Pracovné návyky manažéra a psychická únava

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Pracovné návyky manažéra a psychická únava Diplomová práca Bc. Jana Brezáková apríl 2012

2 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva Pracovné návyky manažéra a psychická únava Manager's work habits and mental fatigue Diplomová práca Autor: Vedúci práce: Bc. Jana Brezáková Financie PhDr. Zuzana Mičková, PhD. Banská Bystrica apríl 2012

3 Poďakovanie Za odborné vedenie, cenné rady a pripomienky k tejto diplomovej práci ďakujem PhDr. Zuzane Mičkovej, PhD. Podpis autora V Dunajskej Luţnej, dňa 20. apríla Bc. Jana Brezáková

4 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. Podpis autora V Dunajskej Luţnej, dňa 29. apríla Bc. Jana Brezáková

5 Anotácia BREZÁKOVÁ, Jana: Pracovné návyky manaţéra a psychická únava. Diplomová práca. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra bankovníctva a poisťovníctva. Vedúci práce: PhDr. Zuzana Mičková, PhD. Rok obhajoby: Počet strán: 73 Diplomová práca je zameraná na prezentáciu stručného pohľadu na základné kategórie psychológie, kontrétne na psychickú únavu, ktorá výrazným spôsobom ovplyvňuje výkon manaţéra a efektivitu jeho konania.. Uvodným krokom je definovanie základných príčin, ktoré vyplyvňujú efektivitu manaţérskeho konania. Analytická časť posúva proces do analýzy synergií jednotlivých teoretických poznatkov, porovnanie ich moţného pouţitia v manaţérskej praxi riaditeľa retailovej pobočky Tatrabanky a.s.. Analýza je realizovaná formou dotazníka a následne návrhová časť pokračuje na návrh medzných činností, resp. manaţérskych návykov, ktorých osvojenie je nevyhnutným predpokladom na akceleráciu, resp. udrţanie poţadovanej úrovne efektivity manaţéra v bankovej inštitúcii. V konečnom dôsledku cieľom diplomovej práce je nastaviť systém eliminácie psychickej únavy manaţéra. Kľúčové slová: psychická únava, manaţérske návyky

6 Annotation BREZÁKOVÁ, JANA: Manager's work habits and mental fatigue. Graduation thesis. The Bank Institute of Prague college. Department of Banking and Insurance. Foreign college Banská Bystrica.Leading supervisor: PhDr. Zuzana Mičková, PhD. The year of advocacy: Number of pages: 73 Graduation thesis is focused on presentation of brief look at the basic psychological cathegories, specifically mental fatigue which significantly influences manager s performance and efficiency of his actions. The first step is defining basic causes which influence the efficacy of manager s activity. The Analytic part takes the process to analysis of synergies of theorethical knowledge, their comparison of practical usage in manager praxis of governor of retail branch in Tatrabanka a.s. The analysis is performed in a form of questionnaire with following scheme part including schemes of goal duties or manager habits. Acquisition of these habits is essential for acceleration and steadying required level of manager s efficiency in bank institution. In conclusion, the goal of graduation thesis is to set the system of elimination manager s mental fatigue. The key words: mental fatigue, manager habits

7 Obsah Úvod 3 1 Predmet psychológie a psychické javy Psychológia a teória manaţmentu Psychologická podstata výkonu a výkonnosti 7 2 Monotónia, únava a podobné psychické javy v pracovnom procese Únava a jej vplyv na výkonnosť Činitele, ktoré vedú k zníţeniu únavy a zvýšeniu výkonnosti Chronický únavový syndróm Syndróm vyhorenia 18 3 Efektivita zamestnanca a návyky Definícia návykov efektivity Stanovenie vízie manaţérskej efektivity Stanovovanie priorít v manaţérskej práci Princíp - kvadrant II Synergia kvadrant II a Paretovo pravidlo Ako by si mal manaţér organizovať čas a prácu Efektivita a aktivita Analýza správneho timemanagementu manaţéra D model manaţérskeho správania 33 4 Technika osobnej práce vrcholového manaţéra Prínos realizácie princípov TOP 35 5 Analytická časť Tatrabanka a.s. stručná charakteristika Dotazník a jeho logika Spracovanie dotazníka a analýza výstupov 42 6 Návrhová časť Návrh prioritných úloh v práci manaţéra Časová snímka dňa riaditeľa pobočky Rozvoj kompetencií riaditeľa pobočky Štandardný deň riaditeľa pobočky 62 1

8 6.5 Špecifikácia manaţérskych návykov 63 Záver 65 Zoznam pouţitej literatúry 67 Zoznam pouţitých obrázkov, grafov, tabuliek 69 Zoznam pouţitých príloh 70 2

9 Úvod Ľudská práca je jedným z troch výrobných faktorov podniku. V súčasnej dynamickej, aţ trubulentnej dobe sa práve ľudská práca stáva v mnohých ohľadoch najdôleţitejším výrobným faktorom, ktorému by sa mali firmy starostlivo venovať a správne s ním zaobchádzať. Spokojní, dobre motivovaní a výkonní manaţéri sú totiţ pre firmu jej najväčším kapitálom, ktorým môţe disponovať. Dnešné produkty firiem sa zväčša vyznačujú vysokou mierou podobnosti, homogénnosťou aţ zameniteľnosťou. Väčšina manaţérov trávi vo svojom zamestnaní podstatnú časť svojho denného času, preto je pochopiteľné, ţe manaţéri chcú byť spokojní vo svojom zamestnaní. Práve spokojnosť je však tým, čo sa v dnešnej dobe stále viac a viac vytráca. Kaţdý manaţér potrebuje k svojej manaţérskej praxi poznatky z oblasti psychológie. Vyplýva to z faktu, ţe jednak chce poznať svojich podriadených a tým pádom chce poznať zdroje svojho úspechu, ktoré sú mnohokrát zakliate v jeho osobnostných vlastnostiach a charakteristikách. Preto v úvodnej časti uvedieme základné psychologické disciplíny a ich význam pre manaţérsku prax. V súčasnosti sú psychologické poznatky nevyhnutným kompasom pre činnosť ľudí v podnikateľskom a podnikovom prostredí pre riešenie vnútorných problémov a konfliktov v malých a väčších pracovných skupinách. Pomocou psychologických diagnostických metód moţno vybrať najvhodnejších zamestnancov do rôznych profesií a funkcií, zhodnotiť ich výkonnostný potenciál, nájsť spôsoby ich motivovania a stimulovania v záujme cieľov podniku. Tým najdôleţitejším je moţnosť odhaliť zmeny v ich psychike, ktoré môţu byť zdrojom únavy, frustrácie, stresu a v konečnom dôsledku medziľudských konfliktov a nízkej výkonnosti. V analytickej časti pomocou dotazníka na vzorke 45 respondentov (riaditeľov retailových pobočiek) budeme analyzovať vnímanie zmyslu ich manaţérskej činnosti, pracovné návyky manaţérov, akým spôsobom pristupujú k exekúcii činností kladených na nich z povahy ich pozície, symptómy psychickej únavy vznikajúcej v manaţérskej praxi, vybavenie pracoviska manaţéra, relevantnosť a dostupnosť informácií pre kaţdodenné rozhodovanie a riadenie činností, definovanie silných stránok a rozvojových potrieb manaţéra. Záverečná časť bude pojednávať o manaţérskych činnostiach, t.j. o ich 3

10 dôleţitosti a naliehavosti vo vzťahu k manaţérovi. Následne o časovej dotácii zo strany manaţéra, resp. aký čas im venuje manaţér počas pracovného týţdňa. V návrhovej časti sa pokúsime uplatniť teoretické poznatky v reálnej firme. Dotazník spracujú riaditelia retailových pobočiek Tatrabanky a.s.. Naša práca bude pokračovať na návrh medzných činností, resp. manaţérskych návykov, ktorých osvojenie by malo byť nevyhnutným predpokladom na akceleráciu, resp. udrţanie poţadovanej úrovne efektivity manaţéra v Tatrabanke a.s.. V konečnom dôsledku cieľom diplomovej práce je nastaviť systém eliminácie psychickej únavy manaţéra. 4

11 1 Predmet psychológie a psychické javy Psychiku človeka tvoria psychické javy. Psychológia ich definuje ako subjektívny odraz objektívnej reality, ktoré človek naustále preţíva a preto sú pre neho všedné a zdanlivo jednoduché. Členenie psychických javov vzniklo na základe výskumu ich konzistentnosti a dôleţitosti z hľadiska potrieb praxe. V praxi sa postupne zauţívalo nasledovné členenie psychických javov: psychické procesy, psychické vlastnosti, psychické stavy. Pre lepšiu názornosť uvádzame členenie psychických javov v tabuľke č. 1. Psychické javy Psychické procesy Psychické vlastnosti Psychické stavy pociťovanie (pocity) osobnostné vlastnosti pohotovosť vnímanie (vnemy) schopnosti aktivita pamäť, myslenie a reč zručnosti emotívne podmienené pozornosť temperament psychické stavy: tréma, obrazotvornosť (fantázia, predstavy) charakter vôľové vlastnosti úzkosť, strach, nálada, hnev, radosť, stres, motivácia frustrácia. Zdroj: Kovačič, V.: Psychológia pre vedúceho. Bratislava, 1985, s. 37 Pre psychické javy je charakteristické, ţe prináleţia vţdy indivíduu, človeku, ktorý ich preţíva a môţe ich fixovať v pamäti, a zároveň majú vzťah k objektu, ktorý existuje nezávisle od človeka, od jeho psychiky, vedomia. To znamená, ţe kaţdý psychický jav je vţdy preţívaním niečoho, čo sa fixuje v pamäti ako poznanie niečoho, resp. skúsenosť z niečoho. Pre manaţéra a manaţérsku prax je potrebné poznať všeobecné členenie psychických javov. Znalosť všeobecnej typológie psychických javov a ich odlišností umoţní manaţérovi optimalizovať pracovný proces smerom k profitu firmy, a to v dvoch rovinách: 5

12 vyuţiť svoje schopnosti a psychické dispozície v pracovnom procese a plnohodnotne sa sebarealizovať, vyuţiť a rozvinúť schopnosti a potenciálne zručnosti zamestnancov, ktorých v pracovnom procese riadi a vedie. 1.1 Psychológia a teória manaţmentu Psychológia ako moderná veda o psychických javoch sa v podnikovej a podnikateľskej praxi začala široko vyuţívať v nadväznosti na rozvoj teórie praxe manaţmentu. Rozvoj teórie manaţmentu, ktorá skúma "umenie riadiť podnikovú činnosť", resp. "umenie dosiahnuť určené podnikateľské ciele organizácie" 1, podnietil výskum aj v rámci psychologických vied. Viacerí psychológovia sa začali zaoberať otázkami riadenia a vedenia ľudí v pracovnom procese z hľadiska psychologických atribútov tohto procesu. Predmetom ich analýz sa v tejto etape stala najmä osobnosť manaţéra, jeho osobnostný profil, v ktorom hľadali odpoveď na otázky, prečo niektorí manaţéri sú úspešní v procesoch riadenia a niektorí sú úspešní v procesoch vedenia ľudí, a prečo niektorí manaţéri aj napriek svojej vysokej odbornej erudícii nedosahujú v určitých pracovných podmienkach očakávaný výkon. Poznatky, ktoré psychológovia vo výskumoch v tomto období nahromadili, boli dosť rôznorodé a postupne viedli k vyprofilovaniu viacerých psychologických disciplín, ako sú psychológia osobnosti, psychológia práce, psychológia riadenia, sociálna psychológia, psychológia trhu a reklamy, psychodiagnostika a ergonómia. V súčasnosti je rad otázok, ktoré spoločne riešia psychologické vedy a teória a prax manaţmentu rastie. Moderné riadenie súčasného podniku je čoraz náročnejšie a kladie na manaţéra poţiadavku synergicky spájať teoretické a praktické poznatky a skúsenosti oboch spomenutých vedných disciplín. V mnohých manaţérskych prístupoch a riešeniach je interdisciplinárny prístup nevyhnutný. Psychologické vedy manaţérovi ponúkajú celú škálu metód a postupov, ako zdokonaliť svoje psychické predpoklady pre proces riadenia a vedenia ľudí v prospech cieľov podniku. Umoţňujú mu odhaľovať a analyzovať príčiny často aj iracionálneho správania ľudí v pracovnom procese. 1 DRAHOŠ ŠÍBL A KOL.: Veľká ekonomická encyklopédia, 1996, s. 308, ISBN

13 Učia ho identifikovať a reagovať na rôzne maladaptívne prejavy zamestnancov, hľadať motivačné faktory, a tak zvyšovať výkon a výkonnosť nielen jednotlivca, ale celej pracovnej skupiny a v konenčnom dôsledku i celého podniku. 1.2 Psychologická podstata výkonu a výkonnosti Pracovný výkon sa v ekonomickej teórii i v praxi povaţuje za meradlo pracovnej činnosti človeka. Vo všeobecnosti je vyjadrením mnoţstva a kvality práce, ktorú pracovník vykoná v daných pracovných podmienkach za určitú časovú jednotku 2. Pracovný výkon je podmienený psychickými dispozíciami jednotlivca a psychologickými faktormi, ktoré vznikajú v pracovnom procese (môţu vyplývať z organizácie práce, pracovného alebo sociálno-psychologických vzťahov na pracovisku). Vzťah psychických dispozícií a psychologických faktorov, ktoré ovplyvňujú výkon kaţdého človeka vyjadruje rovnica, ktorej autormi sú psychológovia I. Gange a P. Fleischman. VÝKON = MOTIVÁCIA x SCHOPNOSTI V praxi je moţné si všimnúť extrémne rozdiely vo výkone a výkonnosti medzi jednotlivými ľuďmi. Rozdielna úroveň schopností, zručností (ich aplikácie v konkrétnej situácii) a/alebo rozdielna úroveň motivácie tvorí podstatu individuálneho výkonového tempa, ktorým sa jednotlivý zamestnanci od seba navzájom odlišujú. Výkon a výkonnosť nie je z hľadiska praxe a teda ani z hľadiska pracovnej psychológie to isté. Výkon zamestnancov chápeme ako určitý jednotlivý akt, ktorý sa nemusí zopakovať a výkonnosť zamestnancov chápeme ako určitú trvalejšiu dispozíciu opakovane dosahovať určité pracovné výsledky. Výkon môţe zamestnanec dosiahnuť aj vďaka konkrétnym (ideálnym) pracovným podmienkam v danom čase, kým výkonnosť, ktorá je vymedzená ako konkrétny súbor vlastností, schopností, zručností a úrovne motivácie, ktoré zamestnanec zapojí do plnenia pracovnej úlohy, je trvalejším a konzistentnejším súborom dispozícií zamestnanca, ktoré sa prejavia v pracovnom procese mnohokrát bez ohľadu na podmienky. 2 ROE A.: The psychology of occupations. Univ., 1986, s. 213, ISBN

14 Aj keď vzťah medzi výkonom a výkonnosťou v pracovnom procese je veľmi zloţitý, v tejto súvislosti je nutné si tieţ ujasniť, či zvyšovanie výkonnosti povedie k vyšším výkonom, a či dosahovanie vyšších výkonov nepovedie k postupnému opotrebovaniu psychického potenciálu zamestnancov aţ k ich vyhoretiu. 8

15 2 Monotónia, únava a podobné psychické javy v pracovnom procese Mnoho manaţérov sa hrá na preťaţených hlupákov a pletie si usilovnú prácu s dlhými hodinami strávenými v nej. Myslia si, ţe sú čertovsky dobrými manaţérmi, keď v robote strávia 15 hodín denne, a pritom si uţ nevedia spomenúť ani na mená vlastných detí. Najlepší manaţér predaja, s ktorým som kedy pracoval, nikdy nezostal vo firme dlhšie ako do pol šiestej. CASPIAN WOODS From Acorns How to build brilliant business from scratch V pracovnom procese môţeme vidieť niekoľko psychických javov, ktoré pôsobia negatívne na výkonnosť manaţérov, respektíve zamestnancov. Psychológovia svoju pozornosť venujú najmä analýze prejavov ako sú monotónia, únava, psychická saturácia, hľadaniu moţností ako im predchádzať, regulovať ich alebo ich úplne vyčleniť z pracovného procesu. Psychický stav manaţéra sa pod vplyvom rôznych pracovných podmienok môţe meniť. Tieto zmeny môţu mať pozitívny, ale aj negatívny vplyv na jeho výkonnosť. Za negatívne psychické javy v pracovnom procese môţeme povaţovať monotóniu, psychické nasýtenie a úvanu. Monotónia je subjektívny stav zníţenej psychickej aktivity, ktorý vzniká v dôsledku dlhotrvajúcej, mechanicky sa opakujúcej a jednotvárnej pracovnej činnosti. 3 Monotónia má rôznorodé prejavy, avšak medzi najdôležitejšie patria: fyziologické prejavy spôsobujú zmeny v zdravotnom stave napr. pokles krvného tlaku, zmeny v EKG, zníţenie centrálnej aktivácie, zníţenie spotreby kyslíka a i., výkonové prejavy majú za následok zníţenú schopnosť primerane reagovať, regulovať správanie, pracovnú činnosť a preorientovať sa, pokles celkového výkonu, nárast kolísania výkonu a i., psychické prejavy spôsobujú pocit duševnej tuposti, zníţenie pozornosti, pocit únavy, apatie, pocit ospalosti s pocitom nechuti, nepríjemnosti a i. 3 VIERA ŠUKALOVÁ: Práce a mzdy 07/2007, Psychologické aspekty bezpečnosti práce, str. 79, ISBN X 9

