Ekonomicko-správna fakulta BAKALÁRSKA PRÁCA Lucia ZDECHOVANOVÁ

Transcription

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správna fakulta BAKALÁRSKA PRÁCA 2012 Lucia ZDECHOVANOVÁ

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správna fakulta Študijný odbor: Podniková ekonomika a manažment ANALÝZA ZAPOJENIA KONKRÉTNEHO PODNIKU DO MEZINÁRODNÉHO OBCHODU The Analysis of the Involvement of a Concrete Company into International Trade Bakalárska práca Vedúci práce: Ing. Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ Autor: Lucia ZDECHOVANOVÁ Brno,2012

3 Meno a priezvisko autora: Lucia Zdechovanová Názov bakalárskej práce: Analýza zapojenia konkrétneho podniku do medzinárodného obchodu Názov práce v angličtine: The Analysis of the Involvement of a Concrete Company into International Trade Katedra: Vedúci bakalárskej práce: Podnikového hospodárstvo Ing. Alena Šafrová Drášilová Rok obhajoby: 2012 Anotácia Predmetom bakalárskej práce Analýza zapojenia konkrétneho podniku do medzinárodného obchodu je analyzovať spôsob a výsledky zapojenia spoločnosti Škoda Auto a.s. do medzinárodného obchodu. V teoretickej časti práca predstavuje teoretický rámec problematiky a analytické nástroje pouţité v praktickej časti práce ako PEST a SWOT analýza. Praktická časť analyzuje formy a výsledky zapojenia spoločnosti Škoda Auto a.s. do medzinárodného obchodu. Je rozobraté makro i mikro okolie analyzovaného podniku ako aj podnik a faktory ovplyvňujúce pôsobenie podniku. Záver práce je venovaný formulácii doporučení pre manaţment spoločnosti. Annotation The subject of the submitted bachelor thesis titled The Analysis of the Involvement of Concrete Company into International Trade is to analyze form and results of participation in international trade of Škoda. The theoretical section introduces theoretical knowledge of the issue analytical methods used in the practical part of the work. Practical part is focused on analysis of form and results of participation of Skoda in international trade. The thesis analyzes macro and micro environment of the company, company s relationship with competition and company and factors influencing its performance. The conclusion is devoted to formulation of recommendations for the management of the company.

4 Kľúčové slová Medzinárodný obchod, internacionalizácia, medzinárodná spoločnosť, strategická aliancia, PESTLE analýza, SWOT analýza Keywords International trade, internacionalization, multinational company, strategic alliances, PESTLE analysis, SWOT analysis, strategic analysis

5 Prehlásenie Prehlasujem, ţe som bakalársku prácu Analýza zapojenia konkrétneho podniku do medzinárodného obchodu vypracovala samostatne pod vedením Ing. Aleny Šafrovej Drášilovej a uviedla v nej všetky pouţité literárne a iné odborné zdroje v súlade s právnymi predpismi, vnútornými predpismi Masarykovej univerzity a vnútornými aktmi vedenia Masarykovej univerzity a Ekonomicko-správnej fakulty MU. V Brne dňa 15. mája 2012 Lucia Zdechovanová

6 Poďakovanie Na tomto mieste by som rada poďakovala Ing. Alene Šafrovej Drášilovej, za cenné pripomienky a odborné rady, ktorými prispela k vypracovaniu tejto bakalárskej práce. Ďalej ďakujem reprezentantovi firmy Škoda pre Írsky trh Bc. Rudolfovi Chmelařovi za poskytnuté informácie a konzultácie.

7 OBSAH ÚVOD... 9 TEORETICKÁ ČASŤ MANAŢMENT MEDZINÁRODNÉHO OBCHODU SÚČASNÁ SVETOVÁ EKONOMIKA PODNIK V MEDZINÁRODNOM OBCHODE FORMY VSTUPU NA ZAHRANIČNÉ TRHY Priamy a nepriamy export Zmluvy o spolupráci Joint ventures Strategické aliancie Plne vlastnené podniky NADNÁRODNÉ SPOLOČNOSTI Konkurenčná stratégia a jej tvorba STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU Analýza vonkajšieho prostredia PEST analýza Porterov model piatich síl analýza štruktúry odvetvia a konkurentov Vnútorná analýza Horizontálna a vertikálna analýza účtovných dokladov SWOT analýza PRAKTICKÁ ČASŤ PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ŠKODA AUTO A.S SPOLOČNOSŤ A ZAHRANIČNÝ OBCHOD ANALÝZA MAKROOKOLIA Politické faktory Ekonomické faktory Sociálne faktory... 31

8 2.3.4 Technologické faktory Legislatívne faktory ANALÝZA MIKROOKOLIA Zákazníci Dodávatelia Konkurenti Produkty, substitúty a komplementy Nový konkurenti Rivalita v odvetví VNÚTORNÁ ANALÝZA PODNIKU Marketingové faktory Produkčné, prevádzkové a technické faktory Faktory obecného riadenia, personálne a ostatné nehmotné zdroje Vertikálna a horizontálna finančná analýza SWOT ANALÝZA ZÁVER ZOZNAM POUŢITÝCH ZDROJOV ZOZNAM GRAFOV ZOZNAM TABULIEK ZOZNAM OBRÁZKOV ZOZNAM POUŢITÝCH SKRATIEK ZOZNAM PRÍLOH PRÍLOHY... 47

9 ÚVOD Medzinárodný obchod predstavuje pre podnik príleţitosť, ako sa uplatniť na zahraničných trhoch a realizovať tam konkurenčnú výhodu. Súčasný charakter medzinárodného obchodu sa javí ako prepojená pavučina sietí obchodných vzťahov, ktoré prekračujú geografické hranice krajín. Mnoţstvo zúčastnených na medzinárodnom obchode stúpa, prispievajú k tomu harmonizačné a integračné opatrenia medzinárodných organizácií (EÚ, NAFTA, CEFTA a pod.), ktoré vedú k zjednodušeniu obchodovania medzi krajinami a odstraňovaniu bariér. Vstup na zahraničný trh je strategickým krokom kaţdej spoločnosti, manaţéri spoločností majú na výber z viacerých foriem internacionalizácie, podľa toho aký váţny je zámer spoločnosti podnikať na danom trhu. Medzinárodný manaţment čelí výzvam medzinárodného prostredia, ktoré vychádzajú z kombinácií rôznych vplyvov politického, ekonomického, sociálneho a technologického systému krajín. S vyšším počtom subjektov zapojených do zahraničného obchodu rastie aj intenzita konkurenčného boja. Kľúčovým pri vytváraní konkurenčnej stratégie je poznať silné a slabé stránky podniku, zvoliť vhodnú stratégiu a predpokladať moţný vývoj faktorov, ktoré by mohli v budúcnosti priaznivo alebo nepriaznivo ovplyvniť pôsobenie podniku. Cieľom tejto práce je analýza spôsobu a výsledkov zapojenia konkrétneho podniku do medzinárodného obchodu a ich vyhodnotenie vrátane návrhov na zlepšenie. Hypotéza, ktorá bude v práci overovaná: Súčasná stratégia spoločnosti umoţňuje zlepšovať výsledky spoločnosti v zahraničí, konkrétne zvyšovať podiel na Írskom trhu. Záver práce ponúka zhrnutie získaných poznatkov a odporučenia riešenia problému pre manaţment podniku. 9

