Teambuilding a jeho využitie pri zlepšovaní sociálno-psychologickej atmosféry v policajnej organizácii

Transcription

1 Monika Pajpachová, Daniela Pribišová Teambuilding a jeho využitie pri zlepšovaní sociálno-psychologickej atmosféry v policajnej organizácii Anotácia: Štúdia prezentuje teambuilding ako jeden z možných a aktuálnych nástrojov zefektívnenia spolupráce, ktorý môže byť bezpochyby uplatňovaný aj v policajnom tíme. Zároveň predkladá vybrané výsledky získané prostredníctvom riešenej vedeckovýskumnej úlohy s názvom Faktory úspechu policajnej organizácie Výsk. 185, zamerané na oblasť sociálno-psychologickej atmosféry. Snahou autoriek je zdôrazniť, že kvalitná spolupráca policajných útvarov, i keď rôznych vekových či vzdelanostných kategórií im dokáže dlhodobo nielen uľahčiť prácu, ale aj zlepšiť atmosféru a medziľudské vzťahy na pracovisku a dobrými výsledkami dosiahnuť vyššiu dôveru u občanov. Kľúčové slová: teambuilding, prínosy teambuildingu, pravidlá teambuildingu, spokojnosť policajtov, pracovná atmosféra, medziľudské vzťahy, tímová spolupráca, policajná organizácia, teambuildingový program. Úvod Pracovný výkon príslušníkov Policajného zboru je ovplyvnený viacerými faktormi, a to najmä pracovnými postupmi, cieľmi organizácie, spôsobmi vedenia a v nemalej miere aj pracovným tímom 1 a jeho vnútorným usporiadaním. Základnou jednotkou policajného tímu je jednotlivec so svojimi individuálnymi vlastnosťami a schopnosťami. Svoje pracovné úlohy plní rôznymi prístupmi a spôsobmi v snahe dosiahnuť stanovené ciele. Tento fakt môže ovplyvniť činnosť pracovného tímu tak pozitívne, ako aj negatívne. 2 Pozitívne ovplyvnenie pracovného tímu nastáva v prípade, keď každý pracovník dokonale ovláda prístupy, spôsoby a zásady spolupráce, komunikácie, spätnej väzby, ako aj dosahovania cieľov a tieto rešpektuje. K negatívnemu ovplyvneniu dochádza najmä v prípadoch, ak je rozdielnosť v názoroch a postupoch jednotlivých pracovníkov taká značná, že nie sú schopní dohodnúť sa na koncepčnom riešení pracovných problémov, vzájomne komunikovať či spolupracovať. Práve tu vzniká priestor na využitie prínosov teambuildingu prostredníctvom teambuildingových programov. 1 V analýze, ktorú zverejnila Poštová banka, vychádzajúca z údajov prieskumu agentúry Eurofound za rok 2013, sa uvádza, že pre 40 % podnikov je tímová práca takpovediac cudzí pojem. Analytička Poštovej banky zároveň uvádza, že autonómne tímy, v ktorých by členovia sami rozhodovali o vykonávaní úloh, na Slovensku nemajú zatiaľ veľké zastúpenie. Sú prítomné ani nie v desatine podnikov, v EÚ je to viac ako dvojnásobok. Najväčšie zastúpenie majú v severských krajinách, vo Fínsku, Dánsku a Švédsku. Najmenej zamestnancov pracujúcich individuálne je v susednom Rakúsku, ale aj na Malte. In Slováci pracujú samostatne, v tímovej práci sme v rámci EÚ na chvoste. TASR, 5. apríl Zaujímavo sa javia i nasledujúce skutočnosti, ktoré prináša správa Eurofoundu, vychádzajúca z Európskeho prieskumu podnikov z roku V 73 % podnikov prebieha tímová práca a zamestnanci v 32 % podnikov sú naraz členmi viacerých tímov. V 20 % podnikov fungujú nezávislé tímy. Zamestnanci prijímajú rozhodnutia o každodenných úlohách spolu s vedúcimi pracovníkmi v 40 % podnikov a sami v ďalších 6 %. In Tretí Európsky prieskum podnikov postupy na pracovisku: modely, výkonnosť a dobré podmienky 2 Efekt práce v skupine nie je iba jednoduchým súčtom efektov práce jednotlivcov skupiny, ale takmer vždy je o čosi vyšší. Je to spôsobené predovšetkým tým, že v skupine ovplyvňuje pracovný výkon aj celý rad sociálnopsychologických javov. Všeobecne sa v tejto súvislosti hovorí najmä o vplyve sociálno-psychologickej atmosféry v skupine. Sociálno-psychologická atmosféra v skupine je vytváraná predovšetkým systémom vzájomných vzťahov medzi členmi skupiny, systémom ich prevládajúcich názorov, postojov, mienky o všetkých skutočnostiach ovplyvňujúcich ich skupinový život a činnosť, skupinovými náladami a inými emocionálnymi zážitkami, skupinovými normami, hodnotami, tradíciami a ďalšími javmi. Pozri napr.: HAŠEK, J. Regulácia sociálno-psychologickej atmosféry na pracovisku metodický materiál.