16 Intenzita monotónie má sínusoidný priebeh, ktorý je typický striedaním vzostupu a poklesu psychickej aktivity manaţéra. Prejavuje sa ako kolísanie pracovného tempa, alebo kolísaním pracovného vypätia pri stanovenom pracovnom tempe. Následne nastupuje pocitu jednotvárnosti, neuspokojenia, nudy, aţ straty záujmu o prácu. Sprievodnými prejavmi môţu byť mikrospánok a zmyslové halucinácie. Z hľadiska manaţérskej práce je nadôleţitejšie identifikovať príčiny vzniku monotónie, aby manaţér mohol preventívne eliminovať nepriaznivé prejavy monotónie. Z tohto dôvodu je nutné poznať individuálne dispozície pracovníka, ako sú vzdelanie, vek, mentálne schopnosti, respektíve typ osobnosti. Plnenie vigilančných úloh, t.j. úloh zameraných na nutnosť reagovať na podnety pri danej úlohe, ktoré sa vyskytujú sporadicky. Medzi ďalšie dôvody patria organizácia práce, kde prevláda jednotvárnosť. Jednoduchým príkladom je pásová výroba. Po správnej identifikácii príčin vzniku monotónie je moţné stanoviť postupy ako monotóniu obmedziť, alebo ju úplne odstrániť z pracovného procesu. Teória pracuje s nasledovnými najdôleţitejšími spôsobmi ako odstrániť alebo obmedziť monotóniu: rytmizácia prác pomocou stabilizácie pracovného tempa periodické striedanie operácií, ktoré sa obsahovo odlišujú úprava reţimu práce a odpočinku personálne zásahy pri výbere a rozmiestňovaní zamestnancov s prihliadnutím na ich odolnosť voči monotónii zvyšovanie podielu zamestnancov na rozhodovacích procesoch spojených s vykonávaním pracovných úloh navodzujúcich monotóniu 4 Psychické nasýtenie (saturácia) je stav zvýšenej afektívnej bdelosti, ktorý je sprevádzaný podráţdenými reakciami na pracovné podnety a nepokojom. Manaţér v takomto stave má tendenciu striedať činnosti a odkladať prácu, vyznačuje sa tým, ţe je svojou prácou presýtený. Pri psychickej saturácii sa na rozdiel od monotónie neprejavujú príznaky apatie a psychický stav zamestnanca sa zlepšujem rýchlejšie. Psychické nasýtenie je menej viazané na určitú charakteristiku pracovnej úlohy. 4 MIROSLAVA SZARKOVÁ: Psychológia pre manaţérsku prax, 1998, str. 102, ISBN

17 Najčastejšími prejavmi psychickej saturácie sú pocit únavy, podráţdenosti, pocit tlaku a bolesti hlavy, chrbta nôh, vnútorného napätia. Metódy na zvládnutie tohto stavu sú: autosugescia a autoregulácia meditačné cvičenia napr. jóga systém cvikov strečingu, kalanetiky, aerobiku 2.1 Únava a jej vplyv na výkonnosť Únava je jedným z hlavých činiteľov ovplyvňujúcich pracovný výkon zamestnancov, manaţérov a majiteľov firiem. Ako prvý sa výskumu únavy venovali pracovníci Ústavu pre výskum únavy v priemysle, ktorý bol zaloţený v roku Doposiaľ prebieha výskum únavy na rôznych úrovniach a bolo vyvinutých niekoľko metód a techník na kvantifikovanie jej prejavov a zisťovanie jej zdrojov. Únava sa vo všeobecnosti povaţuje za stav organizmu spôsobený námahou, najmä zvýšenou námahou, výsledkom, ktorej je relatívny útlm, negatívny pudový stav, ktorý plní funkciu ochrany organizmu pred jeho poškodením. 5 Únava je napraviteľný stav organizmu funkčného zhoršenia stavu organizmu po práci, ktorá trvala dostatočne dlho a dostatočne intenzívne. Únava sa prejavuje v nasledovných podobách a formách. Fyzická (svalová) únava vzniká po fyzickej námahe, po dlhodobom zaťaţení svalov človeka. Generalizovaná únava vzniká po prenesení únavy z jednej skupiny svalov na celého človeka. Psychická (duševná) únava vzniká ako dôsledok nervového alebo mentálneho preťaţenia pri duševnom type práce. Jej znakom sú tzv. mentálne blokády, ktoré v začiatočnom štádiu môţe identifikovať pracovník sám a silou vôle ich môţe sám aj prekonať. Ak sa však neidentifikujú hneď na začiatku a rozvinú sa, existuje vysoký predpoklad, ţe nadobudnú chronický charakter a pracovník ich uţ ťaţko ovplyvní a môţe ich zvládnuť len s pouţitím relaxačných metód a techník. 5 MIROSLAVA SZARKOVÁ: Psychológia pre manaţérsku prax, 1998, str. 103, ISBN

18 Fyzická a psychická únava sa najčastejšie vyskytujú vo vzájomnej kombinácii a prejavujú sa v senzorickej, v mentálnej, v emocionálnej, v motorickej oblasti a v oblasti psychických procesov. Únava vplýva na celkový zdravotný stav zamestnanca a v záujme kaţdého zamestnávateľa, aby boli jeho zamestnanci zdraví. Dobré zdravie definujeme ako fyzicky a mentálne dobrý stav, pri ktorom telo a myseľ sú vo vynikajúcej forme. 6 Podľa priebehu teória pracuje s dvoma formami únavy. Chronická únava je dlhotrvajúci psychický stav, ktorý sa nemení ani po odpočinku, či spánku. Zdrojom môţe byť pracovné prostredie, alebo individuálne dispozície pracovníka. Symptómami chronickej únavy sú prepracovanosť a vyčerpanosť. Prepracovanosť sa prejaví zvýšenou podráţdenosťou, poklesom výkonnosti, vnútorným nepokojom. Prepracovanosť zväčša ustúpi po niekoľkých dňoch nepretrţitého odpočinku od vykonávanej práce. Vyčerpanosť je krajným prípadom chronickej únavy. Dochádza k nej po dlhodobej duševnej, sociálnej a fyzickej únave v dôsledku nedostatočného odpočinku a zotavenia. Prejavuje sa napr. bolesťou hlavy, svalov, očí, nechutenstvom, ospanlivosťou, podráţdenosťou, neurotickými stavmi, závratmi, zhoršovaním pamäti a pozornosti a malátnosťou. Zamestnanec má úplný nezáujem o seba samého a svoje okolie, má neodolateľnú potrebu spánku a má zníţené biologické reakcie. Vyčerpanosť je sprevádzaná silným a trvalým stresom a záťaţou. Záťaţ je konfliktná, deprimujúca a frustrujúca situácia, ktorá zamestnanca núti vydávať viac energie, neţ je schopný v danej situácii načerpať. Pracovník najprv prechádza štádiom šoku, rezistencie a aţ vyčerpanosti. Stresová situácia môţe byť daná tak prebytkom určitých podnetov ako aj ich nedostatkom, potenciálnym či faktickým ohrozením hodnôt, ktoré pracovník vyznáva a intelektuálnym preťaţením. Akútna únava sa vyskytuje beţne ako dôsledok vykonávanej pracovnej činnosti. Prejavuje sa prechodným poklesom výkonnosti zamestnanca. Pokles je moţné zastaviť napr. krátkym odpočinkom, spánkom, zmenou pracovnej činnosti a pod. Ak akútnu únavu nezastavíme, môţe prerásť do chronickej únavy. 6 MARGARET FOOT, CAROLINE HOOK: Personalistika, 2002, str. 325., ISBN

19 Akútnu únavu rozdeľujeme na: jednoduchú únavu, je dôsledkom námahy a zväčša ustúpi po 24 hodinách prepätie, je vysoký stupeň náhlej únavy a je sprevádzané vysokou podráţdenosťou so sklonom k depresiám a pocitom úzkosti vysilenie vznikne pri prekročení telesných schopností. Prejavuje sa búšením srdca, preťaţením ciev a svalov a pod. Na vznik únavy pôsobí vo zvýšenej miere stres. Stres je dôsledok alebo odpoveď na činnosť či situáciu, ktorá kladie špeciálne poţiadavky na osobnosť (fyzického alebo psychického charakteru). Stres zahrňuje interakciu osoby a prostredia. Fyzické a psychické poţidavky prostredia, ktoré vyvolávajú stres, nazývame stresory. 7 Boli vytvorené rôzne techniky a metódy, ktorých snahou bolo buď priamo alebo sprostredkovane postrehnúť a kvantifikovať únavu. V praxi sa vyuţívajú najmä subjektívne ratingové škály, ktoré kvantifikujú psychickú únavu pomocou biochemických a fyziologických parametrov. Najčastejšie pouţívané ratingové škály na meranie únavy sú: Nitschova škála vlastného stavu (1976), Bartenwerferova škála (1987), známa aj pod názvom všeobecná centrálna škála aplikovateľnosti. Vyuţíva fyziologické parametre ako napr. frekvenciu ţmurkania, pulz, frekvenciu dýchania, koţnogalvanický odpor a pod. Meranie v pracovnom prostredí skresľujú rôzne premenné rušivé vplyvy ako je napr. zvýšená teplota na pracovisku. Od únavy je potrebné odlíšiť pocit únavy, ktorý patrí medzi orgánové pocity (napr. smäd, hlad,...) a má ochranný význam pre organizmus. Pocit únavy signalizuje nebezpečné poškodenie organizmu, a to vyčerpanosťou alebo prepätím síl. Tento stav nemusí vţdy zodpovedať skutočnému stavu únavy a vyčerpaniu organizmu. Stáva sa, ţe pracujúci človek si narastajúcu únavu neuvedomuje, nepociťuje, ţe je blízko k vyčerpaniu. Môţe sa stať, ţe silný pocit únavy nezodpovedá vykonanej práci alebo sa dokonca prejavuje uţ pred začatím práce. 7 MARIE MAYEROVÁ: Stres, motivace a výkonnost, 1997, str.58, IBSN

20 Tieto nezrovnalosti medzi únavou a jej subjektívnym pociťovaním sú dané tým, ţe stav, ktorý zamestnanec cíti, nie je daný len jeho výkonnosťou, ale aj vzťahom k pracovným úlohám, pracovnou zaujatosťou a pod. Pracovná činnosť je teda jedným z rozhodujúcich činiteľov pre vznik únavy. Dôleţitú úlohu hrajú aj ďalšie činitele, a to motivácia, organizácia práce, mimopracovné činnosti, cesta do práce, práca nadčas, celkový duševný a fyzický stav zamestnanca, časový stres. Následky únavy sú úvedené v tabuľke č. 2 Vplyvy Rovina pozorovania Psychosomatické reakcie Pozorovateľné výkyvy vo výkone v správaní Psychické pocity Krátkodobé následky únavy - zvýšenie pulzu - stúpanie krvného tlaku - potenie - svalové bolesti - hnačka - zvýšená frekvencia dýchania nesústredenosť, nedostatok koncentrácie pozornosti, chyby vo vykonávaní práce, impulzívnosť, zhoršenie jemnej motoriky, nepriateľskosť, podráţdenosť pocit neúspechu, pocit frustrácie, pocit sklamania, hnev, agresivita, vzrušenie, rozčúlenie, psychické nasýtenie Stredno-aţ dlhodobé následky únavy - vysoký krvný tlak - infarkt - ochorenie ţalúdka, čriev - ochorenie oporného aparátu - reumatické ochorenia - infekcia - koţné alergie - chronický pokles výkonnosti - uţívanie nikotínu, alkoholu a drog - zhustenie absencií - sociálna izolácia - depresia - strach, úzkosť - permanentné vyčerpanie - nespokojnosť - bolesť Zdroj: MIROSLAVA SZARKOVÁ: Psychológia pre manaţérsku prax, 1998, str. 106, ISBN

21 Predchádzať vzniku únavy je moţné zo strany firmy napr. vyuţívaním rôznych foriem práce, ktoré rešpektujú zákonitosti jej zrodu a priebehu ako aj zo strany pracovníkov napr. vyuţívaním psychohygieny vo svojom ţivote. Prevencia únavy je zaloţená na eliminácii faktorov, ktoré ju vyvolávajú. Sú to nasledovné faktory: fyzikálne a fyzikálnochemické vplyvy pracovného prostredia, pouţívanie nevhodných pracovných pomôcok, vysoké pracovné tempo, nesprávny reţim práce a odpočinku, biologicko-fyziologické faktory ako je napr. syndróm CNS, zlá ţivotospráva, fajčenie a pod., psychologické faktory napr. monotónnosť, psychická záťaţ, stres a pod. sociálnopsychologické faktory napr. vzťahy na pracovisku, moţnosť sebarealizácie, vzťahy k nadriadeným, kolegom a podriadeným, komunikácia vo firme a pod. 2.2 Činitele, ktoré vedú k zníţeniu únavy a zvýšeniu výkonnosti Vhodné členenie pracovnej doby a prestávok v práci zniţujú čiastočne telesnú a duševnú únavu, zniţujú premenlivosť výkonu zamestnanca počas pracovného dňa, ovplyvňujú rast produktivity práce, umoţňujú zniţovať výdaje energie, zniţujú jednotvárnosť práce a podporujú dobrú pracovnú motiváciu. Správny pomer práce, odpočinku a spánku určujú najmä základné potreby človeka a jeho krivka pracovnej výkonnosti. Časové podmienky práce určujú dĺţku a štruktúru pracovného času, účelné striedanie práce a oddychu v rámci zmeny, pracovného týţdňa, roka. 8 Výkonnosť kolíše počas pracovného dňa, týţdňa, mesiaca. Z dlhodobého hľadiska na ňu pôsobia aj také faktory ako striedanie ročných období, zmena z letného času na zimný a tak ďalej. Pracovný deň má viacero fáz, v priebehu ktorých je výkonnosť pracovníka veľmi odlišná. Najniţšiu výkonnosť dosahujú pracovníci v prvej hodine po príchode do práce. Ide o určité štádium zahrievania sa. Po tomto štádiu prichádza fáza maximalizácie pracovného výkonu, ktorá trvá asi 2 3 hodiny a postupne sa zniţuje. 8 DOC. ING. ANNA KACHAŇÁKOVÁ: Riadenie ľudských zdrojov, 1999, str.193, ISBN

22 Mierne zvýšenie výkonnosti prichádza opäť po obedňajšej prestávke. Pracovný výkon dosiahne lokálne minimum na konci pracovnej doby. Veľmi podobným spôsobom sa výkonnosť vyvíja počas pracovného týţdňa, tu je najvyššia výkonnosť v stredu a najniţšia v pondelok. Vyhodnocovanie pracovnej výkonnosti je komplexný problém a má mnoho rovín. Jeden z variantov môţe byť, ţe po 5 hodinách nepretrţitej práce má nesledovať 30 min. hlavná prestávka. Popri hlavnej prestávke existujú aj kratšie prestávky (mikropauzy), ktoré sú vhodné k udrţiavaniu dobrej pracovnej výkonnosti a odďaľujú únavu. Vo všeobecnosti platí, ţe ťaţká práca musí byť prerušovaná častejšie ako ľahká práca a tak isto jednotvárna práca musí byť prerušovaná častejšie ako práca, ktorá je rozmanitá. Súčasťou správneho reţimu práce a odpočinku je správny reţim stravovania a prijímania tekutín, tzv. pitný reţim. Znamená to zaistiť pracovníkom moţnosť stravovania v správnu dobu t.j. v čase, keď ešte nedošlo k poklesu výkonu pracovníka a zaistiť správnu skladbu a objem podávanej stravy a tekutín. Pre efektívnu optimalizáciu pracovného výkonu je potrebné brať do úvahy ţivot pracovníka ako celok, nie iba pracovnú časť dňa. Činnosti, ktoré pracovník vykonáva mimo práce majú dopad na pracovný výkon. V prvom rade je to rešpektovanie cyklu spánok bdenie tieto dve zloţky musia byť pre maximalizáciu pracovného výkonu v optimálnom pomere. Nedostatok spánku znamená nedostatočnú regeneráciu organizmu, čím sa zniţuje jeho odolnosť voči stresu a únave. Nedostatok spánku znamená aj zníţenú pozornosť, čo môţe viesť k pracovným úrazom a pod. Rytmické členenie pracovných činností je poňaté ako zákonité opakovanie organizovaného celku, ktorý sa vyznačuje presne danými časovými a priestorovými charakteristikami. Je tu však veľké riziko, ţe pri jednoduchých pracovných úkonoch môţe dôjsť k jednotvárnosti práce, monotónii. Monotóniu si pracovník zo začiatku uvedomuje ako neuspokojenie z práce, neskôr ako nudu, stráca záujem o prácu a nakoniec má z nej pocit únavy. Niektorí pracovníci si monotónnosť vôbec neuvedomujú ak je napr. dobre zaplatená, iní sa monotónnej práci i napriek tomu, ţe je dobre zaplatená, prispôsobia len veľmi obtiaţne, preto je veľmi dôleţitá pre zabezpečenie optimálneho výkonu dobrá úroveň motivácie a informácií. Významný podiel na výkonnosti má aj fakt, ţe práca je pre pracovníka zaujímavá. Monotónna práca väčšinou prináša niţšiu efektivitu a výkonnosť, aj keď sa určite nájdu ľudia, ktorí tento druh práce vyhľadávajú. Takáto práca negatívne vplýva aj na pozornosť a celkovú sústredenosť a pripravenosť na prácu. Priebeh, riešenie a následky neočakávaných stresových situácií sú rôzne. Ich spoločnou črtou je negatívny 16

