Controlling a postavenie controlléra v podniku

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva Controlling a postavenie controlléra v podniku Controlling and the position of the supervisior in the company Bakalárska práca Autor: Martina Pavlová Bankovní management Vedúci práce: prof. Ing. Anna Šatanová, CSc. Banská Bystrica jún 2016

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, že som bakalársku prácu spracovala samostatne a s použitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, že odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, že sa práca bude archivovať v knižnici BIVŠ, ale ďalej nebude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Jesenskom Martina Pavlová

3 Poďakovanie: Touto cestou by som sa rada poďakovala, vedúcej mojej bakalárskej práce pani prof. Ing. Anne Šatanovej CSc. za jej cenné rady, užitočné informácie a podnetné pripomienky pri tvorbe tejto práce.

4 Anotácia Cieľom bakalárskej práce je návrh uplatnenia controllingu v sledovanom podniku a postavenia controlléra v organizačnej štruktúre podniku. Práca je rozdelená na tri časti. Prvá teoretická časť definuje pojem controlling, úlohy, jeho funkcie a dimenzie i postavenie controlléra v podniku. Druhá praktická časť popisuje činnosť controlléra a úlohu controllingu v konkrétnej firme a to na konkrétnych prípadov vyhodnotenia zákaziek. Záverečná tretia časť zahŕňa návrhy a odporúčania pre sledovaný konkrétny podnik za účelom zefektívnenia vynakladania firemných finančných prostriedkov za účelov väčšieho zisku. Annotation The meaning of this bachelor thesis is the application of controlling in the monitored company and the position of the controller in the organizational structure of the company. The work is divided into three parts. The first, theoretical part defines the concept of controlling, role, functions and its dimensions and position of the controller in the enterprise. The second part describes the practical operation of the controller and controlling tasks in a particular company and the evaluation of the specific cases of contracts. The final third part includes suggestions and recommendations for monitoring a specific company in order to make effective spending corporate funds to reach more profits.

5 OBSAH Úvod 1 CHARAKTERISTIKA CONTROLLINGU Teoretické vymedzenie pojmu controlling Definície controllingu Úlohy a funkcie controllingu Stupne controllingu Dimenzie controllingu Strategický controlling a jeho nástroje Operatívny controlling a jeho nástroje Ciele controllingu Začlenenie controllingu do organizačnej štruktúry podniku Postavenie controlléra v podniku Profil controlléra Controllér a controlling ANALÝZA PROBLEMATIKY V SLEDOVANOM PODNIKU Organizačná štruktúra v sledovanom podniku a začlenenie controllingu v jeho štruktúre Úlohy a postavenie controllingu v podniku Prepojenie strategického a operatívneho controllingu v podniku Vnútropodnikový controlling v podniku NÁVRHY A ODPORÚČANIA PRE SLEDOVANÝ PODNIK NA ZÁKLADE USKUTOČNENEJ ANALÝZY Záver Použitá literatúra Zoznam obrázkov Zoznam tabuliek... 67

6 Úvod V teórii a v praxi je stále silnejšie pociťovaná potreba rozvíjať nové metódy riadenia, ktoré majú za cieľ zaistiť nielen dlhodobú úspešnú existenciu firmy, ale snahu hlbšie poznať a pochopiť samú seba, to znamená firmu ako takú a zaistiť vzájomné prepojenie vo vnútri podniku. V neposlednom rade je to i pojem zisk. I toto je dôvod vzniku controllingu. Aj controlling ako každý iný systém, prechádzal svojím vývojom, svojou históriou a počas tohto vývoja sa vyvíjala a zdokonaľovala i samotná potreba a úloha controllingu podľa potrieb až do súčasnej polohy a podoby, v akej dnes pojem controlling poznáme a v akej dnes controlling v podnikoch funguje. Súčasný controlling je efektívny nástroj riadenia súčasnej modernej firmy. Controlling by mal byť súčasťou projektu zlepšovania podnikových procesov. Aby dnešná firma uspela na súčasnom trhu, nesmie zaspať na vavrínoch, ale naopak musí sa neustále zdokonaľovať, tento trh neustále rekognoskovať, prispôsobovať sa podmienkam tohto trhu a jeho potrebám a to tak, aby sa snažila byť čo najviac úspešnou a udržať si na tomto trhu svoje postavenie, alebo si ho ešte vylepšiť a opätovne vylepšovať oproti svojej konkurencie. Prečo stráca podnik konkurencieschopnosť? Prečo má podnik nižšie zisky? Na tieto otázky ale i na mnohé iné má nájsť odpoveď práve controlling. Prečo je to tak, prečo sa to stalo, ako to zmeniť a ako tomu v budúcnosti predchádzať. V prvej časti bakalárskej práce vysvetľujeme pojem controlling, jeho definíciu, históriu vzniku, jeho úlohy a ciele i jeho metodiku a dimenzie. V druhej časti približujeme spôsob riadenia a vedenia controllingu v konkrétnej firme. Analýzu súčasného stavu controllingu popíšem v nemenovanej stavebnej spoločnosti. Cieľom bakalárskej práce je návrh uplatnenia controllingu v sledovanom podniku a postavenia controlléra v organizačnej štruktúre podniku. Výsledkom predkladanej bakalárskej práce je pomocou pozorovacej metódy uplatňovania controllingu v praxi a následnej analýzy zhodnotiť riadenie procesov a postavenie controllingu v sledovanej stavebnej spoločnosti a navrhnúť spôsoby a odporúčania, ako v tejto stavebnej spoločnosti zlepšiť a zefektívniť funkciu controllingu. Preto ďalej budú v bakalárskej práci uplatnené metódy výpočtové, grafické, metódy syntézy, dedukcie a komparácii.

7 1. Charakteristika controllingu Menším firmám zápasiace o existenciu pojem controlling nič nehovorí.... Stredné firmy uvedomujúce si, že majú všetky informácie a chcú si urobiť poriadok, v prípade, že to nebude stáť veľké náklady. Stredné a väčšie firmy, ktoré o controllingu vedia, majú dostatok prostriedkov na zavedenie a chcú si ho dať zaviesť. Tieto firmy zaplatia niekedy veľké finančné prostriedky, aby ho mali, ale nič sa nezmení, pretože sa nevedia zbaviť starých návykov. 1.1 Teoretické vymedzenie a definícia controllingu Výmena názorov o controllingu sa vyznačuje rozporom, pretože na jednej strane neexistuje väčší podnik, ktorý by nevykazoval existenciu controllingu. Na druhej strane nachádzame v literatúre skoro neprehľadné množstvo návrhov, definícií a koncepcií. V súčasnom období nájdeme v našich podnikoch oddelenia controllingu, resp. podnikového controllera. V teórií neexistuje záväzná definícia pojmu controlling. V našich podnikoch sú manažéri, ktorí pri riadení niektorých oblastí aplikujú controllingové prvky. Controlling ako taký, nie je ich cieľ. Controlling je celkom prirodzenou vývojovou fázou riadenia stabilnejším riešením ekonomických úloh podniku. Je nedôsledne uplatňovaný v riadiacej praxi nie je teda novou metódou. (Vysušil, 1998,) Controlling sa objavil v ekonomickej teórii a praxi v 20 storočí v USA. Je anglického pôvodu odvodený od slovesa to control. Preklad je problematický, v slovníkoch nájdeme okolo 50 jeho obsahových významov. V slovesnom tvare má pojem význam: viesť, regulovať, riadiť spravovať, vládnuť, ovládať, obsluhovať, kontrolovať V mennom tvare má pojem význam: kontrola, dozor, preskúšanie, moc, rozkaz, nutnosť, skúška, násilie, obmedzenie, vedenie, zdržanlivosť Slovenský pojem kontrola znamená byť informovaný o všetkom, čo je podstatné na dosiahnutie stanoveného cieľa, ale aj schopnosť na základe určenia miesta informovať o kurze, ktorý sa má zvoliť aby sa dosiahol cieľ ( Šatanová, 2004, s.11) 7

8 1.1.1 Definície controllingu Controling? Odpoveď sú presné definície autorov, ktorí pomôžu zorientovať sa v danej oblasti. Šatanová (2004) pod pojmom controlling vidí dôležitý riadiaci nástroj, ktorý prekračuje bežné funkcie riadenia a jeho cieľom je podporiť vedenie a riadiacich pracovníkov, aby mohli rýchlejšie a lepšie rozhodovať v otázkach nákladov. Financií a likvidity. Foltinová a Kalafutová (1998) charakterizujú podnikový controlling ako systém,ktorého zmyslom je skvalitnenie riadenia podniku na základe objektívnej evidencie a hodnotenia všetkých ekonomických udalostí v podniku. Podobne vyznieva aj definícia controllingu podľa Konečného a Režňákovej (1997) : Je to v širokom zmysle určitá filozofia systematického riadenia podľa cieľa orientovaného na budúcnosť, na dosiahnutie podnikateľských zámerov (hlavne na dosiahnutie zisku) na zaistenie dlhodobej budúcej existencie podniku. Tieto definície od niektorých autorov je možné zhrnúť do základných bodov pre základnú podstatu controllingu: controlling nie je kontrola controlling je mať pod kontrolou controlling je aktívne riadenie, t.j. riadenie orientované do budúcnosti. Pojem controlling nie je nijako závažne taxatívny, alebo dokonca normatívne definovaný. (Šatanová a kolektív, 2010, s.10) Controlling predstavuje špecifickú formu práce s informáciami, ktorého úlohou nie je riadiť reálne procesy, ale riadiť celý podnik prostredníctvom informácií o reálnych procesoch. (Šatanová 2010, s.10) 8

9 Obrázok 1 Controlling v systéme riadenia podniku Okolie Riadiaci systém Hodnotový systém Organizačný systém Personálno-riadiaci systém Controlling(systém) - adaptácia a anticipácia - reakcia - koordinácia Systém zabezpečovania informácií Plánovací systém Kontrolný systém Systém výkonov Zdroj: Šatanová, 2010, s Úlohy a funkcie controllingu Kontrolné funkcie obsahuje controlling, ale iba popri iných dôležitých funkciách. Svoju úlohu kontroly plní porovnávaním plánovaných a skutočných hodnôt. Orientuje sa na minulosť. Funkčne prierezový charakter controllingu ako nástroj riadenia podporuje podnikateľské procesy rozhodovania a riadenia. Aby bol controlling kvalitný v podniku je zameraný na realizáciu kooperatívneho štýlu riadenia a predpokladá funkčný plánovací a informatívny systém. 9

10 Obrázok 2 Základné funkcie a úlohy controllingu Funkcie controllingu analytickoinformačná kontrolnokoordinačná poradenská a inovačná Zdroj: Foltínová - Kalafutová, s. 16 Informačná: (táto funkcia sa uvádza spolu s funkciou analytickou) Nezakladá sa len na konkrétnom zbere informácií a ich zápise, ale zároveň ich všetky analyzuje. Pričom je treba vybrať informácie pre riadenie a spracovať v ďalšom poradí do vlastného informačného systému riadenia (Šatanová, 2010 s.12) Koordinačná: Spočíva vo vytváraní podmienok pre dosiahnutie súladu všetkých druhov čiastkových plánov ako zložiek súhrnného plánu rozvoja podniku, resp. ich súladu s jednotlivými zložkami rozpočtu podniku. (Šatanová, 2010 s.12) Kontrolno-koordinačná funkcia sa opiera o kontroly pričom kladie dôraz na analýzu odchýlok. Funkcia je tiež zameraná na prijímanie krokov vedúcich k dosiahnutiu stanovených cieľov a ich následné zavádzanie do praxe. Koordinačnou funkciou rozumieme vývoj jednotlivých podsystémov riadenia, vytváranie štruktúry systému a procesov, ich formovanie a usmerňovanie. Inovačná: Je potrebná pre podnik sa prispôsobovať a inovovať (modernizovať). Pre podnik tieto procesy predstavujú základný kameň existencie. Inovácia neznamená len objektívnu novinku, ale tiež novinku subjektívnu. (Šatanová, 2010 s.12) Pod poradensko-inovačnou funkciou môžeme rozumieť aj distribúciu zozbieraných informácií k manažérom a to vo forme správ, tabuliek alebo prehľadov. Z rozmanitosti informácií je nevyhnutné si vybrať, spracovať a zahrnúť do informačného systému iba také, ktoré sú nevyhnutné pri procese rozhodovania. V tomto prípade nie je dôležitá len kvantita, ale predovšetkým kvalita poskytovaných informácií. Táto kvalita sa prejavuje v tom, že controlling by sa mal zameriavať a poskytovať manažmentu iba najdôležitejšie informácie s vysokou vypovedacou schopnosťou, nevyhnutné v procese rozhodovania. Pod inovačnosťou 10