2 Teoreticko-metodologické východiská riešenia problematiky Každá organizácia, policajnú nevynímajúc, i keď sa vyznačuje svojou jedinečnosťou, má svoj cieľ a tým cieľom je byť úspešnou organizáciou. Položme si otázku: Čo je meradlom jej úspešnosti? Jednoznačnou odpoveďou predstaviteľov súkromného sektora by bolo finančný výsledok hospodárenia. V prípade policajnej organizácie môžeme za ukazovateľ úspešnosti považovať v prvom rade spokojného občana, ktorému Policajný zbor poskytuje služby. O úspešnej policajnej organizácii môžeme hovoriť vtedy, keď sa občan bude s dôverou na ňu obracať, keď spoločnosť a občania v nej žijúci nadobudnú pocit bezpečia a istoty na uliciach, keď uvidí, že práve tí, čo chránia idey a myšlienky slobody, demokracie, naozaj konajú v symbióze s týmito ideálmi. Keď bude konať v súlade s heslom pomáhať a chrániť. Toto všetko si však vyžaduje zmenu nášho myslenia, zmenu stratégie, našich vízií a smerovania. V súčasnosti, v období rýchlo sa meniacich technológií, je treba držať krok so zmenami a na to treba byť pripravený, mať svoju jasnú stratégiu, víziu, ako tento cieľ dosiahnuť. Za jedno z východísk formulovania stratégie môžeme považovať internú a externú analýzu prostredia. Kým úlohou externej analýzy prostredia je odhaľovanie hrozieb a príležitostí, analýza interného prostredia nám pomáha odhaliť, v čom sú naše prednosti a rezervy. A práve analýze vnútorného prostredia, teda identifikovaniu kľúčových faktorov úspechu, sa venujú riešitelia vedeckovýskumnej úlohy Výsk. 185 Faktory úspechu policajnej organizácie, 3 ktorej riešiteľským pracoviskom je Katedra informatiky a manažmentu Akadémie Policajného zboru v Bratislave a zadávateľom Sekcia personálnych a sociálnych činností a osobný úrad Ministerstva vnútra SR. Kľúčové faktory úspechu policajnej organizácie predstavujú teda všetky relevantné javy, faktory a trendy, na ktorých môže policajná organizácia založiť svoj úspešný vývoj, ktoré jej zabezpečia dlhodobú výhodu a ktoré sa môžu považovať za atribút pozitívne vnímaný a prijímaný občanmi. Dominantné faktory úspechu sú, okrem iného, reprezentované aj priaznivou pracovnou atmosférou, dobrými medziľudskými vzťahmi na pracoviskách, tímovou spoluprácou, vzájomnou dôverou, súdržnosťou, otvorenou komunikáciou, možnosťou vyjadriť svoj názor, ochotou deliť sa o informácie a pomôcť pri hľadaní riešení problémov a podobne. V prípade tohto príspevku, ako už predchádzajú riadky naznačujú, budú dané faktory súvisieť najmä s ľudskými zdrojmi policajnej organizácie. 4 Riešitelia si v uvedenej úlohe dali za cieľ identifikovať a analyzovať interné faktory policajnej organizácie, ktoré významnou mierou determinujú jej úspešné fungovanie a rozvoj. Z množstva koncepcií a analýz 5, ktoré umožňujú identifikovať, analyzovať a hodnotiť vybrané ukazovatele úspechu policajnej organizácie, a v záujme dosiahnutia stanoveného cieľa si autori zvolili model 7 S. Koncepcia 7 S zahŕňa, ako už samotný názov napovedá, sedem základných kameňov, sedem vzájomne sa podmieňujúcich tvrdých a mäkkých faktorov, ktoré majú výrazný vplyv na prosperitu organizácie. Ich rozloženie, vzájomné vzťahy a podmienenosť je prezentovaná aj v schéme 1, ktorej súčasťou sú tvrdé faktory (Hard factors) patrí stratégia (Strategy), štruktúra (Structure) a systémy (Systems). Okrem nich by sme túto skupinu faktorov mohli doplniť napríklad aj o procesy prebiehajúce v policajnej organizácii, technické vybavenie a pracovné podmienky. Skupinu mäkkých faktorov (Soft factors) v zmysle danej koncepcie tvoria spolupracovníci (Staff), štýl (Style) a schopnosti (Skills). Uvedené komponenty možno doplniť ešte napríklad o komunikáciu, vedenie ľudí, tímovú spoluprácu, interpersonálne vzťahy, sociálno-psychologickú atmosféru na pracovisku 3 Oponentúra projektu sa uskutočnila na Akadémii PZ v Bratislave. 4 Kľúčové faktory úspechu môžu súvisieť s finančnými zdrojmi, technológiami, organizačnou štruktúrou a podobne. 5 Napr. model EFQM, resp. koncepcie tzv. kritických faktorov úspechu, medzi ktoré zaraďujeme koncepciu 7 S, koncepciu komponentov organizácie, koncepciu TEAM, koncepciu K. H. Chunga, koncepciu strategických faktorov úspechu podľa J. Collinsa a J. I. Porrasa a iné.

3 a pod. Úlohu siedmeho integrujúceho faktora plní kultúra, ktorá reprezentuje pre policajnú organizáciu typické spoločné hodnoty (Shared values). Policajná kultúra 6 sa odlišuje od kultúry iných organizácií, je jedinečná, špecifická a neopakovateľná. Schéma 1 Koncepcia 7 S. 7 Štruktúra Stratégia Systémy Spoločné hodnoty Schopnosti Štýl 6 Pozri: MURDZA, K. Policajná kultúra. In Policajná teória a prax. Bratislava: Akadémia PZ, 2009, č. 1, s PETERS, T. J., WATERMAN, R. H. Hledání dokonalosti s Väčšina respondentov policajtov zapojených do terénnej etapy výskumu privítala príležitosť vyjadriť sa k jednotlivým oblastiam svojej práce so snahou prispieť tak k pozitívnym a funkčným zmenám v policajnej organizácii. Z celkového množstva rozposlaných dotazníkov bolo do štatistického spracovania zaradených 499 dotazníkov, čo predstavuje návratnosť až 92,4 %. Na identifikáciu detailnejšieho hodnotenia každého zo sledovaných faktorov boli vybrané jednotlivé kritériá (oblasti). Ku každému kritériu boli priradené konkrétne subkritériá/indikátory (otázky v dotazníku) hodnotené na vzostupnej štvorstupňovej škále, na ktorej hodnota 1 znamená pozitívne a hodnota 4 negatívne hodnotenie. Spolupracovníci Organizácia Okolité turbulentné prostredie V zmysle schváleného harmonogramu plnenia VVÚ sa vo všetkých krajoch Slovenskej republiky uskutočnil korešpondenčnou formou v priebehu mesiacov marec jún 2013 reprezentatívny výskum zameraný na analyzovanie vnútorného prostredia policajnej organizácie. Prioritným cieľom vedeckého bádania bolo zabezpečiť objektívne poznanie názorov príslušníkov Policajného zboru na podmienky výkonu ich služobnej činnosti. Táto skutočnosť môže policajnému manažmentu poslúžiť nielen na zvýšenie kvality jednotlivých úrovní riadenia policajnej organizácie, na zlepšenie vzťahov v horizontálnej rovine, ale v konečnom dôsledku aj na zlepšenie úrovne vzťahov medzi políciou a verejnosťou. Toto poznanie je zároveň jedným z neodmysliteľných východísk pri uskutočňovaní potrebných zmien v rámci policajnej organizácie. 8

4 Hodnotenie spokojnosti a celkovej pracovnej spokojnosti policajtov Príslušníci Policajného zboru mali možnosť prostredníctvom priamej otázky vyjadriť úroveň svojej celkovej, globálnej pracovnej spokojnosti. Výsledky predmetného výskumu naznačujú, že oslovení policajti hodnotia celkovú úroveň ich pracovnej spokojnosti skôr pozitívne. V záujme porovnania pracovnej spokojnosti prezentujeme výsledky získané z prieskumov realizovaných spoločnosťou Eurobarometer 9, Poštovou bankou a pracovným portálom Profesia. Osobnú situáciu týkajúcu sa zamestnania hodnotí ako dobrú 53 % Slovákov, čo je na úrovni priemeru EÚ28. Uvedené naznačuje, že v porovnaní s rokom 2010 došlo iba k miernemu poklesu o 3 percentuálne body. V porovnaní s predchádzajúcim prieskumom však došlo k nárastu o 4 percentuálne body. 10 Graf 1 Hodnotenie vybraných kritérií (trend, v %) stav domácej ekonomiky stav európskej ekonomiky stav zamestnanosti vo vašej krajine vaša osobná situácia v zamestnaní Zdroj: Štandardný Eurobarometer 80 / jeseň Podľa špeciálneho Eurobarometra 408, ktorého terénna etapa sa konala koncom druhej polovice roku 2013, viac než polovica Slovákov svoju prácu hodnotí dobre a je s ňou spokojná. V rámci toho však veľmi dobre ohodnotilo svoju pracovnú situáciu len 8 % našich obyvateľov a 43 % použilo len hodnotenie na úrovni dobre. 30 % respondentov v uvedenom prieskume zhodnotilo svoju prácu zle a 19 % respondentov sa k danej otázke nevedelo vyjadriť. 11 Použitie škály umožnilo stanoviť stupeň hodnotenia jednotlivých premenných a kvantitatívne spracovanie výsledkov pomocou štatistických výsledkov. Na štatistickú analýzu výsledkov bol použitý softvér SPSS. 9 Prieskumy verejnej mienky sa v členských krajinách Európskej únie uskutočňujú pravidelne od roku Štandardný Eurobarometer 80. Jeseň 2013 Verejná mienka v Európskej únii. 11 Special Eurobarometer 408. Jeseň Zdroj: Najspokojnejší so svojou prácou sú Švédi, spomedzi ktorých sa takto vyjadrilo až 81 %. Približne štyri pätiny obyvateľov hodnotia dobre svoju prácu aj v susednom Rakúsku, Dánsku a Luxembursku. Na opačnom konci rebríčka sa umiestnilo Grécko, kde je so svojou prácou spokojná len zhruba pätina obyvateľstva a viac než polovica s ňou spokojná nie je. Menej než tretina občanov vyjadrila spokojnosť so svojou pracovnou situáciou aj na Cypre a v Rumunsku. Spomedzi krajín V4 sa najhoršie umiestnilo Maďarsko, kde dobré hodnotenie svojej práci pridelila len tretina obyvateľov. V Poľsku je v práci spokojná rovná polovica ľudí a najlepšie sú na tom obyvatelia Českej republiky,