23 vplyv na psychickú pohodu pracovníka. 2.3 Chronický únavový syndróm Syndróm chronickej únavy (Chronic fatque syndrom - CFS) je ochorenie, ktoré môţeme charakterizovať ako abnormálne častá, alebo pretrvávajúca únava, ktorá sa dostaví aj po miernej aktivite. Postihuje asi 3% populácie. Kľúčovými prejavmi sú zníţenie koncentrácie, výpadky krátkodobej pamäte, svalové a kĺbové bolesti, rušivý spánok. Svetová zdravotnícka organizácia uznala syndróm chronickej únavy ako diagnózu, ale dodnes trvajú diskusie o jeho existencii a príčinách. Príčiny syndrómu chronickej únavy sú stále neznáme. Pri diagnostikovaní CFS sa najprv vylúčia známe ochorenia s podobnými symptómami v prípade, ţe pocit únavy, alebo rýchla unavitelnosť trvá viac ako pol roka. Podľa niektorých odborníkov je jedna z teórií dôvodov vzniku únavového syndrómu bliţšie nešpecifikovaná infekcia, ktorá vyvoláva komplexnú poruchu imunity a zároveň nenápadne poškodí centrálny nervový systém. Ako symptómové kritériá sa uvádzajú zvýšené teploty do 38 C, bolesti v krku, bolesť a únava svalov, kĺbov, hlavy, dvadsaťštyri a viac hodín trvajúca únava po námahe, bolestivé lymfatické uzliny na krku a v podpazuší, napätie, pocit vnútorného nepokoja, úzkosť a poruchy spánku. Mechanizmy vzniku syndrómu chronickej únavy: infekčný pôvod najčastejšie sa uvaţuje o vplyve herpetických vírusov, hoci jednoznačná súvislosť zatiaľ nebola preukázaná. Naopak sa predpokladá, ţe aktivácia vírusových infekcií nastáva aţ vplyvom oslabenej imunity 9. stres úloha stresu pri vzniku CFS je kľúčová. Stres oslabuje imunitný systém a zvyšuje náchylnosť k mnohým ochoreniam. Stres teda stojí takmer vţdy na začiatku ochorenia, neskôr aj napriek liečbe zhoršuje jej priebeh JÁN PRAŠKO: Chronická únava: zvládaní chronického únavového syndrómu, s.22, ISBN JÁN PRAŠKO: Chronická únava: zvládaní chronického únavového syndrómu, s.30, ISBN

24 osobnostné rysy - chronickou únavou trpia častejšie ľudia, ktorí sú zvyknutí klásť si na seba a niekedy aj na svoje okolie príliš vysoké nároky. Často sú to perfekcionalisti usilujúci o presnosť, dokonalosť, všetko potrebujú mať v poriadku. Ľudia s týmito vlastnosťami sa väčšinou príliš snaţia o to, aby splnili svoje prehnané očakávania a nedovolia si mať dostatok času na odpočinok a príjemné aktivity. S únavovým syndrómom sa spájajú výrazné maladaptívne rysy osobnosti, niekedy sa môţe jednať priamo o poruchu osobnosti, ktorá nositeľovi prináša vzťahové problémy. Problémy vo vzťahoch sú však vţdy stresom, ktorý sa môţe podieľať na udrţiavaní chronickej únavy. 2.4 Syndróm vyhorenia Vyhorenie je stav vyplienenia všetkých energetických zdrojov pôvodne veľmi intenzívne pracujúceho človeka. Je konečným štádiom procesu, pri ktorom ľudia, ktorí sa emočne angaţujú, strácajú svoje pôvodné nadšenie a svoju motiváciu, sú unavení, bezradní, často bez emócií alebo rezignovaní, depresívni a prázdni. V novšej psychologickej literatúre sa stretávame s pojmom burnout. Je to odpoveď organizmu na dlhotrvajúci stres 11. Ide o komplexný jav, ku ktorému patrí ako emočná únava tak aj somatické príznaky: vyčerpanosť, únava, bolesti hlavy, tráviace problémy, ktoré môţu prebiehať pod obrazom chronického únavového syndrómu 12. Ide o psychický stav vyčerpanosti. Prvýkrát ho opísal Herbert Freudenberger v roku V literatúre má rôzne definície napr. strata profesionálneho alebo osobného záujmu u príslušníka pomáhajúcich profesií alebo vyhorenie ako výsledok procesu, v ktorom ľudia veľmi intenzívne zaujatí určitou úlohou strácajú svoje nadšenie. Najčastejšie sa vyskytuje pri profesiách obsahujúcich prácu s ľuďmi alebo aspoň kontakt s ľuďmi a závislosť na ich hodnotení. Jeho symptómy sú predovšetkým v oblasti psychickej, čiastočne aj fyzickej a sociálnej. 11 JOZEF DANIEL: Prehľad všeobecnej psychológie, 2003, s. 215, ISBN JÁN PRAŠKO: Chronická únava: zvládaní chronického únavového syndrómu, s. 32, ISBN

25 Príznaky syndrómu vyhorenia môţeme rozdeliť do dvoch skupín: Subjektívne príznaky patria sem napr. mimoriadne silná únava, zníţenie sebaocenenia, ktoré vyplýva z pocitov zníţenej personálnej kompetencie, problémy zlého sústredenia pozornosti, ľahkého podráţdenia, negativizmu, ďalej celá rada príznakov stresového stavu pri absencii organického ochorenia. Vyhorený človek ako človek nemá ţiadnu hodnotu, preţíva odliv všetkej sily, energie, osobného záujmu a nadšenia. Objektívne príznaky zahrňujú niekoľko mesiacov trvajúcu zníţenú celkovú výkonnosť. Táto okolnosť je dobre zistiteľná i členmi rodiny, spolupracovníkmi, príjemcami sluţieb (zákazníkmi). 13 Najdôleţitejším prejavom syndrómu je emočná vyčerpanosť, kognitívne vyčerpanie, "opotrebovanosť" a často aj celková únava. Všetky hlavné zloţky burnout syndrómu vychádzajú z chronického stresu. Syndróm vyhorenia je výsledkom nasledovné fázy: dlhého pozvoľného procesu, ktorý má "nultá fáza", pred fáza: jedinec pracuje čo najlepšie, snaţí sa, napriek tomu má pocit, ţe poţiadavkám nie je moţné vyhovieť a jeho snaha nie je dostatočne ohodnotená, táto fáza predstavuje akési podhubie pre vznik syndrómu vyhorenia. 1. fáza: pocit, ţe jedinec nič nestíha, jeho práca začína strácať systém 2. fáza: vyskytujú sa symptómy neurózy (napr. úzkosť) spolu s pocitom, ţe jedinec stále musí niečo robiť, pričom výsledkom je chaotické konanie 3. fáza: pocit, ţe niečo "musí" byť urobené mizne a nahrádza ho opačný pocit - ţe nemusí nič, iba samotná prítomnosť druhých ľudí jedinca dráţdi, pridruţuje sa strata akéhokoľvek nadšenia a záujmu, prevláda únava, sklamanie a vyčerpanie 13 JARO KŘIVOHLAVÝ: Psychológie zdraví, rok 2009, s. 114, ISBN

26 Najmä v poslednej fáze má syndróm vyhorenia symptómy ako sú únava a pokles výkonu, depresia a úzkosti, poruchy pamäte a sústredenia sa, poruchy spánku, telesné ťaţkosti (tráviaci trakt, dýchací systém, sexualita, kardiovaskulárny systém,...), nespokojnosť, dysfória, neschopnosť uvoľniť sa, tendencie k návyku na psychoaktívne látky (alkohol, tabak,...), zníţenie sebadôvery a poruchy v medziľudských vzťahoch. V tomto stave sa u jedinca vyskytuje strata činorodosti a poslania, pocity sklamania pri hodnotení minulosti. Pracovník stráca záujem o svoju prácu aj o osobný rozvoj, uspokojuje sa s kaţdodenným stereotypom, snaţí sa iba preţiť, nemať problémy, je emočne "sploštený", dochádza k redukcii tvorivosti, iniciatívy a spontánnosti, prevaţujú negatívne pocity od hostility po depresiu, pridruţujú sa aj somatické ťaţkosti. Syndróm vyhorenia postihuje ľudí z asistenčných profesií, najčastejšie manaţérov, lekárov, zdravotné sestry, učiteľov, psychológov, sociálnych pracovníkov, policajtov, atď. Termín zvládanie (coping) znamená vedieť si poradiť a vysporiadať sa s mimoriadne ťaţkou, takmer nezvládnuteľnou situáciou, stačiť na nezvyčajne ťaţkú úlohu. Vo všeobecnosti sa zvládanie definuje ako súbor kognitívnych a behaviorálnych snaţení zameraných zvládnuť, redukovať alebo tolerovať vnútorné a vonkajšie poţiadavky, ktoré ohrozujú alebo prevyšujú zdroje indivídua. 14 Najlepšou prevenciou vyhorenia je dôleţitý vlastný postoj človeka k práci zamestnanec má v práci vidieť jej zmysel, no práca nesmie byť jediným cieľom, zmyslom a záujmom v jeho ţivote. Ďalej je pri prevencii dôleţitá sociálna opora, ktorej hlavnými zdrojmi sú: rodina, kolegovia v práci, priatelia, záujmy a koníčky a celkové trávenie voľného času. Vyhorenie, vyčerpanie psychických síl a nadšenia je dejom, ktorý má svoj začiatok, priebeh a výsledný stav. Jednotlivé fázy môţeme pozorovať aj v priebehu vyhorievania. Najjednoduchším modelom syndrómu vyhorenia je model autorky Christiny Maslach a pozostáva z týchto fáz: 1. Idealistické nadšenie a preťaţovanie. 2. Emocionálne a fyzické vyčerpanie. 3. Dehumanizácia druhých ľudí ako obrana pred vyhorením. 4. Konečné štádium: postavenie sa proti všetkému a všetkým a objavenie sa syndrómu burnout v celej jeho pestrosti ( zosypanie sa ). 14 BRATSKÁ, M.: Aktuálne trendy pri identifikácii a zvládaní situácií psychickej záťaţe (Zborník z kolokvia Stres vo vojenských podmienkach ), 1997, s. 43, ISBN

27 3 Efektivita zamestnanca a návyky Sme to, čo opakovane robíme. Dokonalosť potom nie je čin, ale návyk. Aristoteles Charakter človek a je v podstate kompozíciou návykov. Ako sa zvykne hovoriť: zasaď myšlienku, zoţneš čin, zasaď čin, zoţneš návyk, zasaď návyk, zoţneš charakter, zasaď charakter, zoţneš osud. Ako povedal významný pedagóg Horace Mann: Návyky sú ako lano. Kaţdý deň doň vpletieme jeden prameň a čoskoro ho nebude moţné pretrhnúť. Nie vţdy je tento výrok pravdivý. Návyky sa dajú osvojiť, ale dajú sa aj odnaučiť. Nie je to však rýchly proces, ale proces dlhodobý, ktorý si vyjadruje obrovské odhodlanie. Návyky majú obrovskú gravitačnú silu väčšiu, neţ si väčšina ľudí uvedomuje a je ochotná pripustiť. Prekonať hlboko zakorenené sklony, ako odkladanie vecí na neskôr, netrpezlivosť, kritickosť čí sebeckosť, ktoré sú uţ zakorenenými návykmi a sú v rozpore so základnými princípmi ľudskej efektivity, si vyţaduje extrémnu dávku odhodlania a niekoľko drobných dôleţitých zmien v pracovnom ţivote. Na zmenu je potrebné vynaloţiť obrovské úsilie, akonáhle sa raz podarí oslobodiť od gravitačnej sily zlých návykov, sloboda človek naberá úplne iný rozmer Definícia návykov efektivity V manaţérskej oblasti sa pouţíva definícia návykov ako prienik znalostí, zručností a túţob. Znalosť je teoretickou paradigmou - znamená vedieť, čo robiť a prečo. Zručnosti hovoria, ako to robiť. A túţba je motivácia chcieť to urobiť. Aby sa nejaká činnosť v ţivote stala návykom, musia byť prítomné všetky tri zloţky STEPHEN R. COVEY: 7 návykú skutečně efektviních lidí, 2008, s.46, ISBN STEPHEN R. COVEY: 7 návykú skutečně efektviních lidí, 2008, s.46, ISBN

28 Obrázok č. 1 Zdroj: STEPHEN R. COVEY: 7 návykú skutečně efektivních lidí, 2008, s.48., ISBN Stanovenie vízie manaţérskej efektivity Osobná vízia manaţéra je jasná, konkrétna, pôsobivá a aktivujúca predstava budúceho stavu dosiahnutých výsledkov, postavenia alebo spôsobu ţivota. Vedie manaţéra na ţivotnej a profesionálnej ceste, dodáva mu dostatok relevantných argumentov potrebných na efektívne sa rozhodovanie v mnohých situáciach a dodáva energiu pre kaţdodennú prácu. To však neznamená, ţe nie je moţné existovať bez akejkoľvek vízie. Prax avšak ukazuje, ţe manaţéri s jasnou víziou dosahujú podstatne lepších výsledkov vo svojej práci. Tým pádom sú efektívnejší a produktívnejší vo svoje činnosti. Touto cestou eliminujú akékoľvek vybočnenie od stanovenej vízie, čiţe predstavy budúceho stavu. Problémy, s ktorými sa stretávajú manaţéri pri nejasnej alebo zle stanovenej osobnej vízii. Primárny problém je ten, ţe manaţéri nevedia, čo chcú. Pokúšajú sa ísť rôznymi cestami, aplikujú rôzne metódy, postupy, stále sa však cítia neúspešní. Ich rozhodovanie je nepochopiteľné, do značnej miery nepredvídateľné, častokrát pod vplyvom okamţitých impulzov. Rozhodnutia sú veľmi nestále a s vysokou pravdepodobnosťou kontraproduktívne. Nie je neobvyklé, ţe jedno rozhodnutie odporuje 22

29 predošlému a tak manaţéri často schádzajú z efektívnej cesty do chaotického štýlu rozhodvania. Manaţéri sa ľahko dostávajú do porazeneckej pozície, ktorá často vyúsťuje do vzdania sa. Pri dlhodobej aktivite, zameranej na dosiahnutie zmysluplných výsledkov, sa takmer vţdy objavujú prekáţky, ktoré výrazne sťaţujú dosiahnutie cieľa. Pri nejasnej vízii a s tým súvisiacim nedostatočným odhodlaním sa však manaţéri nedokáţu vyrovnať. Od tohto momentu manaţéri strácajú zmysel svojej práce, nemajú dostatok vnútornej sily, nastávajú depresie. Šesť prekážok činností: Vedieť čo robiť nestačí Rozprávanie je náhradou za činnosť Pamäť je náhradou za myslenie Strach bráni konaniu na základe vedomostí Meranie prekáţa dobrému úsudku Vnútorná konkurencia zmení spojencov na nepriateľov 17 Princípy stanovenia vízie Vízia, ktorú si manaţér stanoví, by mala byť s súlade s jeho kotvou. Americký psychológ Edgar H. Schein definoval kotvu ako vlastný obraz talentu, schopností, potrieb, postojov a hodnôt, určil tak jednotlivé kotvy: manaţérska, odborná istota, autonómia, kreativita, sluţba súperenie, ţivotná rovnováha. Je dôleţité, aby kaţdý poznal svoju kotvu a aby jeho vízia bola v súlade s touto kotvou. Rovnováha práce a ţivota je výmena obchod, ktorý robí manaţér sám so sebou. Týka sa toho, čo si nechá a čoho sa vzdá. 18 Vízia musí mať formu konkrétnej a jasnej predstavy. Všeobecné slovné vyjadrenia neukazujú cestu a ani nepovzbudzujú k činnosti. Vízia by mala mať citový náboj. Mala by v manaţérovi vytvárať pocit radosti a nadšenia, kedykoľvek si na ňu spomenie. Prekonávanie prekáţok bude naplnené radosťou a kaţdý úspech na ceste k cieľu bude potrebným psychickým pozdvihnutím. Časom sa stane pozitívnym záţitkom nielen predstava budúceho úspechu, ale jednotlivé činnosti smerované k jej dosiahnutiu. 17 PHIL DOURADO: 60-sekundový líder, 2008, str. 53, ISBN JACK WELCH: Cesta k vítězství, 2005, s. 326 ISBN

30 Vízia sa stane stimulom aktívneho jednania. Na ceste od predstavy k samotnej realizácii leţí mnoho ťaţko prekonateľných bariér. Je obzvlášť dôleţité zostaviť postup realizácie vízie, t.j. formulovať konkrétne čiastkové ciele a konkrétne opatrenia k dosiahnutiu týchto cieľov, najlepšie písomne, tak aby manaţér vedel, akú akciu je potrebné vykonať zajtra, akú akciu na konci mesiaca atď Stanovovanie priorít v manaţérskej práci Mnoţstvo kaţdodenných úloh môţe niekedy manaţéra doviesť k zúfalstvu. Predstava, čo všetko je potrebné vykonať, čo všetko môţe nastať, ak sa daná činnosť nepodarí, je často frustrujúca a vyčerpávajúca. Napriek tomu, nie všetky z týchto činností sú rovnako dôleţité a prinášajú totoţný efekt. Či uţ pozitívny alebo negatívny. Systematický prístup k stanovovaniu priorít núti manaţéra sa sústrediť na veci podstatné a dôleţité. Problémy, ktoré nastanú pri nestanovení priorít, majú často fatálne následky. Manaţér nestíha dôleţité veci. Robí všetko chaoticky, nárazovo, snaţí sa maximálne vyuţívať svoj čas a napriek tomu zásadné úlohy nezvláda. Nedosahuje poţadovanú kvalitu vykonávania svojich úloh. Zaoberá sa veľkým mnoţstvom operatívnych činností a na dlhodobé a koncepčné veci nezostáva čas. Príčinou tohto stavu býva fakt, ţe manaţéri si nesprávne stanovujú priority, absolútne nechápu poslanie, zmysel svojej činnosti vo firme. Nato, aby sa manaţér vedel odbremeniť do veľkého mnoţstva operatívnych úloh, je potrebné, aby mal zvládnutú kompetenciu delegovať činnosti. V neposlednom rade sa zbaviť presvedčenia, ţe sami dokáţu splniť dané úlohy najlepšie, následne z toho pramení nedôvera k spolupracovníkom. Pracovný výkon, efektívne plnenie úloh, zosúladenie profesných záujmov pracovníkov s ich povinnosťami vyţaduje uplatňovanie súboru metód na organizovanie práce. Nielen zo strany riadiacich pracovníkov, manaţmentu, ale i kaţdého jednotlivca v jeho osobnom i pracovnom programe BĚLOHLÁVEK FRANTIŠEK: Desatoro manaţéra, 2007, s. 3, ISBN VINCENT KOVAČIČ: Psychológia manaţmentu, jeho metódy ich aplikácia a sociálnopsychologický výcvik, 2008, str. 34., ISBN

