2 Metódy a techniky plánovania

Transcription

1 2 Metódy a techniky plánovania Plánovanie je komplexná činnosť, ktorá využíva široké spektrum metód a techník. Z uvedených metód sme vybrali tie, ktoré sú vhodné a odporúčané ako metódy použiteľné pre krízové plánovanie a rizikový manažment. Nakoľko chápanie, definovanie krízy je veľmi rôznorodé tomu zodpovedajú aj prostriedky aplikované v krízovom riadení. 2.1 Členenie Metódou plánovania označím uvedomelý postup, ktorým subjekt (napr. podnik, inštitúcia verejnej správy, subjekt pripravujúci plán) hľadá odpovede na otázky súvisiace s prípravou plánu. Techniku plánovania možno definovať ako bližšie určený postup riešenia úlohy plánovania. V ďalšom budeme metódu a techniku považovať za synonymá. V literatúre [14] sa definuje nasledovné členenie metód a techník plánovania: - dispozičné: - sieťové plánovanie, - identifikácia potrieb, - ostatné, - alternatívne prepočty: - kvantitatívne (napr. bod zvratu), - kvalitatívne (napr. ABC analýza), - optimalizačné: - marginálna analýza, - programová analýza, - tradičné metódy a techniky: - bilančná, - normatívna, - odhad, - matematicko-štatistické metódy (celé spektrum), - expertné metódy: - delfská metódy, - brainstorming (iskrenie mozgov), - ostatné, - ostatné. V [10] uvádza najčastejšie používané techniky v strategickom plánovaní. Uvedené údaje v tab. 2.1 sú výsledkom štatistického prieskumu. 33

2 Technika % používateľov Analýza hlavných činností (core competencies) 72 Plánovanie scenárov 69 Orientačné plánovanie - Benchmarking 56 Riadenie kvality (TQM) 44 Analýza hodnoty akcií 44 Analýza hodnotovej reťaze 44 Optimalizácia podnikateľských procesov 33 Časovo ohraničená konkurencia 25 Tab. 2.1 Najčastejšie používané techniky v strategickom plánovaní Podnik budeme chápať ako socio-ekonomický systém zložený z podsystémov: - ľudské zdroje, - technické prostriedky, - technológia, - financie. V tabuľke 2.2 sú uvedené metódy a techniky a možnosti ich uplatneniu v plánovaní v rámci jednotlivých podsystémov podniku: Subsystém podniku Ľudské zdroje Technické prostriedky Technológia Financie Ostatné Použitá metóda a technika plánovania Úlohy priradenia, lineárne programovanie, rozhodovacie stromy, finančná analýza, analýza toku, časové štúdie Meranie spoľahlivosti, metódy matematickej štatistiky, metódy sieťovej analýzy Dopravná úloha, úloha priradenia, kapacitné úlohy, metódy sieťovej analýzy, bod zvratu, CORELAP, CRAFT, optimalizácia výrobnej linky, metódy matematickej štatistiky, simulácia, Ganttov diagram Finančná analýza, benchmarking, ABC analýza, analýza citlivosti, Ganttov diagram, metódy matematickej štatistiky, cieľové programovanie Alokačné úlohy, BCG matica, Ansoffova matica, SWOT analýza, PEST, Balanced Scorecard, manažérske koeficienty, parametrické plánovanie, Porterov model 5 síl Tab. 2.2 Metódy a techniky plánovania ABC analýza Práca s prioritami by mala byť významným prvkom plánovania. V tom zmysle je nevyhnutné uvažovať s aplikáciou Parettovho princípu (pravidlo 80:20), ktoré možno interpretovať napr. na činnosť podniku takto: 20% z celkového objemu predaných produktov tvorí 80% dosiahnutého zisku podniku; iná interpretácia (viď literatúru [5]) - 20% cieľavedomého úsilia manažéra prinesie 80% výsledkov. 34

3 Zjemnením Parettovho princípu získame základnú tézu ABC analýzy: A- 15% z objemu vstupných premenných vyprodukuje 65% objemu výstupných premenných, B- 20% z objemu vstupných premenných vyprodukuje 20% objemu výstupných premenných, C- 65% z objemu vstupných premenných vyprodukuje 15% objemu výstupných premenných. Aké praktické dôsledky vyplývajú z uplatnenia uvedených princípov: - najväčší dôraz treba klásť na úlohy A, pretože generujú najvýznamnejší objem výstupov, - najmenšiu prioritu treba klásť úlohám C. V čom je však problém uplatnenia všeobecného princípu metódy ABC? Problémov je viac, uvedieme niektoré: - správne stanovenie priority - napr. v prípade manažérskeho rozhodnutia môže ísť o rozhodnutie na základe neúplnej informácie, čoho dôsledkom bude, že v skutočnosti manažérom posúdená úloha v triede C bude neskôr preklasifikovaná do triedy A. - neexistencia transformačného vzťahu vstup výstup a nedefinovanie závislosti; v bežnej praxi je mnohokrát veľmi ťažké definovať ako istá úloha, vstupná premenná ovplyvní charakter výstupu. Táto skutočnosť je však zrejmá ak si uvedomíme komplexnosť problematiky riadenia podniku (viď vyššie uvedená definícia štruktúry podniku) a dynamickú povahu správania sa podniku a jeho zamestnancov vzhľadom na podmienky interné a externé. V problematike vyhodnocovania nákladov je istým uplatnením metódy ABC metóda Activity Based Costing, t.j. vyhodnocovanie nákladov porovnaním jednotlivých činností (aktivít) označovaná ako ABC metóda. Podstata spočíva v tom, že v klasickom prístupe stanovenia nákladov boli sumované náklady vzhľadom na produkt. Iným pohľadom na problematiku nákladov je fakt, že určenie celkových nákladov spojených s výrobou produkcie možno stanoviť aj tak, že budeme identifikovať tieto náklady podľa činností spätých s výrobou. Uplatnenie Parettovho pravidla potom znamená koncentrovať úsilie na riadenie tých nákladov, ktoré svojou váhou sa najvýznamnejšie podieľajú na celkových výrobných nákladoch podniku. Samotný postup ABC analýzy pri určení nákladov možno popísať nasledovne [4]: Identifikácia hlavných činností podniku Určenie nositeľa nákladov pre každú hlavnú činnosť Vytvorenie nákladového centra pre každú hlavnú činnosť Priradenie nákladov Obr. 2.1 Activity based costing (ABC) postup 35

4 Príklad 2.1 Podnik X vyrába 2 výrobky: A a B. Obidva sú vyrábané na rovnakom zariadení a používajú podobnú technológiu. Produkty sa líšia vyrábaným množstvom. Stroj. hod. celkom Celkom práca v hod. Produkt Stroj.hod./jedn Práca v hod./jed. Ročný výstup (jed.) Počet objednávok A B Náklady vztiahnuté k objemu Počet nastavení vztiahnuté k objednávkam vztiahnuté k nastaveniam ABC systém AKTIVITY Tradičný systém vztiahnuté k objemu vztiahnuté k objednávkam Vztiahnuté k nastaveniam Priradené náklady na nákladové centrum Náklady priradené k činnostiam Réžia/stroj.hod. 18 Spotreba podľa aktivít Réžia/prac.hod. 9 Náklady na jednotku spotreby Jedn. náklady A 37 Priradené náklady A Jedn. náklady B 37 Priradené náklady B Celkové náklady priradené k produktom Jednotkové náklady A 56 A 147 Jednotkové náklady B 33 B 147 Tab. 2.3 ABC metóda - príklad 36