5 Prieskum Eurobarometer 81, ktorý bol realizovaný na jar 2014 priniesol nasledujúce zistenia. Viac než polovica Slovákov je spokojná so svojou pracovnou aj finančnou situáciou. Negatívne ale vníma finančnú stránku svojho života až 43 % občanov Slovenska. V hodnotení situácie na pracovisku sú Slováci zhovievavejší. V práci je totiž nespokojná len štvrtina z nás a zvyšná štvrtina sa nevedela vyjadriť. 12 Vlastnú situáciu v zamestnaní hodnotia Slováci oveľa pozitívnejšie ako celkovú situáciu zamestnanosti. Takmer polovica respondentov (49 %) hodnotí svoju vlastnú situáciu v zamestnaní dobre, 28 % ju považuje za zlú a 23 % sa k otázke nevedelo vyjadriť. Hodnotenie vlastnej situácie v zamestnaní sa oproti predchádzajúcemu prieskumu nezmenilo a je mierne pod priemerom EÚ28. Priemerne v EÚ28 56 % respondentov považuje svoju situáciu v zamestnaní za dobrú, 26 % za zlú a 18 % sa nevedelo vyjadriť. Očakávania do budúcnosti v súvislosti s vlastnou situáciou v zamestnaní sú na Slovensku neutrálne 59 % respondentov si myslí, že sa ich situácia nezmení. 15 % respondentov uviedlo, že očakávajú, že sa ich osobná situácia v zamestnaní zlepší, 9 % uviedlo, že sa zhorší a 17 % nevedelo odpovedať. 13 Prieskum, ktorý uskutočnil pracovný portál Profesia.sk na vzorke 5574 respondentov, priniesol tieto zistenia. Na otázku: Nakoľko spokojní ste vo svojej súčasnej práci? odpovedalo 6 % pracujúcich respondentov, že je úplne spokojných a ďalších 41 % že je spokojných. Naopak, skôr nespokojných je podľa prieskumu 40 % respondentov a úplne nespokojných až 11 %. 14 Počet Slovákov, ktorí chodia do práce len preto, že musia, počas posledných dvoch rokov klesol. Napriek tomu sa do práce teší iba necelá tretina zamestnancov. Vyplýva to z anonymného prieskumu, ktorý na jar 2015 realizovala na vzorke 836 respondentov spoločnosť Happy Company v spolupráci s personálno-poradenskou spoločnosťou McROY Slovakia. Slováci stále vnímajú prácu predovšetkým ako prostriedok na zabezpečenie si živobytia, radosť z nej je až na druhom mieste. Počet ľudí, ktorí sa z práce tešia, je však vyšší než v roku 2013, keď sme takýto prieskum robili prvýkrát, vysvetlila riaditeľka Happy Company L. Sirotová. Zároveň uvádza, že oživenie ekonomiky sa prejavilo i na dôvodoch, prečo ľudia zostávajú v práci napriek tomu, že ich nebaví. Najvýraznejšie totiž klesol počet tých, ktorí tvrdia, že je lepšia zlá práca ako žiadna. Naopak, narástol počet tých, ktorí sa chystajú z práce, v ktorej nie sú spokojní, odísť. 15 Komparáciou prezentovaných výsledkov možno dospieť k zaujímavému zisteniu, že príslušníci Policajného zboru, ktorí vyjadrili svoj názor v realizovanom výskume, sú viac spokojní ako dospelá populácia Slovenska pracujúca v iných povolaniach. Uvedené výsledky vhodne dopĺňa obrázok 1, v ktorom sa premieta hodnotenie celkovej spokojnosti policajtov podľa jednotlivých krajov Slovenskej republiky. Z percentuálneho vyjadrenia vyplýva, že najviac spokojní sú príslušníci PZ služobne zaradení v KR PZ Banská Bystrica, Žilina a Košice. kde spokojnosť vyjadrilo 57 % obyvateľov. Inhttp://karierainfo.zoznam.sk/cl/ / /To-nie-je-prvyapril--Polovica-Slovakov-je-v-praci-spokojna Štandardný Eurobarometer 82. Jeseň

6 Obrázok 1 Hodnotenie celkovej úrovne spokojnosti policajtov podľa krajov ,9% 76,4% 74,4% 87,7% 83,6% 91,1% 84,8% 80,0% Slovensko 83,5 % Zdroj: vlastné spracovanie. Pri hodnotení celkovej spokojnosti príslušníkov PZ 17 boli prostredníctvom Bonferroniho procedúry viacnásobnej komparácie diferencií medzi priemermi zistené štatisticky významné rozdiely pri dvoch premenných, a to pri veku a pri vzdelaní. Konkrétne zistenia prezentujeme v tabuľke 1 a 2. Hodnota Bonferroniho testu pri hodnotení celkovej spokojnosti policajtov podľa veku je 0,5835* a podľa vzdelania 0,5885* 18. Tabuľka 1 Rozdiely v hodnotení celkovej spokojnosti policajtov podľa veku. % Celková pracovná spokojnosť n spokojnosť nespokojnosť nevie posúdiť Ø celý súbor ,5 13,9 2,6 2, ,7 26,4 5,6 3, rokov ,2 9,5 2,3 1, rokov ,2 15,2 1,6 2,008 Zdroj: vlastné spracovanie Pri posúdení vplyvu veku na pracovnú spokojnosť príslušníkov možno konštatovať, že celkovo viac spokojnejšie vyznievajú policajti vekovej kategórie rokov a rokov oproti služobne mladším policajtom vo veku rokov. Výsledky prieskumu pracovného portálu Profesia ukázali, že najviac spokojní v práci sú ľudia vo veku od 25 do 34 rokov, najmenej zasa ľudia pred dôchodkom vo veku nad 55 rokov. Spokojnejší ľudia žijú v Bratislavskom, Žilinskom a Nitrianskom kraji Hodnota uvedená pri jednotlivých krajoch vyjadruje mieru spokojnosti respondentov policajtov v mieste ich služobného pôsobenia. Tvorí ju súčet odpovedí spokojný + skôr spokojný. 17 Pri štatistickom spracovávaní výsledkov boli použité procedúry t-test alebo One-WayAnova s využitím testu Bonferroni. 18 Hladinu štatisticky významných hodnôt uvádzame symbolmi s týmto významom: * p 0,05; ** p 0,01; *** p 0,