11 si môžeme predstaviť neustále prispôsobovanie sa a to ako vnútorným vplyvom. vonkajším tak aj Vyššie uvedené tri funkcie patria medzi základné funkcie controllingu, ale nie sú to všetky funkcie. Medzi ostatné funkcie controllingu sa zaraďuje i napríklad: stabilizačná funkcia, ktorá napomáha udržiavať stabilitu podniku motivačná funkcia snaha dosahovať ciele, ktoré sú odmenené metodická plánovacia funkcia. ( Gučík, 2004, 8-9 ) Obrázok 3 Funkcia controllingu Získavané potrebné ľudské, materiálové kapitálové a finančné zdroje Operácie využívajúce disponibilné zdroje Dosahované výsledky Preventívna kontrola zdroje Priebežná kontrola Kontrola spätnou väzbou Zdroj: Šatanová, 2010 Úlohy controllingu by mali byť definované tak, aby viedli k dosahovaniu cieľov podniku. Úloha controllingu a jej obsah, závisí od mnohých aspektov akými sú napríklad veľkosť podniku, jeho organizačná štruktúra resp. štýl riadenia. Medzi základné úlohy controllingu patrí: Podpora plánovania a stanovenia cieľov podniku. Ide o starostlivosť a vedenie plánovaného systému, poradenstvo, formálnu kontrolu, sledovanie termínov a posudzovanie plánovaných úloh. Priebežné zisťovania spracovanie informácií na podporu rozhodovania. Niektoré majú svoje vlastné informačné systémy, ktoré sa často medzi sebou pri riadení a rozhodovaní neprepájajú. 11

12 Podpora kontrol s dôrazom na analýzu odchýlok. Pri internej aj externej kontrole je potrebný kontrolný systém plánovaciemu systému. Spracovanie informácií do správ a prekladov pre potreby manažmentu. Účasť zainteresovanosť pri výbere a príprave riadiacich pracovníkov. (Šatanová, 2010, s.13) Tabuľka 1 Rozdiel medzi kontrolou a controllingom KONTROLA CONTROLLING - orientácia na minulosť - orientácia na budúcnosť - zisťuje chyby - koordinuje - navrhuje odstránenie chýb - vykonáva dohľad - vyhľadáva vinníkov - radí - navrhuje odstránenie škôd - metodicky usmerňuje - navrhuje spôsob postihu - navrhuje riešenia a prostriedky - navrhuje personálne a organizačné zmeny - informuje o skúsenostiach iných - zistené informácie odovzdáva vedeniu podniku alebo orgánom činným v trestnom konaní - inšpiruje - varuje Zdroj: Baran,

13 1.1.3 Stupne controllingu Prvý stupeň je spojený s účtovníctvom, s využitím jeho funkcie registrácie dosiahnutej skutočnosti. Dôležité je, aby účtovníctvo a účtovné doklady evidovali všetky informácie nevyhnutné pre riadenie. S controllingom nevyhnutne súvisí kvalita účtovníctva a to nielen finančného účtovníctva, ale aj vnútropodnikového účtovníctva. Finančné účtovníctvo v ročných intervaloch ukazuje, ako sa zmenila majetková a kapitálová podstata podniku, t.j. ako podnik plní svoje ciele. Finančné účtovníctvo však samo o sebe nestačí na účinné riadenie. Preto sa po popredia dostala úloha vytvoriť z účtovníctva výkazníctvo orientované na rozhodovanie. Controlling je zameraný na budúcnosť, účtovníctvo na minulosť a súčasnosť, preto mu poskytuje podnety, informácie pre budúce riadenie. Prechod od účtovníctva ku controllingu znamenal významnú zmenu v smere ekonomického myslenia. (Baran, 2008, s.20) Druhý stupeň je zameraný na porovnávanie a sledovanie odchýlok od plánu, od prijatých cieľov podniku. Na rozdiel od kontroly, controlling zistené odchýlky nielen eviduje, ale aj hodnotí, navrhuje zmeny a vylepšenia. Tu sa prejavuje často spomínaná úloha controllingu-úloha navigátora. (Baran, 2008, s.20-21) Tretí stupeň uzatvára druh controllingu zameraný na riadenie podniku. Ide o všestrannú podporu riadenia podniku prostredníctvom plánovacích, kontrolných, hodnotiacich a korigujúcich informácií. Controlling na tomto stupni je nemysliteľný bez kvalitného informačného systému podniku. (Baran, 2008, s.21) 13

14 Obrázok 4 Kontrola a controlling Stanovenie veličín kontroly Zistenie plánovaných a skutočných hodnôt kontrolovaných veličín Kontrola v užšom význame Kontrola v širšom význame Controlling Analýza príčin a odchýlok Návrhy na opatrenia, korektúru stanovených cieľov, návrhy nových riešení atď. Komplexné posúdenie plán očakávania skúsenosť Zdroj: Baran, 2008, s Dimenzia controllingu Každý podnik v trhovom hospodárstve je zameraný na budúcnosť. Dosahovanie budúcich cieľov podniku sprehľadní controlling. Použitie controllingu v tejto oblasti prináša každej podnikateľskej jednotke výhody v podobe nástroja. Controlling sa z časového hľadiska delí na: dlhodobý (strategický) krátkodobý (operatívny) Operatívny controlling sa delí na: finančný investičný vnútropodnikový controlling (Foltínová et al, 2011, s.14-15) 14

15 Obrázok 5 Dimenzie controllingu Dve dimenzie controllingu Strategický controlling Operatívný controlling -globálny pohľad na podnik -hodnotenie komplexnej činnosti podniku -externá orientácia(trh) -preferencia horizontu dlhodobosti -parciálny pohľad na podnik -hodnotenie jednotlivých oblastí činností podniku -interná orientácia -preferencia horizontu krátkodobosti Zdroj: Foltínová et al, 2011, s.16 Obrázok 6 Podnikový controlling PODNIKOVÝ CONTROLLING OPERATÍVNY controlling STRATEGICKÝ controlling Vnútropodnikový controlling Finančný controlling Investičný controlling Controlling stálych aktív Controlling obežných aktív Zdroj: Chodasová, 2012, s

16 1.2.1 Strategický controlling Na obrázku č.7, je znázornená úloha strategického controllingu,kontrola a riadenie opatrení vykonaných pri realizácií stratégie, napomáha pri opatreniach na zabezpečenie budúcej existencie. Systematické zisťovanie,skúmanie a pozorovanie budúcich možností a rizík. V oblasti strategickej úlohy controllingu sledujeme : analýzu silných a slabých stránok, rozvíjať strategické ciele podniku, ponúkať strategickú filozofiu podniku a robiť opatrenia pre riadenie podľa odchýlok. Informačné nástroje strategického controllingu : analytické nástroje : potenciálna analýza a portfóliová,analýza životného cyklu výrobku, analýza konkurencie a analýza silných a slabých stránok. prognostické metódy : kvalitatívna a kvantitatívna metóda. Analýza, prognóza podniku a okolia,vypracovanie,výber,formulácia,kontrola stratégie je základom pre vnútropodnikové plánovanie strategického controllingu. (Chodasová, 2012, s ) Obrázok 7 Strategický controlling Cieľ: Zabezpečenie existencie Kontrola/analýzy: Analýzy odchýlok, porovnanie so strategickým a operatívnym plánom Plánovanie: potenciál, preklenutie úzkych miest vý Informácie: Strategický manažment a vedomosti Riadenie: Prispôsobenie sa operatívnych cieľov strategickým potenciálom Uhol pohľadu: RAST Zdroj: Šatanová, 2010, s

17 Operatívny controlling Je orientovaný na súčasnosť, aspekt budúcnosti je daný plánovacím horizontom, ohraničeným na krátkodobé a strednodobé výsledky a ich hodnotenie. Príležitosti a hrozby sú pretransformované do nákladov a výnosov ako predstaviteľov okamžitých výsledkov podnikových činností. (Šatanová, 2010, s.18) Podstatou operatívneho controllingu je sformovať systém riadenia zisku, ktorý potrebuje nevyhnutné informácie na to, aby porovnávanie plánu a skutočnosti umožnilo za kratšie časové obdobie (mesiac) uplatniť riadiace protiopatrenia včas, aby bolo možné ročný plán splniť (obrázok č.8). (Šatanová, 2010, s.18) Obrázok 8 Operatívny controlling Cieľ: Zisk Kontrola/analýzy: Analýzy odchýlok, porovnanie plánu a skutočnosti Plánovanie : Krycie príspevky, výnosy a náklady Riadenie: Dodržanie kurzu, riadenie zisku Informácie: Manažment, konanie a opatrenia Uhol pohľadu: ZISK Zdroj: Šatanová, 2010, s

18 1.3 Ciele controllingu Funkčnosť controllingu je spojená so spĺňaním stanovených cieľov podniku. V náplni práce controllora je dosahovanie cieľov a ich aktualizácia zameraná na zvyšovanie potenciálu podniku. Ciele kontrolingu sú základom a dôvodom pre vybudovanie systému kontrolingu a funkcií kontrolingu. (Gučík, 2004, s. 5) Efektívny a výstižný cieľ obsahuje : obsah, hodnotovú formuláciu, realizátor cieľa, časový horizont, potrebný rozpočet (zdroje). (Gučík, 2004, s. 5) Pre zabezpečenie životaschopnosti podniku poznáme tri ciele controllingu: zabezpečenie schopnosti anticipácie a adaptácie : informácie sa týkajú momentálnych zmien okolia (adaptácie) a o budúcich zmenách okolia (anticipácie). Controlling sa zapája do procesu riadenia popri informačnej činnosti, čo spolu zabezpečuje schopnosť anticipácie a adaptácie. ( Gučík, 2004, s. 6 ) zabezpečenie schopnosti reakcie : k zabezpečeniu príspevku controllingu reakcie spočíva v zavedení informačného ale predovšetkým v kontrolnom systéme. Priebežne ukazuje vedúcim pracovníkom vzťah medzi skutočným a plánovaným vývojom pre zamerané korektúry vnútorných a vonkajších porúch. (Gučík, 2004, s. 6 ) zabezpečenie schopnosti koordinácie : úlohou controllingu je zaručiť v systéme riadenia koordináciu. Koordinácia sa odohráva v jednotlivých systémoch podniku : systém plánovania, systém hodnotový, systém kontroly, systém informácií, organizačný systém a systém personálny. 18

19 1.4 Postavenie controllingu v organizačnej štruktúre podniku Postavenie controllingu v podniku závisí od pochopenia jeho úlohy v manažmente. Treba zdôrazniť, že controlléri nemajú nahrádzať výkonných manažérov (plánovačov, atratégov, analytikov,...) (Baran, 2008, s.28 ) Pripravuje kvalitné informácie pre rozhodovanie. Zadefinovanie postavenia controllingu v organizačnej štruktúre podniku je veľmi dôležitou oblasťou. Z hľadiska organizačnej štruktúry je v rámci zásad controllingu potrebné dbať predovšetkým na nezávislosť. Túto požiadavku je veľmi ľahké splniť,pokiaľ je controller na prvej alebo druhej hierarchickej úrovni. (Šatanová, 2010, s. 42) Pri nižšej hierarchickej úrovni musí : uskutočňovať svoje objektívne a nezávislé úlohy v podnikovej hierarchii pravidelný kontakt aj napriek svojmu relatívne nízkemu postaveniu mať bezprostredný prístup k podnikovému vedeniu aby mohol plniť vedúce funkcie, ktoré sú mu pridelené. (Šatanová,2010, s 42) Obrázok 9 Organizačné začlenenie controllingového oddelenia priamo pod vedenie podniku Vedenie podniku Kontroling Kontroling začlení pod vedenie firmy Financovanie Zásobovanie Výroba Odbyt Zdroj: Šatanová, 2010,s

