Strategický marketing ako významný faktor úspešnosti podniku

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva Strategický marketing ako významný faktor úspešnosti podniku Strategic marketing as an important factor in business success Diplomová práca Autor: Bc. Iveta Morihlatková Financie Vedúci práce: doc. Ing. Pavel Ceniga, PhD Banská Bystrica Jún,

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Poprade, dňa Iveta Morihlatková 2

3 Poďakovanie Rada by som sa poďakovala môjmu školiteľovi práce doc. Ing. Pavelovi Cenigovi, PhD. za cenné rady, odborné usmernenie, podporu a pomoc, ktorú mi poskytol pri vypracovaní diplomovej práce. 3

4 Anotácia práce MORIHLATKOVÁ, Iveta: Strategický marketing ako významný faktor úspešnosti podniku. [Záverečná diplomová práca] Iveta Morihlatková - Bankovní institut vysoká škola Praha. Katedra ekonómie a financií. Školiteľ: doc. Ing. Pavel Ceniga. PhD., Stupeň odbornej kvalifikácie: Magister študijného odboru Finanční obchody - Banská Bystrica: BIVŠ Praha, CHARAKTERISTIKA Diplomová práca pozostáva z jednej teoretickej časti a z dvoch praktických častí. Zameriavame sa v nej na význam strategického marketingu v cestovnom ruchu s konkrétnym zameraním na hotel. Cieľom diplomovej práce je analyzovať proces uplatňovania a pôsobenia nástrojov marketingovej stratégie a následný návrh marketingovej stratégie hotela. V prvej časti diplomovej práce sme sa zaoberali teoretickými charakteristikami marketingu, strategického marketingu, popísali sme rôzne druhy analýzy podnikov, zloţenie marketingového mixu sluţieb a v neposlednom rade aj teóriu tvorby marketingovej stratégie. V nasledujúcej druhej kapitole sme sa venovali uţ konkrétnym analýzam hotela. Analyzovali sme jeho prostredie, aplikáciu marketingového mixu, spokojnosť zákazníkov hotela, vytvorili sme SWOT analýzu a pomocou výsledkov a zistení z týchto analýz sme sa preklenuli na tretiu kapitolu diplomovej práce. V tretej kapitole sme vypracovali návrh marketingovej stratégie Hotela Tulipán na obdobie budúcich rokov. Kľúčové slová: Analýza prostredia. Marketingový mix. SWOT analýza. Analýza spokojnosti zákazníkov. Segmentácia. Ciele marketingovej analýzy. Marketingová stratégia. 4

5 Annotation MORIHLATKOVÁ, Iveta: Strategic marketing as an important factor in business success. [Final Diploma Thesis] Iveta Morihlatková / Bank Institute / College in Prague. Department of Economy and Finance. Instructor: doc. Ing. Pavel Ceniga. PhD, Professional degree: Master in the field of study: Financial Trades - Banská Bystrica: BIVŠ Praha, CHARACTERIZATION The thesis consists of one theoretical part and the two parts practical. We are in it the importance of strategic marketing for tourism, with particular focus on the hotel. The aim of the thesis is to analyze the process of implementation and operation of tools and marketing strategy, marketing strategy, the subsequent proposal of the hotel. In the first part of the thesis we address the theoretical characteristics of marketing, strategic marketing, we describe different types of business analysis, marketing mix composition of services and also a theory of marketing strategy. The following second section, we give no concrete analysis of the hotel. We analyzed the environment, the application of the marketing mix, customer satisfaction reviews, we created a SWOT analysis and using results and findings of the analysis we have bridged the third chapter of the thesis. In the third chapter, we drafted a marketing strategy for the period of the Hotel Tulip future years. Keywords: Analysis of the environment. Marketing mix. SWOT analysis. Analysis of customer satisfaction. Segmentation. The objectives of the marketing analysis. Marketing strategy. 5

6 OBSAH ÚVOD Charakteristika marketingu a teoretické východiská strategického marketingu Charakteristika marketingu Strategické riadenie podnikov Úrovne stratégie Marketingová stratégia Strategická marketingová analýza Strategická marketingová analýza prostredia podniku Analýza SWOT Analýza zákazníkov a segmentácia Formulácia marketingových cieľov Formulácia marketingových stratégií Marketing v cestovnom ruchu Marketingový mix sluţieb cestovného ruchu Rozšírený marketingový mix sluţieb Analýza procesu uplatňovania a pôsobenia nástrojov marketingovej stratégie v podniku Analýza prostredia hotela Tulipán Analýza makroprostredia Hotela Tulipán Analýza externého mikroprostredia hotela Interná analýza Hotela Tulipán**** Analýza marketingového mixu sluţieb Hotela Tulipán Analýza rozšíreného marketingového mixu sluţieb Analýza spokojnosti zákazníkov Analýza SWOT Analýza silných a slabých stránok (S - W analýza) Analýza príleţitostí a rizík (O - T analýza) Segmentácia, targeting, positioning Segmentácia

7 2.5.2 Targeting Positioning Súhrn zistení a výsledkov z vytvorených analýz Hotela Tulipán Návrh marketingovej stratégie podniku Stanovenie cieľov marketingovej stratégie Vízia hotela Poslanie hotela Marketingové ciele Navrhovaný marketingový mix Produktová stratégia Cenová stratégia Distribučná stratégia Komunikačná stratégia Predpokladané náklady Ľudia v marketingovej stratégii Proces implementácie v marketingovej stratégii ZÁVER ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY: PRÍLOHY

8 ZOZNAM OBRÁZKOV Obrázok č. 1: Smery marketingovej filozofie a marketingového myslenia v období rokov Obrázok č. 2: Základné úrovne (hierarchia) strategického plánovania podniku Obrázok č. 3: Faktory vplývajúce na marketingovú stratégiu podniku Obrázok č. 4: Proces strategického plánovania podnikateľskej jednotky Obrázok č. 5: Matica príleţitostí Obrázok č. 6: Matica rizík Obrázok č. 7: Matica výkon/dôleţitosť Obrázok č. 8: Vzťah medzi 4P a 4C Obrázok č. 9: Ţivotný cyklus produktu Obrázok č. 10: Vývoj počtu návštevníkov ubytovacích zariadení ZOZNAM TABULIEK Tabuľka č. 1: Prognóza vybraných indikátorov vývoja ekonomiky SR Tabuľka č. 2: Peňaţné výdavky obyvateľov SR na hotely, kaviarne a reštaurácie (v Eur). 50 Tabuľka č. 3: Prenocovania zahraničných návštevníkov v ubytovacích zariadeniach SR. 51 Tabuľka č. 4: Prenocovania domácich návštevníkov v ubytovacích zariadeniach SR Tabuľka č. 5: Porovnanie cien v rôznych obdobiach v rokoch 2010 a Tabuľka č. 6: Zoznam spolupráce Hotela Tulipán s reklamnými portálmi Tabuľka č. 7: Zoznam spolupráce Hotela Tulipán s cestovnými kanceláriami Tabuľka č. 8: Vlastný návrh cien balíčka pre firemnú skupinu 45 osôb Tabuľka č. 9: Zoznam webových stránok poľských a nemeckých cestovných kancelárií. 79 Tabuľka č. 10: Predpokladané náklady za hostingové sluţby k doméne na 1 rok a náklady za prácu a programovanie na novej webovej stránke 81 Tabuľka č. 11: Predpoklady ročného nájomného za 1 bilboard v strednej hale na letisku v Poprade

9 ZOZNAM GRAFOV Graf č. 1: Odporučenie Hotela Tulipán Graf č. 2: Návšteva hotelov v Tatranskej Lomnici Graf č. 3: Odporúčanie hotela zákazníkmi Graf č. 4: Spokojnosť utratených peňazí hostí hotela so sluţbami hotela

10 ÚVOD Vytváranie a aplikovanie marketingových stratégií patrí k významným faktorom pre úspešné podnikanie aj v období hospodárskej krízy. Následný spôsob implementácie a výberu kontrolných mechanizmov zvolenej marketingovej stratégie je ďalším krokom k úspešnosti a ziskovosti podniku. Niektorý podniky cestovného ruchu sa v období hospodárskej krízy snaţia ušetriť financie napríklad aj na vylepšení reklamy podniku alebo, ale to môţe vyuţiť konkurenčný podnik sluţieb vo svoj prospech. Pri strategicky cielenej reklame, aj pri vyšších nákladoch môţe byť táto reklama konkurenčnou výhodou pre podnik sluţieb, pretoţe si ňou môţe prilákať potenciálnych zákazníkov. Cieľom diplomovej práce je analyzovať proces uplatňovania a pôsobenia nástrojov marketingovej stratégie a následný návrh marketingovej stratégie vybraného hotela Tulipán v Tatranskej Lomnici. Práca pozostáva z troch hlavných kapitol. V prvej kapitole sa zaoberáme vysvetlením základných princípov a pojmov týkajúcich sa marketingu, nástrojov marketingu a následne pojmami a postupmi strategického marketingu a jeho teoretickými východiskami, z ktorých potom vychádzame v praktickej časti našej diplomovej práce. V druhej Kapitole sme sa zamerali na rôzne druhy analýzy vybraného hotela, na analýzy prostredia hotela, na analýzy segmentácie a spokojnosti zákazníkov a aj na pôsobenie nástrojov marketingovej analýzy. Dôleţitým krokom v druhej kapitole diplomovej práce je ja formulácia marketingových cieľov hotela, ktoré sú veľmi dôleţité pre následný návrh marketingovej stratégie hotela. V tretej kapitole sú vypracované uţ konkrétne návrhy na zlepšenie tejto komunikačnej stratégie, najmä aplikovaním nových atraktívnych balíčkov pre vybrané segmenty zákazníkov v Hoteli Tulipán v Tatranskej Lomnici. 10

11 1. Charakteristika marketingu a teoretické východiská strategického marketingu 1.1 Charakteristika marketingu Marketingové myslenie patrí medzi významné faktory úspešnosti podnikov, pretoţe je dôleţité naučiť sa s predstihom a kvalitne poznávať trhové okolie podniku, vedieť sa v ňom správne orientovať a následne optimálne rozhodovať. Rozdiel medzi ekonomikou a marketingom je hlavne v tom, ţe kým ekonomika rieši vzťahy medzi dopytom a ponukou, tak hlavnou myšlienkou marketingu je, aby stredobodom záujmu všetkých zamestnancov podniku bol zákazník. Zameranie podniku na marketing teda znamená určiť zákazníka za hlavný faktor všetkých rozhodovacích procesov. Hlavnou prioritou podniku sa stáva snaha slúţiť potrebám a prianím zákazníka. Marketing sa chápe ako spoločenský a riadiaci proces, v ktorom jednotlivci a skupiny získavajú prostredníctvom vytvárania a výmeny produktov a hodnôt to, čo potrebujú a chcú. (Kotler - Armstrong, 1992, s. 2) Marketing sa zaoberá vzťahmi medzi kupujúcim a predávajúcim a činnosťami, ktoré majú tieto vzťahy doviesť k uspokojivému záveru. (Horner - Swarbrooke, 2003, s. 28) Marketingový prístup vyjadruje, čo všetko sa musí začať prostredníctvom informácie. Pozostáva zo štyroch etáp : (Kita a kol., 2000, s. 13) získanie informácií, ich analýza a diagnostika, plánovanie, organizácia, definícia cieľov a stratégií, vypracovanie marketingového mixu, kontrola. Marketing začína výskumom alebo štúdiom potrieb zákazníkov a vytvára stratégie, ktoré odpovedajú na otázku, ako tieto potreby zákazníkov uspokojiť. Aj nes sa ešte stáva, ţe niektorí výrobcovia tento prístup zanedbávajú a zaoberajú sa iba tým, ako vyrobené výrobky predať. (Kotler Trias de Bes, 2005, s. 36) 11

12 Marketingové myslenie súčasnosti Keďţe v posledných rokoch vzrástol prílev priamych zahraničných investícií a podnikanie v našej krajine zaznamenalo rozmach v mnohých oblastiach, prinieslo to zo sebou pozitívny vplyv na rast ekonomiky a hospodárstva ako aj na rozvoj marketingového myslenia. Kľúčovým faktorom podnikateľského úspechu pre všetky podnikateľské subjekty bude aj do budúcnosti zavedenie marketingového myslenia do praxe. Pre dosiahnutie tohto úspechu v podnikaní by malo marketingové myslenie prechádzať všetkými oblasťami činnosti podniku. Marketingové myslenie v podniku by malo byť motiváciou všetkých pracovníkov podniku, ale hlavné zameranie podniku by mala byť orientácia na zákazníka, spotrebiteľa a uspokojovanie jeho potrieb. Významnými faktormi úspešnosti podnikov sú vhodne zvolené marketingové stratégie, ktorým predchádzajú rôzne analýzy a znalosť trhového prostredia. Cieľom marketingu v budúcnosti by mala byť naďalej orientácia zameraná na spotrebiteľa a na zvyšovanie jeho spokojnosti s nákupom výrobkov a s poskytovanými sluţbami. Marketingová filozofia Marketingové myslenie a marketingová filozofia by sa mala v budúcom období uberať tromi smermi, ktoré sú znázornené na obrázku č. 1. Obrázok č. 1: Smery marketingovej filozofie a marketingového myslenia v období rokov Smery marketingovej filozofie a marketingového myslenia v období rokov 2000 smer od reakcií a nasledovania k spolutvorbe nových trendov smer od masových marketingových stratégií k diferencovanej komunikácii smer od strnulých koncepcií k just-in-time marketingu Zdroj: (Kita a kol., 2000, s. 340) 12

13 Týmto smerom v podstate zodpovedajú nasledujúce koncepcie: Budovanie marketingových sietí (Networking) Budovanie siete umoţnia intenzívnejšiu kooperáciu, pomocou ktorej sa budú ponúkať strategické spojenectvá, t.j. aliancie. Prostredníctvom siete sa musí ponúkať viac neţ produkt. Viackanálový systém Súčasnosť prináša viac odlišností, a tým núti marketing k viackanálovej dynamike. Tým, ţe vstupujeme do multiopčnej spoločnosti, moţno v nej vedomou diferenciáciou dosiahnuť viac, neţ klasickou trhovou pozíciou, resp. masovou stratégiou. Just-in-time marketing P. Kotler tomuto marketingu pripisuje veľkú dôleţitosť, uvedomujúc si, aký dôleţitý sa pre marketing stáva faktor času. Ironicky ho nazýva Turbomarketing. Pritom upozorňuje, aké je dôleţité permanentné skracovanie cyklu reakcie a vybudovanie kompetencií, s cieľom ľahšie splynúť s procesmi. (Kita a kol., 2000, s. 340) Marketing zameraný na zákazníkov Aj v budúcom období rokov 2000 bude získavanie zákazníkov a uspokojovanie ich potrieb tvoriť jednu z hlavných priorít podnikania. Predávajúci budú preto musieť v období rokov 2000 poznať určité pravidlá hry : Poznať marketingové ciele veľkozákazníka a zosynchronizovať svoju ponuku s týmito cieľmi, včleniť vlastnú značku do marketingového mixu obchodnej skupiny, t.j. sortiment, cenový, dizajnový, reklamný mix, poskytovať dostatok informácií o trhoch, produktoch, sluţbách, technických novinkách, preukázať kvalitu produktov, aby kupujúci (zákazník) zdôraznil zdôvodnil svoje rozhodnutie pred nákupným grémiom, dokázať, ţe odberateľsko-uţívateľský vzťah cena - výkon sa dosiahne, navrhnúť trhovú stratégiu a spolu s obchodným partnerom ju v praxi rozvinúť, 13

14 za rokovacím stolom dokázať plnú kompetentnosť a rozhodovaciu schopnosť, preukázať pruţnosť a reagovať okamţite na zmenené podmienky. (Kita a kol., 2000, s. 329,330) Nástroje marketingu Implementácia stratégie podniku sa opiera o štyri základné nástroje marketingu, ktoré sú v marketingovej terminológii označované ako tzv. štyri P (podľa anglického Product, Place, Price a Promotion). Týmito štyrmi nástrojmi marketingu sú: produkt, distribúcia, cena, propagácia. Uvedené nástroje sú prostriedkami uskutočňovania dlhodobých aj krátkodobých zámerov podniku. Na rozdiel od iných ekonomických skutočností sú prvky ovplyvniteľnými a kontrolovateľnými, aj keď kaţdý z nich inou mierou a s odlišnou rýchlosťou účinku zmeny. Vhodnou modifikáciou výrobku, predajných ciest, propagačnej činnosti a zmenou ceny je moţné docieliť uspokojenie zákazníka a súčasne tieţ získať výhodu v ekonomickej súťaţi. Produkt Produktom rozumieme hmotný aj nehmotný statok, ktorý je predmetom záujmu určitej skupiny osôb či organizácií. Produktom je teda výrobok, sluţba, myšlienka, volebný program atď. V marketingu je produkt vnímaný širšie ako v beţnom ţivote. Návrh, vývoj a zavádzanie spotrebiteľsky atraktívneho produktu sú podstatnou súčasťou moderného marketingu. Distribúcia Distribučný systém sprostredkúva cestu produktu od výrobcu k spotrebiteľovi. Beţnými funkciami distribučného systému sú napríklad preprava tovaru, servis a poskytovanie úveru. Distribučný systém poskytuje spotrebiteľovi najmä dve výhody, a to 14

15 výhodu priestorovú a časovú, pretoţe umoţňuje ţiadaný produkt zakúpiť v miestach a v čase vhodných pre zákazníka Cena Ďalším významným nástrojom marketingu je cena. Pre väčšinu spotrebiteľov je cena meraním hodnoty výrobku, pretoţe udáva, akého mnoţstva peňazí sa musí vzdať, aby výmenou získal ponúkaný produkt. Propagácia Zmyslom propagačnej činnosti je hlavne informovať o produkte napríklad o jeho vlastnostiach, dostupnosti a cene a presvedčiť potenciálnych zákazníkov o výhodnosti kúpy produktu od inzerujúceho podniku. Propagácia sa uskutočňuje prostredníctvom reklám. Ďalej sa uplatňujú aj ďalšie nástroje propagácie, t.j. podpora predaja, publicita a osobný predaj. (Horáková I., 1992, s ) 1.2 Strategické riadenie podnikov Stratégia je nástroj, ktorý podnik pouţíva na dosiahnutie svojich cieľov. Stratégiou sa vymedzujú dlhodobé ciele podniku, volia sa postupy na ich naplnenie a alokujú zdroje na ich dosiahnutie. Na pochopenie podstaty stratégie sú rozhodujúce dva pojmy: Výnimočné kompetencie výnimočné schopnosti: reprezentujú všetko to, čo je podnik schopný robiť výnimočne dobre v porovnaní s konkurentmi. Konkurenčná výhoda: predstavuje jedinečnú pozíciu, ktorú podnik získava v porovnaní s konkurentmi prostredníctvom svojho spôsobu vyuţívania výnimočných kompetencií a / alebo rozhodnutí o výrobkoch a trhoch. (Lesáková a kol., 2001, s. 12) V mnohých podnikoch, či uţ v ziskových alebo v neziskových narastá záujem o vytváranie stratégií v marketing a ich aplikácii v praxi, pretoţe si uvedomujú dôleţitosť stratégií pre lepšie presadenie sa na trhu konkurencie. 15

