VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE. Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej organizácií Bc. Andrea Krajčíriková

Transcription

1 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej organizácií 2010 Bc. Andrea Krajčíriková

2 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti Diplomová práca Študijný program: Pracovisko: Vedúci práce: Znalostný manaţment VŠM, Bratislava Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD. Bratislava 2010 Bc. Andrea Krajčíriková 1

3 2

4 ABSTRAKT Téma: Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti Kľúčové slová: medzinárodné riadenie ľudských zdrojov, expatriot, výber a rozvoj zamestnancov Študent: Bc. Andrea Krajčíriková Vedúci DP: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD. Diplomová práca s názvom Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti bola vypracovaná v súlade s kritériami Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne. Cieľom diplomovej práce bude prostredníctvom hodnotiacej metodológie vyhodnotiť situáciu v oblasti ľudských zdrojov spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o., ktorá je pobočkou talianskej spoločnosti Alfagomma S. p. A. Keďţe oblasť ľudských zdrojov je pomerne široký pojem, diplomová práca bude zameraná len na určitú časť riadenia ľudských zdrojov a to konkrétne na problémy expatriota vzniknuté ohľadom výberu, riadenia a rozvoja zamestnancov spôsobenú odlišnou kultúrou a rozdielnym štýlom riadenia. Prínosom diplomovej práce bude oboznámiť čitateľa s problematikou z oblasti riadenia ľudských zdrojov v medzinárodnom prostredí. Informácie, ktoré budú v práci pouţité budú získané priamo od expatriota spoločnosti Alfagomma S. p. A pôsobiaceho na v Slovensku. Diplomová práca bude rozdelená do troch časti. Prvá časť bude teoretická a zameria sa na problematiku a oboznámenie základných pojmov súvisiacich s oblasťou medzinárodného riadenia ľudských zdrojov. Medzi hlavnú problematiku, ktorej sa budeme v teoretickej časti venovať, bude predovšetkým charakteristika medzinárodného manaţmentu ľudských zdrojov, riadenie ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, plánovanie, výber, hodnotenie a rozvoj zamestnancov. V druhej časti - praktickej bude pozornosť venovaná spoločnosti Alfagomma S. p. A, ktorá autorovi poskytla potrebné informácie, prostredníctvom ktorých sa uskutoční analýza problematiky v oblasti ľudských zdrojov v spoločnosti. Pozornosť bude zameraná na analýzu nasledovných problémov: problém expatriota pri hľadaní vhodných uchádzačov na rôzne pozície, problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami, nedostatočný tréning expatriotov pred ich vyslaním na Slovensko, problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov a pod. Okrem samotnej analýzy spomínanej problematiky, pozornosť bude venovaná i charakteristike samotnej spoločnosti, histórií spoločnosti a jej pôsobení na zahraničnom i slovenskom trhu. Treťou časťou bude odporúčanie. Odporúčanie sa bude týkať predovšetkým hore uvedených problémov expatriotov pri zakladaní pobočky Alfagomma na Slovensku. Odporúčanie bude vykonané prostredníctvom analýzy jednotlivých problémov a následného odporúčania autora za pomoci dostupných literárnych zdrojov. 3

5 ABSTRACT Topic: The selection and development of employees in the international company Key words: international management of human resources, human resources, expatriot, selection and development of employees Student: Bc. Andrea Krajčíriková Advisor: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD. The thesis entitled "The selection and development of employees in the international company was prepared in accordance with the requirements of the Vysoká škola manaţmentu in Trenčín. On the base of an evaluation methodology the thesis objective is to assess the situation of Alfagomma Slovakia, s. r. o., which is a subsidiary of Italian company Alfagomma S. p. A., in human resources area. Even though with the creation and management of a new branch raises a number of problems the thesis will focus only on issues concerning the human resources management, specifically the selection, management and development of employees by the expatriates comparing different style of management and development due to different cultural background. The benefit of the thesis is to acquaint the reader with the human resource management issue in an international context. Information is obtained directly from the sources in Alfagomma S. p. A. operating in Slovakia. The thesis is divided into three main parts. The first part is theoretical and focuses on clarifying the basic concepts related to the area of international human resources management. The main attention in the theoretical part is on the characteristics of international human resources management, human resources management in an international context, planning, selection, evaluation and growth of employees. Alfagomma S. p. A. and its activities on both domestic and international market is closely presented in the second practical part of the thesis. Along with the characteristics and history of the company, this part is paying particular attention to the problems of human resources arising during establishment of the company and the problems that persist to the present. Attention is focused on the analysis of the following problems: problem of expatriates in finding suitable candidates for various positions, communication problems between expatriates and employees, insufficient training of expatriates before their dispatch to Slovakia, problem of growth and motivation of subordinate staff etc. The third part of the thesis is recommendation. It is mainly related to the above mentioned problems of expatriates with establishing the branch of Alfagomma in Slovakia. Recommendations are based on the analysis of the various issues with help of available literature sources. 4

6 Obsah Zoznam skratiek... 7 Poďakovanie Úvod Prehľad literatúry Medzinárodný manaţment ľudských zdrojov Riadenie ľudských zdrojov Riadenie ľudských zdrojov v zahraničí Porovnanie firmy pôsobiacej v zahraničí s domácou Základné rozdiely medzi domácim a medzinárodným MĽZ Výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota zamestnancov Faktory zmierňujúce rozdiely medzi domácim a zahraničným MĽZ Prístupy riadenia k medzinárodnému MĽZ Úlohy riadenia ľudských zdrojov Personálne činnosti Plánovanie ľudských zdrojov Ciele plánovania ľudských zdrojov Oblasti plánovania ľudských zdrojov Koncepcia vyhľadávania a získavania pracovníkov Nábor a výber zamestnancov v medzinárodnom kontexte Zdroje vyhľadávania a získavania Interné získavanie zamestnancov Externé získavanie zamestnancov Riadenie pracovného výkonu a hodnotenie pracovníkov Hodnotenie pracovníkov Metódy hodnotenia pracovníkov Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov Strategické prístupy k podnikovému vzdelávaniu Cieľ podnikového vzdelávania Systém podnikového vzdelávania Fáza cyklu podnikového vzdelávania Efektívna komunikácia Ciele a účel, príčiny a dôsledky vnútro firemnej komunikácie

7 Komunikačné schopnosti manaţéra Analýza problematiky expatriotov v spoločnosti Alfagomma S. p. A Vznik a charakteristika spoločnosti História spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o Ľudské zdroje v podniku Problémy expatriotov pri zakladaní spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov Harmonogram výberového konania Problémy s recruitmentovou firmou Vzniknuté problémy zo zamestnancami počas skúšobnej doby Hodnotenie zamestnancov Problém s komunikáciou medzi expatriotom a zamestnancami Nedostatočný tréning expatriota pred vyslaním na Slovensko Problém v rozvoji a motivácii podriadených zamestnancov Motivačné faktory Rodinné problémy vzniknuté počas pôsobenia expatriota na Slovensku Odporúčanie pre firmu Alfagomma Slovakia, s. r. o Záver Čestné prehlásenie Zoznam pouţitej literatúry Príloha

