VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

Transcription

1 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE ZAVÁDZANIE ZMENY FIREMNEJ KULTÚRY DO SPOLOČNOSTI MH COMPANY, S.R.O. BAKALÁRSKA PRÁCA MICHAELA HINNEROVÁ

2 BAKALÁRSKA PRÁCA ZAVÁDZANIE ZMENY FIREMNEJ KULTÚRY DO SPOLOČNOSTI MH COMPANY, S.R.O. Autor: Michaela Hinnerová Vedúci: PhDr. Erik Kubička, MBA Bakalárska práca sa odovzdáva City University of Seattle / Vysoká škola manaţmentu pre čiastkové splnenie poţiadaviek pre získanie titulu Bakalár v odbore Ekonomika a manaţment podniku Študijný program: Podnikový manaţment Autor Podpis kandidáta Dátum Schválil Podpis vedúceho práce Dátum Schválené Podpis rektora školy Dátum Miesto vydania: Bratislava Rok vydania:

3 ABSTRAKT Téma: Zavádzanie zmeny firemnej kultúry do spoločnosti MH company, s.r.o. Kľúčové slová: organizačný rozvoj, riadenie zmien, firemná kultúra, zmena Študent: Michaela Hinnerová Vedúci BP: PhDr. Erik Kubička, MBA Práca sa zameriava na potrebu zmeny firemnej kultúry v konkrétnej firme MH company, s.r.o. Cieľom práce bolo navrhnúť zmenu, ktorá by umoţnila firme zvýšiť konkurencieschopnosť a efektívnosť a zároveň plniť aj dlhodobé strategické ciele, mala by aj meniť pohľad zamestnancov na zmeny, ktoré sú kaţdodennou súčasťou firiem, ktoré chcú v dnešnom rýchlo sa meniacom prostredí uspieť. Prvá časť práce sa zaoberá teoretickými poznatkami z danej oblasti organizačného rozvoja, organizačnými zmenami, firemnou kultúrou ale aj riadením zmien z podľa moţnosti, čo najaktuálnejšej literatúry. Ďalšia časť práce na popise súčasného stavu vo firme MH company, s.r.o. poukazuje na nutnosť zavedenia zmeny a zároveň aj doporučuje vhodné riešenie v súlade s teoretickými poznatkami. V návrhovej časti je potom doporučené riešenie, spolu s postupom aplikácie zmeny firemnej kultúry, ktorá je súčasťou organizačného rozvoja a ktorý môţe prispieť ku konkurencieschopnosti, efektívnosti, ale aj uľahčeniu zavádzania akýchkoľvek zmien do praxe. Postup návrhu je podporený teoretickými zisteniami. Rok : 2009 Podpis študent 3

4 ABSTRACT Topic: Introducing a change of corporate culture into MH company, s.r.o. Key words: organisational development, change management, corporate culture, change Student: Michaela Hinnerova Advisor: PhDr. Erik Kubicka, MBA The dissertation focuses on the need for change in corporate culture in a particular company, MH company s.r.o. The aim of the dissertation was to propose a change that would allow to increase the company s competitiveness and effectiveness and at the same time, also to meet long-term strategic objectives, it should also change the employees view of the changes, which are a part of a day-to-day operation of companies that want to succeed in today s fast changing environment. The first section of the dissertation deals with theoretical knowledge in the given field of organisational development, organisational changes, corporate culture, but also with change management acquired from as up-to-date literature as possible. The next section of the dissertation, at the description of the current status of MH company, s.r.o., points out the necessity of introducing a change and at the same time it recommends a suitable solution in compliance with the theoretical knowledge. In the proposals section, a solution is recommended together with the procedure for implementing the change of corporate culture, which is a part of organisational development and which can contribute to company s competitiveness, effectiveness, but also to making implementation of any changes easier. The procedure of the proposed change is supported by theoretical findings. Year: 2009 Signature of student 4

5 Čestné vyhlásenie Ja, Michaela Hinnerová, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené. Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Vplyv zmien na organizačný rozvoj zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela udeľujem súhlas s publikovaním na internete neudeľujem súhlas s publikovaním na internete (podpis) (dátum) 5

6 Obsah : 1 Úvod a definícia problému Prehľad literatúry Metodológia výskumu Výsledky Zmeny a ich riadenie Zmena Kategórie zmien Zmeny štruktúry Zmeny technológii Zmeny ľudí Organizačný rozvoj Definovanie pojmu organizačný rozvoj Organizačná kultúra Prostredie organizácie Riadenie zmien Predstavenie firmy Postup zavedenia zmeny vo firme MH company, s.r.o Rozmrazenie Fáza uvedomenia si zmeny Analytická fáza Spracovanie vízie zmeny Rozhodnutie o zmene Presun do novej úrovne Fáza plánovania Fáza podpory a prípravy implementácie Fáza akcie Znovu zmrazenie organizácie v novom stave Fáza upevňovania zmeny Zhrnutie Záver Zoznam bibliografických odkazov

7 Poďakovanie Chcela by som poďakovať všetkým, ktorí mi akýmkoľvek spôsobom pomohli pri spracovaní tejto bakalárskej práce. Moje poďakovanie patrí najmä vedúcemu práce, PhDr. Erikovi Kubičkovi, MBA, za usmernenie a odborné vedenie pri spracovaní práce. Osobitné poďakovanie patrí aj mojím najbliţším, najmä môjmu manţelovi, bez ktorého podpory a pomoci by som to určite nezvládla. 7

8 1 Úvod a definícia problému Úspešné riadenie zmien je dnes nevyhnutnou súčasťou práce manaţmentu. Na organizáciu denne pôsobí rýchly technologický rozvoj, globalizácia, konkurencia, poţiadavky zákazníkov, akcionárov prípadne rôzne štátne obmedzenia. Frekvencia týchto poţiadaviek núti manaţérov hľadať riešenia, ktoré zahŕňajú komplexné a rozsiahle zmeny. Zmeny menia pracovné postupy, ale aj pouţívané technológie. Čoraz častejšie sa mení aj prístup k zamestnancom, ktorý sa ako vykonávatelia prác stávajú najcennejším zdrojom firmy. Hlavným cieľom práce je preto výskum vplyvu riadenia zmien na organizačný rozvoj, ktorý predstavuje široké spektrum rôznych zásahov do všetkých sociálnych procesov v rámci firmy a ktorý je súčasne aj prostriedkom na efektívne riadenie zmien. Organizačný rozvoj je súčasťou riadenia zmien a ovplyvňuje ho veľa faktorov, či uţ vonkajších alebo vnútorných. V snahe prispôsobiť sa čoraz náročnejším a rýchlejším podmienkam je potrebné, aby manaţment venoval dostatočnú pozornosť organizačnému rozvoju a riadeniu zmien ako celku, či uţ v malej, alebo veľkej organizácii. V súčasnej dobe si čoraz viac zamestnávateľov uvedomuje, ţe tou najväčšou firemnou hodnotou sú ľudia. To ako sa k sebe ľudia navzájom správajú nielen v rámci podniku, ale aj voči vonkajšiemu okoliu do značnej miery ovplyvňuje firemná kultúra, ktorá je neoddeliteľnou časťou organizačného rozvoja. Firemná kultúra veľmi významne ovplyvňuje aj postoj a prístup ľudí k zmenám a zároveň formuje aj ich vzťah k tvorbe hodnôt, ktoré svojou činnosťou vytvárajú. Zmena je v súčasnosti povaţovaná za jedinú istotu, ktorá nastane. Preto správne riadenie zmien je dôleţitou súčasťou riadenia na všetkých stupňov manaţmentu. Samozrejmosťou sa stáva nutnosť integrovania firemných a individuálnych cieľov manaţmentu a zamestnancov firiem. Riadenie zmien v rukách manaţérov je významným nástrojom efektívneho riadenia firmy. Firma ochotná a schopná flexibilne sa prispôsobiť všetkým trhovým poţiadavkám a neustále meniacim sa podmienkam ma moţnosť a zároveň aj šancu uspieť v konkurenčnom boji. To či organizačný rozvoj je moţné uplatniť v praxi ako efektívne riadenie zmeny, alebo je to len teoretický prístup sa pokúsi preukázať predkladaná práca. 8

