VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ

Transcription

1 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ Rok: 2010 Marián Škreka

2 VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ Bakalárska práca Študijný program: Podnikový manaţment Pracovisko: VŠM, Bratislava/Trenčín Vedúci záverečnej práce: Ing. Ingrid Součková Konzultant: Mesto rok: Trenčín 2010 Marián Škreka

3

4 Firemná kultúra v organizácií 1 OBSAH OBSAH...1 ZOZNAM SKRATIEK ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU 1. 1 ÚVOD PREHĽAD LITERATÚRY 2. 1 POJEM KULTÚRA DRUHY KULTÚRY ZLOŢKY KULTÚRY ŠTRUKTÚRY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY ZDROJE KULTÚRY OBSAH A SILA FIREMEJ KULTÚRY SILNÁ KULTÚRA SLABÁ KULTÚRA SUBKULTÚRA A KONTRAKULTÚRA ZMENA FIREMNEJ KULTÚRY JEDINEC A ORGANIZACIA VÝZNAM KULTÚRY NA VÝKONNOSŤ, STRATÉGIU A PRI ZLUČOVANÍ PODNIKOV VÝKONNOSŤ A FIREMNÁ KULTÚRA STRATÉGIA PRI PODNIKANÍ SÚVISÍ S FIREMNOU KULTÚROU VÝZNAM KULTÚRY PRI ZLUČOVANÍ PODNIKOV METODOLÓGIA VÝSKUMU VÝSLEDKY VÝSKUMU DISKUSIA, ODPORÚČANIA, ZÁVER...28 Čestné vyhlásenie...33 Zoznam obrázkov...34 Zoznam bibliografický zdrojov...35 Abstrakt

5 Firemná kultúra v organizácií 2 Zoznam skratiek a pod. a podobne napr. napríklad obr. obrázok č. číslo s. - strana

6 Firemná kultúra v organizácií ÚVOD Aj ja sám som nositeľom a zástupcom určitého druhu kultúry. Prostredím, kde som vyrastal, akoby do mňa automaticky presiakla kultúra od mojich blízkych, rodiny, štátu, skupiny priateľov. Pocit blízkosť kultúry vo mne vzbudil záujem vybrať si tému Firemná kultúra v organizácií. Ako sa hovorí koľko ľudí toľko názorov alebo všeobecná múdrosť kaţdý človek je jedinečný, a to je vlastne veľmi špecifické pre kultúru, ţe je to niečo, čo si človek vytvára a nakoniec nosí v sebe. Jedinec si získané prvky správania, získané počas ţivota, nakoniec prenáša i do zamestnania a vytvára tak, spoločne so spolupracovníkmi, určitú atmosféru v organizácií. Kultúra sa nachádza v kaţdom podniku, no podniky často zabúdajú a podceňujú význam svojej firemnej kultúry pri organizovaní svojich procesov. Asi aj z dôvodu, ţe firemná kultúra je nehmotná časť podniku, ktorú nemoţno merať. Jej význam mnoho firiem podceňuje, čo ma za následok negatívny imidţ v spoločnosti. Získaním informácií o kultúre organizácie mi pomôţe lepšie pochopiť myslenie ľudí v skúmaných organizáciách a vplyv kultúry na riadenia. Získané poznatky z výskumov firiem ma presvedčili, ţe kultúra zasahuje do konečného prejavu v systéme riadenia. Odporúčaniami chcem prispieť k prínosom pre riadenie organizačných procesov a vylepšiť atmosféru v skúmaných firmách.

7 Firemná kultúra v organizácií Pojem kultúra Pojem kultúra vznikol v súvise s ohraničovaním skupín v civilizácií s ich príznakovými charakteristikami ľudí v sebe nosiacimi spojenými s ľudským ţivotom v spoločnosti, ako sú napr. zvyky, náboţenstvo, umenie, výchova. Kultúra je pojem zasahujúci do mnohých sfér ľudskej činnosti, takţe je prakticky nemoţné ju definovať jednomyseľnou definíciou. Pri výskumoch odborníkmi patriacimi k určitej vedeckej disciplíny ľudských vied ako sú napr. psychológia, antropológia, sociológia nedošlo k spoločnej zhode názoru na pojem kultúra, pretoţe kaţdý vedecký prístup sa pozerá na kultúru odlišným spôsobom. Tento pojem sa zaviedol pre pochopenie spoznať členov skupiny a rozlíšiť jednotlivé skupiny navzájom v spoločnosti. Slovom kultúra si dáme do spojitosti charakter miesta a ľudí určitej časti Zeme a skupín ľudí v nej ţijúcich s vlastnými príznakovými prvkami správania. Ľudia si viac menej tento pojem ani nevedia dobre vysvetliť v jednozmyselnej definícií a prakticky je to dosť komplikované, pretoţe kultúra je komplex zasahujúci do mnohých oborov. Na pojem kultúra sa dá pozerať s mnohých uhlov pohľadu, preto je ťaţké kultúru presne definovať. Ja osobne kultúru prirovnávam k ľudskému mozgu. Mozog nie je vidieť voľným okom, je vidieť iba prejavy mozgu na pohyboch tela v činoch a správaní človeka. Dokazuje to psychologický pohľad Matsumotto, D. skutočnosti pozorujeme manifestáciu kultúry, nie kultúru samu o sebe.(lukášová, R. Nový, I. a kol s. 18) Kultúra je zaţitá s človekom, je to jeho myslenie, ktoré sa prejavuje navonok vlastným konaním a pohľadom na veci. Kultúra je autormi vnímaná ako mentálne naprogramovanie. Jednoducho človek začne ţiť v prostredí s ľuďmi, ktoré mu začnú vštepovať istú formu správania. Jedinec je nositeľom kultúry, ktorú mu vštepujú ľudia s ktorými spolunaţíva a neskôr zdieľa rovnaký názor. Hlavným činiteľom pôsobiacim na jedinca je rodina teda genetický faktor, prostredie formovania osobnosti a výchova Hlavným socializačným enkulturačným činiteľom je rodina. V nej jedinec získava určité názory, hodnoty, zvyky a normy správania, prenášané z rodičov na deti, z generácie na generáciu. (Lukášová, R., Nový, I. a kol s. 18)

8 Firemná kultúra v organizácií 5 Okrem rodiny výrazne ovplyvňuje jedinca spolupatričnosť k skupine, ktorej je členom napr. občan štátu, firma, kde pracuje. Skupina ľudí, v akej sa človek vyskytne, sa mu snaţí podať názor o svojich hodnotách a spôsobe, akým sa k hodnote dopracovať. Moţno tak hovoriť o úrovniach kultúry- národnej, etnickej, pohlavnej, triednej, generačnej, podnikovej. Medzi úrovňami kultúry sú rozdiely kvôli odlišným podmienkam, aké sprevádzajú ţivot členov skupiny. Napr. vţdy vzniká v spoločnosti generačný rozdiel, odlišný prístup k vzdelaniu medzi triedami a iné Druhy kultúry Kaţdý z nás je nositeľom kultúry a jedinec sa sám podieľa na jej tvorbe. Ako sa hovorí iný kraj, iný mrav rovnako v duchu príslovia je firemná kultúra ovplyvnená tým, v akej časti Zeme sa podnik nachádza. Od umiestnenia podniku v konkrétnej časti Zeme vychádza i samotné organizovanie a manaţovanie podnikania. A naozaj štúdia firemnej kultúry vzišla z dôvodu rozdielnych pohľadov a praktík v riadení podnikov medzi Japonskou a Americkou školou. Výskum podnietil ekonomický rozmach Japonska v 80. rokoch. Kultúra je s obyvateľmi národa vţitá a tak jej prítomnosť je cítiť v organizovaní podnikov jednotlivých štátov. Skúmanie manaţmentu sa hlavne zaoberá výskumom národnej a organizačnej (podnikovej) kultúry. V práci sa budem zameriavať na problematiku firemnej a ako sa jej ešte odborne hovorí organizačná alebo podniková kultúra. Definície firemnej kultúry podľa zmieňovaných autorov: Podniková kultúra predstavuje systém predpokladov, predstáv, hodnôt a noriem, ktoré sa v podniku prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie, uvaţovanie i vystupovanie zamestnancov. Navonok sa prejavuje, ako forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, obyčajoch, oblečení, materiálovom vybavení a pod. Základné spôsoby správania sa stávajú vzorom pre nových zamestnancov.(kachňaková, A s. 181)

