Rozpočet ako efektívny nástroj plánovania, kontroly a motivácie v podniku

Transcription

1 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Rozpočet ako efektívny nástroj plánovania, kontroly a motivácie v podniku DIPLOMOVÁ PRÁCA Kabátová Iveta Apríl 2012

2 Bankovní institut vysoká škola Praha zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií a účtovníctva Rozpočet ako efektívny nástroj plánovania, kontroly a motivácie v podniku Budget as an effective tool for planning, controlling and business motivation Diplomová práca Autor: Iveta Kabátová, Bc. Financie Vedúci práce: Hussam Musa, doc., Ing., PhD. Banská Bystrica Apríl 2012

3 Vyhlásenie Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác. V Banskej Bystrici, dňa Bc. Iveta Kabátová

4 Poďakovanie Na tomto mieste by som rada poďakovala vedúcemu svojej diplomovej práce pánovi Doc. Ing Hussamovi Musovi, PhD. za cenné pripomienky a odborné rady, ktorými prispel k vypracovaniu tejto diplomovej práce a ďalej ďakujem spoločnosti Tuba, a.s. za poskytnuté informácie a odborné konzultácie. Moja veľká vďaka patrí tieţ mojej rodine a priateľom.

5 Anotácia KABÁTOVÁ, Iveta, Bc.: Rozpočet ako efektívny nástroj plánovania, kontroly a motivácie v podniku. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií a účtovníctva. Vedúci práce: Doc. Ing. Hussam Musa, PhD. Rok obhajoby: Počet strán: 74 Táto diplomová práca sa venuje plánovaniu, kontrole a motivácií v podniku. Teoretická časť je venovaná teórii rozpočtu. Definuje základné pojmy plánovanie, kontrola a rozpočet. V prvej časti je zdôraznený význam plánovania pri riadení podniku, zameriava sa na samotné plánovanie a typy plánov, ich štruktúru a ciele podniku. Druhá časť je zameraná na rozpočtový systém. Tretia časť je venovaná finančnej kontrole, zahŕňa zásady kontrolnej činnosti a bliţšie sa venuje rozpočtovej kontrole. Získané poznatky sú aplikované v praktickej časti pri hodnotení systému tvorby plánov a rozpočtov v podniku Tuba a.s. Zhodnotíme systém tvorby plánov a rozpočtov, predstavíme krátkodobý plán ako nástroj riadenia podniku a v rámci kontroly porovnáme plánované hodnoty so skutočnými dosiahnutými výsledkami. Zvláštna kapitola sa zaoberá tvorbou krátkodobého finančného plánu. Tretia kapitola prináša návrhy a odporúčania k danej problematike. Kľúčové slová: rozpočet, kontrola, funkcie kontroly, druhy kontroly, plán, finančný plán, plánovanie, motivácia, náklady, výnosy, výsledok hospodárenia.

6 Annotation KABÁTOVÁ, Iveta, Bc.: Budget as an effective tool for planning, controlling and business motivation. [Graduation thesis]. Banking Institute/ College of Banking, international college in Banská Bystrica. Finance and accounting department. Supervisor: Doc. Ing. Hussam Musa, PhD. Year of graduation: Pages: 74 This thesis is devoted to planning, control and motivation in business. The theoretical part deals with the theory of the budget. It defines the basic concepts planning, control and budget. The first section has highlighted the importance of planning for company, focusing on the actual planning and types of plans, their structure and business goals. The second part focuses on the financial system. The third section explains financial control, including the principles of control activity and further deals with budgetary control. Theoretical aspects are applied in the practical part of this thesis. We evaluate the system of plans and budgets, we introduce a short-term plan as a tool for business management and analyse controlling and budgeting in Tuba a.s. A special chapter deals with the formation of shortterm financial plan. The third chapter provides suggestions and recommendations on this issue. Keywords: budget, budget system, control functions, types of controls, financial plan, planning, motivation,

7 Obsah Úvod TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ SKÚMANEJ PROBLEMATIKY Úloha a význam plánovania Podnikové plánovanie Finančné plánovanie Typy plánov Štruktúra podnikového plánu Stratégie podniku Rozpočet a rozpočtovanie Sústava rozpočtov Vzťah podnikového rozpočtu k finančnému plánu Finančná kontrola Zásady kontrolnej činnosti Rozpočtová kontrola Operatívna finančná kontrola Strategická kontrola Vzťah finančnej kontroly ku controllingu Motivácia v podniku PROCES TVORBY KRÁTKODOBÉHO FINANČNÉHO PLÁNU METÓDOU POSTUPNÉHO ZOSTAVOVANIA ROZPOČTOV Charakteristika spoločnosti Analýza SWOT Proces tvorby plánu v podmienkach spoločnosti Tuba a.s Finančný plán na rok Návrh tvorby krátkodobého finančného plánu v Tuba a.s Porovnanie plánov rozpočtov

8 3 NÁVRHY A ODPORÚČANIA Záver Zoznam pouţitej literatúry Zoznam obrázkov Zoznam tabuliek Zoznam grafov Zoznam príloh

9 Úvod V prostredí, kde je prístup k aktuálnym a presným informáciám neoceniteľný a kde organizácie smerujú k vykazovaniu v reálnom čase, môţe správne nastavený cyklus tvorby rozpočtov a prognóz podstatne zlepšiť tok informácií a významne pomôcť organizáciám v rozhodovacom procese. Nakoľko súčasná ekonomická situácia kladie zvýšené nároky na kvalitu riadenia v podnikoch narastá tak význam controllingu, informácií a rýchlosti ich spracovania. Jednou z najdôleţitejších súčastí riadenia je pritom plánovanie, ktoré slúţi k redukcii neistoty budúceho vývoja a jeho základným nástrojom sú práve rozpočty. Kľúčom k efektívnemu plánovaniu a tvorbe rozpočtov je overenie všetkých moţných predpokladov a vstupných faktorov tak, aby vedenie spoločnosti mohlo zváţiť dopad kaţdého z nich a rozhodnúť, či ho zohľadní alebo nie. Cieľom tejto diplomovej práce je na základe teoretických poznatkov zhodnotiť proces rozpočtovania v podmienkach vybraného podniku. Prvá kapitola je venovaná teórii rozpočtu. Definuje základné pojmy plánovanie, kontrola a rozpočet. V prvej časti je zdôraznený význam plánovania pri riadení podniku, zameriava sa na samotné plánovanie a typy plánov, ich štruktúru a ciele podniku. Druhá časť je zameraná na rozpočtový systém. Rozpočtovníctvom sa prenáša zodpovednosť za dosiahnutie cieľov na jednotlivé oddeleniach strediska. Preto aj všetky zodpovedné okruhy musia mať svoj rozpočet. Z jednotlivých rozpočtov sa tak skladá celý rozpočet podniku. V tejto časti sa zameriame na sústavu rozpočtov a priblíţime vzťah podnikového plánu k rozpočtu. Tretia časť kapitoly je venovaná finančnej kontrole. Kontrolný systém podniku sleduje všetky stránky činnosti podniku a jeho divízií, preto v tejto časti zhrnieme zásady kontrolnej činnosti a bliţšie sa venuje rozpočtovej kontrole. V druhej kapitole tejto diplomovej práce sa budeme zaoberať finančným plánovaním v konkrétnom podniku. Získané znalosti aplikujeme v praktickej časti, ktorej úlohou je posúdiť či je systém plánovania a rozpočtovania v sledovanom podniku vyhovujúci vzhľadom k jeho potrebám. Zhodnotíme systém tvorby plánov a rozpočtov, predstavíme krátkodobý plán ako nástroj riadenia podniku a v rámci kontroly porovnáme plánované hodnoty so skutočnými dosiahnutými výsledkami. 9

10 Tretia kapitola obsahuje návrhy a k danej problematike. Na základe zhodnotenia finančného plánovania a rozpočtovania opíšeme spôsoby, akými by podnik mohol zlepšiť svoje postavenie na trhu Pri písaní práce boli pouţité metódy analýzy, syntézy a komparácie. 10

11 1 TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ SKÚMANEJ PROBLEMATIKY Finančné riadenie podniku zahrňuje všetky aktivity, ktoré zaisťujú čo najefektívnejšie financovanie podniku z hľadiska jeho cieľov. Vedení kaţdej spoločnosti by malo byť schopné stanoviť finančné stratégie spoločnosti a podľa nich riadiť spoločnosť. Finanční riadenie podniku má nasledovné funkcie: Finančné plánovanie definuje ciele a spôsoby akými spoločnosť dané ciele dosiahne. Základným predpokladom efektívneho plánovania je analýza externého a interného okolí podniku. Finanční plánovanie určuje na základe prognózy predaja potrebu kapitálu, spôsoby jeho získania a zabezpečuje platobní schopnosť podniku. Organizovanie finančného útvaru znamená to vytvorenie účelnej štruktúry úloh pre pracovníkov, ktorí sa zaoberajú finančným riadením podniku. Vedení ľudí predstavuje kaţdodennú činnosť, ktorej ťaţiskom je komunikácia, motivácie a vedenie pracovníkov k naplneniu prijatých finančných rozhodnutí. Finančná kontrola meria úrovne dosiahnutých finančných cieľov a realizáciu prijatých rozhodnutí, kvantifikáciu odchýlok skutočného vývoje od plánu a korekciu realizácie vedúcu k dosiahnutiu definovaných finančných cieľov a plneniu finančného plánu. (Vysušil, 1997, str. 7) 1.1. Úloha a význam plánovania Plán predstavuje akýkoľvek postup vhodne zoskupených budúcich činností aby bol dosiahnutý stanovený cieľ. Plánovanie umoţňuje koordináciu aktivít. Poskytuje smer manaţérom ale aj ostatným zamestnancom organizácie. Ak zamestnanci vedia kam organizácia smeruje a ako majú dosahovať stanovené ciele následne môţu koordinovať svoje aktivity a vzájomne tak spolupracovať. Bez plánovania by mohli oddelenia a zamestnanci pracovať neúčelne, čoho následok by bol narušovanie efektívneho dosiahnutia cieľov. (Vejdělek, 1999, str. 10) Podnikové plánovanie je tým pádom súhrn dlhodobých cieľov a určenie spôsobu ich dosiahnutia takzvanej stratégie podniku. 11

12 Účelom plánovania je stanoviť ciele a spôsoby ich dosiahnutia. Plánovanie spolu s kontrolou predstavuje takzvané dvojičky manaţmentu. Bez plánovania nemáme čo kontrolovať a naopak bez kontroly plánovanie nemá ţiadny zmysel. Plánovanie obsahuje definovanie cieľov organizácie a formulovanie celkovej stratégie pre ich dosiahnutie a nakoniec vytvorenie kompletného súboru plánov pre zavedenie a usporiadanie činnosti organizácie. Zaoberá sa nielen tým, čo má byť urobené, ale aj prostriedkami ako to má byť urobené Podnikové plánovanie Plánovanie sa dá definovať ako proces systematického prenikania budúcnosti za účelom stanovenia a prípadne následnej realizácie cieľov. Činnosť označovaná ako plánovanie je nevyhnutnou súčasťou riadenia kaţdého podniku, kaţdého funkčného celku bez ohľadu na jeho veľkosť. Plánovanie nachádzame vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti. Z hľadiska jeho uplatnenia máme dve základné kategórie plánovania: národno-hospodárske plánovanie podnikové plánovanie (Vejdělek, 1999, str. 14) Podnikateľské ciele a plánovanie Presne definovaný reálny ciel je úspechom kaţdej úspešnej podnikateľskej aktivity. Cieľ na seba môţe brať rôzne podoby z hľadiska časového horizontu jeho realizácie. Ciele rozlišujeme na: strategické ciele taktické ciele operatívne ciele (Werner, 1995, str. 129) Základný podnikateľský ciel sa však pre dosiahnutie efektívnej realizácie musí rozdeliť na radu jednotlivých vzájomne sa doplňujúcich cieľov. Proces stanovenia cieľov je zloţitý pretoţe cieľov môţe byť veľa a tým pádom môţe ľahko dôjsť ku rozporu pri ich plnení. Nasledujúca schéma znázorňuje vzťah medzi podnikovými cieľmi a plánmi. 12

