Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP

Transcription

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave Evidenčné číslo: MTF Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP Diplomová práca 2014 Bc. Matúš Schiffel

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave Evidenčné číslo: MTF Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP Diplomová práca Študijný program: priemyselné manažérstvo Číslo študijného odboru: 2645 Názov študijného odboru: priemyselné inžinierstvo Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu Vedúci záverečnej práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Konzultant: Ing. Lukáš Jurík, Ing. Matej Gálik Trnava 2014 Bc. Matúš Schiffel

3 P

4 POĎAKOVANIE Chcel by som sa poďakovať vedúcemu diplomovej práce prof. Ing. Petrovi Sakálovi, CSc., ktorý mi poskytol cenné rady a odporúčania pri vypracovaní diplomovej práce a zároveň sa chcem poďakovať Ing. Matejovi Gálikovi a Ing. Lukášovi Juríkovi za pomoc a konzultácie pri vypracovaní diplomovej práce.

5 SÚHRN SCHIFFEL, Matúš: Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP. [Diplomová práca]- Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu.- Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. - Trnava: MtF STU, 2014, 82 s. Cieľom diplomovej práce je navrhnúť využitie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP. Diplomová práca je rozdelená do štyroch kapitol. Prvá kapitola sa zameriava na analýzu udržateľného rozvoja, spoločensky zodpovedného podnikania, kompetenčného modelu a analytického hierarchického procesu. V druhej kapitole je analýza súčasného stavu využívania kompetenčného prístupu v podniku PCA Slovakia, s.r.o. Tretia kapitola sa zoberá návrhom využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. a v poslednej kapitole je tento návrh zhodnotený. Táto práca nadväzuje na diplomovú prácu Martiny Deckárovej na tému Návrh zdokonalenia využívania kompetenčného prístupu v spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. Táto práca je súčasťou projektu KEGA projekt č.037stu-4/2012 Implementácia predmetu Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava". Kľúčové slová : udržateľný rozvoj, spoločensky zodpovedné podnikanie, kompetencie, kompetenčný model, analytický hierarchický proces

6 ABACT SCHIFFEL, Matúš: The proposal of using AHP method to determine the competency profile manager company PCA Slovakia, s.r.o in the context of SD and SCSR. [Master thesis] - Slovak University of Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Production Engineering and Management - Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál CSc. - Trnava: MtF STU, 2014, p.82. The aim of the Master thesis is to propose of using AHP method to determine the competency profile manager company PCA Slovakia, s.r.o in the context of SD and SCSR. The thesis is divided into four chapters. The first chapter focuses on the analysis of sustainable development, corporate social responsibility, competency model and the analytical hierarchical process. In the second chapter is an analysis of the current state of the use of the competency approach in the company PCA Slovakia, s.r.o. Chapter three deals proposes using AHP method to determine the competency profile manager company PCA Slovakia, s.r.o and in the last chapter this proposal is evaluated. This thesis builds on the thesis of Martina Deckárovej on the topic Proposal for improving the use of a competency approach to PCA Slovakia, s.r.o. This work is a part of KEGA project No. 037STU-4/2012 Implementation of the subject Corporate Social Responsibility Entrepreneurship into the study programmed Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava. Key words: sustainable development, corporate social responsibility, competence, competency model, analytical hierarchy process

7 OBSAH ZOZNAM PRÍLOH... 9 ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK ÚVOD KRITICKÁ SYSTÉMOVÁ ANALÝZA UR, USZP, KOMPETENČNÉHO MODELU A METÓDY AHP Udržateľný rozvoj História udržateľného rozvoja Princípy udržateľného rozvoja Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie Historický vývoj spoločensky zodpovedného podnikania Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania Kompetencie Zložky kompetencie Druhy kompetencií Manažérske kompetencie a ich hlavné znaky Kompetenčný model Použite kompetenčného modelu Postup k tvorbe kompetenčného modelu Kompetenčný profil Analytický hierarchický proces Štruktúra AHP Postup AHP Výhody a nevýhody AHP ANP Expert Choice Praktické využite Expert Choice Závery z uskutočnenej analýzy ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU VYUŽÍVANIA KOMPETENČNÉHO PRÍSTUPU V SPOLOČNOSTI PCA SLOVAKIA, S.R.O PCA Slovakia, s.r.o

8 2.1.1 Analýza histórie PCA Slovakia, s.r.o Analýza výrobného programu PCA Slovakia, s.r.o Analýza zamestnancov PCA Slovakia, s.r.o Analýza organizačnej štruktúry PCA Slovakia, s.r.o Analýza spoločensky zodpovedného podnikania v PCA Slovakia, s.r.o Analýza kompetenčného prístupu PCA Slovakia, s.r.o Závery z uskutočnenej analýzy NÁVRH VYUŽITA METÓDY AHP PRE URČENIE KOMPETENČNÉHO PROFILU MANAŽÉRA PODNIKU PCA SLOVAKIA, S.R.O. V KONTEXTE UR A USZP Hodnotenie zamestnancov Výber kandidáta ZHODNOTENIE NÁVRHU Zhodnotenie návrhu hodnotenia zamestnancov Zhodnotenie návrhu výberu kandidáta ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

9 ZOZNAM PRÍLOH PRÍLOHA A PRÍLOHA B Referenčný rámec správania Informácie o cenovej ponuke 9

10 ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK Obr. 1 Štyri piliere udržateľného rozvoja Obr. 2 Hierarchický model štruktúry kompetencie výsledku Obr. 3 Štruktúra manažérskej kompetencie podľa stupňov riadenia Obr. 4 Uplatnenie kompetenčného modelu Obr. 5 Štruktúra metódy AHP Obr. 6 Štruktúra metódy ANP Obr. 7 Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o Obr. 8 Množstvo vyrobených vozidiel v rokoch Obr. 9 Celkový počet zamestnancov od roku Obr. 10 Organizačná štruktúra spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o Obr. 11 Organizačná štruktúra výrobnej prevádzky Obr. 12 Popis zručnosti ORIENTÁCIA NA VÝSLEDKY Obr. 13 Cieľové správania na funkcii pre operatívnych nadriadených vo výrobe Obr. 14 Cieľové správanie na funkcii RU Obr. 15 Sledované kompetencie pri hodnotení monitorov na post RU Obr. 16 Štruktúra AHP pre hodnotenie zamestnancov Obr. 17 Hierarchická štruktúra pre hodnotenie RG Obr. 18 Výsledky overovania Obr. 19 Matica párového porovnávania kritérií Obr. 20 Vypočítané váhy kritérií Obr. 21 Výsledné hodnotenie významnosti variantov Obr. 22 Výsledné hodnotenie významnosti variantov Obr. 23 Výsledné hodnotenie významnosti variantov Obr. 24 Výsledné hodnotenie významnosti variantov Obr. 25 Výsledné hodnotenie významnosti variantov Obr. 26 Výsledné hodnotenie významnosti variantov Obr. 27 Štruktúra AHP pre výber kandidáta na RG Tab. 1 Základná stupnica párového porovnania pri AHP Tab. 2 Využitie vyhľadávačov pre určenie početnosti kľúčových slov Tab. 3 Vplyv jednotlivých aktivít na sledované kompetencie Tab. 4 Kompetenčný model pre pozíciu RG Tab. 5 Matica párového porovnávania kritérií Tab. 6 Hodnotiaci hárok Tab. 7 Hodnotiaca stupnica Tab. 8 Vyplnený hodnotiaci hárok pre CPL Tab. 9 Vyplnený hodnotiaci hárok pre PEI Tab. 10 Vyplnený hodnotiaci hárok pre QCP Tab. 11 Vyplnený hodnotiaci hárok pre Tab. 12 Vyplnený hodnotiaci hárok pre MON

11 Tab. 13 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 14 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 15 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 16 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 17 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 18 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 19 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 20 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 21 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 22 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 23 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 24 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 25 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 26 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 27 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 28 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 29 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 30 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 31 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 32 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 33 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 34 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 35 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 36 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 37 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 38 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 39 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 40 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 41 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 42 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 43 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 44 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 45 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 46 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 47 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 48 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 49 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 50 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 51 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 52 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 53 Matica párového porovnávania variantov podľa K Tab. 54 Matica párového porovnávania variantov podľa K

12 ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK AHP ANP CPL DUR EC ETAM EÚ IC ISO IT kol. OSN MOD MON MOO PEI RF RG RU QCP s.r.o. SZP UR USZP Analytický hierarchický proces Analytický sieťový proces Logistika Riaditeľ prevádzky Expert Choice Administratíva, technici a špecialisti Európska únia Manažéri Medzinárodná technická norma Informačné technológie Kolektív Organizácia spojených národov Operátori nekvalifikovaní zamestnanci Montáž Kvalifikovaní zamestnanci Lakovňa Vedúci výroby Vedúci výrobnej skupiny Vedúci výrobnej jednotky Kvalita Spoločnosť s ručením obmedzeným Lisovňa-zvarovňa Spoločensky zodpovedné podnikanie Udržateľný rozvoj Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie 12

13 ÚVOD Riadenie ľudských zdrojov predstavuje jednu z najpodstatnejších činností podnikov, pretože bez správnych ľudí na správnych miestach by podniky neboli úspešné. Preto podniky začali identifikovať vedomosti, zručnosti, schopnosti potrebné pre úspešné vykonávanie pracovných činností na pracovných miestach a tie pretvárali na kompetencie. Takto vznikali súbory kompetencií teda kompetenčné modely pre jednotlivé pracovné pozície v podnikoch. Týmto začal vznikať kompetenčný prístup v riadení ľudských zdrojov, ktorý sa začal využívať pri výbere, rozvoji, hodnotení a odmeňovaní zamestnancov. A pri týchto činnostiach začali vznikať rozhodovacie problémy, pretože kompetenčné modely obsahujú viaceré kompetencie, ktoré nemajú rovnakú váhu. Preto sa do popredia dostáva metóda AHP, ktorá zohľadňuje túto viackriteriálnu povahu kompetenčného modelu pri riadení ľudských zdrojov. AHP prináša exaktnosť a objektivitu do rozhodovacích problémov. Aplikáciou metódy AHP v riadení ľudských zdrojov je možné získať syntetický ukazovateľ, ktorý určuje komplexnú úroveň súboru kompetencií zamestnanca a ten využiť pri výbere, rozvoji, hodnotení alebo odmeňovaní. Cieľom diplomovej práce je navrhnúť využitie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP. Práca bude rozdelená do štyroch kapitol. Prvá kapitola sa bude zameriavať na analýzu udržateľného rozvoja, spoločensky zodpovedného podnikania, kompetenčného modelu, metóde analytického hierarchického procesu, softvéru Expert Choice a jeho praktickému využitiu vo svete. Druhá kapitola bude rozdelená na 2 časti, kde v prvej časti budú uvedené informácie o podniku PCA Slovakia, s.r.o. ako história podniku, výrobný program, organizačné členenie, spoločensky zodpovedné podnikanie a v druhej časti sa budem zaoberať analýzou ich súčasného stavu využívania kompetenčného prístupu a riadenia ľudských zdrojov. V tretej kapitole navrhnem využitie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. a opíšem postup aplikácie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra pri hodnotení. V poslednej kapitole zhodnotím jednotlivé návrhy. V diplomovej práci budem nadväzovať na diplomovú prácu Martiny Deckárovej na tému Návrh zdokonalenia využívania kompetenčného prístupu v spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. 13

14 1 KRITICKÁ SYSTÉMOVÁ ANALÝZA UR, USZP, KOMPETENČNÉHO MODELU A METÓDY AHP 1.1 Udržateľný rozvoj Udržateľný rozvoj je cielený, priebežný, komplexný a synergický proces, ktorý ovplyvňuje všetky aspekty života (kultúrne, sociálne, ekonomické, environmentálne a inštitucionálne) na všetkých úrovniach (lokálnej, regionálnej, globálnej) a vedie k takému funkčnému modelu spoločenstva (miestnej, regionálnej komunity, krajiny, medzinárodného spoločenstva), ktorý uspokojuje materiálne, biologické, sociálne a duchovné potreby ľudí, pričom výrazne obmedzuje zásahy ohrozujúce podmienky života a nezaťažuje krajinu nad únosnú mieru pri využívaní zdrojov (Sakál a kol., 2013). Základný aspekt udržateľného rozvoja najviac vystihuje definícia zo Správy pre Svetovú komisiu OSN pre životné prostredie a rozvoj nazvaný Naša spoločná budúcnosť, kde je udržateľný rozvoje definovaný ako spôsob rozvoja, ktorý uspokojuje potreby súčasnosti bez ohrozenia možnosti budúcich generácií zabezpečiť ich vlastné potreby (Environmentálni manažment, 2008). UR sa zakladá na štyroch základných pilieroch (Blažej, 2005): - ekonomickom, - sociálnom, - environmentálnom, - inštitucionálnom, ktorých prepojenie prezentuje obr. 1. Obr. 1 Štyri piliere udržateľného rozvoja (Blažej, 2005) 14

15 1.1.1 História udržateľného rozvoja Prvýkrát sa o udržateľnom rozvoji hovorilo v roku 1968 na konferencii o biosfére v Paríži. V 1972 skupina ekonomických expertov pod vedením D. Meadowsa publikovala The limits of the Growth, kde hovoria o potrebe udržateľného čerpania prírodných zdrojov. Dôležitými míľnikmi v rozpracovaní a zavedení konceptu udržateľného rastu boli správa pre Svetovú komisiu OSN pre životné prostredie a rozvoj nazvaná Naša spoločná budúcnosť v roku 1987 a dokument AGENDA 21 z konferencie OSN o životnom prostredí a rozvoji v Rio je Janeiro v V roku 2000 bola prijatá Lisabonská stratégia, ktorá bola prijatá európskou radou a jej cieľom bolo aby sa Európska únia stala do roku 2010 najkonkurencieschopnejšou dynamicky rozvíjajúcou ekonomikou sveta. V 2001 bola prijatá Stratégia EÚ pre trvalo udržateľný rozvoj, ktorej cieľom je zabezpečiť vysokú úroveň environmentálnej ochrany, sociálnej spravodlivosti, ekonomickej prosperity a aktívnej celosvetovej podpory trvalo udržateľného rozvoja (Sakál a kol., 2013) Princípy udržateľného rozvoja Medzi základné princípy patria (Environmentálni manažment, 2008): 1. prepojenie základných oblastí života ekonomického, sociálneho a životného prostredia. Riešenie zohľadňujúce len jednu alebo dve z nich nie je dlhodobo efektívne, 2. dlhodobá perspektíva každé rozhodnutie treba zvažovať hľadiska dlhodobých dopadov, je potrebné strategicky plánovať, 3. kapacita životného prostredia je obmedzená nie len ako zdroje surovín, látok a funkcií potrebných k životu, ale tiež ako priestoru pre odpady a znečistenie každého druhu, 4. predbežná opatrnosť dôsledky niektorých našich činností nie sú vždy známe, pretože naše poznanie zákonitostí fungujúcich v životnom prostredí je stále na nízkej úrovni a preto je na mieste byť opatrný, 5. prevencia je oveľa viac efektívnejšia ako nasledovné riešenie dopadov; na riešenie problémov, ktoré vzniknú, je potrebné vynaložiť viac zdrojov (časových, finančných aj ľudských), 6. kvalita života má rozmer nie len materiálny, ale aj spoločenský, etický, estetický, duchovný, kultúrny a ďalší, ľudia majú prirodzené právo na kvalitný život, 15

