Riadenie inovácií vo vybranom podniku

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a bankovníctva Riadenie inovácií vo vybranom podniku Managament of innovation in the selected firm Bakalárska práca Autor: Patrik Čižmár Bankový manažment Vedúci práce: Ing. Zuzana Voľanská, PhD. Banská Bystrica apríl 2014

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Banskej Bystrici dňa Patrik Čiţmár

3 Poďakovanie Touto cestou vyslovujem poďakovanie pani Ing. Zuzane Voľanskej, PhD. za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní bakalárskej práce. V Banskej Bystrici dňa Patrik Čiţmár

4 Anotácia ČIŢMÁR, Patrik: Riadenie inovácií vo vybranom podniku. [Bakalárska práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a bankovníctva. Vedúci práce: Ing. Zuzana Voľanská, PhD. Rok obhajoby: Počet strán: 53. Bakalárska práca sa zaoberá riadením inovácií vo vybranom podniku. Prvá kapitola je zameraná na riadenie inovácií z pohľadu teórie, jej stratégie, aké majú inovácie význam, podpora inovácií podnikov prostredníctvom financovania a zameriava sa taktieţ na moderný virálny marketing. Druhá kapitola analyzuje vybraný podnik v spôsobe riadenia manaţéra. Tretia kapitola prináša vyhodnotenie vybraného podniku na základe poznatkov z druhej kapitoly a návrh na vylepšenie inovačného procesu. Kľúčové slová: inovácie, riadenie, podnik, firma, informačné technológie

5 Annotation CIZMAR, Patrik: Management of innovation in the selected firm. [Bachelor thesis]. The Banking Institute Prague, foreign university Banská Bystrica. Department of finance and banking. Thesis supervisor: Ing. Zuzana Voľanská, PhD. Year of defense: Number of pages: 53. The bachelor thesis deals with management of innovation in the selected firm. First chapter is focused for management of innovation from the perspective of theory, it's strategy, it's meaning of innovation, it's support innovation in the firm and it's focused also for modern viral marketing. Second chapter analyze the selected firm in the way manager's management. Third chapter brings evaluation the selected firm on the basis of knowledge from second chapter and proposal for refinement innovation process. Keywords: innovation, management, company, firm, information technology

6 Obsah ÚVOD RIADENIE INOVÁCIE Z POHĽADU TEÓRIE Kreativita ako predpoklad inovácií Inovácia Charakteristika a význam inovácií Efektívnosť a úspešnosť inovácií podnikov Inovačné stratégie Racionalistická stratégia Inkrementálna stratégia Konkurenčná stratégia Benchmarking Stratégia modrého oceánu Podpora investovania do inovácií Inovatívny virálny marketing ANALÝZA RIADENIA INOVÁCIÍ VO VYBRANOM PODNIKU Charakteristika vybraného podniku PROCOMP, s.r.o Charakter podnikateľskej činnosti Najväčšie zmeny s prispôsobením sa trendom v podniku Charakteristika zákazníkov podniku Rozhovor s manaţérom podniku SYNTÉZA POZNATKOV A VYHODNOTENIE INOVAČNÉHO PROCESU V DANOM PODNIKU Vyhodnotenie vybraného podniku na základe poznatkov Návrh: Vyuţitie sociálnych sietí ZÁVERY A ODPORÚČANIA... 50

7 Zdroje pouţitej literatúry... 52

8 ÚVOD Inovácie sú dôleţité pre prospech podniku a zároveň sú dôleţité aj pre prospech ekonomiky. Práve preto manaţment pre udrţateľnosť, prípadne rast a naplnenie ďalších významných cieľov podniku musí vychádzať práve z inovatívnych procesov. Cieľom bakalárskej práce je na základe analýzy riadenia inovácií vo vybranom podniku vyhodnotiť efektívnosť tohto riadenia. V prvej kapitole definujeme pojmy ako riadenie inovácií z pohľadu teórie kde sú zadefinované pojmy ako inovácia, jej stratégie a významovosť, aké sú moţnosti investovania do inovácií, aké nové moţnosti ponúka moderný marketing. V druhej kapitole sa zameriavame na analýzu vo vybranom podniku, jeho charakter podnikateľskej činnosti, charakteristika zákazníkov, najväčšie zmeny podniku a rozhovor s manaţérom podniku. V tretej kapitole vyhodnocujeme podnik na základe poznatkov ktoré sme nadobudli v druhej kapitole a následne navrhujeme náš názor na vylepšenie inovačného procesu podniku. Touto prácou poukazujeme, ţe riadenie inovácií je významný, priam povinný proces pre úspešné fungovanie podniku. 8

9 1 RIADENIE INOVÁCIE Z POHĽADU TEÓRIE Situácia podniku si vyţaduje riadiť inovácie. Úlohou riadenia inovácie je analyzovať súčasnú pozíciu inovácie produktov a sluţieb pre zákazníka. Očakávania zákazníkov sú stále náročnejšie a aby sa podnik udrţal na dobrej pozícii trhu, musí im manaţment podniku neustále vyhovovať. Slovo inovácia vychádza z nového ( z latinského slova: nova, novitas). Termín inovácia bol ako prvý pouţitý v oblasti technických vied. Inovácia je definovaná ako ľubovoľný nový námet alebo vylepšenú metódu, produkujúcu úţitkovú hodnotu. Ľubovoľná zmena vo výrobných metódach, poskytujúca výrobcovi, ktorý ju prvý prinesie na trh, výhodu oproti jeho konkurentom, čo môţe viesť k dočasnému monopolu. Viaceré prístupy sa zaoberajú pojmom inovačný manaţment z rozličných pohľadov. Niektoré z nich sa zameriavajú na uskutočňovanie zmeny, iné na modely na výskum a vývoj, ďalšie sa koncentrujú na organizáciu inovačných procesov (vo veľkých a globálnych firmách alebo tieţ v malých a stredných podnikoch). V tejto publikácii autori budú chápať problematiku inovácií ako celok s jej rôznymi podobami, s hlavnou koncentráciou na výrobkové inovácie s cieľom poukázať na moţnosti získať z nich čo najväčší moţný úţitok. Nestor problematiky inovačných procesov, americký profesor rakúskeho pôvodu J. A. Schumpeter, klasifikoval päť typických zmien, ktorými sa prejavuje vývoj (Schumpeter, 1950): 1. Uvedenie nového výrobku na trh, ktorý sa podstatne odlišuje od iných na trhu 2. Zavedenie novej výrobnej techniky, nových výrobných procesov 3. Pouţívanie nových surovín 4. Zmeny v organizácii výroby a jej zabezpečovania 5. Otvorenie nových trhov Inovácia sa chápe aj ako zmena v pôvodnej štruktúre výrobného organizmu, ako prechod k novému stavu jeho vnútornej štruktúry. Zelená kniha Európskej únie o inovácii chápe tento pojem ako (Molnár, Dupaľ, 2002, s. 7-8): - Obnovovanie a zvyšovanie rozsahu výrobkov a sluţieb a príslušných trhov - Vznik nových metód produkcie, zásobovania a distribúcie 9

