Kultúra organizácie a etika v manažmente

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a finančných obchodov Kultúra organizácie a etika v manažmente Bakalárska práca Autor: Kristína Kádeková Maklér, finančný maklér Vedúci práce: Ing. Milan Hudec Banská Bystrica apríl, 2010

2 Čestné prehlásenie: Čestne prehlasujem, ţe som bakalársku prácu s názvom Kultúra organizácie a etika v manaţmente vypracovala samostatne s pouţitím uvedenej literatúry. Banská Bystrica Kristína Kádeková

3 Poďakovanie: Touto cestou si dovoľujem vysloviť poďakovanie Ing. Milanovi Hudecovi za pedagogické vedenie a odbornú pomoc pri vypracovaní bakalárskej práce. Banská Bystrica apríl Kristína Kádeková

4 Anotácia Bankovní institut zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Študijný odbor: Maklér, Finančný maklér Autor: Kristína Kádeková Záverečná práca: Kultúra organizácie a etika v manaţmente Vedúci práce: Ing. Milan Hudec Apríl 2010 Bakalárska práca s názvom Kultúra organizácie a etika v manaţmente pozostáva z troch hlavných kapitol, pričom kaţdá z kapitol je rozčlenená na viacero podkapitol. Prvá kapitola je venovaná podstate a významu kultúry organizácie, zaoberá sa jej štruktúrou, prostriedkami obsahom a silou. Táto kapitola definuje jednotlivé typy podnikovej kultúry ako i proces jej ţelateľnej tvorby. Druhá kapitola rozoberá problematiku manaţérskej etiky, jej podstatu, úrovne a štruktúru. Zaoberá sa jednou z hlavných foriem inštitucionalizovania manaţérskej etiky etickým kódexom. Charakterizuje hlavné funkcie, typy a tvorbu etických kódexov. Pozornosť je venovaná aj predpokladom pre úspešný rozvoj etiky v manaţmente. Záver druhej kapitoly je zameraný na vplyv manaţérskej etiky na podnikovú kultúru. Tretiu kapitolu tvorí praktická časť, ktorá sa venuje komparácii podnikovej kultúry a manaţérskej etiky v dvoch pobočkách Tatra banky a.s. Výsledky prieskumu sú zhrnuté v odporúčaniach pre prax. Kľúčové slová: Kultúra organizácie. Podstata, štruktúra, prostriedky kultúry organizácie. Typológia podnikovej kultúry. Etika. Manaţment. Manaţérska etika. Etické kódexy. Dotazník. Tatra banka a.s.

5 Annotation Bankovní institut zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Specialization: Broker, Finance broker Author: Kristína Kádeková Bachelor s dissertation: Culture of organization and ethics in management Supervisor: Ing. Milan Hudec April 2010 Project titled Culture of organization and managerial ethics includes three main sections. Each of them includes few smaller topics. The main reason of the first section is to explain the core and importance of culture of organization, its structure, contents, ways and strength. It also defines all different types of company culture and ways we wish to create it. Section number two looks at managerial ethics, the core, level and structure of it. It concentrates on ethical principle one of the main forms of managerial institutionalization. It explains main functions, types and creation of ethical principles. It also directs its attention at different ways of successful improvement of managerial ethics. The end of section two concentrates on how managerial ethics influences company culture. The third section is practical part which compares organization culture and managerial ethic in two different branches of Tatra Bouka a.s. The results of this survey are included in recommendations for practice. Key words: Culture of organization. Core, structure, ways of culture of organization. Types of organization culture. Ethic. Mangement. Managerial ethics. Ethical principle. Questionnaire. Tatra bank a.s.

6 Obsah Úvod Kultúra organizácie Podstata a význam kultúry organizácie Štruktúra podnikovej kultúry Prostriedky podnikovej kultúry Verbálne symboly Symbolické správanie a konanie Symbolické artefakty materiálnej podoby Obsah a sila podnikovej kultúry Typológia podnikovej kultúry Typy formulované vo vzťahu k organizačnej štruktúre Typy formulované vo vzťahu k vplyvu prostredia a reakcie spoločnosti na prostredie Typy formulované vo vzťahu k chovaniu organizácie Tvorba ţelateľnej podnikovej kultúry Etika a manažment Podstata manaţérskej etiky Úrovne manaţérskej etiky Štruktúra manaţérskej etiky Etické kódexy Hlavné funkcie etických kódexov Typy etických kódexov Tvorba etických kódexov Predpoklady rozvíjania manaţérskej etiky Vzdelávacie programy Komunikačné programy Motivačné programy Hodnotiace programy Vplyv manaţérskej etiky na podnikovú kultúru Praktická časť Vyhodnotenie a diskusia dotazníkového prieskumu

7 3.2 Výsledky plynúce z prieskumu Odporúčania pre prax Záver Zoznam použitej literatúry Zoznam obrázkov Zoznam grafov Zoznam tabuliek Prílohy

8 Úvod Súčasná silná konkurencia na trhu núti podniky a organizácie hľadať stále nové stratégie a riešenia pre udrţanie sa v silnom konkurenčnom prostredí trhových ekonomík. Po vzore japonských podnikov, kde uvedomelá, cielene zameraná podniková kultúra a manaţérska etika zohrali podstatnú úlohu pri úspešnom presadení sa týchto podnikov na svetovom trhu, výrazne stúpol záujem o problematiku kultúry organizácie a manaţérskej etiky aj u nás. Pre priaznivejšie pochopenie problematiky organizačnej kultúry si v prvej kapitole teoretickej časti našej bakalárskej práce ozrejmíme podstatu a význam kultúry organizácie. Podrobnejšie si charakterizujeme jej štruktúru a vymedzíme si i prostriedky, ktorými sa podniková kultúra prezentuje navonok svojmu okoliu. Oboznámime sa taktieţ s hlavnými parametrami podnikovej kultúry, ktorými sú obsah a sila. Definujeme si jednotlivé typy podnikovej kultúry vo vzťahu k rôznym činiteľom, ktoré organizáciu veľmi výrazne ovplyvňujú. V závere prvej kapitoly sa neubránime stručnému popisu priebehu tvorby ţelateľnej podnikovej kultúry. V druhej kapitole s názvom Etika a manaţment sa budeme venovať problematike odráţajúcej morálne hodnoty, princípy a normy profesie manaţéra manaţérskej etike. Hlbšie prenikneme do jej podstaty, štruktúry ako i do jej jednotlivých úrovní. Pozornosť zameriame na jednu zo základných foriem inštitucionalizovania manaţérskej etiky a to etickým kódexom. Etické kódexy sú súhrnom základných morálnych pravidiel, ktoré by mali byť zamestnancami rešpektované a dodrţiavané v plnom rozsahu. Ich úloha v podniku je veľmi dôleţitá a to najmä pri vzťahoch podniku s verejnosťou. I preto sa etickým kódexom v kapitole budeme venovať podrobnejšie. Rozoberieme si ich hlavné funkcie, typy a popíšeme si i postup pre vytvorenie účinného etického kódexu. V nasledujúcej podkapitole sa budeme zaoberať podpornými prostriedkami, ktoré zohrávajú dôleţitú úlohu pri prevencii neetického správania vo firme. Tvoria ich vzdelávacie, hodnotiace, komunikačné a motivačné programy. V závere tejto kapitoly si charakterizujeme ako vplýva manaţérska etika na podnikovú kultúru, či vôbec vplýva a či zastáva dôleţité miesto v oblasti podnikovej kultúry. Tretia kapitola našej bakalárskej práce pozostáva z praktickej časti, v ktorej sme rozhodli venovať komparácii podnikovej kultúry a manaţérskej etiky v dvoch pobočkách 8

9 Tatra banky a.s. Pre porovnanie oboch pracovísk bol vykonaný výskum formou dotazníka. Na základe stanovených hypotéz vyhodnotíme do akej miery sú jednotlivé pobočky Tatra banky a.s. oboznámené s podnikovou kultúrou a manaţérskou etikou na ich pracoviskách, či v oboch pobočkách platia jednotné ustanovenia týkajúce sa danej témy a či materská spoločnosť informuje obe pobočky o problematike v rovnakom rozsahu. Kapitola bude pozostávať zo samotného vyhodnotenia dotazníkového prieskumu, z neho plynúcich výsledkom a odporúčaní pre ďalšiu prax. Na základe zadania bakalárskej práce cieľom teoretickej časti práce je hlbšie sa oboznámenie s teoretickými základmi kultúry organizácie - s jej zložkami, obsahom, typológiou, tvorbou a s etikou v manažmente, ktorá úzko súvisí s tvorbou etického kódexu ako jedného z jej dominantných faktorov. Ďalším cieľom práce je prostredníctvom výsledkov zistených na základe dotazníkového prieskumu analyzovať situáciu podnikovej kultúry a manažérskej etiky vo vybranej organizácii. 9

10 1 Kultúra organizácie 1.1 Podstata a význam kultúry organizácie Organizačná kultúra je povaţovaná za funkčný ekvivalent podnikovej, firemnej kultúry. Jej rozmach moţno pozorovať najmä posledných desať rokov, i keď niektoré jej prvky boli predmetom skúmania uţ podstatne skôr. Je spätá s vývojom ľudských spoločenstiev a do podniku sa transformuje ako neformálna integrácia minulých tradícií a súčasného systému. Aj preto sa čoraz viac udomácňuje poznatok, ţe efektivita a úspech mnohých firiem spočíva v zauţívaných hodnotách, presvedčeniach, normách, vzoroch správania a konania (Kachaňáková, 2008, s. 7-8). Za tvorcov a nositeľov podnikovej kultúry moţno povaţovať predovšetkým ľudí. Od zakladateľov podniku cez vrcholových manaţérov, aţ po zamestnancov. Všetci menovaní firmu svojím osobnostným a manaţérskym pôsobením veľmi výrazne ovplyvňujú (Čihovská et al., 2001, s. 40). Z uvedeného sa dá usúdiť, ţe kaţdý jeden pracovník a normy, či hodnoty, ktoré vyznáva, pôsobia na ţivotaschopnosť a funkčnosť firmy z hľadiska dlhodobej perspektívy a tieţ odlišujú jeden podnik od toho druhého. Manaţment podniku je nositeľom všetkých rozhodnutí v riadiacich, komunikačných a inovačných procesoch (Kachaňáková, 2008, s. 7-8). Okrem ľudí pracujúcich v podniku sa firemná kultúra formuje tieţ vplyvom vonkajšieho prostredia. Jej hybnou silou je fakt, ţe podnik prosperuje aj v silnom konkurenčnom prostredí. Úlohou kaţdého manaţmentu je teda firemnú kultúru nielen kreovať a presadzovať, ale podľa poţiadaviek a nárokov okolia ju aj pruţne meniť (Úspešný manaţér, 2004, s. 5). Na prvý pohľad hlavne nezainteresovaného človeka, o nič nejde, pretoţe aj tam, kde nikto firemnú kultúru úmyselne nepestuje, ona jestvuje a firma nejakým spôsobom funguje. V takomto prípade sa však vedenie vzdáva pomerne silnej zbrane, nakoľko dostatočne silná a prepracovaná firemná kultúra podporuje súdrţnosť vo vnímaní problémov, zabezpečuje kontinuitu, zľahčuje koordináciu a redukuje konflikty vo vnútri organizácie. Má vplyv na pracovnú morálku, motivuje a dáva ľudom pocit súdrţnosti a lojality (Moderní řízení, 2008, s. 26). 10