20 Tabuľka 2 Prednosti a nedostatky možných variantov spolupráce Decentralizovaný controlling je podriadený centrálnemu controllingu Potencionálne prednosti Potencionálne nedostatky Dobrá spolupráca a dobrý tok informácií medzi centrálnzm a decentralizovaným controllingom. Štíhla organizácia controllingu. Zaistenie jednotnosti systému controllingu Príslušná podniková obasť pociťuje svojho controllera ako cudzie teleso. Decentralizovaný controlling je orientovaný príliš centrálne a príliš málo podporuje jednotku. Decentralizovaný controlling je podriadený vedúcemu určitej podnikovej oblasti Princíp prerušovanej čiary dotted-line (kombinovane) Potencionálne prednosti Potencionálne nedostatky Potencionálne prednosti Potencionálne nedostatky Decentralizovaný controlllig je chápaný príslušnou podnikovou oblasťou ako vlastný controller. Je akceptovaný, má prístup ku všetkým zdrojom informácií prislušnej podnikovej oblasti. Centrálny controller nemá možnosti rázneho zakročenia a musí postupovať buď pomocou osobného vplyvu alebo služobnou cestou. Controller príslušnej podnikovej oblasti može byť degradovaný len na administrátora príslušnej podnikovej oblasti. V ideálnom prípade sú kombinované menované prednosti, bez vyskytujúcich sa nedostatkov. Dvojitá podriadenost decentralizovaného controllera može viesť ku značným konfliktom, controlleri nie sú akceptovaní ani vedením ani líniou, nie je daná objektivita ani neutralita Zdroj: Šatanová,2010,s

21 1.4.1 Postavenie controlléra v podniku V zmysle deľby práce sa vo veľkých a stredných podnikoch zriaďujú vlastné controllingové miesta. Aj keď sú zriadené tieto miesta, controlling nie je záležitosťou len samotného controlléra ale aj každého manažéra (Eschenbach et al, 2004, s. 116). Controlléri pomáhajú svojou poradenskou činnosťou dosiahnuť podnikové ciele, zabraňujú prekvapeniam, keď sa objaví nebezpečenstvo vyžadujúce prijať v riadení účinné opatrenia na ich elimináciu (Chodasová, 2012, s. 16). Konkrétna pozícia v podniku závisí od viacerých skutočností. Závisí to na veľkosti podniku, charakteru jeho činnosti a v spôsobe kvality jeho riadenia. Controlléri sú nositeľmi controllingu a v podniku môžu predstavovať samostatný podsystém, ktorý je rovnocenný s ostatnými podsystémami riadenia. Ich úloha je nadefinovaná na základe sekundárnej koordinácii, ktorá usmerňuje činnosť podsystémov riadenia. Tu môžeme hovoriť o controllingu ako o subsystéme, ktorý doplňuje riadenie podniku. Controlling ako štábne oddelenie Ak je controllingu pripisovaná iba servisná funkcia, ktorá spočíva v pomoci a tým uľahčeniu pri riadení, ma byť zaradený do pozícii štábu. Controllér potom býva začlenený do osobného štábu vrcholového vedenia, najčastejšie predstavenstva. Controllér robí svoju činnosť vo firme bez potreby vlastných líniových väzieb vo forme všeobecného štábu, ktorý poskytuje služby ostatným manažérom. (Synek, 2001, s ) Typické úlohy štábneho útvaru sú: príprava rozhodnutí, opatrení a vyhodnotenia informácií, koordinácie jednotlivých plánov, dozor nad robením aplikovaním prijatých rozhodnutí. S výnimkou voči priamo podriadeným pracovníkom (štábna hierarchia) nedisponujú štábne miesta oprávnením prikazovať, v záujme koordinácie ale môžu disponovať istými kompetenciami vo forme smerníc. V tomto prípade je nutné poznamenať, že funkcia inovačná a koordinačná sa naplňuje veľmi ťažko. Výhody : jednotná koncepcia controllingu protiváha pri rozhodovaní 21

22 dôraz na koordinačný aspekt rýchle presadenie nových koncepcií nezávislosť od linkových útvarov Nevýhody: špeciálny controllér informačná blokáda línie nebezpečenstvo izolácie controllera nízka akceptácia menší dôraz na líniové špecifiká Obrázok 10 Controlling ako štábna funkcia Vedenie podniku Controlling Marketing odbyt Výroba Materiálové hospodárstvo Správa Zdroj: Baran, 2008, s.30 Controlling ako líniové oddelenie Úplné prevzatie líniových úloh controllingom a posilnenie líniového začlenenia je odôvodniteľné predovšetkým v krízových situácií. Controllér opúšťa stávajúci pozíciu čistého poradenského orgánu a stáva sa zodpovedným za prijaté rozhodnutia. Prax však ukázala pomerne nízku stabilitu tohto usporiadania pri bežnom chode firmy. Toto riešenie býva prijateľné predovšetkým pri zaradení controllingu do nižších úrovní riadenia podniku. Výhody: dobrá a dôverná spolupráca 22

23 akceptácia líniového vedúceho vysoká informovateľnosť možnosť podpory líniového útvaru pri rozhodovaní prispôsobovanie sa líniovému útvaru Nevýhody: zanedbáva sa koncepcia controllingu zosilnenie partikularizmu zanedbávanie informácií pre hlavného controllera neexistencia komplexného pohľadu na líniu ( Baran, 2008, s ) Obrázok 11 Controlling ako líniová funkcia Vedenie podniku Marketing odbyt Výroba Materiálové hospodárstvo Controlling Správa Zdroj: Baran, 2008, s.30 23

24 Controlling ako prierezová funkcia V tomto prípade vzniká tzv. promotérský model, kde líniový vedúci a controllér tvoria dvojicu promotérov, ktorí realizujú riadenia ako po línii výkonové (líniový vedúci), tak aj odborné (controllér). Controllérovi sú pridelené určité prikazovacie právomoci, napr. v systémových otázkach plánovania alebo kontroly s tým, že rozhodovanie pre vopred vyčlenené situácie prebieha spoločne s líniovou inštanciou. Tiež existuje udeliť controllérovi právo veta v určitých záležitostiach, ktoré súvisia s jeho úlohami. Externý controlling Pri väčšine menších a stredných podnikov nie je často vytvorenie controllingového oddelenia ekonomicky výhodné, alebo nie je k dispozícii kvalifikovaný personál. Vtedy sa ponúka možnosť využitia dočasných alebo trvalých služieb externých podnikových poradcov. Jednoznačnou prednosťou je veľmi nízka miera konfliktov s vedením podniku a rýchlejšie zavedenie controllingového systému (v porovnaní s interným controllingom) (Synek, M. a kol., 2001, s. 416) Profil controlléra Z rozsahu úloh controllera vyplývajú požiadavky, ktoré sú kladené na profil controllera. Nároky môžeme rozdeliť do dvoch hlavných skupín: Osobnostné predpoklady Odborné predpoklady (Mikovcová,2007,s.183) Medzi osobnostné predpoklady patrí: Schopnosť odolávať tlaku z nadriadených aj z podriadených miest Schopnosť komunikovať a nadväzovať kontakt Schopnosť predávať ďalej myšlienky a presvedčovať o nich Schopnosť analytického a globálneho myslenia 24

25 Nezaujatosť, spoľahlivosť a samostatnosť Schopnosť porozumieť iným a schopnosť vcítiť sa do nich Z odborných predpokladov controllér musí splňovať: Kvalifikačné: ekonomické alebo technicko-ekonomické vzdelanie schopnosť využiť počítačovú techniku jazykové znalosti, najmä schopnosť plynulo používať a komunikovať v anglickom jazyku doplňujúce teoretické a praktické vzdelanie controllera Odborné: finančné účtovníctvo a finančné riadenie obecne metódy evidencie a kalkulácie nákladov Znalosť a schopnosť aplikácie plánovacích a prognostických metód v strategickej a operatívnej oblasti Znalosť controllingových nástrojov pre analýzu odchýlok Znalosť podniku a podnikového okolia V súvislosti s prácou controllera sú často spomínané soft skills (mäkké šikovnosti), ktoré vychádzajúce predovšetkým z osobnostných charakterových vlastností. Do určitej miery sú tieto schopnosti vrodené a dajú sa zaradiť pod pojem talent k danej profesii. Cielenými školeniami sa tieto schopnosti môžu prehlbovať a vylepšovať. Psychologické aspekty tejto pozície sú určujúce nielen pre budovanie vzťahu medzi controllérom a manažérom, ale aj vo vzťahu s spolupracovníkmi na líniovej úrovni. Ide predovšetkým o vysokú mieru sebadôvery a odolnosti voči stresom, ktorému je controllér pri výkone svojich činností vystavený. Controllér na viac musí byť nielen výborným komunikátorom, ale musí vedieť zvládať aj psychologické aspekty komunikácie. Od controllera je požadovaná vysoká flexibilita, schopnosť rýchlo sa adaptovať na najrôznejšie zmeny pracovného procesu. K potrebným osobnostným schopnostiam patrí tiež schopnosť vybudovať si prirodzenú autoritu. 25

26 1.4.3 Controllér a controlling Controllér je pracovník, ktorý pracuje s informáciami z jednotlivých častí podniku. Vedie k odchýlkovému riadeniu,pomáha vedeniu pri hľadaní riešení rozhodnutí. Prezentuje prijaté opatrenia so zodpovednými pracovníkmi a prezentuje prijaté opatrenia. Controlling je v podniku poradcom, navigátorom ale hlavne je v podniku koordinátorom. Controllér a jeho ďalšie úlohy spočívajú v získavaní,spracovaní, a prezentácii interných a externých údajov pre to,aby mohli byť vykonané správne rozhodnutia. Controllér sám neplánuje a nekontroluje, tým sa zaoberá manažment. Úlohou controlléra je zreteľne prezentovať všetky súvislosti zamestnancom podniku. (Foltínová,1998, s ) Tabuľka 3 Kontroler a manažér KONTROLER MANAŽÉR..pripravuje podklady pre plánovanie a rozhodovanie..informuje o zistených odchýlkach..poskytuje podnikovo-hospodárske poradenstvo..zdokonaľuje metodiku kalkulovania, rozpočtovania..informuje o zmenách v podnikovom..plánuje a rozhoduje..robí opatrenia na odstránenie odchýlok..získava odborné rady, aby robil racionálne rozhodnutia..presadzuje kontrolingom podporované systémy kalkulovania, rozpočtovania..reaguje, aby udržal kontinuálnu rovnováhu 26

27 okolí..podnecuje podnikový rozvoj ako stimulátor (alebo brzda)..je partnerom manažéra s okolím..stanovuje rozvojové ciele, základom je plánovanie a kontrola..akceptuje kontrolera v procese riadenia Zdroj: Šatanová, 2010, s Analýza problematiky v sledovanom podniku V druhej časti mojej práce, sa budem venovať riadeniu controllingu v konkrétnom podniku. Pre moju prácu som si vybrala stavebnú spoločnosť s vlastným kapitálom 190 mil Kč, štyristo zamestnancami a ročným obratom 1,2miliardy Kč. Firma vznikla v roku 1992 privatizáciou štátneho podniku. Obchodný názov stavebnej spoločnosti neuvádzam na žiadosť spoločnosti z dôvodov zverejnenia interných analýz jednotlivých zákaziek. Súčasný výrobný program zahrňuje komplexné a dielčie stavebné dodávky, rekonštrukcie i modernizácie, vrátane projektovej dokumentácie a vykonávanie inžinierskej, geodetickej, prípadne bansko-meračskej činnosti v segmentu stavieb pozemných, dopravno-inžinierských, ekologických i podzemných. Spoločnosť sa tiež podieľa na stavbách ekologického charakteru a odstraňovanie pôvodných ekologických záťaží v oblastiach priemyslu a životného prostredia. Spoločnosť vytvorila za rok 2014 externý obrat vo výške 1,203 mil Kč. Pozitívny vývoj spoločnosti zaznamenala v medziročnom navýšení mesačné produktivity práce z externého obratu a rentability pracovníka. Priemerná nominálna mzda vzrástla o 3%, čo prevýšilo priemernú ročnú mieru inflácie. Zložité naplňovane výrobného programu vhodnými zákazkami viedlo k hľadaniu rezerv v riadiacich prospechoch a znižovaniu režijných nákladov. I keď bola zvýšená pozornosť pri rozhodovaní do ktorých zákaziek vstupovať, ich ceny sa pohybovali na veľmi nízkej úrovni, čo viedlo k ich stratovosti, predovšetkým u pozemného staviteľstva. Určité zlepšenie sa prejavilo v druhej polovici roku. 27

