Implementácia inovatívnych postupov v komerčnej poisťovni

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva Implementácia inovatívnych postupov v komerčnej poisťovni Implementation of innovative practices in commercial insurance company. Diplomová práca Autor: Zuzana Lauermannová, Bc. Finance Vedúci práce: Lenka Ostrožlíková, Ing. Banská Bystrica apríl 2013

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu Implementácia inovatívnych postupov v komerčnej poisťovni spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Bratislave dňa 19. apríla 2013 Bc. Zuzana Lauermannová

3 Poďakovanie Ďakujem vedúcej diplomovej práce, Ing. Lenke Ostroţlíkovej, za cenné rady a pripomienky, ktorými prispela k vypracovaniu mojej diplomovej práce. Ďakujem aj zamestnancom komerčnej poisťovne, ktorí sa zúčastnili dotazníkového prieskumu a poskytli mi potrebné štatistické údaje. V Bratislave dňa 18. apríla 2013 Bc. Zuzana Lauermannová

4 Anotácia LAUERMANNOVÁ, Zuzana, Bc.: Implementácia inovatívnych postupov v komerčnej poisťovni. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva. Vedúci práce: Ing. Lenka Ostroţlíková. Rok obhajoby: Počet strán: 72. Diplomová práca sa zaoberá implementáciou produktovej inovácie a inovatívnych postupov v komerčnej poisťovni, ich vplyvu na ekonomické výsledky konkrétnej spoločnosti, zvýšenie konkurencieschopnosti a dopad inovačných aktivít na spokojnosť zákazníka. V prvej, teoretickej časti, sú definované inovácie, význam ľudského kapitálu a ďalšie súvisiace pojmy. V praktickej časti sú analyzované a popísané inovačné aktivity a vybraná inovácia produktu v komerčnej poisťovni. Dotazníkový prieskum v sledovanej spoločnosti formou grafického vyhodnotenia porovnáva súčasný stav inovácií implementovaných v rokoch 2010 aţ V závere praktickej časti je zhodnotený ekonomický prínos inovácií, ktoré prispeli k zefektívneniu predaja a zvýšeniu trhového podielu spoločnosti. Kľúčové slová: inovácie, zákazník, inovácia produktu, invencie,

5 Annotation LAUERMANNOVÁ, Zuzana, Bc.: Implementation of innovative practices in commercial insurance. [Thesis]. Bank institute university Praha, international university Banská Bystrica Department for Finance, Accounting and Insurance. Head: Ing. Lenka Ostroţlíková. Year: Number of pages: 72. Diploma thesis deals with the implementation of product innovation and innovative practices in commercial insurance, their impact on the economic results of a particular society, and the impact of innovative activities to increase the competitiveness of customer satisfaction. In the first, theoretical part are defined by innovation, the importance of human capital and other related concepts. In the practical part are analyzed and described innovative activities and selected product innovation in an unnamed commercial insurance company. Questionnaire survey in the observation of the company in the form of graphical evaluation compares the current state of innovation implemented in the years 2010 to At the end of the practical part is evaluated economic benefits of innovations, which have contributed to increased sales and an increase in the market share of the company. Keywords: innovation, customer, product innovation, invention,

6 Úvod Inovácie teoretické vymedzenie Inovácia pojem a charakteristika Inovácia produktu Význam ľudského kapitálu Hodnota pre zákazníka Inovácie v SR a EÚ Komerčná poisťovňa implementácia inovatívnych postupov Charakteristika komerčnej poisťovne Popis spoločnosti Inovačné aktivity Riadenie produktového portfólia Efektívna interná komunikácia, vzdelávanie zamestnancov Monitorovanie spokojnosti klienta Riadenie vzťahov so zákazníkmi Komunikácia pri likvidácii poistnej udalosti Nový poistno-informačný systém Inovačná organizácia Prínos inovatívnych postupov pre konkrétnu spoločnosť Inovácia produktu Vznik myšlienky a vývoj koncepcie Prieskum trhu Tvorba inovovaného produktu... 55

7 3.1.4 Finančná analýza Zavedenie na trh Ekonomický prínos vybranej inovácie Záver Pouţitá literatúra... 71

8 Úvod Začiatky moderného poňatia inovácií nadväzujú na vývoj manaţmentu po druhej svetovej vojne, kedy podnikatelia a manaţéri začali vo svojej riadiacej činnosti uplatňovať racionalizáciu, deľbu práce či vnútropodnikové plánovanie. Dnes, v období finančnej krízy a globálnych výziev, sú inovačné aktivity povaţované za hybnú silu rozvoja ekonomiky, dlhodobej konkurencieschopnosti a zvýšenia efektívnosti ekonomiky. Inovácie sú celosvetovo povaţované za jednu z moţností ako zrýchliť prechod z pokrízovej ekonomiky na silnejšiu a trvalo udrţateľnú. K dosiahnutiu tohto cieľa musia podnikatelia akceptovať viacero poznatkov a súvislostí, napr.: zisk nepovaţovať za jediný ukazovateľ ekonomickej úspešnosti, vytvárať inovačné prostredie, ktoré stimuluje tvorivý manaţment a zapálenie vrcholového vedenia pre inovačné aktivity. V diplomovej práci sledujeme tento moderný trend vo vybranej finančnej inštitúcii, a to v procese vývoja a implementácie inovácie produktu. V dnešnom globálnom svete sú okrem produktových inovácií povaţované za veľmi dôleţité aj inovácie marketingu a predaja, procesov či celých podnikateľských systémov. Cieľom diplomovej práce je analýza implementácie vybraných inovácií v komerčnej poisťovni z pohľadu prínosu pre zákazníka a očakávaného ekonomického prínosu pre spoločnosť. Okrem odbornej literatúry v diplomovej práci pouţívame interné materiály, marketingové prieskumy, výročné správy, štatistiky a vybrané finančné ukazovatele analyzovanej komerčnej poisťovne. Z dôvodu povinnosti zachovania mlčanlivosti a uchovania obchodného tajomstva finančnú inštitúciu nebudeme menovať. V prvej kapitole sa zaoberáme teóriou definíciou inovácií, ich postavením a úlohou pri zvyšovaní konkurencieschopnosti, charakteristikou zákazníka v informovanej spoločnosti, významom ľudského kapitálu v inovačnom procese, ako aj podporou inovácií v rámci Slovenskej republiky a Európskej únie. Venujeme sa tieţ pridanej hodnote pre zákazníka, nakoľko prínosom inovácie pre firmu uţ nie je len lepšia cena či kvalita, ale skutočnosť, ţe dokázala ponúknuť zákazníkovi viac úţitku z uskutočnenej inovácie. Druhá kapitola je zameraná na popis komerčného poisťovníctva a predstavenie východiskových údajov (odporúčaní z mojej bakalárskej práce). Charakterizujeme 8

9 vybranú finančnú inštitúcii, jej víziu a stav implementovaných inovácií v sledovanej spoločnosti. Analyzujeme, porovnávame a graficky vyhodnocujeme súčasné zistenia dotazníkového prieskumu s výsledkami z rokov 2010/2011, skúmame ich vplyv na zvýšenie pridanej hodnoty pre zákazníka a prínos pre komerčnú poisťovňu. Inovačné aktivity sa týkajú najmä riadenia produktového portfólia, komunikácie, vzdelávania zamestnancov a procesu riadenia vzťahov so zákazníkmi. Tretia časť je analyticko-aplikačná. Popisujeme v nej proces vzniku a zavedenia konkrétnej produktovej inovácie, uplatnené postupy, analýzy, vplyv implementovanej inovácie na ekonomické výsledky komerčnej poisťovne a dopad inovačných aktivít na spokojnosť zákazníka. Inováciu produktu, jeho modifikáciu, sledujeme z pozície inovačného tímu v celom procese vývoja a tvorby od vzniku myšlienky, cez prieskum trhu, finančnú analýzu aţ po zavedenie inovovaného produktu na trh. V rámci tretej časti sa venujeme aj konkrétnym zisteniam a návrhom, aby prínos z implementovanej inovácie nebol len krátkodobou výhodou, ale aby inovácie priniesli poţadované výsledky na dlhšie obdobie. V závere sumarizujeme analyzované výsledky, prinášame konkrétne odporúčania a vyhodnocujeme splnenie cieľa diplomovej práce. 9

10 1. Inovácie teoretické vymedzenie Dlhodobý zisk a konkurenčná výhoda, ktoré sú zárukou úspechu v podnikaní, sa v ostatných rokoch čoraz častejšie spájajú s pojmom inovácia. Americký inovátor Thomas Alva Edison, Da Vinciho vynálezy v 15.storočí, čokoládové vajíčka Kinder Surprise z roku 1971 od firmy Ferrero či dnešný Apple - stačí myšlienka, dobrý nápad, vízia a výhoda prvého sa môţe premeniť na obrovský trhový podiel, zisk či strategickú výhodu. Inovácie od nepamäti predstavovali nové hodnotné nápady, ale aţ v súčasnom pokrízovom období ich spoločnosť začína vnímať ako jeden z prostriedkov dosiahnutia cieľov, ako kľúč ku konkurencieschopnosti, či ako jeden zo spôsobov ako posilniť oslabené ekonomiky. Ak by sme do internetového vyhľadávača zadali slovo inovácie, zobrazia sa nám státisíce odkazov na rôzne webové stránky, stávajú sa súčasťou národných rámcových programov, strategických dokumentov krajín Európskej únie, vznikajú inovačné fondy, konajú sa konferencie, súťaţe. Inovatívne a nové prístupy sa dnes povaţujú za zdroje hospodárskeho rastu a podnikatelia pochopili, ţe úsilie stále zlepšovať svoje podnikanie je cestou k získaniu komparatívnej výhody. Duchovným otcom vedy o inováciách bol podľa viacerých autorov Joseph Schumperter, uznávaný svetový ekonóm, ktorý hovorí o procese kreatívnej deštrukcie, kde existuje neustála snaha o vytvorenie niečoho nového, čo súčasne zruší staré pravidlá a zavádza nové všetko je pritom poháňané snahou o nové zdroje zisku. Jeho základná myšlienka bola jednoduchá: podnikatelia sa budú snaţiť vyuţiť technologickú inováciu nový produkt alebo sluţbu, prípadne nový proces pri svojej produkcii ak tým získajú strategickú konkurenčnú výhodu. Určitý čas to bude jediný prípad takejto inovácie a podnikateľ tak môţe očakávať, ţe zarobí veľa peňazí čo Schumperter pomenoval monopolným ziskom. Ostatní podnikatelia však samozrejme jeho úspech uvidia a pokúsia sa napodobniť dôsledkom čoho bude vznik nových inovácií. Následný príval nových myšlienok postupne odstráni monopolné zisky, aţ je opäť dosiahnuté equilibrium, bod rovnováhy. A v tomto bode sa cyklus začína opakovať... (Tidd et al., 2007, s.8). Vlček medzi výrazné vedecké osobnosti v oblasti teórie inovácií zaraďuje aj Františka Valenta, ktorý na rozdiel od Schumpertera povaţuje za inováciu akúkoľvek zmenu vo vnútornej štruktúre výrobného organizmu. Počas svojho celoţivotného výskumu významne ovplyvnil odborné názory mnohých českých a zahraničných odborníkov a to viacerými teóriami, napríklad myšlienkou existencie nielen pozitívnych, čiţe kladných 10