11 Je všeobecne známe, ţe kaţdý človek má potrebu niekam patriť, a preto sa snaţí začleniť do spoločenstva ľudí s rovnakými záujmami. Chce patriť k svojmu tímu, chce patriť k podniku (Čihovská et al., 2001, s. 38). Známe slovenské príslovie hovorí: Koľko ľudí, toľko chutí. Ani v prípade podnikovej kultúry tomu nie inak. Koľko autorov zaoberajúcich sa štúdiom podnikovej kultúry, toľko rôznych definícií. Svedčí o tom i ich nasledujúci krátky prehľad. Slovenská autorka Čihovská (2001, s. 38) definuje podnikovú kultúru, ako: Súbor hodnôt, symbolov, postojov a etických východísk, predpokladov a perspektív, ktoré vplývajú na konanie zamestnancov navzájom i vo vzťahu k vonkajšiemu okoliu. Eduard Shein (1992, s. 12) ju povaţuje za: Vzorec základných predstáv, ktoré určitá skupina našla či vytvorila odkryla a rozvinula, v rámci ktorých sa naučila zvládať problémy vonkajšej adaptácie a vnútornej integrácie a ktoré sa tak osvedčili, ţe sa chápu ako všeobecne platné a noví členovia organizácie ich majú pokiaľ moţno zvládnuť, stotoţniť sa s nimi a konať podľa nich. Nasledujúci z autorov chápe podnikovú kultúru, ako: Poznatky, skúsenosti, úroveň zvládnutia techniky, ktoré tvoria duchovnú časť podniku, vytvorenú v minulosti, ale i pracovníci ľudia, ktorí majú svoje osobné predstavy a ciele, vzťah k podniku, potrebu učiť sa, spolupracovať a zdokonaľovať svet okolo seba (Stýblo, 1997, s. 227). Z jednotlivých definícií podnikovej kultúry nám vyplýva, ţe sú zaloţené na istých spoločných charakteristikách, ktoré sú rôzne rozvetvené. Moţno preto zhrnúť, ţe podniková kultúra predstavuje riadiacu zloţku podniku, zlučuje riadiace úrovne a smeruje k tomu, aby ciele podniku a metódy ich dosahovania boli akceptované všetkými zamestnancami. Podniková kultúra je súhrnom výsledkov ľudskej vzdelanosti, súhrnom materiálnych a duchovných hodnôt kreovaných prácou. Je odrazom ľudského myslenia a správania sa a vplýva na ľudské vedomie i podvedomie. Posilňuje vzťah k práci a koriguje vzťahy medzi zamestnancami. Dáva zmysel a cieľ ich kaţdodenne vynaloţenej snahe v práci a ţivotu a vyzýva ich, aby dosahovali, čo najlepšie výsledky (Kachaňáková, 2008, s. 12). 11

12 1.2 Štruktúra podnikovej kultúry Pre pochopenie podstaty podnikovej kultúry je nutné preniknúť do jej jednotlivých úrovní (Bedrnová et al., 2002, s. 487): prvá úroveň (systém symbolov) nachádza sa na najvyššom stupni. Táto úroveň je vedome ovplyvniteľná. Pre vonkajšieho pozorovateľa je pomerne viditeľná. Ide o vonkajšie prejavy spoločenského styku, ako napríklad architektúra podniku, vybavenosť pracovísk, oblečenie, podnikové symboly a podobne, druhá úroveň (sociálne normy a štandardy jednania) je ovplyvniteľná len do určitej miery. Je čiastočne viditeľná pre vonkajšieho pozorovateľa. Charakterizujú ju nepísané pravidlá z oblasti spoločenského styku, všeobecne známe hodnotové preferencie, pravidlá a zásady pracovnej morálky, lojality k firme a v neposlednom rade i pravidlá vzťahov k zákazníkom, akcionárom a partnerom daného podniku, tretia úroveň (základné predstavy, východiská) je nevedomá, spontánna a pre vonkajšieho pozorovateľa neviditeľná. Zaoberá sa vzťahmi k okolitému svetu, predstavami o povahe človeka, aké sú príčiny jednania ľudí, medziľudskými vzťahmi a tieţ čo je zdrojom a kto je nositeľom pravdy. 1.3 Prostriedky podnikovej kultúry Významným prostriedkom podnikovej kultúry sú symboly. Povaţujeme ich za znaky s komplexným obsahom, ktorý je ľahko pochopiteľný. Symbol môţe nadobúdať či uţ materiálnu, alebo ideálnu podobu. Pre firemnú kultúru sú dôleţité (Bedrnová et al., 2002, s. 504): verbálne symboly (slovné heslá, historky,...), symbolické správanie a konanie (obyčaje, rituály,...), symbolické artefakty materiálnej povahy (logá, farby, architektúra,...). 12

13 1.3.1 Verbálne symboly Do skupiny verbálnych symbolov moţno zaradiť nasledovné prvky: jazyk, ţargón, piesne, ironický humor, reči, klebety, metafory, príslovia, slogany, príbehy, ságy a mýty. Jazyk je vrodený nástroj ľudskej komunikácie, slúţi ako východiskový prostriedok pre sprostredkovanie podnikových hodnôt a noriem. Je neoddeliteľnou súčasťou podnikovej kultúry a na to, aby noví zamestnanci rozumeli kultúre podniku, by sa mali predovšetkým naučiť jej jazyk, žargón je špecializovaný jazyk ľudí s rovnakou profesiou, uznávajúcich rovnaký spôsob ţivota. V jednotlivých subkultúrach môţe nadobúdať podobu slangu, piesne, ironický humor, reči, klebety slúţia ako neformálny komunikačný prostriedok, vyjadrujú emócie a prispievajú k unikátnosti podnikovej kultúry. Niektoré napomáhajú udrţať v podniku spolupatričnosť, lojálnosť či angaţovanosť, iné naopak upozorňujú na to, čo sa v podniku smie a čo nie, metafory, príslovia, slogany. V prípade metafor ide o jazykové prirovnania na základe vnútornej podobnosti. Príslovia moţno charakterizovať ako skutočnosti, ktorým ľudia veria a napokon slogany predstavujú heslá podniku. Ich podstata spočíva v tom, aby presvedčili ľudí konať určitým spôsobom. Nie vţdy sú odrazom podnikovej kultúry, príbehy sú prikrášlené informácie o minulých udalostiach v podniku. Kombinuje sa v nich pravda s fantáziou, ságy predstavujú rozprávanie o prikrášlených hrdinských činoch z minulosti, v súčasnej kultúre pomáhajú zachovať myšlienky zakladateľov podniku a dávajú im budúci zmysel. Zohrávajú veľmi výraznú úlohu v tej ktorej podnikovej kultúre (Kachaňáková, 2008, 18-20), mýty vznikajú predovšetkým preto, ţe ľudia potrebujú niečomu veriť. Objasňujú tak ţiaduce, ako i neţiaduce chovanie v organizácii. Nemajú racionálny základ (Lukášová et al., 2004, s. 24). Podľa Bedrnovej (2002, s ) by mali mýty v súvislosti s podnikovou kultúrou plniť niektoré dôleţité funkcie: - selekcia vyberajú z moţných variant jednania, - manifestácia zvýrazňujú zvolený variant, 13

14 - návod k jednaniu mýty takmer presne určujú, čo a akým spôsobom vykonávať, plnia funkciu neformálneho predpisu, - zdôvodnenie mýtus v sebe zahŕňa tak zdôvodnenie ako i vysvetlenie návodu na správanie Symbolické správanie a konanie Patria sem predovšetkým rituály, ceremónie a obrady. Napomáhajú hladkému fungovaniu spoločnosti, tlmia neistotu pracovníkov, tvoria stabilné prostredie a tieţ napomáhajú pracovníkom k tvorbe vlastnej identity (Lukášová et al., 2004, s.24). Rituály moţno chápať podľa Kachaňákovej (2008, s. 21), ako: Určitý typ relatívne jednoduchej kombinácie zvykov a obyčají, ktorý má na určitom mieste v určitom čase konkrétny význam. Vďaka nim zamestnanci vedia, kde je ich miesto, ceremónie patria k jedinečným udalostiam v podniku, majú menej formalizovanú podobu ako rituály, slúţia na uvoľnenie emócií a oslavu úspechov, o ktoré sa zaslúţili zamestnanci. Ich cieľom je zvýšenie identity a postavenia zamestnancov a tieţ udelenie odmien za vhodné správanie (Kachaňáková, 2008, s. 21). Okrem rituálov, ceremónií a obradov zohrávajú veľmi dôleţitú úlohu i statusové symboly, ktoré vyjadrujú sociálne postavenie pracovníka. Moţno sem zaradiť tradičné označenie niektorých pracovných funkcií (napr. inšpektor, prezident a pod.), materiálne pôţitky, ktoré prislúchajú vyšším pracovným pozíciám (napr. veľkosť a vybavenie kancelárie, mobilný telefón, sluţobný automobil a pod.) (Bedrnová et al., 2002, s. 510) Symbolické artefakty materiálnej podoby Sú pre zamestnancov i vonkajších pozorovateľov najviac pochopiteľné a viditeľné. Moţno sem zaradiť napríklad logá, obrazy, štýl a formálnu úpravu korešpondencie, vybavenie interiérov, propagačné predmety a pod (Kachaňáková, 2008, s ). Veľmi významnú rolu tu zohrávajú aj kultúrni hrdinovia, ktorých predstavujú ţivé, či mŕtve, reálne, ale aj imaginárne osoby. Títo ľudia sa môţu stať modelom správania pre spolupracovníkov. Patria medzi výrazné osobnosti a ostatní by ich mali nasledovať (Kachaňáková, 2008, s ). 14

15 Rozlišujeme dva typy hrdinov (Kachaňáková, 2008, s ): Prvý typ hrdinu je charakteristický tým, ţe zosobňuje hodnoty podniku, slúţi ako kaţdodenný model správania sa pre ostatných. Nemusí ísť výlučne o manaţérov, skôr ide o ľudí zapájaných do programov rýchlych podnikových zmien, alebo tieţ ľudí prizývaných na zvrátenie neúspešnej akcie, či víťazstvo úspešného podniku. Pri druhom type ide o hrdinov, ktorí vybudovali podnik, urobili ho veľkým a stali sa legendami, (napr. Tomáš Baťa, Thomas Edison a pod.). Môţu slúţiť ako model správania sa v určitej podnikovej kultúre. 1.4 Obsah a sila podnikovej kultúry Medzi hlavné parametre, ktoré determinujú funkciu podnikovej kultúry v rámci organizácie, patria obsah a sila. Obsah firemnej kultúry je charakterizovaný nielen základnými normami, ktoré platia v spoločnosti, ale tieţ normami, ktoré spoločnosť prezentuje navonok svojmu okoliu. Často sa ale stáva, ţe prezentovanie podnikovej kultúry navonok sa preceňuje. Dá sa tomu predísť tak, ţe firma presvedčí svojich vlastných zamestnancov, o ich kolektívnej spoluúčasti na tvorbe úspechu firmy (Lukášová et al., 2004, s. 32). Sila podnikovej kultúry sa podľa toho, do akej miery sú podnikové normy, hodnoty akceptované pracovníkmi, delí na silnú a slabú (Lukášová et al., 2004, s. 32). Slabá podniková kultúra sa prejavuje vnútornou nezrovnalosťou názorov, zlou komunikáciou. Ľudia, chcú byť súčasťou firmy v ktorej pracujú a chcú vedieť, čo sa okolo nich deje a prečo. V prípade, ţe tieto informácie nedostanú cítia sa byť ukrivdení a sú neochotní vydať zo seba maximum v prospech firmy. Tieţ častou príčinou slabej podnikovej kultúry je manaţment spoločnosti, ktorý sám nevie, čo a ako má robiť a stáva sa preto nesprávnym príkladom pre svojich podriadených (Moderní řízení, 2008, s. 29). Ak chceme hovoriť o silnej podnikovej kultúre je nutné, aby spĺňala nasledovné kritériá (Bedrnová et al., 2002, s ): 15