28 Cestou k posilneniu konkurencieschopnosti firmy tak zostáva odkrývanie a čerpanie vlastných rezerv odstraňovaním zbytočných procesov najmä dosahovaním lepších výsledkov pri získavaní, realizácie a kontrole zákaziek. I napriek zložitej situácie na trhu, v ktorom sa pohybuje, vystupovala spoločnosť voči svojím zamestnancom a obchodným partnerom zodpovedne a plnila svoje záväzky a to i napriek špatnej platobnej kázne niektorých odberateľov. /Výročná správa 2014 / Obrázok 12 Externý obrat Zdroj: Informačný bulletin Obrázok 13 Obrat spoločnosti za posledných 7 rokov Zdroj: Profil spoločnosti, výročné správy 28

29 2.1 Organizačná štruktúra v sledovanom podniku a začlenenie controllingu v jeho štruktúre Najvyššie vedenie spoločnosti je tvorené predstavenstvom spoločnosti. Riadenie spoločnosti je rozdelené na útvary. Pod najvyšší útvar generálneho riaditeľa podliehajú ostatné útvary. Patrí medzi ne útvar: Obchodného riaditeľa Výrobného riaditeľa Riaditeľa controllingu Finančného riaditeľa Riaditeľa personalistiky Controlling tvorí samostatný líniový útvar v štruktúre spoločnosti. Pod tento útvar spadá : Odbor ekonomického controllingu Referát vyššieho dodávateľstva Odbor vecného controllingu 2.2 Úlohy a postavenie controllingu v podniku Úsek riaditeľa controllingu zabezpečuje transparentné a aktuálne monitorovanie ekonomického a vecného stavu zákaziek a umožňuje okamžité prijatie riadiacich opatrení, ak sú nejaké. Základným nástrojom pre controlling zákaziek je informačný systém IPOS. Zaisťuje uzavretie IZ /investičný zámer/ na základe návrhu riaditeľa divízie, kontrolu riadenia zákaziek realizujúce v Združeniach a agendu reklamácií. Riaditeľ cotrollingu zodpovedný najmä za: zisťovanie odchýlok nákladov a výnosov oproti záväzným ukazovateľom zákazky v rámci výrobných činnosti a to prostredníctvom informačného systému IPOS prerokovanie a blokácie investičného zámeru v informačnom systéme IPOS na základe návrhu riaditeľa divízie (VT), vydávanie zákazkových čísel zákaziek zaradeným do výrobného programu na základe podkladov od organizačnej jednotky kontrolu Dokumentácia stavieb a Výrobného príkazu pred začatím realizácie zákazky, zabezpečenie posúdenie spracovávaných ponúk v spolupráci s úsekom obchodného riaditeľa, organizáciu a riadenie ekonomického a vecného auditu zákaziek, prijímanie opatrení na nápravu a kontrolu ich plnenia, 29

30 Obrázok 14 Organizačná štruktúra Zdroj: Firma 30

31 kontrolu zmlúv o dielo v rámci spracovania ponúk aj realizácia, ak je vyžiadaná kontrola návrhu podmienok hmotnej zainteresovanosti realizačným tímom, kontrolu realizovaných zákaziek vrátane aktualizácie harmonogramov stavieb v rámci informačného systému IPOS, kontrola záverečného vyhodnotenia realizovaných zákaziek vrátane podmienok hmotnej zainteresovanosti, vedenie agendy reklamácií vrátane pridelenia k výrobnej jednotke, ktorá bude zodpovedná za jej odstránenie a kontroly ich odstraňovanie, schválenie finančného čerpania reklamácií na základe návrhu od riaditeľa divízie, kontrolu vývoja Spoločnosti (Združenie) podľa uzavretých zmluvných dohôd (kontrola dodávateľského systému, kontrola fakturácie medzi jednotlivými účastníkmi Združenia, apod.). Útvary v úseku riaditeľa controllingu: oddelenie ekonomického controllingu referát vyššieho dodávateľstva oddelenie vecného controllingu Oddelenie ekonomického controllingu Vedúci oddelenia je zodpovedný najmä za: zisťovanie odchýlok nákladov a výnosov oproti záväzným ukazovateľom zákazky v rámci výrobných činnosti a to prostredníctvom informačného systému IPOS prevedenie blokácie investičného zámeru a prerokovania s odbornými úsekmi, evidencia a vydávanie zákazkových čísel, príprava podkladov pre mesačné hodnotenie a BTR, cenovú kontrolu návrhu zmlúv o dielo s objednávateľovi a subdodávateľmi, náhodná kontrola vystavených objednávok, výberových protokolov subdodávok a odsúhlasených subdodávateľských faktúr, archiváciu uzavretých investičných zámerov, spracovanie podkladov ekonomických rozborov, vyjadrenie k návrhu podmienok hmotnej zainteresovanosti, 31

32 náhodná finančná kontrola nedokončenej výroby, preverenie ekonomického vyhodnotenie ponuky, rozvoj používania informačného systému IPOS v spoločnosti (funkcia garanta). Referát vyššieho dodávateľstva Vedúci referátu vyššieho dodávateľstva zodpovedá za: návrh formy Spoločnosti (Združenie) a vyjadruje sa k návrhu zmluvy o združení vo fáze ponuky, kontrola návrhu stanov Spoločnosti (Združenie) v spolupráci s útvarom or, prerokovanie a nastavenie ekonomického riadenia Spoločnosti (Združenie) s útvarom FP a príslušným VT, zodpovedný za kontrolu vývoja Spoločnosti (Združenie) podľa uzavretých zmluvných dohôd (kontrola dodávateľského systému, kontrola fakturácie medzi jednotlivými účastníkmi Združenia, a pod.), spolupráca s útvarom FP pri ročnej uzávierke zákaziek realizované vo Združenia, evidenciu, archivácia zákaziek realizované formou Združenia, Oddelenie vecného controllingu Vedúci oddelenia je zodpovedný najmä za: vecný audit zákaziek vr. návrhu príslušných opatrení na nápravu, kontrola kvality vykonávaných prác spoločností, kontrolu realizovaných zákaziek v rámci informačného systému IPOS so zameraním na VF, OF, nastavenie HMG, kontrola dodávateľského systému vo väzbe zistenej skutočnej vykonávané práce priamo na zákazke. prípravu podkladov pre BTR a Hodnotenie, kompletné vedenie agendy reklamácií vrátane archivácie, organizácia a vybavovanie reklamácií - súčinnosť s VT pri príprave podkladov, rokovania s investorom a subdodávateľom, kontrola vykonaných prác a evidencia potvrdenie o odstránenie reklamácie, kontrola rozpočtov reklamácií v IPOS v spolupráci s VEC a následne spracovanie podkladov pre žiadosť na FP o preplatenie odstránených reklamácií blokovanie TR stavieb (nastavených divíziami / prevádzkou) v IPOS 32

33 2.3 Prepojenie strategického a operatívneho controllingu v podniku Za najvyššie ciele vedenia podniku sú považované ako stála záruka existencie podniku (ako dlhodobý strategický cieľ) tak aj úspech a likvidita (ako krátkodobý operatívny cieľ). Z týchto cieľov podnikového vedenia môžu byť odvodené strategické a prevádzkové požiadavky na controlling, ktoré majú za následok rozdelenie controllingu na časť strategickú a operatívnu. Strategický controlling podporuje podnikové vedenie podnetom na rokovanie, ktorý vedie k podnikovej kultúre orientovanej na budúcnosť vo všetkých funkčných oblastiach podnikania na jednej strane a na druhej strane podporuje koordináciou pri budovaní infraštruktúry pre podporu strategicky-plánovacích a strategicky-presadzovacích procesov. Úlohou operatívneho controllingu je podpora podnikového vedenia pri výstavbe výsledkovo orientovaných plánovacích a kontrolných systémov pomocou koordinácie, ako aj pripravenosť kvantitatívnych nástrojov na výsledkovo orientovanému riadenia podnikania. Hoci sa vyvíjal operatívne a strategický controlling jeden po druhom, môže sa podotknúť, že obe špecifikácie foriem sa navzájom nevylučujú, ale dopĺňajú. Strategický controlling vyžaduje fungujúci operatívny controlling. Controllingové nástroje Controllingové nástroje obsahujú všetky metodické pomocné prostriedky, ktoré sú aplikované na splnenie úloh v rámci controllingu. Tieto pomocné prostriedky môžu byť rozdelené, adekvátne obom variantom controllingu, na strategickej a operačné nástroje. V závislosti na controllingové koncepcii a úlohách konkrétne pridelených controllingu, sa typy a počet controllingových nástrojov môžu silne líšiť. Úlohy operatívneho controllingu vypracovať orientačné vodítka získaných interne a externe ako podklad pre dielčie plánovanie, inštitucionalizácia porovnania požadovaného a skutočného stavu, korekcia odchýlok zadávanie spravodajstva a informatiky vo vzťahu k vnútropodnikovému plánovaniu a výsledkom kontroly. Najdôležitejšie nástroje operatívneho controllingu: rozpočet výkonov, finančný plán, 33

34 plánovaná bilancia, kalkulácia plánovaných nákladov Vnútropodnikový controlling v podniku Kalkulácia je slovo latinského pôvodu, odvodené od slova Calculus, tj. Vápenný kamienok, ktorý slúžil ako pomôcka pre počítanie. Pojem kalkulovať znamená počítať aj dnes. Kalkulácia v stavebnej firme patrí medzi klasické nástroje vnútropodnikového riadenia, ktorých úlohou je zistiť náklady, ktoré boli v súvislosti s konkrétnymi výkonmi vynaložené (pri znalosti skutočnej výšky nákladov, tzv. výsledná kalkulácia), prípadne tieto náklady stanoviť ako nákladový úloha výkonov a práca pre obdobie nasledujúce (tzv. ponukové a následne plánovacie kalkulácie). Zostavenie kalkulácie bude vždy o to ťažšie, čím rozmanitejšie a vo vnútorných súvislostiach zložitejšia je štruktúra činností podniku. Veľmi dôležitá informácia o tom koľko "stojí" podnik jeho jednotlivé výkony (tovary, služby, činnosti), teda vypovedajúcu schopnosť kalkulácie, nemôže byť len záležitosťou a problémom použitej vhodnej metodiky výpočtu nákladov, ale vždy je výsledkom vzájomne súvisiacich vzťahov v podniku. Stavebná firma počas časového priebehu zákazky zvyčajne rozoznáva niekoľko druhov kalkulácií. Predmet kalkulácie je teda vymedzený presným určením druhu výkonu tzv. Kalkulačné jednotky a určením objemu výkonu tzv. Kalkulovaným množstvom. Kalkulačná jednotka je výkon, vymedzený mernou jednotkou, na ktorý sa stanovujú alebo zisťujú náklady. Príkladom kalkulačnej jednotky môže byť jeden stĺp v stavebníctve, jeden froté uterák v textilnom priemysle, konkrétne letecká linka realizovaná určitým typom lietadla v leteckej doprave, investičné akcie podniku, a pod. Kalkulované množstvo zahŕňa určitý počet kalkulačných jednotiek, na ktoré sú stanovené alebo zisťujú celkové náklady (celkový počet stĺpov a pod.). Kalkulované množstvo je významné najmä z hľadiska určenia priemerného podielu fixných či nepriamych nákladov na kalkulačnú jednotku. Tieto náklady síce nesúvisí priamo úmerne s 34

