Závislosť controllingu na podnikovej činnosti podniku

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Závislosť controllingu na podnikovej činnosti podniku Diplomová práca Bc. Agáta Vargová Apríl 2010

2 Bankovní institút vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a finančných obchodov Závislosť controllingu na podnikovej činnosti podniku Diplomová práca Autor: Bc. Agáta Vargová Financie, Finančné obchody Vedúci práce: Ing. Radoslav Bajus, PhD. Prešov Apríl,

3 Prehlásenie: Prehlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. V Prešove, dňa Bc. Agáta Vargová 3

4 POĎAKOVANIE Ďakujem Ing. Radoslavovi Bajusovi, PhD. za odborné vedenie, pomoc, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní diplomovej práce. Prešov Podpis študenta: 4

5 Anotacia Diplomová práca sa zaoberá problematikou controllingu, jeho procesom v konkrétnom podniku. Teoretická časť je venovaná základným pojmom v oblasti controllingu, jeho definícií, stupňom, funkciám, úlohám a cieľom. Samostatná kapitola poukazuje na začlenenie controllingu v organizačnej štruktúre a činnosť controlléra. Analytická časť je venovaná skúmaniu postavenia konkrétnej firmy, jej vnútorného a vonkajšieho prostredia a moţnosti vyuţitia moderných foriem vyčleňovania činností, outsourcingu v aplikácií na konkrétu činnosť, s cieľom zniţovania personálnych nákladov. Na základe analýz v závere sú navrhnuté opatrenia, ktoré prispejú k zníţeniu nákladov firmy. Kľúčové slová: controlling, controllér, strategický controlling, operatívny controlling, náklady, personálne náklady, organizačná štruktúra, outsourcing, zákazník, interný zákazník. Annotation The thesis is devoted to the issue of controlling, to its processes in a particular company. The theoretical part deals with basic concepts in the sphere of controlling, its definitions, stages, functions, tasks and objectives. A separate chapter refers to the inclusion of controlling in the organizational structure and operation of a controller. The analytical section is devoted to examination of the particular company status, its internal and external environment and the possibility to use modern forms of allocation activities, outsourcing in the applications to a specific activity, with the objective of reducing personnel costs. Based on the analyses, in the conclusion I propose measures to help reduce company costs. Keywords: controlling, controller, strategic controlling, operative controlling, costs, personnel costs, organizational structure, outsourcing, customer, internal customer. 5

6 OBSAH ÚVOD 8 1 TEORETICKÁ ČASŤ VÝVOJOVÉ TRENDY CONTROLLINGU HISTORICKY VÝVOJ CONTROLLINGU ANGLOFÓNNE KRAJINY GERMÁNSKE KRAJINY ZAVÁDZANIE CONTROLLINGU V TUZEMSKU OBSAH A ORGANIZÁCIA CONTROLLINGU STUPNE CONTROLLINGU KONCEPCIE CONTROLLINGU, JEHO CIELE A FUNKCIE ČLENENIE CONTROLLINGU STRATEGICKÝ CONTROLLING OPERATÍVNY CONTROLLING ÚLOHY CONTROLLINGU PLÁNOVANIE KONTROLA RIADENIE POSTAVENIE CONTROLLINGU V ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRE OUTSOURCING ALEBO VLASTNÝ ÚTVAR CONTROLLINGU? SAMOCONTROLLING ORGANIZAČNÉ ZAČLENENIE CONTROLLINGU V PODNIKU ŠTÁBNA A LÍNIOVÁ POZÍCIA CONTROLLINGU POJEM CONTROLLÉR 40 2 ANALYTICKÁ ČASŤ CHARAKTERISTIKA SKÚMANÉHO OBJEKTU STAV SKÚMANÉHO OBJEKTU STRATEGICKÉ CIELE SPOLOČNOSTI ORGANIZÁCIA SPOLOČNOSTI DCÉRSKA SPOLOČNOSŤ EUSTREAM A.S DCÉRSKA SPOLOČNOSŤ DISTRIBÚCIA SPP, A.S. 46 6

7 2.3 FINANČNÁ ANALÝZA HOSPODÁRENIA PODNIKU PODIEL FIRMY NA TRHU ANALÝZA CIEĽOVÉHO TRHU A PROSTREDIA SWOT ANALÝZA SPP, A.S INFORMAČNÝ SYSTÉM PODPORA CONTROLLINGU SPP, A.S DIVÍZIA SLUŢIEB A CENTRÁLNYCH FUNKCIÍ SEKCIA SPRÁVY ZARIADENÍ A MAJETKU VÝVOJ PERSONÁLNYCH NÁKLADOV 69 3 NÁVRHOVÁ ČASŤ 70 ZÁVER 76 POUŢITÁ LITERATÚRA 78 PRÍLOHY 81 7

8 ÚVOD Za najväčší fenomén dnešnej spoločnosti je moţné povaţovať globalizáciu, ktorá sa premieta do všetkých sfér ţivota a vplyv ktorej pozorujeme ako v ekonomike ako krajín, tak aj podnikov. Globalizácia nie je konečný stav, je v neustálom pohybe a vývoji, umoţňuje voľný pohyb kapitálu a zintenzívnenie medzinárodného obchodu. S globalizáciou je spojená aj rastúca zloţitosť ekonomického ţivota, nástup konkurencie, rast dynamiky trhov rovnako ako aj turbulencie na finančných trhoch a nástup krízy na prelome rokov 2008 a Podnik je pod týmito faktormi nútený neustále zdokonaľovať vnútorné procesy a systémy, vyuţívať nové a progresívne spôsoby riadenia a reagovať na nové podmienky ktoré prináša trhová ekonomika. Zavádzanie nových progresívnych metód riadenia, medzi ktoré patrí controlling a outsourcing pomáha firmám pruţne reagovať a prispôsobovať sa neustálym zmenám ekonomického prostredia, konkurencií, inflácií, zmenám ekonomického cyklu ako aj zmenám cyklu samotného podniku. Diplomová práca sa zaoberá práve moţnosťami controllingu a náväznosti na jednu z moţností podnikovej činnosti, akou je bezpochyby v poslednom období intenzívne nastupujúci trend vyčleňovania činnosti, ktoré nepatria do core businessu daného podniku. Samotná podstata controllingu pomáha firme odhaľovať takzvané úzke miesto a následne pouţitím vhodných metód riadenia toto nebezpečenstvo úspešne eliminovať. Mylný respektíve neúplný je názor, ţe controlling je spojený iba s kontrolou a sledovaním nákladov podniku. Nástup controllingu v podmienkach Slovenskej republiky bol spojený s veľkou privatizáciou v porevolučnom období na konci minulého tisícročia. Túto v modernom ekonomickom ţivote, uţ zrelú a časom overenú činnosť začali vo veľkých podnikoch aplikovať zahraniční investori. Postupom času začala prerastať aj do stredných a malých firiem. Diplomová práca je rozčlenená do niekoľkých častí, úvod teoretickej časti patrí historickému vývoju, trendom a zavádzaniu controllingovej činnosti v tuzemsku. V ďalšej z kapitol je vymedzený pojem controlling, stupne, funkcie, úloha a ciele. Samostatná časť poukazuje na začlenenie controllingu v organizačnej štruktúre a činnosť controlléra. 8

9 Analytická časť je venovaná skúmaniu postavenia konkrétnej firmy, jej vnútorného a vonkajšieho prostredia, organizácie vybranej spoločnosti a moţnosti vyuţitia moderných foriem vyčleňovania činností, outsourcingu v aplikácií na konkrétu činnosť, s cieľom zniţovania nákladov. Bola vykonaná analýza cieľového trhu a prostredia a SWOT analýza. Práca je aplikovaná na vybranú sekciu respektíve činnosť nakoľko skúmaná firma patrí k holdingovému typu s mnoţstvom činností a členitou organizačnou štruktúrou. Na základe analýz v závere, sú navrhnuté opatrenia, ktoré prispejú k zníţeniu nákladov na vybranej sekcii a tým aj firmy. Pre prácu bola vybraná firma, ktorú je moţné povaţovať za jednu z vlajkových lodí Slovenskej ekonomiky SPP, a.s. Po ukončení liberalizačného procesu SPP, a.s. pôsobí na trhu s dodávkami zemného plynu koncovým uţívateľom v plne konkurenčnom prostredí. Spoločnosť stratou monopolného postavenia na trhu je nútená prijímať opatrenia na zníţenie nákladov, zvýšenie efektivity a zamerania sa na core business ktorým je preprava, distribúcia a dodávka zemného plynu koncovým odberateľom. K spracovaniu témy ma podnietil neustály vývoj, moţnosti controllingu v súčinnosti s outsourcingom. Za hlavný prínos diplomovej práce povaţujem moţnosť okamţitého vyuţitia prezentovaných návrhov v praxi. 9

10 1 TEORETICKÁ ČASŤ 1.1 Vývojové trendy controllingu Svetový obchod je charakteristický nielen globalizáciou, internacionálnou činnosťou, ale tieţ pokračujúcou koncentráciou. Jednou z jej príčin je snaha o obmedzenie konkurencie a usilovanie sa o získanie čo najvýhodnejšieho postavenia na trhu. V tejto súvislosti je nevyhnutné zdokonaľovať systém riadenia podnikov. V priebehu posledných dvadsiatich rokov hlavne v súvislosti s privatizáciou a príchodom zahraničného kapitálu v praxi aj v odbornej literatúre veľmi často objavuje pojem controlling. Controlling je moţné chápať v minimálne dvoch významoch a to, mať pod kontrolou, viesť, riadiť ovládať alebo kontrolovať, preverovať, dohliadať. Taktieţ je pojem controlling nutné chápať v širšom kontexte, nie iba ako kontrolu. Kontrola je orientovaná viac na minulosť a controlling je orientovaný do budúcnosti. Nesporné je jeho prepojenie hlavne na ekonomické a finančné okolie podniku, taktieţ napomáha predvídať budúce rizikové miesta a operácie podniku súvisiace s jeho činnosťou a postavením na trhu. Controlling sa vo svojich začiatkoch zameriaval iba na kontrolu dodrţiavania vnútropodnikovej legislatívy a predpisov. Neskôr sa jeho úloha rozšírila o sledovanie hospodárnosti a jej analýzu. Postupom ďalšieho vývoja svoje zameranie nasmeroval aj na systém plánovania, kontroly a regulácie podnikových aktivít. 1.2 Historicky vývoj controllingu Pojem controllingu a jeho úlohy majú svoj pôvod v oblasti riadenia štátnej správy 1. Pojem contre-rôle história zaznamenala na francúzskom dvore a vo voľnom preklade znamená protiúlohu k vedeniu. Taktieţ uţ v 15. storočí bol v anglicku zaznamenaný výraz controllour jeho úlohou bolo kontrolovať záznamy o pohybe tovarov a peňazí. Nakoľko controlling má svoje historické korene v rôznych krajinách v nasledujúcich podkapitolách sa zameriam na germánske a anglofónne krajiny. 1 BARAN, D.: Aplikácia controllingu v podnikovej praxi. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2006, s.18. ISBN

11 1.2.1 Anglofónne krajiny Historicky sa označenie controller vzťahuje k účtovníctvu. To potvrdzujú aj vysvetlenia jeho pôvodu. Podľa niektorých teoretikov pôvod slova controller pochádza z latinského výrazu contra roaltus, čo môţeme definovať ako označenie pre druhy alebo ďalší zápis o prichádzajúcom alebo odchádzajúcom tovare a peňazí, ktorý bol vykonávaný z kontrolných dôvodov uţ na konci stredoveku, ako je spomínané v predchádzajúcej kapitole. Začiatky controllingu je moţne pozorovať uţ na konci 19. storočia v USA, kde pôvodná náplň controllerov spočívala v správe finančných tokov. V súvislosti so zavedením pozície controllera sa v literatúre, uvádza rok Tento je uvádzaný v spojitosti so zavedením tejto pozície v americkej spoločnosti Acheson, Topeka & Santa Fe Railway System. Jeho úlohy boli prevaţne finančného charakteru a spojovali sa s cennými papiermi vo vlastníctve spoločnosti. Ďalšou etapou vo vývoji controllingu bola svetová hospodárska kríze, ktorá v skúmanej oblasti viedla z etablovaniu controllingových funkcií. V tomto období hlavnou úlohou controllérov bol dohľad nad plánovaním nákladov a ziskov. V krátkosti môţeme povedať, ţe hospodárska kríza trvalo etablovala funkciu controlléra a controllingu v podnikoch. V tomto období hlavne v USA zaznamenávame masové zavádzanie pracovných pozícii controllera. Vývoj v 80. rokoch minulého stočia je charakteristický prerastaním nákladového účtovníctva do účtovníctva manaţérskeho. Do stredu pozornosti sa tak dostáva budúcnosť podniku a informačná podpora manaţérov. V tomto kontexte sa Controllingom v angloamerickej literatúre neoznačuje iba špecializovaná činnosť, ale controlling predstavuje jednu zo základných funkcii manaţmentu. Namiesto slova controlling sa začal pouţívať termín manaţérske účtovníctvo, ktoré predstavuje informačný nastroj pre finančne riadenie. 11

12 1.2.2 Germánske krajiny Vďaka neexistencie zodpovedajúceho slova s rovnakým významovým obsahom v nemeckej odbornej literatúre bol pojem controlling prevzatý do jej slovnej zásoby 2. Po druhej svetovej vojne sa do germánskych krajín controlling rozšíril vďaka americkej expanzívnej hospodárskej politiky a to zakladaním dcérskych spoločností. V 60. a 70 rokoch 20. storočia zaznamenal najväčší boom. Vďaka stagnácie priemyslu a trhov bol významný tlak na hospodárnosť a efektívne riadenie nákladov. V stručnosti môţeme konštatovať, ţe kolískou controllingu sú USA ale controlling ako časť ekonomickej vedy sa významne vyvíjal v germánskych krajinách, tento smer je viac teoretický. Germánska koncepcia, v súčasnosti prevládajúceho nemeckého controllingu, sa začala publokovaním knihy Petra Horvatha s názvom Controlling a to v roku V nej sa autor prikláňa ku koordinačnej funkcii controllingu a zavedením pracovnej pozície controllera. Na prelome tisícročia Germánska teória zaznamenáva príklon ku koordinačnej funkcií controllingu. Zameriava sa prevaţne na oblasti plánovania, organizovania a kontroly. S postupný vývojom v ekonomike sa neustále objavujú nove koncepcie, ktoré brania v ustálení jednotného chápania controllingu. V súčasnosti sa v germánskej literatúre nazerá na controlling ako na samostatnú teoretickú disciplínu podnikovohospodarskej náuky, ktorá vychádza zo systémového prístupu. Tento môţeme chápať ako spôsob myslenia a teoretického či praktického riešenie nejakého problému, ktorý sa vyznačuje účelovým nazeraním na problematiku. Tento prístup vidí podnik ako štruktúrovaný systém pozostávajúci z mnoţiny prvkov. V najvyššej rozlišovacej úrovni tvorí jeho štruktúru riadiaci a výkonný systém. Primárna koordinácia spadá do pôsobenia teórie riadenia. Controllingu sa pripisuje tzv. sekundárna koordinácia, ktorej úlohou je koordinovať činnosti špecializovaných podsystémov riadiaceho systému a poskytovať im informačne zabezpečenie. Podľa Eschenbacha tvoria riadiaci systém tieto podsystémy: hodnotový, plánovací, kontrolný, informačný, organizačný a systém personálneho riadenia. 2 ESCHENBACH, R. a kol. Controlling. 2. vydaní. Praha: ASPI, ISBN

13 1.3 Zavádzanie controllingu v tuzemsku Pojem controlling sa na Slovensku začal vyskytovať aţ po roku V tomto a nasledujúcom období a to v súvislosti s privatizáciou a následnou reštrukturalizáciou podnikov, ktoré prešli do súkromnej sféry podnikania. Vo väčšine podnikov bola vybudovaná nová organizačná štruktúra, do ktorej bol zabudovaný systém controllingu. Aj keď v minulosti sme sa v oklieštenej forme stretali s princípmi controllingu v podnikoch, tento sa opieral skôr o kalkulácie, rozpočty a vnútropodnikové účtovníctvo. Aţ s príchodom moderného spôsobu riadenia podnikových procesov, ktoré začali zavádzať zahraniční investori sme sa začali oboznamovať s ekonomickými pojmami ako je investičný controlling, finančný a nákladový controlling, v oblasti personalistiky sa etabloval pojem personálny controlling, zaznamenali sme pojem strategický a operatívny controlling a controlling pohľadávok. Ako vyhlásil Štefan Kassay vo svojej publikácií Podnik a podnikanie. Svetová prax potvrdzuje, ţe v boji s konkurenciou a k zaisteniu si pozícií na medzinárodnom trhu malé, ale aj veľké podniky vyuţívajú rôzne formy organizovania a skvalitňovania riadiacej práce. Toto je podmienené radom objektívnych tendencií urýchľovaním vedecko-technického pokroku, zavádzaním novej pokrokovej techniky a technológie, zvyšovaním dostupnosti rôznych zdrojov a hlbokými zmenami v spoločnosti. 3 Dnes, po 20 rokoch od zavedenia liberalizácie trhu v SR môţeme skonštatovať, ţe stratégia organizácie úzko súvisí s prostredím firmy, a ţe tento vzťah ovplyvňuje štruktúru a riadenie organizácie. Stratégia podniku rozhodujúcim spôsobom ovplyvňuje jej úspech v boji s konkurenciou. Najväčšiu zásluhu na rozšírení controllingu medzi podnikmi v SR nemajú iba zahraničné firmy, ktoré si uţ dávno uvedomili jeho prínos, ale aj technické vybavenie informačným systémom, ktoré je vo významnej miere vyuţívané vo svete. Takouto spoločnosťou, ktoré je významnou podporou controllingu je spoločnosť SAP, s.r.o., tvorca elektronických systémov. Uvedená spoločnosť vytvorila dvanásť základných modulov a jedným z nich je aj systém CO controlling. Controlling sa v SR v súčasnosti aplikuje automaticky bez hlbšieho poznania vývoja podniku, jeho vonkajšieho a vnútorného prostredia. 3 KASSAY, Štefan: Podnik a podnikanie, Podnikateľské prostredie, Zmeny vlastníckych štruktúr v období ekonomickej transformácie, Bratislava, VEDA, 2006, ISBN