10 TEORETICKÁ ČASŤ 1.1 Manažment medzinárodného obchodu Podľa slovníka OECD je medzinárodný obchod export tovarov a sluţieb z domácej krajiny do zahraničia ako aj import zo zahraničia do tuzemska. 1 Ako Šťastný podotýka, nejedná sa o obchod medzi subjektmi rôznych národov, ako sa dá mylne vydedukovať z názvu, ale medzi subjektmi jednotlivých štátov. 2 Medzinárodný (zahraničný) obchod označovaný aj ako medzinárodná deľba práce je súčasťou vonkajších ekonomických vzťahov štátu, ktoré zahŕňajú všetky ekonomické pohyby, ktoré svojím rozsahom presahujú hranice štátu. 3 Formy medzinárodných ekonomických vzťahov 4 : pohyb tovarov sluţieb kapitálu osôb, vedomostí a poznatkov (duševného vlastníctva). Analýzy výhodnosti zahraničného obchodu prebiehali najskôr na úrovni krajín a boli zamerané na rozbor priamych zahraničných investícií. Merkantilistický predpoklad, ţe celkové bohatstvo ostáva rovnaké, vyvrátil Ricardiánsky model podporovaný klasikmi, ktorí si uvedomovali, ţe zahraničný obchod môţe viesť k celkovému rastu bohatstva, a teda nikto nemusí tratiť, naopak obchod je za určitých podmienok podľa modelu výhodný pre všetky zúčastnené krajiny, s čím sa zhodnú aj s neoklasikmi. Šťastný vyzdvihuje dôleţitú úlohu slobody pri obchodovaní, čo je spoločné pre obchod v rámci krajiny tak aj pre zahraničný obchod. Ak je obchod uskutočnený na základe 1 Preklad autora z glosáru pojmov OECD: 2 ŠŤASTNÝ, Dan. Mezinárodní obchod: teorie a politika. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2004, 149 s. ISBN s.11 3 BENEŠ, Vlastislav. Zahraniční obchod: [příručka pro obchodní praxi]. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 328 s. ISBN s 25 4 JENÍČEK, Vladimír. Globalizace světového hospodářství. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, 152 s. ISBN s

11 netratí. 5 Výhodnosť medzinárodnej spolupráce je nepochybná aj na úrovni jednotlivých dobrovoľnej zmeny všetky zúčastnené strany očakávajú nárast ich blahobytu a teda nikto spoločností. Ako spoločnosti vstupujú na zahraničné trhy si popíšeme bliţšie v kapitole o internacionalizácii podniku. 1.2 Súčasná svetová ekonomika Svetová ekonomika je ekonomický organizmus celok, tvorený jednotlivými ekonomikami, ktoré sú na sebe závislé. Prepájanie jednotlivých ekonomík (intenacionalizácia) a zvyšovanie ich vzájomnej závislosti (interdependencie) má za následok medzinárodnú pavučinu obchodných vzťahov medzi krajinami a podnikmi. Zlý popisuje proces internacionalizácie ekonomík ako proces trvalého a postupného zbližovania jednotlivých ekonomík vo svetovej ekonomike, ktorý sa realizuje prostredníctvom stále sa rozširujúcej siete medzinárodných ekonomických vzťahov. 6 S internacionalizáciou sa spája pojem globalizácia, ktorú môţeme poňať ako vyšší stupeň prepojenosti ekonomík - z medzinárodnej pavučiny sa stáva celosvetová. V literatúre neexistuje jednotná definícia pojmu globalizácia. Väčšina autorov sa zhoduje, ţe globalizácia je nikým neriadený spoločenský, ekonomický a politický proces, vedúci k posilňovaniu väzieb medzi krajinami dnešného sveta 7 Zlý popisuje globalizáciu nie ako proces ale ako stav sveta. Podľa neho síce globalizácii predchádzali procesy zmien spojené s internacionalizáciu hospodárskeho ţivota zvýšenej interdependencii národných ekonomík, ale samotnou globalizáciou myslí stav, v ktorom je súčasná civilizácia. 8 Názory na globalizáciu sú dvojaké. Objavuje sa mnoţstvo kritických tvrdení o globalizácii ako hlavnej príčiny chudoby, ktoré Epping vo svojej publikácii protiargumentuje 5 ŠŤASTNÝ, Dan. Mezinárodní obchod: teorie a politika. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2004, 149 s. ISBN s 34 6 ZLÝ, Bohumír. Úvod do teorie mezinárodní ekonomické integrace. V Tribunu EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2009, 284 s. ISBN HODAČ, Jan KOTRBA, Tomáš. Učebnice globalizace. 1. vyd. Brno: Barrister, ISBN S ZLÝ, Bohumír. Úvod do teorie mezinárodní ekonomické integrace. V Tribunu EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2009, 284 s. ISBN S

12 ţe globalizácia umoţňuje vyšší ekonomický rast rozvojovým krajinám (o 50% vyšší neţ krajiny ktoré ostali uzavreté) a teda zniţuje úroveň chudoby v krajinách zapojených do medzinárodného obchodu 9. Robejšek tvrdí, ţe globalizácia neprospieva všetkým zúčastneným rovnako a súčasne 10, avšak ako bolo spomenuté vyššie, prospech z obchodu majú aj chudobné rozvojové krajiny, ktorým obchod umoţňuje rýchlejší rast a teda rast svojho bohatstva (i keď nie v takej miere ako to umoţňuje bohatým krajinám). Na základe diskutovaných zdrojov sa prikláňam k názoru Eppinga: Jediné čo je horšie ako otvorenie ekonomiky svetu, je jej uzatváranie sa pred svetom Podnik v medzinárodnom obchode Jednou zo stratégií rozvíjajúceho sa podniku je expanzia - rozšírenie pôsobnosti podniku o nové jednotky. Jedným z moţných spôsobov expanzie je internacionalizácia, a teda presun obchodných tokov do/z ďalších krajín, čím sa rozširuje trh potenciálnych zákazníkov spoločnosti. Internacionalizácia má zvyčajne formu procesu a prebieha v určitých fázach. Stopford je za to, ţe podniky sú na začiatku procesu internacionalizácie v pozícii prieskumníka, ktorí zhromaţďuje informácie o trhu a zisťuje výhodnosť trhu pre daný podnik. Ak sa trh ukáţe ako vhodný, prechádza do ďalšej fázy. Príklad, ktorý uvádza Stopford je, zahájenie pôsobnosti na novom trhu pomocou mediátora nepriamym exportom. Následne, podnik rozšíri svoje kompetencie zakúpením licencie, neskôr prechádza do formy jointventure aţ nakoniec vytvorí vlastnú dcérsku spoločnosť 12. Uppsala model funguje podobne ako Stopfordov na princípe vývoja. Podnik prechádza dvomi strategickými krokmi získavanie znalosti trhu a prejavovanie úsilia o trh. V prvej fáze podnik získava, zhromaţďuje informácie o trhu. Informácie o poţiadavkách trhu sú kľúčovými pri vstupe na zahraničný trh. Aby bol podnik schopný konkurovať domácim 9 EPPING, Randy Charles. Průvodce globální ekonomikou. Vyd. 1. Praha: Portál, 2004, 237 s. ISBN s HODAČ, Jan KOTRBA, Tomáš. Učebnice globalizace. 1. vyd. Brno: Barrister, ISBN S EPPING, Randy Charles. Průvodce globální ekonomikou. Vyd. 1. Praha: Portál, 2004, 237 s. ISBN s ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN s