31 Zásady stanovovania priorít Princíp stanovovania priorít a poradia, v akom bude manaţér riešiť jednotlivé činnosti, sa opiera o stanovenie dvoch základných parametrov kaţdej činnosti dôleţitosti a naliehavosti. Prvým krokom je súpis všetkých úloh, ktoré je nutné vykonať. Jedná sa o prvý prejav dôleţitej manaţérskej kompetencie koncepčnosť. Manaţér vie, čo ho čaká. Odhad spotreby času na splnenie definovaných úloh. Najdôleţitejšie úlohy sú tie, ktoré súvisia s víziou. Manaţér posúdi dôleţitosť úloh. Rozdelí ich do dvoch skupín: na dôleţité a na menej dôleţité. Kritériom dôleţitosti je vízia a ciele, ktoré sú v súlade s víziou. Posúdenie naliehavosti úloh Stanovenie priorít a ich poradia. Prioritné úlohy sú dôleţité a naliehavé. To sú tie, ktoré bude manaţér riešiť na prvom mieste. Nasledujú úlohy dôleţité a málo naliehavé, je ich potrebné odloţiť na neskôr. Prácu nedôleţitú a naliehavú, je nutné delegovať. Ostávajúce úlohy, ktoré nie sú ani dôleţité a ani naliehavé, treba zrušiť, prípadne odloţiť na posledné miesto. V priebehu času sa priority a ich poradie mení. To, čo bolo pred týţdňom málo naliehavé, môţe o týţdeň neskôr získať najvyšší stupeň naliehavosti Princíp - kvadrant II Moderný manaţment je dnes svedkom postupného presadzovania generácie riadenia času, ktorá je v mnohých aspektoch úplne odlišná od všetkých predchádzajúcich. Ideologicky je postavená na predpoklade, ţe sám pojem, riadenie času, je chybný, respektívne nie je správny. Dochádza tu k rozkolu názorov, ţe cieľom nie je plánovať, resp. riadiť čas, ale riadiť konkrétnu činnosť. Selektovať, priorizovať a venovať maximum úsilia na exekúciu dôleţitých a nenaliehavých činností. 21 BĚLOHLÁVEK FRANTIŠEK: Desatoro manaţéra, 2007, s. 5, ISBN

32 Nedôležité Dôležité Základnú myšlienku tejto generácie riadenia času zachytáva matica plánovania času v tabuľke č. 3: Naliehavé Nenaliehavé I ČINNOSTI: Kríza Neodkladné problémy Projekty s pevne stanovenými termínmi II ČINNOSTI: Prevencia Vytváranie vzťahov Rozpoznávanie nových príleţotostí Plánovanie, odpočinok III ČINNOSTI: Vyrušenie, niektoré telefonické hovory Niektorá korešpondencia, niektoré správy Niektoré porady Najbliţší, naliehavé záleţitosti Obľúbené činnosti IV ČINNOSTI: Beţné záleţitosti, pracovné zanepráznenie Niektorá korešpondencia Niektoré telefonické hovory Zbytočné veci Príjemné činnosti Zdroj: STEPHEN R. COVEY: 7 návykú skutečně efektivních lidí, 2008, s.145, ISBN Matica berie do úvahy dva faktory definujúce činnosti manaţéra: naliehavosť a dôleţitosť. Naliehavé je to, čo vyţaduje okamţitú a neodkladnú pozornosť. Naliehavé veci poţadujú okamţité a rýchle jednanie. Naliehavé záleţitosti sú obvykle na očiach. Čas tlačí, aby sa im manaţér okamţite venoval. Obvykle nie sú príliš náročné a je príjemné sa nimi zapodievať. Napriek tomu s najväčšou pravdepodobnosťou nie sú dôleţité. Dôleţitosť sa vzťahuje k výsledkom. Akonáhle je niečo dôleţité, pomáha nám to realizovať poslanie manaţéra, hodnoty, ciele s vysokou prioritou. Dôleţité veci, ktoré nie sú naliehavé, vyţadujú enormnú dávku iniciatívy, viac proaktivity. Je nutné jednať, aby sa v tom danom momente vyuţila príleţitosť. Akonáhle manaţér nemá jasnú a definitívnu predstavu o tom, čo je pre neho dôleţité, čo chce vo svojej práci dosiahnuť, potom jeho pozornosť sa ľahko 26

33 odvráti od dôleţitých vecí a zameria sa na naliehavé. Prvý kvadrant obsahuje naliehavé a dôleţité činnosti to, čo je z hľadiska výsledkov významné a vyţaduje okamţitú pozornosť manaţéra. V praxi v tejto súvislosti sa obvykle hovorí o kríze a problémoch. Mnoho manaţérov sa nimi necháva celkom pohltiť a činnosti spadajúce do tohto kvadrantu absorbujú veľkú časť času a energie manaţéra. Celková aktivita manaţéra je zameraná na riešenie kríz, problémov, fakticky títo manaţéri ţijú od jedného termínu k druhému. Tým pádom nie sú so svojou prácou nikdy hotoví. Niektorí takto s najrôznejšími problémami zápasia od rána do večera, deň za dňom. Jediným oddychom je pre nich útek k nedôleţitým a nenaliehavým činnostiam v kvadrante IV. Činnostiam v kvadrantoch II a III sa venujú len sporadicky, resp. vôbec. Logicky z toho vyplýva stres, vyčerpanie, krízový manaţment a neustále riešenie problémov. Naopak iní manaţéri venujú podstatnú časť svojho času naliehavým, ale nedôleţitým záleţitostiam spadajúcim do kvadrantu III, pričom sú presvedčení, ţe sa zaoberajú činnosťami z kvadrantu I. Reagujú nato, čo je naliehavé a mylne sa domnievajú, ţe čo je naliehavé, musí byť taktieţ aj dôleţité. V skutočnosti tomu tak často nie je naliehavosť je častokrát iba výsledkom uplatňovania priorít a očakávaní ostatných. Výsledkom je uvaţovanie v krátkodobom horizonte, krízový manaţment, povesť nestáleho manaţéra, pocit, ţe určovať ciele a vytyčovať plány je zbytočné, povrchné alebo narušené vzťahy. Manaţéri, ktorí trávia väčšinu času v kvadrantoch III a IV, vedú vo svojej podstate nezodpovedný spôsob ţivota. Efektívne jednajúci jedinci sa záleţitosťami z kvadrantov III a IV nezapodievajú, pretoţe bez ohľadu na naliehavosť, sú nedôleţité. Základom efektívneho osobného riadenia je kvadrant II. Sem patria záleţitosti, ktoré nie sú naliehavé, ale sú dôleţité. Patrí k nim vytváranie vzťahov, vytváranie osobného poslania, dlhodobé plánovanie, cvičenie, prevencia, príprava - všetko tie činnosti, o ktorých manaţér vie, ţe je ich potrebné vykonať, ale ostatné činnosti dostávajú prednosť z toho dôvodu, ţe činnosti z kvadrantu II nie sú naliehavé. Na rekapituláciu je moţné parafrázovať Petra Druckera, a to ţe efektívne jednajúci manaţéri sa nezameriavajú na problémy, ale zaoberajú sa príleţitosťami. Starajú sa o príleţitosti a predchádzajú problémom. Samozrejme, problémy nie je moţné totálne eliminovať. Ani im sa nevyhýbajú krízy týkajúce sa činnosti z kvadrantu I, lenţe je ich výrazne menej. Tým, ţe sa zameriavajú na záleţitosti z kvadrantu II, ktoré sú dôleţité a nie 27

34 sú naliehavé, výrazne pomáhajú vytvárať a rozvíjať potenciál, a tým pádom udrţiavať rovnováhu Synergia kvadrant II a Paretovo pravidlo Dlhú dobu Paretov zákon v ekonómii skôr prekáţal a pôsobil ako nadbytočný balvan, s ktorým si nikto nevedel dať rady: bol to empirický zákon, ktorý nikto nedokázal vysvetliť. Josef Steindl Pravidlo 80/20, resp. Paretov zákon tvrdí, ţe menšina príčin, vstupov alebo úsilia obvykle vedie k väčšine výsledkov, výstupov alebo prospechu. Jednoducho povedané, 80% tohto, čo dosiahne manaţér v práci, vyplýva z 20% vynaloţeného času a námahy. Z praktického hľadiska sú teda štyri pätiny úsilia, t.j. jeho prevaţná časť, nedôleţité. Pravidlo 80/20 uvádza, ţe existuje vnútorne daná nerovnováha medzi príčinami a výsledkami. 23 Prečo je pravidlo 80/20 dôležité? Pravidlo 80/20 je cenné preto, pretoţe odporuje ľudskej intuícii. Manaţéri majú sklony predpokladať, ţe všetky príčiny budú rovnako dôleţité. Ţe kaţdý obchod, kaţdý produkt a kaţdé euro zisku z predaja je rovnako dobré ako akékoľvek iné. Ţe všetci zamestnanci v určitej kategórii majú pribliţne rovnakú hodnotu a v manaţérskej línii je potrebné k nim pristupovať pribliţne rovnako. Vedie to k tendencii predpokladať, ţe 50 percent príčin bude predstavovať 50 percent úspechu. Ale tento omyl je jedným z najnepresnejších, najškodlivejších a zároveň najhlbšie zakorenených mentálnych máp. Pravidlo 80/20 a časová revolúcia Väčšina významných úspechov, t.j. väčšina hodnoty, ktorú človek pridá v osobnom, pracovnom, intelektuálnom, umeleckom, kultúrnom alebo športovom zmysle, dosiahne behom menšiny doby. Medzi tým, čo je vytvorené a tým, ako dlho to trvá, je príliš veľká nerovnováha. 22 STEPHEN R. COVEY: 7 návykú skutečně efektivních lidí, 2008, s.147, ISBN RICHARD KOCH: Pravidlo 80/20, 2008, s.17, ISBN

35 Podobne značná časť doby, kedy sa cíti človek šťastný a spokojný, trvá dosť obmedzenú dobu. Ak by bolo moţné šťastie presne zmerať, jeho veľká väčšina by spadala do veľmi krátkeho časového úseku. Z toho jednoznačne vyplýva: 80 percent úspechu je dosiahnuté v 20 percentách vynaloţeného času, naopak 80 percent času vedie iba k 20% výslednej hodnoty. Na základe uvedeného je moţné vysloviť nasledovné závery. Väčšina toho, čo robí manaţér, má nízku hodnotu. Niektoré malé zlomky pracovného času manaţéra sú omnoho cennejšie, ako všetky ostatné. Ak to chce manaţér zmeniť, je nutné realizovať radikálne zmeny, nemá zmysel len mierne zvyšovať efektívnosť vyuţívania času. Prepracované plánovanie kaţdého časového úseku dňa umoţňuje manaţérom výrazne zvýšenie efektivity ich práce. Konkrétne ide o stanovenie jasných priorít a zbavenia sa záťaţe denných udalostí, ktoré aj napriek svojej naliehavosti nemusia byť aţ tak dôleţité. Riadenie času implicitne predpokladá, ţe manaţér vie, čo je a čo nie je dobrým vyuţitím svojho času. Predpoklad vychádza z vedomosti manaţéra triediť svoje činnosti do kvadrantov a primárne sa venovať úlohám v II kvadrante. Pokiaľ platí pravidlo 80/20, tak tento predpoklad nie je správny. Ak by manaţéri mali túto zručnosť zvládnutú, t.j. vedeli by presne definovať dôleţitosť a naliehavosť vo svojich činnostiach, určite by to robili Ako by si mal manaţér organizovať čas a prácu Veľká časť dnešných manaţérov povaţuje nedostatok času za najväčšiu brzdu zvyšovania efektivity ich práce. Reálne však dnešná doba často vyţaduje mimoriadne nasadenie a jej extrémny tlak na produktivitu potlačuje ohľad na osobnú pohodu. I napriek tomu stavu, veľkú časť problémov vytvárajú manaţéri sami nevhodným prístupom k organizovaniu svojej vlastnej práce a práce svojich podriadených. 24 RICHARD KOCH Pravidlo 80/20, 2008, s.140, ISBN

36 Problémy, ktoré vznikajú pri nesprávnej organizácii času a práce Nesprávna organizácia a nezvládanie časových nárokov sa často prejavuje nestíhaním termínov, zníţenou kvalitou práce. Činnosti môţu byť perfektne naplánované, ale do pracovného plánu manaţéra vystupuje mnoţstvo neočakávaných poţiadaviek. Ich plnenie ide obvykle na úkor plánovaných úloh. Takéto neočakávané zmeny v pracovnom pláne majú za následok nestíhanie a odkladanie realizácie úloh. To znamená posun všetkých ďalších činností, ktoré boli naplánované na neskôr. V neposlednom rade dané skutočnosti vyúsťujú do zanedbávania rodiny, priateľov, obchodných partnerov. Následne dochádza k strate dôveryhodnosti manaţéra, pretoţe prestane plniť termíny, odovzdáva prácu nedokončenú, resp. nekvalitný výstup činnosti. Manaţér sa dostáva do pocitu preťaţenosti, straty elánu, chuti do práce, záujmu o akúkoľvek činnosť. Sprevádza ho podráţdenosť, prudké zmeny nálad, nevypočítateľné správanie, nespavosť. Základné princípy efektívneho riadenia času timemanagement Teória ponúka nespočetne veľa princípov a pravidel na efektívne riadenie času, v nasledujúcej časti ide o sumarizáciu tých najdôleţitejších myšlienok a postupov. Vízia je základom plánovania času manaţéra. Od nej sa odvíjajú strategické ciele a následne operatívne ciele. Vízia nutne musí byť rozpracovaná do dodatočných čiastočných cieľov. Tieto ciele sú uţšie a konkrétnejšie. Úspešní manaţéri sú si vedomí stupňovitej štruktúry kaţdého cieľa. Naopak, neúspešní vidia svoju prácu ako kopu operatívnych aktivít a svoj čas nedokáţu ovplyvniť. Plnenie cieľov a úloh musí byť zapracované do ročných, mesačných, týţdenných programov. Snaha je zameraná na maximálne vyuţitie pracovného času. Stanovenie na kaţdý deň a mesiac prioritu, resp. väčšie úlohy. Medzi nimi sa nájde priestor pre plnenie drobnejších úloh. Manaţér plánuje maximálne 60% svojho času. Zostatok je potrebné ponechať pre nepredvídateľné aktivity. Pokiaľ si manaţér nastaví vyuţitie všetkého svojho času, neočakávané udalosti spôsobia kolízie termínov a neplnenie úloh. 30

37 Pri plánovaní manaţér rešpektuje svoj denný rytmus. Väčšina manaţérov je najproduktívnejšia medzi ôsmou a desiatou rannou hodinou, poobede medzi treťou a šiestou. Útlm nastáva poobede a po polnoci. Náročné úlohy je nutné plánovať do obdobia s minimálnou mierou vyrušovania. Absentuje sústredenie na náročnú prácu. V období, kde je predpoklad zvýšenej miery vyrušovania, manaţér plánuje rutinnú, resp. operatívnu činnosť. V priebehu týţdňa je nutné vytvoriť si priestor pre relaxáciu, rodinu a priateľov. Manaţér zistí, ţe problémy majú aj ostatní a jeho starosti sa tak zdajú menej závaţné. 25 Nech uţ sú vlastnosti alebo kvality úspešného manaţéra alebo vlastnosti a kvality podriadených pracovníkov akékoľvek, jedným z najzákladnejších kritérií je efektívne nakladanie s časom. U veľa manaţérov, ktorí sa sťaţujú, ţe nemajú dostatok času, sa môţe jednať o ich neschopnosť organizovať samých seba alebo svoju prácu. Smutným paradoxom je práve ten fakt, ţe najdôleţitejšími zamestnancami, ktorých majú riadiť sú oni sami. Dôleţitosť manaţmentu času je uţ dlho povaţovaná za neoddeliteľnú časť manaţmentu. Drucker uvádza čas ako limitujúci faktor efektívnych riadiacich pracovníkov. Čas je jedinečný zdroj nedá sa poţičať, prenajať, kúpiť, alebo ho získať viac. Ponuka času je úplne neelastická, čas je nenahraditeľný a potrebujeme ho na všetko. 3.5 Efektivita a aktivita Vyzerať stále zaneprázdnene, mať neuprataný stôl a dávať najavo neustály zmätok je pre mnoho manaţérov vonkajším znakom ich schopností. Problém, ale je, ţe takýto manaţéri môţu byť príliš zaneprázdnení robením neţ premýšľaním o tom, čo by oni alebo ich zamestnanci mali robiť a ako by to mali robiť. Odlíšenie efektivity od aktivity je teda veľmi dôleţité. Byť aktívny neznamená byť efektívny. Správanie zaloţené na aktivite totiţ môţe prameniť z neschopnosti alebo neistoty z obratného správania. Tento typ správania pozíciu manaţéra z dlhodobého hľadiska zhorší. Nevyhnutnými poţiadavkami na dobrý manaţment času sú povaţnované jasné ciele, ich dôsledné plánovanie, definovanie priorít, jednanie v súladne s prioritami a v neposlednom rade úspešné delegovanie. 25 BĚLOHLÁVEK FRANTIŠEK: Desatoro manaţera, 2007, s. 8, ISBN