8 Zoznam skratiek MĽZ - manaţment ľudských zdrojov ĽZ - ľudské zdroje HRM - manaţment ľudských zdrojov MRK - menej rozvinuté krajiny TNK - transnacionálne korporácie IS - informačné systémy 7

9 Poďakovanie Touto cestou by som chcela poďakovať pani profesorke Soni Ferenčíkovej za jej pomoc, rady a čas strávený pri písaní diplomovej práci. 8

10 1 Úvod Témou diplomovej práce bude oblasť z medzinárodného riadenia ľudských zdrojov, konkrétne práca bude zameraná na problémy expatriotov pôsobiacich na Slovensku vo firme Alfagomma Slovakia, s. r. o. Talianska spoločnosť Alfagomma S. p. A je jednou z popredných svetových lídrov v návrhu, výrobe a distribúcií pruţných gumových hadíc. Alfagomma zamestnáva vyše 2500 zamestnancov a svoje pobočky má po celom svete. V rámci expanzie na zahraničné trhy spoločnosť vyslala svojich skúsených manaţérov expatriotov do zvolených krajín, aby sa podieľali na vytvorení a riadení pobočiek materskej spoločnosti. Téma diplomovej práce úzko súvisí so študijným programom Znalostný manaţment, keďţe manaţérstvo znalostí vo všetkých prejavoch a formách vo vnútri organizácie - aj v jej okolí - a tomu odpovedajúce vedenie ľudí, je kľúčovým faktorom úspešnosti aj odlíšenia sa organizácií v konkurenčnom boji. Riadenie zloţitých pavučín prepojení najrozmanitejších nosičov znalostí a ich nositeľov je samou podstatou manaţmentu odjakţiva, avšak cieľavedome rozvíjané manaţérstvo znalostí ho mení na jeho explicitnú formu. V spoločnostiach, v ktorých uţ existujú efektívne kooperujúce procesy, manaţment ľudských zdrojov môţe optimálne prispievať k udrţiavaniu a rozširovaniu znalostnej bázy. Rozšírenie kolaborácie medzi podnikmi na úrovni manaţmentu ľudských zdrojov má priaznivý dopad na prijímanie a výber nových zamestnancov, školenia, kariérny rozvoj a znalostné oceňovanie (Oravec, dátum neznámy). Cieľom diplomovej práce bude na základe hodnotiacej metodológie zhodnotiť situáciu vo spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. v oblasti ľudských zdrojov. Keďţe s vytvorením a riadením novej pobočky vzniká mnoţstvo problémov, cieľom diplomovej práce bude zamerať sa len na časť riadenia ľudských zdrojov a to konkrétne na problematiku patriota ohľadom výberu, riadenia a rozvoja zamestnancov spôsobenú odlišnou kultúrou a rozdielnym štýlom riadenia a rozvoja, vo firme Alfagomma Slovakia, s. r. o. Účelom diplomovej práce je zistiť, či spomínanú problematiku je moţné eliminovať i za podpory odbornej literatúry a či je prax z pohľadu autorov totoţná z realitou. Diplomová práca bude rozdelená na tri hlavné časti. Prvá časť je teoretická, bude zameraná na problematiku a oboznámenie základných pojmov, s ktorými sa v oblasti riadenia ľudských zdrojov stretneme. Keďţe riadenie ľudských pojmov je široká téma, hlavná pozornosť v teoretickej časti bude zameraná na charakteristiku medzinárodného manaţmentu ľudských zdrojov, riadeniu ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, plánovaniu, výberu, 9

11 hodnoteniu a rozvoju zamestnancov. Keďţe praktická časť práce sa bude venovať vykonávaniu vyššie uvedených činností, v teoretickej časti sa budeme zaoberať i prístupom transnacionálnych korporácií k riadeniu ľudských zdrojov a a náboru i výberu zamestnancov v medzinárodnom kontexte. Keďţe ide o problematiku ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, je nevyhnutné uviesť hlavné dôvody, ktoré podporujú vznik týchto problémov a týmito problémami je predovšetkým odlišné kultúrne prostredie, kultúrny šok, nedostatočná predpríprava expatriota pred vyslaním do zahraničia a pod. V druhej praktickej časti bude podrobne predstavená spoločnosť Alfagomma S. p. A a jej pôsobenie na zahraničnom i domácom trhu. Okrem charakteristiky a histórie firmy sa táto časť bude venovať predovšetkým problémom vzniknutým pri zaloţení firmy a problémom, ktoré pretrvávajú dodnes. Ako bolo spomenuté, práca je zameraná na problematiku týkajúcu sa ľudských zdrojov a preto práca bude zameraná na riešenie týchto problémov: problém expatriotov pri hľadaní vhodných uchádzačov na rôzne pozície, problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami, nedostatočný tréning expatriotov pred ich vyslaním na Slovensko, problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov. Obe časti teoretická i praktická budú logicky prepojené a budú zároveň podporovať či vyvracať svoje tvrdenia. Treťou časťou bude odporúčanie. Odporúčanie sa bude týkať predovšetkým hore uvedených problémov expatriotov pri zakladaní pobočky Alfagomma na Slovensku. Odporúčanie bude vykonané prostredníctvom porovnania informácií získaných z podniku s postupmi odporúčanými v literatúre. Prínosom diplomovej práce bude oboznámenie čitateľa s problematikou z oblasti ľudských zdrojov v medzinárodnej spoločnosti. Informácie budú získané priamo od expatriota spoločnosti Alfagomma S. p. A pôsobiaceho na v Slovensku vo firme Alfagomma Slovakia, s.r.o. 10

12 2 Prehľad literatúry V diplomovej práci budú vyuţité zdroje od viacerých autorov, slovenských i zahraničných, na objektívne zhodnotenie danej problematiky. Pouţité zdroje sa budú týkať predovšetkým kniţných titulov a internetových zdrojov, ktoré poskytnú dôveryhodné informácie a reálny pohľad do problematiky medzinárodného riadenia ľudských zdrojov. Literatúru bude pozostávať z troch typov: Kniţné publikácie Medzinárodné výskumy Internetové stránky Jednými z hlavných kniţných zdrojov budú kniţné publikácie od profesorov Baláţa a pani profesorky Ferenčíkovej, ktorí patria k uznávaným slovenským ekonomickým odborníkom. Vo svojich publikáciách ponúkajú aktuálny pohľad na riadenie ľudských zdrojov z medzinárodného hľadiska. Obaja autori sa zaoberajú stratégiou medzinárodného podnikania, ktorej súčasťou sú i spomínané ľudské zdroje. Ďalšou publikáciou, ktorá bude vyuţitá v diplomovej práce bude kniţná publikácia od profesora Josefa Koubeka Riadenie ľudských zdrojov, kde autor ponúka najnovšie poznatky a praktické skúsenosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov, vytvárania pracovných miest s dôrazom na moderné motivačné prístupy, personálny marketing, riadenie pracovného výkonu a pod. Na porovnanie faktov bude vyuţitá i publikácia Řízení a rozvoj lidí ve firmách od autorky Michaely Tureckiovej. Autorka sa zameriava na zloţitú medzinárodnú problematiku riadenia a rozvoja zamestnancov v organizáciách. Publikácia je obohatená o sociálno psychologickým faktorom riadenia, moţnostiam a spôsobom riadenia, vedenia a vzdelávania zamestnancov. Keďţe súčasťou práce bude i stratégia výberového riadenia zamestnancov, pre túto problematiku bude vyuţitá publikácia od Frantíška Hroníka, ktorý patrí k rešpektovaným odborníkom vo svojom obore. Jeho kniţná publikácia Jak se nespálit podruhé, prináša prehľad o tom, ako koncipovať a realizovať výberové riadenie vo firmách. Súčasťou práce budú vyuţité mnohé ďalšie publikácie od rôznych autorov, ktorý prispejú s objektívnemu pohľadu na problematiku ľudských zdrojov v organizácií. 11

