú. Táto časť vzdelávania je najdôleţitejšie, pretoţe má naučiť finančných poradcov všetky informácie, ktoré potrebujú pri práci. Je potrebné, aby boli úspešní v týchto kurzoch. Finanční poradcovia firmy OVB, ktorí sú respondenti nášho výskumu, tieţ prešli len základným systémov vzdelávania a to Základy I a Základy II. Vykonali pár stretnutí s klientmi pod dozorom manaţérov. Rozhodli sme sa pre túto vzorku výskumu, pretoţe práve absolvované vzdelávanie V je pre ich prácu najdôleţitejšie. Ostatné systémy sú uţ len určené na zdokonaľovanie a na posúvanie sa v jednotlivých úrovniach riadeniach vyššie. Ak tieto kurzy neposkytnú dostatočné vedomosti, tak finanční poradcovia nebudú úspešní vo svojej práci a nebudú môcť sa posúvať vo svojej kariére vyššie. 44

46 2.3.3 Interpretácia výsledkov Vzdelávanie sa uskutočňuje formou prednášok, seminárov a tréningov. Vo firme Partners Group sme získali informácie od zamestnancov, ktorí prechádzajú prvými kurzami vo firme a to kurzami Basic I a Basic II. Vo firme OVB sme získali informácie od zamestnancov, ktorí sa zúčastňujú kurzov Základy I a Základy II. Na získanie dát sme pouţili formulár reakcie (oblasť reakcie), ktorý sa zameriava na skúmanie obsahu školenia, hodnotenie inštruktora, pocitový pokrok a celkové hodnotenie. Táto metóda nám umoţnila jednoduchý zber a analýzu dát. Tabuľka č. 4 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme Partners Group Obsah Prezentovaný materiál bude pre mňa v práci uţitočný. Úroveň prezentovaných informácií bola pre moju prácu príliš pokročilá. Úroveň prezentovaných informácií bola pre mňa príliš elementárna. Informácie boli prezentované po zvládnutých častiach. Teória a myšlienky boli spojené s pracovnými aktivitami. Materiál kurzu bol aktuálny a dá sa dobre vyuţiť. Zdroj: vlastné spracovanie FIRMA PARTNERS GROUP Veľmi nesúhlasím Súhlasím Veľmi súhlasím

47 Graf č. 1 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme Partners Group Hodnotenie obsahu kurzu Materiál kurzu bol aktuálny a dá sa dobre vyuţiť Teória a myšlienky boli spojené s pracovnými aktivitami Informácie boli prezentované po zvládnutých častiach Úroveň prezentovaných informácií bola pre mňa príliš elementárna Úroveň prezentovaných informácií bola pre moju prácu príliš pokročilá Prezentovaný materiál bude pre mňa v práci uţitočný Zdroj: vlastné spracovanie Veľmi súhlasím Súhlasím Veľmi nesúhlasím Vo firme Partners Group sme zisťovali ako zamestnanci (finanční poradcovia) hodnotia obsah kurzu, to sú tí, ktorí práve absolvovali základné kurzy, ktorých cieľom bolo odovzdať základné informácie o finančnom trhu o spôsobe komunikácie s klientmi, t.j. zúčastnili sa vzdelávania v kurze Basic I a Basic II. Zistili sme, ţe 91 % opýtaných si myslí, ţe prezentovaný materiál bude pre nich uţitočný. Ale pre 47 % opýtaných sú prezentované informácie príliš pokročilé, preto je potrebné, aby školiteľ prispôsobil úroveň prezentovaných informácii začiatočníkom. Informácie boli prezentované po častiach. 88 % respondentov udáva, ţe teória a myšlienky boli spojené s pracovnými aktivitami, teda, ţe tento kurz pripravuje finančných poradcov na pracovné aktivity, ktoré ich čakajú. Teda hodnotenie kurzu je výborné, len je potrebné zníţiť úroveň informácii, pretoţe pre 47 % respondentov je ťaţká, respektíve je potrebné aby školiteľ počas kurzu overoval, či je úroveň prezentovaných informácii zrozumiteľná pre všetkých, pretoţe zloţenie kaţdej skupiny môţe byť rôzne. 46