16 1.2.1 Úrovne stratégie Proces strategického plánovania zahŕňa celý podnik. V rámci podniku s viacerými podnikateľskými oblasťami (predmetmi podnikania) strategické plánovanie prebieha na troch úrovniach (hierarchiách): strategický plán na úrovni podniku (korporácie), strategický plán na úrovni strategických podnikateľských jednotiek, funkčné strategické plány na úrovni funkčných oblastí podniku (marketingu, výroby, financií, logistiky, personalistiky atď.). (Kita a kol., 2000, s. 141) Obrázok č. 2: Základné úrovne (hierarchia) strategického plánovania podniku. STRATÉGIA NA ÚROVNI KORPORÁCIE PODNIK (KORPORÁCIA) STRATÉGIA NA ÚROVNI STRATEGICKÝCH PODNIKATEĽSKÝCH Strategická podnikateľská jednotka Strategická podnikateľská jednotka Strategická podnikateľská jednotka JEDNOTIEK STRATÉGIA NA ÚROVNI ÚROVNI FUNKČNÝCH OBLASTÍ Marketing Výroba Logistika Ľudské zdroje Ekonomika a financie Zdroj: (Kita a kol., 2000, s. 141) Korporatívna stratégia Korporatívna stratégia poskytuje odpovede na otázky: štruktúra podnikateľského portfólia t.j. v ktorých oblastiach (v ktorých produktoch a trhoch) by mal podnik pôsobiť. Výber konkrétnych produktov a trhov bude viesť ku zmenám v obsahu i rozsahu pôvodných výrobkovo trhových aktivít. Rozhodnutia môţu mať formu - diverzifikácie do nových trhov / výrobkov (príbuzných alebo odlišných oproti pôvodnému podnikaniu) - integrácie (horizontálnej, integrácie vpred, integrácie vzad) 16

17 - rozhodnutia o ponechaní / likvidácií pôvodných produktov / trhov alokácia zdrojov medzi jednotlivé podnikania s prihliadnutím na konkurenčné schopnosti jednotlivých podnikateľských jednotiek a na atraktívnosť odvetvia vymedzenie misie, korporatívnych cieľov podnikateľských jednotiek v záujme vyváţeného rozvoja podniku ako celku. (Lesáková a kol., 2001, s. 16) Stratégia podnikateľských jednotiek Podľa Foreta (2005) strategická podnikateľská jednotka patrí do samostatnej podnikateľskej oblasti, v ktorej nezávisle od iných podnikateľských jednotiek manaţment formuluje ciele a implementuje stratégie podnikateľských jednotiek. Vo všeobecnosti sa kaţdá sa kaţdá strategická podnikateľská jednotka vyznačuje nasledovnými charakteristikami: má svoju vlastnú misiu, nezávislú od ostatných strategických podnikateľských jednotiek v podniku a vlastného manaţéra, formuluje a implementuje vlastnú stratégiu, obsluhuje jasne definované skupiny zákazníkov, konkuruje s jednoznačne identifikovateľným súborom konkurenčných podnikov, funguje ako profit centrum, vedie vlastnú evidenciu výnosov a nákladov. (Lesáková a kol., 2001, s. 16,17) Kaţdá podnikateľská jednotka potrebuje definovať svoje špecifické poslanie v rámci celej spoločnosti. (Kotler, 2007, s. 89) Funkčná stratégia Medzi funkčné oblasti ovplyvňujúce úspešnosť alebo neúspešnosť podniku patria napr. výroba a marketing. Funkčná stratégia zahŕňa rozhodnutia o tom: 17

18 ako čo najefektívnejšie vyuţiť zdroje alokované do konkrétnej funkčnej oblasti (napr. marketingu) na dosiahnutie výsledkov stratégie ako vyuţiť aktivity v rámci funkcie na naplnenie stratégie podnikateľskej jednotky (Lesáková a kol., 2001, s. 17) 1.3 Marketingová stratégia Podľa Foreta (2005) v súčasnosti rozumieme pod slovom stratégia stanovenie cieľov a následné riadenie činností určitého kolektívu ľudí v podniku. Slovo stratégia je odvodené od starogréckeho slova stratégia a pôvodne znamenalo umenie viesť vojnu a riešiť vojnové operácie tak, aby bolo dosiahnuté víťazstvo. V prenesenom slova zmysle sa teda v súčasnej dobe pod pojmom stratégia rozumie umenie riadiť činnosť podniku, resp. určitého kolektívu ľudí takým spôsobom, ktorý umoţňuje plniť hlavné stanovené ciele. (Foret, 2005, s. 25) Základný všeobecný rámec a postup vytvárania marketingovej stratégie stanoviť nasledovne: moţno stanovenie cieľov, ktoré chceme dosiahnuť, tie nám tieţ na konci umoţnia posúdiť, či stratégia bola alebo nebola úspešná, stanovenie strategických alternatív, prípadne variant, identifikácia konkurencie pre kaţdú zvolenú cieľovú skupinu zákazníkov. Jedná sa o značky a výrobcov ponúkajúcich zákazníkom podobné produkty, vymedzenie ponúkaných produktov so zreteľom na cieľových zákazníkov a konkurentov, prezentácia podstaty našej ponuky cieľovým zákazníkom, ktorá by mala zdôrazňovať výhody (v čom je naša ponuka lepšia neţ ponuka konkurencie), pozíciu nášho produktu (ako je vnímaný zákazníkmi) a hodnotu (prečo by si zákazník mal kúpiť práve náš produkt, čo tým získa), vypracovanie marketingového mixu. (Foret, 2005, s. 25) 18

19 Marketingová stratégia je ovplyvňovaná pôsobením interných a externých faktorov, ktoré sú znázornené na obrázku č. 3. Obrázok č. 3: Faktory vplývajúce na marketingovú stratégiu podniku. Faktory vplývajúce na marketingovú stratégiu podniku cieľoví spotrebitelia (trhové segmenty) Výrobok alebo sluţby distribúcia cena promotion (podpora predaja) marketingová analýza marketingové plánovanie marketingová realizácia (implementácia) marketingová kontrola dodávatelia distribučné kanály konkurenti verejnosť demografické a ekonomické prostredie technologické a prírodné prostredie politické a legislatívne prostredie sociálne a kultúrne prostredie Zdroj: (Rajt, 2000, s. 27) Etapy marketingového procesu Podľa Horákovej (2003) pozostáva marketingový proces z troch etáp. Prvou etapou je plánovanie, ktoré prispieva k súčinnosti všetkých zloţiek podniku pri prevádzkovaní budúcich aktivít v podmienkach trhového prostredia. Predstavuje hodnotenie konkrétnej situácie poznanie trhu a konkurencie, analýzu a prognózu vývoja dopytu, stanovenie cieľov, tvorbu strategických variant a zostavenie funkčného dokumentu plánu, ktorý slúţi ako základ marketingového riadenia podniku. V plánovacej etape sú stanovené základné úlohy pre realizačnú etapu, ktorá spočíva v plánov spomínaných cieľov do podoby konkrétnych výrobkov a sluţieb. Druhou etapou je realizačná etapa, ktorá znamená uskutočnenie mnoţstva operácií, vyţaduje presnú znalosť úloh a adresné vymedzenie zodpovednosti. Predpokladá dobre organizovaný komplex marketingových činností previazaný s aktivitami ostatných podnikových útvarov a ich vhodné začlenenie do organizačnej štruktúry podniku. Poslednou etapou je kontrolný proces, v ktorom sa porovnávajú plánované úlohy so skutočne 19

20 dosiahnutými realizačnými výsledkami. V prípade, ţe plány neboli úspešne realizované, je potrebné zistiť príčiny nesúladu medzi výsledkami realizácie a plánom a uskutočniť príslušné opatrenia. Obrázok č. 4: Proces strategického plánovania podnikateľskej jednotky. externé prostredie (analýza príleţitostí a hrozieb) poslanie spoločnosti Analýza SWOT interné prostredie (analýza silných a slabých stránok) formuláci a cieľov formulácia stratégie formulácia programu implementácia spätná väzba a kontrola Zdroj: (Kotler Keller, 2007, s. 89) 1.4 Strategická marketingová analýza Marketingová situačná analýza je prvým krokom v marketingovom procese, čiţe krokom plánovania marketingovej stratégie. Podľa Lesákovej (2004) je východiskovým bodom formulovania kaţdej stratégie analýza predchádzajúceho a súčasného vývoja. Situačná analýza je: hodnotením prostredia, v ktorom podnik existuje, hodnotením strategických moţností zdrojov a kompetencií podniku. Cieľom strategickej analýzy je identifikovať, analyzovať a hodnotiť všetky relevantné faktory, o ktorých je moţné predpokladať, ţe budú mať vplyv na konečnú voľbu cieľov a stratégie podniku. (Sedláčková, 2006, s. 8-9) 20

21 1.4.1 Strategická marketingová analýza prostredia podniku Okolie podnikov tvorí a ovplyvňuje vonkajšie, ale aj vnútorné prostredie, ktorých analýza je veľmi nápomocná pri vytváraní marketingovej stratégie, napríklad preskúmania konkurencie si podnik môţe neskôr vytvoriť konkurenčnú výhodu. Poznáme tri hlavné okruhy prostredia, ktoré by mal kaţdý podnik priebeţne analyzovať. Podľa Jakubíkovej (2009) členíme analýzy prostredia na: externú analýzu makroprostredia podniku, externú analýzu mikroprostredia podniku, analýzu vnútorného prostredia podniku. Základom pre formulovanie stratégie podniku vedúceho k dosiahnutiu konkurenčnej výhody je nájdenie súvislostí medzi podnikom a jeho prostredím. Proces formulácie stratégie je zloţitý proces, ktorý vyţaduje systematický prístup pre identifikáciu a analýzu vonkajších faktorov pôsobiacich na podnik a ich konfrontáciu so zdrojmi a schopnosťami podniku. Základné východiská pre formuláciu stratégie vyplývajú z výsledkov strategickej analýzy. Strategická analýza obsahuje rôzne analytické techniky vyuţívané aj pre identifikáciu vzťahov medzi prostredím podniku, zahrňujúcim makroprostredie, odvetvie, konkurenčné sily, trhy, konkurentov a zdrojovým potenciálom podniku. Analýza externého makroporstredia podniku V makroprostredí sú zahrnuté faktory, ktoré pôsobia na makroúrovni. Trhové príleţitosti podnikov preto ovplyvňuje aj makroprostredie a hlavne jeho neustále zmeny. Pre všetky druhy podnikov je dôleţité rozpoznávať budúce trendy a miery moţných vplyvov faktorov makroprostredia na činnosti podnikov, aby mohli pripraviť určité opatrenia v prípade hrozieb z tohto prostredia. Najčastejšie sa pre označenie vplyvov makroprostredia pouţívajú skratky PEST alebo tieţ PESTEL, kde jednotlivé písmená tvoria tieto faktory: P politicko-právne, E ekonomické, S Sociálno-kultúrne, 21

22 T Technické a technologické, EL Ekologické. (Jakubíková, 2009, s. 120) Analýza externého mikroprostredia podniku Analýza mikroprostredia zahrňuje analýzu odvetvia, v ktorom sa kladie dôraz na analýzu trhu odvetvia a najmä na analýzu konkurenčného prostredia podniku. Cieľom tejto analýzy je identifikovať pôsobenia síl a faktorov, ktoré robia odvetvie viac či menej atraktívnym. Odvetvová analýza odvetvia vysvetľuje: hybné sily konkurencie na trhu (v odvetví), formy štruktúry trhu, štádia trhového vývoja, rovnováhu konkurenčných síl. (Lesáková, 2001, s ) Analýza trhu Podľa Slávika (1997) je prvým krokom odvetvovej a konkurenčnej analýzy preskúmanie ekonomických a podnikateľských parametrov odvetvia. Ide napríklad o nasledovné parametre: veľkosť trhu, miera rastu trhu, určenie fázy ţivotného cyklu prostredia a času jej trvania, akčný rádius konkurencie, počet konkurentov a ich relatívna veľkosť, počet zákazníkov a ich relatívna veľkosť, rozvoj a smerovanie vertikálnej integrácie v odvetví, veľkosť prekáţok pri vstupe do a výstupe z odvetvia, inovačný priestor produktov a výrobných procesov, miera diferenciácie výrobkov a sluţieb konkurenčných podnikov, 22

23 existencia nákladových predností veľkých podnikov pred malými, kapitálová náročnosť. Analýza konkurenčného prostredia Marketingovú (a ani ţiadnu inú) stratégiu sa nedá dobre navrhnúť bez dôkladnej znalosti aktivít konkurencie. Z tohto dôvodu odporúčame pravidelne pre potreby marketingu u hlavných priamych konkurentov sledovať/odhadovať aspoň nasledujúce parametre ich marketingových stratégií: aké majú marketingové zdroje (marketingové rozpočty), koľko investujú do a v akom detailnejšom členení, médií ako v komunikácií profilujú svoje značky (respektíve image), ČO komunikujú, t.j. čo oznamujú svojim zákazníkom formou komunikačných stratégií, aké majú PR aktivity a ako budujú svoje vzťahy s médiami, aj aká je ich grafická prezentácia. Zatiaľ, čo niektoré informácie o konkurentoch sú pomerne jednoducho dosiahnuteľné, iné nie. Zrejme najjednoduchšie a časovo nenáročné je získať informácie, čo a ako konkurenti komunikujú, poprípade ako sa graficky prezentujú (typická farebnosť, logo, typ písma, iné grafické symboly, ktoré ich identifikujú). K tomu stačí pravidelne sledovať kampane konkurentov, poprípade ich webové stránky. (Hanzelková a kol., 2009, s. 124) Analýza interného prostredia podniku Aby stratégie, ktoré budú v podniku formulované boli aj funkčné, tak podniky by mali analyzovať hlavne tie faktory vnútorného prostredia podniku, ktoré sú potrebné pri formulovaní príslušnej funkčnej stratégie. V prípade stratégie marketingu sa jedná o faktory, ktoré môţu ovplyvňovať rozhodovanie o aspektoch/oblastiach stratégie. Inak povedané kaţdý aspekt/oblasť návrhu stratégie by mala mať v internej analýze zreteľný analytický náprotivok. 23

24 V tomto duchu by sa štruktúra spracovania internej analýzy pre marketing mala odvíjať od tejto štruktúry: základné ciele pre oblasť marketingu, stratégia značky, komunikačná stratégia, stratégia komunikačného mixu, korporátny dizajn, ľudské zdroje v marketingu, finančné a materiálové zaistenie marketingu, informačné stratégie pre marketing. (Hanzelková a kol., 2009, s. 132) Cieľom analýzy vnútorného prostredia je porozumieť schopnostiam podniku produkty vyvíjať, vyrábať, predávať, poskytovať sluţby a posúdiť zdroje podniku. Na jej základe sú identifikované silné a slabé stránky podniku. (Jakubíková, 2008, s. 89) Analýza SWOT Ako uţ bolo spomínané, analýzu SWOT a jej silné a slabé stránky by mal podnik identifikovať na základe analýzy jeho vnútorného prostredia. Analýzu by mal príleţitostí a rizík (ohrození) v analýze SWOT by mal podnik vytvoriť na základe informácií z externého prostredia, ktoré na konkrétny podnik pôsobí. SWOT analýza slúţi k základnej identifikácii súčasného stavu podniku sumarizuje základné faktory pôsobiace na efektívnosť marketingových aktivít a ovplyvňujúce dosiahnutie vytýčených cieľov. Tvorí logický rámec vedúci ku konkrétnemu systematickému skúmaniu vnútorných predností a slabín, vonkajších príleţitostí a ohrození i k vysloveniu základných strategických alternatív, o ktorých môţe podnik uvaţovať (Horáková, 2003, s. 46) SWOT sú začiatočné písmená anglických termínov: STRENGHTS (silné stránky), WEAKNESSES (slabé stránky), OPPORTUNITIES (príleţitosti), 24

25 THREATS (hrozby). SWOT analýza je uţitočnou súčasťou situačnej analýzy. Podniky ju väčšinou umiestňujú na jej záver, pretoţe sumarizuje kľúčové silné a slabé stránky, príleţitosti a ohrozenia. Analýza príleţitostí a rizík (O T analýza) Konkurenčnú výhodu môţe podnik získať aj prostredníctvom analýzy jeho marketingových príleţitostí, ktoré podnik získava pomocou primeraných marketingových nástrojov. Marketingovú príleţitosť podniku predstavuje atraktívna oblasť, v ktorej podnik získa pomocou konkurenčnú výhodu. Príleţitosť napríklad je: neexistencia domácej alebo zahraničnej konkurencie, jednoduchý vstup na nové trhy, moderné trendy v technológiách, odstránenie ochranárskych opatrení na určité výrobky, nové moţnosti na medzinárodných trhoch a pod. Príleţitosti predstavujú ďalšie moţnosti, vyuţitím ktorých sa zvyšujú vyhliadky podniku na efektívnejšie vyuţitie disponibilných zdrojov a lepšie dosahovanie vytýčených cieľov. Sú oblasťami, v ktorých podnik má všetky predpoklady pre získanie konkurenčnej výhody úspešnou realizáciou marketingových programov. Aţ na základe identifikácie príleţitostí sa príleţitosti stávajú vyuţiteľnými a predurčujú správanie podniku v prostredí. (Lesáková a kol., 2001, str.46) 25