13 Ako bolo spomenuté, okrem publikačných zdrojov bude v práci vyuţitý i medzinárodný výskum zameraný na analýzu expatriotov v jednotlivých európskych krajinách Medzinárodný manaţment verz. Manaţment ľudských zdrojov Medzinárodný manaţment začiatkom 21. storočia prenikol nielen na domáce, ale i zahraničné trhy. Je spojený s internalizáciou podnikateľských činností, pričom medzinárodné spoločnosti vyuţívajú medzinárodné prostredie, ktoré pre nich znamená aj konkurenčnú výhodu. V takomto prípade vykonávanie podnikateľských aktivít často prerastá rámec národných ekonomík, čím sa následne začína rozvíjať medzinárodné podnikanie. Potom môţeme konštatovať, ţe proces globalizácie vytvoril nové podmienky, ktorému sa musia prispôsobiť manaţment a podnikanie. Ak sú pracovníci medzinárodných podnikov, spoločností pripravení k splneniu úloh, začína sa uvaţovať s rýchlejším dosiahnutím úspechu prostredníctvom kvalifikovaného medzinárodného manaţmentu. Nemôţeme zabudnúť na nový a dynamický prvok úspechu, akým je multikulturalita medzinárodných spoločností, schopnosť prijať a pochopiť jej princípy (Hintošová, 2008). Za posledné desaťročia je moţné vidieť rapídne zmeny v medzinárodnom obchode. Trhy sa zmenili od základu, firmy či spoločnosti začali bojovať o svoje postavenia na trhu so zahraničnými i domácimi konkurentmi. Preto nie je nič výnimočným, ţe veľkú časť pracovnej sily v jednotlivých organizáciách zastávajú zamestnanci mimo materských krajín bez ohľadu na ich národnosť (Baláţ, 2005, str. 392). Medzinárodný manaţment si vyţaduje schopných ľudí a tým pádom si potrebuje vopred stanoviť ciele a správne motivovať ľudí. Úspešné medzinárodné spoločnosti z hľadiska personálneho manaţmentu rozpracovali pravidlá etického chovania pre svojich zamestnancov a trvajú na ich dodrţiavaní. Jedným z hlavných úspechov medzinárodnej spoločnosti je aj voľba vhodnej stratégie vo vedení ľudí (etnocentrická, polycentrická, regiocentrická a globálna) a voľby vhodného štýlu ich vedenia (Hintošová, 2008). Podľa Baláţa globalizácia núti manaţérov zápasiť s komplexom otázok, ako dosiahnuť alebo si udrţať konkurenčnú výhodu. Firmy si v silne konkurenčnom prostredí uvedomujú dôleţitosť hľadania a výchovy ľudských zdrojov potrebných pre implementáciu 12

14 medzinárodných stratégií. Túto fázu nazývajú War for the best talents vojnou, konkurenciou firiem o najlepších, najtalentovanejších, najkreatívnejších zamestnancov (Baláţ, 2005, str. 392). Baláţ taktieţ tvrdí, ţe efektívny MĽZ je v kaţdej organizácii, či uţ v medzinárodnej alebo domácej, nevyhnutný. V medzinárodnom podnikaní kaţdý medzinárodný problém je v konečnom dôsledku vytvorený ľuďmi alebo musí byť vyriešený ľuďmi. A preto mať správnych ľudí na správnom mieste a v správnom čase vystupuje ako kľúčový faktor medzinárodného rastu spoločnosti (Baláţ, 2005, str ). Podľa Hintošovej, je potrebné osvojenie si celosvetových zákonitostí v personálnej oblasti a ich aplikácie predurčuje kvality medzinárodných manaţérov, a preto je potrebné, aby sa práve riadeniu ľudských zdrojov v medzinárodných podnikoch venovala náleţitá pozornosť. Globalizácia je nevyhnutným procesom rovnako ako akceptácia kultúrnej rôznorodosti. Na jednej strane sa Európa stáva viacej homogénnym priestorom z pohľadu hodnôt, ţivotného štýlu a rozdiely medzi národnými trhmi sa vo viacerých prípadoch zmenšujú. Na druhej strane rozdielnosti medzi národmi, regiónmi a etnickými skupinami z pohľadu kultúrnych rozdielov nielen pretrvávajú, ale sú čoraz viac zreteľnejšie. Pred vstupom do medzinárodného prostredia firmy uskutočňujú rôznymi metódami analýzu daného prostredia, politického a právneho, ekonomického, sociálneho, kultúrneho a technologického, ktorá je základom pre rozhodovanie o stratégii v medzinárodnom manaţmente s dopadom na ich medzinárodné podnikanie (Hintošová, 2008). Ak firma má za cieľ úspešne podnikať v rôznych kultúrach, musí zosúladiť zákonitosti kultúrnych odlišností a kultúrnych dimenzií, ich integrovanie do vzájomne výhodného partnerstva. Ak si spoločnosť uvedomuje špecifické normy a hodnoty, môţe uvaţovať o tom, ako sa dajú tieto poznatky aplikovať na podnikové procedúry a ako sa manaţéri prispôsobujú v súlade so svojou manaţérskou rolou. Podnikateľské prostredie nevzniká samé od seba, ale je výsledkom úsilia pracovníkov vo všetkých inštitúciách, orgánoch a spoločnostiach, ktoré svojou činnosťou môţu na vývoj pracovného prostredia pôsobiť. Výsledok pôsobenia je určovaný etickými postojmi, pracovnou erudíciou, aktivitou a funkčným postavením kaţdého z nás (Hintošová, 2008). Manaţéri spoločnosti si musia uvedomiť, ţe úspech moţno dosiahnuť predovšetkým kvalitou celého pracovného kolektívu. Mnohí manaţéri zabúdajú na dôleţitosť vytvárania dobrých vzťahov na pracovisku. Najkomplikovanejšou súčasťou podnikateľskej etiky je 13