14 1.4 Obsah a organizácia controllingu Mnoho ľudí si pod pojmom controlling evokuje nesprávne asociácie. Controlling si spája s pojmom kontrola to však nie je presné. Controlling predstavuje jeden zo systémov riadenia zameraný na proces plánovania a kontroly a na jeho koordináciu a informačnú podporu manaţmentu. V súčasnej odbornej literatúre nachádzame niekoľko definícii, ktoré objasňujú podstatu a poslanie controllingu. Napriek jeho rastúcemu významu a uplatňovaniu v praxi, jeho vymedzenie nie je jednoznačné určené. Čo je teda controlling, čo zahŕňa a rieši? Odpoveď na túto otázku bude diferencovaná od toho, komu bude otázka poloţená. Teoretik riadenia, informačný analytik, či výkonný manaţér bude controlling vnímať z osobného pohľadu. Preto si tento pojem definujme pohľadom vybraných autorov. Jeden z autorov controlling definuje ako integrovaný informačný systém, ktorý poskytuje komplexné informácie pre ekonomickostrategické riadenie (integruje informačné systémy jednotlivých zloţiek alebo útvarov firmy). Tento systém zahrňuje jednak tvorbu plánovaných ukazovateľov, a tieţ ich porovnávanie s dosiahnutou skutočnosťou vyčíslením príslušných odchýlok. 4 Podľa autorky Š. Kudělkovej controlling predstavuje integrovaný informačný systém podniku, ktorého cieľom je poskytovať komplexné informácie pre ekonomicko-strategické riadenie, a to porovnávaním plánovaných ukazovateľov so skutočnými a zhodnotením vzniknutých odchýlok. Súčasťou controllingu je i spracovanie súhrnných technickoekonomických plánov a sledovanie trendov vývoja vybraných ukazovateľov pre potreby všetkých stupňov riadenia stredísk, prevádzok, úsekov a vrcholového vedenia, vrátane majiteľov firiem. 5 František Freiberg v publikácii Finančný controlling zdôrazňuje, ţe controlling je špecifická koncepcia podnikového riadenia, zaloţená na komplexnom informačnom a organizačnom prepojení plánovacieho a kontrolného procesu. 4 Controlling SYSTEM [online]. [s.a.]. [citované ] < /web.php/slovo/controlling. > 5 KUDĚLKOVÁ, Š Controlling z čeho vychází čemu slouţi? In: IT SYSTEM [online]. 7-8/2002 [citované ] < > 14

15 Takto koncipovaný controlling je zaloţený: na aplikácii controllingových nástrojov, metód a techník analýzy, na systémovom vytváraní controllingových informačných systémov, na systémovej komunikácii medzi organizačnými útvarmi, na zmene postojov a spôsobu myslenia. 6 Iný odborník na skúmanú oblasť H. J. Vollmuth poukazuje na odlišnosť procesov riadenia a controllingu. Vo svojej publikácii Controlling nový nástroj řízení uvádza nasledovné väzby a postupnosť controllingu: plánovanie, stanovenie cieľov podniku, kontrola, porovnanie plánu a skutočnosti, analýza odchýlok, riadenie, realizácia nápravných opatrení. 7 Autorky Foltínová a Kalafutová charakterizujú controlling nasledovne: Všeobecne je podnikový controlling charakterizovaný ako systém, ktorého zmyslom je skvalitnenie riadenia podniku na základe objektívnej evidencie a hodnotenia všetkých ekonomických udalostí v podniku. Ide o efektívnu prácu s informáciami, s ich zberom, triedením, spracovaním a distribúciou. Controlling má tieto informácie pripraviť pre riešenie plánovacích, rozhodovacích, implementačných a kontrolných úloh. 8 Uvedené definície majú niektoré spoločné črty. Cieľom controllingu je skvalitniť riadenie podniku, predstavuje podsystém riadenia, ktorý sa opiera o podnikový informačný systém, najmä účtovníctvo, ale aj o vlastný controllingový informačný systém. 6 FREIBERG, F.; Finančný controlling. Bratislava: ELITA, 1996, s ISBN VOLLMUTH, H. J. : Controlling nový nástroj řízení. Praha: Profess Consulting,1990, s. 11, ISBN FOLTÍNOVÁ, A. KALAFUTOVÁ,Ľ.: Vnútropodnikový controlling. Bratislava: ELITA, 1998, s. 9 ISBN

16 Controlling vyţaduje skúmanie a hlbokú znalosť procesov organizovaných v podniku. Taktieţ prezentuje spätnú väzbu svojich výsledkov na riadenie. A v neposlednom rade podporuje inovačné procesy v podniku. Stručne by sme mohli konštatovať, ţe controlling koordinuje a zaisťuje činnosti v rámci podniku. Jedná sa o súbor procesov, ktoré sa priamo podieľajú na vedení firmy. Controlling je vlastne nástrojom, ktorý zabezpečuje pre manaţment podniku všetky relevantné informácie. Controlling zasahuje do mnohých oblastí ţivota podniku, a to: konkrétnej činnosti alebo produkcie, hodnotí, ktoré sú ziskové, do ktorých bude efektívne investovať, priebeţného vývoja ziskovosti alebo stratovosti s konkretizovaním príčin, trhov produkcie, miest a pracovísk, počtu potrebných pracovníkov, rozpočtov, kalkulácií a štruktúry nákladov podniku, definujú ako sa vyvíjajú, prečo a koľko tvoria fixné náklady, koľko variabilné náklady, ako tento poznatok vyuţiť pri regulácii nákladov, pri tvorbe cien a v iných oblastiach, príčin, ktoré spôsobili odchýlky dosiahnutých výsledkov od plánovaných, z dôvodov zmeny napr. reţijných nákladov, zmeny štruktúry nákladov, javov, ktoré unikajú kontrole, pričom súvisia s podmienkami realizácie plánu, štandardov prevádzky a ekonomiky podniku, transformácie podnikovej stratégie, jej zabezpečenia a implementácie do konkrétnych opatrení. 9 Potreba controllingu, ako podsystému riadenia v podniku môţe byť vyvolaná podnikovým okolím alebo môţe vychádzať z podniku samotného. Pokiaľ je táto potreba vyvolaná okolím podniku, vyplýva z otvorenosti podniku smerom k meniacemu sa okoliu a z potrieb etablovania sa na trhu resp. zachovania si trhového potenciálu v globalizovanom prostredí. Potreba controllingu vychádzajúca z vnútra podniku je dôsledkom orientácie na zisk a zniţovania nákladov. Podniky vedie k zavádzaniu controllingu často ich rastúca kapitálová potreba, zvyšovanie národnej a medzinárodnej konkurencie, nutnosť rozširovať výskum a vývoj 9 SLÁDEK, G., VALENTOVÁ, K.: Controlling hotela a reštaurácie. Bratislava: Iura Edition, 2006, s. 17 ISBN

17 a v transformujúcich sa ekonomikách v postkomunistických krajinách, zabezpečenie rozvoja, začleňovanie sa medzi štáty Európskej únie a v neposlednom rade implementácia legislatívnych noriem EÚ. Zavedením controllingu a následným outsourcingom jednotlivých činností, ktoré netvoria core business podniku je moţné kvalitnejšie, pruţnejšie a efektívnejšie reagovať na vonkajšie podnety. 1.5 Stupne controllingu Prvý a základný stupeň controllingu sa spája s účtovníctvom a jeho poslaním je zaznamenávať dosiahnutú skutočnosť. Na tomto základnom stupni je dôleţité, aby účtovníctvo presne evidovalo všetky informácie a údaje nevyhnutné pre riadenie a tak sprehľadnilo a uľahčilo proces rozhodovania prostredníctvom spoľahlivo spracovaných reportingov. Finančné účovníctvo je orientované na minulosť. Toto zameranie nemôţe poskytovať dostatočné podklady pre úspešné riadenie podniku. 10 Keďţe je účtovníctvo orientované na súčasnosť a minulosť a controlling zasa na budúcnosť, (Obr. č.1) stalo sa vhodným pomocníkom controllingu. Posun od účtovníctva ku controllingu predstavoval podstatnú zmenu ekonomického myslenia. Obr. č. 1 Súvislosť medzi účtovníctvom a controllingom minulosť prítomnosť budúcnosť strategický controlling finančné účtovníctvo operatívny controlling Zdroj: VOLMUTH, H.J.: Controlling-nový nástroj řízení, 1990 str. 23, ISBN VOLLMUTH, H. J.: Controlling nový nástroj řízen (Druhé upravené vydání), Praha, vydavatelství PROFESS, s. 23, ISBN

18 Tretí stupeň controllingu je zameraný na podporu riadenia podniku, pričom ide o všestrannú kontrolu riadenia prostredníctvom plánovacích, kontrolných, hodnotiacich a korigujúcich informácií. Tento okruh uzatvára controllingové procesy (Obr. č. 2). Preto je nutný kvalitne fungujúci informačný systém, ktorý sa stáva sa nevyhnutnou súčasťou controllingu. Obr. č. 2 Stupne controllingu a ich previazanosť s manaţmentom manažment rozhodovanie príkazy realizácia analyzovanie komentovanie podnecovanie Okruh controllingu plány a ciele 3.stupeň porovnávanie kontrola 2. stupeň výsledok skutočnosť 1. stupeň Zdroj: BARAN, D.: Aplikácia controllingu v podnikovej praxi, 2006, str.21, ISBN Rozdielnosť medzi manaţmentom a controllingom spočíva v tom, ţe manaţment rozhoduje, má zodpovednosť. Controlling inšpiruje, hodnotí, analyzuje, kontroluje a dáva odporúčania, controlling svojím poslaním plní úlohu vysokokvalifikovaného poradenstva manaţérov. Controlling pripravuje informácie pre riešenie plánovacích, implementačných ale aj kontrolných úloh a preto je ho moţné povaţovať za podsystém riadenia podniku (Obr. č. 3). Úlohou controllingu je teda vytvoriť komplexný súbor informácií o ekonomických ukazovateľoch, ktoré by mali hodnotiť nielen vývoj podniku ako celku, ale pozerať sa na jeho chod z čiastkových a detailných pohľadov, ktoré sú z hľadiska prosperity rozhodujúce. Obvykle sa pre potreby jednotlivých útvarov zostavujú výkazy tvorené z vybraných ukazovateľov, ktorých úlohou je informovať manaţéra o situácii vo vnútri spoločnosti. Častokrát sa javí ako výhodné porovnávať nielen skutočné a plánované veličiny daného obdobia, ale aj porovnanie plánu a jeho plnenia so skutočnosťou minulého obdobia. Tento princíp je moţne aplikovať aj na kontrolu čerpania nákladov na jednotlivých oddeleniach, nákladových strediskách a v konečnom dôsledku na samotných 18

19 účtoch. Týmto sa zvýši výpovedná schopnosť porovnávacieho procesu a zároveň sa uľahčuje proces plánovania. Obr. č. 3 Postavenie controllingu v systéme riadenia podniku Zdroj: ESCHENBACH, R: Controlling, 2004, str. 94, ISBN Koncepcie controllingu, jeho ciele a funkcie Koncepcie controllingu prinášajú základné výpovede o cieľoch a funkciách controllingu. Koncept predstavuje základné úvahy o účele a spolupôsobenia s okolitými systémami (Obr. č. 4). Filozofiu controllingu môţeme charakterizovať nasledujúcimi základnými prioritami: orientáciou na úzke miesto, zameraním na budúcnosť, procesmi určenia (perspektívne myslenie). 19

20 Úspešný controlling sa vyznačuje tým, ţe vytvára určité rutiny, s ktorými pracuje, ale tým, ţe poskytuje primerané informácie pri vzniku úzkeho miesta. 11 Medzi hlavné ciele controllingu patrí prispievanie k zaisteniu chodu a prosperity podniku, tento cieľ v sebe zahŕňa podporu: adaptácie podniku na uţ existujúce zmeny, reakcie zavedenia kontrolného a informačného systému, koordinácie zlaďuje aktivity jednotlivých podsystémov riadenia podniku. Jednou z úloh controllingu je podpora manaţmentu pri jeho príprave. Predpokladom stability podniku je splnenie cieľov okolia podniku, zamestnancov a investorov. Zladením uvedených cieľov sa vytvorí strategická rovnováha podniku na trhu. Obr. č. 4 Koncepcia controllingu Zdroj: ESCHENBACH, R a kol.: Controlling, 2004, str. 124, ISBN VOLLMUTH, H. J.: Controlling nový nástroj řízen (Druhé upravené vydání), Praha, vydavatelství PROFESS, s. 9, ISBN

21 Funkcie controllingu môţeme rozdeliť do dvoch skupín. Do prvej skupiny patria funkcie podporujúce riadenie poskytovaním sluţieb, a do druhej, funkcie doplňujúce riadenie ďalšími podpornými výkonmi. Prvá skupina je zameraná na informačnú a poradenskú činnosť. Podstatou informačnej funkcie je to, ţe z veľkého mnoţstva rôznych informácií vyselektuje informácie potrebné pre riadenie a tieto spracuje v poţadovanej forme a zahrnie ich do samotného informačného systému. Koordinačná a inovačná funkcia tvoria funkciu doplňujúcu riadenie. Koordinačná funkcia zabezpečuje vývoj jednotlivých podsystémov riadenia v rámci podniku, vytvára systém a štruktúru, ktoré formuje a tieto vzájomne prepája. Táto funkcia vytvára potenciál na riešenie problému, uspokojuje poţiadavky na koordináciu v samotnom riadiacom procese. V tomto spočíva optimálne nasmerovanie všetkých podsystémov riadenia, odstráni sa neefektívnosť ich vzájomného prepojenia a poukáţe na medzery v riadení. Inovačná funkcia je zameraná na potreby podniku prispôsobovať sa okoliu podniku a nevyhnutne zavádzať inovačné prvky do výrobného procesu. V inom poňatí teórie controllingu môţeme medzi jeho ciele zaradiť zvyšovanie rentability, zaisťovanie likvidity a zniţovaním nákladov zvyšovať hospodárnosť. Toto môţeme ďalej deliť na strategické a operatívne. Controlling prešiel viacerými vývojovými štádiami, v rámci ktorých sa formovali jednotlivé koncepcie controllingu 12 : koncepcia orientovaná na vznikajúci ekonomický informačný systém, koncepcia orientovaná na informácie, koncepcia vzťahujúca sa k systému riadenia, koncepcia praktikov, koncepcia súčasná. 12 ESCHENBACH, R. a kol. Controlling. 2. vydaní. Praha: ASPI, 2004, s. 84, ISBN

22 Koncepcie orientované na vznikajúci ekonomický informačný systém Tieto koncepcie sa zameriavali prevaţne na tvorbu informačného systému podniku. Koncepcie sú orientované na informačný cieľ controllingu, je konkretizovaný pomocou nepriameho cieľa, pomocou systémov účtovníctva, kalkulácií, štatistiky a rozpočtovníctva. Koncepcie orientovaná na informácie Taktieţ vyuţívajú údaje z účtovníctva, z kalkulácií a rozpočtovníctva. Jej znakom je rozšírenie informačnej základne. Koncepcia vzťahujúca sa k systému riadenia Táto koncepcia vníma controlling ako podsystém riadenia podniku. V popredí je jej koordinačný cieľ. V rámci koncepcie vzťahujúcej sa k systému riadenia rozlišujeme: prístupy orientované na plánovanie a kontrolu, prístupy orientované na koordináciu. Koncepcia praktikov Koncepcia praktikov presadzuje orientáciu controllingu na cieľ, nepriame ciele controllingu povaţuje za nepodstatné. Súčasná koncepcia Súčasná koncepcia controllingu úzko súvisí s jeho cieľom. V praxi rozoznávame dva základné druhy cieľov súčasnej koncepcie controllingu: priame bezprostredné ciele, nepriame sprostredkované ciele. Bezprostredné ciele sú zamerané na procesy vedúce ku koordinácii riadenia a umoţňujú tieţ spolurozhodovanie, taktieţ určujú rozsah úloh controllingu. 22

