Návrh dlouhodobé strategie malého podniku

Transcription

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství Návrh dlouhodobé strategie malého podniku The long-term strategy proposal of the company Diplomová práce Ján Miček Vedoucí práce: Ing. Eva Kubátová Brno, duben 2008

2 Jméno a příjmení autora: Ján Miček Název diplomové práce: Návrh dlouhodobé strategie malého podniku Název práce v angličtině: The long-term strategy proposal of the company Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Eva Kubátová Rok obhajoby: 2008 Anotace Vo svojej diplomovej práci sa zaoberám strategickou analýzou malého podniku. V teoretickej časti, na základe poznatkov z odbornej literatúry vymedzujem úlohu stratégie pre podnik a predstavujem rôzne spôsoby strategickej analýzy. V praktickej časti aplikujem tieto teoretické poznatky a analýzy na podniku GaVrat s.r.o. V záverečnej časti práce navrhujem konkrétnu stratégiu podniku GaVrat s.r.o. Annotation In my thesis I deal with the strategic analysis of a small-scale enterprise. In the theoretical part, I define the role of strategy for an enterprise and I present different methods of a strategic analysis based on information from technical literature. In the practical part, I apply these theoretical observations and analysis to GaVrat s.r.o. In the concluding part, I outline a particular strategy of GaVrat s.r.o. Klíčová slova Stratégia, analýza oborového okolia, analýza všeobecného okolia, analýza vnútorného okolia, SWOT analýza Keywords Strategy, market analysis, external analysis, internal analysis, SWOT analysis

3 Prehlásenie Prehlasujem, že som diplomovú prácu Návrh dlouhodobé strategie malého podniku vypracoval samostatne pod vedením Ing. Evy Kubátovej a uviedol v nej všetky použité literárne a iné odborné zdroje v súlade s právnymi predpismi, vnútornými predpismi Masarykovej univerzity a vnútornými aktmi riadenia Masarykovej univerzity a Ekonomicko-správnej fakulty MU. V Brne dňa 29. apríla 2008 vlastnoručný podpis autora

4 Poďakovanie Na tomto mieste by som rád poďakoval Ing. Eve Kubátovej za jej ochotu a čas mne venovaný pri poskytovaní cenných rád a návrhov na zdokonalenie tejto diplomovej práce.

5 Obsah Úvod Teoretická časť Strategické riadenie firmy Základné rozdiely medzi strategickým, taktickým a operatívnym riadením Pojem stratégia a cyklus strategického riadenia Poslanie spoločnosti Strategické ciele Strategická analýza Analýza makrookolia PEST analýza (teória) Analýza mikrookolia Analýza konkurenčných síl Kľúčové faktory úspechu Analýza konkurencie Analýza vnútorných zdrojov a schopností podniku Identifikácia zdrojov podniku a ich analýza Identifikácia schopností a ich analýza Analýza hodnototvorného reťazca Špecifické prednosti ako zdroje konkurenčnej výhody SWOT analýza Formulácia návrhu stratégie Porterove generické stratégie Životný cyklus organizácií Teória evolúcie a revolúcie vo vývoji organizácie Praktická časť Predstavenie podniku Súčasná stratégia Zhrnutie vstupných zistení Analýza súčasnej stratégie Formulácia poslania spoločnosti Stanovenie strategických cieľov Postup strategickej analýzy Analýza vonkajšieho okolia PEST analýza Analýza konkurenčných síl Kľúčové faktory úspechu na trhu garážových brán v ČR Analýza konkurencie na trhu garážových brán ČR Analýza vnútorných zdrojov a schopností podniku GaVrat s.r.o Identifikácia zdrojov podniku GaVrat s.r.o. a ich analýza Analýza hodnototvorného reťazca podniku GaVrat s.r.o Dotazníkové šetrenie a závery z neho plynúce Špecifické prednosti podniku GaVrat s.r.o SWOT analýza podniku GaVrat s.r.o Návrh stratégie podniku GaVrat s.r.o Záver... 76

6 Zoznam použitej literatúry Zoznam grafov Zoznam tabuliek Zoznam obrázkov Zoznam príloh... 82

7 Úvod V dnešnej dobe sú vyspelé trhy charakteristické prevahou ponuky nad dopytom. To predstavuje veľký tlak na podniky, ktoré sú nútené aktívne bojovať o zákazníkov. Pre podnik je nespornou výhodou, ak má stratégiu boja dobre pripravenú. Už nestačí len reagovať na zmeny, je omnoho lepšie tieto zmeny predvídať, či dokonca ich vytvárať. Do globálneho trhu sa čoraz viac aktívne zapájajú aj malé a stredné podniky. Podnik, ktorý budem v rámci svojej diplomovej práce analyzovať, sa tiež zapája do zahraničného obchodu, čo bol aj jeden z dôvodov, prečo som si daný podnik vybral. Témou mojej diplomovej práce je návrh dlhodobej stratégie malého podniku. Strategické riadenie a tvorba stratégie prislúcha vždy vrcholným predstaviteľom podniku. Pre mňa osobne má táto oblasť veľké kúzlo, pretože vyžaduje okrem presne daných postupov a metód aj značnú dávku tvorivosti, intuície a celospoločenského rozhľadu. V prípade pôsobenia vo veľkých korporáciách by cesta do najvyšších pozícií takýchto podnikov pravdepodobne trvala mnoho rokov. Pri malých podnikoch je situácia úplne iná. Vo väčšine malých podnikov tvoria stratégiu samotní vlastníci. Z mojej pozície konateľa a spoluvlastníka spoločnosti GaVrat s.r.o. spadá tvorba stratégie aj do mojej kompetencie. Preto verím, že vypracovanie tejto diplomovej práce bude pre mňa, ako aj pre podnik, veľkým prínosom. Cieľom mojej diplomovej práce je vypracovať strategickú analýzu podniku a následne navrhnúť stratégiu podniku, ktorá povedie k dosiahnutiu hlavného cieľa podniku, ktorým je posilnenie konkurenčnej pozície na trhu. Hypotézou mojej diplomovej práce je, že na trhu garážových brán v Českej republike existuje priestor, ktorý môže GaVrat s.r.o. využiť. Metódy, ktoré použijem, budú deskripcia, analýza, dedukcia, syntéza a rozhovor. 7

8 1 Teoretická časť 1.1 Strategické riadenie firmy V trhovom prostredí má strategické riadenie firmy veľký význam. Ziskovosť podniku ovplyvňuje oveľa viac, ako riadenia na nižších stupňoch. Strategické riadenie podáva odpovede na najdôležitejšie otázky týkajúce sa poslania a zmyslu existencie podniku. Zaoberá sa všeobecnými vývojovými trendmi, ako aj vnútorným prostredím podniku. Pomáha predpovedať budúce problémy a príležitosti, udáva smer vývoja podniku a v neposlednom rade zvyšuje kvalitu managementu. Samozrejme, existujú aj argumenty proti strategickému riadeniu, v tejto dobe sa im však už neprisudzuje veľký význam. Tabuľka 1 Pre a proti strategickému riadeniu Pre Proti 1. Strategické riadenie umožňuje podnikom anticipovať meniace sa podmienky. 2. Strategické riadenie dáva jasné ciele a smery budúcej činnosti pre zamestnancov. 3. Riešenie problémov strategického riadenia riadiacich pracovníkov zdokonaľuje. 4. Podniky uplatňujúce strategické riadenie sú viac efektívne. 1. Podmienky sa menia tak rýchlo, že riadiaci pracovníci nemôžu nič naplánovať, hlavne dlhodobo. 2. Strategické ciele musia byť často formulované ako vágne a značne všeobecné. 3. Existuje mnoho iných dôvodov úspechu ako strategické riadenie (napr. šťastie, náhoda) a existujú podniky, ktoré sú efektívne aj bez strategického riadenia. Prameň: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str. 2. V dnešnom svete rýchlych zmien už nestačí len pasívne čakať a reagovať na zmeny až potom, keď už nastali. Je potrebné aby sa manažéri naučili myslieť strategicky, tzn. perspektívne nahliadať na svoje možnosti, analyzovať všetky faktory vonkajšieho prostredia, variantným plánovaním brať do úvahy permanentnosť zmien, pružne na ne reagovať a ovplyvňovať ich, premyslene preskupovať zdroje a učiť sa tvorivo prekonávať problémy s využitím potenciálu všetkých spolupracovníkov. 1 Je dobré si na tomto mieste rozlíšiť nositeľov riadiacich rozhodnutí. V prvom rade to môžu byť vlastníci podniku alebo orgány, ktoré na riadenie podniku sami vytvorili (vedúci, manažéri). Ak sú vlastníci zároveň vedúcimi, hovorí sa o vlastníckych podnikoch. Potom sú vlastníci nositeľmi dvoch funkcií, nesú kapitálové riziko a súčasne riadia podnik. Rozhodujú o svojom príjme, ale aj o príjme svojich zamestnancov. Zisk alebo stratu nesú sami. Druhým prípadom sú manažérske podniky, kde spoluvlastníci podniku nesú len kapitálové riziko a riadiacu funkciu vykonávajú manažéri, ktorí spravidla nemajú podiel na podniku. 2 Väčšina malých a stredných podnikov má štruktúru vlastníckych podnikov. Strategické riadenie, či už uskutočňované top managementom alebo vlastníkmi firmy, zahŕňa aktivity zamerané na udržovanie dlhodobého súladu medzi poslaním firmy a prostredím, v ktorom firma existuje 3. Je charakterizované štyrmi základnými manažérskymi činnosťami 1 ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství Str KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str. 4. 8

9 plánovaním, organizovaním, vedením a kontrolou. Najväčší podiel majú plánovanie a organizovanie, následne kontrola Základné rozdiely medzi strategickým, taktickým a operatívnym riadením Tieto tri úrovne riadenia na seba hierarchicky nadväzujú. Na vrchole je strategická úroveň riadenia, ktorá určuje ciele a úlohy taktickej úrovni, a tá ich prenáša do operatívnej úrovne. 4 Rozdiely medzi týmito úrovňami sú v charaktere riešených problémov, časovom horizonte, úrovni podrobnosti atď. Obrázok 1 Charakter informácií a dôsledky rozhodovania v jednotlivých vrstvách riadenia Časový horizont Podrobnosť Zdroj Stupeň určitosti Frekvencia výskytu Top management Dlhý Agregovaná Externý Neurčité Malá Top management Operatívny management Krátky Detailná Interný Určité Veľká Informačné charakteristiky manažérskych rozhodovaní Top management Taktický management Operatívny management Úrovne managementu Top management Taktický management Operatívny management Dôsledky rozhodovania Prameň: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str. 5. Strategické rozhodovanie sa zaoberá riešením úloh, na ktoré sa často nedá aplikovať skúsenosť. Podklady pre strategické rozhodovanie sú mnohokrát neúplné a pochádzajúce z neformálnych zdrojov. Ich riešenie sa nedá formalizovať a vyžaduje nutnú dávku správnej intuície a kreativity. Riadiaci pracovníci preto musia mať úplný prehľad o podniku, ako aj o odvetví, v ktorom podnik pôsobí. 4 KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str. 4. 9

10 1.1.2 Pojem stratégia a cyklus strategického riadenia Pojem stratégia úzko súvisí s cieľmi, ktoré podnik sleduje. Cieľmi sa rozumejú žiaduce budúce stavy, ktoré majú byť dosiahnuté. 5 Stratégia je potom cesta, ktorou majú byť tieto firemné ciele dosiahnuté. Johnson a Scholes uvádzajú osem základných charakteristík stratégie a strategického rozhodovania 6 : 1. Stratégia mieri do vzdialenejšej budúcnosti. 2. Stratégia by mala firme zaistiť špecifickú konkurenčnú výhodu. 3. Stratégia určuje predovšetkým základné parametre podnikania, súbor výrobkov, služieb, objem výroby atď. 4. Stratégia by mala sledovať dosiahnutie súladu medzi aktivitami firmy a jej prostredím. 5. Stratégia by mala stavať na kľúčových zdrojoch a schopnostiach firmy. 6. Stratégia by mala vymedzovať základné spôsoby získania zdrojov potrebných na realizáciu stratégie. 7. Stratégia zásadným spôsobom určuje úlohy taktickej operatívnej úrovni riadenia. 8. Stratégia musí zohľadňovať aj firemné hodnoty, očakávania akcionárov, zamestnancov a firemnú kultúru. Strategické riadenie je nepretržitý proces. Začína formuláciou poslania firmy, po ktorej nasleduje strategická analýza, ktorá pomáha manažérom pochopiť vonkajšie a vnútorné prostredie firmy. Ďalším krokom je stanovenie cieľov a vízie podniku, ktorá už vychádza z poznatkov získaných strategickou analýzou. Potom manažéri vytvoria niekoľko alternatív možných stratégií a na základe zvolených kritérií vyberú najvhodnejšiu. Nasleduje implementácia stratégie prostredníctvom taktického a operatívneho riadenia. Počas celého cyklu sa proces monitoruje a vyhodnocuje. Prípadné odchýlky od požadovaného vývoja musia byť odstránené. Podnik, ktorý sa dostane na koniec cyklu musí okamžite začať odznova a celý kolobeh sa neustále opakuje. Prvé štyri kroky strategického plánovacieho modelu sú v kompetencii najvyššej úrovne riadenia v podniku. Ďalšie tri prebiehajú hlavne na operatívnej úrovni. 5 KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str

11 Obrázok 2 Základný strategický plánovací model 1. Formulácia poslania spoločnosti 2. Strategická analýza 6. Monitorovanie a vyhodnotenie 3. Strategické ciele/ vízie 5. Implementácia stratégie, taktika 4. Výber stratégie Prameň: ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str. 19. Strategické riadenie vykonáva vrcholový management podniku a je to taká dôležitá činnosť, že nemôže byť delegovaná na nižšie úrovne riadenia. Až po vytvorení jasnej strategickej vízie môže na jej základe stredný a nižší management vypracovať taktické a operatívne plány Poslanie spoločnosti Žiadna spoločnosť neexistuje bezdôvodne. Všetky spoločnosti boli vytvorené a pôsobia za nejakým účelom. Každá spoločnosť má teda svoje konkrétne poslanie. Poslanie spoločnosti ( Mission statement ) určuje základné smery pôsobenia spoločnosti a korešponduje s víziami zakladateľov spoločnosti. Vymedzuje výrobky a služby, ktoré bude spoločnosť na trhu ponúkať a definuje zákazníkov, ktorých potreby sa bude snažiť uspokojovať. Vo vyspelých krajinách je bežné, že podniky majú svoje poslanie vyjadrené v písomnej forme. Môže byť krátke či dlhé, vyjadrené rôznymi spôsobmi. Dôležité je, že poslanie spoločnosti plní niekoľko funkcií súčasne 7 : 1. Vyjadruje základný strategický zámer vlastníkov podniku. 2. Deklaruje poslanie firmy verejnosti a tým umožňuje verejnú kontrolu. 3. Predstavuje základnú normu chovania v spoločnosti. 7 KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str