7 Tabuľka 2 Rozdiely v hodnotení celkovej spokojnosti policajtov podľa vzdelania. % Celková pracovná spokojnosť n spokojnosť nespokojnosť nevie posúdiť Ø celý súbor ,5 13,9 2,6 2,060 vysokoškolské vzdelanie I. stupňa 42 88,1 9,6 2,4 3,333 vysokoškolské vzdelanie II. stupňa ,5 13,6 0,9 1,968 Zdroj: vlastné spracovanie Ako signalizujú výsledky hodnotenia pracovnej spokojnosti policajtov vzhľadom na ich ukončené vzdelanie, celkovo spokojnejší sú policajti s dosiahnutým vysokoškolským vzdelaním II. stupňa na rozdiel od policajtov s ukončeným I. stupňom vysokoškolského vzdelania. Spokojnosť s kvalitou medziľudských vzťahov a celkovou atmosférou na pracovisku Pri sledovaní pracovnej spokojnosti policajtov sme zisťovali aj ich čiastkovú spokojnosť s niektorými vybranými podmienkami služobnej činnosti, o ktorých predpokladáme, že majú, resp. môžu mať, špecifický význam pre výkon policajnej profesie. Pozornosť bola venovaná viacerým faktorom determinujúcim pracovnú spokojnosť, ako je napríklad vykonávaná práca, prestíž policajnej profesie, pracovné podmienky, finančné a materiálne zabezpečenie, možnosť kariérneho rastu, spôsob vedenia podriadených, prostredie pracovnej skupiny kvalita celkovej atmosféry na pracovisku a medziľudské vzťahy. Z vyjadrení respondentov pri hodnotení spokojnosti s uvedenými faktormi práce tzv. čiastkovej spokojnosti vyplýva mierna spokojnosť. Jeden z atribútov, ktorý tiež zaraďujeme medzi soft faktory, predstavuje subkritérium podmieňujúce pracovnú spokojnosť konkrétne pracovná atmosféra. Práve tento faktor významnou mierou prispieva k celkovej spokojnosti príslušníkov Policajného zboru. Z pohľadu sociálnej psychológie je sociálno-psychologická atmosféra na pracovisku najčastejšie ovplyvňovaná systémom medziľudských vzťahov, postojmi jednotlivcov a vnútornou mienkou, aktuálnymi náladami a zakorenenými tradíciami. 20 Získané výsledky signalizujú, že s podmienkami, ktoré sýtia uvedený faktor vzťahy (obrázok 2, 3), sú respondenti spokojní. Uvedené zistenie prezentuje tabuľka 3. Obrázok 2 Sociálno-psychologická atmosféra. 20 HAŠEK, J. Psychologické otázky vedenia podriadených v Policajnom zbore. In Psychológia pre stredné odborné školy Policajného zboru. II. diel. Bratislava Bratislava: Odbor vzdelávania a psychológie sekcie personálnych a sociálnych činností MV SR. s. 12.

8 Vzťahy Obrázok 3 Medziľudské vzťahy. Tabuľka 3 Spokojnosť policajtov s atmosférou a vzťahmi na pracovisku. Spokojnosť s: + - odpovede % 21 jednoduchá miera pracovnej spokojnosti 83,5 13,9 celkovou atmosférou, pohodou, porozumením na pracovisku 78,3 20,8 vzťahmi v kolektíve policajtov na pracovisku 78,3 21,0 vzťahmi medzi policajtmi a občianskymi zamestnancami 85,6 11,2 vzťahmi medzi nadriadenými a podriadenými na pracovisku 82,2 16,4 Zdroj: vlastné spracovanie Pri hodnotení jednotlivých subkritérií faktoru vzťahy boli prostredníctvom Bonferroniho procedúry viacnásobnej komparácie diferencií medzi priemermi zistené štatisticky významné rozdiely pri otázke zameranej na vyjadrenie spokojnosti so vzťahmi medzi policajtmi a občianskymi zamestnancami na pracovisku v prípade služobného zaradenia (hodnota Bonferroniho testu = 0,6062*) a vzdelania (hodnota Bonferroniho testu = 0,6021*) 22. Uvedené skutočnosti dokladujú tabuľky 4 (služobné zaradenie) a 5 (vzdelanie). Tabuľka 4 Rozdiely v hodnotení spokojnosti policajtov so vzťahmi medzi policajtmi a občianskymi zamestnancami podľa služobného zaradenia. % Spokojnosť so vzťahmi medzi policajtmi a občianskymi n spokojnosnosť posúdiť nespokoj- nevie zamestnancami Ø celý súbor ,6 11,2 3,2 1,960 krajské riaditeľstvo PZ 62 96,8 1,6 1,6 1,677 základný útvar PZ ,3 13,1 6,6 2,153 Zdroj: vlastné spracovanie. Vedecké zistenia naznačujú, že lepšie vyznievajú vzťahy medzi policajtmi a občianskymi zamestnancami na krajskej úrovni riadenia PZ, kde sú respondenti s uvedeným subkritériom veľmi spokojní. Nižšiu mieru spokojnosti vyjadrili oslovení policajti služobne zaradení na základných útvaroch, avšak aj ich hodnotenie sa ešte stále nachádza v pozitívnom pásme. 21 Dopočet do 100 % tvoria odpovede neviem posúdiť a neuvedené odpovede. 22 Hladinu štatisticky významných hodnôt uvádzame symbolmi s týmto významom: * p 0,05; ** p 0,01; *** p 0,001.

9 Tabuľka 5 Rozdiely v hodnotení spokojnosti policajtov so vzťahmi medzi policajtmi a občianskymi zamestnancami podľa vzdelania. % Spokojnosť so vzťahmi medzi policajtmi n spokojnoskojnosť posúdiť nespo- nevie a občianskymi zamestnancami Ø celý súbor ,6 11,2 3,2 1,960 stredoškolské vzdelanie ,0 15,5 8,5 2,248 vysokoškolské vzdelanie II. stupňa ,0 9,8 1,2 1,862 Zdroj: vlastné spracovanie. Prezentované výsledky dokumentujú, že väčšia spokojnosť so vzťahmi medzi občianskymi zamestnancami a príslušníkmi PZ je na strane policajtov s ukončeným vysokoškolským vzdelaním II. stupňa na rozdiel od stredoškolsky vzdelaných policajtov. Teambuilding a jeho vplyv na spokojnosť príslušníkov Policajného zboru v oblasti sociálno-psychologickej atmosféry Cieľom teambuildingu je vytvoriť jednotný, harmonický a zároveň výkonný organizmus, v ktorom sa zlepší efektívnosť a produktívnosť spolupráce jednotlivcov, využije sa osobnostný potenciál každého z nich. Členovia tímu sa budú cítiť príjemne a mať radosť z práce, a tak sa v maximálne možnej miere zaistí plnenie úloh, riešenie i prekonávanie jednotlivých prekážok aj problémov a dosahovanie stanovených cieľov. Naznačený cieľ predznamenáva mnohé z pozitívnych stránok realizovaného teambuildingu tak pre tímy, ako aj pre jednotlivcov, napr.: Prínosy teambuildingu pre tím Zlepšuje tímovú spoluprácu a vytvára pravidlá na jej zefektívnenie teambuilding je vhodným nástrojom, keď kolegovia nemusia riešiť klasické pracovné úlohy, ale môžu sa zamerať na chyby a problémy vzájomnej spolupráce. Prostredníctvom kurzu získajú prehľad o nových možnostiach a pravidlách zabezpečujúcich zlepšenie ich spolupráce. Rozvíja verbálnu, ako aj neverbálnu komunikáciu medzi jednotlivými členmi tímu pri riešení zadaných úloh 23 aktivity smerujúce k diskusii umožňujú otvorenú komunikáciu medzi zamestnancami navzájom i zamestnancami s vedením. 24 Teambuilding pomáha ľuďom zlepšiť základné zručnosti potrebné na zvýšenie komunikatívnosti, a to počúvať druhých, pochopiť a posunúť ďalej informácie čo najproduktívnejšie. Pomáha odhaliť silné a slabé stránky, využíva potenciál silných stránok a snaží sa o optimalizáciu tých slabých pretože programy pozostávajú aj z aktivít, ktoré sú zamerané na odhalenie silných i slabých stránok jednotlivcov alebo celého tímu, je možné oblasti, v ktorých je tím dobrý, využívať v prospech tímu a nedostatky sa snažiť systematicky odstraňovať. Takto zistené kvality je možné preniesť do reálneho pracovného procesu. Prináša poznanie tímových rolí a využitie typológie zamestnancov, odhaľuje vodcovské schopnosti každý člen v tíme zastáva určitú tímovú rolu. No v skutočnosti nemusí byť s touto rolou stotožnený a vo svojej podstate v ňom drieme úplne iná rola. Teambuilding umožňuje zistiť, pre akú tímovú rolu je člen predurčený a akú by mal v práci zastávať, aby sa zefektívnila práca v tíme. Pomáha budovať atmosféru v tíme najmä zvýšením motivácie, pracovnej produktivity, morálky, lojality počas zábavných a podnetných aktivít sa nikto nebude trápiť prácou a rozmýšľať nad tým, čo ho čaká. Vtedy energiu a myšlienky plne sústredí na zvládnutie 23 Pozri napr.: AMBRUS, P. A Look at the Ways of (not) Translating Certain Elements in Official Documents. BINDEROVÁ, M. Využitie a príprava učebných materiálov z odborného cudzieho jazyka. 24

