Systém vzdelávania zamestnancov vo vybraných organizáciách bankového sektora v podmienkach SR

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva Systém vzdelávania zamestnancov vo vybraných organizáciách bankového sektora v podmienkach SR The system of education in selected organizations of the banking sector in Slovakia Diplomová práca Autor: Bc. Petra Piljarová Finance Vedúci práce: Ing. Jaroslav Paľa, PhD. Banská Bystrica Jún, 2013

2 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne s pouţitím uvedenej literatúry. Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Banskej Bystrici, dňa 15. júna 2013 Bc. Petra Piljarová

3 Poďakovanie Ďakujem vedúcemu práce Ing. Jaroslavovi Paľovi, PhD. za jeho pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní diplomovej práce.

4 Anotácia PILJAROVÁ, Petra, Bc: Systém vzdelávania zamestnancov vo vybraných organizáciách bankového sektora v podmienkach SR. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií, poisťovníctva a účtovníctva. Vedúci práce: Ing. Jaroslav Paľa, PhD. Rok obhajoby: Počet strán: 72 Diplomová práca sa zaoberá skúmaním procesu vzdelávania, analýzou súčasného systému vzdelávania a následným identifikovaním príleţitostí a moţností zlepšenia v spoločnosti Československá obchodná banka, a.s.. Pre dosiahnutie tohto cieľa vyuţijeme konfrontáciu nadobudnutých poznatkov s teoretickými východiskami. Prvá kapitola zhŕňa najdôleţitejšie teoretické poznatky o vzdelávaní zamestnancov v systéme manaţmentu ľudských zdrojov. Druhá kapitola opisuje pouţívané formy a nástroje systému vzdelávania v ČSOB a hodnotenie ich efektívneho vyuţitia z pohľadu zamestnancov. V poslednej tretej kapitole sú prezentované zistenia analýzy a následne zhrnuté odporúčania a moţnosti zlepšenia systému vzdelávania zamestnancov vo vybranej organizácii bankového sektora v podmienkach SR - v Československej obchodnej banke a.s.. Kľúčové slová: vzdelávanie, systém vzdelávania, nástroje a formy vzdelávania.

5 Annotation PILJAROVÁ, Petra, Bc: The system of education in selected organizations of the banking sector in Slovakia. [Thesis]. Banking institute college Prague, foreign university Banská Bystica. Department of finance, insurance and accounting.supervizor of thesis: Ing. Jaroslav Paľa, PhD. Year od advocacy: No. pages : 72 This thesis deals with the examination of the learning process, analysis of the current education system and then identifying opportunities and ways to improve the company the Czechoslovak Commercial Bank a.s.. To achieve this, we will use the lessons learned to confront theoretical basis. The first chapter summarizes the most important theoretical knowledge training of employees in the system of human resource management. The second chapter describes the forms and tools used by the education system in CSOB and evaluation of their efficiency in terms of staff. At last, the third chapter presents the findings of the analysis and then summarized the recommendations and options for improving the system of education in the chosen organization of the banking sector in Slovakia - the Czechoslovak Commercial Bank as. Key words: education, education system, instruments and forms of education.

6 OBSAH Úvod TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ SYSTÉMU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV AKO SÚČASŤ RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV Riadenie ľudských zdrojov Podstata a význam vzdelávania zamestnancov Firemné vzdelávanie ako súčasť personálnych činností Systematické vzdelávanie zamestnancov Proces vzdelávania Analýza a identifikácia potrieb vzdelávania Plánovanie programov vzdelávania Realizácia vzdelávania Hodnotenie vzdelávania Celoţivotné vzdelávanie a učiaca sa organizácia ANALÝZA SYSTÉMU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII BANKOVÉHO SEKTORA V PODMIENKACH SR Profil ČSOB Vzdelávanie zamestnancov a štruktúra vzdelávacích aktivít Procesy súvisiace s plánovaním a realizáciou vzdelávacích aktivít Vzdelávací portál SAP HR a e-learningové školenia Rozvoj v ČSOB Ponúkané školenia Rozvojové programy Hodnotenie systému vzdelávania skupinou expertov ZÁVERY A ODPORÚČANIA 61 Záver Zoznam pouţitej literatúry Prílohy

7 Úvod Kľúčovým faktorom úspechu v konkurenčnom boji spoločností a organizácií je ľudský kapitál. Konkurenčnú výhodu, čoraz častejšie tvorí najmä kvalitná pracovná sila. Manaţmentom ľudského kapitálu sa zaoberá manaţment ľudských zdrojov. Cieľom manaţmentu ľudských zdrojov je najmä získavanie, udrţiavanie a tieţ rozvoj hodnotných zamestnancov. Kvalitných zamestnancov nezískame hneď pri výberovom konaní a práve preto rastie význam jednej z najdôleţitejších funkcií manaţmentu ľudských zdrojov, a to vzdelávanie zamestnancov. Nutnou podmienkou udrţania si konkurencieschpnosti spoločnosti sú dnes vzdelaní zamestnanci. Intenzívny konkurenčný boj prevláda aj v oblasti bankovníctva. V tomto kontexte chceme preveriť ako funguje konkrétny vzdelávací systém vybranej slovenskej komerčnej banky. Uplatňuje všetky prvky systémového vzdelávania? Smeruje vybraná banka k učiacej sa organizácii? Alebo naopak vzdelávanie prebieha náhodne, bez systému, neucelene a ide skôr o jednorázové záleţitosti? Záujem o nájdenie odpovedí na poloţené otázky bol príčinou pre voľbu témy Systém vzdelávania zamestnancov vo vybraných organizáciách bankového sektora v podmienkach SR. Cieľom práce je na základe teoretických východísk a analýz v oblasti systému vzdelávania ČSOB odhaliť silné a slabé stránky, príleţitosti a hrozby. Na základe analýzy súčasného systému vzdelávania následne identifikovať príleţitosti a moţnosti zlepšenia. Pre dosiahnutie tohto cieľa vyuţijeme konfrontáciu získaných poznatkov s teoretickými východiskami. Cieľom prvej kapitoly je poloţiť teoretické základy vzdelávania zamestnancov v spoločnosti. Zámerom druhej kapitoly je opísať pouţívané formy a nástroje systému vzdelávania zamestnancov ČSOB, samotná analýza systému jej vzdelávania a následné hodnotenie efektívneho vyuţitia z pohľadu skupiny expertov, ktorú tvoria personalisti, zamestnanci zodpovední za vzdelávanie (manaţéri) a vzdelávaní zamestnanci (línioví zamestnanci). V poslednej, tretej kapitole sú prezentované zistenia analýzy a následne zhrnuté odporúčania a moţnosti zlepšenia systému vzdelávania zamestnancov vo vybranej organizácii bankového sektora v podmienkach SR (Československej obchodnej banke a.s.). 7

8 1 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ SYSTÉMU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV AKO SÚČASŤ RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV Cieľom tejto kapitoly je poskytnúť teoretické pozadie praktickej časti práce, obsiahnutej v ďalších kapitolách. Zhrnuté budú najdôleţitejšie poznatky o systémoch vzdelávania zamestnancov v systéme riadenia ľudských zdrojov 1.1 Riadenie ľudských zdrojov Ľudský faktor je jedným z rozhodujúcich faktorov úspechu spoločnosti. Kaţdá spoločnosť by mala vo vlastnom záujme venovať veľkú pozornosť práve vzdelávaniu svojich zamestnancov. Podstatou a významom vzdelávania a jeho postaveniu v riadení ľudských zdrojov sa budeme zaoberať v prvej časti práce. Armstrong (2007. s. 27) uvádza niekoľko charakteristík pojmu riadenie ľudských zdrojov, opisuje ho ako strategický a logicky premyslený prístup k riadeniu toho najcennejšieho, čo organizácie majú ľudí, ktorí v organizácii pracujú a ktorí individuálne a kolektívne prispievajú k dosiahnutiu jej cieľov. Riadenie ľudských zdrojov sa zaoberá riadením ľudí na makroúrovni vytváraním a rozvojom personálnej organizácie ako celku. Ide o nábor, výber, motiváciu, zvyšovanie kvalifikácie a uvoľňovanie pracovníkov. (Alexy, 2004, s. 70) Aj podľa Koubeka (2008, s. 247) sa riadenie ľudských zdrojov stáva jadrom riadenia organizácie, jeho najdôleţitejšou zloţkou a takisto najdôleţitejšou úlohou všetkých manaţérov. Týmto novým postavením personálnej práce sa vyjadruje význam človeka, ľudskej pracovnej sily ako najdôleţitejšieho výrobného vstupu a motora činnosti organizácie. Rovnako aj Kachaňáková (2007, s. 9) definuje riadenie ľudských zdrojov ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manaţmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu splnenia cieľov zamestnancov i spoločnosti ako celku. 8

9 Všetci odborníci sa zhodnú na tom, ţe cieľom riadenia ľudských zdrojov je ľudí získať, udrţať, ale aj rozvíjať. V tomto svetle naberá na význame jedna z uţ i tak dôleţitých funkcií riadenia ľudských zdrojov vzdelávanie zamestnancov. 1.2 Podstata a význam vzdelávania zamestnancov Súčasná doba je charakterizovaná neustálymi zmenami v spoločnosti, technickom rozvoji, legislatíve i ekonomike. Tým vytvára nátlak na rozvoj pracovných schopností zamestnanca a na jeho schopnosť flexibilne sa prispôsobiť meniacim sa podmienkam. Aby mohol človek fungovať ako plne hodnotná pracovná sila, musí svoje schopnosti, vedomosti a zručnosti neustále rozširovať. Celoţivotným procesom sa v modernej spoločnosti stáva vzdelávanie a formovanie pracovných schopností (Koubek, 2009, s. 252). Investíciami do svojho ľudského kapitálu jednotlivci zdokonaľujú svoje zručnosti a vedomosti, a tým zvyšujú svoje psychické a peňaţné príjmy (Kameníček, 2003, s. 146). V uţšom zmysle slova je vzdelávanie zamerané na osvojovanie si poznatkov a postojov, ktoré sú dôleţité pre rozvoj osobnosti a prostredníctvom nich je zamestnanec vedený ku komplexnému výkonu funkcií, ktoré budú od neho v budúcnosti vyţadované (Prusáková 2000, s ). Milkovich (1991, s. 121) definuje vzdelávanie ako systematický proces zmeny chovania, znalostí a motivácie zamestnancov s cieľom zvýšiť zhodu medzi poţiadavkami kladenými na zamestnanca a jeho vlastnosťami. Bocková (2006, s. 22) rovnako ako Milkovich definuje učenie ako relatívne trvalú zmenu správania, vedomostí, schopností, názorov a postojov. Bartol (1991, s. 419) naopak definuje vzdelávanie a rozvoj pracovníkov ako: plánované úsilie s cieľom osvojenia si takého pracovného správania zamestnancami, ktoré povedie k zvýšeniu ich výkonu. Podľa Amstronga (2007, s. 450) vzdelávanie znamená investovať do ľudí za účelom dosiahnutia ich lepšieho výkonu a čo najlepšieho vyuţívania ich prirodzených schopností. Kachaňáková (2003, s ) zas hovorí o vzdelávaní zamestnancov ako o permanentnom procese, v ktorom dochádza k prispôsobovaniu a zmene pracovného správania, úrovne znalostí, zručností a motivácie zamestnancov spoločnosti učením, na základe vyuţitia rôznych metód. Výsledkom je eliminovanie rozdielu medzi momentálnymi kompetenciami zamestnancov a reálnymi poţiadavkami, ktoré sú na nich kladené. 9

10 Elementárnym cieľom vzdelávania zamestnancov je prostredníctvom cieľavedomého nepretrţitého formovania pracovného potenciálu vytvoriť podmienky na efektívne plnenie úloh spoločnosti a na jej konkurencieschopnosť na trhu. Investovanie do ľudského kapitálu vedie k jeho celkovému zhodnoteniu, ktoré sa konkrétne podľa Kachňákovej (2008, s. 120) prejavuje prostredníctvom: zvýšenia výkonu pracovníkov a úrovne sluţieb, ktoré spoločnosť poskytuje, zvýšenia konkurencieschopnosti spoločnosti, moţnosti pouţitia vlastných zdrojov na pokrytie potrieb zamestnancov, zvýšenie lojality zamestnancov voči spoločnosti, ich sebarealizácie a spokojnosti, šetrenie času a finančných nákladov pri rozmiestňovaní zamestnancov (v rámci prispôsobovania, pri kariérnom postupe, preradení a pod.) Matulčík a Matulčíková (2009, s.7) súhlasia s tvrdením Kachaňákovej a definujú vzdelávanie ako základný atribút rozvoja človeka. Vzdelávanie ďalej definujú ako súhrn všeobecných a odborných, teoretických a praktických vedomostí, ktoré človek cieľavedome nadobúda v procese vzdelávania. Ciele vzdelávania definované Armstrongom (1999, s.531) sú: rozvinúť schopnosti zamestnancov a zlepšiť ich výkon, pomôcť zamestnancom, aby v organizácii rástli a rozvíjali sa tak, aby budúca potreba ľudských zdrojov organizácie mohla byť v maximálnej miere uspokojovaná z vnútorných zdrojov, zníţiť mnoţstvo času potrebného na zaškolenie a adaptáciu zamestnancov začínajúcich pracovať na novovytvorených pracovných miestach či zamestnancov preradených na iné pracovné miesto alebo povýšených, to znamená na zabezpečenie toho, aby sa títo zamestnanci stali plne schopnými vykonávať novú prácu tak rýchlo a s takými nízkymi nákladmi, ako je to len moţné. Podľa Koubeka (2001, str. 238) je vzdelávanie personálna činnosť, ktorá zahŕňa nasledovné aktivity: prispôsobovanie pracovných schopností zamestnancov meniacim sa poţiadavkam pracovného miesta, t. j. prehlbovanie pracovných schopností, 10

11 zvyšovanie tzv. pouţiteľnosti zamestnancov rozširovanie pracovných schopností, rekvalifikačné procesy v organizácii, prispôsobovanie pracovných zručností nových zamestnancov špecifickým poţiadavkam daného pracovného zaradenia, pouţívanej technike, technológii, štýlu práce v organizácii a pod. orientácia zamestnancov, formovanie pracovných schopností v rámci modernej personálnej práce prekračuje hranice len odbornej spôsobilosti ako takej, a stále viac zahrňuje aj formovanie osobnosti zamestnanca. Armstrong (1999, s. 531) definoval vzdelávanie ako plánovaný proces modifikácie postojov, vedomostí a zručností učením smerujúcim k dosiahnutiu efektívneho výkonu v určitej činnosti. Jeho cieľom je rozvinúť schopnosti jedinca a uspokojiť súčasné a budúce potreby organizácie týkajúce sa pracovnej sily. Z tejto definície vzdelávania vyplýva, ţe podnikové vzdelávanie sa nezameriava len na uspokojenie súčasných potrieb vzdelávania, ale aj na uspokojenie budúcich potrieb, ktoré budú podmienené zmenami okolia spoločnosti a ktoré sa spoločnosť snaţí predvídať. Pojem vzdelávanie vysvetľuje aj Palán (2002. s. 130) ako proces uvedomelého a cieľavedomého sprostredkovania a aktívneho utvárania a osvojovania sústavy vedeckých a technických vedomostí, intelektuálnych a praktických zručností a ľudských skúseností. Je procesom utvárania osobnosti, čiţe súčasťou socializácie. Profesijné vzdelávanie zamestnancov je časovým a priestorovým úsekom celospoločenského a celoţivotného vzdelávania človeka, realizujúceho sa v organizácii, ktorého úlohou je poskytovať sluţby občanom. Profesijné vzdelávanie má zaisťovať zhodu medzi kvalifikačnou úrovňou zamestnancov a potrebami výroby, alebo inej činnosti v ktorej sa organizácie realizujú. Okrem neustáleho zvyšovania kvalifikácie zamestnanca, významnou funkciou profesijného vzdelávania je rozvoj osobnosti zamestnanca, jeho vedomostí, schopností a sociálnej inteligencie (Frk, 2003, s. 10). 1.3 Firemné vzdelávanie ako súčasť personálnych činností Hlavným cieľom systému firemného vzdelávania je pripraviť zamestnancov tak, aby sa zvýšila efektívnosť ich práce, a tak dosahovali stanovené ciele (zvýšenie výkonu a kvalifikácie práce). Následne spoločnosť získava zvýšenie konkurencieschopnosti, 11

12 prosperitu a kvalitných zamestnancov, ktorí sú motivovaní realizovať sa v danej spoločnosti (Vodák, 2007, s. 34). Vzdelávanie v spoločnosti musí vychádzať z jej stratégie a cieľov. Má podporovať plnenie stanovených cieľov, výkon v spoločnosti, organizačnú klímu a pracovnú motiváciu. Koubek (2009, s.258) definuje efektívne firemné vzdelávanie ako dlhodobý a systematicky sa opakujúci proces. Pre spoločnosť je kvalitné odborné vzdelávanie odpoveďou na potrebu disponovať kvalifikovanými jednotlivcami na efektívnu činnosť. Zamestnanci potrebujú pokračovať v odbornej výchove, aby sa adaptovali na vývoj nových technológií a vyhoveli poţiadavkám spoločnosti na výkonnosť (Dudová, 2007, s. 44). Bartoňková (2008, s. 11) charakterizuje firemné vzdelávanie ako vzdelávací proces organizovaný podnikom. Zahŕňa vzdelávanie v podniku (interné, vnútropodnikové vzdelávania, organizovaný podnikom vo vlastnom vzdelávacom zariadení alebo na pracovisku), aj vzdelávanie mimo podniku (externé vzdelávanie, vzdelávanie na objednávku v špecializovanom vzdelávacom zariadení alebo škole). Zvyšovanie kvalifikácie a zniţovanie fluktuácie zamestnancov (kvalitatívna štruktúra pracovníkov) patrí podľa Kupkoviča (2001, s. 214) medzi základné faktory, ktoré ovplyvňujú rast produktivity práce. Súčasťou personálnych činností je firemné vzdelávanie, ktoré Koubek (2009, s. 258) definoval ako akékoľvek formovanie pracovných schopností zamestnancov spoločnosti. Sú to teda všetky vzdelávacie a rozvojové aktivity, v ktorých sa spoločnosť angaţuje v rámci svojej personálnej práce. Podnik, ktorý to so svojimi zamestnancami myslí váţne, väčšinou usiluje o ich cieľavedomý kvalifikačný rast. Chápe, ţe konkurenčná výhoda sa nezíska náborom lepších ľudí neţ má konkurencia, ale schopnosťou lepšie rozvíjať svojich ľudí. Trvalý úspech kaţdého manaţéra i zamestnanca na začiatku síce závisí od jeho vzdelania, skúseností a inteligencie, ale do budúcnosti je stále viac spojený s jeho schopnosťou osvojovať si nové vedomosti (Stýblo, 1998, s. 71). Firemné vzdelávanie je definované podľa Bartoňkovej (2008, s. 14) dvomi hlavnými úlohami, ktorými sú zaisťovanie pozdĺţnej a priečnej flexibility. Pozdĺţna flexibilita je prispôsobovanie pracovných spôsobilostí zamestnancov meniacim sa poţiadavkám 12