9 Firemná kultúra v organizácií 6 Vaňová definovala firemnú kultúru takto: Firemná kultúra ovplyvňuje správanie a konanie zamestnancov a manaţérov organizácie, tak dovnútra, ako i navonok. Mnohí autori ju nazývajú dušou organizácie. (2007 s. 40) Podľa Stephena P. Robinsa a Mary Coultera je to: Systém spoločných hodnôt a presvedčení, ktoré do značnej miery rozhoduje o chovaní zamestnancov.(2004 s. 72) Podniková kultúra sa podľa Anny Kachňakovej rozdeľuje na subjektívnu a objektívnu. Subjektívna podniková kultúra- vytvára sa od vzniku zakladateľmi podniku. Spadá sem manaţérsky prístup k riadeniu, ktoré vytvára príznačné správanie v podniku lepšie povedané vytvára klímu podniku. Je jadrom firemnej kultúry prostredníctvom príznačných prejavov, podľa ktorých sa líšia jednotlivé podniky navzájom, aj keď majú rovnakú firemnú kultúru. Objektívna podniková kultúra- je materiálna podstata podniku. Je to fyzické prostredie podniku- celkový interiér a exteriér budov podniku, farba, komfort, dizajn, veľkosť, nábytok Zloţky kultúry Základné predpoklady- je to, o čom hovoríme, ţe je isté stále, je to samotné vnútro človeka. U človeka fungujú plne automaticky a nevedome, a preto je ťaţké ich identifikovať. (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 23) Hodnota- je presvedčenie človeka, čo povaţuje za dôleţité. Je rozkol medzi náročnosťou ľudí, niekto sa uspokojí a je rád s trochou, iný má vyššie nároky a potrebuje viac. Kaţdý z nás má iný hodnotový rebríček,iné predstavy v ţivote, čo je dobré a zlé. Na úrovni firemnej kultúry sú hodnoty hlavnou hybnou silou na ovplyvňovanie ţiaduceho správania v podniku. Od hodnôt závisí úspešnosť firemnej kultúry, pretoţe hodnoty predstavujú určitú cenu pre ľudí. Ak sa organizácia zasadzuje a realizuje, to čo si

10 Firemná kultúra v organizácií 7 predsavzala v konkrétnych krokoch v riadení svojich procesov, potom sa dá povedať, ţe firma sa riadi hodnotami. A naopak, ak chovanie manaţmentu nekorešponduje so stanovených hodnotami, prichádza k nenaplneniu poslania firemnej kultúry. Hodnoty sa týkajú toho, o čom sú ľudia v podniku presvedčení, ţe je dôleţité pre ich správanie. (Šukalová, V. Poniščiaková, O s. 33) Hodnoty úzko súvisia s etickým kódexom. Postoj- je stanovisko, či uţ kladné alebo záporne na okolie a veci, s ktorým prichádzajú pracovníci do styku. Normy- sú nepísané princípy správania sa ľudí v organizácií medzi sebou navzájom i voči vonkajším ľudom nepatriacich k organizácií. Normy sú napríklad jednania zo zákazníkom, obliekanie, jazyk pri komunikácií. Ţiaduce správanie zamestnancov je odmeňované priazňou a náklonnosťou. Pracovníci nedodrţiavajúci normy, ostatní pracovníci odsudzujú odmietavým postojom k ich správaniu, ktorý má hlavne citový charakter. Strácajú záujem aktívne spolupracovať s neprispôsobivými kolegami, dávajú najavo svoju nespokojnosť (napr. obmedzujú komunikáciu). Normy hovoria ľuďom to, čo sa predpokladá, ţe budú robiť, hovoriť, v čo budú veriť a dokonca aj ako sa budú obliekať. Nikdy nie sú v písomnej podobe keby boli, potom uţ by išlo o zásady alebo procedúry.(armstrong, M s. 202) Jazyk- komunikačný prostriedok, ako hlavný nástroj na vysvetlenie podstaty, čo sa od ľudí očakáva, predpokladá pri plnení kultúry. Je základom pre budovanie vzťahov medzi pracovníkmi. Typickým prejavom konkrétnej kultúry firmy je vznik slangu. Je hlavne zavedený medzi určitou organizačnou úrovňou, alebo v blízkej skupine spolupracovníkov. Slang je prejavom spolupatričnosti a zdravých vzťahov na pracovisku. Slangu rozumejú iba členovia skupiny, ktorej sa vytvoril. Mnoho organizácií a oddelení vnútri organizácie vyuţívajú jazyk, ako spôsob identifikácie toho, ţe patria k určitej kultúre. Tým, ţe sa zamestnanci naučia, pouţívať daný jazyk, ukáţe ich lojalitu ku kultúre.(robbins, S. P. Coulter, M s. 76) Historky- sú ľahko zapamätateľné príbehy späté so ţivotom organizácií, ktoré vznikli v minulosti. Sú zdrojom poučenia. Niekedy s nepresným pôvodným obsahom deja poukazujú, čo je ţiaduce a čo neţiaduce vo firemnej kultúre.

11 Firemná kultúra v organizácií 8 Mýty- sú vymyslené príbehy, ktoré často nelogickým a iracionálnym základom dávajú ľuďom vysvetlenie, aby mali čomu veriť. Zvyky- sú pravidelne opakujúce sa, zaţité situácie v pravidelnom čase. Ich poslaním je dať pracovníkom na vedomie, ţe podnik na nich neustále myslí, nehladiac na súčasné problémy. Napr. oslava narodenín, pravidelné oslavy výročia zaloţenia firmy. Rituál- je vyţadované formálne správanie, konanie v určitej situácií. Slúţi pre upevnenie poriadku a mocenskej štruktúry. Rituály sú opakované postupy, ktoré vyjadrujú a znovu posilňujú hodnoty, zdieľané organizáciou.(robbins, S, P. Coulter, M s. 75) Napr. zdravenie vo firme, vedenie schôdze. Ceremoniál- významné udalosti si zasluhujú pozornosť od firmy na vyzdvihnutie prínosu pracovníka pre firmu. Ich význam spočíva v tom, ţe pripomínajú a posilňujú firemné hodnoty, oceňujú úspechy a oslavujú firemných hrdinov.(lukášová, R. Nový, I. a kol s. 25) Hlavný efekt ceremoniálu je vo vytváraní motivácie a vytvárania spolupatričnosti k firme. Napr. pri výročnej správe firmy Mary Kay Cosmetics to vypadá, ako v cirkuse. Ceremoniál sa koná vo veľkom auditóriu, na pódiu, pred početným povzbudzujúcim publikom.(robbins, S, P. Coulter, M s. 75) Hrdinovia- sú vzorové postavy, ktoré dosiahli úspechy a ich názor je uznávaný. Stelesňujú hodnoty organizácie, a tak sa stávajú jednoduchým vzorovým príkladom pre pracovníkov. Preto podnik pri udeľovaní titulu hrdina musí byť obozretný a opatrný. Kontraproduktívne je vyzdvihnutie nepravého hrdinu, pretoţe to ostatných pracovníkov demotivuje. Tieţ je nebezpečné utvárať hrdinov v tímoch. Architektúra- na prvom dojme niekedy dosť záleţí a dáva aj vierohodný obraz o kultúre v podniku. Budovy plnia funkciu totemov. Prostredníctvom symbolov nepriamo prezentuje svetu výraz o skutočnej kultúre firmy. Výraz budov ukazuje, či sa organizácií darí, upadá alebo stagnuje prípadne vystihuje jej minulosť. Podobne tieţ vybavenie firmy a uţívané technológie môţu byť výrazným prejavom organizačnej kultúry.(lukášová, R., Nový, I s. 26)

