Úskalí a dopady rebrandingu Ľudová Banka Volksbank

Transcription

1 Úskalí a dopady rebrandingu Ľudová Banka Volksbank Diplomová práce Bc. Silvia Brázdovičová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra marketingu a mediálních komunikací Studijní obor: Marketingové komunikace Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Mastný Dátum odevzdáví diplomové práce: Dátum obhajoby diplomové práce: silvia.brazdovicova@volksbank.sk Praha 2013

2 Master s Dissertation Difficulties and impacts of rebranding Ľudová banka Volksbank Bc. Silvia Brázdovičová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing and Media Communication Major: Marketing Communication Thesis Advisor: Ing. Jan Mastný Date of Submission: Date of Thesis Defense: silvia.brazdovicova@volksbank.sk Prague 2013

3 ČESTNÉ PREHLÁSENIE P r e h l a s u j e m, že som diplomovú prácu na tému Úskalí a dopady rebrandingu Ľudová Banka Volksbank spracovala samostatne a všetku použitú literatúru a ďalšie podkladové materiály, ktoré som použila, uvádzam v zozname použitých zdrojov a že zviazaná a elektronická podoba práce je totožná. V súlade s 47b zákona č. 111/1998 Zb., o vysokých školách v platnom znení súhlasím so zverejnením svojej diplomovej práce, a to v neskrátenej forme, v elektronickej podobe vo verejne prístupnej databázy Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o.... Silvia Brázdovičová V Bratislave dňa

4 Rada by som vyjadrila poďakovanie môjmu vedúcemu diplomovej práce, pánu Ing. Janu Mastnýmu, za jeho cenné rady, pripomienky a veľkú flexibilitu, ktoré mi pomohli pri vypracovaní mojej práce. Touto cestou by som tiež rada vyjadrila poďakovanie pani Ing. Jane Lukáčovej, bývalej riaditeľke oddelenia Marketingu a Komunikácii, za jej podporu a poskytnutie informácií a interview.

5 Abstrakt BRÁZDOVIČOVÁ, Silvia. Úskalí a dopady rebrandingu Ľudová banka Volksbank. [Diplomová práca] Vysoká škola hotelová. Praha: 2013, 74 strán. Pri písaní práce som chcela upozorniť na dôležitosť presného naplánovania procesu rebrandingu. Plánovanie a správne načasovanie jednotlivých krokov môže ovplyvniť celú budúcu existenciu spoločnosti. Zmysel rebrandingu možno hľadať v zmene, ktorá sa má prejaviť pozitívne. Rebranding ako taký môže byť čiastočný alebo úplný. Dopady môžu mať tak pozitívne ako aj negatívne ohlasy. Ľudia, teda klienti bánk vnímajú každú zmenu, ak nie je správne interpretovaná ako negatívnu, pretože sa boja o svoje finančné prostriedky. Prácou som chcela poukázať na to, čo je nevyhnutné, aby sa spravilo a akým chybám, aj z minulosti, by sa malo predchádzať respektíve úplne vyhýbať. Kľúčové slová: banka, finančný sektor, klienti, rebranding, riešenia, rozpočet Abstract By writing of theses I wanted to show the importance to the right planning of rebranding process. Planning and right timing of the single steps can influence the whole future existence of a company. The purpose of rebranding can be found in change which shall manifest positive. Rebranding as is can be partial or total. The impacts can evoke positive as well as negative responses. People, thus bank s clients sense every change, if not interpret properly as negative, cause they fear about their financial resources. With theses I wanted to show what is necessary to be done and which mistakes, also form the past, should be prevent or if you like completely avoid. Keywords: bank, finance sector, clients, rebranding, solutions, budget

6 OBSAH Úvod... 8 Hypotéza Rebranding Čo je Rebranding Reklama / propagácia Legislatívna úprava rebrandingu Praktická časť Ľudová banka Volksbank Charakteristika Volksbank Slovensko Dôvod rebrandingu vo VBSK Spustenie rebrandingu Dĺžka trvania rebrandingu Komunikácia rebrandingu externe a interne Náklady vynaložené na rebranding Odozvy klientov / neklientov Zhodnotenie rebrandingu Ľudová Banka Volksbank Slovensko Návrh nového rebrandingu Zmena majoritného akcionára a príprava/potreba nového rebrandingu Navrhovaný postup pre úspešný rebranding VBSK - Sberbank Detailný návrh rebrandingu popis jednotlivých krokov s odôvodnením Potvrdenie / vyvrátenie hypotézy Záver Zoznam literatúry Prílohy... 75

7 ZOZNAM GRAFOV, SCHÉM, TABULIEK A OBRÁZKOV Graf 1 Spontánna znalosť bánk na Slovensku Schéma 1 Časový horizont Rebrandingu Ľudová banka Volksbank Slovensko Schéma 2 Návrh časového plánu Rebranding Volksbank Slovensko na Sberbank Slovensko Schéma 3 Návrh časového plánu: rebranding pobočiek a reklamná kampaň Sberbank Slovensko Tabuľka 1 Náklady na rebranding Tabuľka 2 Prehľad reklamných kampaní Tabuľka 3 Pokles zisku banky Tabuľka 4 Prehľad ziskov a strát VBSK za obdobie Tabuľka 5 Plná reklamná podpora rebrandingu na 1 mesiac Tabuľka 6 Rozpočet na jeden reklamný spot Tabuľka 7 Návrh rozpočtu nákladov na rebranding bez reklamnej kampane Obrázok 1 Staré logo Obrázok 2 Nové logo Obrázok 3 Starý znak Obrázok 4 Nový znak Obrázok 5 Staré a Nové logo banky s podnázvom nového loga Obrázok 6 Štruktúra riadenia rebrandingu Obrázok 7 Vzor stránky Sberbank Rusko

8 Úvod Tému Úskalie a dopady rebrandingu vo Ľudová Banka Volksbank Slovensko som si zvolila z dôvodu, že rebranding je sám o sebe veľmi zaujímavý a v oblasti bankového sektora ním už prešli takmer všetky banky. Vzhľadom na to, že ide o finančné inštitúcie a ľudia v nich majú mnohokrát aj svoje celoživotné úspory, je pre banky životne dôležité, aby rebranding vnímalo okolie klienti pozitívne. V prípade negatívneho pohľadu klientov, by hrozili banke veľké straty odchodom klientov ku konkurencii, čo pri pohľade na presýtenosť bankového sektora (len na Slovensku cez 15 bankových subjektov) nie je vôbec žiadny problém. Naopak, ostatné banky by sa zle prebehnutému rebrandingu svojej konkurencii len potešili, nakoľko nemusia oni vynaložiť vôbec žiadne úsilie a náklady na získanie nových klientov tí prídu ochotne aj sami. Spoločnosť musí pri rebrandingu rátať tak s pozitívnymi, ako aj negatívnymi dopadmi a počas celého procesu musí prekonávať rôzne prekážky / úskalia. Pre celkovú zmenu sa v roku 2007 rozhodla aj Ľudová Banka a.s., na ktorú som sa v práci zamerala. Na príklade tejto spoločnosti zanalyzujem priebeh celkového rebrandingu, jeho dôvody, problémy s ktorými sa musela spoločnosť vysporiadať (potýkať), vynaložené náklady a v neposlednom rade, ako celý rebranding ovplyvnil vnímanie a pohľad verejnosti na spoločnosť. Touto prácou chcem poukázať na to, že o zmene či už len loga alebo celkového dizajnu a názvu, by mala byť spoločnosť bytostne presvedčená a taktiež by mala mať vyčlenené dostatočné finančné prostriedky aby bola schopná primerane sprezentovať svoju zmenu a aby vedela v predstihu klientov pripraviť, že od určitého dňa/momentu sa budú stretávať s novou spoločnosťou. Niekedy však rozhodnutie o rebrandingu nemusí byť v súvislosti s potrebou zmeny, ale je k tomu prinútená okolnosťami alebo v prípade akciových spoločností rozhodnutím väčšinového akcionára, tak ako to bolo aj v prípade VBSK. V každom prípade je však potrebné vopred dobre zvážiť všetky dopady, 8

9 ktoré so sebou rebranding prinesie. Pri voľbe rozsahu zmeny musí svojím spôsobom predvídať, ako ďaleko môže zájsť aby si neohrozila svoju pozíciu a existenciu. Rebranding je veľmi náročný, ale ak je dobre naplánovaný, tak za každých okolností dobre zvládnuteľný. 9

10 Hypotéza Hodnotenie prvého rebrandingu spoločnosti ĽUDOVÁ BANKA VOLKSBANK Slovensko zakladáme na hypotéze, že H1: Rebranding Ľudová banka na Volksbank Slovensko prinesie banke výraznejší postoj na bankovom trhu. Splnenie hypotézy možno dosiahnuť za pomoci následných podporných hypotéz: VH1: Ľudová banka rebrandingom zapôsobí na svojich existujúcich klientov a tým si zabezpečí ich vernosť. VH2: Ľudová banka medzinárodným názvom zapôsobí na svojich existujúcich klientov a tým si zabezpečí ich vernosť. VH3: Ľudová banka rebrandingom získa nových klientov, ktorí by jej priniesli aj nový kapitál a finančné prostriedky čím sa navýši jej portfólio. VH4: Ľudová banka medzinárodným názvom získa nových klientov, ktorí by jej priniesli aj nový kapitál a finančné prostriedky čím sa navýši jej portfólio. VH5: Finančné prostriedky, ktoré si banka vyčlenila budú dostačujúce a pokryjú všetky výdavky súvisiace s rebrandingom. 10