16 7. sociálna spravodlivosť chudoba je ohrozujúci faktor udržateľného rozvoja, preto je do jej odstránenia naša zodpovednosť spoločná, ale diferencovaná. Sociálnemu pilieru udržateľného rozvoja sa prikladá stále väčší význam a udržateľný rozvoj je čím viac chápaný ako Trvalé zlepšovanie sociálnych podmienok v rámci ekologickej únosnosti Zeme. Ekonomika je v tomto výklade chápaná len ako nástroj k dosiahnutiu lepších sociálnych podmienok, 8. zohľadnenie vzťahu lokálny - globálny činnosti na miestnej úrovni ovplyvňujú problémy na globálnej úrovni vytvárajú ich alebo pomáhajú riešiť (a naopak), 9. vnútro generačná a medzigeneračná zodpovednosť (rovnosť práv) zabezpečenie národnostných, rasových a iných rovností, rešpektovanie práv všetkých súčasných aj budúcich generácií na zdravé životné prostredie a sociálnu spravodlivosť, 10. demokratické procesy zapojením verejnosti už od počiatočnej fázy plánovania vytvárame nie len objektívnejšie plány, ale aj všeobecnú podporu pri ich realizácii. 1.2 Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie Udržateľný rozvoj a spoločensky zodpovedné podnikanie sú koncept, ktoré obsahujú podobné prvky, ba niektorí chápu spoločensky zodpovedné podnikanie ako nástroj udržateľného rozvoja. Európska únia definovala v Zelenej knihe SZP ako: dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických záujmov do každodenných firemných činností a interakcií s firemnými stakeholdermi (Bussard, Narkuš, Bunčák, Marček, 2005). SZP má ekonomickú, environmentálnu a sociálnu rovinu. Medzi základné zásady SZP patria (Bussard, Narkuš, Bunčák, Marček, 2005): v ekonomickej oblasti: Podnikať eticky a transparentne; Zlepšovať kvalitu a bezpečnosť produktov (certifikácie); Ponúkať inovatívne produkty a služby so sociálnou alebo ekologickou pridanou hodnotou; Dodržiavať pravdivú reklamu a úplné informovanie zákazníkov; Presadzovať férový a partnerský vzťah k dodávateľom, viesť dodávateľov k zodpovednému podnikaniu; 16

17 Viesť dialóg s partnermi, komunikovať a reportovať aj o aktivitách, ktoré majú vplyv na sociálnu, ekonomickú a environmentálnu oblasť. v environmentálnej oblasti: Šetriť energie, vodu a teplo pri prevádzke/výrobe; Minimalizovať tvorbu odpadu - snaha o opätovné využitie odpadu; Analyzovať a znižovať emisie CO2 vzhľadom na klimatickú zmenu; Ponúkať ekologické produkty a služby (výroba, dizajn, balenie, preprava...); Vyžadovať ekologické štandardy aj od dodávateľov. v sociálnej oblasti: Dbať na bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci zamestnancov; Poskytovať vzdelávanie a rozvoj zamestnancom; Dbať na diverzitu a nediskrimináciu (rovné príležitosti) na pracovisku; Podporovať vyváženosť pracovného a osobného života (work-life balance) zamestnancov; Viesť dialóg o očakávaniach a potrebách zamestnancov, zapájať ich do firemných rozhodnutí; Podporovať (finančne alebo nefinančne) verejnoprospešné projekty, ktoré majú súvis s predmetom podnikania firmy; Budovať dlhodobé partnerstvá s vybranými neziskovými organizáciami s cieľom dosiahnutia pozitívnej zmeny; Podporovať dobrovoľníctvo zamestnancov a ich angažovanie sa v rozhodovaní o firemnej podpore projektov Historický vývoj spoločensky zodpovedného podnikania Prvýkrát sa konceptu SZP začali venovať teoretici manažmentu od polovice 20. storočia. Prvá definícia spoločenskej zodpovednosti sa objavila v knihe Social Responsibilities of the Businesman v roku Nová definícia tzv. Železný zákon zodpovednosti vytvoril ekonóm K. Davis v 60-tych rokoch minulého storočia. V 70-tych rokoch začal vznikať názor, že podnik nemožno považovať za spoločensky zodpovedný ak spĺňa len legislatívne požiadavky. Carroll v 80-tych rokoch prepája koncept SZP s teóriou stakeholderov, kde táto teória môže konkretizovať zameranie SZP. Na konci 17

18 20. Storočia Woodová upozorňuje na potrebu rozlišovať 3 úrovne: inštitucionálnu, organizačnú a manažérsku, z ktorých vyplývajú rôzne zodpovednosti a aktivity SZP. V súčasnosti je SZP charakterizované 3 piliermi: ekonomickým, environmentálnym a sociálnym. V norme STN ISO sa uvádzajú iba 2 piliere a to environmentálny a sociálny (Sakál a kol., 2013) Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania SZP prináša podnikom určité prínosy (Zodpovedné podnikanie): 1. Umožňuje manažovať riziká. Zodpovedný prístup v riadení ľudských zdrojov, v kontrole kvality produktov a environmentálnych štandardov môže ochrániť podnik pred nákladnými súdnymi spormi, a z nich vyplývajúcich škôd na mene značky. 2. Pomáha zvyšovať zisky. Spotrebitelia sú ochotní nakupovať od spoločností, ktorý podnikajú spoločensky zodpovedne. Firmy, ktoré sú dodávateľmi pre väčšie korporácie, musia dodržiavať štandardy zodpovedného podnikania. 3. Pomáha znižovať náklady. Zvyšuje tlak na efektívne využívanie zdrojov, čím podporuje úsporu energií a materiálov. Dôkazy o ekologickej efektívnosti SZP sú všeobecne známe. 4. Podporuje inováciu. Podporuje inovatívne myslenie a postupy riadenia, čím prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti podniku. Takéto podniky vyvíjajú produkty s vynikajúcim environmentálnym prospechom. 5. Pomáha podnikom udržať si legitimitu. Spoločensky zodpovedný podnik sa skladá z rôznych záujmových skupín, ktorých presvedčuje, že pomáha vytvárať spoločnosť, že neničí životné prostredie. Tým si zvyšuje reputáciu a od záujmových skupín ľahšie získa oprávnenie pôsobiť vo zvolenom segmente trhu. 6. Pomáha pri budovaní dôvery a značky. Obchod čoraz viac závisí od reputácie, dôvery a značky. SZP zvyšuje dôveru a buduje dobré meno firmy, čím z dlhodobého hľadiska prispieva k zvýšenej hodnote značky, trhových podielov a lojalite zákazníkov. 7. Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov. Manažment ľudských zdrojov je jednou z najdôležitejších oblastí zodpovedného podnikania. Ovplyvňuje prístup k odmeňovaniu, zosúladenie pracovného a súkromného času, kariérny postup, tréningy a vzdelávanie, politiku boja proti diskriminácii. SZP má vplyv na lojalitu zamestnancov, pozitívnu prezentáciu spoločnosti na verejnosti, znižovanie miery fluktuácie a zvyšovanie produktivity. 18

19 8. Zvyšuje príťažlivosť pre investorov. Investori si vyberajú investičné príležitosti podľa kombinácie finančných, sociálnych, environmentálnych a etických faktorov, pretože kritériá SZP pre nich znamenajú garanciu bezpečnosti a dlhodobej udržateľnosti firmy. 1.3 Kompetencie Pojem kompetencia sa často spája s výkonom profesie alebo s pracovnou činnosťou a používa sa pre označenie právomoci robiť rozhodnutia a z tejto právomoci vyplývajúcu zodpovednosť za dôsledky prijatých rozhodnutí (Tureckiová, 2004). Woodruffe definoval kompetenciu ako množinu správania pracovníka, ktorú musí v danej pozícii použiť, aby úlohy z tejto pozície kompetentne zvládol. Táto definícia označuje kompetenciu ako správanie, ktoré vedie k očakávanému výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Aby bol pracovník kompetentný, mali by byť splnené tri predpoklady výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): je vnútorne vybavený vlastnosťami, schopnosťami, vedomosťami, zručnosťami a skúsenosťami, ktoré k takému správaniu potrebuje, je motivovaný také správanie použiť, takže vidí v požadovanom správaní hodnotu je ochotný týmto smerom vynaložiť potrebnú energiu, má možnosť také správanie v danom prostredí použiť. Všetky tri predpoklady sa dajú považovať za rovnocenné. Ak chce manažér podať dobrý výkon a požaduje sa to od neho, ale nemá potrebné napríklad vedomosti, nedosiahne očakávané výsledky. Ak má skúsenosti k dispozícii, ale nie je motivovaný ich využiť, tak nebude vynakladať úsilie ich použiť. A ak nemá prostredie, kde môže kompetencie použiť, tak je mu to zbytočne aj keď je ich schopný a aj ochotný použiť výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). 19

20 Obr. 2 Hierarchický model štruktúry kompetencie výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Zložky kompetencie Kompetencia je pomerne stabilná charakteristika osobnosti. Znamená to, že ak poznáme úroveň rozvoja kompetencií, vieme zo značnou istotou predpovedať kvalitu správania človeka v širokom rozsahu riešenia situácií alebo pracovných úloh. Ak raz manažér kompetenciu má, vie ju použiť v akomkoľvek podniku a na hocijakej úrovne riadenia. Kompetencia nám napovedá, akým spôsobom sa bude jej nositeľ správať, myslieť a prejavovať sa v určitom type situácií (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Jednotlivé zložky osobnosti, ktoré do kompetencie vstupujú, môžeme rozdeliť do piatich kategórií výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): 1. Motívy - medzi motívy patrí všetko, čo človeka podnecuje k činnosti určitým smerom. Ide o označenie vnútorných pohnútkach, ktoré vzbudzujú a udržujú aktivitu. Človek so silnou motiváciou k vlastnému rozvoju vyhľadáva situácie, z ktorých sa môže poučiť, stanovuje si ciele, ktoré pre neho predstavujú výzvu. 2. Rysy sú charakteristiky, umožňujúce stabilné reakcie na situácie alebo na informácie prichádzajúce z prostredia. Patria sem hlboké a vrodené 20

21 charakteristiky osobnosti. Typickým rysom je temperament, ktorý ovplyvňuje ako bude človek emocionálne reagovať na podnety z okolia. Napríklad nízka sebakontrola vedie k tomu, že človek vybuchne, neovládne svoje emócie a rozkríkne sa na svojich kolegov a podriadených, keď nesplnia úlohy podľa jeho predstavy. Na druhej strane človek s vysokou sebakontrolou, aj keď by nebol spokojný s vývojom situácie, nedal by túto skutočnosť emocionálne najavo alebo by o emóciách hovoril pokojne. 3. Vnímanie seba samotného celá naša osobnosť sa dotvára na základe osobných skúseností a prežívania reality. Budujeme si hodnoty a postoje k okolitému svetu i k sebe samému. Vnímanie seba samého má vplyv na osobné presvedčenie, či dokážeme nejakú úlohu vykonať. Je to viera vo vlastné schopnosti alebo istota, že úlohu zvládnem. 4. Vedomosti k nim patria všetky poznatky, nahromadené v určitej oblasti, ktoré súvisia s prácou vykonávanou na určitej pozícií. Niektoré vedomostné testy sledujú množstvo všeobecných vedomostí, ktoré človek doteraz v živote získal. 5. Zručnosti - zaisťujú, že sme schopný urobiť činnosti súvisiace s nejakou fyzickou alebo duševnou úlohou. Podľa zložitosti úlohy je pre jej úspešné vykonanie potrebné rôzne množstvo zručností Druhy kompetencií V rozličných literatúrach sa uvádzajú rozdielne delenia kompetencií. D. Katz vymedzil tri základne skupiny manažérskych kompetencií. Tvoria ich (Tureckiová, 2004): 1. Technické zručnosti - zamerané na praktické využívanie schopností získaných znalostí a zručností, metód a postupov práce so zariadením (obsluhovanie strojov a nástrojov). Technické zručnosti sa získavajú vzdelaním, tréningom alebo praxou. 2. Ľudské spôsobilosti úrovne schopností potrebných pre prácu s ľuďmi a pre dosahovanie žiaducich pracovných výsledkov prostredníctvom ľudí (znalosť motivačných teórií a dôkladné uplatňovanie ich záverov). 3. Koncepčné schopnosti spočívajú v pochopení podniku ako celku, predpokladom je pochopiť prvky a väzby vo vnútri organizačnej štruktúry 21

22 a zároveň sa sústrediť na dlhodobejšie ciele organizácie ako na krátkodobé potreby ciele vlastnej osoby či pracovnej skupiny. Podľa Katza majú týmito kompetenciami disponovať manažéri na všetkých riadiacich úrovniach, líšiť by sa mal len rozsahom a význam použitia jednotlivých kompetencií (Tureckiová, 2004). TOP management technické ľudské koncepčné Líniový management Obr. 3 Štruktúra manažérskej kompetencie podľa stupňov riadenia (Tureckiová, 2004) Iné delenie kompetencií je založené na typu práce výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Manažérske kompetencie skladajú sa zo zručností a schopností, ktoré prispievajú k vynikajúcim výkonom v roly manažéra. Ich cieľom je zaistiť, aby boli úlohy splnené v súlade so strategickými plánmi, ďalej musia vytvárať priaznivé prostredie v tímu, vyberať a rozvíjať svojich podriadených. Medzi ne patrí napríklad riešenie konfliktov, koučovanie, delegovanie, strategické plánovanie, výber a hodnotenie zamestnancov. Interpersonálne kompetencie sú podstatné pre efektívnu komunikáciu a budovanie pozitívnych vzťahov s ostatnými. Sú dôležité na každej pozícií, kde prichádzame do kontaktu s ľuďmi. Patrí sem napríklad aktívne počúvanie, empatia, prezentačné schopnosti, spolupráca a budovanie vzťahov. Technické kompetencie sú tvorené súborom zručností vzťahujúcich sa ku konkrétnej funkcie. Zaisťujú aby zamestnanec bol schopný plniť úlohy, ktoré sú typické 22

23 pre jeho prácu a zároveň veľmi odlišné od práce iných špecialistov. Patrí sem účtovníctvo, zber dát, analýza, riešenie problémov, programovanie a zostavovanie rozpočtov. Ďalšie delenie delí kompetencie do štyroch skupín, ktorých kombinácia maximalizuje výkon jednotlivca, týmu a celej organizácie. Kompetencie delí na výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Kľúčové sú určené pre všetkých zamestnancov. Prispievajú k firemnej kultúre, hodnotám a k očakávanému výkonu. Predstavujú základe pre stanovenie kritérií potrebných pri výbere zamestnancov. Kľúčovými kompetenciami sa rôzne firmy odlišujú aj keď pôsobia v rovnakej oblasti. Svojou povahou sú predovšetkým osobnostnými kompetenciami, ktoré sú vo vzťahu k vlastnej osobe, v interakcii s ostatnými ľuďmi a v znalosti metódy práce s informáciami a s poznatkami. V praxi medzi kľúčové kompetencie patrí komunikatívnosť, kooperatívnosť, schopnosť riešiť problémy, tvorivosť, samostatnosť, schopnosť prijímať zodpovednosť, schopnosť hodnotiť a schopnosť uvažovať a učiť sa (Tureckiová, 2004). Tímové kompetencie popisujú špecifické schopnosti a charakteristiky týmu ako pracovnej jednotky. Sú dôležité pre podniky, ktoré pri svojej činnosti využívajú predovšetkým tímy. Niektoré kompetencie sú rovnaké ako u jednotlivcov, iné sú špecifické pretože definujú skupinové udalosti. Patria sem kompetencie ako pružný personál, stanovovanie spoločných cieľov, definovanie rolí a stanovovanie priorít. Funkčné kompetencie popisujú špecializované vedomosti a zručnosti potrebné pre pozície ako projektový manažér, výrobný inžinier, atď. Vodcovské a manažérske kompetencie sú to kompetencie na vytváranie vzťahov a ich vedenie. Pri výberu pracovníka na vyššiu pozíciu je dôležité sa zamerať na kompatibilitu osobnosti s vytváranou kultúrou Manažérske kompetencie a ich hlavné znaky Medzi typické manažérske kompetencie patrí (Slobodová, Šulík, 2007): Obchodnícky duch a podnikateľské myslenie: o Orientácia na trh; o Orientácia na klienta; 23