26 Atraktívnosť vysoká nízka Marketingové príleţitosti podniku je potrebné posudzovať z hľadiska ich atraktívnosti a pravdepodobnosti úspechu v podniku (Obr. č.5). Obrázok č. 5: Matica príleţitostí. Pravdepodobnosť úspechu vysoká nízka Zdroj: ( Kotler 1995 in Lesáková a kol., 2001, str.47) Ľavý horný kvartál obsahuje najlepšie príležitosti. Podnik by sa mam sústrediť na ich sledovanie a vyuţitie v dlhodobom časovom horizonte. Naopak príleţitosti v pravom dolnom poli matice sú príliš malé alebo nevýznamné. Príleţitosti v pravom hornom a ľavom dolnom kvadrante by mal podnik podrobne sledovať, v prípade, ţe by niektorá z nich zvýšila svoju atraktívnosť alebo pravdepodobnosť úspechu. (Lesáková a kol., 2001, s ) Riziko je výzva, ktorá vznikla na základe nepriaznivého trendu alebo negatívnej udalosti vo vonkajšom prostredí. V prípade absencie vhodných marketingových opatrení by mohlo viesť k stagnácii aţ k zhoršeniu celkovej pozície podniku. Rizikom môţe byť napríklad: silné postavenie kľúčových konkurentov, voľný vstup zahraničných konkurentov na domáci trh, zhoršujúce sa postavenie podniku v konkurenčnom prostredí, neschopnosť konkurovať na trhoch, zmeny v legislatíve a iné. 26

27 vysoká Váţnosti nízka Riziká je moţné triediť podľa váţnosti a pravdepodobnosti ich nastia ako je zobrazené na obrázku č. 6. Obrázok č. 6: Matica rizík. Pravdepodobnosť úspechu vysoká nízka Zdroj: ( Kotler 1995 in Lesáková a kol., 2001, str.48) Riziká umiestnené v ľavom hornom kvadrante predstavujú najváţnejšie ohrozenia a vyznačujú sa vysokou pravdepodobnosťou nastatia. Je potrebné, aby podnik mal spracovaný plán opatrení, ktorý vyuţije v prípade nastatia rizika. Riziká umiestnené v pravom dolnom kvadrante môţe podnik ignorovať vzhľadom na ich nízku závaţnosť aj pravdepodobnosť ich výskytu. Riziká v ľavom dolnom a v pravom hornom poli matice síce nevyţadujú detailný plán opatrení, avšak v prípade, keď sa stávajú kritickými sa musia podrobiť dôkladnému skúmaniu. (Lesáková a kol., 2001, s ) Analýza silných a slabých stránok (S W analýza) V analýze SWOT silné a slabé stránky nezahŕňajú všetky charakteristické znaky podniku, ale len tie, ktoré majú vzťah ku kritickým faktorom úspechu. Príliš dlhý zoznam prezrádza nedostatočnú koncentráciu a neschopnosť rozlíšiť, čo je dôleţité. Silné a slabé stránky sú relatívne, nie absolútne (Kotler a kol., Moderní marketing, s. 98) 27

28 Keďţe nie všetky silné a slabé stránky sú rovnako dôleţité, je potrebné a zároveň nevyhnutné oceniť kaţdý z jednotlivých faktorov z oblasti jeho významnosti. Nasledujúce štyri alternatívy, ktoré sú znázornené na nasledujúcom obrázku vzišli z kombinácie stavov dôleţitosti a výkonnosti. Obrázok č. 7: Matica výkon/dôleţitosť. VÝKON vysoká nízka nízka A. Sústrediť pozornosť B. Udrţať pozornosť DÔLEŢITOSŤ vysoká C. Nízka priorita D. Pravdepodobne nadmerné úsilie Zdroj: ( Kotler 1995 in Lesáková a kol., 2001, str.51) Kvadrant A obsahuje faktory, ktorých pôsobenie v smere prosperity podniku je veľmi slabé. Podnik sa musí snaţiť o ich posilnenie. Do kvadrantu B zase patria faktory, ktoré významnou mierou ovplyvňujú prosperitu podniku. Do kvadrantu C spadajú málo významné faktory. Predstavujú nízku prioritu, pretoţe veľmi slabo ovplyvňujú prosperitu. Vynakladať úsilie na udrţanie faktorov z kvadrantu D sa javí ako zbytočné, nakoľko sú málo významné. S W analýza spočíva v nasledujúcich troch krokoch: vyhodnotenie disponibilných finančných, ľudských a technických zdrojov, určenie silných a slabých stránok, identifikovanie špecifickej kompetencie podniku. (Lesáková a kol., 2001, str.51) 28

29 1.4.3 Analýza zákazníkov a segmentácia Základnou podmienkou pri efektívnom zostavovaní marketingovej stratégie je poznanie zákazníka a jeho potrieb. O zákazníkovi sa poväčšine dozvedá podnik z troch základných zdrojov: z interných zdrojov podniku, z marketingového spravodajstva, z marketingového výskumu. Zákaznícke analýzy sa účelovo často zameriavajú na získavanie dostatku informácií na uplatnenie základných krokov marketingových procesov. Podstatou je realizácia v krokoch segmentácia, targeting a positioning. Segmentácia, targeting a positioning Podniky môţu pôsobiť na celom trhu, ale väčšinou však dochádza k uplatneniu cieleného marketingu namiesto marketingu nediferencovaného, teda vychádzajú z odlišných potrieb zákazníkov a zameriavajú sa iba na jednu alebo niekoľko zákazníckych skupín, ktoré sa snaţia uspokojiť. Podľa Horákovej (2003) je predpokladom realizovania cieleného marketingu: uskutočnenie segmentácie trhu, vytipovanie a charakterizovanie konkrétnych segmentov, výber jedného alebo viacerých cieľových segmentov, umiestnenie výrobku v mysli zákazníka. Segmentácia trhu znamená jeho rozčlenenie do homogénnych skupín, ktoré sa vzájomne líšia svojimi potrebami, charakteristikami a chovaním. Na tieto skupiny je moţné pôsobiť modifikovaným marketingovým mixom. (Kotler Armstrong, 2006, s. 103) Podľa Kiráľovej (2002) sa pouţívajú tieto kritéria, pri výbere segmentu trhu CR: geografické kritérium, demografické kritérium, psychografické kritérium (ţivotný štýl), Na proces segmentácie ešte nadväzujú procesy targeting a positioning. Targeting nasleduje bezprostredne po segmentácii trhu a ide o proces vyhodnocovania atraktivity 29

30 jednotlivých segmentov a výber jedného alebo viacerých cieľových segmentov (Kotler Armstrong, 2006, s. 104). Podnik by si mal zvoliť taký cieľový segment trhu, ktorému môţe poskytovať sústavne najväčšiu hodnotu. Najprv sa teda podnik rozhodne, ktorý segment trhu osloví. Potom si zvolí postavenie, ktoré chce u zákazníkov zaujať. Pozícia výrobku (positioning) je teda miesto, ktoré výrobok zaujme v mysliach zákazníkov vo vzťahu k výrobku konkurencie. 1.5 Formulácia marketingových cieľov Podľa Horákovej (2003) marketingové ciele vyjadrujú konkrétne úlohy a podnik predpokladá ich dosiahnutie počas určitého časového obdobia. Sú identifikované zo znalostí zákazníckeho aj konkurenčného zamerania. Neobsahujú ale návod, akým spôsobom plánované zámery uskutočniť. Nie sú tu inštrukcie ani pokyny pre ich praktické vykonanie. Ciele sa týkajú výrobkov a trhu. Aby podnik dosiahol určitého zisku, ktorý je najčastejšie skutočným výrazom podnikových cieľov, je potrebné niečo niekomu predať. Z toho teda vyplýva, ţe konkrétne ciele sa týkajú: existujúcich výrobkov na súčasných trhoch, nových výrobkov na súčasných, existujúcich výrobkov na nových trhoch, nových výrobkov na nových trhoch. Podľa Mallya (2007) by mali byť ciele organizácie vymedzené tak, aby obsahovali nasledovné elementy SMART, TZN.: špecifické kaţdý vo firme tomu musí rozumieť, merateľné musíme definovať, koľko toho chceme dosiahnuť, akceptovateľné cieľ musí byť akceptovateľný tými, ktorí ho budú plniť, realistické stanoviť jednoduché ciele nie je dobrý nápad, časovo vymedzené musíme určiť dokedy chceme ciele dosiahnuť a či je to moţné. 30

31 1.6 Formulácia marketingových stratégií Marketingové stratégie popisujú postupy dosiahnutia marketingových cieľov. Neobsahujú však podrobnosti priebehu jednotlivých aktivít tie sú ako marketingová taktika obsiahnuté v marketingových programoch. Najčastejšie marketingové stratégie, ktoré sa týkajú jednotlivých elementov marketingového mixu, môţu mať podobu: Produktové stratégie: zmeny výrobkového portfólia, modifikácia produktu ( zmena konštrukcie, kvality, výkonu, spoľahlivosti, designu), štandardizácia produktu, spôsob balenia, poţičiavanie značky. Cenové stratégie: zmena ceny, zmena dodacích podmienok pre rôzne skupiny zákazníkov, zmena rabatovej politiky, zavedenie smotánkových / prienikových cien, politika diskontov. Distribučné stratégie: zmena distribučných kanálov, zmena lokalizácie predajných miest, zavedenie stratégie push / pull, zmena spôsobu predaja. Komunikačné stratégie: 31

32 zmena nástrojov podpory predaja, zmeny stratégie PR, rozhodnutie o reklamnej kampani, zmena systému osobného predaja. (Lesáková, 2001, s ) 1.7 Marketing v cestovnom ruchu Významným trendom v posledných rokoch 21. storočia je rast sluţieb a tento posun je pripisovaný aj tomu, ţe ľudia majú k dispozícii väčšie mnoţstvo peňaţných prostriedkov. Navyše je pre podniky stále obtiaţnejšie odlíšiť svoje fyzické výrobky od ostatných, a tak stále častejšie snaţia diferencovať pomocou sluţieb a získať a udrţať zákazníkov poskytovaním čo najlepšieho servisu. Poskytované sluţby majú hmotné aspekty (napríklad moderná flotila, bezcolné obchody, reštaurácie) a nehmotné prvky ( zábava, priateľská obsluha, dostupnosť trajektových liniek). V mnohých rozvinutých krajinách došlo ku dramatickému zvýšeniu významu sluţieb pre národnú ekonomiku aj jednotlivých spotrebiteľov. Najrôznejšie oblasti sluţieb od bankovníctva a poisťovníctva, cez komunikácie, dopravu a cestovný ruch, aţ po zábavu dnes predstavujú viac ako 60% percent ekonomiky rozvinutých krajín celého sveta. (Kotler a kol., 2007, s. 709) Marketingový mix sluţieb cestovného ruchu Jednotlivé nástroje marketingového mixu ubytovacích sluţieb, čiţe produkt, cenu, distribúciu a komunikáciu môţeme povaţovať za hlavné nástroje, avšak aj tá najvýhodnejšia ponuka nemusí nájsť odozvu u potenciálneho zákazníka. V súvislosti s uvedeným budeme aj podporu predaja povaţovať za piaty nástroj marketingového mixu ubytovacích sluţieb. Marketingový mix tvorí základ všetkých stratégií a v tejto súvislosti je veľmi dôleţitá aj analýza silných a slabých stránok vybraného hotela. 32

33 Cieľom podniku cestovného ruchu je zosúladiť nástroje marketingového mixu, tak aby výsledkom ich vzájomného pôsobenia bol čo najvyšší efekt. (Michalová V. a kol., 2001, s. 292) Pri prehodnocovaní vhodnosti marketingového mixu sa hotelu odporúča zodpovedanie nasledujúcich otázok: Je marketingový mix konzistentný? Vychádza ponuka z moţností hotela a vyhovuje potrebám a poţiadavkám cieľového segmentu? Sú hostia hotela na niektoré nástroje marketingu viac citlivý neţ na iné? Aké sú náklady na aktivizáciu marketingového mixu? Dokáţe hotel tieto náklady pokryť? Je vypracovaný časový plán aktivizácie marketingového mixu? Je uvedený časový plán v súlade s vonkajším prostredím hotela a vyhovuje poţiadavkám trhu? Odpovede na uvedené otázky umoţňujú prijať opatrenia na zdokonalenie marketingového mixu tak, aby zodpovedal existujúcej situácii na trhu. (Kiráľová A., 2002, s ) Marketingový mix, ako vyplýva uţ vyplýva zo samotnej definície pojmu, tvorí niekoľko prvkov, ktoré sú vzájomne prepojené. Klasická podoba marketingového mixu je tvorená štyrmi prvkami, tzv. 4P: product produkt, price cena, kontraakčné podmienky, place miesto, distribúcia, promotion marketingová komunikácia. V oblasti sluţieb cestovného ruchu sú k základným štyrom prvkov marketingového mixu priraďované prvky ďalšie, a to: people ľudia, packaging balíčky sluţieb, 33

34 programming tvorba programov, partnership spolupráca, partnerstvo, koordinácia, processes procesy, political power politická moc. Marketingový mix s označením 4P je mixom, ktorý je tvorený z pohľadu producenta hodnôt (z pohľadu podniku, organizácie, destinácie, atď.). Tento pohľad dnes uţ nestačí. Stále viac je nutné brať do úvahy pohľad zákazníka. Zákazník je taktieţ tým, čo spolurozhoduje o existencii, či neexistencii kaţdého podniku. V reakcii na tento vývoj bol vytvorený Robertom Lauterbornom marketingový mix 4C. Pre dosiahnutie úspechu sa odporúča pracovať s oboma konceptmi mixu, t.j. 4P aj 4C. Ich vzájomný vzťah je znázornený na obrázku č. 9. (Jakubíková, 2009, s ) Obrázok č. 8: Vzťah medzi 4P a 4C. Štyri P Štyri C Produkt (product) Hodnota z hľadiska zákazníka (customer value) Cena (price) Náklady pre zákazníka (cost to the customer) Miesto, distribúcia (place) Pohodlie (convenience) Marketingová komunikácia (promotion) Komunikácia (communication) Zdroj: (Kotler, 2000, s. 114) 34

35 Produkt Sluţby od výrobkov odlišuje rad špecifických vlastností. Existuje rad faktorov, vďaka ktorým je problematika marketingu sluţieb značne odlišná od problematiky marketingu výrobkov. Patria k nim pojmy nehmotnosti, neoddeliteľnosti, rôznorodosti a dočasnosti. Tieto faktory znamenajú, ţe personál zúčastnený na produkcii a poskytovaní sluţieb je súčasťou samotného produktu. Neoddeliteľnou súčasťou tohto procesu je rovnako aj zákazník. Produkty cestovného ruchu, sluţieb pre vyuţitie voľného času, ubytovacích a stravovacích sluţieb majú vo svojom mixe výrobok/sluţba premenlivý obsah hmotných a nehmotných prvkov. (Horner - Swarbrooke, 2003, s. 35) Produkt cestovného ruchu je sluţba alebo súbor sluţieb (tzv. balík), ktorý je schopný uspokojiť potreby zákazníka. Produkt cestovného ruchu má obmedzenú ţivotnosť, preto je nevyhnutné stále ho prispôsobovať meniacim sa potrebám zákazníkov a to aj s ohľadom na štádium ţivotného cyklu produktu, t.j. uvedenie na trh, rast, zrelosť, pokles. (Michalová V. a kol., 2001, s. 293) Plánovanie produktu hotela Cieľové miesto, na ktorom je hotel situovaný mu môţe prinášať rôzne výhody a nevýhody. Pre zvýšenie záujmu o ubytovanie, by mal zaujať potenciálnych zákazníkov nejakou odlišnosťou od ostatných ubytovacích zariadení. V tejto súvislosti môţeme konštatovať, ţe hotel môţe úspešne prilákať hostí, pokiaľ: vytvorí niečo, čo hosť nemá doma, niečo, čo mu nedokáţe ponúknuť konkurencia, vyuţije prírodného prostredia v kombinácii so športovo-rekreačnými zariadeniami, ubytovacími, pohostinskými a spoločensko-zábavnými sluţbami, bude mať špeciálnu polohu neďaleko národných parkov, prípadne v strategickej vzdialenosti medzi miestom trvalého bydliska cieľového segmentu a cieľovým miestom, vyuţije reputáciu a image cieľového miesta, ak vytvorí niečo z ničoho, 35

36 ak vyuţije túţby ľudí po romantike špeciálny apartmán pre novomanţelov, vírivá vaňa pre dvoch a pod., ak vyuţije architektonické zvláštnosti budovy a prispôsobí zariadenie jej štýlu. Z hľadiska hosťa je hotel príťaţlivý a zaujímavý aj podľa toho, aká je súhra štyroch nástrojov marketingu, a to produktu, komunikácie, predaja a ľudí, ktorí poskytujú sluţby. Balenie vytvára image hotela a zahŕňa: exteriér hotela okolie a prírodné prostredie označenie značky upozorňujúce na hotel interiér čistotu ochotu personálu design tlačených materiálov o hoteli distribučné kanály, prostredníctvom ktorých sa produkt hotela dostáva na trh cestovného ruchu. (Kiráľová, 2002, s ) Ţivotný cyklus produktu V priebehu svojho ţivotného cyklu produkt prechádza piatimi etapami, a to fázou vývoja, fázou uvedenia daného produktu na trh, fázou rastu, fázou zrelosti a fázou úpadku ako je zobrazené na obrázku č. 10. Jednotlivé fázy majú rôznu dĺţku a podľa toho sa mení aj krivka priebehu ţivotného cyklu. Predaj a ponuku a zároveň aj dopyt a predaj sluţieb môţeme vylepšiť inováciou sluţby, vyuţitím sluţby na uspokojenie ďalších potrieb, alebo orientáciou na nové trhové segmenty. 36

37 Obrázok č. 9: Ţivotný cyklus produktu. Počet hostí inovácia zrelosť rast úpadok uvedenie na trh vývoj Zdroj: (Kiráľová, 2002, s. 55) Cena Cena je nástrojom marketingu, ktorý je najviac ovplyvňovaný internými a externými faktormi. Tvorbu ceny produktu ovplyvňuje predovšetkým charakter a image produktu, ceny jednotlivých zloţiek produktu, substituovateľnosť produktu, typ sprostredkovateľa predaja, marketingová stratégia a pozícia na trhu, časové obdobie medzi tvorbou ceny a predajom produktu, nemoţnosť produkt skladovať, vysoká pravdepodobnosť krátkodobého vplyvu vonkajších faktorov ovplyvňujúcich náklady. Hotel musí v záujme komplexnej cenotvorby vyuţívať strategické aj taktické ceny. Strategickú cenu produktu uvádza hotel v katalógoch a pod. Určuje ju v súlade so strategickými rozhodnutiami, pozíciou na trhu, kvalitou a image produktu, hodnotou, ktorú produkt predstavuje pre hosťa, štádiom ţivotného cyklu, návratnosti investícií, podielom na trhu, stupňom rastu na trhu a očakávaným ziskom. Taktickú cenu môţe hotel meniť kaţdý týţdeň, deň či hodinu. Ide o konkrétnu cenu, ktorá reaguje na zmeny na trhu bez ohľadu na kvalitu produktu, má výhodu proti konkurencii a aktivizuje okrajovú ponuku. (Kiráľová, 2002, s. 56) 37