13 subjektom, je nutné stať sa insiderom (opak outsidera) v lokálnych sieťach. Ak podnik má záujem pôsobiť na skúmanom trhu, prechádza do druhej fázy ktorou je viazanie kapitálu. Čím viac podnik usiluje o získanie zahraničného trhu tým viac sa bude snaţiť viazať na trhu kapitál, čím prejavuje váţnosť svojich zámerov Formy vstupu na zahraničné trhy Pred samostatným vstupom na nový zahraničný trh, spoločnosti vykonávajú teritoriálny prieskum, na základe ktorého volia vhodnú formu vstupu na trh (metódu internacionalizácie). Manaţment spoločnosti sa ďalej rozhoduje, či na trh vstúpi s alebo bez kapitálovej účasti. Tabuľka 1 ilustruje moţnosti výberu v rámci oboch skupín. Bezkapitálové formy neviaţu ţiaden kapitál, a teda riziko ktoré podnik nesie je niţšie ako pri kapitálovej forme. Tabuľka 1: Formy zahraničných investícií podľa Pan a Tse Bezkapitálové Kapitálové Export Joint ventures Priamy Plne vlastnené podniky Nepriamy Greenfield Zmluvy Brownfield Licencia Akvizícia Frenchising Fúzia Zdroj: upravené podľa Štracha, s Priamy a nepriamy export Domáci podnik vstupuje do medzinárodného obchodu prostredníctvom mediátora, napr. inej obchodnej firmy nepriamy export alebo cez vlastné distribučné kanály priamy export. Nepriamy export predstavuje najjednoduchšiu cestu ako získať informácie o zahraničnom trhu bez vysokých investícií do zahraničného kapitálu a priamej účasti pri obchodovaní v zahraničí. Podnik predáva svoje produkty cez inú obchodnú firmu, ktorá dováţa produkty od výrobcu a distribuuje zahraničným zákazníkom ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN s ZADRAŢILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, s. ISBN s.24 13

14 Priamy export podniku je realizovaný prostredníctvom vlastných distribučných kanálov ako napríklad exportné oddelenie, pobočka, zahraničný distribútor alebo prostredníctvom distribučných sietí iných subjektov v zahraničí, s ktorými podnik uzatvoril zmluvu, napr. zmluvy o výhradnom predaji, obchodnom zastúpení, komisionárska zmluva, piggybacking Zmluvy o spolupráci Frenčízing (franchising) je bezkapitálová forma expanzie, ktorá umoţňuje podnikateľovi poskytovať tovar a sluţby na základe zmluvy pod menom zmluvnej spoločnosti. 16 Licencia je zmluvná forma predaja intelektuálnych práv tretej strane, bez presunu vlastníctva. Kupec platí za privilégium pouţívať meno spoločnosti pre svoje podnikanie, poskytovateľ licencie pasívne dohliada na dodrţiavanie podmienok zmluvy, napr. dodrţiavanie vzhľadu podnikového loga a pod. 17 Nie pre všetky firmy je frančíza a licencia vhodnou formou expanzie. Kritériom sú vlastnícke práva a ich hodnota pre trh ako aj charakter produktov ktoré podnik vyrába a distribuuje zákazníkom Joint ventures Za posledných 20 rokov sme svedkami rapídneho nárastu počtu joint ventures (ďalej len JV) medzi spoločnosťami z rozličných krajín. JV sú právne a ekonomicky samostatné organizačné jednotky tvorené dvomi alebo viacerými materskými spoločnosťami, ktoré kolektívne investujú finančné a ostatné zdroje na dosiahnutie spoločne stanovených cieľov. Tieto medzinárodné JV sú súčasťou hnutia ku globálnej expanzii. JV ponúka dôleţitú alternatívu k medzinárodným fúziám a akvizíciám a umoţňuje spoluprácu medzi firmami bez straty korporátnej identity. Pri riadení JV dochádza k stretu viacerých manaţmentov, s vlastnými cieľmi. Po vytvorení JV je nevyhnutné zvoliť jeden cieľ, ktorý by sledovala JV ako celok a vyhla sa tak konfliktu cieľov počas pôsobenia na trhu. Existujú prípady, kedy je 15 To isté s SHERMAN, Andrew J. Franchising: two powerful ways to grow your business in any economy. 4th ed. New York: American Management Association, c2011, 451 s. ISBN s SHERMAN, Andrew J. Franchising: two powerful ways to grow your business in any economy. 4th ed. New York: American Management Association, c2011, 451 s. ISBN , s

15 zvolený špecifický cieľ, ktorí majú spoločnosti dosiahnuť a po jeho naplnení sa spoločnosti rozídu a fungujú ďalej samostatne. JV je nestabilná a je väčšinou len prechodným štádiom. 18 Spoločnosti tvoriace joint venture spolupracujú na základe dohody o spoločnej výrobe a distribúcii výrobkov a sluţieb na základe spoločného riadenia a vlastníctva. Výhodou pre spojenecké firmy je väčšia konkurencieschopnosť voči ostatným subjektom na trhu Strategické aliancie Strategické aliancie tvoria podniky, ktoré sledujú spoločný cieľ, zdieľajú výhody spojenia a kontrolu nad vytýčenými úlohami počas fungovania aliancie a kaţdý z podnikov prispieva k fungovaniu aliancie v určitej kľúčovej oblasti, napr. inovácie, produkt. Definícia strategickej aliancie nie je v literatúre pevne stanovená. Autori uprednostňujú charakteristiku pred slovným vymedzením pojmu. Vodáček charakterizuje strategické aliancie v uţšom zmysle ako dohody medzi samostatnými subjektmi, ktoré zdieľajú cieľ a spôsob ako ich dosiahnuť, pričom kľúčovým je zaistiť koordináciu a zladenie aktivít potrebných na dosiahnutie cieľa. 20 Zadraţilová zdôrazňuje rovnocenné postavenie konkurenčných subjektov v aliancii, ktoré nenarušuje ich hospodársku samostatnosť (podniky v aliancii distribuujú svoje výrobky pod vlastnou značkou). 21 Na rozdiel od Vodáčka a Zadraţilovej, Mockler nevymedzuje strategickú alianciu ako samostatnú formu, ale ako širší okruh zahŕňajúci typy spolupráce medzi podnikmi, formou zmlúv a dohôd o spolupráci ako aj kapitálovo zaloţené formy spolupráce joint ventures spoločné podniky. 22 Mocklera 23 : Prečo zvoliť strategickú alianciu na rozšírenie podnikania za hranice podľa 18 YAN, Aimin a Yadong LUO. International joint ventures: theory and practice. Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe, c2001, 323 s. ISBN ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN s VODÁČEK, Leo. Synergie v moderním managementu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 170 s. ISBN s ZADRAŢILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 2. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2007, 182 s. ISBN Zadraţilová s MOCKLER, Robert J. Multinational strategic alliances. New York: Wiley, 1999, 252 s. ISBN s.2 23 To isté. s