9 2 Prehľad literatúry Predkladaná práca čerpala predovšetkým z prác Stephena P. Robbinsa a M. Coulter, ktorý sa vo svojom diele management zaoberajú manaţmentom ako celkom, ale vo svojej práci uvádzajú aj konkrétne prípadové štúdie a príklady zo ţivota firiem. V jednej kapitole svojej prác opísali zmeny ako kaţdodenné súčasti podnikového ţivota. V ďalšej časti práce sa venovali aj súčasným problémom riadenia zmien, ktoré si vyţadujú zvýšenú pozornosť so strany manaţmentu, ale aj organizačnému rozvoju, ktorý opísali ako program určený na zmenu ľudí. Vo svojom diele sa zaoberali aj jednotlivým typom zmien, ale aj spôsobom a aktivitám slúţiacim na zníţenie odporu voči zmenám. V jednej časti svojej práce poukázali aj na súvislosť medzi riadením zmien a firemnou kultúrou, ktorej zmenu povaţujú za moţné riešenie akýchkoľvek budúcich zmien. Ďalším dielom z ktorého práca čerpala je Management a organizační chování autorov J. Dědinu a V. Cejthamra. Títo dvaja český autori sa vo svojom diele zamerali na poskytnutie komplexného pohľadu organizačného správania. Zaoberajú sa správaním tak jednotlivcov aj skupín, ale aj tým čo takéto správanie ovplyvňuje. Časť tohto diela je venovaná organizačnému rozvoju. V nej J. Dědina a V. Cejthamr opísali základne intervenčné stratégie ale aj vplyv a prepojenie organizačného rozvoja s podnikovou kultúrou a organizačným prostredím. Časť práce súvisiacej z organizačným rozvojom venovali aj problémovým situáciám, ktoré vznikajú ako dôsledok nepochopenej potreby zavádzania zmien a moţnostiam ich riešenia, V tejto časti podrobne popísali negatíva aj pozitíva, ale aj zdroje problémových situácii a prístupy k ich riešeniu. Časť práce čerpala aj z diela D.E. Hussey Jak reorganizovat firmu. Celé dielo sa zaoberá zmenou. V časti stratégie zmien popisuje jej hlavné príčiny, ale aj jednotlivé typy zmien. Časť svojej práce venoval aj zvládaniu odporu ku zmenám a jej pochopeniu. Na základe týchto skutočností autor vo svojom diele vytvoril a popísal základnú metódu riadenia zmien ale aj postupnosť riadenia zmien. Metódu nazval EASIER a podľa popisu, ktorý vo svojom diele uvádza je prostredníctvom niekoľkých ľahko zapamätateľných krokov moţné zaviesť akúkoľvek, či uţ jednoduchú, alebo zloţitú zmenu. Za základ úspešného zavedenia zmeny prostredníctvom tejto metódy vo svojom diele povaţuje zmenu postoja hlavných aktérov k prebiehajúcej zmene. Okrem tejto metódy popisuje v diele aj jednotlivé typy zmien. 9

10 Predkladaná práca tieţ čerpala z diela J. Borovského Manaţment zmien cesta k rastu konkurencieschopnosti. Autor vo svojom diele veľmi podrobne opisuje zmeny od ich nevyhnutnosti, cez ich riadenie aţ po modelové situácie. Vo svojom diele sa zameriava predovšetkým na nutnosť a význam poukázania zmyslu uskutočňovania zmien v konkurenčnom globálnom prostredí a zmenu označuje za základ preţitia kaţdej firmy. V svojej práci sa však zaoberá aj fázami a postupmi riadenia zmien a modelom zmeny a rozpracovaným do troch krokov, ale aj úlohou tímov a jednotlivcov pri efektívnom riadení zmien. Práca čerpala aj z diela R. Hellera, ktorý vo svojej Príručke manaţéra opísal podrobné dôvody, ale aj formy zmien. V časti príručky popisuje aj moţné postupy pre zavádzanie jednotlivých typov zmien od identifikácie cez implementáciu aţ po kontrolu. Vo svojom diele poukázal aj na súvislosť medzi ľuďmi a zavádzaním zmien, ale aj na to, ţe zavedenie akejkoľvek zmeny si vyţaduje predovšetkým zmenu ich správania. 3 Metodológia výskumu Pred začatím práce bola analýzou definovaná potreba zmeny v konkrétnej firme MH company, s.r.o. Prvá časť práce je venovaná získaniu teoretickému štandardu. V tejto časti sú podľa moţnosti z najaktuálnejšej literatúry získane poznatky a názory jednotlivých odborníkov na danú problematiku. V tejto časti je aj definované čo je to organizačný rozvoj a zmena a prečo je potrebná pre organizáciu, ktorá chce v dnešnom vysoko konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí uspieť. Rovnako v tejto časti sú popísané aj jednotlivé formy zmien. Ďalšia časť je venovaná opisu a popísaniu doterajšieho spôsobu práce v malej firme zaoberajúcej sa účtovníctvom. Po definovaní a identifikovaní potreby zmien v tejto firme je doporučený najvhodnejšieho typ zmeny v súlade s poţiadavkami firmy. Pomocou získaných teoretických poznatkov je doporučený spôsob jej riadenia, tak aby sa doterajší spôsob práce zefektívnil. Následne pomocou teórie je porovnaný moţný prínos navrhnutého riešenia pre firmu s existujúcim systémom súčasnej práce. 10

11 V závere je zhodnotený vplyv navrhnutej zmeny na organizačný rozvoj firmy. 4 Výsledky 4.1 Zmeny a ich riadenie Podľa J. Borovského snaha ľudí po stabilite, je trvalý rozpor väčšiny ľudí. Takmer niet človeka, ktorý by netúţil po zmene smerujúcej k lepším ţivotným podmienkam, k väčšej spokojnosti, k lepšiemu zárobku ap. No na druhej strane je moţné od väčšiny ľudí počuť túţbu oddýchnuť si, zachovať určitý pozitívny stav Ako ďalej J. Borovský uvádza zmena je jediným východiskom pri predchádzaní zániku a jej riadenie je v modernom podniku základným predpokladom preţitia v konkurenčnom prostredí (2005, str.15,17) Zmena Zmeny sú nevyhnutnou súčasťou kaţdodenného ţivota a schopnosť prispôsobiť sa poţiadavkám trhu, je potrebná pre kaţdú firmu, ktoré chce uspieť pred konkurenciou. Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter zmeny v organizácii sa týkajú ľudí, štruktúry alebo technológie. Ak by neboli, tak práca by bola úplne jednoduchá, pretoţe zajtrajšok by sa podobal dnešku. V prostredí by neboli ţiadne neistoty a nevznikala by ani ţiadna potreba adaptácie. Rozhodovanie by bolo priamočiare, pretoţe výstupy by sa dali predvídať. Zákazníci by neočakávali ţiadne vylepšenia a legislatívne opatrenia by boli nemenné ( 2004, str. 314). Toto však nie je realita. Skutočnosť je úplne odlišná. Firmy podnikajú a produkujú v nepredvídateľnom, stále sa meniacom prostredí. Tieto zmeny sa uskutočňujú denne. Ich potrebu ovplyvňujú rôzne vonkajšie aj vnútorné faktory, ktorým sa musia jednotlivci, ale aj organizácie prispôsobovať. Pre zabezpečenie preţitia, ale aj v záujme ďalšieho rozvoja je nevyhnutné robiť rôzne úpravy a prekonávať problémy spojené so zmenou. Tak ako jednotlivci a skupiny, aj organizácie sa rozvíjajú, dozrievajú a prispôsobujú sa vnútorným a vonkajším zmenám. Ak sa neprispôsobia a neprijmú nové smery, pravdepodobne skrachujú a zaniknú (Prečo je zmena dôleţitá, dátum neznámy). 11