15 medzinárodná podnikateľská etika, lebo je oblasťou s charakteristicky globálnym rozmerom. Je dôleţité vysvetliť a pochopiť normatívne aspekty, ktoré sa dajú aplikovať pri hodnotení etického správania sa medzinárodných firiem. Vzhľadom na uvedené skutočnosti je dôleţité si uvedomiť nevyhnutnosť existencie kvalitného medzinárodného podnikateľského prostredia s činnosťami, ktoré presadzujú sociálnu a spoločenskú zodpovednosť v procese podnikania (Hintošová, 2008) Riadenie ľudských zdrojov Základom úspešného fungovania kaţdej spoločnosti sú kvalitne a odborne zdatní zamestnanci, ktorí predstavujú kľúčový prvok všetkých podnikateľských aktivít či uţ na domácom či zahraničnom trhu. Existencia podniku, jeho prosperita a dynamické napredovanie sú v prvom rade podmienené kvalitou ľudských zdrojov. Aj pri nespornej závaţnosti všetkých ďalších faktorov kvalita ľudí je, a aj bude prioritným potenciálom podniku, preto jej treba venovať vysokú pozornosť. Ľudské zdroje patria nie len k najcennejším aktívam firmy, ktoré vytvárajú jej identitu, ale v rozhodujúcej miere prispievajú k jej úspešnému fungovaniu (Ferenčíková, 2008, str. 95). Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa mnoho aktivít od prijatia zamestnanca, náboru a výcviku najlepších zamestnancov, riešenia problémov s výkonom pracovníkov, zabezpečenie a dohľad nad jednotlivými postupmi riadenia v súlade s predpismi a pod. Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa širšiu škálu aktivít orientované na rozvoj pracovníkov vo vnútri organizácie, napr. profesijného rozvoja, vzdelávania, rozvoja organizácie, a pod. Za posledných rokov, manaţment ľudských zdrojov (HRM) a jeho funkcie a rozvoj ľudských zdrojov prešli obrovskou zmenou. Dávnejšie, mnohé organizácie brali personálne organizácie ako oddelenie pre správu papierovania, prijímania a platenia zamestnancov. Dnes mnohé medzinárodné organizácie povaţujú HR oddelenie, za významnú súčasť organizácie, ktorá hrá významnú úlohu v personálnej, odbornej príprave a v pomoci riadenia zamestnancov (McNamara, 2009). 14

16 Riadenie ľudských zdrojov v zahraničí Medzi základné funkcie riadenia ľudských zdrojov patria nasledovné funkcie: získavanie, umiestnenie, a pouţitie vhodnej pracovnej sily, ktorými sú a) miestni pracovníci b) expatrioti c) príslušníci tretích krajín Pôsobenie kaţdej firmy je ovplyvňovanie národnou i podnikovou kultúrou. Otázne však je, ktorá zo spomínaných kultúr vplýva viac na sociálne, pracovné správanie i myslenie pracovníka. Ďalšou otázkou je, do akej miery je moţné aplikovať úspešný systém vnútropodnikového riadenia vzniknutého v materskej firme, na sesterské spoločnosti v zahraničí, z dôvodu konfliktu rozporu s kultúrnymi tradíciami príslušnej národnej kultúry (Ferenčíková, 2008, str. 100). Podľa Ivana Nového (str. 97), výsledkom internacionalizácie vo všetkých oblastiach ţivota je stretnutie sa rôznych národných a podnikových kultúr na rôznych úrovniach, taktieţ ako i ďalších subkultúr niţších radov. Z tohto dôvodu vznikajú i rôzne konflikty a nedorozumenia, ktoré sú dôsledkom odlišného individuálneho osobnostného profilu, ktoré sú navyše podporované problémami a nedorozumeniami vyplývajúcimi z príslušnosti k rôznym kultúram a subkultúram niţších radov (Nový, 2005, str. 97). Hodnoty, ktoré určujú v spoločnosti štandardy očakávaného správania, má na starosti personálne riadenie, ktorého úlohou je nie len výber, hodnotenie, odmeňovanie a kariéra zamestnancov, ale taktieţ určenie podnikovej kultúry a kultúrneho orientačného systému. Josef Koubek (str. 15), vo svojej knihe Řízení lidských zdroju, personálne riadenie slúţi na stanovenie dlhodobých, obecných a komplexných cieľov v oblasti potreby pracovných síl a zdrojov a pokrytia týchto potrieb a taktieţ sa týka i oblasti vyuţívania pracovných síl a hospodárenia s nimi. Úlohou personálneho riadenia je stanovenie si 15

17 spomínaných cieľov a prostredníctvom určených postupov a metód tieto ciele dosiahnuť (Koubek, 2006) Porovnanie firmy pôsobiacej v zahraničí s domácou Hlavnými rozdielmi domácej firmy a firmy pôsobiacej v zahraničí sú: 1. Firma v zahraničí musí vykonávať viac funkcií a aktivít tieto aktivity sa týkajú predovšetkým medzinárodnej mobility pracovníkov. Ide o ich medzinárodnú kariéru a s ňou súvisiacu prípravu na dlhodobý pobyt, samotný pobyt a prácu v zahraničí a nepochybne i návrat do domáceho prostredia. Medzi funkcie patrí aj zvládanie daňovej problematiky, medzinárodná orientácia, administratívny servis pre expatriotov a pod (Ferenčíková, 2008, str. 100). 2. Väčšia heterogenita funkcií personálne činnosti v národnej spoločnosti sú obvykle orientované na homogénnu štruktúru zamestnancov domáceho podniku. Vo firme pôsobiacej v zahraničí vzniká heterogénnejšia sociálna štruktúra riadiacich aj ostatných pracovníkov, ktorí navyše pracujú v odlišných spoločenských i podnikových podmienkach. Celá oblasť výberu, hodnotenia a pracovnej kariéry tak dostáva nový rozmer, ktorý je prakticky riešený vţdy v súlade so zvolenou stratégiou tvorby podnikovej kultúry (Ferenčíková, 2008, str. 100). 3. Ovplyvnenie súkromného života zamestnancov kritéria výberu, prípravy a vlastnej pracovnej kariéry musia odráţať i rodinnú situáciu a celkové sociálne zázemia pracovníka. Táto súkromná oblasť jednotlivca sa môţe stať významným limitom úspešnej kariéry, a teda i nízkej efektívnosti nákladov vynaloţených na prípravu pracovníka alebo dokonca i samotného zahraničného pôsobenia v riadiacej pozícií. Ide o napr. moţnosť zamestnať manţelku/manţela v zahraničí, školskú dochádzku detí, byť alebo rodinný dom zanechaný v tuzemsku a pod. (Ferenčíková, 2008, str. 101). 4. Vznikajúce následky zo zlyhania expatriota predčasné vrátenie sa expatriota spôsobí okrem vyšších nákladov (na mzdu, cestovné, ubytovanie) i nesplnenie očakávanej úlohy, ktorú mal expatriot vykonať. 5. Rozdiely v personálnej práci v kaţdej firme sú zavedené iné personálne činnosti s rozličnými prioritami plnenia i odlišných úloh. 16