23 Sprostredkované ciele sú tie, ktorých dosiahnutie v podniku má controlling podporiť a to nepriamou cestou. Aby riadenie podniku vyhovovalo podmienkam controllingu, musí spĺňať nasledovné podmienky: v prvom rade riadenie musí byť orientované na ciele, musí byť zaloţené na plánovaní a kontrole, anticipatívne, adaptívne, flexibilné a rýchle. Hlavným cieľom takto ponímaného riadenia podniku je zaistenie ţivotaschopnosti podniku. Controlling k splneniu tohto základného cieľa prispieva najmä koordináciou systému riadenia s integrovaním čiastkových systémov a informačnou funkciou. Zabezpečenie ţivotaschopnosti podniku ako bezprostredného cieľa controllingu znamená v praxi splniť nasledovné ciele: 13 zaistenie schopnosti anticipácie a adaptácie, zaistenie schopnosti reakcie, zaistenie schopnosti koordinácie. Zaistenie schopnosti anticipácie a adaptácie Schopnosť adaptácie zaisťuje dôleţité informácie o uţ existujúcich zmenách okolia podniku, alebo dôleţitých údajov o budúcich moţných zmenách okolia podniku o tomto vypovedá schopnosť anticipácie controllingu. Zistenie informácií a pochopenie problému okolia podniku k zaisteniu anticipácie a adaptácie nepostačuje. Je nevyhnutný aktívny prístup controllingu v celom procese riadenia od prípravy rozhodnutia aţ po jeho realizáciu a následnú kontrolu. 13 ESCHENBACH, R. a kol. Controlling. 2. vydaní. Praha: ASPI, 2004, s. 93, ISBN

24 Zaistenie schopnosti reakcie Pruţný informačný systém zaručuje riadiacim pracovníkom priebeţné zobrazenie plánovaného a skutočného vývoja spolu s moţnosťou korekcie neţiaducich zmien. Pre zabezpečenie schopnosti reakcie je nevyhnutné implementovať v podniku spoľahlivý informačný a kontrolný systém. Zaistenie schopnosti koordinácie Dôleţitým poslaním controllingu je vytvorenie predpokladov v spôsobe riadenia podniku slúţiacich k zladeniu jednotlivých podsystémov riadenia. 1.7 Členenie controllingu Najčastejšie členíme controlling z časového hľadiska, ak je zameraný na dlhodobé riadenie hovoríme o strategickom controllingu. Protipólom strategického je operatívny controlling Strategický controlling Strategický controlling sa vo svojej podstate orientuje na budúcnosť, zisťuje moţné riziká, sleduje ich, analyzuje ich s cieľom prispieť k zachovaniu stability firmy a zabezpečiť jej ziskovosť. Strategický controlling sa musí starať o to, aby dnes boli prijaté opatrenia, ktoré budú napomáhať budúcemu zaisteniu existencie. 14 Strategický controlling znamená systematické sledovanie budúcich príleţitostí a hrozieb. Orientácia strategického controllingu je zásadne externá, no prejavujú sa v nej aj nevyhnutné pohľady do vnútorného prostredia podniku 15. Táto forma controllingu prihliada na faktory vonkajšieho prostredia podniku, ktoré sa neskôr prejavia v nákladoch a výnosoch, ktoré sú ťaţko predvídateľné. V praxi to znamená, ţe strategický controlling 14 STEINÖCKER, Reinhard: Strategiký controlling poradce controllingu. Nakladatelská společnost BABTEXT spol. s.r.o., Praha, s. 12, rok a ISBN neuvedené 15 BARAN, D.: Aplikácia controllingu v podnikovej praxi. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2006, s. 34, ISBN

25 sleduje budúce príleţitosti a hrozby, tieto analyzuje, poskytuje informácie a podieľa sa na príprave riadenia. Strategický controlling pri svojej činnosti vyuţíva rôzne metódy v závislosti od skúmaného prostredia, jedná sa hlavne o: Metódy strategického controllingu okolia podniku - tu môţeme zaradiť SWOT analýzu, skúsenostnú kritiku, krivku ţivotného cyklu podniku, hodnotovú analýzu atď. Metódy strategického controllingu okolia podniku - najčastejšie sa vyuţíva portfóliová analýza a analýza konkurencie. Špeciálne metódy strategického controllingu - k špeciálnym metódam patrí systém včasného varovania, portfóliová matica a strategická bilancia. Charakteristika SWOT analýzy SWOT analýza je pomerne jednoduchá metóda na spracovanie prehľadu o strategickej situácií podniku, ktorá kompletizuje silné a slabé stránky a príleţitosti a riziká. Predstavuje koncepčné východisko pre systematickú analýzu. Základný prínos SWOT analýzy spočíva v starostlivej identifikácií vonkajších a vnútorných faktorov a následnom ocenení ich vzájomných vplyvov a väzieb. SWOT je skratkou slov z angličtiny: Strengths (prednosti = silné stránky), Weaknesses (nedostatky = slabé stránky), Opportunities (príleţitosti), Threats (hrozby). Vo svojej podstate je SWOT analýza kombináciu dvoch analýz, S - W a O - T. Analýza silných a slabých stránok (S-W analýza) Úlohou S-W analýzy je posúdiť, či podnik má vnútorné predpoklady pre úspešné vyuţitie ponúkajúcich sa príleţitostí a či je schopný čeliť potenciálnemu nebezpečenstvu prechádzajúceho z vonkajšieho okolia firmy. Spočíva v presnom vymedzení silných a slabých stránok podniku, ktoré sa vzťahujú na jeho vnútornú situáciu. 25

26 Silné stránky prednosti podniku, týkajúce sa jeho vnútorných funkcií a oblastí. Predstavujú pozitívne faktory úspešnej podnikovej činnosti a výrazne ovplyvňujú jeho prosperitu a postavenie na trhu. Najvýhodnejšími sú tie, ktoré nie je moţné jednoducho napodobiť a ktoré znamenajú konkurenčnú výhodu. Môţu to byť v priamej záväznosti na výrobný program podniku napr. kvalitné výrobky a sluţby, pozitívny imidţ, tradícia, kvalifikovaný personál, atď. Slabé stránky problém, ktorý sa podnik snaţí negovať. Znamenajú kritické miesta, obmedzenia a nedostatky v aktivitách podniku, ktoré bránia efektívnemu výkonu. Môţe ísť napr. o nekvalitné výrobky a sluţby, vysoké ceny, negatívny imidţ, nepruţnú organizačnú štruktúru. Analýza príleţitostí a rizík (O-T analýza) Marketingová príležitosť jedná sa o atraktívnu oblasť, v ktorej podnik získava pomocou jednotlivých marketingových nástrojov konkurenčnú výhodu. Je to napr. monopolné postavenie firmy, jednoduchý vstup na nové trhy, inovačné trendy zavádzané v podniku, ktoré je potrebné posudzovať z hľadiska ich atraktívnosti a pravdepodobnosti úspechu v podniku. Riziko, hrozba výzva, ktorá vznikla na základe nepriaznivého trendu alebo negatívnej udalosti, ktorá nastala vo vonkajšom prostredí. Zvyčajne sa jedná o nepredpokladané zmeny v legislatíve, zhoršujúce sa postavenie podniku v konkurenčnom prostredí, vstup priamej a nepriamej konkurencie na domáci trh, silné postavenie kľúčových konkurentov, globalizácia a s ňou spojená hospodárska kríza atď. Riziko znamená ohrozenie postavenia podniku na trhu, vystavenie nebezpečenstvu, neúspechu a následnému úpadku Operatívny controlling Operatívny controlling na rozdiel od strategického sa orientuje na súčasnosť resp. blízku budúcnosť t.j. na krátkodobý časový horizont (rok, štvrťrok a mesiac). Zaoberá sa základnými úlohami: - zabezpečuje podnikové plánovanie, - porovnáva skutočnosť a plánovaný stav, - koriguje odchýlky a poskytuje informácie pre plánovanie a riadenie. 26

27 Pri operatívnom controllingu, ako bolo spomínané, príleţitosti a hrozby sú pretransformované do nákladov a výnosov. Podstatou operatívneho controllingu je sformulovať systém riadenia zisku, ktorý potrebuje nevyhnutné informácie na to, aby porovnanie plánu a skutočnosti umoţnilo za kratšie obdobie (mesiac) uplatniť riadiace protiopatrenia včas, aby bolo moţné splniť ročný plán 16. Operatívny controlling k svojej činnosti vyuţíva ekonomické kategórie a to, náklady, likviditu, príjmy, výdaje a pod. Základ tvorí riadenie nákladov. Operatívny controlling členíme na : finančný, investičný. Finančný controlling je subsystémom operatívneho a jeho cieľom je zaisťovať likviditu podniku. Jeho kvalita je determinovaná pouţívaním vhodných nástrojov a techník v súvislosti s mechanizmami plánovania, kontroly a kvalitným informačným systémom. Funkcie finančného controllingu sa prejavujú v získavaní, v správe a pouţití finančných zdrojov. Obr. č. 5 Rozdiely medzi strategickým a operatívnym controllingom Charakteristika operatívny Controlling strategický stupeň detailizácie vysoký nízky rozsah alternatív väčšinou jedna viac alternatív časový horizont krátkodobý ( do 1 roka ) dlhodobý ( viac ako 1 rok ) miera neistoty nízka vysoká hierarchia riadenia niţšia vyššia opakovanosť a štruktúrovanosť problémov vysoká nízka Zdroj: FREIBERG, F.: Finančný controlling, 1996, str.15, ISBN BARAN, D.: Aplikácia controllingu v podnikovej praxi. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2006, s. 35, ISBN

28 Investičný controlling sa zaoberá prípravnou, realizačnou a fázou vyuţívania investícií. Tento druh controllingu je závislý od informácií o nákladoch a peňaţných tokov v investičnom procese. Jeho hlavnou úlohou je porovnanie očakávaní so skutočnými výnosmi z investícií, následne porovnanie odchýlok a návrh opatrení. Nasledujúce grafické znázornenie (Obr. č. 5), uvádza podstatné rozdiely medzi operatívnym a strategickým controllingom. 1.8 Úlohy controllingu V oblasti controllingu zaznamenávame tri hlavné úlohy: plánovanie, kontrola, riadenie Plánovanie Pojem plánovať pochádza z latinského slova planta a v preklade znamená náčrt budovy. Plánovanie je prirodzená a účelná aktivita kaţdého podnikateľského subjektu, pomocou ktorej nachádza svoje šance, analyzuje moţné riziko a vyvodzuje z nich adekvátne poznatky pre správanie sa. 17 Plánovanie je moţné definovať ako projektovanie budúcnosti, ktorú chce podnik dosiahnuť. Pomocou plánovania sa určujú ciele podniku alebo organizačných jednotiek, na ktoré nadväzuje proces prípravy variantov, ich hodnotenie, výber, implementácia s následnou kontrolou (Obr. č. 6). Plánovanie je nástroj, ktorý pomáha manaţérom myslieť prostredníctvom výsledkov a navrhovať alternatívy na dosahovanie výsledkov a prekonávanie problémov. Úlohou plánovania je efektívne vyuţiť existujúce a disponibilné zdroje podniku za účelom preţitia podnikateľského subjektu v budúcom období. 17 KUPKOVIČ, M. a kol. Podnikové hospodárstvo, vydal SPRINT, 2002, s. 374, ISBN

29 Pojem plánovanie má tri základné obsahové významy: všeobecné, myšlienkové zaoberanie sa budúcnosťou; alternatívne moţnosti postupu v budúcnosti v záujme dosiahnutia zmeny; výber jednej z moţností pri prijímaní rozhodnutí. Plánovanie spočíva na selekcii informácií a vypracúvaní hypotéz o budúcnosti, definovaním potrebných aktivít na dosiahnutie cieľov organizácie. Preto ho môţeme charakterizovať ako prejav racionality správania sa organizácie. Obr. č. 6 Štruktúra plánovacieho procesu Zdroj: vlastné spracovanie Nedostatky plánovania Plánovanie je limitované presnosťou informácií a neurčitosťou budúcnosti. Preto môţe byť príliš drahé a to najmä vtedy, ak nie je správne a jeho nedostatky sa prejavia na výsledku hospodárenia podniku. Plánovanie môţe naráţať na psychické problémy, nakoľko urýchľuje zmeny a tieto nemusia byť sále prijímané pozitívne. Literatúra uvádza tri základné fázy plánovania: vytýčenie cieľov a ich zreálňovanie, stanovenie prostriedkov na dosiahnutie cieľov, určenie ciest a spôsobov dosiahnutia cieľov. 29

30 Stanovenie cieľov Zmeny, ktoré sa odohrávajú v externom prostredí sú často ťaţko identifikovateľné a vyuţitie príleţitostí v prostredí si vyţaduje zmeny predvídať, identifikovať a vyuţívať. Zároveň sa musia brať do úvahy súčasne a potenciálne moţnosti podniku, ako aj zámery jeho vlastníkov. Cieľ je nevyhnutné formulovať z hľadiska poţadovaného výstupu, má byť merateľný a kvantifikovateľný. Taktieţ je nevyhnutné, aby bol zrozumiteľný a časovo ohraničený, ale aj náročný, ale splniteľný. Kaţdý cieľ má mať písomný charakter a musí byť zverejnený v takej forme, aby s ním boli oboznámiť s cieľom všetkých zamestnancov. Ako najčastejšie ciele sú zaradené maximalizácia zisku, vysoká kvalita produkcie, byť jednotkou na trhu, udrţanie stability podniku, trhu atď. Jednou z podmienok racionalizácie činnosti podniku je dosahovanie čo najniţších nákladov na jednotku produkcie pri rovnakej alebo vyššej úrovni kvality výkonov. 18 Interná a externá analýza Interná a externá analýza prostredí, v ktorom podnikateľské subjekty vykonávajú podnikateľskú činnosť, slúţi na identifikáciu silných a slabých stránok podniku, príleţitostí a hrozieb, ktoré v prostredí vznikajú. Zároveň dochádza k hodnoteniu stanovených cieľov podniku z hľadiska moţností, ktoré prostredia vytvorili, respektíve, ktoré v prostredí ešte nastanú. Príprava variantov plánu. Variantnosť plánovania rastie so zvyšujúcim sa stupňom riadenia, nakoľko rastie aj dĺţka plánovacieho obdobia. To znamená ţe, strategické plány majú vyššiu mieru rizika a neistoty ako plány krátkodobé. V praxi platí, ţe variantnosť plánov rastie s rastom dĺţky plánovacieho obdobia. Prednosti plánovania Plánovanie zvýrazňuje potrebu zmien v budúcnosti, vidieť veci také ako majú byť a nie také aké sú. Odpovedá na otázky typu: Čo by sa mohlo stať, ak...? Plánovanie vytvára aj 18 KUPKOVIČ, M. a kol. Podnikové hospodárstvo, vydal SPRINT, 2002, s. 355, ISBN

31 systém kontroly v podniku, taktieţ vytvára rovnováhu pri vyuţívaní výrobných kapacít podniku, k týmto patria aj materiálové a ľudské zdroje. Dobré plánovanie vytvára dynamiku ako aj stabilitu a dlhodobú orientáciu podniku do budúcnosti. Hodnotenie variantov plánov Základnou úlohou tohto kroku je posúdiť mieru rizika vypracovaných variantov plánov a zároveň vyhodnotiť plány vzhľadom na stanovené kritéria, ktoré boli určené v procese ich prípravy. Hodnotiace kritéria odzrkadľujú poţiadavky manaţmentu, ktoré musia spĺňať plány vzhľadom k cieľom podniku, sú stanovené ako kvalitatívne a kvantitatívne. Na základe posúdenia miery rizika a zhodnotenia variantov plánov prostredníctvom stanovených hodnotiacich kritérií, dochádza k výberu optimálneho variantu plánu. Implementácia optimálneho plánu Proces implementácie plánov sa radí k dôleţitým krokom procesu plánovania, nakoľko iba správne realizovaný plán nezabezpečí naplnenie cieľov organizácie. Rozpočty určia aké zdroje, v akom finančnom objeme bude potrebné vyčleniť za účelom realizácie Kontrola Kontrolou sa porovná skutočnosť s plánovaným zámerom, hľadajú sa odchýlky a príčiny, ktoré ich spôsobili. Pri kontrole sa zisťujú metódou porovnávania plánu a skutočnosti odchýlky v beţných hláseniach z jednotlivých zodpovedných oblastí podniku. Vedenie podniku má následne na základe takto zistených odchýlok vykonať nápravné opatrenia tak, aby nakoniec boli dosiahnuté stanovené ciele. 19 Vyhodnotenie zámerov organizácie vedie k vzniku spätnej väzby, ktorou sa manaţment snaţí zistiť a odstrániť nedostatky, ktoré nastali v procese plánovania. Takýmto spôsobom sa proces plánovania v podniku uzatvára a vytvára akýsi imaginárny kruh, ktorého kroky sa opakujú v nadväznosti na potreby podniku. Hlavnou úlohou kontroly je neustále porovnávanie skutočnosti s plánom. Tento proces do istej miery predstavuje záruku, ţe dôjde k naplneniu 19 VOLLMUTH, H. J.: Controlling nový nástroj řízen (Druhé upravené vydání), Praha, vydavatelství PROFESS, s. 11, ISBN