10 úlohy. Ľudia majú tendenciu sa uvoľniť viac pri neformálnych situáciách, čo umožní dozvedieť sa niečo nové o svojich kolegoch. 25 Buduje, oživuje a upevňuje sociálne väzby a vzťahy v kolektíve teambuilding je nástrojom na spájanie ľudí. Je obzvlášť užitočný v prípadoch, keď sú pracovné úlohy rozdelené do rôznych oddelení. Spojenie s kolegami, ktorí bežne komunikujú len prostredníctvom telefónu alebo e- mailom, je skvelý spôsob, ako zlepšiť pracovné vzťahy medzi útvarmi. Zábavné a neformálne prostredie umožňuje lepšie poznávanie druhých. 26 Posilňuje vzájomnú dôveru a toleranciu vďaka bližšiemu spoznaniu kolegov a prehĺbeniu vzťahov sa účastníci kurzu naučia rešpektovať jeden druhého, tolerovať cudzie názory i poslúchnuť dobre mienené rady kolegov prameniace zo skúseností. Pri plnení úloh je nevyhnutné navzájom si veriť, čo vedie k pochopeniu toho, aké je dôležité môcť sa spoľahnúť na kolegu aj na pracovisku. Učí tím, ako reagovať v krízových situáciách, prijímať správne rozhodnutia a rozvíja schopnosť riešiť problémy v oblasti pracovných vzťahov kríza vznikne kedykoľvek. Aktivity, ktoré vyžadujú, aby členovia tímu spolupracovali na riešení určitého problému, môžu zlepšiť schopnosť racionálne a strategicky myslieť. Tímy, ktoré sú schopné predvídať, kedy sa problém objaví, a vedia, čo v danej situácii robiť, môžu krízu rýchlo a efektívne vyriešiť. 27 Motivuje tím odmena či pochvala za zvládnutie náročných prekážok zo strany kolegov, alebo ocenenie tímu ako celku je hybnou silou pre dosiahnutie ďalšieho úspechu. Práve cez teambuilding je najlepšie vidieť, ako veľmi dokáže tím vynaložiť všetko úsilie, ak je správne motivovaný. Teambuilding ukazuje, ako veľmi ovplyvňuje motivácia pracovný výkon a aká je potrebná jej aplikácia v tíme. Aj samotný program je pre tím motiváciou. Čas strávený mimo pracoviska plnením rôznych zaujímavých a zábavných aktivít je relaxom pre členov tímu, ktorí sa po návrate do práce snažia využívať nadobudnuté skúsenosti z kurzu a pozorovať ich efektívnosť, čo je pre nich motivujúce. Zvyšuje produktivitu a kvalitu práce všetky spomenuté prínosy v konečnom dôsledku vedú k vytvoreniu príjemnej pracovnej atmosféry, čo sa samozrejme odrazí aj na výslednej miere produktivity. Pracovníci v takomto prostredí dôkladne a včas plnia úlohy, čím plnia stanovené ciele, očakávania nadriadených a kvalitou práce zabezpečujú aj spokojnosť tretej strany. Prínosy teambuildingu pre jednotlivcov Prehlbuje sebadôveru a posilňuje sebavedomie úspešné zvládnutie celého programu i jednotlivých aktivít alebo poučenie sa z vlastných nedostatkov vytvárajú vhodný predpoklad na zvýšenie sebadôvery i sebavedomia. Účastníci často pri plnení úloh musia prekonať samého seba. Pocit z úspechu vedie k uvedomeniu si vlastného potenciálu, ktorý môžu využiť aj pri zvládaní stresu a plnení úloh na pracovisku. Odhaľuje skryté individuálne schopnosti a zručnosti väčšina ľudí chodí do práce, plní úlohy, ktoré sú im pridelené, a potom sa vráti domov. Vďaka zmene prostredia a pripraveným aktivitám členovia tímu objavia zručnosti a schopnosti, o ktorých nevedeli. To obnoví ich motiváciu vrátiť sa do práce s úplne novou chuťou a nazeraním na ich pozíciu v tíme. 28 Zlepšuje sociálne schopnosti a vedomosti pre prácu v tíme je dôležitá sociálna interakcia s ostatnými aj s prostredím. Reálne aktivity môžu pomôcť k sociálnej adaptácii v tíme a získaniu vedomostí a schopností v sociálnej oblasti