38 Institute of Management publikoval zoznam, v ktorom vysvetľuje: Dobrý manaţment času bol vţdy veľmi dôleţitou činnosťou, ale existujú argumenty, prečo je teraz ešte dôleţitejší. Faktory ako všeobecná reštrukturalizácia podnikov, zrýchľujúca sa zmena, veľké kvantum informácií, potreba vyrovnať súkromný a pracovný ţivot manaţéra trochu stiesňujú. Manaţment času je o schopnosti a efektivite toho čo robíte a ako to robíte Analýza správneho timemanagementu manaţéra Pre manaţérov je vhodné, keď porovnajú to, čo si myslia, ţe robia s tým, čo sa v skutočnosti deje. Odpovede na nasledujúce otázky pomôţu manaţérom rozhodnúť, či by mali prehodnotiť a kedy by mali prekontrolovať svoj manaţment času. Zameriava manaţér svoju pozornosť zodpovedajúcim spôsobom na prebiehajúce aktivity, na hodnotenie minulých procesov a na plánovanie budúcnosti? Rozdeľuje správne svoj čas medzi jednotlivé stránky svojej práce? Je v jeho manaţérskej práci nejaká časť práce, ktoré zaberá príliš veľa času? Zrealizoval manaţér zmenu v tom, čo sa snaţí robiť a čo robí pre to, aby sa prejavil efekt zmien, ktoré uţ urobil v práci? Má manaţér istotu, ţe nerobí prácu, ktorú by som mohol delegovať? Kto sú ľudia, s ktorými by sa mal vídať? Netrávi s niektorými z nich príliš mnoho alebo naopak príliš málo času? Organizuje manaţér svoj pracovný deň a týţdeň podľa priorít, alebo rieši problém tak, ako príde alebo keď si naň spomenie a tým pádom neprestáva naň myslieť, i keď sa vyskytne niečo dôleţitejšie, na čom by mal pracovať? Je manaţér schopný úlohu dokončiť bez neustáleho prerušovania? A keď áno, sú tieto prerušenia podstatnou súčasťou jeho práce? Pre primárnu selekciu svojej aktivity si musí manaţér odpovedať na nasledujúce otázky. Relevantnosť, respektíve reálnosť splnenia danej úlohy, časový horiznot vykonania úlohy a na záver moţnosť dané úlohy delegovať. 26 JIŘÍ DĚDINA A VÁCLAV CEJTHAMR: Management a organizační chování, 2005, s. 79 ISBN

39 Vzťahová orientácia VO D model manaţérskeho správania Manaţéri sú efektívni jedine vtedy, ak prijmú najvhodnejší spôsob správania. Manaţérska mrieţka podľa Blakea a Moutona predstavuje trojrozmerný model manaţérskeho správania. Pridaním tretieho rozmeru, a to manaţérskej efektivity k orientácii na úlohy a vzťahy rozlišuje tento model osem moţných štýlov manaţérskeho správania. Orientácia na úlohy je rozsah v akom manaţér riadi úsilie zamestnancov a svoje vlastné úsilie prostredníctvom plánovania, organizovania a kontroly. Orientácia na vzťahy - závisí na osobných pracovných vzťahoch manaţéra. Charakteristické je uvaţovanie o pocitoch zamestnancov, vzájomnej dôvere a taktieţ podpora. Kombinácia orientácie na úlohy a orientácie na vzťahy určuje manaţérov základný štýl správania, tabuľka č. 4: PATRIACI -vysoká VO INTEGROVANÝ - vysoká VO+OU VYČLENENÝ - nízka VO+OU ODDANÝ -vysoká OU Orientácia na úlohy OU Zdroj: JIŘÍ DĚDINA A VÁCLAV CEJTHAMR: Management a organizační chování, 2005, s. 80, ISBN Zdanlivá efektivita a osobná efektivita Všetky zo štýlov uvedených v tabuľke č. 4 môţu byť efektívne alebo neefektívne podľa toho, v akej situácii sú pouţívané. Manaţérska efektivita by mala byť definovaná 33

40 podľa toho, čo manaţér dosiahne a nie podľa toho, čo robí. Zdanlivá efektivita je miera, do akej manaţérove správanie budí dojem zdania efektivity, napr. presnosť, poskytnutie rýchlych odpovedí, usporiadanosť, rýchle rozhodnutia, dobré vzťahy s verejnosťou. Osobná efektivita je miera v akej manaţér dosahuje osobné ciele, napr. moc a prestíţ. 34

41 4 Technika osobnej práce vrcholového manaţéra Vrcholoví manaţéri firiem patria medzi tie skupiny pracovníkov, ktoré sú vystavené preťaţovaniu majúcemu za následok stres a poškodenie zdravia. Vzniká tu istá dilema, ako podávať poţadované výkony, dosahovať určené ciele a pritom si zachovať zdravie a dobrú psychickú a fyzickú kondíciu. V uvádzaných súvislostiach sa kladie čoraz častejšie otázka o zmysle práce, ako o podmienke určitého výkonu. A práve technika osobnej práce, riadenie času a sebariadenie sú tým faktorom, ktorý vypovedá o myslení a konaní manaţéra a je súčasne návodom, ako pomôcť sám sebe. Technika osobnej práce skúma a optimalizuje prácu odborných a riadiacich síl z hľadiska času. Zahrňuje aj automanaţment a správne vyuţívanie vlastného ţivotného času. Jednou z ústredných kategórií v TOP je čas. Nemoţno ho skladovať ani rozmnoţovať. Je to kapitál, ktorý je nám daný k dispozícii a s ktorým hospodárime dobre alebo zle na vlastnú zodpovednosť. Čas plynie, stratený čas nezískame nikdy naspäť. Ústrednou poţiadavkou je teda správne vyuţívanie ţivotného času. Kaţdý manaţér, predovšetkým vrcholový, by mal odpovedať na otázky: Čo chce svojou prácou dosiahnuť? Prečo nato vynakladá časť svojho ţivotného času? Keďţe čas má rôznu kvalitu, dobre preţívaný čas ubieha rýchlo, zle preţívaný často veľmi pomaly. Kaţdodenne je manaţér zaplavovaný vlnou podnetov a tak treba nutne vytyčovať priority a robiť to, čo je dôleţité, pred tým, čo je naliehavé. Ďalej platí, ţe dôleţitá je tá činnosť, ktorá prispieva k dosiahnutiu cieľov a v ktorej tkvie najväčší potenciál úspechu. Často malé percento nákladov prináša veľké percento úspechu Prínos realizácie princípov TOP Uplatňovaním princípov TOP je moţné zvýšiť výkonnosť a vytvoriť tak väčší priestor pre vlastný osobný a pracovný rozvoj. TOP teda umoţňuje zvýšiť produktivitu práce, pomôcť k práci s väčším počtom ľudí, zbaviť sa nepotrebných činností, obmedziť stres, uvedomelejšie poznávať dôleţité ciele a lepšie ich dosiahnuť, pomôcť vyuţívať svoj ţivotný čas. 27 PETER KUZMIŠIN: Technika osobnej práce, 1998, s. 220 ISBN X 35

42 K najdôleţitejším prvkom TOP patria: vlastné ciele plánovanie času a práce dobré pracovné návyky správne pracovné pomôcky vedenie rozhovorov s vedomím času Praktická realizácia postupu TOP zahrňuje niekoľko etáp, ktorých náplňou sú nasledujúce charakteristiky: 28 Pracovať znamená vynakladať životný čas pred kaţdou činnosťou je nutné zodpovedať na nasledovné otázky, obrázok 2: Je táto činnosť nutná? Áno Nie Okamžité zastavenie činnosti. Neefektívne sa jej ďalej venovať. Musí ju manažér robiť sám? Nie Trvalé úlohy je potrebné delegovať spolu s kompetenciami a zodpovednosťou. Jednotlivé prípady, zadávať podriadeným priame príkazy. Pri komplexných, jedinečných úlohách vytvoriť projektový tím. Áno Musí to manažér urobiť hneď teraz? Áno Robí to manažér optimálne? Nie Nie V každom prípade sa musí manažér zamerať na plnenie dôležitých úloh pred naliehavými. Dôležité je to, čo pomáha dosiahnuť cieľ. Zjednodušiť prácu, automatizovať, optimálne využívať metódy, techniky a pomôcky. Zdroj: PETER KUZMIŠIN: Technika osobnej práce, 1998, s. 222 ISBN X 28 PETER KUZMIŠIN: Technika osobnej práce, 1998, s. 222 ISBN X 36

43 Ako ďalej manažér pracuje? V tejto etape ide o rozbor vlastných pracovných návykov. Rozpracováva sa test stresu a zaťaţenia, rozbor rutinných prác a analyzuje sa pracovisko z pohľadu materiálovo-technického zabezpečenia. Zmyslom je poznať silné a slabé stránky, na základe ktorých manaţér robí zmeny vo svojich postupoch. Pri rutinných činnostiach je nutné zváţiť ich nevyhnutnosť, resp. analyzovať moţnosti delegovania realizácie týchto činnosti na ostatných pracovníkov. Rutinné práce sú povaţované za činnosti rovnakého druhu, ktoré moţno lepšie organizovať, resp. poveriť iných. I. Kým chce manažér byť? Zmyslom tejto etapy je prenesenie myšlienok od minulosti a prítomnosti do budúcnosti. V ďalšom kroku je nutné sformulovať osobný portrét rámcové podmienky pre ciele a stratégie na základe osobných silných stránok ako potenciálu úspechu, osobnú filozofiu. Ide o hlavné pole činností v povolaní a súkromí. Celková schéma v tejto etape je zaloţená na myslení v cieľoch, čo je osobná výzva, ovplyvňuje myslenie a konanie v budúcnosti, pomáha vidieť priority. II. Ako dosiahnuť ciele? Špecifickou situáciou v tejto etape je príjmanie a zadávanie úloh. Pri príjmaní úloh je nutné sa riadiť nasledovnými zásadami. Súhlasiť len s tými úlohami, ktoré je moţné v danom termíne a v poţadovanej kvalite vykonať, identifikovať, čo je nutné dosiahnuť, ako, z akého dôvodu, časové ohraničenie, s akými informáciám je potrebné pracovať a zdroj, odkiaľ sa dajú získať, aké kapacity, prostriedky a finančné zdroje sú potrebné, stanovanie konečného termínu, resp. termínov čiastkových úloh Pri zadávaní úloh platí zásada, tak jednoducho, ako je to moţné. Optimálne je dodrţiavať nasledovné zásady. Potrebná motivácia toho, komu je úloha zadávaná, poskytnutie informácií: kto, čo, do kedy, ako, prečo, kedy, s kým, zaručenie prípadnej koordinácie, identifikovať, aké kapacity, prostriedky a financie sú potrebné, identifikovanie ohrození, stanovenie konečného termínu, resp. medzitermínu, kontrola dosiahnutia, resp. realizácie úlohy 37

44 Častým problémom je skutočnosť, ţe manaţér, ktorý riadi spolupracovníkov, ešte stále robí príliš činností, ktoré by mohol delegovať. Stráca teda čas a ohrozuje motiváciu spolupracovníkov, ohrozuje ich ďalší rozvoj, ale dokonca i svoju vlastnú pozíciu. Cieľom v týchto prípadoch je získať čas preto, čo je podstatné, rozvíjať spolupracovníkov tým, ţe je na nich manaţér náročný a podporuje ich. Významnou súčasťou práce manaţéra je kontrolná činnosť. Aj správne vykonávaná kontrolná činnosť má svoje pevné pravidlá, ktorých nedodrţiavanie prináša neţelaný efekt. Kontrola výsledku, nie správania čím sú spolupracovníci skúsenejší a zvyknutí na pravidelnú kontrolu, tým skôr sa môţe manaţér zamerať na dosahovanie cieľov. Začiatočníci a menej skúsení potrebujú skôr podporu v kombinácii s kontrolou. Prednosťou dodrţiavania tejto zásady je viac iniciatívy u spolupracovníkov, úspora času manaţéra. Efektívny manaţéri vychovávajú svojich ľudí tak, aby vykonávali prácu podľa očakávaní v akomkoľvek momente. Zatiaľ čo väčšina výchovných aktivít sa zameriava na technickú stránku pracovných úloh, avšak hlavný smer by mal byť nastavený na zlepšovanie schopností pracovať v tíme a rozvoj medziľudských vzťahov. 29 Toľko cudzej kontroly, koľko je nutné, toľko vlastnej kontroly, koľko je možné jasné, exaktné poverovanie úlohami a dávanie príkazov, jasné formulovanie cieľov a jednoduchá komunikácia zmyslu. Je potrebné vykonávať námatkové kontroly namiesto kontrolovania všetkého, kontroly, ich spôsob a termín, treba dohodnúť dopredu spolupracovníci by mali vedieť, kedy a čo chce manaţér kontrolovať. Cieľom je eliminovanie nepríjemného charakteru dozoru, prechádza do polohy vecnej diskusie. Priebeţné kontroly smerujú k definovaniu odchýliek a eliminovaniu neočakávaných udalostí. Cieľom je odstránenie oneskorenej reakcie, resp. prevencia je dôleţitejšia ako následné riešenie väčšieho problému. V. Manažment by expection Ako sa manaţér vyrovnáva so svojou prácou. Dôleţité je, ak si manaţér riadi svoj čas, aby počítal aj s nepredvídateľnými situáciami. Napríklad nové urgentné pracovné úlohy zo strany nadriadeného. 29 CY CHARNEY: Príručka manaţéra, 1995, s. 31 ISBN

45 VI. Riadenie úspechu / tréning TOP ak manaţér zvládol všetky predchádzajúce kroky, prichádza to najťaţšie, zmena vlastného správania, osvojenie lepších pracovných návykov. Odporúčanie smeruje najprv k postupnému tréningu, tak ako sa športovec učí nové prvky, neţiadúce zvyky zmiznú potom samy od seba. 39

46 5 Analytická časť 5.1 Tatrabanka a.s. stručná charakteristika Tatra banka vznikla v roku 1990 ako prvá súkromná banka na Slovensku. V súčasnosti patrí do RZB Group a je jednou z najúspešnejších dcérskych spoločností Raiffeisen Bank International v strednej a východnej Európe. Je modernou univerzálnou bankou s komplexnou ponukou bankových sluţieb a riešení v oblasti spravovania financií pre firemných aj individuálnych klientov. Prostredníctvom svojej siete 154 obchodných miest pôsobí vo všetkých regiónoch Slovenska a zamestnáva cca 3400 zamestnancov. Tatra banka je v súčasnosti treťou najväčšou a dlhodobo najefektívnejšou bankou na Slovensku. Má ambíciu patriť medzi lídrov v rámci slovenského bankovníctva. Aj preto Tatra banka sformulovala Misiu, Víziu a Hodnoty, ktoré jej umoţňujú vytýčiť si ďalšiu stratégiu a napredovať k zásadným métam. Tatra banka si kaţdoročne zachováva pozíciu lídra v mnohých oblastiach, čo potvrdzujú aj prestíţne medzinárodné ocenenia. Prirodzeným cieľom banky je dosahovať kontinuálny nárast finančných ukazovateľov a zvýšenú produktivitu spojenú s racionalizáciou a prísnou kontrolou prevádzkových nákladov. Banka je pravidelne hodnotená medzinárodnou ratingovou agentúrou Moody`s Investors Service. Centrála Tatra banky sídli na Hodţovom námestí v Bratislave. 5.2 Dotazník a jeho logika Detailné, plnohodnotné spracovanie danej témy s hodnotným a relevantným záverom si vyţadovalo kvalitné skoncipovanie dotazníka, analytického nástroja pouţitého na rozpracovanie predostretej témy. Obsah dotazníka sme postavili na siedmych pilieroch nadväzujúcich na teoretickú časť diplomovej práce. Identifikovali sme niekoľko kritických oblastí v práci manaţéra, ktoré výrazne ovplyvňujú jeho výkon a tým pádom sú úzko späté s vnímaním pocitu, resp. preţívaním psychickej únavy manaţéra. Na otázky v dotazníku odpovedalo 45 riaditeľov retailových pobočiek Tatrabanky, 40

47 s rôznou dĺţkou praxe na danej pozícii. Respondenti boli taktieţ rozdelený teritoriálne, t.j. 22 západné Slovensko, 11 stredné a 12 riaditeľia pobočiek na východnom Slovensku. Na úvod v dotazníku sa nachádzajú otázky socioekonomického charakteru, čiţe vek, pohlavie, stupeň vzdelania a v neposlednom rade dĺţka zamestnaneckého pomeru na pozícii riaditeľ retailovej pobočky. Prvá časť dotazníka je zameraná na dopytovanie sa manaţérov na zmysel ich kaţdodennej práce, ako ho vnímajú, s akým poslaním chodia dennodenne do práce, resp. či pracujú s istou víziou ich práce. V druhej časti sme sa venovali analýze pracovných návykov manaţérov, akým spôsobom pristupujú k exekúcii činností kladených na nich z povahy ich pozície. Dôleţité bolo zistiť, ako nakladajú s drahocenným časom, ako vnímajú priority počas svojho pracovného dňa, ako je pre nich dôleţitá interakcia s okolitým svetom a akým spôsobom to ovplyvňuje ich výkon. Tretia časť uţ smeruje k symptómom psychickej únavy vznikajúcej v manaţérskej praxi. Otázky sú smerované tak k psychickým príznakom ako aj k fyzickým problémom. V neposlednom rade je dôleţité, akým zásadným spôsobom je ovplynené vnímanie samého seba. V štvrtej časti sme hľadali odpovede na vybavenie pracoviska manaţéra, relevantnosť a dostupnosť informácií pre kaţdodenné rozhodovanie a riadenie činností. Piata časť je zameraná na jednoznačne subjektívne definovanie silných stránok a rozvojových potrieb manaţéra. V dotazníku sme pouţili exaktne definované elementárne kompetencie manaţéra Kaţdý respondent si sám stanovil, v ktorej oblasti sa cíti silný a ktoré kompetencie ešte nemá dostatočne rozvinuté. Šiesta a siedma časť spolu úzko súvisia, pretoţe pojednávajú o manaţérskych činnostiach, t.j. o ich dôleţitosti a naliehavosti. Následne o časovej dotácii zo strany manaţéra, resp. aký čas im venuje manaţér počas pracovného týţdňa. V tejto časti sme chceli detailnejšie poznať, ako manaţéri vnímajú dôleţitosť a naliehavosť činností a následne do akej miery sa venujú jedotlivým činnostiam. Jednoznačne sme tu analyzovali existenciu kolerácie medzi činnosťami a časom, ktoré im manaţéri venujú. 41