32 stanovených cieľov. Proces plánovania v podniku sa nekončí. Ukončí sa aţ v okamihu zániku podniku. Kontrola predstavuje neustálu činnosť a preto ju môţeme deliť na výsledkovú a priebeţnú. Výsledková kontrola je zameraná na výsledok plánu a priebeţná sa zameriava na jeho priebeţné plnenie. Priebeţná kontrola je v zásade vykonávaná mesačne a štvrťročne. Kratší interval je pre menšie podniky neefektívny. Jednotlivé podniky si však cyklus kontroly určujú na základe vlastných skúsenosti a špecifikácie výroby. V literatúre sa stretávame s rôznou interpretáciou metód kontroly napr: porovnávanie v čase pri tejto metóde nejestvuje priamy vzťah k plánovaniu, porovnávanie má byť je táto metóda je zameraná na porovnávanie plánu a skutočnosti. Pre controlling je táto metóda najviac pouţiteľná. odvetvové porovnávanie pri tejto metóde dochádza k porovnávaniu údajov iných podnikov s vlastným. K porovnávaniu sa vyberá podobný podnik s rovnakou štruktúrou a výrobnou činnosťou. Úlohou controlléra je zistiť odchýlky, urobiť ich analýzu, navrhnúť vedeniu opatrenia na ich včasné odstránenie. Pozoruje nie iba negatívne, ale aj pozitívne odchýlky od plánu a ich príčinami. Tieto môţu byť interného alebo externého pôvodu. Pri analýze odchýlok je potrebné si poloţiť otázky ako odkiaľ sú odchýlky, čo je ich príčinou a ako ich odstrániť. Rovnako ako pri metódach, tak aj pri odchýlkach sa v literatúre stretávame s rozdielnou interpretáciou. Baran definuje odchýlky z hore uvedených príčin nasledovne: cenové odchýlky vznikajú zmenami cien na trhoch vstupných surovín, odchýlky spotreby vznikajú skutočnou výškou spotreby pri produkcii, odchýlky v zamestnanosti vznikajú tým, ţe fixné náklady sú na základe zamestnanosti rozčlenené na vyšší alebo niţší objem výkonov, kapacitné odchýlky tieto sú vyvolané zmenami vo vyuţití kapacity. 32

33 Všetky uvedené odchýlky definujú celkovú odchýlku. Nevyhnutné je podotknúť, ţe kontrola je účinná iba vtedy, ak sa na základe zistených skutočností vyvodia patričné opatrenia na ich odstránenie odchýlok Riadenie Poslaním riadenia je vymedziť a hospodárne zaistiť plánované a iné nevyhnutné činnosti ľudí pri plnení cieľov a ďalších potrieb firmy. Účasť na riadení je treťou a významnou oblasťou controllingu a controllera. Fungujúci systém riadenia môţe výraznou mierou prispieť k splneniu stanovených cieľov a to prostredníctvom riadenia odchýlok. Z tohto je zrejmé, ţe iba plánovanie a kontrola nezaručujú dosiahnutie vytýčených cieľov. Úloha riadenia controlléra spočíva v eliminovaní odchýlok a informovaní zodpovedných osôb za chod podniku prostredníctvom správ a hodnotení. Z toho vyplýva nevyhnutnosť zabezpečiť koordináciu všetkých postupov tak, aby tieto boli v súlade s plánom. Riadiaci pracovníci by si zverené úseky mali riadiť a kontrolovať sami v závislosti od stupňa riadenia. Princíp riadenia môţeme charakterizovať ako zameranie sa na ciele. Porovnávanie plánu a skutočnosti a následné analýzy odchýlok poskytujú dôleţité informácie pre manaţment daného podniku. Týmto postupom vznikne spätná väzba, ktorá iba zaznamenáva stav, ktorý vznikol v minulosti. Tieto poznatky slúţia controllérovi ako podklad k príprave opatrení zameraných na eliminovanie moţných odchýlok v budúcom období. Úlohou contolléra je myslieť na budúcnosť, ale čerpať poznatky z minulosti. Je neprípustné, ak sa controlling zaoberá problémami v celej šírke nakoľko hrozí rozplyl jeho síl, jeho úlohou je zameriavať sa na úzke miesta. Úzke miesto predstavuje najslabší článok, ktorý sa prejavuje ako bariéra vo vývoji. Controlling predstavuje systém riadenia, ktorý prekračuje tradičný direktívny spôsob riadenia, preto pri jeho zavádzaní je vhodné zvoliť aj štýl riadenia. Pre efektívne fungovanie controllingu je vhodný štýl riadenia zaloţený na vzájomnej kooperácií, spolupráci a dôvere. 33

34 1.9 Postavenie controllingu v organizačnej štruktúre V tejto kapitole, sa zameriame na riešenie otázky zavedenia pozície controllera, alebo jeho outsourcing. Taktieţ sa zameriame na organizačné a hierarchické začlenenie controllingu v organizačnej štruktúre. Zhodnotíme postavenie a úlohu controllera Outsourcing alebo vlastný útvar controllingu? Všeobecne môţeme konštatovať, ţe majitelia stredných a malých podnikov nevyhnutne musia zváţiť, či zavedenie vlastného úseku controllingu bude pre ich činnosť efektívna, nakoľko komunikácia medzi malým počtom riadiacich pracovníkov je lepšia ako vo veľkých podnikoch. Význam jednej z hlavných funkcií controlléra, a to jeho koordinácia jednotlivých činností, je preto menšia. Vo veľkých podnikoch, hlavne so zahraničnou účasťou na riadení sa v prevaţnej miere stretávame s vlastným útvarom controllingu. Kaţdý väčší podnik sa zaoberá procesmi organizovania, plánovania a kontroly. Pre tieto činnosti je vybavený početnými podpornými informačnými systémami. Pri tvorbe organizačnej štruktúry controllingu vyvstáva otázka, či majú byť úlohy (Obr. č. 7) vyplývajúce z funkcií controllingu koncentrované do vnútropodnikových útvarov, rozdelené medzi viacero útvarov, alebo má byť zriadený samostatný controllingový útvar. Z praxe je zjavné, ţe ideálna organizačná štruktúra neexistuje a je plne v kompetencii podniku, ako si uvedenú situáciu vyrieši. V podnikoch väčšej veľkosti je účelné vytvoriť samostatný controllingový útvar s vopred stanovenými kompetenciami a zadefinovanými úlohami a podporiť tak fungovanie samotného controllingu podniku. Podnikový proces je súhrn činností, transformujúcich súhrn vstupov a výstupov (tovarov alebo sluţieb) pre ľudí alebo procesy, pouţívajúc k tomu ľudí a nástroje. 20 Controllingový útvar môţe mať rôzne formy v závislosti od veľkosti podniku, štýlu riadenia a iných vnútorných a vonkajších podmienok. Zavedenie controllingu v podniku determinujú viaceré interné a externé faktory. Medzi významné interné faktory môţeme zaradiť: 20 ŘEPA, Václav: Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání, Praha, Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN

35 veľkosť podniku, plán výkonov, technológia, proces spracovania informácií, právna forma podniku, vlastnícke pomery v podniku a i... Obr. č. 7 Organizačný diagram controllingových úloh Zdroj: Freiberg, F.: Finančný controlling, 1996, s. 14, ISBN

36 Ako hlavné externé externé faktory môţeme spomenúť: trh práce a kapitálový trh, trh nákupu a odbytu, dynamika a rozvoj technológií a i... Ďalším kritériom zavedenia vlastného útvaru controllingu sú špeciálne odborné znalosti, ktoré nie je moţné predpokladať u externého controlléra. Do úvahy treba brať aj skutočnosť, ţe externý controlling je potrebné finančne ohodnotiť, a tu vyvstáva otázka, či si jednotlivé podniky dokáţu ich sluţbu zakúpiť. Pred touto otázkou stoja manaţéri malých a stredných podnikov. Medzi hlavné výhody externého controlléra môţeme zahrnúť jeho rozmanité skúsenosti z iných podnikov, nakoľko nie je priamo zainteresovaný na riadení jednotlivých podnikov nemá ţiadne konflikty s riadiacimi pracovníkmi jednotlivých útvarov daného podniku. Takto je dosahovaná väčšia úspešnosť, ako pri internom controllingu. Na druhej strane externý controllér nemá poznatky o úrovni podniku ako jeho interný kolega. Externý controllér sa najprv musí oboznámiť s podnikom, ale aj napriek bohatým skúsenostiam nikdy nedosiahne poznatky interného controlléra. Tento fenomén je najviac viditeľný pri operatívnom controllingu, ktorý musí byť plne začlenený do komunikačných a rozhodovacích procesov a nie je vhodné, aby bol do nich začleňovaný dodatočne Samocontrolling Samocontrolling je jednou z alternatív controllingu. Pri tejto forme je moţné redukovať striktné rozdelenie práce medzi controllérom a manaţérom, ktorý je nositeľom rozhodovacích právomocí. To znamená, ţe dielčie úlohy vykonávané controllérom prechádzajú na manaţéra, to ma za následok skrátenie doby reakcie na vzniknutý problém, nakoľko plánovacie a kontrolné úlohy sú plne v kompetencií manaţéra. Zavedením samocontrollingu sa menia aj úlohy controlléra, do popredia sa dostávajú činnosti zaloţené na sprostredkovaní znalostí, školenie manaţmentu, modelovanie potenciálnych problémov atď. 36

37 Môţeme skonštatovať, ţe alternatíva samocontrollingu umoţňuje v dnešnej dobe zasiahnutej krízou a rýchle meniaceho sa podnikateľského prostredia manaţmentu priebeţne prijímať rozhodnutia spojené s riadením firmy. Predpokladom pre úspešný samocontrolling je konkretizácia úloh, ktoré prevezme na seba manaţment a v akej forme mu bude samotný controlling poskytovať nevyhnutnú podporu. Napriek neustálemu rozširovaniu sa samocontrollingu nie je ţiaduce, aby všetky úlohy na seba prevzal manaţment Organizačné začlenenie controllingu v podniku Ak sa samotný podnik rozhodne začleniť controlling do organizačnej štruktúry, je nutné, aby mal zodpovedanú otázku, či sa môţu všetky úlohy controllingu preniesť na uţ existujúce pracovné pozície, alebo či je nevyhnutné zriadiť samostatné oddelenie controllingu. Pri organizačnom a personálnom začlenení či vybavení controllingu dochádza často k snahe o unifikovanie tohto začlenenia do podnikových štruktúr. Skúsenosti výskumu v tejto oblasti i z praxe však jednoznačne potvrdzujú jedinečnosť kaţdého podniku, čo pokus o unifikáciu organizačných štruktúr negujú. 21 V prípade, ţe sa podnik rozhodne preniesť úlohy controllingu na uţ jestvujúce pracovné pozície, hrozí tu nebezpečenstvo, ţe príslušný pracovník bude značne preťaţený a svojím pracovným povinnostiam sa bude z nedostatku času venovať iba povrchne a nedostatočne. Pri tejto alternatíve začlenenia controllingu hrozí, ţe pracovník z dôvodu povrchnosti bude prijímať chybné rozhodnutia, ktoré môţe negatívne ovplyvniť chod firmy. V prípade, ţe úlohy controllingu budú pričlenené k úlohám účtovníka dôjde k disproporcií, nakoľko controlling je orientovaný do budúcnosti a účtovníctvo vychádza z minulých udalostí. Účtovník nemusí byť schopný prijať a realizovať myslenie controllingu. 21 BARAN, D.: Aplikácia controllingu v podnikovej praxi. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2006, s. 28, ISBN

38 Jednou z alternatív je aj rozdelenie úloh controllingu medzi jednotlivých členov vedenia. Pri tomto začlenení naráţame na problémy koordinácie výmeny jednotlivých informácií medzi organizačným členením manaţmentu. Ďalšie nástrahy spočívajú napr. v tom, ţe controlling si vyţaduje špeciálne metodické znalosti. Dosiahnutie týchto si vyţaduje od manaţmentu neustále vzdelávanie sa v danej problematike. Z toho vyplýva nedostatočná kvalifikácia riadiacich pracovníkov, nakoľko riadiaci manaţment je úzko špecializovaný na pozíciu, ktorú zastávajú v organizačnom členení firmy napr. obstarávanie, výroba, personalistika atď. Pri tomto začlenení chýba odborný partner, ktorý by bol nezávislý, a ktorý by posudzoval odborne všetky predloţené alternatívy riešenia Štábna a líniová pozícia controllingu Postavenie controllingu v organizačnej štruktúre podnik rieši vzhľadom na svoje špecifiká, tento by mal byť umiestnený na takej úrovni, ktorá by mu umoţňovala efektívne plniť úlohy. Ďalším atribútom jeho umiestnenia je miera centralizácie a decentralizácie v riadení firmy. V podstate existujú dve moţnosti: štábne zaradenie controllingu, líniové zaradenie controllingu. Štábne zaradenie controllingu Controlling v prípade štábneho umiestnenia je priamo zodpovedný vedeniu firmy je teda umiestnený vysoko v hierarchii podniku (Obr. č. 8). Takto postavený controlling je nevýhodný pre malé a stredné podniky nakoľko plní iba poradnú funkciu pre vedenie a nemá rozhodovacie právomoci. Z tejto pozície controllér iba pripravuje analýzy a materiály pre manaţment. Vykonáva úlohu poradenstva, koordinuje plánovanie a vykonáva dozor nad uplatňovaním prijatých opatrení. Štábna pozícia controlléra nedisponuje oprávnením rozhodovať a nariaďovať. 38

39 Obr. č. 8 Štábne zaradenie controllingu VEDENIE PODNIKU Controlling výroba odbyt správa budov Zdroj: vlastné spracovanie Hlavné výhody tejto pozície spočívajú v jednotnej koncepcii, dôraz je kladený na koordinačný aspekt, medzi pozitíva môţeme zaradiť aj nezávislosť od líniových štruktúr a rýchlosť presadzovania nových koncepcií. Negatíva spočívajú v izolácií controlléra, jeho nízkej akceptácií a nemoţnosti podieľať sa na rozhodovaní. Líniové zaradenie controllingu Pozorovanie v praxi ukázalo, ţe realizácia controllingu v procese tvorby plánu, kontroly a riadenia je efektívnejšia, ak controllér zastáva v podniku líniovú pozíciu (Obr. č. 8). Controllér sa má pohybovať na takej istej úrovni ako vedúci marketingu a odbytu, výroby ako aj materiálového hospodárstva. Pretoţe controllér potrebuje veľa informácií z jednotlivých zodpovedajúcich oblastí, musí sa presadiť pri poradách s vedúcimi oddelení. 22 Táto pozícia mu umoţňuje funkčne implementovať rozhodovacie práva. Rozhodovacie kompetencie controllér vyuţíva hlavne pri riešení závaţných odchýlok v súčinnosti s vedením. Právo nariaďovať je vyuţívané v obmedzenej miere a to hlavne pri riešení krízových situácií. 22 VOLLMUTH, H. J.: Controlling nový nástroj řízen (Druhé upravené vydání), Praha, vydavatelství PROFESS, s. 20, ISBN

40 Medzi výhody líniového zaradenia patrí dobrá spolupráca, prístup k informáciám a vyššia akceptácia líniového vedúceho, v pozícií ktorej sa controllér nachádza. K negatívam môţeme priradiť nedôslednú koncepciu controllingu a nedostatočný odstup. Controllérovi v tejto pozícií chýba komplexný pohľad. Obr. č. 9 Líniové zaradenie controllingu VEDENIE PODNIKU výroba odbyt controlling Zdroj: vlastné spracovanie Pojem controllér Úlohy controlléra spočívajú v získavaní, spracovaní, zostavovania prehľadov a prezentácií interných a externých údajov preto, aby mohli byť prijaté správne rozhodnutia. Controllér ma teda informácie zbierať a vyuţívať. Preto musí v podniku zaviesť plánovací, kontrolný a riadiaci systém orientovaný na výsledky. 23 Tento systém musí riadiacim pracovníkom umoţniť samostatné plánovanie na jeho oddelení. Na základe mesačných uzávierok, správ a hlásení môţu riadiaci pracovníci v značnej miere sami priebeţne kontrolovať plnenie stanovených úloh. Vyskytujúce sa odchýlky sú podnetom pre konzultáciu daného stavu s controllérom. Preto controller ma svoju funkciu chápať ako funkciu koordinátora alebo poradcu, ktorý dbá na to, aby boli dosiahnuté stanovené ciele. 23 VOLLMUTH, H. J.: Controlling nový nástroj řízen (Druhé upravené vydání), Praha, vydavatelství PROFESS, s. 16, ISBN