13 Obrázok 1 Vzťahy medzi podnikovými cieľmi a plánmi Základný podnikateľský Strategický plán zámer Strategický cieľ Taktický plán Taktický cieľ Operatívny plán Operatívny cieľ Zdroj: (Werner, 1995, s. 130) Schéma znázorňuje ţe základný podnikateľský plán je dominantný, je však rozvedený do stále vecne detailnejších a časovo presnejších cieľov ktoré sa na svojej úrovni menia na plány. Hierarchicky vyšší plán je odrazovým mostom pre stanovenie cieľov na niţšej úrovni. Systematika podnikového plánovania Podnikové plánovanie sa sústreďuje na všetky činnosti organizačno-právnych jednotiek všetkých foriem a ich vnútorných organizačných prvkov. Podnikové plánovanie sa realizuje v niekoľkých pracovných etapách: 1. Formulácia cieľa, stanovenie jeho vecného obsahu, rozmeru a časového určenia 2. Problémová analýza, hľadanie alternatívnych riešení dosiahnutia cieľa 3. Zaistenie vnútorných a vonkajších vedľajších podmienok alternatív riešenia a ich priorít a nutnosti ich zohľadnenia 4. Stanovenia a zohľadnenie definitívnych alternatívnych postupov v komplexnom pohľade 5. Výber optimálneho postupu varianty, stanovenie suboptimálnej varianty 6. Realizácie optimálnej varianty suboptimálnej varianty 7. Kontrola stupňa plnenia (Vejdělek, 1999, s ) Plánovanie je proces, ktorý začína diagnostickou fázou, v ktorej sa vykonáva analýza súčasnej internej situácie a vonkajšieho okolia, ako aj predpoveď budúceho vývoja okolia. 13

14 Pokračuje stanovením cieľov, načrtnutím alternatívnych spôsobov ich dosiahnutia, výberom najlepšej alternatívy. Ďalším krokom je naplánovanie uskutočnenia vybranej alternatívy, sledovanie priebehu jej plnenia a vykonávanie prípadných úprav plánu. (Werner, 1995, s ) Nasledujúci obrázok znázorňuje základný postup v plánovaní. Obrázok 2 Postupné kroky v plánovacom procese Analýza súčasnej situácie Predpoveď budúceho vývoja vonkajšieho prostredia Stanovenie cieľov Vypracovanie alternatívnych ciest dosahovania cieľov Výber najlepšej alternatívy Naplánovanie jej uskutočnenia Monitorovanie priebehu jej plnenia Uskutočňovanie úprav plánu Zdroj: Vejdělek, 1999, s. 15 Plánovanie sa dnes opiera prevaţne o aplikácie modelov realizovaných pomocou výpočtovej techniky, ktoré samé vyuţívajú matematické a štatistické metódy, lineárne 14

15 programovanie, operačné analýzy, dynamické modelovanie, postupové diagramy a iné techniky. Výsledkom kaţdej účelnej plánovacej činnosti je plán, podklad a postup pre rozhodovanie a následné realizovanie konkrétnej činnosti Finančné plánovanie Základným zmyslom finančného riadenia je prefinancovať iné oblasti podnikových činností ako napríklad výrobu, obchod, odbyt produktu, vývoj a výskum, zásobovanie, administratívu atď. Zaistenie potrebných finančných zdrojov je dôleţitou je dôleţitou súčasťou finančného riadenia ale nie je to jediná jeho úloha. (Landa, 2007, s. 6) Finančné riadenie má tieto dve základné poslania: firma musí zabezpečiť takú úroveň likvidity, aby mohla vţdy plniť svoje záväzky v určenom čase firma musí zabezpečiť takú úroveň rentability, ktorá bude schopná vytvárať dostačujúce finančné zdroje pre budúci rozvoj firmy (Vosoba, 2008, s. 88) Stručne sa dá obsah finančného riadenia formulovať takto: získavanie kapitálu (zdrojov) pre beţné i budúce potreby podniku a rozhodovanie o jeho štruktúre rozhodovanie o alokácii finančných zdrojov (financovanie beţnej činnosti podniku, výskumu a vývoja nových výrobkov a technológií, investície do pozemkov, budov, strojov, zásob a finančných aktív) rozhodovanie o rozdeľovaní zisku (k posielaniu vlastného kapitálu alebo k výplate dividend) riadenie, evidencia, analýza a kontrola hospodárskej stránky (Sedláček, 2003, s. 4) činnosti podniku Na plnení uvedených úloh sa nepodieľa len manaţér ale celé vedenie podniku na všetkých úrovniach. Základným cieľom riadenia podniku je maximalizácia hodnoty podniku. Strategické finančné plánovanie Strategický finančný plán má v podnikovej praxi dve základné funkcie: 15

16 vyjadrenie v hodnotových jednotkách (EUR, USD, Kč atď.) celkovú stratégiu podniku zaistenie konzistencie jednotlivých častí podnikovej stratégie, vedenie podniku pri formulácii stratégie pracuje s rôznym typom vyjadrení cez formuláciu základných zámerov aţ po objemové či hodnotové vyjadrenie zámeru. Strategický finančný plán dokáţe previesť na spoločného menovateľa a overiť, či tieto jednotlivé prvky sú spolu konzistentné a realizovateľné. Analytické východiská sú nasledovné: analýza ekonomického makro prostredia, ktorá bude zameraná na analýzu základných ukazovateľov ekonomického vývoja analýza odborového prostredia analýza odborového produktu podniku so zameraním na potenciál aktuálnych produktov finančná analýza podniku so zameraním na oblasť ziskovosti, likvidity, rentability, finančnej stability a na súhrnné hodnotenie ekonomickej výkonnosti (Landa, 2007, s ) Operatívne finančné plánovanie Základným charakteristickým rysom operatívneho finančného plánovania je skutočnosť, ţe sa jedná o krátkodobé plánovanie zaloţené na aktuálnej produkčnej (výrobnej) kapacite, ale súčasne toto plánovanie berie v úvahu i strategické zámery podniku. Celá rada vstupných údajov pre zostavenie finančného plánu je relatívne presne daná aktuálnou situáciou podniku a existujúcimi strategickými zámermi v oblasti investícií, foriem financovania, vývoja trţieb, štruktúry nákladov atď. (Vejdělek, 1999, s. 47) Operatívny finančný plán je preto základným nástrojom pre krátkodobé finančné riadenie, ktorého základným cieľom je: identifikovať štruktúru a časový vývoj krátkodobých finančných potrieb zaistiť realizáciu krátkodobých finančných cieľov v oblasti likvidity z hľadiska riadenia zásob, pohľadávok a záväzkov Obsah operatívnych finančných plánov sa veľmi blíţi základnej štruktúre plánovacích 16

17 dokumentov. Základom pre zostavenie rozpočtu je rozpočet výnosov, odvodený z dlhodobej prognózy trţieb a odbytového rozpočtu. (Grünwald, 2001, str. 117) Na rozpočet výnosov nadväzuje výrobný rozpočet s väzbou na rozpočet nedokončenej výroby a odbytový rozpočet, skladajúci sa z týchto jednotlivých rozpočtov: rozpočet priameho materiálu rozpočet priamych osobných nákladov (mzdy a zákonné odvody) rozpočet priamej výrobnej réţie (Landa, 2003, str ) Základnú štruktúru jednotlivých rozpočtov ďalej doplňuje rozpočet reţijných nákladov, investičný rozpočet (rozpočet zaobstarania dlhodobého majetku a odpisov) a rozpočet financovania. Údaje z jednotlivých rozpočtov sa sústreďujú v rozpočte krátkodobých peňaţných tokov Typy plánov Plány rozdeľujeme podľa ich časového horizontu na: krátkodobé (do 2 rokov) strednodobé (maximálne do 7 rokov, záleţí na objektu plánovania, v niektorých prípadoch iba do 3 rokov) dlhodobé (nadväzujú na časový horizont strednodobých plánov a ďalej pokračujú) (Krištofík, 2000, s ) Podľa dôleţitosti plánu vo vzťahu k naplňovaniu nosného podnikateľského zámeru a na to nadväzujúci prioritu v ich vypracovaniach rozlišujeme plány: primárne (nosné) sekundárne terciárne (okrajové, doplnkové, väčšinou nesúvisia s predmetom činnosti plánovanej jednotky) Podľa hĺbky a podrobnosti spracovania rozlišujeme plány: globálne alebo tieţ rámcové detailné (Krištofík, 2000, s. 74) V kombinácií oboch hľadísk časového a podobnosti potom poznáme ako krajné typy: 17

18 plány strategické (koncepcie) plány operatívne (Werner, 1995, s ) Strategické plánovanie sa sústreďuje primárne na stanovenia stratégie pre konkrétne trţné produktové kombinácie a na to nadväzujúce plány, zaoberajúce sa budovaním a stabilizáciou podnikateľskej úspešnosti, ktoré v konečnom efekte určujú dlhodobé plánovanie výkonov. Z toho vyplýva, ţe strategické plánovanie nutne nadväzuje na rozbory silných a slabých stránok objektu plánovania. Ktoré sú základom prognóz efektivity špecifických trhov. Operatívne plánovanie vychádza zo zámeru zakotvených a špecifikovaných plánoch pre dlhší časový úsek a konkretizuje v podrobnosti, ktorá je úmerná racionálnym potrebám rozpisu plánu pre daný predmet činnosti na stanovené obdobie v rámci krátkodobého plánovania. Dôleţitým prvkom operatívneho plánovania je vzájomné vecné a časové vyladenie jednotlivých plánov. Ďalšia kategória v podnikovej plánovacej praxi kĺzavé plánovanie ktoré je zaloţené na korekcii plánu na základe cyklického vyhodnotenia skutočnosti plnenia plánu. Pouţíva sa ako súčasť operatívneho plánovania. Je to plánovacia metóda, pri ktorej sa na základe vyhodnotenia jedného časového úseku plánu napr. mesiaca, opravuje prepracováva plán celého sledovaného obdobia, napr. štvrťrok. Vyhodnotenie ukončeného mesiaca vstupuje ako korekčný faktor do kĺzavého štvrťročného plánu Štruktúra podnikového plánu Základná štruktúra podnikového plánu vychádza z vecnej štruktúry činností realizovaných v podniku, to znamená zo štruktúry predmetu činnosti podniku. Podstatou podnikových činností je naturalizovaná forma podnikateľského zámeru, produkcia statkov alebo sluţieb. Podstatou plánovanej činnosti je plán výkonov hlavnej výroby v naturálnej a hodnotovej forme, od ktorého sa potom odvíja ďalší plánovací proces, spracovanie všetkých nadväzujúcich plánov činností, ktoré hlavnú výrobu priamo alebo nepriamo zabezpečujú. (Wuppenfeld, 2003, s ) Jedná sa napríklad o nasledujúce plány: plán odbytu plán zásobovania 18

19 plán práce (personálny plán) plán dopravy plán údrţby plán energetiky plán investícií plán nákladov plán finančný (Wuppenfeld, 2003, s. 111) Veľmi dôleţitý je finančný plán ktorý má len hodnotové vyjadrenie. Finančný plán odráţa všetky kapitálové toky podniku. Kaţdý z uvedených vecných plánov sa ďalej môţe podrobnejšie rozpracovať na jednotlivé plány. (Werner, 1995, s ) Stratégie podniku Východiskom pre tvorbu všetkých plánov v podniku je stratégia. Stratégiu je v danom kontexte moţné definovať aj ako súbor spôsobov a prostriedkov k vyuţitiu zdrojov, ktorými má byť dosiahnuté splnenie cieľov. Stratégia má dve úrovne a to stratégiu na úrovni podniku a stratégiu na úrovni jednotlivých funkčných oblastí. Strategické ciele sú stavy ktoré chce organizácia dosiahnuť v určitom časovom horizonte pri plnení svojho základného poslania. Predajným strategickým cieľom sú: zvýšenie celkového predaja za určité obdobie, zvýšenie trţného podielu za určité obdobie atď. (Vosoba, 2008, s. 81) Strategické plány sa dajú charakterizovať ako systémy, ktoré usporadúvajú a podľa nich sú riadené zdroje k dosiahnutiu strategických cieľov. Podniková stratégia Podniková stratégia by sa mala zameriavať na to ako najúčinnejšie súťaţiť v danom odbore. Mala by pre to integrovať funkčné činnosti (marketing, výrobu alebo operácie, výskum a vývoj, financie a zamestnancov) tak, aby boli optimálne vyuţité všetky podnikové zdroje. (Vejdělek, 1999, s ) Funkčná stratégia Funkčná stratégia sa týka spôsobov, ktoré sú správne pouţívané, napomáhajú uskutočňovať podnikovú stratégiu. Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom kaţdej z kľúčových oblastí. Predstavuje výpoveď o prostriedkoch, ktoré sa pouţijú na splnenie 19