16 - jasnosť a zreteľnosť - v tomto prípade sa od podnikovej kultúry očakáva, aby jasne a zreteľne dávala všetkým zamestnancom najavo, aké konanie sa od nich ţiada, ktoré je prijateľné, a ktoré nie. To si ale vyţaduje, aby sa opierala o konzistentné hodnoty, normy, symboly a vzory, ktoré majú širokú aplikovateľnosť. Kultúra takéhoto rádu sa vyznačuje výrazným motivačným hľadiskom, - rozšírenosť znamená, ţe pracovníci podniku by mali byť nielen oboznámení s prvkami podnikovej kultúry, ale mali by sa s ich existenciou a vplyvom stretávať v kaţdej situácii a na kaţdom mieste, - zakotvenosť hovorí o tom do akej miery sa zamestnanci dokáţu stotoţniť s podnikovými hodnotami, vzormi a normami konania. Iba vtedy keď sa podniková kultúra stane neoddeliteľnou súčasťou jednania väčšiny zamestnancov moţno hovoriť o silnej firemnej kultúre. Silná podniková kultúra môţe mať tak svoje pozitíva ako i negatíva. Tabuľka č. 1 Pozitíva a negatíva silnej podnikovej kultúry Pozitíva Negatíva harmonizuje organizáciu obmedzuje bráni zmenám nedorozumenia a konflikty vo vnútri vedie k prehliadaniu signálov, organizácie ktoré potrebu zmien naznačujú integruje a stabilizuje organizáciu stáva sa zdrojom súdrţnosti organizácie a spokojnosti pracovníkov reguluje správanie ľudí vo vnútri organizácie redukuje potrebu formálnej kontroly Zdroj: Úspešný manaţér, 2006, s. 5 16

17 1.5 Typológia podnikovej kultúry Typológia podnikovej kultúry je poznávacím nástrojom, ktorého funkciou je zjednodušiť a usporiadať neprehľadný a zloţitý obsah reality. Identifikuje nám typické organizačné kultúry z rôznych uhlov pohľadov vo vzťahu k rôznym činiteľom, ktoré danú organizáciu ovplyvňujú. Môţeme rozlíšiť 3 základné skupiny typov podnikovej kultúry: typy formulované vo vzťahu k organizačnej štruktúre, typy formulované vo vzťahu k vplyvu prostredia a reakcie spoločnosti na prostredie, typy formulované vo vzťahu k chovaniu organizácie (Lukášová et. al., 2004, s. 76). Keďţe typov podnikových kultúr je neúrekom, zvolili sme si pre popis z kaţdej skupiny aspoň jeden Typy formulované vo vzťahu k organizačnej štruktúre Typy R. Harrisona a Ch. Handyho (Obrázok č. 1): Obrázok č. 1 Schematické znázornenie organizačných štruktúr, príznačných pre typy organizačnej kultúry Charlese Handyho Mocenská kultúra Kultúra rolí Pracovná kultúra Osobnostná kultúra Zdroj: Lukášová et al., 2004, s.76). 17

18 mocenská kultúra je typická pre malé podnikateľské subjekty, spočíva v centrálnej moci. Ľudia leţiaci v strede pavučiny, ako môţeme vidieť na obrázku 1, rozhodujú. V kultúre tohto typu existuje málo pravidiel, či byrokracie, spoločnosť si zakladá na neformálnej komunikácii a vzájomnej dôvere. Výkon sa posudzuje podľa výsledkov (Brooks, 2003, s. 223), pre kultúru rolí je typické, ţe sa prejavuje vysokou úrovňou formality a byrokracie. Má podobu chrámu, ktorého strecha predstavuje vrcholový manaţment. Sila podnikovej kultúry je obsiahnutá v pilieroch, ktoré charakterizujú jednotlivé špecializované odvetvia spoločnosti. Firma s touto kultúrou je úspešná tam, kde je stabilný trh. Jej hlavným nedostatkom je jej malá flexibilita, ťaţko sa prispôsobuje zmenám. Jej výhodou je bezpečnosť a predvídateľnosť (Kachaňáková, 2008, s ), model pracovnej kultúry je orientovaný predovšetkým na plnenie úloh. S jeho výskytom sa moţno stretnúť v spoločnostiach maticového typu, vyznačujú sa ním napr. reklamné agentúry. Dôraz sa kladie na tímovú prácu. Stavia sa na stmeľujúcej sile skupiny, na jej odbornosti a nie na postavení pracovníkov. Takáto kultúra je veľmi adaptabilná a preto rýchlo reaguje na zmeny (Kachaňáková, 2008, s. 36), hlavným centrom diania osobnostnej kultúry je jednotlivec. Stretávame sa s ňou najmä vtedy, keď sa niekoľko jedincov, napríklad právnici, lekári, dohodnú podieľať sa na nákladoch za prenájom priestorov, na nákladoch za energiu a podobne. Prevaţujú tu individuálne ciele a ţiaden z nich nemá dominantné postavenie (Lukášová et al., 2004, s.78) Typy formulované vo vzťahu k vplyvu prostredia a reakcie spoločnosti na prostredie Typy T. B. Deala a A. A. Kennedyho: Uvedené štyri typy podnikovej kultúry podľa Deala a Kenedyho (viď. obrázok 2) zohľadňujú dve základné kritériá: stupeň rizika, ktorý je spojený s aktivitami podniku, rýchlosť spätnej väzby, ktorá odráţa úspešnosť rozhodnutí (Kachaňáková, 2008, s. 29). 18

19 Obrázok č. 2 Typy podnikovej kultúry podľa T. B. Deala a A. A. Kennedyho Veľké RIZIKO analyticko-projektová kultúra procesná kultúra kultúra všetko, alebo nič kultúra chlieb a hry Malé pomalá DYNAMIKA rýchla Zdroj: Deal, T. B. Kennedy, A. A, 1982, s. 107 podniková kultúra všetko alebo nič je kultúrou individualistov, jej príslušníci nevedia profitovať zo spolupráce. Obvykle podstupujú vysoké riziko a o svojom úspechu, či prehre potrebujú okamţité informácie. Sú posudzovaní podľa toho, nakoľko dobrý bol ich posledný výkon. Tak chyby ako i zaváhania sa v kultúre všetko alebo nič netolerujú. Pojmy ako trpezlivosť a vytrvalosť sú im cudzie, avšak chyba ani zaváhanie sa im netoleruje, vo firmách panuje súperenie a napätie (Lukášová et al., 2004, s. 80). Muţi i ţeny majú rovnoprávne postavenie, platí motto Hviezda je hviezda bez ohľadu na pohlavie, čo znamená ţe na oboch sú kladené rovnaké nároky. S týmto typom kultúry sa moţno stretnúť napr. v zábavnom priemysle, akým film, televízia a reklama (Kachaňáková, 2008, s 30), podniková kultúra chlieb a hry sa riadi mottom: Svet je plný moţností, len ich treba vyuţiť., z čoho moţno usúdiť, ţe jej zameranie je smerované na vonkajší svet. Miera rizika je v tomto prípade, ako moţno vyčítať z obrázku 2, nízka a naopak dynamika spätnej väzby vysoká. Vzájomná spolupráca, tímová práca, úspech a zákazníci sú na prvom mieste. Dôraz sa tieţ kladie na priateľské a príjemné vystupovanie. V podniku prevláda intenzívna verbálna komunikácia, platí, kto mlčí, je podozrivý. Pre tento typ podnikovej kultúry je špecifické hovoriť o súkromných i intímnych záleţitostiach, emócie je moţné prejavovať navonok, oblečenie v podnikoch je neformálne. Týmto typom kultúry sa vyznačuje napr. sieť fast-foodov McDonald s (Bedrnová et al., 2002, s. 502), kultúra analyticko-projektová sa vyskytuje vo firmách s veľkým rizikom a malou dynamikou spätných väzieb. Investície do projektov sú obrovské, ale trvá roky, kým spoločnosť zistí, či zoţali úspech, alebo nie. Rozhodnutia ľudí kompetentných rozhodovať musia byť veľmi uváţlivé, nakoľko v ich rukách stojí budúcnosť celého podniku. V tejto kultúre sa chyby netolerujú, kaţdý krok musí byť preto niekoľkokrát 19

20 preverený. Príkladom firiem s takouto kultúrou môţu byť napríklad letecké, naftárske spoločnosti (Lukášová et al., 2004, s. 81), pri procesnej podnikovej kultúre sa pracovníci viac sústredia na celkový proces či priebeh a cieľ tu zohráva len vedľajšiu úlohu. Prvoradý je excelentný pracovný výkon. Chyby sa zamestnancom netolerujú. Za najdôleţitejšie sa povaţuje mocenská hierarchia a výška príjmu. Funkčné postavenia a s nimi spojené symboly, ako napr. väčšia kancelária, mobilný telefón a pod., sú dôleţitejšie ako finančné ohodnotenia. Na pracoviskách tohto typu sú beţné intrigy medzi zamestnancami. Touto kultúrou sa vyznačujú napríklad banky, poisťovne či dokonca štátna správa (Kachaňáková, 2008, s ) Typy formulované vo vzťahu k chovaniu organizácie Kompasový model: Kompasový model (viď. obrázok 3) sa skladá z dvoch dimenzií: dimenzie asertivity a dimenzie citlivosti (Lukášová et al., 2004, 85-87). Dimenzia asertivity poukazuje na mieru, v ktorej ostatní vnímajú chovanie podniku ako vynucujúce a direktívne. Podniky s vysokou mierou asertivity sú povaţované za rozhodné, rýchle a silné. Často bývajú povaţované za lídrov na trhu. Naopak podniky s nízkou mierou asertivity sú pomalšie a stálejšie. Dimenzia citlivosti charakterizuje mieru, v ktorej je chovanie spoločnosti vnímané ako emocionálne. Firmy, ktoré moţno povaţovať za vysoko citlivé, sú priateľské voči zamestnancom, uvoľnené a spontánne a naopak málo citlivé firmy sú rezervovanejšie, uzavretejšie a sú skôr rešpektované ako obľúbené. 20

21 Obrázok 3 Kompasový model malá citlivosť kvantitatívny, opatrný, presný, metodický malá asertivita SEVER Úlohovo orientovaný, vyžadujúci, kontrolujúci, autoritatívny ZÁPAD VÝCHOD lojálny, dôvera, kompromisný, tímový JUH veľká asertivita rýchlosť zmien, nepredvídateľný,dynamický, individualistický veľká citlivosť Zdroj: Hall, W., 1995, s. 50 Severný typ podnikovej kultúry charakterizuje malá miera asertivity a citlivosti, ako moţno vidieť z obrázku 3. Je dôkladný a metodický, spoľahlivý a celistvý. Dôraz je kladený skôr na činy ako na emócie. Firmy so severným typom kultúry postupujú pri svojich rozhodnutiach maximálne opatrne, majú zmysel pre detaily a z toho dôvodu sú zvyknutí rozhodovať sa správne hneď na prvý krát. Platí, ţe vyskúšané a preverené víťazí nad novým a neznámym. Vychádzajú iba z reálnych situácií a orientujú sa na stabilní a pomalý trh. Vyhýbajú sa konfliktom a rizikám (Lukášová et al., 2004, s. 88), južný typ podnikovej kultúry je pravým opakom toho severného. Vyznačuje sa vysokou mierou asertivity a citlivosti. Je veľmi dynamický, podnikavý, ale i tieţ málo predvídateľný. Firmy vyznačujúce sa juţným typom kultúry sú vysoko kreatívne a nezávislé z čoho vyplýva, ţe k rozhodnutiam pristupujú logicky smelo, na základe dobrého inštinktu. Radi pritom nadväzujú kontakty s inými podnikmi a neúnavne sledujú svoje ciele, východný typ kultúry sa vyznačuje nízkou asertivitou, ale naopak vysokou citlivosťou. Dôraz je kladený na budovanie a zároveň uchovávanie vzťahov, harmónie a lojality. Je orientovaný skôr na ľudí ako na prácu. Riadi sa heslom zachovania tváre, čo znamená snahu udrţať si prestíţ a rešpekt nad meraním výkonov pomocou kvantitatívnych 21