41 Kameňom úrazu vo firmách, ktoré sa pokúšajú o controlling, býva komunikácia. Pretoţe controller zasahuje do všetkých úrovni podniku, na to, aby fungoval, musia ho ľudia prijať. 24 Poţiadavky kladené na controllera Pracovná pozícia controllera je vysokokvalifikovanou prácou, preto kaţdý, kto chce na tejto pozícií pracovať, musí spĺňať poţadované kritéria pre výkon tejto funkcie. Úspech controllingu v značnej miere závisí od osobných schopností controllera. V tomto kontexte je nevyhnutné rozlišovať medzi osobnými a odbornými schopnosťami adepta. Osobné poţiadavky nezaujatosť, komunikatívnosť, umenie presviedčať, abstraktné myslenie, schopnosť predať myšlienku, riadiaca schopnosť. Predpokladom pre riadiacu schopnosť je znalosť moderných metód riadenia, ktoré sú zaloţené na schopnosti motivácie pracovníkov a ktoré podporujú ich iniciatívu. Schopnosť predať myšlienku je taktieţ nevyhnutnou poţiadavkou, pretoţe na základe tejto vlastnosti je controller schopný inšpirovať pracovníkov k dosiahnutiu vytýčených hospodárskych cieľov podniku. K tomu je nevyhnutná schopnosť komunikácie a umenie presviedčať. Odborné poţiadavky vysokoškolské vzdelanie ekonomického smeru, ovládanie operatívnych a strategických metód plánovania, manaţérske znalosti, základné znalosti z oblasti marketingu, vedomosti z oblasti účtovníctva, financií, plánovania, znalosti vnútropodnikových väzieb. 24 Controlling... [online]. [s.a.]. [citované ] < > 41

42 Ovládanie vnútropodnikových koncepcií, nástrojov a techník je základným predpokladom pre zvládnutie odbornej stránky controllera. Taktieţ je nevyhnutné ovládanie všeobecných ekonomických vied a ovládanie účtovníctva a finančníctva. Potrebné sú znalosti z oblasti plánovania, kontroly a znalosti spracovania dát a MIS. Na základe uvedených osobných a odborných vlastnosti by mal byť controller schopný orientovať sa v podnikových súvislostiach, tieto analyzovať a v prípade vzniknutých nejasností a odchýlok tieto riešiť systematicky a koncepčne. Všeobecne môţeme povedať, ţe hlavnou úlohou controllera je integrovať podnikové riadenie, zavádzanie myslenia orientovaného na efektívnosť u všetkých riadiacich pracovníkov. 42

43 2 ANALYTICKÁ ČASŤ V tejto časti sa zameriame na podrobnú analýzu trhového prostredia, priamej a nepriamej konkurencie. Zhodnotíme príleţitosti a hrozby pre SPP, a.s., vypracujeme analýzu zákazníka a SWOT analýzu. Zhodnotíme vývoj zisku a nákladov za určité obdobie a Hlavnú skupinu spoločnosti. V ďalšej časti sa budeme podrobnejšie zaoberať činnosťou odboru zameraného na poskytovanie sluţieb internému zákazníkovi, vývojom personálnych nákladov a z pohľadu controlléra hľadať úzke miesto, odstránením ktorého by sa zníţili náklady na činnosť uvedeného odboru. Vývoj nákladov z dôvodov zabezpečenia citlivých informácií je prepočítaný neuvedeným koeficientom, pričom budú zachované percentuálne rozdiely v porovnaní so skutočnosťou. 2.1 Charakteristika skúmaného objektu Slovenský plynárenský priemysel, a.s. pôsobí na slovenskom plynárenskom trhu 150 rokov. Počas tohto obdobia sa stal silným a rešpektovaným podnikateľským subjektom. V roku 2002 vládnym rozhodnutím došlo k odpredaju 49 % podielu akcií SPP, a.s. zahraničným investorom. Spoločnosti RUHRGAS a GAS DE FRANCE odkúpili 49% podiel akcií štátnej spoločnosti a zo Slovenského plynárenského priemyslu, š.p. sa stala akciová spoločnosť so zahraničnou účasťou. Týmto počinom SPP, a.s. prešiel zo 100 % vlastníctva štátu do spoluvlastníctva zahraničných investorov (Obr. č. 10). V súčasnosti je druhým najväčším prepravcom zemného plynu v Európe. Tranzitný plynovod, ktorým sa prepravuje plyn z Ruska dosahuje dĺţku 2270 km. Na Slovensku sa naň napája distribučný systém v dĺţke km, vďaka ktorému má u nás prístup k zemnému plynu 94% obyvateľov. Vstupom zahraničného partnera sa zahájil proces liberalizácie trhu so zemným plynom na Slovensku. SPP, a.s. sa svojou činnosťou viac sústreďuje na svojich zákazníkov. Jedným z kľúčových projektov, ktorý bol zavedený, je zákaznícky informačný systém. Jeho viditeľným výsledkom je implementácii tzv. CALL CENTRA pre všetkých zákazníkov SPP, a.s. ako aj reorganizácia zákazníckych centier. Hlavným cieľom je rozšírenie zákazníckych sluţieb. Úprava týchto systémov prebieha súčasne s krátkodobejšími aktivitami napr. odborné konzultácie pre priemyselných odberateľov, domácností v oblasti 43

44 čo najúspornejšieho vyuţívania zemného plynu. Rozširovanie sluţieb zákazníkov bude naďalej hlavnou prioritou SPP, a.s. Obr. č. 10 Akcionárska štruktúra SPP, a.s. Zdroj: intranet Stav skúmaného objektu Slovenský plynárenský priemysel vstupoval, do obdobia po roku 2000 s pomerne zloţitými úlohami. Medzi ne patrili: - transformácia podniku zo štátneho na akciovú spoločnosť a stým spojená zmena organizačnej jednotky, - zrušenie kríţových dotácií a zavedenie reálnych cien plynu pre jednotlivé segmenty, - liberalizácia trhu s plynom, ktorá umoţnila vstup priamej konkurencie. Tieto menované skutočnosti, nútia firmu k pracovnej, riadiacej, finančnej a organizačnej prestavbe. Nie nepodstatnými činiteľmi sú aj objektívne limity organizácie, ktoré dodnes spočívajú v umelej prezamestnanosti hlavne na ústredí v Bratislave. Na jednotlivých 44

45 lokálnych centrách od roku 2003 bol zaznamenaný značný úbytok pracovných miest. Zníţenie prezamestnanosti na ústredí si vyţiada racionálnu formu deľby a kooperácie práce s vyuţitím moderných foriem vyčleňovania Strategické ciele spoločnosti Hlavným a strategickým cieľom spoločnosti je udrţanie si postavenia na trhu s plynom, reagovať na očakávania a potreby zákazníkov neustálym zlepšovaním kvality poskytovaných sluţieb. Nástup priameho konkurenta do odvetvia plynárenstva značne komplikuje postavenie SPP, a.s. na trhu. V roku 2009 firma zaznamenala pokles o viac ako 15% z celkového podielu na trhu. Z toho vyplýva: nutnosť posilniť zákaznícku orientáciu SPP, a.s. s cieľom stabilizovať portfólio zákazníkov s nástupom priamej konkurencie, budovanie dobrého mena zemného plynu ako ekologickej komodity s najniţšou produkciou CO 2, rozšírenie činnosti SPP, a.s. v ďalších krajinách, podpora vyuţívania obnoviteľných zdrojov energií s vyuţitím, bioplynu, biomasy a geotermálneho tepla, diverzifikáciu rizika závislosti od jedného dodávateľa zemného plynu z Ruskej federácie v spojitosti s plynovou krízou začiatkom roka 2009, vytváranie transparentného a konkurenčného podnikateľského prostredia. 2.2 Organizácia spoločnosti Liberalizačním aktivitám, ktoré boli zadefinované EÚ bola prispôsobená aj organizačná štruktura firmy. Plynárenská spoločnosť bola ekonomicky a právne rozdelená v rámci hlavnej skupiny na tri samostatné celky a to MATKU, a dve dcérske spoločnosti, DISTRIBUČNÚ a PREPRAVNÚ (pod názvom EUSTREAM). 45

46 2.2.1 Dcérska spoločnosť Eustream a.s. Hlavnou činnosťou dcérskej spoločnosti Eustream, a. s. je preprava zemného plynu z Ruskej federácie. Prepravný systém je súčasťou medzinárodnej prepravnej siete transportujúcej nepretrţite zemný plyn do štátov strednej a západnej Európy cez územie Slovenskej republiky. Slovenská časť prepravnej trasy predstavuje takmer 2270 km vysokotlakových potrubí, štyroch kompresorových staníc a hraničnej odovzdávacej stanice (Obr. č.11). Po objemovej a kvalitatívnej stránke sa zemný plyn na území Slovenskej republiky posudzuje na hraničnej odovzdávacej stanici v Ruskej, z ktorej následne pokračuje do najbliţšej zo 4 kompresorových staníc. Tieto vyrovnávajú tlakové pomery a straty vznikajúce prúdením plynu v potrubiach na poţadovaný tlak. Obr. č. 11 Prepravná sieť Zdroj: Dcérska spoločnosť Distribúcia SPP, a.s. Spoločnosť Distribúcia patrí do hlavnej skupiny a je zodpovedná za fungovanie Slovenského trhu s plynom. Svojou činnosťou zabezpečuje spoľahlivú a bezpečnú prevádzku distribučného systému (Obr. č.12) a distribúciu plynu priamo k odberateľom. Poskytuje sluţby dispečingu, udrţiava stabilné dodávky plynu obyvateľom a 46

47 podnikatelskému sektoru. V zmysle európskej a slovenskej legislatívy taktieţ zabezpečuje aj prístup do distribučnej siete tretím stranám tj. priamej konkurencií SPP, a.s. Obr. č. 12 Distribučná sieť Zdroj: Finančná analýza hospodárenia podniku Spracovanie diplomovej práce prebieha na prelome rokov 2009 a 2010, keďţe výsledky hospodárenia za obdobie roku 2009 budú k dispozícií aţ v neskoršom období v práci boli pouţité hospodárske výsledky za rok 2008 v porovnaní s predchádzajúcim rokom Za rok 2008 spoločnosť dosiahla výnosy z predaja výrobkov a sluţieb vo výške mld. Sk, ktoré zaznamenali nárast oproti roku 2007 o mil. Sk. Náklady z hospodárskej činnosti boli vynaloţené vo výške mld. Sk, čo predstavuje medziročný nárast o mld. Sk. Ťaţisko tvorili náklady na nákup zemného plynu, spotreba materiálu a energií, odpisy, náklady na skladovanie zemného plynu a ostatné sluţby. Spoločnosť SPP, a.s. vykázala za finančný rok 2008 zisk pred zdanením vo výške mld. Sk, oproti roku 2007 bol vyšší o 0,217 mld. Sk. Zisk po zdanení dosiahol výšku mld. Sk. Oproti predchádzajúcemu obdobiu bol 47

48 zaznamenaný mierny nárast. V roku 2007 zisk po zdanení predstavoval čiastku mil. Sk. Investičné výdavky sú smerované predovšetkým do oblasti rozvoja a rekonštrukcie prepravných, distribučných a miesených plynárenských zariadení. Vývoj zisku a nákladov za obdobie rokov 1999 aţ 2008 je zobrazený v tabuľkách č. 1 a č. 2 a grafoch č. 1 a č. 2. Tabuľka č. 1 Vývoj zisku pred a po zdanení (v mld. Sk) Ukazovateľ pred zdanením po zdanení Zdroj: vlastné spracovanie Graf. č. 1 Vývoj zisku v grafickom vyjadrení Vývoj zisku v mld. Sk po zdanení pred zdanením Zdroj: vlastné spracovanie Tabuľka č. 2 Vývoj nákladov (v mld. Sk) Ukazovateľ náklady

49 Zdroj: vlastné spracovanie Graf č. 2 Vývoj nákladov v grafickom vyjadrení Vývoj nákladov v mld. Sk náklady Zdroj: vlastné spracovanie Podiel firmy na trhu Spoločnosť v roku 2008 uskutočnila nákup zemného plynu v celkovej výške 5,7 mld. m 3. Rozhodujúca časť zemného plynu bola dovezená z Ruskej federácie od spoločnosti Gazprom export. Okrem toho SPP, a.s. nakúpil 0,07 mld. m 3 z domácej ťaţby od spoločnosti NAFTA, a.s. Objem predaja zemného plynu na Slovensku v porovnaní s minulým obdobím dlhodobo zaznamenáva pokles (Graf č. 3). Medzi hlavné dôsledky poklesu spotreby zemného plynu patrí ekonomické a ekologické správanie sa spotrebiteľa, postupná modernizácia technologických zariadení. Nezanedbateľnú úlohu zohráva aj postupné globálne otepľovanie. 2.4 Analýza cieľového trhu a prostredia Proces privatizácie, reštrukturalizácie a následnej liberalizácie umoţnil vstup priamej konkurencie do odvetvia. Pred SPP, a.s. stoja nové výzvy a otázky, hlavne to, ako sa vysporiada s vplyvom priamej a nepriamej konkurencie na zákazníka a trh. V tejto kapitole sa zameriame na analýzu nepriamej konkurencie t.j. substitučných energií. Postavenie SPP, a.s. na trhu s plynom si znázorníme prostredníctvom Porterového modelu 49

50 piatich síl (Obr. č. 13), ktoré vplývajú na trhové prostredie. Rozanalyzujeme priamu konkurenciu, jej príleţitosti a hrozby vstupu na trh. V ďalšom bode v analýze zákazníka sa oboznámime s vývojom jednotlivých zákazníckych segmentov v prostredí sledovanej firmy za uvedené časové obdobie. Analýza nepriamej konkurencie K nepriamej konkurencií SPP, a.s. môţeme zaradiť konkurenčné energie, v tomto ohľade zisky SPP, a.s. ohrozuje 7 substitučných energií. V súčasnom období na trhu s energiami má SPP, a.s. 46,57% podiel. Potenciálni konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví, sú však schopné vstúpiť do odvetvia. Analýza priamej konkurencie SPP, a.s. po liberalizácií trhu so zemným plynom stratil svoje monopolné postavenie a prvý krát vo svojej histórií čelí priamemu konkurentovi. Hrozba príchodu ďalších konkurentov závisí od prekáţok vstupu. Prekáţky vstupu od odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, ďalším z váţnych determinantov, ktoré ovplyvňujú vstup konkurencie sú aj psychologické prekáţky. Hlavnou úlohou analýzy je identifikovať príleţitosti, ktoré existujú v odvetví a taktieţ identifikovať hrozby, ktoré vplývajú na činnosť SPP, a.s. Všeobecné zásady uplatňované v analýze odvetvia konštatujú, ţe čím silnejší je vplyv faktorov, tým viac prevaţujú hrozby nad príleţitosťami. Silne pôsobiace faktory je moţné povaţovať za hrozby. Slabo pôsobiace faktory je moţné povaţovať za príleţitosti. Vplyvy faktorov sa počas ţivota firmy a trhového prostredia menia, preto je nevyhnutné uvaţovať so zmenou ich vplyvu. Pri voľbe správnej stratégie je potrebné uvaţovať s zmenou vplyvov ich pôsobenia a so zmenu všetkých predpokladaných faktorov. 50

51 Obr. č. 13 Porterov model piatich síl Zdroj: vlastné spracovanie Príleţitosti Ako hlavné príleţitosti SPP, a.s. môţeme charakterizovať nasledovné atribúty, ako je 150 ročná tradícia plynárenstva. Sieť zákazníckych centier. Presadenie zákazníckej orientácie v rámci zmeny firemnej kultúry, čo je predpokladom pre udrţanie divízie obchodu s plynom ako kľúčového obchodníka na trhu s plynom. Prvou príleţitosťou je podpora vyuţitia zemného plynu na pohon vozidiel (CNG). Dlhšie obdobie je pozorovaný rast tohto segmentu aj keď predstavuje len malý podiel na celkových trţbách. Jeho významným prvkom je ekologizácia väčších a v poslednom období aj menších miest. Ďalšou nezanedbateľnou príleţitosťou pre SPP, a.s. je aj interný stimulačný proces podpory vernosti zákazníkov, za veľký prínos pre SPP, a.s. je moţné povaţovať zavedenie moţnosti prefinancovania plynofikácie pomocou Plynoúveru. Zriadením centra technického poradenstva je zákazníkovi ponúknutá moţnosť technickej podpory so zavedením nových a inovatívnych prvkov v technických moţnostiach vykurovania budov. 51