12 Nie je zvykom, aby sa poslanie spoločnosti často menilo. Deje sa tak len z vážnych dôvodov (nový management, klesajúci podiel na trhu apod.) Naopak, ciele sa menia oveľa častejšie. Pri vypracovávaní poslania spoločnosti je treba dbať na niekoľko dôležitých zásad 8 : Poslanie spoločnosti má smerovať do budúcnosti, nemá zmysel konštatovať, čo sa už udialo. Podnik musí na definovanie svojho miesta na trhu a stratégie zvoliť vhodné kritériá. Podnik by mal nájsť správnu rovnováhu medzi príliš širokou a príliš úzkou definíciou svojho podnikania. Nepoužívať viac ako jednu pätinu prázdnych slov a fráz vo formulácií poslania spoločnosti. Management sa musí stotožňovať s poslaním spoločnosti. Zapojiť čo najväčší možný počet vrcholových pracovníkov do procesu formulovania poslania spoločnosti Strategické ciele Ako už bolo uvedené, ciele sú požadované budúce stavy, ktorých sa podnik snaží prostredníctvom svojej stratégie dosiahnuť. Podnik sa často hodnotí práve na základe stupňa dosiahnutia týchto cieľov. Je jasné, že podniky budú sledovať nie jeden, ale viac cieľov súčasne. Takisto je pochopiteľné, že podniky budú mať rozdielne ciele. Aj napriek tomu však existujú kategórie cieľov, na ktoré sa podniky najviac zameriavajú. Tabuľka 2 Kategórie cieľov a ich využitie (skladba cieľov pri 82 podnikoch zo štyroch základných priemyslových odvetví v USA) Kategórie cieľov % firiem sledujúcich daný cieľ Ziskovosť 89 Rast 82 Podiel na trhu 66 Spokojnosť zákazníkov 62 Kvalita výrobkov a služieb 60 Vedeckotechnický rozvoj 54 Hospodárnosť 50 Prameň: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str. 10. Z tabuľky jasne vyplýva, že valná väčšina podnikov považuje ziskovosť za svoj základný cieľ. Aj Wöhe uvádza, že pre riadenie podniku v trhovej ekonomike je vrcholovým cieľom dlhodobá maximalizácia zisku. 9 Čo sa týka charakteru cieľov, tak tie musia byť SMART, čiže: S ako stimulating, teda povzbudzujúce. M ako measurable, čiže merateľné. A ako acceptabele, v preklade akceptovateľné, prijateľné. R ako realistic, teda realistické. T ako timed, tzn. určené v čase. 8 ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství Str

13 Rozhodovanie o strategických cieľoch podniku je ovplyvňované viacerými faktormi. Ak podnik funguje na trhu už dlhšiu dobu, určite sú už nejaké strategické ciele vytvorené. Faktom je, že človek veľmi nerád opúšťa zabehnutý stereotyp a to isté platí aj pri cieľoch. Existuje prirodzená tendencia zachovávať kontinuitu, čo môže určitým spôsobom brzdiť vývoj podniku. Je pochopiteľné, že formulácia cieľov v mnohom závisí od manažérov, ktorí ich tvoria. Tak, ako majú manažéri rozdielne vlastnosti a postoje, tak majú aj rozdielny názor na vytyčované ciele. Vo veľkých podnikoch značnou mierou vplývajú na strategické ciele interné faktory, ako je postoj akcionárov, vzťahy vo vrcholovom managemente apod. Takisto je potrebné spomenúť očakávania rôznych záujmových skupín v podniku, tzv. stakeholders. Dôležité sú aj zdroje, s ktorými podnik disponuje. Podnik so značným kapitálom dokáže ovplyvniť prostredie oveľa viac ako podnik s minimom prostriedkov. S tým súvisí aj iná skladba vytýčených cieľov. A netreba zabúdať ani na vplyv prostredia, ktorý veľkou mierou determinuje strategické ciele podniku. Obrázok 3 Najvýznamnejšie faktory ovplyvňujúce voľbu cieľov podniku Sily v okolí Interné vzťahy Disponibilné zdroje Firemné ciele Dôležití stakeholders Schopnosti manažérov Minulý vývoj podniku Prameň: KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str Strategická analýza Strategická analýza pomáha manažérom lepšie pochopiť pozíciu podniku na trhu, odhaliť skryté zdroje a schopnosti podniku a tiež spoznať konkurentov. Zahŕňa analýzu vonkajšieho okolia podniku v konfrontácií s analýzou vnútorných zdrojov a schopností. Na základe výsledkov strategickej analýzy sa formuje konečná stratégia podniku. Cieľom strategickej analýzy je identifikovať, analyzovať a ohodnotiť všetky relevantné faktory, o ktorých možno predpokladať, že budú mať vplyv na konečnú voľbu cieľov a stratégie podniku 10. Je dôležité identifikovať vzájomné vzťahy a súvislosti medzi analyzovanými faktormi. Oddeliť dlhodobé trendy, ktoré veľkou mierou ovplyvňujú prostredie od trendov krátkodobých a relatívne menej dôležitých. Strategická analýza sa musí snažiť o určenie možných variant budúceho vývoja a pripraviť na ne 10 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

14 adekvátne reakcie. Jedným z častých omylov je snaha o prijatie akejsi univerzálnej stratégie. Formulovaná stratégia musí byť jedinečná a šitá na mieru konkrétnemu podniku, keďže každý podnik je iný s inými zdrojmi a schopnosťami. Strategická analýza sa v podstate skladá z dvoch hlavných okruhov. Prvým okruhom je analýza vonkajšieho okolia podniku a druhým je analýza vnútorných zdrojov a schopností. Analýzu vonkajšieho okolia môžeme ešte rozčleniť na analýzu makrookolia a mikrookolia podniku. Makrookolie predstavuje faktory, ktoré sú relatívne vzdialené, pôsobia na makro úrovni a pre podnik je takmer nemožné ich nejakým spôsobom ovplyvniť. Naopak mikrookolie predstavuje konkurenčné prostredie v rámci odvetvia, v ktorom podnik pôsobí. V rámci analýzy makrookolia sa používajú predovšetkým dve základné metódy PEST analýza a metóda 4C. PEST analýza sleduje vývoj politických, ekonomických, sociálnych a technologických faktorov vonkajšieho prostredia. Metóda 4C sa snaží o postihnutie hlavných faktorov globalizácie. V analýze mikrookolia sa veľmi často používa Porterov model piatich síl, ktorý sa snaží o identifikáciu síl vplývajúcich na ziskovosť v odvetví. Analýza konkurencie býva taktiež súčasťou analýzy mikrookolia podniku. Ako už názov vypovedá, analýza vnútorných zdrojov a schopností podniku sa snaží o odhalenie kľúčových zdrojov a schopností, na ktorých základe je možné budovať konkurenčnú výhodu podniku. SWOT analýza potom predstavuje syntetickú metódu, ktorá porovnáva hrozby a príležitosti vychádzajúce z vonkajšieho okolia podniku so silnými a slabými stránkami podniku vyplývajúce z analýz vnútorného prostredia. 1.3 Analýza makrookolia Makrookolie predstavuje celkový politický, ekonomický, sociálny a technologický ráz okolia podniku. Patria sem také faktory ako napr. obmedzenie dovozu niektorých produktov, revolučné technologické inovácie, politická stabilita a pod. Tieto faktory ležia mimo oblasť aktívneho vplyvu podniku. To znamená, že podnik nemá možnosť svojim pôsobením toto okolie ovplyvniť, ale má možnosť sa týmto vplyvom prispôsobiť a reagovať na ne. Práve v tomto môže spočívať rozdiel medzi úspešnými a neúspešnými firmami na trhu PEST analýza (teória) Názov tejto analýzy makrookolia podniku tvoria začiatočné písmená štyroch základných faktorov vonkajšieho okolia. Sú to politické, ekonomické, sociálne a technologické faktory. PEST analýza vychádza z poznania minulého vývoja a snaží sa o predvídanie budúceho vývoja v týchto oblastiach. Politické a legislatívne faktory Medzi tieto faktory patrí politická stabilita, stabilita vlády, členstvo v medzinárodných zoskupeniach, daňová politika, ochrana životného prostredia, pracovné právo, legislatíva, regulácia exportu a importu, cenová politika atď. Existencia rôznych zákonov, vyhlášok či noriem vymedzuje priestor na podnikanie a tiež toto podnikanie upravuje. Tieto faktory zásadným spôsobom ovplyvňujú činnosť podniku a môžu ovplyvňovať aj rozhodovacie procesy v podniku. Preto je výhodné, keď krajina, v ktorej podnik pôsobí, vykazuje určitú politickú stabilitu a svoje politické smerovanie deklaruje aj členstvami v rôznych medzinárodných zoskupeniach (napr. EU, NATO, OECD a pod.). Takýmto jednaním štát podporuje istotu a dôveru investorov, ktorí si ľahšie utvárajú predstavu o budúcnosti a tým im zjednodušuje rozhodovanie. 14

15 Ekonomické faktory Stav ekonomiky je charakterizovaný ekonomickými faktormi. Medzi najdôležitejšie ekonomické faktory patrí hlavne rast HDP, úroková miera, výška inflácie, devízový kurz, miera nezamestnanosti a pod. Rast HDP vedie ku zvýšenej spotrebe, čím vlastne rozširuje kapacitu trhu a naopak. Úroková miera je v podstate cena kapitálu. Pri nízkej úrokovej miere podniky zvyšujú investície, pretože náklady na potrebný kapitál sú relatívne malé. Výška inflácie ukazuje akúsi stabilitu ekonomiky. Devízový kurz je dôležitý hlavne pre podniky, ktoré majú obchodné styky so zahraničím. Vo všeobecnosti platí, že posilňovanie českej koruny nepriaznivo pôsobí na všetky proexportné podniky. Všetky tieto ukazovatele je potrebné analyzovať ako komplex, pretože medzi nimi existujú úzke väzby. Predvídanie budúceho vývoja ekonomických ukazovateľov a ich vplyvov na podnik sa často stáva dôležitou súčasťou stratégie podniku. Sociálne a demografické faktory Medzi tieto faktory zahrňujeme demografické trendy populácie, mobilitu pracovnej sily, ochranu životného prostredia, ale aj životný štýl, hodnoty a postoje obyvateľov. Dôležitá je takisto charakteristika spotreby, úroveň vzdelania a rozdelenie príjmov obyvateľstva. Všetky tieto faktory vychádzajú z kultúrnych, náboženských, vzdelanostných, etických a ekonomických podmienok obyvateľov. Sú v neustálom vývoji, podobne ako ostatné oblasti makrookolia podniku. Ich poznanie umožňuje podniku presnejšie zacielenie na zákazníka, možnosť lepšieho využitia marketingu a v neposlednom rade ponuky takých tovarov a služieb, ktoré ideálne splňujú očakávania zákazníkov. Technické a technologické faktory Technické a technologické faktory v dnešnej dobe čoraz väčšou mierou ovplyvňujú výkonnosť podniku. Firmy si nemôžu dovoliť zaostať v inovačnej činnosti. Vývoj nových technológií stále napreduje a zákazníci preferujú tú najlepšiu technológiu. Predvídavosť vývoja smerov technického rozvoja sa môže stať významným činiteľom úspešnosti podniku. 11 Cieľom PEST analýzy rozhodne nie vypracovať vyčerpávajúci zoznam takýchto vplyvov. Oveľa dôležitejšie je identifikovať také faktory, ktoré majú, alebo v budúcnosti môžu mať významný vplyv na fungovanie podniku. PEST analýza môže byť tiež dobrou metódou na identifikovanie dlhodobých vplyvov alebo na predpovedanie ich výskytu v budúcnosti. 12 Pri vypracovávaní PEST analýzy sa pracuje na vysokom stupni neistoty. To znamená, že výsledkom nie sú striktne dané predpovede, vždy ide len o odhad. Dôležité však je, aby si podnik bol vedomý príležitostí a hrozieb v okolí a aby bol schopný na ne v prípade potreby rýchlo reagovať. 1.4 Analýza mikrookolia Stav faktorov mikrookolia podniku je charakterizovaný predovšetkým odvetvím, v rámci ktorého analyzovaný podnik pôsobí. Vzťahy podniku k jeho najbližšiemu okoliu sú podstatou pre vytvorenie konkurenčnej stratégie. Všeobecne platí, že vonkajšie okolie mimo odvetvia (makrookolie) pôsobí na všetky podniky rovnako, preto sa podniky navzájom odlišujú práve ich rozdielnou schopnosťou vyrovnať sa s týmito vplyvmi. Základným predpokladom ďalšieho analyzovania je vymedzenie relevantného odvetvia, teda odvetvia, v rámci ktorého podnik súťaží. 11 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str

16 Štruktúra odvetvia má značný vplyv na definovanie konkurenčných pravidiel hry a súčasne i zvolených stratégií Analýza konkurenčných síl Intenzita konkurencie nie je vecou náhody či smoly, ale skôr spočíva v ekonomickej štruktúre konkurencie a ďaleko presahuje rámec konkurencie, ktorá v odvetví už pôsobí. Úroveň konkurencie v odvetví závisí na piatich základných konkurenčných silách, zobrazených na obrázku 1. Súhrnné pôsobenie týchto piatich síl určuje potenciál konečného zisku v odvetví, kde sa potenciál zisku meria z hľadiska dlhodobej návratnosti investovaného kapitálu. 14 Všetky odvetvia nemajú rovnaký potenciál zisku. To súvisí s tým, že v rozdielnych odvetviach existuje rozdielne pôsobenie konkurenčných síl. Podnik, ktorý chce byť úspešný, by mal rozpoznať tieto sily, prispôsobiť sa im, a ak je to možné, využiť ich vo svoj prospech. Konkurencia na trhu v danom odvetví je všeobecne funkciou týchto piatich síl: 1. Konkurenčná sila vyplývajúca zo súperenia medzi existujúcimi firmami. 2. Konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby substitučných výrobkov podnikov v iných odvetviach. 3. Konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby vstupu nových firiem do odvetvia. 4. Konkurenčná sila, ktorá pramení z vyjednávacieho vplyvu dodávateľov. 5. Konkurenčná sila, ktorá pramení z vyjednávacieho vplyvu odberateľov. 13 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str MICHAEL E. PORTER: Konkurenční strategie Str