13 kladeným v rámci pracovného miesta. Pozdĺţna flexibilita tvorí hlavnú rolu firemného vzdelávania. Priečna flexibilita je charakterizovaná ako zvyšovanie pouţiteľnosti zamestnancov tak, aby ovládali znalosti a schopnosti, ktoré sú nevyhnuté k vykonávaniu ďalších pracovných funkcií. Tým dochádza k rozširovaniu pracovných schopností zamestnancov. Názor na nevyhnutnosť byť pripravený na moţné zmeny podporuje aj Koubek (2006, s. 206), podľa ktorého základom podnikania v súčasnosti je práve flexibilita. Pripravená na zmeny a flexibilná musí byť hlavne pracovná sila. Tým sa starostlivosť o formovanie pracovných zručností zamestnancov spoločnosti stáva jednou z najdôleţitejších úloh firemnej personálnej práce. V zmysle získaných poznatkov, je moţné hovoriť o vzdelávaní ako o jednej z najvýznamnejších funkcií manaţmentu ľudských zdrojov. Koubek systém formovania pracovných schopností zamestnancov rozdeľuje na tri základné oblasti (viď tabuľka 1). Tabuľka 1 Systém formovania pracovných schopností zamestnancov 1. Všeobecné vzdelávanie - ide o formovanie všeobecných znalostí a schopností jedincov, učenie ako ţiť v spoločnosti. V tejto oblasti spoločnosť do vzdelávania nezasahuje. 2. Odborné vzdelávanie zahrňuje aktivity zamerané na: proces prípravy na povolanie - uskutočňuje sa mimo spoločnosti, v školách a učňovských strediskách, nepatrí do firemného vzdelávania, orientácia - proces urýchlenia adaptácie nového zamestnanca na spoločnosť, kolektív, pracovné vzťahy, pracovné miesto prostredníctvom školení a poskytnutím potrebných informácií. Táto oblasť vzdelávania patrí do firemného vzdelávania, doškoľovanie - prehlbovanie vedomostí, schopností a zručností týkajúcich sa aktuálneho pracovného miesta v súvislosti s meniacimi sa podmienkami, novými metódami, technológiami, zmenami na trhu a pod. Doškoľovanie patrí do oblasti firemného vzdelávania, preškoľovanie - získavanie nových vedomostí, zručností a schopností vzhľadom na iné povolanie ako jedinec zastával doteraz. Do firemného vzdelávania je táto oblasť zaradená len v prípade, ak je preškoľovanie iniciované spoločnosťou, v ktorej zamestnanec pracuje, profesná rehabilitácia - ide o znovuzaradenie osôb, ktoré dlhší čas nemohli vykonávať pracovnú činnosť. Ide o podoblasť rekvalifikácie a do firemného vzdelávania je zaradená 13

14 len v prípade, ţe ide o iniciatívu spoločnosti. 3. Oblasť rozvoja - zahrňuje okrem rozširovania kvalifikácie aj ďalší rozvoj zamestnancov zameraných na ich osobnosť. Táto oblasť je zameraná na kariéru a pracovný potenciál zamestnanca. V spoločnosti je súčasťou firemného vzdelávania a je zameraná na napredovanie zamestnancov, a tým aj samotnej firmy. Zdroj: Koubek, 2009, s Z firemného vzdelávania je potrebné viac pozornosti venovať práve oblasti rozvoja, ktorá súvisí s rozvojom zamestnancov, kariérnym rastom a firemnou kultúrou. V tejto oblasti je moţné nájsť nové inšpirácie pre získanie väčších efektov firemného vzdelávania. Oblasť rozvoja je zameraná na rozšírenie znalostí a zručností nad rámec poţiadaviek súčasného zamestnania ako aj formovanie osobnosti jedinca. V rámci formovania pracovných schopností sa do popredia v oblasti rozvoja dostáva rozvoj spoločnosti ako celku pred rozvoj pracovných schopností zamestnanca. Koubek (2009, s. 257) doslovne konštatuje, ţe: Rozvoj ľudských zdrojov je orientovaný na rozvoj organizácie ako celku a na rozvoj pracovnej schopnosti tímov, na vytváranie potrebnej dynamickej štruktúry znalostí a zručností v organizácii tak, aby sa dosiahlo zvýšenie výkonnosti celej organizácie a efektívnosti jednotlivých tímov. 1.4 Systematické vzdelávanie zamestnancov Systematické vzdelávanie zamestnancov je neustále sa opakujúci cyklus, ktorý vychádza zo stratégie a zásad politiky vzdelávania zamestnancov v spoločnosti a opiera sa o starostlivo vytvorené organizačné a inštitucionálne predpoklady vzdelávania (Vodák, 2007, s. 35). Inštitucionálnymi predpokladmi sa rozumie existencia zamestnancov (môţu byť aj externí), ktorí iniciujú a organizujú vzdelávacie aktivity, vzdelávacie programy, zabezpečujú odborných lektorov a bezpodmienečne existencia vhodných materiálnych podmienok vzdelávania - čas, miesto, finančné podmienky (Koubek, 2009, s. 258). Pokiaľ má byť vzdelávanie efektívne a má zaručiť podniku návratnosť vloţených prostriedkov, nemôţe byť náhodné a nepravidelné, ale systematické a vychádzať z celkovej podnikovej stratégie. Vyţaduje to nevyhnutnú spoluprácu viacerých odborníkov, či oddelení v podniku a spoluprácu s internými a externými odborníkmi ako aj vzdelávacími inštitúciami (Vodák, 2007, s. 64). 14

15 Prusáková (2000, s. 10) tvrdí, ţe systém je príznačný určitou štruktúrou, regulovaným fungovaním procesov a vzťahmi s inými subsystémami. Je nevyhnuté mať jasne definované ciele, ktoré určia vnútornú štruktúru a správanie. Cyklus vzdelávania predstavuje z pohľadu Kachaňákovej (2003, s.123) nasledujúci model aktivít: identifikácia reálnych potrieb vzdelávania (ktorých zamestnancov budeme v akej oblasti vzdelávať), plánovanie vzdelávania (rozhodneme koho, kedy, kým, ako, kde a za akú cenu budeme vzdelávať), pouţitie vhodných metód pri realizovaní vzdelávania, monitorovanie a následné vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania. Pozitívami systematického vzdelávania zamestnancov podľa Koubeka (2009, s. 260) sú: neustále zlepšovanie kvalifikácie, vedomostí, zručností a schopností zamestnancov podľa potrieb spoločnosti, organizácia získava odborne pripravených zamestnancov a môţe s nimi plánovať aj na ďalší rozvoj a náročnejšie úlohy. Nemusí získavať takto pripravených jedincov na trhu práce, kde nemá zaručené, ţe ten zamestnanec bude mať aj dostatočnú lojalitu a adaptabilitu na podmienky spoločnosti, prispieva k zvýšeniu pracovného výkonu, k zlepšeniu kvality práce, výrobkov a sluţieb, môţe prispieť k väčšej spokojnosti zákazníkov a tým aj zlepšeniu konkurencieschopnosti, prispieva k zlepšeniu podnikovej klímy, pracovných a medziľudských vzťahov, a väčšej motivácii zamestnancov, ako investícia - má návratnosť aj v podobe zníţenia nákladov. Okrem veľkého počtu výhod môţe so sebou systematické vzdelávanie prinášať i negatíva, a to v prípade, ak nie je systém viazaný na podnikovú stratégiu a nie sú v ňom integrované personálne funkcie (Tureckiová, 2004, s.57). Ďalšou nevýhodou je podľa Armstronga (2002, s. 89) jednoduchosť celého systému a nedostatočná angaţovanosť vedúcich, školiteľov alebo manaţérov, ktorí by mali mať za vzdelávanie hlavnú zodpovednosť. 15

16 K týmto názorom sa prikláňajú i Belcourt s Wrightom (1998, s. 247). Zdôrazňujú, ţe vzdelanie sa môţe stať i nástrojom manipulácie s pracovníkmi, nemusí viesť k rozvoju osobnosti človeka, ale len k rozšíreniu jeho odbornej kvalifikácie. Bartoňková (2007) ďalej uvádza, ţe toto pôsobenie môţe v budúcnosti ohroziť profesijnú mobilitu pracovníkov. 1.5 Proces vzdelávania Všetci autori sa zhodujú na tom, ţe proces vzdelávania tvoria štyri fázy, ktoré znázorňuje nasledujúci obrázok (obrázok 1). Obrázok 1 Základný cyklus systematického vzdelávania zamestnancov Analýza a identifikácia potreby vzdelávania zamestnanco v Vyhodnocova nie výsledkov vzdelávania a účinnosti vzdelávacích programov Plánovanie vzdelávania Realizácia vzdelávacieh o procesu Zdroj: vlastné spracovanie podľa Koubek, 2009, s.260. Cyklus fáz systematického firemného vzdelávania sa neustále opakuje a zamestnancom v organizácii je umoţňované neustále zvyšovanie teoretických znalostí, praktických zručností v náväznosti na prebiehajúce zmeny, nové technológie, zmeny manaţérskych a pracovných prístupov. 16

17 1.5.1 Analýza a identifikácia potrieb vzdelávania Ak má byť vzdelávanie zmysluplné, musia vzdelávacie aktivity vychádzať z identifikácie potrieb zamestnancov. V niektorých prípadoch je vzdelávanie zamestnancov realizované ako priama poţiadavka ich nadriadeného, ale vo väčšine prípadov sú tieto potreby identifikované pomocou analýzy potrieb vzdelávania. Hlavným cieľom vzdelávania zamestnancov v spoločnosti je zvýšenie ich výkonnosti, ale aj zvýšenie výkonnosti celej spoločnosti. Aby bol vzdelávací proces z hľadiska výkonnosti úspešný, musí ísť o vopred naplánovaný a zmysluplný proces. Zmysluplnosť získa primárne správnym identifikovaním potrieb vzdelávania. Na začiatok je nevyhnutné porovnanie momentálneho a očakávaného výkonu. Rozdiel dvoch spomínaných stavov nám zreteľne ukáţe či je vzdelávacia potreba reálna ( ). Podľa Palána (2002,s.234) vznikajú potreby vzdelávania ako hypotetický stav (uvedomovaný alebo neuvedomovaný), keď jedincovi chýbajú vedomosti alebo zručnosti, ktoré majú význam pre jeho ďalšiu existenciu, zachovávanie psychických (aj fyzických) alebo spoločenských funkcií. Vzdelávaciu potrebu je moţné definovať ako rozdiel medzi aktuálnym výkonom a dopredu stanoveným štandardom výkonnosti. Na vzdelávacie potreby vplýva trh práce, spoločnosť, osobnostné potreby a ciele. Proces identifikácie vzdelávacích potrieb definoval Vodák do troch etáp (viď tabuľka 2). Tabuľka 2 Proces identifikácie vzdelávacích potrieb 1. V prvej etape sa analyzuje celková firemná stratégia a jej ciele. Východiskom môţe byť BSC Balance Score Card stanovenie cieľov spoločnosti a ich prevedenie do cieľov útvarov a oddelení aţ k cieľom zamestnancov. Zároveň sa prihliada na firemnú kultúru. Dôleţité je zistiť, či sú všetci zamestnanci stotoţnení so stratégiou a ako vnímajú firemné ciele. 2. V druhej etape sa analyzujú úlohy, znalosti, schopnosti a zručnosti zamestnancov na základe popisov a kvalifikačných poţiadaviek pracovných miest. Zozbierané informácie sa porovnávajú so skutočným stavom a schopnosťami zamestnancov. Výsledkom môţe byť informácia o potenciálnej potrebe rozšíriť, alebo prehĺbiť vzdelanie. V tejto etape sa prihliada nielen na individuálne potreby jednotlivcov na daných pracovných miestach, ale do popredia sa dostáva aj potreba celého tímu. 17

18 3. Tretia etapa je zameraná na porovnávanie individuálnych charakteristík jednotlivcov s poţiadavkami spoločnosti. Zdroj: Vodák, 2007, s Pri identifikácii potrieb vzdelávania by spoločnosť nemala zabúdať ani na okolité prostredie a pracovné zdroje na trhu práce. Pri identifikácii potreby vzdelávania pracovníkov sa nemôţeme opierať iba o údaje týkajúce sa organizácie, ale v kaţdom prípade je veľmi dôleţité a prospešné poznať profesne kvalifikačnú štruktúru pracovných zdrojov a jej vývojové tendencie na území, z ktorého organizácia čerpá rozhodujúce mnoţstvo svojich pracovných síl, a preferencie vyskytujúce sa u mládeţe v súvislosti s voľbou prípravy na povolanie. Je nutné brať do úvahy aj doterajšie skúsenosti s obtiaţnosťou získavania pracovníkov jednotlivých profesne kvalifikačných skupín na trhu práce (Koubek, 2009, s.263). Dôleţitým zdrojom pre identifikáciu vzdelávacích potrieb podľa Hroníka (2006, s. 12) v spoločnosti sa v súčasnosti stáva pravidelné hodnotenie zamestnancov. Pri hodnotení zamestnancov sa nezaoberáme osobnosťou jednotlivcov, ale tým, prostredníctvom čoho dosahujú výkon. Často sa potreba vzdelávania opiera o poţiadavky vedúcich zamestnancov. Dôleţitým podkladom pre identifikáciu vzdelávacích potrieb sú aj podľa Koubeka (2009, s. 261) pravidelne sa opakujúce hodnotenia zamestnancov a ich pracovného výkonu. Na základe zistenia príčin nedostatkov vo výkone zamestnancov sa definuje aj spôsob odstránenia týchto príčin. Jedným zo spôsobov odstránenia príčiny výkonnostnej medzery môţe byť definovanie potreby vzdelávania. Aby hodnotenie bolo efektívne musí byť podľa Horníka zamerané na tri oblasti: vstup, proces a výkon (viď obrázok 2). Hodnotené musia byť všetky tri oblasti, dôraz môţe byť pritom kladený na jednu alebo dve oblasti. 18

19 Obrázok 2 Oblasti hodnotenia Vstupom sú predpoklady zahrňujúce potenciál, spôsobilosť a prax zamestnanca. Patria sem kompetencie vyúsťujúce do kompetenčného modelu spoločnosti. Vstupom sa rozumie všetko, čo zamestnanec do úlohy vkladá. Hodnotením procesu je hodnotenie chovania jednotlivca pri práci a k zamestnancom a porovnanie k tomu, čo od zamestnanca požaduje spoločnosť. Je to stredný článok medzi vstupom a výstupom. Výstupy predstavujú výkony a výsledky zamestnanca. Najčastejšie je pri hodnotení výstupov používaná metóda Balance Score Card - porovnanie stanovených cieľov s dosiahnutým výsledkom. Hodnotia sa priamou (meraním) alebo nepriamou škálou. Zdroj: vlastné spracovanie podľa Hroník, 2006, s.13. Matulčíková a Matulčík (2009, s. 64) spolu s Ferjenčíkom a Bosákovou uvádzajú, ţe základom analýzy potrieb vzdelávania je odhalenie rozdielu medzi súčasným a poţadovaným výkonom zamestnanca. Musíme zváţiť, či riešenie môţeme dosiahnuť vzdelávaním, alebo iným spôsobom. Identifikácia vzdelávacích potrieb spoločnosti je postavená na odhadoch a pribliţných postupoch. Identifikácia potrieb vzdelávania je teda skôr experimentom, ktorého výsledky sú na záver vzdelávacieho cyklu skúsenosťami do ďalšej fázy identifikácie potrieb vzdelávania. Potreby určíme ako rozdiel medzi predpokladanými výsledkami spoločnosti a jej skutočnými výsledkami medzi dosiahnutými výkonmi jednotlivých útvarov, úrovňou výkonnosti jednotlivých zamestnancov alebo inými kritériami. To čo Ferjenčík a Bosáková definujú ako rozdiel, pomenúva Vodák a Kucharčíková (2007, s ) výkonnostnou medzerou. Analýza vzdelávacích potrieb je podľa ich tvrdenia zaloţená na zhromaţďovaní informácií o momentálnom stave znalostí, schopností a zručností zamestnancov, o výkonnosti jednotlivcov, tímov a spoločnosti a v následnom porovnávaní zistených a poţadovaných údajov. Pri analýze vzdelávacích potrieb je moţné podľa Koubeka (2009, s. 260) pouţiť širokú škálu údajov spoločnosti: 19

20 Celofiremné údaje ako stratégia, prostredie, ciele spoločnosti, firemné plány, výrobný program, zdroje (materiálne, ľudské), pohyb zamestnancov, kvalita výkonu, firemná kultúra, reštrukturalizácia, zmeny v konkurenčnom prostredí, nové technológie, výkonnosť spoločnosti, Údaje o pracovnom mieste obsahujúce podrobný popis pracovného miesta, definované ciele, štandardy, kompetencie, právomoci a zodpovednosti, vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, kvalifikačné poţiadavky, Údaje o zamestnancoch ako sú záznamy z hodnotiacich pohovorov, informácie o kvalifikácii, účasti na vzdelávacích programoch, kariérny plán, záznamy z prieskumov, záznamy o výkone jednotlivých zamestnancov, osobná dokumentácia. Ďalej môţeme čerpať napríklad z informácií získaných z výstupov porád jednotlivých oddelení, manaţmentu alebo z rôznych dotazníkov. Analýzou vzdelávacích potrieb získame informácie o vzdelávacej medzere, môţeme sa zamerať na prípravu projektu vzdelávania a získame informáciu, či rozdiel medzi skutočnosťou a poţadovaným stavom je efektívne riešiť vzdelávaním. Podľa Bartoňkovej (2008, s. 11) je vzdelávanie potrebné za predpokladu, ţe sú splnené dve podmienky: Vzdelávanie je najefektívnejším a najvhodnejším spôsobom, akým je moţné prekonať súčasný, alebo očakávaný pokles výkonu, prípadne zefektívniť vyuţívanie zdrojov pre splnenie firemných cieľov, Súčasné a budúce pracovné ciele sú jasne prepojené s firemnými cieľmi. To znamená, ţe samotné vzdelávanie prispieva k plneniu súčasných, ale aj budúcich cieľov spoločnosti. Podľa Hroníka (2006, s.13) vieme z analýzy a identifikácie vzdelávacích potrieb určiť, pre ktorých zamestnancov je to práve firemné vzdelávanie, ktoré zlepší ich pracovný výkon a zvýši ich potenciál. Proces identifikácie vzdelávacích potrieb si znázorníme v obrázku 3. 20