11 1. Rebranding 1.1 Čo je Rebranding Rebranding v sebe zahŕňa zmenu dizajnu, loga až zmenu celkového názvu spoločnosti. Existuje viacero spôsobov realizácie rebrandingu 1 : zmena línie značky: trh rozširuje o nové segmenty spotrebiteľov, ktoré nemožno osloviť s materským výrobkom zmena šírky alebo hĺbky značky: zvýši sa počet produktov pod jednou značkou inovácia, čiže zmena prvkov značky: značka stráca svoju hodnotu repozicioning značky: mení sa pozícia značky na trhu revitalizácia značky: komplexná a viditeľná zmena väčšiny prvkov značky zmena marketingových programov. Rebranding je aj spôsob upevnenia pozície na trhu a spôsob ako získať novú klientelu. Veľa spoločností používa rebranding ako jeden zo spôsobov upevnenia svojej pozície na trhu. Zmenu značky, loga alebo akúkoľvek inú zmenu považujú za osvieženie svojich produktov a dúfajú, že tým získajú pozornosť nových klientov a zároveň si upevnia vzťahy so svojimi existujúcimi klientmi. Aj rebranding je jeden z mnohých metód ako si budovať značku. Táto značka však musí mať už vybudované aspoň nejaké zázemie a z toho sa dá ťažiť a dá sa na tom stavať. 1.2 Budovanie značky Postavenie spoločnosti na trhu zahŕňa aj prezentovanie a neustále budovanie obchodnej značky. Pod budovaním rozumieme podľa Davida A. Aakera 2 : 1) Tlak usilovať o nižšiu cenu 2) Rast konkurencie 1 MÁŽÁROVÁ, Hajnalka. CORPORATE IDENTITY A JEJ SUBSYSTÉMY. [online] [cit ]. Dostupné z: strana 5 2 AAKER, David A. Brand building: budování obchodní značky : [vytvoření silné značky a její úspěšné zavedení na trh]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, xiv, 312 s. ISBN , strana

12 3) Fragmentácia trhu a médii 4) Komplexná stratégia a vzťahy v oblasti značiek 5) Tendencia v zmene stratégii 6) Tendencia proti inovácii 7) Tlak investovať inde 8) Krátkodobé tlaky Je pravda, že budovanie značiek je obtiažne, ale je zrealizovateľné, ako dokázali tí, ktorým sa to podarilo. 3 K základným kľúčom k úspešnému budovaniu značky patrí: Vytvorenie jej identity Zvládnutie vnútorných síl a tlaku. Každý rebranding má svoje dôvody prečo ho spoločnosť robí, tu je niekoľko z nich. Dôvody, ktoré vedú k rebrandingu 4 : rozhodnutie spoločnosti - pri rozhodovaní, či realizovať rebranding alebo nie sú zohľadňované rôzne kritériá: o pôvodná značka nezodpovedá požiadavkám trhu značka je už zastaralá a značky, ktoré sa ukázali na trhu neskôr sú moderné a dokážu klientov zaujať o značka je neúspešná alebo málo preferovaná klienti / neklienti nie sú schopní si značku zapamätať o značkový produkt je na konci životného cyklu a je ju potrebné nahradiť novým produktom s novou značkou už nie je veľký záujem o daný produkt a tak spoločnosť ak chce prežiť musí prísť na trh s niečím novým o upevnenie pozície na trhu / zlepšenie pozície spoločnosť má dobré postavenie na trhu, ale určitou zmenou má veľkú pravdepodobnosť, že dosiahne ešte lepšiu pozíciu 3 AAKER, David A. Brand building: budování obchodní značky : [vytvoření silné značky a její úspěšné zavedení na trh]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, xiv, 312 s. ISBN , strana 31 4 MÁŽÁROVÁ, Hajnalka. CORPORATE IDENTITY A JEJ SUBSYSTÉMY. [online] [cit ]. Dostupné z: strana 5 12

13 o Spôsob získania novej klientely rebrandingom chce spoločnosť rozšíriť svoju klientelu rozhodnutie väčšinového alebo jediného akcionára v prípade, že ide o akciové spoločnosti a hlavný /majoritný, resp. jediný (100%-ný) akcionár sa pre rebranding rozhodne, neostáva spoločnosti iné, len čo najlepšie celý proces zvládnuť a snažiť sa, aby neprišlo k ujme na záujme zo strany klientov Rebranding môžeme rozdeliť na jednotlivé časť, ktoré vzájomne na seba nadväzujú. Samozrejme sa tieto môžu použiť aj každá zvlášť, nemusí sa jednať vždy len o rebranding. Ich rozdelenie a popis: 1.3 Reklama / propagácia Aby bol záujem o produkty, alebo aby spoločnosť vzbudila záujem iných o svoje produkty, musí zvoliť vhodnú formu reklamy/prezentácie. Malo by byť teda jasné o akú cieľovú skupinu majú záujem a podľa toho zvoliť ten najlepší možný spôsob oslovenia. Základom reklamy je hodnovernosť. Nemala by mať klamlivý obsah a charakter. Nikde však nie je písané, že musí úplne zodpovedať pravde. Je diskutabilné čo si pod úplnou pravdou kto predstavuje. Ak ide o potraviny, má každý človek iné chute a čo chutí jednému, nemusí chutiť druhému. V prípade spotrebiteľského tovaru, tiež všetko záleží od náročnosti jednotlivých kupujúcich. Reklamu v dnešnej dobe využívajú všetci. Stretávame sa s ňou na každom kroku a má rôzne formy: o billboardy o letáky o inzercia v novinách a časopisoch o etikety rôznych produktov o televízia o rádio o internet o reklama na autách, návesoch kamiónov 13

14 o rôzne osobné/priame prezentácie o reklamné balóny, vzducholode o rôzne reklamné/darčekové predmety (perá, USB-kľúče, termosky, peňaženky, prívesky, kľúčenky, tričká, šiltovky, špeciálne edície vín, poháre a šálky,...) Existuje prepojenie medzi reklamou a rebrandingom. Možno hovoriť o určitej spolupráci medzi týmito dvoma prvkami. Reklama tvorí dôležitú súčasť rebrandingu. Je dôležité, aby spoločnosť vstúpila do povedomia ľudí už v priebehu rebrandingu, ešte lepšie už pred samotným rebrandingom, aby si ľudia uvedomili aha, táto značka sa mení. Z toho dôvodu spoločnosť investuje nemalé finančné prostriedky do reklamy, pokiaľ chce aby bol výsledný efekt čo najlepší/najdokonalejší. Ale samozrejme, samotný prísun financií ešte ani zďaleka nezabezpečí dobrý výsledný efekt, no určite s potrebným finančným obnosom bude lepší ako bez neho (aj tu môže platiť známe česť výnimkám, no naozaj len ojedinele). Na kvalite samotných propagačných a reklamných prostriedkov totiž záleží a to väčšinou aj niečo stojí. Čo je samozrejme k nezaplateniu je dobrý nápad. No pokiaľ ten nápad nedostanete sami, ale si ho dáte naprojektovať reklamnej agentúre, tak tá si poriadne zaúčtuje za nápad a čím lepší (originálnejší alebo dôveryhodnejší pre klientelu), tím väčšiu finančnú čiastku si vypýta (za ten nápad na nezaplatenie ). Je lepšie ak má spoločnosť už konkrétnu víziu, ako by mala jej reklama vyzerať, a v agentúre sa už len na základe vízie robia menšie úpravy a modelovanie situácie. 1.4 Prieskum trhu Reklame neodmysliteľne predchádza prieskum trhu. Prieskumom trhu to všetko začína. Najdôležitejším kritériom je nepodceniť ho. Rozsiahle získanie informácií tvorí základ aj pre prípravu rebrandingu. Prieskum trhu je systematické obstaranie informácií v nami zvolenej oblasti. 14

15 Hlavnými činnosťami prieskumu trhu sú: o zbieranie informácií o analýza získaných informácií o triedenie o spracúvanie o vyhodnocovanie Na základe prieskumu trhu získava spoločnosť informácie, ktorým smerom sa pri nasadzovaní nových produktov zamerať, čo práve v tejto dobe spotrebitelia potrebujú. V prípade, že ide o už používaný produkt, vedia spoločnosti získať vzácne a dôležité informácie o aké vylepšenia majú aktuálni spotrebitelia záujem a daný produkt inovovať. Prieskum trhu môže spoločnosť realizovať dvoma rôznymi spôsobmi: o sama alebo o prostredníctvom marketingových agentúr. Všetko je však ovplyvnené finančnými možnosťami spoločnosti. Niekedy spoločnosť využíva kombináciu oboch týchto možností. Vlastná realizácia prieskumu trhu je prostredníctvom vlastných zamestnancov. V prípade bánk ide o dotazníky, resp. doplňujúce otázky na klienta zo strany poradcov. Prieskum trhu prostredníctvom marketingových agentúr je realizovaný na vybranej vzorke opýtaných, kde si spoločnosť zadefinuje, čo sa z prieskumu potrebuje dozvedieť a na základe toho sú tvorené aj dotazníky a následne sú odpovede vyhodnocované. Tento prieskum je však veľmi finančne náročný, preto je potrebné, aby si spoločnosť zvolila správnu agentúru. Vzhľadom na množstvo ponúk je už z čoho vyberať. Taktiež výsledok takéhoto prieskumu nemusí byť vždy objektívny, vzhľadom na to, že je v podstate na náhode, že pri prieskume narazia práve na našich klientov alebo aspoň sympatizantov našej značky. Z tohto dôvodu sa väčšinou prieskum trhu realizovaný cez agentúry zameriava predovšetkým na znalosť značky a jej obľúbenosť. Okrem toho otázky zvyknú byť agentúrou formulované a následne vyhodnocované tak, že tak či tak výsledok bude zodpovedať už prvotným predpokladom objednávateľa. 15