20 cieľov v nasledujúcom ročnom období, to znamená o tom, ako sa budú riadiť hlavné funkčné oblasti v najbliţšej budúcnosti. Funkčné stratégie taktieţ pomáhajú zaviesť hlavnú stratégiu organizovaním a aktivizovaním špeciálnych útvarov organizácie preto, aby sa sledovalo splnenie podnikovej stratégie. (Sakal, 2007, s ) Typy trhových stratégií Poznáme štyri základné typy stratégií, ktoré sú zobrazené v nasledujúcej tabuľke. Tabuľka 1 Typy stratégií Výrobky/operácie Beţné Nové Zákazníci Beţní Prienik na trhu Vývoj výrobku Noví Rozvoj trhu Diverzifikácia Zdroj:(Vejdělek, 1999, s. 34) Prienik na trh je rozšírenie predaja dnešným beţným zákazníkom pri pouţití existujúceho produktu (zmena cien, väčšia reklama, sociálna podpora predaja). Alebo získanie väčšieho trţného podielu určitého produktu na existujúcom trhu. Pre rozvoj trhu je dôleţité hľadanie a prieskum nových zákazníkov pre rovnaký výrobok, rozšírenie trhu o nové regióny. Vývoj výrobku, ponuka nových a inovovaných produktov beţným zákazníkom. Diverzifikácia znamená pouţitie beţných poznatkov k vývoju nových produktov vhodných k predaju novým druhom zákazníkov. SWOT Analýza SWOT kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku, jeho vonkajšie príleţitosti a hrozby podľa toho aké sú dôleţité. SWOT je ľahko pouţiteľný nástroj pre rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii podniku. Je východiskom pre vyjadrovanie stratégie ktorá vznikne ako zhoda medzi vonkajším prostredím podniku a jeho schopnosťami. Ak podnik nemá vlastné sily na tvorbu aktívnej stratégie, tak vedenie musí rýchlo budovať poţadované schopnosti. Najviac sa vţdy treba sústrediť na tie vlastnosti podniku, ktoré robia podnik zraniteľným. 20

21 Skratka SWOT znamená: S - strenghts silné stránky (podniku, odvetvia, prostredia ) W - weaknesses slabé stránky O - opportunities príleţitosti T - threats hrozby Tabuľka 2 Externá a interná analýza Interná analýza Silné stránky (S-strenghts) Slabé stránky (W- weaknesses) Príležitosti (O-opportunities) S-O stratégia Vývoj nových metód, ktoré sú vhodné pre rozvoj silných stránok podniku (produktu) W-O stratégia Odstránenie slabín pre vznik nových príleţitostí Externá analýza S-T stratégia W-T stratégia Hrozby (T-threats) Pouţitie silných stránok na zamedzenie hrozieb Vývoj stratégií, vďaka ktorým je moţné odstrániť hrozby ohrozujúce slabé stránky podniku Zdroj: Príklady faktorov, pouţiteľných v analýze SWOT na podnik, odvetvie, okolie, prostredie: S - strenghts Silné stránky: dostatok finančných zdrojov, originálne výrobky, profesionálny prístup pracovníkov 21

22 W - weaknesses Slabé stránky: zastarané výrobné zariadenia, finančne náročná pracovná sila, neznáma značka, nekvalifikovaný zamestnanci O - opportunities Príleţitosti: pokles intenzity súperenia, vznik nových skupín spotrebiteľov, zníţenie prekáţok pri vstupe do nového odvetvia T - threats Hrozby: hospodárska recesia, rastúca vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov, nepriaznivý vývoj menových kurzov Ofenzívna stratégia Stratégia ofenzívna SO strengths opportunities- je najatraktívnejší strategický variant v súčastnosti. Tento strategický variant si môţe zvoliť podnik v ktorom prevaţuje sila nad slabosťami a príleţitosti nad hrozbami. Podnik je na základe svojej sily schopný vyuţiť všetky príleţitosti. Defenzívna stratégia Stratégia defenzívna ST strengths threats- je stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia podniku by sa mala vyuţívať na zablokovanie hrozby, zastrašenie konkurencie alebo únik do priaznivejšieho prostredia. Stratégia spojenectva Stratégiu spojenectva WO weaknesses opportunities - si volí podnik, v ktorom prevaţujú slabosti nad silami, nachádza sa však vo veľmi dobrom prostredí. Podnik sa snaţí postupne posilňovať svoju a odstrániť nedostatky aby mohol vyuţiť otvárajúce sa príleţitosti na zvládnutie ktorých nedisponuje dostatkom vnútorných schopností. Odporúčané je spojiť sa so spoľahlivým spojencom. Stratégia úniku alebo likvidácie Stratégia úniku alebo likvidácie WT weaknesses threats - je vhodná pre podnik, ktorý je slabý a navyše sa nachádza v neatraktívnom prostredí. Podnik musí uvaţovať o odchode z podnikania a z daného prostredia a mal by začať uvaţovať o tom kde by jeho slabosti neboli aţ tak výrazné alebo kde by sa dali redukovať. ( ) 1.2 Rozpočet a rozpočtovanie Finančný plán by zostal v polohe sľubných predsavzatí alebo desivých predtúch, keby nebol podloţený konkrétnymi rozpočtami, obsahujúcimi zadávané úlohy v oblasti 22

23 výnosov, nákladov, ziskov, príjmov a výdajov. Finančný plán je nástrojom strategického a taktického finančného riadenia. Moţno ho definovať ako finančný plán a zároveň dokument, ktorý sa pouţíva na kontrolu cash - flow a informuje o odchýlkach od plánu, čím poskytuje šancu realizovať potrebné korekcie. Informuje o cieľoch, zámeroch a aktivitách príslušného subjektu. (Medveď, 2011, s. 368) Rozpočet predstavuje pre podnik ako celok alebo niektoré jeho funkcie uzavretý číselný plán, podľa ktorého sa má v nasledujúcom období hospodáriť. Hlavné znaky rozpočtu sú nasledovné: snaţí sa zachytiť pravdepodobný hospodársky vývoj celého podniku alebo niektorých jeho oddelení číselné údaje musia tvoriť určitý celok, aby boli do seba uzavreté rozpočtom sa musí docieliť koordinácia všetkých jednotlivých funkcií v podniku alebo v príslušnom oddelení je prostriedkom k riadeniu podniku a ku kontrole jeho činnosti. (Medveď, 2011, s. 330) Sústava rozpočtov Rozpočtovníctvo predstavuje systém náročný na informácie, technické prostriedky, kvalifikáciu, disciplínu pri zostavovaní rozpočtov a na monitorovanie skutočnosti, jej analýzu a kontrolu. Členenie rozpočtov: 1. Programové a zodpovednostné rozpočty. Programové rozpočty (funkčné rozpočty) stanovia úlohy v určitej oblasti činnosti bez ohľadu na útvary zodpovedné za ich realizáciu. Zodpovednostné rozpočty stanovia úlohy podľa zodpovedných útvarov a osôb. 2. Bežné rozpočty a investičné rozpočty. Beţné rozpočty slúţia k rozpočtovaniu beţnej prevádzkovej činnosti v určitom, obvykle ročnom alebo kratšom období. Investičné rozpočty zahrňujú výdaje na zriadenie investičného majetku, na zvýšenie obeţných aktív, dlhodobé finančné investície. 3. Krátkodobé a dlhodobé rozpočty. Dlhodobé rozpočty presahujú obdobie jedného roku. Typickými dlhodobými rozpočtami sú investičné rozpočty, rozpočty nákladov 23

24 na vývoj a výskum. (Grünwald, 2001, s. 151) Výsledkom programového (funkčného) rozpočtovania je výkaz ziskov a strát a rozpočtová súvaha. Rozpočty sa prejednávajú po vzostupnej línii riadenia, upravujú sa podľa dispozícií nadriadeného a následne prechádzajú postupnou agregáciou podľa pracovných útvarov a riadiacich funkcií (odbyt, výroba, správa). Rozpočtovanie nikdy nie je bez rizika. Niekedy zakryje podnikové ciele, takţe zodpovedný vedúci sa snaţí zmestiť do rozpočtových limitov. Vyhýbajú sa konfliktom a negatívnemu hodnoteniu, aj keby zmena rozpočtu bola v záujme podniku. Nebezpečie sa skrýva taktieţ v povedomí, ţe minulé výsledky sú východiskom pre nový rozpočet, a taktieţ v tom, ţe sa rozpočty nasadzujú v očakávaní, ţe dôjde k ich skráteniu. Chybou je tieţ rozpočtovanie nepatrných poloţiek, pretoţe detailný rozpočet neponecháva manaţérom dostatok manévrovacieho priestoru. Rozpočtovníctvom sa prenáša zodpovednosť za dosiahnutie cieľov na jednotlivých oddeleniach strediska. Preto aj všetky zodpovedné okruhy musia mat svoj rozpočet. Z jednotlivých rozpočtov sa skladá celý rozpočet podniku Vzťah podnikového rozpočtu k finančnému plánu Podnikový rozpočet sa zostavuje v časovej nadväznosti na zostavenie dlhodobého plánu pre obdobie, ktoré začíname rokom na ktorý sa pripravuje rozpočet. Fázy rozpočtu: zdola nahor ( bottom up ) - podnikový rozpočet sa odvodzuje ako súčet predstáv za jednotlivé funkčné oblasti zhora nadol ( top down ) - agregované údaje z prvého kroku sa posúdia a dopracujú na centrálnej úrovni, rozpíšu sa jednotlivým oblastiam ako zadanie pre plánovaný rok (Kalouda, 2008, s ) Fázy zdola nahor a zhora nadol sa môţu opakovať dovtedy kým nenastane zhoda so zámerom finančného plánu pre dané obdobie. Ročný finančný plán slúţi ako kritérium zaistenia cieľov a podmienok rozvoja podniku. Podnikový rozpočet obsahuje konkrétne zadanie ktorým sa ciele zabezpečujú. Nadväznosť podnikového rozpočtu na finančný plán vzniká zladením finančného rozpočtu (výkaz ziskov a strát, rozpočtová súvaha) s 24

25 plánovaným výkazom ziskov a strát a plánovanou súvahou. (Grünwald, 2001, s. 155) 1.3 Finančná kontrola Hospodárska činnosť podniku je nepretrţitý proces, ktorý sa odohráva v dynamickom prostredí trhu práce, kapitálu a peňazí. Plánovanie a rozpočtovanie sa snaţí vniesť do prúdu udalostí prvky predvídavosti a pripravenosti na pravdepodobné situácie, viac menej plánovaním sa nevyčerpáva obsah riadenia. Úlohou finančného riadenia je mať v kaţdom okamţiku finančnú situáciu podniku pod kontrolou. V tomto zmysle chápeme finančnú kontrolu ako nástroj beţného finančného riadenia podľa stanovených finančných cieľov a finančnej politiky. Pretoţe finančný plán sa zostavuje podľa týchto kritérií môţu odchýlky skutočnosti od plánu slúţiť ako signál moţného porušovania vytýčenej finančnej stratégie. (Král, 1997, s ) Kontrolný systém podniku sleduje všetky stránky činnosti podniku a jeho divízií. Nutná je taktieţ komplexná kontrola celkovej výkonnosti, tak ako existuje aj komplexný plán. Komplexná kontrola hodnotí spoločný výsledok výrobkových i územných divízií a predchádza chaosu, ktorý by pramenil z ich úplnej autonómie. Taktieţ jednotlivý manaţéri sa hodnotia komplexne, podľa celkového výkonu, nie podľa jednotlivých kritérií. Úlohu komplexnej kontroly plní kontrola finančná. Podnik vďačí za svoj rozvoj zisku. Kapitál je pre podnik podstatný prvok. Pretoţe financie sú základom podnikania, je finančná kontrola najvýznamnejším prostriedkom posudzovania úspešného plnenia plánovaných cieľov. (Grünwald, 2001, s. 157) Zásady kontrolnej činnosti Kontrola je činnosť, ktorá zaisťuje odchýlky od plánovaného výkonu a poskytuje informácie, podľa ktorých sa stanovujú nápravné opatrenia buď v smere budúcich výkonov, tak aby sa zrovnali s budúcim plánom, alebo v smere zmeny pôvodného plánu. Ak má byť finančná kontrola účinná, vzťahujú sa na ňu poţiadavky kladené na adresu kontroly obecne: Odchýlky od ţiaduceho stavu hlásiť bezodkladne. Účtovníctvo usiluje o čo najviac podrobností a presnosť, niekedy na úkor pohotovosti. Finančná kontrola sa spojuje s hrubšími a ešte plne neoverenými údajmi, kým sú k dispozícii v okamţiku, kedy je moţno na ne ešte účinne reagovať. 25