11 Poskytuje možnosť pocítiť dôležitosť svojej pozície v tíme aktivity umožnia jednotlivcovi pochopiť význam svojho postavenia v kolektíve, jeho prínos pre tím a pochopenie nevyhnutnosti jeho pôsobenia v tíme. Existujú aj ďalšie prínosy pre tím aj jednotlivcov, ku ktorým teambuilding smeruje. Výpočet prezentovaných prínosov naznačuje, že teambuilding je vhodný najmä pre tím ako celok, pretože výhody, ktoré prináša tímu, sú badateľnejšie ako prínosy teambuildingu pre jednotlivcov. V konečnom dôsledku ide predsa o budovanie tímu či zlepšenie tímovej spolupráce, ktoré sa teambuilding snaží dosiahnuť. Úskalia/tienisté stránky teambuildingu keď teambuilding stráca na význame To, či bude teambuilding pre tím prínosný, alebo nie, závisí od mnohých faktorov. Najčastejšie tento fakt ovplyvňuje ľudský faktor. Zo strany zadávateľov, dodávateľov i účastníkov môže dôjsť k chybám a nedorozumeniam, či už pri príprave, alebo samotnom priebehu teambuildingového kurzu, ktoré vedú k rozplynutiu výsledného efektu tohto kurzu. Aby sa teambuildingom naplnili očakávania, je potrebné, aby zadávateľ stanovil zámery a ciele, ktoré sa majú teambuildingovým tréningom dosiahnuť. No veľmi často zadávateľ nechá zorganizovať kurz bez presného stanovenia cieľov, zámerov či zistenia potrieb tímu. Bezcieľny teambuilding nemá žiadny zmysel a skúsený dodávateľ by mal zadávateľa doviesť k tomu, aby si stanovil cieľ a výsledok, ktorý od kurzu očakáva. Opačná situácia vzniká, ak si zadávateľ myslí, že jedným teambuildingovým kurzom odstráni všetky problémy v tíme. Tak ako neexistuje jeden liek na všetky choroby, ani teambuildingom nie je možné naraz vyriešiť všetko. Teambuilding je proces, ktorý treba opakovať pravidelne a postupne sa venovať eliminácii problémov. Dodávateľ by mal vysvetliť chápanie teambuildingu zadávateľovi aj účastníkom. Aktivity by do teambuildingového programu mali byť zaradené na základe potrieb tímu a nie podľa popularity. 29 Aj nevhodne zvolený druh aktivít negatívne ovplyvňuje efekt tréningu. Každý dodávateľ zostavuje svoje kurzy v rovnakom duchu. Niektorí sa sústreďujú viac na šport, aktívny program, iní na prezentácie problematiky pasívnou formou. Ak zadávateľ nevhodne zvolí typ aktivít a celkové zameranie kurzu, teambuilding sa stane len stratou času. Zadávateľ by mal zvážiť, ktorá alternatíva tímu viac vyhovuje a čo bude prínosnejšie. Nesmie sa dať ovplyvniť dodávateľom a jediným ukazovateľom, ktorým smerom sa uberať, musí byť jeho tím. Ideálne je, aby si každý člen tímu našiel v teambuildingu aspoň niečo, čo mu vyhovuje, a tak sa dosiahne spokojnosť ľudí aj efekt kurzu. Účasť na teambuildingu by mala byť dobrovoľná. Dobrovoľnosť platí rovnako aj pri účasti na jednotlivých aktivitách na kurze. Ak má niekto napríklad strach z vykonania zadanej úlohy a nechce sa na nej zúčastniť, skúsime ho presvedčiť alebo mu to vyhovoriť, no nikto ho nemôže prinútiť. Donútený účastník disciplínu nesplní správne alebo poctivo a to sa prejaví na celkovom efekte a výsledku tréningu. Aj nesprávne nastavenie hraníc pri príprave a realizácii akcie môže poškodiť efekt teambuildingu. Je potrebné stanoviť určité minimum finančných prostriedkov, ktoré musí zadávateľ investovať do tréningu. Ak sa zadávateľ snaží ušetriť peniaze na úkor trvania aktivít, počte aktivít, mieste konania a iných atribútoch, výrazne sa tým ovplyvní kvalita a celkový výsledok akcie. Dodávateľ sa nesmie báť vysvetliť zadávateľovi priepastný rozdiel medzi úrovňou a kvalitou takto zorganizovaného programu a pôvodným dodávateľom vytvoreným programom. Na druhej strane, čo sa však nestáva často, je, že zadávateľ chce 29 Napr. niektoré adrenalínové športy (motokáry, bungee...) sú síce pre účastníkov zábavné a lákavé, no ich prínos pre spoluprácu či komunikáciu v tíme zostáva v úzadí a často vedie k zbytočnému plytvaniu finančných prostriedkov.

12 prekročiť peňažný limit a dopriať účastníkom väčší komfort a dokonalosť aktivít. Preinvestovanie financií však nemá vplyv na ďalší efekt ani nezaručí lepší výsledok. 30 Na príprave teambuildingu by sa mali podieľať všetci členovia tímu. Kurz by nemal byť organizovaný len príkazmi nadriadeného. Prípad, keď majú zamestnanci povinnosť zúčastniť sa na teambuildingu zostavenom výlučne nadriadeným a bez reflektovania ich pripomienok, podmienok či požiadaviek, by nepriniesol požadovaný výsledok. Kedy má teambuilding červenú V predchádzajúcej časti sme naznačili určité tienisté stránky, ktoré majú negatívny vplyv na teambuilding. Tieto však veľmi úzko súvisia s pomyselnou stopkou na semafore. Aktivity teambuildingového charakteru nie je vhodné realizovať za každú cenu, v každom prípade. Niekedy treba zvoliť na naplnenie potrieb tímu inú alternatívu, než je teambuildingový kurz, pretože teambuilding by nemusel byť práve tým správnym rozhodnutím. Organizovanie kurzu v nasledujúcich prípadoch by mohlo smerovať k teambreakingu (rozpadu tímu) namiesto toho, aby sa dosiahol rozvoj, stmelenie tímu. Organizovaniu a účasti na teambuildingu by sa mal vyvarovať tím, ktorý má s absolvovaním takéhoto kurzu zlú skúsenosť. Negatívny zážitok v účastníkoch pretrváva dlhší čas, majú strach opakovane sa zúčastniť na kurze, prejavuje sa u nich neochota spolupracovať už pri jeho príprave. V tomto prípade je riešením oddialenie teambuildingu až do času, kým nastane zlom a členovia tímu budú opäť pripravení absolvovať teambuilding. Dovtedy je potrebné počas bežných tímových stretnutí venovať pozornosť možnostiam na zlepšenie tímu inou formou. 31 Aby sa teambuildingom naplnili očakávania a dostavil sa žiadaný efekt, mali by sa na ňom zúčastniť všetci členovia tímu vrátane vedúceho tímu. Ak existujú dôvody, pre ktoré nie je možné zaistiť účasť všetkých členov vybraného kolektívu na teambuildingovom programe, v takom prípade je lepšie teambuilding neorganizovať. Nikoho však nemožno k účasti nútiť, no malo by byť v záujme každého člena tímu urobiť všetko pre to, aby sa tím neustále rozvíjal. Teambuilding nie je určený pre tím, ak nemajú jeho členovia záujem a k účasti by boli prinútení. Ich neochota spolupracovať s lektormi by sa negatívne odrazila na výsledku tejto akcie, preto je potrebné najskôr budovať u nich pozitívny pohľad na teambuilding. Ukázať im, že aj táto metóda môže byť prospešná pre tím, až potom pripravovať takýto kurz. Jednou z úloh teambuildingu je prispieť k osobnému rozvoju každého člena tímu, no nie v zmysle získania schopností potrebných na výkon práce, ktoré doposiaľ nemal. V prípade, že členovia tímu nemajú predpokladané schopnosti, zručnosti či vedomosti, ktoré sa pri práci od nich vyžadujú, je vhodné pre nich pripraviť školenie či výcvik, a nie teambuilding. Rovnako aj vedúci skupiny musí mať určité predpoklady na to, aby mohol zastávať pozíciu lídra. Ak u neho absentuje požadovaná odborná i praktická kvalifikácia a prejaví sa u neho nedostatok skúseností s vedením ľudí, je nevyhnutné, aby sa zúčastnil na školení či na tréningu. Nemal by v tomto prípade organizovať teambuilding, pretože to nie je vhodná cesta, ako tieto zručnosti získať. Každý jednotlivec v tíme má svoju pozíciu a úlohy, ktoré má vykonávať. Ak vzniknú individuálne problémy týkajúce sa jednotlivca (napríklad nepodáva v práci výkon, aký sa od neho očakáva) a tieto ovplyvnia výkonnosť celého tímu, je potrebné ich riešiť osobne s tým, koho sa týkajú (medzi štyrmi očami), nezávisle od teambuildingu. Teambuildingový kurz totiž nie je určený na to, aby riešil problémy týkajúce sa výkonu jednotlivca Prevzaté a doplnené z 31 PAYNE,V. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. s PAYNE,V. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. s. 19.