16 1.5 Legislatívna úprava rebrandingu Neexituje žiadna legislatívna úprava, ktorá by stanovovala, čo všetko je v rebrandingu dovolené. Je však všeobecne dané, že celý priebeh rebrandingu musí spĺňať všeobecné zákony a pravidlá, ktoré hovoria o tom, že nesmie prísť k úmyselnému poškodeniu konkurencie ani klienta. To znamená, že ak meníme značku alebo obal nejakého produktu, v reklame nesmieme priamo útočiť na iný produkt, ktorý je nášmu podobný a nesmieme priamo poukazovať na to, že ten produkt je zlý pretože... Počas procesu rebrandingu je treba dodržať určité právne kroky, podľa toho o aký typ spoločnosti ide. Tiež je potrebné si stanoviť čas, koľko rebranding má trvať. Nie je dobré, aby rebranding trval veľmi dlho, ale taktiež nie je správne, aby trval príliš krátko, pretože krátkosť času by mala pravdepodobne za následok negatívny dopad na celú organizáciu. Je ťažké stanoviť, ako dlho má presne rebranding trvať, všetko ovplyvňuje veľkosť organizácie, rozsah celého rebrandingu, skúsenosti s rebrandingom a v neposlednom rade organizačné schopnosti celého tímu involvovaného do procesu. Vo všeobecnosti sa predpokladá minimálne trvanie rebrandingu (po právnej/legislatívnej stránke, ako aj po systémovej) na 6 mesiacov. Je to však skôr minimum odhadované v kuloároch zasvätených. 16

17 2. Praktická časť Ľudová banka Volksbank 2.1 Charakteristika Volksbank Slovensko VOLKSBANK Slovensko, a.s. (ďalej len VBSK) pôsobí na Slovensko trhu od roku Hlavným akcionárom je rakúska spoločnosť Volksbank International AG (ďalej len VBI). Majoritným akcionárom je spoločnosť Österreichische Volksbanken AG (ďalej len OVAG), ktorá vlastní podiel vo výške 51%. Okrem majoritného akcionára OVAG má VBI (ktorá vlastní VBSK) aj menšinových akcionárov, ktorými sú nemecké DZ Bank / Wgz-Bank a francúzska Banque Fédérale des Banques Populaires. Banka uznáva filozofiu nezávislosti, vysokej kvality poskytovaných služieb, zdravých efektívnych obchodov a opatrného rizikovo vyváženého podnikania. VBSK ponuka klientov širokú paletu bankových produktov a služieb. V roku 2007 prešla banka rebrandingom, ktorý znamenal zmenu názvu spoločnosti z Ľudová banka, a.s. na Volksbank Slovensko, a.s.. Jedným z dôvodov uvedenej zmeny bolo zjednotenie názvu celého koncernu v rámci strednej a východnej Európy, vedeného pod VBI. V dôsledku tohto zjednotenia prišlo k výraznej dezorientácii klientov, ktorá už v menšej miere, ale predsa naďalej pretrváva a keď sa povie Volksbank Slovensko, mnohí klienti nevedia o akú banku ide, čo v praxi znamená, že zamestnanec je nútený povedať do telefónu dovetok bývala Ľudová banka a vtedy klienti zistia o akú banku ide. Z tohto dôvodu by som navrhla aby sa banka viac zviditeľnila na trhu a viacej sa prezentovala na verejnosti. Napríklad podporou sponzoringom významnejších podujatí, ale aj vlastnou reklamou v médiách ako televízia a billboardy. Je síce pekné, že sponzoruje rôzne charitatívne podujatia, ale bolo by potrebné, aby sa začala prezentovať aj v inej sfére, ako napríklad športe, kultúre. 17

18 2.2 Dôvod rebrandingu vo VBSK Je ťažké povedať, či je rebranding vnímaný ako pozitívny alebo negatívny krok spoločnosti. Dôležité sú vždy dôvody, prečo spoločnosť k uvedenému/takémuto kroku pristúpi. Ľudová banka bola vždy považovaná za malú rodinnú banku. Medzi klientmi sa tradovalo, že je to banka s ľudovými cenami/poplatkami. Toto bol jeden z hlavných dôvodov, prečo sa rozhodla pre rebranding, ktorý zahŕňal zmenu názvu, loga a z časti aj politiky, resp. prístupu ku klientele. = stratégiu Podľa slov vedúcej útvaru marketingu a komunikácie Jany Lukáčovej bola Ľudová banka posledná z dcérskych bánk rakúskeho vlastníka v deviatich krajinách, ktorá mala iný názov. Medzinárodná sieť Volksbank sa značne rozrástla a všetky ostatné dcérske spoločnosti boli zakladané pod spoločným názvom Volksbank 5. Na začiatku roka 2007 sa pre redizajn loga po dlhých rokoch rozhodla rakúska časť Volksbank. Má symbolizovať akési znovunadýchnutie značky. V priebehu prvého polroka postupne začínali túto novú korporátnu identitu používať aj ostatné banky v rámci skupiny. Jedným z dôvodov pre rebranding banky bolo teda aj jednoznačnejšie zaradenie sa do silnej medzinárodnej finančnej skupiny Volksbank. Ďalším dôvodom bolo úsilie dať aj formálne najavo nové strategické smerovanie banky zacielené na moderné, sofistikované produkty. Volksbank Slovensko nemala ambíciu stať sa jednou z veľkých bánk. Chcela klientov len presvedčiť, že je dosť malá na to, aby bola flexibilná voči všetkým ich požiadavkám v každom segmente, a dosť veľká na to, aby splnila všetky ich potreby, dodáva Lukáčová. Ľudová banka, po novom VOLKSBANK Slovensko je banka, pre ktorú je dôležité mať s klientom vzťah založený na dôvere. O tomto fakte hovorí aj heslo banky : Dôvera zbližuje. Zatiaľ čo iné firmy komunikovali rebranding istý čas vopred, pripravovali verejnosť na zmenu a vysvetľovali, čo chcú zmenou dosiahnuť, Ľudová banka zvolila odlišnú stratégiu. Od prvého novembra 2007 zmenila názov a až následne sa ho v médiách snažila dostať do povedomia širokej verejnosti. 5 GUNIŠOVÁ, Bibiána. Keď zmena identity vytvorí niečo nové. HNonline.sk: Markéter.sk [online]. 2007, roč [cit ]. DOI: Dostupné z: 18

19 6 Ľudová banka, ktorá pôsobí na slovenskom trhu od roku 1991, nenápadne zmenila svoje meno. Od začiatku novembra 2007 sa premenovala na Volksbank Slovensko. Hlavný investor má banky v deviatich krajinách Európy a všetky fungujú pod menom Volksbank. Jedinou výnimkou bola Ľudová banka, ktorá bola pre neho prvou zahraničnou investíciou, uvádza teraz už bývalý predseda Predstavenstva Volksbank Slovensko Kurt N. Kapeller. Do banky prišiel v roku 2006 a naštartoval ju k novej stratégii. Zmena loga mala byť súčasťou ostatných veľkých zmien. Prieskum banky ukázal, že označenie ľudová jej neprospievalo a vytváralo obraz tradičnej, staromódnej banky. Od nového mena naopak vedenie očakávalo lepší, modernejší a dynamickejší imidž. Bývalý predseda predstavenstva K. N. Kapeller uvádza: Zistili sme, že nové meno Volksbank Slovensko nespôsobí veľký problém v povedomí ľudí. Podľa prieskumu z júla 2007, ktorý realizovala agentúra Focus bolo spontánne povedomie o banke približne na úrovni 13 percent. Rebranding celej siete prebehol postupne. Namiesto rýchleho prechodu na novú identitu rozplánovala banka celú zmenu zhruba na päť až šesť mesiacov. Celkové náklady na zmenu značky odhadovali na milión eur, do konca roka 2007 plánovali investovať približne polovicu. V priebehu roka 2007 Volksbank informovala svojich kľúčových klientov o prebiehajúcich zmenách. Zvyšok rebrandingu produktov, dokumentov, internetu a pobočiek sa realizoval v priebehu roka 2008 postupne. Aj bývalý predseda predstavenstva Kurt Kapeller sa dopadu celého rebrandingu do určitej miery obával, ale aj napriek obavám šiel do toho so vstíčenou hlavou. Celý rebranding bol náročný tak časovo ako aj procesne. 6 Ľudová banka začala rebranding. TREND: Týždenník o ekonomike a podnikaní [online]. 2007, roč. 2007, č. 45 [cit ]. Dostupné z: 19