17 Obrázok 4 Porterov model piatich konkurenčných síl Hrozba nových vstupujúcich firiem POTENCIÁLNE NOVÉ VSTUPUJÚCE FIRMY DODÁVATELIA Vyjednávací vplyv dodávateľov KONKURENTI V ODVETVÍ Súperenie medzi existujúcimi firmami Vyjednávací vplyv odberateľov ODBERATELIA Hrozba substitučných výrobkov alebo služieb SUBSTITÚTY Prameň: MICHAEL E. PORTER: Konkurenční strategie Str. 4. Tieto sily pôsobia na podnik rozdielnou intenzitou. Čím je intenzita niektorej zo síl väčšia, tým väčšie nároky kladie na strategické riadenie. Spoločnosť by sa vždy mala snažiť vytvárať rovnováhu medzi týmito silami. Ideálnym prípadom je, ak dokáže spoločnosť odhaliť zmenu v pôsobení týchto síl skôr ako ostatní konkurenti. Potom si môže aplikovaním správnej stratégie vybudovať predstih pred konkurentmi. Konkurenčné sily môžu byť ovplyvňované veľkým množstvom prvkov. Pre každý druh priemyslu je však naozaj dôležitých len niekoľko prvkov. Bariéry vstupu pre potenciálne nových konkurentov: ekonomika veľkého rozsahu, veľké kapitálové vstupy, prístup k distribučným kanálom, výhoda nákladov nezávislá na veľkosti firmy, legislatíva, ochrana trhu, odlíšenie, silný image výrobku, know-how, vysoko kvalifikovaná pracovná sila, široká a kvalitná výskumná základňa, 17

18 energická reakcia súčasných účastníkov na pokus o vstup nového. Vyjednávací vplyv dodávateľov: vysoké náklady pri zmene dodávateľa, silný image dodávateľa, dodávateľ neprikladá veľký význam dlhodobým vzťahom so zákazníkmi, nezákonné dohody medzi dodávateľmi, koncentrácia dodávateľov, pravdepodobnosť predsunutej integrácie, pokiaľ nedostanú požadované ceny. Vyjednávací vplyv odberateľov: koncentrácia odberateľov, existencia alternatívnych zdrojov zásobovania, súčasti alebo materiál tvorí podstatnú časť nákladov a preto sú odberatelia ochotní hľadať najlacnejšieho/najlepšieho dodávateľa a venovať mnoho času a energie na vyjednávanie, pravdepodobnosť spätnej integrácie, ak nedostanú požadované ceny. Prameň: ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str. 43. Hrozba náhradných produktov Každé odvetvie sa v širšom zmysle stretáva s odvetvím, ktoré vyrába náhradné produkty, čiže substitúty. Substitúty limitujú potenciálne výnosy v odvetví, určujú cenové stropy, ktoré si podniky môžu účtovať 15. Preto je vhodné odpovedať si na otázku, ktoré potreby daný produkt uspokojuje a aké produkty sú vlastne substitútmi. Je dobré uvažovať o substitútoch v širších súvislostiach, pretože produkty obvykle uspokojujú aj niekoľko potrieb zároveň. Nájsť substitúty, znamená nájsť také produkty mimo odvetvia, ktoré spĺňajú rovnakú funkciu ako skúmaný produkt. Konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby substitučných výrobkov či služieb je tým väčšia, čím nižšia je ich cena, čím vyššia je ich kvalita a čím nižšie sú náklady prechodu na substitút. 16 Súperenie medzi existujúcimi firmami Súperenie medzi existujúcimi firmami v odvetví je úplne štandardné chovanie firiem v trhovom prostredí. Šikovným manévrovaním sa firmy snažia zlepšiť si svoju pozíciu na trhu. Toto súperenie môže mať viacero podôb. Veľmi jednoduché je konkurovať znížením ceny. Táto forma konkurencie však môže byť veľmi zradná. V prípade, že konkurenti toto zníženie ceny rýchlo vyrovnajú, konečný dôsledok môže byť zníženie ziskovej marže v rámci celého odvetvia. Existujú aj sofistikovanejšie formy konkurenčnej stratégie, medzi ktoré patria reklamné kampane, služby a garancie, akcie na podporu predaja, zvýšenie kvality atď. Ideálne je, ak podnik dokáže diferencovať svoje produkty oproti konkurenčným produktom. To môže slúžiť ako dobrý obranný prostriedok na zmiernenie vplyvov, ktoré vyvolávajú ostatní konkurenti v odvetví svojimi strategickými ťahmi. Ak chceme lepšie analyzovať konkurenciu v odvetví, je dobré si zhodnotiť faktory, ktoré ovplyvňujú veľkosť rivality v odvetví. Medzi ne patrí: Počet a veľkosť konkurentov v konkurenčnom okolí čím viac je konkurentov, tým väčšia je pravdepodobnosť nových strategických ťahov. Miera rastu trhu rýchlo rastúce trhy sú zväčša sprevádzané menšou rivalitou, čo súvisí s tým, že podniky si ľahšie získavajú zákazníkov z dôvodu zvyšujúceho sa dopytu. 15 MICHAEL E. PORTER: Konkurenční strategie Str SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

19 Vysoké fixné náklady kapitálovo náročné odvetvia s vysokými fixnými nákladmi vykazujú veľkú konkurenčnú rivalitu, pretože je nutné plné využitie kapacít. Diferenciácia produktov ak sú produkty málo diferencované, kupujúci môžu ľahko prechádzať od jedného produktu k druhému, čo zvyšuje konkurenčný boj. Výstupné bariéry z odvetvia v prípade vysokých výstupných bariér z odvetvia sa firmy snažia za každú cenu udržať na trhu, čo vedie k tvrdému konkurenčnému boju. Akvizície slabších podnikov ak vstúpi podnik na trh prostredníctvom akvizície, často so sebou prinesie nové schopnosti a znalosti na uplatnenie agresívnej konkurenčnej stratégie. Globálni zákazníci existencia globálnych zákazníkov zvyšuje rivalitu firiem, ktoré majú ambíciu sa uchádzať o týchto globálnych zákazníkov. Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str Ako už bolo naznačené, pôsobenie týchto piatich síl sa v jednotlivých odvetviach značne líši. Takisto v rámci jedného odvetvia sa pôsobenie týchto síl časom mení. Je na konkrétnom podniku, aby jeho manažéri včas tieto zmeny odhalili a dokázali na ne adekvátne reagovať. Je potrebné si uvedomiť fakt, že strategické ťahy ovplyvnia jednak podnik, ale aj celé odvetvie, a to na značne dlhú dobu. Potom môže nastať situácia, že strategický ťah, ktorý sa v krátkom období javil pre podnik ako úspešný, môže v konečnom dôsledku zhoršiť výnosnosť celého odvetvia do budúcnosti. Toto sa deje predovšetkým v prípadoch, keď podnik získa takú konkurenčnú výhodu, ktorá sa dá ľahko napodobniť ostatnými konkurentmi. Ako dobrý príklad môže byť zníženie cien, či využitie nového reklamného média. Prínos Porterovho modelu piatich konkurenčných síl spočíva hlavne v tom, že prináša návod na analýzu konkurenčných síl. Je to práve intenzita konkurenčných síl, ktorá určuje výnosnosť daného odvetia Kľúčové faktory úspechu Každé odvetvie je charakteristické niekoľkými faktormi, ktoré sú omnoho dôležitejšie v súvislosti so schopnosťou podniku prežiť v odvetví a prosperovať, ako ostatné. Takéto faktory sa nazývajú kľúčové faktory úspechu, pretože zásadným spôsobom determinujú úspešnosť podniku. Vo všeobecnosti platí, že úspešný podnik musí spĺňať dve základné kritéria. V prvom rade musí ponúkať to, čo chcú zákazníci. Zároveň však musí prežiť konkurenciu. To znamená, že podnik okrem analýzy konkurencie v odvetví nesmie zabudnúť ani na analýzu zákazníkov. Musí identifikovať potenciálnych zákazníkov, ich potreby a preferencie, na základe ktorých si vyberajú dodávateľov. Je nutné si uvedomiť, že každý podnik je špecifický a skladá sa z jedinečnej kombinácie zdrojov a schopností. Z tohto dôvodu neexistuje žiadna univerzálne platná stratégia v rámci odvetvia. Je potrebné, aby každý podnik sledoval unikátne kľúčové faktory úspechu, tie, sledovaním ktorých má najvyššiu šancu uspieť. Môže to byť napríklad špecifická prednosť, ktorá vyplýva z vlastníctva špecifických zdrojov a schopností. Kľúčové faktory úspechu sa môžu vzťahovať ku ktorejkoľvek sfére podniku, k technológii, výrobe, marketingu, riadeniu ľudských zdrojov atď. Keďže zdroje sú obmedzené, musia byť koncentrované do kľúčových aktivít podniku, kľúčových pre úspešnosť 17. Model 3 C vymedzuje rámec analýzy kľúčových faktorov takto: zákazníci (Customers) analýza toho, čo zákazníci očakávajú, a segmentácia trhu, 17 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

20 konkurencia (Competition) porovnávacia analýza ceny, kvality, technickej úrovne atď. podnik (Company) zameranie sa na zvláštne zdroje podniku v porovnaní s ostatnými konkurentmi. Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str. 48. Kľúčové faktory úspechu teda vymedzujú vzťah medzi zdrojmi a schopnosťami podniku na jednej strane, a odvetvím na strane druhej. Identifikácia kľúčových faktorov úspechu podniku by mala tvoriť základ podnikovej stratégie. Úspešné podniky sa často odlišujú od tých neúspešných tým, že sú minimálne v jednom kľúčovom faktore úspechu lepšie. Zriedka sa stáva, že odvetvie má viac ako tri či štyri kľúčové faktory úspechu. Preto sa treba vyvarovať toho, aby podnik medzi kľúčové faktory úspechu zaradil viac faktorov. Lepšie je sa zamerať na jeden či dva faktory, ktoré sú v danom odvetví rozhodujúce a využiť všetky zdroje a schopnosti podniku tak, aby sa tieto faktory zlepšili. Príklady kľúčových faktorov: v oblasti technológie schopnosť výrobkovej inovácie, odbornosť v určitej technológii, v oblasti výroby nákladová efektívnosť, schopnosť pružne reagovať na potreby zákazníkov, v oblasti distribúcie rýchlosť dodávok, nízke distribučné náklady, v oblasti marketingu schopnosť identifikovať potreby zákazníkov, skúsený predajný personál, v oblasti organizácie a riadenia pružná organizačná štruktúra, skúsený management s know-how v riadení, ostatné schopnosť v oblasti celkového riadenia kvality (TQM). Vodítkom pre manažérov pri hľadaní kľúčových faktorov úspechu môžu byť odpovede na tieto otázky 18 : a) Aké náklady musí zákazník vynaložiť na kúpu produktu? b) Čo pokladá zákazník za súčasť kvality produktu? c) Aké služby spojené s kúpou produktu sú pre zákazníka dôležité? Analýza konkurencie V prípade, že chce podnik sformulovať dobrú konkurenčnú stratégiu, musí mať základné poznatky o svojich konkurentoch. Je dôležité vedieť, kto sú konkurenti, akú stratégiu používajú, a aké sú dôvody ich úspešnosti. Potom je možné ľahšie odhadnúť ich pravdepodobné reakcie na rôzne strategické ťahy konkurentov. Konkurenčné stratégie najbližších konkurentov sa značne ovplyvňujú, akcia jedného vyvoláva reakciu druhého. Z toho vyplýva, že úspešná konkurenčná stratégia je do určitej miery funkciou konkurenčných stratégií ostatných konkurentov. Analýzou konkurencie sa rozumie analýza všetkých údajov o konkurentoch, ktoré sú pre formuláciu konkurenčnej stratégie dôležité ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

21 Základné kroky analýzy konkurencie: Identifikovať súčasných a potenciálnych konkurentov. Analyzovať ich ciele, nákladové postavenie a predpokladaný štýl uplatňovania konkurenčnej stratégie. Na základe toho vypracovať konkurenčný profil najbližších konkurentov. Porovnať konkurenčné profily konkurentov a odhadnúť ich reakciu na zmenotvorné sily v odvetví. Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str. 52. Najčastejšie chyby pri identifikácii súčasných a potenciálnych konkurentov: Precenenie významu súčasných známych konkurentov. Preceňovanie veľkých konkurentov, ignorovanie malých. Absencia zohľadnenia potenciálnych zahraničných konkurentov. Predpokladanie rovnakého chovania konkurentov ako v minulosti. Chybná interpretácia drobných zmien v stratégii konkurentov. Preceňovanie významu finančných zdrojov konkurentov. Podcenenie významu vysoko kvalifikovaného managementu. Z vyššie uvedeného je jasné, že analýza konkurencie nie je jednoduchou záležitosťou. Najväčším problémom je určite získanie dát. K informáciám o cieľoch, strategických zámeroch či nákladoch konkurentov je veľmi ťažké sa dostať. Preto každý údaj o konkurentovi je veľmi cenný. Chýbajúce údaje sa však dajú s rozdielnou mierou pravdepodobnosti odhadnúť. Samozrejme, manažér pôsobiaci dlhé roky v danom odvetví má k správnemu odhadu vyššie predpoklady ako nezainteresovaný človek či nováčik v obore. Medzi základné faktory určujúce silné a slabé stránky konkurencie patria: Tržné faktory podiel na trhu, šírka sortimentu, kvalita a technické parametre výrobku, cenová politika, kvalita marketingu atď. Finančné a ekonomické faktory finančná situácia, úroveň likvidity, tvorba cash flow, štruktúra kapitálu apod. Technologické faktory úroveň technológie, využitie výrobných kapacít, zásobovanie surovinami a energiami, úroveň výskumu a vývoja, patenty a licencie. Organizačné a manažérske faktory úroveň organizačného usporiadania, systémy riadenia, úroveň kvalifikácie pracovníkov, ich schopností, vek, vzdelanie a pod. Z cieľov konkurenta, jeho súčasnej stratégie, zdrojov a schopností sa dá odhadnúť pravdepodobná reakcia konkurenta. Najprv však je nutné zistiť, či konkurentova súčasná pozícia na trhu zodpovedá jeho predstavám. Ak nie, tak je možné predpokladať strategickú zmenu z jeho strany s cieľom napraviť súčasný stav. Ďalej je potrebné posúdiť, voči ktorým strategickým krokom je konkurent najzraniteľnejší, ktoré kroky môžu iniciovať jeho odvetu, a na ktoré kroky nedokáže efektívne reagovať. Zostavenie takéhoto profilu konkurentovej reakcie je veľmi náročné. Zároveň je veľmi nepravdepodobné, že sa podarí zostaviť kompletné profily všetkých hlavných konkurentov. Každopádne pre podnik je nespornou výhodou, ak takýmito informáciami disponuje. Existujú štyri základné oblasti ktorými sa podnik, ktorý chce odhadnúť budúce reakcie konkurenta, mal zaoberať. Sú to budúce ciele, súčasná stratégia, predpoklady a schopnosti. 21