21 Obrázok 3 Model procesu identifikácie vzdelávacích potrieb Zber údajov Analýza údajov: rozpoznávanie problémov výkonnosti rozpoznávanie príčin problémov Stanovenie priorít problémových oblastí Identifikácia vzdelávacích potrieb Návrh programu vzdelávania Zdroj: vlastné spracovanie podľa Vodák, 2007, s. 79. Základné vstupy v procese analýzy potrieb vzdelávania podľa Koubeka (2009, s. 263) sú znázornené v nasledujúcom obrázku (viď obrázok 4). Obrázok 4 Základné vstupy v procese analýzy potrieb analýza práce hodnotenie zamestnancov hlavné úlohy a zámery organizácie individuálne záujmy zamestnancov Zdroj: vlastné spracovanie podľa Koubek, 2009, s.263. Analýza práce Základným kameňom rozpoznávania potrieb vzdelávania je stanovenie poţiadaviek jednotlivých pracovných miest, teda toho, čo by mal zamestnanec na danom mieste vedieť a byť schopný robiť. Poţiadavky pracovných miest týkajúce sa pracovných schopností 21

22 zamestnancov sa stanovujú prostredníctvom analýzy práce. Analýza práce je podľa Vetrákovej (1996, s. 55) systematická procedúra na získanie objektívnych a podrobných informácií o práci a úlohách, ktoré sa vykonávajú alebo budú vykonávať. Uţ pri výkone samotnej analýzy pracovných miest je moţné odhaliť potreby vzdelávania. Zdrojom informácií pre analýzu práce sú samotní drţitelia pracovných miest, ich nadriadení, spolupracovníci, odborníci a existujúce dokumenty týkajúce sa pracovných miest. Zber informácií sa obyčajne uskutočňuje formou rozhovorov, dotazníkov, check-listov, pracovných denníkov a pozorovaním. Získané údaje sa následne vyhodnocujú a vypracujú sa opisy práce a špecifikácie poţiadaviek na zamestnancov. Hodnotenie zamestnancov Druhým dôleţitým predpokladom zisťovania potrieb vzdelávania je hodnotenie zamestnancov. Ide o posudzovanie, do akej miery zamestnanci splnili výkonové normy alebo stanovené ciele, či ich pracovné správanie je v súlade s poţadovaným a či ich vedomosti, zručnosti a vlastnosti sú v súlade s poţadovanými. Výsledky hodnotenia by sa mali vyuţívať pri identifikácii potrieb vzdelávania. Okrem zisťovania potrieb vzdelávania slúţi hodnotenie k motivácii zamestnancov, k rozhodovaniu o ich rozmiestňovaní, k stanovovaniu pracovných úloh, k zisťovaniu rezerv pracovného výkonu, k odmeňovaniu zamestnancov, k plánovaniu karierneho rozvoja. Pri hodnotení zamestnancov podľa Vetrákovej (1996, s.154) je moţné vyuţiť rad metód ako sú napr.: psychodiagnostické metódy, exploračné metódy, metóda stanovenia poradia, metóda párovného porovnania, metóda posudzovacej škály, metóda voľného popisu, metóda kritických prípadov, kombinované metódy. Hlavné úlohy a zámery organizácie Pri zisťovaní potrieb vzdelávania je nevyhnutným predpokladom poznanie stratégií a cieľov organizácie odráţajúcich sa v úlohách jednotlivých organizačných útvarov. Tieto úlohy budú určovať priority vo vzdelávaní zamestnancov. 22

23 Individuálne záujmy zamestnancov Pri zisťovaní potrieb vzdelávania je potrebné brať do úvahy aj individuálne záujmy zamestnancov. Organizácia by sa mala pokúsiť zosúladiť tieto záujmy so svojimi zámermi Plánovanie programov vzdelávania Po analýze a identifikácií potrieb vzdelávania nasleduje vytvorenie konkrétneho návrhu programu vzdelávania. Pred tvorbou konkrétneho návrhu programu je nevyhnutné si uvedomiť, čo sa jedinec dokáţe naučiť sebavzdelávaním, čo v priebehu praxe na pracovisku a čo je moţné dosiahnuť inými spôsobmi vzdelávania. Najdôleţitejšími bodmi plánovania a tvorby konkrétneho návrhu programu vzdelávania sú podľa Matulčíkovej a Matulčíka (2009, s. 72): cieľová skupina, ciele vzdelávania, obsah vzdelávania, výber lektorov, organizácia a náklady súvisiace so vzdelávaním. Najdôleţitejšími aktivitami v procese vzdelávania je zostavenie si cieľovej skupiny, zadefinovanie cieľa vzdelávacieho programu, zadefinovanie si čo konkrétne chceme cieľovú skupinu naučiť, ujasnenie si obsahu vzdelávania, poloţiť dôraz na výber lektora a zohľadnenie všetkých nákladov súvisiacich so vzdelávaním. Vzdelávací proces, ktorý je systematicky, kvalitne a dôsledne naplánovaný má oveľa väščí predpoklad byť pre vzdelávaciu cieľovú skupinu nielen atraktívnejší, ale predovšetkým aj efektívnejší. Návrh vzdelávacieho programu musí akceptovať zistené potreby a stanovené ciele vzdelávania. Tieto hľadiská do značnej miery ovplyvňujú obsah a rozsah programu. Výstupom fázy identifikácie potrieb vzdelávania je vypracovaný plán vzdelávacieho programu. Dobre vypracovaný plán vzdelávania dá odpoveď na otázky: Aké vzdelávanie má byť zabezpečené? (identifikuje obsah vzdelávania), Komu? (špecifikuje zamestnancov, skupiny, tímy, kritéria pre výber účastníkov), Akým spôsobom? (určuje formu, metódy, didaktické pomôcky, učebné texty), Kým? (špecifikuje kto bude školiť interný školiteľ, externý lektori, vzdelávacia inštitúcia), 23

24 Kedy? a Kde? (stanovuje časový plán, miesto školenia), Za akú cenu? (pripraví sa rozpočtová stránka vzdelávacieho plánu), Ako sa bude hodnotiť účinnosť jednotlivých programov a výsledky vzdelávania? (špecifikujú sa metódy hodnotenia, kto a kedy bude hodnotiť účinnosť programov a výsledky vzdelávania) (Koubek, 2009, s. 221). Proces tvorby plánu je moţné podľa rozdeliť na tri fázy, ktoré sú znázornené v nasledujúcom obrázku 5. Obrázok 5 Fázy procesu tvorby plánu prípravná realizačná zdokonaľovacia Zdroj: vlastné spracovanie podľa Vodáka, 2007, s. 65. Prípravná fáza Táto fáza obsahuje špecifikáciu účastníkov a stanovenie cieľov vzdelávacieho projektu. Kľúčovým prvkom vzdelávania sú samotní zamestnanci. Analýza a identifikácia potrieb vzdelávania stanoví okruh zamestnancov, u ktorých je potrebné zníţiť výkonnostnú medzeru vzdelávaním. V tejto fáze vzdelávania sa stanovujú skupiny zamestnancov, ktorí majú rovnakú alebo podobnú výkonnostnú medzeru. Pri zaraďovaní do skupín je potrebné zohľadniť aj štýl učenia, ktorý má kaţdý človek vlastný. Niektorí zamestnanci dávajú prednosť abstraktným cvičeniam, niektorí diskusiám, iní sa najlepšie učia tak, ţe prenesú nové vedomosti a zručnosti do svojho pracovného prostredia. (Vodák, 2007, s. 119). Správne vytvorenie skupín pomôţe správne definovať cieľ a výber vhodných foriem a metód vzdelávania, pre dosiahnutie cieľa. Ciele slúţia ako merítko a míľniky dosahovaných výsledkov (Vodák, 2007, s. 181). Pomáhajú viesť vzdelávací proces určitým smerom a v priebehu vzdelávania určiť mieru, akou je plnený. Zároveň slúţi ako meradlo pri vyhodnotení vzdelávacích aktivít a prínosu vzdelávania. 24

25 Správne stanovený cieľ musí podľa Palána (2002, s. 146) spĺňať parametre SMART (viď obrázok 6). Obrázok 6 SMART S M A R T špecifický (konkrétny) merateľný (určený tak, aby sa dalo zmerať jeho plnenie) akceptovateľný (účastníci vzdelávacieho programu ho musia prijať za svoj) reálny (je splniteľný) termínovaný (musí byť určené v akom časovom období sa má plniť a termín kedy má byť jeho plnenie ukončené) Zdroj: vlastné spracovanie podľa Palána (2002, s. 146). Realizačná fáza V tejto fáze ide o definovanie obsahu a spôsobu, akým bude vzdelávací proces prebiehať. Spracuje sa obsah, ktorý tvorí inventár disciplín, študijný plán, osnovy vzdelávania a študijný materiál. Zároveň sa stanoví forma, metódy a techniky vzdelávania. Rozhodne sa o výbere lektora (či bude vzdelávanie zabezpečené interne alebo externe). Nesmieme zabudnúť stanoviť v akých priestoroch prebehne vzdelávanie (firemné, mimo firmy) a zohľadniť finančné prostriedky, ktoré sú na vzdelávanie vymedzené. Do úvahy je potrebné zobrať ľudský faktor z pohľadu schopností, vzdelania, skúseností a tieţ počtu účastníkov, ako aj priority a podmienky spoločnosti (Vodák, 2007, s. 190). Metódy vzdelávania sú spojené s plnením stanovených cieľov vzdelávania, optimálnym zvládnutím vzdelávacieho obsahu. Sú to postupy v rámci danej vzdelávacej formy, ktoré sa realizujú za určitých situácií a podmienok (Muţík, 1998, s. 39). Pri plánovaní vzdelávania je potrebné vybrať metódu v závislosti na skupine účastníkov, cieli, forme, čase a nákladoch vzdelávania. Výber vhodnej metódy by mal odráţať individuálne potreby účastníkov, poţiadavky podniku, mal by tieţ reagovať na súčasné celosvetové trendy technického a ekonomického vývoja (Vodák, 2007, s. 96). 25

26 Belcourt a Wright sú tieţ jednými z významných osobností, ktoré popisovali metódy vzdelávacieho procesu. Upozorňujú na to, ţe zoradenie výukových metód neuvádza výukové techniky v poradí podľa uţitočnosti, nakoľko výber najefektívnejšej metódy sa odvíja od konkrétnej situácie, od povahy, schopností a vlastností lektora (Belcourt, Wright, 1998, s. 125). Podľa Porubskej (2005, s. 120) nemôţeme o vzdelávacích metódach v rámci vzdelávacieho procesu hovoriť o najúčinnejšej alebo najefektívnejšej metóde, pretoţe jej voľba je determinovaná cieľom a obsahom vzdelávacieho procesu, úrovňou a počtom zúčastnených jednotlivcov, didaktickými spôsobilosťami lektora a samozrejme prostriedkami a podmienkami vzdelávania. Jeden z ďalších autorov venujúci sa metódam vzdelávania je Koubek (2001, s ). Metódy vzdelávania radí do dvoch veľkých skupín: metódy on the job - sú to metódy pouţívané na konkrétnom pracovisku pri vykonávaní beţných pracovných úloh, metódy off the job sú metódy pouţívané k mimo pracoviska. On the job a off the job metódy si podrobnejšie charakterizujeme v nasledujúcej tabuľke 3. Tabuľka 3 Metódy vzdelávania 1. ON THE JOB INŠTRUKTÁŢ -najčastejšie pouţívaná metóda, pri ktorej skúsený zamestnanec alebo bezprostredný nadriadený predvedie pracovný postup zamestnancovi. COACHING -ide o dlhodobejšie inštruovanie, vysvetľovanie a pripomienkovanie, ale aj periodickú kontrolu výkonu zamestnanca zo strany nadriadeného či vzdelávateľa. Je to sústavné podnecovanie a smerovanie vzdelávaného k ţiadúcemu výkonu práce a vlastnej iniciatíve, pričom sa berie do úvahy jeho individualita. MENTORING -je obdobou coachingu, určitá iniciatíva však spočíva na vzdelávanom zamestnancovi, ktorý si sám vyberá akéhosi radcu-mentora, ktorý mu radí, stimuluje ho a usmerňuje, a tieţ mu pomáha aj v jeho kariére. COUNSELLING -patrí k najnovším metódam, jedná sa o vzájomné konzultovanie a ovplyvňovanie, ktoré prekonáva jednosmernosť vzťahu medzi vzdelávateľom a vzdelávaným. 26

27 ASISTOVANIE -je tradičná a často pouţívaná metóda, kedy vzdelávaný zamestnanec je pridelený ako pomocník ku skúsenému zamestnancovi, pomáha mu pri plnení jeho úlohy a učí sa od neho pracovným postupom. POVERENIE ÚLOHOU -je rozvinutím predchádzajúcej metódy. Vzdelávaný zamestnanec je svojím vzdelávateľom poverený splniť určitú úlohu. Má na to vytvorené všetky podmienky a je vybavený príslušnými právomocami. Jeho práca je sledovaná. ROTÁCIA PRÁCE -je metódou, pri ktorej je vzdelávaný zamestnanec postupne vţdy na určité obdobie poverovaný pracovnými úlohami v rôznych častiach organizácie. PRACOVNÉ PORADY -sú povaţované za vhodnú metódu formovania pracovných schopností zamestnancov, pretoţe počas nich sa účastníci oboznamujú s problémami a faktami týkajúcimi sa nie len vlastného pracoviska, ale aj celej organizácie alebo inej oblasti záujmu. 2. OFF THE JOB PREDNÁŠKA -obvykle ja zameraná na sprostredkovanie faktických informácií alebo teoretických znalostí. SEMINÁR -metóda, ktorá prekonáva nevýhodu klasickej prednášky tým, ţe mení jednostranný tok informácií pasívne prijímaných poslucháčmi na aktívnu diskusiu. DEMONŠTRÁCIA -je praktické, názorné vyučovanie, ktoré prináša informácie a znalosti názorným spôsobom a to s vyuţitím audiovizuálnej techniky, počítačov a pod. alebo predvádzaním pracovných postupov alebo funkčných vlastností jednotlivých zariadení. PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE -je rozšírená a veľmi obľúbená forma vzdelávania, ktorá sa vyuţíva najmä pri vzdelávaní manaţérov. Jedná sa o skutočné problémy organizácie, ktoré účastníci vzdelávania alebo ich malé tímy študujú a snaţia sa diagnostikovať situáciu a navrhujú efektívne riešenie problému. WORKSHOP -je variantom prípadových štúdií, ale praktické problémy sa v tomto prípade riešia tímovo z komplexnejšieho hľadiska. BRAINSTORMING -skupina účastníkov vzdelávania je vyzvaná na to, aby kaţdý 27

28 z nich navrhol spôsob riešenia zadaného problému. Po predloţení návrhov je usporiadaná diskusia o navrhovaných riešeniach a hľadá sa optimálna kombinácia návrhov. SIMULÁCIA -je metóda zaloţená na praxi a aktívnej účasti školených zamestnancov, ktorí dostanú podobný scenár a sú poţiadaní o to, aby počas určitej doby uskutočnili rad rozhodnutí. HRANIE ROLÍ -je metóda zameraná na rozvoj praktických schopností zúčastnených, u ktorých je nevyhnutná aktivita a samostatnosť, rovnako ako aj potrebná dávka hravosti. Účastníci hrajú nejakú rolu a v nej sa snaţia poznávať medziľudské vzťahy, konflikty a vyjednávania. ASSESSMENT CENTRE -diagnosticko-výcvikový program -je moderná a veľmi vysoko hodnotená metóda výberu a vzdelávania zamestnancov. Účastník vzdelávania plní rôzne úlohy a rieši problémy tvoriace kaţdodennú náplň práce manaţéra. Úlohy a problémy sú často náhodne generované počítačom, pričom je moţné meniť ich frekvenciu a tak vytvárať rôznu úroveň stresu. ADVENTURE EDUCATION -je to tzv,,učenie hrou, kedy sa manaţéri hrajú a pritom sa učia manaţérskym schopostiam ako napr. hľadanie optimálneho riešenia nejakej úlohy, umenie koordinovať nejakú činnosť alebo umenie komunikovať so spolupracovníkm a mnohé ďalšie. VZDELÁVANIE POMOCOU PC -počítače umoţňujú simulovať pracovnú situácu, uľahčujú učenie pomocou schém, grafov a obrázkov, poskytujú vzdelávajúcim sa osobám obrovské mnoţstvo informácií, ponúkajú im rôzne testy a pod. Zdroj: vlastné spracovanie podľa Koubeka (2001, s ). Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú voľbu metód vzdelávania. Pre lepšiu prehľadnosť si ich znázorníme v nasledujúcom obrázku (vid obrázok 7). 28