11 inovácií, ale aj záporných, teda negatívnych inovácií, ktoré sú dôsledkom zápornej ľudskej aktivity. Do dvorany slávy klasikov teórie inovácií zaraďuje aj viedenského rodáka Petra Ferdinanda Druckera a veľkého stratéga a praktika manaţmentu Jacka Welcha. (Vlček, 2002, 43-60) 1.1. Inovácia pojem a charakteristika Šetrením ešte nikto nezbohatol a všetky programy zniţovania nákladov majú svoje limity, pretoţe kaţdý systém postupne vyčerpáva potenciál svojho zlepšovania. Kopírovanie a imitovanie druhých taktieţ neznamená cestu k dlhodobému úspechu, pretoţe vedie len k tomu, ţe sa stane tieňom súpera, ktorého budeme doháňať. Inovácie, to nie sú len prevratné technické riešenia alebo vedecké objavy. Inovácie sa neorientujú iba na výrobok, ale tieţ na sluţby, podnikové a podnikateľské procesy. Inovácie sa realizujú na trhu, u zákazníkov, ktorí sú ochotní zaplatiť za vyššiu, odlišnú alebo úplne inú hodnotu, ako ponúkajú konkurenti. Inovácie sú prácou na budúcnosti firmy, súčasťou jej strategického riadenia, kľúčovým procesom firmy. (Košturiak et al,, 2008, s. vii). Pojem inovácia pochádza z latinského slova innovare a znamená obnovenie, obnovu, zdokonalenie. Viacerí autori sa vo svojich definíciách inovácií zhodnú v tom, ţe ide o proces, prostredníctvom ktorého sa príleţitosť mení na novú myšlienku a táto sa začlení do širokej praxe. Spoločným znakom výkladu slova inovácia sú predovšetkým aplikácia novej idey, zmena, zlepšenie, nová myšlienka a invencia. Joe Tidd vo svojej publikácii Řízení inovací cituje definície nasledovne (Tidd et al,, 2007, s. 64): Inovácia zahŕňa technické, návrhárske, výrobné, riadiace a obchodné činnosti, ktoré súvisia s uvedením nového (alebo zdokonaleného) produktu na trh, alebo s prvým komerčným pouţitím nejakého nového (alebo zdokonaleného) procesu či riadenia. Chris Freeman (1982), The Economics of Industrial Innovation. Inovácia je špecifickým nástrojom podnikateľov, prostriedkom, pomocou ktorého vyuţívajú zmeny ako príleţitosti pre odlíšenie svojho podnikania alebo sluţby. Je spôsobilá na to, aby bola prezentovaná ako vedný odbor, spôsobilá na to, aby bola 11

12 študovaná, spôsobilá na to, aby sa precvičovala. Peter Drucker (1985), Innovation and Enterpreneurship. Spoločnosti dosahujú konkurenčné výhody na základe aktu inovácie. Pristupujú k inovácii v jej najširšom zmysle, vrátane ako nových technológií, tak nových spôsobov vo vykonávaní činností. Michal Porter (1990), The Competitive Advantage of Nations Inovatívny podnik je taký, ktorý vo všetkých smeroch uvaţuje a jedná inak ako ostatní. Pritom nejde iba o dobré nápady; je to kombinácia dobrých nápadov, motivovaných pracovníkov a inštinktívneho porozumenia toho, čo zákazníci chcú. Richard Branson (1998), z prednášky o inováciách. Podľa Svatošovej sa inovácie navzájom líšia podľa rozsahu, povahy, miery novosti a podoby. Rozlišuje štyri základné druhy stupne realizovanej inovácie: akceptácia prevzatie známeho riešenia bez zmeny; imitácia prispôsobenie sa známemu riešeniu; adaptácia pretvorenie známeho riešenia a absolútna inovácia vytvorenie úplne nového riešenia. Podľa povahy uskutočnenej zmeny delí vo svojej publikácii inovácie na: 1. Inovácie procesov technologické, marketingové, organizačné 2. Inovácie produktu výrobky, sluţby 3. Technologické inovácie výrobky, technologické 4. Netechnické inovácie sluţby, organizačné (Svatošová, 2010, s. 77) Vlček povaţuje za kľúč k úspechu v podnikaní poznanie potrieb a hodnoty zákazníka: Ak odhliadneme od skutočnosti, ţe bezprostredným myšlienkovým podnetom, presnejšie duchovným zdrojom inovácie je invencia, potom skutočným reálnym podnetom, akýmsi vecne a problémovo iniciujúcim impulzom niečo zmeniť, inovovať, je potreba, presnejšie nutnosť či účelnosť uspokojenia potrieb. Charakterizuje nasledovné skupiny potrieb: potreby vonkajších zákazníkov najčastejšie podnety pre inovačné aktivity firmy, sú to impulzy, ktoré prichádzajú z trhu, dopytu; potreby niektorých stakeholderov napr. sociálny zmier, ţivotné prostredie, ekológia, kvalitné pracovné prostredie pre zamestnancov; potreby vnútorných zákazníkov odstraňovanie neefektívnosti, zvyšovanie technicko-ekonomickej úrovne a pod.; 12

13 potreby celého podniku ako výrobcu inovačné akcie by mali prinášať dobré veci, súlad a uspokojenie všetkých potrieb. (Vlček, 2002, s.60-62) Inovácia je zavedenie nového alebo významne zlepšeného produktu (tovaru alebo sluţby, procesu, novej marketingovej metódy, alebo novej organizačnej metódy v obchodnej praxi, v organizácii pracoviska alebo externých vzťahov). Minimálne poţiadavky na inovácie musia spĺňať podmienku, ţe produkt, proces, marketingová metóda alebo organizačná metóda sú pre firmu, ktorá ich uvádza nové (alebo významne vylepšené). Toto zahŕňa produkty, procesy a metódy, ktoré firmy vyvinuli ako prvé, alebo, ktoré boli prevzaté od iných firiem/organizácií. Inovačné aktivity sú všetky vedecké, technické, organizačné, finančné a komerčné kroky, ktoré vedú k zavádzaniu inovácií. Niektoré inovácie sú sami o sebe inovatívne, iné nie sú novými aktivitami, ale sú potrebné pre zavádzanie inovácií. Inovačné aktivity sú často výsledkom výskumu a vývoja, ten však nemusí priamo súvisieť s vývojom špecifických inovácií. Oslo Manuál OECD definuje štyri typy inovácií, ktoré zahŕňajú široký rozsah zmien v činnostiach spoločností: Inovácie produktu zahŕňajú podstatné zmeny v schopnostiach tovarov a sluţieb a to ako aj uvedenie úplne nového tovaru alebo sluţby, tak aj významné vylepšenie uţ existujúceho produktu. Inovácie procesu predstavujú významnú zmenu v metódach produkcie a dodávok. Organizačné inovácie odkazujú na zavádzanie nových organizačných metód. Môţu to byť zmeny v obchodných praktikách, v organizácii pracovísk alebo v externých firemných vzťahoch. Marketingové inovácie zahŕňajú zavádzanie nových marketingových metód. Tieto môţu zahŕňať zmeny v dizajne produktu a v balení, v propagácií produktu a jeho umiestnia, ako aj v metódach cenovej tvorby a sluţieb. ( ) Tidd v súvislosti s pojmom inovácia v podstate hovorí o zmene, ktorá môţe dosahovať rôzne formy; uvádza štyri širšie kategórie zmien tzv. 4P inovácií: Inovácia produktu zmena produktu alebo sluţby, ktorú organizácia ponúka 13

14 Inovácia procesu zmena v spôsobe, akým sú produkty alebo sluţby vytvárané a dodávané Inovácia pozície zmena kontextu, v ktorom sa určité produkty alebo sluţby uvádzajú na trh Inovácia paradigmatu zmena v základovom mentálnom modely, ktorý tvorí rámec toho, čo organizácia robí. (Tidd et al, 2007, s.11) Dytrt a Stříteská v knihe Efektivní inovace odpovědnost v managementu pokladajú inovácie za výsledok tvorivej schopnosti manaţmentu spoločnosti. Inovácia je teda invencia, ktorú manaţér vyvinul v rámci svojho rozhodovacieho procesu a realizoval do praxe, napríklad formou príkazu. (Dytrt, Stříteská, 2009, s. 89) Obr. 1: Rozhodovací proces manaţéra vstup invencia rozhodnutie výstup rozhodovanie inovácia Zdroj: Dytrt, Stříteská, 2009, s. 64 kde: invencia námet, ako určitý problém riešiť, t.j. zmena (pokrok) v našom vedomí, inovácia realizovaná invencia, v našom prípade rozhodnutie smerujúce k splneniu cieľa (napr. rast ekonomických efektov), rozhodovací proces proces hodnotenia a voľby najvhodnejšej inovácie k dosiahnutiu strategických cieľov firmy. Ako z obrázku vyplýva inovačný proces začína invenciu manaţéra, mení sa do konkrétneho príkazu alebo rozhodnutia, ktoré by malo mať úlohu inovácie. Je výstupom rozhodovacieho procesu a má úlohu podnetnej inovácie. (Dytrt, Stříteská, 2009, s. 89) Podľa IPA Slovakia (spoločnosť spájajúca ľudí, ktorí sa vyše 20 rokov venuje rozvoju priemyselného inţinierstva, vývoju nových metód a postupov v oblasti organizácie práce, produktivity, inovácií, kvality a strategického riadenia podnikov) je príleţitostí na inovácie dostatok. Dnes uţ nestačí iba redukovať náklady a zoštíhľovať podnikové procesy. Firmy musia vytvoriť kontinuálny a efektívny tok inovácii v oblasti obchodu a 14

15 marketingu, výrobkov, procesov a myslenia. Inovácia je riadený proces generovania, prenosu a implementácie nápadov do praktickej aplikácie, ktorá vyvolá skokovú kvalitatívnu zmenu a zákazník ju ocení ako novú pridanú hodnotu, za ktorú je ochotný zaplatiť. Kreativita sa zaoberá generovaním nových nápadov. Inovácia rozširuje kreativitu o implementáciu týchto nápadov. ( ) Štruktúra úspešného inovačného procesu podľa Tidda (Tidd et al, 2007, s ): 1. Fáza prieskumu 2. Fáza výberu 3. Fáza implementácie 4. Získavanie znalostných zdrojov 5. Realizácia inovačného projektu 6. Uvedenie inovácie na trh 7. Učenie a opätovní inovácia Obr. 2: Model inovačného procesu Prieskum Voľba Implementácia Inovácia (získať/ralizovať/uviesť/udržať) učenie Zdroj: Tidd et al, 2007, s. 85 ČAS Inovácia je niečo viac ako len originálna myšlienka: inovácia rovnako znamená, ţe nové myšlienky sa musia úspešne zaviesť na trh, alebo ţe sa veci budú predávať novým spôsobom. Inovačný proces premieňa myšlienky na uţitočné, uskutočniteľné a obchodné produkty alebo sluţby. (Adair, 2004, s. 228) Potreba nových myšlienok a nápadov nebola nikdy aktuálnejšia ako dnes. Výrobky a sluţby sa v súčasnosti stávajú na trhu komoditami, obchoduje sa s nimi vo veľkom. Konkurencia môţe rýchlo vyuţiť aj vaše nápady a myšlienky. Ţiadna firma si 15

16 nemôţe dovoliť odpočívať. Iba firmy, ktoré sa sústavne zaoberajú tvorivými postupmi a inováciami, môţu byť aj v budúcnosti ziskové. (Kotler et al, 2005, s.195) Podľa Svatošovej prebieha proces inovácie v uzatvorenom cykle, ktorého základné princípy a postupové kroky by mal manaţment inovácií podniku dodrţiavať. Inovačný cyklus má svoje štádiá, ktoré sú rozdelené do niekoľkých fáz: Obr.3: Inovačný cyklus Fáza 1 Prognózovanie Fáza 2 Koncepčné riadenie Štádium prípravy inovácií Fáza 7 Uplatnenie inovovaného výrobku Fáza 3 Príprava a spracovanie plánu Štádium Štádium realizácie inovácií Fáza 6 Využívanie inovácií riešenia Fáza 4 Riešenie inovácií Fáza 5 Zavedenie inovácií do výroby Zdroj: Vaculík, 2003, s Inovácia v štádiu prípravy - Fáza 1 Inovačná prognóza v tejto fáze je potrebné vykonať prieskum a kvalifikovanú predpoveď budúcich inovačných zmien. Je potrebné stanoviť postup, prípadné zmeny a moţné varianty - Fáza 2 Inovačná stratégia zámer zahŕňa štylizáciu hlavných cieľov a nasmerovanie hlavnej stratégie inovácií v dlhodobom časovom horizonte - Fáza 3 Inovačný plán v tejto fáze je potrebné zamerať sa na zabezpečenie prípravných etáp inovácie a stanovenie koncepcie v strednodobom časovom horizonte 16