22 Obrázok 5 Komponenty analýzy konkurenta Čo poháňa konkurenta BUDÚCE CIELE Na všetkých úrovniach riadenia a v mnohonásobných rozmeroch Čo konkurent robí a čo môže spraviť SÚČASNÁ STRATÉGIA Ako si podnik vedie v súčasnej konkurencii PROFIL REAKCIE KONKURENTA Je konkurent spokojný so svojím súčasným postavením? Aké pravdepodobné zmeny či strategické posuny konkurent spraví? Kde je konkurent zraniteľný? Čo by vyprovokovalo najsilnejšiu a najefektívnejšiu odvetu zo strany konkurenta? PREDPOKLADY O sebe a o odvetví SCHOPNOSTI Silné a slabé stránky Prameň: MICHAEL E. PORTER: Konkurenční strategie Str Analýza vnútorných zdrojov a schopností podniku Úspešná stratégia sa musí prispôsobiť vonkajším podmienkam podniku. Mala by sa snažiť využiť príležitosti, ktoré okolie ponúka a na druhej strane brániť podnik pred možnými hrozbami. Stratégia však musí predovšetkým vychádzať z vnútorných zdrojov, schopností, štruktúry a cieľov podniku. Význam vonkajšieho okolia v strategickom riadení bol v odbornej literatúre zdôrazňovaný už v sedemdesiatych rokoch 20.storočia. Obrátenie pozornosti na vnútorné zdroje podniku sa udialo až celkom nedávno, konkrétne na začiatku deväťdesiatych rokov. V dnešnej dobe už chápeme vnútorné zdroje a schopnosti ako základný prvok pri budovaní stratégie, ako prvoradý činiteľ ziskovosti podniku. Analýza zdrojov sa tak stala neoddeliteľnou súčasťou strategickej analýzy podniku. 22

23 Obrázok 6 Vplyv odvetvového okolia a vnútorných faktorov podniku na stratégiu PODNIK ODVETVOVÉ OKOLIE Ciele Zdroje a schopnosti Štruktúra a systémy S T R A T É G I A Konkurenti Zákazníci Dodávatelia Vplyv vnútorných faktorov Vplyv odvetvia Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str. 60. Analýza zdrojov a schopností podniku sa snaží o identifikovanie strategicky významných zdrojov a schopností podniku a taktiež odhadnúť ich vývoj do budúcnosti. Konkurenčná výhoda podniku by mala vychádzať práve z týchto zdrojov a schopností podniku, pretože ich má každý podnik špecifické a nenapodobiteľné. Aby bola analýza vnútorných zdrojov a schopností kompletná, musí vychádzať z celého spektra podnikových činností, od nákupu surovín až po marketing a riadenie ľudských zdrojov. V každej oblasti je potrebné zhodnotiť súčasný stav a hlavne posúdiť predpoklady pre ďalší rozvoj tak, aby bolo možné naplniť ciele podniku. Logickým vyústením analýzy zdrojov a schopností v súvislosti s poznatkami z analýzy vonkajšieho okolia je odhad konkurenčnej sily, špecifických predností a na nich vybudovanej konkurenčnej výhody 20. Táto analýza prebieha v nasledujúcich krokoch: 1. identifikácia zdrojov, 2. identifikácia schopností, 3. odhad výnosnosti potenciálnych zdrojov a schopností. Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

24 1.5.1 Identifikácia zdrojov podniku a ich analýza V dnešnom svete globálneho trhového hospodárstva medzinárodná konkurencia preniká aj do oblastí, v ktorých v minulosti nepôsobila. Je to spôsobené hlavne zvýšenou medzinárodnou konkurenciou, deregulačnými tendenciami a v neposlednom rade technologickými zmenami. Technologické zmeny niektoré odvetvové bariéry rušia (zníženie prepravných nákladov) a iné zase vytvárajú (nutnosť nákladného vývoja). Výsledkom toho je, že podniky opúšťajú stratégiu ochrany pred konkurenciou a zameriavajú sa na stratégiu založenú na špecifických zdrojoch. Analýza zdrojov prebieha v dvoch úrovniach. Prvá je identifikovanie zdrojov, druhá sa zaoberá tým, ako tieto zdroje prispievajú k budovaniu konkurenčnej výhody podniku. Rozlišujeme medzi štyrmi základnými skupinami zdrojov: 1. Hmotné zdroje stroje a zariadenia, pozemky, budovy, dopravné prostriedky. Okrem základných charakteristík ako je počet, kapacita či spotreba je vhodné sa zaoberať aj ďalšími vlastnosťami ako je technický stav, výrobná schopnosť, umiestenie apod. 2. Ľudské zdroje počet a štruktúra ľudských zdrojov doplnená o úroveň motivácie, prispôsobivosti, flexibility apod. 3. Finančné zdroje vlastné a cudzie finančné zdroje, prístup k cudziemu kapitálu, veľkosť vlastného kapitálu, riadenie pracovného kapitálu, miera zadĺženosti, vzťahy s dlžníkmi atď. 4. Nehmotné zdroje oblasť technológie, patenty, licencie, know-how, povesť podniku, ochranná známka, značka atď. Pri analýze zdrojov je nanajvýš dôležité identifikovať tie zdroje, ktoré sú z hľadiska strategickej pozície podniku kritické, a oddeliť ich od tých menej dôležitých. Rozhodne by sa analýza zdrojov nemala stať len akýmsi zoznamom. Je nutné načrtnúť do akej miery sa daný zdroj využíva a aké má väzby na ostatné zdroje. Vzťahy s dodávateľmi, zákazníkmi a veriteľmi spoločne s ďalšími činnosťami podniku značne ovplyvňujú schopnosť podniku využívať existujúce zdroje. Tieto prvky spájajú analýzu zdrojov s analýzou schopností podniku. 24

25 Obrázok 7 Vzťah medzi zdrojmi, schopnosťami, konkurenčnou výhodou a kľúčovými faktormi úspechu KONKURENČNÁ VÝHODA STRATÉGIA KĽÚČOVÉ FAKTORY ÚSPECHU SCHOPNOSTI ZDROJE Hmotné Nehmotné Finanční Ľudské Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str Identifikácia schopností a ich analýza Predpokladom úspešného fungovania podniku je nielen vlastníctvo dôležitých zdrojov, ale aj ich efektívne využívanie. V prípade optimálneho fungovania sú zdroje a schopnosti podniku v rovnováhe. Na využitie zdrojov je zameraných mnoho prístupov, z ktorých najčastejšie sú: analýza miery rentability a skúsenostného efektu, finančná analýza, hodnototvorný reťazec, analýza portfólia. Každý z prístupov skúma problematiku využitia zdrojov z iného hľadiska. Preto sa v praxi používa kombinácia týchto metód, ktorá umožňuje zachytiť rôzne uhly pohľadu na úroveň schopností podniku. 25

26 1.5.3 Analýza hodnototvorného reťazca Podnik je potrebné skúmať ako celok, pretože všetky činnosti spoločne generujú konkurenčnú výhodu. Na podnik je možné nahliadať ako na súbor činností, pričom každá činnosť vytvára určitú pridanú hodnotu. Tieto činnosti je možné znázorniť a skúmať prostredníctvom hodnototvorného reťazca. Hodnototvorný reťazec ukazuje celú tvorbu hodnoty v podniku. Hodnota sa chápe ako čiastka, ktorú sú kupujúci ochotní zaplatiť za produkt, ktorý im podnik poskytuje. Každá činnosť produkuje určitú hodnotu, ale aj určité náklady. Podnik je ziskový v takom prípade, keď vytvorená celková hodnota prevýši celkové náklady. Hodnototvorné činnosti sú fyzicky a technologicky odlišné činnosti, ktorými podnik vytvára výrobok či poskytuje službu, a ktoré majú pre zákazníka určitú hodnotu 21. Tieto činnosti sa rozdeľujú do dvoch skupín, na primárne a podporné činnosti. Primárne činnosti sú spojené s fyzickou tvorbou a dodaním produktov, podporné činnosti rôznym spôsobom napomáhajú primárnym činnostiam (zabezpečovanie pracovnej sily,technológie a pod.) Obrázok 8 Hodnototvorný reťazec podľa M. E. Portera PODPORNÉ ČINNOSTI Riadenie vstupných operácií INFRAŠTRUKTÚRA PODNIKU RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV Výroba TECHNOLÓGIA NÁKUPNÁ ČINNOSŤ Riadenie výstupných operácií Marketing a predaj Servisné služby MARŽA PRIMÁRNE ČINNOSTI Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str. 71. Primárne činnosti sa dajú rozdeliť do piatich základných kategórií: 1. Riadenie vstupných operácií činnosti, ktoré sú spojené s prijímaním, uskladňovaním a manipulovaním vstupov. Je to napr. manipulácia s materiálom, skladovanie, riadenie zásob, doprava apod. 2. Výroba činnosti transformujúce vstupy do finálnej podoby produktu. Patrí sem napr. montáž, obrábanie, balenie, testovanie apod. 3. Riadenie výstupných operácií činnosti spojené so skladovaním a distribúciou k zákazníkom. Je to napr. obsluha veľkoskladov, doprava atď. 4. Marketing a predaj prostriedky, ktoré upozorňujú zákazníkov na produkt a podporujú jeho predaj. Môže to byť reklama, propagačné akcie, priamy predaj, stanovovanie cien apod. 5. Servisné služby sú to činnosti, ktoré zvýrazňujú alebo udržiavajú hodnotu produktu. Patria sem opravy, inštalácie, servis, školenia atď. 21 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

27 Každá z primárnych činností je spojená s podpornými činnosťami, ktoré umožňujú jej fungovanie. Dajú sa rozdeliť do štyroch oblastí: 1. Nákupná činnosť je to proces, ktorý zaisťuje vstupy (zdroje) k primárnym činnostiam. Nakupovanými vstupmi sú často suroviny a materiál, strojné zariadenia, vybavenie kancelárií, dopravné prostriedky apod. 2. Technologický rozvoj sú to činnosti spojené s výskumom a vývojom, ktoré majú za úlohu zdokonaliť produkty a procesy prebiehajúce v podniku. Môže to byť základný výskum, výskum reklamných prostriedkov, zdokonaľovanie pracovného postupu atď. 3. Riadenie ľudských zdrojov sú to činnosti týkajúce sa náboru, výberu, školení, motivácie, rozmiestňovania zamestnancov. 4. Infraštruktúra firmy sem patrí systém plánovania, financií, riadenia kvality, informačný systém apod. Často sa stáva, že podnik nevykonáva všetky činnosti od nákupu vstupov až po samotný predaj zákazníkovi. V takom prípade je podnik špecializovaný a je súčasťou širšieho systému. Potom je potrebné porozumieť nielen hodnototvornému reťazcu daného podniku, ale aj celého systému. Pri zostavovaní hodnototvorného reťazca je dôležité rozdeliť jednotlivé činnosti tak, aby bolo možné postrehnúť ich prínos pre konkurenčnú výhodu podniku. Je dôležité, aby analýzu prostredníctvom hodnototvorného reťazca robil človek, ktorý má čo najväčší prehľad o podniku. V opačnom prípade hrozí skreslenie tejto analýzy precenením jedných činností a naopak podcenením, prípadne vynechaním ďalších Špecifické prednosti ako zdroje konkurenčnej výhody Špecifickými prednosťami (angl. Core Competencies) sa rozumejú také schopnosti, ktoré sú pre podnik absolútne zásadné a ktoré budujú konkurenčnú výhodu podniku. Vychádzajú primárne z výsledkov analýzy zdrojov a schopností, ktoré sú podrobené porovnaniu s analýzou konkurencie, prípadne s analýzou okolia. Špecifickými prednosťami sa podnik výrazne odlišuje od konkurentov. Môže to byť napr. vlastníctvo patentov a licencií, silný image, disponovanie veľkým kapitálom, výhodná poloha podniku apod. Podnik by mal poznať svoje silné stránky a následne by sa mal snažiť ich pretaviť do svojich špecifických predností, ďalej ich rozvíjať. Pretože často stačí jedna vlastnosť či schopnosť, v ktorej je podnik lepší ako konkurencia a ktorá potom výrazne zlepší celkovú pozíciu podniku na trhu. Čím sa dá táto špecifická prednosť ťažšie napodobniť, tým väčšia je šanca, že si podnik túto prednosť udrží. Zdroje a schopnosti sa dajú rozdeliť do dvoch skupín. Jedna skupina sú základné zdroje a schopnosti, ktoré sú podmienkou prežitia v odvetví. Druhú skupinu tvoria tie zdroje a schopnosti, ktoré sú špecifické a pre konkurentov ťažko napodobiteľné. Tie sú potom základom konkurenčnej výhody. 27

28 Obrázok 9 Identifikácia základov konkurenčnej výhody firmy Rovnaké ako konkurenti alebo ľahko napodobiteľné Lepšie ako konkurenti a ťažšie napodobiteľné Zdroje Základné zdroje Unikátne zdroje Schopnosti Základné schopnosti Špecifické prednosti Základ pre konkurenčné výhody Prameň: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str. 86. Relatívne nový podnik na trhu bude vo svojich začiatkoch pravdepodobne ťažiť predovšetkým z vlastníctva unikátnych zdrojov. Postupom času by sa mali k tomuto vlastníctvu unikátneho zdroja (zdrojov) pripojiť aj špecifické prednosti, ktoré vzniknú zo zapracovania unikátneho zdroja do systémov v podniku. V tomto prípade si podnik uchová konkurenčnú výhodu aj keď sa konkurenti k tomuto zdroju časom tiež dostanú. Dôvodom je skutočnosť, že podnik k vlastníctvu unikátneho zdroja pridal aj špecifické prednosti, a práve nimi sa v tomto momente odlišuje od konkurentov a uchováva si konkurenčnú výhodu. Zdroje a schopnosti, ktoré majú tendenciu stať sa zdrojom konkurenčnej výhody, by mali splňovať tieto predpoklady 22 : Vzácne a významné zdroje a schopnosti nemôžu byť ľahko dosiahnuteľné pre každého a musia tvoriť hodnotu pre zákazníka. Udržateľné s dlhou životnosťou konkurenčná výhoda musí mať dlhšiu životnosť. V dnešnej dobe napr. technológia už nepredstavuje veľkú konkurenčnú výhodu, pretože konkurenti si ju môžu často ľahko obstarať. S malou mobilitou niektoré zdroje a schopnosti nie sú prenosné, napr. image, prírodné bohatstvo. V tomto spočíva ich veľká výhoda. Nenapodobiteľné možnosť imitácie spôsobuje vážne ohrozenie konkurenčnej výhody. S vlastníckymi právami sú dôležité zväčša v konzultačných a poradenských službách, kde znalosti a schopnosti zamestnancov sú vlastníctvom zamestnancov, nie podniku. A títo dôležití zamestnanci môžu ľahko prejsť ku konkurencii. 1.6 SWOT analýza Názov tejto analýzy je odvodený od jej štyroch základných oblastí: Strengths (prednosti, silné stránky podniku), Weaknesses (nedostatky, slabé stránke podniku), Opportunities (príležitosti) a Threats (hrozby). SWOT analýza predstavuje akési zhrnutie analýz vonkajšieho a vnútorného 22 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza Str