24 o Orientácia na cieľ; o Schopnosť rozhodovať sa a ochota podstúpiť riziko; o Schopnosť implementácie; o Monitorovanie a nastavovanie krátkodobých, strednodobých a dlhodobých cieľov a perspektív. Strategické myslenie: o Schopnosť predvídať budúci vývoj; o Koncepčné triedenie nových nápadov; o Vnímanie a chápanie komplexných a vzájomne prepojených súvislostí; o Schopnosť redukcie komplexných súvislostí na základný koncept; o analytické myslenie; o Flexibilita v myslení. Schopnosť komunikácie, reprezentácie a kooperácie: o Tímový duch, integračné schopnosti; o Schopnosť priamej a otvorenej komunikácie; o Vyznávanie hodnôt ako dôvera, spoľahlivosť a hodnovernosť; o schopnosť vyjednávať; o Schopnosť konštruktívne riešiť problémy; o Empatia voči rôznym kultúrnym prostrediam; o Schopnosť počúvať; o Primerané vyjadrovacie a rétorické schopnosti; o Vonkajšie prezentovanie dôveryhodnosti a osobnej integrity. Schopnosť riešiť problémy a nové situácie: o Iniciovanie riešenia problémov; o Analytické myslenie; o Komplexnosť myslenia; o Schopnosť rozlíšiť podstatné od okrajového; o Intelektuálna flexibilita v myslení; o Schopnosť angažovať ostatných spolupracovníkov do riešenia problému; o Pragmatický prístup orientovaný na realizáciu a výsledky; o Schopnosť aplikovať koncepty; o Stanovovanie jasných priorít; o Schopnosť posúdiť a riadiť komplexné procesy. 24

25 Sebakontrola, motivácia seba samého a vnútorná nezávislosť: o Schopnosť motivovať seba samého; o Vysoké pracovné nasadenie a iniciatíva; o Časový manažment; o Odolnosť a vytrvalosť; o Schopnosť samostatne rozhodovať; o Konzekventnosť v sledovaní cieľov; o Emočná stabilita; o Vysoká miera tolerancie voči stresu. Manažment zmeny: o Schopnosť zvládať zmeny v rôznych kultúrnych prostrediach; o Podstupovanie predvídateľného rizika pri procese zmeny; o Otvorenosť voči novým cestám a zároveň kritické zvažovanie a zhodnocovanie; o Diplomatický a citlivý prístup k spolupracovníkom pri odstraňovaní počiatočného strachu z inovácie; o Pozitívny prístup k vlastnému profesionálnemu a osobnostnému rozvoju; o Schopnosť učiť sa; o Schopnosť napredovať; o Súťaživý postoj a otvorenosť voči tzv. best practice postupom; o Mobilita. Vodcovstvo: o Poskytnutie základnej orientácie a štruktúry ostatným spolupracovníkom; o Schopnosť delegovať; o Schopnosť povzbudiť a strhnúť tím; o Schopnosť stanoviť štandardy práce; o Dosiahnutie rovnováhy medzi zameraním sa na cieľ a na spolupracovníkov; o Podpora a rozvoj spolupracovníkov; o Inšpirácia vlastným príkladom; o Schopnosť včasného a transparentného urovnania konfliktov medzi zamestnancami. 25

26 1.4 Kompetenčný model Kompetenčný model tvorí súbor kompetencií potrebných k efektívnemu plneniu pracovných úloh pre danú pracovnú pozíciu. Pri funkčnom kompetenčnom modeli môžeme riadiť výkonnosť tým, že vieme identifikovať potrebné kompetencie a tie rozvíjať na požadovanú úroveň. Kompetenčný model vnáša silný prvok merateľnosti do správania ľudí výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004; Hroník, 2007) Použite kompetenčného modelu Kompetenčný model je možné využiť pri výbere, hodnotení, rozvoji zamestnancov, kariérnom raste a plánovaní postupu. Rozvoj Behaviorálne interview Rozvojový plán E-learning, e-development Development Centre 360 spätná väzba Výbery Hodnotenie zamestnancov Kompetenčný profil kandidáta Behaviorálne interview Assesment Centre Kompetenčný model Hodnotiace pohovory Behaviorálne interview Odmeňovanie zamestnancov Obr. 4 Uplatnenie kompetenčného modelu (Kompetence pro trh práce, 2008) Pri výbere zamestnancov znižuje riziko subjektívneho posudzovania uchádzačov. Na základe kompetenčného modelu je možné navrhnúť špeciálny interview, v ktorom sa zistia požadované mäkké kompetencie a ich úroveň (Kompetence pro trh práce, 2008). 26

27 Pri hodnotení a rozvoji zamestnancov kompetenčný model eliminuje subjektívny prístup hodnotiteľov. Pomocou diagnostických metód sa určí úroveň požadovaných kompetencií a následne sa môže navrhnúť rozvoj tých kompetencií, ktoré nemajú dostatočnú úroveň, (Kompetence pro trh práce, 2008). Hodnotenie kompetencií sa využíva aj pri plánovaní kariérneho rastu zamestnanca. Predstavuje permanentný proces výberu najvhodnejších zamestnancov na voľné pozície v podniku výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Postup k tvorbe kompetenčného modelu Proces tvorby kompetenčného modely je možné rozdeliť do nasledujúcich fáz výsledku (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): 1. Prípravná fáza cieľom prípravnej fázy je identifikovanie kľúčových pracovných pozícií, získanie informácií o cieľoch, kritických faktorov úspechu, strategických zámeroch organizácie a pochopiť organizačnú štruktúru podniku. 2. Fáza získavania dát v tejto fáze je cieľom získanie podrobných informácií o pracovnom mieste. Na to sa využívajú nástroje ako rozhovor, pozorovanie, prieskumy, databáza kompetenčných modelov alebo analýza pracovných funkcií. 3. Fáza analýzy a klasifikácie informácií v tejto fáze sa spracovávajú a triedia informácie z predchádzajúcej fázy a výstupom je zoznam kompetencií. 4. Popis a tvorba kompetencií a kompetenčného modelu v tejto fázy prepracovávajú charakteristiky kompetencií aby konkretizovala dané správanie. Ďalej je potrebné kompetenciu definitívne pomenovať a vytvoriť stupnicu na posúdenie úrovní rozvoja kompetencií u jednotlivých pracovníkov. 5. Overovanie a validizácia vzniknutého modelu po dokončení tvorby kompetenčného modelu overíme, či model opísal také správanie, vďaka ktorému manažéri dosahujú nadpriemerné výsledky Kompetenčný profil Kompetenčné profilovanie je metóda pre zisťovanie špecifických zručností, vedomostí, postojov a správania nevyhnutných na plnenie úloh a činností. V kategorizácií kompetencií, niektoré organizácie rozlišujú medzi kompetenciami, ktoré sa vzťahujú na osobnostné vlastnosti a správania a kompetencie, ktoré prinesú lepšiu výkonnosť 27

28 ako vedomosti a zručnosti. Výstupom kompetenčného profilovania je kompetenčný profil, (Kompetenčné profilovanie, 2002). 1.5 Analytický hierarchický proces Analytický hierarchický proces je metóda viackriteriálneho rozhodovania, ktorú v 70. rokoch 20. storočia vytvoril americký profesor Thomas L. Saaty. Thomas L. Saaty je taktiež autorom rozsiahlej oblasti rozhodovania, multikriteriálnej rozhodovacej analýzy, analytického sieťového procesu a jeho zovšeobecnenia na rozhodnutia so závislosťou a spätnú väzbu (Roháčová, Marková, 2009). AHP štruktúrovaná technika určená na riešenie komplexných rozhodnutí a je založená na matematickom postupe a ľudskej psychológii. Poskytuje komplexnú a logickú koncepciu pre štruktúrovanie problému, kvantifikovanie jeho elementov súvisiacich s celkovými cieľmi a pre hodnotenie alternatívnych riešení (Roháčová, Marková, 2009). Metóda AHP sa môže využívať v rôznych oblastiach. Od individuálnych problémov v domácnosti (nákup vhodného automobilu, voľba budúcej kariéry), cez sociálne ekonomické rozhodovacie problémy rôznych profesií (personalistika, plánovanie, obchod), až po zložité národohospodárske problémy, sociálnopolitické problémy, medzinárodné konflikty (rozvoj dopravnej siete). Je vhodná pre hodnotenie firiem, kde viacero kritérií vedie k objektivizácií ich hodnotenia (Ramík, Perzina, 2008). Metóda sa stala populárnou vo svete aj vďaka tomu, že sa dokáže prispôsobiť pevným údajom, ako napr. cena, rýchlosť dodávky, ako aj osobné skúsenosti a intuícii. Dovoľuje matematicky odvodiť váhu jednotlivých kritérií, namiesto subjektívnej voľby váhy kritérií, ako to používajú iné rozhodovacie metódy (Roháčová, Marková, 2009). Ešte pred samotnou aplikáciou metódy, musí hodnotiaci prvok definovať všetky kritéria a podkritéria, na základe ktorých bude hodnotenie prebiehať. Výber kritérií a podkritérií prebieha na základe súčasných poznatkov a skúseností hodnotiaceho subjektu. Ak subjekt hodnotí prvýkrát, tak si musí kritéria vytriediť podľa vlastnej intuície alebo podľa vzoru iného hodnotiaceho subjektu (Roháčová, Marková, 2009). 28

29 1.5.1 Štruktúra AHP AHP je flexibilný model, ktorý rieši problémy s viacerými možnými riešeniami. Najskôr je uskutočňovaná expertnou a potom matematickou metódou, ktorá rozdeľuje problém do menších konkrétnejších prvkov (Roháčová, Marková, 2009). Pri riešení problému pomocou AHP rozlišujeme 3 princípy (Ramík, 2000): 1. princíp štruktúrovania hierarchie, 2. princíp stanovenia priorít, 3. princíp logickej konzistencie. Štruktúrovanie hierarchie Hierarchia je spôsob uvažovania človeka rozčleniť realitu na skupiny, podskupiny a tie sa ďalej štrukturalizujú do menších prvkov. Pomocou hierarchie vieme zoradiť veľké množstvo informácií pre pochopenie konkrétneho rozhodovacieho problému (Roháčová, Marková, 2009). Pri metóde AHP sa zostavuje štruktúrovaný hierarchický systém pozostávajúci z hlavného cieľa, zvolených kritérií a alternatív. Najviac sa využíva diagram s cieľom na vrchole, alternatívami v spodnej časti a kritériami vyplňujúcimi priestor v strede. Hlavnou myšlienkou v AHP je rozdeliť problém na podkritéria a tie navzájom porovnať medzi sebou (Roháčová, Marková, 2009). Cieľ Kritérium 1 Kritérium 2 Kritérium 3 Kritérium 4 Alternatíva 1 Alternatíva 2 Alternatíva 2 Obr. 5 Štruktúra metódy AHP (Ramík, Perzina, 2008 vlastné spracovanie) 29

30 Priority Po zostavení hierarchickej štruktúry sa na všetkých úrovniach sa vzájomne porovnávajú všetky kritéria alebo alternatívy prostredníctvom číselných hodnôt a slovného vysvetlenia. Výsledok je určený váhou v pomernej stupnici pre kritéria a alternatívy (Roháčová, Marková, 2009). Tab. 1 Základná stupnica párového porovnania pri AHP (Sakál a kol., 2012 vlastné spracovanie) Intenzita Definícia Vysvetlenie dôležitosti 1 Rovnaká dôležitosť. Dva prvky sa rovnako podieľajú na intervencii cieľa. 3 Väčšia dôležitosť jedného prvku vzhľadom k druhému. Skúsenosti a názory jemne preferujú jeden atribút pred druhým. 5 Podstatná alebo silná dôležitosť. Skúsenosti a názory silne preferujú jeden atribút pred druhým. 7 Demonštrovateľná dôležitosť. Jeden atribút je veľmi preferovaný a jeho dominancia je demonštrovaná v praxi. 9 Absolútna dôležitosť. Evidentné favorizovanie jedného atribútu pred druhým je na najvyššom možnom stupni vyjadrenia. 2, 4, 6, 8 Stredné hodnoty medzi dvoma susednými posúdeniami. Ak je potrebný kompromis vzhľadom na nejednoznačnosť priradenia k uvedeným definíciám dôležitosti. V párovom porovnávaní sa 2 kritéria umiestnia do opačných koncov riadku proti sebe a porovnávajú sa, ktoré sú dôležitejšie. V strede riadku je číslo 1, ktoré označuje, že kritéria sú rovnako dôležité. Pozdĺž riadku sú čísla od 1 po 9, pričom číslo 9 znamená, že kritérium na tomto konci je dôležitejšie ako na opačnom. Správne a zodpovedné určenie váh hodnotiacich kritérií patrí medzi jednou zo základných úloh pri riešení viackriteriálnych úloh. Preto je potrebné poznať riešenú problematiku a poznať význam a dopad kritérií, ktorými hodnotíme dosiahnutý výsledok (Roháčová, Marková, 2009). Logická konzistencia Pri identifikácií vzťahov medzi objektmi je potrebné dosiahnuť koherentnosť, čiže homogenitu a konzistenciu intenzít vzťahov medzi objektmi podľa jednotlivých kritérií. Takže ak napríklad porovnávame cenu telefónov a telefón A má cenu 3-krát väčšiu ako telefón B a ten má 2-krát väčšiu cenu ako telefón C, tak potom telefón A má 6-krát väčšiu cenu ako telefón C (Ramík, 2000). 30

31 1.5.2 Postup AHP Všeobecný postup riešenia AHP (Viackriteriálne rozhodovanie, 2006): 1. Realizácia párového porovnania kritérií a porovnania variantov podľa jednotlivých kritérií získanie matíc; 2. Určenie vlastnej hodnoty (vlastného čísla) každej matice; 3. Získanie hodnôt vlastného vektora matice; 4. Transformácia vlastného vektora matice na normovaný vlastný vektor, ktorého zložky určujú váhy jednotlivých kritérií a váhy variantov podľa toho, ako spĺňajú požiadavky jednotlivých kritérií; 5. Výsledné ohodnotenie a stanovenie poradia pomocou vážených súčtov Výhody a nevýhody AHP Ako všetky metódy, tak aj metóda AHP má rôzne výhody a nevýhody. Medzi výhody patria (Roháčová, Marková, 2006): párové verbálne ohodnotenie umožňuje jednoduchší úsudok, vyžaduje sa viac porovnaní, ako je potrebné na stanovenie váh (umožňuje to, aby konzistentnosť bola overená úsudkom rozhodovateľa), prehľadnosť metódy je zabezpečená formálnym štruktúrovaním problému, exaktné určenie váh kritérií a možnosť kvantitatívneho hodnotenia kvality rozhodovania. Medzi nevýhody metódy patria (Roháčová, Marková, 2006): pri verbálnom hodnotení je škála hodnotenia vytvorená hodnotiacim subjektom (napr. hodnotiteľ určí jedno kritérium dôležitejšie ako druhé, ale AHP dokáže opak), vytváranie vlastnej škály hodnotenia pre prideľovanie váh jedným subjektom nemusí byť vyhovujúca pre iní hodnotiace subjekty, tvorba stromovej štruktúry je zaťažená istou mierou subjektivity, dodatočná úprava rozhodovacej matice, znamená narušenie objektívnosti hodnotenia (pridanie novej alternatívy môže viesť k zmene poradia pôvodných alternatív), metóda je časovo náročná, ak je veľký počet kritérií a alternatív na porovnávanie, 31