5 Komentár: Náklady na jednotku spotreby = Náklady priradené k činnostiam / Spotreba podľa aktivít Priradené náklady A, B = Náklady A, B * Náklady na jednotku spotreby Jednotkové náklady A, B = suma priradených nákladov A, B / Ročný výstup A, B Réžia/stroj.hod = Priradené náklady na nákladové centrum / Stroj. hod. celkom Réžia/prac.hod. = Priradené náklady na nákladové centrum / Celkom práca v hod. Jedn. náklady A, B = Stroj.hod./jedn * Réžia/stroj.hod. Celkové náklady priradené k produktom A, B = Práca v hod./jedn. A, B * Jedn. náklady A, B Porovnaním prístupu ABC k tradičnému zistíme, že rozdiel v určených nákladoch produktu A sú (56-37) a produktu B (33-37). Parettov princíp je veľmi významný pre rizikový manažment a krízové riadenie. Identifikovanie priorít vo vzťahu k dôsledkom vzniku krízového javu je podstatou krízového plánovania a rizikového manažmentu. Vzhľadom na všeobecnú formuláciu Parettovho princípu krízový manažment a rizikový manažment uplatňuje vlastné prístupy identifikovania kľúčových činností, rizikových javov Analýza bodu zvratu Každý podnik pre výrobu potrebuje isté materiálne a nemateriálne činitele, ktoré predstavujú fixné náklady (odpisy, nájomné, dane z nehnuteľností), variabilné náklady (suroviny, mzda robotníkov) a semivariabilné (opravy, údržba). Výška týchto nákladov vo väzbe na cenu produktu definuje optimalizačnú úlohu Aký je minimálny rozsah výroby (počet kusov produktov), aby výroba bola zisková? BE = FN / (P-VN) (2.1) kde BE FN P VN bod zvratu, fixné náklady, cena/ 1 ks, variabilné náklady/1ks. Príklad 2.2 Predpokladajme podnik, ktorý výrobu produktu A (jednotková predajná cena je 2 Sk) uskutočňuje s nasledovnými nákladmi (viď tabuľka 2.4). BE = FN / (P- VN) = / (2-1,2) = ks. Výsledkom výpočtu je bod zvratu, ktorý zodpovedá počtu vyrobených a predaných jednotkových kusov. Pri tomto počte jednotkových kusov je prevádzkový zisk nulový. S rastom počtu výroby a predaja sa úroveň prevádzkového zisku zvyšuje; výroba a objem predaja pod úroveň bodu zvratu vedie k tvorbe straty. 37

6 Predané ks VN celkom FN celkom Náklady celkom Tržby celkom Prev. zisk/strata Tab Analýza bodu zvratu Tržby a náklady Bod zvratu Jednotky vyrobené a predané VN celkom FN celkom Náklady celkom Tržby celkom Obr. 2.2 Analýza bodu zvratu Štruktúra/ pomer fixných a prevádzkových nákladov determinuje pozíciu podniku vo vzťahu k možným dôsledkom na finančnú situáciu podniku v prípade nedosahovania požadovanej úrovne výroby/predaja produktov, resp. zmeny úrovne fixných alebo variabilných nákladov na jednotku produkcie. Ukazovateľ úroveň operatívnej páky, ktorý monitoruje dôsledky vyššie uvedených zmien, je definovaný ako percento zmeny prevádzkového zisku ako dôsledok percentuálnej zmeny predaných jednotiek produkcie. percentná zmena prevádzkového zisku úroveň operatívnej páky = (2.2) percentná zmena jednotiek produkcie Príklad 2.3 Vypočítajte úroveň operatívnej páky pre príklad (viď tab. 2.4 Analýza bodu zvratu) pre zmenu objemu produkcie z ks na ks. úroveň operatívnej páky = ( ) / *100 / ( )/50 000*100 = 4 38

7 Aká je interpretácia úrovne operatívnej páky a aký má význam pre plánovanie a riadenie podniku? Vysoká úroveň operatívnej páky znamená, že s rastom objemu produkcie výrazne rastie aj prevádzkový zisk. Oproti tomu podniky s nízkou úrovňou operatívnej páky budú profitovať z rastu objemu produkcie v menšej miere (čomu zodpovedá nižší nárast prevádzkového zisku). Limity, ktoré treba vziať do úvahy pri interpretácii úrovne operatívnej páky v reálnych podmienkach podniku sú: - nemení sa cena v závislosti od objemu produkcie? - nemenia sa nákladové pomery v súvislosti so zmenou objemu produkcie? V prípade, že nie je možné uplatniť predpoklad lineárnej závislosti zmeny jednotlivých parametrov, potom existujú limity použitia ukazovateľa úrovne operatívnej páky. V čom teda spočíva aplikačný záver výpočtu bodu zvratu, resp. operatívnej páky? Pre: - začínajúceho podnikateľa - bod zvratu znamená ukazovateľ ovplyvňujúci jeho podnikateľské rozhodnutie, resp. uvažovanie o marketingu a vlastných nákladoch, - investora - bod zvratu (jeho prekročenie alebo nedosiahnutie) znamená uistenie sa o správnosti alebo nesprávnosti investície, - predstavenstvo podniku, ktoré schvaľuje krízový plán bod zvratu znamená ekonomický ukazovateľ, ktorý determinuje prijaté opatrenia v rámci plánu obnovy (t.j. plánovaním stavu podniku vyvedenia z krízy) Rozhodovacie stromy Rozhodovacie stromy aplikujú rozhodovaciu teóriu do následných rozhodnutí, ktoré zahŕňajú neistotu javov. Je to praktická i pragmatická pomôcka pri rozhodovaní manažéra. Rozhodovacie modely [18] sa vzťahujú na rozhodovanie v podmienkach rizika. Ak hovoríme o rozhodovaní v podmienkach rizika, tak hovoríme o triede rozhodovacích modelov, pre ktoré pripadá do úvahy viac ako jeden možný stav prostredia, a v ktorých dodržiavame predpoklad, že ten, ktorý robí rozhodnutie, môže dospieť k odhadom pravdepodobností udalostí pre každý z rôznych stavov prostredia. A pre tieto situácie je charakteristická aplikácia metódy rozhodovacích stromov. Rozhodnutie s 1 s 2 s m d 1 r 11 r 12 r 1m d 2 r 21 r 22 r 2m d n r n1 r n2 r nm Legenda: d - alternatívne rozhodnutia, i s - stavy prostredia, j r ij - výnosy pre všetky možné kombinácie rozhodnutí a stavov prostredia. Tab. 2.5 Tabuľka výnosov rozhodovací strom 39