29 okolia. Prednosti a nedostatky podniku vyplývajú z analýz vnútorného prostredia a naopak hrozby a príležitosti z analýz vonkajšieho okolia. SWOT analýza potom slúži ako zhrnutie týchto analýz a je užitočným nástrojom manažérov. Slabinou tejto analýzy môže byť to, že niekedy je ťažké rozhodnúť, či nejaký jav je príležitosťou alebo hrozbou, respektíve silnou alebo slabou stránkou. Preto je vhodné zamerať sa aj na vzťahy a súvislosti medzi jednotlivými javmi a posúdiť ich významnosť. Hlavným prínosom SWOT analýzy by mala byť jasná identifikácia najdôležitejších silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb. Zostavením SWOT diagramu manažéri získajú väčší prehľad a majú možnosť porovnať významné vnútorné faktory s vonkajšími. Obrázok 10 Diagram analýzy SWOT Početné vonkajšie príležitosti KVADRANT II KVADRANT I Kritické interné nedostatky Podstatné interné prednosti KVADRANT III KVADRANT IV Prevládajúce vonkajšie hrozby Prameň: ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str. 56. Kvadrant I je najpríťažlivejší kvadrant, kde sú vonkajšie príležitosti spojené so silnými stránkami podniku. Pôsobiť v tomto kvadrante je cieľom podnikov, ktoré majú faktory rozdelené v iných kvadrantoch. Kvadrant II je možné charakterizovať ako neschopnosť využiť externé príležitosti. Je to hlavne z dôvodu nedostatku zdrojov či schopností. Kvadrant III je veľmi nepriaznivý, pretože kombinácia nedostatkov podniku a vonkajších hrozieb môže ohroziť existenciu podniku. V Kvadrante IV naopak externá hrozba môže znehodnotiť silné stránky podniku. SWOT analýza vykonávaná periodicky poskytuje vedeniu podniku prehľad o tom, ako sa podnik vyrovnal so zmenami v svojom okolí, s príležitosťami a hrozbami. Prostredníctvom SWOT analýzy podnik dokáže nájsť ďalšie spôsoby využitia svojich unikátnych zdrojov. Je dôležité si uvedomiť dynamický faktor tejto analýzy, všetky štyri hlavné faktory sa v čase menia, a to čoraz rýchlejšie. SWOT analýza zjednodušuje pohľad na podnik a poskytuje manažérom rámec na hodnotenie súčasnej a budúcej stratégie podniku. Je dôležitým východiskom pre formuláciu stratégie. 29

30 1.7 Formulácia návrhu stratégie Po prevedení strategickej analýzy a SWOT analýzy nesleduje formulácia návrhu stratégie. Je dôležité, aby sa v tejto fáze uskutočnili dva kroky. Prvým je definovanie rozumného množstva strategických alternatív. Druhým je predpoklad, aby sa vybraná strategická alternatíva aj v praxi realizovala. Implementácia stratégie je proces veľmi dôležitý a pritom nie jednoduchý. Zvlášť ak dochádza k radikálnejšej zmene súčasnej stratégie. Existuje niekoľko hierarchicky nadväzujúcich strategických úrovní 23 : Corporate (firemná) stratégia vyjadruje základné podnikateľské rozhodnutia kde podnikať, ako získať zdroje, do akých obchodných jednotiek (SBUs) bude organizácia rozdelená atď. Business (obchodná) stratégia je to stratégia na dosiahnutie cieľov v rámci jednotlivých obchodných jednotiek podniku. Funkčná stratégia o jeden stupeň nižšia stratégia ako obchodná stratégia, vyjadruje čiastkové strategické riadenie jednotlivých oblastí napr. marketingu, informačných systémov, výroby apod. Horizontálna stratégia stratégia, ktorá koordinuje vzťahy medzi obchodnými jednotkami Porterove generické stratégie Ako sa medzi sebou líšia podniky, tak sa líšia aj uplatňované stratégie. Každý podnik je špecifický a svoju stratégiu by mal mať zvolenú na základe svojich charakteristík. V najširšom pojatí je však možné uplatňované stratégie rozdeliť do troch základných skupín, ktoré takisto môžu byť použité vo svojej kombinácii 24 : 1. Prvenstvo v celkových nákladoch 2. Diferenciácia 3. Sústredenie pozornosti V každej stratégii je možné postihnúť prvky jednej, prípadne viac generických stratégií. Každopádne je nutné si uvedomiť, že upriamenie pozornosti na sledovanie jednej stratégie vyžaduje značné organizačné opatrenia. Ak by podnik sledoval viac generických stratégií súčasne, nastal by konflikt a nebolo by možné využívať naplno výhod všetkých uplatňovaných stratégií. Konkrétna stratégia závisí okrem iného aj na štruktúre odvetvia, v každom odvetví môže byť výhodné uplatňovať inú generickú stratégiu. Prvenstvo v celkových nákladoch Táto stratégia súvisí so skúsenostnou krivkou. Výhoda spočíva v dosiahnutí čo najnižších celkových nákladov. Toto sa darí firmám, ktoré vyrábajú veľký počet produktov a ktoré sa vplyvom svojich skúseností naučili celkové náklady minimalizovať. Nízke náklady pomáhajú firme brániť sa voči odberateľom, aj voči dodávateľom. Ak sa podnik rozhodne konkurovať v tomto type stratégie, limitujúcim faktorom je často veľkosť produkcie, ktorá musí prinášať úspory z rozsahu. Počiatočné náklady do výrobných či technologických zariadení tiež bývajú vysoké. Často sa stáva, že aj produkt vyžaduje zmeny smerom k väčšej jednoduchosti. Firmy, 23 KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL: Strategické řízení teorie pro praxi Str MICHAEL E. PORTER: Konkurenční strategie Str

31 ktoré uplatňujú túto stratégiu obvykle potrebujú vysoký trhový podiel. Na jeho získanie je však potrebné obetovať časť zisku, prípadne prekonať dočasnú stratovosť. Diferenciácia Stratégia diferenciácie znamená odlíšenie produktu od konkurenčných produktov. Toto odlíšenie môže spočívať v rôznych prvkoch v dizajne, image, technológii, servise, predajnej sieti atď. Ak sa podniku podarí dosiahnuť vysoký stupeň diferenciácie, je veľká pravdepodobnosť získania nadpriemerných výnosov a takisto je to dobrá pozícia pred konkurenčnými silami. Diferenciácia poskytuje ochranu pred konkurenciou, pretože zákazníci sa stávajú menej citliví k cenám. Takýto diferencovaný produkt často pôsobí dojmom exkluzivity, má vysokú cenu a z toho dôvodu je nezlučiteľný so širokým podielom na trhu. Sústredenie pozornosti Sústredenie pozornosti znamená zameranie sa na konkrétnu skupinu odberateľov, užší segment výrobnej rady či na malý geografický trh. Firma, ktorá sa zamerala na úzky segment, dokáže v tomto segmente dosiahnuť diferenciácie, alebo vykazuje nižšie náklady, prípadne oboje. Využíva toho, že v danom segmente slúži zákazníkom lepšie ako podniky so širším záberom. Podniky by si mali vybrať jednu generickú stratégiu a tú sledovať. Najhoršia situácia je, ak sa podniku nepodarí rozvinúť stratégiu ani jedným smerom a podnik uviazne uprostred cesty. Vtedy nemôže konkurovať firmám s nízkymi nákladmi a postupne stráca veľkoodberateľov a na druhej strane jeho produkty nie sú natoľko odlišné, aby zákazníci akceptovali vyššiu cenu. Podnik je vo veľmi zlej strategickej pozícii, ktorá je charakterizovaná nízkou ziskovosťou. Obrázok 11 Základné konkurenčné stratégie Strategická výhoda Jedinečnosť chápaná zákazníkom Postavenie plynúce z nízkych nákladov V celom odvetví DIFERENCIÁCIA PRVENSTVO V CELKOVÝCH NÁKLADOCH Cieľ V určitom segmente SÚSTREDENIE Uviaznutie v strede POZORNOSTI Prameň: ŠULEŘ, KOŠŤAN. Firemní strategie: plánování a realizace Str

32 1.8 Životný cyklus organizácií Východiskom pre teóriu životného cyklu organizácií je už pomerne dobre známa a zavedená krivka životného cyklu výrobku. Táto krivka vystihuje niekoľko základných fáz vo vývojovom cykle výrobku. Na začiatku je to rozvojová (embryonická) fáza, nasleduje fáza rastu, ďalej fáza zrelosti a nakoniec fáza úpadku. V rozvojovej fáze sa ukáže, či výrobok má na trhu šancu a ak sa uplatní, prechádza do fázy rastu, ak nie, zaniká. Z fáze rastu výrobok prechádza do fáze zrelosti, kde je charakteristický vysokou ziskovosťou a znižujúcimi sa jednotkovými nákladmi. Potom nasleduje úpadok, je potrebné, aby sa výrobok inovoval alebo aby sa skončilo s jeho výrobou. Podobný životný cyklus je možné tiež aplikovať na organizáciu, podnik. Jeho fázy sú 25 : 1. Embryonická fáza firma je mladšia ako 10 rokov, vlastník je zároveň manažér, organizačná architektúra je jednoduchá a neformálna. Jednoduchý je aj informačný systém a tiež rozhodovacie metódy. 2. Fáza rastu predaj rastie o viac ako 15% ročne, organizácia je funkcionálna, časť autority je delegovaná na stredné úrovne riadenia. Procesy sa stávajú formalizovanejšími a zavádzajú sa moderné informačné systémy. 3. Fáza dozrievania predaj rastie o menej ako 15% ročne, štruktúra naberá byrokratické rysy, organizačná štruktúra je líniovo-štábna, inovačná aktivita slabne, administratívne náklady rastú. 4. Fáza poklesu podiel inovácií je nízky, výroba sa znižuje, takisto aj výnosy. 5. Fáza oživenia predaj znovu rastie o viac ako 15%, rozširuje sa sortiment výrobkov, tvoria sa divízie a implementujú sa moderné informačné a plánovacie systémy. Tieto fázy predstavujú určité zovšeobecnenie základných charakteristík firiem v konkrétnych vývojových štádiách. Majú svoje logické opodstatnenie. V embryonickej fáze je štruktúra jednoduchá, pretože administratíva a riadenie je tiež jednoduché. Moc je centralizovaná do rúk vlastníka, pretože ten je schopný vykonávať všetky činnosti v potrebnom rozsahu. V prípade, že firma ďalej rastie a majiteľovi pribúdajú povinnosti, je vhodné, aby operatívne činnosti delegoval na nižší management a tak sa mohol sústrediť na strategické riadenie. V tejto fáze rastu sa vytvárajú špecializované útvary pre marketing, výrobu, financie, výskum atď. Vo fáze dozrievania je prítomná snaha o stabilitu, zefektívnenie činností, zvyšovanie výkonnosti a produktivity práce. Snaha o efektívnosť nahradzuje inovačné aktivity podniku. Fáza poklesu je charakteristická presúvaním rozhodovacích právomocí späť na vrcholové vedenie podniku. Deje sa to z toho dôvodu, že vrcholové vedenie rezignovalo na strategické riadenie a má teda voľné kapacity. V podniku je viacero problémov. Často sa stáva, že chýba kvalitný informačný systém, chýbajú informácie o okolí podniku alebo je problém v komunikácií v rámci podniku. Ak podnik tieto problémy dokáže riešiť, posúva sa do fázy oživenia. Tá je charakteristická vytváraním divízií, pretože centralistický štýl riadenia už nedokáže kvalitne riešiť požadované úlohy. Jednotlivé divízie samostatne obhospodarujú svoj trh. Celková stratégia firmy však musí ostať centralizovaná na vrcholovom vedení. Vrcholové vedenie takisto musí mať nástroje na sledovanie úspešnosti všetkých divízií. Takéto charakteristiky samozrejme nemajú univerzálnu platnosť, vždy existujú aj výnimky. Pre top-management je určite vhodné tieto teórie poznať a byť si vedomý možných rizík súvisiacich práve so životným cyklom podniku. 25 DĚDINA, MALÝ: Moderní organizační architektura Str