22 metód. Zodpovednosť je udeľovaná skôr skupinám neţ jednotlivcom (Úspešný manaţér, jún 2007, s ), západný typ podnikovej kultúry je málo citlivý, ale naopak vysoko asertívny. Je zástancom postupu krok za krokom, čo je postup bez časových strát. Rozhodovanie sa zakladá na faktoch, je nezávislé a zvaţujú sa pri ňom všetky moţné riziká. Firmy s týmto typom podnikovej kultúry majú tendenciu skôr vyţadovať ako dávať. Majú veci radi pod kontrolou i z toho dôvodu riešia problémy veľmi priamo, snaţia sa ich riešiť sami, neţ aby čakali, ţe im s tým niekto pomôţe (Lukášová et al., 2004, s. 89). 1.6 Tvorba želateľnej podnikovej kultúry Samotný proces tvorby ţelateľnej, ţiaducej, vhodnej podnikovej kultúry, resp. jej zmeny k lepšiemu, patrí medzi najťaţšie manaţérske úlohy. Je tomu tak najmä preto, ţe podniková kultúra postihuje veľkú časť firmy, ktorej sa zmena bezprostredne dotýka. Ide o veľmi náročný a dlhodobý proces, a práve preto by mu podniky mali venovať dostatočnú pozornosť (Lukášová et al., 2004, s.115). Kaţdý podnik by si mal ujasniť, či je nevyhnutnosťou v danej situácii pristúpiť k zmenám podnikovej kultúry. Aj preto autori Deal a Kennedy (1988, s ) navrhli päť prípadov, kedy je dobré zmenu uskutočniť: v prípade, ţe nastávajú zmeny v okolí daného podniku, ktorý mal vţdy významné postavenie v odvetví, v prípade, ţe odvetvie v ktorom podnik pôsobí, je vysoko konkurenčné, v prípade, ţe podnik je priemerný, či dokonca horší ako priemerný, v prípade, ţe podnik sa nachádza na prahu, pri prekročení ktorého bude povaţovaný za veľký podnik, v prípade, ţe podnik veľmi rýchlo rastie. Proces tvorby želateľnej podnikovej kultúry V prípade, ţe podnik spĺňa niektorý z predchádzajúcich predpokladov, moţno pristúpiť k samotnej tvorbe ţelateľnej podnikovej kultúry. Podľa Lukášovej a Nového (2004, s ) je proces tvorby vhodnej podnikovej kultúry vyjadrený v deviatich nasledujúcich krokoch: v prvom rade, by si mal podnik vedieť vybudovať jednoznačnú, zrozumiteľnú a dlhodobo udrţateľnú stratégiu. Je samozrejmé, ţe dobrú podnikovú kultúru nemoţno vybudovať v priebehu niekoľkých dní, ide o dlhodobý proces. Vyţaduje si to 22

23 v závislosti od veľkosti firmy niekedy i niekoľko rokov. Dobre vytvorená podniková kultúra vie firmu profilovať a stabilizovať, treba si ujasniť, čo očakáva firma od zamestnancov, je dobré odvodiť si konkrétne poţiadavky pre ich pracovné jednanie, je nevyhnutné stanoviť si rozhodujúce parametre, charakteristiky budúcej ţelateľnej podnikovej kultúry a to v čo najväčšom rozsahu. Musí existovať určitý fyzicky existujúci dokument, obsahujúci všetky náleţitosti budúcej ţelateľnej podnikovej kultúry. Ide napríklad o etický kódex, kódex zamestnanca firmy a medzinárodné štandardy ISO, aby zmena podnikovej kultúry bola vykonaná čo najrýchlejšie a najefektívnejšie, je dobré urobiť si zoznam s popisom jej aktuálneho stavu a spísať si, čo presne chceme zmeniť. Následná konfrontácia súčasného stavu so stavom budúcim nám potom vymedzí konkrétne opatrenia vedúce k zmene. Odporúča sa vyznačiť si poradie v akom chceme, aby sa chyby začali postupne odstraňovať, ako bolo uţ na začiatku spomenuté, podniková kultúra postihuje veľkú časť firmy, a preto by sa prvotná zmena mala konať práve v tých oblastiach podnikového riadenia, ktoré bezprostredne podmieňujú dosiahnutie ţelateľnej podnikovej kultúry. zamestnanci by mali byť o zmenách v podnikovej kultúre informovaní. Treba im vysvetliť, prečo boli vznesené práve tieto poţiadavky, akú majú logiku, ako odráţajú strategické ciele spoločnosti, aké majú výhody i riziká, to, aby zamestnanci prijali podnikovú kultúru v čo najkratšom čase, si vyţaduje investovať čas, peniaze i osobné úsilie do ich vzdelania, tréningu, veľakrát pohodlnosť mnohých zamestnancov vedie k návratu podnikovej kultúry do starých koľají, a preto je nevyhnutné novú podnikovú kultúru sústavne kontrolovať, po prípade udeľovať sankcie za jej nerešpektovanie a nedodrţiavanie, zavedenie zmien do podnikovej kultúry si vyţaduje vykonávať ich diagnostiku v pravidelných intervaloch s cieľom identifikovať posun a tieţ efektívnosť celého procesu. 23

24 2 Etika a manažment 2.1 Podstata manažérskej etiky K pochopeniu podstaty manaţérskej etiky by sme si mali zadefinovať základné pojmy, z ktorých etika v manaţmente vychádza. Ide o termíny: etika a manaţment. Etika vyjadruje povahový charakter, zvyk, obyčaj alebo správanie. Vychádza z gréckych slov éthos, éthike. Skúma charakter a postoje rôznych ľudí, kultúr či skupín. Je to filozofická disciplína zaoberajúca sa skúmaním morálky i preto býva často označovaná ako morálna filozofia (Majtán, 2007, s. 412). Pojem manažment pochádza z anglického slova management, čo v preklade znamená riadenie. Zvyčajne sa pritom myslí na podnikové riadenie (Vodáček et al., 1994, s. 15). Moţno ho definovať ako určitý proces tvorby a udrţiavania prostredia, v ktorom jednotlivci pracujú spoločne v skupinách a účinne dosahujú vybrané ciele (Koontz et al., 1993, s.16). Na základe predchádzajúcich dvoch definícií moţno manaţérsku etiku definovať ako profesijnú etiku, zaoberajúcu sa skúmaním morálky v procese riadenia. Odráţa morálne hodnoty, princípy a normy v profesii manaţéra a hodnotí jeho chovanie z etického uhla pohľadu. Okrem toho, ţe stanovuje normy a princípy v oblasti manaţmentu, vďaka čomu býva často označovaná aj ako normatívna etika, hľadá tieţ prieniky medzi manaţmentom a etikou. Povaţuje sa aj za aplikovanú etiku, nakoľko stanovené morálne princípy a zásady aplikuje pri riešení morálnych problémov v manaţmente. Prezentuje taký spôsob riadenia ľudí, ktorý je zaloţený predovšetkým na humánnom správaní, rešpektovaní ľudskej dôstojnosti a zodpovednosti ľudí za svoje konanie. Za dôleţité hodnoty sa povaţujú čestnosť, spravodlivosť, tolerancia, vytrvalosť, dôvera a iné ( 2.2 Úrovne manažérskej etiky Pôsobenie manaţérskej etiky sa deje v dvoch rovinách: Individuálnej v tejto rovine dochádza k vzájomnému prieniku osobnostných morálnych vlastností jednotlivca (napr.: zodpovednosť, spravodlivosť, obetavosť, 24

25 schopnosť kreativity a pod.) s vlastnosťami, ktoré majú význam pri plnení podnikových cieľov (napr.: zodpovedný prístup k pracovným povinnostiam, úcta k nadriadeným a podriadeným a pod.) (Remišová, 1999, s. 52), inštitucionalizovanej ide tu o to, aby sa v rámci podnikového riadenia vedome stanovili určité základné etické hodnoty a pravidlá správania, ktoré sa musia manaţérmi plne rešpektovať. Vhodnou formou uplatňovania inštitucionalizovanej manaţérskej etiky sú v dnešnej dobe najmä etické kódexy (Janotová et al., 2001, s ). 2.3 Štruktúra manažérskej etiky Manaţérsku etiku tvoria tri vzájomne sa dopĺňajúce, na sebe závislé oblasti (Bláha et al., 2003, s ): Oblasť morálky Na vrchole tejto oblasti stoja klasické pojmy a historicky overené zásady morálky. I keď voľba riešení v prítomnosti je len a len na našom rozhodnutí, história nám môţe byť mnohokrát veľmi nápomocná. Môţeme z nej získať informácie a odpovede na otázky, aké správanie sa v manaţérskej etike oplatí uplatňovať, a ktorému sa máme radšej vyhýbať. Vyplatí sa správať zodpovedne a svedomite, radovať sa z práce či prechovávať úctu voči kolegom. Naopak neoplatí sa byť arogantnými, egoistickými a nezodpovednými, viac ako predchádzajúcemu bodu by sme mali pozornosť sústrediť sústave zákonných a spoločenských noriem ako i systémom zabezpečujúcim ich rešpektovanie. V praxi sa však moţno stretnúť so skutočnosťou, ţe z dôvodu pestrosti a rozmanitosti ţivota spoločnosti nemusí byť zákonnými normami pokryté celé spektrum ekonomických, spoločenských a politických javov, práve pre pestrosť a rozmanitosť ţivota spoločnosti je nevyhnutné rešpektovať tieţ historické a miestne zvyklosti v medziľudských vzťahoch. I keď dlhodobý podhľad do histórie nás veľakrát presviedča, ţe rešpektovanie morálnych zásad je istým obmedzením slobody človeka, je tieţ stabilizátorom spoločenských pomerov a chráni jedincov a spoločnosť pred rôznymi pochybeniami, ďalším veľmi dôleţitým bodom je byť vnútorne presvedčený o princípoch morálky a nevyhnutnosti jej dodržiavania. Je to práve preto, lebo keď nie sme presvedčení, 25