18 6. Vonkajšie vplyvy medzi tieto vplyvy patria napr. rôzne kultúrne prostredie, tradície, rozličná politická i ekonomická situácia a pod. (Ferenčíková, 2008, str. 101) Základné rozdiely medzi domácim a medzinárodným manaţmentom ľudských zdrojov Baláţ uvádza, ţe pôsobením v medzinárodnom prostredí sa oddelenie ĽZ musí venovať mnoţstvu aktivít, ktoré sa v domácom prostredí nevyţadujú, ako sú napr. medzinárodné zdaňovanie, medzinárodne premiestnenie a orientácia vysielaných pracovníkom, administratívny servis pre expatriotov, vzťahy s vládou hostiteľskej krajiny a prekladateľské sluţby (Baláţ, 2005, str. 394). Expatrioti podliehajú medzinárodnému zdaňovaniu, a väčšinou majú záväzky voči domácej i hostiteľskej krajine. Z tohto dôvodu daňové vyrovnávacie politiky musia byť navrhnuté tak, aby nevytvárali daňové výhody alebo nevýhody pre pracovníkov spojené s ich pôsobením v zahraničí. Riadenie daňových vyrovnávacích politík je komplikované rôznorodosťou daňových úprav v hostiteľských krajinách a časovým oneskorením medzi ukončením pôsobenia expatriota a vyúčtovaním domácich a medzinárodných daňových záväzkov (Baláţ, 2005, str. 394). Medzinárodné premiestnenie a orientácia zahŕňajú zabezpečenie tréningu pred odjazdom, imigračných a cestových formalít, ubytovania, zdravotnej starostlivosti, zotavenia, informácií o školských zariadeniach a zabezpečenie takých podrobností, ako doručenie platu do zahraničia, rôznych zahraničných povolení ai. Orientácia a kultúrny tréning sa často týka nielen vysielaného pracovníka, ale aj jeho partnera a detí (Baláţ, 2005, str. 394). Medzinárodná spoločnosť tak isto zabezpečuje i administratívne sluţby pre expatriotov pôsobiacich v hostiteľskej krajine. Tieto administratívne sluţby sú často náročne na čas a špeciálne znalostí, pretoţe politiky vysielajúcich spoločností a rôzne procedúry nie sú presne vymedzené a môţu byť v konflikte s lokálnymi podmienkami (Baláţ, 2005, str ). 17

19 Vzťahy s vládou hostiteľskej krajiny predstavujú dôleţitú oblasť pre manaţérov ĽZ, najmä v MRK, kde sú pracovné povolenia a iné dôleţité doklady ľahšie dosiahnuteľné vďaka osobným vzťahom medzi príslušnými štátnymi úradníkmi a manaţérmi TNK. Udrţiavanie takýchto vzťahov pomáha riešiť mnohé potenciálne problémy (Baláţ, 2005, str. 395). Obstarávanie prekladateľských sluţieb Výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota zamestnancov Baláţ tvrdí, ţe výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota expatriotov je nevyhnutné. Oddelenie ľudských zdrojov sa musí postarať o zabezpečenie ubytovania, zdravotnej starostlivosti a ostatné aspekty odmeňovania pre pôsobenie v zahraničí ako sú napr. príspevok na ubytovanie, školné pre deti, dane a pod. Oddelenie ľudských zdrojov musí preto zabezpečiť nie len potreby pre svojich zamestnancov, ale i potreby pre celú rodinu. Mnohé medzinárodné spoločnosti majú oddelenia medzinárodných personálnych sluţieb, ktoré sa starajú o potreby expatriotov napr. starostlivosťou o bankové účty, investície, starostlivosť o dom počas neprítomnosti a pod. (Baláţ, 2005, str ). V domácich podmienkach je zasahovanie do osobného ţivota zamestnancov minimálne. V medzinárodných podmienkach však oddelenie ĽZ musí poskytovať podporu na vyššom stupni a tým potrebuje viac informácií o súkromnom ţivote zamestnancov. Napr. niektoré vlády poţadujú sobášny list pred pridelením víz sprevádzajúcemu partnerovi. Ak nejde o manţelský zväzok, partner nedostane pracovné povolenie. Rodinný stav môţe byť teda jedným z hľadísk pri výbere. Firmy musia často kompenzovať i straty partnera pri dvojkariérových manţelstvách, ak partner nemá uplatnenie v novej krajine pôsobenia. Osobitným problémom sú deti, ktorým treba zabezpečiť vzdelávanie najčastejšie v medzinárodných drahých školách. Rodinný príslušníci by mali byť zahrnutí do tréningových aktivít najmä programu na spoznanie kultúry, ţivotného štýlu, či priamo výučby jazyka, aby sa zvýšili šance na úspešné pôsobenie vysielaného manaţéra (Baláţ, 2005, str. 396). 18

20 Faktory zmierňujúce rozdiely medzi domácim a medzinárodným manaţmentom ľudských zdrojov Hlavným rozdielom medzi domácim a zahraničným MĽZ je zloţitosť, ktorá vyplýva z pôsobenia v rôznych krajinách a zamestnávanie rôznych národných kategórií pracovníkov. Existujú však tri premenné, ktoré zmierňujú zloţitosť a týmito premennými sú: Kultúrne prostredie Odvetvie v ktorom firma pôsobí Postoj vedenia podniku Kultúrne prostredie predstavuje istý hodnotový systém, ktorý určuje pravidlá správania sa. To znamená, ţe členovia skupiny alebo spoločnosti zdieľajú určité spôsoby ţivota so spoločnými hodnotami, postojmi a správaním, ktoré sú nadčasovo prenášané. Dôleţitou charakteristikou kultúry je to, ţe je to tak nepatrný proces, ţe nie kaţdý si je vedomý jeho vplyvu a hodnoty, postoje a správanie. Kaţdé cestovanie do zahraničia prináša záţitky, ktoré demonštrujú kultúrne rozdiely v reči, stravovaní, obliekaní, hygiene a vnímaní času. Zatiaľ čo cestujúci vníma tieto rozdiely ako nové, dokonca ako príjemné, pre ľudí, ktorí majú ţiť alebo pracovať v inej krajine takéto rozdiely môţu byť obtiaţnejšie. Zaţívajú tzv. kultúrny šok (Baláţ, 2005, str. 399). Ivan Nový opisuje kultúrny šok ako súhrnné označenie pre všetky negatívne psychické javy, ktoré sa vyskytujú u ľudí najrôznejších typov pre prestupe do inej kultúry. Tento pojem zahrňuje i pocit iritácie a zmätenia voči cudzej krajine a vedú k odmietnutiu cudzej kultúry. Ku vzniku kultúrneho šoku prispieva celkom šesť faktorov, z čoho sú štyri faktory push a dva pull. Faktory push : Námaha oboznámenie sa s novými vecami býva často namáhavé. Navyknuté stratégie jednania zrazu prestanú fungovať. Človek musí byť preto vnímaný, mať sa na pozore, a zvyknúť si na dosiahnutie menších úspechov, ako sme boli zvyknutý. Bezmocnosť opakovaným neúspechom môţu vznikať pochybnosti, či je moţné sa vôbec prispôsobiť. Tento pocit vedie často k bezmocnosti. 19