17 2. Inovácia v štádiu riešenia - Fáza 4 Spracovanie inovačných projektov v tejto fáze je potrebné zamerať sa na výskum a vývoj, vykonať ekonomické rozbory a urobiť nevyhnutné kroky pre prípravu výroby, personálnu prípravu, zásobovanie a prípravu výrobných sluţieb 3. Inovácia v štádiu realizácie - Fáza 5 Realizácia inovačných projektov nábeh a spustenie výroby kontrola inovačných plánov a postupov v praxi a ich prípadné doladenie a optimalizácia - Fáza 6 Trvalé vyuţívanie výrobných sluţieb výroba plynie v stanovenom rozsahu realizačné výstupy vyţadujú trvalú kontrolu kvality - Fáza 7 Difúzna fáza inovácia by mala zasiahnuť všetky štruktúry spoločnosti a v ideálnom prípade priniesť ďalšie podnety pre jej akceptáciu, imitáciu, adaptáciu či absolútnu inováciu. (Svatošová, 2010, s. 85) Úspešná implementácia inovácií je pre spoločnosti existenčnou nutnosťou. Napriek tomu, ţe sa dnes na inovácie prihliada ako na mocný nástroj pre zaistenie konkurenčnej výhody a bezpečnejší spôsob ako obhájiť svoje strategické pozície, v ţiadnom prípade ju nemôţeme povaţovať za garanciu úspechu. V dejinách produktových a procesných inovácií nájdeme veľa zjavne dobrých nápadov, ktoré jednoducho neuspeli a v niektorých prípadoch skutočne s dramatickými dôsledkami. Štúdie produktových inovácií konzistentne poukazujú na vysokú mieru zlyhania medzi počiatočnou myšlienkou a dodaním úspešného produktu na trh. Skutočné údaje sa pohybujú v rozmedzí od 30 do 95%; ako uznávaný priemer sa berie 38%. Nesmieme zabúdať, ţe v inováciách je obsiahnutá veľká miera neistoty tvorená radom technických, trhových, sociálnych a politických faktorov, a preto, pokiaľ proces nie je poctivo riadený, vyhliadky na úspech nikdy nebudú príliš dobré. (Tidd et al, 2007, s.32,38) Z hľadiska stupňa či podielu vlastného originálneho prínosu subjektu do invencie, rozlišuje Vlček nasledovné 4 druhy inovácií: 1. Akceptácia (difúzia) prevzatie známeho riešenia bez zmeny. 2. Aplikácia, resp. imitácia prispôsobenie známemu riešeniu. 3. Adaptácia pretvorenie známeho riešenia. 4. Absolútna inovácia vytvorenie úplne nového riešenia. (Vlček, 2002, s. 78) 17

18 Základnými funkciami efektívnych invencií a inovácií sú sústavnosť, komplexnosť, včasnosť a dôslednosť, ktoré sú prísľubom konečnej efektívnosti. Svatošová definuje dva druhy inovácií absolútne a a relatívne. Absolútne sú také inovácie, ktoré nemajú vo svete obdobu, sú teda prvotné. Relatívne inovácie sem patria tie, ktoré uţ boli niekde na svete uplatnené, ale na danom segmente sa povaţujú za nové. (Svatošová, 2010, s ) Pri rozhodovaní o investovaní do inovácií je nevyhnutné posúdiť ich efektívnosť a výnosnosť. Najčastejšími chybami pri zavádzaní inovačných procesov sú podľa Pitru: Nedostatočný prieskum trhu Inovácie v kaţdom prípade musia korešpondovať s poţiadavkami trhu. Ich nevzatie do úvahy je vţdy cestou k neúspechu daného inovačného zámeru. Chyby v technickom riešení inovácie Nevyuţívanie nových technologických príleţitostí, čiţe nedostatočná technologická flexibilita podniku v technickom riešení nových produktov. Nevhodné načasovanie vstupu na trh Chybou je jednak vstup s inováciou na trh príliš skoro, keď si zákazník svoju potrebu ešte neuvedomuje, ako aj oneskorený vstup, keď zákazník uţ uspokojil svoju potrebu inak. (Pitra, 2001, s ) 1.2 Inovácia produktu Vzhľadom na to, ţe sa v praktickej časti budeme venovať konkrétnej inovácii produktu vo vybranej finančnej inštitúcii, bliţšie popíšeme teóriu inovácie produktu, ktorá je jednou z najviac vyuţívaných inovácií, vrátane výrobkov a sluţieb. Produkty slúţia na uspokojenie potrieb klienta. Tak ako sa menia potreby a poţiadavky klientov, môţu sa stať produkty po určitom čase pre klienta menej atraktívnymi. Tieto sa musia potom inovovať alebo nahradiť inými. Moţno teda povedať, ţe produkt prechádza rôznymi etapami vývoja. Súhrn etáp vývoja produktu nazývame ţivotný cyklus. Jeho grafické znázornenie zobrazuje obrázok č. 3: 18

19 - Fáza zavádzania produktu na trh sa začína momentom, keď je nový produkt prvýkrát distribuovaný. Klienti ho nepoznajú, trţby sú nízke, nakoľko je realizované len malé mnoţstvo. Táto fáza býva stratová. - Fáza rastu je spojená s rastom predaja a následne aj zisku. Na trh vstupujú konkurenti. V tejto fáze musí finančná inštitúcia produkt zdokonaľovať. - Fáza zrelosti do tejto fázy vstupuje produkt v momente, keď sa začne spomaľovať tempo rastu trţieb z predaja. - Vo fáze poklesu dochádza k zníţeniu trţieb z predaja, ktorá môţe byť veľmi pomalá, alebo, naopak veľmi rýchla. (Medveď et al, 2012, s ) Obr.4: Ţivotný cyklus produktu Zdroj: Medveď et al., 2012, s.519, upravené Podľa Svatošovej prináša produktová inovácia tri základné skupiny produktov: produkty zdokonalené vylepšené produkty modifikované produkty úplne nové Spoločnosť si pred samotnou inováciu musí definovať svoje ciele, napr.: dosiahnutie vyššieho prieniku na trh prechod na nové trhy 19

20 vyššia efektivita predaja zdokonalenie a skvalitnenie výrobkov zvýšenie predaja a trţieb uvedenie nových produktov a získanie nových zákazníkov. Inovácia produktu sa člení do fáz: tvorba nápadov, triedenie nápadov, vývoj a testovanie koncepcie, vývoj výrobkov, testovanie trhu a zavedenie na trh. (Svatošová, s. 79, 2010) Podobný názor vyjadruje vo svojej publikácii Inovativní marketing aj Kotler, podľa ktorého vývoj produktu beţne prechádza nasledovnými fázami: vznik myšlienky vývoj koncepcie preverenie koncepcie finančná analýza vývoj prototypu testovanie prototypu výskum trhu uvedenie nového produktu na trh Vedľa trhu myšlienok, kapitálového trhu a trhu talentov firma potrebuje riadiť svoj inovačný proces tak, aby sa dobré myšlienky uskutočnili a prospeli firme a aby sa práca na zlých myšlienkach zastavila v najranejšom moţnom štádiu. (Kotler et al, 2005, s. 194) 1.3 Význam ľudského kapitálu Podľa viacerých autorov je základom inovácií proces učenia a zmien, do ktorého by mala byť zapojená celá organizácia. Dnes uţ nepostačuje dokonalá znalosť trhu, zákazníka či konkurencie, je nevyhnutné, aby sa skĺbili s kreativitou, znalosťami a zručnosťami vlastných zamestnancov. Kaţdá spoločnosť disponuje určitým potenciálom inovačnej kapacity, ktorý je okrem kapacity financií tvorený aj počtom kreatívnych zamestnancov. Kľúčovým znakom, charakteristickým pre organizácie dosahujúce dlhodobo výborné výsledky, je vysoký rozsah prostriedkov, ktoré venujú vzdelávaniu a personálnemu rozvoju 20

21 svojich zamestnancov. Z mnohých štúdií na národnej, regionálnej a odvetvovej úrovni vyplýva priama súvislosť medzi investíciami tohto typu a inovačnými schopnosťami organizácie. Dôvodom je zrejme schopnosť organizácie lepšie vyuţívať nové zariadenia alebo produkovať výrobky či sluţby s novými vlastnosťami a táto schopnosť závisí na rozsahu a schopnostiach zapojených do realizácie týchto inovácií. (Tidd et al., 2007, s. 448) Tvorivé myslenie či disponovanie novými myšlienkami a nápadmi sa stáva stále dôleţitejšou súčasťou práce. Inovácie však znamenajú viac ako len osobnú tvorivosť. Je to proces zavádzania nových myšlienok, ktoré uspokojujú zákazníkov. Objavuje sa v kaţdom type podnikania v priebehu všetkých fáz a môţe zahŕňať celý tím na pracovisku. Inovácie by mali byť základnou súčasťou vašej obchodnej stratégie. (Adair, 2004, s. 11) Podľa Košturiaka je dôleţité si uvedomiť, ţe inovácia musí prinášať hodnotu nielen zákazníkom, ale aj akcionárom firmy, zamestnancom a spoločnosti. Iba vyváţenosť vo vytváraní týchto hodnôt dáva firme šancu na dlhý ţivot. (Košturiak et al., 2008, s. 153). Obr. 5: Dve úlohy podniku dôleţité pre jeho preţitie Vytváranie znalostí, rozvoj ľudí P o d n i k Zdroj: Košturiak, 2008, s.36 Vytváranie produktov a sluţieb Ako z obrázku vyplýva, produkcia výrobkov a sluţieb umoţňuje podniku zarábať peniaze, vytvárať zisk a rozvíjať firmu. Prehlbovať znalosti, rozvíjať ľudí, produkovať samých seba táto úloha je základom dlhodobého úspešného zvládnutia úlohy č. 1. Trojica autorov Tidd, Bessant a Pavitt vo svojej publikácii Řízení inovací menujú mechanizmy, ktoré predstavujú výkonné nástroje pre udrţanie procesu učenia v spoločnosti: školenia a personálny rozvoj zamestnancov vytvorenie formálneho procesu učenia zaloţeného na cykle riešenia problémov 21

22 monitorovanie a meranie (hodnotenie) dokumentovanie experimentovanie zobrazenie spochybňovanie existujúcich metód pouţitie rôznych perspektív reflexia poučenie z minulosti (Tidd et al., 2007, s. 464) Existuje nespočetné mnoţstvo odborných odporúčaní, ktoré by inovatívna organizácia mala vo vzťahu k svojim zamestnancom vyuţívať a zároveň zapracovať do firemnej stratégie, napr. kreatívna klíma, učiaca sa organizácia, rozsiahla komunikácia, efektívna tímová práca, a pod. Isté však je, ţe ľudia sú najväčším aktívom organizácie, čo najlepšie vystihol Steve Jobs: Inovácie nemajú čo robiť s veľkosťou vášho rozpočtu na výskum a vývoj... nie je to o peniazoch. Je to o ľuďoch, ktorých máte, ako ste vedený a ako vám to myslí. Kedysi bola najcennejším zdrojom pôda. Bojovalo sa o územie. Potom sa bojovalo o technológie. Dnes sa vedie boj o ľudí. V tomto smere môţeme hovoriť o trhu s talentami. Moc sa presúva od vlastníkov finančného kapitálu k vlastníkom kapitálu intelektuálneho. (Košturiak et al., 2008, s. 25). Poslaním kaţdého podniku je, aby svojimi výrobkami a sluţbami uspokojoval potreby zákazníkov. Podľa Vlčeka hodnotový manaţment kombinuje niekoľko základných prístupov tak, aby zo strategického, taktického aj operatívneho hľadiska zaistil permanentný rast hodnoty pre zákazníka, čím zaisťuje čo najväčšie zhodnotenie vlastného kapitálu spoločnosti. Manaţment inovácií je uceleným manaţérskym nástrojom pre efektívne riadenie procesov inovácií v spoločnosti. Dnes uţ nestačí mať komparatívne výhody, podniky sa musia snaţiť o mnohorozmernú konkurenčnú výhodu. Top manaţment spoločnosti je nositeľom tých manaţérskych aktivít v oblasti inovačných procesov, ktoré sú prevaţne strategickej povahy. Riadenie prípravy a realizácia komplexných inovačných akcií je záleţitosťou manaţérov strednej úrovne a za operatívne realizácie inovačných aktivít zodpovedajú manaţéri prvej línie. Štruktúru manaţmentu inovácií, ako znalostného a riadiaceho systému, tvoria tieto 3 prvky: 22