38 Pri stanovení cenovej stratégie je najprv nutné poznať jej ciele. Tieto ciele musia byť v súlade s celkovou marketingovou stratégiou firmy, často sú s ňou totoţné. Ak definujeme cenovú stratégiu musíme brať do úvahy nasledujúce dôleţité faktory: náklady, konkurenciu, hodnotu sluţieb pre zákazníka. Voľby cenovej taktiky a s ňou súvisiaceho typu ceny sa odvíjajú od zmien vonkajšieho a vnútorného ekonomického prostredia, predpokladaných reakcií zákazníkov i konkurencie. V neposlednom rade ich ovplyvňuje typ sluţby a jej ţivotný cyklus. (Vaštíková, 2008, s. 109, 117) Podstatou nákladovej cenovej stratégie je tvorba cien na základe marginálnych alebo úplných vlastných nákladov. Môţeme ju odporučiť v prípade, keď sa dajú uvedené náklady jednoducho určiť, pričom je potrebné brať do úvahy aj potreby a poţiadavky cieľového segmentu. Výhodou je administratívna jednoduchosť. Hotel, ktorý cenovú stratégiu odvodzuje od konkurencie, určuje cenu produktu podľa ceny konkurenčného produktu. Cenová stratégia orientovaná na dopyt vychádza z predpokladu, ţe zákazník pridáva hotelu určitú hodnotu na trhu. (Kiráľová, 2002, s. 58) Distribúcia produktu cestovného ruchu Úlohou distribúcie je čo najviac priblíţiť vyrobené produkty zákazníkovi. Distribúcia rieši celý rad rozporov medzi výrobcom (producentom sluţieb) a zákazníkom. Jedná sa hlavne o rozpory v mieste, čase a mnoţstve. V oblasti sluţieb má distribúcia určité špecifické rysy, ktoré sú spojené so zvláštnosťami sluţieb, ktorými sú ako uţ bolo skôr uvedené, nehmotnosť, pominuteľnosť, neoddeliteľnosť od osoby poskytovateľa a premenlivosť. (Jakubíková, 2009, s. 208) Cieľom distribúcie je predať čo najlepšie sluţby potenciálnym zákazníkom. 38

39 V cestovnom ruchu podobne ako i v obchode moţno hovoriť o viacerých distribučných stratégiách. Máme namysli hlavne nasledovné stratégie: stratégia segmentácie, stratégia selekcie a diferenciácie, stratégia akvizície, stratégia stabilizácie stratégia racionalizácie stratégia tvorby image, stratégia internacionalizácie alebo globalizácie. (Michalová V. a kol., 2001, s ) Centrálne rezervačné systémy Progres v distribúcii predstavujú centrálne rezervačné systémy s maximálnym vyuţitím výpočtovej techniky. Vytvorenie centrálneho rezervačného systému vytvára moţnosti pre okamţitú reagenciu dodávateľov aj odberateľov uţívateľov, t.j. ponuky aj dopytu, resp. všetkých subjektov cestovného ruchu, ktoré predávajú alebo nakupujú produkt cestovného ruchu. (Michalová V. a kol., 2001, s ) Internet Boom výpočtovej techniky sa prejavil i vznikom ďalších nových moţností distribučných kanálov, ktoré predstavujú rezervačné a predajné systémy v sieti Internet. Tieto distribučné systémy sa prostredníctvom výpočtovej techniky dostávajú priamo do domácností alebo pracovne potenciálneho klienta. Podnik cestovného ruchu napojením na internet a vyuţívaním moţností, ktoré toto médium poskytuje, získa: nový prostriedok komunikácie (zapojenie na internet a ), prístup k veľkému mnoţstvu informácií a údajov (surfovanie po www stránkach, diskusné kluby), 39

40 moţnosť vlastnej prezentácie (zavedenie vlastnej www stránky) moţnosť distribúcie (rezervácia a predaj cez internet). Expanzia Internetu si vynútila spoluprácu centrálnych rezervačných systémov s Internetom, ktorá sa realizuje postupným prepájaním týchto dvoch komunikačných a distribučných kanálov. Popri naznačenej ceste prepojenia centrálnych rezervačných systémov a Internetu však vzniká mimoriadne významná konkurencia nových portálov sluţieb cestovného ruchu a online rezervačných systémov, ktoré sú prístupné kaţdému uţívateľovi www stránok na Internete. (Michalová V. a kol., 2001, s ) Marketingová komunikácia Reklama je často povaţovaná za synonymum marketingovej komunikácie hlavne preto, ţe je najviditeľnejším nástrojom komunikačného mixu. Existuje však celá rada komunikačných nástrojov, z ktorých kaţdý má svoje typické znaky. Reklama je nástrojom neosobnej masovej komunikácie vyuţívajúcej médiá. Public relations (PR, vzťahy s verejnosťou) zahrňujú všetky činnosti, prostredníctvom ktorých podnik komunikuje so svojím okolím a všetkým jeho subjektmi. (Geuens a kol., 2003, s. 26) Osobný predaj predstavuje osobný kontakt predávajúceho so zákazníkom, ktorého cieľom je úspešné uzavretie obchodu. Nástroje osobného predaj: prezentácia pri predaji stimulačné programy. Priamy marketing (direct marketing) je marketingová stratégia, ktorá vytvára v podniku jeho priamy kontakt so zákazníkmi. Nástroje priameho marketingu: 40

41 zásielky, katalógy, neadresovaná reklama, vyuţívanie databáz, spoločné rozosielanie mailov (direct mailing) stánkový marketing. (Jakubíková, 2009, s ) Komunikačná stratégia sa skladá z týchto krokov: situačné analýzy, stanovenie cieľov marketingovej komunikácie, stanovenie rozpočtu, stratégia uplatnenia nástrojov komunikačného mixu, vlastná realizácia komunikačnej stratégie v praxi vyhodnotenie úspešnosti komunikačnej stratégie. Medzi hlavné ciele marketingovej komunikácie patrí: Informovať zákazníkov sluţby o ich výhodách pre zákazníka. Vybudovať u zákazníka preferenciu sluţby. Presvedčiť zákazníkov, aby sluţbu kúpili, vyuţili. Pripomínať priebeţne poskytované produkty sluţby. Rozlíšiť ponuku sluţieb od konkurencie. Tlmočiť okruhu cieľových zákazníkov filozofiu a hodnoty firmy. Medzi nové nástroje komunikačného mixu, ktoré uţ získali v marketingovej komunikačnej praxi svoje nezastupiteľné miesto, môţeme zaradiť: direct marketing alebo priamy marketing, internetovú komunikáciu. (Vaštíková, 2008, s. 134,135,136) 41

42 Podpora predaja Aktivity podpory predaja vyuţíva hotel k posilneniu efektívnosti ostatných zloţiek komunikačného mixu. Ide predovšetkým o zníţenie cien vybraných zloţiek produktu, na ktorých ceny hostia reagujú najcitlivejšie. Veľmi účinnou aktivitou podpory predaja v hoteli môţe byť poskytovanie určitej zloţky produktu navyše. Rozšírenou formou podpory predaja je bezplatné poskytnutie darčekového predmetu alebo suveníru. Organizovať a podporovať predaj znamená presvedčiť ľudí, aby nám dali šancu ukázať, čo dokáţeme. Znamená to: byť im vďačný, ţe nám to umoţnili, poskytnúť im absolútnu kvalitu, aby sa v našom hoteli cítili čo najlepšie a vrátili sa späť, urobiť z nich predajcov nášho produktu prostredníctvom rozhovoru s priateľmi a známymi, prostredníctvom referencií, ktoré nám o nás dajú a ktoré môţeme vyuţiť v propagačnej kampani aj pri ďalších podporách predaja. (Kiráľová, 2002, 107, 108) Rozšírený marketingový mix sluţieb V oblasti sluţieb sa podniky navzájom môţu odlíšiť tromi spôsobmi prostredníctvom ľudí (personálu), prostredím a procesom. (Jakubíková, 2009, s. 264) Balíčky sluţieb Termín balíček sa pouţíva pre dve a viac sluţieb rezervovaných alebo zakúpených podľa priania zákazníka za jednu cenu, resp. pre vopred pripravený súbor sluţieb. Výhody balíčka z pozície zákazníka: väčšie pohodlie, väčšia hospodárnosť, moţnosť plánovať prostriedky na cesty, bezpodmienečné zaistenie trvalej kvality, uspokojovanie špecializovaných záujmov, nová dimenzia cestovania a stravovania mimo domu. 42

43 Jadrom balíčkov v destinácii cestovného ruchu pri viacdennom pobyte býva ubytovanie v hoteli alebo v inom ubytovacom zariadení, ku ktorému sa môţu pridruţovať ďalšie sluţby, ako sú výlety, vstupy do atraktivít, cesty do destinácie a späť, preprava v rámci destinácie a špeciálne udalosti. Balíčky pomáhajú prilákať návštevníkov do destinácie mimo sezónu. Uplatňuje sa tu package deal výhodná transakcia, čo znamená, ţe predajca ponúka väčšie mnoţstvo produktov za jednu cenu, ktorá je obvykle niţšia neţ súčet cien jednotlivých poloţiek. (Jakubíková, 2009, s ) Ľudia Významným faktorom úspechu podnikov sluţieb je prijatie a realizácia dobrej marketingovej stratégie. Podniky poskytujúce sluţby sa musia vo zvýšenej miere venovať svojim pracovníkom, pretoţe títo predstavujú jeho výkonnosť. V sluţbách výkonnosť predstavuje produkt - sluţbu. Ľudský faktor sa podieľa na realizácii marketingovej stratégie podniku. Vo sfére sluţieb získava marketing nový tretí rozmer. K interaktívnemu marketingu pribudol interný marketing. Interný marketing je zameraný na uspokojovanie potrieb interných zákazníkov, ktorými sú pracovníci poskytujúci sluţby. Interný marketing má okrem iného, cieľ eliminovať fluktuáciu pracovníkov. Interný marketing v podniku umoţňuje okrem iného: zabezpečovať štandardnú kvalitu, zvyšovať produktivitu a zniţovať náklady, plniť poslanie podniku, posilňovať image podniku v očiach spotrebiteľa a motivovať personál v procese sluţieb a zvyšovať ich profesionálnu úroveň. (Ďaďo, 2006, s ) Procesy Proces poskytovania sluţieb má viacero podôb. Proces treba vnímať aj ako technológiu pouţitú pri poskytnutí sluţby, ktorá má vplyv na výsledný efekt sluţbu. Proces 43

44 predstavuje sériu vzájomne prepojených krokov, metód a aktivít, výsledkom ktorých je poskytnutie sluţby a v konečnom dôsledku uspokojenie spotrebiteľa. Procesy poskytovania sluţieb môţu mať z pohľadu interakcie s personálom podľa Gronroosa (2001) tri základné formy: poskytovateľ pôsobí pri poskytovaní sluţieb oddelene (izolovane), od spotrebiteľa, poskytovateľ aj spotrebiteľ pôsobia vo vzájomnej interakcii a spotrebiteľ produkuje a spotrebúva sluţby oddelene od ich producenta. 44

45 2. Analýza procesu uplatňovania a pôsobenia nástrojov marketingovej stratégie v podniku 2.1 Analýza prostredia hotela Tulipán Pre určenie vhodnej marketingovej stratégie je analýza externého a interného prostredia nevyhnutnou súčasťou. Okrem analýzy nástrojov marketingu sú pre určenie našej vhodnej marketingovej stratégie veľmi dôleţité aj externé analýzy makroprostredia a mikroprostredia hotela Analýza makroprostredia Hotela Tulipán Pri analýze externého prostredia sme vyuţili PESTEL analýzu, ktorú tvoria tieto faktory: Politicko legislatívne Ekonomiské Sociálno kultúrne Technické a technologické Ekologické Všetky vymenované faktory vplývajú na cestovný ruch a na jeho budúci vývoj. V makroprostredí sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty cestovného ruchu pod tlakom síl, ktoré nemajú moţnosť ovplyvniť. Analýzu marketingového makroprostredia tvorí širšie okolie,vrátane spoločenských vplyvov pôsobiacich na celkové mikroprostredie hotela, ktoré spoločne vplývajú aj na jeho interné prostredie. Popisom a hodnotením makroekonomických faktorov prostredia v Slovenskej republike, ktoré pôsobia na náš cestovný ruch sa zaoberá organizácia SACR Slovenská agentúra pre cestovný ruch. Táto agentúra má pre cestovný ruch v našom štáte veľký význam, pretoţe je špecializovaná nielen na marketing cestovného ruchu, ale aj na štátnu propagáciu cestovného ruchu Slovenskej republiky nielen najmä v krajinách Európskej únie, ale aj v krajinách omnoho vzdialenejších. Agentúra SACR vytvorila uţ mnoho celosvetových výskumov, podľa ktorých navrhla rôzne marketingové stratégie a vylepšenia pre náš cestovný 45

46 ruch a to najmä prilákaním zahraničnej klientely navrhnutím stratégie konkurenčnej výhody oproti zahraničným krajinám. Politicko legislatívne faktory prostredia Na všetky podniky cestovného ruchu vplývajú a pôsobia politické a zároveň aj legislatívne faktory. Štátna politika cestovného ruchu Slovenskej republiky podľa SACR: Aj keď rozhodujúcu úlohu pri rozvoji cestovného ruchu má súkromný sektor, úlohou verejného sektora je formulovanie stratégie jeho rozvoja a definovanie nástrojov na jej zabezpečenie. Preto je dôleţitá podstata politiky štátu v cestovnom ruchu a nevyhnutnosť jej novej orientácie. Politikou cestovného ruchu treba chápať cieľavedomé (programové) ovplyvňovanie vývoja cestovného ruchu prostredníctvom zainteresovaných subjektov (nositeľov politiky) a pomocou špecifických nástrojov. Keďţe cestovný ruch má prierezový charakter, aj jeho politika má prierezový charakter, nakoľko jeho realizáciu ovplyvňujú politiky vo viacerých oblastiach. Sú to najmä: hospodárska politika (menový kurz, cenová politika, daňová politika, colná politika,dopravná politika), sociálna politika (dĺţka pracovného času, dĺţka dovolenky, politika zamestnanosti, sociálne a zdravotné zabezpečenie), zahraničná politika (medzištátne dohody o vízovej povinnosti, medzištátne dohody o uľahčení cestovania, uznávanie cestovných dokladov, liberalizácia cestovného styku), vnútorná politika (politika vnútornej bezpečnosti, ochrana bezpečnosti turistov a ich majetku, kvalita ţivota, vyuţívanie voľného času), kultúrna politika (ochrana kultúrneho dedičstva, vyuţívanie kultúrnych pamiatok v cestovnom ruchu, regulovanie návštevnosti pamiatok, prihlasovanie pamiatok do zoznamu UNESCO), politika ţivotného prostredia (ochrana prírodného dedičstva, návštevné poriadky v národných parkoch, zonácia chráneného územia), 46

47 školská a vedecko-technická politika ( príprava absolventov pre profesie v cestovnom ruchu, zásady vedeckého výskumu), politika štátu v oblasti propagácie krajiny, marketingová a propagačná politika (propagácia CR SR, marketingové aktivity, koordinácia aktivít doma i v zahraničí) Ak má mať cestovný ruch v budúcnosti väčšiu váhu v ekonomike krajiny, potom vo všetkých týchto odvetvových politikách bude treba pamätať na výraznejšiu podporu jeho záujmov a cieľov. Zdroj: crsr.pdf Zákonov a vyhlášok, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou politického prostredia cestovného ruchu je mnoho. Preto sme v tejto časti analýzy hotela vybrali len niektoré zákony, ktoré ovplyvňujú a pôsobia na prevádzku hotela Tulipán: Zákon č. 311/2001 Z. z. Zákonník práce Zákon č. 136/2010 Z. z. Zákon o sluţbách na vnútornom trhu a o zmene a doplnení niektorých zákonov, Zákon č. 140/2010 Z. z. Zákon o neprimeraných podmienkach v obchodných vzťahoch medzi odberateľom a dodávateľom tovaru, ktorým sú potraviny Zákon č. 513/1991 Z. z. Obchodný zákonník, Zákon č. 595/2003 Z. z. Zákon o dani z príjmov, Zákon č. 18/1996 Z. z. Zákon Národnej rady Slovenskej republiky o cenách, Zákon č. 348/2008 Z. z. Úplné znenie zákona č. 455/1991 Zb. o ţivnostenskom podnikaní (ţivnostenský zákon), Zákon č. 48/2002 Z. z. Zákon o pobyte cudzincov a o zmene a doplnení niektorých zákonov, Zákon č. 161/2011 Z. z. Zákon o ochrane spotrebiteľa pri poskytovaní niektorých sluţieb cestovného ruchu a o zmene a doplnení niektorých zákonov, Zákon č. 336/2004 Z. z. Vyhláška Národného bezpečnostného úradu o fyzickej bezpečnosti a objektovej bezpečnosti, Zákon č. 222/2004 Z. z. Zákon o dani z pridanej hodnoty, Zákon č. 428/2002 Z. z. Zákon o ochrane osobných údajov, 47

48 Zákon č. 610/2003 Z. z. Zákon o elektronických komunikáciách, Zákon č. 152/1995 Z. z. Zákon Národnej rady Slovenskej republiky o potravinách. Zdroj: Ekonomické faktory prostredia Hlavné predpoklady a závery prognóz Inštitútu finančnej politiky, Ministerstva financií SR sú nasledovné. Hlavné predpoklady: Pozitíva: globálne oţivenie ťahané svetovým obchodom v 1H11 pokračovalo, súkromné investície v automobilovom a elektrotechnickom priemysle na Slovensku začínajú vyrábať. Negatíva: niektoré soft indikátory z USA, zvyšovanie úrokových sadzieb a znaky prehrievania na emerging trhoch, fenomén dlhovej krízy v Eurozóne a teda tlaky na rýchlejšiu konsolidáciu a pokračujúce otázniky ohľadne bankového sektora, inflačné riziká. (ceny komodít a potravín) Hlavné závery: Zvýšenie ekonomického rastu v rokoch 2011 vďaka prudšiemu oţiveniu obchodných partnerov, zníţenie verejných investícií, prudšie zvýšenie zamestnanosti, ale aj inflácie. Do budúcnosti konzervatívnejšie nastavenie vonkajšieho prostredia, oţivenie domáceho dopyt. Zdroj: _jun2011%20final.pdf 48