21 Zmätok človek si nie je istý, akú rolu v očiach cudzincov vôbec hrajú a akú rolu hrajú oni. Nie je jasné, čo sa od človeka očakáva. Vnímanie odlišností je viditeľné, ţe v cudzine sú zauţívané úplne rozdielne normy a hodnoty. Mnohé z nich povaţujeme za iritujúce, nepríjemné alebo odpudzujúce. Môţe to podporovať rasistické postoje a diskriminujúce chovanie. (Nový, 2005, str ) Faktory pull : Ľútosť človek si začína uvedomovať stratu svojej rodiny, priateľov, partnerov, svojich koníčkov a voľného času. Strata statusu vo vlastnej kultúre býva často vyššie postavený sociálny status neţ v inej kultúre a to môţe vyvolať pocity sklamania, frustrácie, zlosti a smútku. (Nový, 2005, str ) Odvetvia v ktorom firmy pôsobia majú značný význam, pretoţe zákonitosti medzinárodnej konkurencie sú iné v kaţdom odvetví. Na jednej strane medzinárodnej konkurencie je domáce odvetvie, v ktorom konkurencia v kaţdej krajine je v podstate nezávislá od konkurencie v inej krajine. Na druhej strane je globálne odvetvie, v ktorom je konkurenčná pozícia firmy významne ovplyvnená svojou pozíciou v inej krajine. Z potreby vyvíjať koordinovanie v medzinárodnom prostredí pramení komplex problémov kaţdej medzinárodne pôsobiacej firmy. Za účelom vybudovať, udrţať a rozvíjať vlastnú corporate identity, multinárodné korporácie sa snaţia o konzistenciu prístupov riadenia ľudských zdrojov v celosvetovom meradle. Z dôvodu účinnosti je potrebné prispôsobiť tieto prístupy špecifickým kultúrnym poţiadavkám kaţdej spoločnosti (Baláţ, 2005, str ). Postov vedenia firmy k zahraničným aktivitám - niektoré zmeny poţadované pre správnu internalizáciou činnosti ĽZ majú viac spoločného so stavom mysle ako so správaním demonštruje dôleţitosť ustálených premenných, ktoré môţu zmierniť rozdiely medzi medzinárodným a domácim MĽZ a tým sú postoje vedenia podniku k zahraničným 20

22 operáciám. Akiste, ak vedenie podniku nemá silnú medzinárodnú orientáciu, význam zahraničných operácií sa môţe podceňovať. V takýchto situáciách manaţéri majú tendenciu sústrediť sa na domáce problémy a stierať rozdiely medzi domácim a zahraničným prostredím. Mali by uprednostniť výmenu skúsenosti medzi domácim a zahraničným MĽZ (Baláţ, 2005, str. 401) Prístupy riadenia k medzinárodnému manaţmentu ĽZ Poznáme štyri prístupy k riadeniu a obsadzovaniu pozícií v zahraničných pobočkách a týmito prístupmi sú: Etnocentrický zahraničné pobočky nemajú autonómiu, strategické rozhodovania sú realizované ústredím a kľúčové pozície v domácej i zahraničnej krajine sú tieţ v rukách vedenia. Inými slovami sú riadené expatriotmi z materskej krajiny (Baláţ, 2005, str. 402). Polycentrický TNK povaţuje kaţdú dcérsku spoločnosť za samostatnú národnú jednotku s určitou právomocou. Tieto pobočky sú väčšinou riadené miestnymi zamestnancami, ktorí sú zriedka delegovaní do funkcií v ústredí spoločnosti (Baláţ, 2005, str. 402). Geocentrický TNK neberie ohľad na národnosť, podstatné sú schopnosti. Pre úspešnosť tohto prístupu sú obsadzovania pozícií bez ohľadu na národnosť je potrebná prepojenosť s celosvetovo integrovanou podnikateľskou stratégiou (Baláţ, 2005, str. 402). Regiocentrický odráţa geografickú orientáciu a štruktúru TNK. Tak ako pri gecentrickom prístupe, aj tu sa vyuţíva širší okruh manaţérov, ale je limitovaný na región. Regionálni manaţéri zvyčajne nie sú delegovaní do centrály a majú relatívne veľkú voľnosť rozhodovania (Baláţ, 2005, str. 402). 21

23 2. 3 Úlohy riadenia ľudských zdrojov Úlohou RĽZ je zabezpečiť, aby spoločnosť bola výkonná tak, aby sa jej výkon neustále zlepšoval. Na zabezpečenie neustáleho zlepšenia je potrebné vyuţitie všetkých dostupných zdrojov, t. j. materiálnych zdrojov, finančných zdrojov, informačných zdrojov a ľudských zdrojov. Hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je neustále zlepšovanie vyuţitia ĽZ a neustály rozvoj zamestnancov (Koubek, 2001, str. 16). Základnú úlohu riadenia ľudských zdrojov názorne dokumentuje nasledovná schéma: Slúžiť k tomu, aby bola organizácia výkonná AKO? Zvyšovanie produktivity + zlepšovanie využitia Ľudské zdroje Informačné zdroje Materiálne zdroje Finančné zdroje RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV (Zdroj: Koubek, 2001, str. 17) Podľa profesorky Ferenčíkovej, medzi hlavné úlohy RĽZ patrí: Zabezpečenie potreby ľudských zdrojov úlohou je zabezpečenie primeraného počtu ľudských zdrojov i primerané zloţenie. Úlohou sú aktivity ako analýza pracovných miest, plánovanie či prognózovanie potreby ĽZ (Ferenčíková, 2008, str. 96). Optimalizácia využívania ĽZ úlohou optimalizácie vyuţívania ĽZ je motivovanie a odmeňovanie zamestnancov, zabezpečovanie ich kariérneho rastu, premiestňovanie či budovanie personálnych IS. Optimalizácia sociálnych činiteľov úlohou optimalizácie sociálnych činiteľov je zabezpečenie rozvoja individuálnej pracovnej sily, t. j. školenie, vzdelávanie, sociálna a poradenská starostlivosť či ochrana zdravia (Ferenčíková, 2008, str. 96). 22

24 Personálny rozvoj a starostlivosť o pracovníkov táto fáza sa zaoberá rozvojom a usmerňovaním sociálnych procesov a medzi jej úlohy patrí napr. vytváranie efektívnych tímov, ich optimálne zavedenie, zlepšovanie komunikácie vo vnútri spoločnosti a s okolím (Ferenčíková, 2008, str. 96). Koubek navyše medzi hlavné úlohy riadenia ľudských zdrojov zaraďuje i: Vytváranie dynamického súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných úloh a nimi tvorených pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovníkov v organizácií tak, aby v kaţdom okamţiku poţiadavky kaţdého pracovného miesta v maximálnej miere zodpovedali schopnosti pracovníka zaradeného na toto pracovné miesto a aby na premenlivosť poţiadaviek pracovných miest s určitým predstihom reagoval proces rozvoja pracovných schopností pracovníkov organizácie (Koubek, 2001, str ). Optimálne vyuţitie pracovných síl v organizácií ide predovšetkým o optimálne vyuţívanie fondu pracovnej doby a optimálne vyuţívanie pracovných schopností pracovníkov. Dodrţiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv a vytvárania dobrej zamestnávateľskej povesti spoločnosti (Koubek, 2001, str. 18) Personálne činnosti Úlohy RĽZ sú úzko späté s tzv. personálnymi činnosťami. Personálne činnosti predstavujú výkonnú časť personálnej práce a túto činnosť môţeme zhrnúť do následných bodov: 1. Vytváranie a analýza pracovných miest v rámci analýzy a vytvárania pracovných miest je potrebné správne definovať pracovné úlohy a s nimi spojené právomoci a zodpovednosti. Taktieţ je potrebné správne definovať a špecifikovať úlohu pracovných miest. 2. Personálne plánovanie podľa Hroníka, personálne plánovanie je nepretrţité a systematické vyhľadávanie súladu medzi víziou, cieľmi a stratégiou spoločnosti. 23