12 4.1.2 Kategórie zmien Informačné technológie môţu byť príčinou zmeny kultúry v prípade, ak vrcholový manaţment zmení filozofiu, hodnoty a spôsoby práce. V organizačnej štruktúre môţe zasa nastať zmena, ktorej dôsledkom bude nadbytok zamestnancov, alebo nové prerozdelenie práce. Tieţ si takáto zmena môţe vyţiadať aj novú orientáciu pracovníkov. Zmeny je moţné vidieť v procedúrach ale aj postupoch, kde je potrebné zamestnancov informovať a naučiť ich vyrovnať sa s takýmito prípadmi (Prečo je zmena dôleţitá, dátum neznámy). Forma zmien v organizáciách môţe mať rôznu podobu, podľa to čo sa ňou chce dosiahnuť prípadne, podľa toho ktorú oblasť zmena zasahuje. Podľa R. Hellera zmeny môţu byť inovačné alebo strategické, fyzické alebo behaviorálne a ako ďalej R. Heller uvádza hoci väčšina zmien môţe mať na prvý pohľad technický ráz, všetky sú v podstate o ľuďoch a ich správaní, k zmene v tej najjednoduchšej podobe patrí narastanie poznatkov a rozvoj nových zručnosti v širšom zmysle vyţaduje od zamestnancov, aby zmenili svoje správanie (2005, str.201, 208). Ako uţ bolo spomenuté zmeny môţeme rozdeliť do troch kategórii: zmeny štruktúry, zmeny technológii a zmeny ľudí Zmeny štruktúry Pre firmy predstavuje tento typ pomerne radikálnej zmeny často perspektívnu moţnosť ako uspieť pred konkurenciou. Pojem organizačnej štruktúry však nie je moţné jednoznačne stanoviť aj napriek tomu ţe je pomerne veľa literatúry, ktoré túto tému popisujú. J. Dědina a V. Cejthamr definujú organizačnú štruktúru ako sústavu základných klasifikačných charakteristík odráţajúcich náplň, vzťahy, rozhodovaciu právomoc a členitosť organizačných prvkov organizácie (2005, str.188). Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter organizačná štruktúra je formalizovaný systém 12

13 v ktorom je práca rozdeľovaná, zoskupovaná a koordinovaná (2004, str.242). Organizačnú štruktúru definovali aj M. Čambál et. al. Podľa ich definície organizačná štruktúra predstavuje usporiadanie jednotlivých prvkov riadiaceho systému a ich vzájomných vzťahov, pričom za prvky povaţujú všetky závody, divízie, úseky, oddelenia a pod. a pojem vzťahy predstavuje informačné väzby vyjadrujúce interakčné prepojenia, ale aj vzťahy nadriadenosti, podriadenosti, komunikačné modely, vymedzovanie právomoci a zodpovednosti a pod. (2000, str. 80). Vychádzajúc z uvedených definícii správne zvolená organizačná štruktúra je základným predpokladom efektívneho riadenia organizácie. Jej cieľom je prácu uľahčovať a zjednodušovať. Organizačnú štruktúru je moţné podľa rozhodovacích právomocí rozlíšiť. J. Dědina a V. Cejthamr podľa charakteristiky uplatňovania týchto právomoci medzi organizačnými zloţkami rozlišujú organizačné štruktúry na: Líniové ktoré vznikajú ako prvý vývojový stupeň útvarovej štruktúry s jedným riadiacim stupňom, Štábne pri ktorých, štábne útvary plnia predovšetkým poradnú funkciu líniovým vedúcim. Kombinované napr. líniovo-štábne, projektové, organizačné, maticové a pod. (2005, str. 188, 189). Nutnosť zmeny organizačnej štruktúry ovplyvňuje viacero faktorov, z ktorých najdôleţitejšia je nutnosť tvorby zisku, na čo sú firmy predurčené. R. Heller zhrnul tieto dôvody do troch oblasti: Prvou oblasťou je to, ţe ponuka predbieha dopyt, uţ neplatí, ţe preţijú všetci dodávatelia bez ohľadu na to čo produkujú. V súčasnosti platí svet nekonečnej ponuky a obmedzeného dopytu. Toto vedie k zosilneniu konkurenčného boja a prioritou sa stáva podiel na trhu, čo v praxi znamená, ţe ak chce firma zvýšiť trhový podiel, musí osloviť zákazníkov niekoho iného. Druhou oblasťou je rozvoj medzinárodných spoločností, pôsobiacich v globálnom 13

14 prostredí. Ich stratégiou je zameriavanie sa na trhy po celom svete a pre splnenie tejto stratégie sú pripravené míňať obrovské sumy na vlastnú propagáciu. Vlastnia vysoko produktívne a špecializované podniky na strategických miestach po celom svete, čím minimalizujú svoje náklady a vysoko rozpracovaná cenová politika im zabezpečuje konkurencieschopnosť. Treťou oblasťou je rozmach fyzickej a elektronickej komunikačnej siete, ktorá poskytuje spoľahlivé prostriedky na rýchlu prepravu tovaru aj informácií. Prostredníctvom internetu si firmy môţu zabezpečiť okamţitý a nepretrţitý prístup z ktoréhokoľvek miesta na svete ku svojím produktom (2002, str. 202). Predpokladom uspenia na trhu a udrţania konkurencieschopnosti, je organizačná štruktúra pruţne reagujúca na všetky zmeny trhu. Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter tradičný spôsob organizácie práce bol spochybnený a prehodnotený, pretoţe v súčasnosti je potrebné hľadať riešenie organizačnej štruktúry tak, aby predovšetkým čo najlepšie pomáhalo zamestnancom vykonávať ich prácu a zároveň bolo natoľko flexibilné, ţe napomôţe v súčasnom dynamickom prostredí k úspechu (2004, str. 242) Zmeny technológii V súvislosti s dopytom zákazníkov je potrebné, aby firmy svoje produkty neustále zlepšovali, inovovali a menili technologické postupy tak, aby sa dokázali prispôsobiť poţiadavkám dopytu. Inovovanie vo firme vedie k zlepšeniu a zdokonaleniu toho, čo je uţ ponúkane. Podľa G. Kádára a M. Vidu pri inováciách musí isť predovšetkým o také zmeny, ktoré vyvolajú dopyt. Najväčší úspech zaznamenávajú výrobky, ktoré poskytujú zákazníkovi úţitok, aký ani sám neočakával. S týmto však súvisí schopnosť firmy rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa poţiadavkám, pretoţe niektorí zákazníci povaţujú rýchlosť reakcií a kvalitu poskytovaných sluţieb za najdôleţitejšie kritérium, podľa ktorého si vyberajú dodávateľa (2007). Schopnosť firmy rýchlo sa prispôsobiť poţiadavkám zákazníkov je moţné dosiahnuť 14