35 počtom realizovaných výkonov, je však nutné ich reprodukovať (uhradiť) v cene týchto výkonov pri ich predaji. Typy kalkulácií používaných vo firme Firma vo svojom systéme riadenia používa nasledujúce typy kalkulácií: (viz.obr.14 Typy kalkulácií vznikajúce v závislosti na časovom vývoji zákazky) Ponuková kalkulácia Spracováva sa v čase, keď spravidla nie sú úplne známe všetky podrobné informácie o vlastnej stavbe, stavenisku a podmienkach na vykonávanie stavby. Viaceré práce a nákladov na tieto práce je nutné odhadovať a kalkulovať síce s maximálnou odbornosťou a zodpovednosťou, avšak odhadovať. Podkladom pre tieto odhady sú skúsenosti z obdobných už realizovaných zákaziek a postupne aktualizovaná normatívne základňa na základe výsledných kalkulácií. Vykalkulovaná cena stavby, prípadne jej častí, je podkladom pre výberové tendre. Ak je cenová ponuka akceptovaná investorom je ponuková kalkulácie jedným z podkladov pre uzatvorenie dohody na odmeňovanie medzi vedúcim projektu a vedením a.s. Ponuková kalkulácia by teda mala byť spracovaná natoľko presne, aby sa v prípade získania zákazky skutočne vynaložené náklady kryli s nákladmi predpokladanými v kalkulácii a vykalkulovaná cena musí dostatočne umožňovať pokrytie všetkých nadobudnutých nákladov vrátane primeraného zisku. Ponuková kalkulácia je spracovávaná položkovo za pomoci normatívnych základných Porings, ÚRS a vlastnej normatívnej základne. Základné kalkulačné vzorce firmy sú: 10 Materiál (súčet KVZ 11 a KVZ 12) 11 Materiál VC (veľkoobchodná cena) 12 Obstarávacie náklady (10% z KVZ 11) 20 Profesia (súčet KVZ 21, KVZ 22, KVZ 23) 21 Priame mzdy 35

36 22 Poistenie 23 Práca vo mzde 30 Stroje (súčet KVZ 31 a KVZ 32) 31 Zemné stroje 32 Ostatné stroje 40 Doprava 50 Kooperácia (súčet KVZ 51 a KVZ 52) 51 Vlastné kooperácie 52 Cudzie kooperácie 60 Ostatné (súčet KVZ 61, KVZ 63, KVZ 65, KVZ 66, KVZ 67, KVZ 68) 61 Ostatné priame náklady 63 Inžinierska činnosť 64 a 65 Výrobná réžia zákazky (náklady priamo spojené s realizáciou zákazky - napr.: zabratie verejných plôch, poistenie stavby, stráženie stavby, zariadenia staveniska) 66 Všeobecná réžiu (náklady spojené s riadením prevádzky) 67 Správna réžia divízie 68 Správna réžia a.s Je nutné využívať pri spracovaní ponukové kalkulácie informácie maximálne presné (ak sú k dispozícii), aby jednotlivé položky ponukové kalkulácie v štruktúre a množstve mohli byť využité následne pre kalkuláciu plánovacie a tým aj v celom systéme riadenia. 36

37 Vyhodnocovacia fáza Analytický controlling Realizačná fáza Projektový controlling Prípravná fáza Ponukový controlling Schéma ceny Z obr.15 vyplýva, že vo chvíli keď je ponuková kalkulácia akceptovaná investorom, dochádza k fixácii nákladovej časti ponukovej kalkulácie. Jedná sa o zafixovanie stave ponukové kalkulácie k určitému dátumu a tento stav sa nazýva "Schéma ceny," slúži na hodnotenie hospodárenia na zákazke. Tento krok umožňuje informačný systém IPOS, ktorý využíva a.s. pre riadenie firmy (informačnému systému IPOS bude venovaná samostatná kapitola). Je to veľmi dôležitý moment. Obrázok 15 Typy kalkulácií v konkrétnej firme Vznik obchodného prípadu Ponuková kalkulácia Zaslaná ponuka do výberového konania Vyhrané výberové konanie Fixácia ponukovej kalkulácie=schéma ceny Zákazková kalkulácia Prevzaté stavenisko Plánovacia kalkulácia Predaná stavba investorovi Výsledná kalkulácia Vyhodnotenie zákazky Zdroj: Vlastná úprava firemných podkladov 37

38 Je to okamih, keď vedúci projektu vyjadruje svoj súhlas s nastavením parametrov pre realizáciu zákazky a uzatvára s vedením spoločnosti dohodu o odmeňovaní za vykonanie zmluvy v dohodnutých parametroch (tj.: neprekročenie stanovených nákladov na realizáciu zákazky, termínov realizácie a dodržanie kvalitatívnych podmienok). Pri dodržaní nastavených parametrov je mu vyplatená dohodnutá odmena (pri úspore nákladov - z každej koruny úspory má určitý podiel; pri nedodržaní nákladov je finančne sankcionovaný. V rámci nastavovania subdodávateľskom systému zákazky sú priradené aj vnútropodnikové subdodávky. Takto vnútropodnikovo priradená časť ponukovej kalkulácie je rovnako ako u vyššieho dodávateľa fixovaná a vedúci projektu subdodávateľského prevádzky sa za dodržanie nastavených parametrov zodpovedá riaditeľovi divízie. Táto fixácia priradené ponukové kalkulácie sa nazýva Zákazková kalkulácia. Vedúci projektu subdodávateľského prevádzky, ale neuzatvára s riaditeľom divízie žiadnu dohodu o dodržaní stanovených parametrov, ktoré určuje zákazková kalkulácie. Možno je to priestor, ktorý by bolo vhodné využiť. Plánovacia (výrobná) kalkulácia Spracováva sa na základe realizačnej dokumentácie pred začatím prác, spravidla po objektoch stavby a mnohokrát len v etapách, ktoré nadväzujú na postup dokončovaní projektovej dokumentácie. Ide o priebežnú aktualizáciu ponukové kalkulácie (v systéme IPOS) v čase realizácie zákazky na základe priebežného vkladania údajov zo: subdodávateľských zmlúv. zmien vnútorného dodávateľského systému. zmien rozsahu prác a technológie. zmien spôsobe zabezpečenia materiálových dodávok a pod. Táto kalkulácia signalizuje riziká, ktoré z dôvodu vstupov mení ponukovú kalkuláciu a zároveň upozorňuje vedúceho projektu, aby vykonal opatrenia vedúce k dodržanie nákladov predpísanej v Schématu ceny = SC. Plánovacie kalkuláciu spracováva kalkulant divízie na základe podkladov od vedúceho projektu. 38

39 Akciová spoločnosť stráži finančný vývoj zákaziek pomocou: pravidelných mesačných hodnotenie hospodárenia zákaziek a hodnotenie plánu, individuálnych hodnotení hospodárenia zákaziek (tj. okamžitá reakcia na zistené odchýlky) V rámci hodnotenia hospodárenia zákaziek je vykonávané mesačný nákupný príslušných kalkulácií (ponukové kalkulácie = SC a plánovacie kalkulácie), výrobné faktúry a zaúčtovaných účtovných dokladov zistené v rámci ekonomickej časti systému IPOS. Pomocou zistených odchýlok vo vývoji zákazky môže vedúci projektu včas prijať opatrenia pri zistení závažných rozdielov, aby stavba bola realizovaná s predpísaným ziskom. Pred zavedením systému IPOS sa musela spoločnosť spoliehať len na ekonomické údaje a nemohla ich porovnávať s plánovanými hodnotami (kalkulácií). Často sa stávalo, že hroziace nebezpečenstvo prekročenia nákladov sa a.s. dozvedela príliš neskoro, kedy už nebolo možné vykonať žiadne ozdravné opatrenia. Podrobne sa touto problematikou budem zaoberať v ďalších kapitolách tejto práce. Plánovacie kalkulácie ale neslúži len ako nástroj na kontrolu riadiacich zložiek firmy, ale hlavne dáva vedúcemu projektu stály prehľad o predpokladanom ekonomickom vývoji stavby a tým mu pomáha dosiahnuť sľúbené odmeny za dobre realizované stavebné dielo. Je samozrejmé, že všetko môže správne fungovať za predpokladu, že do systému budú zadávané správne a aktuálne údaje. Ak je plánovacia kalkulácie naplánovaná do času je podkladom pre stanovenie plánu výnosov a nákladov a pre vytvorenie podkladov pre bilancie zdrojov za príslušné obdobie. Takto spracovaná kalkulácie sa môže stať jedným z nástrojov riadenia firmy. Výsledná kalkulácia Jedná sa o dopracovanie plánovacie kalkulácie, ktorá už v sebe zahŕňa dáta postihujúce vývoj pri realizácii zákazky. Spracováva sa po skončení prác na zákazke, jej vyúčtovanie a odovzdanie. Výsledná kalkulácia je neoddeliteľnou súčasťou vyhodnotenie zákazky (stavby). Vypracuje sa na základe účtovných dokladov, ktoré presne dokumentujú skutočné náklady zákazky v jej celom priebehu. Vykoná sa porovnanie skutočných realizačných nákladov s vopred stanovenými náklady z kalkulácie. Používa sa ako preukaz 39

40 racionálneho vykonávanie prác na zákazke. Spracovaná výsledná kalkulácia poskytuje informácie využiteľné pre aktualizáciu normatívnych základní kalkulačného systému. Údaje overené praxou tak slúži pre skvalitnenie následne spracovávaných kalkulácií ponukových i plánovacích. V neposlednom rade slúžia na vyhodnotenie uzavretej dohody na odmeňovanie medzi vedúcim projektu a spoločností. Z vyššie uvedeného vyplýva, že kalkulačný systém je dôležitou osnovou dobre fungujúceho systému riadenia v každej trhovo orientovanej spoločnosti. Oveľa dôležitejšie, než sa manažérom na kľúčových pozíciách zdá. Informačný systém IPOS Jedná sa o vnútropodnikový informačný systém, ktorý je základom pre efektívne riadenie firmy a rešpektuje podmienky nákladového konania. Princípom nákladového riadenia je stanovenie nákladových mantinelov pre každú stavbu a sledovanie dodržaní týchto nákladov v čase. Kalkulácia stavby je jednou z nutných podmienok pre nákladové riadenie, rovnako ako funkčné a priehľadný ekonomický systém, ktorý dáva obraz o skutočne vynaložených nákladoch na realizáciu zákazky v čase. Až prepojenie kalkulácií v čase s funkčnou ekonomickou časťou stavebnej firmy vytvára podmienky pre skutočné riadenie nákladov, ktorého cieľom je znižovanie nákladovej náročnosti stavieb a tým aj zvyšovanie konečného zisku celej firmy. Ustrážiť výšku nákladov je kľúčovým úlohou spoločnosti, pretože si vedenie firmy uvedomuje, že ten, kto dokáže náklady znížiť oproti konkurencii, má tiež možnosť medzi ostatnými stavebnými firmami obstáť. Z uvedeného dôvodu sa firma v roku 2000 rozhodla investovať a zaviesť do firmy komplexný informačný systém IPOS. Komplexný systém riadenia IPOS pracuje v prostredí Windows a je plne podriadený organizačnému členenie firmy. Obsahuje dve na sebe nezávislé avšak prepojené časti: A. Výrobná časť V tejto časti sa spracovávajú: 40