26 etické postoje sa stávajú formálnymi a sú určené skôr pre okolie, aby zastierali skutočné úmysly ľudí, posledný bod je nevyhnutným atribútom rozvoja etických postojov kaţdého človeka a je ním zdokonaľovanie a sebavýchova v morálnych postojoch. Často sa stávame svedkami toho, ţe nemorálny postoj je niekedy predmetom obdivu dokonca aj závisti okolia. To mnohokrát otupuje náš zmysel a cit pre morálku. Nedodrţiavať morálku zdanlivo zjednodušuje a urýchľuje naplňovanie našich cieľov a ambícií. Mali by sme naše postoje upevňovať a zdokonaľovať, aby sme si vytvorili vnútorný systém určitých bariér, ktoré nebudeme chcieť nikdy prekročiť. Tieto bariéry sa tieţ môţu chápať ako svedomie kaţdého z nás. Oblasť erudície (kvalifikácie) Ako moţno vyčítať uţ z názvu, v tomto bode sa budeme venovať kvalifikácii, respektíve systému celoživotného vzdelávania a starostlivosti rastu osobnosti. Kvalifikácia kaţdého jedného zamestnanca sa zvyšuje v prípade osvojovania si nových moderných ekonomických a ľudských hodnôt a samozrejme v prípade ich uplatňovania v praxi. Nie je však tvorená iba vzdelaním pracovníkov, jej neoddeliteľnou súčasťou sú tieţ ich skúsenosti, ktoré im priniesla predchádzajúca prax. Teoretické znalosti a praktické skúsenosti tvorili vţdy a tvoria základ myšlienkovej úrovne osobnosti, nasledujúcim krokom je Vychádzame z znalosť špecifických podmienok riadeného objektu. technicko-ekonomického rozboru, robíme tri druhy analýz: klasifikačnú, vzťahovú a príčinnú, vyuţívame komparáciu a syntézu, tento bod je špecifickým z hľadiska dodrţiavania synergie, čiţe nie je podstatné koľko oddielov podniku prispieva k jeho efektívnosti, ale čím prispieva kaţdý jeden oddiel, a napokon je to dodrţiavanie zásad duševnej hygieny a relaxácie. Tento krok povaţujeme sa predpoklad rozvoja produktívnej a tvorivej práce s informáciami. Oblasť aplikácie Tento bod vychádza zo zásady neetickosti nechávať si morálne zásady a získanú kvalifikáciu pre seba. Mali by sme ich aplikovať vo svojej kaţdodennej pracovnej činnosti. Samozrejme, ţe nepostačí iba sebe a podriadeným objasňovať, čo 26

27 manaţérska etika je, prečo ju chceme vyuţívať a prikázať im, aby ju dodrţiavali. Mali by sme začať pracovať najskôr na sebe a ostatým ísť príkladom, v ďalšom kroku analyzujeme prínos manaţérskej etiky tak pre samotný podnik, ako i pre jeho zamestnancov, a napokon sledujeme dodrţiavanie zásad manaţérskej etiky všetkými pracovníkmi. Vyuţívame nato etické kódexy. 2.4 Etické kódexy Etické kódexy predstavujú súhrn základných morálnych pravidiel a noriem, ktoré by mali byť zamestnancami podniku plne rešpektované a dodrţiavané. Zohrávajú veľmi dôleţitú úlohu v prezentácii podniku pri vzťahoch s verejnosťou. Slúţia ako prevencia (napr. proti rôznym formám korupcie, škandálom a pod.) a zabezpečujú tieţ morálny štandard v spávaní všetkých zamestnancov (Janotová et al., 2001, s. 34). Ako uţ bolo spomenuté etické kódexy sa v dnešnej dobe povaţujú za vhodnú formu inštitucionalizovania manaţérskej etiky. V prípade, ţe sú kvalitne vypracované sú veľkým prínosom pre ekonomickú výkonnosť firmy. (Remišová, 1998, s. 14). Vyuţívajú sa najmä v podnikoch krajín s vyspelou trhovou ekonomikou. Platí, ţe ich absencia nie je dobrým signálom či uţ pre širokú verejnosť, alebo priamych zákazníkov. Vyskytujú sa predovšetkým v písomnej forme, nakoľko veľa firiem pouţíva etické kódexy, či uţ celé, alebo ich časti pri prezentácii podniku smerom von, aby verejnosť a zákazníci mohli posúdiť, čo o sebe firma hovorí a či sa tak naozaj správa aj v praxi (Janotová, 2001, s ) Hlavné funkcie etických kódexov Etické kódexy plnia podľa Remišovej (1998, s ) nasledovné funkcie: Regulujú správanie jednotlivcov alebo celých skupín prostredníctvom podnikom stanovených etických noriem, vystupujú ako veľmi efektívne a elegantné nástroje pri procese riadenia, pomáhajú riešiť konfliktné situácie uľahčujú pracovníkom rozhodnúť sa, čo je správne a čo nesprávne, vďaka etickým kódexom získajú zamestnanci podniku návyk hodnotiť svoje správanie, 27

28 pomáhajú riešiť medziľudské spory na pracovisku v súlade s normami obsiahnutými v kódexe, ohraničujú maximálnu mieru profitu Typy etických kódexov Typy etických kódexov môţu byť rozdelené buď podľa ich obsahu, alebo podľa subjektu, či inštitúcie pre ktorú je kódex vypracovaný. Na základe obsahu etických kódexov rozlišujeme nasledovné typy (Luknič, 1994, s. 198): - Ašpiračné kódexy vyjadrujú určité ideály, ku ktorým by správanie subjektov v podniku malo smerovať, - výchovné kódexy zahŕňajú presné ustanovenia s obsiahlym komentárom ako postupovať, - regulačné kódexy - obsahujú súbor detailných pravidiel riadenia profesionálneho správania a slúţia tieţ ako predpoklad pre riešenie sťaţností. Podľa subjektu, či inštitúcie pre ktorú je etický kódex vypracovaný rozlišujeme nasledovné typy (Janotová, 2001, s. 36): - Profesijné kódexy napr. pre lekárov, právnikov, manaţérov a pod., - odvetvové kódexy napr. pre bankovníctvo, poisťovníctvo, zdravotníctvo a pod., - podnikové sú konkrétne, špecifické pre kaţdý podnik Tvorba etických kódexov Pri tvorbe etických kódexov sa uplatňujú dva rôzne modely (Bláha et al., 2003, s. 109): a) Tzv. škandinávsky model etický kódex sa vytvára za aktívnej účasti všetkých zamestnancov podniku, b) tzv. americký model na jeho tvorbe sa podieľa manaţment podniku alebo jeho vlastníci. V oboch prípadoch sa pri tvorbe etického kódexu vyţaduje vysoká profesionalita. Za veľmi dôleţité sa pokladá etický kódex formulovať výstiţne, zrozumiteľne a prehľadne (Bláha et al., 2003, s. 109). 28

29 I napriek tomu, ţe presný návod pre vytvorenie etického kódexu neexistuje, nato aby sme predišli neúčinnosti etického kódexu by sa mala podľa Remišovej (1998, s ) dodrţiavať istá chronologická postupnosť: stanovenie cieľa v prvom rade by si mal kaţdý podnik ujasniť čo od daného etického kódexu očakáva. Firmy by si mali stanoviť etické priority týkajúce sa nárokov na zamestnancov, analýza etickej situácie v podniku etický kódex reaguje na konkrétne etické problémy, ku ktorým pristupuje veľmi zodpovedne. Za veľmi dôleţité sa preto povaţuje ešte pred jeho zavedením analyzovať aktuálnu situáciu v podniku. Najlepšie je najať si špeciálnu firmu, zaoberajúcu sa etickým auditom, definovanie spôsobu prípravy etického kódexu spočíva v rozhodnutí firmy, pre ktorý z modelov tvorby etického kódexu sa rozhodne. Za efektívnejší sa povaţuje škótsky model, nakoľko zamestnanec nemá pocit, ţe mu bolo niečo umelo vnútené, definovanie spôsobu implementácie kódexu v slovenských firmách je zvykom prečítať si etický kódex a potvrdiť ho svojím podpisom, respektíve vyvesiť kódex na nástenku, kde je kaţdému na očiach. To však nestačí. Dôleţitú úlohu pri implementácii zohrávajú diskusie a odborné porady so zamestnancami. Veľmi vhodnou metódou sú tieţ tzv. etické tréningy ktorých by sa mali zúčastniť nielen zamestnanci podniku, ale i všetci riadiaci pracovníci, stanovenie spôsobu kontroly dodržiavania etického kódexu kaţdý etický kódex, ktorý nepodlieha kontrole je neefektívny. Uţ pri jeho zavádzaní je nevyhnutné stanoviť si časový interval kontroly ako i výšku sankcií pri jeho porušení. Na kontrole etického kódexu by sa mal podieľať kaţdý zamestnanec. Odporúča sa pravidelne vykonávať etický audit podniku. 2.5 Predpoklady rozvíjania manažérskej etiky Okrem etických kódexov, ktorým sme sa venovali v predošlej kapitole sú podľa Janotovej (Janotová et al., 2001, s. 28) veľmi dôleţitými prostriedkami k prevencii neetického správania tieţ nasledovné podporné prostriedky: vzdelávacie programy, komunikačné prostriedky, motivačné prostriedky, hodnotiace prostriedky. 29

30 2.5.1 Vzdelávacie programy Vzdelávacie programy sú azda najlepším a najrozšírenejším prostriedkom pri prevencii neetického správania v podniku. Kaţdý podnikateľský subjekt by mal mať na pamäti, ţe peniaze investované do vzdelania svojich pracovníkov sú investíciami do budúcnosti. Avšak v našich podmienkach je vo väčšine firiem etika len akousi okrajovou alebo formálnou záleţitosťou. Naopak, v zahraničí sa etika teší väčšiemu záujmu, nakoľko okrem tradičných vzdelávacích programov, akými sú prednášky, či semináre, sa vyuţívajú tieţ nasledovné formy vzdelávania (Janotová et al., 2001, s. 29): etický workshop uţ z názvu moţno vyčítať, ţe ide o určitú tvorivú dielnu, ktorá si vyţaduje aktívnu účasť všetkých zúčastnených, nakoľko dochádza k nemalej výmene názorov a skúseností (Janotová et al., 2001, s. 29). Ide o otvorené diskusie a dialógy s cieľom odkryť slabiny riešenia problému a na tomto základe pripraviť postupy zamerané na ich odstránenie. Zmysel majú v tom prípade, ţe sa konajú v atmosfére otvorenosti. Vedenie by malo vo vlastnom záujme úprimne podporovať a viesť etické workshopy (Remišová, 1999, s. 172), etické okrúhle stoly sú vhodné najmä pre organizácie, kde do súčasnosti nedošlo k realizácii akýchkoľvek etických opatrení, ale podniky majú potrebu vyjasniť si určité problémy, pred ktorými uţ ďalej nechcú zatvárať oči. Aby splnili svoj cieľ, mali by byť flexibilné, tolerantné, demokratické a predovšetkým otvorené pre všetkých zamestnancov (Remišová, 1999, s. 170), etické diskusné fóra môţu byť reakciou tak na problémy vyplývajúce z podnikovej činnosti, ako i na problémy vyplývajúce z trhu, či celkového podnikateľského prostredia (Remišová, 1999, s ). Môţe sa do nich zapojiť široká laická a odborná verejnosť. Spravidla ich sprevádza nezávislý moderátor, ktorého úlohou je viesť diskusiu. Pokiaľ sa o danú problematiku zaujíma i široká verejnosť diskusné fóra sa medializujú (Janotová et al., 2001, s. 30), etický leitmotív uplatňuje sa ako doplnková forma k uţ existujúcej manaţérskej etike. Ide o vypracovanie prípadových štúdií, ktoré znázorňujú či uţ fiktívnu, alebo reálnu situáciu z podnikovej praxe. Vďaka spracovaným štúdiám sú nám poskytnuté návody pre riešenie zväčša odborných problémov v reálnom ţivote (Remišová, 1999, s ). 30