15 technologickým rozvojom, či uţ vylepšovaním postupov spracovania, alebo zavádzaním nových technológii. Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter väčšina technologických zmien v súčasnosti znamená inštalovanie nového zariadenia, nástrojov, zavedenie nových pracovných postupov, alebo automatizáciu pomocou počítačov (2004, str. 318). Inovačné zmeny môţu byť podľa charakteru rozdelené na tie, ktoré vyvolávajú zmeny v pracovných postupoch, alebo procesoch, ale aj na také ktoré spôsobujú zmeny v organizačnej štruktúre: Tabuľka č. 1 :Charakteristika inovačných zmien N á z o v z m e n y Regeneračná Kvantitatívna Organizačná adaptačná variantná generačná druhová rodová Všeobecná definícia zmeny Jednoduchá obnova, udržiavani e stavu Zvýšenie množstva, zvýšenie intenzity Reorganizácia, preskupeni e vzťahov Prispôsobenie nepodstat ných vlastností Nový variant vlastností pri zachovaní koncepcie Nová generácia, zmena podstatných vlastností Zmena koncepcie pri zachovaní princípu Nový rod, zmena základného princípu Produkt Udržiavanie terajšieho stavu Viac dodávaných produktov Jednoduchá zmena v sortimente úprava v technologickosti konštrukcií Rozširovanie variantov produktu Produkt prekonáva súčasnosť Nový produkt, nová koncepcia Nový produkt, nový princíp Organizácia Kontrola dodržiavania predpisov a noriem Spresňovanie noriem, zvyšovanie disciplíny Zmeny v usporiadaní pracovného procesu Zmeny čiastkových činností v procese Špecializácia,koncentrácia a kooperácia pracovísk Špecializácia,koncentrácia a kooperácia úsekov Špecializácia,koncentrácia a kooperácia firiem Medzinárodná deľba práce Pracovné predmety Plynulé zaisťovanie surovín Zníženie mernej spotreby, zníženie odpadu Zmena tvaru, rozmeru polotovarov Optimalizácia štruktúry materiálov Nové kombinácie materiálov Zmena kvality, nové vlastnosti materiálov Nové, netradičné materiály Celkom nový materiál Technológia Dodržiavanie technologického procesu Zvýšenie kapacít technologického procesu Zmena štruktúry technologických procesov Optimalizácia technologických postupov Zavedenie vhodnejšej technológie Špeciálne technológie Zmena kvalitatívnych parametrov Úplne nová technológia Zdroj: J. Čimo a M. Mariaš, Inovačný manažment 15

16 Zmeny ľudí Ako uţ bolo spomenuté v predchádzajúcich častiach, akákoľvek zmena sa týka predovšetkým ľudí, ktorý sú najvzácnejším zdrojom organizácie, pretoţe sú vykonávateľmi všetkých prác a činností a teda aj hodnôt organizácie. Bez ľudí by, ţiadna organizácia nedosiahla svoje stanovené ciele. V súčasnej dobe sa zmeny v rámci organizácie uskutočňujú prakticky denne, bez ohľadu na to či ide o zmenu štruktúry, alebo technologickú zmenu. Podľa M. Majtána problém riadenia zmien ľudí je hlavným problémom súčasného manaţmentu, ktorý má dve roviny. Rovina tvrdých faktorov zahŕňa zmeny metodiky a techniky riadenia. Rovina mäkkých faktorov zahŕňa postoj ľudí k zmenám. Pri riadení zmien musia byť obe roviny vyrovnané. Zmeny sú permanentne a preto je rovnako dôleţité ľudí naučiť sa nebáť zmien ako ich naučiť pouţívať nové technológie (2003, str. 100). Vzhľadom na vopred očakávaný negatívny postoj ľudí k zmene a mnoţstvo moţností ako zvládať zavedenie zmeny a aj z pohľadu individuálnosti jednotlivcov, je potrebné dosiahnuť predovšetkým pozitívny postoj ľudí k zmene, tak aby bola povaţovaná za kaţdodennú súčasť pracovného ţivota. Pri riadení zmien je potrebné poznať súvislosti, vplyvy a dosahy plánovanej zmeny, ale aj spôsob správania ľudí na pracovisku. Toto je moţné dosiahnuť organizačným rozvojom. 4.2 Organizačný rozvoj Organizačný rozvoj je v rýchlo sa rozvíjajúcej, globálnej spoločnosti nevyhnutným prostriedkom ako zlepšiť výkonnosť a efektivitu kaţdej organizácie. Neovplyvňuje však iba výkonnosť samotnej organizácie, ale je aj zásahom do jej vnútorných sociálnych procesov. Keďţe organizáciu tvoria predovšetkým ľudia, tak ovplyvňuje aj rozvoj jednotlivcov a pracovných skupín. Základ pre organizačný rozvoj udávajú ciele, ktoré chce organizácia dosiahnuť. Podľa H. Rehákovej to či organizačný rozvoj prinesie úspech závisí od toho či sa podarí integrovať firemné a individuálne ciele nielen manaţmentu, ale aj zamestnancov, pretoţe je potrebné zmeniť svoje postoje a spôsob nazerania. To je však moţné len pri zachovaní niektorých podnikových cieľov a hodnôt do budúcnosti (1997). 16

17 4.2.1 Definovanie pojmu organizačný rozvoj Pojem organizačný rozvoj definovalo viacero autorov, všetci sa zhodujú v tom, ţe pri ňom dochádza k zmene ľudí. Podľa H. Rehákovej Organizačný rozvoj je komplexná záleţitosť. Dochádza pri ňom k zmenám vo viacerých ohľadoch: mení sa vedomie ľudí a ich motivácia, tieto pôsobia na vývoj organizačných štruktúr, upravujú sa interné procesy, postupne sa premieňa podniková kultúra a tá spätne pôsobí na vedomie manaţmentu i zamestnancov (1997). Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter organizačný rozvoj zahrňuje všetky zmeny, techniky a programy určené na zmenu ľudí, charakteru a kvality medziľudských pracovných vzťahov (2004, str. 319). Efektívnym nástrojom riadenia zmien je zmena správania jednotlivcov a vnútorných procesov organizácie Obe tieto zmeny sú súčasťou organizačného rozvoja. Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra organizačný rozvoj zahŕňa široké spektrum intervencii do sociálnych procesov vo vnútri organizácii. Cieľom týchto intervencii, je rozvoj jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku, za účelom zlepšenia celkového výkonu a efektivity organizácie ako ďalej J. Dědina a V. Cejthamr uvádzajú organizačný rozvoj pouţíva viacero postupov, ako účinne riadiť zmeny. Tieto intervenčné stratégie zahŕňajú : survey research a feedback plošný výskum postojov jednotlivcov prostredníctvom dotazníkov so spätnou väzbou, T skupiny malé, neformálne skupiny, ktoré si prostredníctvom tréningov osvojujú určité vzorce správania, team building proces určovania metód a vzorcov vzájomného ovplyvňovania v rámci skupiny, sieťový tréning pouţitie sieťového tréningu maximálne zohľadňujúceho vzťah testovaného manaţéra k produkcii, ale aj jeho vzťah k zamestnancom(2005, str.264) 17