8 Interpretácia tabuľky je potom nasledovná: pre každý z nasledovných stavov je stanovený výnos s ním spojený, čomu zodpovedá príslušné rozhodnutie. V závislosti od kriteriálnej funkcie (maximalizácii/minimalizácii) je potom vybraté rozhodnutie. Rozhodovací strom sa skladá z uzlov a vetiev. Uzly rozhodovacieho stromu môžu byť štvorcové alebo kruhové. Štvorcové uzly sú nazývané aj rozhodovacie uzly. V tomto bode rozhodnutie musí byť prijaté, každá čiara vedúca od štvorcového uzla predstavuje možné rozhodnutie. Kruhový uzol predstavuje situáciu, ktorej výsledok je neistý. Každá čiara vedúca z kruhového uzla predstavuje možný výsledok. Vetvy rozhodovacieho stromu sú čiary smerujúce z uzlov, či už štvorcových alebo kruhových. Záverečná vetva končí bodom, ktorý nazývame terminál resp. terminálová pozícia. Obsahom terminálovej pozície je terminálová hodnota. Taký uzol, za ktorým už nenasleduje ďalší uzol sa nazýva terminálový uzol. Z terminálového uzla vedie vetva končiaca terminálom. Ak očakávanú hodnotu ľubovoľnej náhodnej premennej dostaneme ako vážený aritmetický priemer všetkých možných hodnôt náhodnej premennej, kde váhami sú pravdepodobnosti výskytu hodnôt p, tak pre očakávaný výnos i-teho rozhodnutia ER i platí: s j m ER i = rij p j = r + j= 1 i1 p1 + ri 2 p rim p m (2.3) Očakávaný výnos rozhodnutia i predstavuje suma nad všetky možné stavy prostredia j, ak m je počet všetkých stavov. Očakávaný výnos za predpokladu uskutočnenia rozhodnutia i a vzniku stavu j je vynásobený pravdepodobnosťou výskytu uvedeného stavu j r p ij ). Súčet ( j očakávaných výnosov v jednotlivých stavoch skúmaného javu udáva celkový očakávaný výnos za predpokladu realizácie i-teho rozhodnutia ER ). Manažér by mal potom uskutočniť ( i také rozhodnutie, ktoré maximalizuje celkové očakávané výnosy. Inými slovami, rozhodnutie je optimálne vtedy, ak platí, že ER * je maximum medzi všetkými i z ER. i Využiť rozhodovací strom pre vyhľadanie optimálneho riešenia si vyžaduje riešiť rozhodovací strom. Riešenie spočíva v spätnom postupe - sprava doľava (angl.: folding back). i * i -te Príklad 2.4 [12] Použitím údajov z príkladu uvedeného v časti vypočítajte možné výstupy: a) jednotiek 0,2 pravdepodobnosť, b) jednotiek 0,5 pravdepodobnosť, c) jednotiek 0,3 pravdepodobnosť. Vyčíslením NPV (angl.: net present value - čistej súčasnej hodnoty) pre jednotlivé varianty dostaneme: NPV (a) = *(10-7)*3,791 = Sk NPV (b) = *(10-7)*3,791 = Sk NPV (c) = *(10-7)*3,791 = Sk 40

9 Predpokladajme, že objem predaja má vyššie uvedené tri hodnoty a tomu zodpovedajúce náklady práce budú: a) 3 Sk/jednotku - 0,1 pravdepodobnosť, b) 4 Sk/jednotku - 0,7 pravdepodobnosť, c) 5 Sk/jednotku - 0,2 pravdepodobnosť. Chyba! 3 Sk (0,1) A (0,02) 4000 ks (0,2) 4500 ks (0,5) 5000 ks (0,3) 4 Sk (0,7) 5 Sk (0,2) 3 Sk (0,1) 4 Sk (0,7) 5 Sk (0,2) 3 Sk (0,1) 4 Sk (0,7) 5 Sk (0,2) B (0,14) C (0,04) D (0,05) E (0,35) F (0,10) G (0,03) H (0,21) I (0,06) Obr. 2.3 Rozhodovacie stromy - príklad NPV pre možnosť A, B, C sa vypočíta nasledovne: A: NPV = (10 (3+3)) * 3,791 = B: NPV = (10 (4+3)) * 3,791 = C: NPV = (10 (5+3)) * 3,791 = Analogicky pre ostatné body: Bod NPV (Sk) Pravdepodobnosť NPV * Pravdepodobnosť A , B , C , D , E , F , G , H , Tab. 2.6 Výsledky z príkladu Interpretáciou získaných výsledkov môžeme určiť variant H ako najvýhodnejší (s najvyššou NPV, berúc v úvahu pravdepodobnosť výskytu javu). 41

10 2.1.4 Lineárne programovanie Lineárne programovanie (LP) je optimalizačná úloha, ktorá dovoľuje na základe cieľovej funkcie, premenných, ohraničení a parametrov nájsť riešenie. Cieľovou funkciou môže byť maximalizácia alebo minimalizácia napr. nákladov, zisku, objemu produkcie. Premenné predstavujú jednotky vstupu alebo výstupu. Ohraničenia sú uvádzané obmedzením kapacity prevádzky, počtom zamestnancov. Vzhľadom na existenciu bohatej odbornej literatúry v ďalšom uvedieme príklad, ktorý dokumentuje princíp metódy LP. Príklad 2.5 Podnik má 3 strediská, v ktorých vyrába dva druhy výrobkov A, B. Číselné hodnoty ako aj obmedzenie je vyznačené v priloženej tabuľke. Min. požadované pre 1 výr Stredisko Výrobok A Výrobok B Denná kapacita (min) X (výroba) Y (montáž) Z (balenie) Zisk (SK) X Tab. 2.7 Príklad zadanie Prepísanie uvedeného zadania do formulácie úlohy pre LP bude nasledovné: Cieľová funkcia: max P= 10 A + 12 B Jej interpretácia znamená, že úlohou LP je nájsť také množstvo produktov A, B aby bola cieľová funkcia maximalizovaná. V prípade, že podnik vyrobí A=10 a B=20 potom hodnota cieľovej funkcie bude: P = 10* *20 = = 340 Sk A rovnice vrátane ohraničení budú nasledovné: Ostatné podmienky budú: 6 A + 6 B <= A + 8 B <= A + 3 B <= 310 A, B >= 0 Obrázok 2.4 znázorňuje graficky priebeh rovníc (obmedzenie na kapacitu). 42

11 B 103,33 kapacita Z kapacita X U ( 20, 30) kapacita Y A Obr. 2.4 Lineárne programovanie - príklad Bod U je bod, ktorý maximalizuje zisk. Riešením rovníc získame A=20 a dosadením dostaneme B=30. Dosadením týchto hodnôt do cieľovej funkcie dostaneme: U(20,30) = 10(20)+12(30) = 560 Sk Takže najväčší zisk pre horeuvedené zadanie bude v bode U, pričom pre podnik to znamená, že bude vyrábať A=20, B= 30 produktov, aby maximalizoval svoj zisk Simulácia plánovanie scenárov Simuláciou budeme rozumieť modifikovanie vstupných premenných s cieľom zmeniť výstupné veličiny modelovaného procesu. Zvyčajne sa postup simulácie spája s tvorbou matematického modelu a jeho naprogramovaním na počítači. Simulácia plánu potom znamená (ak predpokladáme spracovaný počítačový model plánu), že zmenou premenných sa zmenia výstupné, plánované hodnoty. Výsledok (napr. finančný plán) potom možno analyzovať vo vzťahu k deklarovaným cieľom zo strategického plánu, marketingového plánu a pod. Ide vlastne o generovanie scenárov (výstupov simulácie) na základe zmenených vstupných dát, predpokladov. Samotný obsah činnosti bloku zmeny znamená ohodnotenie možných rizík a s ohodnotením vplyvu rizík na vstupné veličiny požiadavka na generovanie nového riešenia. Uvedený postup je teoreticky možné riešiť aj bez konštrukcie formálneho modelu, avšak potom samotný proces simulácie nie je jasne štruktúrovaný a môže dôjsť ku generovaniu scenárov, ktoré budú vzájomne nekompatibilné. Princíp simulácie tak ako je popísaný predstavuje všeobecný prístup, ktorý v spojení s výpočtovou technikou tvorí veľmi silný a účinný nástroj plánovania vrátane krízového plánovania. Princíp simulácie je graficky znázornený na obr