48 Tabuľka č. 5 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme OVB Obsah Prezentovaný materiál bude pre mňa v práci uţitočný. Úroveň prezentovaných informácií bola pre moju prácu príliš pokročilá. Úroveň prezentovaných informácií bola pre mňa príliš elementárna. Informácie boli prezentované po zvládnutých častiach. Teória a myšlienky boli spojené s pracovnými aktivitami. Materiál kurzu bol aktuálny a dá sa dobre vyuţiť. Zdroj: vlastné spracovanie FIRMA OVB Veľmi nesúhlasím Súhlasím Veľmi súhlasím Graf č. 2 Hodnotenie obsahu kurzu vo firme OVB Hodnotenie obsahu kurzu Materiál kurzu bol aktuálny a dá sa dobre vyuţiť Teória a myšlienky boli spojené s pracovnými aktivitami Informácie boli prezentované po zvládnutých častiach Úroveň prezentovaných informácií bola pre mňa príliš elementárna Úroveň prezentovaných informácií bola pre moju prácu príliš pokročilá Prezentovaný materiál bude pre mňa v práci uţitočný Veľmi súhlasím Súhlasím Veľmi nesúhlasím Zdroj: vlastné spracovanie 47

49 Vo forme OVB sme zisťovali ako zamestnanci (finanční poradcovia) hodnotia obsah kurzu, to sú tí, ktorí práve absolvovali základné kurzy, kde získali základné informácie o finančnom trhu o spôsobe komunikácie s klientmi, t.j. zúčastnili sa vzdelávania v kurze Základy I a Základy II. Zistili sme, ţe pre 56 % respondentov nie je prezentovaný materiál pre ich prácu uţitočný. Pre 50 % opýtaných sa zdá úroveň prezentovaných príliš jednoduchá, ţe teória a myšlienky neboli spojené s pracovnými aktivitami. 61 % respondentov si myslí, ţe materiál kurzu nebol aktuálny a v praxi sa nedá vyuţiť. Hodnotenie obsahu tohto kurzu nie je pozitívne. Podľa respondentov bola úroveň príliš jednoduchá, teoretická a materiál kurzu sa dá málo vyuţiť v praxi. Preto je potrebné, aby školiteľ zmenil obsah kurzu pre tieto vzdelávacie kurzy. Tabuľka č. 6 Hodnotenie inštruktora - firma Partners Group FIRMA PARTNERS GROUP Inštruktor Veľmi nesúhlasím Súhlasím Veľmi súhlasím Potrebuje zlepšiť Je taký, ako je potrebné, je kompetentný a efektívny Mimoriadny alebo veľmi efektívny výkon Opísal ciele kurzu Má pre kurz pripravený plán Riadil sa plánom Rozpoznal súčasný stav znalostí školeného Vysvetlil nový výrazy Pouţíval pracovné a aplikované príklady Dával príleţitosti k otázkam Prejavoval veľký záujem o tému Tému prezentoval jasne Efektívne tému zhrnul Činnosti pri výučbe vhodne striedal Prejavoval osobný záujme o zvládanie témy účastníkom kurzu Prejavoval záujem o to, aby sa účastníci učili. Zdroj: vlastné spracovanie