12 Firemná kultúra v organizácií Štruktúry organizačné kultúry Pod štruktúrou firemnej kultúry rozumieme určité jej roviny, ktorými je firemná kultúra manifestovaná, najmä podľa miery jej manifestácie navonok, teda nakoľko sú jej prvky viditeľné pre vonkajšieho pozorovateľa.(zorkóciová, O. a kol s. 169) Najpouţívanejší model organizačnej štruktúry myslel Edgar Schein rozdelením kultúry organizácie do troch rovín. Jeho dielo bolo inšpiráciou pre ďalších autorov zaoberajúcimi sa výskumom firemnej kultúry. Tri roviny podľa Scheina sú: 1. Artefakty- najjednoduchšie sledovateľná rovina vnímateľná zmyslovými orgánmi. Má slabú vypovedaciu hodnotu bez vedomosti o ďalších rovinách. 2. Hodnoty- podľa Scheina hodnoty spoločne s normami a pravidlami sú regulátormi správania. Dobre nadstavené hodnoty, ktoré riešia situácie v ţelanom smere, dávajú návod zamestnancom, ako sa majú veci robiť, aby sa dopracovali k úspechu. Ako ľudia znášajú hodnoty firmy, či sa s hodnotami stotoţňujú, alebo ich odmietajú vytvára funkčnosť hodnoty. Autor ďalej zdôrazňuje, ţe hodnoty je moţné sledovať na artefaktoch. No, ďalej zdôrazňuje, či sa firma vôbec riadi hodnotami, aké prijala v skutočnej realite pokiaľ nie sú zaloţené na učení a nie sú vnútorne, môţu predstavovať iba hodnoty deklarované.(lukášová, R. Nový, I. a kol s. 27) Vzniká tak protirečenie medzi stanovenými hodnotami a ich plnením zamestnancami. Preto, ak chce niekto analyzovať hodnoty, musí brať do úvahy, ako sú hodnoty v súlade s presvedčením človeka t. j. najhlbšou rovinou základnými predpokladmi.(lukášová, R. Nový, I. a kol s. 27) 3. Základné predpoklady- podľa Scheina sú povaţované za samotnú dušu kultúry. Sú zakódované v myslení človeka, je to samotné vnútro, podstata človeka, ktorá je vonkajšiemu pozorovateľovi neznáma, nevie ich rozpoznať, formujú sa v závislosti od veku, získaných ţivotných skúseností, vzdelania, výchove v rodine.(poniščiaková, O s. 137) Kaţdý človek má vlastnú víziu a názor na

13 Firemná kultúra v organizácií 10 svet, preto v prípade útoku na jeho základné predpoklady dochádza k averzií na protichodný názor a zaujatím odmietavého postoja. Základné predpoklady sú názory človeka na svet a spôsob, ako bude riešiť situácie, ktoré dáva ostatným ľudom v skupine najavo, ak nastane určitá situácia. Podľa autora jedinec dokáţe prijať základné predpoklady od skupiny, ak chce v skupine zostať, ale zloţitejšie je pretvoriť základné predpoklady zdieľané celou skupinou. Artefakty Hodnoty a normy Základné predpoklady Obr.1 Scheinov model organizačnej kultúry. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 27 J. P. Kotter a J. L. Heskett (1992) napríklad rozlišuje iba dve úrovne organizačnej kultúry: vzorce (štyl) chovanie v organizácií a zdieľané hodnoty. (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 30) G. Hofstede- tieţ rozdeľuje štruktúru organizačnej kultúry do dvoch rovín. Jeho štruktúra má tvar rozkrojenej cibule. Jadro kultúry tvoria hodnoty, ktoré sa nedajú odpozorovať. Jadro je obkolesené vrstvami, ktoré charakterizujú praktiky- symboly, hrdinovia a rituály. Praktiky charakterizuje ako tú časť kultúry, ktorú je moţné viac menej odpozorovať.

14 Firemná kultúra v organizácií 11 symboly hrdinovia rituály Praktiky Hodnoty Obr. 2 Cibuľový diagram firemnej kultúry podľa G. Hofstede. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 31 Wendy Hall (1995) naproti tomu rozlišuje tri úrovne organizačnej štruktúry: 1. úroveň A: artefakty a etikety 2. úroveň B: chovanie a jednanie 3. úroveň C: základné predpoklady, názory a hodnoty.(lukášová, R. Nový, I. a kol. s. 31) Úroveň A: najjednoduchšie pozorovateľná rovina (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 31) Tvoria ju hmatateľné veci a veci vnímateľné zmyslovými pri styku artefaktmi napr. jedlo, jazyk, zdravenie. Úroveň B: je správanie sa zamestnancov je to spôsob robenia vecí. Sú to zafixované vzorce, ktoré autorka označuje ako kultúrne štýly. Prejavy tejto úrovne je moţné sledovať, no ťaţšie ako na úrovni A.(Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 31) Úroveň C: najťaţšie pozorovateľná a meniteľná úroveň. Je jadrom kultúry vytvára názor, čo je správne alebo nesprávne, ţiaduce alebo neprípustné apod..(lukášová, R. Nový, I. a kol s. 31)

15 Firemná kultúra v organizácií 12 Všetci citovaní autori chápu organizačnú kultúru, ako multidimenzionálné viacvrstvový jav a diferencuje úrovne. V nich sa kultúra prejavuje. Všetci sa tieţ zhodujú v tom, ţe súčasť kultúry sú hodnoty. (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 32) Rozdielnosť medzi autormi vzniká v počte rovín a štrukturálnymi zloţkami kultúry Zdroje kultúry Národná kultúra- je viditeľná podľa typického správania sa občanov sledovaného štátu, ktorá sa prejavuje určitými charakteristickými črtami ľudí. Národná kultúra značne vplýva na kultúru zavádzanú v organizácií. Nátura ľudí štátu sa prenáša do riadenia podniku a je silným determinantom konkrétneho obsahu firemnej kultúry v organizácií. Národnostné alebo geografické prvky sú základným činiteľom pre tvorbu firemnej kultúry, pretoţe podnik pôsobí v krajine, kde uţ existuje určitá pôvodná kultúra. Problematiku ohľadom vplyvu národných kultúr na manaţment si začal všímať ako prvý v 70. rokoch Holanďan Geert Hofstede. Na základe výsledkov výskumu identifikoval Hofstede päť základných dimenzií národnej kultúry: veľké rozpätie moci verzus malé rozpätie moci, individualizmus verzus kolektivismus, maskulinita verzus femininita, malá miera vyhýbaniu sa neistote verzus vysoká miera vyhýbaniu sa neistote, dlhodobá verzus krátkodobá orientácia.(lukášová, R., Nový, I s. 34) S môjho pohľadu, ako príklad by som pouţil odlišnú mentalitu k riadeniu v Japonsku a Amerike. Alebo napríklad, ak by Iránska firma pôsobila v Izraeli. Iránci by sa museli zriecť pri budovaní firemnej kultúry názoru ich vodcu- prezidenta štátu na popieranie Holokaustu. Izraelčanov by to asi veľmi pobúrilo a iste by Iránska firma mala, čo obhajovať, aby mohla vôbec ďalej zotrvať v podnikateľskej činnosti na území Izraela. Tieţ podľa skúsenosti môjho kamaráta, ktorý robí pre majiteľov Talianskej firmy na Slovensku, si o svojich nadriadených s cudzieho štátu myslí svoje. Musí im neustále niečo vysvetľovať a hovoriť stále o tom istom aj hodinu. A Taliani opovrhujú nami Slovákmi, myslia si, ţe sme oveľa ekonomicky zaostalejší, čo sa aj prejavuje pohŕdaným správaním, ako s menej rovnocennými ľuďmi, od ktorých by chceli, aby im