10 - Uvádzanie zmien do manaţmentu, organizácie práce a pracovných podmienok a do skúseností pracovnej sily 1.1 Kreativita ako predpoklad inovácií Úspešný človek má tendenciu sa neustále vyvíjať, určovať trendy a uspokojovať samého seba svojou postupnosťou k úspešnému ţivotu. Takýto človek dokáţe produkovať stále nové veci a málokedy stagnuje. Pre takúto produktivitu je hlavný podnet nápad a kreativita, ktorá prináša rozvoj produkcii v nových veciach. Neexistuje len jeden univerzálne akceptovaný význam pojmu kreativita. V odbornej literatúre o kreativite nájdeme mnoho definícií. Na ilustráciu niekoľko z nich citujeme: Kreativita je schopnosť jedincov či skupín nepretrţite generovať významovo originálne myšlienky na riešenie určitých problémov. Vo svojej plnej rozvetvenosti sa kreativita musí chápať ako komplexná schopnosť vyššieho stupňa, ktorá je synergickým vyvrcholením myšlienok niekoho, kto vlastní viac základných schopností a orientácií (Perkins, 1991, s. 245). Kreativita je asociácia myšlienok, faktov, nápadov atď., ktorá vedie k zostaveniu novej a relevantnej konfigurácie, vytvárajúcej určitý zmysel mimo svojich jednotlivých častí ako synergický efekt (Parnes, 1977, s. 14). Kreativita je zmyslový proces, v ktorom sú skombinované a rekombinované minulé skúsenosti a záţitky, často s určitou deformáciou a takým spôsobom, ţe niekto vyvinie určité nové názory, nové konfigurácie, ktoré lepšie vyriešia niektoré problémy ľudstva (Whiting, 1958, s. 2). Kreativita je schopnosť určitého subjektu modifikovať prekáţky v situácii, keď sa musí rozhodnúť, a to takým spôsobom, ktorý mu umoţní vybrať si určitý sled krokov, alebo vyprodukovať určité výsledky, ktoré by si inak nevybral, alebo by ich nevyprodukoval; pritom sú efektívnejšie, alebo majú väčšiu cenu pre daný subjekt neţ tie, pre ktoré by sa ináč rozhodol (Ackoff a Vergara, 1981, s. 9). Kreativita je proces riešiaci určitý problém novým a originálnym spôsobom, ktorý má význam pre tých, ktorí sú zapojení do procesu kreatívneho konania (Thierauf, 1993, s. 9.) 10

11 Okrem toho poznáme niekoľko synoným pojmu kreativita, napríklad produktívne myslenie, napredujúce myslenie, originalita, obrazotvornosť či vedľajšie myslenie. Konkrétne definície sa na jednej strane od seba odlišujú, na druhej strane sú si však veľmi podobné (Luknič, 2008, s ). I keď v publikácii (Franková, 2011, s ) vysoký dôraz na kreativitu v ekonomických a organizačných súvislostiach nachádzame v širšom merítku aţ u bádateľov posledných desať storočí, záujem o kreativitu prevádzkuje ľudstvo dlhodobo. Napríklad uţ antický mysliteľ Platón pojednával o sociálnej potrebe kreatívnych ľudí a odporučil spôsoby, ktorými nejde podporovať ich vývoj (Cropley, 1999). Po storočiach maliari, sochári, básnici, spisovatelia a ďalší umelci často o kreativite hovorili. Teória beţne akceptovaná ešte v priebehu 19. storočia prezentovala kreativitu v úzkej väzbe k šialenstvu (Cropley, 1999; Ţák, 2004). Aţ výskumníci pred 2. svetovou vojnou a krátko po nej sa zamierili na kreativitu v matematike a prírodných vedách a profesiách, ako je architektúra. V týchto vedeckých diskusiách mala kreativita stále silné estetické konotácie a boli široko vnímané ako médium pre skrášľovanie prostredia, ak forma sebavyjadrovania a komunikácie alebo ako spôsob porozumenia, otvorenia moţností či zvládanie zatiaľ neznámeho (Cropley, 1999). V neskorších 50. rokoch 20. Storočia odštartoval program Sputnik prestíţne závody medzi SSSR a USA v dobývaní vesmíru a tzv. Sputnik shock preniesol v USA dôraz na úspechy v technike. Kreativita začala byť stále viac chápaná ako spôsob, ako udrţať krok v ekonomickej súťaţi, zvlášť s SSSR (Cropley, 1999). V ďalších rokoch sa diskusia o významu kreativity dostala i do sveta obchodu, a to opäť so silným dôrazom na nutnosť obstáť v konkurencii, tentoraz v oblasti delenia trhu. Výskum sa tu zameral na skúmanie vzniku nových produktov (realizované boli v tejto súvislosti napríklad štúdia drţiteľa patentov) a na výrobné procesy. Zatiaľ bol značný dôraz poloţený na kreatívny management, zvlášť kreatívne vodcovstvo (angl. creative leadership), na inovácie a management inovácií a výskum sa zameral predovšetkým na vzťah kreativity a produktivity, efektivity apod. V súčasnosti sa diskusie o kreativite opäť rozšírili. Na kreativitu je zamerané ako na výhradne ľudskú charakteristiku, ktorá vymedzuje priestor, kam napríklad mikroelektronika nemôţe dospieť. Kreatívne myslenie je chápané ako bašta ľudské dôstojnosti vo veku v ktorom stroje, zvlášť počítače, prekonávajú beţné zručnosti aktivity a kaţdodenné myslenie. Najnovším rozšírením tohto hľadiska je náhľad na kreativitu ako prvok duševného zdravia (Cropley, 1999) a spokojného bytia (Henry, 11

12 2008). Kreativita je spojená s flexibilitou, otvorenosti, odvahou a ďalšími osobnostnými charakteristikami, ktoré sú vnímané tieţ ako predpoklady a súčasné výsledky zdravé a vnútorné naplnenie osobnosti (Cropley, 1999; Henry, 2008). Tvorivý manaţér ma isté charakteristické črty, ktoré sa veľmi odlišujú od charakteristických čŕt iného organizačného personálu. Uvádzame zoznam charakteristík osobnosti a správania, ktorý poskytuje pohľad na formovanie tvorivého manaţéra (Thierauf, 1993, s ). Dôleţité charakteristické črty tvorivého manaţéra: - Má schopnosť objektívne posudzovať svoje vlastné myšlienky - Vţdy citlivo reaguje na problémy a ich riešenia - Je veľmi iniciatívny - Má schopnosť posudzovať vzťahy príčiny a dôsledku - Je schopný sústrediť sa na podstatu problému - Má schopnosť produkovať široké spektrum myšlienok - Vie sa otvoriť pre nové skúsenosti a zbaviť sa tradičných praktík - Nebojí sa klásť otázky, ktoré umoţňujú lepšie pochopenie problému - Má rád situácie, v ktorých moţno predvídať riziká - Verí, ţe i po opakovaných neúspechoch sa problém dá vyriešiť - Nebojí sa púšťať do nových problémov a hľadať nové prístupy k ich riešeniu - Neobviňuje druhých, ani si nevymýšľa výhovorky za chyby alebo neúspechy - Nemá strach pred nadriadenými, na všetkých úrovniach organizácie - Vie ako narábať s tvorivou pamäťou - Je ochotný ponechať dostatočný čas na zaúčanie - Je schopný presadzovať svoje sebavedomie - Má schopnosť tolerovať nejednoznačnosť a zloţitosť - Je schopný originálnych myšlienok - Má veľkú motiváciu k úspechu - Dokáţe sa vzdať momentálneho zisku alebo pohodlia, aby dosiahol dlhodobé ciele - Je odhodlaný dokončiť prácu aj za podmienok frustrácie - Má mnoţstvo energie, ktorá môţe viesť k produktívnemu úsiliu - Je vytrvalý napriek prekáţkam a opozícii - Je otvorený a priamy k zamestnancom firmy a rešpektuje ich práva - Chce posudzovať veci z nového pohľadu - Vie ako inšpirovať a povzbudzovať zamestnancov 12

13 - Riadi sa vnútorným inštinktom a má veľkú snahu riešiť problémy - Verí, ţe fantázia a snívanie vo dne môţu byť dôleţitou súčasťou tvorivého procesu - Má prirodzenú túţbu a snahu o perfekcionizmus - Intuitívne speje k riešeniam - Vie, ţe zaseknutie v nijakom probléme je často spôsobené tým, ţe sa kladú nesprávne otázky - Uvedomuje si nové perspektívy a vie, ţe veľa závisí od uhlu pohľadu na daný problém - Je ochotný počúvať návrhy, ale robí konečný posudok - Snaţí sa rozmýšľať v analógiách a metaforách - Vyuţíva predstavy na oddelenie dobrých myšlienok od zbytočných - Vyuţíva počítačový softvér na zvyšovanie tvorivosti Uvedený zoznam charakteristických čŕt naznačuje, kde sa dajú urobiť zlepšenia v pracovnom i mimopracovnom prístupe. Zo zoznamu zároveň vidieť, ţe tvorivý manaţér je neustále v činnosti, čo znamená, ţe neprijíma status quo a odmieta byť obmedzovaný zvykmi a okolím. Tvorivý manaţér hľadá spôsoby na zlepšenie nie iba jeho vlastnej práce, ale aj práce ľudí okolo neho. Cesta za dosiahnutím dôleţitých krátkodobých alebo dlhodobých cieľov je namáhavá. Treba poznamenať, ţe typický manaţér nedisponuje všetkými z uvedených charakteristík, pretoţe ľudia majú odlišné črty správania. Napriek tomu človek má dostatočné mnoţstvo týchto čŕt, aby sa mohol vypracovať na tvorivú osobnosť (Luknič, 2008, s 46-48). 1.2 Inovácia Neinovuješ, nepreţiješ. Myšlienka tejto vety sa vyuţíva vo väčšine publikácií a má svoje opodstatnenie. Inovácia ako taká je prirodzená v ekonomickom ale aj sociálnom postavení. Inováciu autori charakterizujú vo viacerých pojmoch a kladú viaceré významy. V podnikateľskom prostredí sa inovácia javí ako úspešná a manaţéri vyuţívajú viaceré stratégie inovácie a moţnosti ich financovania. 13