26 Hľadať dopredu. Účtovníctvo sa pozerá späť, avšak väčšina manaţérov chce zároveň s výsledkami minulého obdobia získať i náznaky tendencií ďalšieho vývoja. Manaţér dáva prednosť aj menej presnej prognóze. Všímať si hlavne strategicky významné body. Jednotlivé odchýlky bývajú často zanedbateľné a nezaujímavé, kým sú posudzované jednotlivo, ale vo svojom súhrnu môţu naberať horizontálnych rozmerov. Pruţne prezerať pri hodnotení závisle premenných (napr. zisk) ku skutočnému vývoju nezávisle premenných (objem predaja). Z tohto hľadiska je dobré, keď uţ priamo plány takú pruţnosť umoţňujú tým, ţe sú zostavené vo variantoch pre rôzne úrovne určujúcich veličín. Starať sa o hospodárnosť. Investície do informačného systému majú byť úmerné prínosu monitorovania kontroly. Náklady na zamedzenie úniku zisku nesmú byt väčšie ako moţné straty. Usilovať o objektívnosť. Výsledky kontrol sa pouţívajú ako kritérium motivácie vedúcich pracovníkov. Oprávnené pocity nespravodlivosti zniţujú účinnosť kontroly. Zaistiť zrozumiteľnosť pre manaţérov, ktorí výsledky kontroly pouţívajú. Naznačovať kroky k náprave. V kontrolnej správe je treba uvádzať, kde sú príčiny odchýlok, kto je za ne zodpovedný a čo by bolo dobé urobiť. (Grünwald, 2001, s. 158) Rozpočtová kontrola Rozpočtová kontrola, rovnako ako rozpočet, má väzbu na vnútropodnikové účtovníctvo. Náklady na výnos sa analyzujú podľa zodpovedných okruhov. Účelom rozpočtovej kontroly je vytvoriť formálne predpoklady pre monitorovanie činností podniku ako celku a jeho jednotlivých častí v porovnaní s cieľmi špecifikovanými v rozpočtoch. Rozpočtová kontrola má všetky atribúty kontrolného systému. Zisťujú sa odchýlky skutočnosti od rozpočtu, oznamujú sa zodpovednému pracovníkovi, uskutočňujú sa zásahy podľa princípu jednoduché a dvojité smyčky. Rozlišujú sa významné a nevýznamné odchýlky a ďalej poloţky, ktoré sú v danom zodpovednom stredisku ovplyvniteľné a ktoré nie sú ovplyvniteľné. (Král, 1997, s 210) 26

27 Kontrolné správy sa podávajú spravidla jedenkrát za mesiac a zisťujú sa kumulatívne hodnoty za celé obdobie od začiatku roka či štvrť roku. Z kontrolných správ a z nasledujúcich vysvetlení moţno vyčítať príčiny odchýlok od plánovaného rozpočtu. Tieto informácie môţu slúţiť k predikcii, aká je nádej na splnenie ročného finančného plánu v rámci finančnej kontroly. (Konečný, 2003, s ) Vedľa periodickej kontroly je treba zaistiť, aby nadmerné odchýlky boli signalizované ako náhle k nim dôjde, ale aby naopak nevýrazné výkyvy zostali mimo citlivosť spätných väzieb. Výkonné zloţky podniku sa neobídu bez plánovaných rezerv. Príliš úzkostlivé sledovanie plánovaných cifier, ktoré sú niekedy iba výsledkom odborného odhadu (napr. vyuţitie kapacít), by veci skôr uškodilo. Preto by mal kontrolný systém vymedziť koridor plus mínus, v ktorom by sa mohla skutočnosť medzi okamţikmi periodických kontrol pohybovať, bez toho aby odchýlka poţadovala nápravné opatrenia. Rozpočtová kontrola vyústi veľakrát v úpravu rozpočtu na ďalšie obdobie, tak aby sa rozpočet prispôsobil vnútorným a vonkajším podmienkam hospodárenia. Navrhované zmeny by nemali narušiť vzťahy, na ktorých je zaloţený finančný plán. (Grünwald, 2001, s. 161) Rozpočtová kontrola má z hľadiska finančného riadenia nezastupiteľnú úlohu pre svoju komplexnosť a súvislosť s motiváciou zodpovedných pracovníkov Operatívna finančná kontrola Úlohou operatívno-finančnej kontroly je zaisťovať rozdiely medzi finančným plánom a vykazovanou skutočnosťou, teda medzi údajmi plánovaného výkazu ziskov a strát a výkaz ziskov a strát za dané obdobie a to isté patrí pre dvojicu súvah a prehľadu o peňaţných tokoch. Ak nie sú plány zhotovené za celý rok, ale aj za štvrťrok a mesiace, tak sa s nimi dajú porovnávať štvrťročné a mesačné účtovné závierky. (Ţůrková, 2007, s ) Operatívna finančná kontrola sa zameriava na zisk, na príjmy a výdaje, na obeţné aktíva a na krátkodobé pasíva. V týchto oblastiach sa synteticky odráţajú poruchy beţného chodu podniku a v nich je takisto moţné realizovať nápravu, ak nemá prípadný pokles rentability alebo platobné problémy. Porovnanie skutočností s plánom sa uskutočňuje na rôznych rozlišovacích 27

28 úrovniach. Vrcholové vedenie podniku a dozorná rada si vyţadujú súhrnné porovnanie niekoľko kľúčových údajov. (Grünwald, 2001, s. 162) Zisťujú sa rozdiely medzi skutočnosťou a plánom za sledované obdobie, kumulatívne rozdiely od začiatku roku a očakávané odchýlky skutočnosti od plánu za celý rok, spresnené podľa doterajších výsledkov. Spolu s finančnými výsledkami sa podrobujú operatívnej kontrole i ďalšie úseky (odbyt, výroba, personálny útvar), takţe sú k dispozícii informácie, ktoré dokresľujú príčiny a súvislosti finančnej situácie. V rámci operatívnej kontroly sa uplatňujú i ukazovatele finančnej analýzy, hlavne ukazovatele likvidity a rentability Strategická kontrola Strategická kontrola sleduje dodrţiavanie plánovaných hodnôt strategických finančných veličín, ako je finančná štruktúra, vlastné a dlhodobé finančné zdroje a investičná výstavba. Ide hlavne o hľadisko, ako plnenie finančného plánu v danom roku ovplyvní reálnosť finančného plánu pre nasledujúce obdobia. Hlavnou pracovnou náplňou financovania je však starostlivosť o kapitál, ktorý je potrebný pre zaistenie plánovaných výkonov firmy. Taktieţ musíme mať na zreteli perspektívy podniku. Ohrozenie podnikateľských zámerov pre nedostatok kapitálu alebo pri hroziacom prekapitalizovaní je treba rozpoznať včas a zároveň tomu čeliť. Na rozdiel od chybného rozhodnutia v oblasti obeţného majetku a krátkodobého kapitálu sú omyly v oblasti trvalého kapitálu a fixného majetku v dohľadnej dobe neodčinitelné a môţu spôsobiť značné straty. (Grünwald, 2001, s. 162) Moţno povedať, ţe dlhodobý fixný plán vlastne neplatí uţ v okamţiku, kedy je zostavený. To najmä preto, lebo skutočné vonkajšie podmienky sa vyvíjajú spravidla odlišne od pôvodných optimistických, či pesimistických predpokladov aj od subjektívnych prianí. Kontrola strategických úloh finančného plánu je súčasne aj príleţitosť k taktickým zmenám v časovom harmonograme, v proporciách a intenzite opatrení v oblasti financovania. (Ţůrková, 2007, s. 123) Ak má strategická finančná kontrola plniť svoju úlohu včasného varovania, je potrebné aby zahŕňala tri roviny hodnotenia: 28

29 ako sa líšia skutočné vonkajšie podmienky od predpokladu, z ktorých vychádza finančný plán a aký to bude mať vplyv na vývoj v nasledujúcom období, ako sa líši skutočná finančná situácia podniku od strategických cieľov zaloţených na finančnom pláne, aké dôsledky z toho vyplývajú pre vlastnú investičnú výstavbu (Grünwald, 2007, s. 163) Vonkajšie ekonomické podmienky Budúci vývoj odbytu a finančnej situácie nezáleţí iba na konkurenčných schopnostiach podniku, ale aj na vývoji národného hospodárstva. Finančný špecialisti majú medzi vedúcimi pracovníkmi podniku najlepšie predpoklady posúdiť významnosť tendencií, zistených v ekonomike štátu v danom období, z hľadiska perspektívy podniku. Väčšinou ide o hodnotové ukazovatele, ako je miera inflácie, úroková miera, sklon k investovaniu, pomer spotreby a úspor, platobná bilancia atď. V situačnej správe sa spravidla takéto údaje za sledované obdobie uvádzajú. Podnik potrebuje svojho finančného špecialistu ktorý dokáţe s nadhľadom zmapovať ekonomiku mimo podniku v rámci štátu alebo aj za hranicami, a dokáţe svoje zistenia interpretovať do predpovedí všetkých reálnych moţností, ako sa môţu vyvíjať podmienky, v ktorých sa bude podnik v nasledujúcich obdobiach pohybovať. Pre rôzne podniky bude predpoveď pri rovnakej objektívnej situácii rôzna, podľa toho s čím podnik obchoduje. (Ţůrková, 2007, s ) Valná časť faktorov pôsobiacich na minulý vývoj vonkajších podmienok sa premieta do finančných veličín sprostredkovane, prostredníctvom ukazovateľa predaja. Plnenie strategických údajov finančného plánu je preto potrebné posudzovať s prihliadnutím k odchýlkam od predpokladanej reakcie trhu. Z toho hľadiska sa mohla prejaviť potreba zvýšiť v nasledujúcom období investície do strojov a zariadení, financovať nárast zásob a pohľadávok. Uskutočňovanie finančnej stratégie Operatívna kontrola obeţného majetku, obeţných prostriedkov a hospodárskeho výsledku nadväzuje na pomerne podrobné údaje v súvahe a výkaze ziskov a strát, strategická finančná kontrola si všíma niektoré agregované poloţky a vybrané poloţky z výkazu o tvorbe a pouţití finančných zdrojov. K sledovaným údajom patria poloţky zobrazené v tabuľke 3. 29

30 Tabuľka 3 Položky z výkazov o tvorbe a použití finančných zdrojov Stála aktivita Obeţná aktivita Vlastné imanie Cudzie zdroje Bankový úver Fondy zo zisku Rezervy Úroky z cudzieho kapitálu Kurzové zisky/straty Peňaţné príjmy a výdaje Dividendy celkom - na jednu akciu Zisk pred zdanením - po zdanení Zdroj: Grünwald, 2001, s. 164 U uvedených poloţiek sa zaisťujú odchýlky od plánu v percentách a pozornosť sa venuje odchýlkam presahujúcim stanovenú hranicu. Investičná výstavba Investičná výstavba konzumuje drahocenné finančné zdroje s cieľom neskôr zaistiť trţby a zisky. Prvým krokom je zrovnanie skutočných investičných výdajov s plánovanými. Posudzuje sa či nedochádza k stratám z oneskorenej výstavby, k prekročeniu rozpočtových nákladov atď. Z hľadiska strategickej kontroly je potrebné všímať si ďalšie okolnosti: zodpovedá začatá investícia ešte stále trţným perspektívam i vo svetle meniacich sa skutočností? Vyvíja sa naša finančná situácia priaznivo a máme na to, aby sa investičné zámery uskutočnili v plnom rozsahu. Nevhodná investícia môţe nebezpečne zaťaţiť ekonomiku podniku ako v dobe výstavby, tak aj v dobe prevádzky. Je nutné reagovať na hospodársky cyklus a v dobe recesie obmedzovať zahajovanie nových investícií. (Kalouda, 2008, s ) 30