23 metodológia prípravy a realizácie inovácií manaţérske inovačné činnosti manaţérske inovatívne správanie (Vlček, 2002, s ) V publikácii Efektivní inovace popisuje Dytrt ako nástroj zodpovedného manaţmentu metódu BSC (Balanced Scorecard), inováciu, ktorej cieľom je rozpracovanie stratégie organizácie do komplexného súboru ukazovateľov kvantitatívnej a kvalitatívnej výkonnosti vo vzťahu k zákazníkovi. Komplexnosť metódy spočíva v priradení strategických cieľov, váhy a akcií konkrétnym štyrom perspektívam, ktoré musia byť vyváţené: Finančná dáva odpoveď na otázku, aké finančné výsledky musí podnik dosiahnuť, aby uspokojil svojich zákazníkov; Zákaznícka akú hodnotovú výhodu musí podnik ponúknuť svojim zákazníkom, aby uspel na trhu; Interné procesy ako kritické procesy musia byť zlepšené za účelom poskytnutia hodnotovej výhody zákazníkom, zaradenie inovačných procesov; Učenie sa a rast zaoberá sa organizačnou infraštruktúrou potrebnou k dlhodobému úspechu. Zamestnanci a organizačná infraštruktúra predstavuje spojnicu, ktorá prepája ostatné časti BSC. Balanced Scorecard sa v súčasnej dobe javí ako inovácia manaţérskej praxe, ktorá vytvára predpoklad pre komplexné hodnotenie podnikových javov, ako z hľadiska kvantity, tak aj kvality. (Dytrt et al., 2009, s ) Podľa Svatošovej, vysoká miera konkurencie, nástup globalizácie a hľadanie úspechu, vedú spoločnosti k potrebe zmien a inovácií. Firmy, ktoré sa inováciami nezaoberajú a naďalej zostávajú v tradičných a zabehnutých procesoch riadenia, sa dopúšťajú veľkých chýb. Aby mohol byť proces inovácie úspešný, je potrebné ho manaţérsky zvládnuť. Riadenie inovácií charakterizuje ako proces riadenia zmien v štruktúre podniku a manaţment inovácií je procesom racionálneho riadenia inovácií, ktorý reflektuje na potreby zákazníkov, ale aj potreby výrobcov. (Svatošová, 2010, s ) 23

24 1.4 Hodnota pre zákazníka Určujúcim princípom pri riadení inovácií je maximalizácia hodnoty pre zákazníka. Inovácia by mala byť pridanou hodnotou pre zákazníka aj pre spoločnosť. Zákazník 21. storočia je súčasťou informovanej spoločnosti. Je vnímavý, má na výber, stáva sa stredobodom pozornosti a súčasťou stratégie spoločností. Uţ nestačí predať produkt, ale inováciou predať hodnotu pre zákazníka. Zákazníci sú vzdelanejší a informovanejší ako kedykoľvek predtým a majú nástroje, aby si overili tvrdenia spoločnosti a vyhľadali lepšie alternatívy. Ako dochádza ku konečnému rozhodnutiu? Zákazníci majú tendenciu hľadať maximálnu hodnotu v rámci primeraných nákladov na vyhľadávanie a pri limitovaných poznatkoch, mobilite a príjme. (Kotler et al., 2007, s. 179) Podľa Košturiaka trh uţ nie je lem masou zákazníkov. Úloha marketingu sa mení od vyhľadávania klientov pre produkty na vyhľadávanie produktov pre klientov. Zákazník si uţ nechá poradiť, je vzdelaný, stáva sa spolutvorcom hodnoty Prosumerom. Neviete, kto som. Neviete čo chcem. Neviete, aké mám plány. Som ten, kto Vás môţe zničiť Váš zákazník... Zákazníkom je ten, kto má potrebu a zdroje. Je partnerom, ale nemôţe byť naším pánom. Mal by byť naším rovnocenným partnerom. (Košturiak et al., 2008, s. 5-77). Podstate hodnoty pre zákazníka a jej štruktúre sa veľmi podrobne venuje Lošťáková vo svojej publikácii Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Cituje viacerých autorov, ktorí definujú pojem hodnota pre zákazníka rôznymi spôsobmi. Pôvodne bola hodnota pre zákazníka viazaná na kvalitu produktu a k relatívnej cene, neskôr to bolo celkové ohodnotenie úţitku, spokojnosť zákazníka a ďalšie definície. Spoločným znakom či základom všetkých definícií je, ţe hodnota pre zákazníka je vţdy spojená s určitým výrobkom či sluţbou a je skôr záleţitosťou vnímania zákazníkom, akoby bola objektívne určovaná predávajúcim alebo niekým iným. Vnímanie zákazníka predstavuje porovnávanie a vyhodnotenie toho, čo zákazník dostane (kvalita, úţitok, hodnoty), s tým, čo preto musí urobiť (napr. zaplatiť určitú cenu). (Lošťáková, 2009, s.42-45) 24

25 Podľa Jandu je spokojnosť zákazníka závislá aj od vnútrofiremnej komunikácie; spokojný zákazník má byť jej cieľom a to je moţné docieliť len stálou inováciou. Stála inovácia vedie ku stálemu zvyšovaniu hodnoty firmy, čo je cieľom číslo jeden. Cieľom číslo dva, je zisk. (Janda, 2004, s.10) V poslednom desaťročí firmy všetkých druhov a veľkosti začali postupne chápať dôleţitosť uspokojenia poţiadaviek zákazníka. Je všeobecne známe, ţe je lacnejšie udrţať si stálych zákazníkov ako získať nových. Pre veľa firiem je uspokojenie poţiadaviek zákazníka meradlom úspechu, takţe sa stalo ich strategickým cieľom. (Metaides, 1999, s. 10). Podľa Vlčeka má jeden a ten istý výrobok či sluţba pre kaţdého zákazníka inú hodnotu. Hodnota nie je kategória absolútneho významu, ale je veličinou relatívnou. Nie z dôvodu nejakej obmedzenej či zníţenej objektívnosti údajov vstupujúcich do jeho prepočtu, ale preto, ţe potreby a finančné zdroje, čiţe kúpna sila našich zákazníkov, sú u kaţdého z nich rôzne. Z uvedeného vyplýva, ţe prirodzenou ekonomickou snahou kaţdého zákazníka je to, aby za svoje peniaze dostal čo najväčšiu hodnotu. Podnikateľ na ceste maximalizácie hodnoty pre zákazníka musí ísť cestou optimalizácie, nie maximalizácie úţitku a optimalizácie nákladov s tendenciou k ich minimalizácii. Hodnota pre zákazníka (Customer Value) patrí ku kľúčovým pojmom trhovej ekonomiky, je to vzťah medzi uspokojením potreby a zdrojmi pouţitými pre dosiahnutie tohto uspokojenia. (Vlček, 2002, s.11-13) Hodnota pre zákazníka = Uspokojenie potrieb Pouţité zdroje Inovácia je úspešná, ak ju ohodnotí zákazník, preto spokojnosť akcionárov a spoločnosti bude vţdy podmienená spokojnosťou zákazníkov, konečných spotrebiteľov. Lošťáková povaţuje za dôleţité, aby mala hodnota pre zákazníka dve vzájomne podmienené zloţky: to čo získa zákazník za dobu spolupráce zo vzťahu s podnikom (hodnota pre zákazníka) a to, čo prinesie zákazník za dobu spolupráce firme (hodnota pre podnik). (Lošťáková et al., 2009, s. 107) 25

26 Obr. 6 Štruktúra hodnoty pre zákazníka Celková spotrebná hodnota Celková spotrebná cena Celková pridaná hodnota pre zákazníka Hodnota funkcií Hodnota značky Hodnota ceny Hodnota služieb Hodnota času Hodnota vzťahov Nákupná cena Prevádzkové náklady Psychické náklady Náklady na servis Náklady na údržbu Zdroj: Košturiak, 2008, s. 79 Zákazník sa so svojimi enormnými a čoraz špecifickejšími potrebami a poţiadavkami stáva alfou a omegou akéhokoľvek podnikania v podmienkach globalizácie. Vlček vo svojej publikácii Hodnota pro zákazníka, charakterizuje najnaliehavejšie poţiadavky na strane tvorby ponuky nasledovne: a) komplexný úţitok predstavuje ponuku výrobkov a sluţieb nielen s poţadovanými základnými úţitkovými vlastnosťami, ale aj pridanou hodnotu pri objednávaní, nákupe, obsluhe či opravách, sofistikované produkty; b) kastomizácia prispôsobenie sa osobitným a špecifickým potrebám a poţiadavkám zákazníkov, diktované často lokálnymi podmienkami trhu; c) rýchlosť spočívajúca v maximálnom skrátení dodacích lehôt d) adaptabilita a pruţnosť predstavuje schopnosť prispôsobenia sa najrôznejším poţiadavkám zákazníkov a schopnosť rýchlo a presne reagovať na meniace sa poţiadavky; e) agilnosť znamená snahu a úsilie pre vysoké inovatívnej schopnosti výrobkov a sluţieb f) bezchybnosť a spoľahlivosť je nespochybniteľná podmienka nielen na udrţanie existujúcich, ale aj na získanie nových zákazníkov. (Vlček, 2002, s ) Chromjaková povaţuje za dôleţité sledovať pri určovaní hodnoty pre zákazníka náklady a výnosy, ktoré by sa dali vyjadriť nasledovne: Fixné náklady a operatívne náklady = výsledná hodnota pre zákazníka 26

27 Kľúčovým meradlom prínosov z inovácie je teda výška nákladov, ktoré vyvolali v pomere k výnosom, ktoré priniesli. Inovačná kapacita firmy je v jej ponímaní daná počtom kreatívnych zamestnancov a kapacitou financií, ktoré spoločnosť pre inovácie vyčlenila. Celkové náklady na inovácie následne musia byť uhradené stopercentnou spotrebou inovačnej kapacity firmy + priniesť zisk spoločnosti vo forme pridanej hodnoty pre zákazníka. (Chromjaková, 2007, s ) 1.5 Inovácie v SR a EÚ Pre krajiny Európskej únie (EÚ) sa téma inovácií nachádza v popredí záujmu. Inovácia je predmetom mimoriadneho záujmu predovšetkým v súvislosti s pokrokom a rozvojom všetkých jej členov, vrátane Slovenskej republiky. Program EÚ: Koncepcia rozvoja malého a stredného podnikania, bol vytvorený za účelom podpory regionálneho rozvoja a spolu s ním súvisiacou podporou malého a stredného podnikania vrátane inovačných programov. Spomínaný program bol vytvorený pre roky ( Svatošová, 2010, s. 142). Rámcový program pre konkurencieschopnosť a inovácie (CIP), ktorý sa zameriava najmä na malé a stredné podniky, podporuje činnosti v oblasti inovácií (vrátane ekologických inovácií), umoţňuje lepší prístup k financiám a poskytuje sluţby podpory podnikania v regiónoch. Tento program okrem toho podnecuje k lepšiemu prijímaniu a pouţívaniu informačných a komunikačných technológií (IKT) a pomáha rozvíjať informačnú spoločnosť. Zároveň presadzuje širšie pouţívanie energie z obnoviteľných zdrojov a energetickú efektívnosť. V období rokov 2007 aţ 2013 sa program CIP realizuje s celkovým rozpočtom miliónov EUR. Program CIP sa rozdeľuje na tri operačné programy: Program pre podnikanie a inovácie (EIP) Program podpory politiky v oblasti informačných a komunikačných technológií (ICT-PSP) Program Inteligentná energia - Európa (IEE). ( ) 27