52 Prostredníctvom produktového radu SPP PORADÍME VÁM, kde sú zákazníkovi zodpovedané otázky typu ako ušetriť, ako efektívne vyuţívať zemný plyn, aké materiály pouţiť pri rekonštrukcii bytu s účelom zníţiť náklady na vykurovanie. Ďalším pozitívnym prvkom je zriadenie produktového radu SPP BEZ STAROSTI, ktorý zákazníkom pomôţe pri riešení energetických potrieb. Zriadením databázy certifikovaných trhových partnerov (poskytovanie sluţieb pre zákazníkov v oblasti projekčných, montáţnych a servisných činností), je zákazník kontaktovaný iba s odborníkmi v danej oblasti a týmto je zo strany SPP, a.s. garantovaná kvalita prác. Novozriadenou sluţbou pre zákazníka pod názvom PLYNKASO firma šetrí námahu a čas. PLYNKASO je jednoduchý inkasný spôsob platby za plyn, ktorý prináša svoje výhody. Zavedenie tejto sluţby je bezplatné. Implementácia nového Zákazníckeho informačného systému Call Centrum umoţňuje zákazníkom riešenie problémov telefonickým resp. mailovým kontaktom. Tento moderný prístup k zákazníkovi poskytuje komfort a zákazník si svoje záleţitosti vybaví z pohodlia domova. Tento systém významnou mierou šetrí zákazníkov čas, ktorý môţe venovať rodine, koníčkom alebo práci. Vyuţitie výhod zemného plynu. Ako hlavné výhody môţeme charakterizovať jeho bezpečnosť, spoľahlivosť, ekologickosť, komfort pri zabezpečovaní pohodlia domácností teplom. Ďalšou výhodou je filantropická činnosť formou nadácií, grantov, podpory vzdelávania, ochrany kultúrnych hodnôt, podpory a ochrany detí a mladých ľudí s postihnutím, sponzorstvo špičkových športovcov, reprezentantov Slovenska. Hrozby K hlavným hrozbám pre SPP, a.s. patrí postupný vstup priamej konkurencie na vnútroštátny trh s plynom. Riziko prechodu zákazníkov k priamej konkurencii, ktorá môţe ponúknuť niţšie ceny zemného plynu je pomerne vysoká. V roku 2009 SPP, a.s. zaznamenal úbytok zákazníkov konkrétne 10%. Vzhľadom k rastúcim cenám zemného plynu je hrozbou aj prechod zákazníkov na substitučné energie. Ďalším determinantom je regulácia cien zo strany ÚRSO, čo ovplyvňuje výnosy spoločnosti. 52

53 Klimatické zmeny predaj, preprava a distribúcia plynu sú priamo závislé nie len od technických, ale rovnako aj od meteorologických podmienok. V poslednom období je váţnym rizikom aj riziko zásobovania ZP z Ruskej strany, plynová kríza v januári Z tohto rizika vyplýva pre SPP, a.s. závaţná otázka riešenia diverzifikácie zdrojov zemného plynu výstavbou nových strategických zásobníkov plynu, čo by zvýšilo jeho náklady. Opačný problém môţe nastať budovaním konkurenčných trás prepravy zemného plynu mimo územie Slovenska čo by viedlo k zníţeniu výnosov z poplatkov za prepravu. Riziko poškodenia zariadení výbuchom, strata na ľudských ţivotoch a majetku zákazníka, či znečistenie ţivotného prostredia môţe viesť k negatívnym prejavom zo strany zákazníkov. Zníţenie objemu trţieb spôsobené lacnejšími konkurenčnými energiami, zvýšenou energetickou efektívnosťou alebo bankrot kľúčových zákazníkov. V súčasnosti sa tento problém javí vypuklejšie. Vplyvom krízy, dochádza nie len k bankrotu odberateľov, ale aj k nárastu neuhradených pohľadávok. Zlá platobná disciplína odberateľov, nie len v období krízy tvorí jedno z rizík. Zníţenie objemu predaja by mohlo spustiť penalizačné platby, pretoţe existujú pevné záväzky ohľadne objemu nákupu a prepravy zemného plynu z Ruskej federácie. Riziko teroristických úrokov na kompresorové stanice. V oblasti informatiky strata údajov alebo narušenie bezpečnosti. Analýza potenciálnych konkurentov Ak do odvetvia vstupuje veľa nových konkurentov, znamená to hrozbu pre SPP, a.s., lebo tým je ohrozená moţnosť udrţať si existujúci podiel na trhu, ako aj doterajšieho vývoja zisku ako je zrejmé z grafov č. 1 a 2 a tabuliek č. 1 a 2. Ak do odvetvia vstupuje málo nových konkurentov, znamená to príleţitosť pre SPP, a.s. udrţať si doterajšie postavenie na trhu, rovnako aj vývoj zisku. Sila vplyvu rizika vstupu potenciálnych konkurentov závisí od bariér vstupu do odvetvia. 53

54 Zdroje bariér vstupu do odvetvia: lojalita voči obchodnej značke, t.j. ochota zákazníkov opakovane nakupovať zemný plyn u doterajšieho dodávateľa 150 ročná tradícia, výhoda SPP, a.s. spočíva aj od všeobecne platného dosahovania niţších celkových nákladov u dodávateľov, ktorí sú dlhšie etablovaní v odvetví, v porovnaní s novo vstupujúcimi dodávateľmi, vstup potenciálneho dodávateľa na trh s plynom na Slovensku si vyţaduje počiatočné investície, ktoré SPP, a.s. uţ realizoval, prístup k distribučným sieťam, preprava a distribúcia zemného plynu je spoplatnená, vládne a legislatívne bariéry, poţiadavky zo strany EÚ, Analýza zákazníka Analýza zákazníka je vhodným nástrojom cieleného vytvárania vzťahov so zákazníkmi a je nevyhnutná pre zmapovanie a analyzovanie celkovej situácie na trhu. Pri analýze zákazníka SPP, a.s. bola hľadaná odpoveď na nasledujúce otázky: kto je zákazník odberateľ, kedy nakupuje plyn, kde nakupuje plyn, ako nakupuje, prečo nakupuje ZP, koľko nakupuje objem. Pri analýze zákazníka bola pouţitá ABC metóda pomocou ktorej boli zákazníci rozdelení podľa segmentov vo vzťahu k objemu odoberanej komodity. Do segmentu kľúčových zákazníkov, sú zaradené podniky, ktoré odoberajú viac ako 15 miliónov m 3 zemného plynu ročne. Ich podiel čo do početností je najmenší a tvorí cca 4,8 tisíca klientov, ale na predaji plynu tvoria aţ 64%. Druhú kategóriu tvorí segment obcí a klientov s odberom plynu nad 60 tisíc m 3 ročne. Tento segment tvorí tzv. komerčný trh. 54

55 Najpočetnejším segmentom je segment trhu domácností tzv. masový trh. Tento segment je najpočetnejší tvorí ho cca tisíc domácností a na predaji zemného plynu sa podieľa 25% podielom, a týmto zaujíma druhé miesto v objeme predaja. segment kľúčových zákazníkov, títo zákazníci sú garantom finančnej stability a podnikateľského úspechu. Do segmentu kľúčových zákazníkov patria najväčšie firmy a priemyselné parky etablované na území Slovenskej republiky. V roku 2009 firma zaznamenala stratu významného zákazníka tohto segmentu, firmu Duslo Šaľa. segment komerčného trhu a obcí nemá z hľadiska trţieb pre SPP, a.s. aţ taký význam ako predchádzajúci zákazníci. Sú to však zákazníci, ktorí sa vyznačujú vysokým počtom, a uskutočňujú opakované odbery zemného plynu. Tento segment je významnou stabilizačnou zloţkou, segment trhu domácností (masový trh) tento segment tvoria zákazníci, ktorí s vysokým počtom nákupov realizujú nepatrné ale svojím objemom významné trţby. Analýza vývoja počtu zákazníkov odzrkadľuje, vývoj objemu predaja ZP viď. graf č. 3. Bolo sledované, aký vývoj majú počty zákazníkov v jednotlivých segmentoch, ako sa mení štruktúra zákazníkov v závislosti od dosiahnutých trţieb. Graf č. 3 Vývoj objemu predaja ZP za vybrané obdobie 1999 aţ 2008 Objem v mld. m Zdroj: vlastné spracovanie 55

56 2.5 SWOT analýza SPP, a.s. SWOT analýza je jednoduchá metóda, pomocou ktorej kompletizujeme vnútornú úroveň t.j. silné a slabé stránky, a vonkajšiu úroveň firmy t.j. jej príleţitosti a hrozby. Popis jej princípu je v teoretickej časti práce. Vnútorná úroveň SPP, a.s. Pri skúmaní vnútornej úrovne sme brali do úvahy základne faktory: a) kľúčové faktory úspechu, b) produkt, c) distribúcia, d) finančný potenciál, e) zamestnanci, f) klienti, g) organizácia a h) marketingová politika. Skúmané faktory internej diagnózy SPP, a.s. môţeme zhrnúť do nasledovných bodov. a) kľúčové faktory úspechu. Jedným z faktorov je známosť a tradícia firmy, rovnako ako aj jeho know how, skúseností s nákupom, prepravou, distribúciou a predajom zemného plynu. b) produkt. Väčšina produktov SPP, a.s. sú vlastné sluţby, priamo súvisiace s hlavným médiom a to zemným plynom. Slovensko je druhým najplynofikovanejším územím v Európe. c) distribúcia. SPP, a.s. prevádzkuje sústavu prepravných plynovodov a distribučných sietí. Vnútorná distribučná sústava je dispečersky riadená a monitorovaná s podporou najmodernejších riadiacich systémov. d) finančný potenciál. SPP, a.s. dlhodobo dosahuje výborné hospodárske výsledky a tým patrí k hospodárskej špičke. e) zamestnanci. SPP, a.s. dlhodobo patrí k najväčším zamestnávateľom v priemysle s počtom zamestnancov cca V poslednom období sa zvýšil počet vysokoškolský vzdelaných zamestnancov na ¼ z celkového počtu. Produktivita práce je vysoká. f) klienti. Najvýznamnejšími klientmi sú podniky, ktoré odoberajú viac ako 15 miliónov m 3 zemného plynu ročne. Tento segment je kľúčovým a SPP, a.s. týmto klientom venuje špeciálnu starostlivosť. Ďalším významným segmentom klientov sú obce a klienti s odberom plynu nad 60 tisíc m 3 zemného plynu ročne. Najpočetnejšou skupinou klientov sú domácnosti s ročným odberom zemného plynu menej ako 60 tisíc m 3. 56

57 g) organizácia. V minulom období SPP, a.s. prešla transformáciou a začala sa orientovať na zákazníka. Organizačná štruktúra rešpektuje princíp unbundlingu, ktorý vyţaduje EÚ a spoločnosť sa skladá z materskej spoločnosti, ktorá je funkcionálne štruktúrovaná (Príloha č. 1), a dvoch dcérskych spoločností a to prepravnej a distribučnej. h) marketingová politika. Medzi jej hlavné ciele je orientácia na zákazníkov, ich spokojnosť s poskytovanými sluţbami. V záujme skvalitnenia poskytovaných sluţieb firma pravidelne uskutočňuje prieskum spokojnosti zákazníkov a analýzy s dôrazom na pridanú hodnotu pre zákazníka a firmu. Významná pozornosť zo strany firmy je venovaná komunikácií so zákazníkom, pri tvorbe nových produktov. Silné stránky: 150 ročné pôsobenie na trhu, spoločnosť je dominantným dovozcom, prepravcom, distribútorom a predajcom zemného plynu, celková ekonomická sila podniku, podpora akcionárov, silných hráčov na európskom energetickom trhu, ktorými sú Gas de France a EON Ruhrgas, sieť zákazníckych centier, moţnosť prefinancovania plynofikácie Plynoúverom, produktový rad SPP BEZPEČNE, implementácia Zákazníckeho informačného systému Call Centrum, zriadenie centra technického poradenstva produktový rad SPP PORADÍME VÁM, existencia segmentu kľúčových zákazníkov, zriadenie databázy certifikovaných partnerov pre poskytovanie nadštandardných sluţieb zákazníkom v oblasti projekčných a montáţnych činností v rámci produktového radu SPP BEZ STAROSTÍ, presadenie zmeny firemnej kultúry a orientácie sa na zákazníka, zriadenie zákazníckej linky. 57

58 Slabé stránky zníţenie objemu trţieb z nasledujúcich dôvodov: - prechodom časti zákazníkov na lacnejšie substitučné energie, - energetickou efektívnosťou, - bankrotom kľúčových zákazníkov, - odchodom časti zákazníkov k priamej konkurencii, riziko zásobovania je spojené s výpadkami dodávok zemného plynu z Ruskej federácie, cez územie Ukrajiny a s tým spojené náklady na budovanie zásobníkov zemného plynu a zabezpečenie reverzného toku plynu z Českej republiky, zníţenie výnosov z poplatkov za prepravu zemného plynu cez územie Slovenska do ďalších krajín EÚ spojené s budovaním konkurenčných trás tranzitu zemného plynu juţnou a severnou vetvou, prípadné vybudovanie plynovodu JAMAL, nedodrţanie objemov prepravy a predaja zemného plynu môţe viesť k penalizačným pokutám z dôvodu nedodrţania zmluvných objemov, v súvislosti s finančnou krízou zlá platobná disciplína a neuhradené a pohľadávky, riziko poškodenia zariadení v majetku fyzických a právnických osôb, strata na ţivotoch v dôsledku výbuchu zemného plynu, prípadné znečistenie ţivotného prostredia, riziko poškodenia dobrého mena spoločnosti môţe viesť ku zmenám postojov zákazníkov k spoločnosti a odchod ku konkurencii, hromadné prepúšťanie zamestnancov vedie k strate špičkových odborníkov, značná administratívna náročnosť, prezamestnanosť, centralizmus a duplicita neumoţňujú zniţovať náklady na jednotlivé činnosti a pruţne reagovať na podnety zákazníkov, v dôsledku neistoty zo straty zamestnania a neustálych zmien v organizačnej štruktúre spoločnosť riskuje stratu lojality zamestnancov. 58

59 Vonkajšia úroveň SPP, a.s. Pri skúmaní vonkajšej úrovne boli brané do úvahy nasledovné faktory: a) stav trhu, b) konkurencia, c) odberatelia a d) verejnosť. Skúmané faktory externej diagnózy môţeme zhrnúť nasledovne: a) stav trhu. Trh so zemným plynom je pokojnejší ako trh s ropou, tieto sú však prepojené a turbulencie na trhu s ropou sa odráţajú aj na cene zemného plynu aj keď s oneskorením. Najdôleţitejším svetovým hráčom na trhu so zemným plynom je Rusko, ktoré ovláda takmer 1/3 svetových zásob. Podľa prieskumov pravdepodobné zásoby zemného plynu vystačia takmer na 200 rokov. Na slovenskom trhu so zemným plynom má SPP, a.s. dominantné postavenie, ktoré si udrţí aj v nasledujúcom období. b) konkurencia. Postavenie SPP, a.s. na trhu zatiaľ významne neohrozuje konkurencia, aj keď SPP, a.s. nástup priamej konkurencie zaznamenal. Medzi potenciálnych konkurentov, ktorí by svojím pôsobením na trhu mohli ohroziť postavenie skúmanej firmy môţeme zaradiť rakúsku spoločnosť OMV, maďarskú spoločnosť MOL a ruský GAZPROM. Tieto spoločnosti majú skúsenosti so slovenským trhom v petrochemickej oblasti. c) odberatelia. SPP, a.s. aby zamedzil zniţovaniu spotreby zemného plynu, kaţdoročne zvyšuje počet plynofikovaných obcí. Aj vďaka tejto investičnej činnosti SPP, a.s. je v súčasnosti Slovenská republika po Holandsku druhou najplynofikovanejšou krajinou v Európe. d) verejnosť. Štátne orgány vytvárajú rámec pre právne a podnikateľské prostredie a touto činnosťou ovplyvňujú chod podniku. SPP, a.s. sa riadi platnou legislatívou a to zákonom 656/2004 o energetike a zákonom 107/2007 o regulácií v sieťových odvetviach. Rovnako aj média zastavenú významné postavenie, lebo svojou činnosťou vytvárajú verejnú mienku. Na jej pozitívne budovanie SPP, a.s. vyuţíva najmä sponzoring v oblasti športu, charity a podpory vzdelávania. Príleţitosti ekologizácia väčších miest prostredníctvom vyuţitia zemného plynu na pohon vozidiel (CNG). Tento segment vykazuje dlhodobo rast, aj keď jeho podiel na trţbách je malý, 59

60 budovanie dobrého mena spoločnosti prebieha prostredníctvom filantropických aktivít. Spoločnosť zriadením nadácie SPP, a.s. podporuje verejnosť v oblasti vzdelávania, ochrany kultúrnych pamiatok, poskytuje pomoc deťom s postihnutím, reklamná činnosť, stimulácia vernosti zákazníkov, vyuţitie základných výhod zemného plynu: bezpečnosť, spoľahlivosť, ekologickosť, komfort. Ohrozenia regulácia cien ÚRSO pre vybrané segmenty ovplyvňuje zisky spoločnosti, splnenie nariadení v súvislosti s unbundlingom podlieha kontrole štátu a monitoringu orgánov európskych inštitúcií s rizikom sankcionovania, cena zemného plynu je viazaná na cenu ropy a jej nevyváţenosť s cenami substitučných energií môţe viesť k strate zákazníkov, klimatizačné zmeny predaj, preprava a distribúcia zemného plynu sú závislé od meteorologických podmienok, kolísanie menových kurzov v súvislosti s nákupom zemného plynu, politické a hospodárske riziko - preprava zemného plynu je cez územie Ukrajiny, ktorá si voči Ruskej federácií neplní obchodné záväzky. S tým je spojené riziko pozastavenia dodávok zemného plynu na územie Slovenskej republiky, riziko teroristických útokov na kompresorové stanice, nástup priamej konkurencie. SPP, a.s. musí vzhľadom k identifikovaným ohrozeniam, tieto analyzovať a prijať patričné opatrenia na ich čiastočné zmiernenie aţ odstránenie. Rovnako analýza slabých stránok môţe prispieť k posilneniu firmy ich dôslednou identifikáciou a elimináciou môţe tieto firma zmeniť vo svoje silné stránky. Je potrebné v oblasti silných stránok, tieto maximalizovať a chrániť. Silné stránky sú zdravým jadrom firmy z ktorých je moţné profitovať. Ak firma eliminuje do maximálnej moţnej miery ohrozenia, koncepčne vyrieši slabé stránky a vyťaţí profit zo svojich silných 60