18 Ako z uvedených definícii vyplýva, organizačný rozvoj predstavuje a zahŕňa postupy a zásahy do sociálnych procesov v rámci firmy s cieľom ovplyvniť a teda aj zmeniť organizačné správanie. Organizačný rozvoj súvisí z viacerými oblasťami. Patrí medzi ne najmä organizačná kultúra, organizačné prostredie a riadenie zmien Organizačná kultúra Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter kaţdý jednotlivec je jedinečnou osobnosťou, ktorá disponuje relatívne trvalými a stabilnými vlastnosťami, ktoré ovplyvňujú jeho chovanie voči ostatným. Aj organizácie majú svoje vlastnosti, nazývajú sa kultúrou (2004, str.71). Organizačnú kultúru tvorí súbor nepísaných, ale aj písaných pravidiel, ktoré na samom začiatku zadefinovali zakladatelia firmy. Tvoria ju jedinečné a originálne pravidlá, symboly aj modely správania, ktorými sa riadia terajší aj budúci zamestnanci. Ako J. Charvát uvádza organizačná kultúra predstavuje súbor noriem, hodnôt a presvedčení, ktoré nie sú nikde zapísané, ale ľudia sa podľa nich správajú a z ohľadom k firme vypovedajú aj o tom ako ľudia pristupujú k práci (2006,str. 38). Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter spoločnosť ovplyvňuje myslenie zamestnancov a prenáša kultúru rôznymi spôsobmi. Medzi najvýznamnejšie spôsoby patria: Opisovanie udalostí z histórie firmy ide najmä o významné a dôleţité príbehy firmy, pri ktorých sa zdôrazňuje ich výnimočný prínos pre firmu a ich prenos z minulosti do súčasnosti, ktorý má za úlohu posilnenie dôleţitosti súčasných rozhodnutí. Rituály tvoria opakované aktivity, ktoré majú za cieľ posilniť hodnoty a ciele firmy. Symboly spoločnosti bádať uţ pri vstupe do firmy. Patria sem logo, nábytok, starostlivosť o zamestnancov ale i oblečenie zamestnancov. Jazyk jedinečný osobitný spôsob vyjadrovania zamestnancov firmy, takejto komunikácii rozumejú iba oni (2004, str ). 18

19 Firemná kultúra výrazným spôsobom ovplyvňuje organizačný rozvoj a vytvára podmienky a východiska pre riadenie zmeny, ktorého môţe byť aj predmetom. Firemná kultúra neurčuje len spôsob komunikácie medzi zamestnancami navzájom, ale určuje aj pravidlá komunikácie smerom von. V rámci organizačného rozvoja môţe byť správna firemná kultúra dobrým pomocníkom. Podľa A. Gažiovej silná podniková kultúra, môţe mať svoju pozitívnu i negatívnu podobu, nakoľko výrazne ovplyvňuje pracovné konanie a výkonnosť zamestnancov. Zároveň spoluvytvára originálnu a neopakovateľnú tvár podniku, potrebnú pre získanie vlastnej identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným trhovým subjektom (2006). Pohľad na firemnú kultúru nie je však moţné vnímať iba ako niečo, čo určuje ďalšie predpisy a pravidla, pretoţe ako J. Soviar uvádza, firemná kultúra nie je len okrasný a samoúčelný doplnok, ale je aj zdrojom firemnej sily a súdrţnosti a riadiace procesy vo firme sú povaţované za jej mozog, takţe firemná kultúra je povaţovaná za dušu firmy (2007). Firemná kultúra je tak ako Z.Horníková uvádza o kaţdodennom ţivote firmy a najmä o správaní jej manaţérov. Teda ako rozhodujú, riešia konflikty, komunikujú, odmeňujú, motivujú (2005). Firemná kultúra významným spôsobom ovplyvňuje výkonnosť a efektivitu firmy. To ako sa zamestnanci a manaţéri správajú navzájom aj navonok do značnej miery ovplyvňuje orientácia firemnej kultúry. 19

20 Tabuľka č. 2: Orientácie kultúry organizácie Orientácia na detaily Orientácia na inovácie Orientácia na stabilitu Kultúra organizácie Orientácia na výsledky Orientácia na ľudí Orientácia na agresivitu Orientácia na tým Zdroj: S.P. Robbinsa a M. Coulter, management Nesprávne orientovaná firemná kultúra neumoţňuje firme naplno vyuţiť svoj potenciál a ovplyvňuje aj postavenie firmy pred konkurenciou. Firemná kultúra je teda prostriedkom, ktorý odlišuje jednu firmu od druhej a podľa J. Dědinu a V. Cejthamra má výrazný a dlhodobý vplyv na celkovú efektivitu organizácie. Svoj účel však plní iba v prípade, ţe je dostatočne silná a jednotná, pričom musí zapadať aj do prijatej stratégie a musí organizáciu viesť k dosiahnutiu cieľov. Zároveň nám firemná kultúra pomáha aj pochopiť správanie jednotlivcov. Ako ďalej J. Dědina a V. Cejthamr uvádzajú otázky kultúry a potreba porozumenia sú dôleţitou súčasťou chovania a zabezpečujú súvislosť ţivotných postojov a hodnôt a umoţňujú a uľahčujú procesy rozhodovania, koordinácie a riadenia. Kultúra je podstatnou súčasťou efektívnej a výkonnej firmy (2005, str. 181, 269). Ak firemná kultúra, ktorú charakterizujú zvyky, rituály a hodnoty a predstavy o firme vytvorené v minulosti nekorešponduje so zmenami prostredia je potrebné ju zmeniť. Podľa J. Borovského je základom pre kaţdú zmenu pochopenie firemnej kultúry a jej kompatibilita so zmenou, keďţe zmena je tvorcom budúcnosti a firemná kultúra produktom minulosti je potrebné rešpektovať existujúcu firemnú kultúru. Ak však nie je konformná s predstavami o budúcnosti je potrebné ju systematicky a dôsledne meniť, 20

21 najmä ak sa dostáva do príkreho rozporu zo zmenami prostredia organizácie(2005, str. 55, 56) Prostredie organizácie Ako bolo v predchádzajúcej kapitole uvedené zmena firemnej kultúry je potrebná najmä v prípadoch, keď sa dostáva do rozporu s prostredím v ktorom organizácia pôsobí. Tak ako jednotlivec aj organizácia pôsobí v prostredí, ktoré ju ovplyvňuje zvonku aj zvnútra. Vonkajšie prostredie tvoria všetky sily, inštitúcie a činnosti, ovplyvňujúce firmu zvonka a vnútorné prostredie ovplyvňuje procesy a teda aj organizačný rozvoj v rámci firmy. Prostredie môţeme chápať vo viacerých rovinách ako: makroprostredie širšie geografické, politické, ekonomické a sociálnokultúrne prostredie, mezzoprostredie prostredie priamo pôsobiace na procesy v organizácii (pre podnik to budú napr. zákazníci, dodávatelia, veritelia, kooperujúce podniky, personálne agentúry, daňové úrady a pod.), mikroprostredie interné prostredie (vnútorné štruktúry, vzťahy a pod.). Moţným metodologickým východiskom pre skúmanie procesov v organizácii i vo vzťahu k externému prostrediu je systémový prístup (Manaţment a prostredie, dátum neznámy). P Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter ho môţeme rozdeliť na špecifické prostredie, ktorého súčasťou sú zákazníci, dodávatelia, konkurenti a nátlakové skupiny a Všeobecného prostredia, ktoré firma nemôţe ovplyvniť a jeho súčasťou sú ekonomické, politické, právne, spoločensko-kultúrne, demografické aj globálne podmienky (2004, str.91). 21