12 Definovanie cieľa simulácie Konštrukcia modelu Výpočet simulácie Zmena vstupných parametrov Interpretácia výsledkov Áno Zmena? Nie Koniec Obr. 2.5 Simulácia Simulácia sa taktiež používa pri plánovaní a optimalizácii technologických procesov. Tu prestavuje významný prvok racionalizácie celého procesu technologického riadenia. Rozmiestnenie strojov, definovanie ich sekvencie na výrobnej linke, väzby na ostatné procesy to všetko s cieľom optimalizovať (maximalizovať) produkciu je aktuálna úloha simulačných metód pri návrhu technologických procesov. Uplatnenie simulácie v rámci krízového a rizikového riadenia je: - z časového hľadiska v čase pred krízou (prevencia), v etape krízy a etape obnovy, - z vecného hľadiska v analýze dôsledkov výskytu rizika alebo viacerých rizík na sledované ukazovatele podniku Grafické metódy plánovanie Ganttov diagram Časovú dimenziu plánovania v spojitosti s obsahom činnosti dobre vyjadruje Ganttov diagram. Táto forma sa dobre uplatňuje u jednoduchých projektov. Dovoľuje vedúcemu projektu definovať jednotlivé etapy, ich vykonávanie v čase a na tomto základe potom aj kontrolovať plnenie úloh. Samotný proces spracovania Ganttovho diagramu možno charakterizovať takto: - identifikácia hlavných činností projektu, - priradenie trvania činnosti a časovej sekvencie činnosti. Spracovaný Ganttov diagram umožňuje manažérovi (vedúcemu projektu) definovať zhodu plánu so skutočnosťou v obsahu, dĺžke trvania a možnom oneskorení projektu. Príklad 2.6 Nasledovný príklad zobrazuje uplatnenie Ganttovho diagramu pri podnikaní v činnosti poradenstvo. 44

13 Činnosť Výber umiestnenia prevádzky Výber zamestnancov Podpisy pracovných zmlúv Zariadenie kancelárií nábytkom Vybavenie kancelárií technikou Začatie podnikania Dni Štart xxxxxx XXXX X xx xx xx xx Tab. 2.6 Ganttov diagram príklad Popri jednoduchosti, čo je asi najväčšou výhodou Ganttovho diagramu, má táto forma prezentácia plánu budúcich aktivít aj nedostatky: - nezobrazuje väzby, závislosti jednotlivých činností, - nezobrazuje činnosti, ktoré sú z pohľadu úspešnosti (splnenia podmienok časových, kapacitných,...) projektu kľúčové, - nezobrazuje činnosti, ktoré nemajú priamu väzbu na úspech projektu, - nedovoľuje pracovať s pravdepodobnostným trvaním činností. Horeuvedené nedostatky odstraňuje uplatnenie metód PERT (angl.: program evaluation and review technique) alebo CPM (angl.: critical path method), ktorých použitie v rámci tzv. metód sieťovej analýzy je široko používané. Uvedené metódy umožňujú: - zobrazenie následnosti jednotlivých činností graficky (sieťový diagram), - ohodnotiť trvanie jednotlivých činností (PERT pravdepodobnostným trvaním). Výsledkom spracovania je: - definovanie činností na kritickej ceste (t.j. činností, ktorých vykonanie nemôže byť posunuté, omeškané bez ohrozenia dĺžky trvania projektu), - definovanie ostatných činností bez vplyvu na dĺžku projektu a ich sekvencie, - definovanie dĺžky trvania projektu. Riadenie projektov je v súčasnosti spojené s implementáciou metód sieťovej analýzy, ktoré sú k dispozícii aj formou aplikačného programového vybavenia. Vzhľadom na vysokú prioritu a význam riadenia procesov v rámci krízového manažmentu má uplatnenie metód riadenia projektu svoje opodstatnenie Benchmarking Princíp benchmarkingu vyjadrujú nasledovné dve definície [1]: - Benchmarking je sledovanie iných s cieľom učiť sa od nich, - Benchmarking je systematické a kontinuálne porovnávanie produktov, služieb, praktík a charakteristík organizačných jednotiek zabezpečujúcich medzinárodnú konkurencieschopnosť podnikov. Benchmarking (z anglického: bench-súd, mark-značka) je nástrojom manažmentu, ktorý pomáha podniku identifikovať jeho potenciál zlepšenia a zlepšiť poznané slabé miesta s cieľom zvyšovať produktivitu a hospodárnosť. Benchmarking nie je analýza konkurencie, 45

14 proces tzv. "reingeneeringu" (reštrukturalizácia podniku), jednoduché merania a porovnávania (štatistických) údajov alebo kopírovanie konkurencie. Členenie benchmarkingu najčastejšie používané Komisiou Európskej únie, OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development Organizácia pre ekonomickú spoluprácu a rozvoj) a UNICE (Union of Industrial and Employers Confederations - Únia európskych priemyselných a zamestnávateľských konfederácií) sú nasledovné [18]: - podnikový benchmarking - efektívny nástroj vzdelávania manažmentu stimulujúci ku stratégii kontinuálneho zlepšovania, - odvetvový (branžový) benchmarking - metodológia benchmarkingu pri ktorej sú mnohé princípy podnikového benchmarkingu aplikované i na skupinu podnikov daného odvetvia, Pri štandardnej implementácii metód benchmarkingu na podnikovej úrovni ide o externé porovnanie s konkrétnym podnikom (benchmark-om) - najlepším, s "najlepšou praxou". Takýto benchmarking je hľadaním úspešných praktík a postupov iných podnikov (a to nielen vo vlastnom konkurenčnom prostredí) s cieľom adoptovať ich a takto výrazne zvyšovať vlastnú výkonnosť. Nejde však o jednorázovú aktivitu, benchmarking je kontinuálny proces, nie kopírovania, ale porovnávania sa s vhodne zvoleným benchmarkom (veľmi často mimo vlastného konkurenčného prostredia, je tu menej informačných bariér), pochopenie a znalosť jeho úspešných praktík, čo má umožniť podniku vyvinúť vlastné riešenia - stať sa novým benchmarkom. Komplexnosť problematiky dokumentuje aj nasledovná tabuľka. V nej sú vyhodnotené jednotlivé časti podnikateľských procesov, ktoré podliehajú benchmarkingu. Podnikateľský proces Poradie Informačné technológie 1 Meranie zákazníckej spokojnosti 2 Tréning a školenia zamestnancov 3 Účtovníctvo 4 Ľudské zdroje 5 SIX SIGMA * 6 Zákaznícke centrá 7 Meranie nákladov 8 Systém dodávok 9 Systém evidencie 10 * - ucelený systém na dosahovanie, udržiavanie a maximalizáciu podnikateľského úspechu spoločnosti Tab. 2.7 Benchmarking [17] 46