16 umoţňuje expanziu a otvára nové trhy; pridáva hodnotu k produktovej rade firmy; rozvíja a zlepšuje procesy a sprístupňuje nové technológie; je zdrojom ďalších finančných prostriedkov; zniţuje risk a umoţňuje relatívne sviţnú adaptáciu na zmeny v konkurenčnom prostredí; uľahčuje boj so silnou globálnou konkurenciou; redukuje konkurenciu. Napriek výhodám, ktoré strategická aliancia prináša, objavujú sa kritiky tohto spôsobu spolupráce. Porter tvrdí, ţe ide len o tranzitný nástroj, ktorý prináša vysoké náklady na spoluprácu a zároveň úbytok vlastného profitu v prospech prichádzajúceho subjektu Plne vlastnené podniky Priame zahraničné investície s cieľom získať úplnú kontrolu nad procesmi v podniku patria medzi kapitálovo náročnú formu expanzie. Investície môţu byť smerované do fungujúcich podnikov fúzie, akvizície, privatizácie (brownfield investment) alebo do nových subjektov investície na zelenej lúke (green field investment). 25 Fúzia predchádza dohode dvoch alebo viacerých firiem o ich spojení, pri čom je nutné získať súhlas vlastníkov firiem. Fúzia má podobu zlúčenia subjektov do jednej spoločnosti alebo splynutia všetkých do novej. Akvizícia predstavuje spojenie dvoch alebo viacerých firiem do jednej, pri čom kupujúca firma získava kontrolu nad nakupovaným podnikom a druhá strana získava od kupujúceho odpovedajúce vyrovnanie. Podobne ako strategické aliancie, fúzie a akvizície sú súčasťou podnikovej stratégie a sú prevádzané za určitým cieľom, typickými motívmi sú získanie podielu na trhu a výnosy z rozsahu. Pri nákupe inej spoločnosti je to ďalej okamţitý zisk nákupom podhodnoteného podniku a diverzifikácia investícií MOCKLER, Robert J. Multinational strategic alliances. New York: Wiley, 1999, 252 s. ISBN s ZADRAŢILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 2. V Praze: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2007, 182 s. ISBN s HLAVÁČ, Jiří. Fúze a akvizice: proces nákupu a prodeje firem. Vyd. 1. V Praze: Oeconomica, 2010, 129 s. ISBN s.5 16

17 1.5 Nadnárodné spoločnosti V predchádzajúcej kapitole sme si ukázali modely internacionalizácie a moţné formy zahraničnej expanzie. V tejto časti sa zameriame na jeden z výsledkov tohto procesu nadnárodnú spoločnosť. Nadnárodná spoločnosť je definovaná podľa OECD (1977) ako spoločnosť alebo jednotky, ktorých vlastníctvo je súkromné, štátne alebo spoločné, ktoré sú založené v rôznych krajinách a vzájomne prepojené tak, že jedna alebo viac z nich môže vyvíjať významný vplyv na činnosť druhých, zvlášť z ohľadom na spoločné využívanie znalostí a zdrojov 27 Nadnárodná firma podľa Štracha efektívne riadi a vykonáva správu svojich zdrojov umiestnených v zahraničí. 28 Jeníček definuje nadnárodné spoločnosti jednoduchšie ako podniky, ktoré vlastnia aktíva vo dvoch či viacerých krajinách Podľa podielu vlastníctva materského podniku v dcérskom podniku v zahraničí Jeniček rozlišuje filiálku (100%), pobočku (cca 50%) a afiliáciu (do 25%). 29 Medzinárodná spoločnosť má podľa Zadraţilovej priame zahraničné investície zakotvené vo svojich organizačných jednotkách, v ktorých vlastní rozhodujúci podiel a ich vzájomná spolupráca umoţňuje zdieľanie zdrojov. 30 Prepojenosť jednotiek v nadnárodnej organizácii vyjadrujú naturálne, informačné a ekonomické toky medzi centrálou a pobočkou. Na základe vzťahu medzi nimi rozlišujeme štyri typy nadnárodných firiem prezentovaných v práci Bartletta a Ghoshala 31 : International je nadnárodná firma ktorá spolupracuje s pobočkami hlavne po finančnej stránke, firma je decentralizovaná a toky tovarov a znalostí bývajú jednostranné, ide o tradičné pobočky. 27 ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN s To isté s JENÍČEK, Vladimír. Globalizace světového hospodářství. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, 152 s. ISBN s ZADRAŢILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, s. ISBN s BARTLETT, C.,Ghoshal, S. Managing across Borders. Harvard Business School Press, Boston Citované podľa: ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN s

18 Multidomestic vytvára sieť pobočiek vo viacerých krajinách, z ktorých kaţdá si sleduje svoju vlastnú stratégiu. Pobočky spolu nespolupracujú, komunikujú len s centrálou, ide o kreatívne pobočky, nakoľko tok tovarov a znalostí je obojstranný. Global tvoria kreatívne pobočky, ktoré medzi sebou nemajú ţiadny vzťah. Ide o centralizovanú firmu, kde dochádza k obojstrannej komunikácii medzi pobočkou a centrálou. Transnational je sieťou pobočiek, ktoré komunikujú ako s centrálou tak aj medzi sebou Konkurenčná stratégia a jej tvorba Podniky na trhu podliehajú konkurencii, či uţ hovoríme o domácom či medzinárodnom obchode. Medzinárodný obchod sa ale odohráva na trhu, ktorý je vysoko konkurenčný, s vysokým počtom subjektov, kde uspejú len tie, ktoré sú schopné prispôsobiť sa rapídnym zmenám vo svetovej ekonomike. MNS s pôsobiskom vo viacerých krajinách, si pravdepodobne vyvinie jedinečné schopnosti v riadení medzinárodnej integrácie, čo im umoţní dosiahnuť jedinečnú, eventuálne udrţateľnú konkurenčnú výhodu 32. Konkurenčná stratégia je súbor širších zásad, určujúci akým spôsobom bude firma konkurovať, aké by mali byť jeho ciele a aké opatrenia budú potrebné k dosiahnutiu týchto cieľov. 33 Štyri základné zdroje konkurenčnej výhody 34 ilustruje obrázok 1. Diferenciáciou produktu je schopnosť produktu odlíšiť sa od ostatných, môţe to byť diferenciácia napríklad v cene, dizajne, charaktere produktu. Komparatívna výhoda je schopnosť podniku vyrábať výrobok efektívnejšie ako iný podnik, s menším vyuţitím kapitálových, ľudských a výrobných zdrojov. Úspory z rozsahu znamenajú úsporu výrobných nákladov vďaka 32 MEYER, Klaus E., Ram MUDAMBI, Rajneesh NARULA. Multinational Enterprises and Local Contexts: The Opportunities and Challenges of Multiple-Embeddedness. Journal of Management Studies [online]. 2011, roč. 2011, č. 2, no-no, [cit ]. ISSN DOI: /j x. Dostupné z: s.5 33 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, s. ISBN PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, s. ISBN