50 Graf č. 3 Hodnotenie inštruktora kurzu - firma Partners Group Hodnotenie inštruktora kurzu Prejavoval záujem o to, aby sa účastníci učili. Prejavoval osobný záujme o zvládanie témy účastníkom kurzu. Činnosti pri výučbe vhodne striedal. Efektívne tému zhrnul. Tému prezentoval jasne. Prejavoval veľký záujem o tému. Dával príleţitosti k otázkam. Pouţíval pracovné a aplikované príklady. Vysvetlil nový výrazy. Rozpoznal súčastný stav znalostí školeného. Riadil sa plánom. Má pre kurz pripravený plán. Opísal ciele kurzu. Mimoradny alebo veľmi efektívny výkon. Je taký, ako je potrebné, je kompetentný a efektívny. Potrebuje zlepšiť Veľmi súhlasím Súhlasím Veľmi nesúhlasím Zdroj: vlastné spracovanie Ďalej sme zisťovali ako hodnotia finanční poradcovia, ktorí absolvovali kurz, inštruktora kurzu. Vo firme Partners Group je hodnotenie inštruktora pozitívne. 93 % respondentov hodnotia inštruktora ako kompetentného a efektívneho, jeho výkon hodnotia ako mimoriadne efektívny. 84 % respondentov hodnotí pozitívne plán kurzu 49

51 a pripravenosť školiteľa na kurz. 78 % respondentov. 69 % opýtaných potvrdzuje, ţe inštruktor nerozpoznal súčasný stav znalostí školených poradcov. Inštruktor nevysvetlil nové výrazy jednoznačne a nevenoval dostatočnú pozornosť o zvládnutie témy účastníkom. Inštruktor pouţíval príliš pokročilú úroveň prezentovaných informácii. 71 % respondentov udáva, ţe inštruktor dával príleţitosť k otázkam. Inštruktor prejavoval dostatočný záujem o tému. Tému efektívne zhrnul. Celkové hodnotenie inštruktora bolo pozitívne, ale potvrdilo, ţe inštruktor pouţíval náročný jazyk a tým zníţil úroveň školenia. Tabuľka č. 7 Hodnotenie inštruktora - firma OVB Inštruktor FIRMA OVB Veľmi nesúhlasím Súhlasím Veľmi súhlasím Potrebuje zlepšiť Je taký, ako je potrebné, je kompetentný a efektívny Mimoriadny alebo veľmi efektívny výkon Opísal ciele kurzu Má pre kurz pripravený plán Riadil sa plánom Rozpoznal súčasný stav znalostí školeného Vysvetlil nový výrazy Pouţíval pracovné a aplikované príklady Dával príleţitosti k otázkam Prejavoval veľký záujem o tému Tému prezentoval jasne Efektívne tému zhrnul Činnosti pri výučbe vhodne striedal. Prejavoval osobný záujme o zvládanie témy účastníkom kurzu. Prejavoval záujem o to, aby sa účastníci učili. Zdroj: vlastné spracovanie

52 Graf č. 4 Hodnotenie inštruktora kurzu - firma OVB Hodnotenie inštruktora kurzu Prejavoval záujem o to, aby sa účastníci učili. Prejavoval osobný záujme o zvládanie témy účastníkom kurzu. Činnosti pri výučbe vhodne striedal. Efektívne tému zhrnul. Tému prezentoval jasne. Prejavoval veľký záujem o tému. Dával príleţitosti k otázkam. Pouţíval pracovné a aplikované príklady. Vysvetlil nový výrazy. Rozpoznal súčastný stav znalostí školeného. Riadil sa plánom. Má pre kurz pripravený plán. Opísal ciele kurzu. Mimoradny alebo veľmi efektívny výkon. Je taký, ako je potrebné, je kompetentný a efektívny. Potrebuje zlepšiť Veľmi súhlasím Súhlasím Veľmi nesúhlasím Zdroj: vlastné spracovanie Aj vo firme OVB sme zisťovali, ako hodnotia finanční poradcovia, ktorí absolvovali kurz, inštruktora kurzu. Vo firme OVB je hodnotenie inštruktora negatívne. 84 % respondentov si myslí, ţe inštruktor potrebuje zlepšiť. 58 % opýtaných hodnotia inštruktora ako nekompetentného a neefektívneho, jeho výkon hodnotia ako neefektívny. 73 % respondentov hodnotí negatívne plán kurzu a nepripravenosť školiteľa na kurz. 62 % 51