20 2.3 Príprava na rebranding Hlavným a dôležitým faktorom, ktorý celé smerovanie a rozvrhnutie rebrandingu ovplyvnil, bol prieskum verejnej mienky a trhu. Banka si zaplatila agentúru, ktorej presne zadefinovala, čo je potrebné zistiť a na čo sa treba v prieskume orientovať. Z prieskumu vzišlo, že vtedajšia Ľudová banka je ľuďmi vnímaná, ale nie až v takej miere a v takom rozsahu ako iné väčšie banky ako napríklad Tatra banka, Československá obchodná banka a iné. Napriek tomu je však vnímaná ako príjemná a predovšetkým ako konzervatívna, čo jej hlavne pri menších klientoch robilo dobré meno. Okrem toho, ako je banka vnímaná bolo súčasťou prieskumu aj porovnanie postavenia Ľudovej banky oproti ostatným oveľa väčším bankám. Celá záverečná správa je obsiahnutá na 45 stranách 7. Graf 1 Spontánna znalosť bánk na Slovensku Zdroj: Interný materiál banky FOCUS. Marketingový prieskum pre Ľudovú banku- Volksbank Bratislava, 2007, strana 9 7 FOCUS. Marketingový prieskum pre Ľudovú banku-volksbank Bratislava,

21 Hodnotenie banky je pozitívne a dalo dobrý základ k realizácii rebrandingu, pretože po tomto prieskume banka jasne vedela, kam až môže zájsť a čo už bude z pohľadu jej existujúcich aj prípadných potencionálnych klientov akceptovateľné. Za predpokladu, že sa bude banka pri rebrandingu presne držať odporúčaného plánu, resp. stratégie, ktorá sa dala dosť jednoznačne vyčítať z prieskumu a budú vložené aj patričné finančné prostriedky na jej realizáciu. Na rebrandingu sa podieľajú všetky útvary organizácie, či už priamo alebo nepriamo. Priamo sa na rebraningu podieľajú nasledujúce útvary: Marketing (Marketing and Communication), Vnútorná správa (Facility Mng.), Informačné technológie (IT), Retailové bankovníctvo (Retail Banking), Korporátne bankovníctvo (Corporate Banking and Project Finance), Finančný útvar (Finance Div.), Alternatívne predajné kanály (Alternative sales chanels) 2.4 Spustenie rebrandingu Spustenie celého rebrandingu začalo na jeseň roku Spusteniu predchádzali dlhodobé prípravy, na ktorých sa podieľali všetky oddelenia banky. Pod záštitou to celé malo oddelenie marketingu, ktorého hlavnou úlohou bolo v prvom rade presne zadefinovať celý proces a rozdeliť úlohy jednotlivým oddeleniam. Samozrejme v spolupráci s controllingom a štatistikou bolo nevyhnutné stanoviť predbežné náklady, s ktorými banka musela rátať a mali jasný dopad aj na celkový hospodársky výsledok banky. Samozrejme, že tieto náklady musela schváliť aj materská spoločnosť a až následne mohla banka uvažovať o ďalších krokoch. 21

22 2.5 Dĺžka trvania rebrandingu Celý rebranding po jeho spustení možno rozdeliť do dvoch základných fáz. Prvá fáza sa týkala celkovej zmeny názvu, vzhľadu loga a s tým súvisiacich krokov. Prvou hlavnou zmenou prešlo meno banky, jej logo a heslo, ktoré vtedy ešte Ľudovú banku reprezentovali. Toto logo bolo prispôsobené logu materskej spoločnosti kvôli jednotnosti všetkých dcér VBI. Proces zmeny celého loga zastrešovalo oddelenie marketingu, ktoré zodpovedalo za dodržanie stanovených termínov, aby harmonogram rebrandingu nebol narušený a neprišlo k žiadnym časovým presunom a prestojom. Okrem zmeny názvu banky, loga a hesla bolo potrebné upraviť aj vzhľad prezentácií, ktoré sa používajú tak na interné ako aj na externé účely. Dôležité bolo, aby klienti ale aj obchodní partneri postupne dostávali do svojho povedomia nový názov a evidovali zmenu, ktorou Ľudová banka prechádzala. Preto bolo potrebné, aby sa banka voči týmto ľudom a spoločnostiam prezentovala aj rôznymi propagačnými a reklamnými predmetmi, na ktorých už vystupoval nový názov banky. Po prijatí nového loga bolo potrebné stiahnuť tak z pobočiek ako ja centrály staré už neaktuálne hlavičkové papiere, všetky doklady ako napríklad vkladové a výberové lístky, prevodné príkazy a nahradiť ich novými. Samozrejmosťou bolo, že každý jeden zamestnanec dostal nové vizitky, na ktorých sa už hrdo týčil nový názov organizácie spolu s novým logom. Za zmenu dokladov a tlačív nieslo zodpovednosť oddelenie Facility management (vnútorná správa). Po zmene tlačív a dokladov bolo na rade internetové pripojenie a zmena celej domény. Zo začiatku ak si klienti i neklienti banky zadali web stránku banky podľa starého názvu, tak ich to automaticky prehodilo na novú stránku pod novou doménou. Tato možnosť mala mať však obmedzené trvanie a po určitom čase (od ) už pod starou doménou nemalo byť možné prihlásiť sa na stránku. Aj napriek tomu toto prihlásenie funguje a je možné na nej vykonávať všetky operácie, ktoré aj na novej. Zamestnanci banky mohli tiež do určitého stanoveného termínu prijímať externé maily ešte so starou Po 22

23 uplynutí stanovenéhoo termínu už maily s touto koncovkou neprešli. Ak niekto zasielal do banky mail musel už použiť novú Keď už zvnútra prešla banka úplnou zmenou, bolo potrebné začať sa aj navonok prezentovať pod novým názvom. Toto celé však prebiehalo postupne vzhľadom na to, že Ľudová banka mala v tej dobe 47 obchodných miest po celom Slovensku. Na každom jednom obchodnom mieste bolo potrebné zmeniť transparent a nahradiť ho novým názvom banky. Ako prvé prešli touto zmenou pobočky v Bratislave, kde ich má až doteraz VOLKSBANK Slovensko najviac okolo 17. Následne prišli na rad ostatné mestá. V neposlednom rade sa banka snažila po prvej fáze rebrandingu, teda od , postupne zviditeľňovať aj na verejnosti a robila reklamné kampane (viď bližšie kapitolu 2.8 náklady vynaložené na rebranding, strana 31). Schéma 1 Časový horizont Rebrandingu Ľudová banka Volksbank Slovensko Zdroj: vlastné spracovanie na základe materiálov banky 23

24 Druhá fáza prišla na rad oficiálne až od Tento rok je okrem iného prelomový aj pre celú Slovenskú republiku, keďže v tomto roku vstúpila Slovenská republika do eurozóny. Súčasne so vstupom do eurozóny Ľudová banka, vtedy už VOLKSBANK Slovensko zmenila farby. Zmenila farby z tmavomodrej za kombináciu prijemnej zelenej s jemnou modrou farbou. Týmto však muselo prísť opätovne k zmene niektorých tlačív ako sú hlavičkové papiere, vizitky a samozrejme zmena prezentácií, ktoré sa využívajú tak vnútri organizácie ako aj pri prezentácii navonok. 2.6 Rozsah rebrandingu (úplný / čiastočný) Keďže vtedajšiemu akcionárovi išlo o to, aby všetky jej dcérske spoločnosti mali rovnako vyzerajúce logo, názov aj farby, rebranding Ľudovej banky prebehol na úrovni tak loga, názvu ako aj farieb. Porovnanie loga ĽUDOVÁ BANKA a VOLKSBANK Obrázok 1 Staré logo Zdroj: oficiálne logo banky do roku 2007 Obrázok 2 Nové logo Zdroj: oficiálne logo banky od konca roka 2007 Zmena znaku loga z hranatého na zaoblený Vogel Obrázok 3 Starý znak Zdroj: oficiálny znak banky do roku

25 Obrázok 4 Nový znak Zdroj: oficiálny znak banky od konca roka 2007 Nové logo je z vonkajšej strany pri krídlach oblejšie a tým pôsobí aj jemnejším dojmom. Presnejšie pôsobí viac ako dve spojené krídla, čo je aj doslovne použité v reklame materskej spoločnosti V wie Vögel (= V ako krídla, no žiaľ v preklade to tak nie je, preto sa to aj na Slovensku a iných dcérskych krajinách v reklame nespomína resp. nepoužíva). Zmena názvu Zmena názvu organizácie bola úplná. Po skončení rebrandingu ostala na názov Ľudová banka už iba spomienka. Zmena názvu sa týkala jednotne predpísaného názvu pre celú bankovú skupinu vo všetkých štátoch, kde má Volksbank zastúpenie vystupovanie pod jednotnou značkou. Takže z názvu Ľudová Banka, a.s. a jeho podnázvu člen skupiny Volksbanken sa prešlo k názvu VOLKSBANK Slovensko, a.s. a podnázvu dôvera zbližuje Obrázok 5 Staré a Nové logo banky s podnázvom nového loga Zdroj: oficiálne logá banky 25