48 5.3 Spracovanie dotazníka a analýza výstupov Dotazník sme spracovali na vzorke 45 respondentov, z toho 14 muţov a 31 ţien v priemernom veku 36,6 rokov. Vysokoškolsky vzdelaných respondentov bolo 26, niţšie vysokoškolské vzdelanie 5 a so stredoškolským vzdelaním 14 respondentov. Priemerná dĺţka praxe na pozícii riaditeľa retailovej pobočky bola 5,02 rokov. Interpretáciu výsledkov sme následne realizovali na základe poloţkovej analýzy výstupu dotazníka. Analýza časti Zmysel manažérskej práce Na otázku Rozumiem zreteľne svojim pracovným povinnostiam? odpovedalo 97,8% pozitívne, len jeden respondent označil odpoveď čiastočne, graf č. 1. Zdroj: vlastný dotazník Svoje doterajšie vedomosti a zručnosti povaţuje 77,8% za plne postačujúce na výkon pozície riaditeľa retailovej pobočky, 17,8% čiastočne a 4,4% povaţuje svoje terajšie skúsenosti za nepostačujúce, graf č

49 Zdroj: vlastný dotazník Vzácna vyrovnanosť bola v odpovedi na otázku Zodpovedajú súčasné pracovné povinnosti Vašej predstave o tom, čo by ste chceli robiť vo svojej ďalšej kariére?, 42,2% jednoznačne áno, 44,4% čiastočne a 13,3% nie. Avšak momentálnu spokojnosť s povahou svojej súčasnej práce prejavilo 60%, čiastočne 33,3% a len 6,7% respondentov je momentálne nespokojných s povahou svojej práce. Návrhy súvisiace so zlepšením práce priamy nadriadený zohľadnuje v 48,9% prípadov, čiastočne 44,4% a nezohľadnuje v 6,7% prípadov. Zamestnanci jednoznačne povaţujú svojich manaţérov za kompetentných na výkon svoje pozície, to aţ v 91,1%, 8,9% čiastočne. Odbornej pomoci od svojho nadriadeného dostáva 60% respondentov, 37,8% čiastočne a len jeden respondent sa vyjadril, ţe odbornú pomoc od svojho nadriadeného nedostáva. Aţ 84,4% riaditeľov sa vyjadrilo, ţe aktívne podporuje iniciatívu svojich podriadených, 15,6% čiastočne. Všetky odpovede tejto časti sú prehľadne zobrazené v nasledujúcich grafoch. Vybrali sme len tie, kde výledok má signifikantný význam pre návrhovú časť a záver práce. Analýza časti Pracovné návyky Aţ 62,2% respondentov čiastočne odkladá nepríjemnú prácu na neskôr, 28.9% jednoznačne neodkladná nepríjemnú prácu a 8,9% jednoznačne áno, graf č

50 Zdroj: vlastný dotazník Jednoznačne sa vrhne do plnenia úloh bez zisťovania podrobností 26,7% respondentov, čiastočne 40% a 33,3% si najprv zisťuje podrobnosti, graf č. 4. Zdroj: vlastný dotazník Vyrovnanosť nastala v otázke časovej náročnosti porád, 33,3% ich povaţuje za dlhé, 40% čiastočne a 26,7% za časovo akceptovateľné. Aţ 68,9% riaditeľov má svoju prácu často prerušovanú zamestnancami, resp. klientami, 26,7% čiastočne a len 4,4 % funguje bez prerušovania, graf č

51 Zdroj: vlastný dotazník Naliehavejšej práce bez dokončenia predošlej sa chytá 33,3%, 53,3% čiastočne a jednoznačne nie 13,3% respondentov. Do svojho termínového kalendára si riaditelia zapisujú všetky stretnutia v 51,1%, 28,9% si plánuje len stretnutia s inými klientami, neplánujú si svoju vlastnú činnosť. 20% sa vyjadrilo čiastočne. Prevláda túţba robiť veci perfektne, t.j. 66,7%, len 4,4% nemajú túto ambíciu, 28,9% len čiastočne zdieľajú tento názor. Svoje pracovné úlohy začínajú respondenti plniť s výrazným predstihom pred dodacím termínom, a to 48,9%, 44,4% čiastočne a 6,7% respondentov plní úlohy na poslednú chvílu, graf č. 6. Zdroj: vlastný dotazník Na otázku, či vykonávané činnosti majú riaditelia naplánované na 100% len v 6,7% prípadoch odpovedalo áno, čiastočne 53,3% a 40% riaditeľov si plánuje svoj pracovný deň 45

52 s časovou rezervou na vykonávanie nepredvídateľných činností, graf č. 7. Zdroj: vlastný dotazník Zaujímavé je, ţe aţ 51,1% respondentov sa pokúša robiť paralelne niekoľko vecí naraz, 37,8% čiastočne a 11,1% sa zameriava len na splnenie jednej úlohy a následne sa venovaníe nasledovnej. Z hľadiska asertivity 20% nevie povedať nie, ak niekto iný ţiada pomoc, resp. radu, 57,8% čiastočne, 22,2% respondentov je výrazne asertívnych v tomto smere. Analýza časti Symptómy V tejto časti sme sa zamerali hlavne na moţné sypmtómy únavy a následné reakcie respondentov na psychickú únavu plynúcej z ich náplne práce. Aţ 46,7% respondentov sa hnevá, ak musí na hocičo čakať, 44,4% je čiastočne netrpezlivých, 8,9% danú situáciu berie pokojne. Prácu na doma si berie len 13,3%, odmieta ju 46,7% a čiastočne sa vyjadrilo 40%, graf č

53 Zdroj: vlastný dotazník Vo voľnom čase sa športu venuje 42,2%, nešportuje aţ 31,1%, čiastočne 26,7%. Celkovo 53,3% respondentov pracuje v realite, ţe stále niekto od nich niečo ţiada. Znamená to, ţe sú pod neustálym tlakom poţiadaviek z vonka. Čiastočne je pod tlakom poţiadaviek 44,4% a len jeden respondent nepocituje tlak zvonka. 44,4% riaditeľov si čiastočne robí, resp. 31,1% si vôbec nerobí ucelenú prestávku v práci, len 24,4% si dopraje čas na oddych a regeneráciu počas dňa. Výrazne, aţ 60% respondentov je počas práce vyrušovaných neočakávanými stretnutiami a telefonátmi, 33,3% čiastočne a 6,7% paradoxne vôbec, graf č. 9. Zdroj: vlastný dotazník Bolesťami ţalúdka zo stresu trpí 17,8% riaditeľov, aţ 60% bolesti nepociťuje a 22,2% len zriedka. Pocit výnimočnosti, t.j. ţe najlepšie to robia sami, pociťuje 24,4%, čiastočne 51,1% a jednoznačne nie 24,4%. Ako sme spomenuli, riaditelia nie sú ochotní si 47

54 brať prácu domov, avšak aţ 64,4% je zvyknuých pracovať nadčas, 22,2% čiastočne a 13,3% to odmieta, graf č. 10. Zdroj: vlastný dotazník Problémy so spaním nepociťuje 53,3%, 26,7% čiastočne a 20% má v noci problém zaspať. Veľmi podobne vyznela otázka, či práca prerastá cez hlavu, áno odpovedalo 13,3%, 33,3% čiastočne a 53,3% nie. Taktieţ únavu nepociťujú v celom tele 42,2% prípadoch, čiastočne 44,4% a len 13,3% áno. Sústredenie na výkon svojej práce priznáva 66,7%, čiatočné 33,3% a ţiaden respondent neodpovedal záporne. Nervozitu nepociťuje 48,9% riaditeľov, 28,9% čiastočne a 22,2% sa cíti nervózne pri svojej práci. Jednoznačných 77,8% nerobí chyby pri svoje práci, 22,2% čiastočne. Taktieţ trpezlivosť nestráca 57,8%, čiastočne 35,6% a traja respondenti majú problém s trpezlivosťou. Veľmi podobné výsledky boli aj pri otázke na stratu sebaistoty a sebadôvery, áno odpovedalo 6,7% riaditeľov, čiastočne 26,7%, nie 66,7%. Analýza časti Vybavenie a systém práce Čo sa týka vybavenia pracoviska a systému práce, môţeme povedať, ţe riaditelia retailových pobočiek majú maximálnu podporu v oblasi vybavenia a dostuponosti relevantných informácií pre plnenie svojich pracovných povinností. Aţ 44,4% respondentov má všetky informácie dostupné vo svojej kancelárii bez toho, aby museli vstávať zo svojej stoličky, 71,1% má dostupné všetky relevantné informácie na svojom pracovisku, 64,4% nemusia hľadať podklady, pri ktorých majú pocit, ţe sa nedajú nájsť. 48

55 Vzácna vyrovnanosť je v odpovediach na otázku poriadku na pracovnom stole - 33,3% dotazovaných má poriadok na pracovnom stole, 31,1% čiastočne a 35,6% nie. Aţ 44,4% respondentov je vyrušovaných na svojom pracovisku počas výkonu svoje práce, 40% čiatočne a 15,6% nie. Jednoznačne aj záverečné otázka tejto časti potvrdzuje, ţe ľahký prístup ku všetkým potrebným informáciám má 62,2% opýtaných, 31,1% čiatočne a len 6,7% nie, graf č. 11. Zdroj: vlastný dotazník Analýza časti Silných stránok a rozvojových potrieb Za svoje silné stránky riaditelia reatilových pobočiek v Tatrabanke jednoznačne povaţujú cit pre obchod 84,4%, klientskú orientáciu 91,1%, orientáciu na výsledky 93,3%. Za nejednozačné povaţujeme podľa výsledkov kompetencie budovanie efektívneho tímu svojich podriadených 57,8% silná stránka versus 42,2% rozvojová potreba, schopnosť efektívne delegovať 46,7% versus 53,3%, rozvoj podriadených 48,9% versus 51,1%, riadenie zmeny 51,1% versus 48,9% a motivovanie podriadených 55,6% versus 44,4%. Stanovovanie priorít a efektívne riešenie problémov povaţujú manaţéri skôr za silnú stránku, t.j. 60% ako za rozvojovú potrebu, t.j. 40%. Za jednoznačne rozvojovú potrebu povaţujú paradoxne sebarozvoj, a to 62,2% respondentov versus 37,8%, graf č

56 Zdroj: vlastný dotazník Jednoznačným záverom je to, ţe manaţéri zo svojho pohľadu povaţujú za najmarkantnejšiu rezervu efektívne delegovanie, koncepčný rozvoj podriadených a v neposlednom rade aj sebarozvoj. Analýza časti Naliehavosti a dôležitosti manažérskych činností V tejto časti sme sa chceli zamerať na analyzovanie naliehavosti a dôleţitosti jednotlivých činností v pracovnom dni manaţéra, následne ich časových fond venovaný zo strany manaţéra. Za veľmi dôleţité a naliehavé činnosti povaţujú manaţéri sledovanie obsluhy klientov, pozorovanie práce personálu pobočky (kvalita a efektivita), koučing 51,1%, práca s ľudmi, esprit, nastavenie pracovníkov, rozvoj zručností pracovníkov 88,9%. Vlastný rozvoj, samovzdelávanie, sebareflexia vlastnej práce 57,8%. Organizácia prevádzky pobočky, strategická, operatívna, resp. riešenie neštandardných situácií 60% respondentov. Zo dôleţité a nie naliehavé činnosti povaţujú manaţéri manaţment bankovej haly, pohľad na pobočku očami klienta, prejavenie záujmu o klientov 55,6%, operatíva, komunikácia s odbornými útvarmi, administratíva, reporting, mailová komunikácia 62,2%. 50

57 Detailnejšie informácie sú zobrazené v grafe č. 13. Zdroj: vlastný dotazník Analýza časti Naliehavosti a dôležitosti manažérskych činností časový fond V poslednej časti dotazníka sme skúmali časovú dotáciu riaditeľa retailovej pobočky na výkon jednotlivých činností. Výsledky sú nasledujúce. Desatinu svojho pracovného týţdňa venuje sledovaniu obsluhy klientov, pozorovaniu práce personálu pobočky a koučingu 35,6% respondentov, pätinu času venuje 31,1% respondentov. Oblasti manaţmentu bankovej haly, pohľadu na pobočku očami klienta, prejaveniu záujmu o klientov venuje desatinu času aţ 48,9% respondentov, pätinu 28.9%. Operatíve, komunikácii s odbornými útvarmi, administratíve, reportingu, mailovej komunikácii venuje desatinu času 33,3% a pätinu 31,1%. Zmena nastáva v činnostiach zameraných na prácu s ľudmi, esprit, nastaveniu pracovníkov, rozvoju zručností pracovníkov, pätinu času venuje týmto činnostiam 28,9% respondentov, celých 31,1% im venuje pribliţne tretinu času. Vyššiu časovú dotáciu má aj oblasť organizácie prevádzky pobočky, strategickej, operatívnej, resp. riešeniu neštandardných situácií, aţ 42,2% respondentov venuje pätinu 51

58 svojho času, 33,3% venuje len desatinu času, graf č. 14. Zdroj: vlastný dotazník 52

59 6 Návrhová časť Na základe výstupov z dotazníka môţeme predpokladať, ţe manaţéri retailových pobočiek majú kvalitne zadefinovanú víziu, t.j. čo chcú vo svojej pozícii dosiahnúť a hlavne vedia, aké poţiadavky sú na ich výkon kladené. Dôleţité je, ţe dôverujú vo svoje zručnosti a schopnosti vykonávať danú prácu. Podľa uvedenej vizualizácie, pochádzajúcej z teoretickej časti našej práce si dovoľujeme tvrdiť, ţe manaţéri majú dobre zvládnutú časť znalosti, t.j. čo robiť a prečo, taktieţ jednoznačne zvládnutú časť túţba, t.j chcieť to urobiť. To, čo výrazne absentuje, je prioritizácia činností, zváţenie ich dôleţitosti a naliehavosti pre celkový výkon, a tým dochádza v ich konaní k čiastočnému chaotickému správaniu. Najváţnejšie absentuje časť zručnosti, t.j. ako to správne robiť. Paradoxom je to, ţe sami manaţéri dôverujú vo vlastné schopnosti a zručnosti. Principiálny rozpor je v náhľade na túto tému. Vedieť, ako robiť činnosti správne neznamená to, ţe kaţdý manaţér ich vie aj správne vykonávať. A z tohto dôvodu tu vzniká diferencia v interpretácii. Inak povedané, robiť správne veci správne je najdôleţitejšia priorita. V analýze silných stránok a rozvojových potrieb v najväčšom zastúpení rezonovala časť efektívne delegovanie, kde aţ 53,3% manaţérov túto kompetenciu povaţuje za svoju rozvojovú potrebu. Práve tento uhol pohľadu sa nám potvrdil aj pri otázke, v ktorej 75,7% manaţérov deklaruje to, ţe ak chcú mať úlohy vykonané podľa svojich predstáv, tak ich musia vykonať sami. Extrémne dôleţité je napojenie na schopnosť efektívne delegovať. Len potvrdením tejto našej domnienky je fakt, ţe manaţéri v dotazníku uviedli ďalšie ich rozvojové potreby, a to rozvoj podriadených 51,1% a sebarozvoj 62,2%. 53

60 Kaţdopádne hlavným cieľom je učenie svojich podriadených, ako robiť správne činnosti správne, jedinou cestou je ich systématické vzdelávanie, ktoré musí mať jednoznačný cieľ a koncept. Bude to o to náročnejšie, ţe sami manaţéri vôbec nezačínajú od seba. Sebarozvoj je ich nahlavnejšia rozvojová oblasť. Najväčšie rezervy majú manaţéri práve v zručnostiach, to má za následok únavu, psychické vyčerpanie a stratu elánu do ďalšieho plnenia úloh. V teoretickej časti sme rozobrali uviedli vzorec výkonnosti podľa psychológov I. Gange a P. Fleischmana: VÝKON = MOTIVÁCIA x SCHOPNOSTI Na základe výsledkov z dotazníka môţeme tvrdiť, ţe manaţéri retailových pobočiek v Tatrabanke nemajú akýkoľvek problém s motiváciou. Potvrdili nám to aj odpovede na otázku Zodpovedajú moje súčasné pracovné povinnosti mojej predstave o tom, čo by som chcel robiť vo svojej ďalšej kariére?, kde 42,2% respondentov prejavilo jednoznačný súhlas. Spokojnosť s povahou súčasnej práce deklarovalo aţ 60% respondentov, v oblasti manaţérskych kompetencií nám silnú motiváciu potvrdili výborne zvládnuté kompetencie orientácia na výsledky 93,3% a klientská orientácia 91,1%. Na základe týchto informácií dedukujeme, ţe najväčšou brzdou výkonu manaţéra sú jeho schopnosti a rozvinutosť jeho manaţérskych zručností. Tie primárne ovplyvňujú jeho výkon. Výkon a výkonnosť nie je z hľadiska praxe a teda ani z hľadiska pracovnej psychológie to isté. Výkon zamestnancov chápeme ako určitý jednotlivý akt, ktorý sa nemusí zopakovať a výkonnosť zamestnancov chápeme ako určitú trvalejšiu dispozíciu opakovane dosahovať určité pracovné výsledky. Výkonnosť, ktorá je vymedzená ako konkrétny súbor vlastností, schopností, zručností a úrovne motivácie, ktoré zamestnanec zapojí do plnenia pracovnej úlohy, je trvalejším a konzistentnejším súborom dispozícií zamestnanca, ktoré sa prejavia v pracovnom procese mnohokrát bez ohľadu na podmienky. 54