33 1.8.1 Teória evolúcie a revolúcie vo vývoji organizácie Hlavný predpoklad tejto teórie spočíva v tom, že vývoj chápe ako striedanie evolučných a revolučných etáp. Evolúcia predstavuje dlhšie obdobie rastu, keď sa v podstate nemení praktická činnosť organizácie. Revolúcia naopak označuje obdobie podstatných zmien v živote organizácie. Rozvoj každej organizácie je rozdelený do piatich fáz, pričom každá fáza obsahuje etapu evolúcie a etapu revolúcie. Základnými faktormi, ktoré významne ovplyvňujú rozvoj organizácie sú jej vek, veľkosť, etapy evolúcie, etapy revolúcie a miera rastu príslušného odvetvia 26. Každá z fáz je charakteristická prevládajúcim manažérskym prístupom. Obrázok 12 Päť fáz rastu s krízovými prechodmi Veľkosť inštitúcie kríza vedenia tvorivá kríza autonómie profesionálne riadenie kríza kontroly decentralizácia kríza byrokracie koordinácia kríza psychická? spolupráca vek inštitúcie Prameň: DĚDINA, MALÝ: Moderní organizační architektura Str Prvá fáza je charakteristika tvorivým prístupom. Súvisí to s tým, že podnik zakladá niekto s víziou, s podnikateľským plánom. Komunikácia v podniku prebieha na neformálnej úrovni, pracovníci pracujú usilovne pri priemernom plate s vidinou veľkých ziskov v budúcnosti. Manažéri sú na predaji veľmi zainteresovaní, majú spätnú väzbu od zákazníkov a snažia sa im čo najviac vyhovieť. Ak sa podniku darí, zvyšuje výrobu a naberá nových zamestnancov. Väčší počet zamestnancov sa však už nedá viesť neformálnym štýlom, okrem toho títo zamestnanci už na úspechu podniku nie sú tak zainteresovaní ako vlastníci. Je potrebné zaviesť nové postupy a systémy. Vlastníci manažéri sú zavalení množstvom operatívnych úloh a podnik už viac nie je možné viesť tak, ako boli zvyknutí. Vzniká prvá revolúcia konflikt vedenia. Je potrebné nájsť profesionálnych manažérov, ktorí sú prijateľní pre vlastníkov aj pre zamestnancov. Ak sa to podarí, spoločnosť prechádza do druhej fázy, ktorá je charakterizovaná profesionálnym managementom. Vytvárajú sa rôzne oddelenia, komunikácia sa formalizuje a členenie organizácie sa stáva hierarchickým. O podniku rozhoduje vrcholové vedenie, nižší management má len malú rozhodovaciu právomoc. Práve tu sa vytvára ďalší konflikt, keďže nižší 26 DĚDINA, MALÝ: Moderní organizační architektura Str

34 management požaduje rozšírenie svojich právomocí z dôvodu lepšej znalosti problému. Veľa podnikov má práve problém s tým, že top manažéri nie sú ochotní vzdať sa svojich výsad. Prekonať túto krízu je možné tak, že podnik zavedie decentralizovanú organizačnú štruktúru. Dochádza k delegovaniu právomocí na jednotlivé organizačné celky. Komunikácia medzi top managementom s nižším managementom sa obmedzuje predovšetkým na fakty a čísla. Ďalšia kríza začína strácaním kontroly nad jednotlivými organizačnými jednotkami v podniku. Ich vedúci sa začínajú chovať ako vlastníci a nespolupracujú na koordinácií plánu celého podniku. Riešenie spočíva v hľadaní nových metód koordinácie, napríklad vo vytváraní výrobných skupín či nových štábnych útvarov. Je potrebné, aby vedúci organizačných zložiek podniku začali uvažovať viac celopodnikovo. Ďalšia kríza môže nastať v prípade, že formalizovaných postupov bude príliš a z podniku sa stane zbyrokratizovaný systém. Túto byrokraciu je nutné nahradiť tímovou spoluprácou a spoločenskou kontrolou. Nový systém musí vykazovať väčšiu flexibilitu. K odbyrokratizovaniu podniku môže pomôcť zavedenie maticovej organizácie, ktorá je predpokladom fungovania tímov. Kríza, ktorá môže nasledovať sa zatiaľ v praxi nepotvrdila, autori však uvádzajú krízu, ktorá súvisí s intenzívnou tímovou spoluprácou a silným tlakom na zamestnanca v súvislosti s objavovaním nových riešení DĚDINA, MALÝ: Moderní organizační architektura Str

35 2 Praktická časť 2.1 Predstavenie podniku Spoločnosť GaVrat s.r.o. vznikla 2. januára Bola založená troma spoločníkmi. Riadiacu funkciu vykonávajú dvaja z týchto troch spoločníkov. Tretí spoločník sa na vedení firmy nepodieľa, nakoľko pôsobí na Slovensku a v Maďarsku a vedie zameraním podobnú firmu ako je GaVrat, firmu Deltaflex s.r.o. Z tohto dôvodu ani v budúcnosti nie je pravdepodobné, že by mal záujem o pozíciu vo firme GaVrat s.r.o. Keďže firmu riadia spoločne dvaja spolumajitelia, dá sa povedať, že GaVrat je vlastníckym podnikom. Hlavnou náplňou práce je predaj a montáž garážových brán. Tieto garážové brány firma nakupuje od maďarského dodávateľa a montuje priamo zákazníkovi. Keďže GaVrat je firma veľmi mladá, nedá sa hovoriť o nejakom tržnom podiele. Pre ilustráciu je možné uviesť, že firma zrealizovala za prvý mesiac svojho vzniku 4 garážové brány, v druhom mesiaci to bolo podobné. V treťom mesiaci však už bolo zrealizovaných 8 garážových brán. Všetky brány boli predané konečným zákazníkom. Produktmi sú sekčné garážové brány v rôznych prevedeniach. Zákazník má možnosť výberu farieb z celej škály RAL, naviac sú k dispozícii 4 druhy imitácií dreva. GaVrat ponúka brány v lamelovom alebo kazetovom prevedení. Je možné v bráne spraviť integrované dvere, či okienka rôznych tvarov. Sekcie brán sú zateplené 4-centimetrovou vrstvou polyuretánovej výplne. Súčasťou automatických brán sú aj elektrické pohony týchto brán a diaľkové ovládače. Konkurencia na trhu je široká. Predajom a montážou garážových vrát sa zaoberajú zavedené a veľké firmy typu Lomax, Hörmann či Olymps door, ale aj malé regionálne firmy a živnostníci. Základné údaje o podniku: Obchodné meno: GaVrat s.r.o. Dátum zápisu: 2. január 2008 Právna forma podnikania: Spoločnosť s ručením obmedzeným Sídlo firmy: Brno, Horní 729/32, PSČ Základný kapitál: ,- Kč Počet zamestnancov: Súčasná stratégia Podnik nemá jasne vypracovaný strategický plán. To samozrejme neznamená, že v podniku strategické plánovanie úplne absentuje. Majitelia majú predstavu o tom, ako by mal podnik fungovať a pre začiatok sa rozhodli získať zákazníkov nízkou cenou. Toto im umožňujú cenovo výhodné podmienky od maďarského dodávateľa. Podľa troch všeobecných konkurenčných stratégií teda ide o prvenstvo v celkových nákladoch 28. Keďže však jediné zastúpenie firmy GaVrat je v Brne, vo vzdialenejších častiach ČR sa montáž predražuje z niekoľkých dôvodov. Prvým dôvodom sú prepravné náklady na produkt a pracovnú 28 MICHAEL E. PORTER: Konkurenční strategie Str

36 silu. Ďalším, ale omnoho dôležitejším dôvodom je čas, ktorý montážni pracovníci strávia na ceste k zákazníkovi a firme tak plynú mzdové náklady. Tieto náklady významným spôsobom limitujú súčasnú stratégiu, pretože firma nedokáže byť najlacnejšou na celom území ČR. Prvotným zámerom spoločnosti GaVrat s.r.o. je vybudovať si dobrú pozíciu na trhu v rámci Juhomoravského kraja. Súvisí to samozrejme s tým, že zatiaľ jediné zastúpenie má firma v Brne. Prostriedkom ako toho dosiahnuť je už spomínaná nízka cena. 2.3 Zhrnutie vstupných zistení Analyzovaný podnik je malým podnikom, ktorý funguje od januára roku Majitelia sú zároveň vedúcimi podniku. Garážové brány dováža firma GaVrat z Maďarska a keďže majitelia hovoria plynule po maďarsky, neexistuje jazyková bariéra, ktorá môže brániť rozvinutiu obchodných vzťahov v prípade českých firiem. Garážové brány, predovšetkým sekčné brány, sú v poslednom období zákazníkmi veľmi vyhľadávaným artiklom. Nevýhodou tohto druhu tovaru však môže byť sezónnosť jeho predaja. Sezóna trvá od jari do jesene, zima je naopak akýmsi hluchým obdobím s minimálnym počtom objednávok. Súvisí to s celkovým utlmením stavebných prác v zimných mesiacoch. Preto práve v tomto období predajcovia ponúkajú rôzne zľavy a akcie. Týmto spôsobom sa snažia podporovať predaj a vyhnúť sa prípadným stratám spojených s nedostatkom zákaziek. Výrobcovia a predajcovia garážových brán často rozširujú sortiment o ďalšie výrobky, ktoré takýto sezónny cyklus predaja nemajú, alebo ho nemajú tak výrazný. Takýmito výrobkami bývajú často okná a dvere, predokenné rolety, priemyselné brány, závory, pohony apod. GaVrat s.r.o. má momentálne jedného montážneho pracovníka. Keďže na montáž garážových brán sú potrební minimálne dvaja montážnici, vypomáhajú firme GaVrat s.r.o. zamestnanci slovenskej partnerskej firmy Deltaflex s.r.o., v ktorej pôsobí jeden zo spolumajiteľov firmy GaVrat. V tejto fáze je to obojstranne výhodné, pretože Deltaflex má síce dostatok zamestnancov, ale zatiaľ nemá potrebný počet objednávok. GaVrat má naopak veľa objednávok, ale nemá potrebný počet zamestnancov. Nedá sa však dosť dobre predpovedať, dokedy môže tento stav trvať. Je nutné zdôrazniť, že Deltaflex všetky náklady spojené s prepravnými a montážnymi službami vyfakturuje firme GaVrat. 2.4 Analýza súčasnej stratégie Ako už bolo spomínané, podnik sa snaží získavať si zákazníkov nízkou cenou a vybudovať si dobrú pozíciu predovšetkým v Juhomoravskom kraji. Stratégiu je potrebné analyzovať v súvislosti s uvádzanými základnými kritériami Súčasná stratégia len sčasti mieri do vzdialenejšej budúcnosti. Nie je celkom jasné, ako by mala spoločnosť vyzerať za 2-3 roky. Majitelia zatiaľ plánujú zhruba na pol roka dopredu. 2. Špecifická konkurenčná výhoda je zatiaľ nízka cena. Stratégia prvenstva v celkových nákladoch však vyžaduje veľký trhový podiel, ktorý GaVrat nemá. Značnou nevýhodou je 29 Viď kapitola Osem základných charakteristík stratégie a strategického rozhodovania 36

37 tiež skutočnosť, že GaVrat brány nevyrába, ale nakupuje. To znamená značnú závislosť od dodávateľa. 3. Sortiment výrobkov a základné parametre podnikania sú jasne vymedzené. 4. Existuje súlad medzi aktivitami firmy a jej prostredím. 5. Stratégia stavia na kľúčových zdrojoch a schopnostiach. Vytvorenie obchodných stykov s maďarským dodávateľom bolo jednoduchšie v tom zmysle, že majitelia využili svoju znalosť maďarčiny, ako aj maďarského trhu. 6. Spôsoby ako získať všetky potrebné zdroje na realizáciu stratégie nie sú zatiaľ definované. 7. Súčasná stratégia je skôr taktického až operatívneho charakteru, dlhodobé plány zatiaľ absentujú. 8. Firemná kultúra a hodnoty sa zatiaľ len vytvárajú. GaVrat s.r.o. je malý a veľmi mladý podnik. Ako väčšina začínajúcich podnikov, sústreďuje sa na získavanie čo najväčšieho počtu zákázok. Veľkosť kapitálu je tiež obmedzená, podnik nevyužíva žiadne úvery. Preto nie prekvapením, že strategické riadenie ako také nie je v súčasnosti stredobodom pozornosti. Je to jednoducho z toho dôvodu, že úžitok by bol viditeľný až za niekoľko rokov, a prvoradým cieľom je v tomto momente udržanie sa na trhu. 2.5 Formulácia poslania spoločnosti Aj keď poslanie spoločnosti je dôležité vyjadrenie smerom k zamestnancom a zákazníkom, GaVrat s.r.o. ešte poslanie vytvorené nemá. Z pozície konateľa a spolumajiteľa spoločnosti GaVrat s.r.o., ako aj po predošlej konzultácií s ostanými majiteľmi podniku formulujem poslanie spoločnosti GaVrat s.r.o. takto: GaVrat s.r.o. ponúka svojim zákazníkom kvalitné a spoľahlivé produkty za rozumnú cenu, vysokú úroveň doplnkových služieb a individuálny prístup, pri všeobecnej spokojnosti svojich zamestnancov. Už teraz je jasné, že produkty, ktoré firma GaVrat s.r.o. na trhu ponúka, sa osvedčili. Svedčia o tom spokojní zákazníci, ktorí už začínajú na kvalitné garážové brány za výhodnú cenu od firmy GaVrat s.r.o. upozorňovať aj svojich známych a priateľov. Takéto osobné odporúčania a referencie sú veľmi dôležité a môžu začínajúcej firme značne pomôcť. Vysokou úrovňou doplnkových služieb sa rozumie robenie menších stavebných úprav, ktoré sú v niektorých prípadoch potrebné na to, aby bolo možné sekčnú garážovú bránu vôbec namontovať. Malá firma si môže takýto individuálny prístup k zákazníkom dovoliť a odlíšiť sa tak od väčších konkurentov. 2.6 Stanovenie strategických cieľov Analyzovaná spoločnosť sleduje niekoľko cieľov, a keďže jednotlivé ciele majú rozdielnu dôležitosť, sú uvedené v poradí od najdôležitejšieho až po tie menej dôležité: 1. Ciele v oblasti využitia kapacít a ziskovosti podnik musí generovať zisk, ktorý sa následne reinvestuje a tým zvyšuje hodnotu firmy. Dá sa konštatovať, že na to, aby podnik GaVrat bol schopný fungovať, je potrebné predať aspoň 11 brán mesačne. Týchto 37