61 stránok, s veľkým predpokladom úspechu môţe realizovať príleţitosti, ktoré si stanoví do budúcnosti. 2.6 Informačný systém podpora controllingu SPP, a.s. Slovenský plynárenský priemysel implementoval SAP R/3 ekonomicko - informačný systém v roku 1996, tento bol skúšobne vyuţívaný pre skladové hospodárstvo. Po príchode zahraničných investorov do Spoločnosti bol tento zaradený do plnej prevádzky s vyuţitím všetkých podporných činností, ktorý poskytuje a to hlavne kombináciou funkčnosti, pruţnosti a technológie. Tieto výhody umoţnili podniku rýchlo reagovať na najrôznejšie zmeny a ďalší progres. SAP R/3 je integrovaný modulárny systém, ktorý slúţi na spracovanie údajov pracujúci v reálnom čase. Systém SAP poskytuje niekoľko modulov a záleţí na konkrétnom podniku, pre pouţívanie ktorým modulov sa rozhodne. SPP a.s. sa vzhľadom na svoju činnosť rozhodol vyuţívať zobrazené moduly (Obr. č. 14). Prístup jednotlivých respektíve poverených osôb do informačného systému je uskutočňovaný pomocou pridelenej role a na základe hesla. Po zadaní hesla do systému tento umoţní uţívateľovi prístup iba k povoleným informáciám a modulom potrebným pre výkon funkcie. Dôvodom obmedzenia prístupu je zabezpečenie informácií, ktoré majú súvis s obchodným tajomstvom a v neposlednej miere aj ochrana osobných údajov klientov a zamestnancov SPP a.s. Hlavné prínosy SAPu môţeme rozdeliť medzi dve úrovne a to: pre úroveň riadenia: - pruţný prístup k dôleţitým, včasným informáciám, - spoľahlivosť informácií, - prístup k rovnakým informáciám pre všetkých uţívateľov podľa obmedzenia, - ľahší rozhodovací proces, pre výkonnú zloţku: - zlepšenie kontroly operácií a transakcií, - ľahšie spracovanie a automatická distribúcia údajov, - ľahšie sledovanie nákladov, - efektívne prostriedky pre spracovanie napr. plánov, 61

62 Obr. č. 14 Moduly SAP implementované v SPP, a. s. S FI M C P SAP A Q R/3 IM\P P WF H I T Zdroj: intranet SPP a.s. Vysvetlivky: SD Odbyt MM Materiálové hospodárstvo PP Plánovanie výroby QM Kontrola kvality PM Údrţba HR Riadenie ľudských zdrojov TR Treasury 62

63 IS Riešenia pre priemyselné odvetvia WF Pracovné činnosti IMPS Správa investícií AM Dlhodobý majetok IM Správa investícií CO Controlling (nákladové účtovníctvo) FI Finančné účtovníctvo V rámci modulu CO je moţné sledovať plánované a skutočné náklady na jednotlivých nákladových strediskách, umoţňuje sledovať náklady na zákazkách a profit centrách. Vyhodnotenie spomínaných CO objektov je moţné vo výkazoch hospodárenia za jednotlivé nákladové strediská, úrovne riadenia alebo za organizáciu ako celok. Controlling v systéme SAP je prispôsobený pre komplikovanú organizačnú štruktúru SPP, a.s. holdingového typu. Zavedenie SAPu do informačného systéme zohralo významnú úlohu v efektívnom riadení spoločnosti. Jeho implementácia umoţnila spoločnosti zobrazovať finančné toky medzi jednotlivými spoločnosťami Hlavnej skupiny, náročný proces plánovania a sledovania primárnych a sekundárnych nákladov a ich vzájomné preúčtovanie, rýchle sledovanie platieb a úhrad od obchodných partnerov a zákazníkov, skvalitnenie sluţieb a zabezpečenie spoľahlivých informácií dôleţitých pre riadenie spoločnosti. 2.7 Divízia služieb a centrálnych funkcií Divízia sluţieb a centrálnych funkcií zastáva vo fungovaní spoločnosti nezastupiteľné miesto. Svojou činnosťou zabezpečuje nevyhnutné obsluţné činnosti pre spoločnosť Matka a rovnako aj pre dcérske spoločnosti, ktoré tvoria Hlavnú skupinu. Uvedené sluţby sú poskytované na základe SLA. Divízia je zodpovedná za plánovanie, výkon a koordináciu s poskytovania obsluţných činností v oblasti správy majetku a nehnuteľností, v oblasti logistiky, environmentu a BOZP. Taktieţ zabezpečuje sluţby krízového manaţmentu a pokrýva oblasť ochrany majetku a vybraných osôb. Organizačné členenie divízie sluţieb a centrálnych funkcií tvorí prílohu č

64 Divízia sa organizačne člení na : útvar divízneho controlingu, sekciu logistiky, sekciu auditu kvality BOZP a environmentu, sekciu správy zariadení a majetku, odbor bezpečnostnej politiky a krízového manaţmentu. Útvar divízneho controllingu Útvar je zaradený v organizačnej štruktúre líniovo. Svojou činnosťou riadi proces plánovania nákladov a výnosov divízie sluţieb od úrovne nákladových stredísk, riadi spracovanie analýzy hospodárenia divízie, stanovuje zásady pre modelovanie prognóz očakávaných výsledkov hospodárenia. Na základe prebiehajúcich zmien na divízii mení controllingové štruktúry a objekty. Útvar kontroluje dodrţiavanie väzby a konzistentnosti plánovacích dát na dáta účtovné, koordinuje vypracovanie podkladov a konsolidáciu plánovacích dát pre obchodný, výhľadový a controilingový plán s výhľadom na najbliţšie štyri roky. Medzi hlavné poslanie sekcie controllingu patrí odkrývanie slabých miest divízie a návrh na ich odstránenie s ohľadom na zniţovanie nákladov a zachovaním úrovne poskytovaných sluţieb pre interného zákazníka. Je potrebné zdôrazniť, ţe činnosť sekcie je zameraná na širšie súvislosti podnikania, nie iba na sledovanie nákladov a výnosov. Sekcia logistiky Sekcia je zodpovedná za plánovanie, koordináciu, sledovanie a kontrolu stavu zásob materiálov. Ďalej je zodpovedná za zavedenie a rozvoj jednotného a centralizovaného materiálového plánovania, riadenia skladov s materiálovými zásobami a za plánovanie a organizáciu logistickej dopravy. Sekcia sa člení na nasledovné organizačné jednotky: útvar podpory logistiky, odbor materiálového plánovania, odbor skladového hospodárstva, útvar riadenia logistickej dopravy. 64

65 Sekcia auditu, kvality, BOZP a environmentu Táto sekcia je zodpovedná za plnenie rozhodnutí orgánov štátnej správy a dodrţiavanie interných predpisov v oblasti kvality, ochrany ţivotného prostredia, bezpečnosti práce a prevencie v poţiarnej ochrane. Sekcia sa člení na nasledovné organizačné jednotky: útvar manaţmentu kvality, útvar manaţmentu environmentu, útvar manaţmentu BOZP a PO, útvar interného auditu. Odbor bezpečnostnej politiky a krízového manaţmentu Odbor zodpovedá za ochranu majetku a určených osôb. Plní úlohy pri zabezpečovaní prevencií závaţných priemyselných havárií, spolupracuje s orgánmi štátnej správy, armády a polície. Vykonáva dohľad nad ochranou osobných údajov zamestnancova a obchodných partnerov. Odbor sa člení nasledovne: oddelenie stratégií a riadenia bezpečnosti, oddelenie ochrany majetku, oddelenie ochrany určených osôb. Sekcia správy zariadení a majetku Sekcia zodpovedá za správu, prevádzku a údrţbu budov, pozemkov, zariadení a vozového parku s cieľom zabezpečiť funkčné a bezpečné prostredie podniku. Ďalej poskytuje stravovacie sluţby, energetickú správu, dopravné sluţby. Do jej pôsobnosti patria tieţ všeobecné sluţby, týkajúce sa spracovania zahraničných sluţobných ciest, sťahovacie sluţby a likvidácia vyradeného majetku. Zabezpečuje činnosti prenájmu, vedie a aktualizuje centrálnu evidenciu nehnuteľností. Sekcia sa člení na nasledovné organizačné jednotky: 65

66 odbor vzdelávacích zariadení a interných činností, odbor manaţmentu nehnuteľností, odbor manaţmentu aktív a interných sluţieb, odbor dopravy, útvar riadenia vozového parku Sekcia správy zariadení a majetku Ako je zrejme z predchádzajúcej časti divízia Sluţieb a centrálnych funkcií poskytuje pre hlavnú skupinu SPP, a.s. komplexnú obsluţnú činnosť. Organizačná štruktúra kopíruje základné činnosti. V ďalšej časti sa budeme venovať sekcií správy zariadení a majetku analyzovať poskytované činnosti v priamej súvislosti s postavením organizačnej štruktúry a diagnostikovať oblasti uplatnenia nových metód vyčleňovania činnosti s moţnosťou úspor v oblasti personálnych nákladov. Sekcia Správy zariadení a majetku zodpovedá za správu, prevádzku a údrţbu budov, pozemkov a zariadení SPP a.s. s cieľom zabezpečiť funkčné, atraktívne a bezpečné prostredie akciovej spoločnosti. Okrem sluţieb súvisiacich priamo s majetkom, sekcia poskytuje aj stravovacie sluţby, obchodné, upratovanie, likvidáciu vyradeného majetku, nakladanie s odpadmi, energetickú správu a dopravné sluţby. Ďalšie oddelenia sekcie poskytujú sluţby interného a externého stravovania, zabezpečovania tlmočníckych a prekladateľských prác, podporné sluţby pri zabezpečovaní zahraničných pracovných ciest, spisovú a registratúrnu činnosť. Účelom sekcie je centralizovať zodpovednosť za uvedené činnosti, ako aj optimalizovať všetky sluţby integráciou controllingu pri plánovaní a hospodárení s finančnými prostriedkami. Medzi prioritné ciele sekcie patrí optimalizácia nákladov pri zachovaní úrovne poskytovaných sluţieb a snaha o maximalizáciu spokojnosti interného zákazníka. Štruktúra sekcie a jej organizácia zabezpečuje, ţe ţiadne sluţby poskytované sekciou Správy zariadení a majetku nie sú duplicitne vykonávané vo vnútri dcérskych spoločností Eustream a Distribúcia a tieto sa môţu plne venovať svojej hlavnej činnosti a to preprave 66

67 a distribúcií zemného plynu. Organizačné členenie sekcie je zrejmé z prílohy č. 2. s počtom zamestnancov 272, viď tabuľka č. 3. Tabuľka č. 3 Počet pracovníkov SZaM ODBOR POČET PRACOVNÍKOV odbor manaţmentu nehnuteľností 64 odbor manaţmentu aktív a IS 75 odbor VZ a interných činností 46 odbor dopravy 80 útvar riadenia vozového parku 7 SPOLU 272 Zdroj: vlastné spracovanie Z prehľadu počtu pracovníkov je zjavné, ţe odbor VZ a interných sluţieb je počtom pracovníkov najmenší a naopak vykazuje vysokú mieru moţnosti niektoré činnosti vykonávať vyčlenením. Odbor VZ a interných činností sa následne člení na jednotlivé pracovné pozície: vedúca odboru, referent manaţmentu zasadacích priestorov, referent VZ a interných činností senior, referent externého stravovania, jedáleň Bratislava s pracovnými pozíciami : 1 x vedúca jedálne, 8 x kuchár, 9 x pomocná sila, 1 x skladník, 1 x referent, 2 x bufetár, 2 x čašník. rehabilitácia Bratislava 2 x rehabilitačný pracovník, vzdelávacie stredisko Ţilina s počtom pracovníkov

68 Zabezpečuje nasledovné činnosti: príprava a výdaj stravy z vlastných zdrojov iba v lokálnom centre Bratislava, príprava a výdaj stravy externou sluţbou, zabezpečenie objednávkového systému na stravovanie, vedenie evidencie stravníkov, vypracovanie podkladov pre vyúčtovanie sluţby stravovania organizácii, prijímanie objednávok na stravovanie, spracovávanie denných objednávok na stravu, zabezpečenie a tvorba podkladov pre vyúčtovanie stravy, formou zráţok zo mzdy zamestnancom, objednávanie, predaj, evidencia a vyúčtovanie stravovacích poukáţok tzv. gastrolístkov poskytovanie občerstvenia pri rokovaniach predstavenstva, dozornej rady, porady vedenia a divíznych riaditeľov SPP a.s. s obsluhou v priestoroch salónikov, príprava jedál studenej kuchyne na základe poţiadaviek sekretariátov divízií. Zabezpečenie poskytovania bufetových sluţieb Zabezpečenie občerstvenia pre konferencie, pracovné porady, školenia, odborné semináre. Poskytovanie rehabilitačných sluţieb koordinácia aktivít s praktickým lekárom pri zabezpečovaní pohybových a masérskych aktivít pre zamestnancov, kontrola priebehu jednotlivých pohybových aktivít, cvičenie jogy, cvičenie v bazéne, prevádzkovanie sauny, poskytovanie sluţieb posilňovne, pouţívanie bazénu, poskytovanie masáţí, 68

69 2.7.2 Vývoj personálnych nákladov V nasledovnom grafe č. 4 je zobrazený vývoj personálnych nákladov divízie Sluţieb a centrálnych funkcií za sledované obdobie od roku 2004 do roku 2008 včítane. Ako je zjavné personálne náklady v priebehu sledovaného obdobia postupne klesajú, nárast bol zaznamenaný iba v roku Zvýšenie nákladov v roku 2006 bolo spôsobené organizačnými zmenami, optimalizáciou a zefektívnením pracovných postupov a procesov. Z uvedeného dôvodu bolo moţné z pracovného pomeru uvoľniť nemenovaný počet zamestnancov. Zamestnanci uvoľnení z pracovného procesu boli v zmysle platnej Kolektívnej zmluvy finančne odškodnení podľa veku a počtu odpracovaných rokov v prospech Spoločnosti. Optimalizácia spočívala v riešení správy nehnuteľností dodávateľským spôsobom, čo umoţnilo v nasledujúcom roku zníţiť nie len personálne, ale aj celkové náklady na správu a prevádzku budov. Personálne náklady sú v podmienkach SPP a.s. účtované celkovo na 58 účtoch, ich zoznam tvorí prílohu č. 3. Z dôvodu uchovania obchodného tajomstva, všetky nákladové poloţky boli prepočítané neuvedeným koeficientom, preto finančné vyjadrenie je iba orientačné, pri zachovaní proporcionality ich pohybu. Graf. č. 4 Vývoj personálnych nákladov dsacf Vývoj personálnych nákladov v tis. Sk Zdroj: vlastné spracovanie 69

70 3 NÁVRHOVÁ ČASŤ Návrh na optimálnu organizačnú štruktúru v oblasti podnikania s plynom predpokladá obsiahle vedomosti o priebehu podnikania v tejto oblasti. Nakoľko SPP, a.s. je firma kartelového typu a záber jej činností je rozsiahly, rozhodli sme sa pre riešenie problematiky zniţovania personálnych nákladov na vybranej vzorke divízie sluţieb a centrálnych funkcií, konkrétne na sekcií správy zariadení a majetku so zameraním na odbor VZ a interných činností. Úlohou je hľadať z pozície controlléra úzke miesto, odstránením, ktorého dôjde nie len k zachovaniu kvality a kvantity poskytovaných sluţieb pre interného zákazníka, ale hlavným a nezanedbateľným efektom zavrhnutých zmien bude úspora nákladov. Analýzou procesu poskytovania sluţieb odboru VZ a interných záleţitostí bolo zistené, ţe práve aplikáciu modernej formy outsorcingu je moţné zníţiť náklady optimalizáciu stavu pracovníkov. Úroveň riadenia organizácie priamo závisí aj od kvality komunikácie. Pri súčasnom modeli organizačnej štruktúry sekcie správy zariadení a majetku bola pozorovaná značná nesúrodosť v komunikácii v horizontálnej aj vertikálnej rovine. Táto nesúrodosť bola pozorovaná na úrovni odboru manaţmentu nehnuteľností a odboru VZ a interných činností pri zabezpečovaní stavy pre zamestnancov, objednávaní stravných poukáţok, kontrole a komunikácií s dodávateľom stravy na jednotlivých lokálnych centrách. Samotná činnosť zabezpečovania stravovacích sluţieb patrí pod odbor, ktorý sídli v Bratislave a na jednotlivých lokálnych centrách nemá pracovné zastúpenie. Preto samotný výkon činnosti vykonávajú technici správy majetku, ktorí sú prítomní na lokálnych centrách a v priamom kontakte s dodávateľom a zamestnancami, ktorí sa na nich obracajú s poţiadavkami a pripomienkami. Technici správy zariadení a majetku v súlade s princípmi divízie sluţieb, poţiadavky interného zákazníka riešia bez ohľadu na to, či to majú v pracovnej náplni alebo nie. Implementácia nových pokrokových metód obstarávania sluţieb, akou je outsourcing, si vyţaduje zmenu v organizačnej štruktúre. Analýzou činnosti bolo zistené, ţe existencia samotného odboru VZ a interných záleţitostí je v dobe, kedy SPP, a.s. čelí priamej 70