26 Tento podnázov možno vnímať aj ako krédo/heslo banky. Tým, že ľudia svojimi vkladmi a tým, že sa vôbec stali klientmi tejto banky prejavili dôveru v banku, banka sa snažila prispôsobiť svoje služby ich nárokom a požiadavkám, aby sa k nim priblížila. Toto krédo znelo v minulosti inak, ale možno povedať, že sa dalo vnímať rôzne. Pôvodné krédo/heslo znelo dôvera zaväzuje. Ak si klient vybral Volksbank, tak tým, prejavil banke dôveru a tá sa od daného okamihu cítila byť klientovi zaviazaná. Na druhej strane zase, keď banka poskytla klientovi svoje produkty, mal sa cítiť klient zaviazaný banke, že mu tie produkty dala? Banky sú podnikateľské subjekty a poskytovať služby a produkty je cieľom ich business plánu. Nemôžu očakávať od klienta, že tým, že mu banka otvorila účet, klient jej bude zaviazaný. Zmena farieb V druhej fáze rebrandingu sa prešlo ku zmene farieb. Táto zmena má vyjadrovať a podčiarknúť novú stratégiu banky byť dynamickejšou a zároveň mladšou. Samozrejme aj konkurencie schopnejšou a najmä prilákať aj mladšiu časť obyvateľstva teda produktívnu skupinu medzi rokom života (prieskum totiž ukázal, že podstatnú väčšinu privátnych klientov tvorí staršia generácia). Pri farbách sa prešlo z pôvodných tmavomodrej, tmavšej béžovej na smotanovom podklade k novým sviežejším farbám a ich kombináciám, ktoré sú tmavomodrá (ta ostala zachovaná, je to hlavná farba celého loga znaku aj nadpisu), sviežej zelenej (juicy green), na bielom podklade. V prezentáciách sa objavuje v písme aj šedá, ktorá len počiarkne a nechá vyniknúť sviežim farbám loga a textovým doplnkom ako sú odrážky, grafy, číslovanie vo sviežej zelenej farbe. 26

27 2.7 Komunikácia rebrandingu externe a interne Rozhodujúcu a vodcovskú funkciu v celom procese rebrandingu má predstavenstvo. To zodpovedá aj za jeho úspech, prípadne neúspech. Koordinačná a riadiaca funkcia pripadá v tejto spoločnosti oddeleniu marketing, aj vzhľadom na to, že marketing ako taký zastáva v banke pozíciu komunikácie tak v rámci organizácie ako aj externe smerom ku klientom a okoliu. Možno povedať, že v celom procese zastáva marketing funkciu asistenta predstavenstvu. Zjednodušene celý proces rebrandingu so všetkými jeho činnosťami v sebe zahŕňa Lewinov trojfázový model zmien 8, ktorý okrem iného spočíva v tímovej práce, no pod dohľadom a zodpovednosťou určenej osoby/útvaru. Tieto tri fázy možno aj popísať nasledovne: Rozmrazení - stávající pravidla, zvyklosti a způsoby myšlení jsou rozmrazeny (rozvolněny) Změna - proběhne zamýšlená změna, její součástí může být zmatenost a nejistota Zamrazení - nová pravidla, zvyklosti a způsoby myšlení jsou zamrazeny (zafixovány) 9 Nemožno však povedať, že iba vyššie spomínané predstavenstvo a marketing sú zodpovední za celý rebranding. Na procese rebrandingu sa zúčastňuje takmer celá organizácia (banka). Každé jedno oddelenie má svoju presne zadefinovanú úlohu, ktorá je nemenej dôležitá. Všetky tieto jednotlivé úlohy koordinuje oddelenie marketingu, ktoré následne stav realizácie úloh odkomunikuje smerom k predstavenstvu. Nesmieme však zabúdať ani na to, že okrem interných oddelení a pracovníkov sa na procese rebrandingu podieľajú aj externí dodávatelia a obchodní partneri, ktorý nesú zodpovednosť za jednotlivé úlohy rovnako ako interní ľudia. 8 Lewinův třífázový model změn. In: Management Mania [online] [cit ]. Dostupné z: 9 Lewinův třífázový model změn. In: Management Mania [online] [cit ]. Dostupné z: 27

28 Obrázok 6 Štruktúra riadenia rebrandingu Predstavenstvo Marketing Retail Controlling IT Oddelenie Platobných kariet Právne oddelenie Vnútorná prevádzka Zdroj: vypracované podľa interných materiálov banky Základom rebrandingu je vhodne zvolená komunikácia. Komunikácia znamená odovzdávanie a prijímanie významov pri priamom alebo nepriamom kontakte. Môžeme ju definovať aj ako proces prenášania informácií, myšlienok, predstáv od jednej osoby k druhej, alebo viacerým príjemcom. Je prostriedkom spojenia, informovania, riadenia spoločnosti určitých osôb pre dosiahnutie spoločných cieľov a zámerov, napríklad v rámci určitej organizácie. V podstate môžeme povedať, že každá komunikácia má svoj cieľ. Marketing 2008: Po tom, čo banka na sklonku roku 2007 zmenila značku na VOLKSBANK Slovensko, stála pre nami úloha uviesť nový brand na slovenský trh a zabezpečiť, aby prenikol do myslí a aj sŕdc čo najvyššieho počtu súčasných či potenciálnych klientov. Preto sme zvolili priame oslovenie cieľových skupín a realizovali niekoľko vĺn direct marketingových kampaní. V tejto aj v ďalšej komunikácii sme sa zamerali na podporu kľúčových produktov z oblasti retailového bankovníctva, teda úverov na bývanie a vkladových produktov. VOLKSBANK Slovensko počas celého roku 2008 intenzívne komunikovala s printovými i elektronickými médiami na 28

29 Slovensku, čo jej zabezpečilo bohatú spontánnu publicitu a napomáhalo zvyšovaniu znalosti značky. 10 Hlavnými cieľmi komunikácie sú informovanie, počúvanie, diskutovanie, zisťovanie: Informovanie pri rebrandingu je dôležité, aby okolie, či už interné alebo externé vedelo, čo majú očakávať. Priebežnými a pravidelnými informáciami je možné predísť akýmkoľvek komunikačným ruchom, šumom a desinformáciám. Neplatí to však len smerom ku klientom, ale aj interne smerom k zamestnancom. Zamestnanci, ktorí prichádzajú, či už do osobného alebo telefonického kontaktu s klientom, tiež potrebujú mať aktuálne informácie, aby vedeli zodpovedať prípadné zvedavé otázky klientov. Nie je vhodné, aby zamestnanec poskytol klientovi informáciu v zmysle, na toto Vám neviem odpovedať, o tomto nič neviem. V neposlednom rade, je však informovanosť zamestnancov dôležitá aj pre stabilitu spoločnosti. Pri dezinformácii môžu totiž vniknúť naozaj bujaré predstavy o tom, čo bude asi nasledovať a vo Volksbank je táto skutočnosť viac ako dobre zastúpená. Dovolím si tvrdiť, že podaktorí zamestnanci sa zrejme minuli profesiou písanie fantazijných scenárov by im určite šlo lepšie. Žiaľ aj druha stránka veci a síce, že sa stále nájdu jedinci, ktorí sú viac ako ochotní tieto fantazijne predstavy brať vážne, je nie menej zastúpená. Počúvanie taktiež je nutné načúvať potrebám klientov. A pri rebrandingu by mala spoločnosť zaujímať aj názor klientov na celý rebranding. Nehovoríme o tom, že sa majú riadiť tým, čo im klienti hovoria alebo aké majú požiadavky (ako chcú aby vyzerala značka atď.), ale je dôležité počúvať ako na celú tú zmenu reagujú. Je vhodné, aby boli od klientov pýtané priebežné väzby a reakcie, ako sa im spôsob premeny páči, prípadne, čo sa im zdá nedobré. Pri dennodennom kontakte na pobočkách, ale aj u korporátnych klientoch v rámci pravidelných stretnutí, je možne sa klienta pýtať, ukázať mu, že nám záleží na jeho mienke. Myslím si, že klient 10 Výročná správa Volksbank [online] [cit ]. Dostupné z: 030_SK/$File/vyrocna_sprava_2008.pdf, strana 17 29

30 vie takúto snahu oceniť, keby už ničím iným, tak minimálne jeho dôverou v nás a lojálnosťou. Diskutovanie pod diskutovaním sa myslí, že všetko čo sa bude diať je prejednané na rôznych úrovniach a zo všetkých návrhov a postupov je vybraný ten najlepší a najschodnejší. Do diskusií by mali byť zapojení všetci zamestnanci, aj keby to malo byť len na oko. Poslúži to minimálne na vzbudenie dojmu, že aj názor ostatných zamestnancov banku zaujíma a nestavia ich úplne mimo celého diania, ako keby sa ich to vôbec netýkalo. Zisťovanie bolo by potrebné prezistiť si, či už z interných alebo externých zdrojov, aké robili iné spoločnosti pri rebrandingu chyby, aby sme sa im my sami mohli potom nakoniec vyhnúť. Volksbank druha fáza rebrandingu (2008) Komunikácia v rámci rebrandingu prebiehala len na zvolených úrovniach. Celý priebeh a čo sa kedy a ako dialo vedelo len málo zasvätených zamestnancov. Ostatní zamestnanci sa len občas niečo dozvedeli. Možno si v tom období banke myslela, že je nevyhnutné poskytovať len tie najdôležitejšie informácie. Ostatné zmeny v rámci banky ako aj skupiny by z ich pohľadu pre bežných zamestnancov neboli potrebné. Banka sa snažila komunikovať svoju zmenu aj navonok priamo na klientov. V rámci zavedenia značky, respektíve aj v rámci rebrandingu, spoločnosť veľmi často využíva danú udalosť na zavedenie nových, prípadne zmenu už existujúcich pravidiel, akými sú napríklad Dress code, správne vystupovanie voči klientom (priame ale aj nepriame prostredníctvom telefónov), zmenené objednávanie tlačív a podobne. Dress code - je zavedený (doteraz síce niečo ako interne nariadenie bolo, ale nebolo oficiálne nikde spísane). Decentné vystupovanie sa očakáva aj od zamestnancov, ktorí nie sú v priamom kontakte s klientmi - zamestnanci Back Office - kde určitú výnimku tvoria len zamestnanci IT a Facility Management (ktorých pracovná náplň vyžaduje aj prácu na zemi, pod stolom a podobne). Zamestnanci Front Officu v biznise síce nemajú predpísanú rovnošatu, ale majú 30