16 Firemná kultúra v organizácií 13 Slováci urobili hádam aj všetko zadarmo. Aj sa u nás na Slovensku tak hovorí ty Talian, ironicky, skryte hlupák. Firmy, ktoré neberú tieto rozdiely v úvahu, sa môţu dopustiť veľmi závaţných omylov: Firmy McDonald s a Coca-Cola nevedome urazili celý moslimský svet tým, ţe na svojich výrobkoch pouţili symboly z vlajky Saudskej Arábia. Vlajka obsahovala i citáty z koránu. Moslimovia zastavajú názor, ţe ich písmo sväté nesmie byť vyuţité pri akýchkoľvek obchodných aktivitách. Firma Nike sa dostala v arabských zemiach do obdobnej situácie. Moslimovia protestovali, ţe ich nová značka, pouţitá v štylizovanej forme na športovej obuvi, pripomína v arabskom písme slovo Alláh. Firma sa ospravedlnila a obuv bola stiahnutá z distribúcie. (Kotler, P. Armstrong, G s.747) Vplyv podnikateľského a tržného prostredia- je chovanie ľudí organizácie na vonkajšie trţné prostredie. Kaţdá firma vyvíja činnosť v rámci iného podnikateľského prostredia. Vonkajšie prostredie značne rozhoduje o nadstavenej kultúry firmy. Segmentu trhu majú svoje vlastné zákonitosti prístupu firiem na jednanie s nimi, ktoré si vyţaduje príslušné myslenie manaţmentu a zamestnancov pri styku. Rovnako ostatní účastníci trhu konkurenti dosť môţu ovplyvniť firemnú kultúru. Tým, ţe firmy majú tendenciu napodobňovať úspech pri organizovaní konkurenčných podnikov. Vplyv profesie- na výkon povolania potrebuje zamestnanec adekvátny druh odborného vzdelania. Vzdelávacou činnosťou získa pracovník poznatky spolu s predpísanými, vyţadovanými vzorcami správania, ktoré je nutné uplatňovať pri konkrétnom kategórií prác. Jednoducho k danej profesií patrí istá dávka individuálneho myslenia manifestovaná svojskými zvykmi, rituálmi, či hovorovým jazykom určitej profesie. Vplyv vodcu- vodcovia hrajú dôleţitú úlohu pre formovanie kultúry. Sú chápaní ako vzor, ako má vyzerať prejav firemnej kultúry. Vplyv myšlienok vodcu- zakladateľa je cítiť od vzniku podniku. Zakladateľ na základe vlastných základných predpokladov usúdi, ako má fungovať biznis, čo sa prenesie do podnikových hodnôt v podnikových procesoch. Vodcovia sú symbolom kultúry, integrujú obsah kultúry do konania zamestnancov a s ich menom sa väčšinou spája imidţ firmy. Napr. hlavný predstaviteľ politickej strany jedná s verejnosťou, a jeho názory vytvárajú imidţ jeho politickej strany u verejnosti.

17 Firemná kultúra v organizácií 14 Ľudia sa ale nemusia stotoţniť s vodcom, čím upadá jeho moc riadiť kultúru v zamestnancoch vytýčeným smerom, potom ho obyčajne nahrádzajú iní vodcovia. Opakom sú silní vodcovia. Silný vodca má rešpekt u podriadených a dokáţe hýbať masy. Takto silná autorita dokáţe hýbať kultúru predsavzatým smerom a vytvárať poţadovanú atmosféru medzi zamestnancami, čo sa odzrkadlí v ľahšie splnenie cieľov organizácie. Napr. ak, manaţér aktívne spolupracuje na pracovisku s pracovníkmi, prípadne zdieľa voľný čas, stane so zamestnancami kamarát, ktorého kaţdý vo firme počúva. Vplyv technológií- silne odráţa konkrétnu firemnú kultúru. Moderná doba priniesla so sebou nové spôsoby komunikácie a správania. Človek za pomoci informačných a iných technológií jedná vo vnútri i z vonkajším prostredím organizácie. Tento nový elektronický vek značne vplýva aj na samotnú firemnú kultúru a formuje jej obsah. Vplyv veľkosti a diaľky existencie organizácie Počiatočná fáza- ranné obdobie kultúry v organizácií je spojené s hľadaním si vlastnej tváre a experimentovaním v priestore pôsobenia. Hlavný činiteľ na formovanie kultúry má zakladateľ. Stredný vek organizácie- kultúra je pevne usadená v systéme organizácie je to obdobie dospievania kultúry vývoja k stabilnej kultúre. Častým javom sú konfliktné situácie a subkultúry, ktoré testujú odolnosť kultúry a vyhodnotia jej silu medzi pracovníkmi. Toto obdobie je obdobie zmien stratégie organizačnej štruktúry. Firma prichádza na nové trhy, expanduje, čo si vyţaduje mnoho rýchlych reakcií na nové podnety z vonku i vnútra. Organizačná zrelosť- kultúra je stabilne zavedená vo firme, ide vo svojich koľajach bezo zmeny dlhší čas. Firma ţije minulým úspechom kultúry, a preto je pevne usadená v organizačnej štruktúre a môţeme hovoriť o stagnácií efektivity kultúry. Zrelosť kultúrneho myslenia prináša sebavedomie, a teda zakomplexovanosť názoru manaţmentu, ţe dnešná kultúra je najlepšia, pretoţe je odskúšaná rokmi praxe. Ale tým, ţe vedenie firmy si je isté funkčnosťou kultúry a neprikladá dôleţitosť jej sledovania pravosti, sa vystavuje riziku dysfunkcie určitých jej častiach.

18 Firemná kultúra v organizácií 15 Podstata pre organizáciu v tejto fáze je overovanie pravosti kultúry. Kľúčové pri tom je, aby sa dokázala prispôsobiť dynamicky sa meniacemu prostrediu a nájsť a udrţať rovnováhu medzi vnútornými silami a vonkajšími vplyvmi. (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 36) 2. 6 Obsah a sila organizačnej kultúry Na kultúru v organizácií vplýva najviac jej obsah a sila. Obsah firemnej kultúry- je konzistencia kultúry s jej hlavnými substanciami a to základnými predpokladmi, hodnotami a normami. Ich výsledný prejav je v správaní zamestnancov a artefaktoch. Sila organizačnej kultúry- akú moc majú zauţívané hodnoty a normy na konečné správania v organizácií. Či je kultúra organizácie silná, slabá alebo niečo medzi tým, závisí na mnohých faktoroch, ako napríklad veľkosť organizácie, ako dlho pôsobí na trhu, ako vysoká je fluktuácie zamestnancov a ako intenzívny bol pôvod kultúry. (Robbins, S. P., Coulter, M s. 73) Silná kultúra Zjednocuje myslenie pracovníkov, čo veľmi zjednodušuje uskutočňovanie procesov v organizácií. Prianie manaţérov je, aby firemná kultúra v organizácií priaznivo pôsobila na zamestnancov v zdieľaní spoločného názoru vedenia a zamestnancov. Hovoríme o pozitívnom a negatívnom vplývaní zloţiek na firemnú kultúru. Ak sa zamestnanci stotoţňujú a vo väčšej miere súhlasia s obsahom kultúry, je im blízka filozofia kultúry, potom hovoríme o silnom vplyve kultúry na riadenie podniku. Organizácia, v ktorej sú kľúčové hodnoty silne presadzované a obyčajne zdieľané. (Robbins, S. P., Coulter, M s. 72) Silná kultúra sa angaţuje v riadení kultúry, firma má hodnotový rebríček, ktorý vyţaduje dodrţiavať od zamestnancov. Organizácie so silnou kultúrou vytvárajú určité puto zo zamestnancami. Vedenie firmy dáva zamestnancom najavo, ţe bez nich nie je moţné dosiahnuť stanovený cieľ. Aktivita zamestnancov je to najhlavnejšie, čo organizácia potrebuje a čo si cení, ale zároveň to musí vedieť aj patrične oceniť.