14 1.2.1 Charakteristika a význam inovácií Joe Tidd et al. (2007, s. 64) vo svojej publikácii charakterizuje inováciu viacerými definíciami: Inovácia zahŕňa technické, návrhárske, výrobné, riadiace a obchodné činnosti, ktoré súvisia s uvedením nového (alebo zdokonaleného) produktu na trh, alebo s prvým komerčným pouţitím nejakého nového (alebo zdokonaleného) procesu či riadenia. Chris Freeman (1982), The Economics of Industrial Innovation. U inovácií nemusí ísť vţdy nevyhnutne o komercializáciu nejakej zásadnej novej technológie (tzv. radikálna inovácia), ale zahrňuje tieţ vyuţitie menej zásadných zmien v technologickom know-how (inkrementálna alebo prírastková inovácia). Roy Rothwell a paul Gardiner (1985), Invention, innovation, re-inovation and the role of user, Technovation. Inovácia je špecifickým nástrojom podnikateľov, prostriedkom, pomocou ktorého vyuţívajú zmeny ako príleţitosti pre odlíšenie svojho podnikania alebo sluţby. Je spôsobilá na to, aby bola prezentovaná ako vedný odbor, spôsobilá na to, aby bola študovaná, spôsobilá na to, aby sa precvičovala. Peter Drucker (1985), Innovation and Enterpreneurship. Spoločnosti dosahujú konkurenčné výhody na základe aktu inovácie. Pristupujú k inovácii v jej najširšom zmysle, vrátane ako nových technológií, tak nových spôsobov vo vykonávaní činností. Michal Porter (1990), The Competitive Advantage of Nations. Inovatívny podnik je taký, ktorý vo všetkých smeroch uvaţuje a jedná inak ako ostatní. Pritom nejde iba o dobré nápady; je to kombinácia dobrých nápadov, motivovaných pracovníkov a inštinktívneho porozumenia toho, čo zákazníci chcú. Richard Branson (1998), z prednášky o inováciách. Podľa OECD (Čimo, 2010, s. 24) pod pojmom inovácie sa rozumie, ţe zahŕňajú obnovu a rozširovanie škály výrobkov a sluţieb a pridruţených trhov, vytváranie nových metód navrhovania, výroby, dodávok a distribúcie, zavádzanie zmien v riadení, organizácii práce a pracovných podmienok a zručnosti pracovnej sily a vzťahuje sa na technologickú, netechnologickú a organizačnú inováciu. Významovosť zavádzania inovácií (významnosť výskumu a vývoja) vyplýva okrem iného z týchto podnetov (Čimo, 2010, s. 25): - Zákazníci preferujú novosť výrobkov a sluţieb ak silný nákupný stimul 14

15 - Pri rovnakej technológii a obchodných podmienkach v dôsledku globalizácie sú inovácie najdôleţitejším zdrojom získavania konkurenčnej výhody - Všeobecný trend spracovania inovačných cyklov výrobkov sa sluţieb ako reakcia na zmeny potrieb a podmienok podnikania - Výrobky a sprevádzajúce sluţby sú čoraz komplexnejšie, majú zloţité interdisciplinárne vzťahy (nové materiály, informačné technológie, environmentalistika, konštrukčné konfigurácie, socioekonomické faktory a pod.) - Výskum a vývoj ako tvorba znalostných hodnôt s vysokou pridanou hodnotou a trhovým potenciálom Efektívnosť a úspešnosť inovácií podnikov Moţný prístup ku zisťovania efektívnosti spočíva v zisťovaní, do akej mieri boli pri realizácii inovácií zastúpené faktory úspešnosti. V štúdii Hernarda a Szymanského (2011), vychádzajú z 60 výskumných štúdií, sú ako najvýznamnejšie skupiny faktorov úspešnosti menovania vlastnosti výrobku (a v ich rámci prevaha nad konkurenčnými výrobkami, rad inovácií a kapacity zdroja), strategické faktory (technologický potenciál a marketingová synergie), procesné vlastnosti (orientácia na trh a na zákazníkov) a charakteristiky trhu. Je zrejmé, ţe po úspešnom inovačnom procese je dôleţité prísť s technicky vyspelým výrobkom, ktorým sme predstihli konkurenciu, pre ktorú je k dispozícii alebo bol vytvorený dostatočný trh, na ktorý je tento výrobok na základe marketingových prístupov vo vhodnom časovom okamţiku uvedený. Trommsdorff a Steinhoff (2009) zhrňuje výsledky svojho bádania o faktory úspešnosti inovácií spolu s poznatkami ďalších autorov do zisťovania zrovnateľnej výhodnosti inovácií (tzv. CIA analýzy Competitive Innovation Advantage), ktorá zdôrazňuje, ţe pre úspech výrobku je dôleţité nielen vlastné technické riešenie výrobku, ale aj výhodnosť nového výrobku pre uţívateľa. Konzument nie je ochotný platiť vyššiu cenu za nový výrobok, len preto, ţe má vyššie parametre oproti svojmu predchodcovi, ale preto, ţe mu nové parametre prinášajú ekonomickú výhodu. Autori odporúčajú posudzovať CIA podľa nasledujúcich kritérií: 1. Výrobok musí mať výraznú prevahu v porovnaní s konkurenciou 2. Táto prevaha musí byť z hľadiska zákazníka dôleţitá 15

16 3. Zákazník si ju musí byť vedomí 4. Nemôţe byť jednoducho dosadená konkurencii 5. Nemôţe byť spochybnená vplyvmi okolia Ďalšie prístupy spočívajú v snahe hodnotiť (evaluovať jednotlivé fázy inovačného procesu a na základe konštatovania, ţe je v priebehu riešenia dosadené určitých výsledkov, poprípade úrovne rozhodovať o tom, či má riešenie pokračovať. Konečne niektorí autori navrhujú posudzovať efektívnosť inovácií na základe analogických ukazovateľov, ako napríklad pri hodnotení efektívnosti investícií (čistá súčasná hodnota, výnosnosť, doba návratnosti, vnútorné výnosové percento apod.). Apriorné zisťovanie týchto ukazovateľov samozrejme naráţa predovšetkým na problémy so zisťovaním vynaloţených nákladov a dôveryhodnosti odhadu rozsahu realizácie; aposteriórny prístup môţe síce poskytnúť určité informácie vyuţiteľný pri riešení iných analogických projektov, ale vo vzťahu k danému projektu je vyuţiteľný len v obmedzenom rozsahu. Vzhľadom k tomu, ţe pri riešení inovačných projektov najprv postupne pribúdajú informácie o moţnostiach trţného uplatnenie výrobku, o predpokladaných nákladov, výrobných postupov a technologických, je zrejmé, ţe čím viac sa budeme na časovej osi pribliţovať počiatočnou fázou inovačného procesu, tým viac bude stúpať počet kritérií skôr technické, respektíve nefinanční povahy, ktoré podľa miery svojej naplnenosti svedči o tom, ţe inovácia má šancu byť po svojom dokončení rentabilná. Naopak s narastajúcou mierou priblíţenia, okamţik trţnej realizácie bude stúpať podiel a význam ukazovateľov čistej ekonomickej povahy (Synek et al., 2011, s ). 1.3 Inovačné stratégie Ak chce manaţment prijímať správne strategické rozhodnutia, musí si v prvom rade uvedomiť k akému typu podniku ten jeho patrí. Prvý typ zahrňuje podniky, ktorých business model je zaloţený na produkcii komplexných systémov (complex systems model). Zákazníci sú predovšetkým veľké podniky v radoch tisícoch. S kaţdým zákazníkom má podnik len niekoľko transakcií ročne, niekedy tieţ nemá vôbec ţiadnu. 16