38 11 predaných brán zabezpečí, že podnik pokryje všetky svoje náklady. Súčasná kapacita firmy GaVrat je predať a namontovať 20 brán mesačne. Pri eventuálnej spolupráci s distribútormi sa táto kapacita zvyšuje. Cieľ pre GaVrat stanovujem realisticky, na 16 predaných brán mesačne počas doby jedného roka. Na nasledujúce roky sa ciele budú priebežne revidovať v závislosti od vývoja podniku a trhu. 2. Cieľ v oblasti rastu podielu na trhu podnik musí zvyšovať svoj podiel na trhu, čo je pochopiteľné pre podnik, ktorý je na trhu nový. Predpokladám, že momentálne má GaVrat podiel na trhu 0%. Cieľom je tento podiel zvyšovať, a to minimálne o 1% ročne. 3. Ciele v oblasti spokojnosti zákazníkov a skvalitňovania služieb - kvalitné produkty v spojení s výbornými službami zákazníkom generujú spokojných zákazníkov, ktorí vytvárajú dobrý image spoločnosti. Zákazníci musia byť s firmou spokojní, čo navrhujem každoročne zisťovať pomocou prieskumu medzi zákazníkmi, formou telefonického dotazníkového šetrenia. Kvalita služieb a produktov sa dá priebežne kvantifikovať podielom reklamácií. So všetkých doteraz namontovaných brán je podiel reklamácií 16%. Väčšina reklamácií (až 75%) však súvisela s nekvalitnou montážou pri prvých montovaných bránach. Tieto nedostatky pri montáži je nutné odstrániť, preto stanovujem cieľ na 10% podiel reklamácií do konca roku Na ďalšie roky je cieľ odvážnejší, a to podiel reklamácií maximálne 5%. 4. Nízka fluktuácia zamestnancov spokojní motivovaní zamestnanci ako súčasť podniku vytvárajú priaznivé pracovné prostredie, ktoré vedie k zvýšenej efektivite a pozitívnemu synergickému efektu v podniku. V súčasnosti je fluktuácia zamestnancov 0%, a toto číslo je cieľom aj zachovať. Pravdupovediac, ak by teraz odišiel ktorýkoľvek zo zamestnancov, bol by to pre firmu veľký problém. 5. Dobrý image spoločnosti súvisí s tým, ako podnik vnímajú nielen zákazníci, ale celá verejnosť a inštitúcie, s ktorými je podnik v nejakom kontakte. Image spoločnosti je potrebné budovať dlhodobo, a súvisí hlavne s reklamou, prípadne so sponzoringom. Preto stanovujem výdaje na reklamu a sponzoring na úroveň min. 50% zo zisku. Tieto výdaje by mali smerovať k splneniu cieľa, ktorým je získať dobrý image spoločnosti. 6. Rast hodnoty firmy uspokojuje majiteľov tým, že vložený kapitál sa zhodnocuje. Hodnota firmy je sama osebe zložitá akademická disciplína. V tomto prípade majitelia chápu hodnotu firmy ako súhrn hmotného, nehmotného a finančného majetku v súvislosti s potenciálom firmy dosahovať zisky v budúcnosti. Investície, vložené do firmy, by sa mali každopádne zhodnocovať rýchlejšie ako sa zhodnocujú bežné terminované účty v bankách. V súčasnosti je diskontná sadzba stanovená ČNB 2,75%, cieľ je mať rentabilitu vlastného kapitálu minimálne 3 krát vyššiu. Niektoré z týchto cieľov je možné dobre merať a vyhodnocovať. Medzi tieto ciele patria ciele v oblasti ziskovosti a využitia kapacít, ciele v oblasti spokojnosti zákazníkov a cieľ nízkej fluktuácie zamestnancov. Ostatné ciele sú merateľné oveľa ťažšie, ako je hodnota firmy, image alebo podiel na trhu. Každopádne všetky tieto ciele nejakým spôsobom merateľné sú. Ostatné podmienky zo súboru SMART 30 tiež splňujú. Konkrétne image podniku je veľmi ťažké skúmať, zvlášť pri malých podnikoch. Podnik by nemal zabúdať na pravidelné vyhodnocovanie vývoja týchto cieľov. Spísané v podnikovej príručke a niekde bez povšimnutia odložené nemajú vôbec žiadny význam. Je potrebné im venovať náležitú pozornosť. 30 Skratka z anglických slov označujúca základné vlastnosti stanovovaných cieľov, viď kapitola

39 2.7 Postup strategickej analýzy V rámci strategickej analýzy budem postupovať nasledovným spôsobom. Začnem analýzou vonkajšieho okolia, v rámci ktorej sa zameriam na makrookolie a mikrookolie podniku. Vplyvy makrookolia sa budem snažiť postihnúť PEST analýzou. Na skúmanie vplyvov mikrookolia použijem Porterov model konkurenčných síl, analýzu kľúčových faktorov úspechu a analýzu konkurencie. Potom prejdem k analýze vnútorného prostredia podniku, jeho zdrojov a schopností. Použijem analýzu hodnototvorného reťazca a pokúsim sa identifikovať špecifické prednosti podniku. Spravím dotazníkové šetrenie, z ktorého vyvodím závery. Zo všetkých týchto zistení bude vyplývať SWOT analýza podniku, ktorá identifikuje silné a slabé stránky podniku, ako aj príležitosti a hrozby v okolí podniku. Následne sa pokúsim vytvoriť dlhodobú stratégiu skúmaného podniku. 2.8 Analýza vonkajšieho okolia V rámci analýzy vonkajšieho okolia spravím PEST analýzu. Keďže spoločnosť GaVrat s.r.o. je malý podnik, myslím, že zaoberať sa príliš globálnymi trendmi nemá v tomto prípade veľký zmysel. Okrem toho GaVrat je obchodný podnik, to znamená značnú flexibilitu čo sa týka zmeny sortimentu. PEST analýza podľa môjho názoru úplne postačuje na analyzovanie faktorov makrookolia PEST analýza Táto analýza skúma politické, ekonomické, sociálne a technologické faktory vztiahnuté k Českej republike ako trhu, na ktorom analyzovaný podnik pôsobí. Politické faktory Analyzovaný podnik pôsobí v Českej republike. Je to vyspelá, demokratická krajina. Zásadný význam pre posilnenie a zakotvenie medzinárodného postavenia a bezpečnosti Českej republiky má jej členstvo v NATO a EU. 31 ČR je politicky stabilná krajina, ktorá má všetky predpoklady na stabilný politický a hospodársky vývoj. V rámci politických faktorov môže významnejšie firmu GaVrat s.r.o. ovplyvňovať niekoľko činiteľov. Podnik musí dodržiavať platné daňové zákony. Je jasné, že hlavne výška dane z príjmu právnických osôb, výška DPH a výška minimálnej mzdy budú značne ovplyvňovať podnikové financie. Predpismi a vyhláškami je upravená takisto bezpečnosť práce. V rámci ochrany spotrebiteľa je potrebné dodržiavať zákonom stanovenú záručnú dobu 24 mesiacov. Ekonomické faktory Ekonomické faktory zásadne ovplyvňujú podnik pri svojom rozhodovaní. Pre obchodnú činnosť GaVrat s.r.o. sú najvýznamnejšie tieto ukazovatele: rast HDP, úroková miera, miera inflácie, výmenný kurz a rast stavebnej výroby (z dňa ) 39

40 Tabuľka 3: Vybrané ekonomické ukazovatele ČR r.2004 r.2005 r.2006 r.2007 HDP, reálny rast, % 4,5 6,4 6,4 6 Miera inflácie, % 2,8 1,9 2,5 2,8 Rast stavebnej výroby, % 9,7 4,2 6,6 7,0 XI.07 3M PRIBOR, priemer za obdobie, % 2,4 2,0 2,3 4,1 XII.07 Prameň: (z dňa ). Graf 1: Vývoj kurzu HUF/CZK za obdobie 3 roky Prameň: (z dňa ). V rámci výmenných kurzov je dôležitý vývoj kurzu českej koruny k maďarskému forintu. Obchodnou filozofiou podniku je využiť rozdielnu cenovú hladinu v ČR a Maďarsku. Ideálnym produktom, ktorý zapadal aj do kompetencií pracovníkov, boli garážové brány. Vývoj kurzu CZK/HUF však túto obchodnú filozofiu značne ovplyvňuje. Preto je určite na mieste analyzovať vývoj tohto kurzu a pokúsiť sa predpovedať vývoj do budúcnosti. Vývoj kurzu úzko súvisí so stavom ekonomiky. Z predchádzajúcej tabuľky vidieť dobrý stav českej ekonomiky a môžeme predpokladať aj priaznivý ekonomický vývoj do budúcnosti. Rast stavebnej výroby v ČR na úrovni okolo 7% v r.2007 svedčí aj o pravdepodobnom zväčšovaní trhu s garážovými bránami. Naopak, stavebná produkcia v Maďarsku za obdobie I. - IX.07 vykazovala 4,6% pokles po dlhšom období rastu. Z toho sa dá predpokladať, že v Maďarsku existujú kapacity, ktoré sa vytvorili v období rastu stavebnej produkcie a ktoré sú v tomto nepriaznivom období nútené hľadať nové odbytiská. Okrem toho výsledky maďarského hospodárstva v poslednom období sú horšie ako výsledky v ostatných krajinách Vyšegrádskej štvorky. Preto usudzujem, že v nasledujúcich 2-3 rokoch nedôjde k výraznej zmene kurzu CZK/HUF, ak áno, tak pravdepodobne v prospech posilnenia českej koruny oproti maďarskému forintu. Trend vývoja za 3 ročné obdobie možno vidieť v Grafe 1. Kým koncom roku 2004 na jednu českú korunu 40

41 pripadalo necelých osem maďarských forintov, začiatkom roku 2008 to bolo už takmer 10,5 forintov. Keby tento trend pokračoval aj naďalej, pri nezmenených cenách od výrobcu brán (pretože ten účtuje vo forintoch) by firma GaVrat nakupovala brány stále lacnejšie a lacnejšie. Samozrejme, je nutné vziať do úvahy fakt, že obe krajiny sa zaviazali prijať Euro ako svoju menu, čo sa očakáva v prípade ČR a Maďarska okolo roku Po tomto prechode sa predpokladá rýchlejšie približovanie oboch cenových hladín. Tabuľka 4: Vybrané ekonomické ukazovatele Maďarska r.2004 r.2005 r.2006 r.2007 HDP, reálny rast, % 4,9 4,2 3,9 1,5 Miera inflácie, % 6,8 3,6 3,9 8,0 Rast stavebnej výroby, % 6,8 16,6-0,5 4,0 Prameň: (z dňa ). Lepšiu predstavu o približnej veľkosti trhu rezidenčných garážových brán poskytne tabuľka 5. Dôležité sú predovšetkým údaje o zahájených stavbách rodinných domov. Z nich sa dá odhadnúť približná veľkosť trhu s garážovými bránami. V roku 2006 bolo v ČR zahájených stavieb rodinných domov. To je rast v porovnaní s rokom 2005 o viac ako 17%. Za predpokladu, že každý dom má jednu garáž, môžeme odhadovať počet potrebných garážových brán rovnajúci sa počtu zahájených stavieb rodinných domov. Okrem novostavieb sa garážové brány inštalujú aj na stávajúce garáže, ktorých majitelia sa rozhodli vymeniť staršiu bránu. Podľa posledného sčítania ľudu v ČR v roku 2001 bolo celkovo rodinných domov 32. Z tejto štatistiky však nevieme, koľko rodinných domov má garáž, a ani koľkí majitelia rodinných domov už garážovú bránu vymenili za nový sekčný typ brány. 32 Zdroj Český statistický úřad (z dňa ). 41

42 Tabuľka 5 - Zahájené byty na stavbách. Zahájené byty na stavbách pro bydlení i mimo ně Ukazatel Zahájené byty celkem v tom: stavby pro bydlení v tom: v rodinných domech v bytových domech v tom: družstevní x komunální x ostatní x v nástavbách, vestavbách nebo přístavbách v domech s pečovatelskou službou a domovy-penziony v nebytových objektech v adaptovaných nebytových prostorách Prameň: (z dňa ). Sociálne a demografické faktory Analyzovaný podnik je hlavne obchodného charakteru, preto nepotrebuje hľadať veľké množstvo pracovníkov. Pri miere nezamestnanosti v roku 2007 na úrovni 6% by to určite nebolo jednoduché. V každom prípade majitelia odhadujú, že k dvom stávajúcim zamestnancom bude potrebný minimálne jeden ďalší zamestnanec, ktorý bude spolupracovať s vedúcim technikom na montážach. Obaja stávajúci zamestnanci majú všetky potrebné zručnosti a schopnosti, ktoré sú pri ich type práce vyžadované. Čo sa týka preferencií spotrebiteľov v súvislosti s garážovými bránami, tak valná väčšina uprednostňuje vonkajší vzhľad brány v imitácií dreva. Výber garážovej brány takisto úzko súvisí s prevedením okien. To znamená, že ak má zákazník okná v bielej farbe, uprednostňuje aj bielu garážovú bránu. Ak má zákazník okná drevené, prípadne imitáciu dreva, uprednostní bránu v zhodnom prevedení. Keďže týchto druhov (príp. imitácií) dreva je viac, je v záujme analyzovaného podniku, aby zákazníkom ponúkol čo najväčší výber. V posledných rokoch sa dostala do popredia otázka šetrenia energií. Začali sa stavať tzv. nízkoenergetické domy či energeticky pasívne domy. Pri stúpajúcich cenách energií je to logický vývoj. Zákazníci si začali viac všímať termoizolačných vlastností stavebných produktov. Nasledujúci graf dokumentuje stúpajúcu cenu zemného plynu, ako jedného z najrozšírenejších palív na vykurovanie v ČR. 42

43 Graf 2 - Vývoj ceny zemného plynu. Prameň: (z dňa ). Technické a technologické faktory GaVrat s.r.o. pozorne sleduje vývoj nových technológií v oblasti zariadení pre garážové brány. Keďže firma tieto zariadenia nakupuje od výrobcu a potom montuje zákazníkovi, je v tomto smere veľmi flexibilná. Voči dodávateľovi nemá žiadne záväzky, upravujúce napr. minimálny počet odobratého tovaru. Preto môže pri minimálnych nákladoch zmeniť dodávateľa v prípade, že jeho produkty nebudú na trhu už viac konkurencieschopné Analýza konkurenčných síl Táto analýza skúma pôsobenie piatich síl, ktoré svojim súhrnným pôsobením definujú konkurenčné prostredie, v ktorom sa podnik pohybuje. Súperenie medzi existujúcimi firmami - súperenie medzi konkurentmi navzájom je na trhu garážových brán v ČR značné. Firiem, ktoré ponúkajú garážové brány je viac ako 300. Pre ilustráciu, firemný zápis na najväčšom internetovom vyhľadávači v kategórii prodej vrat a bran má 308 firiem. V novej kategórii prodej automatických vrat a bran, ktorá bližšie charakterizuje produkty ponúkané spoločnosťou GaVrat, je momentálne ( ) už 64 firiem 33. To svedčí o množstve konkurentov pre GaVrat. Na tomto mieste že však potrebné uviesť, že väčšina konkurentov sú malé alebo stredne veľké firmy. Jedinou firmou, ktorú môžeme označiť pojmom globálny hráč, je nemecká spoločnosť Hörmann, ktorá pôsobí v 36 krajinách sveta. Táto spoločnosť predáva v ČR garážové brány prostredníctvom svojich zmluvných partnerov. Hörmann ako taký nepoužíva masívnu reklamnú kampaň, ale marketingové aktivity prenecháva skôr na svojich partnerov. Ďalším silným hráčom na českom trhu je Lomax s.r.o. so sídlom v Bořeticích. Profiluje sa ako najväčší český výrobca garážových brán. Používa masívnu reklamnú kampaň, v ktorej sa snaží svoje produkty čo najviac diferencovať od ostatných. Tomu je prispôsobená aj vysoká cena garážových brán značky Lomax. Kružík s.r.o. je firma, ktorej sa v posledných rokoch veľmi darí. Spoločnosť brány vyrába v Kroměříži a vyváža do viacerých európskych krajín. Kružík s.r.o. distribuuje svoje brány 33 Dostupné na 43