15 Benchmarking bol v minulosti využívaný len veľkými podnikmi. Komisia EÚ odštartovala novú iniciatívu s cieľom umožniť aj malým a stredným podnikom používať prednosti tohto nástroja. Vychádzajúc z benchmarkingového systému, ktorý je používaný britským Ministerstvom obchodu a priemyslu, bol "odštartovaný" Európsky projekt na vytvorenie spoločného Benchmark Indexu aby bolo možné mať k dispozícii potrebné "Benchmarks" (porovnávacie štandardy) v informačnej sieti. Existuje viacero medzinárodných inštitúcií zaoberajúcich sa benchmarkingom. V rámci benchmarkingových štúdií sú spracované rôzne porovnania. Uvádzame príklad podľa [18]: Predmet: Finančné služby a štádium prípravy na krízovú situáciu a štádium obnovy, (angl.: Financial Services Disaster Preparedness and Recovery) Obsah štúdie: - organizácia a personálne otázky, - identifikácia rizík, - techniky zmierňovania rizika, - vnútorná komunikácia k problematike rizika, - vzdelávanie a tréning, - kompetencie, - technológie, - ukazovatele výkonnosti a - stratégie a iné otázky. Spracovaná štúdia predstavuje potom veľmi dobrý nástroj porovnania a učenia sa pre podniky, organizácie zaoberajúce sa poskytovaním finančných služieb Finančná analýza Používanie pomerových ukazovateľov je časté kupujeme auto s najnižšou spotrebou PHM/100 km alebo hodnotíme športové (futbalové) družstvo podľa pomeru držania lopty k celkovému hraciemu času. Tieto ukazovatele majú za cieľ pomôcť pri ohodnotení správania sa, fungovania sledovaného javu, subjektu. V medzinárodnom meradle existujú agentúry, ktoré na základe zhromaždených údajov, roztriedených do sektorov vyjadrujú úspešnosť a finančné zdravie sledovaného podniku. Uvedené ukazovatele dovoľujú plánovať, porovnávať a prognózovať ďalší vývoj podniku. V praxi sa používa systém základných finančných ukazovateľoch, ktoré spadajú do štyroch tried: a) ukazovatele ziskovosti: čistý zisk Zisková marža = (2.4) tržby 47

16 čistý zisk Výnos z majetku akcionárov = (2.5) vlastné imanie - prioritné akci Ukazovateľ výnosu z majetku akcionárov sa vyjadruje skratkou ROE z angl.: return on equity. čistý zisk Výnosovosť aktív = (2.6) aktíva celkom Ukazovateľ výnosovosti aktív sa vyjadruje skratkou ROA z angl.: return on assets, resp. skratkou ROI z angl. return on investment. b) výnosnosť aktív: obrátkovosť zásob = tržby / zásoby (2.7) obrátkovosť fixných aktív = tržby / fixné aktíva (2.8) obrátkovosť pohľadávok = pohľadávky / tržby (na úver) (2.9) obrátkovosť celkových aktív = tržby / aktíva celkom (2.10) c) ukazovatele likvidity: bežný pomer = bežné aktíva / obežné pasíva (2.11) rýchly pomer = (bežné aktíva zásoby) / obežné pasíva (2.12) d) ukazovatele zadĺženosti: ukazovateľ zadĺženosti = dlh celkom / aktíva (2.13) úrokové krytie = prevádzkový zisk / úroky (2.14) Použitie pomerových ukazovateľov je možné vidieť v nasledovnom: - porovnanie dosahovaných pomerových ukazovateľov sa najčastejšie uskutočňuje v rámci skupiny podnikov a v rámci sledovaného obdobia, - dosiahnuté úrovne sledovaných ukazovateľov v čase možno uplatniť tiež pri plánovaní, prognózovaní podniku (ako akúsi spätnú väzbu navrhnutých plánov). Problém finančných analýz spočíva v práci, manipulácii so spoľahlivými finančnými údajmi údajmi z finančných výkazov, ktoré majú odrážať skutočnú finančnú situáciu podniku. Finančné analýzy (pyramidálne rozklady) predstavujú nástroj identifikovania finančného rizika a ucelený systém finančných analýz podniku možno chápať aj ako budovanie systému včasného varovania. Finančná analýza je preto významným nástrojom krízového a rizikového manažmentu. Finančná analýza v spojení s benchmarkingom a niektorou z metód analýzy relevantného podnikateľského prostredia predstavuje významný zdroj informácií krízového manažmentu. 48

17 Príklad 2.7 [12] Podnik X plánuje investovať do závodu vyrábajúceho nový produkt, ktorého dopyt je jednotiek/rok po dobu 5 rokov. Ďalšie údaje: Stroj má odhadované náklady Sk (splatné okamžite) a nemá žiadnu zostatkovú cenu. Predajná cena produktu je 10 Sk. Náklady práce a náklady na materiál sú 4 Sk /jednotku a 3 Sk/jednotku. Výška režijných náklady nemá vplyv na rozhodnutie. Dodatočný prevádzkový kapitál sa nepožaduje. S daňou sa v príklade neuvažuje a úrok sa spláca na konci obdobia/roka. Vypočítať: a) NPV (net present value - čistú súčasnú hodnotu), b) stanoviť analýzu citlivosti. Ročný CF (Cash flow tok hotovosti) bude x (10 (4+3)) = Sk Rok Výdavky/Príjmy Tab. 2.8 Príklad NPV = ( * 3,791) = Sk 3,791 Anuita pre 5 období a úroku 10% (Anuita súčasná hodnota pohľadávky na konci každého roku za n rokov pri úroku r) Prepis zadania do všeobecnej rovnice môže byť nasledovný: -I + (V * (S-(L+M))) * A t = NPV (2.15) kde I investícia (Sk), V ročný objem predaja (ks), S tržby z predaja/jednotku produkcie (Sk), L náklady práce/jednotku produkcie (Sk), M materiálové náklady/jednotku produkcie (Sk), A t koeficient anuity. 1) Pôvodná investícia: 2) Ročné tržby z predaja: -I + (5 000 * (10-(4+3)))* 3,791 = 0 I = (V * (10 (4+3))) * 3,791 = 0 V = / [(10-7) * 3,791] V = jednotiek 49

18 3) Tržby z predaja/jednotku: (5 000 * (S (4+3))) * 3,791 = 0 S = / (5 000*3,791) + 7 S = 9,64 Sk 4) Mzdy/jednotku: (5 000 * (10 (L+3))) * 3,791 = 0 L = 7 [ / (5 000 * 3,791)] L = 4,36 Sk 5) Materiálové náklady/jednotku: (5 000 * (10 (4+M))) * 3,791 = 0 M = 6 [50 000/ (5 000 * 3,791)] M = 3,36 Sk 6) Náklady kapitálu n * (10 (4+3))) * A t = 0 n A t = = 3, *3 7) Trvanie projektu V tabuľke anuity je 3,33 pre 10% 4 roky je to 3,170 a 5 rokov je to 3,791. Z toho interpoláciou dostaneme: 3,333 3,170 4 roky + rokov = 4, 26 rokov 3,791 3,170 Činiteľ Pôvodná Hodnota pre Rozdiel ako % hodnota NPV=0 Pôvodná investícia (Sk) ,7 Ročný predaj (ks) ,1 Predaj/jednotku (Sk) 10 9,64 3,6 Mzdy/jednotku (Sk) 4 4,36 9,0 Materiál/jednotku (Sk) 3 3,36 12,0 Náklady kapitálu (%) 10 15,24 52,4 Trvanie projektu (roky) 5 4,26 14,8 Tab. 2.9 Príklad Finančné analýzy (pyramidálne rozklady) predstavujú nástroj identifikovania finančného rizika a ucelený systém finančných analýz podniku možno chápať aj ako budovanie systému včasného varovania. Finančná analýza je preto významným nástrojom krízového a rizikového manažmentu. Finančná analýza v spojení s benchmarkingom a niektorou z metód analýzy relevantného podnikateľského prostredia predstavuje významný zdroj informácií krízového manažmentu. 50