17 Druhý typ zahrňuje podniky, ktorých business model je zaloţený na značnom mnoţstve operácií (volume operation model). Takýto podnik má snahu získať veľký počet zákazníkov s desiatkami či stovkami transakcií v priebehu roku. Túto skutočnosť je vhodné si uvedomiť preto, pretoţe oba typy podnikov sú si na krokoch reťazca tvorby hodnôt značne vzdialení. Stratégia týchto podnikov preto musí byť odlišná. Pri vytváraní novej stratégie (napr. inovačnej) je pre úspech a konkurencieschopnosť podniku úplne nevyhnutné ujasniť si, ktorý typ predstavujeme. Niekedy sa v tejto súvislosti obrazne hovorí o stratégii ľavej alebo pravej ruky. Analógia sa nachádza v tom, ţe máte omnoho väčšiu nádej na úspech, ako keď nová stratégia bude vyuţívať tú ruku, ktorá je pre vás dominantná. Stratégia nie je zaklínadlo vzlietania. Stratégia je to, čo podnik robí a čo podnik robí, je jeho stratégia. Príkladom môţe byť stratégia inovátora, vyjadrená 7 S : Správny ľudia na Správnom mieste v Správnom čase za Správne peniaze v Správnom nastavenom pracovnom procese so Správnym výstupom a so Správnou mierou zisku (Podľa materiálu firmy GiTy, a. s. Maják GiTy) (Stýblo, 2008, s ) Racionalistická stratégia Podľa Tidda et al. (2007, s. 106) racionalistická analýza bola z veľkej mieri ovplyvnená praxou, kde stratégia zostáva v zásade z troch krokov: 1. Popis, pochopenie a analýza 2. Na základe analýzy sa stanový ďalší postup 3. Stanovený postup sa realizuje Je to vlastne lineárny model racionálneho postupu: 1. Zhodnoť 2. Rozhodni 3. Urob Ekvivalentom tohto postupu vo firemnom prostredí je tzv. analýza SWOT analýza silných a slabých stránok firmy vo svetle vnútorných príleţitostí a hrozieb. Tento prístup má firme pomôcť: - Uvedomiť si trendy súčasného konkurenčného prostredia - Pripraviť sa na budúce zmeny 17

18 - Zaistiť aby bola venovaná dostatočná pozornosť dlhodobým záleţitostiam (vzhľadom ku kaţdodenným tlakom na náklady, príjmy atď.) - Zaistiť kohorenciu (spojitosť) cieľov a akcií v rámci veľkých, funkčne špecializovaných a geograficky oddelených organizácií. Avšak ako uvádza John Kay (1993), pouţitie analógie s armádou môţe byť zavádzajúca. Firemné ciele sa od vojenských značne odlišujú: zatiaľ čo u armády ide skôr o mobilizáciu dostatočných zdrojov ku zneškodneniu nepriateľa, firma musí predovšetkým budovať odlišné kompetencie, aby bola schopná uspokojovať zákazníkov lepšie ako konkurencia. Prehnané sústredenie na nepriateľa (tj. konkurenti podniku) môţu viesť ku stratégiám, ktoré zdôrazňujú priraďovanie zdrojov na vytvorenie monopolného postavenia na úkor vyuţitia úzkych profitabilných trţných segmentov, tzv. nik, a neberú do úvahy lepšie uspokojovanie zákaznickych potrieb. A čo je ešte dôleţitejšie, v reálnom svete je veľmi obtiaţne presne zhodnotiť aktuálnu situáciu, a to i pre skúsených manaţérov alebo vedcov. Dôvody sú dva: 1. Extérne prostredie je jednak veľmi komplexné (konkurencia, zákazníci, štátne regulácie atď.) a jednak sa veľmi rýchlo mení (nielen technické, ale i ekonomické, sociálne a politické zmeny). Uţ pochopiť základné rysy prítomnosti je samo o sebe dosť obtiaţne, nehovoriac o predvídaní budúcnosti 2. Manaţéri vo veľkých firmách sa nezhodnú na slabých a silných stránkach svojej firmy z časti i preto, ţe ich znalosti o tom, čo sa deje vnútri firmy, sú neúplné. (Joe Tidd et al., 2007, s ) Inkrementálna stratégia Vzhľadom na podmienky inkrementalisti naopak zastávajú názor, ţe úplné pochopenie zloţitosti a zmien je nemoţné: ako naša schopnosť pochopiť prítomnosť, tak schopnosť predvídať budúcnosť je preto nevyhnutne obmedzená. Dôsledkom toho sa úspešní odborníci inţinieri, lekári, politici, ale tieţ obchodní manaţéri obecne neriadia stratégiou obhajovanou racionalistami, ale inkrementálnymi (prírastkovými) stratégiami, ktoré explicitne uznávajú, ţe firma má iba veľmi neúplné znalosti o svojom prostredí, o svojich silných a slabých stránok a o pravdepodobnom tempu a zameriavaniu zmien v budúcnosti. Musí byť preto pripravený svoju stratégiu prispôsobovať v náväznosti na 18

19 nové informácie a poznatky, ktoré sa musia vedome snaţiť získavať. Za týchto okolností predstavuje najefektívnejší postup: 1. Robiť zámerné kroky (alebo zmeny) smerom ku stanovenému cieľu 2. Merať a hodnotiť účinky týchto krokov (zmien) 3. Upravovať (ak je to nutné) cieľ a rozhodnúť o ďalšom kroku (zmene) (Joe Tidd et al., 2007, s ) Tento postup má v praxi mnoho mien, napr. inkrementalizmus, koncepcia postupných zmien, metóda pokusov a omylov, alebo metóda skúsime a uvidíme. Ak sa vykonáva systematicky a je zaloţený na silných východiskových znalostiach, má i vernejšiu terminológiu, napr.: - Symptóm diagnóza liečba diagnóza úprava liečby uzdravenie (pre lekára prajúceho s pacientmi) - Design (návrh) vývoj testovanie úprava designu znovu testy prevádzka (pre konštruktérov vykonávajúcich produktové a procesné inovácie) (Joe Tidd et al., 2007, s. 110) V svojej publikácii Tidd et al. (2007, s. 110) taktieţ uvádza, ţe podnikové stratégie, ktoré nerozpoznáva zloţitosti prítomnosti a neistoty súvisiacimi so zmenami a budúcnosťou, budú určite rigidné, nepruţné, pravdepodobne nebudú správne, a pokiaľ by sa plne implementovali, môţu byť i deštruktívne. To však nie je dôvodom pre odmietnutie analýzy a racionality v riadení inovácií. Naopak: v podmienkach zloţitosti a kontinuálnou zmenou sa môţe tvrdiť, ţe gradualistické stratégie sú racionálnejšie (tj. efektívnejšie) neţ racionalistické stratégie. Nie je to ani dôvod pre odmietanie všetkých podôb strategického plánovania. Pôvodný cieľ racionalistov pre strategické plánovanie ako je to popísané vyššie zostáva úplne platný. Spoločnosti, viac menej tie veľké, ktoré nemajú stratégiu, nebudú vybavené na to, aby sa vysporiadali s novými prichádzajúcimi príleţitosťami a hrozbami, alebo, ako poznamenal Pateur (1854):...náhoda praje pripraveným. 19