31 predpísané určité fazóny oblečenia, ktoré musia spĺňať v užšom/prísnejšom poňatí ako zamestnanci Back Office. 2.8 Náklady vynaložené na rebranding Všetci vedeli, že celý rebranding bude finančne veľmi nákladný. Preto sa aj pôvodne sa rátalo s investíciou takmer 11 miliónov SKK, čo malo postačovať na všetky potrebné zmeny a úpravy dizajnu banky a taktiež na propagáciu nového mena v médiách. Tieto plány však boli skrížené do určitej miery aj zhoršujúcou sa situáciou na finančnom trhu a stále sa nafukujúcou bublinou, ktorá hrozila že každú chvíľu praskne. Nakoniec v septembri roku 2008 praskla a ekonomiky sveta zažili šok, pretože vypukla celosvetová finančná kríza, ktorej pôvod je v USA a to ovplyvnilo svetové trhy. Dôsledkom prevládajúcej finančnej krízy, ktorá našu materskú spoločnosť v konečnom dôsledku položila a prišlo k ďalšej zmene v roku 2012/2013, boli skresané náklady z 11 miliónov na LEN 7 miliónov. Keďže skresanie nákladov prišlo už v procese realizácie muselo sa veľmi rýchlo, ale napriek tomu prehodnotiť, čo je nevyhnutné a na čom možno ušetriť. Je rozdiel ak má spoločnosť v rozpočte k dispozícii 11 miliónov SKK ako keď má k dispozícii len 7 miliónov SKK. Tak ako uvádza nižšie uvedená tabuľka nákladov na rebranding. Vzhľadom na to, že nebolo možné získať prehľad skutočne vynaložených nákladov na celý rebranding. Pripravila som nižšie, v tabuľke, odhad nákladov vychádzajúci z reálnych cien aktuálneho trhu so spätným prepočtom na SKK. Prihliadnuc na skresanie nákladového rozpočtu z 11 miliónov SKK na 7 miliónov SKK je jasné, že po vynaložení všetkých najnevyhnuteľnejších nákladov na reklamné kampane veľa finančných prostriedkov nezvýšilo, čo samozrejme viedlo k tomu, že banka sa s novým názvom nedostala až tak do povedomia a ľudia ju nevnímali až tak ako veľké banky, ktoré mali už aj v tej dobe masívne kampane a zatieňovali ju. 31

32 Tabuľka 1 Náklady na rebranding SKK EUR počet na pobočku Suma na pobočku TOTAL v SKK prieskum trhu , , ,00 prevádzkové výdavky Zmena loga na pobočkách , , ,00 hlavičkový papier iba logo 403,09 13, , ,18 hlavičkový papier s logom 548,90 18, , ,49 vkladový pokl.doklad 940,83 31, , ,44 výberový pokl.doklad 940,83 31, , ,44 príkaz na úhradu - hromadný 519,67 17, , ,55 príkaz na úhradu - jednoduchý 833,29 27, , ,03 trvalý príkaz na úhradu 436,83 14, , ,69 výpisový papier 347,05 11, , ,32 Žiadosť 963,13 31, , ,05 zahr.prevodný príkaz 588,06 19, , ,59 pečiatky 418,75 13, , ,84 vizitky , , ,00 reklama 0,00 0,00 0,00 perá 9,04 0, , ,49 reklamné označenie na autách , , ,00 pobočkové označenie - VBSK , , ,00 reklamné letáky na pobočkách, plagáty , , ,00 darčekové predmety pre klientov , , ,00 darčeky pre zam. (dáždniky) , , , ,12 počet pobočiek 47 * kusy v balíkoch (1 balík = 500 ks papiera) počet pracovníkov na pobočku 4 ** kusy vo zväzkoch (1 zväzok = 100 ks papiera) sumár zamestnancov v celej banke 638 Zdroj: zostavené na základe materiálov banky Ak by sme prechádzali jednotlivé náklady a uvažovali, ktoré by banka mohla v tej dobe skresať, aby sa jej rozpočet na reklamné kampane zväčšil prišli by sme k záveru, že všetky náklady vyššie vynaložené patrili k jedným z tých najdôležitejších alebo už boli vo fáze riešenia a cena za ne bola dohodnutá. Náklady na prieskum trhu Už v čase skresávania nákladov bol prieskum trhu zrealizovaný, to znamená, že táto výška nákladov už nebola menná a návratná. Prevádzkové náklady Najdôležitejším prevádzkovým nákladom bola zmena loga na všetkých pobočkách. Bola to jedna z najnákladnejších zmien, ktoré v rámci rebrandingu prebehli. 32

33 Keď si bližšie pozrieme prehľad prevádzkových nákladov, tak ide o zmenu dokladov a dokumentov. Zmenou názvu a loga bola banka povinná zabezpečiť zmenu a nový vzhľad svojich dokladov ako sú prevodné príkazy, vkladové a výdavkové pokladničné doklady a mnohé iné. Okrem toho, k novému imidžu patrí aj hlavičkový papier a vizitky, ktoré používajú všetci zamestnanci. Na prevádzkových nákladoch sa nemohlo šetriť pretože sú potrebné k bežnej komunikácii a reprezentujú celú organizáciu. Nesmelo sa stať, aby sa spoločnosť volala VOLKSBANK Slovensko, a.s. a používala naďalej papiere a tlačivá s logom ĽUDOVÁ BANKA, a.s. Reklamné označenie Označenie na rôznych reklamných predmetoch je milou prezentáciou navonok smerom ku klientom a obchodným partnerom. Taktiež označenie áut novým logom je vnímané veľmi pozitívne, pretože v dnešnej dobe je veľmi veľa ľudí motorizovaných a počas jazdy autom si ľudia tiež dokážu takúto reklamu všimnúť. Je to spôsob reklamy, ktorá nie je násilná a tiež nie je nebezpečná na rozdiel od bilboardov popri cestách. Dôležitou súčasťou reklamy prostredníctvom takýchto drobností sú letáky umiestnené strategicky na pobočkách, tak aby klientom udreli do očí, a zároveň v schránkach klientov. Tiež tvorili nemalú nákladovú položku. V neposlednom rade banka nezabudla ani na svojich zamestnancov, ktorí dostali pri prezentácii novej značky dáždnik s novým logom (možno všedný darček ale veľmi praktický). Ak hodnotíme náklady vynaložené v zmysle vypracovanej tabuľky, najnákladnejšou časťou boli náklady vynaložené na reklamné označenie. Čo je logické, pretože spoločnosti, ktoré takéto označenia na predmety dávajú sú aj napriek množstevným zľavám finančne dosť nenásytné. 33

34 Vynaložené financie na reklamné kampane po skončení prvej fázy rebrandingu všetky zamerané na vybrané produkty Tabuľka 2 Prehľad reklamných kampaní reklamné kampane EUR slabá / ,00 silná 2008 (2 mesiace) ,00 slabá ,00 silná 2010 (hypo kampaň) ,00 silná 2011 (1mes. intenzívne, 1m slabo) ,00 Zdroj: zostavené na základe materiálov banky Tabuľka reklamných kampaní nám jasne hovorí o tom, v ktorom období ako banka investovala do reklamných kampaní. Možno zhodnotiť, že najsilnejším a najnákladnejším obdobím bol rok 2008, ale len dva mesiace, neskôr už reklama poľavovala a dala klientom na chvíľu dýchať. Následne, keď banka robila masívnu kampaň na hypotekárne úvery, boli vynaložené približne rovnaké náklady ako v roku Táto kampaň netrvala dlhšie ako 2 mesiace. Napriek tomu sa banke podarilo získať množstvo nových klientov a kampaň mohla byť z nášho pohľadu hodnotená ako úspešná. 2.9 Odozvy klientov / neklientov V krátkom čase po ukončení rebrandingu sa banka dostávala do povedomia predovšetkým neklientov, ale aj u klientov, ktorí jej služby využívali minimálne vzhľadom na jej veľkosť pomerne ťažko. Jednoduchšie sa dostala do povedomia a bola takmer ihneď vnímaná ako VOLKSBANK Slovensko u klientov, ktorí služby banky využívali pravidelne. To znamená mali v banke úvery, prípadne využívali aktívne elektronické bankovníctvo, kde sa dala banka vnímať už iba ako VOLKSBANK. Je ťažké povedať, či sa klienti stotožnili so zmenou. Predovšetkým treba podotknúť, že ak sú klientovi poskytované kvalitné a výhodné služby na názve organizácie až tak nezáleží, pretože klient si nevyberá svoju banku podľa toho ako 34