31 1.3.5 Vzťah finančnej kontroly ku controllingu Controlling integruje plánovanie a účtovníctvo. Je realizáciou modelu kybernetického riadiaceho okruhu. Podnik, ktorý si stanovil ciele, prijal opatrenia a zostavil plány, musí vedieť, či boli tieto ciele dosiahnuté. Úlohou controllingu je uľahčovať vedúcemu pracovníkovi efektívne rozhodovanie vo všetkých fázach rozhodovacieho procesu poskytovaním adekvátnych informácií. Controlling skvalitňuje vedenie podniku. Prispieva k zníţeniu nákladov a zvýšeniu zisku a obmedzuje riziká. (Ţůrková, 2007, s. 125) Finančné plánovanie a kontrola obdobne ako plánovanie a kontrola iných úsekov činností patrí do kompetencie odborných útvarov. V prípade finančného plánu a kontroly to je sesterský útvar controllingu oddelenie financovania. Controlling totiţ nestanoví ciele a neprijíma vlastné riadiace rozhodnutia, ale pripravuje ich a presadzuje ich vykonanie. Controlling nie je kontrolná inštancia, nakoľko jeho úloha spočíva skôr v poradenstve, informačnej podpore rozhodovania, v koordinácii rozhodovacích procesov, v komunikácii a participácii riadiacich pracovníkov pri zostavovaní podnikového plánu. Útvar controllingu nemá za úlohu vytvárať len informačnú základňu, ale aj dbať o šírenie informácií tak, aby boli vyuţívané. (Grünwald, 2001, s. 166) 1.4 Motivácia v podniku Motiváciu by sme mohli definovať ako nepriamy spôsob riadenia činnosti ľudí. Jedná sa o súbor vonkajších zásahov, ktoré vedú k vyvolaniu ţiaduceho motívu. Určitý motív je tak dôvodom k vedomému chovania človeka, pracovníka. K vyvolaniu určitého chovania moţno pouţiť dva spôsoby. Prvý spôsob spočíva vo voľbe vhodných vonkajších podnetov, ktoré zodpovedajú vnútorným kritériám človeka. Druhý spôsob mení postupy, podľa ktorých sa ľudia hodnotia. Do prvej skupiny patria: odmeny hmotné a morálne tresty hmotné a morálne presvedčovanie súťaţenie (Duchoň, 1994, s. 184) 31

32 Do druhej skupiny patria: hodnotenie pracovníkov organizácia práce (Duchoň, 1994, str. 184) Z hľadiska vedenia motivácia neznamená úplne upustenie od príkazov a úloh. V súvislosti s príkazmi a úlohami je nutné rozlišovať pracovnú morálku a pracovnú disciplínu. Pracovná morálka je výrazom vzťahu človeka k úlohám, ktoré vykonáva. Pracovná disciplína je vzťah človeka k príkazom, ktoré dostáva. Zatiaľ čo pracovná morálka je dobrovoľná, môţe byť pracovná disciplína aj nedobrovoľná, ktorá je vynútená vonkajším tlakom. Úroveň pracovnej disciplíny je daná autoritou vedenia, kvalitou práce, dôslednou kontrolou a príkazmi. Aktívnou silou kaţdého podniku sú vţdy ľudia, a tí majú vlastnú vôľu, vlastné názory a svoj originálny spôsob uvaţovania. Ak samotní zamestnanci nie sú dostatočne motivovaní k realizácií cieľov organizácie, nemôţe dochádzať k ich úspešnému naplneniu. (Nenadál, 2008, s ) Pre úspešnú firmu hrá veľmi dôleţitú rolu práve motivácia ľudí, nakoľko od nich sa odvíjajú podnikové motivačné procesy a programy. Motivačné procesy našich organizácií sú však stále v prevaţnej miere zaloţené na peňaţnej odmene a ani tieto stimulačné formy nie sú mnohokrát účinne vyuţívané. Deformácie minulých období v mnohých podnikoch stále preţívajú a sú natoľko silné, ţe často pôsobia ako zábrany zvyšovania produktivity podniku. (Blaţek, 2011, s ) Motivácia v podniku môţe prebiehať na základe toho, čo zamestnanci potrebujú, čo ich uvádza do pohybu, aké záujmy chcú vo svojej práci realizovať. Tajomstvom úspešnej motivácie je poznať tieto hodnoty a záujmy, spojiť záujmy pracovníkov s cieľmi podniku tak, aby pri dosahovaní cieľov súčasne dosahovali i vysoké osobné uspokojenie. Zamestnanci v kaţdom podniku sú ale rôzny a rovnako aj ich hodnoty sa teda značne odlišujú. Čo jedného motivuje k výkonu, iného necháva ľahostajným. Z toho vyplývajú nasledujúce poznatky, a to, ţe je predovšetkým nutné so zamestnancami komunikovať, 32

33 dôkladne poznať ich záujmy a motivovať ich podľa ich vlastných hodnotových stupníc. (Nenadál, 2008, str. 201) Z oblasti psychologickej teórie motivácie ľudí v podniku je najznámejšia teória motivácie ľudí ku vzťahu k ich potrebám, vypracovaná v uţ v roku 1943 A. H. Maslowom. Jej autor vysvetlil veľké mnoţstvo najrôznejších potrieb zamestnancov a ukázal pozitívny účinok uspokojovania týchto potrieb. Výsledkom je známa pyramída znázornená na obrázku 3 základných ľudských potrieb a motivačných faktorov, ktorá rozoznáva päť úrovní potrieb ľudí: základné fyziologické potreby (hlad, smäd, plat, pracovné podmienky) potreby istoty a bezpečia (pocit istoty, bezpečia a spokojnosti v práci) sociálne potreby (potreby priateľstva, spolupráce, spoločenského zaradenia) potreba uznania (pocit uţitočnosti, ocenenie inými, dobrá povesť, sebaúcta) potreba sebarealizácie (plné vyuţitie vlastného potenciálu, talentu, potreba vzdelávania) (Blaţek, 2011, str. 166) Obrázok 3 Herybergova Maslowova pyramída Zdroj: Nenadál, 2008, str

34 Z obrázku 3 je zrejmé, ţe pokým nie sú postavené niţšie stupne pyramídy potrieb, nedajú sa stavať vyššie stupne. Inak povedané, pokiaľ nie sú uspokojované minimálne potreby niţšej úrovne, ostatné potreby nebudú aktivované. Pri aktivizácií ľudských zdrojov je potrebné mať na zreteli, ţe iba neuspokojované potreby motivujú. Postup na vyššiu úroveň teda vytvára pocit lepších motivačných podmienok. Za primárne potreby povaţuje Maslow fyziologické potreby a potreby istoty, za nadstavbu povaţuje sekundárne potreby, ku ktorým zaraďuje sociálne potreby a potreby uznania. Najvyššou časťou hierarchickej úrovni potriem je potreba sebarealizácie. (Nenadál, 2008, str ) Motivácia u jednotlivých ľudí je však veľmi rôzna a jej sila nezávisí na stupni, na ktorom sa človek momentálne nachádza. Existuje akási základná miera motivácie ľudí. Kaţdý človek v podniku musí mať pocit svojej osobnej dôleţitosti a mať istotu, ţe jeho podiel na výsledkoch tohto podniku je nadmieru významný, a ţe je preto jeho súčasťou. Vzhľadom k tomuto faktu sa motivácia v podniku musí stať neodmysliteľnou súčasťou úloh kladených na vrcholové vedenie podniku. Okrem beţnej peňaţnej odmeny, najčastejšie uznávané hodnoty zamestnancov sú nasledovné: zmysluplná tvorivá práca pocit vzájomnej dôvery pocit uznania pocit istoty a bezpečia informovanosť (Duchoň, 1994, str. 192) Motivovať znamená oceňovať výsledky, iniciatívu a pokroky, ktoré sú v podniku dosahované. Motivovať je moţné pomocou tzv. motivačných nástrojov, ktoré sú inštrumentáriom vedenia podniku. Ako efektívne fungujúci podnik by mal motivovať s cieľom dosahovať čo najvyššie motivačné sily pri čo najniţších nákladoch. Je však treba poznamenať, ţe medzi motiváciou pracovníkov a finančnými prostriedkami, ktoré sú v podobe platov, zamestnaneckých výhod a iných opatreniach vkladaných do motivácie, existuje priama úmera. Teda čím viac vyššie finančné ohodnotenie, tým väčšie nadšenie a vyšší pracovný výkon moţno očakávať. Úlohou podniku je nájsť vhodnú kombináciu disponibilných motivačných nástrojov s ohľadom na aktuálnu situáciu a vnútornú motivačnú štruktúru v podniku. (Blaţek, 2011, ) 34

35 2 PROCES TVORBY KRÁTKODOBÉHO FINANČNÉHO PLÁNU METÓDOU POSTUPNÉHO ZOSTAVOVANIA ROZPOČTOV Spoločnosť, ktorá mi ochotne poskytla potrebné materiály, nechcela byť z dôvodu krytia svojich interných informácií menovaná. Jej názov je preto vymyslený. Všetky údaje, ktoré sú pouţité v tejto práci, vychádzajú z výkazov a rôznych dokumentov spoločnosti Tuba a.s. Dôleţité informácie a poznatky mi tieţ poskytli rozhovory s riaditeľom spoločnosti a jej zamestnancami. 2.1 Charakteristika spoločnosti Spoločnosť Tuba a.s., so sídlom v Ţiari nad Hronom, vznikla dňom zápisu do obchodného registra Predmetom jej podnikania je výroba plastových, hliníkových a laminátových túb na kvapalné produkty v kozmetickom, potravinárskom, farmaceutickom a chemickom priemysle. Základné informácie o spoločnosti: Firma: Tuba a.s. Právna forma: Akciová spoločnosť OKEČ: Výroba drobných kovových obalov Zápis spoločnosti do ORSR: Základný kapitál: EUR ( ) Hliníkové tuby patria do produkcie spoločnosti TUBA, a.s. (bývalý Závod Tuby spoločnosti ZSNP, a.s.) uţ od roku 1973, kedy boli vyrobené prvé hliníkové tuby (tuby na zubnú pastu Dento Luxus pre spoločnosť Kozmetika Bratislava). Hliníkové tuby sú primárne určené na obalové aplikácie pre pastovité a jemne viskózne kvapalné produkty v kozmetickom, potravinárskom, farmaceutickom a chemickom priemysle. Rastúci dopyt a rozvoj obalových materiálov viedol k tomu, ţe roku 1998 bola výroba túb rozšírená o produkciu laminátových túb. Jemnejšia štruktúra 35