41 Cenové ponuky Systém umožňuje komunikáciu so všetkými rozpočtovými systémami bežne využívanými v stavebníctve (WinKaRok, CALLIDA. Aspe pod.). Pri spracovávaní cenovej ponuky je možné pracovať s rôznymi normatívnymi základňami (Porings, ÚRS, vlastné), je možné využívať rôzne meny, akordní listy, zdroje pre rôzne oblasti, porovnanie s cenami iných systémov, viacjazyčné ponuky. Pre rýchlu tvorbu ponúk aj bez projektovej dokumentácie slúži modelovanie z realizovaných akcií alebo podobných ponúk. Plánovacie kalkulácie Cenová ponuka je podložená výrobnou kalkuláciou a tak je na začiatku stavby známa nákladová náročnosť. Na základe detailnej výrobné kalkulácie možno správne nielen stanoviť odbytovú cenu pre investora, ale aj správne a včas hmotne zainteresovať vlastných pracovníkov na úspore nákladov. Harmonogramy stavieb Cenovú ponuku je možné premietnuť do času, vrátane všetkých zdrojov, umožňuje kvalifikovane rozhodovať s minimálnym rizikom. Riadiaci systém IPOS vie pracovať so všetkými stavbami naraz a ponuky získané a zaradené do výrobného programu je možné prehľadne tlačiť vrátane priebehu odbytu a nákladu za objekt, stavbu, prevádzku, divízii aj celú firmu v ľubovoľnom detaile podľa požiadaviek riadiacich pracovníkov. Celý výrobný program firmy premietnutý v čase je neoceniteľnou informácií pre riadenie a rozhodovanie o obchodnej stratégii firmy a dáva trvalý prehľad o súčasnom stave výrobného programu. Výrobná a odbytová fakturácia Pre zjednodušenie práce stavbyvedúcich je systém vybavený modulom pre vystavovanie a kontrolu stavu fakturácie. Tu sa jednoduchým zadaním súpisu vykonaných prác automaticky vystavuje odbytová faktúra, konečná faktúra, výrobné faktúra, zálohový list, odpočet záloh, pozastávky, prehľad fakturovaných subdodávok a výrobné faktúra sa prenesie do výkazu hospodárenia. Systém trvalo kontroluje čerpanie rozpočtu, práce 41

42 naviac, čerpanie financií po objektoch a stavbách, priamo zapisuje odbytové faktúry do knihy faktúr, vykonáva zaúčtovanie, kontroluje platby sa saldokonta a vie po stavbách vyhodnotiť stav financovania (nákupný čerpanie finančných prostriedkov od investora so skutočným stavom vykonaných prác na stavbe), na zistenie predfinancovanie alebo nedofinancovanie jednotlivých stavieb aj celej firmy v čase. Výkazy hospodárenia Všetky dáta spracovávaná systémom IPOS sú automaticky načítané do výkazu hospodárenia, kde sú priebežne proti sebe na úrovni stanoveného detailu, ktorým je účtovná objekt, porovnávané plánované náklady podľa kalkulačného vzorca, náklady z výrobných faktúr a skutočne vynaložené náklady priznané účtovníctvom. Obrázok 16 Štruktúra IPOS - výrobná časť Zdroj: Firma 42

43 Vo výkazoch hospodárenia je mesačne od začiatku stavby trvalý prehľad o stave jednotlivých stavieb alebo prevádzok či celej firmy. Takéto transparentnosti ekonomických výsledku v čase dáva firme istotu pri pohybe vo vnútri trhového prostredia a včasná reakcia na zlé rozhodnutia minimalizuje riziká, ktoré sú v prípade netransparentnosti vlastného riadiaceho systému u investičnej výstavby značná a ohrozujú priamo aj existenciu stavebných firiem. B. Ekonomická časť moduly, ktoré táto časť obsahuje: Účtovníctvo Fakturácia Pokladňa Banka Personalistika Mzdy Skladové hospodárstvo Zásobovanie Majetok Predaj Doprava Dielne Výroba Požičovňa 43

44 Pracovníkom firmy sú sprístupnené jednotlivé moduly, resp. oblasti, v súlade s ich popisom práce (pracovným zaradením / vykonávanými činnosťami). Prístupy sú ďalej delené na aktívne (aktívny spracovávaní dát) a pasívne (náhľad). Pracovníci firmy sú povinní údaje primárne spracovávať v informačnom systéme IPOS. Controllingové poňatie kalkulácie Teória hovorí, že základom kalkulácie je rozvrh nákladov na kalkulačnú jednotku. Ide o výpočtový postup, ktorý by nemal byť samoúčelný, ale by mal smerovať k čo najadresnejšiemu priradenie nákladov na jednotku výkonu pri uplatňovaní kauzality a zodpovednosti. Kalkulačný systém býva chápaný ako nevyhnutná súčasť informačného systému spoločnosti, ako sesterská disciplína účtovníctva, štatistiky a operatívnej evidencie. V rade podnikov si zachoval presne túto nevýraznú pozíciu a definíciu pochádzajúce z čias, keď nebolo potrebné sa toľko zaujímať o to, komu výsledky dnešného snaženia predáme. Kalkulačný systém plní zvyčajne pomerne spoľahlivo funkciu tvorca dlhodobo platných, základných i spresňujúcich receptúr, koľko čoho a za akú cenu je potrebné zmiešať, aby firma odovzdala zákazníkovi kvalitný produkt. Dokáže vypočítať, koľko približne stál priechod danej zákazky firmou, aká by mala byť cena výrobku (stavebného diela), aby spoločnosť v súčte neprekonali. Vie s využitím rôznych metód a kalkulačných techník stanoviť, akú časť spoločných režijných nákladov je potrebné k cene daného produktu pripočítať, aby správny činnosti boli uhradené. Niekde v týchto miestach však jeho využitie manažmentom končí. Controllingové poňatie pojmu kalkulácie je širší a v dnešnej aktívnej podnikovej praxi takmer bez hraníc. Plne a prednostne rešpektuje trhovú orientáciu firiem, pestrofarebnú škálu produktov a smerov, komu, kým a kam sú distribuované, odlišné správanie jednotlivých druhov nákladov. Štandardnou súčasťou variantných kalkulačných členenie sú výnosy členené na tržby z hlavného predmetu podnikania a ostatné položky. Samozrejmá pozornosť je venovaná aspektom príčin a miesta vznikom nákladov, zodpovednostiam za skupiny nákladov podľa ich ovplyvniteľnosti. Pri súdobé softvérovej podpore nie je problém miešať v jednom kalkulačnom pohľade niekoľko rozvrhových 44

45 základní, pracovať priebežne s hodnotami plánovanými, operatívnymi, skutočnými či spresňujúcim. Vyhodnotenie výslednej kalkulácie systémom odchýlok, rozklad odchýlok podľa vplyvu a ich previazanie do motivačného systému je právom požadovaný komfort dobre skonštruovaného "vozu" podnikových informácií. Obrázok 17 IPOS Analýza ekonomického vývoja Zdroj: Firma Controlling je prostriedok aktívneho, do budúcnosti zameraného, koncepčného prístupu riadenia. Controllingové zameraný kalkulačný systém musí a dokáže k tomuto štýlu riadenia účinne prispieť. Je "len" treba opustiť klasické zastarané nazerania na "účtovník" disciplínu. Treba kalkulačný systém prispôsobiť náročným požiadavkám na informáciu v meniacich sa podmienkach a vytvoriť z neho zodpovedajúce nástroj interného riadenia prosperity. Tzn., Že nesmieme údaje v plánovacej kalkuláciu chápať po celú dobu realizácii zákazky ako pevná, nemenná, statická, ale naopak "každodenne" s týmito dátami 45

46 pracovať, upravovať a čo najviac prispôsobovať realite a tým z nich urobiť dáta "živá" = dynamická. Prínosy úplnej a neúplnej kalkulácie konania. Kalkulácia úplných nákladov spočíva v rozpustení všetkých nákladových druhov, priamych aj nepriamych, jednotkových aj režijných, na stanovenej jednotky výkonu daného organizačného celku v kalkulované období. Kalkulácia neúplných nákladov si preto logicky všíma iba časti účelovo vybraných nákladových druhov v kalkulačnom postupe smerujúcom ku skalkulovaný nákladov objektu. Výber, ktoré náklady budú kalkulované a ktoré nie, nie je všeobecne ničím vymedzený. Je daný iba účelom kalkulačného pohľadu, akú informáciu a do akej hĺbky má poskytnúť príjemcovi. V tejto súvislosti sa najčastejšie hovorí o kalkuláciu neúplných nákladov na báze variabilných a fixných nákladov. Vzhľadom k definícii kalkulácie je neúplnú kalkulácií zároveň kalkulácie uplatňujúca rozlíšenie priamych a nepriamych nákladov a rovnako dobre možno chápať za neúplnú kalkuláciu na úrovni vlastných nákladov výroby. Skôr než o metódu sa jedná o typ kalkulácie. Každý typ kalkulácie úplné a neúplné má svoje uplatnenie. úplná kalkulácia Úplná kalkulácia zostavovaná klasickým spôsobom je vo väčšine firiem statickú kalkulácií, ktorá ani približne nekopíruje zmeny v objemoch a štruktúre produktových skupín. Jej vypovedajúcu schopnosť sa znižuje s tým, ako veľmi sa menia podmienky v danej spoločnosti v priebehu plánovaného obdobia. Ak nie je kalkulácia prispôsobovaná prebiehajúcim zmenám, je ako podklad pre riadenie značne riziková. Pri zhodne členenom kalkulačnom pohľade na spoločnosť ako celok je zvykom porovnávať úplné vlastné náklady s celkovými výnosmi. Tak sú výsledky neobchodných aktivít skresľujúcim spôsobom zahŕňané vedené v brutto do nákladov a do výnosov celkom. neúplná kalkulácia 1. Výpočet do úrovne vlastných nákladov výroby 46

47 Bežne používanou súčasťou úplnej kalkulácie je kalkulácia priamych a nepriamych nákladov do úrovne vlastných nákladov výroby, tzn. skladba priameho materiálu, priamych miezd a poistenie, priame stroje, poddodávok, kooperácie a výrobné réžie zákazky. Toto členenie slúži na zostavovanie ponukové, plánovacie a výsledné kalkulácie na účely vyhodnotenia noriem vo finančnom aj fyzickom vyjadrení vrátane uplatnenia odchylkového konania. Rezervy pri využití tejto neúplnej kalkulácie pre aktívne riadenie z pohľadu zodpovednosti a ovplyvniteľnosti spočívajú v nedostatočnom využívaní odchýlok, ktoré obvykle informačný systém generuje. Táto kalkulácia neobsahuje náklady spojené so všeobecnou výrobné réžiou divízie/útvaru a so správnou réžiou a.s. 2. Kalkulácia variabilných a fixných nákladov Táto kalkulácia sleduje stupňovito na jednej strane tvorbu krycieho príspevku na úhradu fixných nákladov a zisku ako rozdielu tržieb z hlavnej činnosti a variabilných nákladov a na druhej strane spotrebu vytvoreného príspevku formou úhrady jednotlivých skupín fixných nákladov. Je snahou maximálne obmedziť objem nákladov nevyvolaných hlavným predmetom činnosti spoločnosti. Tieto pomery sa samozrejme veľmi líši podľa druhu podnikania, a tým sa mení aj prínosy metódy. Spotreba krycieho príspevku je spravidla riadená kumulovane v odpovědnostním členení podľa jednotlivých organizačných alebo procesných stredísk. Výsledky neobchodných aktivít sú výsledkovo súčasťou spotreby krycieho príspevku na organizačnom stupni, kde boli zakalkulované a zaúčtované. Tak možno dospieť k modernej a účinnej forme zostavenie úplné kalkulácie s podstate vyššou informačný schopností pre tvorbu ceny na základe úplných vlastných nákladov. Určitú analógiou ku kalkuláciu na báze variabilných a fixných nákladov je kalkulácia priamych a nepriamych nákladov. Odmenou za prácne fázy rozhodovanie o variabilite a priraditeľnosti nákladových druhov do kalkulácie danej produktovej skupiny a celku je možnosť následného modelovania vyššie dosiahnutého príspevku skupiny, krycieho príspevku divízie alebo zisku celej spoločnosti. Management sa tak často z nedostatku pozornosti venovanej jednoduché metóde založenej na analýze bodu zvratu ochudobňuje o účinnú podporu pri formulovaní správne odpovede na otázky typu: 47