31 2.5.2 Komunikačné programy Komunikačné programy majú miesto predovšetkým v organizáciách, ktoré majú v záujme v rámci svojej podnikovej kultúry uplatňovať etické správanie. Okrem tradičných foriem akými sú napríklad knihy prianí a sťaţností, ankety a dotazníky či podnikové noviny moţno v rámci komunikačných programov zavádzať aj nové formy, medzi ktoré patria napríklad (Janotová et al., 2001, s. 31): etické horúce linky plnia mimoriadny význam v etickom programe. Ide spravidla o bezplatné pouţívanie špeciálnych telefónnych liniek, alebo poštových boxov v rámci podniku, prostredníctvom ktorých majú zamestnanci moţnosť anonymne kontaktovať etickú komisiu respektíve etického povereníka v prípadoch porušenia etiky zo strany podnikateľských subjektov (Remišová, 1999, s. 173), ombudsman pre etiku takáto forma komunikačných programov je zatiaľ v etickej praxi zriedkavosťou. Jej zavedenie svedčí o tom, ţe firmy to s uplatňovaním etiky do podnikateľskej praxe myslia váţne. Ombudsman je vlastne plateným zamestnancom pre etiku a zahŕňa sa do nákladovej poloţky podniku (Janotová et al., 2001, s ), riaditeľ pre etiku plní úlohu podnikového svedomia a je tieţ konzultantom v oblasti etického správania a konania v rámci podniku (Remišová, 1999, s. 168). Jeho hlavnou funkciou je sledovať, zlepšovať a odstraňovať všetky prehrešky proti etike (Janotová et al., 2001, s. 32), komisia pre etiku predstavuje istý druh nezávislého dialógového fóra, ktoré poukazuje na riešenie etických konfliktov v podniku. Na riešení konfliktu sa okrem zúčastnených strán podieľajú tieţ nezávislí odborníci. Základnou funkciou komisie pre etiku je teda vysvetľovať a riešiť konfliktné situácie v podniku. Avšak okrem hlavnej funkcie plní tieţ mnohé ďalšie, medzi ktoré patria aj diskusie o obsahu etických kódexov v podniku (Remišová, 1999, s ) Motivačné programy Zmyslom motivačných programov je v prípade, ţe zamestnanci podniku rešpektujú etické stanoviská a uplatňujú ich tieţ vo svojej praxi, pozitívne motivovať všetkých zamestnancov materiálnymi alebo sociálnymi výhodami. Tieto výhody môţu mať podobu finančných odmien, dovoleniek, osobného voľna, úpravy pracovnej doby alebo príspevkov 31

32 na cestovné a stravné. Sú efektívne len za predpokladu, ţe zamestnanci sú o nich vopred informovaní. Ich súčasťou je upozornenie o dôsledkoch neetického správania (Janotová et al., 2001, s ) Hodnotiace programy Význam hodnotiacich programov spočíva v hodnotení kvality pracovného výkonu všetkých zamestnancov podniku. Je nevyhnutné, aby korešpondovali s motivačnými programami, v inom prípade je ich vyuţívanie neefektívne. Mali by rešpektovať predovšetkým poţiadavky ako sú konkrétnosť, spravodlivosť, pravidelnosť a úplnosť a zamestnanci podniku by mali byť nimi plne oboznámení (Janotová et al., 2001, s. 33). 2.6 Vplyv manažérskej etiky na podnikovú kultúru Dlhé roky sa diskutovalo o tom, či má etika zaujať podstatné miesto v podnikovej kultúre alebo je len jej okrajovou záleţitosťou. Je tomu tak najmä preto, lebo naše podniky majú nedostatok skúseností s implementáciou manaţérskej etiky, existuje len málo odbornej literatúry zaoberajúcej sa touto témou a zároveň chýbajú kvalitné školenia venujúce sa danej problematike. Väčšina z nich sa venuje skôr komunikácii medzi nadriadenými a podriadenými alebo napredovaniu v smere odborných znalostí pracovníkov. Ďalším veľmi závaţným problémom je postoj majiteľov alebo vedúcich podnikov, ktorí proklamujú staré známe etickí budeme, aţ keď budeme bohatí. Čiţe ak sa aj nejaké etické momenty v podniku vyskytnú, tak len okrajovo (Remišová, 1999, s ). Napriek niekoľkým spomínaným ťaţkostiam sa manaţérska etika povaţuje za veľmi významnú oblasť podniku, nakoľko je prirodzenou a neoddeliteľnou súčasťou podnikovej kultúry (Janotová et al., 2001, s. 24). Podiel manaţérskej etiky na podnikovej kultúre je podľa mnohých autorov aţ 50%. Na kvalitu tak podnikovej kultúry ako i manaţérskej etiky vplýva mnoho vonkajších a vnútorných faktorov. Medzi vonkajšie moţno zaradiť národnú kultúru, zákazníkov, konkurenčné podniky a iné. Vnútorné faktory sú tvorené nielen podnikateľmi, akcionármi, zamestnancami podniku, ale tieţ neţivými aktívami, ktorými sú kapitál, budovy a zariadenia. Vplyv týchto faktorov núti podniky k neustálemu zdokonaľovaniu podnikovej kultúry a tieţ k striktnému dodrţiavaniu manaţérskej etiky (Janotová et al., 2001, s

33 26). Vyzýva ich k tvorbe vlastného etického programu, ktorý je svedkom toho, ţe podnik neuvaţuje o etike ako o nutnom zle, ale ako o nevyhnutnej súčasti podnikovej kultúry. Manaţéri sa snaţia upozorniť na to, aby bola etika uplatňovaná tak pri dosahovaní spoločenského dobra ako i pri plnení ekonomických cieľov (Remišová, 1999, s. 163). Iba tak moţno očakávať pozitívny synergický efekt podnikovej kultúry i manaţérskej etiky. V prípade, ţe by tomu tak nebolo, podnik by bol vystavený váţnemu riziku, a to z dôvodu straty záujmu okolia (Janotová et al., 2001, s. 26). 33

34 3 Praktická časť Praktická časť našej bakalárskej práce sa bude venovať komparácii podnikovej kultúry a manaţérskej etiky v dvoch pobočkách Tatra banky a.s. Pre porovnanie oboch pobočiek sme zvolili dotazníkový prieskum (viď. príloha č. 5). Cieľ prieskumu Cieľom nášho prieskumu je analyzovať, nakoľko sa zamestnanci oboch pobočiek Tatra banky a.s. stotoţňujú s vnútornými ustanoveniami banky, či vedenie banky podáva pobočkám informácie v rovnakom rozsahu, aký je osobný pohľad zamestnancov na problematiku podnikovej kultúry a manaţérskej etiky, zároveň zistiť, ako sa dodrţiavanie etického kódexu odráţa vo vzťahoch na pracovisku. Hypotézy prieskumu Na základe poznatkov obsiahnutých v teoretickej časti bakalárskej práce sme si stanovili nasledovné hypotézy: Hypotéza 1: Predpokladáme, ţe zamestnanci oboch pobočiek Tatra banky a.s. sú oboznámení s významom a obsahom podnikovej kultúry v rovnakom rozsahu. Hypotéza 2: Predpokladáme, ţe obe pobočky Tatra banka a.s. disponujú rovnakým etickým kódexom. Hypotéza 3: Predpokladáme, ţe vedenie Tatra banky a.s. informovalo pracovníkov oboch pobočiek o normách obsiahnutých v etickom kódexe v rovnakom rozsahu Hypotéza č. 4: Predpokladáme, ţe je v oboch pobočkách viac zamestnancov, ktorí pravidlá kódexu plne akceptujú a dodrţiavajú ako tých, ktorí etický kódex neakceptujú a nedodrţujú. Hypotéza 5: Predpokladáme, ţe v oboch pobočkách Tatra banky a.s. je viac hodnotiacich, motivačných, komunikačných a vzdelávacích prostriedkov pre rozvoj jej manaţérskej etiky, ktoré sú vyuţívané ako tých, ktoré sú nevyuţívané. Metódy prieskumu Prieskum bol uskutočnený formou dotazníka v dvoch pobočkách Tatra banky a.s. - v Tatra banke a.s. so sídlom v Nových Zámkoch a v Tatra banke a.s. so sídlom v Banskej Bystrici. Dotazník bol v oboch pobočkách vykonaný osobne a individuálne, a prebiehal na základe anonymity. Mal spolu 10 otázok, 7 uzavretých a 3 otvorené. V niektorých 34

35 otázkach sme vyuţili i moţnosť viacerých odpovedí. Pre prehľadnosť vyhodnotených výsledkov vyplývajúcich z dotazníka vyuţijeme moţnosť grafického znázornenia odpovedí. Kaţdú otázku vyhodnotíme samostatne. V závere, na základe analýzy získaných výsledkov, budeme formulovať odporúčania bankám pre zdokonalenie sa v oblasti podnikovej kultúry a manaţérskej etiky, ktoré úzko súvisia so vzťahmi na pracovisku. Charakteristika prieskumnej vzorky Prieskum sme realizovali na vzorke 25 pracovníkov Tatra banky a.s. v Nových Zámkoch a 17 pracovníkov pobočky v Banskej Bystrici. Dotazník vyplnilo 21 pracovníkov pobočky v Nových Zámkoch a 13 zamestnancov pobočky v Banskej Bystrici. Na základe osobného kontaktu s kaţdým zamestnancov, ktorý bol v deň vykonávania prieskumu na pracovisku danej pobočky Tatra banky a.s., moţno konštatovať, ţe vypĺňanie dotazníka prebehlo bez vyskytujúcich sa väčších, či menších problémov. Zamestnanci oboch pobočiek otázkam porozumeli a s ochotou pristúpili k ich vyplneniu. Charakteristika spoločnosti Tatra Banka a.s. Tatra banka a.s. vznikla v roku 1990 a v tomto období bola prvou a jedinou súkromnou bankou na Slovensku. Momentálne je členom RZB group a v rámci strednej a východnej Európy pôsobí, ako jedna z najúspešnejších dcérskych spoločností Raiffeisen Banking Group. Je modernou a univerzálnou bankou, svojim klientom ponúka komplexné bankové sluţby a riešenia v oblasti spravovania ich financií. Na základe svojej rozšírenej siete obchodných miest pôsobí v kaţdom regióne Slovenska a zamestnáva pribliţne 3400 ľudí. Tatra banka a.s. má veľkú snahu patriť medzi lídrov vo sfére slovenských bánk. Práve vďaka tejto ambícii si vybudovala postavenie tretej najväčšej a dlhodobo najefektívnejšej banky na Slovensku. Jej napredovaniu napomáha okrem iného aj zvolená stratégia stratégia Misie, Vízie a Hodnoty. Pozíciu lídra v mnohých oblastiach si zachováva tieţ vďaka mnoţstvu prestíţnych medzinárodných ocenení. K prirodzeným cieľom Tatra banky a.s. neodmysliteľne patrí dosahovanie kontinuálneho rastu finančných ukazovateľov a zvýšenej produkcie spojenej s racionalizáciou a prísnou kontrolou prevádzkových nákladov. Tatra banka a.s. je v pravidelných časových intervaloch hodnotená prestíţnou medzinárodnou raitingovou agentúrou Moody s Investors Service ( 35