19 veľkému objemu výroby. Globálne skúsenosti sú významnou výhodou pre podniky, vďaka ktorej podniky zlepšujú svoje produkty, procesy výroby a riadenia výroby. Obrázok 1: Zdroje globálnych konkurenčných výhod Diferenciácia produktu Globálne skúsenosti Zdroje globálnych konkurečných výhod Komparatívna výhoda Úspory z rozsahu výroby Zdroj: upravené podľa Portera 1.6 Strategická analýza podniku Analýzu všeobecne charakterizujeme ako metódu rozborovú, čo znamená postup od celku k jednotlivým častiam. Slúţi k nájdeniu čiastkových znakov a prvkov javu a ich vzájomnej súvislosti, aby bolo moţné charakterizovať funkciu tohto javu. Strategickou analýzou rozumieme hodnotenie vplyvu vonkajších faktorov a vnútropodnikových procesov na podnik alebo jeho časť, ako aj pozíciu podniku alebo jeho časti voči konkurentom a jeho strategickej spôsobilosti. Cieľom strategickej analýzy je hodnotiť súčasný stav podniku ako aj načrtnúť moţnosti smerovania podniku v budúcnosti. Strategická analýza sa uskutočňuje v piatich fázach: revízia regulátorov riadenia a zhodnotenie implementácie súčasných strategických dokumentov, analýza zainteresovaných strán, strategická analýza vonkajšieho prostredia a strategická analýza vnútorného prostredia. 19

20 Na analýzu nadväzuje syntéza, v ktorej pomocou čiastkových výsledkov získame celkový obraz o podniku. V našom prípadne pouţijeme SWOT analýzu Analýza vonkajšieho prostredia Cieľom analýzy vonkajšieho prostredia je získať informácie o faktoroch vplývajúcich na podnik z vonka a ich významnosť. Prvkami analýzy sú teda všetky faktory mimo vnútorného prostredia organizácie, ktoré majú priamy vplyv na organizáciu, prípadne jej časti. Vonkajšie prostredie môţeme rozčleniť na mikrookolie a makrookolie. Mikrookolie tvoria priami konkurenti podniku a ich produkty, ktoré sú substitútmi pre výkony skúmaného podniku. Makrookolie je spoločné a určuje základný rámec pre fungovanie všetkých podnikov v mikrookolí. Medzi základné nástroje vonkajšieho prostredia patrí PEST analýza, Porterov model piatich hybných síl konkurentov, analýza atraktivity odvetvia, analýza ekonomických charakteristík odvetvia, strategické mapy, analýza konkurentov PEST analýza PEST analýza skúma vonkajšie faktory vplývajúce na pôsobenie spoločnosti. Medzinárodné spoločnosti uvaţujú v porovnaní s domácimi podnikmi širšiu základňu faktorov, ktoré by mohli znamenať pre spoločnosť budúcu hrozbu alebo príleţitosť. Vonkajšie faktory PEST analýzy spoločné pre celé odvetvie tvoria: Politicko-legislatívne faktory. Najvýznamnejším faktorom v tejto skupine je zahraničná obchodná politika, ktorá zahŕňa aktivity štátu ktoré cieľavedome pôsobia na zahraničný obchod 36 Ďalej hodnotíme politickú stabilitu, politický postoj (postoj voči súkromnému sektoru a priamym zahraničným investíciám, index vnímania korupcie), hodnotenie externých vzťahov (zahraničné konflikty, nestabilita) politický vplyv rôznych skupín, úroveň politickej slobody. Ekonomické faktory. Sledujeme trendy vývoja HDP a ostatným makroekonomických ukazovateľov, ktoré determinujú vývoj ekonomiky. Stav ekonomiky vplýva na správanie spotrebiteľov a ich moţnosti pri nákupe produktov v ekonomike. Vývoj úrokovej sadzby 35 GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN s ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN s.20 20

21 a peňaţnej zásoby, zmenné kurzy a fiškálna politika(dane, štátny dopyt, a pod.), stav platobnej bilancie štátu indikujú postoj vlády k zahraničným investíciám. Sociálne faktory. Sociálne faktory ovplyvňujú charakter dopytu v ekonómie. Sledované faktory budú ţivotná úroveň obyvateľstva od ktorej sa odvíjajú potreby ľudí v ekonomike, demograficky vývoj populácie, úroveň vzdelanosti a kultúrne špecifiká. Technologické faktory. Podpora vlády v oblasti výskumu a obecná technologická úroveň ekonomiky môţe predstavovať príleţitosť pre technologicky náročnú výrobu a vyuţiť tak výsledky výskumu financovaného vládou prípadne kvalitné prostredie pre interné výskumy (výskum v rámci spoločnosti) Porterov model piatich síl Obrázok 2: Model piatich síl upravený o silu komlpementov Hrozba substitútov Vyjednávacia sila dodávateľov Rivalita v odvetví Hrozba vstupu nových konkurentov Vyjednávacia sila kupujúcich Sila komplementov Zdroj: upravené podľa Portera 37 a Keřkovského Porterov model piatich síl patrí medzi štandardné nástroje na zistenie atraktivity odvetvia zaloţený na predpoklade, ţe stav konkurencie v odvetví je determinovaný piatimi silami (obr. 2). 37 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, s. ISBN