32 obmedzenie platnosti metódy len pri konzistentnom hodnotení, ale v praxi býva hodnotenie často nekonzistentné ANP Veľa rozhodovacích problémov nie je možné štruktúrovať hierarchicky, pretože ich prvky sa vyznačujú vzájomnými vzťahmi a závislosťami a to ako medzi prvkami rovnakých skupín, tak aj medzi prvkami rôznych skupín. U tých problémov sa hovorí o zhlukoch alebo klastroch. Tu sa začína uvažovať o spätnoväzbovom systéme, kde jednotlivé kritéria môžu ovplyvňovať iné kritéria, eventuálne jednotlivé alternatívy môžu spätne ovplyvňovať kritéria. Štruktúra spätnoväzbového systému obvykle nemá lineárny tvar usporiadaný z hora dole, ale vyznačuje sa skôr sieťovou štruktúrou s cyklami spájajúcich jednotlivé prvky systému. Hierarchické štruktúry sa vyznačujú prirodzenou jednoduchosťou, sieťové štruktúry sú zložitejšie a taktiež menej prehľadné a horšie pochopiteľné. Ale ak chceme zachytiť všetky podstatné časti rozhodovacieho problému, tak sa nedá vyhnúť takejto zložitosti (Rámik, Perzina, 2008). Cieľ Kritérium 1 Kritérium 1 Alternatíva 1 Alternatíva Expert Choice Obr. 6 Štruktúra metódy ANP (Ramík, Perzina, vlastné spracovanie) V súčasnosti existuje metóda AHP aj vo forme softvéru pre podporu rozhodovania na počítačoch. Nazýva sa Expert Choice a bol vyvinutý v spolupráci s prof. T. L. Saatym vo Warton School of Business na Pensylvánskej univerzite v USA. Jedná sa o účinný systém pre podporu rozhodovania, ktorý umožňuje systematický prístup k rozhodovacím problémom. Umožňuje graficky znázorňovať vzťahy medzi mnohými stránkami zložitého 32

33 problému a zohľadňuje kvalitatívne a taktiež aj kvantitatívne informácie vrátane intuície a skúseností (Ramík, 2000). EC podporuje rozhodovanie pri výbere alternatív, pre ktoré je charakteristické hierarchické rozloženie kritérií a priorít pre výber. Aplikácia využíva jedinečnú metódu na párovanie porovnávaných kritérií v rámci stanovených priorít. EC umožňuje do modelu zaznamenať hierarchicky členené kritériá a ich priority k jednotlivým hodnoteným alternatívam. EC zlučuje hierarchické priority do celkových priorít všetkých hodnotených alternatív hodnoteného problému. Zmenou hodnôt priorít môžeme vykonať citlivostnú analýzu a zistiť vplyv na celkový výber alternatív. EC sa môže použiť napr. pri vyhodnotení ponúk v rámci výberových riadení, optimalizácii zdrojov, v strategickom plánovaní, hodnotení rizík, v manažmente ľudských zdrojov či iných hodnotení pri viacerých alternatívach. Podnikom pomáha EC vyhodnotiť potenciálnu úspešnosť na trhu v porovnaní s ostatnými podnikmi a zistiť ukazovatele, ktorým sa musia priblížiť alebo ich musia prekročiť, aby boli úspešní (Sakál a kol., 2012) Praktické využite Expert Choice Expert Choice prináša racionálne rozhodovanie do zložitého sveta. Používa ho viac ako 100 amerických federálnych agentúr (Expert Choice). Americké ministerstvo bývania a rozvoja miest nemalo žiadny racionálny proces, ktorý by umožnil riadenie výberu a sledovania najlepších IT projektov v rámci svojich rozpočtových obmedzení. Preto si po vyhľadaní a zhodnotení nástrojov pre podporu rozhodovania vybrali Expert Choice. S novou metodikou a EC sa znížila príprava a čas stretnutia pre ročné výbery a stanovenie priorít IT projektov z mesiacov na týždne. Okrem toho sa vyberajú také projekty, ktoré najviac spĺňajú špecifické kritéria ministerstva (Expert Choice). Spoločnosť 3M potrebovala zjednodušiť dôležité rozhodnutia v rámci dodávateľského reťazca. Potrebovala nástroj, ktorý by zrýchlil rozhodovanie, či je výhodnejšie vyrobiť alebo kúpiť výrobok. Preto zaviedli EC a tým zvýšili rýchlosť a kvalitu rozhodovania pri dodávateľskom reťazci. Po roku využívania EC sa rozhodovanie zefektívnilo z 3 mesiacov na 3 týždne (Expert Choice). 33

34 Ramík, ktorý sa venuje metódam viackriteriálneho rozhodovania uvádza vo svojich publikáciách prípadové štúdie, ktoré sa zoberajú využitím EC pri výbere osobného automobilu pre služobné účely vysokej školy, pri porovnaní vysávačov 6 výrobcov s vysávačom firmy ZELMER a výberu optimálnej oblasti malého a stredného podnikania v Českej republike (Ramík 2000). Na Materiálovotechnologickej fakulte študenti využívali EC vo svojich záverečných prácach v strategickom rozhodovaní alebo pri riadení ľudských zdrojov. Pastoreková (2011) využila EC pri optimalizácii strategických cieľov záujmových skupín v podniku Emerson a.s., kde jej konkrétnym cieľom bolo nájsť optimálny spôsob zlepšenia informovanosti medzi plánovačmi a predajcami. Jurík (2013) využil EC pri svojej diplomovej práci, kde mal v podniku Delta Electronics (Slovakia), s.r.o. vybrať najvhodnejšieho uchádzača na post náborového pracovníka. 1.6 Závery z uskutočnenej analýzy V rámci analýzy som urobil prieskum výskytu kľúčových slov na internetových vyhľadávačov. K dátumu bol stav nasledovný, tab

35 Tab. 2 Využitie vyhľadávačov pre určenie početnosti kľúčových slov k v príslušnom jazyku (vlastné spracovanie) Kľúčové slovo udržateľný rozvoj spoločensky zodpovedné podnikanie kompetencia kompetenčný model kompetenčný profil Viackriteriálne rozhodovanie Analytický hierarchický proces Analytický sieťový proces sk cz com Expert Choice V UR aj SZP tvoria zamestnanci jeden z troch pilieroch. Preto je potrebné riadiť ľudské zdroje efektívne a udržateľne. V súvislosti tým sa využíva kompetenčný prístup v riadení ľudských zdrojov. Kompetencie sú všetko to, čo zamestnanec potrebuje pre plnenie pracovných úloh na danej pracovnej pozícii. V rámci kompetenčné ho prístupu sa využívajú kompetenčné modeli, ktoré vypracovávajú k danej pozícii a obsahujú všetky potrebné kompetencie. Kompetenčný model sa uplatňuje najviac pri výbere, hodnotení, odmeňovaní a rozvoji zamestnancov. Pri týchto oblastiach vznikajú rôzne rozhodovacie procesy, ktoré je potrebné vyriešiť. Preto sa dostávame k rozhodovacím metódam ako je Analytický hierarchický proces, ktorý sa dá presne uplatniť na tieto rozhodovacie procesy. Umožňuje vyberať najvhodnejší variant na základe porovnávania viacerých kritérií. 35

36 2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU VYUŽÍVANIA KOMPETENČNÉHO PRÍSTUPU V SPOLOČNOSTI PCA SLOVAKIA, S.R.O. 2.1 PCA Slovakia, s.r.o. Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. v Trnave patrí k najnovším v skupine PSA Peugeot Citroën. Je to výrobno-obchodná spoločnosť so zameraním na výrobu a predaj vozidiel typu Peugeot 208 a Citroën C3 Picasso. Patrí k najväčším a najvýznamnejším vývozcom automobilov na Slovensku (Interný dokument). Obr. 7 Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o.( Interný dokument) Hlavným poslaním spoločnosti je vytvárať, rozvíjať, vyrábať a predávať automobily pre čo najväčší počet ľudí a ponúkať inovatívne technické riešenia a nové služby. Toto poslanie sa pretavilo do vízie na najbližších 10 rokov. Pre naplnenie vízie spoločnosti je potrebné získať predstih v oblasti produktov a služieb, stať sa vzorom efektívnej činnosti a rozvíjať sa zodpovedne (Interný dokument) Analýza histórie PCA Slovakia, s.r.o. Skupina PSA Peugeot Citroën vznikla v roku 1987, spojením spoločností Citroën a Peugeot Automobiles. História spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava sa datuje od roku 2003, keď 15. januára padlo rozhodnutie vybudovať dcérsku spoločnosť na Slovensku. Slávnostné 36

37 otvorenie spoločnosti sa uskutočnilo 19. októbra Rozbehla sa výroba vozidla typu Peugeot 207. V 2009 bol uvedený ďalší typ vozidla, Citroën C3 Picasso, ktorá sa vyrába výhradne na Slovensku. Od roku 2012 sa začal vyrábať Peugeot 208, ktorý nahradil Peugeot 207 (Interný dokument) Analýza výrobného programu PCA Slovakia, s.r.o. Výrobným programom spoločnosti je výroba malých vozidiel, tzv. platforma 1. Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o., Trnava sa zameriava na výrobu vozidiel segmentu B, konkrétnejšie vozidiel typu Peugeot 208 a Citroën C3 Picasso. Výroba je realizovaná v trojzmennej prevádzke. Výrobné tempo predstavuje 56 vozidiel za hodinu, čím sa objem výroby dostáva na hodnotu viac ako 1200 vozidiel denne (Interný dokument). V nasledujúcom grafe sú zobrazené vyrábané množstvá vozidiel od roku 2006 do roku 2012 so zreteľom na vyrábaný typ vozidiel Peugeot 207 Citroën C3 Picasso Peugeot 208 Obr. 8 Množstvo vyrobených vozidiel v rokoch (Interný dokument) Výroba je usporiadaná v štyroch základných prevádzkach (Interný dokument): Lisovňa Zvarovňa Lakovňa Montáž 37

38 2.1.3 Analýza zamestnancov PCA Slovakia, s.r.o. Zamestnancov spoločnosti možno rozdeliť na kmeňových a lízingových - dočasne pridelených. Kmeňoví zamestnanci tvoria stabilnú časť pracovného potenciálu spoločnosti. Títo zamestnanci majú so spoločnosťou uzatvorené Pracovné zmluvy na dobu určitú a na dobu neurčitú. Pre rýchlu reakciu na zabezpečenie dostatočnej pracovnej sily spoločnosť využíva lízingových zamestnancov. Lízingové agentúry sprostredkúvajú prácu pre lízingových zamestnancov na základe Zmluvy o spolupráci pri dočasnom prideľovaní zamestnancov (Interný dokument). Zamestnanci sa v spoločnosti kategorizujú v týchto socioprofesijných kategóriách (Interný dokument): MOD(operátori nekvalifikovaní zamestnanci), MOO (kvalifikovaní zamestnanci), ETAM (administratíva, technici a špecialisti), IC (manažéri). Obrázok nižšie ponúka pohľad na celkový počet a štruktúru zamestnancov v trnavskom závode PSA. CDI ROK IC ETAM MOO MOD CDI TOTAL TOTAL CDI + LEASING LEASING = AGENCES PERS sept Obr. 9 Celkový počet zamestnancov od roku (Interný dokument) Analýza organizačnej štruktúry PCA Slovakia, s.r.o. Spoločnosť má funkcionálnu organizačnú štruktúru čomu zodpovedajú vytvorené útvary v organizačnej štruktúre. V jednotlivých útvaroch sa zoskupujú rovnorodé činnosti a rôznorodé objekty. Na obr. 10 je znázornená organizačná štruktúra spoločnosti. 38

39 Vľavo sú zobrazené jednotlivé výrobné prevádzky a pravú časť tvoria podporné oddelenia a prevádzky (Interný dokument). Generálny riaditeľ Lisovňa Lakovňa Montáž Zvarovňa Centrálna údržba Oddelenie ľudských zdrojov Riadenie modifikácie Kvalita Logistika Podporné oddelenia Obr. 10 Organizačná štruktúra spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. (Interný dokument) Jednotlivé výrobné prevádzky montáž, lisovňa, zvarovňa a lakovňa majú rovnakú organizačnú štruktúru. Na obr. 11 je znázornená organizačná štruktúra výrobnej prevádzky. Prevádzku riadi riaditeľ prevádzky (DUR), jeho priamym podriadeným je vedúci výroby (RF). Tento má pod sebou piatich vedúcich výrobnej skupiny (RG). RG vedie približne 120-tich zamestnancov. Každý RG vedúci výrobnej skupiny riadi štyroch vedúcich výrobnej jednotky (RU). RU je nadriadený približne 40-tim zamestnancom. Na nižších postoch sú monitory - koordinátori. Každý monitor vedie asi šiestich operátorov, ktorí uzatvárajú organizačnú štruktúru výrobných prevádzok (Interný dokument). Riaditeľ prevádzky Vedúci výroby Vedúci výrobnej skupiny Vedúci výrobnej skupiny Vedúci výrobnej skupiny Vedúci výrobnej skupiny Vedúci výrobnej skupiny Vedúci výrobnej jednotky Vedúci výrobnej jednotky Vedúci výrobnej jednotky Vedúci výrobnej jednotky Koordinátori Operátori Obr. 11 Organizačná štruktúra výrobnej prevádzky (Interný dokument vlastné spracovanie) 39

40 2.1.5 Analýza spoločensky zodpovedného podnikania v PCA Slovakia, s.r.o. Spoločnosť PSA Peugeot Citroën je zástancom zodpovedného podnikania. Vyhodnocuje záujmy svojich zákazníkov, zamestnancov a akcionárov a v súvislosti s tým upravuje výrobný proces tak, aby skupina vyšla v ústrety všetkým. Spolieha sa pri tom na dynamické a zodpovedné manažovanie (PCA Slovakia). Súčasťou zodpovedného podnikania je aj podpora ekológie a životného prostredia. Využíva najmodernejšie zelené technológie vo výrobnom závode ale aj vo vozidlách, čím sa neustále znižuje dopad na životné prostredie. Emisie CO2 znižuje vo vozidlách s každou novou generáciou. Nový Peugeot 208 (1.4 e-hdi) dosahuje rekordnú spotrebu 3,4 l/100 km a emisie CO2 87 g/km (PCA Slovakia). Spoločnosť praktizuje systém environmentálneho manažérstva už od svojho vzniku. Certifikácia v úvode roka 2008 potvrdila, že spoločnosť rešpektuje životné prostredie, dodržiava prísne limity na vypúšťanie odpadových vôd či emisií do ovzdušia a rešpektuje podmienky skladovania chemických produktov. V marci 2010 sa spoločnosť PCA Slovakia s.r.o., Trnava sa stala prvým slovenským výrobcom, ktorý sériovo produkuje autá s emisiami pod 100g CO 2 /km (PCA Slovakia). Základnými princípmi odpadového hospodárstva aplikovanými vo výrobnom centre je prevencia vzniku odpadov, dôsledné triedenie odpadov priamo na mieste ich vzniku a rešpektovanie interných pravidiel pri triedení odpadov. Ročné množstvo vyprodukovaných odpadov priamo súvisí s počtom vyrobených automobilov. Ukazovateľom environmentálneho správania závodu je množstvo odpadov pripadajúcich na jeden vyrobený automobil (kg/auto). Tento ukazovateľ zároveň umožňuje porovnávať environmentálne správanie ostatných výrobcov vozidiel (PCA Slovakia). Zavedené opatrenia na predchádzanie vzniku odpadov a jasné pravidlá na ich triedenie sa prejavili v znížení tvorby odpadov a vo zvýšení podielu zhodnocovaných odpadov. Za posledných päť rokov sa produkcia odpadov znížila o viac ako 50 % na súčasných 16 kg/auto a podiel zhodnocovaných odpadov sa zvýšil z hodnoty 56 % v roku 2006 až na 76 %. Prioritou pri nakladaní s odpadmi je ich materiálové, respektíve energetické zhodnotenie. Materiálovo sú zhodnocované takmer všetky odpady z obalov, znečistené oleje a rozpúšťadlá, kaly z biologickej čistiarne odpadových vôd a biologicky rozložiteľný odpad. Všetky odpady s dostatočnou výhrevnosťou ako sú kaly z lakovne, 40