36 3.1 Vyhodnotenie a diskusia dotazníkového prieskumu Respondentmi novo-zámockej pobočky i pobočky v Banskej Bystrici boli prevaţne ţeny. Muţi majú na týchto pracoviskách menšinové zastúpenie. V Banskej Bystrici sa na vyplnení dotazníka podieľalo 7 ţien a 4 muţi a na pobočke v Nových Zámkoch 19 ţien a 2 muţi. Takmer všetci zamestnanci majú ukončené vysokoškolské vzdelanie 2. stupňa. Väčšina z nich pracuje na pobočke viac ako 6 rokov. V Banskej Bystrici bola úspešnosť vyplnenia dotazníka iba 76%, nakoľko zvyšných 24% respondentov bolo v čase vykonávania prieskumu na osobnej dovolenke. V Nových Zámkoch vyuţilo moţnosť odpovedať na nami kladené otázky 84% pracovníkov. Výsledky vyplývajúce z dotazníkového prieskumu komparácie dvoch pobočiek Tatra banky a.s. si vyhodnotíme pouţitím nasledovných prehľadných grafov. Grafy stručne popíšeme. Otázka č. 1: Ako by ste definovali Váš vzťah k inštitúcii v ktorej pracujete? Graf č. 1 Vzťah zamestnancov k zamestnávateľskej inštitúcii Zdroj: Vlastné spracovanie Ako moţno z grafu vyčítať, väčšina zamestnancov oboch pobočiek odpovedala kladne. Z uvedeného vyplýva, ţe vačšina zamestnancov pracuje na pôde Tatra banky a.s. rado 58%, so cťou 28% a pocit vďačnosti alebo neutrality má 14%. Pre porovnanie však uvádzame skutočnosť viacerých pozitívnych odpovedí zo strany pobočky v Nových 36

37 Zámkoch. Aţ 33% pracovníkom tejto pobočky je nesmiernou cťou pracovať pre tak silne prosperujúcu spoločnosť. Pracovníci pobočky v Banskej Bystrici dali odpovedi neutrálneho postoja voči spoločnosti 23%, čo je v porovnaní s Novými Zámkami aţ o 18% viac. Znamená to, ţe sú veľmi vďačný za poskytnutú prácu, ale nejaké hlbšie cítenie voči spoločnosti nemajú. Rovnaký počet hlasov od Bansko-bystrickej pobočky dostala odpoveď č. 1, v ktorej sme sa pýtali, či je im cťou pracovať pre túto inštitúciu. Ani jeden pracovník oboch pobočiek neoznačil odpoveď ľahostajného postoja voči spoločnosti, čo povaţujeme za pozitívum. Otázka č. 2: Ktorá z nasledujúcich moţností najviac vystihuje medziľudské vzťahy v inštitúcii, v ktorej pracujete? Graf č. 2 Charakteristika medziľudských vzťahov na pracovisku Zdroj: Vlastné spracovanie Grafické znázornenie otázky týkajúcej sa medziľudských vzťahov na pracovisku oboch pobočiek Tatra banky a.s. nevykazuje takmer ţiadne zmeny v názoroch. Na pracoviskách oboch pobočiek Tatra banky a.s. majú väčšinové, aţ nadpolovičné zastúpenie, vzťahy zaloţené na profesionálnej báze a vzájomnej dôvere. Pripisujeme tomu fakt, ţe Tatra banka a.s. má svojich stálych zamestnancov, vykazujúcich dôveru voči spoločnosti. Väčšina z nich pracuje na pracoviskách pobočky viac ako 6 rokov. 23% zamestnancov pobočky v Banskej Bystrici a 24% zamestnancov pobočky v Nových Zámkoch zastáva názor, ţe na pracovisku prevláda priateľská atmosféra. Iba 19% 37

38 respondentov z Novo-zámockej pobočky a 15% respondentov z pobočky v Banskej Bystrici označilo odpoveď vzťahov zaloţených výlučne na profesionálnej báze. Ani jeden zo zamestnancov, si nemyslí, ţe na pracoviskách pobočiek sa stará kaţdý sám o seba. Tento fakt povaţujeme na pozitívum, nakoľko zastávame názor, ţe bez dôvery, porozumenia a istej dávky prosefionality by podnik nemohol smerovať k úspešnému naplňovaniu cieľov ním vytýčených. Zamestnanci na pobočke sa snaţia pracovať nielen vo svoj prospech, ale predovšetkým v prospech svojich klientov. Otázka č. 3: Boli ste oboznámení vedením inštitúcie s pojmom podniková kultúra, s jej obsahom a významom? Graf č. 3 Informovanosť zamestnancov s pojmom podniková kultúra Zdroj: Vlastné spracovanie Na základe grafického znázornenia môţeme konštatovať, ţe zamestnanci oboch pobočiek sa v odpovedi, či boli vedením inštitúcie oboznámení s pojmom podnikovej kultúry, zhodujú na 100%. Usudzujeme preto, ţe obe pobočky Tatra banky a.s. sú vedením inštitúcie oboznámené s významom a obsahom podnikovej kultúry v rovnakom rozsahu. Túto skutočnosť povaţujeme za veľké pozitívum, nakoľko dobre vybudovaná podniková kultúra v prípade, ţe sú o nej zamestnanci dostatočne informovaní, môţe byť nesmiernym prínosom pre spoločnosť. 38

39 Otázka č. 4: Myslíte si, ţe podniková kultúra zohráva dôleţitú úlohu pri úspešnom chode podniku? Graf č. 4 Názory zamestnancov na dôleţitosť významu podnikovej kultúry Zdroj: Vlastné spracovanie Ako moţno vyčítať z grafu, takmer väčšina pracovníkov oboch pobočiek Tatra banky a.s. sa zhoduje na odpovedi, ţe bez noriem, pravidiel, hodnôt, vzorov správania, ktoré podniková kultúra pevne stanovuje, by ich pobočka neprosperovala. S touto odpoveďou sa plne stotoţňujeme, nakoľko zastávame názor, ţe všetky procesy prebiehajúce v podniku má pod palcom silná a dobre vybudovaná podniková kultúra. Grafické znázornenie dôleţitosti podnikovej kultúry nám okrem odpovede áno ukazuje tieţ, ţe malý počet zamestnancov oboch pobočiek nevie, či práve podniková kultúra zohráva dôleţitú úlohu pri úspešnom chode podniku a v zastúpení 5% pracovníkov pobočky v Nových Zámkoch a 15% pobočky v Banskej Bystrici si myslí, ţe podniková kultúra neovplyvňuje úroveň prosperity podniku. Pracovníci oboch pobočiek Tatra banky a.s. mali preto moţnosť vyjadriť svoje stanovisko k faktorom, ktoré podľa nich vplývajú na úroveň prosperity, avšak ani jeden pracovník sa k tejto otázke nevyjadril. Otázka č. 5: K uvedeným výrokom priraďte hodnoty 1 5 (1 s výrokom sa stotoţňujem úplne, 2 s výrokom sa čiastočne stotoţňujem, 3 s výrokom sa skôr nestotoţňujem, 4 s výrokom sa vôbec nestotoţňujem, 5 neviem). 39

40 Otázka č. 5 sa skladá z piatich výrokov, ku ktorým respondenti pripisovali čísla vyjadrujúce mieru ich stotoţnenia sa s daným výrokom. Pre prehľadnejšie znázornenie jednotlivých situácií sme usúdili, ţe bude lepšie dať obe pobočky Tatra banky a.s. do samostatných grafov. Graf č. 5 Názory na funkcie podnikovej kultúry, Nové Zámky Nové Zámky Zdroj: Vlastné spracovanie Na základe grafického spracovania moţno nasledovné zhody zamestnancov novozámockej pobočky s uvedenými výrokmi popísať nasledovne: Výrok č. 1: podniková kultúra harmonizuje organizáciu obmedzuje nedorozumenia a konflikty vo vnútri organizácie: nadpolovičná väčšina, aţ 62% zamestnancov novozámockej pobočky, je pevne presvečených o tom, ţe podniková kultúra harmonizuje vzťahy vo vnútri organizácie. Zvyšných 38% sa s daným výrokom stotoţňuje iba čiastočne. Ani jeden zamestnanec neoznačil odpoveď nestotoţnenia sa s výrokom, čo hodnotíme veľmi pozitívne. Výrok č. 2: podniková kultúra integruje a stabilizuje organizáciu stáva sa zdrojom súdržnosti organizácie a spokojnosti pracovníkov: 76% zamestnancov pobočky sa plne stotoţňuje s daným výrokom, 19% opýtaných je stotoţnených s tým, ţe podniková kultúra 40

41 zabezpečuje spokojnosť pracovníkov a súdrţnosť vo vnútri organizácie iba čiastočne. Zvyšných 5% sa s výrokom skôr nestotoţňuje, ako stotoţňuje. Výrok č. 3: podniková kultúra reguluje správanie ľudí vo vnútri organizácie: 62% respondentov sa s daným výrokom plne stotoţňuje. Zvyšných 38% sa s výrokom stotoţňuje iba čiastočne, teda sú toho názoru, ţe okrem podnikovej kultúry sú aj iné faktory, ktoré usmerňujú správanie ľudí v oraganizácii. Výrok č. 4: podniková kultúra bráni zmenám: nadpolovičná väščina respondentov, aţ 52%, je názoru, ţe podniková kultúra nebráni zmenám zavádzaným v podniku. 43% opýtaných nevie posúdiť fakt, nakoľko podniková kultúra vplýva na zmeny v podniku, a preto s daným výrokom skôr nesúhlasia, ako súhlasia. Výrok č. 5: podniková kultúra vedie k prehliadaniu signálov, ktoré potrebu zmien naznačujú: 43% pracovníkov sa s výrokom absolútne nestotoţňuje, 23% sa s výrokom čiastočne stotoţňuje a 19% respodnentov sa s výrokom čiastočne nestotoţňuje. Iba 10% respondentov je presvedčených o pravdivosti tohto výroku. Graf č. 6 Názory na funkcie podnikovej kultúry, Banská Bystrica Banská Bystrica Zdroj: Vlastné spracovanie Graf znázorňujúci pohľady zamestnancov bansko-bystrickej Tatra banky a.s. na jednotlivé výroky moţno popísať nasledovne: 41

42 Výrok č. 1: podniková kultúra harmonizuje organizáciu obmedzuje nedorozumenia a konflikty vo vnútri organizácie: nadpolovičná väčšina respondentov, 54%, sa s výrokom plne stotočňuje. Takmer polovica zamestnancov, zvyšných 48%, si však nie je celkom istá, a preto priradila k výroku číslo 2, ktoré znamená čiastočné stotoţnenie sa s týmto výrokom. Výrok č. 2: podniková kultúra integruje a stabilizuje organizáciu stáva sa zdrojom súdržnosti organizácie a spokojnosti pracovníkov: takmer polovica, 46% opýtaných sa s výrokom stotoţňuje na 100%. 31% respondentov sa s výrokom stotoţňuje iba čiastočne a zvyšných 23% sa s výrokom skôr nestotoţňuje, ako stotoţňuje. Výrok č. 3: podniková kultúra reguluje správanie ľudí vo vnútri organizácie: s týmto výrokom sa stotoţňuje aţ 62% zamestnancov, zvýšných 38% sa s výrokom stotoţňuje iba čiastočne. Ani jeden z pracovníkov si nemyslí, ţe podniková kultúra nie je tzv. regulátorom, usmerňovačom správania pracovníkov v inšitúcii. Výrok č. 4: podniková kultúra bráni zmenám: nadpolovičná väčšina, aţ 62% zamestnancov je názoru, ţe podniková kultúra nebráni zavádzaniu nových opatrení, zmien do podniku. 38% respondentov je však na pochybách, a preto sa s výrokom nestotoţňuje iba čiastočne. Výrok č. 5: podniková kultúra vedie k prehliadaniu signálov, ktoré potrebu zmien naznačujú: zamestnanci bansko-bystrickej pobočky Tatra banky a.s. dali najviac percent, 38%, odpovedi čiastočného nesúhlasu. S výrokom sa čiastočne stotoţňuje iba 8% opýtaných. 23% pracovníkov sa s výrokom vobec nestotoţňuje, a naopak 15% sa s ním plne stotoţňuje. 42