25 V skratke, cieľom plánovania je mať v správny čas na správnom mieste dostatok schopných, perspektívnych a ochotných ľudí (Hroník, 2007, str. 15). 3. Získavanie, výber a prijímanie pracovníkov v tejto fáze ide o prípravu a zverejnenie informácií o ponúkaných pracovných miestach, stanovenie si kritérií na uchádzača, príprava formulárov, predvýber, analýza ţivotopisov, organizácia testov a pohovoru, rozhodnutie o výbere, dohoda s uchádzačom, zaradenie prijatého uchádzača do personálnej evidencie, zaškolenie a uvedenie na pracovisko a pod. (Koubek, 2001, str. 21). 4. Hodnotenie pracovníkov súčasťou tejto fázy je príprava hodnotiacich formulárov, časového naplánovania hodnotenia, metód hodnotenia, vyhodnotenia, návrh a kontrola opatrení (Koubek, 2001, str. 21). 5. Rozmiestňovanie pracovníkov a ukončenie pracovného pomeru úlohou tejto fázy je správne rozmiestnenie zamestnancov na vhodné pozície, zabezpečenie ich povýšenia prípadne preradenie na niţšie funkcie, či ukončenie pracovného pomeru. 6. Odmeňovanie odmeňovanie je dôleţitou súčasťou ovplyvňovania pracovného výkonu a motivácie zamestnancov, vrátane poskytovania zamestnaneckých výhod (Koubek, 2001, str. 21). 7. Vzdelávanie pracovníkov súčasťou vzdelávania pracovníkov sú mnohé rozvojové aktivity týkajúce sa identifikácie potrieb vzdelávania, plánovania vzdelávania a hodnotenia výsledkov vzdelávania a účinnosti vzdelávacích programov a pod. (Koubek, 2001, str. 21). 8. Pracovné vzťahy úlohou je sledovanie zamestnaneckých a medziľudských vzťahov, t. j. sledovanie sťaţností, disciplinárne jednania, komunikáciu v organizácií a pod. 9. Starostlivosť o pracovníkov ide o zabezpečenie ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci, kontroly, záleţitosti sociálnych sluţieb, ako sú stravovanie, sociálne hygienické podmienky práce, aktivity cez voľný čas, kultúrne podujatia a pod. 10. Personálny informačný systém t.j. zisťovania, uchovávanie, spracovanie a analýza dát týkajúcich sa pracovných miest, pracovníkov a ich náplne práce, miezd a sociálnych záleţitostí, personálne činnosti v organizácií a iných 24

26 podmienok ovplyvňujúce formovanie a fungovanie personálu organizácie, poskytovanie zodpovedajúcich informácií príslušným príjemcom, organizovanie a pod. (Koubek, 2001, str. 21). 11. Prieskum trhu práce úlohou je odhalenie potenciálnych zdrojov pracovných síl pre spoločnosť na základe analýzy populačného vývoja, analýzy ponúk pracovných síl na trhu, analýza konkurenčnej ponuky pracovných príleţitosti a pod. 12. Zdravotná starostlivosť o pracovníkov ide o pravidelnú kontrolu zdravotného stavu zamestnancov, liečbu, prvú pomoc či zabezpečenie rehabilitácie. 13. Činnosti zamerané na metodiku prieskumu vytváranie systémov a metód zameraných na vyuţívanie matematických a štatistických metód v personálnej činnosti. 14. Dodržovanie zákonov v oblasti o zamestnanie pracovníkov cieľom je striktné dodrţiavanie ustanovení zákonníka práce a iných zákonov týkajúcich sa zamestnancov, práve, odmeňovania či sociálnych záleţitostí. (Koubek, 2001, str ) Plánovanie ľudských zdrojov Koubek vo svojej knihe plánovanie ĽZ charakterizuje ako činnosť smerujúcu k dosiahnutiu určitých cieľov. Preto nevyhnutnou súčasťou riadenia ĽZ je stanovenie si cieľov a zároveň stanovenie metód ako tieto ciele dosiahnuť. Personálne plánovanie predstavuje proces predvídania, stanovenie cieľov a realizáciu opatrení v oblasti pohybu ľudí do organizácie, z organizácie a vo vnútri organizácie, v oblasti spojovaní pracovníkov s pracovnými úlohami v pravý čas a na správnom čase, v oblasti formovania a vyuţívania pracovných schopností ľudí, v oblasti formovania pracovných tímov a v oblasti personálneho a sociálneho rozvoja týchto ľudí (Koubek, 2001, str. 87). 25

27 Ciele plánovania ľudských zdrojov Základom personálneho plánovania je pokrytie firemných cieľov a stratégií, ktoré smerujú k ich dosiahnutiu ľudských zdrojov: v potrebnom počte, s potrebnými výkonnými predpokladmi a zodpovednosťami, s potrebnou praxou, s dostatočne motivovanými a kooperatívnymi, pripravenými k odbornému rozvoju, v správny čas, na správnom mieste, dopredu definovanému zabezpečeniu ďalšími zdrojmi (finančnými, časovými, technickými, ľudskými a pod.) (Hroník, 2007, str. 15). Personálne plánovanie rozpoznáva a predpovedá potrebu pracovných síl v organizácií i zdroje pokrytia tejto potreby a jeho úlohou je dosiahnuť dynamickú rovnováhu medzi dopytom po pracovných silách v organizácií a ponukou pracovných síl. Personálne plánovanie má však za úlohu zároveň zaisťovať a spriehľadňovať perspektívny personálny rozvoj kaţdého pracovníka, napomáhať pri uspokojovaní jeho sociálnych potrieb a zvyšovať jeho uspokojenie z vykonanej práce (Koubek, 2001, str ). 26

28 Vzťah medzi analýzou pracovných miest, personálnym plánovaním, získavaním a výberom pracovníkov Analýza pracovných miest Personálne plánovanie Popis a špecifikácia pracovných miest (povaha práce, pracovné podmienky, poţiadavky na pracovníka) Počet jednotlivých pracovných miest, ktoré majú byť v určitom období obsadené Získavanie zamestnancov Zdroje Metódy Dokumenty Súbor vhodných uchádzačov Zodpovedné osoby Výber pracovníkov (Zdroj: Koubek, 2001, str. 123) 27

29 Oblasti plánovania ľudských zdrojov Personálnu oblasť moţno rozdeliť do troch oblastí: Plánovanie potrieb pracovníkov na základe všetkých dostupných a relevantných interných zdrojov personálneho plánovania je moţné previesť plánovanie potreby pracovníkov. Ide o plánovanie pracovných miest (Hroník, 2007, str. 25). o krátkodobé plány (strategické) doba krátkodobých plánov sa pohybuje v rozmedzí od 2 mesiacov do jedného roka. o strednodobé plány (taktické) pôvodne sa strednodobé plány pohybujú okolo troch rokov. No v mnohých nadnárodných firmách je ťaţko tri roky vyčleniť na relevantné plánovanie. o dlhodobé plány (operatívne) hoci je veľmi ťaţké predvídať na dlhšie ako dva roky makroekonomické ukazovatele (inflácia, miera nezamestnanosti, recesia a pod.) či technologický rozvoj, ktoré veľkou mierou ovplyvňujú firemné plánovanie ĽZ, externé personálne zdroje je naopak moţné predvídať pomerne dobre. Dopredu vieme odhadnúť, koľko vyučených ľudí získame za tri roky v danom odbore a pod. (Hroník, 2007, str ). Podľa Koubeka, spoločnosti sa usilujú o flexibilitu, firmy orientované na predaj výrobkov či sluţieb, prípadne firmy, ktorých výrobky majú krátky výrobný cyklus, dávajú prednosť krátkodobejšiemu plánovaniu. Oproti firmám s monopolným postavením na trhu, v ktorých hlavnou činnosťou je výskum či vývoj, popr. organizácie vyuţívajúce vysoko kvalifikovanú pracovnú silu dávajú prednosť dlhodobejšiemu plánovaniu (Koubek, 2001, str ). Plánovanie pokrytia potreby pracovníkov (personálny marketing) keďţe plánovanie ĽZ nemôţe len konštatovať potrebu určitých zamestnancov v danom čase, ale musí si odpovedať i na tri otázky kde svojich zamestnancov nájdeme?, kto ich bude hľadať? a ako?. 28