22 V modeli, ako poznamenáva Keřkovský, absentuje sila komplementov, ktorá tieţ ovplyvňuje situáciu v odvetví podobne ako substitúty, preto je na obrázku 2 upravený Porterov model o silu komplementov. 38 Cieľom Porterovho modelu je zistiť potenciálnu ziskovosť skúmaného odvetvia. Model zahŕňa analýzu prostredia ako aj subjektov nachádzajúcich sa v odvetví. Kupujúci determinujú ziskovosť odvetvia, ich konkurenčná sila je jedným z kľúčových pri jeho určovaní. V záujme zákazníkov je niţšia cena a vyššia kvalita, v záujme podniku je dosiahnuť čo najvyšší zisk. Optimálne je dosiahnuť spokojnosť na oboch stranách a tým si udrţať lojalitu zákazníkov a zároveň zisk. Ak je však sila kupujúcich vysoká, napríklad ak je koncentrovaná alebo nakupuje veľké množstvo vo vzťahu k dodávateľovmu celkovému objemu predaja 39 môţeme povedať, ţe ceny za ktoré sa bude predávať určia zákazníci. Ďalšie faktory ovplyvňujúce vyjednávaciu silu kupujúcich sú druh nakupovaného produktu, dostupnosť substitútov, existencia prechodových nákladov (jednorázové náklady, ktoré musí vynaloţiť kupujúci prechádzajúci od produkcie jedného dodávateľa k produkcii iného dodávateľa), hrozba spätnej integrácie odberateľov, dôleţitosť kvality produktu pre odberateľa a informovanosť odberateľa. 40 Dodávatelia sú nevyhnutným prvkov v logistickom kanále podniku. Analýza dodávateľov podobne ako pri zákazníkoch skúma ich silu a schopnosť ovplyvniť cenu dodávaného tovaru, prípadne zníţiť jeho kvalitu. Silu dodávateľov determinuje počet dodávateľov v odvetví a dostupnosť substitútov, dôleţitosť odvetvia pre dodávateľa, dôleţitosť dodávaného produktu pre odberateľa a existencia prechodových nákladov prípadne moţnosť integrácie vlastnej výroby dodávaných produktov. 41 Konkurenciu tvoria podniky z rovnakého odvetvia, uchádzajúce sa o rovnakú skupinu zákazníkov a predávajúce produkty uspokojujúce rovnaké potreby napr. čerpacie stanice Benzina, EuroOil, Shell, OMW, Slovnaft. Pri analýze konkurentov rozoberáme históriu, súčasný stav portfólia podnikateľských aktivít a konkurentove zámery a schopnosti. Poznať stratégiu konkurenta je kľúčové pri tvorbe vlastnej stratégie. Optimálne je zvoliť stratégiu, 38 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, s. ISBN To isté 41 To isté 22

23 ktorá umoţňuje fungovanie podniku a konkurencie bez vzájomného znevýhodňovania. Avšak, vo väčšine prípadov podniky fungujú na princípe kompromisu ich zámerov, aby boli schopné naplniť stanovené ciele. 42 Substitúty identifikujeme ako produkty, ktoré uspokojujú rovnaké potreby, napríklad Coca-Cola, Pepsi a Kofola. Substitúty ukrajujú z celkových ziskov trhu a limitujú tak potenciálne výnosy podniku. Hrozbu susbtitútov ovplyvňuje relatívna výška cien substitútov a ich diferenciácia a náklady na prechod k substitučnému výrobku. 43 Komplementy, sú nevyhnutným doplnkom k nakupovanému produktu, ceny a dostupnosť komplementu ovplyvňuje atraktivitu nakupovaného produktu, príkladom je napríklad plynový sporák a plyn alebo mobilný telefón a sluţby operátorov. Noví konkurenti predstavujú potenciálnu hrozbu pre podniky v odvetví. Pravdepodobnosť naplnenia tejto hrozby závisí od počtu prekáţok, ktorým musia nové subjekty čeliť. Porter uvádza šesť hlavných prekáţok pre novo vstupujúce podniky 44 : úspory z rozsahu diferenciácia produktu kapitálová náročnosť prechodové náklady prístup k distribučným kanálom nákladové znevýhodnenie nezávislé na rozsahu vládna politika Sedláčková týchto šesť doplňuje o bariéry 45 : technológie a špeciálneho know-how znalosť značky a oddanosť zákazníkov 42 To isté 43 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN s PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, s. ISBN SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN

24 Úspory z rozsahu, zníţenie nákladov na základe vyššieho objemu produkcie, predstavujú výhodu pre podniky uţ existujúce v odvetví a znevýhodňujú novo vstupujúce podniky. Kapitálová náročnosť, objem investícií potrebných na preniknutie na trh, limituje počet potenciálnych konkurentov. Prechodové náklady, predstavujú náročnosť prechodu zákazníka od jedného produktu ku substitútu. Prístup k distribučným kanálom, ovplyvňuje moţnosť nových konkurentov zaistiť distribúciu svojich produktov. Podniky často riešia tento problém akvizíciou uţ existujúceho podniku. Nákladové znevýhodnenie nezávislé na rozsahu (Sedláčková pouţíva spojenie absolútne nákladové výhody) získavajú podniky existujúce na trhu na základe svojich skúseností a mnohonásobnom opakovaní výrobného procesu, ide napríklad o dokonalejšiu technológiu výroby, patenty a utajené procesy, spôsob riadenia, jednoduchší prístup k finančným zdrojom. Vládna a obchodná politika, legislatívne opatrenia a štátne zásahy podľa Sedláčkovej predstavujú významnú bariéru, ktorej musia vstupujúce podniky čeliť. Technológie a špeciálne know-how predstavujú patenty a rôzne ochranné známky na výrobky alebo procesy výroby, ktoré sú po dobu platnosti chránené pred ostatnými konkurentmi a ovplyvňujú tak moţnosť vstúpiť na technologicky náročný trh. 46 Rivalitu v odvetví Sedláčková determinuje počtom a veľkosťou konkurentov, mierou rastu trhu, výškou fixných nákladov, diferenciáciou produktov, výstupnými bariérami z odvetvia, akvizíciou slabších podnikov a globálnymi zákazníkmi. 47 Keřkovský doplňuje faktory o lukratívnosť odvetvia v budúcnosti a prípadným nadbytkom výrobných kapacít Vnútorná analýza Vnútorná analýza je analýzou zdrojov, výrobných faktorov podniku a schopností podniku vyuţiť ich. Sedláčková rozdeľuje zdroje do štyroch skupín na hmotné, ľudské, finančné a nehmotné SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN s SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN s SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN s