41 znečistené absorbenty, zmiešané obaly a pod. sú zhodnocované energeticky (PCA Slovakia). Ďalšou podstatnou časťou, na ktorú berie mimoriadny ohľad, je bezpečnosť zamestnancov a ich pracovné podmienky. Spoločnosť robí všetky potrebné kroky, aby zaručila zamestnancom bezpečné a zdravé pracovné prostredie. Zaväzuje sa k bezpečnostným štandardom a robí aj kroky nad ich rámec, aby zabránili možným rizikám pri práci (PCA Slovakia). 2.2 Analýza kompetenčného prístupu PCA Slovakia, s.r.o. Spoločnosť PCA Slovakia využíva kompetenčný prístup, konkrétnejšie kompetenčný model pri zamestnancoch kategórie MOD a MOO, čiže výrobných pracovníkov. Pre kategórie zamestnancov ETAM a IC sa používa tzv. Referenčný rámec správania. Referenčný rámec správania Referenčný rámec správania je dokument, kde je popísaných 7 zručností a pri každej zručnosti je stanovených 6 úrovní, kde každá vyjadruje úroveň prejavovaného správania (Interný dokument). Zručnosti (Interný dokument): Strategická vízia, Orientácia na výsledky, Poznanie svojho pracovného prostredia a oblasti činnosti, Riadenie zmeny, Spolupráca a vplyv, Vedenie tímu, Rozvoj zručností. Na obr. 12 je znázornená jedna zo zručností aj s úrovňami správania sa. Dokument je uvedený ako Príloha A. 41

42 Obr. 12 Popis zručnosti ORIENTÁCIA NA VÝSLEDKY (Interný dokument) Pre pozície operatívnych nadriadených vo výrobe, technické funkcie a podporné funkcie pre výrobu majú stanovené typy správania a cieľové úrovne pre funkciu. Taktiež je stanovená aj referenčná (očakávaná) úroveň pre dané správanie (Interný dokument). 42

43 Obr. 13 Cieľové správania na funkcii pre operatívnych nadriadených vo výrobe (Interný dokument) Obr. 14 Cieľové správanie na funkcii RU (Interný dokument) Referenčný rámec správania a Cieľové správania na funkcii sa používajú pri hodnotiacich pohovoroch. Hodnotiaci pohovor pozostáva z 3 častí (Interný dokument): 43

44 1) Výkonnostné ciele každý zamestnanec má stanovených 5 výkonnostných cieľov, ktoré sú vytvorené podľa princípov SMART. Každý cieľ určenú rôznu váhu, dokopy 100%, kde 50% váhy tvoria ciele s ekonomickou zložkou. Hodnotí sa % dosiahnutia ročných cieľov výkonu. 2) Zvládanie funkcie hodnotí sa tu celkové zvládanie funkcie, ktoré pozostáva z technického zvládania funkcie a zvládania správania na funkcii. Má to 4 úrovne, kde úroveň je dosiahnutá po dosiahnutí každého bodu úrovne. Celková úroveň vyplýva prevažne z nižšej dosiahnutej úrovne. Pri zvládaní správania na funkcii sa využíva Referenčný rámec správania, kde sa hodnotí, či bola dosiahnutá úroveň stanovená pre daný rok. 3) Perspektívy rozvoja v tejto časti rieši funkčná a geografická mobilita People Review People Review je mini assessment centrum, ktoré v podniku využívajú pri postupe zamestnanca na vyššiu pozíciu. People review sa zúčastní 6 účastníkov a 6 pozorovateľov. Celý review trvá pol dňa a tvoria ho 4 aktivity (Interný dokument). Prezentácia je to individuálna aktivita, ktorej sa zúčastnia všetci hodnotitelia a jeden kandidát. Kandidát ma 30 minút na prípravu prezentácie a následne prezentuje 4-6 minút na tému Váš tím, vaša úloha v ňom a vaše návrhy na zlepšenie. Pri prezentácii kandidát môže použiť farebné fixky, flipchartový papier a tabuľu (Interný dokument). Skladanie obrazcov je to skupinová aktivita, ktorej sa zúčastnia všetci kandidáti a hodnotitelia a trvá 40 minút. Účastníci sa rozdelia do dvoch rovnakých skupín. Každá skupina zaujme pripravené miesto pri stole. Na oboch stoloch sú umiestnené drevené diely a 3 obálky s riešením. Každý tím musí za minimálny čas zložiť tri rôzne požadované tvary (obdĺžnik, štvorec a rovnoramenný trojuholník). Cvičenie prebieha v 3 etapách. Počas prvej etapy majú skupiny 10 min na rozmýšľanie a nácvik, potom nasleduje stopkami meraný pokus trvajúci maximálne 2 minúty. Počas 2. a 3. fázy budú mať skupiny 5 minút na prípravu a následne meranie stopkami trvajúce maximálne 2 minúty (Interný dokument). Zebra je to skupinová aktivita, ktorej sa zúčastnia všetci kandidáti a hodnotitelia a trvá 20 minút. Účastníci pracujú v jednom tíme na vyriešení zadanej úlohy. Zadanie 44

45 úlohy budú počuť len ústne. Každý z účastníkov bude mať k dispozícii časť tvrdení, na základe ktorých musí prísť tím k výsledku (Interný dokument). In Basket - je to individuálna aktivita, ktorej sa zúčastnia 2 hodnotitelia a jeden kandidát. Aktivita trvá 40 minút (príprava, prezentácia riešenia). Účastník má k dispozícii pokyny, úlohy na vyriešenie, obálku obsahujúcu opisy porúch a plánovací kalendár na 4 dni. Musí sa oboznámiť s týmito údajmi, následne riešiť sériu jednoduchých a konkrétnych problémov, zapísať si postup riešenia do plánovacieho kalendára a prezentovať riešenie úloh hodnotiteľom. Cieľom je pozorovať, ako kandidát orientuje svoje rozhodnutia a svoju činnosť po tom, čo sa oboznámil s istými faktickými a jednoduchými skutočnosťami a akým spôsobom spracováva informácie a priority v priebehu ich vývoja (Interný dokument). Na základe týchto aktivít sa sledujú kompetencie znázornené na obr. 15. KOMUNIKÁCIA MEDZIĽUDSKÉ VZŤAHY Prezentačné techniky Tímová práca Rozvoj druhých - delegovanie Argumentácia ORGANIZAČNÉ SCHOP. Dôslednosť Iniciatíva, Predvídavosť Prispôsobivosť, Zvládanie stresu Orientácia na výsledok RIADIACE SCHOPNOSTI Autorita Obr. 15 Sledované kompetencie pri hodnotení monitorov na post RU (Interný dokument) Každá aktivita rôzne vplýva na sledované kompetencie, čo znázorňuje tab. 3. Tab. 3 Vplyv jednotlivých aktivít na sledované kompetencie (Interný dokument) Komunikácia a medziľudské vzťahy Organizačné schopnosti Prezentácia XX X Riadiace schopnosti Skladanie obrazcov X X X Zebra X X X In Basket X XX X 45

46 Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. má k dispozícii aj kompetenčný model pre manažérsku pozíciu vedúci výrobnej skupiny (RG), ktorý vypracovala v rámci diplomovej práce Deckárová (2013). Pre získanie dát využila metódy RGI a BEI. Následne tieto dáta analyzovala v spolupráci s hodnotiteľmi a získala hrubý náčrt kompetencií. Pri týchto kompetenciách popísala prejavy správania sa na rôznych úrovniach danej kompetencie a použila dotazník pre zistenie, či daný kompetenčný model skutočne vyjadruje potrebné správanie na danej funkcii. Pomocou dotazníka zistila aj dôležitosť a využívanie daných kompetencií. Kompetencie v kompetenčnom modely sú zoradené zhora nadol podľa ich miery dôležitosti. V tab. 4 sú zobrazené kompetencie a popis ich prejavov na jednotlivých úrovniach stupnice rozvoja kompetencie. Tab. 4 Kompetenčný model pre pozíciu RG (Deckárová, 2013) Kompetencia Prejavy Názov Výsledok Plus - nadpriemer Stred - priemer Mínus - podpriemer Orientácia na výsledky Dokončuje veci lepšie a rýchlejšie, je zameraný na vysokú výkonnosť, dodržuje pravidlá, stojí si za slovom a efektívne riadi. je náročný a prísny ale spravodlivý, stanovuje náročné ale realistické ciele ale aj sankcie, ktoré dodržiava, vyžaduje od ľudí aby splnili svoje ciele, ktoré im stanovil primerane k ich schopnostiam, vie ich motivovať, nadchnúť pre prácu vie prispôsobovať svoje pracovné nasadenie, je ochotný pri riešení náročných problémov v prípade potreby pracovať nadčas preberá stanovené ciele a aj sankcie ale netrvá dôsledne na ich aplikácií, nevytvára ciele pre svojich ľudí, netrvá na neustálom zlepšovaní záverov z dosiahnutých cieľov, splní iba tie, ktoré musí preberá stanovené ciele aj sankcie ale vo vzťahu k ľuďom používa buď benevolenciu (čiže pri nesplnení cieľa nesankciuje) alebo je príliš prísny (pri akejkoľvek chybe trestá), nie je ochotný motivovať ľudí, nemá záujem o efektívne dosahovanie cieľov, v prípade zlých záverov z plnenia cieľov nepreberá zodpovednosť ale obviňuje iných Presvedčivosť vystupovania Vhodne podáva informácie a prezentuje svojim nadriadeným aj podriadený, vie presviedčať a argumentovať, má reprezentatívne vystupovanie a prirodzenú autoritu. vie vysvetliť a podať informácie, vyjadruje sa jasne a stručne, vie pracovať s rôznymi typmi publika, pri presvedčovaní druhých a využívaní vplyvu používa fakty a racionálne argumenty, dbá na prípravu, pred vystúpením, je pre svojich ľudí príkladom využíva rovnaký spôsob odovzdávania informácií vo všetkých situáciách, bez ohľadu na to komu ich prezentuje, informácie podáva stroho a vecne bez toho aby ich prispôsobil publiku, nesnaží sa o zlepšenie, nechce na tom nič meniť podáva iba holé fakty bez vysvetlenia, nemá štruktúru pri odovzdávaní informácií, pri využívaní vplyvu nepoužíva argumenty ale príkazy, nediskutuje, nevyžaduje spätnú väzbu, nezaujíma ho či boli informácie v jeho podaní pochopené 46

47 Koučovanie Vidí v ľuďoch potenciál, rozvíja ho zadávaním úloh, poskytovaním samostatnosti, riadením ich činnosti, podporovaním a motivovaním, stojí za nimi. vyhodnocuje silné stránky a oblasti rozvoja ľudí a na základe toho im dáva väčšiu zodpovednosť, prenecháva samostatnosť pri rozhodovaní, dáva im priestor na učenie sa, vyhodnocuje či ľudia zadané úlohy zvládnu a poskytuje im potrebnú podporu, poskytuje včasnú a adresnú spätnú väzbu, v prípade chyby je pripravený prevziať na seba zodpovednosť, prejavuje odvahu stáť si za názormi a svojimi ľuďmi prenecháva zodpovednosť na podriadených, bez ohľadu na to či sú schopní úlohy zvládnuť, v prípade chyby, neprijíma zodpovednosť, zadáva úlohy ale prácu ľudí ďalej neusmerňuje neprenecháva svojim podriadeným žiadnu zodpovednosť, neumožňuje im samostatné rozhodovanie pri práci, neakceptuje chyby, nevytvára príležitosti k učeniu, nepodporuje potenciál podriadených, nepociťuje potrebu dávať ľudom možnosti na rozvoj Strategické myslenie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Zlepšuje výkonnosť pomocou zmien a inovácií, vidí do budúcnosti, predvída, učí sa z minulých udalostí, vidí prepojenosť medzi minulosťou a budúcnosťou, hľadá možnosť zlepšenia, analyzuje. Jedná s každým čestne, úprimne a ohľaduplne, vzbudzuje dôveru, stavia sa otvorene k pracovnému ale aj osobnému dialógu, snaží sa pomôcť, považuje komunikáciu za dôležitý kameň úspechu. Koná v súlade so smernicami a pravidlami správania prijatými podnikom, uznáva jej zámery, hodnoty a procesy, je vnútorne integrovaný. zapája ľudí do analýzy už vyriešeného problému (aby si odpovedali na otázky prečo sa to stalo a čo robiť aby sa to už neopakovalo) neuspokojí sa iba s jedným riešením, vyhodnocuje viacero variantov riešenia problému, predvída ďalší vývoj, odhaduje možné dôsledky rešpektuje ľudí, buduje si s nimi priateľské vzťahy, zaujíma sa o názory druhých, podporuje dialóg, počúva pomáha podriadeným s riešením problémov, hľadá riešenia, chápe rozdiely medzi ľuďmi prijíma politiku podniku za svoju, rozumie jej, akceptuje ju, rešpektuje pravidlá správania prijaté podnikom, rozumie procesom, akceptuje ich, vykonáva ich kvalitne, nachádza v nich pozitíva, ktoré sa snaží ukázať aj ostatným, jeho názory, slová a činy sú v súlade nevie odhadnúť aké problémy môžu mať jeho rozhodnutia, nevidí do budúcnosti, rieši problém až keď nastane, bez toho aby zohľadnil ďalší vývoj, je spokojný s jediným riešením, nemá potrebu hľadať iné, nevie predvídať, existuje iba tu a teraz zaujíma sa o ľudí iba účelovo, aby dosiahol požadovaný výsledok, vytvára si vzťahy s ostatnými pretože sa to od neho vyžaduje, necíti potrebu zbližovať sa s podriadenými prijíma politiku podniku, akceptuje ju ale vnútorne s ňou nesúhlasí, dodržiava procesy aj pravidlá prijaté podnikom pretože vie, že sa to od neho očakáva, koná tak ako sa očakáva iba preto, že musí problémy nerieši, necháva ich tak a čaká kým sa vyriešia samy, nesústreďuje sa na budúcnosť, neverí na budúcnosť, nepovažuje za potrebné predvídať nezaujíma sa o ľudí, nepýta sa na ich názor, dôležité sú pre neho iba výsledky, nevedie dialóg, nespolupracuje, nepomáha pri riešení problémov, pokiaľ to nie je jeho povinnosť, nevenuje sa svojim podriadeným odmieta politiku podniku, neakceptuje ju, odmieta procesy, nechápe ich, nevidí v nich nič dobré, má k nim negatívny postoj, nesúhlasí s pravidlami správania prijatými podnikom, nie je integrovaný 47