35 sa volá alebo ako vyzerá jej logo, ale predovšetkým podľa toho, čo banka ponúka a do akej miery uspokojí moje nároky a požiadavky. Dôležité je, že sa klientovi vychádza v ústrety a on ostáva verný svojej banke a nemá zajačie úmysly. No dá sa povedať, že klienti, ktorých by sme mohli zaradiť do strednej a vyššej triedy obyvateľstva, majú prevažne účty minimálne v dvoch bankách a viacej. Ide o určité rozloženie rizika a zároveň aj o ľahšie zhodnotenie svojho postavenia v konkurenčnom boji bánk o klienta. Doslova postavené na vernosti (som váš dobrý klient, tak očakávam dobré sadzby a nižšie poplatky) alebo vydieraní (ak mi nedáte vy dobré sadzby, pôjdem do druhej banky, kde mam tiež účet) klienta pri komunikácii s bankou. Aj dnes už po viac ako štyroch rokoch mnohým klientom názov VOLKSBANK Slovensko veľa nehovorí a to už banka prechádza ďalším novým rebrandingom. Ide však o klientov staršieho veku alebo klientov, ktorí už služby tejto banky nevyužívajú aktívne alebo aj zabudli, že tu mali otvorené účty. Preto bola ich prvotná reakcia v prípade, že ich zamestnanec kontaktuje typu: aká banka? VOLKSBANK nepoznám. Nakoniec, keď zamestnanec použil dovetok bývalá Ľudová banka, klientovi bolo jasné a známe o akú banku ide Zhodnotenie rebrandingu Ľudová Banka Volksbank Slovensko Tým, že VOLKSBANK Slovensko nemala rozsiahle a kričiace reklamy po ukončení rebrandingu mnohí, predovšetkým klienti starších ročníkov zmenu nezaznamenali. Tí mladší si zmenu všimli minimálne na obálke, keď im bol doručený výpis z ich účtov. Inak nemali veľkú možnosť zmenu zaznamenať, pretože reklama bola minimálna. Keby banka obetovala viac finančných prostriedkov a investovala do reklamnej kampane prostredníctvom televízie, novín a viac zmenu spropagovala, bola by sa viac dostala do povedomia ľudí, tak mladších ročníkov ako aj starších. Nových klientov sa banke podarilo získať, no tento jav bol len krátkodobý a do značnej mieri spôsobený krátkodobými, ale zato rozsiahlymi kampaňami týkajúcimi sa poskytovania hypotekárnych úverov. Svojim spôsobom aj takto banka propagovala svoj nový imidž, keďže v reklamách už vystupovala pod novým 35

36 názvom, logom. Lenže na druhú stranu je známe, že veľké množstvo týchto hypoték sú ľudia (teraz už klienti), ktorí v iných bankách boli zamietnutí, no vo Volksbank sa zmiernili pravidla kvôli kampani. Ťažko povedať, či si neklienti dali do súvislostí názvy Ľudová banka a VOLKSBANK Slovensko a či sú si vedomí, že ide o jednu a tú istú banku pôsobiacu na slovenskom bankovom trhu od roku 1991 nakoľko toto priamo v reklamných kampaniach povedané nebolo rebranding nebol spomenutý. Banka získala nových klientov, ale takisto aj mnohých stratila. Prešli ku konkurencii z rôznych dôvodov, nebola im dostatočne flexibilná, nedala alebo nebola schopná im dať úrokovú sadzbu ako iné banky. Niektorí si mysleli dokonca že banka zanikla a v panike odišli, lebo Volksbank už nebola Ľudová banka! Banka sa snažila svojimi finančnými prostriedkami pokryť všetky nevyhnutné náklady, okrem reklamy, ktorá podľa môjho názoru tvorí jeden z najdôležitejších článkov celého rebrandingu. Keďže podľa mojích prepočtov uvedených v tabuľke v časti 2.8 náklady vynaložené na rebranding, strana 30, banka vyčerpala celý svoj skrátený rozpočet na proces a realizáciu rebrandingu, reklamu musela riešiť už len z bežných nákladov, ktoré však tiež už boli obmedzené. Pravdepodobne aj z tohto dôvodu, už banka neprezentovala vo svojich reklamách rebranding a zmenu názvu, ale sa venovala už len propagácii svojich ponúkaných produktov. Až na slabú informovanosť verejnosti a taktiež nezainteresovaných zamestnancov, bol priebeh rebrandingu kludný a bez vážnejších problémov. Neprišlo k výraznejším komplikáciám a aj časový harmonogram bol relatívne dodržaný. Nejaké omeškanie sa určite naskytlo, ale ani to neohrozilo ďalšie pokračovanie. Tabuľka 3 Pokles zisku banky v SKK v tis. EUR v tis. EUR XII.07 VI.08 VI.09 Úvery poskytnuté klientom 26, 906 mld , ,00 Úvery korporátnym klientom 19,896 mld , ,00 Úvery micros 2,384 mld , ,00 Úvery na bývanie 2,937 mld , ,00 Vklady klientov 29, 59 mld , ,00 Čistý zisk 314 mil , Zdroj: oficiálne správy banky dostupné na 36

37 Necelý rok po rebrandingu naplno vypukla celosvetová finančná kríza, ktorá mala dopad aj na VBSK a jej snahu o zviditeľnenie sa na trhu bánk. Nutnosť skresania výdavkov banky a celkovo aj vyčlenených nákladov na dotiahnutie druhej fázy rebrandingu. Behom roku a pol po rebrandingu sa trikrát prerobilo rozloženie pobočkovej siete, to znamená interné rozčlenenie do centier spadajúcich pod určitých riaditeľov v snahe zefektívniť komunikáciu voči klientovi ako aj v banke (nákladové strediská a podobne). Takisto sa behom následných dvoch rokov kompletné prerábala stratégia (3-4 krát) v snahe o znovu nakopnutie rozvoja banky v dôsledku očakávania ukončenia roku so stratou, čo sa nakoniec žiaľ aj naplnilo. To, že aj ostatné banky skončili v dôsledku krízy so stratou nie je útecha a obzvlášť nie pre menšiu banku, ktorá sa z možných finančných problémov vyseká určite ťažšie ako kolos typu Slovenská Sporiteľňa, Tatra Banka či Všeobecná úverová banka. Nakoľko finančná kríza zasiahla celý svet, tak aj materské spoločnosti utrpeli straty a preto sa nemožno na tieto spoliehať, že podržia svoje dcéry, keď majú sami problémy. Našťastie sa banke podarilo túto nerúžovú situáciu obstáť. Jedným z riešení bolo aj kompletné zrevidovanie pobočkovej siete na jej výnosnosť a tak sa v rámci úsporných a oživovacích opatrení zatvorilo niekoľko pobočiek, pravdepodobne z dôvodu dlhodobej stratovosti, resp. nízkej a takmer nulovej ziskovosti. A to aj napriek predošlým vyhláseniam vedenia banky o rozširovaní svojej pobočkovej siete bližšie ku klientele. Vzhľadom na to, že Ľudová banka sa od svojich počiatkov radila medzi malé banky a bola vnímaná skôr ako taká rodinná a konzervatívna banka, bolo možno nerozvážne myslieť si, že stačí takmer minimálna reklama čo sa rebrandingu týka. Podľa prieskumu mnohí ľudia banku nepoznali resp. hneď na prvé počutie nespoznali ani pod pôvodným názvom z čoho vyplýva, že zmenou názvu sa stala Ľudová banka, po novom už VOLKSBANK Slovensko takmer úplnou neznámou a občas bola považovaná za novú banku, bez akejkoľvek svojej predchádzajúcej histórie na pôsobiacom trhu, čo mohlo do určitej miery spôsobiť nedôveru ľudí. Slabá a trochu nevýrazná reklama bola zásadnou chybou akú banka spravila. Je to síce pochopiteľné, vzhľadom na to, ako silno im bol okresaný rozpočet určený na celý rebranding. Je rozdiel ak má spoločnosť k dispozícii 11 miliónov SKK a keď má k dispozícii len 7 miliónov SKK. 37

38 Práve toto kresanie stanoveného rozpočtu na rebranding malo pre VBSK, ako relatívne malú banku na trhu, nie zrovna pozitívne dopady. Prezencia banky v médiách bola až zarážajúco nízka, čo malo za následok, že klienti sa nestotožnili so zmenou mena podľa očakávania a nový klienti vnímali VBSK skôr ako nového hráča na bankovom trhu a nie ako banku s už v tej dobe dlhodobou tradíciou a históriou na slovenskom trhu. Vzhľadom na to, že počas rebrandingu prišlo k redukcii finančných zdrojov, ktoré mali pokryť celé náklady vynaložené na rebranding a ktoré aj celé vyčerpala, bola komunikácia navonok skromnejšia už aj z vyššie spomínaného dôvodu, že musela reklamu a propagáciu hradiť z bežných nákladov, a preto si musela banka dobre zvážiť do ktorej marketingovej kampane vloží finančné prostriedky. Aj tento nedostatok finančných zdrojov mal za následok to, že ľuďom sa zmena názvu dostávala do povedomia oveľa ťažšie ako keby mala banka neobmedzené alebo aspoň dostatočné finančné zdroje. Ťažko sa robí reklama, ak na ňu nie sú peniaze. V rámci organizácie bola komunikácia predovšetkým iba na úrovni zainteresovaných osôb, ktoré sa následne snažili svojim podriadeným zrekapitulovať resp. zosumarizovať čo sa už udialo a na čo sa práve banka chystá. Ani informovanosť a komunikácia v rámci organizácie nebola na takej úrovni ako by sa dalo predpokladať. Občas prišla na zamestnancov ová správa, čo má aktuálne banka v pláne, resp. v akom štádiu je pokračovanie rebrandingu. Toto možno zhodnotiť ako menšie zlyhanie internej komunikácie smerom k ostatným nezainteresovaným zamestnancom, pretože predsa každého zamestnanca organizácie zaujíma, ako sa banka prezentuje navonok a aké má plány. Tiež by takto možno vedeli niektorí zamestnanci lepšie obhájiť pred inými, prečo banka zvolila takýto postup a spôsob sebaprezentácie. Keď by sme chceli zhodnotiť rebranding ĽUDOVÁ BANKA na VOLKSBANK Slovensko, jeho priebeh a dopad musíme povedať, že to nebol práve najšťastnejší rebranding. Banka sa vzhľadom na to, že bol skrátení rozpočet, nemohla prezentovať až tak ako by bolo potrebné a možno pôvodne plánovala a ukázalo sa, že si musela dobre zvážiť do čoho je nevyhnutnejšie investovať finančné prostriedky a kde si môže dovoliť od prehnanej reklamy upustiť. Je síce pravda, že banka zvolila nie práve tradičný spôsob rebrandingu, t.j. pribežne informovať 38