36 materiálu, z ktorej sú vyrábané, ich predurčuje na balenie náplní s vyšším obsahom prchavých látok, najmä kozmetických výrobkov. Napĺňajúc zámer spustenia výroby hliníkových a laminátových túb v samostatnom právnom subjekte bol dňom vloţený hnuteľný a nehnuteľný majetok Závodu Tuby do spoločnosti TUBA, a.s. Novo vzniknutá spoločnosť naďalej garantuje kvalitu produktov. Spoločnosť TUBA, a.s. pokračuje v nezmenenom výrobnom programe s dôrazom na zvyšovanie efektivity výroby a posilnením flexibility pri reagovaní na individuálne potreby zákazníkov. Eminentným záujmom je zachovanie dôveryhodnosti a spokojnosti zákazníkov s našimi produktmi ako jedného z najväčších výrobcov túb v stredoeurópskom regióne. Spoločnosť TUBA, a.s. doteraz vyprodukovala viac ako 1,5 mld. kusov túb. Hliníkové tuby Hliník je ako obalový materiál ideálny pre pouţitie v potravinárstve nakoľko je hygienický, netoxický a uchováva vôňu baleného produktu. Hliník je taktieţ najľahší s obalových materiálov schopných poskytnúť spomínané vlastnosti, a tak šetrí suroviny ako aj energetické zdroje potrebné na výrobu obalov. Hliníkové obalové materiály ponúkajú v porovnaní s konkurenčnými materiálmi viacero špecifických predností. Majú vysoký stupeň odolnosti voči korózii a poskytujú nepriepustnú kovovú bariéru voči svetlu, UV ţiareniu, vodnej pare, mastným látkam ako aj kyslíku či mikroorganizmom. Významnou výhodou je recyklovateľnosť. Hliníkové tuby sú jemné kovové obaly na pastovité výrobky a jemné viskózne kvapaliny, ktoré sa pouţívajú pre balenie výrobkov v kozmetickom, potravinárskom, farmaceutickom a chemickom priemysle. Laminátové tuby Jedným zo stupňov vývoja túb sú laminátové tuby. Jemnejšia štruktúra materiálu, z ktorej sú vyrábané, ich predurčuje najmä na balenie kozmetických výrobkov resp. náplní s vyšším obsahom prchavých látok. Bariéru proti ich prenikaniu tvorí hliníková alebo PE fólia vloţená medzi vnútorným a vonkajším polyetylénovým obalom tuby. Tuby z laminátovej fólie s bariérou ABL 36

37 Bariéru proti úniku prchavých zloţiek z náplne a proti okysličovaniu náplne tvorí hliníková fólia, ktorá je súčasne nosičom nalaminovaných vrstiev plastických hmôt. Uvedená bariérová vlastnosť je výhodou laminátových túb oproti tubám z plastických hmôt (PE), ktoré túto vlastnosť nemajú. Tuby z laminátovej fólie s bariérou PBL (EVOH) Bariéru proti úniku prchavých zloţiek z náplne a proti okysličovaniu náplne tvorí špeciálna plastická hmota EVOH. Výhody laminátových túb s bariérou PBL: plášť tuby sa po stlačení vracia do pôvodnej polohy tvarová pamäť, pouţité tuby sú úplne recyklovateľné, tuby je moţné vyrobiť aj v transparentnom prevedení. Predmetom činnosti podniku sú nasledovné body: kúpa tovaru za účelom jeho predaja konečnému spotrebiteľovi (maloobchod) v rozsahu voľných ţivností kúpa tovaru za účelom jeho predaja iným prevádzkovateľom ţivnosti (veľkoobchod) v rozsahu voľných ţivností výroba a odbyt hliníkových a laminátových obalov - túb sprostredkovanie obchodu v rozsahu voľnej ţivnosti reklamná a propagačná činnosť marketingové sluţby, marketingové a obchodné poradenstvo v rozsahu voľnej ţivnosti poţičiavanie zariadení, strojov a dopravnej manipulačnej techniky prenájom hnuteľných vecí v rozsahu voľnej ţivnosti činnosť podnikateľských, organizačných a ekonomických poradcov montáţ, rekonštrukcia, údrţba nevyhradených zariadení ( ) Medzi hlavné konkurenčné podniky Tuba a.s. patria: Tubex, a. s. (SK) All Tub, a. s. (CZ) Zálesí, a. s (CZ) Betts (PL) Opakomet, a. s. (PL) 37

38 Metra Metal (HU) Piko Pack (HU) Szenna Pack (HU) Analýza SWOT Tuba a.s. je spoločnosť, ktorá sa zaoberá výrobou túb na kvapalné produkty v kozmetickom, potravinárskom, farmaceutickom a chemickom priemysle. Medzi hlavné silné stránky spoločnosti patrí niekoľkoročná tradícia a skúsenosti vo výrobe v danom strojárenskom odvetví, v ktorom firma podniká. Ďalšou silnou stránkou sú dlhodobý odberatelia a konkurencieschopné ceny, ktorými firma disponuje. Slabými stránkami sú najmä nedobudovaná infraštruktúra a priemyselný park, nadbytočnosť zastaraných strojov a zariadení a absentujúce inovačné a rozvojové stratégie. Najvýznamnejšími príleţitosťami firmy sú hlavne nové východné trhy, výhodná geografická poloha a malá konkurencia v rámci SR. Hrozbami sú najmä rastúca konkurencia v okolitých štátoch, výrobcovia z Ázie a východnej Európy s nízkou cenou pracovnej sily, relatívne malé mnoţstvo zákazníkov, závislosť na jednom odberateľovi a nedostatočná infraštruktúra. V nasledujúcej tabuľke sú zhrnuté silné a slabé stránky spoločnosti a prípadné hrozby a príleţitosti na druhej strane. Tabuľka 4 Analýza SWOT Silné stránky Príležitosti tradícia dobré meno firmy dlhoročné skúsenosti pozícia na trhu kvalitné výrobky jedná sa o malú firmu môţe tak rýchlejšie prijímať rozhodnutia informačné systémy pre malé organizácie, moţnosť získania dotácií a eurofondov na inovácie získanie veľkého odberateľa v Európe účasť na výstavách a veľtrhoch 38

39 a realizovať zmeny jediný výrobca v SR výroba vlastných túb moţnosti grafiky a dekorácie túb veľkí odberatelia z odvetvia farmaceutiky a kozmetiky (odolní voči kríze) výhodná poloha z oblasti logistiky know-how celosvetová pôsobnosť firmy Slabé stránky administratíva, malá kapacita strojov zastarané stroje a zariadenia portfólio zákazníkov relatívne vysoké fixné náklady región so slabým rozvojom a nedobudovanou infraštruktúrou prenikanie na ďalšie európske trhy Hrozby úrady, neplnenie záväzkov, konkurencia v Poľsku, Českej republike trvalý tlak na zníţenie cien dekorácia nebude dostačujúca (bude treba nakúpiť ďalšie modernejšie stroje) mena starnúca technológia rast cien vstupných surovín rast cien energií rast cien miezd v hospodárstve Zdroj: vlastné spracovanie Podľa analýzy SWOT by sa mala firma zamerať na ofenzívno rozvojovú stratégiu, a to najmä udrţaním silných stránok zároveň s vyuţívaním príleţitostí, ktoré sa firme naskytujú. Prvoradým zámerom spoločnosti by malo byť zníţenie závislosti na veľkých odberateľoch a zároveň zvýšiť počet celkových zákazníkov. Napriek tomu, ţe sa firma nachádza v priaznivom podnikateľskom prostredí, mala by sa zamerať na nový 39

40 cieľový segment, nakoľko má dnes len siedmich významných veľkých odberateľov. To sa dá povaţovať za hlavný slabú stránku spoločnosti. V jej záujme by malo byť zefektívňovanie výroby a rozširovanie dizajnérskych i vývojových aktivít v inovácií svojich ponúkaných produktov. Snahou spoločnosti by malo byť zaistenie stability do budúcna, a to najmä zníţením závislosti na veľkých odberateľoch. Preto by sa mala usilovať rozširovať svoju klientelu. Mala by sa zameriavať na dobré vzťahy s odberateľmi, dodacie podmienky a naďalej sa snaţiť poskytovať kvalitné produkty, čím si zvýši konkurencieschopnosť na trhu, ako aj získa viac zákazníkov. 2.2 Proces tvorby plánu v podmienkach spoločnosti Tuba a.s. Tvorba obchodno-finančného plánu popisuje vecný, formálny a časový harmonogram prípravy základného ročného plánu spoločnosti, slúţiacemu k porovnávaniu so skutočnosťou a revidovaného obchodno-finančného plánu Tuba a.s. Stanovuje východiská pre zostavenie plánu, štruktúru obchodno-finančného plánu s popisom plánovacieho procesu, termíny a zodpovednosti za jednotlivé oblasti. Predbeţné termíny pre základného časového harmonogramu je október predchádzajúceho roka a REF 1 je marec daného roka a REF 2 je jún daného roka. Z časového hľadiska sú v podniku dva typy plánov: Dlhodobý plán v podniku sa plánuje na obdobie piatich rokov, a to na jeden aktuálny rok plus štyri nasledujúce roky. Krátkodobý plán predstavuje plán na obdobie jedného roka a kratšieho obdobia, a to mesačne alebo štvrťročne. V oboch časových plánoch sa tvorí plánovaná výsledovka, v podobnej štruktúre pre dlhodobý ako aj pre krátkodobý plán. Podľa organizačnej štruktúry pozná podnik dva typy plánovania: Strategické plánovanie jeho výstupom je dokument, ktorý obsahuje všetky čiastkové plány a stratégie Operatívne plánovanie operatívne sa plánujú vnútropodnikové rozpočty oddelení a podnikový rozpočet. 40

41 2.2.1 Štruktúra finančného plánu Obchodno-finančný plán Tuba a.s. je spracovaný v definovanej štruktúre v danom roku podľa jednotlivých mesiacov a nasledujúce dva roky v ročnom vyjadrení. Obsahom obchodno-finančného plánu sú nasledovné body: Komentár - východiská a predpoklady pre tvorbu obchodno-finančného plánu (výmenné kurzy, ceny a pod.), a očakávané skutočnosti daného roku ktoré významne ovplyvnia plánované ekonomicko-hospodárske výsledky oproti beţnému obdobiu ekonomicko-hospodárske výsledky oproti beţnému obdobiu (napríklad zmeny v organizačnej štruktúre, úvery a pôţičky, investície a pod.) Hlavné ukazovatele KPI Výkaz ziskov a strát Súvaha Cash flow Pracovníci a mzdové náklady Stratégia Priebeh tvorby obchodno-finančného plánu v podniku Tuba a.s. je znázornený na obrázku 4. V prvom kroku na základe inštrukcií a poţiadaviek pre tvorbu obchodno-finančného plánu firma zabezpečí distribúciu interných oznámení, ktoré obsahujú podklady na vypracovanie čiastkových plánov, vrátane termínu predloţenia nasledujúcich plánov : plán predaja & spread plán nákladov na marketingovú a reklamnú činnosť plán logistiky plán investícií plán opráv a údrţby personálny plán plán vzdelávania Nasledujúcim krokom je spracovanie čiastkových plánov a kompletizácia obchodnofinančného plánu za spoločnosť. 41

42 Obrázok 4 Tvorba finančného plánu Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov spoločnosti 42

43 Pracovníci zodpovední za čiastkové plány sú povinní tieto plány prerokovať a následne ich v definovanej štruktúre a forme predloţí. Jednotlivé plány sa zosumarizujú a vytvorí sa návrh obchodno-finančného plánu. V treťom kroku sa následne tento návrh predloţí na pripomienkovanie vedeniu spoločnosti a vedúcim pracovníkom, ktorí vyjadria pripomienky k návrhu. Pripomienky sa do návrhu zapracujú a takto upravený návrh sa predloţí vedeniu spoločnosti. Ak sú hlavné ukazovatele v súlade s cieľmi spoločnosti vkladajú sa do HFM (Hyperion Financial Management), ak nie, vráti sa späť k pripomienkam a návrhom. V štvrtom kroku sa odsúhlasený obchodno-finančný plán sa importuje do HFM v presne stanovenom termíne a následne firma vykoná konsolidáciu. Ďalším krokom je schválenie obchodno-finančného plánu. Skonsolidovaný obchodno-finančný plán predkladá spoločnosť na schválenie na schôdzi výboru. Po schválení sa plán distribuuje na jednotlivé oddelenia v elektronickej podobe a archivuje v databáze Plnenie plánov a kontrola Kontrola je popri koordinácií plánovacieho procesu ďalším dôleţitým krokom v napĺňaní efektívneho plánovania a motivácie podniku. Koordinácia plánovania a rozpočtovania v podniku Tuba a.s. je v náplni finančného controllingu. V organizačnej štruktúre nie je controlling samostatným útvarom, ale je súčasťou finančného oddelenia. Finančná kontrola sa v podniku Tuba a.s. vykonáva porovnaním plánov a rozpočtov s dosiahnutými hodnotami predchádza činnosti, pri ktorej sa získavajú dáta a príslušné informácie o skutočných hodnotách, nazývaných aj tzv. Reportingy. Takýto reporting sa v podniku vypracováva pravidelne kaţdý mesiac. Jeho obsahom sú odchýlky od plánov a rozpočtov a následné návrhy a hodnotenia za dané obdobie. Reporty slúţia na sledovanie odchýlok aktuálnych dát oproti plánu, poprípade iného časového úseku. Klasické zloţenie stĺpcov vyzerá nasledovne: 43