28 Vláda Slovenskej republiky schválila dňa 14. marca 2007 Inovačnú stratégiu SR na roky 2007 aţ Inovačná stratégia SR poníma inovácie ako prenos výsledkov výskumu a vývoja do praxe v tom najširšom zmysle slova, tak v oblasti materiálov, výrobkov, technológií alebo v oblasti procesov. Inovačná stratégia SR vytvára rámec pre identifikáciu a úspešnú realizáciu jednotlivých opatrení, prostredníctvom ktorých sa zabezpečí plnenie cieľov Lisabonskej stratégie, Národného strategického referenčného rámca Slovenskej republiky na roky a ďalších nadväzujúcich dokumentov. V nadväznosti na Národný strategický referenčný rámec Slovenskej republiky na roky je Inovačná stratégia kompatibilná s Operačným programom Konkurencieschopnosť a hospodársky rast a k Operačnému programu Výskum a vývoj, ktorého riadiacim orgánom je Ministerstvo školstva SR, sú jasne definované demarkačné línie. ( ). Ministerstvo hospodárstva SR zriadilo Inovačný fond n. f., v zmysle ustanovení zákona č. 147 / 1997 Z. z. o neinvestičných fondoch. Inovačný fond n. f., je samostatnou neziskovou, neštátnou právnickou osobou s pôsobnosťou na území SR. V právnických vzťahoch vystupuje fond pod svojím menom a nesie zodpovednosť z týchto vzťahov. Účelom fondu je podporovať trvalý rozvoj duchovných hodnôt v oblasti vedy, výskumu a vývoja a tým urýchliť inovačný rozvoj v SR. Osobitnú pozornosť fond venuje podpore rozvojových a koncepčných štúdií, stanovujúcich hlavné oblasti vyuţitia výsledkov vedeckých, výskumných a vývojových riešení. Ďalej prispieva k prístupu k domácim a zahraničným vedeckým, technickým, ekonomickým a finančným informáciám, podporuje ochranu domáceho duševného vlastníctva a know-how slovenských subjektov a rozvoj podporných nástrojov technickej politiky. Ako vyplýva z Európskeho inovačného hodnotenia (European Innovation Scoreboard EIS 2010) Slovensko patrí v medzinárodnom porovnaní medzi krajiny s najmenšou inovačnou výkonnosťou, pričom dosahuje slabý priemer krajín EÚ. Spomedzi 27 krajín EÚ sme aţ na 23. mieste z hľadiska inovačnej výkonnosti a patríme do skupiny takzvaných 3 dobiehajúcich krajín. Toto zaostávanie má niekoľko hlavných príčin, okrem iných aj nízke výdavky verejného i súkromného sektora na výskum a vývoj. ( ) Najnovšie dostupné informácie na stránkach Ministerstva hospodárstva SR uvádzajú posun SR v hodnotení EIS 2011 na 22. miesto. 28

29 Graf č. 1: Inovačná výkonnosť v EU (v dôsledku časového posunu sprístupnenia údajov vyjadruje priemerná inovatívnosť výsledky za roky 2010/2011) Zdroj: Postavenie SR v predchádzajúcom grafe č. 1 je porovnateľné aj s výdavkami, ktoré naša krajina vynakladá na výskum a vývoj podľa štatistík EÚ - Eurostat (graf. č.2). V rámci prehľadu výsledkov inovácií v Únii za rok 2013 sú členské štáty rozdelené do týchto štyroch skupín: najlepší novátori (zelené označenie v grafe): Švédsko, Nemecko, Dánsko a Fínsko, ktoré dosiahli výsledky ďaleko presahujúce priemer EÚ, úspešní novátori (modré označenie v grafe): Holandsko, Luxembursko, Belgicko, Spojené kráľovstvo, Rakúsko, Írsko, Francúzsko, Slovinsko, Cyprus a Estónsko, ktorých výsledky presahujú priemer EÚ; mierni novátori (ţlté označenie v grafe): Taliansko, Španielsko, Portugalsko, Česká republika, Grécko, Slovensko, Maďarsko, Malta a Litva, ktorých výsledky sa nachádzajú pod priemerom EÚ; slabší novátori (oranţové označenie v grafe): Poľsko, Lotyšsko, Rumunsko a Bulharsko sa nachádzajú výrazne pod priemerom EÚ. ( ) 29

30 Veda, technológie a inovácie - boli uznané v roku 2010 Európskou komisiou ako oblasti úzko súvisiace s činnosťou politík vykonávaných Európskou úniou. Inovačné ukazovatele sa stávajú kľúčovým prvkom pri sledovaní cieľov iniciatívy Inovácie v Únii a Európskeho výskumného priestoru (ERA) v rámci rôznych priorít stratégie Európa Stratégia Európa 2020 stanovuje víziu európskeho sociálneho trhového hospodárstva pre 21. storočie a najmä udrţateľnosť výdavkov 3% HDP na výskum a vývoj ako jeden z piatich hlavných cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť v EÚ do roku Dňa 17. júla 2012 Európska komisia prijala oznámenie o "posilnení Európskeho výskumného priestoru, partnerstvo pre dokonalosť a rast ". ERA je jednotný výskumný priestor otvorený svetu na základe vnútorného trhu, v ktorom sa vedci, vedecké poznatky a technológie voľne pohybujú. Opatrenia v oznámení budú musieť byť vykonané členskými štátmi EÚ, Európskej komisie a výskumných organizácií, aby zabezpečili dokončenie cieľov ERA do roku 2014 tak, ako to poţadovala Európska rada. Nasledujúci graf je príkladom štatistík na túto tému. (epp.eurostat.ec, ) Graf č.2: Hrubé domáce výdavky na výskum a vývoj v % HDP Zdroj:

31 2. Komerčná poisťovňa implementácia inovatívnych postupov 2.1 Charakteristika komerčnej poisťovne Poisťovníctvo je odvetvie ekonomiky, ktoré sa zaoberá poskytovaním poistnej ochrany a úhradou škôd vzniknutých z náhodných udalostí. Plní úlohu stabilizátora ekonomickej úrovne podnikateľov, podnikov a ţivotnej úrovne obyvateľstva. (Čejková et al., 2011, s. 76). Ducháčková zaraďuje poisťovníctvo medzi finančné sluţby, ktorých predmetom je za úplatu poskytovať poistnú ochranu: Ako súčasť infraštruktúry ekonomiky pôsobí poistenie na priebeh procesu reprodukcie tým, ţe presúva časť finančných prostriedkov tam, kde sú v danom okamihu treba (z hľadiska výskytu náhodných potrieb). Poistenie je tieţ dôchodkovou kategóriou, pretoţe prostredníctvom poistenia dochádza k dôchodkovej stabilizácii ekonomických subjektov. (Ducháčková, 2003, s.20) Komerčná poisťovňa je právny subjekt, ktorý uzatvára poistné zmluvy, poskytuje poistnú ochranu, ktorej základným zmyslom je zmierniť nepriaznivé dôsledky náhodných škodových udalostí. Za poistnú ochranu vyberá poistné a vykonáva jeho správu. (Čejková et al., 2011, s. 79). Ţáková v publikácii Slovenskej asociácie poisťovní Ako funguje poisťovníctvo definuje dôleţitosť poisťovníctva nasledovne: Bez konkurencieschopného a inovatívneho poisťovníctva by viaceré aspekty našej modernej spoločnosti a ekonomiky prestali existovať, alebo by fungovali menej efektívne. Podľa nášho názoru jednou z najväčších výziev v oblasti inovácií pre poisťovne bude v najbliţších rokoch investovanie do informačných mobilných sluţieb, zjednodušenie dojednávania poistenia a poskytovanie servisu klientom. Spotrebitelia hľadajú sluţby a metódy, ktoré ponúkajú maximálne pohodlie, jednoduchosť pouţívania a rýchlosť, najmä mladí ľudia majú záujem prijímať informácie a zákaznícky servis prostredníctvom webu. Dohľad nad poisťovňami, ktoré sú súčasťou finančného trhu, je realizovaný Národnou bankou Slovenska. Pre úspešné fungovanie poistného trhu je dôleţité efektívne regulačné prostredie. Poisťovne sú v súčasnej dobe vystavené, okrem beţných poistno- 31

32 technických rizík, mnoţstvu ďalších rizík kreditné, operačné či trhové. Európska komisia sa preto snaţí projektom Solventnosť II zabezpečiť primerané zobrazenie rizík v poisťovníctve, stabilitu a istotu, výsledkom ktorej bude vysoká bezpečnosť pre poistníkov a príjemcov poistného plnenia. (Majtánová, 2009, s. 124, 125) Aké je spotrebiteľské správanie čo je relevantné pre klienta pri výbere poisťovne? Spoločnosť Gfk Slovakia, s.r.o., uskutočnila v roku 2011 kvantitatívny prieskum, na reprezentatívnej vzorke viac ako 1000 respondentov populácie SR vo veku rokov: Graf č.3: Charakteristika reprezentatívnej vzorky v %: Pohlavie: Vek: Vzdelanie: muž žena rokov rokov rokov Zdroj: Gfk Slovakia 2011 pre potreby analyzovanej spoločnosti základné stredoškolské bez maturity stredoškolské s maturitou vysokoškolské Otázka: Ktoré racionálne atribúty sú pri poisťovni dôležité - všeobecne? (Z výsledkov prieskumu vyberáme percentuálne najčastejšie vyskytujúce sa odpovede.) - cenovo výhodné produkty a sluţby - 77% - výhodná výška poistného plnenia - 70 % - výhodný pomer medzi cenou a kvalitou poskytovaných produktov a sluţieb - 68 % - ponuka produktov je jednoduchá a zrozumiteľná - 59 % - jednoduchosť nahlásenia poistnej udalosti - 58% Pre klienta je dôleţité mať jednoduché a zrozumiteľné produkty a sluţby, s pridanou hodnotou vo forme doplnkových sluţieb. Prieskum je teda jasným príkladom toho, ţe zákazník má svoje jasné očakávania, ktoré uţ nespočívajú len v kúpe produktu alebo sluţby, ale aj v maximalizácii jeho úţitku. Z tohto sa úspešnosti implementácie inovačných aktivít vo vzťahu k zákazníkovi budeme venovať aj v ďalšej časti diplomovej práce, kde o. 32

33 i. vyuţijeme aj výsledky prieskumu Gfk Slovakia, preto sme reprezentatívnu vzorku charakterizovali Popis spoločnosti Z dôvodu povinnosti zachovania mlčanlivosti budeme v praktickej časti analyzovanú komerčnú poisťovňu nazývať Poisťovňa. Poisťovňa sa na slovenskom trhu etablovala v roku 1998 a dnes ponúka širokú škálu produktov ţivotného i neţivotného poistenia pre občanov i organizácie. Je známa novátorským prístupom, originálnymi produktmi, netradičnými riešeniami a má jedinečnú organizačnú štruktúru, ktorá nie je zbytočne hierarchická a byrokratická. Hlavné činnosti Poisťovne k : poisťovacia činnosť v oblasti ţivotného poistenia a neţivotného poistenia vrátane pripoistení ( 2 ods. 1 zákona č. 95/2002 Z. z. o poisťovníctve a o zmene a doplnení niektorých zákonov) sprostredkovateľské činnosti pre banky a stavebné sporiteľne sprostredkovateľské činnosti pre správcovské spoločnosti a zahraničné správcovské spoločnosti zaisťovacia činnosť pre poistný druh neţivotného poistenia. Organizačná štruktúra: Počet zamestnancov spoločnosti k bol 232, z toho riadiacich pracovníkov 23. Vrcholom organizačnej štruktúry je trojčlenné predstavenstvo, pričom kaţdému z členov prislúchajú konkrétne rezorty. Komerčná poisťovňa pri svojej obchodnej činnosti vyuţíva viacero distribučných kanálov: v rámci internej odbytovej siete má Poisťovňa aktívnych zhruba 850 poradcov (viazaných finančných agentov) a zo strany externých partnerov (samostatných finančných agentov) je to 356 aktívnych spoločností, 33

34 vrátane významných sprostredkovateľských sietí disponujúcich tisíckami poradcov, ďalej sú to kooperujúce banky a leasingové spoločnosti. Produktové portfólio: Produkty životného poistenia Investičné ţivotné poistenie pre zdravie a dôchodok Kapitálové ţivotné poistenie Rizikové ţivotné poistenie Produkty neživotného poistenia Poistenie motorových vozidiel Poistenie úrazu a zodpovednosti Poistenie bývania Individuálne zdravotné poistenie Poistenie právnej ochrany Poistenie zodpovednosti zamestnanca Poistenie podnikateľov Cestovné poistenie Poistenie pre prípad straty zdroja príjmu Spoločnosť dosiahla v roku 2011 v predpísanom poistnom 2,7%-ný podiel na trhu, čo predstavuje 9. miesto spomedzi 23 poisťovní, ktoré sú členmi Slovenskej asociácie poisťovní. V ţivotnom poistení dosiahla 2,6%-ný podiel, t.j. 10. miesto a v neţivotnom poistení 2,7%-ný podiel, t.j. 7. miesto. V roku 2011 získala Poisťovňa nových klientov (2010: ), z toho klientov v oblasti ţivotného poistenia a v oblasti neţivotného poistenia. Oproti roku 2010 zaznamenala Poisťovňa nárast o 29,6% v novej produkcii ţivotného poistenia a pokles o 29,5% v novej produkcii neţivotného poistenia. Všetky novo uzavreté poistné zmluvy vykazujú celkové ročné poistné vo výške tis. EUR, z čoho tis. EUR pripadá na poistné zmluvy ţivotného poistenia a tis. EUR na poistné zmluvy neţivotného poistenia. V roku 2011 mala Poisťovňa predpísané poistné vo výške tis. EUR (2010: tis. EUR), čo v porovnaní s rokom 2010 predstavuje nárast o 10,3%. Predpísané poistné v oblasti ţivotného poistenia vzrástlo o 9,9% z tis. EUR v roku 2010 na 30 34