39 klientov o realizovaných zmenách, ale vzala to z opačného konca, t.j. najprv rebranding prebehol a potom začala masívna reklama a prezentácia. Toto informovanie klientov a širokej verejnosti začalo prebiehať až v roku 2008, v podstate po ukončení rebrandingu. A aj to okrem jednej väčšej kampane na produkt retailového biznisu v televízii, rádií a bilboardoch (v ktorej sa ale nespomínal rebranding ako taký), informovala o prebehnutom rebrandingu vo vybraných printových médiách (určité noviny a časopisy), prostredníctvom internetu na stránke banky a 1-2 ďalšie w-stránky a ďalej na svojej pobočkovej sieti. Jedným krokom bolo aj rozdávanie letákov do poštových schránok, no z môjho pohľadu a aj zo skúsenosti mnou opýtaných ľudí, je toto riešenie vzhľadom na vynaložené náklady na tlač, pomerne neefektívne (potvrdzuje to aj naša tabuľka prehľadu vynaložených nákladov). Veľa ľudí nestojí o zaplnené poštové schránky letákmi a vyhodia ich skôr ako si ich čo i len prezrú. Výnimku snáď tvoria letáky obchodných reťazcov, ktoré informujú o ich aktuálnych zľavách. 39

40 3. Návrh nového rebrandingu 3.1 Zmena majoritného akcionára a príprava/potreba nového rebrandingu Dňa podpísali OVAG s ostatnými akcionármi a Sberbank, ruská banka s majoritným podielom štátu, (ďalej len SB) dohodu o najdôležitejších podmienkach predaja VBI, čo zahŕňa okrem Rumunska všetky ostatné dcérske banky strednej a východnej Európy. Sberbank je v súčasnosti 15-tou najväčšou bankou sveta a jej zámerom je rozvíjať obchody v strednej a východnej Európe prostredníctvom siete VBI. Jedným z dôvodov, prečo prišlo k predaju skupiny VOLKSBANK bola aj vysoká zadĺženosť rakúskej Oesterreichische Volksbanken AG matky slovenskej Volksbank Slovensko. V prvom polroku 2011 oznámila totiž OVAG stratu v celkovej výške 31 miliónov EUR. Volksbank Slovensko na tom tiež nebola finančne najlepšie. V nižšie uvedenej tabuľke si ukážeme hospodárske výsledky Volksbank Slovensko v rokoch Tabuľka 4 Prehľad ziskov a strát VBSK za obdobie Rok Zisk Strata tis. EUR tis. EUR tis. EUR tis. EUR Zdroj: oficiálne správy banky dostupné na Ako vidno, z vyššie uvedenej tabuľky vyplýva, že Volksbank Slovensko má za sebou veľmi zlé a finančne náročné obdobia, počas ktorých sa jej nedarilo dosiahnuť zisk. Hlavným dôvodom síce bola jej konzervatívnosť a obozretnosť spočívajúca v dotvorbe opravných položiek. No dotvorbu opravných položiek sa jej nepodarilo vykryť úspešne inými aktivitami. 40

41 Pozícia VBSK v rámci bankového trhu: VBSK patrí k menším, konzervatívnejším bankám s opatrnou politikou. V prípade že príde k zmene väčšinového akcionára, mohlo by to pre ňu znamenať posilnenie pozície na bankovom trhu. Vo februári 2012 bola podpísaná Zmluva medzi VBI a ruskou bankou Sberbank o kúpe dcérskych spoločností VBI. Táto kúpa znamená pre VOLKSBANK Slovensko prípravu na nový rebranding, ktorý ju čaká. V Rusku je totiž Sberbank najväčšou a najsilnejšou bankou vôbec. Banka sa na našom trhu chce orientovať na malé a stredné podniky a retail a stavia na individuálny prístup ku klientom. Skupina Sberbank má vyše 170-ročnú tradíciu a vyše sto miliónov klientov v 20 krajinách sveta. Podľa prestížneho časopisu The Banker je Sberbank jednou z najhodnotnejších značiek vo finančnom svete. V Európe riadi Sberbank Europe deväť bánk v ôsmich krajinách vrátane Slovenska. Názov Sberbank vznikol skrátením názvu Sberegateľnyj bank. Jeho slovenským ekvivalentom je sporiteľňa. 11 Základom úspechu veľkej organizácie je jednotnosť. Pod pojmom jednotnosť treba chápať, že všetci zamestnanci rozmýšľajú/zmýšľajú rovnako a tvoria jedno telo a jednu dušu celej organizácie. Tri hlavné piliére Sberbank Slovensko sú: zdvojnásobiť počet retailových klientov do roku 2015, stať sa TOP 3 v bankovom rebríčku na Slovensku vo financovaní malých a stredných podnikateľov, byť jednotkou pri expanzii na trhy Ruska 11 Silná značka Sberbank búra zažité zvyky. Zoznam.sk: O peniazoch, finančné centrum [online] , roč [cit ]. Dostupné z: 41

42 Nový rebranding Rebranding ako taký nemusí byť spôsobený a spustený zmenou majoritného akcionára. Sú firmy, ktoré bežia paralelne pod pôvodnými značkami, no patria do jednej skupiny. Pripadne sa na túto skutočnosť odvolá s určitým podtextom k logu firmy, alebo doplnením loga skupiny k logu jednotlivej značky. No v prípade Volksbank odporúčam spraviť kompletný rebranding. Volksbank ako taká stratila svoje aj keď malé zázemie na trhu a už nedokáže efektívne konkurovať veľkým bankám, ktoré si vzhľadom na svoje obraty môžu dovoliť mohutné kampane a výhodnejšie podmienky. Rebranding by mohol banke získať veľkých a významných klientov, tak v retailovom ako aj firemnom segmente. Taktiež by mala Sberbank priniesť svoju inovatívnosť a schopnosť prispôsobiť sa trhu a dokážať bojovať o svoju pozíciu, resp. ju oproti terajšej vylepšiť. Správne navrhnutý a zrealizovaný rebranding na nové meno akcionára, by mohla banke tiež vrátiť sebavedomie a posilnť časom jej postavenie a uchytenie sa na trhu. Zo spomínaných dôvodov navrhujem kompletný rebranding na meno noveho akcionara. Príchodom nového majoritného akcionára príde postupne k mnohým zmenám, ktoré snáď budú mať v dohľadnej dobe pozitívny vplyv tak na rast a výsledky organizácie ako aj na vzťahy medzi jednotlivými zamestnancami a príde k uvoľneniu napätia, ktoré aktuálne v organizácii panuje. Úvodne prichádza k zmene prezentácií, ktorými banka komunikuje tak v rámci organizácie ako aj navonok. Keďže základnou farbou pre nového majoritného akcionára je zelená je jasné, že predovšetkým táto farba bude v prezentáciách dominovať. Taktiež je asi potrebné sa pripraviť na prehnanú vyčačkanosť vzhľadom a ruskú kultúru a ich zvyky. Čo už vieme povedať je, že pobočková sieť ruskej Sberbank je cela ladená vo svetlých farbách (krémová biela) s prvkami svetlej zelenej a oranžovej a aplikáciami zelených listov. 42

43 Obrázok 7 Vzor stránky Sberbank Rusko Zdroj: oficiálna stránka, dostupné na Pri rebrandingu by si mala dať banka záležať na tom, aby sa dostatočne odlíšila od konkurencie. Bolo by vhodné, aby rebranding VBSK a Sberbank prebehol v médiách s veľkou kampaňou, nakoľko sa mení úplne celý dizajn banky, jak meno, tak logo, znak a aj farby. Uvedené dávam do pozornosti z dôvodu, že nie je to tak dávno, čo Dexia banka zmenila svoj názov na Prima banka a jej firemnou farbou sa stala zelená farba svetlá zelená. Táto farba je typická aj pre Sberbank a z tohto dôvodu bude musieť vynaložiť nemalé finančné prostriedky, aby dala dostatočne najavo, že VOLKBANK Slovensko a Prima banka sú dve úplne odlišné banky, kde každá hrá na bankovom trhu za seba a sú jedna druhej konkurenciou. Inak to bude pre klientov dosť mätúce a mohlo by sa stať, že na reklamnú kampaň zareagujú síce dobre a osloví ich, ale vyberú sa pre produkt/službu do konkurenčnej banky, teda Prima banky. Ja viem, že toto tvrdenie znie pritiahnuto za vlasy, no žiaľ dennodenná prax hovorí niečo iné a stále sa stretávame s klientmi, ktorí si ani neuvedomia poriadne v akej banke sa nachádzajú (bez rozdielu o akú banku ide) a nečítajú si ani len čo vlastne podpisujú a k čomu sa zaväzujú. Takže je naozaj dôležité, aby Sberbank ako aj Prima banka boli dôkladne rozlíšiteľné. 43