19 2.1.9 BCG matica BCG je plánovacia metóda vyvinutá hlavne pre účely plánovania produktového portfólia konzultačnou firmou Boston Consulting Group. Podnik môže v rámci matice podielu na trhu (x-ová súradnica) a rastu trhu (y-ová súradnica) vyhodnotiť pozíciu svojich podnikateľských jednotiek/produktov. Vo formálnom vyjadrení veľkosť (plocha) kruhov bude vyjadrovať objem predaja daného produktu. Hviezdy Otázniky Tempo rastu trhu vysoké nízke Dojné kravy Psy vysoký nízky Relatívny podiel trhu Obr. 2.7 BCG matica Psy sú produkty s nízkym podielom na trhu a nízkym rastom trhu. Produkty v tomto kvadrante spotrebúvajú finančné zdroje firmy a nepredstavujú potenciál rastu. Dojné kravy sú produkty s vysokým podielom na trhu a nízkym rastom trhu. Generujú finančné prostriedky pre firmu. Takže ich držanie v portfóliu podniku je opodstatnené. Otázniky sú produkty s nízkym podielom ale vysokým rastom. Tieto produkty konzumujú zdroje. Musia byť predmetom analýzy, nakoľko je dôležité rozhodnúť o ďalšom financovaní s cieľom posilnenia podielu na trhu alebo zamietnutí tejto alternatívy. Hviezdy sú produkty, ktoré produkujú tržby a pre firmu znamenajú generátor finančných zdrojov. Cieľom podniku má byť hľadať istú vyváženosť v portfóliu produktov. Podnik sa snaží nemať psov. S istým zjednodušením možno povedať, že otázniky sa transformujú do hviezd a hviezdy do dojných kráv. Samotná konštrukcia BCG matice vychádza z predpokladov, ktoré nie vždy musia zodpovedať skutočným trhovým podmienkam: - predpoklad, že vysoký zisk vedie k vysokému podielu na trhu nie je vždy presný, - BCG sa aplikuje na podnikateľskú jednotku (SBU - z angl.: strategic business unit) avšak niektoré podniky definujú SBU ako celý podnik, napriek portfóliu rôznych produktov určených pre rôzne trhy. Problémom praktickej implementácie je taktiež : - definovanie škály hodnôt nízky alebo vysoký pre obe premenné, - definovanie príslušných trhov, - skutočnosť, že portfólia mnohých podnikov pozostávajú prevažne zo psov [9]. 51

20 V protiklade k uvedenému dojné kravy požadujú investície; v prípade neinvestovania dochádza k rapídnemu poklesu zisku. Opatrné investovanie do dojných kráv môže priniesť lepšiu návratnosť pri nižšom riziku než investície do hviezd alebo otáznikov [15]. Aj keď použitie BCG matice je vlastné strategickému riadeniu a marketingu, výsledná informácia z BCG matice môže indikovať očakávané problémy podniku (napr. prevažná väčšina produktov umiestnená v kvadrantoch psy a otázniky ). Analýza týchto informácií a prijatie opatrení možno chápať ako súčasť podnikového systému včasného varovania Ansoffova matica Ansoffova matica je tiež označovaná ako matica expanzie produkt a trh [8]. Matica umožňuje identifikovať možné príležitosti rastu. Existujúce produkty Nové produkty Existujúce trhy 1. Prenikanie na trh 3. Vývoj produktu Nové trhy 2. Zväčšovanie trhu 4. Diverzifikácia Tab Ansoffova matica Jednotlivé kvadranty možno popísať nasledovne: Prenikanie na trh - výroba a predaj existujúcich produktov na existujúcich trhoch, t.j. nepredpokladajú sa dodatočné náklady na výskum a vývoj a náklady spojené s výrobou nových produktov. Zväčšovanie trhu - výroba a predaj existujúcich produktov na nových trhoch, t.j. zväčšovanie trhu sa deje v dôsledku získavania nových zákazníkov, nových trhových segmentov. Vývoj produktu - výroba a predaj nových produktov na existujúcich trhoch, t.j. zväčšovanie výroba nových alebo modifikácia produktov existujúcim zákazníkom. Diverzifikácia - výroba a predaj nových produktov na nových trhoch, t.j. rast firmy vstupom na nové trhy s novými alebo modifikovanými produktmi. Uvedená matica môže ako akýsi metodologický nástroj plniť funkciu v strategickom plánovaní rozhodovaní o stratégii expanzie a produktovej stratégii SWOT analýza SWOT analýza vznikla ako prostriedok pre audit podniku a jeho okolia. Je základná metóda identifikujúca silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby ktoré sú predmetom analýzy. Interné faktory: Strengths (Silné stránky) Weaknesses (Slabé stránky) Externé faktory: Opportunities (Príležitosti) Threats (Hrozby) Tab SWOT analýza 52

21 SWOT analýza, nakoľko jedinou formalizovanou stránkou je štruktúra, môže byť veľmi subjektívna. V literatúre [15] je uvedený reprezentačný výber typických znakov pre jednotlivé kvadranty viď tab Interné silné stránky Profesionalita v kľúčových činnostiach Adekvátne finančné zdroje Dobre prepracované funkčné stratégie Správna technológia Cenová výhodnosť Lepšia reklamná kampaň Schopnosti inovácie produktov Odborný manažment Externé príležitosti Slúžiť ďalším zákazníkom Vstup na nové trhy alebo segmenty Rozšíriť produktový rad Diverzifikovať do príslušných produktov Vertikálna integrácia Zrušenie obchodných bariér Rýchlejší rast trhov Interné slabé stránky Nejasné strategické smerovanie Staré stroje Nekompetentný manažment Chýbajúce zručnosti a odbornosť Slabé postavenie na trhu Slabá distribučná sieť Marketing nekompetentný Neschopný financovať požiadavky Externé hrozby Vstup nízkonákladových konkurentov Rast predaja substitútov Nižší rast trhu Negatívny trend v politike zahr. obchodu Významné požiadavky na regulátora Náhodilosť recesie a obchodného cyklu Rast kúpnej sily Zmena kúpnych návykov Tab SWOT analýza - príklady SWOT analýza predstavuje jednu z najčastejšie citovaných metód v rámci krízového a rizikového manažmentu. Vzhľadom na jej relatívnu jednoduchosť je aplikovateľná vo všetkých etapách krízového manažmentu PEST PEST analýza je spoločný prístup na analýzu externého prostredia všeobecne. PEST je skratka pre analýzu hlavných prvkov prostredia politické, ekonomické, sociálne a technologické. Politické zmeny možno charakterizovať nasledovnými javmi: domáca politická klíma, regulácia, prístup k liberalizácii a ochrane domáceho trhu. Ekonomické zmeny môžu byť napr.: ceny komodít, výmenný kurz a jeho vývoj v čase, zmeny na trhu práce, kapitálový trh. Sociálne zmeny obsahujú efekty na demografické činitele, zvyklosti, systém sociálneho zabezpečenia a jeho vzťah voči ekonomickému prostrediu. Technologické zmeny pokrývajú vplyvy technologických zmien na produkty, procesy a distribučné kanály. Analýza PEST má pokrývať identifikáciu tých zmien, ktoré sú relevantné k analyzovanej podnikateľskej aktivite. Vzhľadom na šírku analýzy, kvalitný výsledok predpokladá získanie rozsiahleho súboru dát. PEST analýza by mala identifikovať nositeľov zmien ako aj zmeny samotné a majúce vplyv na podnikateľskú činnosť. 53