49 Tabuľka č. 1: Prognóza vybraných indikátorov vývoja ekonomiky SR. P.č. Ukazovateľ m.j. 2009* 2010* HDP; v beţných cenách mld. 63,05 65,91 69,67 74,69 79,77 85,37 2 HDP; reálny rast % -4,8 4 3,6 4,4 4,2 4,2 3 Konečná spotreba domácností; reálny rast % 0,3-0,3 0,5 3,1 4,1 4,1 4 Konečná spotreba domácností; nominálny rast % 0,3 0,6 4,3 6,4 7,5 7,6 5 Priem. mesačná mzda za hosp. (nominálny rast) % 3 3,2 3,5 5,6 6,3 6,7 6 Priem. mesačná mzda za hosp. (reálny rast) % 1,4 2,2-0,6 2 2,7 2,9 7 Priemerný rast zamestnanosti, podľa VZPS % -2,8-2 1,9 1 0,9 0,9 8 Priemerný rast zamestnanosti, podľa evid.počtu % -4,5-1,1 1,7 0,8 0,9 0,9 9 Priemerný rast zamestnanosti, podľa ESA95 % -2,5-1,4 1,6 0,8 0,9 0,9 10 Priemerná miera nezamestnanosti, podľa VZPS % 12 14, ,2 11,3 10,3 11 Index spotrebiteľských cien (priemerný rast) % 1,6 1 4,1 3,5 3,5 3,7 Harmonizovaný index spotrebiteľských cien 12 (HICP) % 0,9 0,7 4,3 3,5 3,5 3,8 13 Index výrobných cien (priem. rast - tuzemsko) % -2,6-2,8 2,9 2,6 2,1 2,3 14 Bilancia beţného účtu % HDP -3,6-3,5-1,8-1,8-1,4-1,5 15 Konečná spotreba verejnej správy (reálny rast) % 5,6 0,1-4,6 1 0,9 0,4 16 Tvorba hrubého fixného kapitálu (reálny rast) % -19,9 3,6 3,8 5,8 3,2 4,5 17 Export tovarov a sluţieb (reálny rast) % -15,9 16,4 9,7 9 8,6 8,6 18 Import tovarov a sluţieb (reálny rast) % -18,6 14,9 6,5 8,4 8,2 8,8 Zdroj: Výbor pre makroekonomické prognózy, MF SR.. Sociálno kultúrne faktory prostredia Faktor zamestnanosti Poskytovanie sluţieb v CR sa spája s veľkou spotrebou ţivej práce. Súvisí to s charakterom činnosti podnikov CR, kde prevládajú osobné sluţby, so sezónnosťou CR a s tým súvisiacimi výkyvmi vo frekvencii účastníkov CR. Zamestnanosť CR môţe byť primárna a sekundárna. CR ovplyvňuje nielen primárnu zamestnanosť (vytvára pracovné príleţitosti, cez ktoré v podnikoch, ktoré bezprostredne uspokojujú dopyt účastníkov CR), ale vplyvom multiplikačného efektu vytvára aj sekundárnu zamestnanosť (vytvára pracovné príleţitosti v odvetviach zabezpečujúcich a nadväzujúcich na rozvoj CR, napr. v stavebníctve, doprave, obchode, sluţbách). Na tvorbe pracovných miest majú podstatný podiel hotely a reštaurácie. 49

50 Riziká zamestnanosti v CR: Sezónnosť CR ovplyvňuje ekonomiku podnikov a potrebu ţivej práce počas letnej a zimnej sezónny. Najviac sa to prejavuje v ubytovacích a pohostinských sluţbách. V dôsledku sezónnych nárokov na pracovnú silu klesá kvalita sluţieb. Pri poskytovaní sluţieb vyţadujú zamestnávatelia od pracovníkov univerzálne zručnosti, namiesto špecialistov. Nízke požiadavky na kvalifikáciu ovplyvňujú aj zárobky. Mzdy v ubytovacích a pohostinských sluţbách sú o 20 30% niţšie, ako je priemerná mzda v národnom hospodárstve SR. Nevýhodná pracovná doba osobitne pre ţeny, ktoré sa podieľajú aţ 65% na zamestnanosti v CR. Situáciu komplikujú aj pracovné podmienky, ako sú delené pracovné zmeny, prevádzkový čas počas víkendov, sviatkov, nevyhovujúce pracovné prostredie. V CR prevaţujú malé podniky, z ktorých mnohé nevytvárajú okrem majiteľa ţivnostníka ţiadne pracovné miesta. Zdroj: V tabuľke č. 2 máme zobrazený vývoj výdavkov obyvateľov Slovenskej republiky v jednotlivých rokoch. Tabuľka č. 2: Peňaţné výdavky obyvateľov SR na hotely, kaviarne a reštaurácie (v Eur). Roky Výdavky na 1 osobu 10,59 13,00 14,36 16,43 15,62 Zdroj: Technické a technologické faktory prostredia Vedecko technické /technologické/ prostredie- neustály vývoj vedy a techniky spôsobuje zastaralosť výrobkov a technológií. Avšak neskorá reakcia na takéto príleţitosti môţe spôsobiť odchod podniku z odvetvia. Dôsledky technicko technologických zmien sa prejavujú vznikom nových výrobkov a sluţieb, zmenami v komplementárnych výrobkoch a 50

51 sluţbách. Pre hotel je vývoj v technologickej oblasti veľmi dôleţitý, pretoţe hotel vyuţíva vo svojej činnosti internet, prostredníctvom ktorého poskytujú informácie a ponúkajú svoje sluţby. Vyuţívajú aj informačné rezervné systémy, komunikujú s cestovnými kanceláriami a dodávateľmi sluţieb Analýza externého mikroprostredia hotela Analýza mikroprostredia hotela patrí medzi významné faktory, ktoré môţu napomôcť ku kvalitnému spracovaniu marketingovej stratégie. V druhej časti diplomovej práce sme analyzovali externé mikroprostredie, do ktorého patrí analýza trhu cestovného ruchu a analýza konkurenčných hotelov. Analýza trhu Cestovný ruch je povaţovaný za jedno z najvýznamnejších odvetví svetového hospodárstva. Čo sa týka návštevnosti ubytovacích zariadení zahraničnými zákazníkmi na území slovenskej republiky, tendecia návštevnosti zahraničných turistov v ubytovacích zariadeniach je klesajúca oproti minulým rokom, ako môţeme vidieť v tabuľke č.. Tento klesajúci vývoj zahraničných návštevníkom, ovplyvní v negatívnom zmysle aj ekonomiku Slovenskej republiky a taktieţ aj odvetvie cestovného ruchu. Tabuľka č. 3: Prenocovania zahraničných návštevníkov v ubytovacích zariadeniach SR. Roky Prenocovania zahraničných návštevníkov Zdroj: Narozdiel od zahraničných hostí, naši domáci hostia stále navštevujú ubytovacie zariadenia pribliţne v rovnakom počte ako po iné roky, viď tabuľka č.4. Tabuľka č. 4: Prenocovania domácich návštevníkov v ubytovacích zariadeniach SR. Roky Prenocovania domácich návštevníkov Zdroj: 51

52 Obrázok č. 10: Vývoj počtu prenocovaní návštevníkov v ubytovacích zariadeniach. Zdroj: ACR_2011_-2013.pdf Celkový vývoj počtu návštevníkov ubytovacích zariadení území Slovenskej republiky má klesajúcu tendenciu. Počty návštevníkov cestovného ruchu sa zniţujú najmä vplyvom krízy, ktorá zasiahla po roku 2008 aj ubytovacie zariadenia. Analýza konkurenčných hotelov Analýza konkurencie v okolí akéhokoľvek podniku cestovného ruchu by malo byť jeho neoddeliteľnou súčasťou, pretoţe toto skúmanie a analyzovanie môţe pre neho znamenať aj určitú konkurenčnú výhodu. Za konkurenciu Hotela Tulipán sme pri tejto analýze povaţovali hoteli v Tatranskej Lomnici, v kategorizácii troch a štyroch hviezdičiek. Výsledky analýzy sú spracované najmä pomocou internetu a telefonickým zisťovaním určitých skutočností potrebných k analýze vybraných hotelov. Vo Vysokých Tatrách sa nachádza veľké mnoţstvo ubytovacích zariadení, a preto sme vybrali na analýzu iba hoteli v blízkosti Hotela Tulipán so zameraním sa na rôzne typológie hotelov. Štatistický prehľad o ekonomických ukazovateľoch za rok 2010, ktoré vypracoval Zväz hotelov a reštaurácií SR (ZHR SR), sme vloţili do prílohy č. 5, ktorá sa nachádzajú v závere diplomovej práce. Pri 52

53 analýze konkurencie Hotela Tulipán sme sa zamerali najmä na rozsah poskytovania sluţieb konkurenčných hotelov a na zaujímavosti, ktoré vytvárajú hoteli výnimočnými oproti ich konkurencii. Hotel Patria **** Podľa výskumných štatistík, ktoré uskutočnil Zväz hotelov a reštaurácií SR (ZHR SR sa Hotel Patria, Štrbské pleso, nachádza na prvom mieste hodnotených hotelov. Vytvorili sme preto aj jeho analýzu, ktorá môţe slúţiť nášmu hotelu ako veľká inšpirácia pri vytváraní konkurenčnej výhody v Tatranskej Lomnici. Ponúkané služby a iné zaujímavosti: moţnosť usporiadať kongresy, semináre, sympóziá v kongresovej hale (kapacita 300 miest) ako aj rodinné oslavy a iné akcie v loveckom salóniku, sluţby cestovnej kancelárie J.M.G., ktorá hosťom ponúka cestovné sluţby, ski servis a lyţiarsku školu, Ubytovanie 135 dvojlôţkových izieb, 18 apartmánov, 6 Luxusných apartmánov, Cena dvojlôţkovej izby pre 2 osoby v sezóne (ubytovanie s raňajkami) Gastronómia Slnečná reštaurácia (klasická kuchyňa), Koliba patria (slovenské špeciality), Vatra Club (bowling, biliard), Lobby Bar (hala so zimnou záhradou, bazénikom a kaviareň s internetom.), Vinotéka (ochutnávka vína), Wellness a atrakcie Patria Aqua Paradise (vírivé vane, sauny), Ricochet (squash), Fitness (posilňovacie stroje), plavecký bazén a masáţe, Beauty salón (Kaderníctvo, Holičstvo, Kozmetika), Priestory hotelová hala, kongresová hala, lovecký salónik, kongresová sála, kaviarensky salónik, Shop (oblečenia, suveníry), salónik SEPARE, detský kútik, internetová miestnosť s TV, Partneri Pro Events (komplexná organizácia programov), Corner Wine planet (internetová predajňa kvalitných vín), J.M.G. (cestovná kancelária), Park Snow Strbské pleso (lyţiarske stredisko) Zdroj: 53

54 Hotel Hills**** Ponúkané služby a iné zaujímavosti: hotel sa nachádza v blízkosti Tatranskej Lomnice, v obci Stará Lesná v tichej časti Vysokých Tatier, Ubytovanie: hotel má k dispozícii 44 štýlovo zariadených dvojposteľových izieb typu Lux plus, Lux a štandard a 7 apartmánov typu President, Business a veľký apartmán, celková kapacita hotela je 51 izieb a 102 pevných lôţok, Wellness a atrakcie 3 druhy sauny, bazén s protiprúdom, ľadopád, fitness centrum, whirlpool, masáţe, Priestory - exkluzívna vinotéka, veľká sála (pre 150 osôb), malá sála 1 (pre 60 osôb), malá sála 2 (kapacita 40 osôb), súkromný konferenčný salónik (do 12 osôb), Cena dvojlôţkovej izby pre 2 osoby v sezóne 100 (v cene raňajky, vstup do fitness a relax centra, poţičovňa bicyklov), Akciové balíky 8 dňový letný balík, 4 dňový letný balík, Víkendový balík, Špeciálna ponuku pre firmy a skupiny, Gastronómia - medzinárodná kuchyňa s exluzívnou vinotékou, lobby bar a aperitív bar, Aperitív Bar, Partneri Cestovná kancelária Sorger. Zdroj: Hotel SOREA TITRIS*** (Odborár) Ponúkané služby a iné zaujímavosti: hotel je situovaný v tichom prostredí neďaleko centra Tatranskej Lomnice, v blízkosti botanickej záhrady s expozíciou tatranskej prírody a múzea Tatranského národného parku, hotel je ocenený Certifikátom "Zariadenie priateľské k rodinám a deťom" v rámci projektu "Vstúpte s dieťaťom", Ubytovanie 4 jednolôţkové izby s prístelkou, 53 dvojlôţkových izieb, 26 dvojlôţkových izieb s prístelkou (rodinná izba s prístelkou), 3 apartmány klasik a 2 apartmány plus, 54

55 v hoteli nie je moţný pobyt so psom Cena dvojlôţkovej izby pre 2 osoby v sezóne - 81 (ubytovanie s raňajkami) Priestory - salónik Titris, kongresová sála, Ostatné sluţby informačné sluţby, predaj pohľadníc, známok a ďalšieho tovaru, poţičiavanie sušičov na vlasy a ţehličiek a zmenárenské sluţby, nestráţené parkovisko monitorované kamerovým systémom, zabezpečuje aj organizovanie kultúrnych a spoločenských programov, fakultatívnych výletov do blízkeho a vzdialeného okolia (Poľsko, Pieniny, Nízke Tatry, Spiš), Extra sluţby ozvučenie priestorov, tlmočnícka technika, prezenčná technika, internet kancelárske sluţby športovo-relaxačné sluţby, organizácia športových sústredení kolektívov a tímov, organizácia rodinných osláv, plesov, stuţkových, svadieb, karov a promócií Akciové balíky Mini Balík Snov, Business balík, Aqua víkend, zvíhodnené seniorské pobyty, Gastronómia bohatý výber jedál medzinárodnej i národnej kuchyne, Aperitív Bar (široká ponuka nápojov), Vínna viecha (ponuka kvalitných vín), spríjemnenie gastronomických záţitkov ponúka aj ohnisko s novým murovaným krbom, Atrakcie biliard, návštevníkom je k dispozícii jazdecká dostihová trať, futbalové a volejbalové ihrisko, tenisové dvorce, poţičovne horských bicyklov, minigolf s parkovou úpravou, kino a galéria, Wellness rekreačný bazén s protiprúdom, masáţne sedenie, chrbtové masáţne trysky, dnová hydromasáţna tryska na masáţ dolných končatín, vzduchový gejzír, zrýchľovací kanál (vodný prúd unášajúci kúpajúcich sa), perličkový kúpeľ, vodné chrliče (masáţ hornej časti chrbtice), stenová hydromasáţ, vodný hríb, tobogán s vodným prúdom, 3 druhy sauny, odpočiváreň. Zdroj: Hotel Tatry *** Ponúkané služby a iné zaujímavosti: hotel s výhľadom na Lomnický štít,, 6 mezonetových izieb a 2 apartmány Ubytovanie 7 dvojlôţkových izieb 55

56 Cena dvojlôţkovej izby pre 2 osoby v sezóne - 60 (ubytovanie pre dve osoby s raňajkami, vstup do relax centra), Gastronómia široký výber jedál domácej a zahraničnej kuchyne Ostatné sluţby usporadúvanie firemných akcií, svadieb, rôznych výročných osláv, školení pre firmy, párty a promoakcií, Priestory 2 kongresové sály, Bazar nočný Bar (drinky, kubánske cigary, kvalitné vína), Zdroj: Hotel Slovakia*** Ponúkané služby a iné zaujímavosti: hotel je situovaný dve minúty pešej chôdze od stanice ţelezničného spojenia, bezprostredne pri hlavnej ceste prechádzajúcej Tatrami, pätnásť kilometrov od popradského medzinárodného letiska, Ubytovanie 34 dvojlôţkových izieb, Cena dvojlôţkovej izby pre 2 osoby v sezóne - 52 (ubytovanie s raňajkami), Priestory reštaurácia (80 miest), salónik (20 miest), bar ( 48 miest), kaviareň (20 miest), vináreň (25 miest), detský kútik, posilňovňa, poţičovňa športových potrieb, Gastronómia bohatý sortiment jedál, kulinárskych špecialít a slovenských dobrôt, Wellness a atrakcie sauna, biliardy, stolný hokej, detský kútik, poţičovňa zimného športového náradia, kniţnica, fitness-centrum. Zdroj: Interná analýza Hotela Tulipán**** Útulný a štýlový hotel Tulipán je situovaný v malebnom prostredí Tatranského národného parku Vysokých Tatier, v Tatranskej Lomnici. S ojedinelým výhľadom na prekrásnu panorámu tatranských končiarov, ľahko dostupným centrom, dýchajúci rodinnou atmosférou a prívetivosťou personálu. 56

57 História hotela Záujem o históriu zo strany majiteľov tatranského hotela sa odzrkadlil v jeho celkovej vizáţi. Zachoval sa originálny vzhľad hotela a ani pripravované, či uţ čiastočne realizované rekonštrukcie ţiadnym spôsobom nenarušili pôvodnú historickú podstatu a dedičstvo budovy hotela. Od konca 19. storočia, keď sa prvé budovy objavili v majestátnej vysokohorskej krajine, prichádzali aj do Tatranskej Lomnice ľudia z rôznych oblastí a krajín, aby sa sami presvedčili o nádhere a veľkoleposti Vysokých Tatier, regiónu, ktorý ponúka široký výber zaujímavostí, atrakcií a aktivít. Ocenenia hotela 1) Hotel Tulipán je členom Zväzu Hotelov a Reštaurácii Slovenska - 2) Nachádza svoje miesto aj medzi prvou tridsiatkou štvorhviezdičkových hotelov na Slovensku - TOP TRENDY. Dobrá kuchyňa pod Tatrami V reštaurácii hotela Tulipán zaujme jedlo aj obsluha. [ , TREND] Kokteil, ktorý bude chutiť cestujúcim za obchodom Recept Hotela Tulipán: medzinárodný štandard, atraktívna lokalita a pohodová atmosféra. [ , TREND] Zaujímavá alternatíva v Tatranskej Lomnici [ , TREND] 3) GURMÁN CERTIFIKÁT - Vydavateľ sprievodcu "Gurmán na Slovensku" udeľuje tento certifikát za poskytovanie výborných sluţieb, skvelej záţitkovej gastronómie a potvrdzuje týmto zaradenie do sprievodcu najlepších reštaurácií na Slovensku. Gastronómia 57