61 6.1 Návrh prioritných úloh v práci manaţéra Na súrne veci manaţéri okamţite reagujú. Dôleţité veci, ktoré nie sú súrne, vyţadujú viac iniciatívy, viac proaktivity. Manaţéri musia konať, aby uchopili príleţitosť a veci uskutočnili. Podľa prieskumu manaţéri retailovej pobočky trávia svoj čas dvoma zo štroch spôsobov. Značná časť sústreďuje svoju kaţdodennú činnosť v kvadrante I, ktorý môţeme nazvať kvadrant krízy, osobného neúspechu (reaktívne riadenie). Práve v tomto kvadrante trávia manaţéri podstatnú časť svojho pracovného týţdňa, t.j. 80 % času. Svoju aktivtitu zameriavajú na súrne a dôleţité činnosti, aj keď častokrát pocit naliehavosti spôsobuje nedostatočné sa venovanie daným úlohám a činnostiam. Rozruch, ktorý sa vyvolá tým, ţe je niektorá aktivita súrna, vytvára dojem dôleţitosti. Pritom kvadrant II je povaţovaný za kvadrant vedenia seba samého, kvality a proaktívneho riadenia. V tomto kvadrante strávia manaţéri retailových pobočiek Tatrabanky 20% svojho týţdenného pracovného času. Ignorovanie tohto kvadrantu napĺňa a zväčšuje kvadrant I, vytvára manaţérom stres a psychickú únavu. Plánovanie, príprava a prevencia nedovoľujú mnohým veciam, aby sa z nich stali veci súrne. Kvadrant II nenúti k činnosti, aktívni musia byť manaţéri vo svoje podstate. Kvadrant IV je rezervovaný pre tie činnosti, ktoré nie sú ani súrne, ani dôleţité. Je to kvadrant prebytku času. Je jasné, ţe v tomto kvadrante by sa manaţér nemal pohybovať. Lenţe ten sa príliš často zmieta v namáhavom zápase s problémami v kvadrantoch I a III, potrebuje oddych, zvoľnenie, odstránenie únavy a tým pádom hľadá záchranu v činnostiach v kvadrante IV. Činnosti v kvadrante III vedú manaţérov k neefektívnemu konaniu, čo má za následok neplnenie očakávaní kladených na ich pracovnú pozíciu. Narastá tlak nadriadených, ktorý veľmi ťaţko absorbujú, dostávajú sa do stavov silnej frustrácie a bezmocnosti. Strácajú akýkoľvek záujem o hľadanie riešení, chýba im akákoľvek ambícia urobiť zmenu vo svojej činnosti. Na základe poloţkovej analýzy dotazníka, hlavne časti naliehavosť a dôleţitosť manaţérskych činností, sme následne dospeli k návrhu schématického zobrazenia prioritných úloh v práci manaţéra. Manaţéri podľa odpovedí v dotazníku inklinujú k nesprávnemu zaradeniu vykonávaných 55

62 Nepodstatné Dôležité činností. Z tohto dôvodu sme presne definovali priority jednotlivých manaţérskych úloh vo svojom návrhu. Čiastočne vo svojom návrhu vychádzame aj s vlastných manaţérskych skúseností. Tabuľka č. 5: Schématické zobrazenie prioritných úloh v práci manaţéra Naliehavé I. Kvadrant krízy, osobného neúspechu (reaktívne riadenie) Aktivity: Menej naliehavé II. Kvadrant vedenia seba samého, kvality (proaktívne riadenie) Aktivity: Neštandardné situácie na pobočke - tzv. krízové situácie Riešenie termínovaných úloh na poslednú chvíľu Sťaţnosti, resp. reklamácie klientov Pravidelné koučingové rozhovory s pracovníkmi a touto cestou motivácia k plneniu očakávaných výsledkov Systematické monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov Personálny manaţment, nábor nových zmestnancov do tímu, rozvoj podriadených a kariérne napredovanie zamestnancov Monitoring aktivity a pri vychýlení od očakávania okamţitá náprava Priebeţné plnenie termínovaných úloh Výsledok merania: 80% OPT 20%-25% Výsledok merania: 20% OPT 65%-80% III. Kvadrant podvodu, klamstva (neriadenie) Aktivity: Vyrušovanie, neočakávané a nepodstatné telefonáty Zbytočné schôdzky, stretnutia s klientami bez efektu Zbytočné evidovanie aktivity v tabuľkách bez akejkoľvek vypovedacej hodnoty IV. Kvadrant prebytku, mrhania časom Aktivity: Zbytočná poštová a ová komunikácia bez pridanej hodnoty Osobné telefonáty nesúviace s pracovnou náplňou Neschopnosť, resp. neefektívne delegovanie úloh na podriadených Výsledok merania: 0% OPT 15% Výsledok merania: 0% OPT 1% 56

63 6.2 Časová snímka dňa riaditeľa pobočky Na základe týchto zistení sme navrhli exaktnú časovú snímku dňa riaditeľa pobočky a následne návrh v časových úsekoch, ako by mal vyzerať jeho pracovný deň. Ďalej v tejto časti sme navrhli jednoduchý systém evidovania silných stránok a rozvojových potrieb, spolu so systémom, ako často by mali manaţéri venovať svoj čas k samotnej analýze a sebarozvoju. Nakoniec sme sa snaţili nadefinovať tie najdôleţitejšie činnosti podľa Paretovho pravidla, ktoré ak sú správne vykonávané, so všetkými manaţérskymi kompetenciami, tak akýkoľvek pocit únavy manaţéra bude prekonaný pocitom úspechu v tom, čo robí. Ako vidíme, aktivitu definujú dva základné faktory, ktoré určujú výber z hľadiska tohto, ako manaţéri vyuţívajú svoj pracovný čas. Jedná sa o naliehavosť a dôleţitosť. Naliehavé činnosti vyţadujú okamţitú pozornosť. Súrne veci tlačia manaţéra a spôsobujú mu časový deficit. Jednoducho mu nezostáva čas na realizovanie dôleţitých činností z pohľadu jeho celkového výkonu. Dôleţitosť činností je zameraná v maximálnej miere na výsledky, resp. výkon. Ak sú vykonávané dôleţité činnosti, ich výsledok prispieva k plneniu manaţérskej misie, hodnôt a plneniu cieľov s vysokou pridanou hodnotou. Z tohto dôvodu sme do návrhovej časti zakomponovali detailný pohľad na nastavenie časovej snímky manaţéra retailovej pobočky, kde sme presne definovali obsah a časový fond venovaný jednotlivým činnostiam, obrázok č. 3. Pre lepšiu čitateľnosť je daný obrázok uvedený aj v prílohovej časti ako príloha č

64 Zdroj: vlastný návrh Manaţéri v dotazníku označili činnosti vlastný rozvoj, samovzdelávanie, sebareflexia vlastnej práce, práca s ľudmi, esprit, nastavenie pracovníkov, rozvoj zručností pracovníkov ako dôleţité a naliehavé. Primárne pohľad manaţérov na tieto činnosti je nesprávny. Ak konajú v zmysle toho, čo deklarujú, tak tieto činnosti sú vykonávané náhodne, chaoticky, nekoncepčne a tým pádom neefektívne. Z toho pramení neúspech, rastúci tlak na výkonnosť, nespokojnosť, psychická únava. Správny pohľad by mal byť nastavený na optiku dôleţitosti a menej na optiku naliehavosti. Konkrétne tieto činnosti musia byť vykonávané s rozvahou, štruktúrovane, koncepčne. Keď pracujeme s hypotézou, ţe najdôleţitejšou úlohou manaţéra je dosahovanie poţadovaných výsledkov cez výkony svojich priamych podriadených, tak personálny manaţment, nábor nových zamestnancov, ich adaptácia a následný rozvoj zručností je elementárna manaţérska povinnosť. Popri tom manaţéri nesmú zabúdať na svoj vlastný rozvoj, avšak najprv reflexia svojej vlastnej práce, resp. výsledkov práce. Jedným z účinných nástrojov, ako zmerať a tým pádom zhodnotiť prácu manaţéra je 360 stupňová spätná väzba. Pricníp je jednoduchý, na dotazník budú odpovedať nielen podriadení zamestnanci, ale aj nadriadený manaţéri. Týmto prístupom sa manaţér dozvie 58

65 objektívny pohľad na jeho systém práce, ako ho vníma jeho bezprostredné okolie. Na základe tohto hodnotenia je moţné následne zrealizovať prienik objektívneho a subjektívneho pohľadu na kompetencie manaţéra. Ak sú presne definované, resp. na základe nášho dotazníka sme identifikovali tri rozvojové oblasti, inak povedané manaţérske kompetencie, je moţné následne spolu s manaţérom pracovať na ich rozvoji. 6.3 Rozvoj kompetencií riaditeľa pobočky V tejto časti navrhujeme zaviesť systém riadenia podľa cieľov, ktorý sa dá aplikovať nielen vo vzťahu riaditeľ pobočky versus podriadený, ale aj regionálny riaditeľ versus riaditeľ pobočky. Logika je jednoduchá. Na presne stanovené obdobie, t.j. kalendárny rok rozdelený na kvartále, sa musia zadefinovať jasné, presné, merateľné, na výkon zamerané ciele, ktorých dosiahnutie je očkakávané. Následne definovaná škála hodnotenia. Ďalej budeme vychádzať z presne stanovených silných stránok a rozvojových potrieb manaţéra a taktieţ je nutné ich definovanie. Ak sú presne stanovené, je moţné ďalej definovať rozvojový plán, t.j. konkrétne zloţky akčného plánu so zodpovenosťami a cieľovými termínmi, napr. training on the job, práca na projektoch, koučing, školenia. Po skončení stanoveného obdobia prebehne znova zhodnotenie plnenia cieľov, priradenie k tomu súvisiacej známky, ktorá následne vstupuje do mzdového hodnotiaceho systému. Týmto jednoduchým spôsobom bude mať manaţér detailný prehľad o svojich cieľoch, o momentálnej úrovni svojich manaţérskych kompetencií a zručností a svojom rozvojovom pláne. Následne na základe tohto svojho rozvoja bude vedieť v maximálnej miere a výrazne flexibilnejšie aplikovať svoje získané poznatky do svojej manţérskej praxe, kde bude vedieť ľahšie identifikovať dôleţitosť a naliehavosť jednotlivých činností a na základe jasnej a presnej vízie bude vedieť konať racionálne a výrazne proaktívne. Pre zjednodušenie interpretácie sme predcházdajúce poznatky uviedli do schémy riadenia. 59

66 Tabuľka č. 6: Schéma riadenia management by objectives - riadenie podľa cieľov Meno zamestnanca: Meno nadriadeného: Pracovné zaradenie: Dátum hodnotenia: Nadriadený hodnotiaceho manaţéra: Manaţment a hodnotenie pracovného výkonu podľa cieľov Stanovenie cieľov/ Porovnanie výkonu a cieľov Stanovenie 5-7 hlavných cieľov pre nasleduúci rok v uvedených oblastiach: kvantifikovateľné podnikové výsledky, iniciatívy na zdokonaľovanie, rozvoj ľudského kapitálu. Na konci roka stručne ohodnoťte výkon v porovnaní s cieľmi. Opíšte dosiahnuté výsledky a zároveň charakterizujte ako boli dosiahnuté, prípadne uveďte konkrétne prípady. Pre manaţérov, reflektujte efektivitu pri manaţmente/rozvoji ostatných. Ciele Hodnotenie pracovného výkonu Váha cieľa.... Riadenie a hodnotenie Identifikujte aspoň tri silné stránky a tri rozvojové príleţitosi Budovanie efektívneho tímu Cit pre obchod Klientská orientácia Schopnosť efektívne delegovať Rozvoj podriadených Orientácia na výsledky Silné stránky 60 Rozvojové potreby

67 Riadenie zmeny Motivovanie podriadených Stanovovanie priorít Efektívne riešenie problémov Sebarozvoj Rozvojový plán a kariérne očakávania Stanovte na začiatku roka rozvojové potreby, ktoré by mali určiť kľúčové rozvojové príleţitosti pre súčasný a dlhodobý pokrok. Na konci roka stručne zhodnoťte/charakterizujte dosiahnté výsledky v provnaní s minuloročným plánom. Opíšte splnené ciele a dosiahnuté zlepšeinia. Rozvojové potreby Akčný plán so zodpovednosťami a cieľovými termínmi Termín Hodnotenie dosiahnutých výsledkov... Celkový rating výkonnosti Celkový rating výkonnosti - manaţér určí finalne hodnotenie Rating odráţa výkon počas sledovaného obdobia v porovaní s určenými cieľmi a zároveň demonštruje úvroveň manaţérskych kompetencií. Rating by mal byť zaloţený na schopnosti prijať spektrum pracovných zodpovedností, ďalej na schopnosti plniť podnikové ciele a v neposlednom rade na schopnosti rozvoja seba samého a iných. 5 - Ďaleko presahuje očakávaný výkon. Výsledky ďaleko presiahli stanovenú úroveň. Zamestnanec predstavuje vzor pri prezentácii ţelaného správania. 4 - Prekračuje očakávaný výkon. Výsledky presahuje konštantne, demonštruje vysokú úroveň ţelaného správania 3 - Dosahuje očakávaný výkon. Spĺňa očakávania a úroveň ţelaného správania. 2 - Čiastočne dosahuje očakávaný výkon. Potrebuje podporu a nasmerovanie pri plnení úloh a občas dosiahne ţelanú úroveň správania. 1 - Nedosahuje očakávaný výkon. Potrebuje neustálu podporu a nasmerovanie pri plnení úloh a nedosahuje ţelanú úroveň správania. Zdroj: vlastný návrh 61

68 6.4 Štandardný deň riaditeľa pobočky Na základe analýzy odpovedí v dotazníku sme dospeli k záveru, ţe viac ako dve tretiny riaditeľov pracuje nadčas. V práci sa zdrţiavajú neprimerane dlho a nezostáva im čas na súkromný ţivot. Tým pádom sú z práce viac a viac psychicky unavení. Navrhujeme usporiadať ich pracovný deň tak, aby počas štandardnej pracovnej doby boli maximálne efetkívny. Takmer všetci respondenti majú pocit, ţe sú neustále vyrušovaní z vonkajšieho prostredia, t.j. klienti, zamestnanci, nadriadený, a tak nevedia sa sústrediť na svoju prácu, ktorú mali naplánovanú. Odporúčame preto, aby si manaţéri pri výkone činností, ktoré nevyţadujú styk s klientom, alebo podriadeným, zatvorili dvere na kancelárii, informovali svojich zamestnancov, ţe momentálne si neţiadajú byť vyrušovaní a tým pádom sa budú vedieť maximálne sústrediť na plnenie svojich úloh, rýchlejšie, efektívnejšie a eliminuje sa tým pocit psychickej únavy z práce. Psychická únava manaţéra vzniká aj z neporiadku na pracovnom stole, ktorý sa vyskytol aţ u 64,4% respondentov. Jednoznačnou príčinou je vyrušovanie pri práci, kde manaţér začne jednu činnosť, ktorú nedokončí, odloţí ju na neskôr. Automaticky sa začne venovať druhej činnosti v tom momente naliehavejšej. Na základe týchto skutočností v praxi vznikajú rôzne stresové situácie, ktoré len eskalujú pocit psychickej únavy u manaţéra. Navrhujeme presné naštruktúrovanie pracovného dňa manaţéra. Jedná sa o náčrt pracovného dňa, od jeho začiatku po jeho koniec. Sme si vedomí, ţe dané nastavenie nebude platné pre kaţdého riaditeľa retailovej pobočky, avšak ide o nastavenie v súlade s princípom dôleţitosti a naliehavosti a výberom tých činnosti, ktoré prinášajú manaţérovi maximálny efekt. Najväčšiu váhu sme nastavili na plánovaný a koncepčný rozvoj podriadených, prácu s espritom pracovníkov, ich mentálnym nastavením, t.j. dennodenná motivácia sa zlepšovať a plniť očakávané ciele. Nastavili sme preliv individuálnych a tímových stretnutí s pracovníkmi počas dňa, na ktorých manaţér v presne stanovenej štruktúre bude komunikovať očakávania, podporu v praxi priamo s klientom s jediným cieľom, zvýšiť mieru samostatnosti pracovníkov na plnení svojich cieľov, odľahčenie pracovnej vyťaţenosti manaţéra a tým zmiernenie jeho psychickej únavy, obrázok č

69 Zdroj: vlastný návrh 6.5 Špecifikácia manaţérskych návykov V poslednej časti nášho návrhu sme sa venovali tomu nadôleţitejšiemu. Doteraz sme v návrhu pracovali s víziou manaţéra, stotoţnením sa so svojou prácou, definovaniu dôleţitých kompetencií, exaktnému popisu činností potrebných na efektívne vykonávanie manaţérskej práce, skomponovali sme časovú snímku. Avšak častokrát zásadný problém neúspechu manaţéra vo svojej práci je to, ţe svoje myšlienky, videnie reality, svoje chcenie nevie, resp. sa mu nedarí preniesť na spolupracovníkov. A z tohto dôvodu sme navrhli sumár odborných a osobných kompetencií s cieľom zvýšenia efektivity. Dôleţitá je komunikácia medzi zamestnancami a spôsoby ako prebieha komunikačný proces. V tejto časti sa venujeme vertikálnej podobe komunikačného procesu, tj. medzi manaţérom a podriadeným. 63