30 o o trhy práce celoštátny trh práce, trh práce v EU a trh za hranicami predstavuje sťahovanie za prácou, a tým sa vyţaduje týchto potenciálnych zamestnancov motivovať. Pri výbere vhodných zamestnancov sa vychádza z hodnotenia nielen kvalifikácie a moţnosti jeho zvýšenia, ale taktieţ z predpokladov adaptácie. proces personálneho marketingu tento proces je nepretrţitý, systematický a sofistikovaný. Mnoho spoločnosti túto činnosť zanechávajú externým firmám. (Hroník, 2007, str. 27) Plánovanie osobného a profesionálneho rastu a rozvoja vzdelávanie patrí k najaktívnejším metódam formovania pracovnej sily v organizácií. Ide o výchovu, vzdelávanie, ktoré vedú ku kvalifikácií zamestnancov, keď je neisté, či je moţné v blízkej či vzdialenej budúcnosti ľahko a lacno získať zamestnancov z externých zdrojov. Firmy veľmi často investujú nemalé financie do vzdelania svojich ľudí (západoeuropské firmy do vzdelávania zväčša investujú 4 aţ 5% mzdových nákladov) ( Hroník, 2007, str. 25). Obľúbenou stratégiou na získanie zamestnancov zo zdrojov v nadväznosti na vlastné vzdelávanie je na jednej strane orientované na menej kvalifikovaných a tým pádom jednoduchšie a lacnejšie získavanie, na druhej strane na vysoko kvalifikovaných odborníkov, do ktorých zamestnávatelia nemusia investovať ani čas a ani peniaze (Hroník, 2007, str. 25) Koncepcia vyhľadávania a získavania pracovníkov Získavania zamestnancov Koubek charakterizuje ako činnosť, ktorá má zaistiť, aby voľné pracovné miesta v organizácií prilákali dostatočné mnoţstvo zodpovedajúcich uchádzačov o toto miesto a to s primeranými nákladmi a v stanovenom termíne. Tento proces spočíva v rozpoznaní a vyhľadávaní vhodných pracovných zdrojov, informovaní o voľných pracovných miestach v organizácií, poskytnutiu týchto voľných pracovných miest (presvedčovaní vhodných jedincov o výhodnosti práce v organizácií), v jednaní 29

31 s uchádzačom, v získavaní primeraných informácií o uchádzačoch a v organizačnom a administratívnom zaistení všetkých týchto činností (Koubek, 2001, str. 117) Nábor a výber zamestnancov v medzinárodnom kontexte Baláţ nábor definuje ako hľadanie a získanie potenciálnych kandidátov v poţadovanom mnoţstve a kvalite, takţe firma môţe vybrať najvhodnejších ľudí na naplnenie svojich cieľov. Výber je proces zberu informácií za účelom hodnotenia a rozhodnutia, kto bude prijatý na príslušné miesto. Efektívne vyuţitie ľudských zdrojov je cieľom kaţdej firmy, domácej či zahraničnej, ale je mnoho otázok, ktorým v tejto oblasti čelia TNK, ako sú napr. otázky národnosti, plánovanie kariéry expatriotov či ich zlyhanie, reparácia, rovnaké príleţitosti na zamestnanie rôznych etnických, rasových, náboţenských skupín, nábor a výber miestnych pracovníkov a pod. (Baláţ, 2005, str. 405) Zdroje vyhľadávania a získavania Na získavanie zamestnancov sa vyuţívajú zväčša interné a externé zdroje. Internými zdrojmi sú všetci vlastní zamestnanci danej organizácie. Externými zdrojmi sú ľudia či uţ v konkurenčných firmách či vo firmách mimo odboru Interné získavanie zamestnancov Vyhľadávanie a získavanie nových zamestnancov externými zdrojmi zabezpečujú personálne útvary. U menších firiem túto činnosť vykonávajú príslušný manaţéri. V kaţdej firme sa kladie rôzny dôraz na rôzne metódy, ktoré sú pouţívané na základe firemnej tradície a skúsenosti. Vyhľadávanie a získavanie potenciálnych zamestnancov vlastnými silami je predovšetkým dôverná znalosť firemného prostredia a charakteru práce. Nevýhodou môţe byť absencia nadhľadu, nedostatok bohatších skúseností s realizáciou celého procesu náboru a výberu (Halík, 2008, str. 38). 30

32 Z interných Zdrojov Vlastní zamestnanci Tento spôsob získavania zamestnancov je často preferovaným spôsobom, ktorý umoţňuje systematický postup napr. v rámci projektu vzdelávania, kariérneho postupu a pod. (Hroník, 2007, str. 100) Výhodou je znalosť firemnej kultúry, motivačný charakter pre zamestnancov, ktorí nemusia bojovať s vonkajšou konkurenciou, nízke náklady vynaloţené na získavanie nových zamestnancov. Nevýhodu je však, ţe výber na určitú pozíciu neprináša zásadne zmeny (Hroník, 2007, str ). Cudzí Jednou z moţností získavania zamestnancov je, ţe poradenská firma, ktorá spolupracuje zo zadávateľskou firmou je schopná doporučiť niektorých zamestnancom do výberového konania na určitú funkciu. Výhodou je zaistenie nestrannosti a objektívnosti. Nevýhodou je nákladnosť náboru a výberu, menšia citlivosť na hodnoty spoločnosti (Hroník, 2007, str ). Jiří Halík uvádza, ţe pri výbere z interných radov je potrebné dbať na to, či zamestnanec má sám záujem o danú pozíciu a zaujíma sa o výhody (tým pádom môţe byť pre firmu prínosom keďţe okrem výhod pre seba bude prínosom i pre firmu) (Halík, 2008, str. 38). Halík taktieţ dodáva, ţe ďalšími kritériami výberu zamestnanca z vlastných rád je schopnosť prevziať zodpovednosť a schopnosť samotného rozhodovania. U vedúcich pracovníkov je veľmi dôleţité, aby sa vţdy dokázali rozhodnúť (Halík, 2008, str. 38) Externé získavanie zamestnancov V tomto prípade ide o spoluprácu s komerčnými firmami. Ide o firmy typu recruitment alebo executive search, ktoré pre svojho klienta obvykle získavajú pracovníkov, ktorí s nimi vstupujú do určitého pracovného pomeru alebo prenajímajú pracovníkov na dobu určitú 31