48 Iniciatíva Je stále aktívny a nikdy sa neuspokojí iba so súčasným stavom, snaží sa o neustále zlepšovanie, hľadá cesty a skúša nové možnosti. je aktívny, prichádza s novými nápadmi, hľadá možnosti zlepšenia, podporuje zmenu, vyhľadáva príležitosti sledovaním a prehodnocovaním súčasného stavu, analyzuje problém, snaží sa nájsť nové riešenia pričom do toho zapája aj ostatných ľudí robí iba to čo musí, nezamýšľa sa prečo to robí, nemá snahu hľadať zlepšenia, nepodáva návrhy na zlepšenie vyriešený problém ďalej neanalyzuje, nezisťuje príčiny jeho vzniku robí veci podľa zaužívaných praktík, nevidí potenciál na zlepšenie, nekontroluje ľudí, nikdy neurobí nič navyše, neanalyzuje a nesumarizuje vzniknuté problémy a ich príčiny 2.3 Závery z uskutočnenej analýzy Na základe analýzy som zistil, že spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. používa kompetenčný model iba pre výrobných pracovníkov. Pri zvyšných kategóriách zamestnancov používa dokument referenčný rámec správania a cieľové správanie na funkcií, v ktorých sú zobrazené určité kompetencie a požadovaná úroveň týchto kompetencií pri jednotlivých funkciách. Tieto dokumenty sa používajú pri hodnotení pracovníkov, ktoré sa vykonávajú hodnotiacimi pohovormi. Okrem toho využívajú assessment centrum People review pri možnom kariérnom raste zamestnancov. Počas assessment centra hodnotitelia sledujú určité kompetencie a hodnotia úroveň týchto kompetencií. V roku 2013 Martina Deckárová v rámci svojej diplomovej práce vytvorila pre spoločnosť kompetenčný model pre manažérske pozície. Tento kompetenčný model bude tvoriť východisko pre použitie metódy AHP. Metódu AHP aplikujem na kompetenčný model a pomocou nej budem hodnotiť zamestnancov spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. Na obr. 16 je znázornená predpokladaná štruktúra metódy AHP pre hodnotenie zamestnancov. 48

49 Orientácia na výsledky Zamestnanec 1 Presvedčivosť vystupovania Zamestnanec 2 Strategické myslenie Zamestnanec 3 Hodnotenie zamestnancov Koučovanie Zamestnanec 4 Interpersonálna citlivosť Zamestnanec 5 Stotožnenie sa s procesmi Zamestnanec 6 Iniciatíva Zamestnanec 7 Obr. 16 Štruktúra AHP pre hodnotenie zamestnancov (vlastné spracovanie) 49

50 3 NÁVRH VYUŽITA METÓDY AHP PRE URČENIE KOMPETENČNÉHO PROFILU MANAŽÉRA PODNIKU PCA SLOVAKIA, S.R.O. V KONTEXTE UR A USZP V tejto časti diplomovej práce sa zaoberám návrhom využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra. Pri aplikácií metódy AHP využívam softvér Expert Choice a vytvorený kompetenčný model pre manažérsku pozíciu. Metódu AHP navrhujem využiť v oblasti: 1. Hodnotenia zamestnancov slúži na určenie poradia zamestnancov podľa úrovne súboru kompetencií, ktoré sa využije pri odmeňovaní a rozvoji kompetencií zamestnancov. 2. Výberu kandidáta využitie štruktúry metódy AHP pre výber kandidáta na danú pracovnú pozíciu. 3.1 Hodnotenie zamestnancov Pri hodnotení zamestnancov podniku využijem metódu AHP na hodnotenie zamestnancov pracovnej pozície vedúci výrobnej skupiny, na ktorú je vytvorený kompetenčný model. V súčasnosti pracuje v podniku 26 vedúcich výrobnej skupiny v 5 výrobných prevádzkach, preto sa hodnotenie bude vykonávať jednotlivo vo výrobných prevádzkach a nakoniec sa urobí komplexné hodnotenie v rámci všetkých výrobných prevádzok. Na základe postupu metódy AHP je potrebné definovať: 1) cieľ rozhodovania, 2) varianty pri rozhodovaní, 3) kritéria pri rozhodovaní. Ad 1) Cieľ rozhodovania Cieľom rozhodovania je určenie poradia vedúcich výrobnej skupiny podľa úrovne súboru kompetencií. 50

51 Ad 2) Varianty pri rozhodovaní Variantmi sú jednotlivý vedúci výrobnej skupiny, ktorí budú hodnotení. Ad 3) Kritéria pri rozhodovaní Kritériami sú kompetencie vyplývajúce z kompetenčného modelu pre pozíciu RG. V kompetenčnom modeli sú určené aj typy správania pri 3 úrovniach zvládnutia kompetencie, ktoré umožní hodnotiteľom presnejšie určenie úrovne kompetencie hodnotených subjektov. Kritéria vyplývajúce z kompetenčného modelu sú: 1. orientácia na výsledky, 2. presvedčivosť vystupovania, 3. strategické myslenie, 4. koučovanie, 5. interpersonálna citlivosť, 6. stotožnenie sa s procesmi, 7. iniciatíva. Výstupom pre riešenie rozhodovania je vytvorená hierarchická štruktúra zobrazená na obr

52 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania RG 1 Strategické myslenie RG 2 Určenie poradia vedúcich výrobnej skupiny podľa úrovne súboru kompetencií Koučovanie RG 3 Interpersonálna citlivosť RG 4 Stotožnenie sa s procesmi RG 5 Iniciatíva Obr. 17 Hierarchická štruktúra pre hodnotenie RG (vlastné spracovanie) Riešenie rozhodovania Prvým krokom pri riešení je priradenie váhy jednotlivým kritériám. To sa uskutoční pomocou párového porovnávania kritérií. Pre párové porovnávanie kritérií som využil výsledky dotazníka (Deckárová, 2013) z využívania a dôležitosti kompetencií zobrazených na obr

53 Obr. 18 Výsledky overovania (Deckárová, 2013) Matica párového porovnávania je zobrazená v tab. 5. Z dôvodu malého rozdielu medzi dôležitosťou kritérií, som pri párovom porovnávaní nevyužil klasickú hodnotiacu stupnicu. Tab. 5 Matica párového porovnávania kritérií (vlastné spracovanie) Kritérium K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K1 1 1,14 1,16 1,32 1,56 2,04 2,04 K2 1/1,14 1 1,02 1,2 1,42 1,9 2 K3 1/1,16 1/1,02 1 1,18 1,4 1,89 1,98 K4 1/1,32 1/1,2 1/1,18 1 1,22 1,7 1,8 K5 1/1,56 1/1,42 1/1,4 1/1,22 1 1,48 1,58 K6 1/2,04 1/1,9 1/1,89 1/1,7 1/1,48 1 1,1 K7 1/2,04 1/2 1/1,98 1/1,8 1/1,58 1,1 1 K1 Orientácia na výsledky K2 Presvedčivosť vystupovania K3 Strategické myslenie K4 Koučovanie K5 Interpersonálna citlivosť K6 Stotožnenie sa s procesmi K7 Iniciatíva Na obr. 19 je zobrazená matica párového porovnávania v programe Expert Choice. 53

54 Obr. 19 Matica párového porovnávania kritérií (EC) Na základe párového porovnávania Expert Choice vypočítal váhu jednotlivých kritérií zobrazenú na obr. 20. Obrázok zobrazuje aj hodnotu inkonzistencie, ktorá určuje logickú konzistenciu a mala by byť do hodnoty 0,1. Takže logická konzistencia bola zachovaná. Obr. 20 Vypočítané váhy kritérií (EC) Druhým krokom je párové porovnávanie variantov podľa jednotlivých kritérií. Pred párovým porovnávaním variantov v Expert Choice som vytvoril hodnotiaci hárok (Tab. 6) a hodnotiacu stupnicu (Tab. 7). Tab. 6 Hodnotiaci hárok (vlastné spracovanie) Kritérium RG1 RG2 RG 3 RG 4 RG 5 RG 6 RG 7 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Strategické myslenie Koučovanie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Iniciatíva 54

55 Tab. 7 Hodnotiaca stupnica (vlastné spracovanie) Hodnota Význam hodnoty 0 Kompetencia sa nevyskytuje 1 Veľmi nízka úroveň kompetencie 2 Nízka úroveň kompetencie 3 Podpriemerná úroveň kompetencie 4 Priemerná úroveň kompetencie 5 Nadpriemerná úroveň kompetencie 6 Vysoká úroveň kompetencie 7 Veľmi vysoká úroveň kompetencie 8 Výnimočná úroveň kompetencie Tím hodnotiteľov zložený z personalistov a personálnych manažérov (každá výrobná prevádzka ma vlastného personálneho manažéra) za mojej prítomnosti ako pozorovateľa spoločne hodnotil jednotlivých RG do hodnotiaceho hárku pomocou hodnotiacej stupnice. V nasledujúcich tabuľkách sú vyplnené hodnotiace hárky pre jednotlivé výrobné prevádzky. Tab. 8 Vyplnený hodnotiaci hárok pre CPL (vlastné spracovanie) Kritérium RG1 RG2 RG3 RG4 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Strategické myslenie Koučovanie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Iniciatíva Tab. 9 Vyplnený hodnotiaci hárok pre PEI (vlastné spracovanie) Kritérium RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Strategické myslenie Koučovanie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Iniciatíva

56 Tab. 10 Vyplnený hodnotiaci hárok pre QCP (vlastné spracovanie) Kritérium RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Strategické myslenie Koučovanie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Iniciatíva Tab. 11 Vyplnený hodnotiaci hárok pre (vlastné spracovanie) Kritérium RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Strategické myslenie Koučovanie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Iniciatíva Tab. 12 Vyplnený hodnotiaci hárok pre MON (vlastné spracovanie) Kritérium RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Strategické myslenie Koučovanie Interpersonálna citlivosť Stotožnenie sa s procesmi Iniciatíva Údaje z hodnotiacich hárkov tvoria vstupné údaje pre párové porovnávanie variantov. 56

57 Logistika V tab. 13 až tab. 19 sú zobrazené matice párového porovnávania variantov podľa jednotlivých kritérií. Tab. 13 Matica párového porovnávania variantov podľa K1 (vlastné spracovanie) Orientácia na výsledky RG1 RG2 RG3 RG4 RG RG2 1/ RG3 1/3 1/2 1 1/2 RG4 1/ Tab. 14 Matica párového porovnávania variantov podľa K2 (vlastné spracovanie) Presvedčivosť vystupovania RG1 RG2 RG3 RG4 RG1 1 1/3 2 1/2 RG RG3 1/2 1/4 1 1/3 RG4 2 1/2 3 1 Tab. 15 Matica párového porovnávania variantov podľa K3 (vlastné spracovanie) Strategické myslenie RG1 RG2 RG3 RG4 RG RG2 1/ /2 RG3 1/ /2 RG Tab. 16 Matica párového porovnávania variantov podľa K4 (vlastné spracovanie) Koučovanie RG1 RG2 RG3 RG4 RG1 1 1/2 1 1/2 RG RG3 1 1/2 1 1/2 RG Tab. 17 Matica párového porovnávania variantov podľa K5 (vlastné spracovanie) Interpersonálna citlivosť RG1 RG2 RG3 RG4 RG1 1 1/3 1/6 1/4 RG /4 1/2 RG RG /3 1 57

58 Tab. 18 Matica párového porovnávania variantov podľa K6 (vlastné spracovanie) Stotožnenie sa s procesmi RG1 RG2 RG3 RG4 RG /2 RG /2 RG3 1/3 1/3 1 1/4 RG Tab. 19 Matica párového porovnávania variantov podľa K7 (vlastné spracovanie) Iniciatíva RG1 RG2 RG3 RG4 RG RG2 1/ RG3 1/6 1/4 1 1/3 RG4 1/4 1/2 3 1 Na obr. 21 je zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie jednotlivých RG danej prevádzky. EC určil poradie na základe vypočítaných hodnôt. Obr. 21 Výsledné hodnotenie významnosti variantov (EC) Z výsledku určenia poradia RG podľa úrovne súboru kompetencií vyplýva, že RG4, RG1 a RG2 majú podobnú úroveň súboru kompetencií a RG3 mierne zaostáva za nimi. RG3 je vhodný kandidát na rozvoj daných kompetencií pre dosiahnutie podobnej úrovne súboru kompetencií ako zvyšní RG. Lakovňa V tab. 20 až tab. 26 sú zobrazené matice párového porovnávania variantov podľa jednotlivých kritérií. 58

59 Tab. 20 Matica párového porovnávania variantov podľa K1 (vlastné spracovanie) Orientácia na výsledky RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/5 1 1/3 1/4 RG RG3 1 1/5 1 1/3 1/4 RG4 3 1/ /2 RG5 4 1/ Tab. 21 Matica párového porovnávania variantov podľa K2 (vlastné spracovanie) Presvedčivosť vystupovania RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/5 1/3 1/3 1/6 RG /2 RG3 3 1/ /4 RG4 3 1/ /4 RG Tab. 22 Matica párového porovnávania variantov podľa K3 (vlastné spracovanie) Strategické myslenie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/4 1/3 1/3 1/4 RG RG3 3 1/ /2 RG4 3 1/ /2 RG Tab. 23 Matica párového porovnávania variantov podľa K4 (vlastné spracovanie) Koučovanie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/6 1/4 1/4 1/6 RG RG3 4 1/ /3 RG4 4 1/ /3 RG /3 1/3 1 Tab. 24 Matica párového porovnávania variantov podľa K5 (vlastné spracovanie) Interpersonálna citlivosť RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/3 1 1/2 1/3 RG RG3 1 1/3 1 1/2 1/3 RG4 2 1/ /2 RG

60 Tab. 25 Matica párového porovnávania variantov podľa K6 (vlastné spracovanie) Stotožnenie sa s procesmi RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/2 1/4 1/2 1/2 RG /3 1 1 RG RG /3 1 1 RG /3 1 1 Tab. 26 Matica párového porovnávania variantov podľa K7 (vlastné spracovanie) Iniciatíva RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/4 1/6 1/3 1/5 RG /3 2 1/2 RG RG4 3 1/2 1/4 1 1/3 RG /2 3 1 Na obr. 22 je zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie jednotlivých RG danej prevádzky. EC určil poradie na základe vypočítaných hodnôt. Obr. 22 Výsledné hodnotenie významnosti variantov (EC) Z výsledku určenia poradia RG podľa úrovne súboru kompetencií vyplýva, že rozdiel RG5 a RG2 s RG3 a RG4 je výrazný. RG1 dosahuje veľmi nízku úroveň súboru kompetencií. Kvalita V tab. 27 až tab. 33 sú zobrazené matice párového porovnávania variantov podľa jednotlivých kritérií. 60

61 Tab. 27 Matica párového porovnávania variantov podľa K1 (vlastné spracovanie) Orientácia na výsledky RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG /3 RG2 1/3 1 1/3 1/2 1/5 RG /3 RG4 1/2 2 1/2 1 1/4 RG Tab. 28 Matica párového porovnávania variantov podľa K2 (vlastné spracovanie) Presvedčivosť vystupovania RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG RG RG3 1/3 1/3 1 1/3 2 RG RG5 1/4 1/4 1/2 1/4 1 Tab. 29 Matica párového porovnávania variantov podľa K3 (vlastné spracovanie) Strategické myslenie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG RG2 1/5 1 1/4 1/3 1/5 RG3 1/ /2 RG4 1/3 3 1/2 1 1/3 RG Tab. 30 Matica párového porovnávania variantov podľa K4 (vlastné spracovanie) Koučovanie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG RG2 1/5 1 1/3 1/5 1/2 RG3 1/ /3 2 RG RG5 1/4 2 1/2 1/4 1 Tab. 31 Matica párového porovnávania variantov podľa K5 (vlastné spracovanie) Interpersonálna citlivosť RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/4 1/3 1/3 2 RG RG3 3 1/ RG4 3 1/ RG5 1/2 5 1/4 1/4 1 61

62 Tab. 32 Matica párového porovnávania variantov podľa K6 (vlastné spracovanie) Stotožnenie sa s procesmi RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG RG2 1/5 1 1/4 1/2 1/4 RG3 1/ RG4 1/4 2 1/3 1 1/3 RG5 1/ Tab. 33 Matica párového porovnávania variantov podľa K7 (vlastné spracovanie) Iniciatíva RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG RG RG RG RG Na obr. 23 je zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie jednotlivých RG danej prevádzky. EC určil poradie na základe vypočítaných hodnôt. Obr. 23 Výsledné hodnotenie významnosti variantov (EC) Z výsledku určenia poradia RG podľa úrovne súboru kompetencií vyplýva, že RG1 vyniká spomedzi ostatných RG. Rozdiely medzi zvyšnými RG nie sú priveľké, takže po absolvovaní školení na rozvoj ich slabých kompetencií sa rozdiely znížia a dosiahne sa optimálny stav v prevádzke. 62