35 272 tis. EUR v roku Z toho predstavuje investičné ţivotné poistenie pre zdravie a dôchodok tis. EUR (+22,9%), kapitálové ţivotné poistenie tis. EUR (-3,2%) a rizikové ţivotné poistenie 834 tis. EUR (-10,4%). Nárast vo výške 10,8% bol dosiahnutý v predpísanom poistnom v oblasti neţivotného poistenia. Z celkového nárastu z tis. EUR v roku 2010 na tis. EUR v roku 2011 pripadá na individuálne zdravotné poistenie 543 tis. EUR (-9,9%), úrazové poistenie 440 tis. EUR (+97,3%), poistenie právnej ochrany 384 tis. EUR (-3,0%), povinné zmluvné poistenie motorových vozidiel tis. EUR (+14,6%), havarijné poistenie motorových vozidiel tis. EUR (+8,5%) a na ostatné produkty neţivotného poistenia (poistenie zodpovednosti zamestnanca, poistenie bývania, atď.) tis. EUR (+1,4%). (Výročná správa Poisťovne z roku 2011) Znalosť značky na trhu: Z marketingového prieskumu agentúry Gfk Slovakia, s.r.o., vyberáme výsledky k znalosti značky na trhu: 1. Spontánna znalosť poisťovní Otázka: Keď počujete poisťovňa, ktorá Vám napadne ako prvá? Ktoré ďalšie Vám ešte napadnú? V populácii SR rokov sa ako prvá menovaná vyskytla Poisťovňa v 4 % prípadov, medzi všetkými menovanými v 29 % prípadov (medzi existujúcimi klientmi Poisťovne 61 %, resp. 97 %). 2. Podporená znalosť poisťovní Otázka: Ktoré z týchto poisťovní poznáte, o ktorých z nich ste uţ počuli? V populácii SR rokov značku poznalo 69 % respondentov, spomedzi klientov Poisťovne ju poznalo 100 % respondentov. 3. Net promote score (ide o metriku zákazníckej lojality) klienti Poisťovne vyuţívajúci aj produkty iných poisťovateľov by aţ v 80 % jednoznačne odporučilo Poisťovňu. Značka Poisťovňa je vlastnými klientmi podľa asociácií respondentov podvedome spájaná s reálnymi pozitívnymi skúsenosťami a charakterizujú ju ako spoľahlivú poisťovňu. Uvedené výsledky korešpondujú aj s výsledkami ankety zo septembra 2012, ktorá bola realizovaná na vzorke respondentov z externej a internej odbytovej siete 35

36 spoločnosti. Celkovo odpovedalo: 127 respondentov z vlastného odbytu, 216 respondentov z externého odbytu (samostatní finanční agenti a kooperujúce spoločnosti) prostredníctvom elektronického dotazníka. Hodnotilo sa na základe hodnotiacej škály od 0 do 10, pričom 10 bola najvyššia hodnota a 0 najniţšia hodnota. Priemerné známky 7,84 a 7,92 môţeme zhodnotiť celkovo pozitívne. Znalosť značky a spokojnosť obchodných partnerov by však vzhľadom k úsiliu spoločnosti za uplynulé dva roky - zavedenie nových procesov, orientácia na spokojnosť zákazníka, firemná kultúra a ďalšie inovačné aktivity mala byť v hodnotách pozitívnych - v rámci hodnotiacej škály nad známkou 9. Ak by sme prepočítali uvedené výsledky metrikou zákazníckej lojality Net Promoter Score (NPS), mohli by sme klientov rozdeliť na tri skupiny. Prvú skupinu tvoria spokojní a nadšení klienti, ktorí sluţbu či produkt ponúkajú ďalej. Do druhej skupiny patria pasívni klienti, ktorí sú síce spokojní, ale zároveň otvorení voči konkurenčným ponukám. Tretia kategória sú nespokojní klienti. Vyuţitím vzorca NPS = % promotérov (deviatky a desiatky) - % nespokojných (od 0 po 6), by sa v zmysle stupnice a výsledkov v tabuľkách 1 a 2 NPS hýbalo v rozpätí 19 a 17 %. Tabuľka č. 1: Ako vnímate značku Poisťovňa? 36

37 Tab. č.. 2: Aká je pravdepodobnosť, že odporučíte Poisťovňu ako partnera ďalej? Pozitívny Zdroj, interné materiály Poisťovne, vlastné grafické spracovanie Firemná kultúra a strategický rozvoj Poisťovne: Firemná kultúra je zaloţená na serióznom prístupe, istote, otvorenosti, transparentnosti a zmyslu pre realitu. Poisťovňa uprednostňuje stratégiu dlhodobého rastu pred krátkodobým úspechom. Vzťahy ku klientom, k obchodným partnerom, k zamestnancom a k spolupracovníkom sú postavené na princípe solidarity a transparentnosti. Dôraz sa kladie na bezpečné obchody a nízku mieru rizikovosti. Z firemnej kultúry pramenia princípy a hodnoty spoločnosti, ktorými sa Poisťovňa riadi a ktoré spoločnosť posúvajú vţdy o krok bliţšie ku klientom, obchodným partnerom, zamestnancom a spolupracovníkom. Naplniť princíp BEST FIRMA znamená orientáciu na: Budovanie dlhodobých vzťahov s klientmi, obchodnými partnermi, zamestnancami, spolupracovníkmi. Efektivitu, ktorá je súčasťou kaţdodennej komunikácie a procesov riadenia firmy. Spoľahlivosť, s ktorou plní spoločnosť stanovené záväzky a dohody. 37

38 Tradíciu, ktorá vystihuje hrdosť, ţe Poisťovňa je súčasťou nadnárodného stabilného koncernu. Fair play Poisťovňa uznáva férový prístup a čestnosť. Inovatívnosť, ktorou spoločnosť neustále zdokonaľuje svoje produkty a procesy s cieľom byť jedineční. Rešpekt k práci a k názorom klientov, obchodných partnerov, zamestnancov a spolupracovníkov. Maximalizmus v plnom nasadení, ktorý je hlavným predpokladom úspechu kaţdej činnosti. Angaţovanosť v aktívnej práci na dosiahnutie vytýčených cieľov. 2.2 Inovačné aktivity V bakalárskej práci z roku 2010/2011 s názvom Návrh inovatívnych postupov v riadení vzťahov so zákazníkmi sme v praktickej časti navrhli konkrétne inovácie v procese vytvárania efektívnej stratégie riadenia vzťahov so zákazníkmi. Analýza silných a slabých stránok, ako aj dotazníkový prieskum v Poisťovni, poukázali na nevyhnutnosť riešenia viacerých zistení: riadenie produktového portfólia nedostatočná interná komunikácia absencia vzdelávania zamestnancov marketingová stratégia softvérová podpora/chýbajúce CRM nedostatočné vyuţitie distribučných kanálov Nakoľko sa v diplomovej práci venujeme inováciám, ich prínosu pre spoločnosť a zákazníka, s cieľom zvýšenia konkurencieschopnosti a ekonomického prínosu spoločnosti, je dôležité zistiť, či navrhnuté inovačné aktivity Poisťovňa implementovala a s akým výsledkom. Riadenie vzťahov so zákazníkom totiž úzko súvisí so spokojnosťou klientov a očakávanou pridanou hodnotou. Výsledky a zistenia z bakalárskej práce budú čiastočne východiskovým materiálom pre analyticko-aplikačnú časť diplomovej práce. Pre lepšiu ilustráciu doplníme analýzu silných a slabých stránok Poisťovne z roku 38

39 2010/2011, ktorá mala slúţiť ako nástroj pre stanovenie a optimalizáciu stratégie spoločnosti v súvislosti s riadením vzťahov so zákazníkmi a ich spokojnosťou. Obrázok č.7: Analýza SWOT v sledovanej Poisťovni (2010/2011): Silné stránky Slabé stránky Produktové portfólio dostatočne Produktové portfólio riadenie komplexné Imidţ a značka - znalosť produktov Distribučné kanály slabé výsledky vo vlastnej štruktúre a v priamom obchode Náklady, likvidita, finančný potenciál Zamestnanci, vzdelávanie, komunikácia nejednotnosť myslenia Permanentný medziročný rast objemu Marketingová komunikácia bez spätnej produkcie väzby Podpora cez web portál Starostlivosť o zákazníka, CRM bez podpory Príležitosti Hrozby Zvýšenie konkurencieschopnosti produktov Zvýšenie nákladov na zavedenie inovácií Vyuţitie potenciálu existujúcich aj nových zákazníkov Dlhodobá implementácia inovácií a jej závislosť od postoja zamestnancov Dosahovanie dlhodobého zisku Strata konkurencieschopnosti Zvýšenie predaja prostredníctvom internej Krátkodobý zisk na úkor dlhodobej siete a priamych obchodov prosperity Zlepšenie komunikácie so zákazníkom Nespokojnosť klientov a ich následný úbytok - odchod ku konkurencii Zdroj: vlastná bakalárska práca Návrh inovatívnych postupov v riadení vzťahov so zákazníkmi 2010/ Riadenie produktového portfólia Neobsadená pozícia produktového manaţéra, nesystematické inovácie produktov a chýbajúce monitorovanie konkurencie či nepravidelné prieskumy trhu, boli jednou 39

40 z prvých odporúčaní, ktoré vyplynuli z analýzy Poisťovne. Byť o krok vpred pred konkurenciou, obsadiť pozíciu inovátora a získať tým komparatívnu výhodu bez kvalitného a fundovaného produktového manaţmentu nie je moţné. Ako vyplýva zo SWOT analýzy, produktové portfólio sme z obsahovej stránky zaradili medzi silné stránky, ale z pohľadu chýbajúceho komplexného riadenia portfólia medzi slabé stránky Poisťovne. Táto činnosť bola vykonávaná spontánne a nesystematicky. V októbri 2011 uskutočnila Poisťovňa výberové konanie na obsadenie pozície produktového manaţéra; vedúceho oddelenia produktmanagementu. Predstavenstvo Poisťovne do svojej stratégie zaradilo plán vývoja nových produktov, resp. ich inovácií, v zmysle pôsobnosti oddelenia, ktorá spočíva v týchto činnostiach: analýza trhu poistných produktov a konkurencie koordinácia procesu vývoja nových poistných produktov, resp. ich inovácií tvorba produktových prezentácií a školiaca činnosť príprava podkladov pre produktové materiály príprava podkladov k softvérovým poţiadavkám starostlivosť o vybraných priamych klientov Poisťovne podpora obchodných cieľov spoločnosti Inovácie by nemali byť chaotické, nepremyslené a neriadené zmeny. Poisťovňa preto v rámci stratégie naplánovala na rok 2013 viacero inovácií a modifikácií existujúcich produktov v presne stanovenom časovom harmonograme. Vznik nového oddelenia produktmanagementu preto povaţujeme za jeden z najvýznamnejších krokov spoločnosti za uplynulý rok Efektívna interná komunikácia, vzdelávanie zamestnancov O budúcnosti firmy nerozhodujú len systematické inovácie, ale aj rozvoj ľudského potenciálu, budovanie hodnôt a rozvoj firemnej kultúry. Z výsledkov dotazníkového prieskumu z roku 2011, ktorého sa zúčastnilo 77 zamestnancov ústredia Poisťovne vyplynulo, ţe 78 % opýtaných nikdy neabsolvovalo ţiadne školenie zamerané na efektívnu komunikáciu. Úroveň internej komunikácie povaţovalo za dostatočnú 60 % respondentov 40