44 Tabuľka 5 Tabuľka reportu Plán Skutočnosť Odchýlka % minulý rok Suma za rok Zdroj: vlastné spracovanie V prvom stĺpčeku máme plán, v ďalšom skutočnosť, ďalej sledujeme koľko percent firma plní z plánu, aké boli hodnoty v rovnakom období minulého roku a aké sú hodnoty oproti rovnakému obdobiu minulého roka vyjadrené v percentách. Firma Tuba a.s. vypracováva interný a externý reporting. Externý reporting sa dá rozumieť aj ako vypĺňanie údajov pre štatistický úrad a iné hlásenia. Pre firmu je smerodajný interný reporting, nakoľko sa orientuje na vnútorné prostredie podniku. Je to proces veľmi zásadný a môţeme ho zhrnúť do nasledovných krokov: zber relevantných dát transformácia do vhodných databáz analýza dát vytváranie reportov distribúcia reportov 2.3 Finančný plán na rok 2011 Pre krátkodobé finančné plánovanie sme pouţili dáta spoločnosti Tuba a.s. pre zvolený rok V rámci finančného plánovania v podniku neexistuje plán cash-flow. Finančné plánovanie a rozpočtovanie sledovaného podniku je nástrojom pre riadenie hospodárskeho výsledku. Spoločnosť si plánuje hospodársky výsledok, rozpočet nákladov a výnosov, predaja, spotreby, zásob, marketingu a personálny plán. Kaţdý plán je vypracovaný v mesačných intervaloch a jeho kontrola prebieha na konci kaţdého mesiaca. Pre bliţšiu analýzu finančného plánu sa zameriame na plánovanie a kontrolu hospodárskeho výsledku a rozpočtu nákladov a výnosov. Plán hospodárskeho výsledku za jednotlivé mesiace v roku 2011 zobrazuje nasledujúca tabuľka. 44

45 Tabuľka 6 Plán hospodárskeho výsledku na rok 2011 (tis. ) Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov spoločnosti Zmeny vo výške plánovaného hospodárskeho výsledku sú graficky znázornené v grafe č.1. Najväčší prepad v plánovaní je vidieť za mesiac júl. V tomto období má firma plánovanú celozávodnú dovolenku, ktorá trvá dva týţdne. Počas tejto dovolenky sa zastavuje celková výroba a vykonávajú sa iba opravy strojov a strojárenských zariadení a údrţba. Podnik s nízkymi príjmami vopred počíta a preto sú celkové trţby naplánované niţšie o takmer polovičnú sumu voči ostatným obdobiam. Podobne by sa dal vysvetliť rapídny pokles hospodárskeho výsledku na konci roka za mesiac december, kedy sa počíta s nadmerným čerpaním dovoleniek a výroba sa nerealizuje naplno. 45

46 Graf 1 Plán hospodárskeho výsledku na rok 2011 (tis. ) Zdroj: vlastné spracovanie Nasledujúca tabuľka obsahuje kumulatívne číselné údaje výšky hospodárskeho výsledku za jednotlivé mesiace. Tabuľka 7 Kumulatívny plán hospodárskeho výsledku na rok 2011 (tis. ) 46

47 Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov spoločnosti V grafe 2 pozorujeme, ţe plánovaný hospodársky výsledok, aţ na spomínaný siedmy mesiac, klesá priamo úmerne, nakoľko je hospodársky výsledok plánovaný v rozmedzí od 18 tis. do -50 tis.. Plán celkového hospodárskeho výsledku za rok 2011 je teda -458 tis.. Graf 2 Kumulatívny plán hospodárskeho výsledku na rok 2011 (tis. ) 47

48 Zdroj: vlastné spracovanie Skutočné hodnoty sú zosumarizované v tabuľke 8. Pre lepšie porovnanie je hospodársky výsledok spracovaný na mesačnej báze. Dalo by sa povedať, ţe na základe plánu hospodárskeho výsledku, ktorý je znázornený v grafe 1, firma plánuje s pesimistickým výhľadom do budúcna. Skutočné hodnoty, ktoré vidíme v nasledujúcej tabuľke však nie sú natoľko negatívne ako hovorí plán. V porovnaní so zostaveným ročným plánom sa spoločnosti aţ nadmieru darilo a nedosahovala takmer ţiadne, alebo len dočasné mínusové hodnoty. Celkový hospodársky výsledok za rok 2011 vykazuje firme stratu -16 tis.. Treba však povedať, ţe firma disponuje s oveľa vyšším kapitálom, ktorý neustále investuje a vyuţíva najmä na nákup nových strojov a zariadení, čím zvyšuje efektivitu práce a svoj vlastný know - how. Pre porovnanie sa výška mínusového hospodárskeho výsledku rovná jednému nákupu materiálu hliníka, ktorý sa pri výrobe spotrebuje pribliţne za jeden týţdeň. Výsledná strata sa teda dá povaţovať za zanedbateľnú čiastku. Tabuľka 8 Hospodársky výsledok za rok 2011 (tis. ) 48

49 Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov spoločnosti Nasledujúci graf porovnáva plánované hodnoty spoločnosti Tuba a.s. za rok 2011 so skutočnými hodnotami, ktoré boli zaznamenávané na mesačnej báze. Rozdiely medzi plánovanými hodnotami hospodárskeho výsledku a reálnymi číslami sú pomerne veľké. Aţ na dva prípady je plánovaný hospodársky výsledok v mínusových hodnotách. Za mesiac august boli plánované hodnoty v pluse, no napriek tomu sa nepribliţovali skutočným hodnotám. Najväčší rozdiel medzi plánom a skutočnosťou bol zaznamenaný v mesiacoch máj a september. V máji bol plánovaný hospodársky výsledok 7,9 tis. a v skutočnosti bola firma v zisku 77 tis.. To je takmer 11-násobný rozdiel plánu voči skutočnostiam. Druhý najväčší rozdiel bol zaznamenaný v mesiaci september. Graf 3 Plán a skutočnosť hospodárskeho výsledku za rok 2011 (tis. ) 49

50 Zdroj: vlastné spracovanie V ďalšej časti sa zameriame na analýzu plánov a skutočností nákladov a výnosov spoločnosti. Na mesačnej báze je v podniku Tuba a.s. vypracovávaný výkaz výnosov a nákladov. Ten je spolu s výkazom hospodárskeho výsledku prezentovaný na pravidelnom stretnutí vedenia spoločnosti. Graf 4 Plán rozpočtu nákladov a výnosov na rok 2011 (tis. ) 50

51 Zdroj: vlastné spracovanie V grafe 4 je vidieť, ţe za kaţdý mesiac si Tuba a.s. plánuje vyššie náklady ako výnosy, čo vysvetľuje spomínaný negatívny plánovaný hospodársky výsledok za rok Skutočné hodnoty nákladov a výnosov na mesačnej báze znázorňuje nasledujúca zjednodušená tabuľka. Tabuľka 9 Náklady a výnosy za rok 2011(tis. ) Zdroj: vlastné spracovanie podľa interných materiálov spoločnosti 51

52 Na rozdiel od grafu 4, ktorý ukazuje plánované náklady a výnosy, je graf 5 so skutočnými hodnotami opačný a znázorňuje, ţe aţ na tri výnimky v kaţdom mesiaci firma vykazovala výnosy vyššie ako náklady. Graf 5 Náklady a výnosy za rok 2011 (tis. ) Zdroj: vlastné spracovanie Nasledujúce grafy porovnávajú vývoj nákladov a výnosov. Podľa grafu 6 môţeme usúdiť, ţe firma si náklady plánuje s relatívnou presnosťou. Väčšie odchýlky pozorujeme v mesiacoch marec a máj, kedy došlo k neplánovanej investícií. Firma získala 50%-nú dotáciu z eurofondov na nákup nových strojov a zariadení, preto investovala svoj kapitál do nákupu. V ostatných mesiacoch boli náklady podniku niţšie ako sa očakávalo, teda sa opäť potvrdilo, ţe firma hospodárila lepšie ako pôvodne plánovala. Presnosť plánovania nákladov s odchýlkou menšou ako 3% sledujeme iba pri 4 mesiacoch. Pri ostatných mesiacoch boli odchýlky väčšie a to aţ do 12%. 52

53 Graf 6 Porovnanie plánovaných a skutočných nákladov Zdroj: vlastné spracovanie Presnosť plánu príjmov, ako ukazuje graf 7, je pri šiestich mesiacoch s odchýlkou do 3%. Najvyššie príjmy firma vykázala v mesiaci máj, kedy predala materiál za 19 tis. aby vykryla náklady na nakúpené stroje a zariadenia. Graf 7 Porovnanie plánovaných a skutočných výnosov Zdroj: vlastné spracovanie 53

54 Údaje a poloţky finančného plánu s priamym charakterom boli prevzaté podľa spoločnosti Tuba a.s., a to z toho dôvodu, ţe vychádzajú z predbeţných kalkulácií zákaziek a ich presnosť je pomerne dostačujúca. 2.4 Návrh tvorby krátkodobého finančného plánu v Tuba a.s. Nasledujúca časť tejto diplomovej práce sa zameriava na návrh krátkodobého plánu, teda finančného plánu na jeden rok. Návrh plánu vychádza z reálnych číselných údajov podniku a zahŕňa detailnú aplikáciu hodnôt pre výrobky, ktoré firma vyrába. Jednotlivé rozpočty sú zostavované kvartálne pre lepšiu prehľadnosť. Spoločnosť Tuba a.s. vyrába dva typy túb, a to laminátové tuby (LTT) a hliníkové tuby (ALT). Zameriame sa teda na výrobu dvoch výrobkov, ktorých technická jednotka je udávaná v tisícoch kusov. Ročný očakávaný predaj hliníkových túb by mal predstavovať tis. kusov pri predajnej cene 52,7 za kus. Plánované trţby by tak mali dosahovať Ročný očakávaný predaj laminátových túb je tis. kusov. Pri predajnej cene 87,6 za technickú jednotku by mali celkové trţby tvoriť Ročné trţby za obidva výroby celkovo tvoria Tabuľka 10 Rozpočet predaja pre rok končiaci Položka Očakávaný predaj AT tuby Očakávaný predaj LT tuby Predajná cena AL za 1000 ks Predajná cena LT za 1000 ks Trţby za AL Trţby za LT Celkové trţby Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok tis. Ks tis. Ks EUR 52,7 52,7 52,7 52,7 52,7 EUR 87,6 87,6 87,6 87,6 87,6 EUR EUR EUR Odhadovaný počet kusov na výrobu môţeme vidieť v tabuľke rozpočtu výroby. Pri laminátových tubách je výroba konštantná po celý rok, nepredpokladáme preto potrebu výroby kusov navyše a očakávaný predaj sa teda rovná mnoţstvu potrebnému vyrobiť. Ročne potrebujeme vyrobiť tis. kusov hliníkových túb a tis. kusov laminátových túb. Konkrétne hodnoty rozpočtu výroby zobrazuje nasledujúca tabuľka. 54