29 Obrázok 7 Faktory ovplyvňujúce voľbu metód vzdelávania Ciele učenia Vedomosti Schopnosti Zručnosti Postoje, hodnoty Faktory ovplyvňujúce voľbu metód vzdelávania Ľudské faktory Lektori Účastníci Prostredie Predmet a obsah Špecifický predmet a požiadavky podniku Interdisciplinárne ťažkosti Princípy učenia Motivácia Aktívne zapojenie Individuálny prístup Spätná väzba Prenos poznatkov Časové a materiálne faktory Čas Financie Vzdelávacie zariadenie Zdroj: vlastné spracovanie podľa Vodáka, 2007, s. 96. Firemné vzdelávanie môţeme uskutočňovať viacerými spôsobmi. Najčastejšie vyuţívané formy vzdelávania sú: interná forma vzdelávania realizuje si ju konkrétna spoločnosť na vlastné náklady a z vlastných ľudských zdrojov. Internú formu vzdelávania si spoločnosť zabezpečuje prostredníctvom svojich špecialistov na vzdelávanie alebo interných lektorov s oprávnením na vnútro firemné vzdelávanie, externá forma vzdelávania je forma vzdelávania, ktorú si spoločnosť zabezpečuje na základe objednávky externej organizácie, ktorá má na túto činnosť oprávnenie, kombinovaná forma vzdelávania je kombinácia dvoch vyššie spomínaných foriem vzdelávania, najčastejšie sa vyuţíva v stredných a väčších organizáciách a ralizujú ju interní lektori v úzkej previazanosti s externými organizáciami (Lőwy, 2012, s. 1). Ďalšou formou vzdelávania je e-learning. Hroník (2007, s. 196) e-learnig charakterizuje ako vzdelávaciu metódu, v ktorej študent musí vyvinúť vyššiu aktivitu, ako 29

30 iba listovať a čítať materiály určené na vzdelávanie. V e-learningu sú zakomponované rôzne selftesty, doplňovanie výberom z rôznych variant a tým je posilnená interaktivita zúčastnených s obsahom. Najvhodnejšie sú štandardizované kurzy, v ktorých sú vhodnými témami také témy, ktoré pokrývajú väčšinovú časť populácie spoločnosti. Najvhodnejšie sú napríklad kurzy ako sú: produktové školenia, školenia vyplývajúce zo zákona, proces adaptácie, hodnotenie zamestnancov, spätná väzba. K výhodám e-learningu podľa Hroníka patria napríklad: bezbariérový prístup, štandardizované znalosti (všetci dostanú rovnaké informácie), moţnosť v krátkom momente vzdelávať veľké mnoţstvo zamestnancov a moţnosť overiť si efektivitu vzdelávania. V predchádzajúcej časti sme si priblíţili a konkrétne vysvetlili najmä najčastejšie vyuţívané metódy a formy vzdelávania v bankových organizáciách. Viacerí spomínaní autori od Armstronga, Koubeka, Matulčíkovú, Matulčíka, Vodáka, aţ po Hroníka sa stotoţňujú s názorom, ţe najefektívnejšími metódami a formami vzdelávania je ich kombinácia. Zdokonaľovacia fáza Vo fáze zdokonaľovania sa pri tvorbe programu vzdelávania plánuje vyhodnocovanie jednotlivých etáp vzdelávacieho programu vzhľadom na vytýčené ciele. Vyberajú sa metódy a stanovujú sa hodnotiace kritériá. V tejto fáze sa spoločne organizátori s manaţérmi a lektormi zamýšľajú nad moţnosťami ešte lepšieho a efektívnejšieho vzdelávacieho programu (Vodák, 2007, s. 197). Dobré zvládnutie častí systému vzdelávania, t.j. analýzy a identifikácie vzdelávacích potrieb, plánovania a vyhodnocovania vzdelávania v podstatnej miere určujú úspešnosť a efektivitu vzdelávania v spoločnosti (Koubek, 2009, s. 87). 30

31 1.5.3 Realizácia vzdelávania Po ukončení fázy plánovania vzdelávacích potrieb nasleduje realizácia konkrétneho vzdelávacieho programu. Táto fáza pozostáva z niekoľkých dôleţitých aktivít ako sú stanovenie konkrétnych, študijných a špecifických cieľov programu vzdelávania, realizácia programu vzdelávania pomocou lektorov a metód, motivácia účastníkov vzdelávania (Vodák, 2007, s.123). Hroník (2007, s.197) definoval tri fázy realizácie vzdelávacieho procesu a to prípravu, vlastnú realizáciu a transfer. Prípravná fáza má najskôr pripraviť lektora, vzdelávacie materiály a pomôcky. Následne je nevyhnutné pripraviť aj účastníkov vzdelávania a celý proces organizačne zaistiť. Realizácia vzdelávania zahŕňa príchod lektora, zahájenie vzdelávacieho procesu, monitorovanie diania a prípadné riešenie vzniknutých situácií. K fáze transferu patria aktivity, ktoré nasledujú po skončení vzdelávacieho procesu a prvé dni po vzdelávacom procese. Súčasťou môţe byť spracovanie fotodokumentácie, videozáznamov atď. Po ukončení vzdelávacieho procesu by mali byť účastníci vzdelávacieho proceu motivovaní k tomu, aby si získané poznatky overili a následne vyskúšali priamo v praxi (Bartoňková 2008, s ). V nasledujúcej časti práce si uvedieme ďalšiu fázu vzdelávacieho procesu a to hodnotenie, ktorá nie je o nič menej dôleţitá ako predchádzajúce, pretoţe zabezpečuje efektivitu nasledujúcich vzdelávacích aktivít Hodnotenie vzdelávania Vzdelávanie rovnako ako akúkoľvek inú aktivitu v organizácii, je nevyhnutné monitorovať a hodnotiť, aby bola zabezpečená jej efektivita. Nevyhnutnosť hodnotenia vzdelávacích aktivít otvára Dvořáková (2008, s. 10) prostredníctvom výhod či nevýhod. K výhodám zaraďuje skutočnosť, ţe pokiaľ je hodnotenie dobre urobené, môţe poskytnúť uţitočné informácie o tom, ako program vzdelávania funguje a zároveň identifikuje jeho slabé a silné stránky. Môţe nám ukázať, čo je nevyhnutné v programe vzdelávania upraviť alebo vylepšiť a najmä nám pomáha zistiť, či program splnil vopred vytýčené ciele. Armstrong (2007, s. 508) najvýstiţnejšie zhŕňa celú problematiku hodnotenia: Vyhodnocovanie je integrálnou súčasťou vzdelávania. Vo svojej najhrubšej forme je to porovnávanie cieľov s výsledkami, odpovedajúce na otázku, do akej miery vzdelávanie 31

32 naplnilo svoj účel. Stanovovanie cieľov a metód merania výsledkov je, alebo malo by byť, podstatnou súčasťou fázy plánovania akéhokoľvek vzdelávacieho programu. Prokopenko (1996, s. 143) naopak definuje štyri hlavné dôvody hodnotenia. V praxi sa tieto dôvody kombinujú a prekrývajú: učenie, zdokonaľovanie, kontrolovanie a overovanie. Odpoveď na otázku, či realizovať evaluáciu vzdelávacieho procesu je teda jednoznačná. Vodák (2007, s. 122) uvádza aký postup pri realizácii hodnotenia procesu vzdelávania je vhodné pouţiť: stanoviť kritériá hodnotenia, zvoliť vhodný model hodnotenia, zvoliť a následne aplikovať konkrétnu metódu hodnotenia vzdelávania. Správny výber kritérií pre hodnotenie vzdelávacieho procesu vo veľkej miere ovplyvňuje správne posúdenie dôleţitosti a kvality školení. Vodák (2007, s. 119) tvrdí, ţe práve preto je nevyhnutné zvoliť čo najvyšší počet kritérií. Kritériá vyhodnocovania môţeme rozdeliť do dvoch základných skupín: vnútorné kritériá, ktoré súvisia s obsahom programu vzdelávania, a vonkajšie kritériá, ktoré súvisia s konečným cieľom celého procesu vzdelávania. Voľba najvhodnejšieho modelu hodnotenia súvisí s tým, o aký typ vzdelávacej aktivity ide, aký je jej cieľ, dĺţka trvania a rozsah vzdelávacích aktivít. Model vyhodnocovania vzdelávacej aktivity je znázornený v obrázku 8. Obrázok 8 Model vyhodnocovania vzdelávacej aktivity 1. vyhodnocovanie reakcií 2. vyhodnocovanie nárastu vedomostí 3. vyhodnocovanie pracovnej výkonnnosti jednotlivca 4. vyhodnocovanie dopadu na výkonnosť org. jednotky 5. vyhodnocovanie dopadu na výkonnosť podniku Zdroj: Vodák, 2007, s

33 Metóda vyhodnocovania je určitý návod alebo spôsob získavania a spracovávania nadobudnutých informácií. Dvořáková (2008, s. 32) rovnako ako ostatní autori uvádzajú, ţe pre nadobudnutie uceleného obrazu o efektívnosti daného vzdelávacieho programu, je vhodné jednotlivé typy metód vyhodnocovania kombinovať. Samozrejme stále platí, ţe stačí vyuţiť aj jednu metódu, ale ak chceme získať komplexný obraz o programe vzdelávania, je lepšie ich kombinovať, nakoľko aspoň čiastočne potlačíme nevýhody jednotlivých metód a naopak vyuţijeme ich výhody. Metódy vyhodnocovania pre lepšiu prehľadnosť popisujeme v nasledujúcej tabuľke (viď tabuľka 5). Tabuľka 4 Metódy vyhodnocovania Pozorovanie je bezprostredná registrácia javov, čo znamená zosilnené, zdokonalené vnímanie s výrazne selektívnym charakterom. Ďalším dôleţitým a typickým znakom pre pozorovanie je subjektivizmus, čo znamená ţe pozorovanie je vţdy spojené s vlastnou interpretáciou pozorovaných javov. Najčastejšie definovanou chybou pri pozorovaní je haló efekt. Haló efekt znamená interpretáciu postavenú na prvom dojme, povrchné zovšeobecnenie pozorovaných javov. Výraznou výsadou pozorovania je bezprostrednosť získaných informácií a komplexnosť pozorovania. Exploračné metódy (rozhovor, interview) sú postavené na bezprostrednej komunikácii a informovaní, na vzájomnom interakčnom styku diagnostika a respondenta. Má neformálny charakter, a preto je rozhovor často označovaný ako prirodzená metóda, ktorá umoţňuje získať informácie, ktoré často inými metódami nedosiahneme. Prostredníctvom dotazníka naraz získame informácie o názoroch a postojoch od väčšieho mnoţstva osôb. Dotazník je veľmi ekonomickou metódou či uţ z hľadiska počtu respondentov alebo z hľadiska nenáročnosti na jeho zostavenie a následné vyhodnotenie. Výhodou je tieţ, ţe nie je potrebný osobný kontakt a respondent nie je vystavený časovému tlaku pri vypĺňaní dotazníka. Základným nedostatkom je však jeho nízka návratnosť. Tradičné metódy skúšania patria k najdôleţitejším a najčastejším vyhodnocovacím metódam. Najčastejšie rozlišujeme tri základné druhy skúšok a tými sú: ústne, písomné a praktické skúšky. Akčný plán je moderná, ale stále zriedkavejšie pouţívaná metóda, ktorá podporuje účastníkov procesu vzdelávania zrealizovať ciele a úlohy, ktoré si kaţdý účastník samostatne stanovil na záver svojho akčného plánu. Hlavnou myšlienkou akčného plánu 33

34 a zároveň aj jeho cieľom je hodnotiť transfer teoreticky nadobudnutých vedomostí a novonacvičených zručností do praxe. Akčný plán podnecuje účastníkov vzdelávania k aktívnemu sebadiagnostikovaniu a sebazhodnoteniu. Zdroj: Matulčíková a Matulčík (2009, s ). Pre úspešné vyhodnotenie vzdelávacieho procesu je teda nevyhnutné vopred si určiť kritériá, podľa ktorých budeme kvalitu a efektivitu vzdelávania hodnotiť. Na základe zvolených kritérií, typu vzdelávacieho procesu, časového rozsahu ide sa ďalej rozhodneme aký model hodnotenia pouţijeme. Na záver si zvolíme jednu, ale najlepšie bude ak si zvolíme kombináciu metód, ktoré budeme pri vyhodnocovaní poţívať. Hodnotenie uzatvára celý proces vzdelávania, ktorý sa začal identifikáciou potrieb. Proces vyhodnocovania vzdelávania definoval Amstrong (1999, s. 97) ako akýkoľvek pokus získať informácie (spätnú väzbu) o účinkoch určitého vzdelávacieho programu a oceniť hodnotu tohto vzdelávania v zmysle týchto informácií. Výsledkom hodnotenia je rozhodnutie, či malo dané vzdelávanie zmysel z hľadiska pomeru nákladov a prínosov a čo na vzdelávaní je potrebné vylepšiť, aby bolo nákladovo efektívnejšie. Hodnotenie sa uskutočňuje porovnaním cieľov vzdelávania s výsledným správaním. Objektívne zhodnotiť vzdelávanie je veľmi obtiaţne, pretoţe si vyţaduje veľa času, je ťaţké zhromaţdiť informácie o výsledkoch vzdelávania a je ťaţko vylúčiť ostatné premenné, ktoré majú vplyv na výsledné správanie účastníka školenia. Problémom môţe byť rozhodnutie o tom, na akej úrovni by sa malo hodnotenie uskutočňovať. Výstupy školení sú tak rôznorodé, ako sú rôznorodé ciele organizácie. Vyhodnocovanie iba jedného, alebo len malej časti výstupov môţe viesť k neobjektívnym záverom (Pinter, 2005, s. 70). Engel a Kapp (2004, s. 142) tvrdia, ţe kritériom pre hodnotenie školenia by mala byť návratnosť investície ROI. V prípade, ak sa útvar vzdelávania rozhoduje, aké školenie realizovať, pouţíva sa predpovedané ROI, vypočítané na základe predpovedaných nákladov a predpovedaných výnosov. Na druhej strane, ak sa vyhodnocuje uţ zrealizované školenie, malo by byť hodnotené prostredníctvom ROI na základe reálnych nákladov a reálnych výnosov. 34

35 1.6 Celoživotné vzdelávanie a učiaca sa organizácia Koubek (2009, s. 21) vo svojom diele píše: Poţiadavky na znalosti a zručnosti človeka v modernej spoločnosti sa neustále menia a človek, aby mohol fungovať ako pracovná sila, byť zamestnaný, musí svoje znalosti a zručnosti neustále prehlbovať a rozširovať. Vzdelávanie je mimoriadne silný nástroj rozvoja kompetencií a tým aj zvýšenia konkurencie organizácie, ktorá chce udrţať krok so zmenami technologií, ekonomiky a prostredia vôbec. Svet sa neustále mení a odborník sa preto musí vzdelávať po celú dobu svojej pracovnej kariéry hovoríme preto o celoţivotnom vzdelávaní (Bělohlávek, 2006, s. 317). Celoţivotné vzdelávanie ako moderná koncepcia vzdelávania, si kladie celospoločenské ciele (orientujúce sa na komplexný rozvoj ľudí), i ciele individuálne (zamerané na rozvoj osobnosti). Vzdelávať sa môţe človek celý ţivot, je však potrebné si uvedomiť, ţe kaţdý človek má svoje individuálne potreby i obmedzenia. Celoţivotné vzdelávanie má človeku poskytovať moţnosť vzdelávať sa v rôznych štádiach svojho rozvoja aţ do úrovne svojich moţností v súlade s vlastnými záujmami, úlohami a potrebami ( ). Typickým znakom celoţivotného vzdelávania je dynamickosť, ktorá sa prejavuje v nutnosti neustáleho prispôsobovania sa neustále novým vznikajúcim potrebám. Ide o proces formovania človeka, ktorý mu umoţní spoznať včas svoje moţnosti a zapojiť ich do kultivácie seba samého, svojho sociálneho a profesijného prostredia tak, aby pritom rozumel i zmenám, ktoré prebiehajú v prostredí, v ktorom ţije (Bartoňková, 2006, s. 142). V zmysle učiacej sa organizácie ide o komplexný prístup k vzdelávaniu. Takúto organizáciu charakterizuje Prusáková (2000. s. 12) ako systémové správanie, väzby medzi jednotlivými článkami spoločnosti, prenášanie právomocí v oblasti riadenia na niţšie stupne riadenia, slobodný prístup k informáciám, podnecovanie zmien k nepretrţitému rozvoju. Z hľadiska strategického riadenia sem patrí aj zaradenie inovačných stratégií sebavzdelávania a nové vnímanie riadiacich pracovníkov vo vzdelávaní ako poradcov vo vzdelávaní. Pre samotný štýl práce to znamená, ţe ľudia sa učia v tímoch, tímový prístup umoţňuje manaţment znalostí, výmenu odborných skúseností a prístupov. Ľudia v učiacej sa organizácii sa chcú rozvíjať a toto ich úsilie smeruje k rozvoju celej organizácie. 35

36 Bedrnová (2002, s ) vníma učenie v organizácii ako nepretrţité skvalitňovanie jednania na základe vysokej kvality znalostí a lepšieho pochopenia jeho účinkov. Učenie v organizácii súvisí najmä so získavaním, vyuţívaním a ďalším rozvíjaním spoločne získaných a osvojených vedomostí, ktorými spoločnosť disponuje. Uvádza, ţe zvýšené mnoţstvo vedeckých poznatkov, urýchlenie a skrátenie inovačných procesov, poznanie, ţe ľudský potenciál spoločnosti stelesňuje základný faktor úspechu, dospeli k tomu, ţe v teórii aj praxi manaţmentu sa čoraz viac presadzujú koncepty učenia v organizácii. Nemenej zaujímavá je aj myšlienka, ktorú pôvodne autori prebrali od Fiola a Lylesa, na učenie sa v organizácii, ktorí tvrdili, ţe v budúcnosti bude schopnosť učiť sa rýchlejšie neţ konkurencia rozhodujúcim predpokladom úspechu v konkurenčnom boji. S odstupom času táto myšlienka vyznieva takmer prorocky. V súčasnosti je skutočne za rozhodujúcu konkurenčnú výhodu nielen v bankovníctve, ale snáď vo všetkých komerčne orientovaných spoločnostiach, povaţovaná schopnosť učiť sa a prispôsobiť sa čo najrýchlejšie zmenám. Prusáková (2001, s. 161) uvádza hlavné charakteristiky učiacej sa organizácie: systémové správanie, tvorba väzieb medzi jednotlivými článkami organizácie, prenos právomocí v oblasti riadenia na niţšie články, slobodný prístup k informáciám, podnecovanie zmien k neustálemu vývoju, nepretrţitý interný kvalifikačný rast, nové chápanie manaţérov vzdelávania ako poradcov vo vzdelávaní a poţadované inovačné stratégie sebavzdelávania, integrácia pracovného a vzdelávacieho procesu, vzdelávacie programy koncipované v súlade so skutočnými oblasťami pôsobenia na pracovisku a ich potrebami, schopnosť učiť sa. V prvej časti diplomovej práce sme si vyjasnili akú úlohu plní vzdelávanie zamestnancov v systéme manaţmentu ľudských zdrojov. Priblíţili sme si dôleţitosť identifikácie a analýzy potrieb vzdelávania a následné plánovanie vzdelávacieho procesu. 36