25 Analýza v práci bude pouţívať rozdelenie od Keřkovského, ktorý rozlišuje výrobné zdroje podľa podnikovej oblastí do ktorej patria a nazýva ich firemné faktory : 50 Vedecko-technického rozvoja Marketingové a distribučné Výroby a riadenia výroby Podnikových a pracovných zdrojov Pri analýze vedecko-technického rozvoja zisťujeme schopnosti podniku vykonávať vlastný výskum a vývoj a jeho výsledky. Vedecko-technický rozvoj prispieva v boji s konkurenciou na trhu a to pri tvorbe nového prípadne zlepšení súčasného produktu a pri zefektívňovaní výrobných technológií, ktoré vedú k zniţovaniu výrobných nákladov a zlepšeniu cenovej politiky. 51 Marketingové a distribučné faktory analyzujú hospodárnosť pouţívaných prostriedkov podniku pre zvýšenie predajnosti svojich produktov. Hlavnými kritériami sú relatívny podiel na trhu, efektívnosť prieskumu trhu, cenová politika, šírka sortimentu, kvalita výrobkov, servis po nákupe, distribučná sieť, povesť podniku efektívnosť reklám a ostatných podporných prostriedkov predaja. Analýza faktorov výroby a riadenia výroby porovnáva výrobné náklady s konkurenciou, dostatočnosť výrobných kapacít a flexibilitu výroby, ďalej hospodárnosť vyuţitia strojov, energií, surovín a polotovarov a ich dostupnosť, umiestnenie vnútropodnikových jednotiek, riadenie zásob a technickú obsluhu výroby. 52 Faktory podnikových a pracovných zdrojov sú image a prestíţ podniku, kultúra podniku, štruktúra podniku, veľkosť podniku a jeho výstupov, personálna a sociálna politika, kvalita manaţmentu podniku, kvalita zamestnancov a vzťahy s odbormi, informačný systém podniku a systém strategického riadenia KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN s KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN s To isté, s To isté s

26 1.6.5 Horizontálna a vertikálna analýza účtovných dokladov Horizontálna a vertikálna analýza ilustruje finančnú analýzu podniku a je východzím bodom pre finančnú analýzu. Pri horizontálnej analýze porovnávame veličinu v rôznych účtovných obdobiach, v našom prípade to bude minulé účtovné obdobie. Pre vyčíslenie zmien pouţijeme percentá. Pri vertikálnej analýze sledujeme pomer jednej veličiny k druhej, napríklad k celkovej bilančnej sume SWOT analýza SWOT analýza je integrujúci analytický aparát, ktorý stavia proti sebe silné a slabé stránky podniku vyplývajúce z vnútornej analýzy podniku a príleţitosti a hrozby ktoré sa z väčšou či menšou pravdepodobnosťou môţu naplniť vyplývajúce z analýzy vonkajšieho prostredia. SWOT analýza sumarizuje výsledky čiastkových analýz a zobrazuje pozíciu spoločnosti v skúmanom prostredí a je základným výstavbovým kameňom pri tvorbe strategických plánov podniku. Pri realizácii SWOT analýzy je dôleţité stanoviť si účel a moţnosti vyuţitia a implementácie jej výsledkov v strategickom plánovaní podniku. SWOT analýza nemá doposiaľ presne stanovený rámec realizácie. Grasseová uvádza štyri princípy, ktoré by mali byť počas SWOT analýzy dodrţané, princíp účelnosti (analýza by mala byť spracovaná s ohľadom na stanovený účel), relevantnosti (sledovať len podstatné faktory), kauzality (zamerať sa na príčiny javov) a objektívnosti (mala by nestranne odráţať vlastnosti pozorovaného subjektu a okolia v ktorom sa nachádza). 55 Postupy vyuţívané pri zostavovaní analýz musia brať v úvahu individualitu a špecifickosť riešeného problému, metodické postupy by mali byť modifikované podľa charakteru analyzovaného podniku. Pre túto prácu bol zvolený metodický postup inšpirovaný Grasseovou, pozostávajúci z prípravy, identifikácie a hodnotenia silných a slabých stránok podniku a hrozieb a príleţitostí z vonkajšieho prostredia. Pri hodnotení významnosti silných a slabých stránok faktory zoradíme a alokujeme 100 bodov. Hodnotenie hrozieb a príleţitostí budem pomocou bodov podľa závaţnosti/atraktivity dopadu hrozby/príleţitosti (od 1-5, kde 1 znamená zanedbateľná a 5 zásadne významná) a podľa pravdepodobnosti vzniku hrozby 54 KISLINGEROVÁ, Eva. Finanční analýza: krok za krokem. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 137 s. ISBN s GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN s

27 alebo príleţitosti (od 1-5, kde 1 znamená takmer nemoţná a 5 takmer istá). Úroveň príleţitosti a rizika zistíme vynásobením dopadu a pravdepodobnosti vzniku udalosti. 56 Výsledkom SWOT analýzy sú štyri typy stratégií: stratégia vyuţitia (SO), hľadania (WO), konfrontácie (ST) a vyhýbanie (WT) v závislosti od toho ktoré zo získaných poznatkov sa podnik snaţí vyuţiť. SO stratégia vyuţitia spája silné stránky s príleţitosťami ktoré ponúka trh. WO stratégia hľadania je zameraná na odstránenie zistených slabých stránok vyuţívaním príleţitostí. ST stratégia je vyuţiteľná ak je organizácia dostatočne silná a dokáţe čeliť hrozbám vyuţitím svojich silných stránok. WT stratégia sa zameriava na odstránenie slabých stránok a snahe vyhnúť sa vonkajším hrozbám. Ide o tzv. boj o preţitie To isté s. 297, Grasseová GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN s

28 PRAKTICKÁ ČASŤ 2.1 Predstavenie spoločnosti ŠKODA AUTO a.s. Názov: Škoda Auto, a.s. IČ: Sídlo: Tř. Václava Klementa 869, Mladá Boleslav Predmet činnosti: vývoj a výroba automobilov, komponentov, originálnych dielov a príslušenstva značky Škoda a poskytovanie servisných sluţieb Počet zamestnancov: Trţby (2011): mil. Kč Ročný zisk (2011): mil. Kč 2.2 Spoločnosť a zahraničný obchod Spoločnosť Škoda sa podieľa na zahraničnom obchode vývozom tovarov automobilov, náhradných dielov a príslušenstva. Sluţby, ktoré podnik poskytuje sú servis po nákupe (aftersales), nepriamo opravy v autorizovaných servisoch a finančné leasingy. Kapitál v zahraničí je zakotvený v krajinách Európy i Ázie, juţnej Amerike a Afrike vo forme priamych zahraničných investícií. Šírenie know-how v rámci spoločnosti zabezpečujú systémy a tieţ vyslaní zamestnanci pôsobiaci v pridruţenom podniku v iných krajinách a tak tvoria súčasť medzinárodnej výmeny. Škoda, zaloţená ako malý podnik vyrábajúci bicykle, motocykle a neskôr automobily v ČR (vtedajšie Rakúsko-Uhorsko) uţ od začiatku fungovania spolupracovala so zahraničím. Priamym predajom svojich výrobkov si spoločnosť získala klientov na viacerých zahraničných trhoch. Postupne sa začali na nových trhoch zriaďovať filiálky a v 20-tych rokoch 20. storočia uţ fungovali v Európe, Ázii, Afrike a Juţnej Amerike, kedy uţ priamy kontakt so zákazníkom nebol nutný. V súčasnosti predáva svoje výrobky na všetkých kontinentoch. Vo všetkých krajinách Európy, kde spoločnosť pôsobí, fungujú distribučné centrá, ktoré fungujú na báze profit centra, samostatne hospodária a na konci obdobia reportujú výsledky z obchodnej činnosti centrále spoločnosti. Výnimkou je Dánsko kde predaj funguje cez dealerov bez samostatnej importnej jednotky. Okrem predaja automobilov podnik nepriamo zabezpečuje aj opravu. Poskytuje licenciu v autorizovaných servisoch, kde sú dodávané originálne náhradné diely Škoda ako aj isté know-how spoločnosti. 28