20 1.3.3 Konkurenčná stratégia Čimo (2010, s. 10) vo svojej publikácii uvádza konkurenčnú stratégiu ako proces hľadania priaznivého postavenia firmy v príslušnom odvetví, v ktorom firma pôsobí, s cieľom vybudovať výnosnú a dlhodobo udrţateľnú pozíciu firmy voči vplyvom, ktoré podmieňujú charakter a intenzitu konkurencie v danom odvetví. Generické konkurenčné stratégie rozpracoval v roku 1980 Michael Porter (Lešáková, 2008, s. 151), pričom zadefinoval tri typy konkurenčných stratégií: - Stratégia nákladového vodcovstva - Stratégia diferenciácie - Stratégia koncentrácie (focus stratégia) Čimo (2010, s. 10) tieţ uvádza, ţe cieľom konkurenčnej stratégie je nájsť odpoveď na otázku: aká je konkurenčná pozícia firmy a ako firmu vnímajú zákazníci. Tieto tri stratégie sa môţu pouţiť jednotlivo alebo sa môţu kombinovať. Neexistuje jedna najlepšia stratégia pre všetky podniky v určitom odvetví, pretoţe kaţdý podnik má svoje špecifické vlastnosti, podmienky a predpoklady na podnikanie. Porter (2005) definoval päť konkurenčných síl, na ktoré by si mali podniky dávať pozor a ktoré významným spôsobom môţu ovplyvniť konkurencieschopnosť firmy: - Celková pozícia a trhová sila dodávateľov - Celková pozícia a trhová sila zákazníkov - Riziko substitučných výrobkov a sluţieb - Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi na trhu - Riziko vstupu nových firiem do odvetvia Zvolená konkurenčná stratégia by mala zabezpečiť určitú ochranu pred týmito silami a zároveň poskytnúť firme konkurenčnú výhodu oproti ostatným podnikom v odvetví. Konkurenčná stratégia smeruje k tomu, ako dosiahnuť a udrţať konkurenčnú výhodu na trhu. Konkurenčná výhoda vychádza z hodnoty, ktorú je podnik schopný vytvoriť a dodať svojim zákazníkom, niečo, čo zákazníci ocenia natoľko, ţe sú ochotní za to zaplatiť. 20

21 Rozpoznávame dva hlavné typy konkurenčnej výhody: - Výhoda nízkych nákladov - Diferenciácia (Čimo, 2010, s ) Benchmarking Luknič (2008, s. 122) definuje benchmarking ako formálny názov na identifikovanie a súťaţenie firiem, ktoré sú v danej oblasti najlepšie. V 70. Rokoch, keď sa prvýkrát pouţil tento termín, benchmarking bol vyhradený zväčša pre výrobné firmy, ako napríklad Ford Motor Company alebo Xerox Corporation, ktoré zlepšili trhový podiel tým, ţe sa zaoberali autami a kopírovacími strojmi konkurentov a aplikovali to, čo sa sami naučili. V polovici 80. Rokov techniky a princípy benchmarkingu dosiahli druhú fázu. Firmy začali vytvárať spotrebiteľské sluţby, účtovníctvo a iné nevýrobné úseky podľa konkurentov, ktorí to robili najlepšie. V súčasnosti benchmarking sa presunul do tretej fázy, v ktorej sa firmy zaujímajú o ich vlastný priemysel. Benchmarking je stratégia kopírovania úspešnej aktivity inej spoločnosti. Iná spoločnosť dokonca nemusí byť činná v tom istom odvetví. Rozoznávame päť rôznych typov benchmarkingu: 1. Interný 2. Konkurenčný 3. Tieňový 4. Priemyselný 5. Na svetovej úrovni O internom benchmarkingu hovoríme vtedy, keď firma porovnáva vlastné divízie a pobočky medzi sebou. Napríklad, prečo jedna pobočka potrebuje na splnenie zadanej úlohy dva dni a inej to trvá dva týţdne. Koľko času v priemere trvá vybavenie jedného telefonátu? Moţno teda povedať, ţe interný benchmarking sa sústreďuje na aktivity, ktoré udrţujú podnik v nepretrţitom chode. Konkurenčný benchmarking sa zameriava na vlastnosti istého produktu a tie potom porovnáva s vlastnosťami konkurenčného produktu. Napríklad reštaurácie s rýchlym občerstvením vysielajú svoje tímy zamerané na zlepšenie kvality, aby preskúmali, ako dlho trvá konkurentovi obslúţiť zákazníka. Okrem objektívnych údajov sa musia zistiť a analyzovať i subjektívne údaje. Reštaurácie si občas najímajú utajených zákazníkov, 21

22 ktorí urobia prieskum a posúdia činnosť podniku a jeho výkony porovnávajú s konkurenciou. Takéto sluţby poskytujú rôzne výskumné marketingové spoločnosti. Tieňový benchmarking zahŕňa sledovanie kľúčových produktov a sluţieb konkurencie a reakciu na zmeny. Ak známa firma v konkurenčnom odvetví prinesie na trh nový produkt alebo sluţbu, je viac ako pravdepodobné, ţe firmy s tieňovým benchmarkingom ponúknu ten istý produkt alebo sluţbu. Tieňový benchmarking vyuţívajú napríklad podniky v oblasti čerpacích staníc a reštaurácií s rýchlym občerstvením. Ak jedna u najlepších firiem v oblasti otvorí pobočku na novom mieste, je len otázkou času, kedy sa v tej istej oblasti objaví konkurenčná firma so svojou pobočkou. Priemyselný benchmarking, často nazývaný i funkčný benchmarking, sa zameriava na porovnanie aktivít v rámci toho istého odvetvia. Niektoré priemyselné spoločnosti si vymieňajú informácie, aby umoţnili porovnávanie s inými spoločnosťami (napr. Aerospace Manufacturers Association ponúka čísla priamych a nepriamych dodávok v mnohých svojich oblastiach). Ak nejaký podnik potrebuje v priemere 15 hodín výrobného času na vyrobenie istého produktu, prečo iná spoločnosť potrebuje 18 hodín? Ak v podnikoch pracuje jedna sekretárka pre 18 účtovníkov, prečo v inej spoločnosti pracuje jedna sekretárka pre 15 pracovníkov? Benchmarking na svetovej úrovni sa zameriava na porovnávanie spoločnosti v rôznych priemyselných oblastiach. Napríklad spoločnosť Ford môţe porovnať svoj čas potrebný na vybavenie objednávok s malou firmou, ktorá je známa na celom svete pre svoje mimoriadne sluţby. To znamená, ţe výkon jednej firmy sa porovnáva s výkonom najlepšej firmy v danej oblasti. Maloobchodná spoločnosť si môţe klásť otázky: Prečo má istá reštaurácia vyšší obrat? Môţeme sa od nich niečo naučiť? Čo robia správne a my nesprávne? (Luknič, 2008, s ) Stratégia modrého oceánu Pokiaľ si skúsime predstaviť trh ako nejaké dva druhy oceánov a to také, aké sa uvádzajú v publikáciach, t.j. červený oceán a modrý oceán, tak si môţeme predstaviť v prípade červeného oceána všetky odvetvia ktoré doposiaľ existujú. Jedná sa o trh ktorý má moţnosť priestoru. Naopak modrý oceán sa predstavuje ako mnoţstvo odvetví, ktoré doposiaľ neexistuje. To znamená, ţe nemá zatiaľ ţiadnu moţnosť priestoru na trhu. 22