37 Predstavili sme si viaceré formy a metódy vzdelávania zamestnancov. V nasledujúcej časti sme podrobne popísali postupy hodnotenia a vyhodnocovania vzdelávacieho procesu, podstatu a hlavný prínos hodnotenia školení. Postupnosť týchto krokov nebola vôbec náhodná, čo sme sa snaţili vysvetliť aj prostredníctvom predposlednej kapitoly hovoriacej o systémovom prístupe k vzdelávaniu. V prípade, ţe je spoločnosť tak ďaleko, ţe v môţeme hovoriť o systémovom prístupe k vzdelávaniu, má veľmi blízko k učiacej sa organizácii. 37

38 2 ANALÝZA SYSTÉMU VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV VO VYBRANEJ ORGANIZÁCII BANKOVÉHO SEKTORA V PODMIENKACH SR Vzdelaní pracovníci sú dnes nutnou podmienkou udrţania si konkurencieschpnosti. Intenzívny konkurenčný boj vládne aj v segmente bankovníctva. V tejto súvislosti chceme zistiť ako pracuje vzdelávací systém v konkrétnej slovenskej komerčnej banke, a to v Československej obchodnej banke, a.s.. Diplomová práca je rozdelená na teoretickú, analytickú a návrhovú časť. V nasledujúcej, analytickej časti sa budeme zaoberať konkrétnou finančnou inštitúciou - Československou obchodnou bankou, a.s.. ČSOB Finančná skupina je jednou z najväčších a najsilnejších finančných skupín na Slovensku a to bol jeden z dôvodov, prečo sme si zvolili práve Československú obchodnú banku, a.s.. Ďalším najdôleţitejším faktorom, ktorý ovplyvnil výber organizácie bankového sektora v podmienkach SR, bola dostupnosť informácií, nakoľko nám viaceré banky odmietli spoluprácu alebo vôbec nezareagovali na zaslanú ţiadosť o nadviazanie spolupráce. V analytickej časti sme najskôr vyuţijeme metódu analýzy, ktorú vyuţijeme hlavne pri spracovaní prevaţne sekundárnych zdrojov, získaných z interných materiálov spoločnosti ČSOB, nakoľko banka povaţuje poţadované informácie za interné a dôverné. Následne uplatníme opytovaciu metódu pomocou štrukturovaného rozhovoru so skupinou expertov, ktorú tvoria personalisti, zamestnanci zodpovední za vzdelávanie (manaţéri) a vzdelávaní zamestnanci (línioví zamestnanci). Zamestnanci zodpovední za vzdelávanie pracujú na centrálach, ostatní respondenti pracujú na pobočkách/obchodných miestach. V nasledujúcej, poslednej kapitole pouţijeme metódu komparácie, v ktorej porovnáme súčasný systém vzdelávania zamestnancov v ČSOB so získanými teoretickými základmi skúmanej problematiky. 2.1 Profil ČSOB ČSOB Finančná skupina je jednou z najväčších a najsilnejších finančných skupín na Slovensku. Vďaka svojím členom vyniká širokým portfóliom sluţieb a produktov, medzi ktorými nechýbajú hypotéky, spotrebné úvery, sporiace a investičné produkty, beţné účty, 38

39 ale i poistenie, stavebné sporenie, lízing či faktoring. Do ČSOB Finančnej skupiny patrí ČSOB Banka, ČSOB Poisťovňa, ČSOB stavebná sporiteľňa, ČSOB Leasing, KBC Asset Management, ČSOB Faktoringa ČSOB nadácia. Na zaloţení ČSOB v roku 1964 sa podieľal štát prostredníctvom majoritného akcionára Štátnej banky Československej. Vo vtedajšom Československu bola ČSOB jedinou bankou, ktorá zabezpečovala financovanie zahraničného obchodu a dohľad nad pôţičkami v zahraničných menách z medzinárodných trhov. V roku 1989 po neţnej revolúcii rozšírila ČSOB svoje sluţby z vtedajších podnikov zahraničného obchodu aj o sluţby pre novovznikajúce podnikateľské subjekty a fyzické osoby. S produktovou expanziou súviselo aj zvýšenie počtu obchodných miest. Výsledkom privatizácie bankových domov v roku 1999 vo vtedajšom Československu bol predaj akcií ČSOB belgickej banke KBC Bank, ktorá patrí do finančnej skupiny KBC Group N.V. jednej z najväčších a najsilnejších finančných skupín v Európe. Základným krokom k preneseniu bankopoisťovacieho konceptu na Slovensko bola kúpa ERGO poisťovne v roku 2002, ktorá sa následne premenovala na ČSOB Poisťovňu. O rok na to sa poistné produkty začali predávať cez bankovú sieť. V roku 2004 vznikla ČSOB d.s.s. v zmysle zákona o dôchodkovom sporení. Snaha sústrediť všetky svoje dcérske spoločnosti pod jednu strechu" vyústila do vytvorenia ČSOB Finančnej skupiny v roku Jej súčasťou sú: ČSOB Banka, ČSOB Poisťovňa, ČSOB stavebná sporiteľňa, ČSOB Leasing, ČSOB Asset Management, ČSOB d.s.s. a ČSOB Factoring. K 1. januáru 2008 sa ČSOB na Slovensku osamostatnila od ČSOB Praha a stala novou akciovou spoločnosťou. 100 % vlastníkom slovenskej ČSOB zostala aj naďalej KBC Bank. S cieľom zvýšenia trhového podielu na Slovensku pristúpil akcionár KBC 1. júla 2009 k odkúpeniu Istrobanky dovtedy patriacej do rakúskej skupiny Bawag PSK. ČSOB sa týmto posilnením stala na slovenskom bankovom trhu štvorkou nielen vo vkladoch, ale aj v objeme úverov. V roku 2011 boli akcie spoločnosti ČSOB d.s.s. na základe súhlasu NBS predané Poštovej banke. V tom istom roku ČSOB Finančná skupina nastúpila na trend inovácií. Vývojom inovatívnych produktov a sluţieb chce primárne spohodlniť a zjednodušiť svojim klientom kaţdodenný kontakt s financiami. 39

40 Prostredníctvom svojej siete pôsobí ČSOB vo všetkých regiónoch Slovenska a zamestnáva viac ako 2073 zamestnancov, z ktorých je 291 vo vedúcich pozíciách. Dlhodobo si udrţiava dominantnú pozíciu v oblasti poskytnutých úverov pre firemných klientov, elektronického bankovníctva, asset manaţmentu, hypotekárnych úverov, platobnýchkariet, či privátneho bankovníctva. V portfóliu ČSB nechýbajú beţné účty, termínované vklady, spotrebné či hypotekárne úvery, kreditné karty, ako aj rôzne ďalšie produkty, napr. ţivotné či neţivotné poistenia, podielové fondy, leasing či stavebné sporenie. 2.2 Vzdelávanie zamestnancov a štruktúra vzdelávacích aktivít Na základe štrukturovaného rozhovoru a analýzy interných materiálov sme zistili, ţe vzdelávanie v ČSOB vychádza z celkovej stratégie ČSOB a sleduje hlavné ciele: aktuálne potreby obchodu a prevádzky ČSOB, dlhodobé ciele strategického rozvoja zamestnancov ČSOB, rozvoj zamestnancov a manaţérov ČSOB ako jednotlivcov v súlade s ich individuálnymi potrebami a kvalifikačnými poţiadavkami súčasnej alebo budúcej pracovnej pozície tak, aby sa mohli kvalifikovane podieľať na napĺňaní stratégie ČSOB. Vzdelávacie aktivity sa z hľadiska ponuky pre zamestnancov členia na štandardné katalógové a mimokatalógové špecifické aktivity. Katalógové školenia sú súčasťou Katalógu vzdelávacích aktivít ČSOB. Tento katalóg je dostupný pre všetkých zamestnancov na intranete ČSOB. Ďalším členením sú mimokatalógové špecifické aktivity, reagujúce na momentálne vzniknuté potreby organizačných útvarov alebo jednotlivých zamestnancov, ktoré nie sú zaradené v Katalógu. Z hľadiska organizácie sú zamestnancom k dispozícii interné, externé a externé - nadstavbové školenia. Interné školenia sú plne organizované a lektorsky zabezpečované interným lektorským zborom ČSOB a sú určené len pre zamestnancov. Ďalším školením, ktorého sa zamestnanci zúčastňujú je externé školenie. Je pripravované a zabezpečované v spolupráci s externými vzdelávacími organizáciami len pre zamestnancov ČSOB (skupinové aktivity) alebo pre verejnosť (otvorené kurzy, konferencie, semináre a pod.). Tieto externé školenia pre zamestnancov môţu byť realizované na Slovensku alebo aj v zahraničí. KBC ponúka svojim zamestnancom aj externé - nadstavbové kurzy 40

41 pripravované a zabezpečované v KBC, na ktoré nominuje ČSOB svojich zamestnancov po splnení špecifických kritérií určených KBC. Kritéria pre účasť na kurzoch a ich aktuálna ponuka je dostupná pre všetkých zamestnancov na intranete ČSOB. Kurzy sú organizované v zahraničí a preto si vyţadujú plynulú znalosť anglického jazyka. Vzdelávacie aktivity sa z hľadiska formy sú členené na prezenčné a E-learningové školenia. Prezenčné školenia sú štandardné školenia, tréningy, workshopy, semináre a konferencie vedené lektorom. E-learningové školenia sú on-line školenia a testy, multimediálne kurzy dostupné na vzdelávacom portáli SAP HR alebo na iných web stránkach. Z hľadiska obsahu členia zamestnanci podstupujú povinné školenia a školenia zo zákona, odborné školenia, PC školenia a interné aplikácie, rozvojové aktivity. K Povinným školeniam a školeniam zo zákona patria všetky vzdelávacie aktivity, ktorých povinnosť vyplýva zo zákona alebo sú vyţadované v zmysle vnútorných predpisov ČSOB alebo KBC. Tieto školenia sú realizované prezenčne, resp. e-learningovými kurzami. V prípade ak zamestnanci nesplnia povinnosti absolvovania školenia do stanoveného termínu, je to povaţované za porušenie vnútorných predpisov, pričom môţe byť v takomto prípade zamestnancovi zaslaný vytýkací list. Oblasť odborných školení zahŕňa interné produktové školenia, ktoré sú určené jednotlivým skupinám zamestnancov, napr. pobočková sieť retail, firemné bankovníctvo, privátne bankovníctvo, externé odborné školenia zamerané na špecifickú oblasť, napr. legislatíva, financie a pod., ktorých sa zamestnanci zúčastňujú prostredníctvom otvorených kurzov, seminárov alebo konferencií. Počítačové školenia slúţia na vzdelávanie v oblasti počítačových programov, napr. MS Office (MS Word, MS Excel) a interných aplikácií, ktoré zamestnanci denne pouţívajú. Rozvojové aktivity zamestnanci realizujú v ucelených rozvojových programoch, ktoré obsahujú viac na seba nadväzujúcich vzdelávacích aktivít. Programy sú určené pre nominovaných zamestnancov alebo manaţérov. Patria sem školenia mäkkých zručností soft skills, príprava interných lektorov a manaţérske vzdelávanie. Vzdelávacie aktivity sú zabezpečované rovnako pre manaţérov ako aj pre zamestnancov. Manaţéri sú vedúci zamestnanci na všetkých úrovniach, ktorí riadia organizačné útvary alebo priamych podriadených zamestnancov. Pre manaţérov sú v ponuke rozvojové programy zamerané na vedenie ľudí a rozvoj osobných 41

42 a manaţérskych kompetencií v rôznych manaţérskych úrovniach a programy odborného vzdelávania. Pre zamestnancov sú zabezpečované vzdelávacie aktivity zamerané na rozvoj mäkkých zručností (soft skills alebo rozvojové vzdelávanie), odborné vzdelávanie, PC a IT vzdelávanie. 2.3 Procesy súvisiace s plánovaním a realizáciou vzdelávacích aktivít Procesy, ktoré priamo súvisia s plánovaním a samotnou relizáciou vzdelávacích aktivít v ČSOB si znázorníme na obrázku 9 a zároveň si ich bliţšie popíšeme v nasledujúcej časti. Obrázok 9 Proces plánovania a realizácie rozvoja zamestnancov Zdroj: Interné materiály ČSOB, Plánovanie a schvaľovanie Plánovanie a schvaľovanie vzdelávacích aktivít sa v ČSOB uskutočňuje: v rámci hodnotiaceho obdobia - január - marec (1x ročne), 42

43 mimo hodnotiaceho obdobia - napr. v prípade nástupu nového zamestnanca, po skončení jeho skúšobnej doby, zmene pracovnej pozície, vo výnimočnom prípade pri prehodnotení vzdelávacích potrieb zamestnanca, napr. pri zadaní novej dlhodobej úlohy, pre výkon ktorej je potrebné absolvovanie špecifického vzdelávania. Návrh rozvojového plánu je súčasťou Hodnotiaceho hárku, ktorý sa pouţíva na hodnotenie výkonu zamestnancov alebo manaţérov. Manaţér a zamestnanec počas hodnotiaceho rozhovoru zadefinujú konkrétne potreby vzdelávania a rozvoja. Následne môţu byť rozvojové aktivity vyberané z Katalógu školení alebo môţe ísť o mimokatalógové vzdelávacie aktivity. Realizácia vzdelávacích aktivít Oddelenie vzdelávania a rozvoja po ukončení hodnotiacich rozhovorov zhromaţdí od manaţérov všetky hodnotiace formuláre, spracuje zoznam poţiadaviek na vzdelávanie s ohľadom na priority rozvoja zamestnancov, vzdelávacie kapacity a tréningový rozpočet ČSOB. Plán vzdelávania je pripravený na kalendárny polrok, resp. rok a je komunikovaný príslušným manaţérom. Manaţéri zodpovedajú za schválenie vzdelávacích aktivít v súlade s rozpočtom určeným na vzdelávanie a rozvoj pre ich organizačné útvary. Následne oddelenie vzdelávania a rozvoja zabezpečí priebeţnú realizáciu schválených vzdelávacích aktivít. Vyhodnocovanie vzdelávacích aktivít Oddelenie vzdelávania a rozvoja kaţdú vykonanú vzdelávaciu aktivitu vyhodnocuje. Pre vyhodnotenie sa pouţívajú formuláre Hodnotenie vzdelávacej činnosti, resp. môţe byť pouţitý aj iný špecifický formulár v prípade, ak je potrebné hodnotiť iné oblasti vzdelávacej aktivity. Výsledky hodnotenia vzdelávacích aktivít následne slúţia na kontrolu a zvyšovanie kvality vzdelávania ako aj na plánovanie ďalšieho rozvoja zamestnancov a môţu byť poskytnuté na vyţiadanie manaţérom ČSOB. Príprava nových interných a externých vzdelávacích aktivít je koordinovaná oddelením vzdelávania a rozvoja. Kaţdý manaţér v prípade potreby môţe pre svoj organizačný útvar poţiadať o zrealizovanie skupinovej vzdelávacej aktivity. Pre novú vzdelávaciu aktivitu je zadávateľ/manaţér povinný zadefinovať: názov vzdelávacej aktivity, 43

44 cieľovú skupinu (pre akých zamestnancov je aktivita plánovaná), ciele aktivity (aká úroveň znalostí, zručností či zmena postojov má byť aktivitou dosiahnutá čo majú účastníci poznať a vedieť po absolvovaní aktivity), časový rozsah (uvedený v tréningových hodinách a tréningových dňoch), vecný obsah, formy a metódy realizácie, finančné zabezpečenie (rozpočtové zdroje), vstupné poţiadavky na účastníkov, počet účastníkov v jednej skupine, potrebné didaktické pomôcky, HW a SW prostredie, školiace materiály, miesto konania, návrh hodnotenia priebehu akcie a jej výsledkov (forma testovania a preskúšania účastníkov), spôsob ukončenia (forma potvrdenia o absolvovaní aktivity, certifikácia), v prípade ţe sa bude jednať o pravidelne sa opakujúcu aktivitu, vytvoriť k takejto aktivite Katalógový list, ktorý sa automaticky stane súčasťou Katalógu školení. Aktualizácia obsahu existujúcich vzdelávacích aktivít prebieha na nasledujúci kalendárny rok vţdy v mesiacoch október - november. Zamestnanci oddelenia vzdelávania a rozvoja kontaktujú jednotlivých lektorov a v spolupráci s nimi aktualizujú obsahové náplne a katalógové listy školení. Zodpovednosti súvisiace s plánovaním a realizáciou vzdelávacích aktivít Kaţdý manaţér zodpovedá za: stanovenie individuálnych rozvojových plánov a schválenie vzdelávacích aktivít svojich zamestnancov, v prípade poţiadavky na školenie, včasné kontaktovanie zamestnancov oddelenia vzdelávania a rozvoja, minimálne však 1 mesiac pred jej realizáciou, v prípade poţiadavky na vytvorenie nového e-learningového kurzu, vyplnenie ţiadosti a následne jej zaslanie na oddelenie vzdelávania a rozvoja, priebeţnú aktualizáciu rozvojových plánov po ich schválení (presun, rušenie, návrh novej vzdelávacej aktivity). Manaţér má povinnosť informovať oddelenie vzdelávania a rozvoja o všetkých zmenách v individuálnych rozvojových plánoch svojich podriadených zamestnancov, 44