41 a 27 % zamestnancov ju označilo za nedostatočnú. V bakalárskej práci sme preto navrhli nevyhnutné odstránenie tohto trendu, pretoţe bez efektívnej komunikácie nemôţe byť ţiadna spoločnosť úspešná. Poisťovňa následne v roku 2012 vypracovala projekt Akadémie, ktorý dáva kaţdému zamestnancovi priestor pre vzdelávanie priamo na pracovisku. Rozvinúť individuálne schopnosti v oblasti komunikácie, spoznať sám seba a tak porozumieť ostatným, či osvojiť si postupy ako správne komunikovať a zlepšiť tímovú spoluprácu, sú cieľom programu Komunikácia a tímová spolupráca. Ďalší rozvoj ponúkajú zamestnancom programy zamerané na mentoring, podporu predaja, predajné a prezentačné zručnosti, telefonická komunikácia či timemanagement. Väčšina zamestnancov uţ podľa vlastného výberu absolvovala školenia, preto nás zaujímali aktuálne výsledky po zavedení uvedenej inovačnej aktivity. Cieľom dotazníkového prieskumu medzi zamestnancami ústredia Poisťovne je zistenie úrovne internej komunikácie a zapojenie sa do procesu vzdelávania v zamestnaní. Táto forma zberu údajov je charakteristická pre hromadné získavanie údajov pre štatistické spracovanie a pouţili sme ho aj v bakalárskej práci v roku Oslovili sme 64 respondentov so 100%-nou návratnosťou zodpovedaných dotazníkov. Tabuľka č.3: Prieskumná vzorka zamestnancov z hľadiska veku Vek r r r. 46 r. a viac Počet zamestnancov % Zdroj: vlastné spracovanie 13 20,31 % 41 64,06 % 6 9,37 % 4 6,25 % Tauľka č.4: Porovnanie respondentov z hľadiska doby pôsobenia v spoločnosti Dĺžka zamestnania menej ako 1 rok do 5 rokov viac ako 5 rokov Počet zamestnancov % 26,56 % 51,56 % 21,87 % Zdroj: vlastné spracovanie 41

42 Hypotéza č.1: Interná komunikácia má dostatočnú úroveň a zamestnanci v priebehu uplynulých 2 rokov vyuţili vzdelávací program Akadémie zameraný na rozvoj komunikačných, prezentačných alebo predajných zručností. Výsledok 1. časti prieskumu interná komunikácia a vzdelávanie: Otázka č.1: Povaţujete úroveň internej komunikácie za: vynikajúcu, dostatočnú alebo nedostatočnú? Graf č.4: Úroveň internej komunikácie 11% vynikajúcu 36% dostatočnú 53% nedostatočnú Zdroj: vlastné spracovanie Výsledky prieskumu sú v porovnaní s rokom 2011 pre Poisťovňu veľmi pozitívne. Vypláva z nich, ţe aţ 36 % oslovených zamestnancov povaţuje internú komunikáciou za vynikajúcu ( v roku 2011 to bolo 13%). Za dostatočnú povaţuje komunikáciu 53 % opýtaných ( v roku 2011 malo tento názor 60% opýtaných) a iba 11 % respondentov označilo internú komunikáciu za nedostatočnú, čo v roku 2011 tvrdilo aţ 27 % opýtaných. Otázka č.2: Zapojili ste sa do procesu vzdelávania absolvovaním školení za ostatné 2 roky? Áno raz, áno viac ako raz, nie 42

43 Graf č. 5: Periodicita vzdelávania 8% áno raz 28% áno, viac ako raz 64% nikdy Zdroj: vlastné pracovanie Ako naznačujú výsledky v grafe, aj v oblasti vzdelávania zamestnancov dosiahla Poisťovňa značný pokrok. Podľa výsledkov prieskumu absolvovalo aspoň jedno školenie 64 % opýtaných (v roku 2011 to bolo 21%), interné vzdelávanie viackrát vyuţilo 28% (čo v roku 2011 tvrdilo len 1% zamestnancov). Nikdy sa školení nezúčastnilo 8% respondentov, čo v podstate môţe súvisieť s ich nástupom do zamestnania, nakoľko 17% zamestnancov zapojených do prieskumu pracuje v Poisťovni menej ako 1 rok. Vyhodnotenie hypotézy č.1: 89 % zamestnancov poisťovne povaţuje úroveň internej komunikácie za dostatočnú aţ vynikajúcu, čo je zrejme následok Akadémie, vzdelávacieho procesu, ktorý vyuţilo spolu aţ 92 % opýtaných zamestnancov. Hypotéza č. 1 bola potvrdená Monitorovanie spokojnosti klientov Začiatkom 90. rokov minulého storočia sa centrom záujmu marketingových oddelení spoločností stal zákazník. Monitorovanie jeho potrieb a spokojnosti sú vzácnym zdrojom informácií pre ďalší rozvoj a inovácie. Spokojnosť zákazníka tvorí jeden zo základných pilierov dlhodobých obchodných úspechov. Medzi navrhnutými inováciami v roku 2011 bolo aj zavedenie pravidelných prieskumov spokojnosti klientov, krátke dotazníkové prieskumy ich poţiadaviek a očakávaní, špeciálne call centrá pre komunikáciu pri likvidácii poistných udalostí. Získané informácie mali byť inšpiráciou na ďalšie zlepšenia v Poisťovni. Ţiaľ, doposiaľ sú tieto aktivity vykonávané sporadicky, prostredníctvom externého dodávateľa. V roku 2011 i 2012 bol zrealizovaný jediný 43

44 prieskum. Záujem o monitorovanie spokojnosti klientov prejavilo v dotazníkovom prieskume v rámci bakalárskej práce aţ 78 % respondentov, zamestnancov ústredia Poisťovne. Hypotéza č.2: Zamestnanci chápu význam spokojnosti zákazníka, zaujímajú ich výsledky meraní spokojnosti, avšak nemajú spätnú väzbu. Otázka č.3: Zaujíma Vás z pohľadu Vašej pracovnej pozície spokojnosť klienta? áno; áno, ale nemám tieto informácie k dispozícii; nie, k práci ich nepotrebujem Graf č. 6: Spokojnosť klienta z pohľadu pracovnej pozície 0% áno 31% 69% áno, ale nemám informácie nie, nepotrebujem ich Zdroj: vlastné spracovanie Výsledok z oblasti záujmu o monitorovanie spokojnosti klientov je na jednej strane pozitívny, pretoţe 100 % respondentov chápe dôleţitosť svojho prínosu k spokojnosti zákazníka, ale na druhej strane tieto informácie nemajú k dispozícii. Chýba im spätná väzba od vedúcich zamestnancov. V porovnaní s rokom 2011, kedy 6% respondentov neprejavilo záujem o spokojnosť zákazníka, je 100% kladných odpovedí veľkým prínosom v tejto oblasti. Je to vďaka novej komunikovanej vízie spoločnosti a vzdelávaniu v rámci Akadémie. Vyhodnotenie hypotézy č.1: 100 % zamestnancov poisťovne povaţuje spokojnosť zákazníkov za dôleţitú, ţiaľ, vedenie im neposkytuje potrebnú spätnú väzbu. Hypotéza č. 2 bola potvrdená. 44

45 2.2.4 Riadenie vzťahov so zákazníkmi Moderné poňatie riadenia vzťahov so zákazníkmi (Customer Relationship Management CRM) prináša mnoţstvo príleţitostí v oblasti starostlivosti o zákazníkov. Poisťovňa v súčasnej dobe pripravuje metodiku pre úspešné zavedenie celkovej koncepcie riadenia vzťahov so zákazníkmi a potrebné informačné nástroje v spoločnosti. Základom je nový informačný systém, ako nástroj CRM, ktorý zabezpečí podklad pre efektívne spracovanie informácií o klientoch. Údaje budú pouţité v oblasti marketingu, predaja a ostatných sluţieb. Návrh stratégie, cez voľbu optimálneho CRM aţ po jej úspešnú implementáciu je časovo aj finančne náročný proces, ktorý sa dotýka priamo ľudských zdrojov a technologických nástrojov. Poisťovňa je v štádiu prípravy, po ktorej bude nasledovať najmä integrácia interných podnikových procesov a definícia modelu riadenia vzťahov so zákazníkmi, ktorá zabezpečí dlhodobú efektívnu ţivotnosť celého systému. Harmonogram projektu CRM v rámci vypracovania detailnej stratégie pripravuje úsek marketingu a komunikácie. Zhromaţdené dáta budú prínosom najmä pre x-selling či marketingové kampane Komunikácia pri likvidácii poistnej udalosti Správna a plynulá likvidácia škôd pri poistnej udalosti je v dlhodobom horizonte jednou z najefektívnejších reklamných prostriedkov. Likvidáciou poistnej udalosti sú uspokojované nároky poisteného, ktoré vyplývajú z poistnej zmluvy. Preto korektný prístup komerčnej poisťovne, priebeţné informovanie klienta a rýchla realizácia poistného plnenia sú podmienkou spokojnosti zákazníkov. Samotný proces likvidácie poistnej udalosti môţeme rozdeliť do niekoľkých etáp nahlásenie, zaevidovanie, dokladovanie a samotná likvidácia škody. V rámci inovačných aktivít sme navrhli zlepšenie komunikácie s klientom ako aj s úsekmi zastrešujúcimi obchodné aktivity. Doposiaľ Poisťovňa nezrealizovala infolinku, ktorá by klientov bezprostredne po poistnej udalosti kontaktovala, rovnako ani zasielanie SMS správ o zaregistrovaní alebo ukončení šetrenia poistnej udalosti klientom a ich finančným agentom. K zlepšeniu komunikácie by však malo dôjsť uţ v tomto roku, pretoţe obe aktivity sú naplánované na rok 2013 a Poisťovňa ich aktívne pripravuje. V rámci optimalizácie procesu likvidácie od septembra

46 nastali zmeny v kompetenčom poriadku, konkrétne v procese schvaľovania platieb, čo vo veľkej miere skrátilo čas poukázania finančných prostriedkov klientom. Môţeme teda skonštatovať, ţe navrhnuté inovatívne postupy boli čiastočne implementované Nový poistno-informačný systém Rok 2012 bol pre Poisťovňu veľmi náročný z dôvodu zavádzania nového poistnoinformačného systému. Dodala ho materská spoločnosť a po takmer dvojročnej intenzívnej príprave bol nový informačný systém spustený k 1.januáru Toto obdobie bolo veľkou skúškou nielen pre vrcholový manaţment, ale aj radových zamestnancov a obchodných partnerov. Napriek celkovo úspešnej implementácii nastalo v uplynulom roku viacero krízových situácií následkom chybnej migrácie dát zo starého do nového informačného systému alebo nedostatočne otestovaných procesov. Keďţe inovácia týchto procesov a systémov zabrala najviac času a pohltila najväčšie náklady od roku 2011, zaujímal nás názor zamestnancov Poisťovne, či povaţujú nový systém za prínos do ich kaţdodennej práce. Hypotéza č.3: Zavedenie nového informačného systému (IS) povaţujú zamestnanci Poisťovne za prínos do ich kaţdodennej práce.. Otázka č.3: Povaţujete zavedenie nového IS za prínos vo vašej práci?áno, čiastočne, skôr nie, vôbec nie Graf č. 7: Zhodnotenie prínosu nového IS 11% 6% 31% áno čiastočne 52% skôr nie vôbec nie Zdroj: vlastné spracovanie 46

47 Výsledky prieskumu zamerané na prínos nového informačného systému sú pre Poisťovňu nepriaznivé. Zlepšenie pracovných podmienok zavedením nového IS pocítilo 6% zamestnancov, pre 31% zamestnancov je nový IS prínosom len čiastočne, 52 % označilo odpoveď skôr nie a aţ 11% opýtaných nevidí v novom IS ţiadne nové výhody. Ak posúdime problémy s migráciou, testovaním a následné manuálne odstraňovanie chýb v novom IS, ktoré trvajú uţ takmer 2 roky, sú tieto výsledky prieskumu logické. Vedenie spoločnosti však očakávalo, ţe zavedením nového poistno-informačného systému uľahčí prácu na správe, likvidácii a ostatných dotknutých oddeleniach Poisťovne pri spracovávaní poţiadaviek klientov. Vyhodnotenie hypotézy č.3: S prácou v novom IS nie je spokojných aţ 63% zamestnancov a 31% zamestnancov je spokojných len čiastočne. Hypotéza č. 3 nebola potvrdená. 2.3 Inovačná organizácia Napriek tomu, ţe spoločnosť v zmysle doposiaľ predstavených výsledkov vykročila v inovačných aktivitách správnym smerom, otázkou je, ako si koná manaţment Poisťovne vo vzťahu k inováciám. Pouţili sme vzorový kontrolný test z publikácie Johna Adaira Efektivní inovace, kde pomocou 20 otázok vedúci zamestnanci ohodnotili - či je moţné Poisťovňu povaţovať za inovačnú organizáciu. Kontrolný test vyplnilo 15 riadiacich pracovníkov. Podľa bodového kľúča bolo priemerné hodnotenie 54,5 bodu (kategória b.), čo v zmysle bodového kľúča J. Adaira vystihuje nasledovné vyjadrenie: Preukáţte morálnu odvahu. Zadováţte si fotokópiu tohto testu a ukáţte riaditeľovi spoločnosti. Prezentujte mu ho ako nástroj na otvorenie diskusie nad touto naliehavou otázkou. Nezabudnite si pripraviť niekoľko pozitívnych návrhov. Aj keď moţno humorným spôsobom autor testu dal vo svojom vyjadrení jasne najavo, ţe Poisťovňa musí zmeniť svoj postoj k inováciám, pokiaľ chce byť na trhu konkurencieschopnou spoločnosťou s inovačnými vyhliadkami do budúcnosti. V podstate aj nami analyzovaná inovácia produktu bude len krátkodobou komparatívnou výhodou, pokiaľ organizácia nebude sledovať trendy na trhu, najmä čo sa týka aktuálneho kopírovania produktov. 47