71 konkurencií a platobnej neschopnosti odberateľov neprimeraným luxusom, preto navrhujeme zrušenie uvedeného odboru v členení: vedúca odboru, referent manaţmentu zasadacích priestorov, referent VZ a interných činností senior, referent externého stravovania, jedáleň BA (24 zamestnancov), rehabilitácia BA (2 zamestnanci), vzdelávacie stredisko Ţilina (16 zamestnancov), a činnosti ním vykonávané zabezpečiť nasledovne: 1. navrhujeme zrušenie odboru ako organizačnej jednotky, 2. jedáleň BA s počtom pracovníkov 24, riešiť formou outsourcingu, 3. rehabilitáciu s 2 pracovníkmi riešiť formou outsourcingu. 4. Ďalej navrhujeme zrušiť pozíciu referenta externého stravovania a obsah jeho funkcie pričleniť jednotlivým technikom správy nehnuteľností začlenených pod odbor manaţmentu nehnuteľností. Odôvodnenie: technici správy nehnuteľností vykonávajú činnosť výdaja stravných lístkov zamestnancom na jednotlivých lokálnych centrách a ich pracovná náplň by bola zaťaţená: o zaloţenie POBJ na objednávku stravných lístkov čas potrebný pre vykonanie cca 10 minút 1x mesačne, vykonanie tzv. uzávierky, ktorá spočíva vo výpočte zráţky zo mzdy pre jednotlivých pracovníkov. Táto činnosť je plne automatizovaná programom Excel a čas potrebný pre výkon je cca 2 hodiny mesačne. Je potrebné poznamenať, ţe túto činnosť v minulosti uţ technici úspešne vykonávali. 5. Pod odbor manaţmentu navrhujeme vytvoriť oddelenie interných činností. Tu navrhujeme vytvoriť pozíciu vedúceho pracovníka oddelenia interných činností. Pod túto pozíciu začleniť vzdelávacie stredisko Ţilina s počtom pracovníkov 16, ďalej 71

72 presunúť pozíciu referenta VZ a interných činností senior. K pozícií referenta manaţmentu zasadacích priestorov pričleniť aj na LC Bratislava výdaj stravných lístkov a vykonávanie uzávierky. Zachovanie tejto pozície v Bratislave odôvodňujeme počtom pracovníkov na lokálnom centre Bratislava. Implementáciou navrhovaných zmien sa počet zamestnancov z pôvodných 45 zredukuje na 19, čo znamená úsporu 26 pracovných miest, čo sa premietne do nákladov (Graf. č. 5). V percentuálnom vyjadrení sa jedna o úsporu v oblasti personálnych nákladov o 9,56% oproti roku Ďalšia úspora je moţná v oblasti prania a čistenia OOPP, nákupu pracovných nástrojov a pomôcok, nákladov na upratovanie prenajatých priestorov, úspora energií a v likvidácií vzniknutého odpadu atď. V oblasti profitu môţe SPP a.s. zaznamenať príjem z prenájmu plochy a zariadenia, a to pri zachovaní úrovne poskytovaných sluţieb, ďalším z efektov bude zjednodušená organizačná štruktúra. Spolu s klasikmi manaţmentu môţeme skonštatovať, ţe najjednoduchšia organizačná štruktúra, ktorá plní svoje poslanie, je to najlepšie. Čim jednoduchšia je štruktúra, tým menej je toho, čo môţe isť zle. Organizačná štruktúra je základňu pre proces efektívneho riadenia. Graf č. 5 Vývoj personálnych nákladov po implementácií navrhnutých opatrení Vývoj personálnych nákladov - realizácia návrhov v tis. Sk budúcnosť Zdroj: vlastné spracovanie 72

73 Po realizácií navrhovaných opatrení bude mať sekcia správy Z a M nasledovné členenie na odbory: odbor manaţmentu nehnuteľností, odbor manaţmentu aktív a interných sluţieb, odbor dopravy, útvar riadenia vozového parku. Navrhované zmeny sa ďalej budú dotýkať odboru manaţmentu nehnuteľností a tento bude mať nasledovnú štruktúru: oddelenie prevádzky a údrţby, oddelenie energetického manaţmentu, oddelenie investičnej výstavby, oddelenie interných činností, o vedúci oddelenia, referent manažmentu zasadacích priestorov a stravovania BA, referent VZ a interných činností senior, vzdelávacie stredisko Žilina, Pri outsourcingu činnosti stravovacích sluţieb nedôjde iba k "predaniu" tejto činnosti externému partnerovi, ale z pohľadu budúcnosti, t.j. po jej vyčlenení, dôjde k transformácii tohto procesu na sluţbu. Znamená to v podstate, ţe SPP, a.s. nakupuje outsourcovanú činnosť ako ktorúkoľvek inú sluţbu, s tým, ţe náklady na jej zabezpečenie z podhľadu SPP, a.s. budú nulové. Pri uvedenom procese je nevyhnutné vykonať organizačné zmeny, ktoré boli navrhnuté. Verejným obstarávaním je potrebné vyhlásiť súťaţ na výber dodávateľa poskytovaných sluţieb a tento uskutočniť v súlade s internými predpismi SPP, a.s. Ďalším krokom je vecná príprava, táto pozostáva z inventúry, na základe ktorej sa zariadenie odovzdá dodávateľovi. 73

74 Pri rozhodovaní o outsourcingu stravovacích a rehabilitačných sluţieb bolo zvaţovaných niekoľko hľadísk: Zvaţovalo sa, či poţadovanú sluţbu je moţné zabezpečiť dodávateľsky. Zvaţovalo sa, či externý dodávateľ vykoná poţadovanú sluţbu v poţadovanej kvalite. Zvaţovala sa schopnosť kontrolovať kvalitu dodávateľa. Boli porovnané finančné náklady pri výkone sluţby vo vlastnej réţii a pri poskytnutí dodávateľom. Po analýze uvedených hľadísk bolo konštatované, ţe outsourcing stravovacích sluţieb sa pozitívne prejaví v kvalite sluţby, ktorú bude dodávať poskytovať. Primárnym prínosom pre SPP, a.s. bude zníţenie nákladov a ako sekundárny prínos pre SPP, a.s. môţeme charakterizovať príjem z prenájmu priestorov. Outsourcovanie uvedených činností je moţné riešiť dvomi spôsobmi, jedným je špecifická forma a tou je prechádzanie zamestnancov na ţivnosť a pre bývalého zamestnávateľa vykonávať činnosť dodávateľským spôsobom. Táto spolupráca je obojstranne prospešná. Ďalšou alternatívou outsourcingu je preberanie zamestnancov outsourcingovou firmou. Obe tieto spôsoby sú pre SPP, a.s. výhodné, a je iba na vedení SPP, a.s. a uváţení samotných zamestnancov, či sú pripravení pre materskú firmu pôsobiť v roli dodávateľa sluţby. Samotná činnosť prináša nielen výhody, ale aj svoje riziká a je iba na samotnej organizácií po analýze a posúdení plusov a mínusov, či sa pre danú modernú formu vyčleňovania rozhodne, alebo činnosť ponechá vo vlastnej réţií. Za výhody outsourcingu povaţujeme, ţe: sluţbu poskytuje špecializovaný dodávateľ, ktorý ju spravidla vie urobiť efektívnejšie a kvalitnejšie ako interní pracovníci firmy, vhodná forma outsourcingu šetrí čas; je to efektívnejšie riešenie ako vynakladať prostriedky na pracovne nevyťaţeného zamestnanca, zmluvne dohodnuté poplatky za outsourcovanie sú spravidla konečné, pracovníci aj vedenie firmy sa môţu plne sústrediť na hlavnú náplň spoločnosti a nemusia sa venovať činnostiam, ktoré moţno vyriešiť dodávateľským spôsobom. 74

75 K rizikám outsourcingu patrí, ţe: manaţér nemá v prípade outsourcovania takú moţnosť kontroly odvedenej práce ako pri zadávaní úloh interným zamestnancom, vykonávanie úloh dodávateľom je štandardizované a v prípade nedostatočnej komunikácie nemusí spĺňať konkrétne potreby firmy, pri rozhodovaní o dodávateľovi by mal mať podnikateľský subjekt zistené referencie a mal by ponuku porovnávať s ponukami ostatných firiem, aby sa vyhol nekvalitným výkonom či premršteným finančným poţiadavkám partnerov, rozhodnutiu outsourcovať by mala predchádzať komplexná analýza interných moţností; ak si vie firma sluţbu zabezpečiť interne za niţšie náklady, výhody outsourcingu sa stierajú. Pri posudzovaní výhod a nedostatkov outsourcingu riešených činností bolo jednoznačne konštatované, ţe vyčlenenie činnosti stravovacích a rehabilitačných činností prinesie pre SPP, a.s. ekonomickú výhodu. 75

76 ZÁVER Práca je zameraná na zhodnotenie činnosti a moţnosti controllingu v SPP, a.s. s poukázaním na moţnosti hľadania a riešenia úzkeho miesta z úrovne controllingu, v súvislosti s modernou formou zabezpečenia konkrétnych sluţieb nevyhnutných pre fungovanie firmy na vybranom oddelení SPP, a.s. Všetky zmeny uvedené v návrhovej časti sú navrhované za základe prieskumov a analýz, tak aby bola zachovaná absolútna bezpečnosť, spoľahlivosť a efektívnosť prevádzky. Prínos navrhovaného riešenia pre prax spočíva v optimalizácii počtu pracovníkov sledovaných činností. Tieto zmeny sa samozrejme zapracujú do kalkulačného členenia nákladov podniku, zníţia sa napr. mzdové náklady, príspevky na sociálne zabezpečenie a pod. Prínosom je aj predpoklad zachovania doterajšej úrovne a kvality sluţieb. Tlak úradu pre reguláciu sieťových odvetví, rastúca aktivita konkurencie či uţ priamej, alebo substitučných energií a vplyv ekonomickej krízy spôsobili, ţe situácia na trhu je čoraz náročnejšia. Preto firma je nútená zvýšiť svoje úsilie, ktoré by mala zamerať hlavne na tri oblasti. Prvoradou úlohou je posilnenie zákazníckej orientácie, aby nedochádzalo k poklesu klientov. Ďalšou oblasťou je optimalizácia nákladov a to vyčleňovaním vybraných činností, ktoré netvoria core business firmy. Jedna z moţných alternatív je riešením diplomovej práce. V neposlednom rade pred vedením firmy stojí úloha zameraná na rozvojové aktivity. Zavádzanie nových efektívnych metód riadenia je nevyhnutným predpokladom k tomu, aby si spoločnosť udrţala doterajšie postavenie na trhu v neustále sa meniacom ekonomickom a politickom prostredí, ktoré vzhľadom na obchodované médium vplýva na vývoj a zisky firmy. Zaujímavým je politický vývoj po voľbách na Ukrajine a následné rokovania s Ruskou federáciou o prepravných podmienkach, ktoré ovplyvnia rozvojové aktivity SPP, a.s. Posledné rokovania predstaviteľov oboch vlád naznačujú pozitívny vývoj, ktorý predpokladá zvýšenie prepravnej kapacity zemného plynu cez územie Ukrajiny smerom na Európske trhy cez prepravnú sieť spoločnosti EUSTREAM. Podpis dohody o zvýšení 76

77 prepravných kapacít by značne posilnilo postavenie SPP, a.s. a pozitívne ovplyvnilo ekonomické a strategické postavenie firmy. Európska únia počíta so zemným plynom ako hlavným energetickým médiom pri diverzifikácií rizika dodávok z Ruskej federácie. Slovensko ako člen Európske únie prostredníctvom SPP, a.s. sa usiluje o napĺňanie týchto cieľov. Po skúsenostiach z plynovej krízy v roku 2009 je zabezpečené zásobovanie obyvateľstva zemným plynom v prípade potreby reverzným tokom z členských krajín Európskej únie. V súčasnej dobe boli z prostriedkov EÚ poskytnuté finančné prostriedky na výstavbu plynovodu z Maďarskej republiky v dĺţke cca 30 km. Dostavba uvedenej trasy prispeje k stabilite zásobovania zemným plynom v prípade výpadku dodávok z Ukrajinského plynovodu. Záverom je moţné vysloviť konštatovanie, ţe controlling v prípade strategických firiem je ovplyvňovaný nie len samotnou činnosťou firmy, ale aj politickou a ekonomickou situáciou vo svete. Preto controlling v prípade firiem akou je SPP, a.s. a vplyvom globalizácie presahuje samotnú činnosť firmy a stáva sa významným nástrojom ďalšieho strategického vývoja. 77

78 POUŢITÁ LITERATÚRA [ 1 ] BARAN, Dušan: Aplikácia controllingu v podnikovej praxi, Bratislava, Vydavateľstvo STU, 2006, ISBN [ 2 ] BULÁKOVÁ, Ľudmila a kol. 150 rokov plynárenstva na Slovensku. Vydal: Slovenský plynárenský a naftový zväz Bratislava, ISBN [ 3 ] ESCHENBACH, Rolf a kol. : Controlling, 2. vydaní. Praha, ASPI, 2004, ISBN [ 4 ] FOLTÍNOVÁ, A. KALAFUTOVÁ,Ľ.: Vnútropodnikový controlling. Bratislava: ELITA,1998, ISBN [ 5 ] FOLTÍNOVÁ, Alţbeta a kol.: Nákladový controlling. Bratislava: SPRINT, 2007, ISBN [ 6 ] FREIBERG, F.: Finančný controlling. Bratislava: ELITA, 1996, ISBN [ 7 ] HORÁKOVÁ, Helena: Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované vydání, Praha, Grada Publishing, a.s., 2003, ISBN [ 8 ] KASSAY, Štefan: Podnik a podnikanie, Podnikateľské prostredie, Zmeny vlastníckych štruktúr v období ekonomickej transformácie, Bratislava, VEDA, 2006, ISBN [ 9 ] KUPKOVIČ, M. a kol.: Podnikové hospodárstvo. Bratislava, Sprint, 2002, ISBN [ 10 ] MAJDÚCHOVÁ, H., NEUMANNOVÁ, A.: Podnik a podnikanie, Bratislava, Sprint, 2004, ISBN

79 [ 11 ] PETŘÍK, Tomáš: Ekonomické a finanční řízení firmy: Manažérske účetníctví v praxi, Praha, Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN [ 12 ] PATAKY, J., HUDÁKOVÁ STAŠOVÁ, L,: Kalkulácie nákladov metódou ABC v podmienkach controllingu, monografia, vydala Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre, 2005, ISBN [ 13 ] ŘEPA, Václav: Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšíţené vydání, Praha, Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN [ 14 ] SLÁDEK, G., VALENTOVÁ, K.: Controlling hotela a reštaurácie. Bratislava: Iura Edition, 2006, ISBN [ 15 ] STÝBLO, Jiří: Outsourcing a outplacement (vyčleňovaní činností a uvolňovaní zaměstnancu), Praha, ASPI, a.s., 2005, ISBN [ 16 ] USAID, Podniková metodológia SBBAC Manažment ozdravovacieho procesu reštrukturalizácia, verzia pre výkonných riadiacich pracovníkov ISBN [ 17 ] VOLLMUTH, H. J. : Controlling nový nástroj řízení. Praha: Profess Consulting,1990, ISBN [ 18 ] STEINÖCKER, Reinhard: Strategiký controlling poradce controllingu. Nakladatelská společnost BABTEXT spol. s.r.o., Praha, rok a ISBN neuvedené [ 19 ] VARGOVÁ, A.: Firma v procese reštrukturalizácie, bakalárska práca, rok 2007 [ 20 ] Modrý plameň časopis pracovníkov SPP, a.s. ročník [ 21 ] tlačové správy SPP a.s. intranet SPP 79

80 [ 22 ] ihned.cz // :00 [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ] Controlling SYSTEM [online]. [s.a.]. [citované ] < cizích-slov.abz..cz /web.php/slovo/controlling. > [ 27 ] KUDĚLKOVÁ, Š Controlling z čeho vychází čemu slouţi? In: IT SYSTEM [online]. 7-8/2002 [citované ] [ 28 ] [ 29 ] Controlling... [online]. [s.a.]. [citované ] < php?id=502 > 80

81 PRÍLOHY Príloha č. 1 81