48 Aká bude marža pri realizácii plánovaných objemov produkcie? Kedy dosiahne pokrytie fixných nákladov, keď zvýši produkciu o hodnotu X? Kedy sa zaplatí napríklad vložená investícia do kúpy nového objektu? O celkovej ziskovosti podnikateľa subjektu nerozhoduje len realizovaná a predané produkcie, ale efektivita všetkých obslužných a administratívnych aktivít. Existujú samozrejme ďalšie typy kalkulácií (dynamická, rozvinutá, stupňovitá a pod.), Ale pre potreby tejto práce je nie je nutné detailne rozoberať. Na základe vyššie uvedený príkladov typov kalkulácií si dovoľujem tvrdiť, že plánovania a posudzovania skutočných nákladov a výnosov na akúkoľvek jednotku výkonu v akomkoľvek čase je možné len na základe špecifickej koncepcie Controllingového systému riadenia, ktorej najvýznamnejšou súčasťou býva právom systém kalkulácií. Aby aplikácia plnila nároky kladené manažmentom na výslednú kalkuláciu a modelovanie vývoja, musí disponovať radom podporných funkcií, ako je napr.: možnosť plánovania na rôzne agregované jednotky - odporúča sa stromová štruktúra, možnosť rozhodnúť sa o detaile plánovania a hodnotenia skutočnosti, využitie indexov vývoja minulého obdobia pre zostavenie plánované kalkulácie, preberanie vstupných kalkulácií z iných softvérov, Nedocenenie významu informačnej hodnoty rôznych typov kalkulácií pre riadenie má rôzne príčiny, z nich sa najčastejšie vyskytujú tieto: Plánovanie a výpočet režijných prirážok sa vykonáva mimo základný systém, spravidla v prostredí Excelu, a systému, do ktorého je vložená vypočítaná plánovacia sadzba, nepozná spôsob jej zistenia a nie je schopný podľa rovnakého algoritmu zisťovať skutočné hodnoty. To vedie management. Chýba schopnosť riadiť s využitím odchýlok. 48

49 Pojem kalkulácie je chápaný v úzkom historickom význame ako nástroj účtovného systému a rozpočtovníctva. Spravidla najväčšiu znalosť možností zostavenia kalkulácie v informačnej systému má kalkulant, ktorý však nie je motivovaný k maximalizácii jej vypovedajúcu schopnosti. Motivačný systém nie je vôbec alebo adekvátne previazaný na výstupy zo systému kalkulácií. Využitie kalkulácie pre zaistenie funkcie controllingového systému vo firme. Controlling vo všetkých moderných firmách zaujíma v poslednej dobe veľmi významné miesto v riadení spoločnosti. Tento fakt si uvedomuje aj posudzovaná firma, a preto vo svojej štruktúre nechýba oddelenia controllingu, ktorého náplňou je i vykonávanie ponukového, projektového a analytického controllingu. Úlohou tohto oddelenia je zabezpečiť pre tieto reporty spoľahlivé údaje a ich následnú analýzu. Aby sa naplnili vyššie uvedené náplne controllingu, muselo sa v spoločnosti v prvom rade zaistiť ozdravenie dát v informačnej systéme IPOS a začať využívať tento systém v plnom rozsahu, aby sa mohol controlling účinne vykonávať. Jedným zo základných predpokladov, aby mohol začať správne controllingový systém pracovať je nájsť slabé miesta vo firme - kde nefungujú správne jednotlivé procesy, to znamená vytvoriť si mapu toku procesov vo firme (vstup, vykonávaná činnosť, výstup; je možné túto činnosť ohodnotiť a tým získať aj finančnú náročnosť jednotlivých činností) - následne nadefinovať slabé miesta a odstrániť alebo posilniť tieto miesta. Toto nesmie vznikať len z jedného miesta (to má mať iba funkciu koordinačné), ale za spoluúčasti všetkých odborných útvarov firmy, ktoré dokonale poznajú prebiehajúce procesy svojich úsekov. Je nutné tiež k jednotlivým procesom stanoviť zodpovednosti a kompetencie riadiacich pracovníkov. Ide o jeden z krokov strategického riadenia. Samozrejme by bolo vhodné vo firme preveriť celý proces strategického riadenia tzn.: Strategická analýza (skutočný stav strategického riadenia v spoločnosti - SWOT analýza, PEST metóda a pod.) - Nadefinovanie firemného poslania a cieľov - výber podnikovej stratégie (stratégie založenej na nízkych nákladoch, stratégia založená na diferenciáciu, stratégia založená na úzkom zamerania v odbore, a pod.) - implementácia stratégie (systém BSC) - spätná väzba 49

50 pomocou Strategického controllingu (vyhodnocuje odchýlky ukazovateľov od cieľa, a to ako predstižných, tak oneskorených). Donedávna firma používala výpočet nákladov formou výpočtu plných nákladov tzn., že všetky druhy nákladov sú prostredníctvom nákladových stredísk presunuté na výrobu a to pomocou prirážkových a prepočítacích kľúčov. Tento systém sa spravidla používa pri kusovej a sériovej výrobe, ale pre účely v stavebníctve má vážne nedostatky: Ak nedôjde k rozdeleniu nákladov na fixné a variabilné náklady, vedie to k proporcionalite fixných nákladov, čo znemožňuje zistenie bodu zvratu, v ktorom vzniká zisk. Zisťovanie plných nákladov prostredníctvom rozpustenia všetkých režijných nákladov do zákazky, vedie len k zdanlivému riešenie, pretože riešenie je závislé na výbere kľúče podľa ktorého sú réžia rozpúšťané. Napríklad ak sú rozpúšťacím kľúčom položky KVZ 20 (mzdy), 30 (stroje), 40 (doprava) a 61 (ostatné náklady), môže dôjsť k situácii, keď stavba, ktorá je celá realizovaná subdodávateľské (KVZ 50), nebude vôbec zaťažená režijnými nákladmi. Vypočítané prirážky (nie sú vypočítavané v systéme IPOS, ale v inom systéme) sú správne len vtedy, ak v nasledujúcom obchodnom roku nedochádza k žiadnym zmenám oproti plánovaným hodnotám (zostáva rovnaký počet zamestnancov, objem produkcie, rovnaký sortiment výroby apod.) Znepokojenie vyvoláva ambiciózny alebo podhodnotené krytie, vznikajúce pri nedodržaní plánovacích hodnôt (miera zamestnanosti, objem produkcie a pod.) Vedie k tomu, že ponukové ceny bývajú stanovené príliš vysoko alebo naopak príliš nízko. Výpočet plných nákladov neposkytuje použiteľné informácie na zistenie krátkodobej spodnej cenovej hranice. Preto firma začala vo firme zavádzať nákladové riadenie spoločnosti. Došlo k zachyteniu fixných nákladov tam kde vznikli, čo je podľa literatúry o controllingu hlavným účelom nákladových stredísk. Tento postup sa aj stotožňuje s filozofiou tvorcov systému IPOS. Odporučili vytvoriť nákladové strediská (prevádzky) aj pre funkčné oblasti 50

51 zahŕňajúcej práve tieto náklady. Tento postup sa zrealizoval len na úrovni vedenia a.s. a divízie /od konca roku 2015 divízie nahradil útvar výrobného riaditeľa/. U nižších organizačných jednotiek sa nahradilo nákladové stredisko tohto typu jednoduchším spôsobom a to vo forme nákladovej "režijné" stavby. Každé nákladové stredisko (režijné stavba) musí byť zároveň samostatnou zodpovednostné oblastí, aby mohlo byť dobre kontrolované a za odchýlky musí byť zodpovedný konkrétny pracovník. Vytvorením "režijné stavby a režijných prevádzok" si firma zabezpečila okamžitý pohľad na potenciálnu zákazku z hľadiska prijatia alebo odmietnutia prípadne úpravu odbytové ceny, pokiaľ nám to trhové prostredie ešte umožňuje. Vysvetlíme si to na obr č.4. Budeme predpokladať možné získanie zákazky za 130 jednotiek pri nákladovej náročnosti v úrovni stavby 100 jednotiek (priame náklady na materiál, mzdy, stroje, dopravu, poddodávky cudzie a vnútropodnikové, ostatné náklady a výrobné réžii zákazky tj. Réžia priamo spojená s realizáciou stavby - stráženie, poistenie stavby, a pod.). Z obrázku je zrejmé, že zákazka dokáže pokryť v plnom rozsahu náklady stavby a režijné náklady na úrovni projektu (príspevok A) a divízie (príspevok B), ale už nepokryje celú časť režijných nákladov a.s. (Časť príspevku C) a zisk požadovaný akcionári spoločnosti. Teraz je na rozhodnutie vrcholového manažmentu ako sa k zákazke zachová. Či zákazku prijme a tým naplní časť výrobného programu a pokryje časť svojich fixných nákladov alebo zákazku odmietne. Obrázok 18 Pohľady na potencionálnu zákazku z rôznych organizačných úrovní Pohľad z úrovne: Úplné náklady zákazky Priame náklady zákazky Príspevok A Príspevok B Príspevok C zisk a.s. 7J 5J útvary 8J prevádzka 20J stavby 100J Odbytová cena 130J -10J Zdroj: Firma 51

52 Ďalšou výhodou zavedenia režijné stavby a režijných stredísk (prevádzok) je rýchla reakcia na zmeny vo vnútri spoločnosti - Úprava podľa zmeny do jednotného systému IPOS. Zmenou môže byť realizácia vlastné investície (oprava budovy), zníženie alebo naopak zvýšenie režijných pracovníkov, zakúpenie nového softvéru a pod. Systém nám dáva odpoveď o koľko je potrebné zvýšiť príspevok, aby sme dosiahli pokrytie týchto investícií za predpokladu dosiahli rovnaký zisk ako pred vznikom zmeny. Analýza vývoja zákazky Využitie systému IPOS pre účely controllingu si ukážeme na príklade stavieb. V prvom príklade si ukážeme stavbu prístavby nemocničného pavilónu onkologického oddelenia. Vysúťažená cena stavby bola 84,098 mil.kč. Už pri zostavovaní ceny do súťaže sa predpokladal plánovaný zisk zo zákazky ( v tabuľke 4 ako skratka PP). Po vyhraní súťaže sa uzavrel investičný zámer zákazky (v tabuľke 4 ako skratka IZ) a podpisom výrobného príkazu vedenia spoločnosti sa zahájila stavba. Je stanovená maximálna cena na náklad celej stavby a to 82,761 mil. Kč. hospodársky výsledok zákazky (označené ako HV zákazky je stanovené na 1,337 mil. Kč. 52

53 Tabuľka 4 Schéma ceny -stavba: onkologický pavilón Zdroj: IPOS - Firma Výber subdodávok na jednotlivé remeslá a časti stavby pripravuje prípravár stavby na základe nákladových položiek z rozpočtu tej ktorej príslušnej časti a predkladá vedeniu k odsúhlaseniu s návrhom doporučenia výberu dodávateľa na základe kvality dodávateľa, dohodnutých zmluvných podmienok a samozrejme ceny. Jednanie s potencionálnym dodávateľom prebieha za účasti controllera, ktorý svojim podpisom na protokol z výberového konania subdodávky potvrdí subdodávateľa. Takto sa vybrali subdodávatelia a určité vybrané časti stavby zostali pre firmu ako generálneho dodávateľa stavby, podľa výrobného programu vlastných výrobných kapacít. Z uvedeného vyplýva, že stavba mala na začiatku plánovaný hospodársky výsledok zákazky (označené ako HV zákazky) stanovený na 1,337 mil. Kč.. vidíme, že celkom na subdodávky je plánované 73,577 mil Kč. (v tabuľke 4 uvedené ako 52-Subdovávky externí), na vlastné subdodávky 73 tis. Kč. Na vlastné práce 0,87 mil Kč.( v tabuľke 4 uvedené ako 20-Profese). 53