23 V priestoroch červených oceánov sú hranice odvetvia pevne vymedzené a ako také sú i prijímané, známe sú i konkurenčné pravidlá hry. Tu sa firmy snaţia podať vyšší výkon neţ ich súper a snaţí sa zmocniť väčšieho podielu na existujúci dopyt. Vzhľadom k tomu, ako sa trţný priestor stále viac zaplňuje, zniţujú sa vyhliadky na zisk a na rast. Výrobky sa stávajú zameniteľnými a neúprosné, vraţedná konkurencia farbí červený oceán krvou. Modré oceány sú naopak charakteristické doteraz nevyuţitým trţným priestorom, vytváraním dopytu a príleţitosťami k vysoko ziskovému rastu. Avšak niektoré modré oceány sú vytvárané naozaj mimo hranice existujúcich odvetví, väčšina z nich je vytváraná vnútri červených oceánov tým, ţe sa hranice existujúcich odvetví rozširujú, ako tomu bolo i prípade Cirque du Soleil. V modrých oceánoch nehrajú konkurenti ţiadnu rolu, alebo pravidlá hry zatiaľ čakajú na svoje určenie (Kim, Mauborgne, 2009, s. 20). 1.4 Podpora investovania do inovácií Pri realizovaní inovácií treba počítať s nákladmi, ktoré vedú do prípravy, vývoja, investícií, zavedenie takmer všetkých marketingových nástrojov. Tieto aktivity a ich financovanie sa dajú prirovnať k financovaniu investičných projektov, kde nám treba nájsť vhodné zdroje financovania. Takýto zdroj financovania nájdeme aj u podpore členských štátov Európskej únie, konkrétne ide o podporu pre konkurencieschopnosť a inováciu. Hlavným cieľom programu pre konkurencieschopnosť a inováciu (CIP) je podpora malých a stredných podnikov (MSP). CIP podporuje inovačné aktivity (vrátane ekologických inovácií), zabezpečuje lepší prístup k finančným prostriedkom a poskytuje sluţby na podporu podnikania v regiónoch. Podnecuje lepšie zavádzanie a vyuţívanie informačných a komunikačných technológií (IKT) a pomáha rozvíjať informačnú spoločnosť. Taktieţ podporuje zvýšené vyuţívanie obnoviteľných zdrojov energie a energetickej efektívnosti. CIP mal v období k dispozícii rozpočet 3621 miliónov eur. CIP je rozdelený do troch operačných programov. Kaţdý program má svoje špecifické ciele, ktoré majú prispievať ku zvýšeniu konkurencieschopnosti podnikov a ich inovačných schopností v ich vlastných oblastiach, akými sú informačné a komunikačné technológie a udrţateľnej energie: 23

24 Program pre podnikanie a inovácie (EIP) Program na podporu politiky Informačné a komunikačné technológie (ICT-PSP) Inteligentná energia pre Európu (IEE) ( 2013) CIP je rozdelený na tri operačné programy ( 2013): 1. Program pre podnikanie a inovácie (EIP): Cieľom operačného programu je podpora inovácií a malých a stredných podnikov v EÚ. Obsahuje niekoľko nástrojov: Prístup MSP k financiám prostredníctvom finančných nástrojov EÚ : Sú určené pre firmy v rozličných štádiách ţivotného cyklu: od podnikateľskej idei, cez začínajúce firmy, expanziu aţ po zabezpečenie trvalej udrţateľnosti. Podporujú investície do technologického rozvoja, inovácií (vrátane ekoinovácií ), transfer technológii, či cezhraničnú expanziu podnikateľských aktivít. Riadi ich Európsky investičný fond ( v spolupráci s finančnými inštitúciami. Enterprise Europe Network (európska sieť centier podnikateľských a inovačných sluţieb): Sieť regionálnych centier poskytujúcich integrované podnikateľské a inovačné sluţby. Podnikateľom pomáhajú zvyšovať konkurencieschopnosť, budovať partnerstvá, vyuţívať inovácie a pod. Informácie o EEN na Slovensku nájdete na stránke Podpora iniciatív pre posilnenie podnikania a inovácií: Určená pre vytváranie nadnárodných sietí inovatívnych firiem a iných aktérov inovačného procesu (univerzity, výskumné ústavy, a pod.), vrátane porovnávania a výmeny skúseností. Ekoinovácie: Podpora inovatívnych produktov, procesov a sluţieb, ktorých cieľom je zníţiť environmentálne dopady, zabraňovať znečisteniu, či zabezpečovať efektívnejšie a udrţateľnejšie vyuţívanie prírodných zdrojov. Podpora tvorby politík: Organizovanie konferencií a podujatí pre výmenu skúseností, informovanie rozhodovateľov, vytváranie návrhov pre tvorbu politík, ktoré podporujú koherentnosť a spoluprácu medzi členskými krajinami. Program tieţ podporí analýzu trendov a vývoja vo vybraných sektoroch, na európskom ale i globálnom trhu. Informáciu o tom, ktoré špecifické nástroje budú v danom roku podporené, obsahuje pracovný program EIP. Vydáva ho Európska komisia, vţdy na začiatku roka. 24

25 2. Program podpory informačných a komunikačných technológií (ICT-PSP): Cieľom programu je podpora inovácií a konkurencieschopnosti prostredníctvom intenzívnejšieho vyuţívania informačných a komunikačných technológií (IKT) občanmi, vládami a podnikateľmi, najmä MSP. Program umoţňuje rozvoj nových trhov pre inovatívne IKT riešenia, najmä v oblastiach verejného záujmu, a tým vytvára pre inovatívne MSP nové podnikateľské príleţitosti. Špecifické témy pre kaţdý rok určuje Komisia (prehľad na stránke v roku 2008 sú to: IKT pre na uţívateľa orientovanú administratívu, verejné sluţby a inklúziu IKT pre energetickú efektívnosť a udrţateľnosť v mestských oblastiach Doplnkovou témou je vytváranie konsenzu v otázke Vývoj internetu a bezpečnosť, tá však bude podporená len prostredníctvom tematických sieťových projektov ( 2013) 3. Inteligentná energia Európa (IEE): Program je nástrojom pre financovanie aktivít, ktoré zlepšujú efektívnosť trhov pri zlepšovaní energetickej efektívnosti a podpore vyuţívania obnoviteľných zdrojov energie. Zameriava sa na tri oblasti: posilnenie energetickej efektívnosti a racionálneho vyuţívania prírodných zdrojov podpora nových a obnoviteľných zdrojov energie a energetická diverzifikácia podpora energetickej efektívnosti a nových zdrojov v doprave ( 2013) Záruky: Záruka malých a stredných podnikov (the SME guarantee facility SMEG): Poskytuje záruky za pôţičky s cieľom povzbudiť banky, aby malým a stredným podnikom dávali k dispozícii viac úverov, vrátane mikroúverov a mezanínových úverov, a to zníţením rizika bánk. SMEG poskytuje spoluzáruky, protizáruky a priame záruky finančným sprostredkovateľom, ktorí poskytujú malým a stredným podnikom úvery, preklenovacie financovanie a rizikový kapitál. Malé a stredné podniky, ktoré chcú ţiadať o finančné garancie by mali kontaktovať finančných sprostredkovateľov, ktorí podpísali dohodu s Európskym investičným fondom. Podrobnosti moţno nájsť webovej stránke CIP Acces to finance. Prehľad tejto činnosti je k dispozícii na EIF webstránke Záruky a sekuritizácia. 25

26 Finanční sprostredkovatelia, ktorí chcú vyuţiť tieto finančné nástroje môţu nájsť viac informácií na navštíviť webové stránke EIF o záručného mechanizme pre MSP ( 2013). 1.5 Inovatívny virálny marketing V inovatívnom marketingu je nevyhnutné si uvedomovať, prečo podniky venujú dôraz k zmenám a inovovaniu svojich podnikov. Charakter procesu inovatívneho marketingu si vyţaduje metodický prístup a organizovaný sled postupov. Aplikuje sa uţ na existujúcom predmete, resp. sluţbe. Prináša so sebou inovácie, ktoré predstavuje trh alebo novú výrobkovú kategorizáciu. Inovatívnym (laterálnym) marketingom rozumieme sled pracovných úkonov, ktoré sú aplikované na existujúcich produktoch, vedou k vytváraniu nových výrobkov či nových sluţieb uspokojujúcich nové potreby, prinášajúcich nové oblasti vyuţitia, nové situácie či objavujúcich nové cieľové skupiny spotrebiteľov. Ide totiţ o proces, ponúkajúci značnú príleţitosť vytvoriť úplne nové výrobkové kategórie či sformovať úplne nové trhy (Kotler, Trias de Bras, 2006, s. 104). Sociálne siete ako nový fenomén pre marketing: Dosadenie ideálu bude vyţadovať čas. Moţno si spomínate na ranné dni World Wide Web kedy si ľudia neboli úplne istý, ako a k čomu nové moţnosti vyuţiť. Ak to chodí u kaţdej digitálnej revolúcie, prvá generácia internetu (ktorej hovoríme Web 1.0) len aplikovala koncepty z doby pred internetom na novom médiu. Bolo to lineárne myslenie. Firemné webové stránky boli len online verziami firemných broţúr. Činmi predchádzal telefónny hovor. Najprv o dekádu neskôr sme si začali uvedomovať a potom pomaly čerpať z jedinečných atribút internetu, len aby sme robili veci, ktoré pred internetom jednoducho neboli moţné: reklamy vo vyhľadávačoch, uţívateľský generovaný obsah, automatizácia manuálnych obchodných procesov firemnými aplikáciami a umoţňovanie ľuďom s takými aplikáciami integrovať. Aby sa z Webu 2.0 stala realita, chcelo to generáciu vizionára, osvojiteľa a ľudí, ktorý verili. Behom procesov firmy prichádzali a odchádzali, napríklad 26