22 Vzhľadom na obsahovú šírku tejto techniky nie je možné poskytnúť detailný návod, postupy ktoré by odhalili rôzne aspekty stavu externého okolia. Kvalita výstupu z PEST analýzy je determinovaná kvalitou práce zúčastnených. Výsledok musí zodpovedať otázku o pôsobení zmien a dôsledkov týchto zmien na podnik. Metóda má uplatnenie v rizikovom manažmente hlavne pri skúmaní rizík spojených s investíciou, resp. vstupom podniku na nové trhy, teritóriá. V takom kontexte je skúmanie a vyhodnotenie rizík súčasťou strategického rozhodovania podniku Balanced Scorecard Snaha monitorovať výkonnosť podnikovej ekonomiky, identifikovať potencionálne hrozby a riziká môže byť uskutočňovaná rôznymi spôsobmi, metódami. Jedna z nich môže byť založená na prístupe konečným cieľom snaženia podniku je zisk a preto podstatným z hľadiska analýzy je finančná situácia (a preto aj metóda finančnej analýzy podniku). Na druhej strane (ako už bolo spomenuté) ciele podniku spočívajú v raste hodnoty akcií (čo nemusí byť priamo spojené s rastom zisku v dlhodobom horizonte) a ďalej mnohé ciele podniku priamo nevedú k zvýšeniu zisku podniku ale k jeho trvalému rozvoju. Z týchto dôvodov vznikla aj metóda Balanced Scorecard (BSC z angl.: balanced vyvážený, score skóre, card karta; voľný preklad: rovnovážny výsledok). Metóda BSC [9, 17, 18] vznikla na začiatku deväťdesiatych rokov minulého storočia. Ide o metódu, ktorá zapracúva poslanie podniku, ciele a spokojnosť zákazníka do každodennej manažérskej činnosti výkonného manažmentu a všetkých zamestnancov podniku. Metóda BSC chápe podnik ako podnikateľský subjekt zložený zo štyroch základných zložiek, ktoré sú vo vzájomných vzťahoch: - zákazníci, - financie, - vnútorné procesy, - učenie a rast. Z uvedeného vyplýva, že BSC je metóda založená na komplexnom chápaní jednotlivých zložiek podniku, ich vzájomných väzieb a väzieb na definovanú stratégiu podniku. Uplatnenie metódy BSC je možné v dvoch krokoch: a) vytvorenie BSC, b) implementácia BSC v podniku. Vlastné vytvorenie BSC sa skladá z nasledovných fáz [13]: - analýza podniku - vykoná sa analýza trhových príležitostí podniku, konkurencie, finančnej pozície, cieľov a spokojnosti zákazníkov, - návrh podnikovej stratégie - ako konkrétne úlohy sú zlepšenie prevádzkovej efektívnosti a vývoj nových produktov, - dekompozícia stratégie na ciele, - strategická mapa organizácie - s použitím logiky ak-potom (angl.: if-then) sa prepoja časti stratégie v kategóriách BSC, 54

23 - návrh prevádzkových ukazovateľov, ktoré vyjadrujú vývoj z pohľadu stratégie a prevádzky. Požadované výstupy sú hodnotené z pohľadu vnútorných a vonkajších zákazníkov (kategória vnútorného zákazníka je prezentovaná zamestnancami podniku viď interný marketing). Návrh ukazovateľov (angl.: key performance drivers - kľúčový prevádzkový ovládač) pre každý cieľ je vo väzbe na vytvorenú strategickú mapu. Pri definovaní ukazovateľov používame tri modely: - logický model, ktorý zobrazuje vzťahy medzi štyrmi typmi ukazovateľov vstupy, procesy, výstupy a výsledky, - model procesov, s ktorých použitím sa identifikujú činnosti. Tieto činnosti generujú výsledky významné pre zákazníka, - kauzálna analýza je založená na identifikovaní príčin a dôsledkov pre správny výkon činnosti, - v tejto poslednej fáze sú identifikované nové iniciatívy, ktoré majú zabezpečiť úspešnosť prijatých stratégií. Výsledkom spracovanie je o.i. tabuľka, ktorá má v BSC nasledovnú formu viď tab Financie Ciele Ukazovatele Navrhovaný cieľ Iniciatívy Rozšíriť Miera výnosov 15% produkt A Podpora predaja produktový mix 45% produkt B Nový distribučný 40% produkt C kanál Zákazník Zvýšenie spokojnosti zákazníkov Zákaznícka spokojnosť 95% zo vzorky zákazníkov Klub verných zákazníkov Tab Príklad jedného z výstupov BSC [13] BSC predstavuje prístup založený na celostnom chápaní podniku a snahe o chápanie a hodnotenie podniku v interakcii jeho základných zložiek. BSC by mal byť preto potenciálne veľmi účinným nástrojom, ktorého uplatnenie o.i. v rámci krízového manažmentu (v plánovaní a etape obnovy) by mal mať významné, resp. exkluzívne uplatnenie Porterov model piatich síl Model [9, 10] je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie v odvetví, a to: 1. riziko vstupu nových konkurentov, 2. stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví, 3. obchodná sila kupujúcich, 4. obchodná sila dodávateľov, 5. hrozba substitúcie produktov odvetvia. Tento model napomáha lepšie identifikovať konkurenčné prostredie. Neexistuje inak formálne definovaný postup pre túto techniku, preto platí podobne ako pre SWOT, PEST, že je silne založená na subjektívnych činiteľoch. 55

24 Hrozba vstupu obsahuje napr.: aké vysoké, nízke sú náklady spojené so vstupom na trh, aký je prístup k distribučným kanálom, aký je predpoklad implementácie nových zákonov vo väzbe na predmet podnikania. Obchodná sila kupujúcich je vysoká tam, kde je niekoľko veľkých kupujúcich, zákazníkov, náklady na zmenu dodávateľa sú nízke. Obchodná sila dodávateľov sila je vysoká vo väzbe na značku, kde náklady na zmenu sú vysoké, kde zákazníci sú fragmentovaní, takže majú malú kúpnu silu. Hrozba substitútov kde je možnosť substitútov, kde substitút nahrádza dopyt po pôvodnom tovare/službe. Konkurenti v odvetví je konkurencia vysoká, kde je možné očakávať vstup konkurencie, existuje hrozba substitučných produktov. Obchodná sila dodávateľov Potenciálni konkurenti Hrozby nových vstupov Dodávatelia Konkurenti v odvetví Súperenie medzi podnikmi v odvetví. Kupujúci Hrozby substitučných výrobkov/služieb Substitúcie Obchodná sila kupujúcich Obr. 2.8 Porterov model piatich síl Výsledkom analýzy je popis situácie, postavenia podnikateľského subjektu (SBU z angl.: strategic business unit strategická podnikateľská jednotka) s ohľadom na vyššie uvedené sily. Výsledok možno chápať aj ako isté definovanie rizika spojeného s postavením SBU na trhu (SBU môže byť napr. produkt, sústava produktov, podnik). V takom zmysle Porterov model piatich síl je nástroj prevencie ako súčasti krízového manažmentu a môže slúžiť aj ako nástroj hodnotenia dopadov možných rizík na podnik v rámci rizikového manažmentu Analýza hodnotového reťazca Podstata metódy spočíva v nasledovnej myšlienkovej konštrukcii, ktorú publikoval Porter [12]: podnik vykonáva množstvo činností, ktoré súvisia s jeho podnikateľskou činnosťou. Nie všetky činnosti sa podieľajú rovnakou mierou na vytváraní zisku, na efektívnom uskutočňovaní nosnej podnikateľskej činnosti. Niektoré činnosti dokonca tvoria len náklady bez priamej väzby na hlavnú podnikateľskú činnosť (angl.: core business). Preto analýza týchto činností môže napomôcť odhaliť, ktorých činností sa má podnik zbaviť, resp. ich má delegovať na iný subjekt (Príklad: outsourcing v prostredí informačných technológií znamená- presun zodpovednosti v predmetnej činnosti na externý subjekt, ktorý prevezme zmluvne dohodnuté činnosti napr. komplexné spracovanie a údržbu hardwaru a softwaru ). Uplatnenie princípu metódy je spojené s nasledovnými teoreticko-praktickými problémami: - vnímanie zákazníka môže byť odlišné od výsledkov analýzy, 56