19 Firemná kultúra v organizácií Slabá kultúra Slabá kultúra je opakom silnej kultúry. V slabej kultúre sa zamestnanci nestotoţňujú s predpokladmi, hodnotami, normami, aké sú prijaté vo firme. Slabá kultúra sa prejavuje slabou akceptáciou, odozvou zamestnancov na nadstavenú kultúru v organizácií. Kultúra nekopíruje myslenie pracovníkov, ktorí si potom zavádzajú vlastný prístup na riešenie firemných záleţitostí podľa vlastného uváţenia zakotveného v ich osobnostnom charaktere. Príklad slabej kultúry je, ţe príplatky, aké poskytuje firma, vnímajú ľudia ako neadekvátne ohodnotenie za výkon a čas, aký vydali pre firmu. Chybou manaţmentu pri slabej kultúre môţe byť aj v slabej zreteľnosti vytýčených hlavných hodnôt, teda nejasnosťou toho, o čo sa zamestnanci majú zasadzovať. Ak firemná kultúra motivuje zamestnancov, má veľký stimulačný význam, stáva sa energickým činiteľom, ktorý ţenie podnik vpred ku dosiahnutiu cieľa. No v prípade, ak firemná kultúra demotivuje, je brzdou výkonu organizácie pre dosiahnutie cieľa, čo zapríčiňuje plytvanie ľudských zdrojov. Kultúra firmy z dlhodobého časového horizontu bude existovať len vtedy, ak firma vybuduje optimálnu zdravú kultúru. To znamená, ţe je potrebná taká, kultúra, ktorá dáva jasný pojem o postavení podniku, rozlišuje hlavné hodnoty od menej dôleţitých a podporuje prispôsobivosť. Ak by to tak nebolo, mohli by aj v podnikoch so silnou podnikovou kultúrou nastať po rokoch vzostupu problémy.(kachňáková, A. a kol s. 183) Subkultúra a Kontrakultúra Do sily a obsahu sa zaraďujú subkultúry a kontrakultúry. Pre odlišnosť výkonu práce a náhľadu a prístupu k práci vznikajú ostrovčeky u zamestnancov organizácie so svojským skupinovým správaním nazývané subkultúry. Subkultúry sú individuálne kultúry v rámci dominantnej kultúry v organizácií, napríklad odlišné správanie pouţívajú pri práci manaţéri porovnaní s rádovými zamestnanci, muţi verzus ţeny a pod. Vznikajú hlavne pre rozdielnosť zamerania organizačných úrovní a ich jednotiek, ktoré majú inú náplň práce. Ich existencia je normálna nakoľko bliţšie spoluţitie, blízky kontakt ľudí na pracovisku a v určitom úseku výroby, vytvorí v pracovníkoch presvedčenie uznávať spoločné

20 Firemná kultúra v organizácií 17 predpoklady, hodnoty a normy kultúry. Subkultúra je logickým výsledkom toho, ţe kaţdý útvar má svoju osobitnú špecializáciu práce, ktorá si vyţaduje svojské správanie zamestnancov útvaru. Zavedenie subkultúry je prakticky nutnosťou zamestnancov, aby výkon pracovnej skupine bol efektívnejší a prebiehal hladšie, neţ aby sa zamestnanci usilovali za kaţdú cenu uplatňovať zásady prioritnej kultúry firmy. Subkultúra vznikne uţ len tým, ţe organizačne jednotky sú rozptýlené po budove a nedochádza ku kontaktom medzi pracovníkmi. Pokiaľ manaţment nedbá na zjednocovanie a nestmeľuje pracovníkov pravidelným stretávaním sa vznik subkultúr je logickým vyvrcholením. Subkultúru označujeme ako kultúru určitej skupiny, ktorá sa viac alebo menej odlišuje od prevládajúcej kultúry väčšinovej a oficiálnej kultúry. Príslušníci skupiny sa môţu od väčšinovej kultúry odlišovať rôznou škálou prejavov napr. sociálnym postavením, vekom, povolaním atď. (Jandourek, J s. 180) Subkultúra nie je škodlivá, určitá odlišnosť v názoroch prispieva k viacerým náhľadom na veci a diania, čo prispieva a vnáša rovnováhu názorov. Najhorší je súboj subkultúr v organizácií. Takýto scenár vojny medzi organizačnými jednotkami vyvoláva nevraţivosť, ktorej výsledkom je neochota bojujúcich skupín efektívne spolupracovať. Beţnejšími neţ konflikty, ktoré existujú medzi oddeleniami v akejkoľvek organizácií, sú spory medzi organizačnými subkultúrami.(brooks, I s. 232) Problém vo vnútri organizácie vzniká, ak subkultúra prerastie do kontrakultúry. Kontrakultúra pôsobí deštruktívne na dominantnú firemnú kultúru a vytvára vnútri organizácie konflikty. Prejavmi kontrakultúry je v opačnom chápaní sveta, častým javom sú strety záujmu medzi zamestnancami a vo viaznucej komunikácií Zmena firemnej kultúry Všetko má svoj začiatok i koniec a rovnako je to i s firemnou kultúrou, ktorá tieţ preţíva svoj ţivotný cyklus. To znamená, ţe kaţdá podniková kultúra prechádza etapou svojho zrodu, fungovania, kodifikácie, zlyhávania, a prípadnej radikálnej zmeny alebo rekodifikácie.(kachňáková, A. a kol s. 183)

21 Firemná kultúra v organizácií 18 Za odštartovanie procesu vedúcemu k zmene môţe zvyčajne vznik konfliktu. Konflikt vytvorí neistotu v ľuďoch, prestanú veriť kultúre a na povrch sa dostávajú tieňové kultúry, ktoré boli pred konfliktom v úzadí. Ak chce manaţment zmenu, najskôr musí učiniť analýzu súčasnej kultúry a definovať problém. Potom urobiť nápravné opatrenia vedúce k zaplátaniu diery v kultúre. Zmena podnikovej kultúry nemala by prebiehať izolovane a nedá sa uskutočniť v priebehu hodiny ani dňa. Je to dlhodobý proces ovplyvňovaný faktormi nepredvídateľnými i tými, s ktorými moţno rátať, a teda ich vyuţitie vopred naplánovať. (Ferenčíková, A. Grosshappelová, I s. 37) V reálnom ţivote urobiť zmenu nie je ľahké, zvyk je ţelezná košeľa. Pretransformovanie si vyţaduje prerozdelenie zdrojov, čo mnohí zamestnanci chápu ako útok na ich podstatu a logicky si zastávajú starú kultúru a odmietajú novú prichádzajúcu kultúru. Hlavnou prioritou pre firmy v procese zmeny je neuponáhľať celý proces. Zamestnanci musia dostať príleţitosť vyjadriť sa k návrhom, oni sú hlavnými, koho sa zmena dotkne a od zamestnancov následne závisí, či vedením zvolený nový obraz sveta bude nakoniec úspešný Jedinec a organizácia Po vstupe do firmy, alebo pri záujme o prácu človeka zaujíma, aké sú vzťahy a kultúrne aspekty k danej práci, aby jedinec získal predstavu, čo ma asi tak očakávať od spolupracovníkov a vedenia. Človek po vstupe do organizácie sa stáva subjektom socializačných procesov. Behom nich sa učí aké názory, hodnoty, a vzorce chovania sú v organizácií uznávané a očakávané, aké sú akceptované a čo je neprijateľné. Veľké organizácie prikladajú veľký význam plánovaniu a riadeniu adaptačného procesu. (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 38) Nech je snaţenie a úsilie podnikov o čo najrýchlejšie, najideálnejšie riadenie adaptačného procesu, zamestnanci nadobúdajú poznatky hlavne neformálnymi procesmi. Teda do systému firemnej kultúry zapadnú aţ hlavne praxou. Ako zapadne pracovník do kultúry firmy, závisí od charakteru pracovníka a od sily kultúry, miery akou sa angaţuje do adaptačného procesu. Ak aj zamestnanec prejde adaptačným procesom, nemusí sa stať lojálny kultúre organizácie. Vnútro človeka sa