27 Netspace, CompuServe, Webvan, Napster, Pets.com a mnohé ďalšie. (Shih, 2010, s ). Sociálne médiá sa nepretrţite menia tým, ako sa mení ich obsah a taktieţ pridávaním mnohých funkcií. Sociálne médiá sú miestom s kolektívnou múdrosťou, kde názor na určitý produkt je väčšinou pravdivý. Preto sa teší väčšej priazni ako tradičné médiá. V sociálnych médiách je charakteristické hodnotenie, hlasovanie o čomkoľvek, vytváraním poradia, písaním komentárov a komentovaním komentárov a ďalšími podobnými aktivitami. Ľudia môţu jednoducho komunikovať o čomkoľvek chcú (Janouch, 2010, s. 210).,,V týchto sociálnych sieťach sa správy šíria na princípe monitoringu aktivít a názorov ľudí, ktorí jednotlivých uţívateľov zaujímajú a ktorých majú zaradených ako priateľov. Títo priatelia navzájom sledujú, kto sa o čo zaujíma, čo práve robia alebo čo sa chystajú robiť a podobne. Sociálne siete fungujú na princípe registrácie a vytvorenia si vlastného profilu. Ten si následne môţe pozrieť buď neobmedzené mnoţstvo ďalších zaregistrovaných uţívateľov, alebo len uţívatelia, ktorých autor profilu označí ako priateľov (Příkrylová Jahodová, 2010, s. 246). Členenie sociálnych sietí: sociálne siete ako napr. Facebook, MySpace, LinkedIn, Hi5, Orkut, blogy ako napr. Blogger, WordPress, Open Diary tu si ľudia zverejňujú svoje príspevky na konkrétnu tému o ktorej majú potrebu sa vyjadriť. diskusné fóra, Q&A portály ako napr. Yahoo! Answers, Askville, WikiAnswers - tu sa ľudia virálne stretávajú, komunikujú a rozoberajú témy. wikis ako napr. Wikipedia, Google Knol, PBworks charakterizujeme ich ako tzv. encyklopédie ktoré vytvárajú sami uţívatelia. sociálne záloţkovacie systémy ako napr. Digg, Delicious, Jagg, Google Reader stránka ktorá umoţňuje ľuďom zdieľanie, organizovanie, vyhľadávanie a spravovanie obsahu. zdieľané multimédiá ako napr. YouTube, Flickr, SlideShare, Picasa tu si ľudia zdieľajú vzájomne videá, fotografie. virtuálne svety ako napr. Second Life, The Sims Online, Actvive Worlds sú to systémy kde sa ľudia stretávajú v 3D virtuálnom prostredí (Janouch, 2010, s. 216). 27

28 Organizácie si vytvárajú na sociálnych sieťach profily svojich značiek, monitorujú diskusie o ich značkách, organizujú neformálne marketingové výskumy, získavajú databázy pre reklamné účely. Na sociálnych sieťach sa koncentrujú aj politické strany a politici, ktorí vyuţívajú napríklad Facebook ako nový spôsob komunikácie so svojimi voličmi. Pre šírenie vplyvu a získanie pozitívneho vzťahu voličov vyuţil všetky významné sociálne siete napríklad aj Barack Obama vo svojej predvolebnej kampani. Zo strany organizácií nie je moţné sociálne siete ponímať ako štandardný priestor pre reklamu, lebo značná časť uţívateľov sociálnych sietí je voči klasickej marketingovej komunikácie imúnna, či ju dokonca odmieta. Ponúka sa však moţnosť vyuţiť silu komunít a hľadať také nástroje komunikácie, ktoré by boli pre sociálne siete prijateľné (Přikrilová Jahodová, 2010, s. 247). Sociálna sieť ako nástroj marketingovej komunikácie slúţi na rôzne účely: Poskytovanie informácií. Základná funkcia marketingovej komunikácie je informovať trh o dostupnosti určitého výrobku alebo sluţby, poskytovať všetkým cieľovým skupinám dostatočné mnoţstvo relevantných informácií. Vytvorenie a simulovanie dopytu. Prvoradým cieľom väčšiny činností je vytvoriť a následne zvýšiť dopyt po značke výrobku alebo sluţbe. Diferenciáciu produktu alebo samotnej spoločnosti. tj. koncepcia odlíšenia sa od konkurencie. Homogénnosť ponuky znamená, ţe zákazník povaţuje produkty určitej kategórie za identické bez ohľadu na výrobcu, napr. prášky, mydlá, šampóny apod. Zdôrazňovanie úžitku a hodnoty produktu. Znamená ukázať výhodu, ktorú prináša vlastníctvo produktu, alebo príjem sluţieb. Stabilizovanie obratu. Zmeny predaja môţu byť spôsobené sezónnosťou, alebo jednoducho nepravidelným dopytom. Budovanie a pestovanie značky. Marketingová komunikácia sú prostriedky, ktorými sa firmy snaţia informovať, presvedčiť a pripomenúť sa zákazníkom priamo či nepriamo v súvislosti so značkami, ktoré predávajú. Imidž firmy. Imidţ firmy výrazným spôsobom ovplyvňuje myslenie a jednanie zákazníkov, či dokonca celej verejnosti. (Příkrylová -Jahodová, 2010, s ). 28

29 2 ANALÝZA RIADENIA INOVÁCIÍ VO VYBRANOM PODNIKU V tejto kapitole rozoberieme charakteristiku vybraného podniku, charakter jeho podnikateľskej činnosti, charakteristiku zákazníkov, porovnáme ho s konkurenciou a preskúmame tvorivý štýl manaţéra podniku. Vybrali sme si firmu PROCOMP, s.r.o. z odvetia informačných technológii, a to z dôvodu, ţe charakter podnikateľskej činnosti tohto podniku je totoţný s neustálymi inováciami nakoľko oblasť informačných technológií zahŕňa veľa inovačných procesov, ktoré sú priam nevyhnutné na plynulý a úspešný chod podniku. 2.1 Charakteristika vybraného podniku PROCOMP, s.r.o. Vybraný podnik PROCOMP, s.r.o. pôsobí na juţnom Slovensku v meste Veľký Krtíš. Spoločnosť pod značkou PROCOMP začala svoju činnosť v roku V roku 2010 sa pretransformovala na PROCOMP s.r.o.. Ich činnosťou je poskytovanie komplexných sluţieb v oblasti výpočtovej techniky t.j. predaj hardware a software, servis počítačov, návrh a výstavba LAN. Prevádzkuje bezdrôtovú dátovú sieť v okrese Veľký Krtíš, prostredníctvom ktorej poskytuje prístup do Internetu a ďalšie internetové sluţby. Ich internetová sieť pokrýva väčšinu územia okresu Veľký Krtíš, a to : - Mesto Veľký Krtíš - Závada - Mesto Modrý Kameň - Dačov Lom - Malý Krtíš - Ţelovce - Pôtor - Príbelce - Veľké Straciny - Stredné Plachtince - Dolné Strháre - Nenince - Dolná Strehová - Bátorová - Vieska - Lesenice - Horná Strehová - Chrastince - Suché Brezovo - Opatová Nová Ves 29