25 - zákazník môže vnímať hodnotu veľmi všeobecne bez jasného odlíšenia, - zavedenie metódy je podmienené aplikáciou metódy ABC (angl.: activity based costing - analýza nákladov podľa činností ). Logistika vo vnútri podniku Infraštruktúra Riadenie ľudských zdrojov Výroba Nákup Logistika Marketing a Prevádzka mimo predaj podnik Služby pridaná hodnota Obr. 2.9 Hodnotový reťazec podniku Celkovo je chápaná metóda analýzy hodnotového reťazca ako teoretický prístup, ktorého praktická aplikácia má mnohé praktické obmedzenia. Z podstaty metódy vyplýva, že v prípade disfunkcií v podnikových procesoch, ktoré sú vnímané zákazníkmi za významné (činnosti s pridanou hodnotou), je nebezpečie krízy v podniku veľmi vysoké. Z tohto dôvodu je metóda analýzy hodnotového reťazca doporučovaná v rámci krízového manažmentu, v časti identifikovania kľúčových podnikových procesov s väzbou na plnenie cieľov podniku Analýza hodnoty akcií Akcie prezentujú vlastníctvo majetku s ním spojené ich majiteľovi a nárok na podiel zo zisku, v závislosti od počtu akcií. Analýza hodnoty akcií teda predstavuje významnú informáciu pre ich majiteľa, pretože hovorí nielen o miere zhodnotenia investície, ale aj o riziku, ktorému podnik čelí v súvislosti s pohybom cien akcií. zisk na rozdelenie akcionárom Výnos na akciu = (2.16) množstvo emitovaných akcií Ukazovateľ výnosu na akciu označujeme skratkou EPS z angl.: earnings per share. Návratnosť použitého čistý zisk + úrok kapitálu = (2.17) vlastné imanie + dlhodobé záväzky Ukazovateľ návratnosti použitého kapitálu označujeme skratkou ROCE z angl.: rate of return on capital employed. Používa sa tiež ukazovateľ výnosu z majetku akcionárov (2.5) ako aj ukazovateľ výnosovosti aktív (2.6). Všetky horeuvedené ukazovatele nevyjadrujú riziko, dividendovú politiku podniku a hodnotu peňazí v čase. Preto sa uplatňujú rôzne modely vyjadrujúce úspešnosť investície. 57

26 Analýza hodnoty akcií (SVA z angl.: shareholder value analysis; viď literatúra [9]) vyjadruje ekonomickú hodnotu investície diskontovaním očakávaného budúceho toku hotovosti. SVA je určená hodnotou troch zložiek: hotovosťou generovanou prevádzkovými činnosťami podniku, diskontnou sadzbou a výškou dlhu záväzkov podniku. Záver V plánovaní sa používa veľa špecifických metód a techník. Ich úlohou je umožniť vypracovanie plánu, resp. jeho časti presnejšie a efektívnejšie. Jednotlivé metódy, techniky uvedené v tejto kapitole nachádzajú svoje uplatnenie v rôznych častiach prípravy, spracovania plánu ako aj v rôznych druhoch plánov, ktoré sa spracovávajú na úrovni podniku. Cieľom tejto časti bolo uviesť prehľad niektorých, najčastejšie používaných metód a uviesť ku každej metóde a technike jej stručnú charakteristiku. Príklady pri niektorých metódach a technikách majú lepšie vysvetliť ich podstatu. Niektoré z uvedených metód sú doporučované rôznymi autormi ako vhodné pre aplikáciu v rizikovom manažmente (v krokoch identifikácie rizík a ohodnotenia dopadov). Takými sú metódy vyššie uvedené: SWOT, PEST, plánovanie scenárov, benchmarking. Metóda balanced scorecard, ktorá je založená na celostnom prístupe k podniku, predstavuje veľmi účinný nástroj pre aplikáciu v krízovom manažmente, hlavne v plánovaní a etape obnovy. Úlohy 1. Pre jednotlivé metódy, techniky plánovania vypracujte SWOT analýzu. 2. Pokúste sa definovať uplatnenie metódy ABC na vašu každodennú činnosť. 3. V tabuľke 2.4 zmeňte hodnotu fixných nákladov a komentujte dôsledky tejto zmeny na bod zvratu a na úroveň operatívnej páky. 4. Pre ľubovoľný podnik, ktorý poznáte vo vašom regióne a finančné údaje možno získať z oficiálne publikovaných informácií vypracujte simuláciu - plánovanie scenárov. 5. V rámci skvalitnenia materiálno-technickej základne sa na katedre krízového riadenia rozhodlo o vybudovaní ďalšej počítačovej učebne. Spracujte Ganttov diagram pre uvedené zadanie. 6. Pre ľubovoľný podnik, ktorého finančné údaje ste získali z oficiálnych zdrojov vypočítajte finančné ukazovatele. Výsledky komentujte. Spracujte tri scenáre vývoja podniku na obdobie piatich rokov (optimistický, pesimistický, reálny) a pre ne vypočítajte finančné ukazovatele. Výsledky komentujte. Literatúra [1] DANIŠ, V.: Benchmarking-efektívny nástroj podnikového manažmentu. HN, [2] DILWORTH, J. B.: Operations Management. New York: McGraw-Hill, [3] DONELLY, J.H., GIBSON J.L., IVANCEVICH, J.M: Management. Praha: Grada, [4] DRURY, C.: Management and Cost Accounting. London: Chapman&Hall,1992. [5] HITTMAR, Š.: Organizácia práce manažéra prostriedok na elimináciu krízových situácií. Žilina: ŽU, Zborník, [6] JONES, G.R. a kol.: Contemporary Management. Boston: Irwin/McGraw-Hill,

27 [7] KOPTÁKOVÁ, K., SVENTEKOVÁ, E.: Využitie metódy Balanced Scorecard v procese riadenia rizika. Žilina: ŽU, Zborník, [8] KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing. Bratislava: SPN, [9] MACMILLAN, H., TAMPOE, M.: Strategic Management. Oxford: Oxford University Press, [10] MCLANEY, E.J.: Business Finance for Decision Makers. London: Pitman, [11] MURGAŠ, J.: Plánovanie. Nitra, SPU, [12] PORTER, M.E.: Competitive Advantage. New York: FreePress, [13] ROHM, H.: A Balancing Act. Perform, Vol.2, [14] SHARPLIN, A.: Strategic Management. New York: McGraw-Hill, [15] THOMSON, A.A., STRICKLAND, A.J.: Strategic Management. Homewood: IRWIN, [16] VANČO, B.: Rozhodovacie stromy. In: Zborník vedeckých prác z medzinárodnej konferencie Mladá veda 2001, Univerzita Nitra, [17] [18]