54 V priebehu stavby sa každý mesiac uskutočňujú režimy stavby na ďalšie obdobie/ 1mesiac/ a následné mesačné vyhodnotenia uzavretého predchádzajúceho mesiaca za prítomnosti zástupcov stavby, útvaru controllingu a riaditeľa výrobného útvaru. Po celú dobu stavby má controllér prístup v systéme IPOS nad ekonomikou stavby a dohliada na dodržovanie nastaveného a schváleného ekonomického vývoja zákazky. Informačný systém IPOS v každom okamihu dokáže porovnať predpoklad ako daná stavba dopadne na konci na základe skutočných nákladov stavby a v určitom okamihu priebehu na základe došlých faktúr subdodávateľov, materiálu, mzdových prostriedkov pracovníkov na stavbe, vnútropodnikovými faktúrami dopravy a ostatných služieb a v neposlednom rade schválených faktúr na objednávateľa a zvyšných nevyfakturovaných položiek vo výkaze výmer na objednávateľa a k nim priradené ceny subdodávok. V prípade odchýlok od nadstavenej ekonomiky sa hľadajú opatrenia také, ktorých cieľom je nepriaznivý ekonomický vývoj stavby vrátiť do nadstaveného počiatočného plánu. Tabuľke 5 ukazuje koniec stavby a vyhodnotenie stavby. Ako vidíme, výsledné HV zákazky sa oproti plánovanému HV navýšilo z plánovaných.1,337 mil Kč na 3,763 mil Kč. Počas prací došlo k navýšeniu rozsahu prác a cena odbytu vzrástla na hodnotu 88,58 mil Kč (tabuľka 5 ) Oproti plánovanému rozsahu subdodávok v nadstavenom IZ sa konečný rozsah navýšil a i vlastné práce neboli v takom finančnom objeme ako sa pôvodne predpokladalo. Doprava stúpla od plánovaného predpokladaného a stúpla aj výrobná réžia zákazky. I napriek tomu konečná hodnota HV od plánovaného HV je väčšia o 2,426 mil.kč čo predstavuje pre stavbu nadzisk. Tabuľka 5 Vyhodnotenie zákazky pavilón 54

55 Zdroj: IPOS - Firma Druhá stavba, ktorá je podľa toho ako sa v súčasnosti vyvíja, je protipólom vyššie uvedeného onkologického pavilónu. Jedná sa o stavbu rekonštrukcie vyhnívajúcich nádrží čističky odpadných vôd. Jedná sa o zákazku pre významného objednávateľa. Vysúťažená cena zákazky bola.13,817mil Kč. V súťaži na druhom mieste skončila firma, ktorá bola o 1,8 mil. Kč cenou nevýhodnejšia a na treťom mieste firma o 3,5 mil. Kč nevýhodnejšia než naša uvažovaná firma. Aj napriek tomu, že controlling už v ponukovej príprave a pred zaslaním ceny do súťaže upozorňoval na určité riziká, ktoré by mali podstatný vplyv na ekonomiku stavby, vedenie spoločnosti a vrcholový marketing navrhol konečnú cenu do súťaže s ktorou túto súťaž firma vyhrala. Bolo uzatvorené IZ stavby s predpokladaným HV Kč (tabuľka 6). Stavba sa predpokladala zahájiť 10/2015 a ukončiť 03/2016. Už pri výbere subdodávateľov controllingové oddelenie začalo upozorňovať na stratovosť v jednotlivých obchodných balíčkoch pre časti stavby. Preto controllér, ktorý bol prítomný na jednaniach s dodávateľmi upozornil na daný stav vrcholový management. I napriek snahe zabezpečiť lacnejšie prevedenie niektorých subdodávok sa tento stav nedokázal nadstaviť na vopred uvažovanú finančnú hranicu nákladov jednotlivých balíčkov. Subdodávatelia daných stavebných častí sa nedokázali prispôsobiť nadstavenej nákladovej cenovej relácie a potrebám pre ekonomické nadstavenie zákazky. Pred konečným vyhodnotením jednotlivých obchodných balíčkov (stavba je rozdelená na 30 obchodných balíčkov tabulka 6) ukazovala stratu na predpokladaný náklad Kč (iba ako informácia od controlléra). Určitými krokmi vo vyjednávaní a ústupkami v zmluve o dielo so subdodávateľmi, sa rozdiel na limitný náklad upravil na Kč, čo predstavovalo HV Kč (tabuľka 7). Controller vybral obchodné balíčky, kde cena bola z hľadiska výberu subdodávateľov už nemenná a bolo potreba vzhľadom k blížiacemu sa termínu zahájenia týchto remesiel, tieto remeslá vybrať, aby sa v dostatočnom predstihu stačili na danú zákazku pripraviť. 55

56 Tabuľka 6 Schéma ceny - ČOV- čistička odpadných vôd Zdroj: IPOS Firma Týka sa to materiálov, špecifických materiálov, kde táto špecifickosť sa odzrkadľuje v dlhšej dobe výroby daného materiálu a obmedzeného rozsahu výberu výrobných závodov čo do dodržania termínu rozhodujúcich dodávok. Na začiatok bolo potreba vybrať a zahájiť búracie práce a pripraviť sa na monolitické konštrukcie v 17m výške. Na tieto práce boli vybrané dve firmy, ktoré sa v vo svojom súčte položiek vchádzali do nákladu. Pred samotným aktom podpisu SoD /smlouva o dílo/, odmietli túto spoluprácu z kapacitných dôvodov. 56

57 Tabuľka 7 Obchodné balíčky a rozdiel limitného nákladu max. náklad cena za dielo rozdiel 1 Zemné práce , ,40 0,00 2 Železobetóny , , ,01 3 Technológia , , ,58 4 Opláštenie , , ,63 6 Sanácia , , ,60 7 Búracie práce , ,14 0,00 8 volné 0,00 0,00 0,00 9 Plochá strecha , , ,40 10 Zateplenie KZS , , ,55 11 Výstelka , , ,80 12 volné 0,00 0,00 0,00 13 Klampiar , , ,48 14 Dvere plastové , , ,90 15 Brána hliníková , , ,73 16 Záchytný systém , , ,89 17 Ochranné zábradlie , ,10 0,00 18 Lešenie pre žb , , ,42 19 Lešenie pre opláštenie , , ,88 20 Lešenie pre KZS , , ,84 21 Volné 0,00 0,00 0,00 22 Zámočník , , ,61 32 Maľby a nátery , , ,73 33 Žeriavnícke práce , , ,60 36 Silnoprúd , , ,09 44 Sadové práce , ,12 0,00 45 Volné 0,00 0,00 0,00 65 Upratovanie , ,02 0,00 99 Vlastné práce , ,36 0, Presuny , ,39 0, nepriradené , ,58 0, VRN , ,57 0, Náklady na réžiu+výrovná réžia , ,22 0, , , ,37 HV , ,71 Zdroj: Firma 57

58 Ostatné firmy boli cenovo nevýhodnejšie, preto na namodeloval a prebral spôsob rozboru jednotlivých častí na nákup materiálu, zabezpečenia debniaceho materiálu a zabezpečenia práce vo mzde. Už rozborom sa zistilo, že monolitické konštrukcie týmto spôsobom budú stratové o 337tis. Pretože termín výstavby už prebiehal, management rozhodol vzhľadom k hroziacim sa penalizáciám nesplnených etapovitých termínov od objednávateľa o schválení týchto obchodných balíčkov. Tabuľka 7 ukazuje vývoj stratovosti jednotlivých obchodných balíčkov vzhľadom k nákladovej cene za jednotlivé pridelené položky. Stavba v súčasnosti predstavuje HV Kč čo je zrejmé z tabuľky 8. Búracie práce, ako ukazuje tabuľka 9, boli pri stanovení nákladovej ceny do súťaže o výber zhotoviteľa podhodnotené a to vzhľadom k situácii na stavbe a k náročnosti prevedení týchto prác. Podhodnotená bola aj položka pre zdvíhacie prostriedky. Jediný možný spôsob ako zabezpečiť stavbu pri presunoch hmôt a dodržať stanovený termín, sa ukázal vežový žeriav, s ktorým do kalkulácie do súťaže neuvažovalo. Predpokladal sa autožeriav a to iba na určité obdobie. Vzhľadom k potrebe stavby využívať žeriav skoro každý deň a obmedzených možnostiam pre umiestnenie autožeriavu, bolo nevyhnutné postaviť vežový žeriav. Nájomné tohto žeriavu a obsluha žeriavnika predstavujú ale podstatne vyššie finančné nároky než sa uvažovalo. V tabuľke 8 je v balíku 33 jeřábnícké práce uvažovaný iba prenájom, montáž a demontáž žeriavu. Žeriavnik je počítaný vo vlastných prácach. Podstatné navýšenie tvorí lešenie okolo nádrží, ktoré sa muselo vybudovať už na začiatku a slúžilo ako záchytný systém pre pracovníkov z hľadiska dodržovania bezpečnosti práce a ochrane zdravia na stavbe (BOZP). Vzhľadom ku klimatickým podmienkam a potrebe koordinátora BOZP mať lešenie po celú dobu výstavby, sa lešenie predražilo z dôvodu zvýšeného obdobia prenájmu a nutnosti navýšiť plochu lešenia k potrebám stavby nekotviť lešenie do fasády. S tým súvisí po celú dobu stavby používať zariadenia a vybavenie pracovníkov i z hľadiska BOZP ako sú napr. viazacie postroje, alebo nepretržité dodržiavanie zásad BOZP čo do provizórnych zábradlí a zabezpečení proti pádu. 58

59 Tabuľka 8 Obchodné balíčky a rozdiel limitného nákladu na skutočnosť max. náklad cena za dielo rozdiel skutočné navýšenie celkom rozdiel 1 Zemné práce , ,40 0,00 0,00 2 Železobetóny , , , , ,01 3 Technológia , , , , ,58 4 Opláštenie , , , , ,63 5 Podlahy 0,00 0,00 0,00 0,00 6 Sanácia , , , , ,60 7 Búracie práce , ,14 0, , ,86 8 volné 0,00 0,00 0,00 0,00 9 Plochá strecha , , , ,40 10 Zateplenie KZS , , , ,55 11 Výstelka , , , , ,80 13 Klampiar , , , ,48 14 Dvere plastové , , , ,90 15 Brána hliníková , , , ,73 16 Záchytný systém , , , ,89 17 Ochranné zábradlie , ,10 0, ,10 18 Lešenie pre žb , , , , ,58 19 Lešenie pre opláštenie , , , , ,12 20 Lešenie pre KZS , , , ,84 22 Zámočník , , , , ,61 32 Maľby a nátery , , , , ,73 33 Žeriavnícke práce , , , , ,60 36 Silnoprúd , , , , ,09 44 Sadové práce , ,12 0,00 0,00 65 Upratovanie , ,02 0,00 0,00 99 Vlastné práce , ,36 0, , , Presuny , ,39 0, , , nepriradené , ,58 0, , , VRN , ,57 0,00 0, Náklady na réžiu+výrovn , ,22 0, , , , , , ,84 HV , , ,18 Zdroj: Firma Stavebná výroba je špecifická v tom, že nie všetko čo sa naplánuje a namodeluje rozborom pred zaslaním ponuky do súťaže, bude i tak vychádzať. Realita niekedy býva úplne iná a to vzhľadom k náročnosti prevedenia stavby, k náročnosti odstránenia stávajúcich materiálov, k náročnosti potrieb stavby a vzhľadom k ďalším nepriamym faktorom, medzi ktoré môžeme zaradiť i klimatické podmienky. Na toto dopláca i táto stavba. Aby sa tieto problémy eliminovali, alebo dopredu predpokladali, je potreba dôslednejší rozbor pred zaslaním ponuky do súťaže a vytvoriť kritické cesty náročnosti a potenciálne hrozby tak, aby sa dokázali ekonomicky vyčísliť a zakomponovať do kalkulovanej ceny diela. 59

60 Tabuľka 9 Skutočné náklady búracích prác Zdroj: Firma Tabuľka 10 Ekonomický vývoj skutočného stavu ČOV 60