70 Interpersonálne poznanie priamych podriadených manažéra. Manaţér musí exaktným spôsobom definovať hlavné motivátory svojich podriadených. Z tohto dôvodu dennodenná komunikácia s pracovníkmi ohľadom motivácie je nevyhnutná. Deklarácia konania totožná s exekúciou úloh. Prioritne zamedziť evidentnému nesúladu medzi prezentáciou a reálnou exekúciou. Prioritizácia a exaktnosť cieľov. Priorít musí byť malý počet. Všetko, čo manaţér od pracovníka očakáva, ţe urobí, musí mať jasný súvis so stanovenými prioritami. Tento súvis je nutné pracovníkom explicitne ukazovať a neustále si overovať, či sú stanovené ciele pre pracovníka pochopiteľné a rozumie súvislostiam so stanovenými prioritami. Zmysluplnosť práce je ultimatívna poţiadavka akejkoľvek vykonávanej úlohy. Ak manaţér nepredá svojim pracovníkom zmysel očakávaných činností, sám seba dostáva do pasce pasivity a neefektivity zvereného tímu. Jednoduchosť inštrukcií pri delegovaní úloh. Jednoducho rozmeniť problém, úlohu na drobné, čiastkové kroky a ciele. Následne vedia pracovníci jednoduchým spôsobom plniť aj zloţitejšie úlohy. Kontrola procesu exekúcie úloh. Z pohľadu efektivity navrhujeme priebeţnú, systematickú kontrolu, ktorá má vyvolať u podriadených pocit, ţe na daných cieľoch extrémne záleţí. Odmenenie a ocenenie tých pracovníkov, ktorí vykonávajú zverené úlohy v rámci očakávaní. Dobrý progres akéhokoľvek podriadeného nie je nepovšimnutiahodnou samozrejmosťou. Manaţér by mal vyuţiť spoločné ranné stretnutia s celým tímom. Systematická spätná väzba. Manaţér musí vedieť podať aj jasnú negatívnu spätnú väzbu. Ak je negatívna spätná väzba komunikovaná správne, efekt môţe byť násobný na výkon zamestnanca. Je neakceptovateľné, ak sa jej vyhýba. Vizualizácia. Dôleţité úlohy, činnosti musia byť na očiach podriadených. Týmto spôsobom manaţér automaticky zvyšuje dôleţitosť jednotlivých úloh, a to postupne a nenásilne. Konzistentnosť. Manaţér nesmie pripustiť, aby jeho konanie bolo iné, ako vyţaduje od svojich podriadených a nesmie tolerovať, ak konanie svojich podriadených je pasívne, resp. nekonajú podľa dohodnutých pravidiel. 64

71 Záver Väčšina manaţérov trávi vo svojom zamestnaní podstatnú časť svojho denného času, preto je pochopiteľné, ţe manaţéri chcú byť spokojní vo svojom zamestnaní. Práve spokojnosť je však tým, čo sa v dnešnej dobe stále viac a viac vytráca. I napriek tomu si svoj pocit spokojnosti vytvárajú sami. Závery našej diplomovej práce to len potvrdzujú. V úvodnej časti sme teoreticky rozpracovali základné psychologické disciplíny a ich význam pre manaţérsku prax. V súčasnosti sú psychologické poznatky nevyhnutným kompasom pre činnosť ľudí v podnikateľskom a podnikovom prostredí, pre riešenie vnútorných problémov a konfliktov v malých a väčších pracovných skupinách. V tejto časti sme hľadali akýkoľvek súvis medzi psychickou únavou manaţéra a jeho dennodennou prácou, resp. jeho výkonnosťou na danej pozícii. Rozpracovali sme model Paretovho pravidla 80/20 a tým súvisiace zaradenie jednotlivých manaţérskych činností do kvadrantu II, t.j. kvadrantu úspechu a proaktivity. Spomenuli sme teoretické ukotvenie efektívnych manaţérskych návykov, ktorých dodrţiavanie vedie k úspechu. V analytickej časti pomocou dotazníka na vzorke 45 respondentov (riaditeľov retailových pobočiek Tatrabanky a.s.) sme analyzovali vnímanie zmyslu ich manaţérskej činnosti, pracovné návyky manaţérov, akým spôsobom pristupujú k exekúcii činností kladených na nich z povahy ich pozície, symptómy psychickej únavy vznikajúcej v manaţérskej praxi, vybavenie pracoviska manaţéra, relevantnosť a dostupnosť informácií pre kaţdodenné rozhodovanie a riadenie činností, definovanie silných stránok a rozvojových potrieb manaţéra. Záverečná časť pojednávala o manaţérskych činnostiach, t.j. o ich dôleţitosti a naliehavosti vo vzťahu k manaţérovi. Následne o časovej dotácii zo strany manaţéra, resp. aký čas im venuje manaţér počas pracovného týţdňa. V návrhovej časti sme dospeli k nasledujúcim, čiastočne prekvapujúcim záverom. Riaditelia retailových pobočiek Tatrabanky a.s., si plne uvedomujú zmysel svojej manaţérskej práce, je to presne taká práca, akú chcú aj v budúcnosti vykonávať. Jednoznačne majú stanovenú víziu svojej manaţérskej práce, najväčšou slabinou ich práce je prioritizácia dennodenne vykonávaných činností a následne absencia zručností na ich efektívny výkon. Jednoducho sa nám potvrdilo, ţe vedieť, ako vykonávať jednotlivé činnosti neznamená to, ţe je prítomná aj zručnosť v ich výkone. S tým súvisí aj ďalšie 65

72 potvrdenie rovnice výkonu, t.j. výkon = motivácia x schopnosti, kde motivácia manaţérov je na veľmi vysokej úrovni, lenţe v schopnostiach a zručnostiach zaostávajú. Paradoxne v dotazníku subjektívne uviedli, ţe schopnosti a zručnosti na výkon manaţérskych činností sú ich silnou stránkou. Aj tieto zistenia nás len uistili v správanosti nastavenia časovej snímky dňa manaţéra. Samozrejme hlavným vodítkom pri koncipovaní bol pohľad dôleţitosti a naliehavosti jednotlivých manaţérskych činností. Keďţe manaţéri v dotazníku uviedli, ţe ich rozvojovou oblasťou je rozvoj podriadených, sebarozvoj a schopnosť efektívne delegovať, navrhli sme zavedenie systému riadenia podľa cieľov, ktorým je moţné jednoducho identifikovať silné stránky a rozvojové potreby manaţéra a nastaviť si koncepčný systém rozvoja týchto kompetencií v súčinnosti s priamymi nadriadeným manaţéra. V poslednom návrhu sme uviedli najdôleţitejšie manaţérske návyky, ktorých dodrţiavanie sa prejavilo v praxi jednoznačným úspechom daných manaţérov v plnení svojich úloh a signifikantnou elimináciou pocitu psychickej únavy. 66

73 Zoznam pouţitej literatúry 1. František Bělohlávek: Desatero manaţera, Computer Press, 2007, 90s., ISBN Bratská, M.: Aktuálne trendy pri identifikácii a zvládaní situácií psychickej záťaţe (Zborník z kolokvia Stres vo vojenských podmienkach ), 1997, 94s. ISBN Cy Charney: Príručka manaţéra, VSŢ Infoconsult s.r.o., 1995, 217s. ISBN Stefen R. Covey: 7 návykú skutečne efektivních lidí Zásady osobního rozvoje, které změní váš ţivot, Management press, 2006, 342 s., ISBN Jozef Daniel a kol.: Prehľad všeobecnej psychológie. Nitra: Enigma, 2003, 278 s. ISBN Jiří Dědina, Václav Cejthamr: Management a organizační chování, Grada Publishing, 2005, 339s., ISBN Phil Dourado, 60-sekundový líder, Eastone Group, 2008, 199s., ISBN Yvonne Faerber, Christian Stowe: Vedení lidí v praxi, Grada Publishing, 2007, 152s., ISBN Peter Fisher: Prvních 100 dní v šéfovském křesle, Computer Press, a.s., 2008, 142s., ISBN Margaret Foot, Caroline Hook: Personalistika, Computer Press, 2002, 462s., ISBN Anna Kachaňáková: Riadenie ľudských zdrojov, Ekonóm, 1999, 227s., ISBN Rudolf Kohoutek, Jaroslav Štepaník: Psychologie práce a řízení, Akademické nakladatelství CERM, 1999, 226s., ISBN Richard Koch: Pravidlo 80/20, Mana Press, 2007, 243s., ISBN Vincent Kovačič: Psychológia manaţmentu, jeho metódy ich aplikácia a sociálnopsychologický výcvik, Vysoká škola dravotníctva a sociálnej práce sv. Alţbety, n.o., 2008, 148s., ISBN

74 15. Jaro Křivohlavý: Psychológie zdraví, Portál, rok 2009, 280s., ISBN Peter Kuzmišin: Technika osobnej práce, Poradca, s.r.o., 1998, ISBN X 17. Marie Majerová: Stres, motivace a výkonnost, Grada Publishing, 1997, 132s., ISBN Ján Praško, Katarína Adamcová, Hana Prašková, Jana Vyskočilová: Chronická únava: zvládaní chronického únavového syndrómu. 1. vyd. Praha: Portál, s. ISBN Anna Roe: The psychology of occupations, Univ. Press, N.Y. 1986, 340s., ISBN Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Management, Grada Publishing, 2004, 600s., ISBN Miroslava Szarková: Psychológia pre manaţérsku prax, Kartprint, 1998, 187s., ISBN Drahoš Šíbl a kol.: Veľká ekonomická encyklopédia. Bratislava, Sprint 1996, 549s., ISBN Viera Šukalová: Práce a mzdy bez chýb pokút a penále 07/2007, Poradca, s.r.o., 2007, ISBN X 24. Richard Templar: Pravidlá manaţéra Nepísané zásady úspešného riadenia ľudí, Easton books, 2008, 206s., ISBN Jack Welch: Cesta k vítězství, vydavateľstvo PRAGMA, 2005, 371s. ISBN

75 Zozam pouţitých obrázkov, grafov, tabuliek 1. Tabuľka č. 1: Psychické javy 2. Tabuľka č. 2: Psychológia pre manaţérsku prax 3. Tabuľka č. 3: Matica plánovania času 4. Tabuľka č. 4: Manaţérove základné štýly riadenia 5. Tabuľka č. 5: Schéma zobrazenia prioritných úloh v práci manaţéra 6. Tabuľka č. 6: Schéma riadenia 7. Obrázok č. 1: 7 návykov skutočne efektívnych ľudí 8. Obrázok č. 2: Zodpovedanie otázok pred kaţdou činnosťou 9. Obrázok č. 3: Snímka dňa riaditeľ pobočky 10. Obrázok č. 4: Štandardný deň riaditeľ pobočky 11. Graf č. 1: Rozumiem zreteľne svojim pracovným povinnostiam? 12. Graf č. 2: Sú moje pracovné povinnosti primerané mojim vedomostiam a zručnostiam 13. Graf č. 3: Mám sklon odkladať nepríjemú prácu 14. Graf č. 4: Vrhnem sa okamţite do práce a nezaujímajú ma podrobnosti 15. Graf č. 5: Mám vţdy otvorené dvere pre zamestnancov, klientov a moja práca je tým často prerušovaná 16. Graf č. 6: Úlohy, ktoré treba vybaviť, ţačínam aţ krátko pred dodacím termínom 17. Graf č. 7: Mám svoj deň vţdy rozplánovaný na 100%. Nepredvídateľné veci mi spôsobujú stres 18. Graf č. 8: Beriem si práciu často domov 19. Graf č. 9: Som často vyrušovaný 20. Graf č. 10: Často pracujem nadčas 21. Graf č. 11: Mám prístup ku všetkým informáciam, ktoré sú nevyhnutné pre úspešné zvádnutie Vašej pozície 22. Graf č. 12: Analýza silných stránok a rozvojových potrieb 23. Graf č. 13: Naliehavosť a dôleţitosť jednotlivých činností manaţérov 24. Graf č. 14: Manaţérske činnosti časový fond 69

76 Zoznam pouţitých príloh 1. Príloha č. 1: Dotazník Dotazník Váţená respondentka, Váţený respondent, ako súčasť svojej diplomovej práce by som chcela uskutočniť výskum na tému únava a pracovné návyky manaţéra. Za účelom získania presných a objektívnych informácií na túto tému Vás prosím, aby ste odpovedali úprimne. Dotazník je anonymný. Jednotlivé odpovede nebudú vyhodnocované oddelene. Do úvahy budem brať zhrnuté odpovede na kaţdú otázku a budem na ne odkazovať v diplomovej práci. Vyplnenie dotazníka zaberie 10 minút Vášho času. Prosím zadajte vaše informácie: Pohlavie Vek Stupeň vzdelania Dlţka zamestnaneckého pomeru na pozícii riaditeľ retailovej pobočky 1. Zmysel manažérskej práce Áno Čiastočne Nie Rozumiem zreteľne mojim pracovným povinnostiam? Sú moje pracovné povinnosti primerané mojim vedomostiam a zručnostiam? Zodpovedajú moje súčasné pracovné povinnosti mojej predstave o tom, čo by som chcel robiť vo svojej ďalšej kariére? Som spokojný s povahou mojej súčasnej práce? Zohľadňuje môj priamy nadriadený moje návrhy súvisiace so zlepšením práce? Moji zamestnanci ma povaţujú za kompetentného na vykonávanie manţérskej pozície? Dostávam od môjho priameho nadriadeného potrebnú odbornú pomoc? Povzbudzujem a podporujem iniciatívu zo strany mojich 70

77 podriadených? 2. Pracovné návyky Mám sklon odkladať nepríjemnú prácu Vrhnem sa okamţite do práce a nezaujímajú ma podrobnosti Som na mnohých poradách, ktoré trvajú často veľmi dlho Mám vţdy otvorené dvere pre zamestnancov a klientov a moja práca je tým často prerušovaná Často prerušujem svoju prácu sám, aby som sa chytil niečoho naliehavejšieho Do svojho termínového kalendára si zapisujem len stretnutia s inými (nie vlastné plánovanie práce a termíny) Chcem všetko robiť perfektne Úlohy, ktoré treba vybaviť, začínam aţ krátko pred dodacím termínom Mám svoj deň vţdy rozplánovaný na 100%. Nepredvídané veci mi spôsobujú stres Pokúšam sa robiť niekoľko vecí naraz Neviem povedať nie, keď ostatní odo mňa niečo chcú Áno Čiastočne Nie 3. Symptómy Áno Čiastočne Nie Hnevám sa, ak musím čakať Beriem si prácu často domov Športujem vo voľnom čase Často sa odo mňa zo všetkých strán niečo ţiada Neurobím si nikdy ucelenú prestávku v práci Som často vyrušovaný (stretnutia, telefón) Mávam bolesti ţalúdka zo stresu Keď chcem niečo správne vybaviť, musím to urobiť sám Často pracujem nadčas Keď sú problémy, prebúdzam sa v noci a uţ nemôţem zaspať Často mám pocit, ţe mi práca prerastá cez hlavu Cítim únavu v celom tele Nemôţem sa sústrediť 71

78 Mám pocit nervozity Robím viac chýb Strácam trpezlivosť Strácam sebaistotu a sebadôveru 4. Vybavenie a systém práce Často vstávam zo stoličky, aby som zobral pomôcky a podklady Čísla, fakty a údaje, ktoré často potrebujem, nie sú na mojom pracovisku k dispozícii Musím často hľadať podklady, ktoré sa nedajú nájsť Mám na stole vţdy mnoho papierov Som na pracovisku často vyrušovaný Mám prístup k všetkým informáciám, ktoré sú nevyhnutné pre úspešné zvládnutie Vašej práce? Áno Čiastočne Nie 5. Stanovenie silných stránok a rozvojových potrieb Budovanie efektívneho tímu svojich podriadených pracovníkov Cit pre obchod Klientská orientácia Schopnosť efektívne delegovať Rozvoj podriadených Orientácia na výsledky Riadenie zmeny Motivovanie podriadených Stanovovanie priorít Efektívne riešenie problémov Sebarozvoj Silná stránka Rozvojová potreba 6. Manažérske činnosti Veľmi dôleţité a naliehavé 72 Dôleţité, nie naliehavé Nedôleţité, menej naliehavé

79 Sledovanie obsluhy klientov, pozorovanie práce personálu pobočky (kvalita a efektivita), koučing Manaţment bankovej haly, pohľad na pobočku očami klienta, prejavenie záujmu o klientov Operatíva, komunikácia s odbornými útvarmi, administratíva, reporting, mailová komunikácia Práca s ľudmi, esprit, nastavenie pracovníkov, rozvoj zručností pracovníkov Vlastný rozvoj, samovzdelávanie, sebareflexia vlastnej práce Organizácia prevádzky pobočky, strategická, operatívna, resp. riešenie neštandardných situácií 7. Manažérske činnosti - časový fond 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sledovanie obsluhy klientov, pozorovanie práce personálu pobočky (kvalita a efektivita), koučing Manaţment bankovej haly, pohľad na pobočku očami klienta, prejavenie záujmu o klientov Operatíva, komunikácia s odbornými útvarmi, administratíva, reporting, mailová komunikácia Práca s ľudmi, esprit, nastavenie pracovníkov, rozvoj zručností pracovníkov Organizácia prevádzky pobočky, strategická, operatívna, resp. riešenie neštandardných situácií 73

80 2. Príloha č. 2: Snímka dňa riaditeľa pobočky 74