29 Spoločnosť je uţ 20 rokov súčasťou koncernu Volkswagen, ktorý naštartoval novú éru vývoja spoločnosti od stagnujúceho výrobcu automobilov z východnej Európy na výrobcu automobilov konkurujúcich ostatným svetovým výrobcom v automobilovom priemysle. Výroba automobilov prebieha v menej nákladných oblastiach na východ od centrálneho výrobného závodu v Mladej Boleslavi Slovensku, Ukrajine, Kazachstane, Rusku, Indii a Číne. Joint venture s automobilkou Gaz umoţňuje výrobu automobilov Škoda v Rusku. V Číne výrobu zabezpečuje závod Volkswagenu. Vlastné závody fungujú v ČR v Mladej Boleslavi, Vrchlabí a Kvasinách a v SR. Škoda je medzinárodnou spoločnosťou s aktívami v zahraničí, plným vlastníkom dcérskych spoločností je materská spoločnosť (výnimkou je Škoda v Poľsku, kde má polovičný podiel) a hlavným zdrojom ktoré sú zdieľané medzi materskou spoločnosťou a dcérskymi spoločnosťami sú finančné prostriedky a know-how. Niektoré pobočky spolupracujú navzájom, napríklad Britská jednotka zabezpečuje tok náhradných materiálov do Írska, nakoľko Írska jednotka nedisponuje vhodnými skladmi. Stratégie na jednotlivých trhoch sú rôzne. Kaţdá dcérska spoločnosť sleduje svoj vlastný strategický plán a o jeho plnení informuje materskú spoločnosť. Spoločnosť podľa typológie Bartletta a Ghoshala najviac odpovedá typu multidomestic. Dcérska spoločnosť v Írsku funguje ako profit centrum, je hodnotená podľa vytvoreného zisku, vedie si vlastný účtovnícky okruh a eviduje účtovanie výkonov s ostatnými dcérskymi spoločnosťami (jednotka vo Veľkej Británii) ekonomický tok. Číselné hodnoty, ktoré má dosahovať Írska spoločnosť Škoda Ireland sú zakotvené v strategickom pláne pre Írsky trh, vytvoreným materskou spoločnosťou, ktorý obsahuje tieţ rady ako ich dosiahnuť. Írsky manaţment sa k plánu vyjadrí, ten sa v centrále upraví a následne odsúhlasí materskou spoločnosťou i pobočkou obojsmerný informačný tok. Írsky manaţment si tvorí vlastný plán a sleduje svoje ciele, ktoré sú však v súlade s cieľmi centrály. Na konci obdobia jednotka reportuje výsledky hospodárenia a ostatné záznamy svojej obchodnej činnosti materskej spoločnosti, ktorá spracováva konsolidovanú rozvahu spoločnosti a výkazy zisku a strát, kde sú zaúčtované výsledky celej obchodnej skupiny Škoda a.s. Naturálny tok medzi materskou a dcérskou spoločnosťou tvoria samotné produkty. Zdroje globálnych konkurenčných výhod, ktoré sú ilustrované na obr. 3, sú hlavnými výstavbovými kameňmi súčasnej stratégie spoločnosti. Cieľ, ktorý sa snaţí pomocou nich 29

30 dosiahnuť je do roku 2018 je zdvojnásobiť súčasný ročný odbyt vozidiel, čo tvorí 1,5 mil. ks. 58 Obrázok 3: Konkurenčná stratégia spoločnosti Škoda Auto a.s. pomer cena/kvalita produktu globálny zamestnanci konkurenčná stratégia profitabilita a finančná sila expanzia na väčšine trhov Zdroj: Autor podľa údajov z Výročnej správy spoločnosti z roku Analýza makrookolia Politické faktory Súčasná politika štátu je naklonená zahraničným investíciám, či uţ von alebo smerom do krajiny. Vláda podporuje investície daňovými úľavami a inými výhodami, ktoré majú podporiť rast ekonomiky vďaka zahraničnému obchodu. Teroristické aktivity ani nepokoje sa na území Írska nevyskytujú. Politická scéna je stabilná. Írsko patrí do EÚ a je teda súčasťou EHP, ktorý odstraňuje bariéry medzinárodného obchodu. 58 Škoda Výročná správa

31 2.3.2 Ekonomické faktory Súčasný stav verejných financií odráţa výsledky krízy bankového systému a celosvetovej hospodárskej krízy. Írsky rozpočtový prebytok v roku 2007 sa v roku 2011 premenil na deficit 32,4% HDP. Írsky dlh verejných financií na osobu je po Grécku a Taliansku druhý najvyšší v eurozóne. Írsku sa v roku 2011 podarilo zastaviť klesanie HDP a ekonomika zaznamenala rast 0,7% HDP, čo v porovnaní s rokom 2010 značí zmenu o 1,1%. Hodnota je však pod priemerom EU, čo značí stále výraznú slabinu v porovnaní s vývojom ostatných ekonomík. Ostatné makroekonomické ukazovatele sú zobrazené v tabuľke č. 2. Tabuľka 2: Základné makroekonomické hodnoty Írska, ČR a EU27 ( ) makroekonomické ukazovatele Írsko ČR EU HDP v mld. EUR 155,99 156,44 149,31 154, , ,46 Reálny HDP pre capita rast HDP v % -0,4 0,7 2,7 1,7 2 1,5 miera nezamestnanosti 13,7 14,4 7,3 6,7 9,7 9,7 inflácia v % -1,6 1,2 1,2 2,1 2,1 3,1 verejný dlh 92,5 108,2 38,1 41, ,5 Zdroj: autor podľa údajov Eurostatu Sociálne faktory Sociálne faktory formujú charakter potenciálnej pracovnej sily a potenciálnych zákazníkov. Vzdelanie bolo pre Írsko kľúčovým faktorom pre získanie pozície najrýchlejšie rastúcej ekonomiky za posledné desaťročie. Írska vláda investuje do vzdelania kaţdý rok zhruba 5% svojho HDP (v roku 2008 to bolo 5,62% a pre Česko 4,08% v tom istom roku).výskum a celoţivotné vzdelávanie je pre Írsko stratégiou, ako vytvoriť spoločnosť znalostí v novej globálnej ekonomike, čo znamená vysoko konkurenčnú pracovnú silu, ktorá by mohla prilákať ďalšie zahraničné investície. Čistá úroveň migrácie, vyjadruje podiel rozdielu imigrantov a emigrantov na 1000 obyvateľov. V oboch krajinách Írsko i Česko prevládajú imigranti, odhadovaná hodnota pre rok 2012 informačnou agentúrou CIA je 1,69/1000 obyvateľov pre Írsko a 0,97/