22 Obrázok č. 1: Vonkajšie prostredie Zdroj: S.P. Robbinsa a M. Coulter, management Vnútorné prostredie organizácie, tvoria predovšetkým zamestnanci, manaţment a riadiaci pracovníci. Toto prostredie čiastočné ovplyvňuje firemná kultúra a čiastočne určuje veľkosť firmy, stratégia aj konkurencia. Za tvorbu organizačného prostredia zodpovedajú na začiatku zakladatelia, neskôr manaţment. Je na nich, aké vytvoria prostredie. Či uţ formálne, alebo neformálne. Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra zatiaľ, čo kultúra organizácie opisuje vlastnosti firmy, prostredie organizácie je to, čo si o firme myslia zamestnanci. Medzi základné vlastnosti zdravého organizačného prostredia umoţňujúceho dobrú adaptáciu na zmenu patria: integrácia osobných a organizačných cieľov, organizačná štruktúra zodpovedajúca sociálno - technickému systému, demokraticky fungujúca organizácia so skutočnými moţnosťami podieľať sa na rozhodovaní, spravodlivé zaobchádzanie s rovnakými podmienkami pre kaţdého, vzájomná dôvera, úcta a podpora, 22

23 otvorená diskusia o problémoch, manaţérske chovanie a riadiaci štýl zodpovedajúci konkrétnej pracovnej situácii, rešpektovanie ľudských potrieb a očakávaní, chápanie individuálnych rozdielov, rovný systém odmeňovania, príleţitosť pre osobný rozvoj a kariérny postup, identifikácia s firmou, lojalita a pocit ţe som platným a ceneným členom organizácie (2005, str.269). Napriek tomu, ţe kaţdá organizácia vystupuje individuálne a funguje samostatne, jej existencia nie je v uzavretom svete a prostredie v ktorom existuje ovplyvňuje jej kaţdodennú činnosť. Kaţdá organizácia funguje, t.j. realizuje svoje poslanie, svoje ciele, v určitom prostredí, z ktorého čerpá zdroje a ktorému odovzdáva výsledky svojej činnosti. Prostredie je teda podmienkou existencie organizácie. Vnútorné prostredie organizácie určuje kvalitu vnútorných procesov. V poslednom čase nadobúda na dôleţitosti význam sociálneho okolia, a to z dôvodu vnímania organizácie, jej produktov a jej správania sa voči verejnosti (Manaţment a prostredie, dátum neznámy). 4.3 Riadenie zmien Najúčinnejším nástrojom ako dosiahnuť, aby sa organizácia rozvíjala je aplikovanie zmien, ktoré vedú k zlepšeniu a zdokonaleniu organizácie. Ako J. Charvát uvádza riadenie zmien sa zaoberá cielenými a efektívnymi premenami organizácie v závislosti na pôsobení vonkajších a vnútorných vplyvov s cieľom vytvoriť nové podmienky na podnikanie. Ako ďalej J. Charvát uvádza riadenie zmien je proces, pri ktorom sa odstraňujú organizačné bariéry a prekonáva odpor voči zmenám s cieľom zlepšenia organizačnej výkonnosti a konkurencieschopnosti (2006, str.131). Súčasne rýchlo meniace sa prostredie vyţaduje od kaţdej organizácie rýchle prispôsobenie sa trhu a najmä poţiadavkám zákazníkov. Správne a efektívne riadenie zmien poskytuje odpoveď na otázku ako zlepšiť podnikanie v prospech konečných odberateľov a zároveň 23

24 poskytuje návod ako a kde začať, pretoţe nesprávne zvládnuté riadenie zmien, môţe často pôsobiť aţ likvidačne. Podľa D.E. Husseya zlé zvládnutie riadenia zmeny môţe viesť: K neuskutočneniu inak dobre premyslenej stratégie, k nárastu prevádzkových nákladov, k nenaplneniu očakávaných prínosov, k nárastu problémov so zamestnancami, k chaosu a zmätku čo vedie k strate motivácie a dôvery, k odporu voči budúcim zmenám (2000, str. 3-5). Pre úspešné uskutočnenie zmeny je potrebné najprv zrušiť predchádzajúci stav aţ potom môţe byť prijatý nový. Podľa J. Borovského je model zmeny uskutočnený v troch krokoch: Prvý krok rozmrazenie predchádzajúcej úrovne zahŕňa eliminovanie všetkých síl udrţujúcich organizačné správanie na predchádzajúcej úrovni. Tento proces si vyţaduje vzdelávanie ale aj presviedčanie zainteresovaných jednotlivcov o nutnosti zmeny. Druhý krok presun do novej úrovne je zaloţený na aktivitách uskutočnených v prvom kroku. Pozostávajú z analýzy predošlej situácie, identifikovaní alternatívy a výberu najvhodnejšej tak, aby sa organizácia dostala do ţelaného stavu. Tento krok vyţaduje najmä podporu ţelaného správania a prístupu. Prioritou je zabezpečenie toho, aby zainteresovaný jednotlivci nemali tendenciu vracať sa k starým zvykom. Tretí krok znovu zmrazenie organizácie v novom stave cieľom je stabilizovať organizáciu v novom stave, čím sa zabezpečia nové spôsoby práce. Väčšinou je toto dosahované prostredníctvom podporných mechanizmov ako sú intenzívne tréningy zamestnancov, systémy ohodnotenia, procesy socializácie, ale aj kultúrnym posilnením prostredníctvom pravidiel správania(2005, str. 45). Pri uskutočňovaní zmien prechádza kaţdá organizácia základnými procesmi a funkciami manaţmentu, ktoré jej umoţňujú pochopiť nutnosť a potrebu zmeny. Po zadefinovaní 24

25 potreby zmeny sa firma ocitá v stave plánovania postupu implementácie zmeny. Nakoniec nastáva kontrola dosiahnutého stavu. Tieto fázy sú podľa J. Borovského : 1. Fáza uvedomenia si zmeny vytvárajú sa základné atribúty zmeny, ciele, ale formuje sa aj vôľa zmeny uskutočniť. Hybnou silou sa stávajú - sponzori (vlastníci, členovia vrcholového manaţmentu) a - agenti zmien : iniciátori, implementátori a osvojovatelia. 2. Analytická fáza objektivizuje poznatky o nutnosti zmeny na základe príčiny. Poznanie príčin je východiskom pre naznačenie cieľov zmien. 3. Spracovanie vízie zmeny hrubá predstava o budúcej zmene z prvej fázy sa v tejto fáze upravuje o zistené poznatky druhej fázy. 4. Rozhodnutie o zmene jedno z najkritickejších miest riadenia zmeny, pretoţe aj keď je nutnosť a opodstatnenosť zmeny doloţená faktami predchádzajúcich fáz, konečné rozhodnutie zostáva na manaţmente. 5. Fáza plánovania východiskom je pochopenie procesov organizácie a projektovanie jednotlivých činností a aktivít potrebných k dosiahnutiu cieľa. 6. Fáza podpory a prípravy implementácie jej základom je predovšetkým komunikácia so zamestnancami a inými zasiahnutými skupinami a jednotlivcami. Cieľom je ich príprava na čo najvyššiu moţnú mieru akceptácie zmien. 7. Fáza akcie v tejto fáze dochádza k samotnej implementácii zmeny. Cieľom je presunúť organizáciu zo súčasného stavu do ţelaného budúceho. 8. Fáza upevňovania zmeny stav ktorý nastáva po úspešnej implementácii a je spojený s konsolidáciou a stabilizáciou zmien (2005, str ). Základná metóda riadenia zmien EASIER podľa D. E. Husseya občas nazývaná aj transformačná, alebo vizionárska sa tieţ skladá z niekoľkých ľahko zapamätateľných krokov : Vytváranie vízie Aktivácia Podpora 25