63 Lisovňa-zvarovňa V tab. 34 až tab. 40 sú zobrazené matice párového porovnávania variantov podľa jednotlivých kritérií. Tab. 34 Matica párového porovnávania variantov podľa K1 (vlastné spracovanie) Orientácia na výsledky RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG1 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 RG RG3 1/3 1/5 1 1/4 1/4 1/3 1/5 RG4 2 1/ /2 RG5 2 1/ /2 RG6 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 RG Tab. 35 Matica párového porovnávania variantov podľa K2 (vlastné spracovanie) Presvedčivosť vystupovania RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG1 1 1/3 2 1/3 1/3 1/2 1/3 RG RG3 1/2 1/4 1 1/4 1/4 1/3 1/4 RG RG RG6 2 1/2 3 1/2 1/2 1 1/2 RG Tab. 36 Matica párového porovnávania variantov podľa K3 (vlastné spracovanie) Strategické myslenie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG1 1 1/ /2 1 1/2 RG RG3 1 1/ /2 1 1/2 RG4 1 1/ /2 1 1/2 RG5 2 1/ RG6 1 1/ /2 1 1/2 RG7 2 1/ Tab. 37 Matica párového porovnávania variantov podľa K4 (vlastné spracovanie) Koučovanie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG /2 2 RG2 1/2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 RG /2 2 RG /2 2 RG /2 2 RG RG /2 1/2 1/2 1/3 1 63

64 Tab. 38 Matica párového porovnávania variantov podľa K5 (vlastné spracovanie) Interpersonálna citlivosť RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG /3 1/2 1/4 1 RG /3 1/2 1/4 1 RG3 1/3 1/3 1 1/5 1/4 1/6 1/3 RG /2 3 RG /2 1 1/3 2 RG RG /3 1/2 1/4 1 Tab. 39 Matica párového porovnávania variantov podľa K6 (vlastné spracovanie) Stotožnenie sa s procesmi RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG1 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1/5 RG RG3 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1/5 RG4 3 1/ /2 1 1/3 RG5 4 1/ /2 RG6 3 1/ /2 1 1/3 RG Tab. 40 Matica párového porovnávania variantov podľa K7 (vlastné spracovanie) Iniciatíva RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 RG1 1 1/ /2 2 1/2 RG RG3 1/2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 RG4 1 1/ /2 2 1/2 RG5 2 1/ RG6 1/2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 RG7 2 1/ Na obr. 24 je zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie jednotlivých RG danej prevádzky. EC určil poradie na základe vypočítaných hodnôt. 64

65 Obr. 24 Výsledné hodnotenie významnosti variantov (EC) Z výsledku určenia poradia RG podľa úrovne súboru kompetencií vyplýva, že RG1 a RG3 majú podpriemernú až nízku úroveň oproti zvyšným RG v prevádzke. Montáž V tab. 41 až tab. 47 sú zobrazené matice párového porovnávania variantov podľa jednotlivých kritérií. Tab. 41 Matica párového porovnávania variantov podľa K1 (vlastné spracovanie) Orientácia na výsledky RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/3 1/2 1 1/3 RG RG3 2 1/ /2 RG4 1 1/3 1/2 1 1/3 RG Tab. 42 Matica párového porovnávania variantov podľa K2 (vlastné spracovanie) Presvedčivosť vystupovania RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/4 1/2 1/2 1/3 RG RG3 2 1/ /2 RG4 2 1/ /2 RG5 3 1/

66 Tab. 43 Matica párového porovnávania variantov podľa K3 (vlastné spracovanie) Strategické myslenie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/3 1/2 1/2 1/3 RG RG3 2 1/ /2 RG4 2 1/ /2 RG Tab. 44 Matica párového porovnávania variantov podľa K4 (vlastné spracovanie) Koučovanie RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/ RG RG3 1/2 1/4 1 1/2 1/2 RG4 1 1/ RG5 1 1/ Tab. 45 Matica párového porovnávania variantov podľa K5 (vlastné spracovanie) Interpersonálna citlivosť RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/ RG RG3 1/3 1/ RG4 1/3 1/ RG5 1/3 1/ Tab. 46 Matica párového porovnávania variantov podľa K6 (vlastné spracovanie) Stotožnenie sa s procesmi RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/2 1/2 1 1/2 RG RG RG4 1 1/2 1/2 1 1/2 RG Tab. 47 Matica párového porovnávania variantov podľa K7(vlastné spracovanie) Iniciatíva RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG1 1 1/3 1/2 1/2 1/3 RG RG3 2 1/ /2 RG4 2 1/ /2 RG

67 Na obr. 25 je zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie jednotlivých RG danej prevádzky. EC určil poradie na základe vypočítaných hodnôt. Obr. 25 Výsledné hodnotenie významnosti variantov (EC) Z výsledku určenia poradia RG podľa úrovne súboru kompetencií vyplýva, že RG2 dosahuje vysokú úroveň, hlavne oproti RG3, RG4 a RG1. Všetky prevádzky V tab. 48 až tab. 54 sú zobrazené matice párového porovnávania variantov podľa jednotlivých kritérií všetkých prevádzok spolu. 67

68 Tab. 48 Matica párového porovnávania variantov podľa K1 (vlastné spracovanie) K1 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG LCPRG2 1/ / /2 2 1/ /2 2 1/ /2 LCPRG3 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 LCPRG4 1/ / /2 2 1/ /2 2 1/ /2 PEIRG1 1/5 1/4 1/3 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1 1/3 1/2 1/5 1/3 1/5 1 1/4 1/4 1/3 1/5 1/3 1/5 1/4 1/3 1/5 PEIRG PEIRG3 1/5 1/4 1/3 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1 1/3 1/2 1/5 1/3 1/5 1 1/4 1/4 1/3 1/5 1/3 1/5 1/4 1/3 1/5 PEIRG4 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 PEIRG5 1/ / /2 2 1/ /2 2 1/ /2 QCPRG1 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 QCPRG2 1/5 1/4 1/3 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1 1/3 1/2 1/5 1/3 1/5 1 1/4 1/4 1/3 1/5 1/3 1/5 1/4 1/3 1/5 QCPRG3 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 QCPRG4 1/4 1/3 1/2 1/3 2 1/4 2 1/2 1/3 1/2 2 1/2 1 1/4 1/2 1/4 2 1/3 1/3 1/2 1/4 1/2 1/4 1/3 1/2 1/4 QCPRG RG1 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 RG RG3 1/5 1/4 1/3 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1 1/3 1/2 1/5 1/3 1/5 1 1/4 1/4 1/3 1/5 1/3 1/5 1/4 1/3 1/5 RG4 1/ / /2 2 1/ /2 2 1/ /2 RG5 1/ / /2 2 1/ /2 2 1/ /2 RG6 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 RG MONRG1 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 MONRG MONRG3 1/ / /2 2 1/ /2 2 1/ /2 MONRG4 1/3 1/2 1 1/2 3 1/ / /3 1 1/3 3 1/2 1/2 1 1/3 1 1/3 1/2 1 1/3 MONRG QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5 68

69 Tab. 49 Matica párového porovnávania variantov podľa K2 (vlastné spracovanie) K2 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG1 1 1/3 2 1/2 4 1/ /3 1/3 1/3 1 1/ /2 3 1/2 1/2 1 1/2 1 1/4 1/2 1/2 1/3 LCPRG / LCPRG3 1/2 1/4 1 1/3 3 1/ /4 1/4 1/4 1/2 1/ /3 2 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1/5 1/3 1/3 1/4 LCPRG4 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 PEIRG1 1/4 1/6 1/3 1/5 1 1/5 1/3 1/3 1/6 1/6 1/6 1/4 1/6 1/3 1/3 1/5 1/2 1/5 1/5 1/4 1/5 1/4 1/7 1/5 1/5 1/6 PEIRG2 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 PEIRG3 1/2 1/4 1 1/3 3 1/ /4 1/4 1/4 1/2 1/ /3 2 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1/5 1/3 1/3 1/4 PEIRG4 1/2 1/4 1 1/3 3 1/ /4 1/4 1/4 1/2 1/ /3 2 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1/5 1/3 1/3 1/4 PEIRG / QCPRG / QCPRG / QCPRG3 1 1/3 2 1/2 4 1/ /3 1/3 1/3 1 1/ /2 3 1/2 1/2 1 1/2 1 1/4 1/2 1/2 1/3 QCPRG / QCPRG5 1/2 1/4 1 1/3 3 1/ /4 1/4 1/4 1/2 1/ /3 2 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1/5 1/3 1/3 1/4 RG1 1/2 1/4 1 1/3 3 1/ /4 1/4 1/4 1/2 1/ /3 2 1/3 1/3 1/2 1/3 1/2 1/5 1/3 1/3 1/4 RG2 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 RG3 1/3 1/5 1/2 1/4 2 1/4 1/2 1/2 1/5 1/5 1/5 1/3 1/5 1/2 1/2 1/4 1 1/4 1/4 1/3 1/4 1/3 1/6 1/4 1/4 1/5 RG4 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 RG5 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 RG6 1 1/3 2 1/2 4 1/ /3 1/3 1/3 1 1/ /2 3 1/2 1/2 1 1/2 1 1/4 1/2 1/2 1/3 RG7 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 MONRG1 1 1/3 2 1/2 4 1/ /3 1/3 1/3 1 1/ /2 3 1/2 1/2 1 1/2 1 1/4 1/2 1/2 1/3 MONRG MONRG3 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 MONRG4 2 1/ /2 1/2 1/2 2 1/ / /2 MONRG / QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5 69

70 Tab. 50 Matica párového porovnávania variantov podľa K3 (vlastné spracovanie) K3 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG / /2 2 1/ LCPRG2 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 LCPRG3 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 LCPRG / /2 2 1/ PEIRG1 1/4 1/3 1/3 1/4 1 1/4 1/3 1/3 1/4 1/5 1 1/4 1/3 1/5 1/3 1/5 1/3 1/3 1/4 1/2 1/4 1/2 1/4 1/3 1/3 1/4 PEIRG / /2 2 1/ PEIRG3 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 PEIRG4 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 PEIRG / /2 2 1/ QCPRG QCPRG2 1/4 1/3 1/3 1/4 1 1/4 1/3 1/3 1/4 1/5 1 1/4 1/3 1/5 1/3 1/5 1/3 1/3 1/4 1/2 1/4 1/2 1/4 1/3 1/3 1/4 QCPRG / /2 2 1/ QCPRG4 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 QCPRG RG1 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 RG RG3 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 RG4 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 RG / /2 2 1/ RG6 1/ /2 2 1/ /2 1/3 2 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 RG / /2 2 1/ MONRG1 1/3 1/2 1/2 1/3 2 1/3 1/2 1/2 1/3 1/4 2 1/3 1/2 1/4 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 1/2 1/3 1 1/3 1/2 1/2 1/3 MONRG / /2 2 1/ MONRG3 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 MONRG4 1/ /2 3 1/ /2 1/3 3 1/2 1 1/3 1 1/ /2 1 1/2 2 1/ /2 MONRG / /2 2 1/ QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5 70

71 Tab. 51 Matica párového porovnávania variantov podľa K4 (vlastné spracovanie) K4 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG1 1 1/2 1 1/2 3 1/4 1/2 1/2 1/4 1/4 2 1/2 1/4 1 1/2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/4 1 1/2 1/2 LCPRG / /3 1/ / / / LCPRG3 1 1/2 1 1/2 3 1/4 1/2 1/2 1/4 1/4 2 1/2 1/4 1 1/2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/4 1 1/2 1/2 LCPRG / /3 1/ / / / PEIRG1 1/3 1/4 1/3 1/4 1 1/6 1/4 1/4 1/6 1/6 1/2 1/4 1/6 1/3 1/4 1/3 1/4 1/4 1/4 1/5 1/3 1/4 1/6 1/3 1/4 1/4 PEIRG PEIRG / /3 1/ / / / PEIRG / /3 1/ / / / PEIRG /3 1/ QCPRG QCPRG2 1/2 1/3 1/2 1/3 2 1/5 1/3 1/3 1/5 1/5 1 1/3 1/5 1/2 1/3 1/2 1/3 1/3 1/3 1/4 1/2 1/3 1/5 1/2 1/3 1/3 QCPRG / /3 1/ / / / QCPRG QCPRG5 1 1/2 1 1/2 3 1/4 1/2 1/2 1/4 1/4 2 1/2 1/4 1 1/2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/4 1 1/2 1/2 RG / /3 1/ / / / RG2 1 1/2 1 1/2 3 1/4 1/2 1/2 1/4 1/4 2 1/2 1/4 1 1/2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/4 1 1/2 1/2 RG / /3 1/ / / / RG / /3 1/ / / / RG / /3 1/ / / / RG / /2 1/ / / RG7 1 1/2 1 1/2 3 1/4 1/2 1/2 1/4 1/4 2 1/2 1/4 1 1/2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/4 1 1/2 1/2 MONRG / / MONRG MONRG3 1 1/2 1 1/ /2 1/ / /2 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/4 1 1/2 1/2 MONRG / / MONRG / / QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5

72 Tab. 52 Matica párového porovnávania variantov podľa K5 (vlastné spracovanie) K5 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG1 1 1/3 1/6 1/4 1/3 1/5 1/3 1/4 1/5 1/3 1/6 1/5 1/5 1/2 1/3 1/3 1 1/5 1/4 1/6 1/3 1/5 1/6 1/3 1/3 1/3 LCPRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ LCPRG LCPRG / / /2 2 1/3 1/2 1/ /2 1 1/3 2 1/2 1/ PEIRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ PEIRG / / / / PEIRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ PEIRG / / /2 2 1/3 1/2 1/ /2 1 1/3 2 1/2 1/ PEIRG / / / / QCPRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ QCPRG QCPRG / / / / QCPRG / / / / QCPRG5 2 1/2 1/5 1/3 1/2 1/4 1/2 1/3 1/4 1/2 5 1/4 1/4 1 1/2 1/2 2 1/4 1/3 1/5 1/2 1/4 1/5 1/2 1/2 1/2 RG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ RG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ RG3 1 1/3 1/6 1/4 1/3 1/5 1/3 1/4 1/5 1/3 1/6 1/5 1/5 1/2 1/3 1/3 1 1/5 1/4 1/6 1/3 1/5 1/6 1/3 1/3 1/3 RG / / / / RG / / /2 2 1/3 1/2 1/ /2 1 1/3 2 1/2 1/ RG RG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ MONRG / / / / MONRG MONRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ MONRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ MONRG /4 1/2 1 1/3 1 1/2 1/3 1 1/4 1/3 1/ /3 1/2 1/4 1 1/3 1/ QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5 72