58 Reštaurácia Hotela Tulipán v rámci hodnotenia Zdruţenia hotelov a reštaurácii Slovenska a časopisu Gurmán skončila v prvej desiatke najlepších štvorhviezdičkových hotelov na Slovensku. Štýlová nefajčiarska reštaurácia Tulipán ponúka príjemné posedenie a patrí v Tatranskej Lomnici k vyhľadávaným adresám. Tí, ktorí za neoddeliteľnú súčasť plnohodnotnej dovolenky povaţujú aj dobré jedlo, si môţu byť istí, ţe budú uspokojení minimálne v takej kvalite, ako im budú poskytnuté aj ostatné sluţby hotela. Bohatá ponuka kvalitných a netradičných jedál a nápojov určite uspokojí aj najnáročnejšieho gurmána. Stabilné menu sa sezónne dopĺňa. Zaujímavá je aj ponuka kvalitných vín svetových značiek, ale aj najlepších slovenských výrobcov. Hotel nezabúda ani na najmenších, v ponuke je aj bohaté detské menu a súčasťou podniku je aj detský kútik. Čarovný tatranský večer si hostia môţu spríjemniť vynikajúcim miešaným nápojom, no a po dobrej lyţovačke si oddýchnuť pri teplom krbe. Akcie v reštaurácii: Kaţdému nášmu ubytovanému hosťovi ponúka hotel 15 % zľavu na reštauráciu. Hotel ponúka moţnosť organizovania svadieb, osláv, večierkov a posedení. 4-chodové menu (aperitív, predjedlo, polievka a hlavné jedlo) ponúka hotel uţ od 13 / osoba. Kapacita do 60 osôb. Atraktivity v okolí Hotela Tulipán: LETNÁ SEZÓNA V letnej sezóne je Tatranská Lomnica vhodným východiskom pre vysokohorské túry na Sliezsky dom, Slavkovský štít, Zbojnícku chatu, Skalnaté pleso, výlety do Popradu, Keţmarku, Belianskej jaskyne alebo termálneho kúpaliska Vrbov. Nielen v letnej sezóne je hotel ideálnym východiskovým bodom pre podnikanie krátkych prechádzok v okolí Tatranskej Lomnice, pre vysokohorské túry do Skalnatej doliny, Huncovskej kotlinky, Doliny bielej vody, do masívu Lomnického a Keţmarského štítu, výlety do Belianskej jaskyne, Javoriny a Ţdiaru. Neďaleko hotela Tulipán **** je nástupná stanica kabínkovej lanovky na Skalnaté pleso, s moţnosťou prestupu na lanovku na Lomnický štít. 58

59 Okolie ponúka vhodné trasy aj pre cykloturistiku. Môţete sa vyviesť aj pozemnou lanovkou zo Starého Smokovca na Hrebienok a spoznajte krásu Tatranskej prírody. Dobre situovaný Hrebienok je ideálnym miestom pre letné vysokohorské túry. K najznámejším tatranským Vodopádom Studeného potoka, ktoré sú vzdialené od pozemnej lanovky iba 30 minút. Overte si, ţe tatranská strecha Európy je príjemne chladná aj počas toho najhorúcejšieho leta. ZIMNÁ SEZÓNA V zimnej sezóne sú lyţiarom k dispozícii: lyţiarsky vlek priamo v Hornom Smokovci v blízkosti hotela Bellevue. lyţiarske vleky v stredisku Jakubková lúka vhodné pre začiatočníkov a deti. lyţiarske stredisko Hrebienok dostupné pozemnou lanovkou zo Starého Smokovca s lyţiarskymi terénmi rôznej obtiaţnosti. V okolí poskytujú sluţby aj viaceré lyţiarske školy, ski servisy a poţičovne športových potrieb. Milovníkov zimných športov poteší sánkarská a bobová dráha z Hrebienka do Starého Smokovca a dobré upravené terény pre beţecké lyţovanie v okolí hotela. V zime sú lyţiarom k dispozícii priamo v Tatranskej Lomnici 3 vleky Jamy, Čučoriedky, sedačková lanovka do Lomnického sedla a kabínková lanovka na Skalnaté Pleso, ako aj sluţby lyţiarskych škôl, skiservisov a poţičovní športových potrieb. Lyţiarske stredisko JAMY, vzdialené od hotela len 1 km, ponúka upravenú a umelo zasneţovanú trať stredne ťaţkej náročnosti s moţnosťou nočného lyţovania. Náročnejším lyţiarom je určený svah z Lomnického sedla, ktorý patrí k najlepším lyţiarskym terénom vo Vysokých Tatrách s dobrými lyţiarskymi podmienkami aţ do začiatku mája. Moţnosti zimných športov neodmysliteľne rozširuje aj prírodné klzisko. Wellness centrum hotela: Hotel Tulipán má pre hostí kaţdý deň k dispozícii Wellness centrum hotela, v ktorom hostia nájdu suchú /fínsku/ saunu, parnú saunu, infra saunu, aromaterapiu a hydromasáţnu vaňu. 59

60 Sluţby na poţiadanie: transfery autobusom a mikrobusom, sprievodcovské sluţby, sluţby horského vodcu, lyţiarsku a snowboardovú školu, poţičanie lyţí, snowboardov a saní Špecifiká hotela Hotel ponúka výborné podmienky pre ubytované rodiny s deťmi akejkoľvek vekovej kategórie. Ponúka pre tento druh zákazníkov priestranné izby s vaňou, nefajčiarske priestory hotela, apartmány s kuchynkou a mikrovlnnou rúrou, detské postieľky k dispozícii bezplatne, detské stoličky v reštaurácii, detské menu, detský kútik v reštaurácii a v prípade záujmu aj babysitting. Zdroj: Vlastné spracovanie interných informácií o Hoteli Tulipán uverejnené na webovej stránke - Organizačná štruktúra Hotela Tulipán Vrcholovým manaţmentom Hotela Tulipán sa zaoberá riaditeľ hotela, ktorý je zároveň aj konateľom spoločnosti Tatry Invest, s.r.o. Riaditeľ hotela Tulipán má v kompetencii plynulé fungovanie celej prevádzky a v úzkej spolupráci je najmä s úsekom prevádzky hotela a s ekonomickým oddelením. Prevádzkový úsek tvorí recepcia hotela, ktorej hlavnou úlohou je sprostredkovávanie ubytovania prostredníctvom komunikačných technológií a v neposlednom rade ubytovávanie hostí. V tomto úseku tvoria neodmysliteľnú súčasť chyţné, ktoré sa starajú o kaţdodennú čistotu izieb a celého interiéru a exteriéru hotela. Neoddeliteľnú súčasť úseku prevádzky tvorí aj údrţbár hotela, ktorého práca je vo všetkých ubytovacích zariadenia na nezaplatenie. Ďalšiu riadiacu funkciu vykonáva vedúci prevádzky, ktorý sa stará o plynulý chod stravovacieho úseku, úseku obsluhy a je v úzkej spolupráci s vedúcou skladu. V súvislosti s finančnou krízou, ktorá neobišla ani Hotel Tulipán, začína vedenie hotela uvaţovať o zmenách v jeho organizačnej štruktúre. V súčasnosti sa rozhodujú medzi spojení niektorých pracovných pozícií a nahradením niektorých pracovných pozícií externými zamestnancami na skrátený úväzok v jednotlivých úsekoch prevádzok. Momentálna situácia 60

61 organizačnej štruktúry hotela sa zmenila prepustením prevádzkara Wellness centra, ktorý bol zároveň aj dvorným masérom. Wellness centrum hotela momentálne prevádzkujú recepčné hotela. Obrázok č. 12: Organizačná štruktúra. Konateľ a riaditeľ hotela Ekonomická pracovníčka Vedúci prevádzky Úsek stravovania Úsek obsluhy Úsek prevádzky - 2 Hlavní kuchári - 2 Pomocní kuchári - 2 Umývači riadu - 1 Vedúca skladu - 2 Vedúci čašníci - 2 Pomocní čašníci - 4 Recepčné - 2 Chyţné - 1 Údrţbár Zdroj: Vlastné spracovanie interných informácií Hotela Tulipán. 2.2 Analýza marketingového mixu sluţieb Hotela Tulipán Marketingový mix sluţieb hotela tvorí neoddeliteľnú časť interného prostredia hotela a slúţi nám na sledovanie aktuálnej marketingovej stratégie hotela. Ako uţ bolo spomínané v predchádzajúcich kapitolách zameraných na teoretické koncepcie strategického marketingu, marketingový mix sluţieb je rozšírený o ďalšie marketingové nástroje, ktoré je potrebné analyzovať. Produkt V predchádzajúcich kapitolách sme si bliţšie vysvetlili špecifiká produktu, čiţe v prípade hotelových zariadení sú produktmi ponúkané sluţby hotela. Hotel Tulipán ponúka nasledujúce sluţby: Ubytovacie sluţby 61

62 Vybavovanie súvisiace z ubytovaním hostí a celý priebeh od sprostredkovávania informácií potenciálnym zákazníkom, cez vytváranie rezervácií v systéme, aţ po priamy kontakt a ubytovanie hostí v hoteli je v kompetencii recepcie hotela. Stravovacie sluţby Úsek stravovania, organizovanie rôznorodých akcií a prípravu menu pre konkrétne akcie má v kompetencii prevádzkar hotela. Reštaurácia ponúka priestor pre realizáciu rôznych akcií s ponukou navrhnutím jedálneho menu na mieru zákazníka. Akcie organizované v reštaurácii a v salóniku reštaurácie: Svadobné Oslavy Recepcie Ostatné sluţby (doplnkové) Sluţby Wellness centra hotela môţu vyuţívať nielen hostia, ktorí sú ubytovaní v našom hoteli, ale tieto sluţby sú sprístupnené aj širokej verejnosti. Medzi najviac vyuţívané sluţby tohto zariadenia patria masáţe, s ktorými sú zákazníci vţdy nadmieru spokojní a rady sa opätovne vracajú. Recepcia hotela ponúka mnoţstvo sluţieb. Hoteloví hostia môţu vyuţiť kancelárske sluţby na recepcii a kedykoľvek im pracovníčky recepcie ochotne zistia a poskytnú informácie napríklad o dopravných spojoch, o výletoch, ktoré môţu realizovať v okolí a rady vyhovejú poţiadavkám hostí v rámci ich kompetencií. Na recepcii hotela si hostia môţu taktieţ zakúpiť rôzne druhy máp a hygienické potreby. Hoci najväčší ekonomický zisk dosahuje Hotel Tulipán z ubytovacích sluţieb, nezaostávajú ani stravovacie sluţby spojené s organizovaním skupinových akcií, ktoré tvoria v oblasti zisku hotela nemalé percento. Wellness centrum hotela je tieţ jeho veľkou výhodou, ale náklady na jeho prevádzku sú pre tento menší hotel privysoké a momentálnou nevýhodou je aj jeho prevádzkovanie recepciou hotela. Momentálne veľmi chýbajú hotelovým hosťom aj masáţe od bývalého prevádzkovateľa Wellness centra, ktoré taktieţ hotelu prinášali zisky, ale hlavne spokojnejších zákazníkov. 62

63 Cena Nástrojom marketingového mixu je aj cena produktov, v našom prípade sú to ceny ponúkané za sluţby, ktoré sú ovplyvňované externými aj internými faktormi prostredia. Vedenie Hotela Tulipán donedávna vytváralo balíčky sluţieb za výhodné ceny, ale hospodárska kríza, v ktorej sa momentálne nachádza aj náš hotel ovplyvnila ceny ponúkaných sluţieb. Ceny, ktoré ponúka hotel za sluţby sú ovplyvňované jeho pozíciou na trhu cestovného ruchu, marketingovými stratégiami, časovým obdobím tvorby ceny a predajom sluţieb. Vedenie hotela sa snaţí pri vytváraní komplexných cien sluţieb vyuţívať strategické aj taktické ceny. V tabuľke č., ktorú sme vytvorili niţšie sú zobrazené rozdiely cien v obdobiach sezóny a mimosezóny, ktoré sme porovnávali v rokoch 2011 a Tabuľka č. 5: Porovnanie cien v rôznych obdobiach v rokoch 2010 a Zdroj: Vlastné spracovanie interných informácií Hotela Tulipán. Z tabuľky č. 5 nám vyplýva záver, ţe napriek zvyšovaniu sa cien energie a potravín, sa vedenie Hotela Tulipán rozhodlo ceny oproti minulému roku 2010 nezvýšiť, čo v konečnom dôsledku mohlo viesť k niţším trţbám a zisku hotela. Ceny za ubytovanie sa od Dátum a rok 2 lôţková izba 2 lôţková izba Apartmán Standard Apartmán De Luxe Prístelka 2 osoby 1 osoba 2 osoby 4 osoby ,00 92,00 135,00 152,00 26, ,00 105,00 172,00 188,00 29, ,00 92,00 135,00 152,00 26, ,00 127,00 206,00 226,00 35, ,00 92,00 135,00 152,00 26, ,00 105,00 172,00 188,00 29, ,00 92,00 135,00 152,00 26, ,00 127,00 206,00 226,00 35,00 konkurenčných hotelov veľmi neodlišujú, ale väčšina konkurenčných hotelov v okolí Tatranskej Lomnice má oproti Hotelu Tulipán moţnosť poskytnúť väčšie ubytovacie kapacity a tým aj vyššie zisky pre ich hotelové komple Distribúcia produktu cestovného ruchu Hotel Tulipán distribuuje svoje produkty, čiţe sluţby najmä prostredníctvom priamej distribúcie prostredníctvom recepcie, alebo reštauračného zariadenia. Svoje sluţby však hotel 63

64 ponúka aj na rôznych internetových stránkach a taktieţ spolupracuje aj s cestovnými kanceláriami, čiţe kombinuje distribúciu priamu aj nepriamu. V tabuľke č. sú zobrazené cestovné agentúry a reklamné portály, ktoré nám s pomedzi ostatných najviac napomáhajú pri hľadaní nových zákazníkov. Hotel tulipán spolupracuje nielen s českými cestovnými kanceláriami a reklamnými portami, ale aj s mnohými portálmi s ďalekého zahraničia. Tabuľka č. 6: Zoznam spolupráce Hotela Tulipán s reklamnými portálmi. Názov reklamného portálu Relaxos Hotel.de AG Staysleep BRG Hotel Association Ubytováni Ubytovací Server Kamsi TMR, a.s. Click4hotel Hotelsite Hotel.cz Relaxuj.sk SKG Slovakia Guide Holiday Plus Webová stránka reklamných a rezervačných portálov ( admin.previo.sk Zdroj: Vlastné spracovanie interných informácií Hotela Tulipán. Tabuľka č. 7: Zoznam spolupráce Hotela Tulipán s cestovnými kanceláriami. Názov cestovnej kancelárie TRAVELSLOVAKIA.SK CK AVICENUM SUNFLOWERS agency CK FUNNY DCK Rekrea Ostrava LIPTOUR CK PRESTIGE TOUR CK PILGRIMTOUR Webová stránka cestovnej kancelárie Zdroj: Vlastné spracovanie interných informácií Hotela Tulipán. 64

65 Hotel Tulipán spolupracuje s mnohými cestovnými kanceláriami a jeho produkty, čiţe sluţby majú reklamu na mnohých portáloch. Do vyššie uvedených tabuliek sme však vypísali názvy a webové stránky tých cestovných kancelárií a reklamných portálov, ktoré nám v posledných rokoch priniesli najviac zákazníkov. Najväčší počet hostí nám do hotela priniesla spolupráca s internetovým rezervačným a reklamným portálom Relaxos. Relaxos, s.r.o. zodpovedá za prevádzkovanie uţ spomínaného portálu a je aj jeho technologickým partnerom. Partnerom zodpovedným za produkt a spracovanie objednávok z portálu Relaxos je spoločnosť CK Avicenum s.r.o. Marketingová komunikácia Reklama Medzi najčastejšie a najefektívnejšie vyuţívané prvky marketingovej komunikácie patrí reklama. Vedenie Hotela Tulipán momentálne pracuje na novom logu hotela, preto momentálne nemá hotel k dispozícii vizitky a pracuje sa aj na jeho reklame prostredníctvom Bilboardov, ktoré budú umiestnené v blízkosti hlavnej cesty v Starom Smokovci a na začiatku Tatranskej Lomnice. Donedávna fungovala reklama Hotela Tulipán len prostredníctvom vizitiek, internetovej reklamy na reklamných a rezervačných portáloch a prostredníctvom cestovných kancelárií. Podpora predaja Hotel Tulipán vyuţíva na podporu predaja sluţieb hlavne nástroje zamerané smerom k zákazníkom. Donedávna hotel poskytoval zákazníkom mnoţstvo zliav zameraných hlavne na ubytovanie. Do konca júna 2011 hotel poskytuje zľavnené ubytovacie Last Minute balíčky, za niţšiu mimosezónnu cenu, v ktorých hostia majú v cene raňajky pre dve osoby kaţdý deň. Od začiatku júla 2011 uţ budú v platnosti ubytovacie balíčky s vyššími cenami top sezóny, ktoré ako podporu predaja ponúkajú voľné vstupy do Wellness centra pri ubytovaní sa na minimálne tri noci a cena uţ zahŕňa aj polpenziu pre dve osoby na kaţdý deň. V období sezóny aj mimosezóny môţu všetci ubytovaní hostia vyuţívať zľavu 15% na konzumáciu v reštaurácii hotela. Hotel ponúka zľavu aj do Wellness centra pre neubytovaných hostí za ich konzum v reštaurácii hotela. Všetci ubytovaní hostia majú na izbách zdarma k dispozícii 65