45 informovanie svojich podriadených zamestnancov o termínoch vzdelávacích aktivít, o ktorých je informovaný priamo manaţér (najmä Basic Retail Training), umoţnenie účasti zamestnancov na schválených vzdelávacích aktivitách, zabezpečenie podmienok a podpory zamestnancov, aby mohli zamestnanci vyuţívať vedomosti získané účasťou na vzdelávacích aktivitách v pracovnom procese a priebeţné sledovanie vyuţívania vedomostí v praxi, zabezpečenie podmienok a podpory zamestnancov pri samoštúdiu (forma e-learningu), zrušenie objednanej vzdelávacej aktivity pre seba alebo svojich podriadených podľa definovaných pravidiel, zabezpečenie prístupových oprávnení do vzdelávacieho portálu SAP HR a ďalších aplikácií, ktoré sú potrebné pre aktívnu účasť zamestnanca na vzdelávacích aktivitách. Prístupy je manaţér povinný zabezpečiť v dostatočnom časovom predstihu pred vzdelávacou aktivitou (ihneď po nástupe zamestnanca). V prípade, ak účastník nebude mať v čase realizácie vzdelávacej aktivity zabezpečené prístupy do aplikácií, ktoré sú potrebné pre účasť na vzdelávacej aktivite, môţe byť lektorom alebo zamestnancom oddelenia vzdelávania a rozvoja účasť zamestnanca na vzdelávacej aktivite zamietnutá resp. presunutá na neskorší termín, podporu pri uzatvorení stabilizačnej dohody, ktorá sa týka jemu podriadeného zamestnanca podľa definovaných pravidiel. Zamestnanec zodpovedá za: priebeţnú kontrolu stavu svojich schválených vzdelávacích aktivít pre daný kalendárny rok, v prípade doručenia pozvánky na vzdelávaciu aktivitu oboznámi manaţéra s obsahom pozvánky a vyţiada si jeho súhlas s účasťou na aktivite. Následne je zamestnanec povinný akceptovať alebo zamietnuť pozvánku v súlade s pokynmi v pozvánke a v stanovenom termíne pre potvrdenie účasti (v prípade, ak je súčasťou pozvánky určený termín pre potvrdenie účasti), prihlásenie sa na vypísaný termín vzdelávacej aktivity / odhlásenie sa z termínu podľa pokynov oddelenia vzdelávania a rozvoja prostredníctvom Vzdelávacieho portálu SAP HR, zabezpečenie dopravy, stravy a ubytovania v mieste konania vzdelávacej aktivity, 45

46 vybavenie pracovnej cesty (ak je to potrebné) v súlade s platnou inštrukciou Pracovné cesty, podpísanie Stabilizačnej dohody podľa definovaných pravidiel, ďalšie povinnosti súvisiace so stabilizačnou dohodou, riadnu a aktívnu účasť na schválených vzdelávacích aktivitách v stanovených termínoch, najmä na povinných vzdelávacích aktivitách, absolvovanie všetkých sprístupnených e-learningových kurzov v stanovených termínoch, potvrdenie svojej účasti na vzdelávacej aktivite podpísaním sa na prezenčnú listinu, v prípade účasti na otvorenom verejnom kurze (napr. konferencia, seminár, otvorený tréning) za vyplnenie a zaslanie prihlášky a nahlásenie poţiadavky na účasť na kurze oddeleniu vzdelávania a rozvoja minimálne 14 pracovných dní pred termínom konania kurzu, vyhodnotenie vzdelávacej aktivity, ktorej sa zúčastnil prostredníctvom hodnotiaceho formulára priamo na vzdelávacej aktivite alebo na poţiadanie oddelením vzdelávania a rozvoja po konaní vzdelávacej aktivity, odovzdávanie vedomostí, skúseností a zručností získaných na vzdelávacej aktivite ďalším zamestnancom spoločnosti podľa dohody s manaţérom, spoluprácu s oddelením vzdelávania a rozvoja, aby plánovanie a realizácia vzdelávacích aktivít, mohla byť zabezpečená v stanovenom termíne a poţadovanej kvalite, informovanie manaţéra a gestora vzdelávacej aktivity v prípade, ak sa nemôţe z váţnych dôvodov zúčastniť vzdelávacej aktivity. Zamestnanci oddelenia vzdelávania a rozvoja sú zodpovední za: konzultačnú podporu manaţérom pri plánovaní a aktualizácii vzdelávacích aktivít zamestnancov vrátane konzultácií ohľadom návrhu a čerpania rozpočtu na vzdelávanie, návrh, priebeţné sledovanie a kontrolu rozpočtu na vzdelávanie jednotlivých organizačných útvarov, komplexné organizačné zabezpečenie vrátane vystavenia nákupného košíka v aplikácii SAP SRM a spracovania faktúr, 46

47 zaslanie pozvánky účastníkom alebo ich manaţérom (v závislosti od typu vzdelávacej aktivity) na schválenú skupinovú vzdelávaciu aktivitu najneskôr dva týţdne pred jej uskutočnením, prípravu podkladov pre uzatvorenie Dohody o prehlbovaní kvalifikácie a Dohody o uznaní záväzku a zráţkach zo mzdy (Stabilizačné dohody) a zaevidovanie týchto údajov dohodnutým spôsobom, výber poskytovateľov vzdelávacích aktivít a udrţiavanie vzťahov s nimi, aktualizáciu ponuky vzdelávacích aktivít v Katalógu vzdelávacích aktivít ČSOB sprístupnenom na intranete ČSOB v časti HR web, vedenie evidencie o všetkých realizovaných vzdelávacích aktivitách účastníkov, potvrdenie účasti vybraných účastníkov vzdelávacej aktivity na vyţiadanie zadávateľa, pravidelné vyhodnocovanie vzdelávacích aktivít a všetkých poskytovateľov (interných a externých vzdelávacích aktivít) za účelom dosiahnutia poţadovanej kvality. Prehlbovanie kvalifikácie Prehlbovanie kvalifikácie zamestnancov pozostáva z osvojenia si znalostí z oblasti bankovníctva, manaţérskej prípravy, cudzích jazykov, výpočtovej techniky a pod., ktorých zvládnutie je potrebným predpokladom pre riadny výkon práce. Ďalej pozostáva z udrţovania kvalifikácie (uţ získaných znalostí a zručností) na príslušnej úrovni potrebné pre kvalitný výkon práce a obnovovania kvalifikácie. Uskutočňuje sa formou krátkodobých alebo dlhodobých odborných kurzov, stáţí, študijných pobytov, formou dištančného štúdia príp. inou formou vzdelávania na pracoviskách alebo mimo nich, prostredníctvom tuzemských alebo zahraničných vzdelávacích zariadení a inštitúcií. Prehlbovaním kvalifikácie nedochádza k dosiahnutiu vyššieho stupňa vzdelania formou stredoškolského alebo vysokoškolského štúdia a získaniu akademických, vedeckých a pedagogických titulov a hodností. ČSOB v rámci dlhodobej politiky rozvoja ľudských zdrojov poskytuje podporu pri prehlbovaní kvalifikácie svojim zamestnancom. Miera podpory závisí najmä na zámeroch osobného rozvoja, ktorého ciele, obsah a formu dohodne priamy nadriadený so zamestnancom v rámci pracovného hodnotenia. Ţiadosť o takéto štúdium schvaľuje riaditeľ odboru ľudských zdrojov. Pre rozhodnutie o schválení štúdia je rozhodujúci: konkrétny typ navrhovaného štúdia (vzdelávacej aktivity), 47

48 v kombinácii s druhom práce dohodnutej v pracovnej zmluve a s pracovnou náplňou zamestnanca, závery hodnotenia zamestnanca (celkové hodnotenie nad 100%), dĺţka trvania pracovného pomeru v ČSOB (spravidla 2 roky), študijný plán vydaný organizátorom vzdelávacej aktivity, ktorý musí predloţiť zamestnanec uchádzajúci sa o podporu pri štúdiu. 2.4 Vzdelávací portál SAP HR a e-learningové školenia Vzdelávací portál SAP HR ponúka zamestnancom ČSOB absolvovať e-learnigové školenia a testy dostupné na vzdelávacom portáli SAP HR, prehľad aktuálnej ponuky interných vzdelávacích aktivít, prehľad histórie svojich absolvovaných vzdelávacích aktivít a dosiahnutých výsledkov, moţnosť absolvovať povinné testy pre účasť na vybraných školeniach, resp. pre ich úspešné ukončenie. Pre vyuţívanie e-learningových kurzov a testov musí mať zamestnanec zabezpečený aktívny uţívateľský prístup do PC, funkčný Token s nahratým digitálnym certifikátom pre prístup na KBC Intranet a uţívateľský prístup do vzdelávacieho portálu SAP HR. E- learningové školenie zamestnancov pozostáva z výučbovej časti (webové školenie), záverečného testu a certifikátu (je súčasťou iba niektorých záverečných testov). Za úplné a úspešné absolvovanie sa povaţuje absolvovanie všetkých častí školenia. 2.5 Rozvoj v ČSOB V rámci kariéry zamestnancov ČSOB Finančnej skupiny sa spoločnosť zameriava na implementáciu odskúšaného modelu rozvoja a získavania zručností, pri ktorom dominuje získavanie odborných znalostí priamo počas pracovného procesu, pri plnení náročnejších úloh, projektov či tímovej práce. Druhou oblasťou, ktorá formuje a ovplyvňuje zručnosti a rozvoj zamestnancov, je priama spätná väzba od kolegu alebo nadriadeného. Odporúčanými formami sú pritom mentoring, tútoring, ako aj koučing zamestnancov. Priame vzdelávacie aktivity, medzi ktoré patria napr. školenia, prednášky, workshopy, konferencie či online vzdelávacie kurzy sú plánované na základe individuálnych potrieb jednotlivých zamestnancov tak, aby im pomohli plniť stanovené pracovné ciele. 48

49 Rozvojový plán si spolu s manaţérom navrhuje kaţdý zamestnanec individuálne. Nastavuje sa s ohľadom na plnenie stanovených úloh a cieľov. Jednou z moţností kariérneho rastu v rámci ČSOB Finančnej skupiny je i program Hawks. Je určený všeobecným poradcom pobočkovej siete a jeho cieľom je príprava na riadiacu pozíciu riaditeľa pobočky. Kaţdý Hawk" absolvuje tréningy manaţérskych zručností či shadowing (tieňovanie) svojho súčasného riaditeľa pobočky. 2.6 Ponúkané školenia Cieľom vzdelávania a rozvoja je byť silným pilierom pri kariérnom raste a napredovaní zamestnancov. ČSOB sa orientuje na vzdelávanie pre retail, korporát a vzdelávanie ústredia spoločnosti. Organizuje aj vzdelávanie v spolupráci s materskou spoločnosťou KBC. Introduction Day Je úvodné školenie pre nových zamestnancov, ktoré je vstupnou bránou k základným informáciám o ČSOB Finančnej skupine. Cieľom je predstavenie spoločnosti a vyškolenie v oblastiach, ktoré určuje zákon a tieţ interné predpisy. Na tomto školení sa zamestnanci oboznámia so základnými informáciami o ČSOB Finančnej skupine, o jej vzniku, spoločnostiach tvoriacich skupinu, produktoch a organizačných štruktúrach, štandardoch komunikácie a firemnej kultúre, zákonných školeniach, prevenciii proti Compliance rizikám, informačných technológiách, bezpečnostných pravidlách, riadení operačných rizík, ľudských zdrojoch. Vzdelávanie pre Retail Oddelenie vzdelávania a rozvoja pripravuje pravidelné školenia pre retailovú pobočkovú sieť, ktoré sú rozdelené na dva základné moduly: Basic Retail Training, Nadstavbové školenia. Basic Retail Training zaraďujeme medzi základné školenia programu, ktoré sú povinné pre všetkých novonastúpených zamestnancov pobočkovej siete Retail. Cieľom programu je prepojiť vzdelávanie s adaptáciou na pobočke (mentoring) tak, aby bol nový zamestnanec schopný čo najskôr vykonávať pobočkové činnosti. 49

50 Prvá časť Basic Retail Training obsahuje školenia zamerané na účty - produktovú a procesnú časť, základy sporenia a investovania, elektronické bankovníctvo pre Retail, platobný styk, platobné karty, S-Cube pokladňu a falzifikáty, predajné zručnosti a Contact Management. Po prvej časti nasleduje mentoring na pobočke, ale aj praktické precvičovanie predajných zručností pod vedením skúsených lektorov. Následne nastupuje druhá časť Basic Retail Training, ktorá obsahuje školenia zamerané na úverové minimum, poistenie KK, PZP, CP, CPPK, prepady v banke, bombové útoky a únosy a predajné argumenty. Nadstavbové školenia sú vybrané školenia po ukončení BASIC, kde sa zamestnanec na školenia prihlasuje na podnet svojho manaţéra prostredníctvom SAP HR portálu. Školenia sa špecializujú na 3 oblasti: úverová oblasť, investičná oblasť, oblasť SME. Úverová oblasť je zloţená zo školení: Úverová stredná škola, Hypotéka, Hypotéka - zásady schvaľovania a správa úverov, Úverová stredná škola - metodika refresh, Hypotéka - metodika refresh, Hypotéka - zásady schvaľovania - refresh. Investičná oblasť sa zameriava na školenia: Investičná stredná škola, Investičná akadémia I., Investičná akadémia II., Špecializované predajné zručnosti, Portfóliový prístup a vzťahový manaţment, Investičné repete, Finančný kompas - GPM. Oblasť SME sa špecializuje na školenia: SME basic, SME standard, SME advanced a SME refresh. 2.7 Rozvojové programy Okrem štandardných typov školení sa zamestnanci môţu zúčastniť aj rozvojvých programov. Týchto programov sa môţu zúčastniť len vybraní manaţéri a zamestnanci. Získajú v nich nové poznatky nielen o sebe ale aj o druhých, prehĺbia si odborné znalosti z problematiky, ktorej sa venujú. 50

51 Talent manažment Je rozvojový program s cieľom rozpoznania, rozvoja a udrţania kľúčových zamestnancov s potenciálom dorásť do kľúčových pozícii ČSOB. Program sa zameriava na stabilizáciu a plánovanie nástupníctva, motiváciu talentov a rozvoj potenciálu talentov. Ide hlavne o podporu a rozvoj zamestnancov s manaţérskym potenciálom v spolupráci s KBC. Talent je manaţér alebo zamestnanec s manaţérskym potenciálom a ambíciami dorásť do seniorných manaţérskych pozícií v ČSOB / KBC v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom časovom horizonte. Rozlišujeme niekoľko kategórií talentov, ktoré si bliţšie charakterizujeme v nasledujúcej tabuľke 5. Tabuľka 5 Kategórie talentov Zdroj: Interné materiály ČSOB, Celý proces identifikácie, nominácie a schvaľovania rozvojového programu Talent manaţment popisuje nasledujúci obrázok (viď obrázok 10). 51

52 Obrázok 10 Interná rotácia Zdroj: Interné materiály ČSOB, Podmienky pre nomináciu: pôsobenie v ČSOB FS - 2 roky a viac, vysokoškolské vzdelanie - titul min. Bc., dlhodobo vynikajúci individuálny výkon (KPI s/ Ciele) > 110 %, dlhodobo nadštandardné pracovné správanie (Kompetencie) = hodnota 7 alebo 8, manaţérsky potenciál (Assesment centrum) = hodnota 6 a viac, Shared opinion (odporučenie od manaţérov rôznych riadiacich úrovní, člena CT), mobilita v rámci ČSOB FS a KBC. Schvaľovanie prebieha na dvoch úrovniach, podľa nasledujúceho obrázka 11. Obrázok 11 Schvaľovanie Zdroj: Interné materiály ČSOB,

53 Jednotlivé kategórie talentov následne nastupujú na konkrétne rozvojové aktivity. Pre lepšiu prehľadnosť si ich znázorníme v tabuľke 6. Tabuľka 6 Kategórie talentov Zdroj: Interné materiály ČSOB, Hawks Je rozvojový program určený všeobecným poradcom pobočkovej siete Retail. Cieľom jednoročného programu je príprava Hawk-ov na riadiacu pozíciu riaditeľa pobočky. Kaţdý Hawk absolvuje tréningy manaţérskych zručností, shadowing (tieňovanie) svojho súčasného riaditeľa pobočky. Rozvoj je zameraný na manaţérske zručnosti u Hawks a mentorské zručnosti mentorov. Hawk je všeobecný poradca, ktorý má manaţérsky potenciál, veľmi dorbý pracovný výkon (obchodné výsledky), je proklientsky orientovaný, zrelá osobnosť, je mobilný (pobočka, región), má ambície a chuť sa rozvíjať. HAWK sa venujú traja mentori: Mentor 1 = súčasný riaditeľ Hawk-a, Mentor 2, 3 = riaditeľ pobočky (rotácia na inej pobočke v rámci regiónu). Mentor je skúsený riaditeľ pobočky, ktorý je ochotný podeliť sa o svoje poznatky, učí príkladom, aktivitami priamo v praxi, je prirodzenou autoritou, poskytuje podporu a inšpiruje, vie nadviazať partnerský vzťah a poskytuje pravidelnú spätnú väzbu Hawkovi. 53

54 ČSOB Trainee program Je program ponúkaný študentom 5. ročníkov. Je to prvý kontakt s ČSOB Finančnou skupinou prostredníctvom Trainee programu. Kaţdý študent - Trainee získa nielen nové kontakty ale aj cenné informácie priamo z praxe počas svojej rotácie na vybraných útvaroch ČSOB. Top Leadership Je vzdelávací program v oblasti zlepšovania manaţérskych zručností, s cieľom stabilizovať a kontinuálne profesionalizovať manaţérsky tím celej ČSOB Finančnej skupiny. Prebiehajúce tréningy na seba nadväzujú, sú koncipované na obdobie a prepájajú sa s aktuále prebiehajúcimi projektami a iniciatívami v ČSOB Finančnej skupine. Ich absolvovaním získajú zamestnanci moţnosť profesionalizovať svoju prácu, prehĺbiť si vedomosti a rozvinúť zručnosti na všetkých manaţérskych úrovniach. Tréningy sú v rámci programu realizované s renomovanými odborníkmi externej spoločnosti ADDA Consultants. Retail Academy Retail Academy je rozvojový program zameraný na rozvoj riaditeľov pobočiek a regionálnych riaditeľov. 2.8 Hodnotenie systému vzdelávania skupinou expertov Cieľom hodnotenia systému vzdelávania je prezentovať a analyzovať kvalitatívnym výskumom získané hodnotenie poskytovaných školení z pohľadu ich účastníkov. Na hodnotenie systému vzdelávania sme pouţili informácie, ktoré sme získali prostredníctvom nástroja opytovacej metódy - štrukturovaného rozhovoru so skupinou expertov, ktorú tvorili personalisti, zamestnanci zodpovední za vzdelávanie (manaţéri) a vzdelávaní zamestnanci (líniový zamestnanci). Zamestnanci zodpovední za vzdelávanie pracujú na centrálach, ostatní respondenti pracujú na pobočkách/obchodných miestach. Respondentov sme si vyberali podľa nasledovného kľúča: personalisti a zamestnanci zodpovední za vzdelávanie majú informácie o celom vzdelávacom systéme od identifikácie potrieb aţ po hodnotenie vzdelávacej aktivity a vzdelávaní zamestnanci nám poskytli informácie o spokojnosti so systémom a metódami vzdelávania. Keďţe nás zaujímal aj ich osobný názor a spokojnosť, vyuţívali sme pološtandardizovaný rozhovor s otázkami zameranými 54