73 Tab. 53 Matica párového porovnávania variantov podľa K6 (vlastné spracovanie) K6 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG / / / / / LCPRG / / / / / LCPRG3 1/3 1/3 1 1/4 1/2 1/3 1/5 1/3 1/3 1/4 2 1/3 1 1/3 2 1/4 2 1/2 1/3 1/2 1/4 1 1/2 1/2 1 1/2 LCPRG / PEIRG1 1/2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 2 1/2 3 1/ /2 1 1/ PEIRG / / / / / PEIRG PEIRG / / / / / PEIRG / / / / / QCPRG / QCPRG2 1/4 1/4 1/2 1/5 1/3 1/4 1/6 1/4 1/4 1/5 1 1/4 1/2 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1/5 1/2 1/3 1/3 1/2 1/3 QCPRG / / / / / QCPRG4 1/3 1/3 1 1/4 1/2 1/3 1/5 1/3 1/3 1/4 2 1/3 1 1/3 2 1/4 2 1/2 1/3 1/2 1/4 1 1/2 1/2 1 1/2 QCPRG / / / / / RG1 1/4 1/4 1/2 1/5 1/3 1/4 1/6 1/4 1/4 1/5 1 1/4 1/2 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1/5 1/2 1/3 1/3 1/2 1/3 RG / RG3 1/4 1/4 1/2 1/5 1/3 1/4 1/6 1/4 1/4 1/5 1 1/4 1/2 1/4 1 1/5 1 1/3 1/4 1/3 1/5 1/2 1/3 1/3 1/2 1/3 RG4 1/2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 2 1/2 3 1/ /2 1 1/ RG / / / / / RG6 1/2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 2 1/2 3 1/ /2 1 1/ RG / MONRG1 1/3 1/3 1 1/4 1/2 1/3 1/5 1/3 1/3 1/4 2 1/3 1 1/3 2 1/4 2 1/2 1/3 1/2 1/4 1 1/2 1/2 1 1/2 MONRG2 1/2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 2 1/2 3 1/ /2 1 1/ MONRG3 1/2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 2 1/2 3 1/ /2 1 1/ MONRG4 1/3 1/3 1 1/4 1/2 1/3 1/5 1/3 1/3 1/4 2 1/3 1 1/3 2 1/4 2 1/2 1/3 1/2 1/4 1 1/2 1/2 1 1/2 MONRG5 1/2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 2 1/2 3 1/ /2 1 1/ QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5 73

74 Tab. 54 Matica párového porovnávania variantov podľa K7 (vlastné spracovanie) K7 LCP RG1 LCP RG2 LCP RG3 LCP RG4 PEI RG1 PEI RG2 PEI RG3 PEI RG4 PEI RG5 QCP RG1 QCP RG2 QCP RG3 QCP RG4 LCPRG LCPRG2 1/ /3 2 1/ / /2 2 1/ LCPRG3 1/6 1/4 1 1/3 1 1/4 1/6 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/4 1/6 1/3 1/4 1/5 1/3 1/5 1/2 1/4 1/3 1/3 1/4 LCPRG4 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 PEIRG1 1/6 1/4 1 1/3 1 1/4 1/6 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/4 1/6 1/3 1/4 1/5 1/3 1/5 1/2 1/4 1/3 1/3 1/4 PEIRG2 1/ /3 2 1/ / /2 2 1/ PEIRG PEIRG4 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 PEIRG5 1/ / / QCPRG1 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 QCPRG2 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 QCPRG3 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 QCPRG4 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 QCPRG5 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 RG1 1/ /3 2 1/ / /2 2 1/ RG RG3 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 RG4 1/ /3 2 1/ / /2 2 1/ RG5 1/ / / RG6 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 RG7 1/ / / MONRG1 1/5 1/3 2 1/2 2 1/3 1/5 1/2 1/4 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/3 1/5 1/2 1/3 1/4 1/2 1/4 1 1/3 1/2 1/2 1/3 MONRG2 1/ /3 2 1/ / /2 2 1/ MONRG3 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 MONRG4 1/4 1/ /2 1/4 1 1/ /2 1/4 1 1/2 1/3 1 1/3 2 1/ /2 MONRG5 1/ /3 2 1/ / /2 2 1/ QCP RG5 RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6 RG7 MON RG1 MON RG2 MON RG3 MON RG4 MON RG5 74

75 Na obr. 26 je zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie jednotlivých RG všetkých prevádzok. EC určil poradie na základe vypočítaných hodnôt. Obr. 26 Výsledné hodnotenie významnosti variantov (EC) MONRG2 dosahuje najvyššiu hodnotu množiny kompetencií. Nadpriemerné hodnoty vykazujú PEIRG5, PEIRG2, QPCRG1 a RG2. Ďalej ako poradie klesá, rozdiely medzi RG sa znižujú. Podľa hodnôt v poradí poslední 2 RG dosahujú menej ako polovičnú hodnotu priemeru, ktorý má hodnotu 0,038. Hodnota inkonzistencie vo všetkých hodnoteniach bola pod 0,1, takže logická konzistencia bola zachovaná. 75

76 3.2 Výber kandidáta Keďže v podniku v súčasnosti neobsadzujú pozíciu vedúceho výrobnej skupiny, tak výber kandidáta pomocou metódy AHP popíšem len teoreticky. Najskôr sa stanoví cieľ rozhodovania, ktorý bude výber kandidáta na vedúceho výrobnej skupiny. Variantmi pri rozhodovaní budú jednotliví kandidáti na danú pracovnú pozíciu. Kritéria pre rozhodovanie sa vyberú z vytvoreného kompetenčného modelu pre danú pracovnú pozíciu, v prípade potreby sa môžu doplniť o ďalšie kritéria vyplývajúce z požiadaviek podniku. Kritéria vyplývajúce z kompetenčného modelu sú: 1) orientácia na výsledky, 2) presvedčivosť vystupovania, 3) strategické myslenie, 4) koučovanie, 5) interpersonálna citlivosť, 6) stotožnenie sa s procesmi, 7) iniciatíva. Týmto sú stanovené všetky potrebné vstupy pre vytvorenie štruktúry pri výbere kandidáta, ktorá je zobrazená na obr. 27. Riešenie tohto rozhodovania je rovnaké ako pri hodnotení zamestnancov, ale pri tomto rozhodovacom procese je možné preskočiť hodnotenie úrovní kompetencií kandidátov ak počet kandidátov dosahuje malý počet. 76

77 Orientácia na výsledky Presvedčivosť vystupovania Kandidát 1 Strategické myslenie Kandidát 2 Výber kandidáta na pracovnú pozíciu RG Koučovanie Kandidát 3 Interpersonálna citlivosť Kandidát 4 Stotožnenie sa s procesmi Kandidát 5 Iniciatíva Obr. 27 Štruktúra AHP pre výber kandidáta na RG (vlastné spracovanie) 77

78 4 ZHODNOTENIE NÁVRHU V predchádzajúcej kapitole som navrhol využitie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o., konkrétnejšie pre pozíciu vedúceho výrobnej skupiny. Metódu som navrhol využiť pre hodnotenie manažérov na danej pozícii v rámci celého podniku, kde by sa určilo poradie týchto manažérov na základe ich úrovne súboru kompetencií, ktoré je možné využiť pri odmeňovaní a rozvoji sledovaných kompetencií pre zníženie rozdielov medzi výsledkami hodnotenia. Druhým návrhom bolo využite AHP pre výber kandidáta na pracovnú pozíciu vedúceho výrobnej skupiny, kde by sa navrhovaní kandidáti hodnotili na základe kompetencií potrebných pre danú pracovnú pozíciu. 4.1 Zhodnotenie návrhu hodnotenia zamestnancov Daný návrh som prakticky aplikoval v podniku PCA Slovakia, s.r.o.. Hodnotenia sa zúčastnilo 28 manažérov zastávajúcich funkciu vedúci výrobnej skupiny z piatich prevádzok podniku. Pre použitie tohto návrhu je potrebné mať kompetenčný model pre danú pracovnú pozíciu, pretože jednotlivé kompetencie modelu tvoria kritéria pre metódu AHP. Bez vytvoreného kompetenčného modelu by vybrané kritéria nemuseli presne identifikovať kompetencie dôležité pre danú pracovnú pozíciu. Ja som mal k dispozícii kompetenčný model, ktorý bol vypracovaný minulý rok v rámci diplomovej práce. Po získaní kritérií je potrebné určiť váhu jednotlivých kritérií, čo sa uskutočnilo pomocou párového porovnávania kritérií medzi sebou. Pre objektívne porovnávanie variantov, čiže vedúcich výrobnej skupiny je potrebné aby ich hodnotilo viac ako jeden hodnotiteľ. Pri hodnotení v podniku sa stretli personálny manažéri za každú prevádzku a personalisti podniku, ktorí hodnotili tých vedúcich výrobnej skupiny, s ktorými pracovali a vedeli správne ohodnotiť vedúceho výrobnej skupiny podľa kompetencií. Pre zjednodušenie hodnotenia a minimalizovania času na hodnotenie sa varianty párovo neporovnávali, ale bolo určených 9 úrovní zvládnutia kompetencie, na základe ktorých sa určovala úroveň danej kompetencie u hodnoteného vedúceho výrobnej skupiny. Na základe týchto údajov som potom párovo porovnával varianty v jednotlivých prevádzkach a aj komplexne za všetky prevádzky. Nato mi Expert Choice zobrazil výsledky okamžite. 78

79 Tento návrh dáva personalistom 2 podstatné informácie o hodnotených manažéroch. Ešte pred použitím programu Expert Choice personalisti zistia úroveň jednotlivých kompetencií všetkých manažérov a po zadaní údajov do EC zistia aj veľkosť rozdielov medzi manažérmi na základe súboru kompetencií. Syntetický ukazovateľ vo výslednom hodnotení udáva komplexnú úroveň súboru kompetencií daného zamestnanca. Pomocou tejto metódy jednoduchšie zistia slabé články v riadení a rozvojom týchto kompetencií zabezpečia vyvážené riadenie v prevádzkach. Časová náročnosť použitia tejto metódy pre hodnotenie zamestnancov je priamo úmerná so zvyšujúcim sa počtom variantov a kritérií. 4.2 Zhodnotenie návrhu výberu kandidáta Výber vhodného kandidáta predstavuje najbežnejší rozhodovací problém, na ktorý sa metóda AHP aplikuje. Preto pre podnik, ktorý využíva kompetenčný prístup pri riadení ľudských zdrojov, predstavuje dobrý nástroj, ktorý rieši rozhodovacie problémy s prihliadnutím na viaceré kritéria rozhodovania. Pri výbere kandidáta metóda AHP určí rýchlo a objektívne na základe kompetencií najvhodnejšiu variantu. Na používanie metódy AHP nie je potrebné žiadne náročné špeciálne školenie. Na pochopenie podstaty a konceptu metódy AHP je dostupných mnoho publikácií. Pre rýchle a jednoduchšie používanie tejto metódy je vhodné zaobstarať program Expert Choice, ktorý ponúka spoločnosť CALS servis, s.r.o. a cena licencie pre jedného užívateľa pre komerčné účely je 2760 (Príloha B). Okrem využitia metódy AHP v riadení ľudských zdrojov je možné ju využiť v iných oblastiach v podniku pri rozhodovacích problémov. 79

80 ZÁVER V súčasnom trende, kde pri riadení ľudských zdrojov podniky vytvárajú kompetenčné modely, je potrebné mať nástroj, ktorý ich pomôže využívať v praxi. Medzi takéto nástroje patrí aj metóda AHP, ktorou je možné riadiť ľudské zdroje na základe kompetencií, pretože vie priradiť váhy jednotlivým kompetenciám a na základe výpočtov zistí syntetický ukazovateľ úrovne súboru kompetencií daného zamestnanca. Cieľom diplomovej práce bolo navrhnúť využitie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP. Diplomová práca bola rozdelená do štyroch kapitol. Prvá kapitola sa zameriavala na analýzu udržateľného rozvoja, spoločensky zodpovedného podnikania, kompetenčného modelu, metódy analytického hierarchického procesu, softvéru Expert Choice a jeho praktickému využitiu vo svete. Druhá kapitola bola rozdelená na 2 časti, kde v prvej časti boli uvedené informácie o podniku PCA Slovakia, s.r.o. ako história podniku, výrobný program, organizačné členenie, spoločensky zodpovedné podnikanie a v druhej časti som sa zaoberal analýzou ich súčasného stavu využívania kompetenčného prístupu a riadením ľudských zdrojov. V tretej kapitole som navrhol využitie metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. a prakticky som aplikoval využitie metódy AHP pri hodnotení zamestnancov v podniku. Opísal som postup a riešenie tejto aplikácie. Taktiež som navrhol postup pri výbere kandidáta pomocou tejto metódy. V poslednej kapitole som zhodnotil jednotlivé návrhy, ich prínosy a požiadavky potrebné pre používanie tejto metódy. Vypracovaním týchto častí sa mi podaril splniť cieľ diplomovej práce. V diplomovej práci som nadväzoval na diplomovú prácu Martiny Deckárovej na tému Návrh zdokonalenia využívania kompetenčného prístupu v spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. 80

81 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV BLAŽEJ, A., Udržateľný rozvoj základná rozvojová paradigma 21. storočia. Úrad vlády SR, 57 s. ISBN BUSSARD, A. NARKUŠ, M. BUNČÁK, M. MARČEK, E., Spoločensky zodpovedné podnikanie. Nadácia Integra, Nadácia Pontis, PANET, Bratislava. str. 113 DECKÁROVÁ, M., Návrh zdokonalenia využívania kompetenčného prístupu v spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. Diplomová práca. Trnava: STU. Environmentální manažment, 2008 [online]. [cit ]. Dostupný na internete: Expert Choice [online]. [cit ]. Dostupné na internete: HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 240 s. ISBN Interný dokument PCA Slovakia JURÍK, L., Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu personálneho pracovníka podniku Delta Electronics (Slovakia), s.r.o.- Diplomová práca. Trnava: STU Kompetence pro trh práce, [online]. [cit ]. Dostupný na internete: Kompetenčné profilovanie, 2002 [online]. [cit ]. Dostupné na internete: KUBEŠ, M. - SPILLEROVÁ, D. - KURNICKÝ, R., Manažerské kompetence: Způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN PASTOREKOVÁ, J., Návrh využitia metódy AHP a softvéru Expert Choice na optimalizáciu strategických cieľov záujmových skupín v kontexte so stratégiou spoločensky zodpovedného podnikania v podniku Emerson, a.s., divízia Branson v Novom Meste nad Váhom - Diplomová práca. Trnava: STU. PCA Slovakia, PSA PEUGEOT CITROEN Slovakia [online]. [cit ]. Dostupné na internete: RAMÍK, J., Analytický hierarchický proces (AHP) a jeho využití v malém a středním podnikání. Karviná: Slezská univerzita. 217 s. ISBN X RAMÍK, J., PERZINA R., Moderní metody hodnocení a rozhodovaní. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, 252 s. ISBN ROHÁČOVÁ, I., MARKOVÁ, Z., Analýza metódy AHP a jej potenciálne využitie v logistike. In Acta Montanistica Slovaca, roč. 14, č. 1, s SAKÁL, P. a kol., Operačná analýza. Časť II. Trnava: AlumniPress. 223 s. ISBN SAKÁL, P. a kol., Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie. 1. vyd. Trnava: AlumniPress, s ISBN SLOBODOVÁ, E. ŠULÍK, I., Výber manažérov prostredníctvom kompetencií. [online]. [cit ]. Dostupné na internete: 81

82 TURECKIOVÁ, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 172 s. ISBN Viackriteriálne rozhodovanie [online]. [Žilina], s. [cit ]. Dostupné na internete: Zodpovedné podnikanie [online], [cit ]. Dostupný na internete: 82

83 VYHLÁSENIE AUTORA Podpísaný Matúš Schiffel čestne vyhlasujem, že som diplomovú prácu: Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP vypracoval na základe poznatkov získaných počas štúdia a informácií z dostupnej literatúry uvedenej v práci. Práca je súčasťou projektu KEGA projekt č.037stu-4/2012 Implementácia predmetu Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava". Uvedenú prácu som vypracoval pod vedením prof. Ing. Petra Sakála, CSc. a Ing. Lukáša Juríka. Trnava dňa 30. apríla podpis autora

84 PRÍLOHA A Referenčný rámec správania

85 REFERENČNÝ RÁMEC SPRÁVANIA

86

87

88

89

90

91

92