22 Firemná kultúra v organizácií 19 stotoţní s prvkami kultúry iba na oko. Pracovníci, ktorí iba predstierajú, ţe prijali firemnú kultúru, sú častokrát po čase prepustení, pretoţe ich bezduché správanie je vidieť a je tŕňom v oku pre vytváranie efektívnej spolupráce. Takýto zamestnanec je zvyčajne kontraproduktívny a následne neţiaduci. Podľa (K. A. Golden 1992 a podľa Brown 1995) sú štyri varianty vzťahov jedinca ku organizačnej kultúre: 1. Jednoznačne dodržiavanie- jednotlivec je si vedomí nutnosti zdieľa dominantnú kultúru nepochybuje o jej účinnosti. 2. Napäté dodržiavanie- pracovníci dodrţiavajú prvky kultúry, ale nie veľmi s nimi súhlasia a majú pohŕdavý pocit s naráţkami na nadstavenú kultúru, ktorá je terčom posmechu. 3. Utajené nedodržiavanie- je alibizmus pracovníkov, ktorí menia názory podľa situácie, ako im najlepšie vyhovuje, aby boli opisovaní v dobrom svetle ako zástupcovia kultúry. Človek sa správa ako kamarát, ale za jeho chrbtom uţ vyjadruje iný protichodný postoj. 4. Otvorené nedodržiavanie- zamestnanci pouţívajú v práci vlastný spôsob kultúry, nezaujíma ich kultúra organizácie. Jednanie takýmto spôsobom si môţu dovoliť zamestnanci iba v prípade, ak nadobudnú pocit bezúhonnosti. Ich protichodné správanie nie je trestané sankciami Význam kultúry na výkonnosť, stratégiu a pri zlučovaní podnikov Firemná kultúra značne vplýva na realizáciu podnikateľských zámerov, ktoré koniec koncov vplávajú na výkonnosť. Autori postupom času dospeli k názoru, ţe kultúra výrazne zasahuje na riadenie a ovplyvňuje výkon organizácie. Silný vplyv kultúry na riadenie je cítiť pri formovaní stratégie, ale aj v prípade zlučovania podnikov. Stratégia hrá dôleţitú úlohu pre celkový úspech v podnikaní. Tvorcovia stratégie sú práve zamestnanci, ktorí sú nositeľmi určitej kultúry v podnikateľskom prostredí. Dobre nadstavená kultúra lepšie realizuje stratégiu v praxi, pretoţe dáva zamestnancom príklad, ako sa majú správať, aby došlo k naplneniu cieľa organizácie. Zároveň však musí zamestnancov motivovať, aby boli ochotní plniť stratégiu.

23 Firemná kultúra v organizácií 20 Jedným z ďalších veľkých významov firemnej kultúry je pri zlučovaní podnikov. Kaţdá organizácia má vlastnú jedinečnú kultúru, preto kultúrne hľadisko hrá dôleţitú úlohu pri zlučovaní podnikov. Pri zlučovaní podnikov na seba narazia dve protichodné mentality zamestnancov. Podniky, ak chcú v spoločnom podniku efektívne spolupracovať, kultúra je jedným zo základov úspechu Výkonnosť a firemná kultúra Uţ od ranného vývoja výskumu organizačnej kultúry bol pripisovaný pozitívny efekt silnej kultúry na výkonnosť organizácie. Najčastejšími spôsobom bolo porovnávanie vyskytujúcich sa prejavov kultúry verzus finančné a nefinančné výsledky podnikania. Autori zisťovali, ako vplýva kultúra firmy na úspešnosť podnikania a postupom času dospeli k názoru, ţe existuje súvis medzi kultúrou a výkonnosťou. Skúmali, ako vplývajú jednotlivé aspekty kultúry (napr. zloţky, zdroje) na výkonnosť a ako ovplyvňuje zmena výkonnosť. Samotný obsah kultúry značne vplýva na výsledky. Ak je obsah kultúry dobre vytvorený na podmienky firmy, môţe dopomôcť k dobrej výkonnosti. A naopak zlé nadstavených obsah degraduje výkonnosť. Obsah kultúry Sila kultúry výkonnosť Obr. 3 Vplyv organizačnej kultúry na fungovanie a výkonnosť organizácie. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 53

24 Firemná kultúra v organizácií Stratégia pri podnikaní súvisí s firemnou kultúrou Stratégia musí podľa plánu skĺbiť činnosti organizácie v prostredí firmy do jednoliateho celku, aby organizovanie firmy prebiehalo čo najefektívnejšie. Základom stratégie je dosiahnuť stanovený cieľ podľa vytýčenej taktiky konkurenčného boja. Stratégia hrá dôleţitú úlohu pre celkový úspech v podnikaní. Cieľom stratégie je za pomoci činnosti v organizačnej štruktúry a ľudí dosiahnuť ţiadaný efekt, určitý stupeň konkurenčnej výhody na trhu medzi konkurentmi. Tvorcovia stratégie sú práve zamestnanci, ktorí sú nositeľmi určitej kultúry s vlastnými hodnotami, základnými predpokladmi a normami. Prepracovaná a dobre pestovaná firemná kultúra je konkurenčnou výhodou a pomáha čeliť krízam. (Ruščáková, D s. 26) Stratégia v seba zahŕňa pohľad na organizáciu, ako komplex procesov vykonávaných ľudskou činnosťou výsledkom, čoho je určitý stupeň prosperity firmy. Stratégia musí skĺbiť pracovné činnosti organizácie tak, aby ich naplánovaný priebeh prebiehal bezproblémovo a ohodnotením snaţenia bude očakávaný výsledok hospodárenia. Stratégia musí byť hlavne pruţná, aby dokázala flexibilne reagovať na podnety prostredia. Tvorba a implementácia sú na seba nadväzujúce kroky. Obsahom stratégie je strategické riadenie organizácie pozostávajúce z tvorby a následnej implementácie, vytvorenej stratégie do praxe v organizačných procesoch. Strategické riadenie musí pruţne reagovať na podnety vonkajšieho prostredia okolitého sveta. Preto je potrebné dodať, ţe v dnešnom rýchlo sa meniacom svete sa stratégia musí prispôsobovať meniacim sa poţiadavkám odberateľov a dozerať na praktiky konkurencie. S nepruţnou, príliš formálnou alebo úplne neriadenou firemnou kultúrou organizácie, horšie reaguje na zmeny vo svojom okolí a to nielen v oblasti podnikania. (Ruščáková, D s. 26) Stratégia by mala byť ušitá na mieru, takţe firma musí pri výbere stratégie zohľadniť vhodnosť jej uskutočniteľnosti podľa technických a materiálnych parametrov podniku a veľmi dôleţitým kritériom sú stakeholdery, s ktorými prichádza organizácia do styku. Stakeholdermi sú akékoľvek subjekty v prostredí, ktoré sú ovplyvňované rozhodnutiami a politikou organizácie a ktoré naopak môţu ovplyvniť organizáciu.(robins, S. P. Coulter, M 2004 s. 87) Na stanovenie a implementáciu stratégie významnou mierou vplýva firemná kultúra v organizácií, doslova má kľúčovú úlohu na strategické procesy.