55 na: frekvenciu vzdelávania, vyuţívané formy, miesto realizácie vzdelávacej aktivity (na pracovisku, mimo pracoviska), čas realizovanej vzdelávacej aktivity (počas pracovnej doby, mimo pracovnej doby), vyuţívané metódy vzdelávania, materiálne a technické zabezpečenie vzdelávacích aktivít (učebné pomôcky), vzdelávanie internými lektormi alebo špecializovanými inštitúciami. Štandardizované otázky sme doplnili voľnými otázkami, ktorými sme sledovali osobný názor zamestnancov na kvalitu vzdelávania a najviac vyhovujúce a preferované metódy, vyuţívanie získaných vedomostí a zručností v praxi. Následnou metódou komparácie sme provnávali súčasný systém vzdelávania zamestnancov v ČSOB s teoretickým základom skúmanej problematiky. Štruktúrovaný rozhovor s kaţdým zamestnancom trval pribliţne hodinu a bol zameraný na informácie o vzdelávacom systéme od identifikácie potrieb aţ po hodnotenie vzdelávacej aktivity, informácie o spokojnosti so systémom a metódami vzdelávania a definovanie silných a slabých stránok, príleţitostí a hrozieb systému vzdelávania zamestnancov v ČSOB. Rozhovor bol zameraný na osem základných oblastí, ktoré sa týkali frekvencie vzdelávania, vyuţívané formy s metódy vzdelávania a ďalšie. Doplňujúcimi otázkami sme sledovali osobný názor zamestnancov na kvalitu vzdelávania a najviac vyuţívané metódy a formy vzdelávania. Odpovede zamestnancov na poloţené otázky sa v niektorých prípadoch zhodovali, v iných mali personalisti a vedúci zamestnanci odlišný názor na opýtanú oblasť ako vzdelávaní zamestnanci. Zhoda nastala v chápaní školených tém. Pre vedúcich zamestnancov a rovnako vzdelávaných zamestnancov sú školené témy vţdy zaujímavé, zrozumiteľné a uţitočné pre ich prácu. Naopak investovaný čas a zdroje do vzdelávania zamestnancov sú pre personalistov a vedúcich zamestnancov primerané a dostatočné pre dosahovanie maximálnych výkonov. Rovnako nástroje, prostriedky a zavedené pracovné procesy, umoţňujú zamestnancom byť maximálne produktívnymi. Z pohľadu vzdelávaných zamestnancov ten ivestovaný čas, zdroje a zavedené pracovné procesy aţ tak primerané a dostatočné pre dosahovanie maximálnych výkonov nie sú. Rovnako by vzdelávaní zamestnanci uvítali väčší priestor pre vyjadrenie svojich nápadov a návrhov a určite by privítali väčšiu pravidelnosť a slobodu vo výbere ponúkaných školení. 55

56 Pre analyzovanie najčastejšie vyuţívaných nástrojov vzdelávania sme primárne vyuţili interné zdroje a podklady ČSOB a.s. a doplnili sme ich poznatkami získanými štrukturovaným rozhovorom. K najčastejšie vyuţívaným metódam vzdelávania v ČSOB patrí: e-learning, koučing, workshop, pracovné porady, rotácia práce, stáţe, tréningy a samovzdelávanie. Tieto metódy sú vyuţívané najčastejšie takmer denne. Ďalšie metódy, ktoré uvádzame v teoretickej časti našej práce sa síce vyuţívajú, ale nie často. Z tohto dôvodu sa im v praktickej časti práce nevenujem. E-learning je najčastejšie vyuţívanou vzdelávacou metódou. Zamestnanci sa môţu vzdelávať v čase, ktorý im vyhovuje, neplytvajú časom na presun a okrem iného, sa zdokonaľujú aj v práci s počítačom. E-learning je vyuţívaný pri zavádzaní nových produktov a sluţieb a nahrádza školenia lektormi. E-learning je najvyuţívanejší aj pri školeniach povinných zo zákona. Koučing sa rovnako ako e-learning, umiestňuje medzi najvyuţívanejšími metódami vzdelávania a rozvoja. Pri koučingu ide o dlhodobejšie inštruovanie, vysvetľovanie a pripomienkovanie, ale aj periodickú kontrolu výkonu zamestnanca zo strany nadriadeného či vzdelávateľa. Je to sústavné podnecovanie a smerovanie vzdelávaného k ţiadúcemu výkonu práce a vlastnej iniciatíve, pričom sa berie do úvahy jeho individualita. V ČSOB manaţéri koučujú svojich podriadených a oni sami sú koučovaní svojim priamym nadriadeným. Periodicita koučovania sa sleduje a prebieha v pravidelných časových intervaloch na týţdennej báze. Workshopy sú ďalšou obľúbenou a veľmi často vyuţívanou metódou. Vyuţívajú sa najmä na operatívne doplňovanie informácií a výmenu skúseností. Touto metódou riešia banky najmä situácie v nerovnomernej výkonnosti alebo nedostatku znalostí a zručností. Sú väčšinou organizované v neformálnej atmosfére. Pracovné porady sa realizujú na rôznych úrovniach a v závislosti od úrovne riadenia a výkonu práce aj s rôznou periodicitou. Pracovné porady vyuţívajú ako nástroj tímovej komunikácie. Kaţdý zamestnanec vie čo, akým spôsobom a do kedy má vykonať. Porady slúţia na výmenu informácií, získavanie návrhov na riešenie konkrétnych problémov, prijímanie rozhodnutí a koordináciu činností. Sú rovnako vo všetkých skúmaných inštitúciách vyuţívané na zvyšovanie informovanosti, sprostredkovanie vedomostí, zručností a schopností. Zvyšujú motiváciu a lojálnosť zamestnancov, pomáhajú stotoţňovať individuálne ciele s podnikovými. 56

57 Rotácia práce je metódou, pri ktorej je vzdelávaný zamestnanec postupne vţdy na určité obdobie poverovaný pracovnými úlohami v rôznych častiach organizácie. Banka túto metódu vyuţíva iba sporadicky, po individuálnom zváţení prínosu pre konkrétneho zamestnanca alebo organizáciu. Stáže organizuje banka pre zamestnancov v rámci celej finančnej skupiny. Túto metódu však banka najviac vyuţíva u manaţérov. Tréningy banka vyuţíva najmä vo vzdelávaní manaţérov na osvojenie si zručností a u zamestnancov front officu (FO). Takmer všetky tréningy manaţérov zabezpečujú špecializovaní externisti, tréningy zamestnancov FO zabezpečujú interní lektori. Samovzdelávanie je výsledkom pôsobenia ostatných metód vzdelávania. Zamestnanci v rozhovoroch potvrdili, ţe si uvedomujú potrebu a nevyhnutnosť samovzdelávania. Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov je permanentný a intenzívny proces. Z rozhovorov so zamestnancami vyplynulo, ţe sa banka zameriava na produktové vzdelávanie zamestnanci sa pravidelne zúčastňujú e-learningového vzdelávania zameraného na produkty s následným hodnotením úspešnosti absolvovania vzdelávania formou testu. Z odpovedí získaných prostredníctvom štruktúrovaného rozhovoru je jasné, ţe banka viac vyuţíva metódy vzdelávania, v ktorých sa zamestnanci aktívne zúčastňujú vzdelávacej aktivity a zamestnancom tieto metódy vyhovujú. Keďţe si zamestnanci uvedomujú dôleţitosť vzdelávania a rozvoja, aktívne vyuţívajú moţnosti vzdelávania. Všetci opýtaní potvrdili spokojnosť s e-learningom, čo nasvedčuje tomu, ţe sú flexibilní a dokáţu vyuţívať moderné technické prostriedky a lepšie im vyhovuje metóda vzdelávania, pri ktorej si sami určujú čas, kedy sa vzdelávajú. Na základe rozhovorov sme potvrdili, ţe banka kladie dôraz na monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov vzdelávacích aktivít. Spätnú väzbu absolventov vzdelávacej aktivity si lektori vyţadujú priamo po ukončení kurzu, resp. po príchode na pracovisko zamestnanec vyplní spätnú väzbu v dotazníku v elektronickej forme, z čoho banka vychádza pri plánovaní ďalších vzdelávacích aktivít. Pri produktovom vzdelávaní (najčastejšie) e-learningom sa výsledok vzdelávacieho procesu hodnotí vo forme testu, v ktorom je vopred stanovená hranica úspešnosti absolventa. Zvýšenie výkonnosti a kvality je hlavným dôvodom vzdelávania. 57

58 Pre dlhodobú úspešnosť finančných inštitúcií v súčasnom dynamicky sa meniacom prostredí a konkurenčnom tlaku je veľmi dôleţitá schopnosť pohotovo reagovať na zmeny prostredia, v ktorom spoločnosť podniká. Rýchle inovačné procesy, globalizácia, integrácia a vstupy na nové trhy spôsobujú rýchle zastarávanie získaných vedomostí a vyţadujú si sústavné a cieľavedomé dopĺňanie. Uţ dávno neplatí, ţe človek si vystačí s vedomosťami nadobudnutými počas svojho školského štúdia. Rozvoj vedy a techniky so sebou prináša neustále zmeny technologických a pracovných postupov. Mení sa legislatíva, podmienky v ekonomike, celý systém je v rýchlom pohybe. Aby človek zvládal tieto procesy a vedel na ne reagovať, musí mať nielen odborné vedomosti, ale aj všeobecný prehľad. SWOT analýza V predchádzajúcej časti práce boli prezentované výsledky primárneho (vlastného) výskumu a sekundárneho výskumu (čerpanie z interných materiálov a smerníc banky). V nasledujúcej časti je na základe iterpretovaných zistení zostavená SWOT analýza (z anglického SWOT - analýza silných a slabých stránok, príleţitostí a hrozieb). V ďalšej kapitole vedie SWOT analýza ku konkrétnym odporúčaniam, ako zvýšiť kvalitu, efektivitu, obľúbenosť a celkovú úroveň vzdelávacích systémov. V SWOT analýze ČSOB sú jednotlivé poznatky získané prostredníctvom štrukturovaného rozhovoru so skupinou expertov, rozdelené do štyroch skupín (viď tabuľku 7). Medzi silné stránky boli zahrnuté tie poznatky, ktoré hovoria o kvalitách systému vzdelávania ČSOB. Jedná sa najmä o dosiahnuté vysoké hodnotenia v rámci kvalitatívneho výskumu. V skupine slabých stránok sú uvedené údaje, v ktorých má systém banky najväčšie rezervy. Medzi príleţitosťami sú uvedené najmä také faktory, ktoré do súčasného vzdelávacieho systému banky doposiaľ neboli zavedené, a ktorých implementácia by mala viesť k zvýšeniu celkovej úrovne vzdelávacieho systému. Do skupiny hrozby zaraďujeme akékoľvek faktory, ktoré môţu banku nejakým spôsobom ohroziť alebo jej v budúcnosti uškodiť. 58

59 Tabuľka 7 SWOT analýza vzdelávacieho systému ČSOB S - Silné stránky obsahová zrozumiteľnosť školení, schopnosť školení napomôcť účastníkovi podať lepší výkon v práci, vysoká vyuţiteľnosť v praxi, vyrovnaná kvalita interných a externých školení, vysoká obľúbenosť školení, vyuţívanie akčných plánov pri hodnotení výsledkov školení, realizácia školení v spolupráci s KBC, dostupnosť katalógu školení, ktoré by mal zamestnanec na kaţdej pozícii absolvovať (tréningové cesty), progresívnosť vzdelávacieho systému (outdoor tréningy, e-learning). O - Príležitosti zvýšiť účastníkmi vnímanú kvalitu školení zlepšením vyuţiteľnosti nadobudnutých poznatkov v praxi, zintenzívnením interaktivity školení, odstránenie prítomnosti nepotrebných informácií a tým dojde k zatraktívneniu školení, zvýšenie počtu školení, ktoré napomôţe účastníkom podať lepšie výkony, skoršia realizácia školení súvisiacich so zavádzaním nového produktu alebo sluţby, zainteresovanie pracovníkov jednotlivých útvarov do vzdelávania iných útvarov, zdieľanie vedomostí. W - Slabé stránky nízka interaktivita školení, prítomnosť nepotrebných informácií na školeniach, nedostatočný počet školení, nemoţnosť zasiahnuť do procesu voľby termínu svojej účasti na školení, nízka miera moţnosti ovplyvniť výber školení, ktorých sa zamestnanci zúčastnia, oneskorenie školení súvisiacich so zavádzaním nového produktu alebo sluţby. T - Hrozby únik vyškolených odborníkov do zárobkovo atraktívnejších pozícií - fluktuácia zamestnancov, postupné zniţovanie kvality vzdelávania, nepochopenie potreby ďalšieho vzdelávania zo strany personalistov a nadriadených zamestnancov, nízky záujem o vzdelávanie zo strany zamestnancov. 59

60 Produktové vzdelávanie zamestnancov udrţuje ČSOB Finančnú skupinu na prvých priečkach v rámci finančných skupín na Slovensku. Zo zostavenej SWOT analýzy vyplýva, ţe zamestnanci povaţujú za silnú stránku najimä obsahovú zrozumiteľnosť školení, schopnosť školení napomôcť zamestnancom podať lepší výkon v práci a vysokú vyuţiteľnosť školení v praxi. K ďalším silným stránkam zaraďujú vyrovnanú kvalitu interných a externých školení, vyuţívanie akčných plánov pri hodntení výsledkov školení, ralizáciu školení v spolupráci s KBC, dostupnosť katalógu školení a v neposlednom rade, progresívnosť vzdelávacieho systému. K slabým stránkam vzdelávacieho systému zaradili nízku interaktivitu školení, prítomnosť nepotrebných informácií, nedostatočný počet školení, nemoţnosť zasiahnuť do procesu voľby termínu svojej účasti na školení, nízku mieru moţnosti ovplyvniť výber školení a oneskorenie školení súvisiachich so zavádzaním nových produktov a sluţieb. K príleţitostiam a svojim rezervám zamestnanci najčastejšie radili zvýšenie účastníkmi vnímanej kvality školení, zlepšenie vyuţiteľnosti získaných poznatkov v praxi, zintenzívnením interaktivity školení, zatraktívnenie školení a odstránenie nepotrebných informácií, zvýšenie počtu a včasnejšiu ralizáciu školení a v neposlednom rade zdieľanie vedomostí medzi jednotlivými útvarmi. K naväčším hrozbám zaraďujú najmä personalisti únik vyškolených odborníkov do zárobkovo atraktívnejších pozícií, nízky záujem o vzdelávanie zo strany zamestnancov. Zamestnanci naopak za najväčiu hrozbu povaţujú postupné zniţovanie kvality vzdelávania a nepochopenie potreby ďalšieho vzdelávania zo strany personalistov a nadriadených zamestnancov. Zamestnanci sú napriek slabým stránkam a hrozbám stále motivovaní a uvedomujú si stabilitu a silu banky, v ktorej pracujú. Podľa svojich zamestnancov má banka stále viac silných ako slabých stránok a v konečnom dôsledku svoje slabé stránky povaţujú za príleţitosti na zlepšenie samých seba a postavenia banky na trhu. 60

61 3 ZÁVERY A ODPORÚČANIA Predchádzajúca kapitola zahŕňa predovšetkým kvalitatívny výskum analýzy systému vzdelávania v ČSOB, a.s. realizovaný primárne deskriptívnym spôsobom z interných materiálov a smerníc. V závere kapitoly sme uplatnili aj opytovaciu metódu pomocou štrukturovaného rozhovoru so skupinou expertov. Oba tieto prístupy budú v nasledujúcej kapitole konfrontované s teoretickými východiskami, získanými v prvej kapitole, s cieľom identifikovať príleţitosti, moţnosti zlepšenia a naopak eliminovať slabé stránky vzdelávacieho systému ČSOB a.s.. S cieľom zvýšiť celkovú úroveň hodnotení školení, najimä kvalitu a obľúbenosť je v prípade ČSOB potrebné primárne zamerať pozornosť na zlepšenie nízko hodnotených charakteristík, ktorými sú zvýšenie interaktivity školení, ich schopnosť zaujať, ako aj na elimináciu nepotrebných informácií. V druhom rade je potrebné sa zamerať na charakteristiky, pri ktorých existuje priestor na zlepšenie, a ktorých posilnenie pravdepodobne povedie k zvýšeniu celkového hodnotenia vzdelávacieho systému. Ide najmä o zlepšenie vyuţiteľnosti poznatkov v praxi, klásť väčší dôraz na relevantnosť školení k pozícii účastníka školenia, zostaviť škoenie takým spôsobom, aby mohli účastníci na jeho základe podať lepší výkon na pracovisku. Existuje viacero spôsobov, akými uvedené ciele moţno dosiahnuť. Jednou z moţností je poskytnúť všetkým interným lektorom školenie trénerských zručností, ktoré okrem iného môţe významne ovplyvniť znalosť, správnosť voľby a dôslednosť aplikácie techník zabezpečujúcich interaktivitu školenia a schopnosť získať a udrţať si pozornosť účastníkov. Útvaru vzdelávania je tieţ moţné odporučiť, za účelom zvýšenia obľúbenosti školení, ktorá je nevyhnutná z pohľadu motivácie zamestnancov, posilnenie a prízvukovanie motivačných faktorov ako sú napríklad: získanie potrebných informácií, osobný rast, lepšie plnenie pracovných úloch, schopnosť lepšie vychádzať v ústrety klientom. Zároveň odporúčame zamerať pozornosť na elimináciu demotivačných faktorov, t.j. odstránenie prezentovaných nevyuţiteľných poznatkov na školení a zaručenie prítomnosti potrebných informácií. V tomto smere odporúčame úpravu dotazníku spätnej väzby takým spôsobom, aby bolo moţné identifikovať nevyuţiteľné poznatky, ako aj poznatky, ktoré účastníkom chýbali. 61