13 Nie je vhodné uskutočniť teambuilding, ak členovia tímu nevedia určiť hranice svojich právomocí, respektíve vládne chaos v oblasti ich vytýčenia. Vždy sa treba s realizátorom teambuildingu dohodnúť a stanoviť, kto má aké právomoci. S týmito sa musí tak vedúci, ako aj členovia tímu stotožniť, inak by organizovanie kurzu nemalo zmysel. 33 Teambuilding by nemal využívať tím, ktorý prechádza veľkými zmenami, či už organizačnými, alebo personálnymi. Vhodným riešením je oddialiť termín kurzu až do času, kým budú zmeny ukončené a situácia sa v tíme ustáli. S personálnymi zmenami súvisí aj problém rýchleho striedania členov tímu, keď tím nie je schopný nájsť tých správnych tímových hráčov a udržať si ich. Ak by sa pri týchto zmenách uskutočnil teambuilding, nebol by efektívny a nedokázal by tento problém vyriešiť. Vhodnejším riešením je v spolupráci s personálnym oddelením vytvoriť stratégie náboru členov (stanoviť kritériá, ktoré by mal tímový hráč splniť, určiť vlastnosti, schopnosti a zručnosti člena tímu). Pozornosť treba venovať aj hľadaniu príčin a dôvodov odchodu pracovníkov a techník na ich udržanie v kolektíve. Na vyriešenie problému chýbajúcich prostriedkov v tíme, ktoré sú potrebné na plnenie pracovných úloh a dosahovanie cieľov, nie je účelné použiť metódu teambuildingu. Východiskom z tejto nepriaznivej situácie je hľadanie nových spôsobov získania lepšieho vybavenia, modernizácie prostriedkov, zvýšenia rozpočtu i ľudského kapitálu prostredníctvom komunikácie a spolupráce s nadriadenými. Aj vďaka teambuildingu členovia tímu nájdu svoje miesto v kolektíve, pochopia dôležitosť svojho pôsobenia v tíme. Avšak teambuilding neposkytuje príležitosť na vývoj jedincov a možnosť ich vzdelania, ktoré by umožnili členom tímu kariérne rásť. Ak sa tím dostane do štádia, že jeho členovia začnú pociťovať absenciu možnosti na ďalšie vzdelanie a vývoj smerom ku kariérnemu rastu, namiesto metódy teambuildingu by sa mali vytvoriť systémy, ktoré zaistia rozvoj zručností a vedomostí. Kvalitu odvedenej práce výrazne ovplyvňuje aj výška odmeny, ktorá patrí pracovníkom, a systém riadenia jej výkonu. Ak podmienky tímu nie sú vytvorené tak, že je ocenená tímová práca, je nevhodné na odstránenie tohto problému využiť teambuilding. To, ako veľmi tento problém ohrozuje efektivitu prácu, treba oznámiť personálnemu oddeleniu a riešenie nechať na ňom. Prípady, keď má teambuilding červenú, môžu byť spôsobené samotnou povahou organizácie, jej kultúrou a podobne. Používať teambuilding môže byť frustrujúce, dokonca škodlivé so skupinou, ktorá nie je naozaj tímom. Existujú organizácie, v ktorých má síce skupina ľudí spoločný cieľ, ale jeho dosiahnutie nie je závislé od spolupráce jednotlivých členov skupiny. 34 Teambuilding sa nehodí na riešenie problému v prípade, že kultúra organizácie podporuje a odmeňuje konkurenciu medzi zamestnancami, namiesto preferovania ich spolupráce. V takejto organizácii nemá zmysel pomáhať členom tímu podporovať ich vzájomnú spoluprácu prostredníctvom teambuildingových aktivít. 35 Neschopnosť členov tímu pripustiť si, že tím má problém, je jedným z ďalších prípadov nevhodnosti realizácie teambuildingu. V takomto tíme nemá zmysel presviedčať členov tímu o tom, že tím má problém, pokiaľ sami nie sú schopní túto skutočnosť akceptovať PAYNE,V. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. s PARKER, G. Successful Team Building : 20 Tips, Tools and Excercises. s PARKER, G. Successful Team Building : 20 Tips, Tools and Excercises. s PARKER, G. Successful Team Building : 20 Tips, Tools and Excercises. s. 3.

14 Pravidlá úspešného teambuildingu alebo synchronizácia tímu so stratégiou Budovanie tímového ducha v policajnom prostredí prostredníctvom teambuildingu nie je jednoduché. Skôr ako priblížime nami navrhnutý teambuildingový program, pokúsime sa zrekapitulovať najdôležitejšie informácie súvisiace s procesom teambuildingu, ktoré sme nazvali pravidlá úspešného teambuildingu. Príprava a realizácia teambuildingu pre policajný tím je náročná. Či už sa rozhodne teambuildingový program zorganizovať vedúci policajného tímu sám, alebo požiada o pomoc skúseného sprostredkovateľa, vždy je potrebné pridržiavať sa nasledujúcich pravidiel: Vytvorenie spoločnej vízie Základom teambuildingu a úspechu organizácie je spoločná vízia, ktorú musia mať všetci členovia tímu. Jej vytvorenie si vyžaduje dostatok času na dohodnutie sa tímu na tom, čo chce dosiahnuť a ako postupovať, aký spôsob zvoliť i akým smerom sa uberať. Je potrebné stanoviť jasné očakávania. Očakávania by mali byť vyjasnené na všetkých úrovniach. A to tak v rámci tímu, ako aj organizácie, v ktorej tím pracuje. 37 Rozvoj spoločných cieľov Pred teambuildingom je potrebné uistiť sa, či všetci členovia tímu chápu a podporujú stanovené ciele organizácie. Každý z tímu musí porozumieť, akú úlohu zastáva a aký je význam jeho práce pre dosahovanie cieľov organizácie. Členovia tímu ťažia z poznania, že ich úsilie prispieva k celkovému rozvoju organizácie. Dať prednosť osvedčenému sprostredkovateľovi Prínosom pre organizáciu môže byť využitie služieb rovnakého sprostredkovateľa teambuildingu, s ktorými bola organizácia už pri predchádzajúcich programoch spokojná. Angažovať takého sprostredkovateľa znamená poskytnutie pridanej hodnoty k akcii, zvýšenie dôvery a otvorenosti tímu. 38 Zaistenie podpory u vedenia Nadriadení jednotlivých úrovní riadenia zohrávajú kľúčovú úlohu v oblasti zabezpečenia fungovania procesu vzdelávania v organizácii. V procese vzdelávania je potrebné nájsť priestor na teambuilding. Vedenie samotné by malo mať o teambuilding záujem a jeho úlohou je zabezpečiť ho a následne podporovať, aby sa podnety z teambuildingu uplatňovali aj po návrate na pracovisko. Správna voľba programu a aktivít Teambuilding môže byť zábavou a výzvou pre tím, aby objavil a využíval svoj maximálny potenciál. Dôležitú úlohu zohráva správny výber programu, jeho intenzita a fyzická či psychická náročnosť. Každý program koncipovať v závislosti od tímu, aby bol primeraný jeho potrebám, zdatnosti i odolnosti jeho členov. Do procesu teambuildingu by mali byť zapojení všetci členovia tímu vrátane hlavy tímu. To sa stane, len ak téma programu a jednotlivých aktivít účastníkov zaujme a bude sa týkať niečoho, čo im je blízke, čo má pre nich význam. Celkovú skladbu programu počas teambuildingového kurzu by mala znázorňovať krivka akcie. Akcia by mala postupne gradovať a krivka akcie teda rásť. Dlhodobú gradáciu však nie je možné udržať, a preto je vhodné pri dlhších akciách zhruba v polovici akcie zaradiť vrchol, po ktorom nasleduje uvoľnenie. Po tejto úľave by krivka mala opäť stúpať a dosiahnuť záverečný vrchol. 39 Aby bol dodržaný rytmus programu, v závere by malo dôjsť opäť k uvoľneniu. Poradie aktivít sa riadi princípom od jednoduchého k zložitému. Na začiatku sú zaradené aktivity nenáročné na psychiku a fyzickú kondíciu, po nich nasledujú aktivity PELÁNEK, R. Příručka instruktora zážitkových akcí. s