66 určitý počet balení kávy, čaju a cukru, ktoré chyţné hotela kaţdý deň dopĺňajú na všetky izby. Na hoteli organizujeme mnoho akcií pre hostí ubytovaných aj neubytovaných v priestoroch reštaurácie. Pripravujeme bohatý silvestrovský, veľkonočný a vianočný program, ale organizujeme aj mnoţstvo výročných osláv, svadobných hostín, programy pre deti zo školy v prírode a snaţíme sa vţdy vyhovieť aj náročným poţiadavkám hostí Hotela Tulipán. Vzťahy s verejnosťou (PR) Vzťahy s verejnosťou Hotela Tulipán sa zakladajú hlavne na dôvere hostí, na prívetivosti a ochoty celého personálu hotela a v hľadaní ciest vedúcich k vzájomnému pochopeniu oboch strán, čiţe hotela a verejnosti. Veľkou výhodou Hotela Tulipán vo vzťahu k verejnosti je milý, ochotný a ústretový personál, ktorý vytvára hotelu dobrú povesť, o čom svedčia zápisy v knihe hostí, ale aj vyjadrenia hostí o odporúčaní práve Hotela Tulipán svojim známym. Personál hotela má vţdy snahu predchádzať konfliktom, ktorým sa pri poskytovaní sluţieb nedá vţdy vyhnúť a snaţí sa ho vyriešiť k spokojnosti kaţdého hosťa. Hotel Tulipán sa snaţí uhrádzať svoje záväzky voči dodávateľom vţdy načas, aj keď v období mimosezóny to nebolo vţdy moţné. Personál Hotela Tulipán je veľmi dobre informovaný o všetkých sluţbách, ktoré hotel ponúka a dokáţe hosťom organizovať akýkoľvek program, alebo odporučiť rôzne atrakcie v okolí a zabezpečiť aj dopravu na miesto. Ponuky sluţieb Hotela Tulipán sa zameriavajú na rôzne druhy segmentov zákazníkov. Hotel poskytuje apartmány, ktoré sú veľmi výhodné vybavením aj cenou pre rodiny s deťmi, dvojlôţkové izby, ktoré sú zaujímavé najmä pre mladé páry, ale aj pre seniorov. Wellness centrum hotela ponúka tieţ mnoho moţností ako uspokojiť potreby širokého segmentu zákazníkov. V období krízy tvorí budovanie vzťahov hotela s verejnosťou významnú úlohu pri budovaní vzťahov s médiami, pri budovaní vnútorných vzťahov v hoteli, pri budovaní vzťahov s lokálnou komunitou a to prostredníctvom ponuky špeciálnych akcií organizovaných hotelom. Osobný predaj Osobná komunikácia s potenciálnym hosťom hotela je veľmi dôleţitá, pretoţe jej cieľom je úspešne predať ponúkané sluţby, čiţe úspešne uzavrieť obchod. Personál recepcie Hotela Tulipán je síce kvalitne zaškolený, ale nie na profesionálnej úrovni. Preto by bolo potrebné vytvoriť školiace programy zamerané na oblasti cestovného ruchu, ktoré by vytvorili 66

67 vyššiu informovanosť a s ňou aj profesionalitu personálu, ktorý sa kaţdodenne stretáva s mnoţstvom otázok od potenciálnych aj ubytovaných hostí hotela. Priamy marketing Personál Hotela Tulipán si buduje vzťahy so zákazníkmi prostredníctvom rôznych komunikačných ciest. Na webovej stránke hotela, môţu zákazníci nájsť on-line formulár, ktorým si môţu priamo rezervovať termín ubytovania. Tento vyplnený formulár so ţiadosťou rezervácie, alebo s akoukoľvek otázkou ohľadom ubytovania sa na hoteli je priamo zasielaný na webovú stránku recepcie hoteli, kde všetky poţiadavky spracováva personál recepcie. Ďalšou moţnosťou priameho kontaktu s hotelom a zároveň aj moţnosťou prezistenia si voľných ubytovacích kapacít je telefonický rozhovor s recepciou hotela. Všetky kontakty sú zobrazené na oficiálnej webovej stránke Hotela Tulipán ( spolu s ďalšími dôleţitými informáciami. Úlohou vrcholového manaţmentu a recepcie hotela je aj získavanie potenciálne nových zákazníkov pomocou nástrojov priameho marketingu. V Hoteli Tulipán chýbajú návrhy strategického plánovania marketingu so zameraním sa na určité cielené segmenty zákazníkov. V budúcnosti sa budeme usilovať o implementáciu a kontrolu návrhov pre vyuţitie nástrojov priameho marketingu, ako je napríklad vyuţívanie reklamy v katalógoch, v tlači, pomocou telemarketingu, alebo aj pouţitím direct mailingu Analýza rozšíreného marketingového mixu sluţieb Marketingový mix je v odvetví cestovného ruchu je rozšírený o nástroje marketingového mixu sluţieb, ktorý tvoria ľudia v (personál, zákazníci), balíčky sluţieb (akciové balíčky), procesy (procesy poskytovania sluţieb) a propagácia (webové stránky a ich obsah) ponúkaných sluţieb. Ľudia Základným článkom v hotelovom priemysle sú ľudia, ktorí poskytujú a ponúkajú sluţby hotela, čiţe personál hotela a ľudia, ktorým sú sluţby hotela ponúkané, čiţe zákazníci. Keďţe personál hotela je v priamom kontakte s potenciálnym aj s ubytovaným hosťom, vrcholový manaţment hotela by si mal uvedomovať, ţe sú veľmi významnou súčasťou v organizačnej štruktúre a svojím prístupom by mal aj on vytvárať v kolektíve 67

68 priateľskú aţ rodinnú atmosféru. Správanie sa vrcholového manaţmentu totiţ ovplyvňuje aj správanie sa prevádzkového personálu k hosťom a potenciálnym zákazníkom. Hospodárska kríza, ktorá zasiahla aj Hotel Tulipán, donútila vrcholový manaţment urobiť isté zmeny v organizačnej štruktúre. Konkrétne boli nútení prepustiť prevádzkara Wellness centra, aby sa ušetrilo na nákladoch, ale veľkou ústretovosťou ostatného personálu sa prevádzku hotela darí zvládať, ale dochádza k zníţenej kvalite sluţieb tohto centra. Prevádzkar Wellness centra bol totiţ zároveň aj dvorným masérom hotela, s ktorým boli všetci hostia nadmieru spokojní. Vrcholový manaţment hotela počas celého roka zamestnáva aj brigádnikov na výpomoc cez víkendy, ale iba v úseku obsluhy. Brigádnikmi sú poväčšine študenti stredných a vysokých škôl, a z toho dôvodu hotel ušetrí na odvádzaní odvodov do poisťovní, pretoţe tieto odvody odvedie za študentov štát SR. Ubytovaní hostia hotela sú v priamom kontakte s personálom, ktorý im ponúka sluţby a iba v málo prípadoch sa stretávajú aj s vrcholovým manaţmentom hotela. Celý personál prevádzky aj personál obsluhy Hotela Tulipán, si je vedomí toho, ţe práve od nich závisí plynulý chod prevádzky hotela, pretoţe sú priamymi poskytovateľmi sluţieb. Kvalita poskytovaných sluţieb personálu Hotela Tulipán nie je vo všetkých prípadoch na profesionálnej úrovni, čo je spôsobené jednorazovým zaškolením pri nástupe na pracovné miesto a neochota vrcholového manaţmentu rozvíjať ich znalosti pri neustálej zmene rôznych faktorov. Balíčky služieb Balíček sluţieb v Hoteli Tulipán tvorí komplexná ponuka za rozdielnu cenu, ktorá je aplikovaná na počet osôb ubytovaných na izbách rozdielneho štandardu. Na rozdielnosť ceny balíčkov sluţieb v Hoteli Tulipán pôsobí aj zníţený záujem zákazníkov ubytovať sa v hoteli v období mimo sezóny a naopak zase zvýšený záujem hostí ubytovať sa v období sezóny. Na všetkých webových stránkach rezervačných a reklamných portálov, s ktorými momentálne Hotel Tulipán spolupracuje, sú v cene komplexnej ponuky balíčka zahrnuté: raňajky formou teplých a studených bufetových stolov pre dve osoby, káva a čaj na izbe, nonstop pripojenie na vysokorýchlostný internet na izbe, a parkovisko. 68

69 Vrcholový manaţment hotela spolupracuje aj s Rakúskym portálom Holiday Plus, ktorý na svojich internetových stránkach umoţňuje majiteľom týchto poukazov vybrať si z ponuky hotelov aj Hotel Tulipán. Potenciálni zákazníci získavajú tieto poukazy výmenou nazbieraných bodov za tankovanie pohonných látok na benzínovej stanici OMW. Tieto poukazy potom môţu pouţiť vo vybraných hoteloch, ktoré nájdu na oficiálnej stránke poukazov Holiday Plus ( S hotelovým poukazom Holiday Plus dostanú zákazníci základnú sluţbu zloţenú z jedného prenocovania, pre dve osoby v dvojlôţkovej izbe, v partnerskom hoteli Holiday Plus podľa výberu. Prenocovanie je zaplatené hotelovým poukazom Holiday Plus. Záväzne však je potrebné, aby zákazník zaplatil zvlášť raňajky a večeru na osobu a prenocovanie je grátis. V cene tohto komplexného balíčka sú zahrnuté: raňajky formou teplých a studených bufetových stolov pre dve osoby, večera - prípadne obed /nie a la Carte/ pre dve osoby (štvorchodové menu), káva a čaj na izbe, nonstop pripojenie na vysokorýchlostný internet na izbe a parkovisko. Zdroj: Vlastné spracovanie interných informácii Hotela Tulipán. Procesy Sluţby ponúkané Hotelom Tulipán môţeme zaradiť do systému masových sluţieb, ale pri ponúkaní niektorých sluţieb hotel vyuţíva aj systém tzv. zákazkovej sluţby, kedy sa niektoré prvky ponuky prispôsobujú potrebám konkrétnych zákazníkov. V procese ponúkania sluţieb Hotela Tulipán dochádza k priamemu stretnutia zákazníka so sluţbami hotela, a preto môţu vzniknúť aj kritické miesta, napríklad pri príprave izby pre novo ubytovaných hostí. Veľa krát sa stáva, ţe hostia nedodrţiavajú čas, v ktorom by mali izbu opustiť, aby chyţná stihla upratať izbu, na ktorú majú o pár hodín príchod nový hostia. Aj v takýchto situáciách je personál veľmi ústretoví a nápomocný a neváha kvôli spokojnosti hosťa, v čase, keď nemá na svojom pracovnom mieste veľa práce pomôcť inému úseku v časovej tiesni. Podľa ubytovacieho poriadku je príchod hostí na izby moţný v čase od 14:00 hodiny a opustiť izbu by mali v doobedňajších hodinách najneskôr do 11:00 hodiny. 69

70 2.3 Analýza spokojnosti zákazníkov Na analýzu spokojnosti zákazníkov sme pouţili metódu skúmania pomocou dotazníka. Dotazníky boli umiestnené na kaţdej izbe Hotela Tulipán a postupne sa nám podarilo zozbierať 180 dotazníkov. Analýza dát z dotazníkového šetrenia Výsledky analýzy spokojnosti zákazníkov môţe sledovať v nasledujúcich krokoch. Z výsledkov dotazníka sme vyhodnotili iba otázky, ktoré nás budú zaujímať pri návrhu marketingovej analýzy do budúceho obdobia. Analýzu a výsledky z Otázky č. 1 neboli zverejnené, pretoţe väčšia hostí tieto osobné údaje nevyplnila. Otázka č. 2 Prečo ste sa rozhodli pre náš hotel? Najčastejším dôvodom, prečo sa hostia rozhodli vyuţiť sluţby práve nášho hotela bolo odporučenie Hotela Tulipán ich známymi, ktorí uţ v hoteli boli niekedy ubytovaní. Graf č. 1: Odporučenie Hotela Tulipán. Prečo ste sa rozhodli pre náš hotel Hotel vyzeral príťaţlivo, keď som prechádzal okolo Odporučili mi ho známy Odporučila mi ho cestovná kancelária 18% 29% 53% Zdroj: Vlastné spracovanie. Otázka č. 3 Navštívili ste už niektorý z hotelov v Tatranskej Lomnici? Z ubytovaných hostí hotela odpovedalo aţ 41%, ţe Hotel Tulipán je jediný hotel, ktorý zatiaľ navštívili, čo pre hotel dobrým znamením o šírení jeho dobrej povesti od známych ubytovaných hostí s predchádzajúcej otázky. 70

71 Graf č. 2: Návšteva hotelov v Tatranskej Lomnici. Navštívili ste uţ niektorý z hotelov v Tatranskej Lomnici? Áno, ale jedná sa o iný hotel Áno, navštívili sme váš hotel Nie, toto je moja prvá návšteva hotela v tatranskej Lomnici 10% 41% 49% Zdroj: Vlastné spracovanie. Otázka č. 4 Odporučili by ste náš hotel svojim známym a obchodným partnerom? Keďţe na túto otázku odpovedala väčšina ubytovaných hostí áno, ale skôr áno, môţeme tieto kladné výsledky zuţitkovať v návrhu marketingovej stratégie a zamerať sa na nový segment zákazníkov, firmy a spoločnosti. Graf č. 3: Odporúčanie hotela zákazníkmi. Odporučili by ste náš hotel svojim známym a obchodným partnerom Určite áno Pravdepodobne nie 3% 1% Pravdepodobne áno Určite nie 41% 55% Zdroj: Vlastné spracovanie. Otázka č. 5 Myslíte si, že za peniaze, ktoré ste u nás utratili ste dostali zodpovedajúce služby? Aţ 36 % hostí si bohuţiaľ myslí, ţe ceny za sluţby sú privysoké, a preto by sa toto hodnotenie spokojnosti zákazníkov zo sluţbami malo vyriešiť návrhmi a následne vytvorením akciových balíčkov, ako to môţeme vidieť u konkurenčných hotelov. 71

72 Graf č. 4: Spokojnosť utratených peňazí hostí hotela so sluţbami hotela. Myslíte si, ţe za peniaze, ktoré ste u nás utratili ste dostali zodpovedajúce sluţby Určite áno Skôr nie 7% 36% Skôr áno Určite nie 37% 20% Zdroj: Vlastné spracovanie. 2.4 Analýza SWOT Analýza SWOT má významnú úlohu v procese tvorby stratégie. Cieľom vypracovania analýzy SWOT bolo najmä zistenie dôleţitých poznatkov o stratégii Hotela Tulipán a to následným spracovaním zistení o potenciálnych príleţitostiach a rizikách a v neposlednom rade spracovaním silných a slabých stránok hotela a prostredia hotela. SWOT analýzou Hotela Tulipán sme sa pokúsili identifikovať a posúdiť vplyvy vývoja trendov z vonkajšieho prostredia, posúdili sme aj jeho internú situáciu a vzájomné súvislosti Analýza silných a slabých stránok (S - W analýza) Silné stránky: Oblasť Vysoké Tatry je veľmi vhodná pre CR, Ţivotné prostredie a národné parky, Moţnosť turistiky v letných mesiacoch, Moţnosť vyuţitia rôznych atrakcií aj v zimných mesiacoch, Moţnosť spoznávať históriu a pamiatky okolia, Výlety lanovkami a električkami, Umiestnenie hotela na kriţovatke hlavných ciest v Tatranskej Lomnici, Nádherný výhľad z hotela na Lomnický štít, Bobová dráha situovaná oproti hotelu, Autobusová, ţelezničná stanica a potraviny vo vzdialenosti do 300 metrov od hotela, 72

73 Ústretovosť a spoľahlivosť a príjemné rodinné prostredie vytvárané personálom hotela, Rôzne druhy zliav na ubytovanie a v reštaurácii hotela, Moţnosti hotela zabezpečiť nové technické vybavenie, Veľké moţnosti na organizovanie rôznych druhov menších akcií hlavne v období mimosezóny. Slabé stránky: Nízke výnosy hotela oproti konkurencii, Absencia atrakcií a organizovania programov pre rozdielne segmenty zákazníkov, Malá kapacita hotela a hotelového parkoviska a priestorov oproti konkurencii, Nízke platy zamestnancov oproti konkurencii, Málo atraktívnych akciových balíčkov zameraných cielene na rôzne druhy segmentov zákazníkov, Sezónne medzery návštevnosti hotela, Nedostatok finančných prostriedkov na rozvoj Analýza príleţitostí a rizík (O - T analýza) Príleţitosti: Získavanie novej zahraničnej klientely, Spolupráca s novými dodávateľmi, Mnoho moţností sa zviditeľniť oproti konkurencii, Ponúknuť cieľovým skupinám segmentov to, čo potrebujú, Rozšírenie ponuky sluţieb oproti konkurencii. Riziká: Neustále zmeny vonkajších faktorov prostredia, Vstup nových a silnejších konkurentov na trh CR, Zvyšovanie cien tovarov a sluţieb, 73

74 Strata stálych a neschopnosť získať nových zahraničných zákazníkov. 2.5 Segmentácia, targeting, positioning Segmentácia Geografická segmentácia Segmentácia zameraná na zákazníkov z domáceho trhu. Segmentácia zameraná na zákazníkov zo zahraničného trhu. Demografická segmentácia Ponuka sluţieb pre segment zúčastňujúcich sa na firemných akciách a školenia v mladom a strednom veku. Ponuka sluţieb, ktorú môţu vyuţiť rodiny s deťmi. Psychografická segmentácia (ţivotný štýl) Zameranie sa na zákazníkov, ktorý vyhľadávajú relax, ale aj aktívnu dovolenku. Zameranie sa na zákazníkov, ktorý okrem školení, prišli za oddychom v príjemnom prostredí hotela a jeho okolí Targeting Hotel vyuţije koncentrovanú segmentáciu, ktorú aplikuje v období mimosezóny. Zaujme pozíciu na rôznych trhoch firiem, pre ktoré chce pripravovať akcie a školenia spojené s relaxom. Na trhu je mnoţstvo firiem, ako napríklad segmenty z oblasti zdravotníctva, bankovníctva a iné Positioning Pozíciu, ktorú zaujme náš hotel svojou ponukou na trhu bude závisieť aké stanovisko k hotelu a k jeho ponuke sluţieb zaujmú hostia z cieľového segmentu. 74