26 Prevedenie Poistenie Hodnotenie Ako ďalej D. E. Hussey uvádza táto metóda sa dá pouţiť na riadenie základnej, ale aj rozsiahlejšej zmeny. Je ju moţné rozdeliť na dve časti. Prvá je zameraná na vytvorenie vízie, aktiváciu a podporu, druhá časť prevedenie, poistenie a hodnotenie predstavujú aspekty riadenia meniace prvú časť na efektívne činy (2000, str. 49). Prostredníctvom prvej časti tejto metódy je moţne uskutočniť zmeny správania a postojov jednotlivcov, ktoré sú súčasťou organizačného rozvoja. Cieľom zmeny týchto postojov a správania jednotlivcov je dosiahnutie akceptácie zmeny ako súčasti ţivota. Napriek tomu, ţe zmena sa pravdepodobne nikdy nebude zdať nikomu príjemná, pretoţe postoj ľudí k zmene je prevaţne negatívny aj v prípade pozitívnej zmeny, je moţné kaţdú zmenu previesť ohľaduplne. K najzávaţnejším problémom zavadzania a riadenia zmien patrí zvládanie odporu, ktoré je základným predpoklady úspešného riadenia zmien. Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter existuje šesť postupov, ktoré môţu byť pouţité na zníţenie odporu voči zmenám: Vedomosti a komunikácia, spolurozhodovanie, pomoc a podpora, vyjednávanie, manipulácia, donútenie(2004,str.321). R. Hellera popísal päť faktorov. Ktoré odlišujú správanie jednotlivcov: Znalosti t.j. to čo ľudia musia vedieť, aby mohli vykonávať prácu, ktorá sa od nich očakáva. Zručnosti schopnosti ľudí, ktoré sú potrebné, aby mohli byť poţadované úlohy realizované Presvedčenie postoje, ktoré určujú ako sú v praxi aplikované znalosti a zručnosti Prostredie organizačné prostredie, ktoré odmeňuje a koriguje ţiaduce 26

27 a neţiaduce správanie Zámer určený kolektívnym presvedčením, vytvárajúci prostredie a obsiahnutý vo vízii. Ako ďalej R. Heller uvádza kombinácia týchto piatich faktorov určuje efektivitu. Zámer vytvára prostredie. Prostredie zabezpečuje kultúru odmeny a trestu, ktorá určuje motiváciu zamestnancov (2005, str.208,209). Kaţdý z týchto piatich faktorov je zároveň zásahom do vnútorných procesov vo firme. Tieto vnútorne procesy ovplyvňujú organizačný rozvoj. No a ten zase ovplyvňuje postavenie firmy na trhu, pretoţe firmu tvoria predovšetkým ľudia, ktorý sú najvzácnejším zdrojom firmy. Podľa D. Kampa je potrebné poopraviť celú doterajšiu výchovu tak aby sa zmena povaţovala skôr za normu ako výnimku, pretoţe jediný spôsob ako sa vyrovnať so vzrastajúcou mierou zmien, je zobrať na seba aktívnu úlohu, namiesto hľadania stabilnej polohy (2000, str. 44, 46). Podľa R. Hellera je z technického hľadiska väčšina zmien realizovateľná pomerne ľahko, ak sa podarí zaangaţovať zamestnancov, ktorých sa to týka a cesta k takejto zaangaţovanosti vedie cez zapojenie všetkých zainteresovaných. (2005, str. 212). 4.4 Predstavenie firmy Firma MH company, s.r.o. je malá firma, ktorá vznikla v roku Firma sa zaoberá komplexnými ekonomickými sluţbami v oblasti vedenia účtovníctva, spracovania miezd, personalistiky ale aj poradenstvom v tejto oblasti pre iné právnické aj fyzické osoby. Hlavným cieľom firmy je spokojný klient, preto svoje sluţby poskytuje individuálne, v súlade s jeho potrebami a poţiadavkami. Stará sa o spokojnosť svojich klientov a snaţí sa im poskytnúť, čo najvyššiu kvalitu odvedenej práce. Firma pôsobí predovšetkým na území Pezinka a jeho blízkom okolí. Poslaním firmy MH company, s.r.o. je poskytovanie komplexných sluţieb v oblasti ekonómie a účtovníctva, cieľom je spokojný zákazník. Dlhodobým cieľom je v priebehu troch rokov posilniť svoje pozície na trhu v mieste pôsobenia a v priebehu piatich rokov 27

28 dosiahnuť stabilné postavenie v mieste pôsobenia. Firma MH company, s.r.o. je presvedčená, ţe aktívnou spoluprácou všetkých členov firmy sa podarí tento cieľ naplniť. Organizačná štruktúra firmy MH company, s.r.o. je jednoduchá líniová. Valné zhromaţdenie Konatelia spoločnosti Zamestnanec Zamestnanec Zamestnanec Zamestnanci vykonávajú rôzne úlohy súvisiace s predmetom činnosti firmy. Ide najmä o prípravu dokladov, čiastočne zaúčtovanie a kontrolu, komunikáciu s klientom pričom kaţdý zamestnanec robí len určitú časť, pretoţe ich práca je zaloţená na čiastkových úlohách, malých právomociach a kompetenciách. Náplňou ich práce je vykonávať stále opakujúce sa činnosti za striktného dodrţania všetkých zákonom stanovených lehôt a predpisov. Všetky výstupy, ktoré odchádzajú z firmy podliehajú dôkladnej kontrole jedného zamestnanca, ktorý aj riadi a vydáva príkazy ako a kedy vykonávať jednotlivé čiastkové úlohy. Tieto postupy sú ovplyvnené firemnou kultúrou, ktorá je zameraná najmä na detaily a výsledky Postup zavedenia zmeny vo firme MH company, s.r.o Rozmrazenie Fáza uvedomenia si zmeny Pred samotným uvedomením si potreby zmeny bolo potrebné z pohľadu stratégie firmy určiť slabé a silné stránky. K tomu bola pouţitá SWOT analýza, s pomocou ktorej bolo moţné zistiť súčasnú situáciu. 28

29 Tabuľka. č.3 SWOT analýza Silné stránky Zákaznícka orientácia Kontakty Individuálny prístup Komplexnosť ponuky Vysoká kvalita poskytovaných sluţieb Príležitosti Nárast potenciálnych klientov Dynamický rozvíjajúci sa region Slabé stránky Nesprávna deľba práce Nedostačujúca vzdelanostná úroveň zamestnancov Neefektívne vyuţitie existujúcich zdrojov, najmä ľudských Ohrozenia Konkurencia Moţnosť zlyhania ľudských zdrojov Legislatívne zmeny Kríza, ktorá tlači firmy k šetreniu nákladov a tie sa čoraz častejšie rozhodujú riešiť účtovníctvo dodávateľský. Zdroj: Autor Z analýzy vyplynula nutnosť integrovať firemné a individuálne ciele zamestnancov a vedenia firmy a tieţ, ţe firma MH company, s.r.o. má výrazné medzery v oblasti riadenia a vedenia ľudských zdrojov. V tejto fáze je moţné si najať aj externého konzultanta, ktorý firmu procesom organizácie zmien prevedie metodicky správne a zároveň poskytne nezainteresovaný objektívny pohľad na nutnosť zmeny Analytická fáza Ako vyplynulo aj zo SWOT analýzy a predstavenia firmy, hlavné príčiny nutnosti zmeny súčasného stavu su rozpor medzi dlhodobými cieľmi firmy a stavom v akom sa nachádza integrácia firemných a individuálnych zamestnaneckých cieľov. Vzhľadom k tomu, ţe všetko v podstate závisí na jednej osobe, firma nedokáţe efektívne vyuţiť vo svoj prospech všetky príleţitosti, ktoré sa jej núkajú. Viaceré čiastkové úlohy sa spájajú od 29