62 Nakoľko zamestnanci banky povaţujú aktuálny objem školení, ktorých sa zúčastňujú, za skôr nedostatočný, odporúčame útvaru vzdelávania dôkladne preskúmať vzdelávacie potreby zamestnancov a prispôsobiť im pravidelnosť školení. K ďalším odporúčaniam zaradíme aj priestor pre demokratizáciu systému prideľovania účasti na jednotlivých školeniach tak, aby výsledný systém dal zamestnancom moţnosť termín si v prípade potreby zmeniť. Môţeme predpokladať, ţe týmto krokom bude zníţená negatívna miera vnímania odtŕhania od práce, ktorá pôsobí na zamestnancov demotivačne. Ako sme zo štruktúrovaného rozhovoru so zamestnancami vyplynulo, zamestnanci nemajú moţnosť ovplyvniť výber a náplň existujúcich školení, a preto odporúčame klásť väčší dôraz na informovanie zamestnancov o ich moţnostiach a z časti im umoţniť výber a náplň existujúcich školení. Školenia súvisiace so zavádzaním nových produktov a sluţieb sú zvyčajne realizované v čase zavádzania alebo s malým oneskorením, a preto odporúčame vyuţiť priestor a presunúť predmetné školenia skôr k tesne pred zavedením, tak ako to vo svojej teoretickej práci odporúča Nowakowski (2003, s ). Monitoring vyuţívania poznatkov zo školení v praxi, navrhujeme formalizovať prostredníctvom akčných plánov, ktoré si vypracujú sami účastníci po absolvovaní kaţdého školenia. Vypracované akčné plány budú mať k dispozícii nadriadení účastníkov školení a prostredníctvom nich budú mať moţnosť pozorovať, či daný zamestnanec školením získané poznatky reálne pouţíva v praxi. Táto informácia je dôleţitá pre ohodnotenie individuálnej schopnosti zamestnanca implementovať poznatky zo školenia do praxe, ale aj pre vyhodnocovanie účinnosti školenia. Vo vybranej banke sú medzi jednotlivými útvarmi vedomosti zdieľané len prostredníctvom mítingov manaţérov, na základe čoho odporúčame vyuţiť široký priestor pre zlepšenie miery zdieľania vedomostí medzi jednotlivými útvarmi navzájom. Jedným z prvých opatrení v tomto smere by mohlo byť zavedenie pravidelného stretnutia jednotlivých útvarov, ktorí by takto získali moţnosť zoznámiť sa a navzájom by si vymenili skúsenosti z pracovnej činnosti. Vzdelávací systém by bolo v prípade interných produktových školení moţné obohatiť o zainteresovanie pracovníkov produktových útvarov do vzdelávania iných pracovníkov. Veríme, ţe zavedenie takejto formy školení povedie k zvýšeniu kvality a atraktívnosti ponúkaných školení, čo prispeje k celkovej kvalite a odbornosti. Naviac takéto rozšírenie kompetencií a pracovnej náplne zamestnancov, má tendenciu pôsobiť motivačne. Týmto 62

63 krokom sa tieţ významne zvýši miera zdieľania vedomostí v rámci spoločnosti, čo môţe predstavovať významnú konkurenčnú výhodu. Oceňujeme existenciu Katalógu školení, ktoré by mal pracovník na kaţdej pozícii absolvovať. V tejto súvislosti sa tieţ ponúka implementácia plánovania nástupníctva, nástroja prepájajúceho systém vzdelávania a manaţmentu kariéry. Takýmto systémom by boli rozvíjané kompetencie v potenciálnych lídroch, s cieľom nezaujatým spôsobom pripraviť kvalifikovaných kandidátov na obsadenie vyšších pozícií v spoločnosti. Všetky odhalené príleţitosti sme definovali pri týchto skúmaných oblastiach: identifikácia a analýza vzdelávacích potrieb, plánovanie školení a hodnotenie školení. Neaktualizovanie vzdelávacích potrieb môţe mať za následok zníţenie efektivity vzdelávacích aktivít. Analýzu vzdelávacích potrieb zohľadňujúcu pohľady lektorov odporúčame obohatiť aj o postrehy pracovníkov produktových útvarov, ktorí svojimi poznatkami môţu prispieť k rozšíreniu existujúcich školení, alebo k vytvoreniu školení úplne nových a takýmto spôsobom ovplyvnia aktualizáciu existujúceho Katalógu školení. Kriticky hodnotíme systém monitoringu vzdelávacích potrieb zamestnancov, nakoľko súčasťou analýzy nie je. Pričom podľa Matulčíkovej a Matulčíka (2009, s. 64) základom analýzy vzdelávacích potrieb je zistenie rozdielu medzi súčasným stavom výkonu zamestnanca a poţadovaným výkonom, ktorý chceme dosiahnuť. Zváţiť pritom treba, či riešenie moţno dosiahnuť vzdelávaním, alebo iným spôsobom. V oblasti plánovania a projektovania je miera vnímanej moţnosti ovplyvniť výber a náplň existujúcich školení veľmi nízka. Odporúčame preto kásť väčší dôraz na informovanie zamestnancov o ich moţnostiach a umoţniť im výber a náplň existujúcich školení. Kriticky hodnotíme systém hodnotenia kvality školení, ktorý sa realizuje iba pri produktových školeniach. Za zásadný nedostatok povaţujeme absenciu hodnotenia školení všetkých ostatných typov, pretoţe podľa Armstronga (2007, s. 508) vyhodnocovanie je integrálnou súčasťou vzdelávania. Vo svojej najhrubšej forme je to porovnávanie cieľov s výsledkami, odpovedajúce na otázku, do akej miery vzdelávanie naplnilo svoj účel. Stanovovanie cieľov a metód merania výsledkov je, alebo malo by byť, podstatnou súčasťou fázy plánovania akéhokoľvek vzdelávacieho programu. Pri zavedenom hodnotení produktového školenia odporúčame doplniť aj zvyšné úrovne hodnotenia, pretoţe v predchádzajúcich kapitolách uvádzame názor Vodáka a Kucharčíkovej (2007, s. 119) 63

64 o tom, ţe správny výber kritérií do veľkej miery ovplyvňujú správne posúdenie kvality školení a z tohto dôvodu je vhodné zvoliť čo najväčší počet kritérií. Týmto boli zosumarizované odporúčania týkajúce sa vzdelávacieho systému ČSOB a.s.. Veríme, ţe implementovaním navrhovaných zmien do vzdelávacieho systému bude dosiahnutá vyššia kvaita, efektivita, uţitočnosť a celková úroveň analyzovaného vzdelávacieho systému. Zlepšením uvedených moţností by sa banka viac priblíţila k učiacej sa organizácii a pozitívne by ovplyvnila prístup k systémovému vzdelávaniu svojich zamestnancov. Celoţivotné vzdelávanie prechádza uţ dnes za hranice tradičných formálnych štruktúr a stáva sa najväčším bohatstvom a prejavom kultúrnosti národa. Vzdelávanie sa v súčasnosti v celosvetovom meradle povaţuje za najúčinnejší nástroj uchovávania a rozvoja duchovných hodnôt človeka. (Tŧma, 1990, s. 70). Armstrong (2007, s. 450) hovorí o tom, ţe podľa Garvina je učenie podstatným faktorom umoţňujúcim organizácii preţiť, ţe učenie na úrovni činnosti, politiky a stratégie musí byť vedomé, sústavné, systematické a integrované a ţe manaţment je zodpovedný za vytvorenie na city apelujúcej klímy, v ktorej sa celý personál bude môcť sústavne učiť. Rovnako podľa Prusákovej (2000, s ) organizácie s pozitívnou filozofiou vzdelávania chápu, ţe rozvoj ľudských zdrojov prostredníctvom vzdelávania je tou najlepšou investíciou a učiacu sa organizáciu charakterizuje predovšetkým systémové správanie. Tvrdenia troch vyššie uvedených významných autorov deklarujú fakt, ţe ČSOB sa oplatí ešte viac nasmerovať svoje pôsobenie k systémovému vzdelávaniu. Veríme, ţe naše odporúčania pomôţu spraviť organizácií ďalší významný krok na ceste k učiacej sa organizácii. 64

65 Záver Systém vzdelávania vo vybranej finančnej inštitúcii je zameraný na vzdelávanie a rozvoj zamestnancov a uplatňovanie nadobudnutých vedomostí a zručností v praxi. Práve ľudia, ich poznatky, zručnosti, schopnosti, tvorivosť, flexibilita a motivácia sú najdôleţitejším strategickým zdrojom úspešného fungovania finančných inštitúcií a dávajú im špecifický charakter. Vzdelávanie predstavuje jednu z moţností zvýšenia výkonnosti, kvality a konkurencieschopnosti organizácie v globalizujúcom sa prostredí. Svojich zamestnancov banka vzdeláva permanentne, systematicky a vyuţíva k tomu všetky formy a širokú škálu metód vzdelávania. Do popredia sa dostávajú moderné metódy vzdelávania a rozvoja ako e-learning a kaučing. Zamestnanci nemajú problém s aktívnym zapojením do vzdelávacieho procesu a uvedomujú si nevyhnutnosť sebavzdelávania. V súčasnosti nie je moţné, aby si človek v rýchlo sa meniacom prostredí vystačil s vedomosťami a zručnosťami, ktoré nadobudol v škole. Sebavzdelávania je celoţivotný proces a je nevyhnutnosťou, aby zamestnanec v tomto sektore bol dôveryhodným partnerom, náročným klientom a okrem vzdelania potrebného k výkonu tejto práce musí mať aj všeobecný prehľad, príjemné vystupovanie, byť obchodníkom, psychológom, ale aj poradcom. Diplomová práca sa zaoberala analýzou vzdelávacieho systému, ako súčasti efektívneho manaţmentu ľudských zdrojov, vo vybranej slovenskej komerčnej banke - ČSOB. Hlavný prínos práce je podrobná analýza školiaceho systému z pohľadu systémového vzdelávania a odporúčania smerujúce k vyššej kvalite a celkovej úrovni systému vzdelávania. Odporúčania majú charakter nasmerovania k učiacej sa organizácií. Prvá, teoretická časť úspešne splnila svoj cieľ zhrnutím najdôleţitejších teoretických poznatkov o systémovom vzdelávaní zamestnancov. K zberu informácií sme vyuţívali domáce, ale aj zahraničné literárne pramene, odborné časopisy a ostatné publikácie, ktoré sa venujú problematike systému vzdelávania zamestnancov. Vzdelávanie bolo zadefinované systémom štyroch základných prvkov: identifikácia a analýza potreby vzdelávania, plánovanie, realizácia a hodnotenie vzdelávania. Predstavené boli viaceré jeho formy a metódy. 65

66 V druhej, analytickej časti boli úspešne prezentované výsledky analýzy systému vzdelávania v ČSOB a.s.. V tejto časti sme najskôr vyuţili metódu analýzy, ktorú sme vyuţili pri spracovaní prevaţne sekundárnych zdrojov, získaných z interných materiálov spoločnosti ČSOB, nakoľko banka povaţuje poskytnuté informácie za interné a dôverné. Následne sme zvolili opytovaciu metódu štrukturovaného rozhovoru so skupinou expertov, ktorú tvorili personalisti, zamestnanci zodpovední za vzdelávanie (manaţéri) a vzdelávaní zamestnanci (línioví zamestnanci). Zamestnanci zodpovední za vzdelávanie pracujú na centrálach, ostatní respondenti pracujú na pobočkách/obchodných miestach. Obsahom tretej, návrhovej časti práce sú odporúčania a moţnosti zlepšenia, v ktorej sme pouţili metódu komparácie. Pouţitou metódou sme provnávali súčasný systém vzdelávania zamestnancov v ČSOB s teoretickými základmi skúmanej problematiky. Na základe analýzy a identifikácií moţností zlepšenia veríme, ţe prezentované výsledky napomôţu skvalitniť systém vzdelávania a Československej obchodnej banke ukáţu moţnosť ako spraviť ďalší významný krok na ceste k učiacej sa organizácií. 66

67 Zoznam použitej literatúry Bibliografie 1. ALEXY, J. BOROŠ, J. SIVÁK, R. Manažment ľudských zdrojov a organizačné správanie. 1.vyd. Bratislava: Vydavateľstvo IRIS, s.256. ISBN ARMSTRONG, M.: Personální management, Grada Publishing, Praha ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdroju. Prel. J.Koubek. 10. Vyd. Praha: Grada Publishing, s. Prel. Z.: A Handbook of Human Resource Management Practise. ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, BARTÁK, J.: Jak vzdělávat dospělé. 1.vyd. Praha: Alfa s. ISBN: BARTOL, K. MARTIN, D.C.: Management. New York: Mc Graw-Hill, BARTOŇKOVÁ, H.: Projektování vzdělávací akce. Olomouc: UPOL, ISBN BARTOŇKOVÁ, H. Vzdělávání pracovníků v organizaci. Úvod do firemního vzdělávání. Olomouc: Univerzita Palackého, BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., A KOL. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, BELCOURT, M.; WRIGHT, P.C.: Vzdělávání pracovníku a řízení pracovního výkonu, 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN BĚLOHLÁVEK, F. KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computer Press, ISBN X 12. BOCKOVÁ, A.; ĎURAJKOVÁ, D.; FEKETEOVÁ, K.; SAJÁČOVÁ, Z.: Náuka o spoločnosti, Bratislava, Slovenské pedagogické nakladateľstvo, 2006, 377 s., ISBN DUDOVÁ, I. Ekonomika vzdelávania. Bratislava: Ekonóm, FRK, V.: Systém a organizácia profesijného vzdelávania zamestnancov. Vydanie prvé. Prešov : Grafotlač Prešov, s. 84. ISBN FRK, J-PIROHOVÁ, I. Vzdelávateľ dospelých v profesijnom vzdelávaní zamestnancov. Prešov, Akcent Print s HRONÍK, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN

68 17. HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, ISBN PALÁN, Z. Výkladový slovník vzdělávání dospělých. Praha, Academia s KACHŇÁKOVÁ, A. a kol. Riadenie ľudských zdrojov. 1.vyd. Bratislava: Sprint, ISBN KACHAŇÁKOVÁ, Anna: Riadenie ľudských zdrojov, ľudský faktor a úspešnosť podniku. Bratislava: SPRINT, s. ISBN KAMENÍČEK, J.: Lidský lapitál úvod do ekonomie chování. Praha: Karolinum, ISBN KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. 4.vyd. Praha: Managment Press, ISBN KUPKOVIČ, M. Podnikové hospodárstvo. Bratislava: Sprint, MATULČÍKOVÁ, M., MATULČÍK, J. Vzdelávanie a kariéra. Bratislava: EKONÓM, MILCHOVICH, G.T., BOUDREAU, J.W.: Řízení lidských zdroju. Praha: Grada, s. ISBN MILKOVICH, G., T., BOUDREAU, J., W. Human resource management. Homewood: Richard. D. Irwin, MUŢÍK, J.: Andragogická didaktika, 1.vyd ISBN NOWAKOWSKI, J., How to launch new products. In: Electrical Wholesaling, 2003, č PALÁN, Z.: Výkladový slovník Ľudské zdroje. 1. vyd. Praha, ISBN PROKOPENKO, J.; Kubr, M a kol.: Vzdělávání a rozvoj manaţerŧ. Praha: Grada ISBN PRUSÁKOVÁ, V.: Systémový prístup k ďalšiemu vzdelávaniu. Bratislava, Inštitút pre verejnú správu Bratislava, 2000, 125 s., ISBN STÝBLO,J. Moderní personalistika, trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada Publishing, TŦMA, M. Manažérske umenie. Bratislava: PRÁCA, TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s s. ISBN VETRÁKOVÁ, M.: Personálny manaţment, Banská Bystrica VODÁK, J.; KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdělávání zaměstanců, Grada Publishing, Praha, 2007, 205 s. ISBN

69 Elektronické zdroje: 36. LÖWY, J Vzdelávanie v rámci zamestnania. In Trend [online] [cit ]. Dostupné na internete: Memorandum o celoţivotnom vzdelávaní sa.[online]. Pracovný materiál Európskej komisie, [cit ]. Dostupné na: zivotnom_vzdelavani.pdf. 38. OLŠOVSKÁ, O Vzdelávanie zamestnancov. [online] [cit ]. Dostupné na internete: PAM31106.aspx. Interné smernice a materiály: 39. ČSOB - Československá obchodná banka, a.s Vitajte v ČSOB - Ľudské zdroje 40. ČSOB - Československá obchodná banka, a.s Katalóg vzdelávania 41. ČSOB - Československá obchodná banka, a.s Intranet ČSOB 42. ČSOB - Československá obchodná banka, a.s..2/2013. Zásady plánovania a organizácie vzdelávania zamestnancov ČSOB / SR / BSZ 69

70 Prílohy Príloha 1 Okruhy štruktúrovaného rozhovoru so skupinou expertov ČSOB Banky: 1. Investuje vaša spoločnosť dostatok času a zdrojov do vzdelávania svojich zamestnancov ako do toho najcennejšieho čo má? 2. Myslíte si, ţe obsah a pravidelnosť školení sú dostatočné? 3. Sú školenia, ktorých sa zúčastňujete zaujímavé, zrozumiteľné a uţitočné pre Vašu prácu? 4. Máte pocit, ţe Vaše nápady a návrhy na zlepšenie sú brané do úvahy? 5. Umoţňujú Vám nástroje, prostriedky a zavedené pracovné procesy vo vašej spoločnosti byť maximálne produktívnymi? 6. Ktoré nástroje vzdelávania najviac vyuţívate? 7. Čo sú z vášho pohľadu silné a slabé stránky, príleţitosti a hrozby systému vzdelávania vo vašej spoločnosti? 8. Keby ste mali moţnosť, čo by ste v rámci systému vzdelávania upravili? 70

71 Príloha 2 Organizačná štruktúra Zdroj: interné materilány ČSOB. 71

72 Príloha 3 Intranet ČSOB Zdroj: interné materilány ČSOB. Príloha 4 Vzdelávací portál ČSOB Zdroj: interné materilány ČSOB. 72