30 - Malá Čalomija - Koláre Ide o podnik s tromi zamestnancami. Jeden zamestnanec je zamestnaný ako predajca tovaru, druhý zamestnanec spravuje a vykonáva dohľad nad internetovou, uţ dnes bezdrôtovou sieťou Procomp. Keďţe táto firma je právnická osoba s.r.o., tak vyuţíva uzatvorenia zmluvných vzťahov so ţivnostníkmi na odstraňovanie porúch v rámci internetovej siete. Jedná sa o servis poskytovaných internetových sluţieb. Taktieţ má uzatvorenú zmluvu pre účtovné sluţby svojej prevádzky, dodávku tovaru, respektíve PC komponentov. Prevádza firmy PROCOMP môţe slúţiť aj ako kontaktné miesto zákazníka. Profituje z dvoch činností, ktoré kategorizuje a tým odlišuje od hlavného zdroja príjmov. A to z predaja a servisu výpočtovej techniky zakúpenej v predajni Procomp a taktieţ zo servisu výpočtovej techniky nezakúpených v predajni Procomp. Ďalší hlavný zdroj príjmov, ktorý je čoraz narastajúci, je príjem z poskytovaných internetových sluţieb Charakter podnikateľskej činnosti Prevádzkovateľ poskytuje účastníkovi sluţby dátovej komunikácie, ktoré zahŕňajú: - Prístup do siete PROCOMP - Zaistenie zabezpečeného prenosu dát medzi účastníkmi siete PROCOMP a účastníkmi iných dátových sietí, ak je to technicky a organizačne moţné - Prístup do siete PROCOMP rôznymi prenosovými rýchlosťami dojednanými v zmluve Prevádzkovateľ zaisťuje tieto dohľadové a riadiace činnosti: - Stály dohľad nad vlastnou sieťou a jej riadenie - Dohľad nad sieťovými prepojeniami - Dohľad nad priamymi účastníckymi prípojkami Sieť je pre prenášané dáta transparentná. Sieť pracuje 24 hodín denne, 7 dní v týţdni. Prevádzkovateľ zabezpečuje sám, alebo prostredníctvom svojich subdodávateľov, odstraňovanie poruchových stavov jednotlivých častí siete PROCOMP. Prevádzkovateľ môţe dočasne prevádzku účastníckej prípojky prerušiť pri prestavbách siete, jej meraní, alebo pri odstraňovaní porúch. 30

31 Firma PROCOMP má voči zákazníkom záväzok poskytovať práce a sluţby súvisiace s vyuţitím siete PROCOMP, keďţe sa pre účastníka a uţívateľa tejto siete stáva táto firma zmluvným partnerom ako poskytovateľ sluţieb. Na adresu účastníka zmluvy respektíve na uţívateľa sluţby prevádzkovateľ zasiela všetku korešpodenciu. Tieto sluţby zahrňuje napríklad zriadenie jednej alebo viacerých účastníckych prípojok k prístupovým uzlom siete PROCOMP prostredníctvom bezdrôtovej technológie. Ďalej je to taktieţ trvalé poskytovanie sluţieb prenosu dát prostredníctvom prípojok účastníckych a prípadné poskytovanie ďalších doplnkových sluţieb, ktoré prevádzkovateľ siete PROCOMP poskytuje, alebo bude poskytovať. Hlavná výhoda je, ţe počet účastníckych prípojok účastníka nie je obmedzený a môţe podľa jeho poţiadaviek postupne rásť. Prevádzkovateľ zaisťuje zriadenie prípojok na základe objednávky. Pre kaţdú prípojku sa zákazník opiera na konkrétnu osobu a to priamo na samotného prevádzkovateľa podniku, ktorý je technicky spôsobilý a táto osoba je vţdy v priamom kontakte pri zriaďovaní, respektíve servise účastníckej prípojky a to telefonicky, alebo osobnou návštevou priamo v sídle prevádzkovateľa siete PROCOMP. Účastník môţe svoju predchádzajúcu poţiadavku na zriadenie prípojky odvolať pred termínom jej zriadenia aktivácie. Spoločnosť PROCOMP sa vţdy drţí postupu pri zriaďovaní účastníckych prípojok s priamym pripojením. V tejto kategórii prevádzkovateľ v zriaďovaní po súhlase vlastníka a po uskutočnení prieskumu v poţadovanej lokalite, zahŕňa zriadenie bezdrôtového spoja k dostupnému uzlu siete PROCOMP, následne nastavenie parametrov uzla prislúchajúceho účastníckej prípojky podľa objednávky a následne preverenie funkčnosti pripojenia uzla do uzla siete PROCOMP. Po zriadení prípojky ju prevádzkovateľ aktivuje a odovzdá zodpovednej osobe účastníka. Prevádzkovateľ ponúka aj moţnosť prejednania a navrhnutia moţností zriadenia, pokiaľ zriadenie nie je z nejakého dôvodu moţné. Ochrana osobných uchovávaných a nakladaných údajov a údajov, sú predmetom telekomunikačného tajomstva, čiţe zákazník je týmto chránený. Poskytovateľ pripojenia internetových sluţieb a prác s nimi spojené potrebné na zriadenie a prevádzku účastníckej prípojky stanovuje ceny a informuje o nich v aktuálnom cenníku na vlastnej doménovej internetovej stránke 31

32 Tabuľka 1 Aktuálny cenník firmy Procomp Rýchlosť Download/Upload Agregácia Mesačný poplatok s DPH Cena klientského zariadenia 2 Mbbs/2 Mbbs 1: Mbbs/4 Mbbs 1: Mbbs/6 Mbbs 1: Mbbs/8 Mbbs tel. tel. tel. 10 Mbbs/10 Mbbs tel. tel. tel. Servisné sluţby 1 hodina / cena s DPH 20% Servisné práce u zákazníka 20 Servisné práce v sídle firmy 15 Zdroj: Navyše prevádzkovateľ je zodpovedný za zriaďovanie účastníckych prípojok, trvalé poskytovanie sluţieb siete PROCOMP a za poskytovanie doplnkových sluţieb, ktoré poskytuje alebo bude poskytovať čo pre odberateľa týchto sluţieb zabezpečuje uspokojenie svojho dopytu prostredníctvom objednávky. Doplnkové sluţby siete PROCOMP: 1. Prevádzkovateľ poskytuje účastníkovi doplnkové sluţby dátovej komunikácie, ktoré zahŕňajú: - Prenájom webserveru (webhosting) - Prenájom mailserveru (mailsting) - Zmena parametrov alebo sluţieb siete PROCOMP 2. Ak účastník poţaduje v rámci uţ uzatvorenej zmluvy a prislúchajúcej objednávky zmenu pôvodných parametrov, alebo ním vyuţívajúcich sluţieb siete PROCOMP 3. Účastník môţe zmeniť druh a typ svojho koncového zariadenia. O zmenu parametrov svojej účastníckej prípojky poţiada najneskôr 3 týţdne pred poţadovaným termínom zmluvy 32

33 Spoločnosť PROCOMP s.r.o. má vo svojom portfóliu nielen zásoby telekomunikačných technológií, ale aj produkty na predaj a to počítačov a príslušenstva vo svojej kamennej predajni a zároveň aj sídle. Pre takýto obchod sa spoločnosť stala partnerom jedného z najväčších dodávateľov na Slovensku a Čechách a to práve pre spoločnosť AT Computers, a.s. AT Computers Holding, a.s. spojila sily s poľskou, kótovanej na varšavskej burze, firmou AB a súčasne vytvára jednu z najväčších distribučných obchodných firiem v odvetví informačných a telekomunikačných technológií v strednej s východnej Európe. Spoločnosť AT Computers, ako najväčší český distribútor IT v roku 2011 získala ocenenie IT Distributor roku 2011 a následne na to získala ďalšiu cenu, a to v ankete ChannelWorld Awards, projekt ChannelWorld a vydavateľstva IDG Czech Republic, a.s.. Stala sa tak Broadline distribútorom roku 2011 v Českej republike. Na Slovensku sa spoločnosť AT Computers umiestnila na treťom mieste. AT Computers bola úspešná i v kategórii Výrobca počítačov roku, kde obstála na vynikajúcom druhom mieste vzhľadom na silnú konkurenciu svetových výrobcov. Obrázok 1 Graf distribútor roku 2011 Zdroj: Portfólio všetkých produktov ktoré AT Computers ponúka má firma PROCOMP k dispozícií. Jedná sa o stolné počítače, notebooky a ultrabooky, tablety a čítačky, Apple a kompatibilné príslušenstvo, mobily a navigácie, servery, pokladničné systémy, monitory, LCD televízory, plazmové televízory, projektory a prezentačná technika, tlačiarne, 33