25 Firemná kultúra v organizácií 22 Na podnik vplývajú hlavne dva druhy kultúry a to vplyv národnej a samotnej kultúry firmy. Tieto dva druhy najväčšou mierou rozhodujú o tvorbe a úspešnosti stratégie, pretoţe podnik musí skĺbiť obsah stratégie podľa obsahu svojej firemnej kultúry a implementovať na pôde štátu. Všetko si to vyţaduje dokonale poznanie základných typov vnútorných zdrojov, ktorú sú podľa (Sedlačková, 2000): 1. hmotné zdroje (stroje a zariadenie, pozemky, budovy atď., pričom dôleţité nie je iba ich mnoţstvo, ale tieţ vek, technický stav atď. 2. nehmotné zdroje (patenty, licencie, know-how, značka, ochranná známka atď.), 3. finančné zdroje (veľkosť vlastného kapitálu, miera zadlţenosti, náklady na kapitál atď.). 4. ľudské zdroje (štruktúra ľudských zdrojov, kvalifikácia, adaptabilita a ďalšie). (Lukášová, R. Nový, I. a kol s. 44) prostredie stratégia kultúra Obr. 4 Vzťah stratégie, kultúry a prostredia. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R. Nový, I. a kol s Význam kultúry pri zlučovaní podnikov Fúzia je proces, pri ktorom sa dva, resp. viac podnikov (spoločnosti) s právnou subjektivitou spája do jedného ekonomického a právneho celku. Proces globalizácie a čoraz náročnejšie podmienky svetových trhov vedú mnohé aj významné podnik k názoru, ţe vytváranie veľkých podnikateľských celkov lepšie zabezpečuje prosperitu a stabilitu.(vlachynský, K s. 421)

26 Firemná kultúra v organizácií 23 Počet vzniknutých akvizícií a fúzií vzrastá hlavne s dôvodu globalizácie, ale autori sa sledovaním zlúčených podnikov zistili napr. prepad ceny akcií a mnohých prípadoch sa konštatuje, ţe zlúčenie podnikov bol zlý krok, ktorým podnikom uškodil, a preto sa mnohé zlúčenia povaţujú za neúspešné. Za hlavnú príčinu zlyhávania autori sledujúci obdobie od roku 1986 po 2002, uvádzajú nezvládnutie ľudskej stránky fúzií a akvizícií, t.j. Nezvládnutie a zabúdanie problémov, prameniacich zo stretu odlišných kultúr a sociálne psychologické stránky integrácie.(lukášová, R. Nový, I. a kol s. 65) Hlavné sprievodné javy po zlúčení organizácií podľa Lukášovej, R. Nový, I. a kol. 2004: Manaţment pozerá na hmotnú stránku zlúčenia a zabúda na duchovnú stránku Aţ po 3 rokoch spolupráce vidieť elementy asimilácie Vzniká kultúrny šok rezistencia voči zmene a obrana vlastnej identity Príčina viaznutia a dezorientácie v rámci zlúčenia je v kultúrnom šoku. Pracovníci sú vystavení určitému tlaku kvôli nutnosti, aby prevzali im aj protichodné hodnoty zo dňa na deň, čo vyvoláva bezpochyby stres, sklamanie, rozčarovanie pocit pádu, čo vedie k neochote synchronizovať. Príklad, kedy zlúčenie prinesie, skepsu ma napadá v prípade konkurenčného boja nemeckých firiem Wolfswagenom a Porschee. Porsche chcelo silou mocou získať Wolfswagen pod seba, ale terajšia hospodárska kríza spôsobila finančné ťaţkosti zadlţenému Porsche a karta sa obrátila, a vo finančných ťaţkostiach sa zmietajúce Porsche bolo nútene predať svoje akcie svojmu najväčšiemu nepriateľovi, aby Porsche nakoniec nezbankrotoval. Bolo počuť hlasy od pracovníkov Porsche, obávajúc sa akejsi odplaty Wolfswagenu a straty hrdosti, ktorú donedávna pre nich predstavovala ich značka.

27 Firemná kultúra v organizácií Metodológie a procedúry pouţité vo výskume Vo výskume som sa rozhodol pre hodnotiacu analýzu formou hĺbkového rozhovoru s manaţérmi firiem. Nerozhodnosť bola spôsobená určitými obavami získavania informácií o kultúre organizácie. Komplexne získavanie informácií o kultúre v organizácie formou hĺbkového rozhovoru je podľa mňa tým najideálnejším riešením, pretoţe definovanie organizačnej kultúry je neľahkou záleţitosťou a myslím si, ţe názory rádových zamestnancov by mi neposkytli dostatočne vyčerpávajúce informácie. Hlavní riadiaci pracovníci majú dostatočné informácie o dejoch v organizačných procesoch, a preto si myslím, ţe ich stanovisko mi prezradí vysoko cenné informácie o kultúre ich firiem z prvej ruky. Môj výskum bude zameraný na zisťovanie určitých aspektov kultúry, ako sú napr. sila a obsah kultúry, zdroje kultúry, prípadne či nastala zmena v kultúre organizácie a pod. Výskum bude vychádzať z problematiky prehľadu literatúry, zároveň s prehľadom literatúry budem porovnávať získane informácie vo výskume. Názory autorov mi jasne odpovedia, aký je skutočný prejav firemnej kultúry v skúmaných organizáciách, na základe čoho, budem robiť závery. Hĺbkový rozhovor má tieto zásahy: Pýtajúci si predurčí schému otázok. Pýtajúci nemá presné otázky, iba si vytýčil hlavné body témy, ktorými sa dopracuje s rôznymi vedľajšími otázkami. Snaţí sa ovplyvňovať smer rozhovoru pohotovými reakciami, aby stimuloval odpovede. Takýto spôsob rozhovoru dokáţe pýtajúci získať veľa informácií do hĺbky sledovanej tematiky. Nevýhoda hĺbkového rozhovoru spočíva v tom, ţe nie je jednoduché s individuálnych názorov získať informácie hĺbkového charakteru. Po konečnom rozhodnutí, ţe mojou metódu bude hĺbkový rozhovor, som našiel firmy, ktoré pouţijem vo výskume a hlavne ochotných riadiacich pracovníkov. Firmy v mojom

28 Firemná kultúra v organizácií 25 výskume sú dve a to Technické sluţby Ţiar nad Hronom spol. s. r. o. a Qholding s. r. o. Banská Bystrica. Vo firmách boli ochotní spolupracovať za Technické sluţby konateľ I. Rozenberg a za Qholding to bol J. Staš. Po súhlase, ţe budú ochotní spolupracovať, som si vytýčil okruh tém s moţnými otázkami, aby som smeroval rozhovor čo najlepšie na konkrétnu firmu s ich druhom podnikania. Technické sluţby sú dosť stará a väčšia firma patriaca mestu Ţiar nad Hronom, napadlo ma, ţe bude vhodné spýtať sa napr. či veľkosť a dĺţka existencie vplýva na prejav kultúry a na Qholding, ktorom došlo v roku 2009 v zmenám, spýtať sa hneď, či zmeny vo firme priniesli i zmeny firemnej kultúry. Ďalšie otázky som smeroval na výkonnosť organizácie, či má na ňu vplyv sila kultúry, alebo či sú vo firme subkultúry.