55 Tabuľka 11 Rozpočet výroby pre rok končiaci Položka Očakávaný predaj AT tuby Očakávaný predaj LT tuby + konečný stav zásob AL (20% z predaja Qn+1) + konečný stav zásob LT (20% z predaja Qn+1) Celkové potrebné kusy AL Celkové potrebné kusy LT - Počiatočný stav zásob AL - Počiatočný stav zásob LT Potrebné vyrobiť AL ks Potrebné vyrobiť LT ks Zdroj: vlastné spracovanie Na výrobu hliníkových túb sú potrebné kaloty, uzávery a lak. Pri plánovanej výrobe túb za jeden kvartál je tak potrebných kg kalotov, tis. uzáverov a kg laku. Konečný stav materiálu tvorí 10% z Q n+1 budúceho kvartálu. Celkové náklady na priamy materiál tvoria náklady na kaloty vo výške 3 za kilogram, uzávery 3,4 a lak 4,03 za kilogram. Na nasledujúce obdobie sa materiál nakupuje vo výške spotrebovaného materiálu a celková výroba tak zaznamenáva len nízke výkyvy. Tabuľka 12 Rozpočet priameho materiálu ALT pre rok končiaci Položka Potrebné vyrobiť AL ks celkova spotreba priameho materialu kaloty celkova spotreba priameho materialu uzaver TAL celkova spotreba priameho materialu lak + konečný stav materiálu kaloty (10% spotreby Qn+1) + konečný stav materiálu uzaver TAL (10% spotreby Qn+ + konečný stav materiálu lak (10% spotreby Qn+1) potrebný materiál kaloty potrebný materiál uzáver potrebný materiál lak počiatočný stav materiálu kaloty počiatočný stav materiálu uzáver počiatočný stav materiálu lak nákup materiálu kaloty nákup materiálu uzáver nákup materiálu lak náklady na priamy materiál kaloty (3 za kg) náklady na priamy materiál uzáver (3,4 za tis. Ks) náklady na priamy materiál lak (4,03 za kg) celkové náklady na priamy materiál AL Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok tis. Ks tis. Ks tis. Ks tis. Ks , ,6 tis. Ks tis. Ks , ,6 tis. Ks tis. Ks , ,6 tis. Ks tis. Ks TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok tis. Ks kg tis. Ks kg kg 34793, , , ,6 tis. Ks 4935, kg 5131,4 4825,7 4949, kg tis. Ks 53335, kg 54720, , , kg 39977, , , , ,9 tis. Ks kg , kg tis. Ks 49495, kg 49964, , , , tis. 1183, ,88 926, , ,04 tis. 168, , , , ,103 tis. 201, , , , ,918 tis. 1553, , , , ,06 55

56 Na výrobu laminátových túb sú potrebné laminát, krčky a uzávery. Pri plánovanej výrobe túb za jeden kvartál potrebujem m 2 laminátu, 6030 tis. kusov krčkov a 6000 kusov uzáverov. Keďţe výroba tohto druhu výrobku je po celý rok konštantná, výška spotreby, nákupu a zásob sa nemení. Celkové hodnoty nákladov tvoria za kaţdý kvartál 379, 279 tis.. Tabuľka 13 Rozpočet priameho materiálu LTT pre rok končiaci Položka TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok Potrebné vyrobiť LT ks tis. Ks celkova spotreba priameho materialu laminat m celkova spotreba priameho materialu krčok tis. Ks celkova spotreba priameho materialu uzaver LT tis. Ks konečný stav materiálu laminat (10% spotreby m , , , konečný stav materiálu krčok (10% spotreby Qtis. Ks konečný stav materiálu uzaver LT (10% spotretis. Ks , potrebný materiál laminát m potrebný materiál krčok tis. Ks potrebný materiál uzáver tis. Ks , počiatočný stav materiálu laminát m , , , počiatočný stav materiálu krčok tis. Ks počiatočný stav materiálu uzáver tis. Ks ,3 600 nákup materiálu laminát m nákup materiálu krčok tis. Ks nákup materiálu uzáver tis. Ks ,3 6002, náklady na priamy materiál laminát (2,65 za m2) tis. 286,94 283, , , ,07 náklady na priamy materiál krčok (5,97 za tis.ktis. 35, , , , ,996 náklady na priamy materiál uzáver (9,39 za tis. Ktis. 56,34 56,34 56, , ,388 celkové náklady na priamy materiál LT tis. 379, ,22 376, , ,46 Zdroj: vlastné spracovanie Rozpočet za celkovú výrobu oboch typov výrobkov za rok 2011 znázorňuje nasledujúca tabuľka. Tabuľka 14 Rozpočet priameho materiálu ALT a LTT pre rok končiaci Položka Celkové priame náklady Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok tis. 1932, , , , ,52 Odhadovaný čas priamej práce na tis. kusov je pri hliníkových tubách 1,1 hodiny a pri laminátových tubách 1,4 hodiny. Sadzba priamej práce tvorí pri hliníkových tubách 7,5 a laminátových 6,8. Celkové náklady firmy na priamu prácu tak predstavujú za rok Hodinová sadzba na priamu prácu hliníkových výrobkov je vyššia, nakoľko ich 56

57 výroba podlieha zloţitejšiemu procesu a práca pri ich výrobe je náročnejšia. To sa potom odzrkadľuje aj vo vyšších celkových nákladoch na priamu prácu. Konkrétne číselné údaje zobrazuje nasledujúca tabuľka. Tabuľka 15 Rozpočet priamej práce pre rok končiaci Položka Očakávaná výroba AL (tab. 2) Očakávaná výroba LT (tab. 2) Spotreba priamej práce hodín na 1000 ks AL Spotreba priamej práce hodín na 1000 ks LT Celková spotreba priamej práce hodín AL Celková spotreba priamej práce hodín LT Celková spotreba priamej práce hodín Hodinové náklady na priamu prácu AL Hodinové náklady na priamu prácult Celkové náklady na priamu prácual Celkové náklady na priamu prácult Celkové náklady na priamu prácu Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok tis. Ks tis. Ks hod. 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 hod. 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 hod , , , hod , ,2 hod , , , ,5 7,5 7,5 7,5 7,5 6,8 6,8 6,8 6,8 6, , Sadzba variabilnej výrobnej réţie je 1,57 na jednu hodinu priamej práce. Náklady na fixnú výrobnú réţiu sa nemenia a sú konštantné za všetky kvartály. Rozpočet celkovej výrobnej réţie za rok je Tabuľka 16 Rozpočet výrobnej réžie pre rok končiaci Položka Celková spotreba priamej práce hodín (tab. 4) Sadzba variabilnej výrobnej réţie za hod. Náklady variabilnej výrobnej réţie Náklady fixnej výrobnej réţie Celková výrobná réţia Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok hod 62149, , , ,57 1,57 1,57 1,57 1, , , , Variabilná a správna réţia je pri hliníkových tubách 0,8 na tisíc vyrobených kusov a pri laminátových tubách 1,1 na tisíc kusov. V druhom kvartály vidíme vysoké sumy za reklamu, ktoré sú dôsledkom konania dňa otvorených dverí a firma má v pláne prenajať si reklamnú plochu. Mzdy manaţmentu a tieţ robotníkov v druhom a štvrtom kvartály vyššie, nakoľko sa počíta s tým, ţe zamestnanci dostanú 13. a 14. plat. Daň z nehnuteľností je platená v prvom štvrťroku. Celkové ročné prevádzkové a správne náklady tvoria

58 Tabuľka 17 Rozpočet prevádzkových a správnych nákladov pre rok končiaci Položka Očakávaný predaj ks AL (tab. 1) Očakávaný predaj ks LT (tab. 1) Variabilné prevádz. a správne náklady na AL 1000 ks Variabilné prevádz. a správne náklady na LT 1000 ks Celkové variabilné prevádz. a správne náklady AL Celkové variabilné prevádz. a správne náklady LT Celkové variabilné prevádz. a správne náklady Reklama Mzdy manaţmentu 13. a 14. plat robotníci Poistné Daň z nehnuteľností Celkové fixné prevádzkové a správne náklady Celkové prevádzkové a správne náklady Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 Rok tis. Ks tis. Ks ,8 0,8 0,8 0,8 0,8 1,1 1,1 1,1 1,1 1, , , , Ďalšia tabuľka znázorňuje plán peňaţných príjmov a výdavkov. Celkové peňaţné príjmy za rok tvoria 11910,31 tis.. 80% pohľadávok prijme v danom kvartály a zvyšných 20% aţ v nasledujúcom štvrťroku. Peňaţné výdavky firma uhrádza 65% v štvrťroku, v ktorom ich nakúpila a zvyšných 35 % platieb realizuje aţ v nasledujúcom štvrťroku. Konečný peňaţný stav je súčtom počiatočného peňaţného stavu a celkových peňaţných príjmov od ktorého sa odpočítajú celkové peňaţné výdavky vo výške 11897,28 tis.. Celkovo je podnik na konci kalendárneho roka v pluse 13,02 tis.. Tabuľka 18 Rozpočet peňažných príjmov a výdavkov pre rok končiaci

59 Zdroj: vlastné spracovanie V nasledujúcej tabuľke je znázornená plánovaná finančná bilancia spoločnosti. 2.5 Porovnanie plánov rozpočtov Po kompletnej analýze rozpočtov sledovanej spoločnosti a nášho zostaveného plánu porovnávame príjmovú, výdavkovú časť a celkový hospodársky výsledok podniku. Pre lepšie porovnanie sme mesačné údaje spoločnosti Tuba a.s. zhrnuli do kvartálov. Následne nám vyšli nasledovné skutočnosti: Tabuľka 19 Porovnanie skutočnosti s plánom a navrhovaným plánom Položka Plánované príjmy Tuba a.s. Skutočné príjmy Návrh príjmov Plánované výdavky Tuba a.s. Skutočné výdavky Návrh výdavkov Plán Tuba a.s. Skutočnosť HV Návrh plánu Zdroj: vlastné spracovanie TJ Q1 Q2 Q3 Q4 ROK tis tis tis tis tis tis tis tis tis Z tabuľky je zrejmé, ţe spoločnosť Tuba a.s. ukončila hospodársky rok 2011 so stratou Túto sumu však môţeme povaţovať za zanedbateľnú vzhľadom na niekoľkonásobne prevyšujúci ročný obrat spoločnosti. Plán spoločnosti bol nastavený na tis. a nami navrhovaný hospodársky výsledok bol v pluse 13 tis.. 59

60 Graf 8 Plánované príjmy, skutočné príjmy a návrh plánu za jednotlivé kvartály Zdroj: vlastné spracovanie V grafe môţeme vidieť ţe návrh príjmov je v prvom a poslednom kvartály lepšie navrhnutý vzhľadom na skutočnosť ako plán spoločnosti Tuba a.s. V druhom a tretom kvartály navrhnutý plán len málo zaostáva za plánom spoločnosti Tuba a.s. vzhľadom k skutočným príjmom za jednotlivé kvartály. Graf 9 Plánované výdavky, skutočné výdavky a návrh plánu za jednotlivé kvartály Zdroj: vlastné spracovanie 60

61 V predchádzajúcom grafe sú znázornené plánované, skutočné a navrhnuté výdavky za jednotlivé kvartály roku Z grafu je zrejmé, ţe navrhované výdavky sú oproti plánovaným výdavkom spoločnosti v prvom a tretom kvartáli lepšie navrhnuté ako naplánovala spoločnosť vzhľadom ku skutočným výdavkom za prislúchajúce kvartály. V štvrtom kvartály nie je rozdiel medzi plánovanými a navrhovanými výdavkami, naopak v druhom kvartály spoločnosť Tuba a.s. lepšie ako navrhovaný plán výdavkov. Graf 10 Plánovaný, skutočný hospodársky výsledok a návrh plánu za jednotlivé kvartály Zdroj: vlastné spracovanie Graf 10 znázorňuje naplánovaný, skutočný a navrhnutý hospodársky výsledok za štyri kvartály roku. V prvých troch kvartáloch hospodárskeho roku 2011 je navrhovaný plán lepšie zostavený vzhľadom ku skutočnému hospodárskemu výsledku. V poslednom kvartály sme neočakávali ţe hospodársky výsledok klesne aţ na Tento pokles mohol byť spôsobený tým, ţe zamestnanci dostali 14. plat aj napriek nepriaznivému vývoju vo firme. Pokles mohol byť spôsobený aj braním dovolenky cez vianočné sviatky a tým pádom aj niţšou výrobou. 61

62 Graf 11 Porovnanie ročných príjmov a výdavkov Zdroj: vlastné spracovanie Porovnanie celkových ročných príjmov a výdavkov je znázornené v grafe 11. Z grafu je zrejmé ţe návrh plánu je výdavkov je bliţšie ku skutočným ročným výdavkom ako plán spoločnosti, naopak takmer presne spoločnosť naplánovala celkové ročné príjmy. Graf 12 Porovnanie ročného hospodárskeho výsledku Zdroj: vlastné spracovanie 62