75 2.6 Súhrn zistení a výsledkov z vytvorených analýz Hotela Tulipán Konkurencia Najväčším konkurentom všetkých hotelov vo Vysokých Tatrách je Hotel Patria, ktorý má uţ dlhodobú tradíciu, ponúka veľmi kvalitné sluţby, organizuje sa v ňom mnoţstvo aktivít, z ktorých najviac trţieb im plynie z organizovania firemných akcií a školení. Kapacita priestorov, v ktorých môţu tieto akcie organizovať je okolo 300 miest. Tento hotel môţe ponúknuť svojim hosťom kompletné sluţby. V areáli sa nachádza cestovná kancelária, ktorá zabezpečuje rôzne druhy akcií, v hoteli majú vlastné fitness centrum, bazény, kaderníctvo a v neposlednom rade spolupracujú s mnohými partnermi. Ďalšími vysokopostavenými konkurentmi Hotela Tulipán sú aj Hotel SOREA TITRIS (Odborár) a Hotel Hills, ktoré majú dostatočné mnoţstvo ubytovacích kapacít, ale aj kapacity vhodné na organizovanie rôznych akcií, ktoré im v konečnom dôsledku prinášajú vysoké zisky. Vytvorili sme aj analýzu konkurencie slabších konkurentov v okolí Hotela Tulipán a by sme priebeţne sledovali rôzne druhy konkurencie a porovnávali ich. Spokojnosť zákazníkov Z výsledkov dotazníkového šetrenia uţ vie hotel posúdiť aspoň sčasti svojich zákazníkov a ich potreby. Z otázok vyplynulo, ţe ceny za sluţby hotela sú privysoké, a preto by sa mali navrhnúť rozdielne cenové balíčky pre zimnú a letnú sezónu. Čo sa týka zariadenia hotela a priestorov, tak z dotazníka vyplýva, ţe hostia sú celkom spokojní a dokonca by Hotel Tulipán odporučili aj svojim obchodným partnerom, čo pre hotel znamená vstup na nový segment trhu vytváranie akcií pre firmy a obchodné spoločnosti. SWOT analýza SWOT analýza poukázala na silné a slabé interné stránky Hotela Tulipán, ale aj na jeho externé príleţitosti a hrozby. Z výskumu SWOT analýzy nám vyplýva, ţe najsilnejšou stránkou hotela je jeho atraktívne okolie, ktoré by mal svojim potenciálnym zákazníkom neustále ponúkať a zahrnúť do svojich akciových ponúk aj niektorú z týchto spomínaných 75

76 atraktivít okolia. Slabé stránky hotela vznikli porovnaním s vybranými konkurenčnými hotelmi, ktoré majú hlavne konkurenčnú výhodu v kapacite ubytovacích miest a tým pádom sa môţu zamerať na oveľa väčšie skupiny segmentov. Príleţitosťou Hotela Tulipán je najmä mnoţstvo moţností ako sa odlíšiť od konkurencie. Napríklad vytvorením novej ponuky zaujímavých balíčkov sluţieb a zameraním sa aj na zahraničnú klientelu. Hrozby hrozia Hotelu Tulipán najmä z oblasti vonkajších faktorov makroprostredia, a preto by mal hotel tieto zmeny neustále sledovať. 76

77 3. Návrh marketingovej stratégie podniku 3.1 Stanovenie cieľov marketingovej stratégie Prostredníctvom vypracovaných analýz v druhej kapitole diplomovej práce sme získali rozsiahly prehľad o externom a internom prostredí Hotela Tulipán, o rôznych faktoroch a hrozbách konkurencie, ktoré na hotel pôsobia a ovplyvňujú prevádzkovanie jeho činností. Marketingová stratégia bude aplikovaná na marketingový mix Hotela Tulipán a to návrhmi na zlepšenie týchto nástrojov. K stanoveniu cieľov marketingovej analýzy je nutné pristúpiť, pretoţe nemáme ţiadne záznamy o vytváraní stratégii Hotela Tulipán Vízia hotela Pre zvýšenie príťaţlivosti Hotela Tulipán bude potrebné zmodernizovať nielen interiér a exteriér hotela, ale najmä zmodernizovať techniku, ktorá sa nachádza na izbách v horizonte jedného roka. Nákup novej technik spomínaných návrhov by veľmi pomohol zjednodušiť a spríjemniť pobyt stálych a nových zákazníkov. V súvislosti s modernizáciou vyuţiť priestory reštaurácie a salónika na organizovanie rôznych akcií a školení pre firmy, ktorých ubytovanie na hoteli by mohlo vyplniť kapacity, ktoré veľmi chýbajú v období mimo sezóny. Spoluprácou s novými cestovnými kanceláriami, najmä zahraničnými prilákať zahraničných rekreantov, ktorí taktieţ vytvárajú pre hotel dôleţitú klientelu, pretoţe ich pobyty trvajú dlhšie ako pobyty domácich klientov. V rámci uskutočnenia týchto inovácií by Hotel Tulipán mohol rozšíriť svoju klientelu na nasledujúce obdobie mimosezóny aj v nasledujúcich rokoch Poslanie hotela Poslanie hotela by sme chceli zamerať na individuálny a veľmi priateľský prístup k zákazníkom hotela, aby sme vytvorili pocit hotela s rodinnou atmosférou. Aby všetci ubytovaní hostia vedeli, ţe sa na nás môţu obrátiť s akýmkoľvek problémom alebo špeciálnou poţiadavkou a týmto spôsobom si udrţať zákazníkov, ale aj vytvoriť dobrú povesť hotela. 77

78 3.2 Marketingové ciele V priebehu jedného roka zvýšiť počet ubytovaných hostí: inováciou hotela a pouţitím nových technológií, spoluprácou s novými cestovnými kanceláriami, zameraním sa na nových druh segmentu zákazníka, rozšírením propagácie hotela, zaškolením celého personálu ohľadom organizácie firemných akcií, 3.3 Navrhovaný marketingový mix Produktová stratégia V rámci cieľa rozšíriť ponuky sluţieb v Hoteli tulipán navrhuje nasledovné ponuky a implementáciu nových sluţieb: Navrhujeme hlavne zacieliť ponuku sluţieb na nový segment zákazníkov, v našom prípade vytvoriť ponuku pre firmy, ktoré by mohli na viac dní vyplniť kapacity hotela v období mimosezóny. Na základe analýzy navrhujeme nové ponuky pre nových aj bývalých zákazníkov Hotela Tulipán vypracovaním nových akciových balíčkov sluţieb na letnú a zimnú sezónu. Návrh je vypracovaný v prílohe č. 6 diplomovej práce. Zabezpečenie sprievodcov pre organizované skupiny segmentov - seniorov, rodín s deťmi, pre zahraničných hostí Cenová stratégia Po zváţení analýzy a všetkých faktorov sme sa rozhodli vytvoriť nasledujúcu cenovú ponuku - taktickej ceny, ktorú bude hotel meniť na základe poţiadaviek firiem. V návrhu cenovej stratégie je zároveň zahrnutý aj balíček sluţieb, ktorý by mal prilákať nový segment, čiţe firmy práve do Hotela Tulipán a vytvoriť tak konkurenčnú výhodu hotela. V tabuľke č. 8 je načrtnutý konkrétny návrh, ktorý by mal priniesť zisky v budúcom období. 78

79 Tabuľka č. 8: Vlastný návrh cien balíčka pre firemnú skupinu 45 osôb. - UBYTOVANIE (45 osôb) Sluţby Cena za osobu/noc - cena za osobu 45 Eur - raňajky (studený a teplý bufetový stôl) v cene za ubytovanie - dvojhodinový vstup do vitálneho sveta v cene za ubytovanie - non-stop high speed internet na izbe (WiFi ) v cene za ubytovanie - káva a čaj na izbe v cene za ubytovanie - UBYTOVANIE SPOLU pre 45 osôb: 2025 Eur - PRENÁJOM MIESTNOSTI bezplatne - dataprojektor bezplatne - flipchart + fixi bezplatne - pripojenie na high speed internet (WiFi) bezplatne - REŠTAURÁCIA - občerstvenie (káva) 20% zľava na celý jedálny a nápojový lístok - občerstvenie (koláč) 20% zľava z ceny kávy v nápojovom lístku 20% zľava z ceny dezertov v jedálnom lístku Zdroj: Vlastné spracovanie Distribučná stratégia Ponuka sluţieb a návrh novej sluţby pre firmy, by sa mohli distribuovať prostredníctvom spolupráce s cestovnými kanceláriami zo zahraničia. Tabuľka č. 9: Zoznam webových stránok poľských a nemeckých cestovných kancelárií. Webové stránky poľských CK Webové stránky nemeckých CK martour@martour.com.pl mainka-reisen@t-online.de biuro@martour.com.pl fredrich@fredrich.de biuro@sport-vita.com.pl info@tvabs.de iwona.binkiewicz@tourispol.com anton@reiseanton.de artur.dziubinski@arbomedia.pl rosen.reisen@t-online.de Zdroj: Vlastné spracovanie 79

80 3.1.4 Komunikačná stratégia Marketingová stratégia zameraná na všetky druhy firiem a na naplnenie ich poţiadaviek. Stratégia prostredníctvom reklamy na webových stránkach a masová stratégia zameraná na hromadné rozposlanie u firmám, ktoré by mohli byť v budúcom období našimi novými zákazníkmi. Zavedenie návrhu textovej ponuky pre organizáciu kongresov, konferencií a školení na domovskej webovej stránke hotela a predpokladaný vývoj nákladov za programovanie na webovej stránke sú zobrazené v nasledujúcich tabuľkách. Vytvorenie podpory predaja tejto ponuky sluţieb prostredníctvom nových nástrojov ako sú napríklad reklama zverejnená v časopisoch, na bilboardoch a reklama ponuky zverejnená na všetkých reklamných portáloch, s ktorými hotel spolupracuje alebo bude v budúcnosti spolupracovať. Textový návrh ponuky na webovú stránku: Kongresy Hotel Tulipán ponúka moţnosť usporadúvať posedenia, firemné stretnutia, kongresy, svadby a rodinné oslavy v krásnom prostredí Vysokých Tatier v spojitosti s rôznym: motivačným programom team buildingom, outdoor aktivity, športovo-spoločenské dni firmy relaxačno-pracovným pobytom, športové aktivity, dobrodruţno-športové akcie, relax a regenerácia Pri príprave a realizácii akcií hotel poskytuje: návrh plánovaného programu pre Vašu cieľovú skupinu rokovacie priestory ubytovanie, technické vybavenie a servis pre odborný program sprievodcovské sluţby kultúrne a spoločensko - gastronomické akcie catering 80

81 Kongresová miestnosť kapacita miest Hostia majú k dispozícii: bezdrôtové pripojenie na vysokorýchlostný internet WIFI dataprojektor, spätný projektor, flipchart, premietacie plátno, audio vizuálne zariadenie Spokojnosť návštevníkov hotela je jeho prioritou, a preto je moţné kaţdý obchodný prípad posúdiť osobitne, a to v závislosti od rozsahu a druhu akcie a tieţ obdobia jej realizácie. Hotel poskytuje svojim návštevníkom zľavy a províziu za sprostredkované sluţby Predpokladané náklady Tabuľka č. 10: Predpokladané náklady za hostingové sluţby k doméne na 1 rok a náklady za prácu a programovanie na novej webovej stránke Označenie dodávky Mnoţstvo J. cena Cena %DPH DPH EUR Celkom Ročný poplatok za hostingové sluţby k % doméne hoteltulipan.sk, od do Práce a programovanie na stránke 1 hod % Súčet poloţiek SPOLU NA ÚHRADU 84 Zdroj: Vlastné spracovanie. Tabuľka č. 11: Predpoklady ročného nájomného za 1 bilboard v strednej hale na letisku v Poprade. Centrálna hala: 1x bilboard 1 x 500,- Eur/rok= 500,- Eur/rok Celková suma za obdobie: Jeden rok 500,- Eur Zdroj: Vlastné spracovanie. 81

82 3.1.6 Ľudia v marketingovej stratégii Vrcholový manaţment hotel musí všetky procesy a činnosti a strategické plány súvisiace so zavedením ponuky sluţby na nový segment zákazníkov, zmerať na všetky úrovne hotela. To znamená, ţe strategické plány by mali prebiehať nielen na úseku vrcholového manaţmentu podniku, ale aj na úseku strategických jednotiek hotela a aj na úsekoch oblastí podniku ako sú ekonomický úsek, úsek prevádzky, úsek zásobovania. strategický plán na úrovni podniku (korporácie), strategický plán na úrovni strategických podnikateľských jednotiek, funkčné strategické plány na úrovni funkčných oblastí podniku (marketingu, výroby, financií, logistiky, personalistiky atď.) Proces implementácie v marketingovej stratégii Vyuţitím informatizácie implementovať do sluţieb také procesy a prvky procesov, ktoré by vytvárali predpoklady čiastočného oddelenia subjektu poskytovania sluţby, čiţe hotela a spotrebiteľa týchto sluţieb, zákazníkov hotela. Vytvárajú sa tak predispozície a moţnosť skladovať niektoré sluţby a časovo oddeliť produkciu sluţieb a spotrebu sluţieb. 82

83 ZÁVER V podniku cestovného ruchu je nutné vytvárať analýzy všetkých faktorov, ktoré na podnik pôsobia z rôznych sfér a to hlavne v období finančnej krízy. Následné vytváranie stratégií, čiţe plánovanie do budúcnosti a prípravy na budúcnosť sú patria uţ od dávnych čias k hlavným faktorom úspešnosti podnikov. Cieľom diplomovej práce bolo analyzovať rôzne druhy faktorov, ktoré pôsobia na marketingovú stratégiu a následne vytvorenie návrhu marketingovej stratégie Hotela Tulipán, ktorá by mala v budúcom období doviesť hotel k úspechu. Pomocou teoretických koncepcií strategických marketingových analýz, sme následne v druhej kapitole diplomovej práce analyzovali makroprostredie Hotela Tulipán prostredníctvom analýzy faktorov PESTE, ktorá obsahuje analýzy politického, ekonomického, sociálno-kultúrneho a technologického prostredia. Pokračovali sme analýzou trhu cestovného ruchu a analýzou konkurencie a následne sme analyzovali aj interné prostredie Hotela Tulipán, aby sme mohli výsledky týchto analýz porovnať a zuţitkovať v návrhovej časti diplomovej práce. Následne sme analyzovali marketingový mix Hotela Tulipán, rozšírený o marketingový mix sluţieb, vytvorili sme SWOT analýzu a preskúmali spokojnosť zákazníkov. Výsledky z týchto rozsiahlych analýz sme zhrnuli a následne sme vytvorili návrh marketingovej stratégie, v ktorej odporúčame Hotelu Tulipán zamerať sa na nový druh segmentu zákazníkov na firmy a obchodné spoločnosti. Zároveň však vytvárame aj návrhy balíčkov sluţieb na letnú aj zimnú sezónu, potrebných pre uspokojovanie potrieb a získavanie nových zákazníkov Hotela Tulipán. 83

84 ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY: 1. BERÁNEK, J. KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 3. vyd. Praha: Mag Consulting, s. ISBN X. 2. ČIMO, J MARIAŠ, M. Riadenie marketingových aktivít. 1. vyd. Bratislava: GeoPARNAS, s. ISBN DE PELSMACKER, P. GEUENS, M. VAN DEN BERGH, J. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, s. ISBN: ĎAĎO, J. a kol. Marketing služieb. Bratislava: EPOS, s. ISBN FORET, M. PROCHÁZKA, P. URBÁNEK, T. Marketing - základy a princípy. 2. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN HANZELKOVÁ, A. KEŘKOVSKÝ, M. ODEHNALOVÁ, D.- VYKYPĚL, O. Strategický marketing. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, s. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Stratégie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN KIRÁĽOVÁ, A. Marketing hotelových služeb. Praha: EKOPRESS, s. ISBN KITA, J. a kol. Marketing. 1. vyd. Bratislava: Iura Edition, s. ISBN KOTLER, P. Marketing Management. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN

85 15. KOTLER, P. - ARMSTRONG, G. Marketing. 1. vyd. Bratislava: SPN, s. ISBN KOTLER, P. DE BES, T. Inovativní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN X. 17. KOTLER, P. KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN KOTLER, P. - WONG - V., SAUNDERS - ARMSTRONG, J. G. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN KUMAR, N. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN LESÁKOVÁ, D. a kolektív. Strategický marketingový manažment. Bratislava: Sprint, s. ISBN MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN MICHALOVÁ, V. a kolektív. Služby a cestovný ruch. Bratislava: Sprint, s. ISBN RAJT, Š. Marketing. Charakteristika, stratégia, proces. Bratislava: Sprint, s. ISBN SEDLÁČKOVÁ, H. BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN SLÁVIK, Š. Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava: EKONÓM, 1997, 276 s. ISBN VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN

86 Internetové zdroje: 1. atpolit_crsr.pdf [ cit ] 2. [ cit ] 3. V_jun2011%20final.pdf [ cit ] 4. [ cit ] 5. [ cit ] 6. [ cit ] 7. [ cit ] 8. [ cit ] 9. egia_sacr_2011_-2013.pdf [ cit ] [cit ] [ cit ] [ cit ] [ cit ] [ cit ] [ cit ] 86

87 PRÍLOHY Príloha č. 1: Návrh balička sluţieb pre Hotel Tulipán. Príloha č. 2: ZHR SR - Prehľad o vybraných ekonomických ukazovateľoch za rok Príloha č. 3: Interiér Hotela Tulipán.. 87

88 Návrh balička sluţieb pre Hotel Tulipán. Príloha č.1 Hotel Tulipán **** ponúka komfortné ubytovanie, výbornú kuchyňu a očarujúce Wellness centrum! 3 dnii, 2x prrenocovaniie (začiatok večerou koniec raňajkami) 2x raňajky - teplý a studený bufet, 2x večera - výber zo 4 jedál /polievka, hlavné jedlo a dezert / k poslednej večeri fľaša sektu, na požiadanie možnosť 1x raňajky do postele každý deň - 2 hodinový vstup do WELLNESS CENTRA /suchá a parná sauna, aromaterapia, infra sauna, vírivka/ strážený a bezplatný PARKING priamo pri hoteli káva a čaj na izbe bezplatne pripojenie na internet TERMÍN: OBDOBIE ZIMNÝCH SOZÓN CENA: 99 euro /3 dni, 2x prenocovanie /osoba: + s ppool llppeennz zi ii oouu aa vvs stuuppoomm ddoo Weel lll llnnees sss cceennt traa ALEBO llí líís stookk nnaa aaddr reennaal llí íínnoovvúú bboobboovvúú ddr rááhhuu TERMÍN: OBDOBIE LETNÝCH SOZÓN CENA: 120 euro /3 dni, 2x prenocovanie /osoba: + s ppool llppeennz zi iioouu aa wweel lll llnnees sss hhooddi iinnoovvýý SSKKI IIPPAASSSS ++ vvýýl lleet t ppooz zeemmnnoouu llaannoovvkkoouu l nnaa HHRREEBBI IIEENNOOKK OObbj jjaavvt tee kkr rááľ ľľoovvs stvvoo tit iicchhaa vvoo vvýýš škkee mm nn... mm LLoommnni iicckkýý štš tí íít t za príplatok 35 euro/ osoba Hotel Tulipán **** TTaat traannsskkáá LLoomnni iiccaa VVyyssookkéé TTaat tryy 88

89 ZHR SR - Prehľad o vybraných ekonomických ukazovateľoch za rok Príloha ť. 2 89

90 90

91 91

92 92

93 93

94 94

95 Príloha č. 3 Interiér Hotela Tulipán. 95