15 náročnejšie až po tie, ktoré dôkladne preveria schopnosti tímu i jeho členov, a to v súlade s cieľom, ktorý sme si stanovili. 40 Do programu je dôležité začleniť aj čas na oddych. Lokalizácia mimo miesta pracoviska Miesto dostatočne vzdialené od pracoviska je ideálne pre organizáciu teambuildingu. Ak sa program na budovanie tímu uskutočňuje v mieste pracoviska, podlieha rušivým a rozptyľujúcim faktorom. Každý dá prednosť povinnostiam, nevybaveným om, pošte a iným naliehavým položkám pred spoločnými tímovými aktivitami. Preto je potrebné organizovať teambuilding mimo kancelárie. 41 Čas trvania Odborná literatúra nie je jednoznačná v oblasti vymedzenia počtu dní na ideálny teambuilding. My sa prikláňame k názoru, že na to, aby mal teambuilding požadovaný efekt, mal by byť viacdňový. Teda za optimálnu dĺžku trvania teambuildingu považujeme 2 3 dni. Pravidelnosť Teambuilding nie je jednorazová záležitosť, ale, ako už niektoré definície naznačili, ide o pokračujúci proces, a preto sa vyžaduje určitá periodicita. Po zúčastnení sa jedného teambuildingového programu nemôže nikto čakať zázrak. Teambuildingové programy organizované aspoň raz za rok môžu byť veľmi prínosné pre rozvoj tímu. Ak by boli programy organizované častejšie, výsledky by sa mohli dostaviť skôr, no treba dať pozor na to, aby sa tieto akcie nestali pre zamestnancov rutinou. Existuje veľké množstvo rôznych úloh, aktivít, cvičení či súťaží, ktorých správnou kombináciou možno vytvoriť teambuildingový program. Pri jeho tvorbe treba mať na zreteli skutočnosť, že zvolené aktivity by mali rešpektovať potreby konkrétneho policajného tímu. Záver Metóda teambuildingu je v súčasnosti veľmi populárna, najmä v súkromnom sektore, ako vhodný nástroj na budovanie efektívne pracujúceho tímu a eliminovanie jeho problémov. Aj v policajnej organizácii napĺňanie stanovených cieľov vyžaduje tímovú spoluprácu príslušníkov Policajného zboru. Policajti svojím správaním a konaním ovplyvňujú fungovanie tímu, v ktorom pôsobia. Musia sa neustále snažiť, aby ich vzájomné fungovanie dosiahlo požadovanú úroveň a splnili očakávania nadriadených, ale aj verejnosti. Len vzájomnou spoluprácou, komunikáciou, dôverou, motiváciou i dobrými vzťahmi s kolegami docieli policajný tím úspech. Požiadavky na zabezpečenie úspechu policajného tímu je potrebné sústavne zvyšovať a toho sú si vedomí aj policajti. Je však potrebné vytvoriť im možnosť riešiť tieto problémy a zdokonaľovať sa v spomínaných požiadavkách, a to aj prostredníctvom rôznych aktivít teambuildingového programu. Domnievame sa, že teambuildingový program pozostávajúci z účelovo zameraných aktivít a úloh v určitom časovom slede, predstavuje jeden z možných nástrojov zefektívnenia spolupráce, ktorý môže byť rozhodne uplatňovaný aj v policajnom prostredí. Teambuildingový program je totiž presne to, čo umožní pochopiť jednotlivým pracovníkom policajných útvarov, i keď rôznych vekových či vzdelanostných kategórií, že kvalitná spolupráca im dokáže dlhodobo nielen uľahčiť prácu, ale aj zlepšiť medziľudské vzťahy na pracovisku a dobrými výsledkami získať vyššiu dôveru u občanov. Aj keď teambuilding nie je takým nástrojom budovania tímu, ktorý sa musí pridržiavať vždy rovnakých a presne stanovených pravidiel, existujú i v tejto oblasti určité základné zásady či pravidlá, ktoré je vhodné rešpektovať ako základný predpoklad jeho úspešného priebehu

16 Nekonečné odkladanie tejto problematiky a neustále vyhováranie sa na nedostatok finančných prostriedkov či hospodársku krízu určite neprispeje k budovaniu efektívnejšie pracujúcich tímov, ku zvyšovaniu dôvery občanov v Policajný zbor a napĺňaniu povestného pomáhať a chrániť. Literatúra AMBRUS, P. A Look at the Ways of (not) Translating Certain Elements in Official Documents. In Links and Connections. Ed. M. Nováková [et al.]. Bratislava: Univerzita Komenského, ISBN , s ANDOROVÁ, P. Racionalizácia v poskytovaní informácií v podmienkach územnej samosprávy. In Racionalizácia verejnej správy: Zborník vedeckých príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie konanej v dňoch 29. a 30. apríla Bratislava: Akadémia PZ, s BARIČIČOVÁ, Ľ. Kompetencie policajných manažérov. Bratislava: Akadémia PZ, s. ISBN BINDEROVÁ, M. Využitie a príprava učebných materiálov z odborného cudzieho jazyka. In Cudzie jazyky v Európskej únii III. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie. Bratislava: Akadémia PZ, s ISBN BUČKO, M. Etika a psychológia policajnej práce na SOŠ PZ v Pezinku. In: Policajná teória a prax. 2/2015, roč. XXIII. s Bratislava: Akadémia PZ, ISSN CRANK, J., P. Understanding Police Culture. United States: Anderson Publishing Co ISBN FERENČÍKOVÁ, P. Súčasné trendy rozvíjania rečových zručností s dôrazom na prax. In Cudzie jazyky v Európskej únii : zborník z vedeckého seminára s medzinárodnou účasťou konaného dňa 30. marca 2010 na Akadémii Policajného zboru v Bratislave. Bratislava: Akadémia PZ, s ISBN FRANC, D. et al. Učení zážitkem a hrou: praktická příručka instruktora. Brno: Computer Press, s. ISBN GOLDSMITH, A. Taking Police Culture Seriously: Police Discretion and the Limits of Law, In Policing and Society, 1990, Vol. 1, No 2. HANUŠ, R., HRKAL, J. Zlatý fond her II: výběr her a programů připravených pro kurzy Prázdninové školy Lipnice. Praha: Portál, s. ISBN HAŠEK, J. Regulácia sociálno-psychologickej atmosféry na pracovisku metodický materiál: Zborník psychologických a sociologických prác č. 3. Bratislava: Odbor vzdelania Ministerstva vnútra Slovenskej republiky, s HAŠEK, J. Psychologické otázky vedenia podriadených v Policajnom zbore. In Psychológia pre stredné odborné školy Policajného zboru. II. diel. Bratislava: Odbor vzdelávania a psychológie sekcie personálnych a sociálnych činností MV SR CLevel2FirstPublicServices/Samples/StudentBook/BTECFirstPublicServicesStudentBookSa mplepages.pdf