43 Percentuálne porovnanie, nakoľko sa v ktorej pobočke zamestnanci stotoţnili s danými výrokmi sme sa rozhodli zapísať do prehľadnej tabuľky: Tabuľka č. 2 Názory na funkcie podnikovej kultúry S výrokom sa S výrokom sa S výrokom sa S výrokom sa skôr stotožňujem čiastočne vôbec neviem nestotožňujem úplne stotožňujem nestotožňujem NZ BB NZ BB NZ BB NZ BB NZ BB Výrok č. 1 Výrok č. 2 Výrok č. 3 Výrok č. 4 Výrok č. 5 62% 54% 38% 46% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 76% 46% 19% 31% 5% 23% 0% 0% 0% 0% 62% 62% 38% 38% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 43% 38% 52% 62% 0% 0% 10% 15% 24% 8% 19% 38% 43% 23% 5% 0% Zdroj: Vlastné spracovanie Pri komparácii hodnotenia jednotlivých výrokov oboch pobočiek Tatra banky a.s. si popíšeme výroky, pri ktorých pozorujeme najväčšie odchýlky. Obe pobočky Tatra banky a.s. sa nevyznačujú radikálne odlišnými číslami v jednotlivých výrokoch. Najväčší rozpor názorov moţno vidieť pri výroku č. 2, kde mali zamestnanci moţnosť vyjadriť sa k tomu, či podniková kultúra integruje a stabilizuje organizáciu. Pracovníci pobočky v Nových Zámkoch sú s daným výrokom stotoţnení aţ na 76%, avšak zamestnanci Bansko-bystrickej pobočky o 30% menej. Viac ako jedna štvrtina pracovníkov v Banskej Bystrici, 31%, sa s výrokom stotoţňuje iba čiastočne a zvyšných 23% respondentov zastáva názor čiastočného nestotoţnenia sa s daným výrokom. V Nových Zámkoch sa s výrokom čiastočne nestotoţňuje iba 5% zamestnancov. Pri výroku č. 3, kde sa respondenti vyjadrovali, nakoľko sú stotoţnení s tým, ţe podniková kultúra reguluje správanie ľudí vo vnútri organizácie, nastala 100% zhoda názorov oboch pobočiek. Menšie rozpory moţno pozorovať i pri výroku č. 5, kde mali zamestnanci vyjadriť svoje stanovisko k faktu, či podniková kultúra má za dôsledok prehliadanie signálov, ktoré 43

44 naznačujú potrebu zmien. 43% zamestnancov pobočky v Nových Zámkoch s týmto výrokom nesúhlasí, v prípade Banskej Bystrice s výrokom nesúhlasí o 20% opýtaných menej ako v Nových Zámkoch. Je tomu tak najmä preto, ţe aţ 38% respondentov banskobystrickej pobočky nevie presne vyjadriť svoj názor a na základe toho, sa s výrokom nestotoţňujú iba čiastočne. Otázka č. 6: Ktoré z nasledovných uvedených hodnôt povaţujete v inštitúcii, ktorej ste zamestnancom za dôleţité? Táto otázka umoţnila respondentom moţnosť vybrať si najviac 3 z uvedených hodnôt: poctivosť, čestnosť, vytrvalosť, zodpovednosť, lojalita, pracovitosť, flexibilita, tolerantnosť, dôstojnosť, bezúhonnosť. Graf znázorňuje iba odpovede, ktoré zamestnanci označili za dôleţité. Graf č. 7 Etické hodnoty Zdroj: Vlastné spracovanie Nakoľko práca zamestnanca v banke si vyţaduje vysokú ostraţitosť z dôvodu neustáleho kontaktu s hotovostnými peňaţnými prostriedkami, zamestnanci oboch pobočiek Tatra banky a.s. označili za najdôleţitejšiu hodnotu pri výkone ich práce práve zodpovednosť. Za druhú najdôleţitejšiu hodnotu pre schopnosť pracovať v banke zvolili zamestnanci oboch pobočiek čestnosť. Usudzujeme, ţe je tomu tak najmä preto, lebo význam 44

45 manaţérskej etiky, ako jednej z neoddeliteľných súčastí podnikovej kultúry, spočíva predovšetkým v humánnom správaní a rešpektovaní ľudskej dôstojnosti a zodpovednosti. Treťou najdôleţitejšou hodnotou je pre pracovníkov pobočky v Banskej Bystrici pracovitosť a pre zamestnancov novo-zámockej pobočky flexibilita. Respondenti vyznačili tieţ niekoľko ďalších hodnôt, o ktorých si myslia, ţe by sa mali pri výkone ich práce dodrţiavať. Patria medzi ne: poctivosť, vytrvalosť, lojalita. Zamestnanci mali na výber tieţ tolerantnosť, dôstojnosť, bezúhonnosť, avšak, ani jeden z pracovníkov si nemyslí, ţe práve tieto hodnoty zohrávajú dôleţitú úlohu v ich zamestnaní. Otázka č. 7: Disponuje inštitúcia, ktorej ste zamestnancom etickým kódexom? Graf č. 8 Etický kódex na pracovisku Zdroj: Vlastné spracovanie Podľa grafu č. 8 95% zamestnancov pobočky Tatra banky a.s. v Nových Zámkoch je informovaných o tom, ţe Tatra banka a.s. disponuje etickým kódexom. 5% respondentov nevie, či daná pobočka prijala opatrenie etického kódexu, oproti pobočke v Banskej Bystrici je tento údaj zanedbateľný. Aţ 23% pracovníkov bansko-bystrickej pobočky si nie je vedomých, či spoločnosť disponuje etickým kódexom. Tomuto nedostatku informácii pripisujeme fakt, ţe zamestnancom nebolo vysvetlené, čo etický kódex je, načo slúţi, a prečo je pre priaznivý chod spoločnosti dôleţitý. 45

46 Zamestnancov, ktorí sú informovaní o existencii etického kódexu v spoločnosti sme sa následne opýtali, či ich inštitúcia, ktorej sú zamestnancami, oboznámila s obsahom etického kódexu. To, či zamestnanci Tatra banky a.s. sú alebo nie sú informovaní o obsahu a normách obsiahnutých v etickom kódexe, moţno vyčítať z nasledujúceho grafu: Graf č. 9 Informovanosť o obsahu etického kódexu Zdroj: Vlastné spracovanie Ako moţno vyčítať z grafu všetci zamestnanci, ktorí vedia, ţe Tatra banka a.s. disponuje etickým kódexom, sú oboznámení s jeho normami a obsahom. Preto sme ich poţiadali, aby uviedli aspoň 2 z etických zásad, ktoré sú podľa nich pri výkone ich práce najdôleţitejšie. Väčšina pracovníkov oboch pobočiek uviedla za najdôleţitejšiu zásadu dodrţiavanie tzv. dress kódu, ktorý hovorí o tom, aké oblečenie majú zamestnanci pri výkone svojej práce nosiť. Pre Tatra banku sú špecifické hnedé blúzky s bielymi bodkami, elegantné nohavice a lodičky. Pracovníci banky povaţujú za dôleţité taktieţ uchovanie bankového tajomstva, pod ktoré spadá ochrana osobných údajov klientov banky, zdvorilý pozdrav a príjemné vystupovanie. 46

47 Otázka č. 8: To, ţe vaša inštitúcia disponuje etickým kódexom povaţujete za? Graf č. 10 Význam etického kódexu Zdroj: Vlastné spracovanie Väčšina pracovníkov oboch pobočiek Tatra banky a.s. sa zhodla na jednotnom názore. To, ţe inštitúcia, ktorej sú zamestnancami, disponuje etickým kódexom, povaţujú za prejav vyspelej podnikovej kultúry. 24% zamestnancov pobočky v Nových Zámkoch a 38% zamestnancov v Banskej Bystrici povaţuje etický kódex za prostriedok zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu. Iba 5% pracovníkov novo-zámockej pobočky povaţuje prijatie etického kódexu za prevenciu proti rôznym formám škandálov a korupcie, a ani jeden zo zamestnancov oboch pobočiek nepovaţuje to, ţe pobočka disponuje etickým kódexom, za nepodstatné. Na základe našich nadobudnutých poznatkov z oblasti podnikovej kultúry i manaţérskej etiky môţeme usúdiť, ţe dobre sformulovaný a dodrţiavaný etický kódex je nielen prejavom vyspelej podnikovej kultúry, prostriedkom pre zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu, ale v neposlednom rade je tieţ povaţovaný za prevenciu proti rôznym formám korupcie a škandálom. 47

48 Otázka č. 9: Etické zásady sú podľa Vás vo Vašej inštitúcii? Graf č. 11 Dodrţiavanie etických zásad v organizácii Zdroj: Vlastné spracovanie Väčšina opýtaných z oboch pobočiek si myslí, ţe etické zásady v etickom kódexe sú zamestnancami plne dodrţiavané. Ak je tomu naozaj tak, potom zastávame názor, ţe firma má veľké šance byť úspešnou, prosperujúcou a silne konkurujúcou iným spoločnostiam s podobným predmetom činnosti. 8% zamestnancov Tatra banky a.s. v Banskej Bystrici zastáva názor, ţe nie všetci pracovníci na pobočke rešpektujú a riadia sa podľa pravidiel stanovených v etickom kódexe. A napokon 5% zamestnancov pobočky v Nových Zámkoch si myslí, ţe zásady etického kódexu sú pracovníkmi porušované. Údaje o zamestnancoch, ktorí porušujú a nerešpektujú pravidlá obsiahnuté v etickom kódexe, povaţujeme za bezpredmetné, nakoľko vţdy sa nájde niekto, kto musí vyčnievať z radu. Myslíme si, ţe vedenie Tatra banky a.s. môţe byť spokojné so svojimi pracovníkmi, keďţe ako ukazuje graf, viac ako 90% zamestnancov zásady obsiahnuté v etickom kódexe dodrţiava a riadi sa nimi. 48

49 Otázka č. 10: Ktoré z nasledovných predpokladov pre rozvoj manaţérskej etiky (vzdelávacích, komunikačných, motivačných, hodnotiacich) vyuţíva Vaša inštitúcia? Respondenti mali moţnosť výberu viacerých z nasledovných moţností: kniha prianí a sťaţností, dotazníky, etický workshop, etické okrúhle stoly, etické diskusné fóra, etický leitmotív, etické horúce linky, ombudsman pre etiku, riaditeľ pre etiku, komisia pre etiku, pochvala, finančné odmeny, osobné voľno, moţnosť ďalšieho vzdelania a iné. Graf obsahuje iba predpoklady pre rozvoj, ktoré zamestnanci označili za vyuţívané. Graf č. 12 Vyuţívanie predpokladov rozvoja manaţérskej etiky Zdroj: Vlastné spracovanie Pobočka Tatra banky a.s. v Banskej Bystrici uplatňuje pre rozvoj manaţérskej etiky najmä hodnotiace a motivačné predpoklady. Zamestnanci sa vyjadrili, ţe zamestnávateľ ich pri dobrom výkone zväčša pochváli, finančne odmení, alebo im udelí osobné voľno. Byť pracovníkom banky si ţiada neustále školenia, i preto vedenie umoţňuje svojim zamestnancom neustále vzdelávanie. V prípade komunikácie zamestnávateľa so svojimi podriadenými o chode prevádzky vyuţíva bansko-bystrická pobočka prevaţne dotazníky, ankety po prípade knihu prianí a sťaţností. Pobočka Tatra banky a.s. v Nových Zámkoch vyuţíva na rozvoj svojej manaţérskej etiky prevaţne dotazníky a finančné odmeny. Čo sa týka udeľovania pochvál, novo- 49