30 viacerých zamestnancov, čim sa zvyšuje chybovosť pri presunoch a nie je ani moţné určiť v prípade chýb zodpovednú osobu, keďţe do systému zasahujú viacerí. Ak firma chce zvýšiť svoj podiel na trhu, potrebuje aj zvyšovať počet zamestnancov. Zachovanie doterajšieho systému práce pri väčšom počte klientov a zamestnancov môţe však pôsobiť neefektívne, ba priam ohrozujúco pre firmu, pretoţe napríklad v prípade akejkoľvek absencie zamestnanca ovládajúceho len jednu čiastkovú úlohu ho dokáţe zastúpiť jedine, zamestnanec ovládajúci rovnakú čiastkovú úlohu, prípadne kontrolujúci zamestnanec, ktorý ovláda všetky potrebné práce. Navyše jeden zamestnanec vydávajúci pokyny a príkazy a kontrolujúci všetky doterajšie aj nové výstupy a ešte aj zastupujúci v prípade absencie iných zamestnancov, nemôţe túto prácu pri náraste prác vykonávať dôsledne. Práca je takto aj nerovnomerne rozvrhnutá medzi všetkých zamestnancov, čo môţe na niektorých pôsobiť demotivujúco Spracovanie vízie zmeny Potrebou firmy, je zavedenie zmeny systému práce, ktoré je technologickou inovačnou zmenou. Ale vzhľadom k tomu, ţe kaţdá zmena je o ľuďoch cieľom a prioritnou potrebou je zmena ľudí. Takouto zmenou by sa mala dosiahnuť zmena správania zamestnancov, tak aby zmeny povaţovali za prínos nielen pre firmu, ale aj pre seba. Zmena firemnej kultúry, prípadne posilnenie jej pozície v zmysle organizačného rozvoja sa môţe stať pre firmu MH company, s.r.o. spôsobom, ktorý môţe napomôcť uskutočniť nielen technologické zmeny systému práce, ale aj iné zmeny. Pri pouţívaní organizačného rozvoja ako nástroja na riadenia zmeny je podľa J. Dědinu a V. Cejthamra vhodné pri intervenčných stratégiách prechádzať od neformálnych systémov, zahrňujúcich pocity, neformálne činnosti a väzby na skupinové normy a hodnoty, ktoré utvára firemná kultúra (2005, str. 265). Súčasťou organizačného rozvoja je aj firemná kultúra, ktorej dôleţitosť ako nositeľa firemnej identity sa v súčasnej dobe potvrdzuje čoraz viac. Podľa M. Fazekášovej v posledných rokoch sa v manaţérskych kruhoch čoraz 30

31 viac udomácňuje poznatok, ţe výkonnosť a prosperita podnikov v značnej miere závisia od zauţívaných hodnôt, presvedčení, noriem, pravidiel, vzorcov konania a rituálov, to znamená od podnikovej kultúry (2006). Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej firma si musí stanoviť pri zmene organizačnej kultúry najdôleţitejšie hodnoty, ako lojalita, flexibilita, schopnosť integrovať sa, ale aj ústretovosť voči novým zmenám. Firemná kultúra musí byť ţivá a najmä umoţňujúca zidentifikovanie sa so všetkými pracovníkmi firmy (2007) Rozhodnutie o zmene Napriek tomu, ţe firma MH company, s.r.o. si nutnosť a opodstatnenosť zmeny uvedomuje, konečné rozhodnutie je na vedení firmy. Po rozhodnutí o zmene vstupuje do prechodu smerom k novej zmene Presun do novej úrovne Fáza plánovania Zmeniť organizačnú kultúru nie je jednoduché. Najmä v prípade ak je silná a zamestnanci sú s ňou stotoţnení. Nie je to však nemoţné, pri jej zmene môţe firma MH company, s.r.o. podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter vyuţiť to, ţe je mladá a malá, pretoţe v nej ešte nie je podniková kultúra ukotvená tak pevne a ak by aj bola v malej firme sa dajú hodnoty zdieľať ľahšie, ako vo veľkej (2004, str. 322). Zmenou zamerania podnikovej kultúry firmy MH company, s.r.o z detailov a výsledkov na zamestnancov, moţno dosiahnuť to, ţe zamestnanec ako najcennejší zdroj firmy bude stáť v strede záujmu firmy. Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej V súčasných konkurenčných podmienkach sú k dosiahnutiu podnikových cieľov a zabezpečeniu úspešnosti firmy nevyhnutné disponibilné zdroje, aktivizovaný ľudský potenciál, strategické vedenie, ako aj silná, súdrţná a proaktívna organizačná kultúra. 31

32 Firemná kultúra a prostredie zamerané na zamestnancov prispieva stotoţneniu sa nutnosti zmien, takţe firma môţe uskutočňovať zmeny v súlade so svojím strategickým planom a dopytom trhu. Po zmene firemnej kultúry môţe byť vo firme MH company, s.r.o. pristúpene k samotnej technologickej zmene, ktorá radikálnym spôsobom zmení doterajšie pracovné postupy. Pri zavedení zmeny je potrebné postupovať citlivo a mať na pamäti, ţe kaţdá zmena vyvoláva predovšetkým odpor. Po ujasnení si cieľa a určení osoby zodpovednej za vykonanie zmeny, je potrebné určiť vhodnú formu komunikácie a určiť si časový plán vykonania zmeny. Tieţ je vhodné vypracovať podrobný postup zavedenia zmeny, ktorý by mal obsahovať jednotlivé stupne a kroky. Pri vypracovaní jednotlivých krokov je moţne vychádzať zo základnej metódy podľa D. E. Hussey. Od vytvárania vízie a aktivácie zamestnancov sa postupne prechádza na podporu a prevedenie a v závere na poistenie a vyhodnotenie implementácie zavádzanej zmeny Fáza podpory a prípravy implementácie V tomto kroku je vhodné viesť diskusie, pri ktorých svoj názor vyjadria zamestnanci aj zamestnávateľ a dať aj zamestnancom moţnosť spolurozhodovať a podieľať sa na stratégii firmy. Týmto sa vytvára vízia v zmysle strategických plánov za podpory zamestnancov a zároveň sa dostatočne informujú zamestnanci o smerovaní firmy, čim je moţné predchádzať príčinám odporu. Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter sú tieto príčiny v zásade tri. Jednou je neistota a obavy z nejakej osobnej straty a presvedčenia, druhou príčinou odporu je obava zo straty niečoho čo máme, a treťou príčinou je presvedčenie, ţe zmena nie je v zaujme firmy, (2004, str. 230). Dôsledné oboznámenie a informovanie zamestnancov o zámeroch firmy a ich spolupodieľanie na rozhodovaní o smerovaní firmy napomôţu zvládnuť obavy a neistotu, ale aj presvedčenie o správnosti nového zámeru. Toto by malo napomôcť zvládnuť pocitom a obavám niečoho čo uţ zamestnanci dosiahli a vedia. V tomto kroku je vhodné zabezpečiť dovzdelávanie zamestnancov v oblastiach, ktoré neovládajú, ale sú potrebné pre firmu, či uţ ide o odborné kurzy, alebo kurzy asertivity a vhodného ţelaného správania Prioritou by mala byť aj podpora vo forme poradenstva, ale aj nabádania učenia sa 32