44 prostredníctvom viacerých predajcov v ČR a v zahraničí. Reklamné kampane má táto firma skôr konzervatívne. Rozhodne sa nedajú porovnať s reklamami od Lomaxu, ktoré sú oveľa agresívnejšie a početnejšie. Pritom veľkosťou tržieb sú obidve firmy porovnateľné. Netreba zabúdať ani na spoločnosť Trido s.r.o. so sídlom v Blansku. Firma má široký sortiment včetne rezidenčných aj priemyselných garážových brán. Ceny sa dajú charakterizovať ako vyšší priemer. Reklamné kampane sú vzhľadom na veľkosť firmy skôr priemerné. Posledná naozaj veľká firma je Olymps door s.r.o.. Táto spoločnosť funguje podobne ako Hörmann, čiže prostredníctvom zmluvných partnerov. V spoločnosti figuruje kapitál z USA. Olymps door pôsobí na americkom, slovenskom, českom a maďarskom trhu. Výroba je situovaná na Slovensku. Všeobecne sa dá povedať, že firmy na českom trhu garážových brán sa snažia vyhýbať cenovej konkurencii. Všetky štyri spomínané veľké firmy zdôrazňujú kvalitu svojich produktov, dlhoročné pôsobenie na trhu a tým ospravedlňujú vysokú cenu. Ani menšie zavedené firmy na trhu nemajú tendenciu bojovať o zákazníka cenou. Výnimku tvoria zimné mesiace, ktoré sú charakteristické celkovým utlmením stavebnej výroby. V tomto období firmy, ktoré sú nútené predávať, používajú na prilákanie zákazníkov zľavy, často až do výšky 30%. Trh garážových brán v ČR je rýchlo rastúcim trhom. Ilustrujem to na vývoji tržieb najväčších predajcov garážových brán v ČR. Tabuľka 6 Vývoj tržieb predajcov garážových brán od r do r v ČR (v tis.) Firma/rok r r r r Lomax & Co s.r.o. x Olymps door s.r.o x Hörmann Česká republika s.r.o. Kružík s.r.o. x x Trido s.r.o Prameň: na základe údajov z obchodného registra vypracoval autor textu (z dňa ). Z uvedených tabuliek vyplýva, že takmer u všetkých týchto spoločností je prítomný výrazný nárast tržieb. Dá sa teda usudzovať, že tak ako rastú tržby najväčších predajcov garážových brán, podobne rastie aj celý trh garážových brán v ČR. Keďže miera rastu trhu v posledných rokoch by mala byť podľa rastu tržieb predajcov, ako aj podľa rastu zahájených stavieb rodinných domov niekde medzi 20 25%, rivalita medzi predajcami zatiaľ nie je príliš intenzívna. Je to jednoducho preto, že pri zvyšujúcom sa počte zákazníkov nie je pre firmy ťažké svojich zákazníkov získať. Suma tržieb najväčších predajcov za rok 2006 je približne 1 miliarda Kč. Táto suma však v sebe zahŕňa aj iné položky ako sú tržby za rezidenčné brány, pretože predajcovia majú v sortimente aj iné produkty. Za predpokladu, že každá zahájená stavba rodinného domu v roku 2006 potrebuje priemerne jednu garážovú bránu, pri priemernej cene 40 tis. Kč bez DPH za jednu bránu sa potenciál predaja garážových brán u novostavieb blíži k sume 825 miliónov Kč. Ak vezmeme do 44

45 úvahy fakt, že v ČR je ešte zhruba 1,5 milióna rodinných domov, z ktorých časť má garáže (potenciálny predaj), tak usudzujem, že priestor na trhu garážových brán rozhodne existuje. Konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby substitučných výrobkov podnikov v iných odvetviach táto hrozba je podľa môjho názoru malá. Je to jednak preto, že konkrétne GaVrat s.r.o. ako obchodný podnik môže kedykoľvek zmeniť dodávateľa prakticky s nulovými nákladmi. Druhým dôvodom je fakt, že firmy, ktoré sa bránovými systémami nezaoberajú, ťažko môžu vyvinúť kvalitný substitút. Oveľa pravdepodobnejší je podľa môjho názoru vývoj a technické zlepšenie systému sekčných garážových brán. To však nepredstavuje pre GaVrat veľkú hrozbu. Konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby vstupu nových firiem do odvetvia nové firmy pôsobiace na trhu garážových brán nie sú ničím výnimočným. Súvisí to pravdepodobne s tým, že vysoká miera rastu trhu garážových brán láka nové firmy. Zisková marža je tiež určite zaujímavá. Bariéry vstupu do odvetvia sú nízke. Veľké riziko však pre GaVrat s.r.o. z tohto smeru nevidím. Konkurenčná sila, ktorá pramení z vyjednávacieho vplyvu dodávateľov táto konkurenčná sila je jednoznačne najväčšia. GaVrat s.r.o. má len jedného dodávateľa, na ktorom je úplne závislý. Tento dodávateľ pôsobí na maďarskom trhu, kde sa ceny garážových brán pohybujú až o 40% nižšie ako v Českej republike. GaVrat využíva túto situáciu, k čomu prispieva aj priaznivý menový kurz. Problém je určite to, že firma GaVrat nie je výhradným distribútorom svojho maďarského dodávateľa v ČR. To znamená, že akákoľvek firma môže garážové brány od tohto dodávateľa nakúpiť a predávať ich v ČR presne tak, ako to robí GaVrat s.r.o. Konkurenčná sila, ktorá pramení z vyjednávacieho vplyvu odberateľov táto je sila pre GaVrat minimálna. GaVrat predáva a montuje takmer výhradne konečným zákazníkom. Doteraz sa nestalo, že by firma predala viac ako dve brány jednému subjektu. Odberatelia nie sú organizovaní, vyjednávací vplyv majú teda minimálny. 45

46 Obrázok 13 Aplikácia Porterovho modelu piatich konkurenčných síl DODÁVATELIA Vyjednávací vplyv dodávateľov veľký Hrozba nových vstupujúcich firiem POTENCIÁLNE NOVÉ VSTUPUJÚCE FIRMY stredná KONKURENTI V ODVETVÍ Súperenie medzi existujúcimi firmami SUBSTITÚTY Hrozba substitučných výrobkov alebo služieb Prameň: na základe predchádzajúcej analýzy vypracoval autor textu Kľúčové faktory úspechu na trhu garážových brán v ČR Potenciálni zákazníci garážových brán vyžadujú od firiem pôsobiacich v odvetví niekoľko základných vecí. Pokiaľ firma nedokáže splniť základnú požiadavku, zákazníci sú ochotní za jej splnenie si priplatiť u inej firmy. Pomyselný rebríček týchto požiadaviek, ktoré sú zároveň kľúčovými faktormi úspechu, vyzerá takto: 1. Imitácie dreva v sortimente v ČR sú imitácie dreva veľmi obľúbené, zákazníci najviac požadujú zlatý dub a orech. 2. Brány na mieru v ČR nie sú štandardizované rozmery garáží, platí to hlavne pre staršie domy. Preto musí byť každá brána prispôsobená na mieru podľa rozmerov otvoru. 3. Odborná montáž a servis montáž garážových brán nie je jednoduchou záležitosťou, preto zákazníci takmer výlučne požadujú od predajcu kompletný servis montáž, prepravu a prípadný servis. Mladý podnik ako je GaVrat sa nutne musí porovnávať s konkurenciou. Je pochopiteľné, že GaVrat si nemôže dovoliť nasadiť vyššiu cenu ako majú lídri trhu, napr. Lomax či Kružík. Trh garážových brán v ČR je už celkom vykryštalizovaný, a takisto na ňom platia určité štandardy. Je viac než vhodné, aby nový podnik tieto štandardy dodržoval, inak nemá veľkú šancu uspieť. Vytvorené štandardy sú nasledovné: - Možnosť pre zákazníkov zadať dopyt prostredníctvom internetovej stránky predajcu. - Bezplatné vypočítanie cenovej ponuky pre zákazníka. 46 stredné malá Vyjednávací vplyv odberateľov malý ODBERATELIA

47 - Bezplatné zameranie otvoru garáže. Medzi špecifické zdroje podniku GaVrat s.r.o. môžeme označiť nasledovné faktory: - Mladé a dynamické vedenie podniku s dostatkom skúseností. - Skúsený montážny personál. - Rýchlosť dodania. - Pôsobenie na slovenskom a českom trhu. Možno sú tieto faktory v porovnaní so špecifickými faktormi najväčších firiem banálne, ale pre začínajúcu firmu sú veľmi dôležité. Zákazníci spočiatku nevedia o firme z iných zdrojov ako z webovej stránky a od predajcov. Následne sa stretnú až s montážnikmi a sledujú ich pri práci a výsledný efekt. V prípade, že sú zákazníci spokojní, prinášajú firme veľmi dôležité pozitívne referencie Analýza konkurencie na trhu garážových brán ČR Už bolo spomínané, že konkurencia na trhu garážových brán v ČR je veľmi široká. Exituje viac ako 300 potenciálnych konkurentov. Dá sa však predpokladať, že trh garážových brán rastie o viac ako 20% ročne. To by znamenalo priestor pre zavedené, ale aj pre nové firmy. Na tomto mieste sa pokúsim čo najlepšie zanalyzovať jednotlivých konkurentov. LOMAX & Co s.r.o. Túto spoločnosť je možné označiť ako lídra trhu garážových brán v ČR. V porovnaní s tržbami spoločnosti Hörmann síce zaostáva, avšak Hörmann okrem rezidenčných garážových 34 brán predáva aj priemyselné brány 35, nakladaciu techniku, dvere, zárubne apod. Nie je teda jasné, aká veľká časť tržieb pripadá na rezidenčné garážové brány, čo je oblasť, v ktorej GaVrat a Lomax takmer výlučne pôsobia. Ako bolo už spomínané, Lomax vsádza na agresívnu reklamu. Prezentuje sa ako najväčší český výrobca garážových brán. Svoje výrobky sa snaží diferencovať, používa slogan vyladěná garážová vrata. Možno trochu zavádzajúco pôsobí výrok jedině Lomax Vám vyrobí vrata na míru. Lomax tu zámerne používa slovo vyrobí a nie predá. Činí tak veľmi premyslene, pretože bránu na konkrétne rozmery ponúkajú takmer všetci predajcovia. Rozdiel je v tom, že Lomax pri výrobe používa pravdepodobne takú techniku, že vyrába jednotlivé sekcie brány priamo podľa konkrétnych rozmerov. To znamená, že nie je potrebné rezanie ako u väčšiny výrobcov. Zákazník však rozdiel nijako nepocíti. 34 Brány, šírky max. 5m a výšky max. 3m, určených do garáží koncových zákazníkov. Frekvencia otvárania je okolo 5 cyklov denne. 35 Brány väčších rozmerov ako 5x3m určených do priemyselných objektov s frekvenciou otvárania 5-10 cyklov/hod. 47

48 Graf 3 Vývoj obratu Lomax & Co s.r.o. v rokoch (v tis. Kč). Prameň: Výročná správa Lomax & Co z r Graf 4 Vývoj zisku pred zdanením Lomax & Co s.r.o. v rokoch (v tis. Kč) Prameň: Výročná správa Lomax & Co z r Je dôležité zmieniť, že Lomax pôsobí aj na slovenskom a rakúskom trhu. Rastúci obrat je znakom prosperujúcej spoločnosti ako aj priaznivého vývoja v odvetví. Keďže Lomax je výrobcom brán, môžeme odhadovať, že má určite nižšie náklady na vyrobenie jednej brány ako má GaVrat na jej nákup. Do budúcnosti sa dá predpokladať, že Lomax bude aj naďalej pokračovať vo svojej stratégii diferenciácie. Bude sa snažiť odlišovať svoje produkty od konkurenčných a bude na to používať agresívne reklamné kampane. KRUŽÍK s.r.o. Kružík s.r.o. je ďalší český výrobca garážových brán. Kružík, tak ako aj Lomax, predáva brány okrem svojej firmy aj prostredníctvom zmluvných partnerov. Na rozdiel od Lomaxu však reklamy Kružík s.r.o. nie sú príliš vidieť. Je evidentné, že reklamné kampane necháva vo veľkej miere na zmluvných partnerov. Kružík pôsobí až v 11 krajinách Európy. Okrem rezidenčných garážových brán vyrába aj priemyselné brány. Svojím systémom obchodovania nápadne pripomína model, ktorý používa Hörmann. 48

49 Graf 5 Vývoj obratu KRUŽÍK s.r.o. Prameň: výročná správa firmy KRUŽÍK s.r.o. za období Od firmy Kružík sa dá v budúcnosti očakávať pokračovanie nastolenej politiky. To znamená rozširovanie na ďalšie európske trhy a podporovanie predaja prostredníctvom obchodných partnerov. OLYMPS DOOR s.r.o. Olymps door je spoločnosť pôsobiaca na českom, slovenskom, americkom a maďarskom trhu. Brány predáva prostredníctvom zmluvných partnerov. Na rozdiel od firmy Kružík s.r.o., o reklamu sa stará okrem zmluvných predajcov aj priamo Olymps door. Je zaujímavé, že rastúci trh garážových brán sa vo výsledkoch firmy Olymps door takmer vôbec neprejavil. V roku 2004 a v roku 2006 bola výška tržieb takmer rovnaká. 36 Každopádne Olymps door aj naďalej zostáva veľkým hráčom na trhu, ktorého by bolo chybou podceniť. Olymps door sa snaží okrem štyroch spomínaných trhov preniknúť aj na trhy ďalších európskych krajín prostredníctvom siete autorizovaných predajcov. Od spustila spoločnosť Olymps door výrobu na Slovensku v Komárne. Dá sa teda predpokladať, že budú chcieť posilniť svoju pozíciu na troch priľahlých trhoch, čo je Slovensko, Maďarsko a Česká republika. Hörmann Česká republika s.r.o. Hörmann s.r.o. vykazuje jednoznačne najvyšší obrat zo všetkých firiem v odvetví. Je potrebné si uvedomiť, že táto spoločnosť ponúka široký sortiment od rezidenčných garážových brán, cez 36 Viď. Tabuľka 6. 49