48 Inovačná organizácia (kontrolný test) 1=výborne, 2=veľmi dobre, 3=dobre, 4=priemerne, 5=zle 1. Oznámkujte úsilie a snahu nášho vrcholového riadiaceho tímu o inovácie Ako pevne je v podnikovej vízii zakotvený dôraz na potrebu inovácií? Ako dobre sa darí túto víziu či filozofiu sprostredkovávať všetkým zamestnancom? Je vedenie našej spoločnosti "vodcovskou osobnosťou" orientovanou na zmeny? Aká je úroveň vzájomnej stimulácie, spätnej väzby a konštruktívnej kritiky? Ohodnoťte internú tímovú prácu v našej organizácii Sú projektové tímy využívané pravidelne a efektívne? Sú neúspechy a chyby prijímané ako súčasť psychologického kontraktu výmenou za to, že jednotlivec musí prijímať riziká? Aký je váš rekord v udržaní mladých a talentovaných zamestnancov? Sú procesy udeľovania odmien a kariérne postupy aspoň čiastočne motivované inováciami? Ohodnoťte stav laterálnej komunikácie (medzi zamestatncami na rovnakej organiz.úrovni) Je v našej organizácii veľa neformálnych príležitostí pre výmenu názorov a myšlienok? Ohodnoťte nakoľko je naša organizácia charakteristická výhovorkou typu "Keby som..." Sú uvoľňované zdroje pre podporu nových iniciatív? Celkové ohodnotenie štrukturálnej flexibility našej organizácie Vyvíja sa v našej organizácii skutočne tlak na to, aby rozhodnutia boli prijímané na najnižších možných úrovniach? Prihliada na seba každý zamestnanec organizácie ako na účastníka inovačného procesu? Oslovila si organizácia v pohľade na inovácie dlhodobú perspektívu? Sú inovácie súčasťou celkovej stratégie, ktorých cieľom je budovanie budúcnosti na základe súčasnosti? Baví vás veľmi práca v našom podniku? Takmer v kaţdej literatúre zaoberajúcej sa inováciami nájdeme definície, ktoré proces učenia a zmien povaţujú za základ inovácií. Dôleţitá je vízia a vôľa inovovať, kreatívna klíma, kľúčoví jednotlivci, nepretrţitý individuálny rozvoj a najmä komunikácia, získavanie či šírenie znalostí vo vnútri organizácie. Môţeme len súhlasiť, ţe Poisťovňa napriek mnohým inovačným aktivitám má v tejto oblasti obrovské rezervy a jej ďalší vývoj bude závisieť od zapojenia vrcholového manaţmentu do spomenutých aktivít. 48

49 3. Prínos inovatívnych postupov pre konkrétnu spoločnosť 3.1 Inovácia produktu Pre analyticko-aplikačnú časť sme si vybrali inováciu produktu Poistenie nehnuteľnosti, domácnosti a zodpovednosti za škodu (ďalej aj bývanie ), pričom ide o produkt modifikovaný. Pri inovácii produktu je dôleţitá dobrá analýza a správne nastavenie produktu s ohľadom na aktuálny vývoj trhu, konkurencie a zákazníka. Ciele spoločnosti pri tvorbe produktovej inovácie: dosiahnutie vyššieho prieniku na poistnom trhu zdokonalenie a skvalitnenie produktu zvýšenie predaja získanie nových zákazníkov Tvorbu inovácie umoţňuje tvorivé myslenie a realizuje ho tímová práca. Do tímovej práce sa pri inovácii produktu zapojilo viacero zamestnancov z odborných úsekov Poisťovne, pričom vedúcou osobnosťou bola produktová manaţérka poisťovne. Nemenej podstatní však boli aj zamestnanci interného a externého odbytu, ktorí zbierajú podnety a myšlienky z terénu, poistní matematici, zamestnanci ekonomického, právneho a provízneho oddelenia či špecialisti z úseku neţivotného poistenia a marketingu. Inovačný tím tvorilo 12 ľudí, na čele s vedúcou inovačného tímu, úlohou ktorej bola celková organizácia projektu - zadefinovanie jednotlivých úloh a ich rozdelenie, plánovanie termínov a zdrojov, priebeţná kontrola a hodnotenie. Pri tvorbe kvalitného zadania dominovali aj poznatky zamestnancov z obchodu a marketingu Vznik myšlienky a vývoj koncepcie Inovačný tím vyuţil pri príprave najstaršiu a najobľúbenejšiu techniku kreatívneho myslenia metódu brainstorming, tzv. búrka mozgov. Z mnoţstva nápadov a myšlienok, ktoré boli v kolektíve prezentované, sa zrodila základná definícia produktu jednoduchosť. Prečo jednoduchosť? Viac ako 70% produkcie nového obchodu do 49

50 Poisťovne prinášajú samostatní finanční agenti, ktorí patria do starostlivosti oddelenia externého odbytu. Tieto spoločnosti spolupracujú mnohokrát s piatimi aţ desiatimi komerčnými poisťovňami na trhu, pričom ich produkty sa nielen obsahovo, ale aj pri kalkulácii poistného značne odlišujú. Finanční agenti musia ovládať mnoho kritérií a parametrov, preto sa v praxi čoraz častejšie stretávame s poţiadavkou jednoduchosti kalkulácie a obsahovej zrozumiteľnosti produktu (zhodné konštatovanie vyplynulo aj z prieskumu Gfk Slovakia v predchádzajúcich statiach práce). Základnou myšlienkou inovácie produktu bývania sa teda stala jednoduchosť, aby sa produkt dal dojednať aj bez kalkulačky a sadzobníka. Inovačný tím tak pri tvorbe modifikovaného produktu bývania vzal do úvahy impulzy trhu potreby vonkajších zákazníkov. Táto poţiadavka korešponduje aj s poţiadavkami klientov, ktoré vyplynuli z prieskumu Gfk Slovakia v časti 2.1 kde 59 % respondentov označilo, ţe je pre nich dôleţitý jednoduchý a zrozumiteľný produkt a aţ 77 % klientov uprednostňuje cenovo výhodné produkty a sluţby. Základná stratégia: Účelom zavedenia nového poistenia nehnuteľnosti, domácnosti a zodpovednosti za škodu príslušníkov domácnosti je zjednodušenie tohto typu produktu a tým jeho zatraktívnenie v obchodných sieťach. Zjednodušením je v pláne dosiahnuť lepšia zrozumiteľnosť produktu so zachovaním všetkých silných stránok existujúceho variantu. Druhým problémom, ktorý počas brainstormingu vyplynul je podpoistenie. Podpoistenie je v podstate stanovenie niţšej hodnoty poisťovanej veci, ako v skutočnosti má. Klient pri likvidácii poistnej udalosti dostane niţšie plnenie a to v pomere podpoistenia. V praxi sa v takýchto prípadoch stretávajú poisťovatelia s veľmi negatívnym ohlasom klientov, lebo nerozumejú dôvodom krátenia poistného plnenia. Inovačný tím sa preto rozhodol vytvoriť produkt, v ktorom nedôjde k podpoisteniu, čiţe poistná suma poisťovanej nehnuteľnosti či domácnosti bude stanovená bez uvedeného rizika. Nová verzia produktu by mala garantovať klientom správnosť poistenia v čase, bez rizika podpoistenia. Tretím dôleţitým kritériom pre inováciu produktu bývania je nepriaznivý stav predaja za uplynulé obdobie, kedy došlo k výraznému poklesu novej produkcie. Koncepcia preto musí byť stanovená tak, aby bol produkt bývania pre finančných agentov atraktívny z pohľadu obsahu, konkurencieschopnosti, spôsobu dojednania, ceny a provízií, čo zabezpečí rast obchodných výsledkov. Vzhľadom na plánovanú jednoduchosť produktu 50

51 a tým jeho ľahkú programovateľnosť, inovačný tím zvaţuje aj zavedenie on-line verzie poistenia (vlastný web a/alebo weby samostatných finančných agentov), čiţe vytvorenie nového distribučného kanála. Pri triedení nápadov došlo k zhodnoteniu myšlienok pred samotnou inováciou produktu, kde sa okrem beţných faktorov úspešnosti ako je pravdepodobný ţivotný cyklus produktu, budúca cena či novosť produktu, posudzoval aj očakávaný prínos: očakávaný prínos pre klienta - jednoduchosť, istota správnej výšky krytia bez podpoistenia, dobrý pomer cena verzus rozsah krytia; očakávaný prínos pre finančných agentov produkt vhodný na sprostredkovanie všetkými odbytovými kanálmi; z dôvodu výrazného zjednodušenia predpoklad dobrého prijatia produktu aj veľkými sieťovými partnermi; očakávaný prínos pre Poisťovňu výrazný nárast predaja a zvrátenie negatívneho trendu. Inovačný tím posudzoval aj rozhodovanie klienta pri dojednaní poistenia z pohľadu škodovej frekvencie a výšky škody podľa nasledovnej matice: Obrázok č. 8 Rozhodovací proces racionálneho a informovaného klienta pravdepodobnosť nastatia škody (škodová frekvencia) maximálna výška škody nízka vysoká nízka akceptujem riziko (na vlastný vrub) akceptujem riziko (na vlastný vrub), prípadne redukujem riziko (prijmem opatrenia na zníženie pravdepodobnosti nastatia škody) vysoká poistím si riziko vyhnem sa riziku; ak to nie je možné, aspoň redukujem riziko (prijmem opatrenia na zníženie pravdepodobnosti nastatia škody a/alebo maximálnej výšky škody) Z pohľadu poisťovne sú najzaujímavejšie riziká podfarbené. Zdroj: vlastné spracovanie 51

52 3.1.2 Prieskum trhu Na zadefinovanie rizík a cieľovej skupiny je potrebné vykonať analýzu trhu, aktuálnych trendov a konkurencie. (pozn. Inovácia produktu bola v Poisťovni pripravovaná v 2.Q 2012; zdroj údajov: oddelenie produktmanaţmentu Poisťovne). 1. Aké byty sa dnes v SR stavajú? Graf č. 8: Bytový fond SR 2008 Graf č. 9: Bytový fond SR 2009 bytový fond 2008 v SR celkom počet bytov % podiel byt v m² - podlahová plocha 1-izb. a garz ,00% 28,00 2-izb ,00% 56,00 3-izb ,00% 84,00 4-izb ,25% 112,00 5-izb ,05% 140, ,00 100% nové byty SR 2009 celkom - podlah.plocha byt v m² - počet bytov počet izieb podlahová plocha 1-izb. a garz ,15 2-izb ,30 3-izb ,44 4-izb ,59 5-izb , , ,00 Tabuľka č. 5: Priemerná výmera bytov Veľkosť bytu Priemerná výmera do 2008 Priemerná výmera 2009 Priemerná výmera 2010 Priemerná výmera 2011 Ø v m² 1-izb. 28,00 37,15 46,48 34,49 36,53 2-izb. 56,00 74,30 58,52 54,53 60,84 3-izb. 84,00 111,44 89,15 78,2 90,70 4-izb. 112,00 148,59 117,28 112,01 122,47 5-izb. 140,00 185,74 161,54 146,41 158,42 Zdroj tabuliek a grafov: oddelenie produktmanaţmentu Poisťovne 52