29 Firemná kultúra v organizácií Výsledky výskumu Osobný rozhovor s konateľom spoločnosti Technické sluţby Ţiar nad Hronom, spol. s r. o. Podľa I. Rozenberga (2010), konateľa spoločnosti Technických sluţieb, hlavnou náplňou spoločnosti je letná a zimná údrţba miestnej komunikácií, komplexná údrţba verejnej zelene, správa verejného osvetlenia, správa bytového fondu a dopravné sluţby. Spoločnosť prešla na začiatku roku 2010 reštrukturalizáciou, kde po korekciách v súčasnej dobe zamestnáva 70 zamestnancov. Ide o typickú spoločnosť poskytujúcu komunálne sluţby pre mestá a obce. Jej história začala asi pred 40 rokmi. Jej sto percentným vlastníkom je mesto Ţiar nad Hronom, takţe ide o štátny podnik. V oblasti kultúry sa snaţí nemeniť zauţívané štandardy, preto konateľ spoločnosti povaţuje kultúru prakticky za nemennú. Tieto zistené fakty vypovedajú o zrelosti organizácie. Zamestnanci majú pri svojej práci relatívnu voľnosť pri rozhodovaní o spôsobe, ako môţu prácu vykonať, týmto je im poskytovaná kreatívnosť, avšak niekedy ich úvaha nebýva správna. Okrem nesprávnej úvahy sa dá u zamestnancov identifikovať ich stotoţnenie sa s pravidlami firemnej kultúry. Ak vedúci pracovník nedokáţe rozpoznať či stotoţnenie sa s firemnou kultúrou je skutočné alebo predstierané, môţe predstieranie stotoţnenia zamestnanca pôsobiť kontraproduktívne na produkciu. Takéto prípady sú však v spoločnosti skôr ojedinelé a drvivá väčšina pracovníkov vykazuje veľmi vysokú individuálnu výkonnosť. Zníţená výkonnosť pracovníka sa prevaţne prejavuje ako výsledok individuálnych nedostatkov jednotlivca, ale aj ako zlého nastavenia zauţívaného obsahu firemnej kultúry. Rozhodnutie o hlbšej zmene v kultúre nie je zloţitou záleţitosťou a zamestnanci na najniţšej riadiacej úrovni zvyčajne nereagujú dostatočne flexibilne, preto aj pár mesiacov po zavedení nového pravidla uprednostňujú pred kultúrou vlastnú produkciu. Na prvom mieste kaţdej spoločnosti by mala byť v prvom rade produkcia, preto oblasť kultúry býva povaţovaná za druhoradú. Nie je jednoduché v súčasnej dobe udrţať si zmenšujúci trh a zároveň starať sa o dokonalosť firemnej kultúry. Uznáva však, ţe táto oblasť patrí medzi tie najdôleţitejšie.

30 Firemná kultúra v organizácií 27 Osobný rozhovor s riaditeľom spoločnosti Qholding s. r. o. Banská Bystrica. Podľa J. Staša, riaditeľa spoločnosti, sa spoločnosť zaoberá predajom a servisom automobilov Seat. V súčasnej dobe zamestnáva 20 zamestnancov. Rok 2009 bol celkovo v automobilovom priemysle rokom šokujúceho poklesu predaja a zníţeného dopytu po beţných servisných sluţbách. Spoločnosť za rok 2009 dosiahla zlé výsledky, preto na konci roku 2009 došlo k veľkým zmenám. Zmeny začali výmenou na riaditeľskom poste, ktoré zmenili celé pravidla v spoločnosti. Na niţšej úrovni nedošlo k personálnym zmenám, ale od základov bola prepracovaná firemná kultúra, čo spôsobilo nepochopenie u pracovníkov a vyvrcholilo to viacerými konfliktami. Nasledovalo neuznávanie autority riaditeľa spoločnosti a ignorovanie pracovných príkazov, takáto mimoriadna situácia prinútila majiteľa spoločnosti aţ k druhej výmene riaditeľa. Ako hlavnú príčinu druhej výmeny riaditeľa spoločnosti uviedol majiteľ, ţe jeho chovanie nekorešpondovalo so stanovenými hodnotami vo firemnej kultúre Stále u niektorých pracovníkov pretrváva odmietavý postoj k takému správaniu vrcholového manaţéra, ktorý má pod vplyvom zle nastavenej firemnej kultúry zlý dopad. Zvýšenie počtu predaja vozidiel a poskytovanie servisných sluţieb je povaţované za rozhodujúce. Prináša to spoločnosti zdroje potrebné na ďalší rozvoj. Ak sa táto oblasť dostane na poţadovanú úroveň, bude moţné v budúcnosti zaoberať sa aj firemnou kultúrou. Oblasť servisu rovnako ako oblasť predaja, si zatiaľ vytvorili vlastnú kultúru, moţno teda hovoriť o subkultúre vo firme. Keď sa podarí spoločnosti rozbehnúť dôjde k zosúladeniu a všetko bude fungovať tak ako má. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je jej strategická poloha pri vstupe do mesta a kvalita poskytovaných sluţieb. Počiatočné výsledky na začiatku roku 2010 poukazujú na moţné zlepšenie hospodárskej situácie.

31 Firemná kultúra v organizácií Diskusia, závery, odporúčania Z rozhovoru s konateľom firmy Technické sluţby Ţiar nad Hronom, spol. s r. o. som zistil, ţe v organizácií je niekoľko nedostatkov, ktoré môţu vplývať na efektivitu. Zistil som, ţe vo firme je slabá kultúra v zrelej organizácií. Vo firemnej kultúre vzniká občas otvorené nedodrţiavanie kultúry jedincami. Výsledky výskumu u firmy Technické sluţby Ţiar nad Hronom Pri výskume som zistil, ţe v organizácií je slabá kultúra. Prejavuje sa v nedostatočne vytýčených základných hodnotách v organizácií. Vedenie firmy nedáva jasný návod, ako riešiť situácie. Zamestnanci pri výkone práce si takpovediac robia, čo sa im zachce. Je to prakticky aj normálne, pretoţe zamestnanci sú výrobné jednotky, ktoré väčšinu času trávia v teréne, ako spoločný tým. Firma ovplyvňuje správanie zamestnancov iba tým spôsobom, ţe im vedúci dá rozkaz na vykonanie práce bez toho, aby mali predurčené správanie počas výkonu práce. Tento spôsob výkonu práce svedčí, ţe v organizácií je slabá kultúra, pretoţe vedenie vo firme nevedie pracovníkov, ako sa počas dňa majú správať. V skúmanej firme slabá kultúra dáva zamestnancom kreatívnosť pri rozhodovaní. To, je jeden z prínosov slabej kultúry. Ale na druhej strane vytvára osobná úvaha zamestnancov nesprávne rozhodovanie, čo uţ je nedostatkom slabej kultúry. Odporúčania na riešenie slabej kultúry: Pracovníci pracujú v teréne, preto na utváranie silnejšej kultúry, by bolo vhodné, aby zamestnanci povinne nosili rovnaké pracovne oblečenie s logom firmy. Zavedenie tohto opatrenia by mohlo zlepšiť imidţ firmy a zároveň by slúţilo i ako určitý druh reklamy na výkon prác, ktoré robia. Manaţment by mohol vytvoriť nový obsah kultúry s novými hodnotami, ktoré by u zamestnancov vzbudili záujem a dokázali by lepšie smerovať správanie zamestnancov. Napr. ak zamestnanec dá lepšie riešenie na výkon práce, bude za to patrične finančné ohodnotený a jeho prínos práce bude prezentovaný všetkým, ako vzor správania.